UNIVERSITATEA DE STAT DIN MOLDOVA

FACULTATEA DE ŞTIINŢE ECONOMICE

CATEDRA ADMINISTRAREA AFACERILOR

STANCIU VASILE

IDENTIFICAREA TIPULUI DE STRUCTURĂ ORGANIZATORICĂ ŞI A

MODALITĂŢILOR DE EFICIENTIZARE A ACESTEIA

Lucrul Individual

Conducători ştiinţifici:
Spirilup Liliana, lector universitar
Balmuş-Andone Mihaela, lector universitar

CHIŞINĂU-2014
 CUPRINS
Introducere pag.3
Subiectul I (Structura organizatorică) pag.4
1.1 Consideraţii generale pag.4
1.2 Structura organizatorică pag.4
1.3 Caracteristicile structurilor organizatorice pag.5
1.4 Elementele structurii organizatorice pag.5
1.5 Exemple de organigrame la diferite etape de dezvoltare a întreprinderii pag.6
Subiectul II (PREZENTAREA GENERALĂ A S.C. AUTO PARTY S.R.L) pag.8
2.1 Scurt istoric pag.8
2.2 Obiectul de activitate pag.9
2.3 Structura organizatorică pag.9
2.4. Analiza SWOT asupra culturii organizaţionale a S.C. AUTO PARTY S.R.L pag.12
Concluzii şi recomandări pag.13
Bibliografie pag.15

-2-
 INTRODUCERE

Actualitatea şi importanţa temei. În condiţiile actuale este necesar de a pune un accent

puternic asupra structurii organizatorice a întreprinderii, deoarece acest element al managementului
contribuie, în mod direct, la succesul organizaţiei. Structura organizatorică stimulează creşterea
eficienţei economice şi participă la o coordonare reuşită in cadrul organizaţiei. Iniţierea afacerii
presupune şi proiectarea unei structuri organizatorice, care ar corespunde specificului de activitate.
Structura organizatorică este veriga spre desfăşurarea avantajoasă a activităţii firmei.
Tema respectivă este actuală din motivul că o structură organizatorică bine definită va ajuta organizaţia
să obţină rezultatele scontate.
Scopul lucrării constă în aprecierea structura organizatorică şi metode de eficientizare a acesteia.
În conformitate cu scopul propus sunt formulate următoarele sarcini:
 Studierea abordărilor teoretice privind structura organizatorică.
 Studierea aspectelor practice privind structura organizatorică în cadrul întreprinderii şi
metode de eficientizare a acesteia.
Obiectul de studiu îl reprezintă structura organizatorică sub aspect teoretico-metodologic şi
practic.
Metodologia de cercetare. Referatul a fost elaborat utilizînd următoarele metode de cercetare
ştiinţifică: metoda observaţiei, inducţia şi deducţia, analiza logică şi sinteza, analogia şi comparaţia,
gruparea, selectarea. Unele rezultate sunt prezentate sub formă de figuri, tabele, scheme.
Cuvintele cheie: funcţia de organizare, structură organizatorică, delegarea autorităţii, arie de
control, etc.

-3-
SUBIECTUL I
Structura organizatorică

1.1. Consideraţii generale

În dicţionarul limbii române, verbul a organiza este astfel definit: “a face un grup social, o
instituţie etc., să funcţioneze sau să acţioneze organic (repartizând însărcinările şi coordonându-le
conform unui plan adecvat).
Organizarea din cadrul firmelor este realizată într-o concepţie sistemică prin intermediul unor
subsisteme independente, conectate între ele într-o structură ierarhică(fiecare subsistem este subordonat
celui imediat superior). O astfel de structură se numeşte Organigrama firmei.
Deşi conceptelor de sistem organizatoric, respectiv, structură organizatorică, nu li s-a stabilit
câte o definiţie unică, părerile specialiştilor din domeniu sunt încă nuanţate, fiecare accentuând câte un
aspect particular, după cum urmează:
H. Mintzberg - caracterizează structura organizatorică ca fiind un mijloc de diviziune a muncii
între un anumit număr de sarcini şi de coordonare între acestea.
W. R. Plunket - consideră sistemul organizatoric al unei firme ca fiind sistemul osos al
întregi firmei, cel care face legătura între activitate şi autoritate.
A.D. Chandler - consideră că structura organizatorică este o schemă a căilor ierarhice
şi de comunicare între diferite niveluri şi cadre administrative, informaţiile necesare circulând prin
intermediul acestora.

1.2. Structura organizatorică

Din perspectivã managerială, structura presupune numeroase scopuri.
 Mai întâi, ea clarifică compartimentele şi sarcinile posturilor individuale, precum şi responsabilii de
realizarea sarcinilor.
 În al doilea rând, clarificã ierarhia organizaţională, adicã cine este superiorul şi cine este
subordonatul.
 În al treilea rând, clarifică canalele de comunicare. Comunicarea se desfãşoarã între compartimente şi
posturile definite.
 În final, structura organizaţiei permite managerilor sã aloce resurse către obiectivele definite prin
plan.

-4-
1.3. Caracteristicile structurilor organizatorice
Structura reprezintă un ansamblu de funcţii şi de relaţii care asigură dirijarea sistemului către
obiectivele propuse.Structura unei întreprinderi prezintã trei caracteristici principale: specializare,
coordonare, formalizare
 Specializarea indicã gradul de divizare şi omogenitate a muncii în compartimentele firmei.
 Coordonarea se referã la modul de asigurare a cooperãrii între compartimente şi
indivizi.
 Formalizarea marcheazã gradul de precizie în definirea funcţiilor şi legãturilor.

1.4.Elementele structurii organizatorice

Cele patru elemente care determină structura organizaţională sunt:
Postul. Blocurile construcţiei fundamentale a structurii organizaţiei sunt posturile. Postul este
alocat unui individ şi constă în sarcinile şi obiectivele specializate ale organizaţiei şi, totodatã,
precizează ce trebuie să facă ocupantul postului pentru bunul mers al organizaţiei. Deci,
posturile individuale sunt componente specializate.
Compartimentul. Pasul următor în structura organizaţiei este hotărârea de a grupa posturile.
Ele trebuie grupate pentru a fi coordonate de către un manager. Nu ar fi posibil sau eficient ca
un singur om sã coordoneze activitatea unei organizaţii complexe cum este, de exemplu, o
bancă, care are departamente pentru împrumuturi, investiţii, depozite, marketing, operaţii.
Aria de control. Aria de control se referă la numărul salariaţilor pe care trebuie să-i coordoneze
un manager. Se mai defineşte şi ca pondere ierarhică.
Delegarea de autoritate. Odată stabilit numărul de subordonaţi, managerii trebuie sã hotărască
cât de multã autoritate individuală trebuie să le acorde. Autoritatea presupune dreptul de a lua
singuri deciziile fără aprobarea superiorului. Unii manageri au mai multă autoritate decât alţii;
puţini sunt mulţumiţi de autoritatea pe care o au în termeni manageriali, autoritatea se defineşte
prin delegare.

-5-
1.5. Exemple de organigrame la diferite nivele de dezvoltare a întreprinderii
În stadiul înfiinţării unei afaceri mici, organigrama este cea din figura de mai jos. Într-un astfel de
stadiu incipient, managerul-proprietar este de cele mai multe ori lucrător ca şi ceilalţi angajaţi.

Pe măsură ce activităţile din firmă se dezvoltă şi oferta firmei se bucură de tot mai multe cereri, se
mai pot angaja şi alţi lucrători, parcurgându-se astfel primul stadiu de creştere a firmei.

Atât în stadiul înfiinţării, precum şi în primul stadiu de creştere, managerul-proprietar al firmei este
singur responsabil pentru îndeplinirea tuturor funcţiilor firmei (cercetare-dezvoltare, producţie,
marketing, financiar, personal). Pe măsura maturizării firmei, managerul-proprietar este în măsură să
delege pe rând din funcţiile firmei, creându-se astfel un nou nivel de autoritate.

-6-
 Organigrama unei firme considerate deja într-un stadiu avansat de maturizare este prezentată in
figura de mai jos. În această figură se observă deja niveluri suplimentare de autoritate.
În stadii avansate de maturitate, obţinute prin extinderea capacităţii de producţie şi a instalării de
noi echipamente, există posibilitatea înfiinţării afacerilor parteneriale, care din punct de vedere juridic
pot fi tot societăţi cu răspundere limitată

-7-
SUBIECTUL II
CULTURA ORGANIZAŢIONALA LĂ S.C. AUTO PARTY S.R.L.
PREZENTAREA GENERALĂ A S.C. AUTO PARTY S.R.L.

2.1. Scurt istoric

S.C. AUTO PARTY S.R.L. este filiala a grupului german Dräxlmaier,unul dintre cei mai mari
producători de componente auto din Europa.
Firma Dräxlmaier a fost infiinţată în anul 1958 de Lisa si Fritz Dräxlmaier Senior, iar în
prezent este condusă de Fritz Dräxlmaier Junior. Sediul central al firmei este situat în localitatea
Vilsbiburg, în apropiere de München.
Numele Dräxlmaier reprezintă inovaţiile în domeniul industriei automobilelor. Indiferent dacă este
vorba despre BMW sau Mercedes – Benz, Volkswagen sau Audi, compania produce sisteme de bord
moderne, componente de interior exclusiviste precum şi sisteme funcţionale integrate.
În prezent, în cele 51 de filiale ale grupului din 20 de ţări de pe 4 continente (Europa, America,
Africa si Asia) lucrează peste 38.000 de persoane. Cifra de afaceri a grupului de firme este de circa 1,7
miliarde euro anual.
S.C. AUTO PARTY S.R.L. a fost infiinţată în martie 1993, achiziţionînd mai mult de jumatate
din cladirea societăţii comerciale Argesana S.A., înregistrată la Registrul Comerţului sub indicativul
J03/1917/1993, cod fiscal R 4462630, avînd un capital social în totalitate privat, în valoare de 18
milioane USD, format din utilaje, spaţii de producţie, bunuri materiale, terenuri, clădiri în procent de
62% şi capital subscris vărsat în procent de 38%. Sediul firmei se află în bulevardul Nicolae Bălcescu,
nr. 186.
Investiţiile făcute pentru filiala Piteşti au fost de 31 milioane euro pentru maşini si instalaţii şi
circa 12 milioane euro în clădirea Argesana.
Statutul societăţii este cel de societate cu răspundere limitată, avînd un număr de aproximativ
5000 de salariaţi, media de vîrstă fiind de 35 de ani, iar majoritatea este reprezentată de femei.

-8-
2.2. Obiectul de activitate
S.C. AUTO PARTY S.R.L. are ca principal obiect de activitate “Producţia de componente
electrice pentru motoare si vehicule”- cod CAEN 3161.
Această clasă include:
 fabricarea de echipament electric pentru aprinderea sau pornirea motoarelor cu combustie
internă: magnetouri de aprindere, magneto - dinamuri, bobine de aprindere, bujii cu scanteie şi
cu incandescenţă, startere, generatoare (dinamuri, alternatoare), regulatori de tensiune;
 fabricarea de echipament de iluminat şi de semnalizare acustică si vizuală, pentru autovehicule
şi motociclete: faruri, claxoane, sirene, semnale;
 fabricarea seturilor de cabluri şi a dinamurilor pentru biciclete;
 fabricarea ştergătoarelor de parbriz, a echipamentului electric de degivrare şi desaburire;
Activitatea de bază a firmei constă în execuţia seturilor de cabluri pentru motor, caroserie, uşi,
instalaţii de bord care echipează automobilele BMW şi Audi.

2.3. Structura organizatorică

Structura organizatorică a firmei este de tip ierarhic – funcţională . Filiala Piteşti este condusă de
un director general din partea germană asistat de un director administrativ şi un director de producţie.
Aceştia sunt deserviţi de trei secretare cunoscătoare de limba germană.
Directorul Administrativ are în subordine directă următoarele compartimente:
 compartimentul personal se ocupă de alegerea necesarului de salariaţi, de asemenea realizează
şi salariile aferente angajaţilor;
 compartimentul financiar - contabil răspunde de relaţiile cu banca, evidenţa mijloacelor fixe, a
obiectelor de inventar, casierie, vînzările şi plăţile interne. Întocmeşte balanţe şi bilanţuri finale;
 compartimentul import/export se ocupă de relaţiile cu vama (intrări de materie primă şi alte
materiale şi ieşirea de produse finite);
 compartimentul aprovizionare – specific acestui compartiment este aprovizionarea firmei de pe
piaţa externă;
 serviciul social cuprinde compartimentele: administrativ, protecţia muncii si pompieri, transport
auto si dispensar medical.

-9-
 Directorul de Producţie coordonează toate punctele de lucru productiv:
 compartimentul inginerie - tehnologica supervizează şi îmbunătăţeşte continuu, pe cît posibil,
procesul de producţie;
 compartimentul tehnic are o importanţă deosebită în cadrul firmei deoarece furnizează, modifică
şi urmăreşte „datele” procesului de producţie;
 compartimentul FST aprovizionează cu materie primă (cablu, papuci, riglete, etc.), urmăreşte
executarea lucrărilor pe faze şi expediază produsele finite către beneficiar; acesta se ocupă de
partea pur productivă a firmei şi are în subordine următoarele compartimente: intrare - ieşire
marfă, depozit, BDE (lansează cărţile de producţie), compartimentul materie primă şi transport
intern;
 atelierele KS - VK execută comenzile de pe cărţile de lucru emise de BDE pentru instalaţiile
electrice specifice motorului, caroseriei, uşilor, etc;
 atelierul motor foloseşte produsele rezultate de la atelierele KS - VK pentru confecţionarea
instalaţiei electrice pentru motor;
 în atelierul module se aduc cablurile din KS si VK de către atelierul FST prin compartimentul
împachetare. Aici cablurile sunt băgate în stechere, mansoane, carcase, şi se formează o fază
primară a instalaţiei numită module;
 în atelierul KSK (montaj final) se asamblează instalaţia finală din modulele confecţionate la
atelierul anterior ;
 compartimentul EDV şi PST furnizează date şi urmăreşte pe calculator execuţia produsului
finit în atelierul KSK (montaj final);
 atelierul mecanic execută întreţinerea şi repararea utilajelor şi a sculelor pentru obţinerea
produsului finit;
 atelierul FBB confecţionează planşete cu date primate de la compartimentul tehnic pentru
atelierele motor, module, KSK;
 compartimentul QS controlează starea tehnică a produselor pe ateliere şi anume: QS depozit
(controlează materia primă din depozit); QS - VK (controlează producţia atelierului VK); QS -
motor; QS - module; QS - KSK. Acest compartiment are datoria să informeze şi să întocmească,
după caz, reclamaţii interne/externe despre orice produs sau operaţie de producţie neexecutată
conform standardelor firmei.

- 10 -
- 11 -
2.4. Analiza SWOT asupra culturii organizaţionale a S.C. AUTO PARTY S.R.L.
În urma evaluărilor am putut realiza o analiză a culturii organizaţionale specifice S.C. AUTO
PARTY S.R.L. Analiza relevă în sinteză urmatoarele:

Puncte forte Puncte slabe

-Existenţa unor valori de bază: simţul urgenţei şi
viteza de reactie, anticiparea, puterea de decizie,
disciplina, etc.;
-Direcţie strategică clară;
-Experienţă de peste 14 ani în fabricarea
cablajelor auto;
-Conducere capabilă;
-Se pune accent pe creşterea calităţii produselor
şi serviciilor, îmbunătăţirea condiţiilor de muncă;
-Forţa de muncă bine calificată;
-Sarcinile sunt clar împărţite;
-Conştientizarea necesităţii performanţei, astfel
încît imaginea firmei să se îmbunătăţească.
Oportunităţi
-Firma poate atrage şi păstra personalul de
specialitate;
-Diversificare spre produse înrudite;
-Servirea unor noi grupuri de clienţi;
-Modificarea preferinţelor clienţilor;
-Creşterea semnificativă a vînzărilor în contextul
unei dezvoltări a cererii pentru componente auto.
-Structura organizatorică este centralizată,
politicile şi strategiile fiind trasate de la sediul
central al Grupului Dräxlmaier;
-Structura centralizată poate determina apariţia
flexibilităţii scăzute şi a neadaptării firmei la
cerinţele pieţei;
-Comunicare ineficientă;
-Stilul de conducere este perceput ca autoritar;
-Controlul riguros exercitat de manageri face ca
atmosfera sa fie uneori tensionată;
-Încurajarea individualismului;
-Prezenţa slabă a unor norme de comportament
informal.
Ameninţări
-Inerţia organizaţiei faţă de schimbare;
-Încetinirea creşterii pieţei.

Este recomandabil să se fructifice punctele forte şi oportunităţile culturii organizaţionale existente,

să se elimine pe cît posibil punctele slabe şi să se minimizeze ameninţările.

- 12 -
 CONCLUZII ŞI RECOMANDĂRI
Fiecare om de afaceri îşi poate formula expres cheia succesului său în business. Mulţi oameni
de afaceri consideră, pe bună dreptate, că acest succes se datorează abilităţilor lor antreprenoriale,
profesionalismului angajaţilor, accesul la capital, existenţei pieţelor de desfacere, etc.
În procesul managerial, structura organizatorică constituie un instrument a cărei calitate
potenţiază eforturile de realizare a obiectivelor firmei.
Raţionalitatea modului de combinare a resurselor umane, materiale şi financiare prin
intermediul structurilor organizatorice condiţionează hotărâtor nu numai eficienţa desfăşurării
activităţilor necesare realizării obiectivelor, ci şi calitatea şi operativitatea decizională, configuraţia şi
funcţionalitatea sistemului informaţional, varietatea metodelor şi tehnicilor de conducere şi de
organizare utilizate. - fără aportul acestuia reducându-se la simple scheme - structurile organizatorice
trebuie să corespundă exigenţelor de realizare a obiectivelor în condiţiile minimizării concomitente a
costului economic şi social. Un cost social redus – reflectat de satisfacţia oamenilor faţă de condiţiile de
muncă sau de promovare, faţă de felul în care sunt trataţi de şefii direcţi, faţă de modul de organizare si
funcţionare a serviciilor sociale-amplifică eficienţa economica a firmei, structura organizatorică
contribuind astfel la armonizarea intereselor individuale şi de grup.
Rolul structurii organizatorice nu poate fi limitat doar la asigurarea premiselor organizaţionale
necesare realizării obiectivelor economice, la un cost cât mai redus, factorul uman deţinînd rolul cel
mai important în orice tip de organizare.
Cercetarea culturii organizaţionale a S.C. AUTO PARTY S.R.L., s-a efectuat cu scopul de a
întelege realitatea culturală a organizaţiei, situaţia reală şi cea dorită. Concluzia generală este că în
tranziţia spre economia de piaţă, cultura S.C. AUTO PARTY S.R.L. nu mai este adecvată noilor
condiţii şi influenţează negativ asupra performanţelor organizaţiei. Nevoia de introducere a unor
schimbări în sistemul de valori al organizaţiei este foarte importantă.
Conform unui studiu (sondaje) a rezultat că cultura organizaţiei este mai mult o cultură bazată pe
putere, în conducere predominînd stilul autoritar. Se constată că angajaţii îşi doresc să fie recompensaţi
în funcţie de rezultatele obţinute, să lucreze în echipă, să aibă posibilitatea să-şi expună parerea, să aibă
mai multă libertate în acţiuni, etc. Organizaţia reprezintă un instrument de realizare a progresului social
întrucît ea funcţionează ca urmare a cooperării eforturilor indivizilor, şi nu sub dominaţia autorităţii.

- 13 -
 Pentru ca organizaţia actuală să fie performantă, managementul centrat pe control trebuie să fie
înlocuit de managementul participativ unde conducerea eficientă înseamnă capacitatea managerului de
a integra eforturile tuturor membrilor organizaţiei pentru a obţine rezultatele dorite. Stilul autoritar
trebuie înlocuit de cel existenţialist.
O cultură organizaţională puternică, i-ar permite managerului să conducă prin valori şi norme,
astfel s-ar putea reduce timpul pentru comunicare, explicare, control. Cultura organizaţională le da
oamenilor încredere, mîndrie pentru organizaţia sa, ceea ce conduce la reducerea fluctuaţiei
personalului şi ridică nivelul de stabilitate.
În conformitate cu concluziile expuse, se propun următoarele recomandări:
 Înţelegerea rolului deţinut de cultura organizaţională în cadrul organizaţiei;
 Parcurgerea de către manageri a unor cursuri de perfecţionare în domeniul culturii
organizaţionale;
 Promovarea unor strategii şi politici compatibile cu principiile si valorile acceptate de grup şi
adaptate mediului în care organizaţia evoluează;
 Înţelegerea rolului culturii organizaţionale în creşterea performanţelor organizaţiei;
 Evaluarea periodică a culturii organizaţionale;
 Apelarea la personal de specialitate în vederea evaluării culturii organizaţionale;
 Crearea unui set de reguli de comportament care să susţină îndeplinirea obiectivelor
organizaţiei;

- 14 -
 BIBLIOGRAFIE
1) http://library.usmf.md/old/downloads/ebooks/Safta_Management_si_Legislatie_farmaceutica_2
012/02_Capitolul_02_Functiile_managementului.pdf
2) https://ro.scribd.com/doc/10877299/Managementul-Firmei
3) http://biblioteca.regielive.ro/referate/management/functia-de-organizare-a-managementului-
56640.html
4) http://ebooks.unibuc.ro/StiinteADM/management/4.htm
5) http://www.slideshare.net/NiceTimeGo/2-functiile-managementului
6) http://www.mpt.upt.ro/doc/curs/gp/Bazele_Managementului/Functia_de_organizare_cap3.pdf
7) https://ro.scribd.com/doc/91719043/69151734-Importan%C5%A3a-func%C5%A3iei-de-
organizare-in-cadrul-func%C5%A3iilor-manageriale
8) https://ro.scribd.com/doc/56785998/Important-A-Structurii-Organizatorice-a-Intreprinderii

- 15 -