1

STUDIU DE CAZ 4 – PSA PEUGEOT-CITROEN - O ALIANTA STRATEGICA

PENTRU AVANTAJE CONCURENTIALE

În anul 2005, PSA Peugeot Citroen a încheiat o înțelegere cu Mitsubishi Motor Corp.,
prin care Mitsubishi și-a dat acordul de a furniza 30.000 de unități din noua mașină de tip SUV
în fiecare an către PSA și care să fie vândute sub sigla Peugeot Citroen. Această înțelegere a dat
posibilitatea companiei Mistubishi de a-și utiliza întreaga într-o măsură mai mare capacitatea de
producție, iar alianței PSA Peugeot Citroen posibilitatea de a acoperi lipsurile în oferta mai puțin
variată de automobile.
Înțelegerea cu Mitsubishi a oferit posibilitatea companiei PSA să intre în alianțe
strategice cu alți producători majori de automobile. De-a lungul anilor PSA a desfășurat relații de
colaborare cu Renault, Fiat Auto, Ford Motor, Toyota Motor Corp. și BMW. Aceste alianțe au
condus la reducerea costurilor, riscurilor și a investițiilor pentru PSA, creșterea independenței
activităților de cercetare-dezvoltare și într-un final la creșterea competitivității.
În anul 2006 PSA a anunțat că profitul companiei va fi mai redus decât cel din anii
precedenți și mai redus decât estimările făcute. Reducerea profitului s-a datorat în mare măsură
vânzărilor scăzute pe care le-a avut compania pe piața europeană. Concurența dintre companiile
producătoare de automobile în Europa este una intensă. Deși PSA a lansat o serie de noi modele
de autovehicule în anul 2005 vânzările au scăzut cu 1,5 procente. Citroen, independent de alianța
cu Peugeot și-a crescut vânzările cu aproximativ 3.5 procente în aceeași perioadă.

O scurtă istorie a celor două companii

Istoria companiei PSA datează încă din secolul al nouăsprezecelea, mai precis în anul
1810, când Jean-Frederic Peugeot împreună cu fratele său au transformat fabrica de textile pe
care o dețineau în Alsacia, Franța într-o topitorie-turnătorie. În anul 1880 Peugeot a fost condusă
de Armand Peugeot, nepotul fondatorului Jean-Pierre. În anul 1885 Peugeot începe să producă
biciclete, iar în anul 1889 lansează primul automobil al companiei, bazat pe aburi. Imediat după
apariția acestui autovehicul producătorii au renunțat la motorul pe bază de aburi în favoarea
motorului pe benzină patentat de Gottlieb Daimler. Primul client al companiei a primit
autovehiculul solicitat în anul 1891, iar în anul 1892 Peugeot produce 29 de mașini, producția
ajungând la aproximativ 300 de unități în anul 1899.
În anul 1896, Peugeot a început să-și producă primul motor propriu și în același an
Societe Anonyme des Automobiles Peugeot a separat compania de automobile. În anul 1900
compania a lansat prima mașină de dimensiuni mici, iar i 1902 compania își deschide o nouă
fabrică în orașul francez Lille diversificându-și și portofoliul de produse prin producția de
motociclete. Succesul companiei conduce la deschiderea unei noi fabrici în Sochaux. În toată
această perioadă compania Peugeot participă la cele mai importante concursuri automobilistice
pentru a-și promova produsele.
După Primul Război Mondial compania se focalizează prioritar pe concepția și fabricația
motoarelor diesel. Peugeot își urmează strategia de diversificare prin achiziționarea unor
companii mai mici care au trecut de la statutul de furnizori la cel de divizii în cadrul companiei.
În anul 1930 modelele 202 și 402 au devenit cele mai bine vândute modele de mașini. Pe
perioada celui de-al doilea Război Mondial Peugeot nu a lansat nici un model nou de automobil.
Compania Citroen a fost fondată de Andre Citroen după o vizită la fabrica Ford din SUA,
unde acesta a învățat detaliile producției în masă a autovehiculelor. În anul 1913, Andre a fondat
Societe Grenelle în Paris, după care a transformat o fabrică de armament într-una de automobile.
 2

În anul 1919 Citroen a lansat primul automobil denumit A și care a fost de altfel și primul model
de autovehicul din Europa produs în masă. În anul 1922, Citroen primește un premiu important,
și anume pentru primul autovehicul care tranzitează deșertul Sahara, ceea ce subliniază calitatea
și anduranța mașinilor fabricate.
În anul 1924 este creată o nouă companie de către Andre Citroen, aceasta s-a denumit
Societe Anonyme Andre Citroen. În același an, compania își deschide subsidiare la Bruxelles,
Cologne, Milano, Amsterdam și alte orașe importante din Europa ca strategie de
internaționalizare și pătrundere pe noi piețe. De-a lungul timpului compania a lansat diverse
modele care înglobau tehnologii și inovații în premieră în industria auto.
Odată cu marea criză mondială în perioada anilor 1934-1935, compania Citroen
întâmpină probleme financiare considerabile fiind preluată de producătorul francez de cauciucuri
Michelin. Noul proprietar a inițiat o serie de demersuri pentru reducerea cheltuielilor printre care
și o restructurare masivă a companiei. Această restructurare a condus la creșterea eficienței și
productivității companiei Citroen.
Fiind bombardată în perioada celui de-al Doilea Război Mondial fabrica Citroen
întâmpină mari probleme în fluxul de producție, dar își revine într-o perioadă scurtă de timp. În
anul 1953 compania semnează un parteneriat de colaborare cu compania Panhard, o companie
din domeniul militar. Cele două companii fuzionează parțial și își folosesc cu succes rețeaua de
distribuție. În anul 1965 Citroen achiziționează în totalitate compania Panhard, și alte companii
printre care Berliet. În anul 1974 Peugeot cumpără participații de aproximativ 38,2% din
acționariatul companiei Citroen.
În anul 1976 Peugeot preia integral controlul asupra companiei Citroen fiind format
holdingul PSA Peugeot Citroen. PSA – compania holding a devenit proprietarul celor două
companii. În anii următori compania lansează noi modele, dezvoltă divizia de cercetare –
dezvoltare și își atinge obiectivele de performanță devenind una din cele mai profitabile și de
succes companii din domeniul auto. În perioada 1977-1978 compania PSA achiziționează un
producător cu expertiză în domeniul componentelor aeronautice și filialele europene ale
companiei Chrysler (Chrysler Franța, Anglia și Spania). PSA a devenit astfel furnizor pentru
modelele realizate de subsidiarele europene ale companiei Chrysler.
În anul 1982 compania Citroen își schimbă sediul central la Neully și deschide o fabrică
nouă pentru cutiile de viteză a mașinilor produse la Valenciennes. În anul 1992, odată cu
celebrarea celor 100 de ani de activitate, Peugeot deschide o nouă fabrică în Brazilia, iar grupul
intră ulterior si pe piețele din China și Egipt. În anii care au urmat PSA obține certificări, își
dezvoltă portofoliul de produse și investește resurse importante în cercetare-dezvoltare susținând
inovația.
Vânzările companiei PSA în anul 2005 se ridicau la aproximativ 3.389.900 din care
Peugeot a vândut 1995.450 autovehicule, iar Citroen 1.394.450, iar începând cu anul 2006
holdingul produce 22 de modele de autovehicule.

Alianțele strategice
PSA poate fi considerat pionierul alianțelor strategice în domeniul industriei auto. Prima
alianță semnată cu Renault la începutul anului 1966, iar în decursul anilor compania PSA a
beneficiat constant de avantajele aduse de alianțele strategice cu o serie de producători
importanți de autovehicule sau componente pentru acestea.
Colaborarea dintre PSA și Renault a avut o serie de implicații care au vizat proiecte
comune industriale și tehnologice. După cum am specificat și în pasajele anterioare, PSA și
 3

Renault au început să colaboreze în anul 1966 într-un proiect care viza concepția și producția e
subansamble mecanice. În anul 1969 cele două companii și-au dezvoltat parteneriatul stabilind
un joint-venture denumit La Francaise de Mecanique (LFM) pentru a produce componente de
serie și motoare care urmau să fie înglobate în mașinile Renault și Peugeot. Acest joint-venture
cu o participație de 50:50 din partea celor două companii a fost stabilit la Douvrin în nordul
Franței. În același an, a fost înființată o altă companie denumită Societe de Transmissions
Automatiques (STA) deținută într-o proporție de 80% de Renault și 20% de Peugeot. Obiectivul
principal al STA a fost de a produce transmisii automate pentru Renault și componente de
direcție pentru autovehiculele Peugeot.
În anul 1971, Peugeot, Renault și Volvo își reunesc forțele în vederea realizării unui
motor V6. Cei trei producători de automobile au înființat o nouă companie la care au participat în
mod egal fiind denumită Peugeot Renault Volvo (PRV). În anul 1989 Volvo se retrage din acest
parteneriat, iar cele două companii care au mai rămas au împărțit în mod egal acțiunile. În in anii
care au urmat, cele două companii au integrat în noile modele dezvoltate componente concepte și
produse prin intermediul alianțelor strategice.
O altă colaborare a holdingului PSA a fost în anul 1978 cu compania Fiat Auto.
Parteneriatul strategic cu Fiat a avut ca principal obiectiv colaborarea pentru a dezvolta un
autovehicul comercial de clasă mică. Noul joint-venture s-a numit Societe Europeenne de
Vehicule Legers (Sevel SPA) deținut într-un procent de 50% de Fiat și cote egale de 25% de Fiat
și Peugeot. Producția automobilelor Fiat Ducato, Peugeot J5 și Citroen C25 a început la Val di
Sangro lângă Pescara Italia în anul 1981. Succesul acestei colaborări a condus la extinderea
colaborării fiind trasate noi scopuri referitoare la concepție sau design și producție de
autovehicule cu mai multe tipuri de utilizări.
În anul 1993, fabrica Val di Sangro a început producerea modeluui Peugeot Boxer și
Citroen Dispatch, ambele modele de clasă mică precum și Fiat Ducato. Ca o consecință a
expansiunii pe noi piețe geografice și ca o necesitate pentru dezvoltare, compania deschide o
nouă fabrică la Sevelnord, Valenciennes, Franța pentru a produce modelul Peugeot 806, Citroen
Synergie, Fiat Ulysses și Lancia Z.
În anul 2002, PSA a declarat public intenția de prelungi parteneriatul de colaborare cu
Fiat în vederea dezvoltării viitoarelor vehicule comerciale până în anul 2017, această alianță
devenind cea mai longevivă din istoria industriei auto. Prelungirea colaborării dintre cele două
companii a impus și stabilirea unor noi obiective strategice printre care investiții de 1.7 miliarde
de euro în fabricile și liniile de producție a automobilelor comerciale de clasă mică.
Succesul acestei alianțe a determinat intenția altor producători să investească, prin urmare
compania turcească Tofas a intrat în această alianță strategică în anul 2005. Cele trei companii
demarează și în prezent o colaborare trilaterală fiind implicate în concepția și producerea
modelelor de mici dimensiuni și extinderea portofoliului de produse al celor trei mari
producători. Parteneriatul PSA a produs începând cu 1978 un total de 3.3 milioane de mașini
comerciale și 400.000 de vehicule utilitare.
Parteneriatul PSA cu Ford Motor Company a început în anul 1998 când cei doi mari
producători au parafat o colaborare în vederea realizării a patru familii de motoare diesel.
Anunțul inițial a precizat o perioadă de aproximativ doi ani și jumătate pentru dezvoltarea noilor
motoare. Ulterior parteneriatul a fost prelungit fiind stabilite și câteva noi obiective strategice
cum ar fi îmbunătățirea tehnologiilor de producție a motoarelor, identificarea oportunităților pe
noi nișe și adaptarea producției pentru autovehiculele de lux. Costurile ocazionate de acest
parteneriat au fost suportate într-o măsură egală de cei doi mari producători. Strategia de
 4

colaborare dintre cele două companii a fost concepută pe principiul pașilor mici fiind identificate
patru etape principale.
În anul 2001, în prima etapă PSA și Ford au prezentat primul motor dezvoltat în comun
prin parteneriatul de colaborare și care aducea industriei noi inovații și tehnologii. Noile motoare
produse au fost asamblate în noile modele ale companiei Peugeot, Citroen și Ford. Ambele
companii au identificat aproximativ 23 de aplicații ale produselor de cercetare – dezvoltare
colaborativă. Producția la uzina de la Douvrin a atins un nivel maxim de productivitate realizând
zilnic aproximativ 6.000 de motoare. Unul in obiectivele acestei alianțe a fost adaptarea continuă
a ofertei de motorizare în concordanță cu cerințele pieței și evoluția contextului economic global.
Etapa a doua a parteneriatului dintre Peugeot și Ford a vizat optimizarea și ”rafinarea”
produselor obținute conform noilor norme ecologice. Prin urmare noua generație de motoare și
tehnologii obținute au devenit mai eficiente în ceea ce privește consumul de carburant, zgomot
redus și emisii poluante reduse. Totalul investițiilor pentru dezvoltare au fost de aproximativ un
miliard de euro.
Primele două etape ale parteneriatului colaborativ au fost conduse de PSA, iar cea de-a
doua și a treia de către Ford. În iunie 2003, cele două companii au lansat pe piață noi motoare
care au reprezentat motorizarea pentru alți producători de automobile cum sunt Jaguar și Land
Rover. În octombrie 2005 Cele două companii au intrat în cea de-a patra etapă a parteneriatului
lor dezvoltând motoare mai performante, economice și mai puternice. Noile tehnologii și inovații
cu care au venit pe piață cele două companii vin să susțină potențialul de cercetare – dezvoltare
al acestora și au adus cele două companii în fruntea producătorilor de motoare diesel din lume cu
o capacitate de producție de aproximativ 9000 de motoare pe zi.
În anul 2001 PSA semnează un parteneriat strategic cu compania Toyota la Bruxelles în
vederea definirii unei noi companii sub forma joint-venture. Rezultatul parteneriatului a fost
compania Toyota Peugeot Citroen Automobile (TPCS) și a avut cap principal obiectiv
conceperea și producția comună de mașini de dimensiuni mici pentru piața din Europa.
Companiile au precizat încă de la începutul parteneriatului că mașinile produse vor avea un preț
de referință sub prețul mașinilor de tip entry-level al celor doi producători, ceea ce a condus la
ideea că mașinile respective vor trebui produse în țări cu mână de lucru ieftină. După un studiu
amănunțit a fost aleasă regiunea Kolin din Cehia pentru a realiza aceste mașini. Fabrica a produs
mașini pentru Toyota, Peugeot și Citroen începând cu anul 2005, capacitatea de producție fiind
de aproximativ 300.000 de automobile. Responsabilitățile între cele două companii au fost
următoarele: PSA a fost responsabilă pentru achiziții și logistică, iar Toyota pentru producția
autovehiculelor. Investițiile realizate, în special în cercetare-dezvoltare și tehnologie au fost de
1.5 miliarde de euro fiind împărțite în mod egal între cele două companii.
În anul 2002 PSA semnează un parteneriat de colaborare și cu compania BMW AG pentru
a dezvolta și produce patru noi familii de autovehicule din clasa mică de motorizare. În iunie
2005 cele două companii prezintă un plan în special bazat pe colaborarea la nivel industrial
pentru realizarea motoarelor care urmau să fie înglobate în modelele comercializate de Peugeot
și Citroen, dar și de mașinile Mini (brand deținut în totalitate de BMW). Piesele care compuneau
motoarele au fost realizate la fabrica PSA din Douvrin și asamblate ulterior în aceeași locație și
la uzinele BMW din Hams Hall – Marea Britanie. Cele două companii au implementat un model
de afaceri bazat pe procese complet transparente între cele două fabrici pentru a putea coordona
mai bine managementul proceselor și aspecte legate de calitatea produselor. Fabricile din
domeniul metalurgiei pe care le deținea Peugeot au fost asimilate de noua companie rezultată în
urma joint-venture-ului pentru a furniza într-un timp mai optim materiile prime necesare.
 5

Concepția și design-ul motoarelor au fost realizate în totalitate de BMW, PSA furnizând

servicii de logistică, producție și inginerie. Dezvoltarea acestui parteneriat a avut o abordare
modulară, iar în anul 2005 a fost creată o nouă divizie denumită Francaise Mecanique Douvrin.
Această abordare modulară s-a bazat prioritar pe dezvoltarea unei uzine cu o capacitate foarte
ridicată de integrare, independentă și care poate să fie foarte ușor replicată și în alte locații. Uzina
a fost concepută pentru a produce 2.500 de unități pe zi prima unitate având capacitatea de a
realiza un motor la fiecare 26 de secunde. Capacitatea maximă de producție anuală a fost de
aproximativ un milion de unități utilizând forța de muncă a 1120 de angajați care activau în patru
schimburi. Rezultatele colaborării sunt un număr de inovații importante printre care putem
aminti noi standarde pentru motoare, performanță și confort în conducerea autovehiculelor,
economie de carburant și consum redus de CO2.
O altă alianță recentă pe care PSA a realizat-o este cu Mitsubishi Motor Corporation.
Cele două companii au anunțat în anul 2005 o colaborare pentru un model nou de autovehicul de
tip SUV. Parteneriatul a avut ca obiectiv realizarea a aproximativ 30.000 de unități în Japonia și
vânzarea acestora sub brandul Peugeot și Citroen. Modelul de SUV care a apărut în 2007 a fost
stilizat într-o manieră diferită de versiunile anterioare ale Peugeot și Citroen. Piața țintă a acestor
produse a fost Europa, dar ulterior compania a intrat și pe piețele internaționale.

Rațiunea din spatele alianțelor

În anii 1990-2000 competiția intensă de pe piața industriei auto a condus la un val fără
precedent de consolidare a poziției concurențiale a companiilor pe piețele pe care activau.
Majoritatea companiilor producătoare au cumpărat un număr mare de acțiuni la companiile cu
care erau într-o competiție directă pentru a se consolida. Spre exemplu DaimlerChrysler a
cumpărat 37% din acționariatul Mitsubishi, Ford a cumpărat 33% din Mazda, iar General Motors
a cumpărat 20 % din Fiat Auto și Renault a cumpărat 44% din acțiunile companiei Nissan. PSA
nu a făcut nici un efort financiar pentru a achiziționa acțiuni ale altor companii, directorul
general spunând că ”Cu siguranță ne putem descurca și singuri”. PSA a preferat să se focalizeze
pe intrarea în alianțe strategice de afaceri pentru a face față competiției din partea celorlalte
companii. Un avantaj major al acestor alianțe strategice au fost fuziunile și achizițiile pentru care
PSA nu a avut de făcut investiții semnificative eliminând astfel și redundanța activităților. Practic
PSA a investit în acele alianțe strategice care au reprezentat complementaritate pentru activitățile
companiei și pentru a atrage din exterior potențiale, capabilități si capacități. PSA a intrat în
alianțe cu jucători globali foarte puternici cum sunt Ford, Toyota, Renault și BMW, iar scopul
acestor alianțe a fost de a împărți costurile și investițiile, dar mai ales pentru a crea sinergii cu
finalități inovative.
PSA a considerat că un factor deosebit de important al succesului este capacitatea
companiei de a aduce pe piață o mare varietate de modele cu costuri cât mai mici. Directorul
general al companiei Folz, spunea ”Cheia succesului în industria mașinilor este de a produce
rapid mașini variate și atractive ca posibilități și a face toate acestea cu costuri foarte
competitive”.
Alianța PSA cu Toyota și Fiat a ajutat compania să-și extindă portofoliul de produse,
împărțirea costurilor și a riscurilor, precum și furnizarea unei varietăți mai mari de produse
clienților cu un minim de investiții. Alianțele strategice ale PSA au mai avut menirea de a genera
economii de scară, efect care a condus la creșterea capacității companiei de a furniza produse
mai ieftine și reducerea riscurilor financiare. Compania PSA a împrumutat o serie de modele de
mașini bazate pe o singură platformă adăugând doar aspecte legate de design și stilizare pentru a
 6

diferenția fiecare model în parte. Directorul Folz spunea ”Cheia supraviețuirii în industria
automobilelor, în ziua de azi, este nu de a produce milioane de mașini. Adevărate provocare este
de a produce un număr maxim de mașini pe o platformă limitată de producție și platforme
specifice mașinilor. Aceste practici încercăm noi să le implementăm.”. Alianțele cu compania
Toyota pentru mașinile de dimensiuni mici și cu Fiat au servit la dezvoltarea unor platforme pe
care au fost concepute un număr semnificativ de modele.
Alianțele încheiate de PSA cu Renault, Ford și BMW au ajutat la dezvoltarea unor
motoare de ultimă generație și înglobarea în acestea a unor inovații cu un impact deosebit asupra
companiilor. Izolarea companiei nu ar fi condus la rezultatele scontate, datorită investițiilor și al
know-how-ului. Alianțele au creat sinergii între PSA și partenerii lor, iar PSA a rămas în fruntea
companiilor cu experiență în producția de motoare auto.
Împărțirea costurilor și a riscurilor cu partenerii au ajutat PSA nu numai să furnizeze
mașini la prețuri competitive pe piață ci și să obțină profituri semnificative. Chiar și Volkswagen,
lider de piață și rival al PSA în Europa nu a avut profituri atât de mari ca PSA.
Nu numai împărțirea costurilor și a riscurilor în investițiile strategice a ajutat PSA să
acapareze și să dezvolte noi tehnologii și know-how. În parteneriatele de tip joint-venture Toyota
întreaga producție a fost controlată de Toyota, iar 10 manageri de la SPA au avut oportunitatea
de a sta în uzina de producție și de a învăța din experiența unei companii care a avut cel mai
inovative și mai performante linii de producție. Sistemul de management al calității pe care l-a
dezvoltat și implementat Toyota a avut efecte și în celelalte uzine controlate de PSA. PSA și-a
crescut semnificativ vânzările datorită faptul că satisfacția și încrederea clienților a crescut după
implementarea sistemului de calitate de la Toyota.
Succesul oricărui parteneriat depinde într-o mare măsură de obiectivele comune pe care
le au partenerii de afaceri. Din parteneriatele cu PSA au avut de câștigat și celelalte companii
partenere, spre exemplu directorul Shuhei Toyoda afirma faptul că ”Avem nevoie de un partener
care să asigure un volum potrivit al costurilor”, iar aceste obiective ale companiei au fost atinse
prin parteneriatul cu SPA.
Succesul unei alianțe depinde în mare măsură de trei factori principali: selecția
partenerilor, structura alianțelor și modul în care alianțele sunt conduse. Selecția unui partener
potrivit poate conduce la succesul unei alianțe. Succesul acesteia depinde într-o mare măsură de
caracteristicile partenerilor. Un bun partener poate să ajute compania să-și atingă obiectivele
strategice. De asemenea o alianță are la bază încrederea mutuală între partenerii de afaceri
dezvoltată pe baza relațiilor interpersonale dintre manageri sau forța de muncă. Un factor
determinant al succesului al alianțelor este abilitatea partenerilor de a învăța unii de la alții.
PSA a avut o viziune corectă intuind faptul că succesul se va lăsa așteptat dacă produsele
vor fi de un nivel calitativ superior concurenței prin furnizarea de avantaje unice, mai ales pe o
piață foarte competitiva. Spre deosebire de alte alianțe PSA a investit în exces două miliarde de
euro în facilități de cercetare-dezvoltare și proiectare. Pascal Henault, vicepreședinte afirma că:
”Inovarea este un mod prin care putem face diferența între mașinile noastre în termeni de
concepte, stil și caracteristici care să furnizeze beneficii clienților la prețuri cât mai mici.” În
acest sens, PSA a realizat Rețeaua de Concepție lângă Paris pentru desfășurarea activităților
inovative și de cercetare-dezvoltare.
La nivel de strategie PSA a adoptat o politică de produse focalizându-se prioritar pe trei
aspecte critice: siguranță, economie de combustibil și confort. Pentru a îmbunătăți siguranța
pasagerilor, PSA a realizat o serie de inovații cum este și sistemul de frânare în caz de urgență
sau structuri mecanice care să absoarbă energia cinetică în situații de impact.
 7

Provocări
Volkswagen a fost indiscutabil liderul (în termeni de număr de mașini vândute) pe piața
din Europa. Chiar și atunci când PSA a obținut poziția secundă Volkswagen avea un avans
considerabil deținând o cotă de piață de 19.3% spre deosebire de PSA care deținea doar 13.5.
Obiectivul companiei Toyota de a deține o cotă de piață de 15% la nivel global, a determinat-o
sa-și intensifice eforturile de a vinde într-o măsură mai mare în Europa. Punctul forte al PSA a
fost piața mașinilor compacte care sunt foarte populare pe piața din Europa. Producătorii
Japonezi au vizat aceeași piață (în special Toyota și Honda).
Colaborarea dintre PSA și unii competitori ai săi nu a generat întotdeauna doar efecte
pozitive. Spre exemplu PSA a criticat unele tehnologii introduse de Toyota. Spre exemplu
introducerea modelului hibrid de la Toyota, Prius, a fost aspru criticat de PSA deoarece avea un
cost de fabricație foarte ridicat. Prețul ridicat a condus la vânzări scăzute.
PSA a fost considerată compania care a reușit să desfășoare cele mai multe parteneriate
de tipul alianțelor strategice și joint-venture din industria auto. Unii analiști consideră că
implicațiile acestor parteneriate vor fi de durată, iar alți sunt de părere că au avut în vedere doar
reducerea costurilor de concepție și fabricație.
Raportul anual pe anul 2005 scoate în evidență faptul că PSA a avut o scădere a profitului
net comparativ cu anul 2004. O cauză a acestor rezultate este creșterea concurenței sectoriale,
creșterea prețului la benzină dar și producerea unor autovehicule care nu au avut impact
considerabil de mare pe piață. Mai mult decât atât costul de fabricație din cadru uzinelor a
început să crească semnificativ, ceea ce a condus la creșterea prețului final al mașinilor. Folz
spunea ”Tehnologiile pe care le înglobăm noi în autovehicule sunt încă în etapele de început, dar
furnizează un răspuns real pentru viitor”.
Politica explicită de a colabora, manifestată în permanență de PSA cu alte companii
independente din domeniul auto a fost considerată ca fiind cea mami bună modalitate prin care
compania a făcut față procesului complex al globalizării și competiției din ce în ce mai acerbe. În
același timp, compania și-a asigurat un avantaj concurențial semnificativ prin desfășurarea unor
proiecte complexe, în domeniul cercetării-dezvoltării, într-o manieră individuală. Această
strategie duală a demonstrează avantaje evidente. Pe de-o parte PSA a avut beneficii de natura
costurilor, profitabilitate, costuri reduse de concepție și scurtarea timpilor de acces pe piețele
globale pentru produsele noi din portofoliu. În viziunea lui Folz ”Aceste agremente de tip câștig-
câștig pentru ambele părți ne-au permis să împărțim costurile de concepție și dezvoltare fără să
renunțăm la independența noastră, dezvoltându-ne aria de expertiză și abilitățile. Au generat de
asemenea economii de scară de care aveam nevoie pentru a fi competitivi, am grăbit procesele de
cercetare-dezvoltare și am crescut capacitatea de producție. Aceste practici ne-au făcut să fim
mai receptivi și sa ne dezvoltăm capacitatea de a învăța unii de la alții”.