III.

NEGOCIEREA COMERCIALĂ INTERNAŢIONALĂ

1. Negocierea comercială internaţională: definire, trăsături

2. Strategii şi tactici de negociere

2.1. Strategii
2.2. Tehnici
2.3. Tactici

3. Procesul negocierii comerciale internaţionale

3.1. Pregătirea negocierii
3.2. Debutul negocierii
3.3. Desfăşurarea tratativelor
3.4. Finalizarea negocierii

55
 Negocierea comercială internaţională

Negocierea joacă un rol central în tranzacţiile comerciale internaţionale.

Dacă în relaţiile dintre parteneri tradiţionali sau atunci când este vorba de afaceri
de valoare redusă contractele se încheie frecvent la distanţă (“între absenţi”),
prin intermediul scrisorilor comerciale, în afacerile de valoare ridicată, precum şi
atunci când se lucrează pe pieţe noi sau cu produse noi, întâlnirea partenerilor şi
negocierea contractului reprezintă regula în afaceri.
Dezvoltarea comerţului electronic, în speţă tranzacţiile între firme
(“business to business”), nu a avut, până în prezent, o influenţă negativă asupra
propensiunii spre negocieri. Încheierea de tranzacţii prin Internet este o variantă
modernă a contractării la distanţă; în toate cazurile în care este necesar contactul
direct (şi nu virtual) între părţi, negocierea clasică se impune.
Faţă de negocierile care se desfăşoară în alte domenii- politic, social,
diplomatic etc.- negocierea comercială internaţională prezintă o serie de trăsături
specifice, atât în ceea ce priveşte conţinutul şi modul de derulare, cât şi în
privinţa strategiilor şi tacticilor utilizate. În acelaşi timp, ea se înscrie în cadrul
teoretic şi experienţa practică a negocierii, în general, ca formă de comunicare
umană.

1. Negocierea comercială internaţională: definire, trăsături

Negocierea comercială internaţională este un proces organizat de comunicare

între firme, care îşi propun adaptarea progresivă a intereselor lor legate de
obiectul negocierii în vederea realizării unei înţelegeri de afaceri reciproc
acceptabile, materializată în contractul internaţional.
Din definiţia de mai sus rezultă câteva trăsături ale negocierii comerciale
internaţionale:
- Negocierea este o formă de comunicare între părţi, adică de transfer reciproc
de informaţii (mesaje) prin intermediul unui limbaj. Prin comunicare se
stabileşte starea de negociere ce permite armonizarea intereselor diferite ale
partenerilor pentru realizarea unui proiect comun;
- Negocierea comercială are ca obiect un proiect lucrativ, ce trebuie să aducă
părţilor un câştig (lucrum). Însăşi etimologia termenului (în latină negotiari)
trimite la ideea de comerţ, de tranzacţii între părţi care vor să realizeze
împreună o afacere;
- Negocierea presupune existenţa anumitor condiţii şi se bazează pe norme,
uzanţe şi practici specifice; este un proces organizat;
- Negocierea internaţională are un caracter intercultural, în sensul că părţile
aparţin unor culturi diferite, iar încheierea şi derularea afacerii se realizează
într-un context intercultural. Ca atare, procesul de comunicare şi de
armonizare a intereselor este complex şi este influenţat de o diversitate de
factori de natură socio-culturală, politică, ideologică, juridică etc;

56
 Abordările din literatura de specialitate – foarte bogată şi diversă, cu
contribuţii importante îndeosebi în ultimele decenii ale secolului trecut- pot fi
grupate în două mari categorii: normative şi descriptive [ 1]
Abordările normative au drept obiectiv desprinderea, pe baza analizei
procesului de negociere, pentru îmbunătăţirea performanţelor părţilor angajate în
acest proces. Pot fi încadrate aici: abordările “clasice”, care pleacă de la
observarea şi interpretarea modului cum acţionează comercianţii angajaţi în
tratative şi prezintă “reţete de succes”; abordările bazate pe teoriile şi modelele
de comunicare (analiza tranzacţională şi programarea neuro-lingvistică- PNL);
metoda “negocierii obiective”, elaborată de R. Fischer şi W. Ury, cercetători la
Harvard.
Abordările descriptive sunt prezentări monografice ale unor negocieri
importante, ce pot servi de model în diferite domenii sau sinteze de observaţii
privind derularea unor negocieri complexe.
În această grupă pot fi integrate şi abordările teoretice, care încearcă o
descriere teoretică a negocierilor şi conceperea unor modele (de exemplu, cele
bazate pe teoria jocurilor).

2. Strategii şi tactici de negociere

Procesul de negociere implică un ansamblu de orientări şi decizii prin

intermediul cărora se urmăreşte realizarea obiectivelor şi promovarea intereselor
firmei prin încheierea de contracte avantajoase şi asigurarea unei perspective
favorabile afacerilor.
Strategiile [9] sunt mari orientări şi opţiuni care se referă la ansamblul
negocierii; cuprind un orizont de timp îndelungat şi exprimă interesele de bază
ale firmei. Strategiile adoptate în negocieri reflectă, pe de o parte, opţiunile
fundamentale în afaceri ale managementului, iar, pe de altă parte, condiţiile în
care are loc negocierea (caracteristicile produsului, structura pieţei, raportul de
forţe dintre parteneri, experienţa anterioară în afaceri directe etc.).
Tehnicile sunt modalităţi de acţiune pentru realizarea obiectivelor pe care
firma şi le propune pentru negocieri. Tehnicile se adaptează în raport cu evoluţia
procesului de negociere, fiind subordonate opţiunilor strategice. Manevrele sunt
combinaţii abile de mijloace, vizând valorificarea unor circumstanţe în folos
propriu şi inducerea unor decizii ale partenerului care să avantajeze firma
negociatoare.
Tacticile sunt acţiuni punctuale de valorificare a unor condiţii sau oportunităţi
în cursul tratativelor. Ele au un caracter versatil, pot fi schimbate frecvent şi au
un orizont de timp redus.
Stratagemele sunt tactici de manipulare, prin care se urmăreşte surprinderea
partenerului, valorificarea unor slăbiciuni pe care acesta le dovedeşte, întărirea
poziţiei proprii în tratative.

57
 2.1. Strategii
Abordarea strategică a negocierii se realizează în două faze: mai întâi,
elaborarea strategiei şi, implicit, a planului de acţiune; apoi, punerea în aplicare a
strategiei, şi, în context, folosirea unor tehnici şi tactici adecvate pentru
realizarea obiectivelor stabilite.
În prima fază, negociatorul este pus în faţa unor opţiuni strategice majore,
prezentate în literatura de specialitate sub formă de alternative decizionale: [10]
- Conflict vs. cooperare, respectiv o alegere între o orientare bazată pe
confruntare, fiecare partener încercând să câştige ( win) făcându-l pe celălalt
să piardă (lose) şi o orientare bazată pe conducere, părţile încercând să
ajungă la o înţelegere pentru ca fiecare să câştige (win-win);
- Ofensivă vs. defensivă , adică un plan de acţiune prin care negociatorul
urmăreşte să ia iniţiativă, să atace şi să “ocupe terenul”, respectiv celălalt
negociator îşi propune să se apere, să reziste şi să contraatace;
- Dictat (impunere) vs. adaptare , adică o alegere între rigiditate şi flexibilitate
în purtarea tratativelor. Un model teoretic, în acest sens, a fost elaborat de R.
Axelrod în 1984 sub forma strategiei “ tit for tat” sau a “răspunsului
condiţionat”: partenerul începe negocierea prin cooperare iar apoi răspunde
“dinte pentru dinte”, adaptându-se la acţiunile celuilalt;
- Închidere vs. deschidere este o alternativă care indică voinţa de a menţine
negociere strict în limitele predeterminate sau de a permite extinderea acestei
dacă apar oportunităţi în acest sens; în acelaşi sens, pot exista opţiuni între
acord complet şi cord parţial, acord necondiţionat şi acord contingent
(condiţionat), acord cu aplicare imediată sau diferată etc;
- Negociere “scurtă” vs. negociere “lungă” este o noţiune care se referă la
timp, ca resursă rară a negocierii, alegerea fiind făcută în funcţie de criterii de
natură economică, de raportul de forţe, dar şi în considerarea diferenţelor
culturale.
În faza de transpunere în practică a strategiei, respectiv în timpul derulării
tratativelor dintre părţi, aceste alternative se îmbină, de regulă, în proporţii
diferite, în raport cu condiţiile concrete ale negocierilor, partenerii adoptând
tehnici şi tactici de acţiune în scopul realizării obiectivelor proprii şi salvgardării
intereselor specifice.
Cea mai mare atenţie este acordată însă alternativei conflict-cooperare,
adică negocierilor “distributive” şi respectiv negocierilor “integrative”, care
formează axa abordărilor strategice în negocieri. ( Vezi Figura 3. 5)
Cele două strategii polare se deosebesc prin modul de abordare a
negocierii, metodele utilizate în acest proces, precum şi prin consecinţele lor.
Strategia conflictuală sau distributivă pleacă de la premisa că orice
câştig al unui partener se realizează pe seama pierderii celuilalt partener. Altfel
spus, negocierea este considerată un joc cu sumă nulă ( win-lose) astfel încât,
pentru a-şi apropria cât mai mult din miză (caracter distributiv), negociatorul
trebuie să abordeze negocierea de pe poziţii de forţă (caracter conflictual).

58
 În acest tip de negociere abordarea se bazează pe concurenţă, rivalitate şi
opoziţie, părţile urmărind victoria (în cel mai rău caz armistiţiul); rezultatul optim
este considerat a fi maximizarea câştigului părţii victorioase.

Negocierea conflictuală este tipică pentru situaţiile de luptă deschisă,

în care părţile devin adversari: conflicte sociale (grevă/lock-out), concurenţă
“sălbatică” între firme (ex. dumping), conflicte militare (război). În aceste cazuri,
condiţiile negocierii prezintă o serie de trăsături caracteristice [11].
Astfel, declanşarea conflictelor poate surveni datorită faptului că unul
dintre parteneri a rupt acordul prestabilit, ori a încălcat statu quo în relaţiile
reciproce. Ea poate fi, însă determinată şi de comportamentul agresiv sau
revanşard al unei dintre părţi. Raportul dintre părţi reprezintă o miză majoră
pentru fiecare dintre adversari, iar interesele lor legate de acest obiectiv sunt în
opoziţie deschisă , chiar incompatibile. Climatul general este de neîncredere,
chiar ură; adversarii recurg la ameninţări şi se orientează spre luptă deschisă.
Raportul de forţă poate fi echilibrat, când apare o ruptură de statu quo,
sau dezechilibrat, când este favorizată atitudinea agresivă a părţii mai puternice.
În strategia conflictuală, părţile urmăresc obţinerea unei poziţii mai bune prin
construirea de alianţe, recurgerea la factori externi, utilizarea forţei şi violenţei.
Totuşi, chiar în situaţiile conflictuale, pot exista forţe care presează spre
negociere:
- interdependenţa dintre părţi, ce determină preocuparea pentru destinul
comun;
- imposibilitatea de a înfrânge adversarul;
- costul luptei este prohibitiv, astfel încât părţile trebuie să se înţeleagă;
- o eventuală presiune din exterior: părţile sunt aduse la masa tratativelor;
- grija faţă de viitor, o victorie asupra celeilalte părţi putând compromite pe
termen lung situaţia învingătorului;
- negocierea este “presupusă” în conflict; este aspectul care distinge conflictele
armate sau războiul de conflictul social (în ultimul caz, se face în fond
presiune pentru negociere).

În cazul negocierilor comerciale, o strategie conflictuală în forma sa “pură”

nu poate fi practicată, prin însăşi natura raporturilor dintre părţi: interdependenţă
în mediul economic; proiect comun, respectiv realizarea unei afaceri; posibilitatea
unor câştiguri mai mari prin înţelegere decât prin conflict etc.
Totuşi, în negocierile comerciale se pot practica strategii cu orientare
distributivă, în care se folosesc elemente ale negocierilor conflictuale.
Principalele metode utilizate în negocierea conflictuală sunt următoarele:
- luarea de poziţii ferme, precum şi apărarea şi impunerea propriilor poziţii;
- contestarea legitimităţii obiectivelor şi intereselor celeilalte părţi;
- demonstraţia de forţă: intransigenţă, ameninţări, argumentaţie în termeni de
putere;
- practicarea de manevre şi tactici de presiune directă asupra partenerului
(polemică, intimidare, culpabilizare) şi de descalificare a acestuia (persiflare,
atac la persoană);

59
- crearea şi întreţinerea unei atmosfere de înfruntare: opoziţie, rea credinţă,
disimulare, desconsiderare etc.
Consecinţa unei astfel de abordări este compromiterea acordului sau
realizarea unor acorduri sub presiune, cu impact negativ asupra relaţiilor viitoare
dintre parteneri. În cazul realizării unui acord, transpunerea acestuia în practică
se dovedeşte a fi foarte dificilă, întrucât partenerul frustrat va încerca să limiteze
cât mai mult efectele negative ale acordului şi să obţină compensaţii pentru
frustrările pe care i le-a creat soluţia dictată de cel mai puternic. Totodată,
negocierile de tip distributiv solicită, de regulă, un mare consum de energie şi
timp.
Strategia integrativă sau cooperativă are drept premisă ideea că
negocierea este un joc cu sumă pozitivă ( win-win), părţile trebuind să caute
împreună soluţii pentru realizarea unui acord (caracter cooperativ), plecând de la
obiectivul comun al realizării unei afaceri reciproc avantajoase (caracterul
integrativ).
În acest caz, abordarea se bazează pe încredere, conlucrare şi dorinţa de a
spori câştigurile mutuale, iar rezultatul cel mai bun este realizarea unei înţelegeri
avantajoase pentru părţi.
În cazul negocierii cooperative, partenerii pleacă de la premise diferite în
raport cu negocierea conflictuală. Astfel, între părţi există sau urmează să se
stabilească anumite legături, a căror menajare şi punere în valoare prezintă
importanţă pentru fiecare dintre parteneri. Aceştia au în vedere un proiect
comun, bază a convergenţei lor de interese, căreia i se subsumează divergenţele
de interese, exprimate de poziţiile lor diferite în cadrul negocierii. Reuşita
negocierii se apreciază în raport cu măsura în care se realizează proiectul comun,
şi numai pe această bază, părţile pot obţine câştiguri individuale.
În aceste condiţii domină între parteneri un climat de încredere şi înţelegere.
Relaţiile dintre parteneri nu se caracterizează printr-o confruntare de forţe, ci
prin căutarea consensului, realizarea acordului prevalând asupra competiţiei. În
ceea ce priveşte miza negocierilor, aceasta se prezintă la două nivele: în
principal, realizarea proiectului comun; în secundar, punerea în valoare a
intereselor particulare, eventual concurente. În consecinţă, obiectivele părţilor
apar, esenţialmente, ca fiind compatibile şi convergente, ceea ce nu înseamnă
absenţa unor obiective secundare opuse, dar subsumate obiectivului comun.
Principalele metode utilizate în negocierea cooperativă sunt următoarele:
- prezentarea propriilor poziţii şi furnizarea informaţiilor necesare pentru ca
acestea să poată fi înţelese;
- manifestarea de interes şi respect pentru obiectivele şi solicitările celeilalte
părţi, reciprocitate;
- negocierea în termeni de raţionalitate şi toleranţă; argumentarea având rolul
central;
- utilizarea de tehnici şi tactici menite să faciliteze acordul şi să descopere
sinergii: promisiuni, oferte stimulative, consultare, presiuni indirecte etc.;

60
- crearea şi întreţinerea unei atmosfere favorabile comunicării, apropierii
poziţiilor, înţelegerii (bună credinţă, politeţe, seriozitate etc.)
Negocierile integrative permit găsirea unor soluţii durabile, acceptate de către
parteneri întrucât permit satisfacerea intereselor şi nevoilor părţilor implicate. Ca
atare, acordul realizat are premise pentru o executare corectă şi operativă, iar
relaţiile dintre parteneri sunt consolidate.
Negocierile comerciale pot fi însă considerate ca fiind caracterizate prin
strategii de cooperare “pure”; de cele mai multe ori, elemente de conflict, de
dispută apar în cursul tratativelor, chiar dacă strategia este de orientare
integrativă.
În practică, în orice proces de negociere apar atât elemente ale strategiei
cooperative, cât şi trăsături ale strategiei conflictuale; în cazul negocierilor
comerciale, strategiile cooperative tind însă să aibă rolul dominant astfel încât
părţile să poată ajunge la semnarea contractului, iar, o dată acesta semnat,
derularea afacerii să se poată face în bune condiţii.
În condiţiile negocierii comerciale internaţionale, apar elemente suplimentare
de complexitate pentru realizarea unei strategii de orientare integrativă [12].
Studiile de specialitate relevă, astfel, faptul că, în general, orientarea
integrativă este mai dificilă în cazul negocierilor interculturale decât în cazul celor
intraculturale. Frontiera statală sau limitele spaţiilor culturale par a se transpune
în bariere psihologice în calea comunicării şi înţelegerii, transformând ceea ce
este diferit în advers. Acest sindrom de “subiectivitate a frontierei” poate fi
depăşit numai prin comunicare şi cunoaştere reciprocă, aşa cum rezultă din
“dilema prizonierilor”.
O altă concluzie a analizelor transculturale este disponibilitatea diferită a
diferitelor culturi la o abordare integrativă a negocierii. Stilurile diferite de
negociere, expresie a amprentei culturale specifice, duc la necesitatea unei mai
îndelungate perioade de tatonare, de adaptare reciprocă, până când părţile se
angajează pe calea unei negocieri cooperative. Pe de altă parte, anumite stiluri
de negociere sunt mai favorabile abordării integrative decât altele; de exemplu,
stilul american, centrat pe idee rezolvării problemelor (problem solving), invită la
conlucrare pentru rezultate.
Practica negocierilor comerciale internaţionale arată că ignorarea culturii
celeilalte părţi reprezintă un obstacol major în punerea în practică a unei strategii
integrative. Reuşita în negocieri depinde în mare măsură de capacitatea de a
construi un proiect comun, în care să se încadreze acţiunile partenerilor.
Într-o lucrare de succes din anii ’80, doi autori americani [13] pledează
pentru depăşirea alternativei unei abordări dure (conflictuale) vs. abordare
amicală (cooperativă), ambele reprezentând strategii de negociere de poziţii, şi
pentru adoptarea unei strategii bazată pe principii ( principled negociation , în
literatura franceză, negociation raisonee) , respectiv o negociere obiectivă.

61
 Negocierea obiectivă (fr. negociation raisonnee) are la bază patru
principii:
- distincţia între problemele privind obiectul negocierii, de cele care privesc
persoanele care negociază. Aceasta înseamnă că negociatorul trebuie să ţină
seama de personalitatea interlocutorului, dar în acelaşi timp să-şi controleze
propriile reacţii, astfel încât să se separe chestiunile profesionale, de cele
personale;
- concentrarea asupra intereselor în confruntare şi nu asupra poziţiilor. Prin
analiza raţiunilor pentru care partenerul susţine anumite poziţii se pot înţelege
şi identifica interesele comune şi cele antagoniste;
- creativitate în propunerea de variante înainte de a se ajunge la o decizie. În
acest fel, se măreşte gama de opţiuni prin contribuţia comună a părţilor (de
exemplu, brainstorming);
- adoptarea de soluţii bazate pe criterii obiective. În acest fel, rezultatele
negocierii capătă legitimitate şi sunt credibile şi acceptabile pentru parteneri.
“Negocierea obiectivă” este o strategie ce răspunde bine cerinţelor
raporturilor comerciale dintre părţi. Ea reprezintă mai puţin o alternativă la
strategiile tradiţionale (conflict –cooperare), cât o modalitate de a îmbina
raţional elemente aparţinând celor două orientări în situaţii de negociere în
care proiectul comun să prevaleze asupra intereselor divergente, părţile fiind
angajate în relaţii profesionale, cu caracter durabil. De altfel, metoda de
negociere respectivă a fost concepută în cadrul unui proiect al Universităţii
Harvard în scopul explicit de a asigura “în mod eficient şi pe baze amicale”
rezultate durabile în negocieri.
Orice negociere se caracterizează printr-o tensiune între forţele integrative
şi cele distributive, ponderea lor relativă dând negocierii orientarea
dominantă. A găsi dozajul corect între cele tensiuni este esenţa artei
negocierii.

2.2. Tehnici

O gamă largă de modalităţi de acţiune s-au impus de-a lungul timpului:

tehnici simetrice (negocierea secvenţială vs. negocierea globală), tehnici inspirate
din jocuri strategice (Go vs. şah), modalităţi rezultate din practica negocierilor
(“noua abordare”, “fals pivot”, “patru trepte”, “bilanţ” etc. ) [14]
Tehnica negocierii secvenţiale, numită şi negociere “punct cu punct”,
presupune “tranşarea” obiectului negocierii în “puncte” sau “secvenţe” distincte,
care se tratează separat şi succesiv (de aici şi o altă denumire sub care este
cunoscută: tehnica “salamului”). [15]
Fiecare punct de negociere este abordat individual, fără a face legătură
între diferitele componente ale obiectului negocierii; în principiu, nu se trece la

62
alt punct decât după ce asupra celui aflat în tratative s-a convenit o soluţie (un
acord).
Abordare tipic analitică, tehnica negocierii secvenţiale se caracterizează
prin simplitate şi rigoare: obiectul negocierii este segmentat în funcţie de
importanţa “punctelor”; se menţine ordinea în discuţii: se evită divagaţiile. Ea
permite obţinerea de concesii pe o multitudine de puncte mici şi realizarea de
compromisuri parţiale, procesul negocierii înaintând “pas cu pas”.
Pe de altă parte, această tehnică prezintă o serie de inconveniente:
rigidizează negocierea şi nu favorizează creativitatea; induce un climat conflictual
şi poate conduce la blocaj în comunicare şi la ruperea tratativelor; duce,
frecvent, la rezultate mediocre, consumând, totodată, mult timp şi energie.
Negocierea secvenţială este mai frecvent utilizată în culturile monocronice
care dau o mare importanţă programării, organizării, rigorii în acţiune; ea este
utilizată şi atunci când se negociază de pe poziţii de forţă.
Pe baza acestei tehnici s-au consacrat alte două tehnici de purtare a
tratativelor:
- punerea în evidenţă a punctelor de divergenţă şi condiţionarea derulării
negocierii de rezolvarea acestor puncte;
- ignorarea, pentru început, a punctelor de divergenţă ridicată şi discutarea
celor de convergenţă sau unde divergenţele sunt mai puţin importante.
Tehnica de negociere integrată, numită şi “în pachet”, presupune
degajarea unei soluţii de ansamblu asupra “pachetului” de puncte de negociere
(care formează obiectul global al negocierii), soluţie obţinută prin schimb de
concesii şi împărţirea avantajelor şi riscurilor între părţi. În acest caz, negocierea
este privită ca un tot unitar, iar negociatorii stabilesc legături între punctele aflate
în discuţie, o concesie asupra unui punct putând fi compensată printr-o contra-
concesie asupra altui punct.
Negocierea integrată permite mai buna comunicare dintre părţi, induce, în
principiu, un climat de cooperare şi asigură fluiditate şi flexibilitate procesului de
negociere. Ea este mai rapidă decât negocierea secvenţială, permite ieşirea din
blocaje şi depăşirea tensiunilor şi poate duce la rezultate acceptabile pentru toţi
partenerii.
Aplicarea tehnicii de negociere integrată presupune întrunirea unor condiţii
care nu sunt întotdeauna simplu de realizat: colaborare din partea partenerului şi
manifestare a unei atitudini de bună credinţă; experienţă, profesionalism şi
abilitate din partea negociatorilor; posibilitatea evaluării corecte, obiective a
concesiilor şi avantajelor oferite.
În cazul în care nu există suficientă încredere între părţi, dacă interesele lor
nu sunt convertibile în concesii cuantificabile şi dacă raportul de forţe este
puternic dezechilibrat pot să apară tensiuni sau blocaje insurmontabile.
O variantă a acestei tehnici este negocierea globală (sau globalizarea) care
presupune cuantificarea – de exemplu, monetară- a tuturor punctelor de
negociere şi determinarea unei valori globale a obiectului de negociere. Urmează

63
apoi repartizarea, prin tratative şi după criterii convenite, a beneficiilor şi
costurilor globale între părţile negocierii.
“Noua abordare” este o tehnică de negociere ce grupează mai multe tactici
folosite pentru redefinirea oportună a obiectului negocierii. Se încadrează aici:
- extinderea: adăugarea la punctele de negociere existente de elemente
complementare sau suplimentare neprevăzute;
- “noua donă”: încercarea de depăşire a dificultăţilor sau blocajelor din procesul
tratativelor printr-o redefinire a problemelor sau procedurilor;
- “escalada”: atunci când partenerul este de acord asupra unui punct,
repunerea acelui punct în discuţie pentru a cere mai mult;
- “moderato contabile”: emiterea, la început, de pretenţii mici, pentru a fi
majorate ulterior prin argumente.
Tehnica “falsului pivot” se foloseşte atât pe parcursul tratativelor, cât şi în
faza de finalizare a acestora. Ea constă în emiterea de pretenţii “ferme” asupra
unor puncte calificate drept foarte importante din perspectiva negociatorului, dar
care sunt în fapt puţin însemnate sau chiar artificiale. Aceste pretenţii (falsul
pivot) vor fi abandonate la un moment dat, în schimbul unor concesii asupra
punctelor cu adevărat importante.
“Tehnica celor patru trepte” înseamnă prezentarea de către negociatori,
pentru început, a două scenarii inacceptabile pentru fiecare partener în parte (I,
IV), apoi oferirea unei soluţii (II) mai echitabile, dar avantajoasă pentru cel care
propune, pentru ca, dacă nu s-a ajuns la acord, să se propună în final o soluţie
reciproc avantajoasă (III).
De exemplu, la negocierea preţului, vânzătorul propune 112 (soluţia I,
neacceptabilă pentru cumpărător) şi 80 (soluţia II, precizând că aceasta este
absurdă din punctul său de vedere, ţinând seama de realitatea pieţei), trasând
astfel un spaţiu de negocieri. Urmează apoi, soluţia III, 96, care pare echitabilă,
dar este în avantajul său (în fapt, piaţa este la 93-97). În cazul în care partenerul
nu acceptă, va oferi soluţia IV (95).
Tehnica folosirii unui reprezentant se aseamănă cu folosirea jocului
de şah, tehnicile aplicate urmărind două aspecte: soluţionarea până la un anumit
nivel a unor probleme de interes reciproc şi, în acest fel, pregătirea terenului
pentru negocierile finale; formarea unei opinii asupra motivaţiilor prezumtive ale
partenerului. Un reprezentant care adoptă poziţia "asta nu pot hotărî eu"
soluţionează, de fapt, o serie întreagă de aspecte supuse negocierii şi care, în
fond, aparţin fazei pregătitoare a negocierilor propriu-zise. Totodată, partenerul
va încerca, evident când va fi în avantajul său, să invoce competenţele limitate
pentru a păstra controlul negocierilor.
Folosirea acestei stratageme mai are avantajul că permite reluarea la alt
nivel a unor aspecte deja negociate. [16]
“Tehnica bilanţului” este utilizată în momentele de blocaj sau atunci când
se intenţionează “forţarea” finalizării. Negociatorul prezintă partenerului său, într-
o interpretare proprie, dar cu aparenţe de obiectivitate, balanţa dintre avantajele

64
 dobândite de acesta şi concesiile pe care el le-a oferit, urmărind să scoată în
evidenţă faptul că avantajele prevalează în mod evident asupra concesiilor.

2.3. Tactici

Tacticile – acţiuni punctuale, oportune- se caracterizează printr-o mare

diversitate tipologică [17], prin caracterul ambivalent al multora dintre ele (pot fi
utilizate atât pentru convingere, cât şi pentru manipulare, în acest din urmă caz
fiind vorba de stratageme), prin modalităţile diferite de realizare (tactici verbale
şi non-verbale, abordări explicite sau implicite, de pe poziţii de egalitate sau de
forţă etc.).
Negociatorul profesionist trebuie să cunoască aceste tactici atât pentru a
le utiliza în propriul interes, cât şi pentru a le sesiza şi contracara atunci când
sunt utilizate de către partener.
Tacticile pot fi clasificate după scopul utilizării lor în tactici de persuasiune
şi tactici de influenţare, fiecare dintre acestea putând fi utilizate în cadrul unei
strategii cooperative sau dimpotrivă conflictuale. După rolul lor în procesul de
negociere, tacticile pot fi: de argumentare, de tratare a obiecţiilor, de obţinere
/acordare a concesiilor, de finalizare. În sfârşit, după obiectul lor, putem vorbi de
tactici privind negocierea preţului, tactici care se referă la marfă, tactici privind
condiţiile comerciale, financiare etc.
Tacticile de persuasiune urmăresc convingerea partenerului în legătură
cu poziţia susţinută de negociator sau, în cazul negocierilor conflictuale, forţarea
acestuia să accepte această poziţie (în acest din urmă caz fiind, de fapt, vorba de
tactici de dictat. Ele pot fi folosite în toate etapele negocierii şi în legătură cu
punctele aflate în negociere.
În cazul negocierii cooperative se practică, de exemplu: persuasiunea,
recomandarea, recompensa, apelul normativ pozitiv; în schimb, în negocierile
conflictuale se folosesc: ameninţarea, imperativul, apelul normativ negativ. (Vezi
Tabelul 3.7 )
Tabelul 3.7.
Tactici de persuasiune
Negociere cooperativă Negociere conflictuală

● promisiunea: “dacă da, atunci …”; ● ameninţarea: “dacă nu, atunci …”;

● recomandarea: “interesul dvs. este să …”; ● avertismentul: “interesul dvs. este să nu…”;

● recompensa: “e meritul dvs. că…”; ● imperativul: “decizia e la dvs….”;

● apelul normativ pozitiv: “această soluţie e ● apelul normativ negativ: “această soluţie
în conformitate cu uzanţele în domeniu” este contrară uzanţelor în domeniu”.

65
 Tacticile de influenţare încearcă să-l determine (direct sau indirect) pe
partener să-şi modeleze concepţia şi atitudinea în raport cu cerinţele încheierii
acordului, negociatorul urmărind ca interesele sale să fie cât mai bine reflectate
în acest acord. În cazul negocierilor conflictuale acestea devin tactici de
manipulare, prin care se încearcă aducerea partenerului în situaţia de a accepta
poziţiile de negociator. ( Vezi Tabelul 3.8. )

Tabelul 3.8.
Tactici de influenţare
Negociere cooperativă Negociere conflictuală

● dezvăluirea obiectivelor de la început; ● ameninţarea şi bluff-ul:

joc pe în credere (“cărţile pe masă):
● surpriza plăcută; .â
● promisiuni necondiţionate:
- o ofertă favorabilă, aparent, fără
condiţii;
● argumentare pozitivă, “utopică”;
-“viitorul de aur”;
● previziuni şi perspective care scot în
evidenţă problemele viitoare comune;
● invitaţie la creativitate.
-e.g. ameninţarea cu ruptura negocierilor;
● supralicitarea:
-mărirea revendicărilor în faţa
intransigenţei partenerului;
● disimularea informaţiei;
● absenţe, întârzieri la program;
● ostilitate, agresivitate verbală;
● schimbarea negociatorului.

În practica negocierilor se mai practică şi o serie de tehnici, manevre şi

stratageme a căror utilizare – oportunitate, moment în timp, importanţa
acordată- ca şi reacţia la folosirea lor de către partener, depind de competenţa şi
talentul negociatorului.
Stratagema "faptului împlinit" face parte din categoria stratagemelor
practicate, de pe poziţii de forţă. Deşi conţine o doză mare de risc, ea este
folosită frecvent pentru testarea poziţiei partenerului; de asemenea, stratagema
este folosită în situaţii grave, concertată cu cea a "surprizei". Aceasta constă într-
o schimbare bruscă de metodă, argumentaţie sau mod de abordare a
negocierilor. Stratagema dă rezultate, în general, în faţa negociatorilor
neexperimentaţi sau insuficient pregătiţi.
În tehnica “maieutică” negociatorul încearcă, prin afirmaţii, atitudini şi,
mai ales întrebări, să inducă partenerului răspunsurile pe care le aşteaptă de la
acesta… pe metoda socratică de aflare a adevărului, această tehnică urmăreşte
“descoperirea” pe nesimţite a soluţiilor convenabile de către partea adversă.
Stratagema “nevăzut, necunoscut”, când negociatorul se preface a
nu sesiza reacţia partenerului, se practică în mai multe variante: “disc zgâriat”,
când repetă de mai multe ori şi în acelaşi mod argumentarea proprie; “sos
marinat”, când nici nu confirmă, nici nu infirmă anumite informaţii sau zvonuri;
“sfinx”, când adoptă o atitudine impasibilă şi impenetrabilă.

66
 Stratagema “cedării” se practică, de asemenea, în diferite variante:
recunoaşterea deschisă a erorilor proprii pentru a dezarma adversarul
(“marşarier”) ; darea înapoi cu menţinerea controlului asupra situaţiei (retragere
simulată).

3. Practica negocierii comerciale internaţionale

Negocierea este un proces care se derulează în mai multe etape: pregătirea

negocierilor, contactul iniţial, tratativele (argumente, obiecţii, concesii şi
compromisuri), finalizarea. O condiţie esenţială este preocuparea pentru crearea
unui cadru favorabil pentru prezentarea poziţiilor părţilor, comunicarea deschisă
dintre parteneri şi realizarea unui acord acceptabil pentru toate părţile implicate.

3.1. Pregătirea negocierii

Negocierea este un proces complex, care – centrat pe comunicarea dintre cei
doi (sau mai mulţi) parteneri- implică un sistem larg de relaţii. Astfel, în afară de
“negocierea orizontală” dintre parteneri, putem vorbi de “negocierea verticală” –
purtată de echipa de negociatori cu managementul propriei firme, de negociere
“internă” (în cadrul echipei de negociatori) şi de negociere “externă” (cu mediul
în care se desfăşoară procesul de negociere). (Vezi Figura 3. 6)

Figura 3. 6
Cadrul negocierilor

O
E V V E

I I
(O) negociere “orizontală” = între parteneri
(I) negociere “internă” = în cadrul echipei de negociatori
(V) negociere “verticală” = cu managementul firmei
(E) negociere “externă” = cu mediul extern (bănci, mass media etc.)
67
Sursa: Financial Times Survey
 Pregătirea negocierii este un proces care se derulează în mai multe
etape: stabilirea diagnosticului situaţiei; fixarea obiectivelor proprii şi anticiparea
celor ale partenerului; elaborarea strategiei de negocieri; organizarea propriu-
zisă a negocierii.

Pregătirea negocierii

Etapa I

Diagnosticul situaţiei

 contextul
 părţile
De unde plecăm ?

Etapa a II a
Obiectivele

 obiectivele proprii
 posibilele obiective ale partenerului
Unde vrem să ajungem ?

Etapa a III-a
Strategia

 orientarea generală: mod de abordare, opţiuni alternative, decizii majore etc.

 măsuri concrete: fixarea poziţiilor de negociere, planuri de acţiune etc.
Cum ne pregătim ?

Etapa a IV-a
Organizarea

 echipa de negociatori
 mandatul
 logistică etc.
Cum procedăm ?

Elaborat după Dupont (1994), p. 95

Analiza contextului în care se desfăşoară tratativele, cunoaşterea pieţei

externe, a climatului general de afaceri au o mare importanţă pentru reuşita
negocierii.
Negociatorii trebuie să cunoască bine legislaţia şi uzanţele comerciale,
reglementările de politică comercială, cele financiar-valutare şi incidenţele acestora
asupra afacerii, capacitatea pieţei şi segmentul de piaţă căruia i se adresează
produsele exportate sau de la care urmează să provină importurile, concurenţa,

68
posibilităţile de distribuţie, condiţiile de promovare a vânzărilor, modalităţile de
comercializare, de transport etc., De asemenea, este necesară documentarea
asupra concurenţei potenţiale . [18]
O mare importanţă prezintă cunoaşterea stării economice şi financiare a
partenerului, solvabilitatea şi reputaţia comercială a acestuia, identificarea
surselor de finanţare. Această cercetare, care trebuie făcută cu maximă
obiectivitate, se referă în primul rând la obţinerea de informaţii despre parteneri
referitoare la activitatea de ansamblu a acestora, la succesele sau insuccesele în
negocieri anterioare. In altă ordine de idei, cercetarea are în vedere consultarea
mai multor surse de informare, care să asigure veridicitatea informaţiilor
obţinute.
În cadrul procesului de pregătire a negocierilor, o secţiune aparte se
referă la studierea diferenţelor şi afinităţilor culturale (concepţia despre timp şi
spaţiu, tipul de comunicare etc.), a cunoaşterii sistemelor de drept incidente,
precum şi a condiţiilor social-economice din ţara partenerilor; totodată, este
necesară cunoaşterea condiţiilor şi regulilor impuse în cazul negocierilor
respective.
O componentă importantă a pregătirii negocierilor este stabilirea
obiectivelor proprii şi anticiparea obiectivelor partenerului.
În ceea ce priveşte obiectivele proprii, este necesar ca negociatorii să nu
se limiteze la scopuri generale, ci să detalieze problemele de afaceri a căror
realizare se urmăreşte prin negocieri. Astfel, dacă obiectul negocierii îl constituie
o vânzare comercială internaţională, trebuie avute în vedere aspecte ca: volumul
vânzărilor (cumpărărilor), calitatea mărfurilor şi a serviciilor oferite sau solicitate,
preţul, condiţiile de livrare, cele de finanţare şi de plată, riscurile posibile, metode
şi căi de asigurare, modalităţi de rezolvare a eventualelor litigii, rata maximă şi
minimă a rentabilităţii urmărite etc., precum şi mijloacele necesare în vederea
atingerii acestor scopuri.
Totodată, este necesară ordonarea obiectivelor în funcţie de priorităţile
firmei, precum şi clasificarea lor în funcţie de gradul de fezabilitate; situaţia
ideală; situaţia realistă, minimum ce trebuie obţinut pentru ca negocierea să
poată fi considerată un succes.
Stabilirea obiectivelor proprii trebuie corelată cu anticiparea, pe cât
posibil, a obiectivelor partenerului.
În acest sens, se procedează, mai întâi, la studierea dosarului
partenerului, evaluându-se punctele sale tari, precum şi punctele slabe,
oportunităţile care pot fi valorificate, ca şi posibilele ameninţări /riscuri (SWOT).
Se face apoi o listă obiectivelor pe care acesta le poate urmări şi o ordonare a
acestora în funcţie de priorităţile anticipate ale partenerului: prioritare (obiective
pe care cealaltă parte doreşte cu siguranţă să le realizeze), de prioritate medie
(obiective pe care celălalt ar dori să le realizeze) şi de prioritate scăzută
(obiective a căror realizare ar fi considerată un succes special, un bonus).
Pentru identificarea obiectivelor partenerului şi anticipării, în general, al
desfăşurării tratativelor, pot fi folosite, îndeosebi la pregătirea unor negocieri

69
complexe, tehnici de anticipare desfăşurării tratativelor de tipul jocurilor
experimentale, simulărilor sau scenariilor.
Jocurile experimentale sunt modele abstracte prin care se analizează
proiectul decizional al părţilor aflate în interdependenţă în condiţii date.
Simulările sunt modele simplificate ale negocierii, în care acţiunile părţilor
sunt guvernate de reguli formale ce trebuie respectate. Faţă de jocuri, acestea
sunt mai realiste, partenerii dispunând de un grad mai mare de libertate şi
putând să aibă iniţiativă creatoare.
Scenariile sau “jocurile de rol” sunt reprezentarea simplificată a unei
situaţii sociale reale, actorii primind anumite roluri, iar situaţia respectivă fiind
discutată cu maximum de precizie şi realism.
Pregătirea pentru negociere trebuie să ducă la stabilirea următoarelor
elemente: lista problemelor care urmează să fie supuse procesului de negociere;
comparaţia agendei proprii cu agenda partenerului (această comparaţie va trebui
să distingă enunţările diferite, priorităţile diferite, problemele care de la început
nu pot face obiectul negocierilor); clasificarea problemelor în subiecte de interes
comun şi subiecte de conflict.
Strategia este o politică de ansamblu care vizează atingerea anumitor
obiective; ea este pusă în aplicare printr-o serie de metode, tacticile de acţiune.
Strategia depinde de mai mulţi factori şi, în principal, de problemele
negociate, contextul negocierii şi personalitatea negociatorilor.

Figura 3.7

STRATEGIE

Obiective

A B C
0 A1 B1 C1 Acord Negociere
A2 B2 C2
C3
Tactici

În elaborarea strategiei se pleacă de la o analiză aprofundată a acestor

factori, încercând să se adopte soluţii eficiente şi realiste.
Pentru stimulare activităţii în procesul pregătirii negocierii şi elaborării
strategiei se poate practica metoda “furtunii creierelor” (brainstorming).
Brainstorming este o tehnică de stimulare a creativităţii în procesul
decizional; ea se bazează pe principiul: “mai întâi inventează, apoi decide”.
Utilizarea eficientă a acestei tehnici presupune respectarea anumitor reguli

70
 înaintea, în timpul şi după realizarea şedinţei de brainstorming. ( Vezi Tabelul
3.9. )

Tabelul 3.9.
Reguli ale tehnicii de brainstorming
Înainte de şedinţă În timpul şedinţei După şedinţă

 Definirea obiectivului  Poziţionarea participanţilor  Selectarea celor mai

 Selectarea unui număr
redus de participanţi
 Schimbarea mediului
 Crearea unei atmosfere
informale
 Stabilirea unui moderator
în formulă de “echipă” (unul
lângă altul)
 Clarificarea regulilor de bază îmbunătăţirea ideilor
 Prohibirea oricărei atitudini
critice
 Realizarea “furtunii
creierelor”
potrivite idei
 Căutarea de soluţii pentru
rezultate
 Stabilirea unei date până la
care din ideile rezultate se
vor selecta ideilor reţinute
pentru decizie.

 Consemnarea tuturor ideilor

(pe tablă)
Sursa: Fisher, Ury (1999), pp. 60-62

Stabilirea strategiei şi tacticilor de negociere este linia directoare, în raport

cu care se derulează în mod practic tratativele cu partenerul de afaceri. În
context, se adoptă o serie de măsuri practice de pregătire a negocierilor , de
exemplu, elaborarea unor planuri de lucru cât mai detaliate. Aceste planuri
duc la creşterea şanselor de succes şi prezintă în general trei mari avantaje. În
primul rând, planul scris permite ca pe parcursul negocierilor să fie urmărite
liniile strategice şi tactice originare şi facilitează structurarea acestora pentru
rundele următoare de tratative. Al doilea avantaj este legat de faptul că
negocierea pe echipe presupune ca întregul grup să urmeze planul unic elaborat.
Este deci necesar ca fiecare membru al echipei să aibă în faţa sa un astfel de
plan, după care să se ghideze în intenţiile sale. În al treilea rând, notarea
gândurilor pe hârtie permite sintetizarea problematicii şi evitarea unor contradicţii
în procesul negocierii.
În raport cu obiectivele propuse se stabileşte echipa de negociatori, a
cărei componenţă este determinată de natura şi de complexitatea tranzacţiei, de
condiţiile generale în care urmează să aibă loc tratativele.
Principiul de bază al alcătuirii acestei echipe este cel al pluridisciplinarităţii,
ea trebuind să cuprindă specialişti în probleme de management-marketing
internaţional, finanţare, jurişti, ingineri. O condiţie importantă pentru membrii

71
echipei de negociere este cunoaşterea limbii în care urmează a fi purtate
tratativele, în general una sau mai multe limbi de circulaţie internaţională. În
anumite cazuri însă se apelează la interpreţi calificaţi (limbaj tehnic, interpretarea
unor texte sau declaraţii, redactarea corectă a documentelor etc.).
Abordările descriptive ale negocierii subliniază existenţa, în cadrul echipei
de negociatori a unor roluri-tip, care au importanţă pentru prezentarea nuanţată
a poziţiei partenerilor, precum şi pentru urmărirea strategiei stabilite şi utilizarea
în acest scop a tacticilor de negociere. Principalele roluri sunt următoarele : [19]
 “Şeful” este cel care cunoaşte mandatul real al negocierii în
integritatea sa; el conduce negocierile şi “regizează” activitatea echipei
proprii;
 “Amabilul” arată, prin atitudinea sa, simpatie şi înţelegere pentru
partea adversă, pare a face concesii asupra unor poziţii ferm apărate
de ceilalţi membri ai echipei. El confortează partea adversă şi
acţionează în “spirit de conciliere şi cooperare”;
 “Răul” abordează negocierea de pe poziţii de forţă, demontează
sistematic argumentele părţii adverse şi poate cere suspendarea
negocierilor dacă (şi când) i se pare necesar. El intimidează partea
adversă şi acţionează în spirit de confruntare;
 “Inflexibilul” insistă asupra respectării stricte de către echipa sa a
obiectivelor propuse, urmăreşte cu atenţie fiecare punct aflat în
negociere, poate încetini mersul tratativelor, verificând ca acestea să
se încadreze în regulile convenite;
 “Observatorul” afişează o abordare obiectivă a negocierii, sugerează
metode sau tactici menite să scoată lucrurile din impas, nu lasă ca
discuţiile să se îndepărteze de la subiectul propus, evidenţiază
incoerenţele, erorile ori omisiunile celeilalte părţi.
Indiferent de rolul pe care îl are, negociatorul trebuie însă să respecte
mandatul primit de echipa sa şi , în cadrul acestuia, limitele sale de competenţă.
Totodată, negociatorii care fac parte din echipă trebuie să se pună de acord
asupra atitudinii fiecăruia (“negocierea orizontală”), astfel încât poziţia de
ansamblu a echipei să fie una unitară, reflectând fidel prescripţiile din mandat.
Mandatul de negociere stabileşte, plecând de la obiectivele negocierii,
poziţia pe care trebuie s-o adopte echipa de negociatori asupra fiecărui punct de
negociere. În vânzarea comercială internaţională, punctele de negociere reflectă,
practic, clauzele viitorului contract: obiect, preţ, condiţii de livrare, condiţii de
plată etc. Prin mandat se precizează marja de manevră de care dispun părţile în
procesul tratativelor.
Pe de altă parte, atunci când, în urma tratativelor, una din echipe
consideră că s-ar impune o modificare a mandatului, şeful echipei va trebui să
supună această problemă spre decizie managementului firmei (“negociere
internă”).
Organizarea corespunzătoare a şedinţelor de negociere reprezintă
o condiţie a unei comunicări exacte şi operative între părţi; ea poate permite

72
instaurarea de la început a unui climat de dialog şi înţelegere între părţi. În acest
sens, partenerul care organizează negocierile (“gazda”) trebuie să aibă în vedere
următoarele aspecte:
 Stabilirea ordinii de zi şi a modului de lucru. Acestea sunt prezentate
partenerului la începutul primei întâlniri. Un punct important este
programarea judicioasă a calendarului şi a timpului de desfăşurare a
negocierilor.
 Crearea condiţiilor favorabile pentru negociere. În acest sens, organizatorul
va putea pune la dispoziţie documentele necesare pentru tratative (dosarul
acţiunii), precum şi, după caz, informaţii generale despre mediul de afaceri,
oportunităţile turistice etc.
 Susţinerea logistică a negocierilor. Organizatorul trebuie să asigure toate
activităţile legate de negociere, secretariat, aparatură de birou, precum şi,
dacă e cazul, de cazarea şi transportul partenerilor străini.
 Organizarea sălii de negocieri prezintă importanţă, în acest sens, în practica
internaţională, fiind cunoscute o serie de uzanţe (sala spaţioasă, masa
rotundă, nu pătrată, echipa parteneră nu va fi aşezată cu spatele la uşă etc.)

3.2. Debutul negocierii

În debutul negocierilor- prima întâlnire cu partenerul – se urmăresc două

obiective principale: crearea unui climat de încredere între părţi în vederea
desfăşurării în bune condiţii a tratativelor; studierea partenerului pentru
cunoaşterea intereselor şi motivaţiilor sale reale.
Asigurarea unei atmosfere favorabile purtării negocierilor presupune
aplicarea unor reguli şi respectarea unor cerinţe care s-au impus în practica
de afaceri. [20] În acest fel, se poate instaura de la început o stare de
încredere, de conlucrare între parteneri, evitându-se situaţiile neplăcute care
pot afecta bunul mers al tratativelor sau pot crea tensiuni şi neînţelegeri.
Starea de spirit a negociatorului profesionist este una pozitivă şi
constructivă, cu deschidere spre dialog şi încredere în reuşita negocierilor. În
acest sens, este necesar:
- să se utilizeze formulări pozitive (a spune “da”, a pune întrebări la care se
răspunde cu “da”);
- să se evite expresiile negative, dubitative, de opoziţie, de supunere;
- să se exprime, cu măsură, optimismul în ceea ce priveşte reuşita afacerii;
- să fie ţinut treaz interesul partenerului în legătură cu chestiunile abordate.
Un obiectiv important al primei întâlniri este cunoaşterea cerinţelor
partenerului, “descoperirea” acestuia în două sensuri: pe de o parte
identificarea solicitărilor şi nevoilor acestuia pe plan tehnic şi comercial; pe de
altă parte, cunoaşterea motivaţiilor personale ale acestuia şi a raportului dintre
poziţia sa oficială şi convingerile sale intime. Acestui scop servesc: ascultarea,
întrebările, reformulările, reprezentând împreună aşa-numita tehnică a ascultării
active.

73
 Ascultarea este o activitate complexă, care presupune trei faze principale:
- urmărirea discursului interlocutorilor fără perturbarea continuă a acestuia (ex.
întreruperi frecvente, suprapunerea monologului personal peste prezentarea
făcută de către partener etc.); ideea ce trebuie să fie indusă partenerului este
aceea de empatie, de intrare în rezonanţă;
- observarea comportamentului non-verbal al interlocutorului, ca şi a reacţiilor
acestuia la diferitele situaţii care se creează în timpul discuţiilor;
- transmiterea unui feed-back pozitiv, în sensul că prezentarea partenerului a
fost recepţionată (gesturi din care rezultă că discursul este urmărit şi înţeles,
solicitarea de precizări, luarea de note).
Întrebările au un rol esenţial nu numai în faza contactului iniţial, ci pe tot
parcursul negocierilor. Acestea au mai multe funcţii:
- de informare (pentru a cunoaşte poziţia afişată a partenerului, pentru a
obţine informaţii noi);
- de clarificare şi aprofundare (pentru a înţelege intenţiile partenerului; pentru
a se verifica modul în care acesta a fost înţeles);
- de ordin tactic (pentru a obţine timp de gândire; pentru a depăşi o situaţie
tensionată; pentru a trage concluzii);
- de orientare (pentru a sugera partenerului anumite idei).
O întrebare pusă în mod profesional trebuie să fie: scurtă, clară, precisă,
pertinentă.

Reformulările au ca scop sugerarea faptului că problema prezentată de

partener a fost înţeleasă, sau verificarea măsurii în care poziţia partenerului a
fost corect receptată. Totodată, reformularea poate fi utilizată şi ca tehnică de
minimizare a unei critici făcute de către partener, de dedramatizare a
dezbaterilor, astfel încât să fie evitate neînţelegerile sau decalajele negative în
comunicare.
În general, prin “ascultarea activă” se urmăreşte stabilirea cerinţelor reale
ale partenerului, cunoaşterea aprofundată a poziţiei sale. Aceasta înseamnă
capacitatea de a face distincţie între ceea ce spune partenerul ( position), cum
vede el lucrurile (perception), care sunt opţiunile şi ipotezele sale [ce crede]
(assumption) şi care sunt credinţele /valorile sale de bază (values) [la ce ţine].

3.3. Desfăşurarea tratativelor

Tratativele constau dintr-un ansamblu de argumente şi obiecţii prin care

părţile îşi definesc poziţia şi urmăresc să-şi impună interesele, ca şi un şir de
concesii şi compromisuri, prin care partenerii încearcă să-şi apropie punctele de
vedere şi să-ţi armonizeze interesele în scopul realizării unei înţelegeri de afaceri
(contractul). Schema ideală a unei tranzacţii apare astfel ca reflectând triada
dialectică teză- antiteză-sinteză, respectiv argumentare - contraargumentare
(obiective) – înţelegere (compromis).

74
 Argumentarea
Susţinerea poziţiei asupra unor puncte aflate în dezbatere adică
argumentarea – este un proces care se realizează în trei faze: prezentarea tezei
proprii; explicarea acesteia; demonstrarea validităţii sale. În negocierea
comercială, aceasta se transpune în structurarea pe trei nivele a argumentului
ofertantului:
- prezentarea: enunţarea caracteristicilor ofertei (ex. caracteristicile tehnice şi
comerciale ale unui produs);
- explicarea: evidenţierea avantajelor ofertei (fiecare caracteristică văzută din
perspectiva utilităţii / beneficiilor pentru partener);
- demonstraţia: producerea de probe pentru susţinerea celor de mai sus (ex.
documentaţie, mostre, demonstraţii etc.).
Prin urmare, argumentele nu sunt “recitate”, ci “construite”, puse în relief;
explicaţiile sunt furnizate în raport cu aşteptările clientului şi cu dispoziţia
emitentului (a spune ceea ce partenerul vrea să audă); nu se prezintă
caracteristicilor produsului, ci avantajele sau beneficiile pe care acesta le procură
celeilalte părţi).
O premisă importantă a argumentării eficiente este capacitatea negociatorului
de a explica, de a face cunoscută şi înţeleasă poziţia sa. În procesul explicării se
folosesc mai multe tehnici: definirea (unei noţiuni) , descrierea (unei probleme);
comparaţia; analogia; exemplificarea.
În practica negocierilor, exemplificarea are un rol deosebit întrucât ea aduce
discuţia în domeniul concretului, al lucrurilor şi faptelor cunoscute din experienţă
şi considerate adecvate pentru că sunt reale. În context prezentarea de cazuri,
date statistice, mărturii ale unor terţi vine să sporească gradul de credibilitate a
explicaţiilor oferite de negociator.
Practica negocierilor internaţionale arată faptul că în procesul explicării
trebuie să fie respectate o serie de cerinţe:
- scoaterea în evidenţă, respectiv sublinierea aspectelor principale ale
explicaţiei;
- verificarea gradului în care interlocutorul urmăreşte şi înţelege prezentarea;
- repetarea cuvintelor – cheie;
- confortarea interlocutorului, încurajarea lui în procesul comunicării.
Capacitatea de a argumenta, adică de a folosi instrumente şi tehnici de
expunere şi justificare a poziţiei proprii privind punctele în negociere, este o
calitate esenţială a negociatorului. Argumentarea poate fi teoretică (explicare şi
demonstraţie prin mijloace de comunicare verbală şi non-verbală) sau practică
(exemplificarea concretă, materială). În procesul de argumentare se pot utiliza
atât mijloace raţionale, cât şi mijloace emoţionale (elocinţa a fost calificată drept
arta de a emoţiona şi a convinge), prima categorie de mijloace având rolul
principal în negocierile de afaceri.
Principalele tehnici de convingere folosite în procesul argumentării teoretice
sunt următoarele: invocarea regulilor uzuale de logică; apelul la autoritate;
utilizarea de argumente cvasi- şi paralogice.

75
 Din prima categorie fac parte:
- legătura cauzală: se demonstrează caracterul obiectiv, corect al raţiunilor care
determină anumite decizii sau fapte (bonna causa);
- deducţia logică: se aplică o schemă de judecată de tipul silogismului
(“această soluţie este bună; deci trebuie să fim de acord cu ea; batem
palma!”);
- inducţia sau generalizarea: se pleacă de la exemple particulare şi se trag
concluzii generale (“toţi partenerii noştri au fost satisfăcuţi de produsul
nostru”; rezultă că produsul nostru este bun”);
Aplicarea regulilor uzuale de logică poate fi făcută fie pentru raţiuni de
rigurozitate a explicaţie şi exactitate a discursului, fie în scopuri de manipulare.
Astfel, de exemplu, un silogism poate deveni sofism (o deducţie aparent corectă,
dar în fond eronată), iar generalizarea se poate face printr-o inducţie incompletă
(extrapolare a unor evenimente singulare).
Apelul la autoritate constă în invocarea unor valori sau adevăruri
incontestabile, ori recursul la opinia unor personalităţi sau instituţii de prestigiu.
Argumentarea practică implică utilizarea unor tehnici care se adresează nu
numai minţii, ci şi simţurilor: vizualizarea ( fotografii, schiţe, mostre etc.);
“virtualizarea” (produsul în variantă virtuală, pe computer), demonstraţia.

Tabelul 3.10
Procedee de argumentare / Tehnici de regrupare a direcţiilor
În argumentul de tip teza avansată se bazează pe:
- demonstraţie - un raţionament logic
- dovadă - o listă a avantajelor pe care le oferă în comparaţie cu
inconvenientelor
- static - date cantitative contabile şi deci refutabile
- deducţie - generalizarea unor fapte precise
-comparaţie -compararea cu o decizie sau o acţiune similară
- satisfacţie - mulţumirea determinată de rezultatele bune obţinute
-referinţă - prestigiul unei decizii /acţiuni anterioare a căror reputaţie sau
autoritate nu mai trebuie demonstrată
- autoritate - impunere arbitrară, nu convingere
- moralitate - integral pe valori morale
- participare - pe apelul la bunul simţ al interlocutorului
Elaborat după Galvin , Dehoil, Pariot (1997) , pp. 32-35

În cazul aparatelor, utilajelor, echipamentelor demonstraţia are un rol

hotărâtor în evidenţierea caracteristicilor tehnico-funcţionale, aceasta putându-se
realiza atât într-un univers virtual, cât şi în condiţii reale. În acest sens,
personalul care realizează demonstraţia trebuie să aibă o bună cunoaştere a
produsului, experienţă în manipularea acestuia, să se asigure verificarea

76
funcţionalităţii înainte de începerea demonstraţiei, să se explice clar fiecare
operaţiune pe care o presupune punerea în funcţiune şi utilizarea produsului, să
fie verificată măsura în care partenerul înţelege modul de funcţionare, să fie
scoase în evidenţă avantajele tehnice ale produsului respectiv.
Reuşita procesului de persuasiune a partenerului depinde şi de modul în care
argumentele sunt dozate şi eşalonate în timp, adică de tehnica de argumentare
folosită.
Tehnica progresivă, adică prezentarea argumentelor începând cu cel de mai
mică greutate şi terminând cu argumentele forte, se practică atunci când se
negociază contracte importante, iar negocierile urmează să dureze o perioadă
îndelungată, când partenerii n-au mai făcut astfel de afaceri împreună, când
există diferenţe culturale însemnate între părţi şi procesul de “descoperire”
reciprocă (tatonarea) este mai laborios.
Argumentarea regresivă, respectiv prezentarea argumentelor în ordine
descrescătoare este indicată atunci când partenerii se cunosc, contractele sunt se
mai mică valoare, când părţile aparţin unor culturi în care timpul este considerat
o resursă rară sau când afacerea propusă este o oportunitate ce nu trebuie
ratată sau este condiţionată temporal.
Tehnica nestoriană înseamnă începerea procesului cu argumente
puternice – pentru a suscita imediat atenţia partenerului, urmând o perioadă de
argumente de consolidare a interesului acestuia, pentru ca ulterior să se lanseze
un alt set de argumente forte, vizând convingerea finală a partenerului şi
încheierea acordului. Această tehnică se utilizează în contracte importante, cu
negocieri de lungă durată, atunci când partenerii manifestă o mai mare
circumspecţie privind condiţiile afacerii, în relaţiile cu parteneri aparţinând unor
culturi diferite.
Activitatea desfăşurată în vederea convingerii partenerului trebuie să fie
realizată printr-o argumentaţie judicioasă, prin probe şi demonstraţii.
O argumentaţie judicioasă presupune: prezentarea în faţa interlocutorului
a tuturor elementelor necesare, nici mai multe nici mai puţine; prezentarea de
probe suficiente în sprijinul fiecărei afirmaţii; formularea argumentelor astfel
încât să fie cât mai uşor înţelese de partener şi să se bazeze pe o reală
cunoaştere a cerinţelor acestuia; argumentele să fie clare şi logic ordonate,
pornind de la interesele urmărite; determinarea formulării de întrebări şi
răspunsuri, evitându-se însă tensiunile, discuţiile în contradictoriu; evitarea
superlativelor, a formulelor artificiale, a unor recomandări prea generale. Evident,
aceste elemente vor fi subordonate scopului final, acela de a determina
partenerul să se angajeze în realizarea tranzacţiei dorite.
În procesul argumentării se disting mai multe etape: delimitarea
momentului optim de abordare a interlocutorului pentru a iniţia dialogul;
identificarea cunoştinţelor partenerului asupra scopului şi a obiectului
argumentării; recapitularea cunoştinţelor proprii asupra partenerului, pentru a le
folosi în stabilirea comportamentului în timpul argumentării; stabilirea
posibilităţilor şi a limitelor în ceea ce priveşte compromisurile pe care partenerii le

77
pot face; prefigurarea obiecţiilor, a acceptării sau a respingerii acestora; alegerea
unor argumente valabile în cazul respingerii unor noi condiţii; adoptarea
permanentă a unei argumentări care să faciliteze încheierea tranzacţiei.

Obiecţiile şi tratarea lor

Obiecţia reprezintă o reacţie negativă prezentată deschis sau sugerată, un
argument explicit (enunţat direct) sau implicit (rezultat indirect, din
argumentarea teoretică sau demonstraţia practică).
Obiecţiile sunt de mai multe feluri: nesincere, adică simple, care sunt
folosite pentru testarea partenerului, ori pentru dobândirea unui avantaj în
tratative (de ex. pentru a-l determina pe celălalt să explice, să se justifice;
sincere, dar nefondate , atunci când cel care le emite se opune din lipsă de
informare, sau dintr-o neînţelegere corectă a argumentului avansat; sincere şi
fondate, respectiv obiecţiile de fond, care au cea mai mare greutate în negocieri.
În ceea ce priveşte modul de tratare a obiecţiilor, se face, de regulă,
distincţie între strategii – abordare de ansamblu a acestora , şi tactici – modalităţi
de răspuns la obiecţiile punctuale.
Negociatorii trebuie să acţioneze pentru apropierea punctelor de vedere,
pentru ajungerea la un acord, un principiu de bază în negocieri constând în
necesitatea de a nu combate niciodată cu duritate obiecţiile.
De asemenea, negociatorul trebuie să distingă între: obiecţiile de formă
care nu exprimă poziţii insurmontabile, dar se fac din raţiuni tactice, inclusiv din
dorinţa partenerului de a obţine anumite concesii sau de a-şi promova mai bine,
în contrapondere, propriile interese, şi obiecţiile de fond care, în lipsa unor
contraargumente solide, pot efectiv să ducă la insucces.
Strategiile sunt adaptate în raport cu natura obiecţiilor lor şi anume:
- ignorarea sau minimalizarea, atunci când este vorba de obiecţii nesincere, de
formă;
- informarea şi explicarea, atunci când este vorba de obiecţii sincere, dar
nefondate;
- acceptarea şi compensarea , atunci când este vorba de obiecţii de fond,
sincere şi fondate.
În ceea ce priveşte tacticile, practica negocierilor comerciale, reflectată în
literatura de specialitate, cunoaşte o mare diversitate, negociatorul urmând să le
folosească în cazurile potrivite şi la momentul oportun.
Un prim grup de tactici se utilizează frecvent pentru evitarea sau
combaterea indirectă a obiecţiunilor: anticiparea; dedramatizarea; selectarea;
amânarea.
Anticiparea joacă pe cartea “sincerităţii”, negociatorul prezentând deschis
anumite limite sau minusuri evidente ale ofertei, evitându-se astfel obiecţiunile
care oricum ar fi fost făcute.
Dedramatizarea este o modalitate de acceptare (parţială) a observaţiei,
minimalizându-i importanţa. Se practică formula “da, şi…”, care presupune
acceptarea observaţiei şi reformularea ei dintr-un alt unghi, care permite o

78
interpretare mai puţin dezavantajoasă sau chiar favorabilă. (Aveţi dreptate să
pretindeţi aceasta şi dacă ne gândim la rezultatele de până acum, credem…”). O
tactică înrudită este cea a “bumerangului”: transformarea obiecţiei într-un
argument (“Nu este vorba de un punct slab, ci de un avantaj, pentru că, dacă
avem în vedere…”).
Selectarea presupune ca, dintr-un şir de observaţii, să se aleagă câteva
pentru a fi contraargumentate şi anume acelea care nu pun probleme deosebite.
În acelaşi scop se foloseşte tehnica înregistrării, când obiecţiile sunt notate
conştiincios, precizându-se partenerului că toate vor fi tratate în timp util.
Amânarea este una din tehnicile cele mai des folosite în situaţiile de blocaj
sau atunci când nu există o soluţie corespunzătoare la o obiecţie importantă.
Propunerile de amânare se bazează pe supoziţia că, dacă, în continuare, părţile
vor reuşi să progreseze la alte puncte aflate în discuţie şi se va contura
posibilitatea unei înţelegeri, importanţa obiecţiei pentru partener se va reduce
sau tensiunea va fi atenuată.
O altă categorie de tactici sunt cele care pot fi folosite atât la ridicarea de
obiecţii, cât şi la tratarea obiecţiilor partenerului: întrebările, diversiunea,
mărturia.
Întrebările vor fi folosite la tratarea obiecţiilor atunci când se intenţionează
stoparea şarjei critice sau argumentative a partenerului (“N-am înţeles bine:
reţinerea dvs. Puteţi să ne explicaţi puţin punctul dvs. de vedere ?”).
Diversiunea se bazează tot pe întrebări: pentru a atenua sau îndepărta o
obiecţie se pun întrebări la care partenerul este obligat să răspundă cu “da”
(“Sunteţi însă de acord că această problemă nu poate pune în discuţie ansamblul
înţelegerilor la care am ajuns până acum ?”).
Mărturia se bazează pe recursul la autoritate sau precedent (“În contractul
pe care le-am semnat de curând cu firma x, această problemă s-a dovedit, până
la urmă, lipsită de importanţă”).
În cazul unei observaţii de fond, tratarea acesteia se face printr-o
abordare în trei timpi [21]: mai întâi, se legitimează observaţia (“Înţelegem
punctul dvs. de vedere…”); apoi se răspunde la observaţie printr-o argumentare
profesională (enunţarea sobră de fapte, date, prezentarea de studii, referinţe,
certificate etc., efectuarea unei demonstraţii); verificarea efectului pe care l-a
avut răspunsul (“Am reuşit să răspundem la problema ridicată de dvs. ?”).
În cazul obiecţiilor care prezintă o importanţă deosebită pentru partener şi
atunci când negociatorul dispune de o soluţie refutabilă, se poate utiliza aşa-
numita tehnică “ancorării” (encrage).

Concesiile şi compromisurile
Un rol important în menţinerea caracterului deschis al negocierilor revine
disponibilităţii partenerilor la concesii şi compromisuri în vederea realizării unui
acord reciproc acceptabil. După cum s-a remarcat în literatură, obstacolul major
în reuşita negocierii este “paradoxul inerent” al condiţiei negociatorului: el trebuie

79
să cedeze (câte ceva) pentru a ajunge la un cord, dar în acelaşi timp nu trebuie
să cedeze (prea mult) pentru a nu-şi compromite propriul rezultat.
El trebuie să fie, cum se exprimă un clasic al studiului negocierii (Callieres,
începutul sec. XVIII); “ferm fără să dea aparenţa de a fi rigid, suplu, fără să dea
aparenţa de a fi conciliant”.
Concesia este renunţarea unilaterală de către una din părţi la una sau mai
multe din poziţiile susţinute în scopul creării condiţiilor pentru o înţelegere.
În practica negocierilor, concesiile pot să poarte asupra unor interese
reale ale partenerului respectiv sau pot să reprezinte doar renunţarea la unele
pretenţii formale, în acest din urmă caz, ele reprezentând o simplă ”stratagemă”.
Compromisul înseamnă retragerea parţială a fiecărui partener de pe
poziţiile anunţate. El se poate realiza şi prin schimb de concesii asupra obiectului
tranzacţiei. Scopul compromisului este de a debloca tratativele sau a netezi
drumul spre acordul de voinţă sau a finaliza înţelegerea.
În fapt, tratativele înseamnă un şir de concesii şi compromisuri pe care
negociatorii trebuie să le ofere sau să le accepte cu măsură şi abilitate, astfel
încât să asigure prezervarea intereselor lor reale în contractul prin care se
finalizează negocierile.
Abordarea concesiilor se poate face din două perspective diferite – cea a
fermităţii şi cea a toleranţei – cărora le corespund trei tipuri de strategii.
Strategia fermităţii este considerată de unii negociatori preferabilă întrucât
ea reduce nivelul de aspiraţii al părţii adverse. Ea se caracterizează prin solicitări
ridicate la debutul negocierilor şi concesii mărunte şi puţin frecvente.
Strategia îngăduinţei este preferabilă, după unii negociatori, întrucât ea
induce reciprocitate de tratament şi favorizează acordul. Ea se caracterizează
prin solicitări iniţiale medii şi concesii de valoare mijlocie.
Strategia moderată este un compromis între cele două abordări de mai
sus: solicitări iniţiale mari, concesii frecvente, dar de mică valoare.
În practică, aplicarea uneia sau alteia dintre strategii trebuie să ţină
seama de condiţiile concrete ale negocierii. Dacă, în cazul unui raport de forţe
favorabil, fermitatea poate să ducă la obţinerea unor avantaje mai mari, în alte
situaţii ea poate să prelungească foarte mult tratativele sau să compromită
înţelegerea, cu consecinţe directe pe planul costuri de tranzacţie.
În ceea ce priveşte modul de eşalonare a concesiilor , se practică mai
multe formule: concesii în scară crescătoare (tot mai mari), descrescătoare, de
nivel egal, concesii adaptate strict celor făcute de către partener. Totodată, în
ceea ce priveşte abordarea secvenţială a negocierilor, există mai multe posibilităţi
(Figura 3. 8):
 debutul cu o poziţie afişată ridicată, menţinerea, cu mici concesii, a acestei
poziţii cât mai mult posibil şi scăderea bruscă a exigenţelor spre sfârşitul
negocierii (varianta a);
 acordarea de concesii în trepte, metodă ce are avantajul că permite legarea
oricărei concesii de o compensaţie din partea celuilalt (varianta b);

80
  începerea cu o poziţie afişată aproape de poziţia realistă (sau de punctul de
ruptură) şi acordarea unor concesii minime numai în faza de finalizare a
negocierilor (varianta c);
 debutul cu o poziţie înaltă şi ridicarea rapidă şi importantă a nivelului pentru
obţinerea acordului cât mai rapid (varianta d).

Figura 3.8.

Poziţia
afişată la
început

Poziţia
realistă
(punct de
ruptură)
(a) (b)

( c) (d)

orientare aşteptată a celeilalte părţi

Sursa: Dupont (1994), p. 103

81
 În general, strategia concesiilor depinde de importanţa mizei şi durata
negocierilor, de raportul de forţe dintre părţi, precum şi de profesionalismul –
cunoştinţe, experienţă, talent – de care dă dovadă negociatorul.
Există, totodată, o serie de reguli ce trebuie să fie respectate atunci când
se pregătesc şi se efectuează concesiile. [22]
Mai întâi, este recomandabil ca negociatorul să îşi anunţe intenţia de a
face o concesie printr-un mesaj în acest sens. Scopul acestei comunicări este de
a pregăti partenerul pentru receptarea concesiei, precum şi de a sugera regulile
jocului: limitele între care se pot conveni concesii, acordarea de concesii numai
cu compensaţie.
Apoi, este esenţial ca toate concesiile să fie temeinic pregătite, respectiv
gestiunea lor să se facă în contextul unei strategii stabilite în timp. În acest
proces, negociatorul trebuie să stabilească valoarea fiecărei concesii pe care o
acordă; totodată, în timpul tratativelor, el trebuie să evalueze corect valoarea
concesiilor pe care le obţine de la partener.
În literatura de specialitate se vorbeşte despre “arta de a face concesii”,
care, reflectând personalitatea fiecărui negociator, trebuie să se conducă după
anumite reguli referitoare la modul cum nu se fac concesii şi la modul cum
acestea pot fi făcute. Astfel, negociatorul nu va face concesii:
- unilaterale, adică fără să primească nimic în schimb;
- înainte de a fi nevoie;
- numai pentru că a fost convins de argumente şi este de bună credinţă;
- prin care renunţă , relativ uşor, la o poziţie declarată ca fiind majoră.
Negociatorii experimentaţi nu “taie para în două”, ci tratează până la
ultimul moment, în speranţa obţinerii unei concesii mai mari din partea
interlocutorului. De exemplu, atunci când ultimul preţ oferit de către cumpărător
este 94, iar ultimul preţ cerut de către vânzător este 96, apare tentaţia
propunerii unui acord la 95 (adică de a face jumătate-jumătate). Continuarea
tratativelor poate să aducă vânzătorului un preţ de 95,5 (sau cumpărătorului
unul de 94,5).
Concesiile trebuie să fie făcute:
- în ritm controlat;
- după principiul do ut des (concesie contra concesie şi informaţie contra
informaţie);
- în mod pararmonios, “distilat” (concesii mici şi numeroase, nu puţine şi
importante);
- în cazul fiecărei concesii, oricât de mică, trebuie să se sublinieze, avantajele
pe care aceasta le oferă partenerului şi sacrificiile pe care le impune celui care
a acordat-o.
În practica negocierilor se folosesc şi o serie de stratageme pentru obţinerea
de concesii sau realizarea de compromisuri.
Stratagema “om bun- om rău” este o adaptare a unei tactici de anchetă
judiciară.

82
 În acest caz, există cel puţin doi membri în echipa adversă: în timp ce un
partener joacă rolul “durului” şi dezvoltă starea de conflict, celălalt joacă rolul
“amabilului” şi dezvoltă starea de cooperare. Scopul acestei tactici este de a
dezechilibra cealaltă parte: între “rău” şi “amabil” negociatorul va fi înclinat spre
concesii şi compromisuri cu cel de-al doilea.
“Momeala “ este stratagema prin care se lansează propuneri fără acoperire,
se fac promisiuni pentru a obţine concesii, aşteptând ca, odată compromisul
realizat (fapt împlinit), propunerile şi promisiunile fictive vor fi trecute cu vederea
sau iertate.
Stratagema “piciorului în uşă” presupune solicitarea (insistentă) a unei
concesii minore pentru a putea fi obţinută apoi o concesie majoră.
“Uşa în nas” este o stratagemă prin care se solicită o concesie majoră,
inacceptabilă pentru partener, pentru a obţine, prin contrast, o concesie majoră.
Pe parcursul negocierii pot să apară şi momente de blocaj sau de impas;
mai probabile în cazul negocierilor cu orientare distributivă, aceste situaţii se
întâlnesc şi în negocierile comerciale, preponderent integrative.
În abordarea acestor situaţii trebuie să se plece de la identificarea cauzei care
determină blocajul: conflictul de poziţii dintre părţi sau deficienţele raţionale. În
primul caz, blocajul apare datorită faptului că negociatorii se menţin pe poziţiile
anunţate sau fac concesii insuficiente pentru ca un compromis să fie posibil.
Atunci când negociatorii menţin în mod rigid poziţiile critice, deblocarea situaţiei
se poate face numai prin utilizarea de argumente şi tehnici care stimulează
cealaltă parte să valorifice marja proprie de negocieri.

Figura 3.9.

A poziţia din mandat poziţia critică

B poziţia poziţia
critică din mandat

Blocajul relaţional provine din pierderea încrederii negociatorilor unul în

altul, datorită unor dificultăţi de comunicare sau utilizării unor tactici conflictuale
neacceptate pentru celălalt partener. În acest caz, se impune restabilirea cât mai
rapidă a unui climat de încredere, prin utilizarea de tactici cooperative şi prin
aplicarea corectă a propriei poziţii.
În astfel de situaţii, este necesar, pe de o parte, să se adopte o abordare
pozitivă, constructivă pentru simularea interesului partenerului în continuarea
tratativelor şi, pe de altă parte, păstrarea calmului, a atitudinii corecte, pentru
depăşirea stării de tensiune.

83
 În acest sens, în literatură se preconizează utilizarea unor tehnici cum sunt
următoarele:
 lansarea unei propuneri constructive şi atrăgătoare, propunere care,
încadrându-se în mandatul propriu, prezintă un plus de atractivitate prin
modul de prezentare şi avantajele potenţiale pentru parteneri;
 apelul la dorinţele interlocutorului (“suntem gata să facem tot posibilul
pentru a răspunde solicitărilor dvs.”), la imaginarul acestuia (“să
presupunem că …”), la afectivitatea sa (“Aveţi sentimentul că …”);
 adoptarea unei atitudini conciliatoare prin renunţarea la prejudecăţi
(revederea critică a propriei poziţii), avansarea de noi soluţii (abandonarea
ideii de soluţie unică), refuzul escaladării tensiunii etc.;
 detensionarea situaţiei prin exploatarea nevoii de destindere a
interlocutorului (o anecdotă bine plasată, o glumă oportună etc.)
În cazul unui conflict deschis (schimb de replici dure, iminenţa rupturii
dialogului) compromiterea definitivă a negocierii poate fi evitată prin tactica
amânării dezbaterii punctului controversat, folosită, însă, într-o perspectivă
cooperativă, prin sublinierea importanţei păstrării legăturilor de afaceri,
disponibilităţii la compromis etc.

3.4. Finalizarea negocierii

Întreaga muncă, adeseori anevoioasă, desfăşurată în cadrul negocierilor se

finalizează în decizii care reprezintă de fapt încheierea acestor negocieri.
Negociatorul are nevoie de prezenţă de spirit, de clarviziune, de simţ al
oportunităţii pentru a sesiza momentul concluziei şi a evita prelungirea inutilă a
discuţiilor. În această privinţă nu există reţete universal valabile, dar în
momentele în care apar unele stări tensionate, negociatorii trebuie să analizeze
oportunitatea continuării discuţiilor, a încheierii acestora sau a opririi şi a reluării
lor ulterioare.
Finalizarea negocierilor se poate realiza în mod natural, prin parcurgerea de
către părţi a tuturor punctelor fixate pe agenda tratativelor şi realizarea de
acorduri asupra fiecăruia, precum şi – în cele din urmă – a unui acord asupra
tranzacţiei în ansamblu.
De cele mai multe ori, se practică însă o serie de metode şi tactici pentru a
determina ajungerea la o înţelegere finală sau pentru a grăbi realizarea acesteia.
O primă metodă constă în folosirea unui limbaj şi a unui comportament
adecvate pentru finalizare. Comportamentul de virtual partener se adoptă
progresiv, pe măsură ce condiţiile pentru înţelegere devin tot mai evidente, iar
clientul manifestă o atitudine favorabilă acordului.
În literatură sunt precizate indiciile din care rezultă o atitudine pro-finalizare
din partea interlocutorului [23]: semnale verbale : afirmaţii sau întrebări vădind o
proiecţie de viitor partener în afacere; renunţarea la o obiecţie importantă:
solicitarea unor informaţii legate direct de derulare afacerii etc.; semnale non-

84
verbale : atitudine mai degrabă degajată, chiar amicală, gesturi largi, expresie de
acceptare etc.
Comportamentul de virtual partener al negociatorului implică, în principal,
următoarele: se sugerează faptul că finalizarea favorabilă a tratativelor este
evidentă; se utilizează un limbaj afirmativ şi pozitiv; se accentuează dialogul în
spirit cooperativ, accentul fiind pus mai puţin pe convingere şi mai mult pe
consolidarea acordului presupus a fi realizat.
Un alt grup de tactici se referă la argumentarea orientată direct spre
finalizare. Astfel, de exemplu, metoda concentrării argumentelor urmăreşte
depăşirea pragului critic dintre indecizie şi acceptare printr-o şarjă argumentativă
în care se reiau idei deja folosite pe parcursul negocierii şi se lansează idei şi
propuneri noi, avantajoase pentru partener. Metoda se aplică, de regulă, pe
fondul unei tehnici de prezentare graduală a argumentelor, până la un punct de
maximă persuasiune care ar putea declanşa decizia.
Metoda bilanţului se poate utiliza de mai multe ori pe parcursul negocierii,
dar ea este proprie orientării spre finalizare. Negociatorul face o balanţă a
punctelor asupra cărora s-a căzut de acord şi a celor rămase încă în suspensie,
încercând să demonstreze faptul că înţelegerile realizate prevalează asupra
dezacordurilor şi că se impune soluţionarea rapidă a acestora din urmă, pentru
ca părţile să poată trece la realizarea afacerii. Sau în urma unei treceri în revistă
a rezultatelor obţinute până în acel moment, a concesiilor reciproce convenite, a
importanţei pentru ambele părţi a contractului se conchide că este firesc să se
treacă la finalizarea tratativelor
Un alt grup de tactici se raportează la derularea în timp a negocierilor şi
vizează creşterea operativităţii şi finalizarea cât mai rapidă a acestora. ” Presiunea
timpului” este o tactică folosită atunci când negocierile se prelungesc nejustificat
de mult şi se doreşte “forţarea” într-o manieră vădită sau mai voalată a luării de
decizii; invocarea necesităţii unei decizii urgente trebuie să se facă ferm, dar şi
cu deferenţa necesară pentru a nu anula rezultatele obţinute până în acel
moment.
În acelaşi sens se utilizează metode cum sunt: precizarea faptului că
oferta este limitată în timp, solicitarea răspunsului la o propunere într-un anumit
termen, precizarea faptului că este vorba de ultimul preţ /ultima obiecţie etc.
Alte tactici şi tehnici de finalizare sunt:
- metoda surprizei constă în schimbarea bruscă şi spectaculoasă a poziţiei în
negociere în scopul declarat de a se ajunge la o înţelegere; ea poate să însemne
oferirea unor concesii neaşteptate sau evocarea unor argumente noi, care
modifică radical raportul stabilit între părţi;
- stratagema "resemnării" urmăreşte transmiterea către partener a mesajului că
negociatorul s-a împăcat cu situaţia de fapt, a renunţat la luptă, el păstrând, de
fapt, controlul asupra situaţiei.
- stratagema "renunţării" este o altă formă a celei precedente; de data aceasta
resemnarea este asociată cu o renunţare la negociere, ca fiind fără obiect.
Renunţarea trebuie anunţată atunci când partenerul este, teoretic, în posesia

85
succesului. Spectrul pierderii acestuia îl va face să accepte o negociere în termeni
noi.
Negociatorul trebuie să gestioneze corect şi în perioada care urmează
încheierii tratativelor. În cazul în care acordul n-a fost realizat se respectă, de
obicei, următoarele reguli:
- se menţine starea pozitivă, atitudinea politicoasă şi amabilă, se mulţumeşte
partenerului pentru disponibilitatea dovedită şi timpul acordat;
- se exprimă speranţa în realizarea în viitor a unor afaceri şi, dacă e cazul, se
creează condiţiile pentru o nouă întâlnire;
- despărţirea se face în mod firesc, fără grabă şi fără consideraţii şi justificări
inutile.
În cazul în care negocierea s-a finalizat printr-un acord de voinţă:
- se mulţumeşte partenerului pentru abordarea profesională şi constructivă şi i
se aduc felicitări pentru afacerea încheiată;
- se propun sau se sugerează, dacă e cazul, servicii sau asistenţă în procesul
derulării afacerii (formare de cadre, comercializare etc.);
- se pregăteşte viitoarea întâlnire, care, în principiu, este dedicată semnării – în
condiţii solemne – a contractului;
- partenerii se despart într-un spirit de cooperare şi într-o atmosferă amicală,
evitându-se comentariile şi aprecierile de circumstanţă.

După finalizarea tratativelor echipa de negociatori procedează la analiza

negocierii încheiate, indicându-se punctele slabe şi scoţându-se în evidenţă
punctele tari. Pe această bază, se întocmeşte un raport de negociere, care se
transmite managementului firmei.
Reuşita negocierii trebuie, în final, evaluată nu numai în funcţie de câştigul
direct obţinut în urma semnării acordului, ci şi de măsura în care acordul asigură
dezvoltarea pe viitor a relaţiilor dintre părţi. Iar performanţa negociatorului
trebuie apreciată atât în funcţie de modul cum a respectat mandatul atribuit, cât
şi de măsura în care, printr-o abordare creativă, a reuşit să ofere perspective noi,
avantajoase pentru firma pe care o reprezintă.
Privită dintr-o perspectivă obiectivă – dincolo de interesele particulare ale
părţilor şi în raport cu interesul lor comun – negociere este reuşită –şi metoda de
negociere care duce la acest rezultat este recomandabilă – dacă: [24]
 permite realizarea unui acord înţelept (wise), dacă este posibil acordul ( un
acord înţelept este cel care asigură reflectarea intereselor legitime ale
ambelor părţi, rezolvând interesele divergente, fiind durabil şi luând în
considerare interesele comunităţii);
 asigură un acord eficient;
 îmbunătăţeşte sau cel puţin nu înrăutăţeşte relaţiile dintre părţi.

86
Note:
[1] Macquin, Anne, Vente et negociation, Dalloz, Paris, 1993 şi Dupont ,
Christophe, La negociation. Conduite, theorie, application , 4e edition,
Dalloz, Paris, 1994
[2] Macquin, A., op. cit., pp. 183-184; N. Chozas, C. Jullien, P. Gabillet,
Communication et negociation, Foucher, Paris, 1995, pp. 207, 207
[3] Pasco, C; Prevet, O, Mercatique et negociation internationales, Dunod,
Paris, 1994, p. 478 şi urm.
[4] Galvin, Michel; Dehoil, Francine ; Pariot, Claude , Le Pouvoir de
negociation avec la Programmation Neuro-Linquistique, Les Editions de la
Boheme, 1992, p. 38 şi urm.
[5] Jolibert, Alain ; Tixier, Maud, La negociation commerciale, Etudes de
cas. Preparation et strategie, Les Editions ESF, Paris, 1998, p.11
[6] Dupont, op. cit., pp. 320 şi urm.
[7] Geert Hofstede, Cultures and Organisations. Software of the Mind ,
McGraw-Hill Company, London, 1991
[8] Usunier, Jean-Claude, Commerce entre cultures. Une approche culturelle
des marketing international, PUF, Paris, 1992 ; Croue, Charles
,Marketing international, 3-e Edition, De Boeck Universite, Paris-Bruxelles,
1999,
pp. 43 şi urm.
[9] Desreumaux, Alain, Strategies, Dalloz, Paris, 1997
[10] Dupont , Christophe, op. cit.,
[11] Launay , Roger, La Negociation. Connaisance du probleme, 3e edition,
ESF, Paris, 1990
[12] Usunier, Jean-Claude, op. cit., pp. 361-366
[13] Fisher, Roger; Ury, William, Getting to Yes, Penguin Book, Second
Edition, 1999
[14] Audebert-Lascrochas, Profession negociateur, Les Editions d’Orgnistion,
Paris, 1995
[15] Gulea, Micaela, Strategii, tehnici, tactici în negocierea comercială faţă în
faţă, Editura Oscar Print, Bucureşti, 2000
[16] Voiculescu,Dan, Negociere- formă de comunicare în relaţiile internaţionale ,
Editura Ştiinţifică, Bucureşti, 1991
[17] Audebert-Lascrochas, op. cit.
[18] Voiculescu, Dan, op. cit.
[19] Macquin, Anne, op. cit., pp. 197-198 şi Hindle,Tim, Savoir negocier,
Mango Pratique, 1998, p. 21
[20] Chozas,N., op. cit. p. 17
[21] Aguilar, Michael Vaincre les objections des clients, Dunod, Paris,1999,
p. 15
[22] Dupont, C., op. cit. , pp. 101-102
[23] Chozas, N., op. cit., pp. 249-250
[24] Fisher, R.; Ury, W., op. cit., p. 4

87
88