ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE

FACULTATEA DE COMERŢ - ADMINISTRAREA AFACERILOR ÎN TURISM

STUDIU DE CAZ
- Continental Hotels -

Masterand:
Moldoveanu Ioana
Neacşu Oana-Violeta
MAAT, an II, gr. 405

BUCUREŞTI, 2012
 Introducere

Continental Hotels reprezinta cel mai important grup hotelier romanesc, afirmatie sustinuta de
experienta pe piata hoteliera – din 1991, cand s-a infiintat societatea, dar si de serviciile oferite
oaspetilor nostri.
Initial, lantul hotelier Continental includea complexele hoteliere omonime din Bucuresti, Sibiu,
Cluj-Napoca, Tirgu-Mures si Constanta, insumand 403 camere, plus hotelul Continental din Timisoara,
care, desi a fost atribuit prin Hotarare de Guvern societatii Continental, nu a intrat niciodata efectiv in
lant.
Privatizata in intregime in anul 1995, SC CONTINENTAL SA a cunoscut o dezvoltare
exploziva, sustinuta de utilizarea eficienta a creditelor si a capitalurilor aduse de actionari insemnati.
Continental Hotels reprezinta optiunea perfecta pentru oaspetii ce doresc cazare de calitate in
cele mai importante orase din Romania, combinand intr-un mod deosebit de placut gazduirea
confortabila si serviciile ireprosabile intr-o atmosfera eleganta.
Deviza Continental Hotels este “Mai mult decat profesie: Pasiune” dorind sa ii asigure pe clienti
ca scopul lor este acela de a transforma timpul pe care-l petrece la ei in clipe memorabile, oferindu-le
cu toata pasiunea servicii la standarde internationale.
Continental Hotels detine proprietati in importante orase din Romania precum :
 Grand Hotel Continental *****: Bucuresti (inaugurat in 2009);
 Continental Forum ****: Arad, Oradea, Sibiu;
 Continental ***: Portile de Fier, Suceava, Timisu de Sus, Tirgu-Mures, Drobeta Turnu Severin;
 Hello Hotels **: Bucuresti;
 Ibis *** (prin contract de management cu grupul Accor): Bucuresti, Constanta, Sibiu.
Toate hotelurile sunt amplasate in centrul oraselor. Continental Hotels ofera facilitati atat pentru
oapetii de business, cat si pentru turistii de tip leisure: cazare, conferinte si evenimente, food &
beverage.
Misiunea companiei: Sa devina lideri de piata in turismul de business din Romania, prin investitii
sustinute, prin pregatirea permanenta a membrilor echipei, prin aplicarea standardelor de excelenta,
prin receptivitate fata de cerintele pietei.
Obiectivele companiei:
 sa aiba locatii in zonele cele mai dezvoltate ale tarii, oferind astfel acoperire la nivel national;
 sa acopere clasa economy, business si de lux;

2
  sa imbunatateasca permanent standardele de calitate a serviciilor;
 sa fie cunoscuti de catre membrii segmentului tinta, ca lant hotelier romanesc, nu numai pentru
serviciile oferite ci si datorita faptului ca au o oferta unica pe piata.
Continental Hotels este unul dintre cei mai puternici operatori de hoteluri de pe piata hoteliera
Romaneasca totodata si primul lant hotelier romanesc oferind servicii de calitate superioara atat
clientilor business cat si turistilor.
Radu Enache, proprietarul Continental, trăieşte pentru Continental Hotels şi resimte la intensitate
maximă toate problemele cu care se confruntă businessul său. Situaţia economică din ultima vreme nu
a fost una prielnică pentru dezvoltarea reţelei hoteliere controlate de Enache.
Proprietarul lanţului hotelier Continental este omul deciziilor de moment. Situaţia din ultima vreme
l-a forţat să ia decizii imediate. În momentul în care businessul tău este în joc, nu mai ai timp de gândit,
trebuie să acţionezi! Enache numeşte asta „reactivitate instantanee“. Zi şi noapte se uită pe cifre. A
redus din stocuri pentru a avea cât mai puţini bani blocaţi, a redus personalul de la 1.100 la 800 de
angajaţi, dar mai ales a stopat investiţiile în noile unităţi pe care le avea în plan. „Nu pot să mă arunc în
gol fără să văd marea“, îşi motivează el deciziile dureroase pe care a trebuit să le ia. Deşi avea în
buzunar 22 milioane de euro şi două autorizaţii de construcţie (pentru câte un hotel, unul la Timişoara
şi altul la Mărăşeşti), Enache a hotărât că e mai bine să aştepte vremuri mai puţin tulburi.
Lipsa de predictibilitate a mediului românesc de afaceri este cea care îl enervează cel mai mult.
Toate estimările pe care le-a făcut în momentul în care a întocmit bugetul pentru acest an se schimbă de
la o zi la alta. „Nu am de unde să ştiu cum reacţionează piaţa, cum se schimbă mediul macroeconomic.
Această impredictibilitate pentru mediul de afaceri este cumplită“, exclamă Enache, gândindu-se la un
viitor sumbru. Situaţia este critică în Capitală, unde turismul de business a fost grav afectat de criza
economică în condiţiile în care companiile au redus drastic bugetul alocat pentru călătorii. Iar în
Capitală, Enache este cel mai expus prin cele patru hoteluri pe care le operează (Grand Hotel
Continental, Ibis Parlament, Ibis Gara de Nord şi Hello).
De altfel, ultimul hotel deschis, Grand Hotel Continental, de cinci stele, „perla“ reţelei,
înregistrează un grad mediu de ocupare de circa 35%, sub estimările sale. Unitatea a fost deschisă la
finalul anului 2009, după o investiţie de circa opt milioane de euro. Continental Hotels este businessul
principal al familiei Enache. De altfel, este afacerea care a reunit toţi membrii ei. Soţia sa, Daniela
Mirea, este directorul de dezvoltare al reţelei şi iniţiatorul noilor branduri. Daniel Enache, fiul celor
doi, este şi el implicat în conducerea lanţului hotelier şi va primi moştenirea Continental Hotels în
momentul în care părinţii săi vor decide să se retragă.

3
 Descrierea situaţiei

Lantul hotelier Continental Hotels care opereaza 14 hoteluri pe piata romaneasca si care este
controlat de omul de afaceri Radu Enache, a rulat in anul 2011 afaceri mai mici cu 6% in lei fata de
cele din aceeasi perioada a anului precedent. Scaderea afacerilor l-a determinat pe omul de afaceri sa
opreasca angajarile, sa inghete majorarea salariilor si sa plateasca angajatii pe persoane fizice
autorizate.
"Cifra de afaceri a fost in scadere cu 6% fata de anul 2010 si cu 18% fata de estimarile bugetate", a
declarat omul de afaceri Radu Enache, fara a preciza valoarea absoluta a cifrei de afaceri din trimestrul
unu.
Hotelurile din lantul Continental cumuleaza 2.500 de camere clasificate de la doua stele la cinci
stele. Anul trecut, cele 14 hoteluri au rulat o cifra de afaceri de 21 de milioane de euro, in scadere cu
19% fata de anul anterior.
"Scaderea afacerilor a continuat si in primele luni ale anului acesta. Va fi foarte greu sa recuperam
pierderile si sa facem bugetul estimat pentru anul acesta, avand in vedere ca industria turismului va fi
ultima care va iesi din criza din cauza ca primele bugete care au fost taiate sunt cele cu deplasarile si
cazarea", a spus Enache.

Tarife "incomparabil" mai mici

Gradul mediu de ocupare al hotelurilor din lantul Continental a fost de 46% in primul trimestru al
anului 2011, nivel comparabil cu cel din aceeasi perioada a anului precedent.
"Pretul mediu pe camera este un cosmar, a fost chiar mai mic decat anul trecut", a precizat Enache
la finele anului 2011. Spre exemplu, la hotelul de cinci stele Grand Hotel Continental, singura unitate
de cinci stele pe care o controleaza Radu Enache, tariful mediu pe noapte este de 380 de lei (93 de
euro), in timp ce la hotelurile de patru stele din provincie tariful mediu pe noapte este de 180 de lei (44
de euro), iar la cele de trei stele este de 85 de lei pe noapte (21 de euro).
"Toate tarifele sufera modificari in jos cand incheiem contracte cu agentii de turism si alte
companii, acestea fiind diferite de tarifele afisate la receptie sau pe site-urile de rezervari", a spus
Enache. El a sustinut ca reactivitatea companiei la reducerea cifrei de afaceri a fost foarte buna. "Cu
toate acestea, poti sa tai din cheltuieli, dar intotdeauna vor exista cheltuieli fixe care nu te lasa sa treci
peste un anumit nivel. Problema cu care ne confruntam tine de perceptia oamenilor de afaceri, care nu
mai aloca acelasi buget pentru cazare si evenimente", a spus el.

4
 De la 1.100 de angajati la 730
Enache spune ca a inghetat angajarile, majorarea salariilor, bonusurile si a trecut managerii pe
contracte de management, iar o parte din angajati, pe persoana fizica autorizata. "10% din angajatii
companiei care aveau profesiuni liberale au trecut pe persoana fizica autorizata." Mai mult, numarul de
angajati a ajuns la 730 de oameni fata de 1.100 in 2010.
Pentru a face rost de bani, omul de afaceri a vandut in ultimii trei ani patru hoteluri prin contracte
de tip sale&lease back, in valoare de circa 35 de milioane de euro. Anul trecut a fost vandut hotelul de
doua stele Hello din Capitala catre Immorent, divizia de investitii imobiliare a grupului Erste, iar in
urma cu doi ani a vandut hotelul Ibis din Constanta. "Deocamdata nu mai vand nimic in sale&lease
back", a spus el.

Radu Enache şi GED Capital, la a doua încercare

După o pauză de cinci ani, fondul spaniol de investiţii GED Capital a reintrat în acţionariatul
Continental Hotels. Pentru a înţelege dezvoltarea viitoare a reţelei hoteliere controlate de antreprenorul
român Radu Enache e utilă o scurtă incursiune în istoria recentă a acționariatului Continental, presărată
cu multe similitudini. GED a controlat un pachet minoritar din companie încă din 1996. „Pe lângă
beneficiile financiare pe care le-a adus acest parteneriat, GED a fost artizanul dezvoltării reţelei”,
povesteşte Radu Enache. Zece ani mai târziu, spaniolii şi-au lichidat o parte din investiţiile locale.
Astfel, Enache şi-a răscumpărat cele 20 de procente care aparţineau GED. Însă, în continuare, avea
nevoie de susţinerea unui partener financiar. Aşa că a vândut o participaţie similară cu cea deţinută de
GED către fondul de investiţii PPF Investments, unul dintre cele mai importante organisme financiare
din Europa Centrală şi de Sud-Est (tranzacţia a fost finalizată în vara lui 2007).
Treptat, printr-o serie de majorări de capital, PPF a ajuns la o deţinere de 30% în cadrul companiei
care controlează Continental Hotels, participaţie pe care au vândut-o în acest an către spaniolii de la
GED – suma este confidenţială, însă Enache ne lasă să înţelegem că PPF şi-a recuperat suma investită
în aceşti ani în reţea. Mişcarea vine pe fondul lichidării portofoliului de afaceri pe care PPF îl deține
România – mai sunt prezenţi printr-o participaţie minoritară în cadrul Generali.
Fondul ceh s-a angajat să participe la finanţarea operaţiunilor de dezvoltare a reţelei. A existat chiar
şi un plan de investiţii foarte exact: între 135 şi 138 de milioane de euro ar fi trebuit investiţi până în
2011 pentru consolidarea portofoliului cu 3.800 de noi camere şi 16 hoteluri – trebuie să precizăm că
sumele necesare acestor investiţii urmau să fie atrase şi prin împrumuturi bancare.

5
 Potrivit declaraţiilor lui Radu Enache, investiţiile derulate până acum s-au ridicat la doar 48 de
milioane de euro. Banii au fost folosiţi pentru lucrări de modernizare ale hotelurilor deja existente,
pentru redeschiderea unităţii de cinci stele Grand Hotel Continental din Capitală şi pentru construcţia
noului concept de două stele Hello Hotels.
Apropo de planuri, în momentul lansării noului concept – în urmă cu trei ani –, Enache îşi anunţa
intenţia ca până în 2015 să dezvolte nu mai puţin de zece hoteluri sub brandul Continental la nivel
naţional. În prezent, există o singură unitate deschisă sub acest brand, în București.
Venirea crizei a modificat puţin planurile acţionarilor Continental sau cel puţin i-a făcut să devină
mai prudenţi. Pentru a evita pierderi considerabile, Enache a fost nevoit să aplice reduceri drastice de
costuri – a trebuit chiar să concedieze o treime din angajaţi. În plus, şi-a asigurat finanţarea
operaţiunilor printr-o serie de contracte de sale & lease back. Chiar şi acum plănuieşte să atragă fonduri
prin realizarea a două contracte de acest gen. „Prin sale & lease back, scad efortul financiar cu până la
24%. Sunt o foarte bună injecţie de fonduri”, mai spune omul de afaceri. A preferat să îşi direcţioneze
resursele financiare pentru extindere.
Radu Enache s-a crezut la adăpost de valul crizei dat fiind segmentul principal pe care operează –
hotelurile de trei stele. Însă reducerea tarifelor de către jucătorii de patru şi cinci stele cu mult sub 100
de euro i-a afectat încasările şi gradul de ocupare (în ţară practica un preţ mediu de 47 de euro). Este
mulţumit însă de activitatea Grand Hotel Continental, singura unitate de cinci stele din portofoliu care a
menţinut un grad de ocupare de 70% chiar şi în perioada de criză. Hotelul deschis în urmă cu doi ani a
necesitat un efort investiţional de circa opt milioane de euro.
Acum Enache are în buzunar autorizaţii de construcţie pentru trei noi hoteluri, la Timişoara, Tîrgu
Mureş şi Suceava. Cu toate acestea, preferă să aştepte revenirea sectorului ospitalităţii. Nu vrea să se
oprească doar la atât. Vrea să înceapă lucrul la o nouă unitate de două stele sub brandul Hello tot în
Bucureşti. „Ne uităm la zone aglomerate, cu acces la metrou”, afirmă Enache. Tot pentru a-şi ţine
foarte bine costurile sub control, omul de afaceri a optimizat proiectul, investiţia necesară fiind undeva
la 3,5 milioane de euro (comparativ, prima unitate Hello a necesitat o investiţie de peste patru milioane
de euro).
Dar pentru noile investiţii are nevoie de ajutorul noului partener. GED administrează fonduri de
investiţii care îşi plaseaza banii pe pieţele din Europa de Sud-Vest, Spania şi Portugalia, respectiv
Europa de Sud-Est, România şi Bulgaria. Politica investiţională vizează achiziţii de până la câteva zeci
de milioane de euro, în condiţiile în care fondul îşi propune să îşi maximizeze investiţia şi să-şi vândă
participaţia în termen de trei până la cinci ani de la intrarea sa într-o companie ca acţionar.

6
 Practic, spaniolii îşi completează portofoliul de turism, care mai cuprinde agenţia de turism Happy
Tour, agenţia Travel House, site-ul de rezervări online Paravion şi tour operatorul Prestige Tour –
acestea fac parte din strategia sa de a construi un jucător cu servicii integrate în turism.

Coşul rezervelor pentru acoperirea pierderilor se va goli la un moment dat

Lanţul hotelier nu a mai raportat profit din 2007, când înregistrase 2 milioane de lei profit (600.000
euro).
Întrebat de ZF cum se menţine pe linia de plutire lanţul pe care îl conduce, în condiţiile în care
pierderile înregistrate sunt de ordinul milioanelor de euro, Enache a explicat că de-a lungul activităţii
hotelurilor a constituit rezerve de câteva milioane de euro din capitalul social, dar şi din alte surse.
"Coşul se va goli însă la un moment dat, de aceea ne oprim cu investiţiile pentru că nu dorim să ne
expunem vreunui risc şi vrem să ne restructurăm datoriile."
Omul de afaceri susţine că gradul de îndatorare al grupului pe care îl conduce se ridică la 35% din
valoarea activelor, estimată de el la 520 de milioane de lei (130 mil. euro). Radu Enache a apreciat în
cadrul unui eveniment de aniversare a companiei pe care o conduce că proiecţiile făcute în urmă cu 20
de ani, când a pus bazele businessului hotelier, arătau 3.000 de camere în prezent în 24 de unităţi
hoteliere. În prezent însă omul de afaceri are cu peste 1.000 de camere mai puţin faţă de ţinta stabilită.
Dintre hotelurile sale clasificate de la două la cinci stele, profitabilitatea cea mai bună o are singura
unitate de două stele. "Face mult sens ca şi business hotelul de două stele Hello (30 de euro camera - n.
red.), care a înregistrat o marjă de profit de 55% anul trecut. Dacă ar trebui să dezvolt hoteluri pe timp
de criză, aş alege să construiesc multe hoteluri de două stele." Hotelul de două stele a operat la un grad
de ocupare de 60%, în timp ce unitatea de cinci stele Grand Hotel Continental din Capitală a avut în
medie doar 45% din camere ocupate anul trecut. El nu a dat informaţii legate de veniturile şi de
valoarea absolută a profitului la fiecare hotel.
Tendința vehiculată în plină criză - aceea că hotelierii vor investi în segmentul economy – se
adevereşte acum. "Dacă aş construi acum un hotel, cu siguranţă ar fi de două stele”, spune Radu
Enache, proprietarul Continental Hotels, una dintre cele mai mari rețele hoteliere din România. Omul
de afaceri, care nu demult (la sfârşitul lui 2009) a inaugurat boutique-ul de lux Grand Hotel
Continental, nu mai crede în piaţa de cinci stele.
Pentru anul 2012, Continental Hotels are o previziune optimistă: "Anul acesta ne-am propus o
politică de marketing şi promovare mai agresivă, promoţii şi o strategie tarifară care să acopere o paletă

7
mai largă de clienţi", a spus Enache. El a bugetat pentru anul în curs o creştere cu 10% a afacerilor, dar
şi trecerea pe profit.

Analiza problemei

Problema care se supune dicuţiei este aceea a pierderilor înregistrate de lanţul hotelier
Continental în ultimii 3 ani. Aceste pierderi s-au datorat în mare parte crizei economice dar întrebarea
care se pune este dacă strategiile adoptate au fost unele potrivite şi dacă adoptarea altor strategii ar fi
atenuat efectele crizei şi implicit pierderile.
Criza economico-financiara a afectat intreg mediul de business, insa cu forte si efecte diferite,
in functie de tipul de industrie. Piata hoteliera a fost afectata sever pe partea de eficienta operationala.
Competitia puternica dintre hoteluri s-a reflectat prin tarife mai mici, pachete speciale pentru a atrage
'mai multi clienti in paturi', cresterea gradului de ocupare si a pragului de profitabilitate.
Măsurile luate de Continental Hotels în vreme de criză au fost diverse: inghetarea angajarilor, a
salariilor si a bonusurilor, trecerea managerilor pe contracte de management, iar o parte din angajati, pe
persoana fizica autorizata, vânzarea a patru hoteluri prin contracte de tip sale&lease back, in valoare de
circa 35 de milioane de euro. De asemenea, fondul spaniol de investiţii GED Capital a reintrat în
acţionariatul Continental Hotels după o pauză de 5 ani. Banii din investiţii au fost folosiţi pentru lucrări
de modernizare ale hotelurilor deja existente, pentru redeschiderea unităţii de cinci stele Grand Hotel
Continental din Capitală şi pentru construcţia noului concept de două stele Hello Hotels. În plus,
conducerea hotelului s-a orientat tot mai mult către investiţia în segmentul economy.
Odată cu instalarea crizei, s-a înregistrat o scădere considerabilă a numărului de camere luate la
hotelurile din Bucureşti de angajaţii marilor companii sau grupuri care activează şi în România. Unul
dintre principalele motive îl reprezintă reducerea bugetelor de călătorie a marilor companii
multinaţionale. „Companiile au început să regândească necesarul de cazări. Dacă până acum organizau
traininguri de luni până vineri, acum au început să prefere sfârşitul de săptămână, când tarifele sunt mai
mici şi pot obţine anumite discount-uri. 80% din turismul din Bucureşti este reprezentat de turismul de
afaceri, mai ales în lunile septembrie-noiembrie şi martie-mai, când sunt organizate evenimente.
Majoritatea companiilor resimt criza. Ca masuri, companiile si-au regandit bugetele pe anul in
curs si si-au construit planuri, insa pe termen scurt, pentru ca recesiunea le-a aruncat intr-o stare de
incertitudine. Un studio realizat de compania de consultanta in management Accelera, pe un esantion
de 220 de companii din Romania, arata ca majoritatea adopta cam aceleasi masuri anticriza. Efectul
8
este insa diferit in functie de modul in care aceste masuri sunt puse in practica. Ce fac diferit
companiile care reusesc sa reziste crizei? In primul rand, strategia trebuie privita ca un proces continuu,
integrat, nu ca o solutie reparatorie de moment. Acesta este motivul pentru care acum vor rezista si
chiar se vor consolida companiile care au mizat pe o strategie solida inca inainte de fi confruntate cu
criza. În al doilea rand, este important felul in care se comunica schimbarile pe care le aduc noile
masuri, astfel incat oamenii sa inteleaga de ce sunt ele necesare si sa nu se simta nesiguri. Pe de alta
parte, acele companii care nu reusesc sa reziste pe piata nu au aplicat strategiile pana la capat sau
strategiile nu au fost dintre cele mai bune. În acest context, pierderile înregistrate in cadrul lanţului
hotelier Continental se pot pune atât pe seama faptului că nu au avut pusă la punct o strategie
preventivă înainte de instalarea crizei, cât şi pe adoptarea unei strategii ineficiente în timp de criză.
Principalele aspecte pe care o firmă trebuie să pună accent pe timp de criză ar fi întelegerea
nevoilor consumatorului, dezvoltarea de produse care sa ofere consumatorului performante ridicate la
un cost redus, atentia pentru structura de cost si productivitate si un accent important pe inovatie. Pe de
altă parte, neglijarea resurselor umane, renuntarea la orice fel de investitii in aceasta directie sau
concedierea de dragul de a concedia, fara a incerca sa se gaseasca solutii alternative de dezvoltare a
businessului sunt cele mai proaste decizii pe care conducerea unei companii le poate lua. În plus,k
atitudinea cea mai nepotrivita intr-un moment de criza este sa astepti ca rezolvarea sa vina de undeva,
sa nu actionezi si sa nu vezi oportunitatile.
In ceea ce priveste starea de spirit a companiilor, liderii care cred ca vor scapa de criza in
urmatorii 1-2 ani sau chiar mai putin au tendinta de a lua masuri provizorii si de a face planuri pe
termen scurt. Acestia apeleaza la solutii de compromis precum "lichidarea de stoc", "inghetarea
bugetelor pana la noi ordine", "blocarea proiectelor", "reducerea costurilor" sau "presiune pe echipa de
vanzari". Toate aceste tipuri de masuri au efect benefic pe termen foarte scurt, dar distructiv pe termen
mediu si lung, cum ar fi: intarzierea evolutiei companiei, pierderea noilor oportunitati ivite pe piata si
cresterea "deficitului bugetar" al companiei. Managerii care cred ca vor avea de "luptat" pentru o
perioada lunga de timp, au tendinta de a accepta actualele conditii de piata si de a-si construi planuri de
afaceri pe termen mediu si lung. Mai exact, isi concentreaza sursele companiei pe ocuparea unor pozitii
strategice care sa le asigure o crestere a veniturilor in urmatorii doi-trei ani si nu pe o economie de
buget in prezent.
Pentru a creste veniturile, conform studiului realizat de compania de consultanta in management
Accelera, peste 88% dintre cele 220 de companii participante la studiu s-au extins sau si-au anuntat
intentia de extindere pe noi segmente de piata. Mai mult de 71% dintre ele au redus preturile, 62,2%

9
dintre organizatii au investit in echipa de vanzari si peste 60% dintre ele au optat pentru cresterea
activitatilor de marketing. Numai 20 de procente dintre companii au preluat sau si-au anuntat intentia
de preluare a organizatiilor din acelasi domeniu. De asemenea, pentru mărirea veniturilor, organizaţiile
pot lua masuri operative cum ar fi reducerea costurilor, controlul strict al lichiditatii, initiative de
crestere a vanzarilor si stoparea investitiilor care nu sunt de stricta necesitate.
Referitor la scăderea costurilor, reducerea bugetului la anumite capitole percepute ca fiind
neesentiale, campanii interne de implicare a personalului in reducerile de costuri, reducerea
personalului si blocarea investitiilor se numara printre principalele masuri anticriza luate de companii.
Organizaţiile trebuie sa adopte un plan strategic pentru o perioada de minimum trei ani. Acesta trebuie
bazat pe noile conditii de piata si pe noua psihologie a consumatorului, urmarind cresterea companiei si
nu "rezistarea" pana la revenirea situatiei.
La sfârşitul anului 2011, Radu Enache, conducătorul Continental Hotels afirma că îşi propune o
politică agresivă de marketing pentru 2011, promoţii si o strategie tarifară care să aducă mai mulţi
clienţi şi care să acopere pierderile. Problema care se pune este însă, de ce nu a fost aplicată o astfel de
strategie până acum? Criza este un moment in care informatia trebuie sa circule foarte bine atat in
interiorul companiei, cat si spre exterior. Firmele trebuie sa se adapteze cat mai rapid schimbarilor din
piata si sa actioneze corespunzator. Comunicarea trebuie intensificata, firma trebuie sa isi cunoasca
foarte bine clientii pentru a preintampina probleme de genul insolvabilitatii acestora. Relatia cu
angajatii, furnizorii si clientii trebuie sa fie intarita, iar informatia data trebuie sa fie 100% corecta. In
orice criza, PR-ul este important. In cazul unei recesiuni, o parte din scaderea puterii de cumparare este
cauzata tocmai de informatiile negative aruncate in piata. Teama pune stapanire pe deciziile
companiilor. PR-ul in aceste momente primeste o cu totul alta dimensiune. Oferind informatii,
comunicand si aratand eforturile depuse de companie pentru depasirea momentului nefavorabil,
imaginea companiei nu are decat de castigat.
În acest sens, într-o perioada cum este cea actuala conteaza sa te promovezi cat mai mult pentru
a transmite mesajul si oferta ta clientului. O reorientare a resurselor alocate dinspre un canal de
promovare catre altul e normala, dar renuntarea completa la promovare e sinucidere. Multi vorbesc
despre marketing, unii spun ca-l fac, altii chiar il fac, insa doar bine, dar nimeni nu-l face perfect. Multi
marketeri uita cine are banii: clientul. Singurul motiv pentru care companiile reduc bugetele de
publicitate este pentru ca reprezinta un cost. Daca nu privesti advertising-ul ca o investitie, in cinci ani
risti sa nu mai ai o companie. In momentul in care iti promovezi business-ul, este bine sa introduci

10
elemente clare de diferentiere, astfel incat potentialii clienti sa vada exact de ce esti diferit fata de
competitori.
O altă măsură luată de Continental Hotels a fost recurgerea la contracte de tip sale&lease back.
In contextul economic actual, cererile de finantare prin leasing de tip Sale and Lease-Back au
inregistrat o crestere semnificativa, deoarece reprezinta o alternativa avantajoasa, pe timp de criza, la
alte modalitati de finantare, mai greu de obtinut in aceasta perioada. Sale and Lease-Back reprezinta un
tip de contract de leasing in care utilizatorul este si furnizorul bunului finantat. Mecanismul acestui tip
de leasing presupune ca utilizatorul vinde un bun aflat in proprietatea sa, societatii finantatoare, cu
scopul de a-l lua imediat in leasing, fara ca acesta sa intre efectiv in posesia societatii de leasing. In
baza contractului incheiat, firma isi pastreaza dreptul de folosi acel bun contra unei sume lunare. Pe
piata de leasing romaneasca, acest tip de finantare este unul relativ nou, insa interesul aratat fata de
beneficiile acestei operatiuni, este intr-o continua crestere. Este vorba in primul rand de o schimbare de
mentalitate si o adaptare la conditiile de piata actuale.
Tendinta actuala de restrangere a creditarii, ca efect al crizei financiare si a unor criterii mai
riguroase de prudentialitate, aplicate de catre banci in finantarile acordate, este cel mai important factor
care ar putea contribui la cresterea numarului de finantari de tip Sale and Lease-Back. Avantajul major
al acestui tip de contract este ca permite companiilor sa beneficieze rapid de capital de lucru ce poate fi
utilizat pentru dezvoltarea afacerilor. În plus, avantajele acestui produs pot fi privite ca o solutie
castigatoare, in contextul financiar actual, intrucat capitalul companiei solicitante nu ramane imobilizat
in flota auto, cash-flow-ul si capacitatea de imprumut se vor imbunatati, iar lichiditatile obtinute in
urma trecerii la leasing operational pot fi focalizate pe activitatea de baza a companiei, prin investitii.
Ca răspuns la preferinţele turiştilor în perioada de criză, hotelierii au început să investească în
segmentul economy şi în România. Este momentul segmentului economy, mai ales că avem câteva
oraşe ca Sibiu, Sighişoara, Braşov cu potenţial de city break (vacanţe care se întind pe durata unui
singur weekend). Acestea au început să atragă turişti străini ale căror bugete nu le mai permit vacanţe
extravagante. Principalul avantaj este că hotelurile de tip budget & economy sunt mai eficiente din
punct de vedere al costurilor, cum ar fi cele mentenanţă sau cu personalul.

Puncte de discuţie:
Ţinând cont de strategiile adoptate de Continental Hotels în ultimii ani şi de rezultatele
obţinute, ce tip de strategie credeţi că ar fi potrivită pentru anul în curs?

11
 Schiţarea rezolvării

Analizând situaţia în care sa află Continental Hotels în prezent, se pot observa pierderi masive
atât în cota de piaţă, cât şi în ceea ce priveşte profitul, ceea ce dovedeşte că strategia adoptată nu a fost
una eficientă, sau, altfel spus, îmbinarea strategiilor nu a fost cea mai bună alegere pe care o putea face
conducerea lanţului hotelier.
În acest sens, propunem o serie de strategii diferite de cele de până acum care considerăm că ar
putea atenua pierderile şi de ce nu, ar putea aduce profit.
Pentru a creste satisfactia clientilor, pentru a diminua riscul pierderii clientilor reali sau
potentiali si pentru a avea o competitivitate puternica, varietatea, calitatea si diversitatea sunt mijloace
care asigura competitivitatea si eficienta serviciilor prin îmbogatirea continutului ofertei si cresterea
calitatii acesteia. Astfel, analizând situatia Continental Hotels, comparativ cu situatia competitorilor,
pentru obtinerea unei cote bune pe piata unde actioneaza si a unei notorietati ridicate, se propun
urmatoarele strategii:
 În departamentul comercial:
- abordarea unei strategii de realizare a unor servicii unice originale, care sa fie puternic
promovate pe plan intern si international, care sa corespunda standardelor internationale si care sa
atraga un numar important de clienti;
Acest lucru se poate realiza prin constituirea unei echipe de conducere bine organizate si
competenta, care sa poata îmbunatati valoarea serviciilor si sa vina cu idei noi si performante, dar care
sa se bazeze si pe un personal bine pregatit, perfectionat si specializat, care sa poata duce hotelul spre o
dezvoltare competitiva.
- promovarea unei strategii de marketing, care sa se bazeze pe forme de comunicatie de
departamentul de marketing si care sa faca cunoscuta oferta hotelului si sa colaboreze cu cât mai multe
agentii de turism din tara si din strainatate;
- dezvoltarea unor strategii de penetrare, care sa porneasca de la serviciile si piata existenta,
formulând un set de actiuni care sa amplifice procentul de piata detinut, fapt ce se poate realiza prin
productia proprie de servicii care sa elimine concurenta;
- adoptarea de strategii de dezvoltare a serviciilor prin promovarea si sporirea calitatii
serviciilor, ceea ce trebuie sa se întâmple permanent;

12
 - folosirea permanenta a strategiei de diversificare a serviciilor, foarte necesara în relatiile cu
concurenta si pentru obtinerea unei rentabilitati ridicate a activitatii, strategie ce trebuie sa cuprinda:
oferirea unor servicii de calitate, care sa poata fi percepute de clienti, care sa includa cerintele si
nevoile acestora, adica siguranta, liniste, amabilitatea personalului, curatenie, divertisment. Trebuie
adoptate îmbunatatiri calitative care pot fi percepute de clientii hotelului, adica de clientii de afaceri,
care, în general, sunt foarte pretentiosi în ceea ce priveste calitatea prestarii serviciilor;
- implicarea tuturor angajatilor, începând cu departamentul de control si terminând cu cel
operational, calitatea serviciilor realizându-se doar daca acestia sunt pregatiti si motivati corespunzator
pentru a crea servicii de calitate, deci, în acest sens, comunicatia si stimularea angajatilor trebuie sa
functioneze bine si sa încurajeze initiativa proprie a fiecarui angajat;
- existenta unei calitati în toata activitatea hotelului pentru ca serviciile sa fie la cel mai bun
nivel;
- abordarea si colaborarea cu parteneri de cea mai buna calitate;
- permanenta îmbunatatire a calitatii serviciilor oferite, comparativ cu ale competitorilor de
frunte pentru a le putea face fata, prin existenta unor solutii noi, originale;
- marirea gamei de servicii si oferirea unui raport bun calitate/pret, prin ameliorarea
echipamentelor si activitatilor de divertisment, modernizarea continua a echipamentelor de interior si a
fatadei cladirii, amenajarea unui garaj pentru masinile clientilor, amenajarea unei piscine interioare,
cautarea unei solutii de spatiu pentru amenajarea unor sali de conferinta, extinderea restaurantului
pentru posibilitatea desfasurarii unor evenimente festive.
- în perioadele când gradul de ocupare este în scadere, în general în sezonul estival, este
necesara coordonarea unor gratuitati si stimulente clientilor, prin oferirea unei mese gratis sau a unor
cadouri specifice;
- adoptarea si abordarea unor strategii de mentinere ferma a clientelei de afaceri si de stimulare
a turismului de afaceri, aceasta privind, în sens larg, calatoriile oamenilor pentru scopuri legate de
munca lor, mai exact, deplasarile în sens oficial, comercial sau de alta natura, participarile la diverse
manifestari organizate de întreprinderile economice sau organisme administrative pentru reprezentantii
lor. Desi calatoriile lor presupun desfasurarea unei activitati remunerate, ele sunt asimilate turismului,
deoarece organizarea si functionarea lor implica utilizarea dotarilor turistice de cazare, alimentatie,
agrement, cât si de consumul unor servicii specifice furnizate de organizatorii de vacante.

13
Majoritatea clientilor hotelului sunt oameni de afaceri, fiind necesara mentinerea acestor clienti prin
satisfacerea cât mai buna a cerintelor si atragerea unor clienti potentiali prin prestarea unei activitati
promotionale pe masura, care duc la cresterea notorietatii si imaginii hotelului. Pentru aceasta trebuie
prestate serviciile cele mai moderne si de calitate care sunt folositoare acestor tipuri de clienti.
- folosirea unor strategii partiale, care sa vizeze domeniile slabe ale hotelului, cum ar fi
activitatile de marketing, care sunt necesare si foarte utile pentru crearea imaginii dorite de conducerea
hotelului si activitatile care urmaresc activitatea, perfectionarea, stimularea si motivarea personalului,
fara de care nu ar fi posibila atingerea niciunui obiectiv strategic;
- diferentierea imaginii hotelului, în rândul clientilor care actioneaza diferit la o anumita
imagine, chiar si atunci când ofertele concurente sunt similare. O imagine de succes este rezultatul unei
identitati pe care hotelul trebuie sa si-o creeze, acest lucru fiind posibil prin sustinerea unor puternice
campanii promotionale, atât pe plan intern, cât si international si prin integrarea într-un lant hotelier
cunoscut, care sa ajute la formarea unei imagini, a unei notorietati si identitati care sa eficientizeze
activitatea Continental Hotels. Crearea propriei identitati se face cu scopul de a modela imaginea
clientilor consumatori despre hotel, trebuind sa sugereze un mesaj unic referitor la pozitia si calitatea
serviciilor oferite pe piata, acest mesaj trebuie transmis într-un mod diferit pentru a nu fi confundat cu
mesajele concurentilor. Crearea unei imagini si a unei notorietati solide necesita multa munca si o
creativitate pe masura, aceasta trebuie transmisa permanent prin toate mijloacele posibile. Din acest
punct de vedere, spatiul în care hotelul presteaza serviciile, devine un puternic element generator al
imaginii acestuia.
- adoptarea unor strategii puternice de promovare si comunicare, care presupun elaborarea unui
program de promovare a serviciilor care cuprinde: identificarea clientilor pe care-i vizeaza si imaginea
lor de serviciile hotelului, definirea obiectivelor comunicarii si promovarii, stabilirea bugetului pentru
aceste actiuni, urmarirea efectelor actiunii pentru a vedea în ce masura clientii au fost informati si daca
actiunile au fost eficiente.
 În departamentul resurselor umane:
- adoptarea unor strategii de estompare a conflictelor din cadrul hotelului prin pastrarea si
stimularea personalului calificat, bine pregatit, generator de idei, prin schimbarea unor mentalitati
învechite, prin promovarea unei comunicari permanente bazata pe încredere reciproca;
- este necesara abordarea unor strategii de diferentiere. Strategia de diferentiere care trebuie
folosita continuu, este cea a personalului, astfel hotelul putând sa obtina un puternic avantaj competitiv
prin angajarea si pregatirea unui personal cu calitati superioare celor ale personalului concurentilor.

14
Criteriile impuse de aceasta strategie, pe care trebuie sa le îndeplineasca angajatii hotelului sunt:
competenta (sa posede cunostintele si aptitudinile necesare postului ocupat), amabilitate (angajatii
trebuie sa fie atenti, respectuosi si prietenosi), credibilitate (sa fie demni de încredere), siguranta
(trebuie sa-si îndeplineasca cu promptitudine si cu consecventa obligatiile), spirit de raspundere (sa
actioneze si sa raspunda urgent la cererile si problemele clientilor) si comunicativitate (angajatii trebuie
sa-i înteleaga pe clienti si sa se exprime pe întelesul acestora).
 În departamentul tehnic:
- formularea si abordarea unei strategii inovationale, care sa introduca tehnologia moderna tot
timpul în activitatea si în gama serviciilor oferite;
- strategii de mentinere a avantajului competitiv prin folosirea unor mijloace tehnice si
echipamente de întretinere de calitate ridicata care sa mareasca nivelul confortului.
 În departamentul economico-financiar si de gestiune:
- strategii financiare, care trebuie adoptate pentru îmbunatatirea parametrilor de profitabilitate ai
hotelului;
- strategii financiare, care trebuie adoptate pentru îmbunatatirea parametrilor de profitabilitate ai
hotelului.

15