- RAPORT DE PRACTICĂ -

Pofesori coordonatori : Nume :

Lect. Dr. Andrei NEŞTIAN Grupa : MNG 4
Lect. Dr. Cătălin CLIPA Matricol :
- 2009 –
 CUPRINS

Motivaţii, explicaţii.....................................................................................................................................3

Sinteza raportului........................................................................................................................................5

Capitolul I. Prezentarea organizaţiei...........................................................................................................8

1.1 Localizare...........................................................................................................................................8

1.2 Scurt istoric........................................................................................................................................8

1.3 Activitatea organizaţiei......................................................................................................................9

1.4 Managementul organizaţiei............................................................................................................14

Capitolul II. Indicatori economico-financiari............................................................................................24

Capitolul III. Prezentarea a două probleme manageriale.........................................................................30

Motivaţii, explicaţii
4
 Am intrat în contact cu firma Carrefour Felicia din Iaşi prin intermediul Ligii Studenţilor
Economişti. M-am înscris pe portal în proiectul Practic’ta, proiect iniţiat de LSE iar aceştia au
găsit locuri de practică la diverse firme pentru aproape toţi studenţii de la FEAA care au
completat formularul de înscriere. M-am bucurat când am văzut că am fost repartizată la
Carrefour deoarece ştiam că este o firmă foarte serioasă şi totodată cunoscută, cu o
experienţă vastă în domeniu.
Stagiul de practică a început pe data de 9 iunie şi a durat 3 săptămâni, până pe data
de 28 iunie, câte 4 ore pe zi, cu pauză de masă de jumătate de oră în fiecare zi, 5 zile pe
săptămână.
În prima zi am făcut cunoştinţă cu o parte a Carrefour-ului p care nu o cunoşteam:
zona personalului. Am făcut de asemenea instructajul privind Protecţia Muncii şi Prevenirea şi
Stingerea Incendiilor după care am dat un test din ceea ce am învăţat. A doua zi ne-a fost
pezentată cultura firmei. Date despre înfiinţarea Carrefour-ului, structura acestuia şi
organizarea mărfurilor pe raioane în interiorul magazinului. Ni s-a dat un planning de practică
ce conţinea activităţile pe care urma să le facem, structurate pe zile, pentru următoarele 3
săptămâni, precum şi tricouri cu insigna Carrefour şi legitimaţii de acces. Din a 3-a zi am
coborât jos în hypermarket, unde am fost împarţiţi pe departamente. Eu am fost repartizată
la departamentul BLS. Acolo am cunoscut-o pe Dana, manager de department, precum şi pe
managerii de raion şi angajaţii. În fiecare zi ea m-a învăţat diverse lucruri, arătându-mi ce
presupune munca unui manager. Am pornit prin a observa şi a experimenta şi eu la rândul
meu ceea ce fac angajaţii, deoarece un manager trebuie să pornească “de jos” pentru a
cunoaşte toate detaliile şi pentru a reuşi astfel să ajungă un manager competent. Astfel am
aşezat marfa pe rafturi, proces numit facing, am făcut preţuri şi am învăţat reguli de
implantare şi priorităţile raionului.
Am fost plăcut surprinsă să observ că atât managerii, cât şi directorul îşi petrec mult
timp jos, în magazin, printre clienţi. Stând în preajma unui manager am văzut care îi sunt
atribuţiile. Pe lângă organizarea, planificarea şi coordonarea activităţilor în cadrul
departamentului, acesta mai rezolvă şi problemele şi reclamaţiile clienţilor. Am observat că
managementul este o meserie care se învaţă foarte bine prin practică, si că, pentru a fi un
bun manager trebuie să ai, pe lângă cunoştinţele din facultate şi capacitatea de a rezolva
diverse probleme, lucru învăţat zilnic, în timp ce îţi exerciţi funcţia de manager.
5
 Acest stagiu de practică a reprezentat o experienţă plăcută pentru mine, deoarece am
învăţat multe lucruri noi, am avut ocazia să cunosc mediul organizaţiei, să analizez activităţile
managerilor şi să compar managementul teoretic cu cel practic.

Sinteza raportului

6
 Pe perioada stagiului de practică am avut ocazia să analizez şi să fac o comparaţie
între managementul învăţat la facultate şi cel practicat în cadrul unei organizaţii şi am
observat că există multe legături între cele două.
Acest raport de practică cuprinde toate cercetările mele şi datele şi informaţiile pe
care le-am obţinut în timpul stagiului de practică la Carrefour Felicia.
Raportul este structurat pe 3 capitole după cum urmează :
Capitolul I
Prima parte a acestui capitol cuprinde informaţii despre localizarea firmei şi un scurt
istoric cu date referitoare la înfiinţarea şi evoluţia grupului Carrefour. Carrefour Felicia,
localizat în Baza 3, Str. Bucium, nr. 36, IAŞI a fost înfiinţat pe data de 10 octombrie 2007.
În a doua parte se regăsesc date despre activitatea organizaţiei, respectiv precizarea
sectorului principal de activitate, încadrarea domeniilor de activitate conform CAEN,
informaţii despre piaţa şi oferta organizaţiei, precizarea consumatorilor şi clienţilor şi
identificarea concurenţei. Sectorul principal de activitate al grupului Carrefour este comerţul
cu amănuntul în magazine nespecializate, cu vânzare predominantă de produse alimentare,
băuturi şi tutun şi are ca principali concurenţi : Auchan, Cora, Real, Pic şi Kaufland pe
segmentul hypermarket-urilor, respectiv Billa, MegaImage, Interex, Spar, Penny Market şi Plus
pe segmentul supermarket-urilor.
În partea a treia a acestui capitol este prezentat managementul organizaţiei şi anume :
misiunea şi obiectivele grupului Carrefour, sistemul de valori promovat în cultura organizaţiei,
analiza SWOT la nivelul întregii organizaţii, strategiile aplicate precum şi prezentarea structurii
organizatorice şi a organigramei. Valorile după care se ghidează grupul Carrefour sunt :
Libertate, Responsabilitate, Generozitate, Respect, Integritate, Progres şi Solidaritate.
Principalele strategii aplicate de Carrefour în activitatea pe care o desfăşoară sunt :

Capitolul II
Capitolul II cuprinde analiza şi interpretarea evoluţiei pentru ultimii 3 ani a
principalilor indicatori economico-financiari : cifra de afaceri, venituri, cheltuieli, nivelul
vânzărilor, profitul înregistrat şi numărul de angajaţi precum şi reprezentările grafice aferente.
Grupul Carrefour ocupă în prezent locul 2 la nivel mondial, şi locul 1 în Europa la nivelul

7
hypermarket-urilor şi a avut peste 495 000 de salariaţi şi o cifră de afaceri de 97,56 miliarde
de Euro sub sigla Carrefour în 2008.

Capitolul III
În acest capitol sunt prezentate două probleme manageriale cu impact asupra
performanţei organizaţiei, în curs de rezolvare, ce au apărut pe parcursul stagiului de practică.
Prima problema se referă la comunicarea proastă care există între nivelurile ierarhice.
Soluţia propusă de manager este de a petrece mai mult timp cu angajaţii şi de a fi deschis faţă
de ei şi faţă de problemele pe care aceştia le au.
A doua problemă tratată este cu privire la lipsa de organizare a angajaţilor, în special a
celor începători, fără experienţă. Soluţia propusă este : supravegherea atentă de către un
superior ierarhic, identificarea eventualelor probleme şi dezbaterea acestora împreuna cu
angajatul.

8
 Capitolul I. Prezentarea organizaţiei

1.1 Localizare
CARREFOUR FELICIA IAŞI este localizat în Baza 3, Str. Bucium, nr. 36, IAŞI

1.2 Scurt istoric:

Dacă ar fi să construim o scară cronologică în care să cuprindem principalele
evenimente din viaţa companiei Carrefour, aceasta ar arăta aşa:
În 1959 se înfiinţează compania de către familiile Fournier şi Defforey;
În 1960 se inaugurează primul supermarket Carrefour în Annecy, Franţa ;
1963 – primul hypermarket Carefour în Sainte- Genevieve ;
În 1969 apare primul hypermarket în afara Franţei, în Belgia ;
Urmează în 1989 primul hypermarket în Asia ;
În 2001 apare primul hypermarket în România, în Bucureşti .
Povestea Carrefour în România începe odata cu crearea societăţii Hiproma în martie
1999.Primul hypermarket înfiinţat la noi în ţară pe data de 27 iunie 2001 este Carrefour
Militari din Bucureşti. Urmează apoi pe 24 septembrie2003 Carrefour Orhideea. La 23
februarie 2004 apare Carrefour Colentina iar pe 21 octombrie acelasi an se înfiinţează
Carrefour Braşov. În 2005, pe 19 octombrie se inaugurează Caefour Ploieşti, urmând ca în
2006, pe 12 aprilie si pe 4 octombrie sa apară Carrefour Băneasca, respectiv Carrefour
Constanţa. Pe 1 august 2007 apare Carrefour Unirii, urmează pe 10 octombrie 2007
deshiderea a Carrefour Iaşi Felicia, pe 12 octombrie acelaşi an apare Carrefour Cluj iar la
13 octombrie se infiinţează Carrefour Brăila. În 2008, pe data în ordine cronologică apare:
17 aprilie- Carrefour Suceava, 28 mai- Carrefour Arad, 26 iunie- Carrefour Piteşti, 1 iuli-
Carrefour Vitantis, 17 septembrie- Carrefour Focşani, 24 septembrie- Carrefour ERA Iaşi,
16 octombrie- Carrefour Oradea Lotus, 20 noimbrie- Carrefour Sibiu, 26 noimbrie-
Carrefour Brăila 2, 27 noimbrie- Carrefour Buzău. În cele din urmă, în 2009, pe 11 martie
se deschide la Oradea Carrefour ERA, iar pe 25 martie Carrefour Berceni îşi deschide
9
porţile.

1.3 Activitatea organizaţiei

a) Precizarea sectorului principal de activitate

Comert cu amănuntul în magazine nespecializate, cu vânzare predominantă de
produse alimentare, băuturi şi tutun. Această clasă include:
- vânzările, în magazine nespecializate, de mărfuri diverse, în care predominante sunt
cele alimentare, băuturile şi produsele din tutun. Acest tip de activităţi se desfăşoară în
general în magazine denumite "Magazine generale alimentare", care au ca principal
obiect de activitate, vânzarea bunurilor de băcănie, precum şi a altor tipuri de mărfuri
cum sunt: cosmetice, articole electrocasnice, articole de fierărie, îmbrăcăminte etc.

b) Încadrarea domeniilor de activitate conform CAEN

Principalul domeniu de activitate al organizaţiei Carrefour îl reprezintă, conform CAEN,

10
Comerţul cu amănuntul în magazine nespecializate, cu vînzare predominantă de produse
alimentare , bauturi şi tutun(5211).

c) Piaţa organizaţiei
Piata organizaţiei este acea parte din piaţa produsului pe care firma vinde în nume
propriu, în interes propriu şi sub marcă proprie. Piaţa Carrefour cuprinde atât piaţa
ieşeană cât şi cea a localităţilor învecinate.
d) Oferta organizaţiei
Carrefour Felicia oferă o gamă largă de produse alimentare şi nealimentare.
Produse alimentare :
Băcănie
1. Măcelarie ;
2. Legume şi fructe ;
3. Produse congelate ;
Gastronomie şi Rotiserie
1. Brutărie şi cofetărie ;
2. Mezeluri şi Brânzeturi ;
3. Produse pescăreşti ;
Tot aici veţi găsi raionul cu vânzare asistată, un vrac pentru cafea, prăjituri, ciocolată,
biscuiţi şi mâncare pentru animale. În plus, aici se găsesc diverse mâncăruri tradiţionale,
precum :
1. Specialităţi orientale ;
2. Asiatice, mexicane ;
3. Italiene, etc.
Produse nealimentare :
Produse electrocasnice si electronice
1. Aparatură de bucătărie ( mixere, cuptoare cu microunde, storcătoare
de fructe, etc) ;
2. Consumabile, accesorii IT şi GSM ;
3. Aparatură HI-FI .

Bazar
1. Articole menaj ;
2. Articole pentru maşină ;
11
 3. Articole sportive ;
4. Cărţi, Muzică şi Filme ;
5. Jucării ;
6. Decoraţiuni pentru casă ;
7. Produse papetărie ;
8. Arta mesei .
Textile
1. Articole de casă ;
2. Lenjerie ;
3. Cămăşi, jeans, papuci de casă şi plajă, şosete ;
4. Textile damă, bărbaţi şi copii .
Igienă şi frumuseţe
1. Cosmetice ;
2. Boutique machiaj ;
3. Produse baie ;
4. Produse îngrijire păr ;
5. Produse îngrijire corp.
Întreţinerea casei
1. Produse pentru întreţinerea casei ;
2. Detergenţi şi parfumante.
Servicii Carrefour :
Pe lângă produsele oferite, Carrefour mai oferă şi o gamă de servicii care include :
1. Livrare gratuită – serviciul de livrare gratuită este valabil pentru volume
mari şi pentru distanţe de maximum 30km;
2. Bancul de probe- spaţiu special amenajat unde se probează produsele
electronice;
3. Borna de preţ – aparat care prin scanarea codului de bare al produsului
îţi indică preţul ;
4. Returnare produse – în maximum 48 ore de la achiziţionare ;
5. Bonuri de masă ;
6. Casă special pentru coşul de cumpărături mai mic de 10 produse;
7. Retuşuri gratuite ;
8. Torturi la comandă ;
9. Cabina de probă ;
12
 10. Casă prioritară pentru femei însărcinate;
11. Raion de vinuri;
12. Specialităţi internaţionale ;
13. Boutique de machiaj ;
14. Borna de ascultat CD-uri ;
15. Boutique ţigări, tabac şi băuturi fine ;
16. Creditul Carrefour ;
17. Produse de post ;
18. Cardul de credit Carrefour – Carrefour pune la dispoziţia clienţilor
cardul co-branded Carrefour – BRD ;
19. Carrefour foto ;
20. Loto ;
21. Reîncărcare electronică ;
22. Telverde Carrefour – linie telefonică gratuită deschisă pentru a
răspunde nelămuririlor clienţilor, pentru a le oferi detalii suplimentare şi
pentru a primi sugestii şi recomandări ;
23. Asigurări OMNIASIG .
Pe lângă aceste produse şi servicii oferite, Carrefour comercializează si produse
sub mărci proprii :
No. 1 - cea mai ieftină marcă din România;

TEX – marcă proprie de produse textile ;

Produs Carrefour – marca proprie pentru produse

de larg consum şi bazar
Reflets de France – gamă de produse regionale din
Franţa .

e) Consumatori şi clienţi

13
 Principala categorie de clienţi a magazinului Carrefour este formată din
locuitorii municipiului Iaşi. Totodată, clienţi ai magazinului Carrefour sunt şi locuitorii
oraşelor din apropiere precum Tomeşti, Paşcani, chiar şi locuitorii din judeţele apropiate
precum Vaslui, Botoşani.
Din această categorie fac parte toate persoanele fizice, începând de la bebeluşi
până la persoane în vârstă care achiziţionează produse cu amănuntul.

f) Dimensiunea şi structura pieţei

Dimensiunea pieţei este determinată de numărul locuitorilor din Iaşi şi din localităţile
învecinate care sunt consumatori şi clienţi Carrefour. Piaţa Iaşului este una foarte largă având
un potenţial economic deosebit.
Structura pieţei este una diversificată cuprinzând de la boutique-uri şi până la
hypermarket-uri. Forme de comerţ în Grupul Carrefour sunt : hypermarket, supermarket,
hardDiscount, magazine de proximitate, cah & carry, comerţ electronic.

g) Dinamica pieţei
Având în vedere conjunctura economică prin care trece România în prezent, şi anume
criza economică, piaţa de consum Carrefour se învârte în zona produselor alimentare.
Oamenii au început să conştientizeze importanţa mâncatului sănătos şi de aceea au început
să achiziţioneze alimente naturale, bio fără E-uri şi chimicale. În ceea ce priveşte produsele
non-alimentare, consumatorii nu mai cumpără produse scumpe şi extravagante ce reprezintă
luxul ci se axează mai mult pe lucrurile practice care sunt şi ieftine şi de calitate.

h) Concurenţa
În ultimii 40 de ani, grupul Carrefour s-a dezvoltat ajungând lider de distribuţie.
Ocupând locul 2 la nivel mondial, şi locul 1 în Europa grupul operează current 4 formate de
magazine alimentare : hypermarkete, supermarkete, hard discount şi magazine de utilităţi.
Grupul Carrefour are :
peste 25 milioane de clienţi zilnic şi 3 miliarde de clienţi annual ;
peste 15 430 de magazine în 30 de ţări dintre care peste 1 300 de hypermarketuri ;
peste 495 000 de salariaţi ;
o cifră de afaceri de 97,56 miliarde de Euro sub sigla Carrefour în 2008.

14
 Concurenţii Carrefour pe segmentul de hypermarketuri sunt Auchan, Cora, Real, Pic şi
Kaufland, iar pe segmentul de supermarketuri Billa, MegaImage, Interex, Spar, Penny Market
şi Plus .

1.4 Managementul organizaţiei

a) Misiunea şi obiectivele organizaţiei

Misiunea organizaţiei Carrefour cuprinde 5 elemente importante: Clienţii, Activele,
Oamenii, Cifra de afaceri şi Produsele.

Clienţii
“ Ne adaptăm gama de produse în funcţie de specificul local; favorizăm sectorul
alimentar pentru maxima satisfacere a clienţilor. “
Activele
“ Patrimoniul Carrefour cuprinde active tangibile şi intangibile; Carrefour este un grup
internaţional care presupune diferite forme de comerţ modern, a căror activitate se bazează
pe discount. “
Oamenii
Principala noastră forţă este motivaţia angajaţilor. Comunicarea internă precum şi
promovarea internă sunt factori importanţi în dezvoltarea companiei. “
Cifra de afaceri
“ Toate eforturile noastre sunt îndreptate către realizarea şi depăşirea obiectivelor
stabilite la nivelul Grupului. “
Produsele
“ Produsele sunt motorul activităţii noastre. Oferta noastră trebuie să corespundă
aştepărilor clienţilor. Factorii cheie ai ofertei comerciale sunt :
- Structura asortimentului ;
- Performanţa procesului de achiziţie ;
- Performanţa procesului de vânzare ;
- Calitatea produselor şi informaţiilor oferite clienţilor. “
Obiectivele urmărite de Carrefour sunt în primul rand creşsterea cifrei de afaceri în
comparaţie cu anul precedent, satisfacerea clienţilor si o rată a profitabilităţii crescătoare de
la an la an.

15
 b) Sistemul de valori promovat în cultura organizaţiei
1. Libertate
Respecăm libertatea de alegere a clienţilor
noştri, prin oferirea unei game variate de
magazine şi prin diversitatea de produse şi brand-
uri pe care le vindem. Asigurăm libertatea
consumatorilor de a cumpăra produse la preţuri
corespunzătoare cu puterea lor de cumpărare.
Creşterea accesului la consum. De asemenea îi
încurajăm pe angajaţii noştri să ia iniţiativă şi să
gândească ca nişte antreprenori.
2. Responsabilitate
Ne asumăm în totalitate respnsabilitatea
consecinţelor acţiunilor noastre asupra clienţilor
noştri, asupra companiei, a angajaţilor, asupra
celorlalte instituţii cât şi asupra mediului
înconjurător.
3. Generozitate
Folosim experienţa şi punctele forte ale companiei noastre pentru a crea valoare care
este apoi împarţită între clienţi, angajaţi, acţionari, parteneri şi furnizori.
4. Respect
Noi ne respectăm angajaţii, furnizorii şi clienţii. Îi ascultam si le respectam opiniile.
Oriunde ne decidem să deschidem o afacere, respectăm stilul de viaţă, obiceiurile, culturile şi
interesele tuturor părţilor implicate în acest proces.
5. Integritate
Ne respectăm toate angajamentele şi ne ţinem întotdeauna de cuvânt. Menţinem o
relaţie de onestitate cu clienţii, angajaţii şi furnizorii noştri. Demonstrăm această integritate
atât individual cât şi colectiv.
6. Solidaritate
Oriunde Carrefour face afaceri, ajută totodată la dezvoltarea economiei locale, crează
noi locuri de muncă, ajută la reducerea ratei şomajului, asigură instruirea personalului si luptă
împotriva excluziunii. Aplicăm tactici comerciale corecte prin promovarea schimbului de

16
valoare. De asemenea promovăm solidaritatea în grupul nostru indiferent de profesia sau
funcţia pe care o avem.
7. Progres
Noi susţinem progresul şi dezvoltarea de noi tehnologii ce servesc îndeplinirii nevoilor
oamenilor. Pentru că susţinem continuitatea, noi îmbrăţişăm schimbarea şi încurajăm
inovaţia.

Sistemul T.O.P
ŢINUTĂ – Tenue
DESCHIDERE – Ouverture
PROFESIONALISM – Professionalisme
T ( Ţinuta)
- reperabil : prezenţa angajaţilor va fi remarcată ;
- identificabil : clientul se va orienta mai uşor ;
- impecabil : demonstrează clientului grija pentru detalii ;
O ( Deschidere )
- surâzător : atitudine serviabilă ;
- primitor : relaţie personalizată cu clientul ;
- receptive : atenţie la nevoile clientului ;
P ( Profesionalism )
- competent : cunoştinţele angajaţilor în folosul clienţilor ;
- eficace : adaptare rapidă pentru rezolvarea solicitărilor clienţilor ;
- implicat : interes faţă de cererile clientului.
Comportamentul angajatului în procesul de vânzare trebuie să respecte 5
etape pentru a deveni o relaţie de success între el şi client. Aceste etape sunt :
1. Anticiparea contactului cu clientul.
2. Întâmpinarea clientului .
3. Ascultarea cerinţelor clientului .
4. Satisfacerea solicitărilor clientului ;
5. Finalizarea discuţiei cu clientul şi fidelizarea acestuia.

c) Analiza SWOT la nivelul întregii organizaţii

17
 Puncte tari
- poziţia geografică a magazinului este foarte bună ; este situat pe una din axele majore
ale oraşului, devenind astfel un pol comercial dominant al Iaşului ; clienţilor le vine foarte uşor să
ajungă la magazin. De aceea numărul de clienţi care frecventează zilnic hypermarket-ul este
mai mare decât în cazul magazinelor concurente cum ar fi Metro ;
- Carrefour oferă o gamă foarte variată de servicii de la livrarea gratuită a anumitor
produse pâna la efectuarea de torturi la comandă sau încheierea de asigurări OMNIASIG ;
- angajaţii au parte de un system de promovare echitabil, ceea ce măreşte eficienţa şi
eficacitatea muncii acestora ;
- personalul este bine instruit, fiind capabil să facă faţă atât acţiunilor specifice
postului pe care îl ocupă fiecare cât si problemelor clienţilor ;
- echipa de angajaţi este bine organizată , având o productivitate ridicată ;
18
 - prin faptul că este lider de piaţă la nivelul hypermarket-urilor, Carrefour dovedeşte
calitatea produselor şi serviciilor pe care le oferă clienţilor ;
- având o experienţă vastă în domeniu, Carrefour oferă consumatorilor servicii la cele
mai înalte standarde .
Puncte slabe
- lipsa preţurilor la raft pentru unele produse derutează clientul, fapt ce poate
conduce la unele reclamaţii la adresa magazinului şi chiar la scăderea vânzărilor ;
- lipsa de personal conduce la apariţia unor probleme cum ar fi neterminarea
sarcinilor de îndeplinit la timp, sau crearea de cozi la casă, fapt ce conduce din nou la
nemulţumirea clienţilor ;
- la anumite intervale de timp, marfa de pe rafturi este repoziţionată, fapt ce
derutează clienţii care nu mai găsesc produsul pe care îl cauta. Acest lucru cauzează fie
scăderea vânzarilor deoarece clientul decide să nu mai caute acel produs pentru a-l
achiziţiona fie la nemulţumirea acestora ;
- deoarece nu există o cantină pentru angajaţi şi nici produse alimentare reduse
pentru aceştia, apare nemulţumirea la nivelul personalului fapt ce poate afecta
productivitatea muncii.
Oportunităţi
- expansiunea magazinului duce la creşterea numărului de clienţi ;
- România este a 2 –a piaţă europeană dupa Polonia, fapt ce oferă posibilitatea
hypermarket-ului de a avea o cifră de afaceri satisfăcătoare.
Ameninţări
- principala ameninţare este reprezentată de concurenţă : Kaufland, Billa, Metro ;
- criza economică prin care trece România la momentul actual a dus la scăderea
vânzărilor şi deci la scăderea profitului magazinului.

d) Principalele măsuri din cadrul strategiilor generale aplicate în ultimul an

Ca strategie de dezvoltare Grupul Carrefour urmăreşte creşterea organică, dar nu
exclud achiziţiile de reţele noi. Ca si grup, la nivel international Carrefour este un grup foarte activ
ca si achiziţii de lanţuri. În Turcia Grupul a cumpărat Gima, în Polonia - Ahold, iar în Spania - Plus
Discount. Piaţa din Romania este una dintre cele mai atrăgătoare pentru grup, datorită potenţialului
de creştere pe care îl are. Din acest motiv Carrefour a anunţat o extindere cu cel puţin cinci magazine
anul viitor. O altă latură a strategiei pe care o aplică a fost lansată deja prin deschiderea unui magazin
de dimensiuni reduse Carrefour Unirii (jumătate din dimensiunea unui hypermarket obişnuit).

19
 Strategiile aplicate de Carrefour sunt orientate în special spre preîntâmpinarea nevoilor
clienţilor în vederea satisfacerii acestora. Totodată s-au orientat spre o gamă largă de produse
alimentare la preţuri accesibile, iar în ceea ce priveşte produsele nealimentare ei s-au axat pe minimul
necesar de marfă la un preţ convenabil.

e) Principalele măsuri din cadrul strategiilor funcţionale (financiare, de marketing, de

resurse umane, de producţie/servicii/realizare a activităţii principale) aplicate în ultimul an
La nivelul strategiilor financiare firma s-a orientat spre o ofertă de preţ bună care să
atragă cât mai mulţi clienţi.
În ceea ce priveşte strategiile de marketing, având în vedere situaţia economică
actuală şi îndreptarea atenţiei clienţilor spre produsele alimentare, naturale, se promovează
foarte mult sectorul alimentar prin diverse promoţii.
Strategiile referitoare la resursele umane cuprind redimensionarea echipelor în
funcţie de vânzări. Dacă la momentul actual, clienţii sunt mai numeroşi în sectorul alimentar,
atunci firma va suplimenta numărul de angajaţi din acest sector pentru a eficientiza munca şi
pentru a satisface nevoile clienţilor.
Serviciile oferite de Carrefour se păstrează deoarece ele reprezintă un atu al firmei
care o diferenţiază de celelalte organizaţii din domeniu existente pe piaţă.

f) Descrierea structurii organizatorice şi prezentarea organigramei

Cu o suprafaţă totală de 31000 de m², Centrul Comercial Felicia dispune de o galerie de
16.000 de m², cu 88 de spaţii comerciale (restaurante şi magazine dintre care menţionăm cele două
magazine cu suprafaţă mare, Mediagalaxy şi Intersport, dar şi magazinele de haine Kenvelo, Fox, Tina
R, Flo & Jo , Veer şi altele) şi de 900 de locuri de parcare gratuite.

20
Hypermarket-ul Carrefour Felicia este împărţit în două departamente şi anume departamentul PGC -
APLS şi departamentul BLS.

Departamentul BLS (Bazar Libre Service / Bazar cu autoservire ) este împărţit în 5

raioane : Cultural, Sezonier, Menaj şi Auto.
 În raionul Cultural se găsesc produse precum : cărţi din diferite domenii,
librărie şi muzică. În raionul Jucării, care face parte tot din Cultural, clienţii pot
găsi atât jucării de pluş pentru copii de diferite vârste cât şi jocuri de tip puzzle
sau lego.
 În raionul Sezonier se găsesc diferite articole în funcţie de sezon. Vara se
întalnesc produse de grădină, seturi pentru picnic, piscine gonflabile, etc.
Toamna vor fi produse destinate elevilor şi studenţilor. Iarna se găsesc
calorifere, pilote şi alte produse de sezon iar primăvara vom întâlni în funcţie
de sărbătoare, diferite obiecte pentru Ziua Îndrăgostiţilor sau mărţişoare şi
produse pentru 8 martie.

21
  În raionul Menaj se regăsesc produse pentru îngrijirea casei dar şi veselă, tigăi
şi oale.
 În raionul Auto se află produse din domeniul automobilelor de la diverse
unelte până la truse de prim ajutor şi anvelope.
Departamentul PGC – APLS ( Produits de Grande Consommation / Produse de larg
consum ; Autre Produits Libre Service / Produse alimentare cu autoservire ) este împărţit în :
DPH, Băcănie, Lichide- Tabac, Brânzeturi-Măsline, Gastronomie, Legume- Fructe, Peşte-
Măcelărie- Pui, Brutărie- Cofetărie.
 În raionul DPH clienţii pot găsi produse pentru curaţarea casei, detergenţi
pentru vase, detergenţi pentru rufe dar şi produse cosmetice şi pentru îngrijire
corporală.
 În raionul Lichide- Tabac se întânesc diverse băuturi, sucuri, ape minerale
precum şi ţigări şi produse din categoria tabac.
 În raionul Brânzeturi- Măsline clienţii pot cumpăra , după cum spune şi numele
diverse sortimente de brânzeturi precum şi diferite soiuri de măsline.
 În raionul Gastronomie clienţii pot cumpăra diverse mâncăruri preparate în
laboratoarele Carrefour dar pot de asemenea să servească un anumit fel de
mâncare în incinta magazinului la mesele special amenajate în acest sens.
 În raionul Legume-Fructe se găsesc diverse fructe şi legume : portocale,
banana, mere, pere, rodii, lamai, rosii, castraveti, cartofi, ceapa, etc.
 În raionul Peşte- Măcelărie- Pui clienţii pot achiziţiona peşte proaspăt, dar şi
carne de pui, vită, porc.
 În raionul Brutărie- Cofetărie se află produsele de patisserie şi cofetărie
fabricate în laboratoarele Carrefour.

22
23
 Capitolul II. Indicatori economico-financiari

Carrefour este una dintre cele mai puternice organizaţii din lume la momentul actual.
Ocupă locul I în Europa şi locul II la nivel mondial după grupul american Wal – Mart .
Cuprinde peste 15 430 de magazine, în 30 de ţări, dintre care peste 1 300 hypermarket-uri
vizitate de peste 25 milioane de clienţi zilnic şi de 3 miliarde de clienţi anual. Are peste 495
000 de salariaţi în întreaga lume, ajungând în 2008 la o cifră de afaceri de 97, 56 miliarde de
Euro.
Pe parcursul stagiului de practică la Carrefour Felicia am solicitat informaţii legate de
situaţia economică a magazinului însă ni s-a spus că aceste informaţii sunt confidenţiale. De

24
aceea mai jos sunt prezentate informaţii legate de situaţia economică a Carrefour România,
date publice găsite pe internet pe site-ul Ministerului de Finanţe.

1. Cifra de afaceri (CA)

Anul 2006 2007 2008
Cifra de afaceri (milioane euro ) 609 866 1000

*curs valutar : 2006 –1 EUR=3,4840 RON ; 2007 – EUR=3,6102 RON ; 2008 – EUR=3,9852
RON.
Din graficul de mai sus se observă o creştere continuă a cifrei de afaceri a grupului
Carrefour România.
Dacă în 2007 s-a înregistrat o creştere de până la 42,2% faţă de anul precedent, în
2008 câştigurile au crescut cu până la 15,47% faţă de 2007.
O dată cu expansiunea magazinelor şi cu înfiinţarea de noi hypermarket-uri, a crescut
şi cifra de afaceri a Carrefour România, fapt ce dovedeşte că această afacere este un succes.

2. Venituri
Anul 2006 2007 2008
Venituri (milioane euro ) 572.3 739 797

25
*curs valutar : 2006 –1 EUR=3,4840 RON ; 2007 – EUR=3,6102 RON ; 2008 – EUR=3,9852
RON.
Conform graficului de mai sus se poate observa că veniturile firmei Carrefour România
au crescut annual astfel : în 2007 au crescut cu un procent de 29,12 % faţă de 2006, iar în anul
2008 veniturile au înregistrat o creştere de 7,87% faţă de anul precedent.
Datorită creşterii numărului de hypermarket-uri de pe teritoriul României, veniturile
Carrefour au crescut şi ele ajungând în anul 2008 la suma de 797 milioane de euro.

3. Cheltuieli
Anul 2006 2007 2008
Cheltuieli 550.3 711 873

26
*curs valutar : 2006 –1 EUR=3,4840 RON ; 2007 – EUR=3,6102 RON ; 2008 – EUR=3,9852
RON.
Din graficul de mai sus reiese că de la un an la altul cheltuielile au continuat să crească
astfel că în 2007 acestea erau cu 29,20% mai mari faţă de anul precedent, iar în 2008 au
crescut cu 22,78% faţă de 2007.
Creşterea considerabilă a veniturilor de la un an la altul este răspunsul tuturor
investiţiilor şi îmbunătăţirilor făcute de Carrefour, care deşi au fost nişte cheltuieli
impresionante pentru pentru Grup au adus şi mult profit.

2. Nivelul vânzărilor
Anul 2006 2007 2008
Vânzări (milioane euro ) 451 728 1000

*curs valutar : 2006 –1 EUR=3,4840 RON ; 2007 – EUR=3,6102 RON ; 2008 – EUR=3,9852
RON
Graficul de mai sus arată ascenciunea vânzărilor pe care le-a înregistrat grupul
Carrefour în România. În 2007 vânzările au crescut cu 60,97% , iar în 2008 s-au majorat cu
37,74% faţă de anul precedent.
27
 În România vânzările au început să crească anual, încă din 2006, ajungând ca în 2008
grupul Carrefour să înregistreze în România vânzări de peste 1 miliard de euro. Piaţa din
România este una dintre cele mai atrăgătoare pentru grup, datorită potenţialului de creştere pe care îl
are.

3. Profitul
Anul 2006 2007 2008
Profit Carrefour România 17.9 21.9 22.6

*curs valutar : 2006 –1 EUR=3,4840 RON ; 2007 – EUR=3,6102 RON ; 2008 – EUR=3,9852
RON.
Şi în cazul ratei profitului se observă o creştere continuă cu 22,24% în 2007 faţă de
anul anterior şi cu 3,19% în 2008 faţă de 2007. Deşi criza economică începea să îşi facă simţită
prezenţa şi în România, profitul nu a stagnat în 2008, chiar a înregistrat o uşoară creştere faţă
de anul precedent.
Această creştere a profitului anuală înregistrată dovedeşte că investiţiile făcute pentru
construirea de noi hypermarket-uri în România au fost orientate foarte bine şi că afacerea
Carrefour este una din ce în ce mai profitabilă.

4. Număr de angajaţi
Anul 2006 2007 2008
Număr angajaţi 3775 5006 9721

28
 Conform graficului de mai sus numărul angajaţilor din cadrul Carrefour România a
crescut de la an la an. Dacă în 2007 se înregistra o creştere de până la 32,6 procente faţă de
2006 , în 2008 numărul locurilor de muncă aproape s-a dublat faţă de anul precedent,
crescând cu 94,18%.
Odată cu extinderea magazinelor şi cu construcţia de noi hypermarket-uri de la 7 câte
se înregistrau în 2006, la care s-au adăugat încă 4 în 2007 şi ajungând la 21 în 2008, Carrefour
a creat şi multe locuri de muncă. Astfel de la 3775 câte oferea în 2006 a ajuns la 9721 în 2008,
ajutând astfel la scăderea ratei şomajului din România.

29
Capitolul III. Prezentarea a două probleme manageriale

1. Comunicarea defectuoasă între nivelurile ierarhice

30
 Problema aceasta este una des întânită în organizaţii şi apare pe fondul lipsei de
comunicare dintre manager şi angajaţi cât şi invers. Aceste probleme de comunicare pot
apărea în special între angajaţii noi, care sunt mai reţinuţi în dialogul cu managerul sau
datorită lipsei de experienţă a acestuia din urmă care, nefiind obişnuit cu atribuţiile sale este
slab informat şi nu ştie ce trebuie să comunice subordonaţilor.
Deficienţa de a se exprima a managerilor faţă de angajaţi şi vice-versa, precum şi lipsa
de informaţii asupra anumitor obiective de rezolvat conduc la apariţia unor probleme cum ar
fi lipsa de organizare sau inexistenţa unui lider care sa coordoneze acţiunile ce ar trebui
rezolvate.
Efectele negative a unei proaste comunicări în cadrul unei organizaţii pot conduce la
diverse probleme de organizare, de neînţelegere de către angajaţi a sarcinilor pe care le au de
îndeplinit. O altă problemă cauzată de efectele negative a lipsei de comunicare poate fi chiar
nemulţumirea şi chiar demotivarea angajaţilor, deoarce managerii nu le ascultă problemele şi
nu îi ajută să găsească soluţii pentru a le rezolva.
Obiectivele urmărite prin soluţionarea problemelor de comunicare sunt în principal
informarea corectă şi clară asupra problemelor de rezolvat precum si acordarea unei atenţii
sporite acestora. De asemenea se mai urmăreşte şi eficentizarea relaţiei dintre angajat şi
superiorul ierarhic pentru a se crea astfel un mediu de lucru mai plăcut şi pentru ca sarcinile
să fie mai bine planificate şi mai uşor de rezolvat.
Principalele măsuri care vor fi luate cuprind:
 conceperea unui planning al şedinţelor cu angajaţii în funcţie de orarul lor;
 reuniuni mai dese cu angajaţii part-time ;
 angajaţii vor fi îndrumaţi să îşi exprime sugestiile, părerile şi nemulţumirile
acestea urmând să fie depuse într-o urnă ( respectându-se confidenţialitatea
fiecăruia).
 în şedinţele următoare se vor discuta respectivele sugestii şi reclamaţii şi se vor
stabili cu ajutorul angajaţilor măsurile ce se impun a fi luate ( prin acest fel se
reaminteşte politica conform căreia toţi angajaţii pot să contribuie şi trebuie să
contribuie la buna desfăşurare a activităţii departamentului- spirit de echipă ).
Managerii se vor implica în soluţionarea problemei acordând mai mult timp
comunicării cu angajaţii şi vor asculta, iar apoi vor încerca să găsească soluţii la problemele
angajaţilor, împreună cu aceştia.

31
 În urma aplicării planului de măsuri se aşteaptă o ameliorare a lipsurilor existente şi o
îmbunătăţire a activităţii din organizaţie prin eficientizarea comunicării între nivelurile
ierarhice.

2. Lipsa de organizare a managerilor şi a angajaţilor

Această problemă apare în special în

cazurile în care este vorba de un manager sau
angajat aflat la începutul carierei sale, care încă
nu şi-a conştientizat pe deplin atribuţiile şi nu a
învăţat încă cum trebuie să îşi planifice timpul.
Cauzele acestei probleme sunt
neplanificarea orarului de muncă în funcţie de
nevoie dar şi lipsa de organizare a managerului
ca om. Dacă acesta este o persoană împrăştiată,
care nu ştie să îşi planifice correct timpul, vor
apărea diverse probleme de la neterminarea la
timp a sarcinilor de lucru şi neducerea la bun
sfârşit a obiectivelor de îndeplinit.
Efectele negative ce rezultă din lipsa de
organizare si planificare a sarcinilor de către
manageri vor influenţa performanţele
organizaţiei într-un mod negativ. Există şanse ca
managerii să creeze orare de lucru greşite care până la urmă să stârnească nemulţumirile
angajaţilor şi care vor conduce în final la scăderea productivităţii muncii.
Obiectivele urmărite prin soluţionarea acestei probleme sunt organizarea mai bună
atât pe plan professional cât şi pe plan personal a managerului fapt ce se va resimţi pozitiv în
activitatea sa precum şi creşterea eficienţei muncii oamenilor din subordine.
Măsurile care vor fi luate în vederea soluţionării acestei probleme sunt :
 supravegherea managerului de către un superior ierarhic;
 oferirea de sugestii şi informaţii pentru îmbunătăţirea programelor de lucru;
 participarea managerilor la cursuri pentru organizarea timpului ( time-
management).

32
 Acţiunile pe care le vor întreprinde managerii în vederea soluţionării acestei probleme
sunt identificarea lipsurilor şi dezbaterea acestora împreună cu angajatul, precum şi
efectuarea unor controale subtile din partea şefilor pentru a verifica progresul făcut de
subordonaţi.
În urma acestor acţiuni se urmăreşte obţinerea de efecte positive cum ar fi
distribuirea mai bună a oamenilor în schimburi şi zile libere precum şi ducerea la bun sfârşot a
sarcinilor de îndeplinit.

33