Roluri şi activităţi în practica de relaţii publice

1. Introducere
Ca practică aflată într-un proces permanent (şi sinuos) de profesionalizare, relaţiile publice se
constituie într-un ansamblu de activităţi sistematice care sunt menite să influenţeze percepţiile,
atitudinile, cunoştinţele, opiniile, interesele sau comportamentele unor persoane, grupuri sau
comunităţi într-un sens convenabil celor care le solicită. Evident, cogniţiile, afectele sau
comportamentele respectivilor actori sociali pot fi influenţate – deseori în mod radical – şi prin
acţiuni sporadice sau întâmplătoare, ba chiar prin intermediul unor comportamente inconştiente şi
involuntare. Însă, aceste comportamente (sociale) nu interesează nici prestatorii, nici beneficiarii
serviciilor de relaţii publice deoarece efectele lor nu pot fi repetate, explicate sau prezise.
Persoanele sau organizaţiile care cumpără servicii de relaţii publice trebuie să fie încredinţate că
investiţia făcută în anumite programe de comunicare le apropie (în mod măsurabil) de atingerea
scopurilor lor fundamentale şi că randamentul acestei investiţii (ROI/ return on investment) este
mulţumitor.
Înrudite sau întrepătrunse cu activităţi din sfera altor profesii (jurnalism, marketing, publicitate,
management etc.), prezentând aspecte specifice în funcţie de nevoile şi cerinţele beneficiarilor
(autorităţi şi instituţii publice, partide politice, politicieni; oameni de afaceri, companii, agenţi din
industria divertismentului; fundaţii culturale, asociaţii umanitare, organizaţii religioase, think tank-
uri etc.), supuse unui proces insidios de “uzurpare” (encroachment) – mai ales când se apropie de
nivelul managerial (Lauzen 1992: 61) – şi afectate de “distrugerile creatoare” inerente oricărei
societăţi deschise sau economii de piaţă, activităţile de relaţii publice se lasă cu greu clasificate sau
inventariate. Spre exemplu, clasificările dihotomice, de genul activităţi la nivel tehnic – activităţi la
nivel managerial (Dozier 1992: 327-356; cf. Moss & Green 2001: 119; cf. Piekos & Einsiedel 1990:
98; cf. Leichty & Springston 1996: 467), activităţi subordonate obiectivelor corporatiste – activităţi
subordonate obiectivelor de marketing (De Pelsmacher 2001: 281), activităţi de PR intern –
activităţi de PR extern (Park 2009) etc. pot părea fruste şi slab informative, fără a pune la socoteală
problemele pe care le ridică zonele de intersecţie a subclaselor rezultate. Pe de altă parte, analiza în
ultime detalii a activităţilor de PR ar putea conduce la un inventar general fastidios şi, în parte,
irelevant pentru îndeplinirea sarcinilor aferente unui anumit post de relaţii publice. Astfel, un tablou
sintetic al activităţilor de relaţii publice nu ar trebui să ducă analiza activităţilor de scriere şi editare
până la nivelul componentelor pe care le presupune scrierea unui pitch letter. Aceste activităţi îl
privesc mai curând pe responsabilul de relaţia cu mass-media decât pe un consultant angajat pentru
optimizarea comunicării interne.
Sistematizarea activităţilor de relaţii publice şi a rolurilor îndeplinite de specialiştii în PR – ca
modele de comportament sau tipare/ categorii de acţiune la care recurg aceştia pentru a trata

1
anumite situaţii recurente (Piekos 1990: 97) – poate fi realizată printr-o abordare deductiv-
prescriptivă ori într-o manieră inductiv-descriptivă. În primul caz, se iau ca punct de plecare
definiţiile relaţiilor publice şi sarcinile generice incluse în fişa postului de specialist în PR,
căutându-se, apoi, în sfera practicii de relaţii publice, categorii, subclase şi exemple de activităţi. În
cel de-al doilea caz, sistematizarea rolurilor şi activităţilor de relaţii publice presupune analiza
factorială a răspunsurilor pe care practicienii de PR le dau la întrebările referitoare la munca pe care
o desfăşoară în scopul decelării unor constante, tipare sau modele de acţiune. Prima abordare
înfruntă riscul unei speculaţii teoretice lipsite de conţinut factual, iar ce-a de-a doua, limitele
generalizării unor date contingente şi funciarmente subiective.
În cuprinsul acestei lecţii ne propunem să îmbinăm cele două abordări, facilitând, astfel, însuşirea
următoarelor competenţe: (a) cunoaşterea unor contribuţii semnificative la sistematizarea rolurilor şi
activităţilor de relaţii publice, (b) priceperea de a corela principalele roluri de relaţii publice cu
anumite concepte cheie care apar în definiţiile relaţiilor publice, (c) capacitatea de a corela posturi,
sarcini, roluri şi activităţi de relaţii publice şi (d) capacitatea de a specifica şi instanţia (prin exemple
concrete) anumite roluri şi activităţi de PR.
2. Abordări empirice ale rolurilor şi activităţilor de PR
Pentru a clarifica deopotrivă descriptiv şi prescriptiv înţelesul pe care specialiştii din mediul
academic şi practicienii de relaţii publice îl dau relaţiilor publice (“Ce sunt relaţiile publice?”,
respectiv “Ce trebuie să fie relaţiile publice?”), Dejan Verčič (2001) a recurs la tehnica de cercetare
Delphi, chestionând online, în trei runde succesive, în perioada ianuarie 1999-martie 2000, 37 de
participanţi din 25 de ţări europene. Sintetizând răspunsurile primite, Dejan Verčič a obţinut
următoarea ierarhizare a conceptelor cheie care sunt folosite în definirea relaţiilor publice (Verčič
2001: 379):

Comunicare 21 Stakeholderi 11
Relaţii 21 Mediu 11
Public 20 Integritate/ Etică 10
Înţelegere mutuală 20 Activitate 10
Management 18 Societate 9
Încredere publică 16 Informaţie 8
Organizaţie 15 Filosofie 8
Profesie 14 Promovare 7
Avantaj reciproc 14 Informarea oamenilor/ societăţii 7
Construirea consensului 12 Evitarea conflictelor 7
Strategie 12 Obţinerea sprijinului public 5
1. Concepte cheie utilizate in definirea relaţiilor publice (Dejan Verčič)

Tabloul sintetic de mai sus păcătuieşte prin faptul că reuneşte concepte aflate la niveluri diferite de
abstractizare. Remarcăm însă faptul că ponderea acordată respectivelor concepte cheie este
consonantă cu definiţia succintă şi adecvată pe care o dă relaţiilor publice James Hutton –

2
managementul relaţiilor strategice (Hutton 1999: 208). Cele trei elemente definitorii ale relaţiilor
publice – “management”, “strategic” şi “relaţii” – ar implica, după James Hutton, planificare,
control, feedback şi performanţă [măsurabilă], planificare, prioritizare, orientare spre acţiune şi
concentrare pe relaţiile care au relevanţă prin prisma scopurilor clientului, respectiv comunicare
efectivă, adaptare mutuală, dependenţă reciprocă, valori comune, încredere şi angajament (ibidem:
209). Eminamente abstracte, elementele definitorii indicate de Hutton suportă concretizări
ulterioare în scopuri, sarcini, roluri, funcţii şi activităţi.
Apelând tot la o cercetare empirică, Gillian Hogg (cf. Stone 1995: 24) a întocmit un tablou
comparativ al serviciilor de relaţii publice pe care le aşteaptă clienţii sau beneficiarii din partea
agenţiilor de relaţii publice, respectiv din partea angajaţilor din departamentul intern de relaţii
publice (tabelul 2). După cum se poate constata, aşteptările sunt (relativ) concordante în privinţa
managementului relaţiilor cu presa, elaborarea şi plasarea în media a mesajelor de campanie,
consilierea, organizarea de evenimente şi comunicarea corporativă. Ele se diferenţiază, apoi, în
funcţie de avantajele specifice oferite de agenţie, respectiv de departamentul intern. Agenţiile de PR
furnizează expertiză suplimentară, obiectivitate, experienţă, creativitate, timp special dedicat unor
proiecte şi back-up solid (ibidem: 25). Ca atare, ele sunt mai bine pregătite să îndeplinească sarcini
precum definirea problemelor (de PR), realizarea unui audit comunicaţional sau determinarea
audienţei. Pe de altă parte, departamentele interne de PR cunosc mai bine resursele organizaţiei,
împărtăşesc cultura organizaţională şi iau parte activ la viaţa organizaţiei. Prin urmare, ele pot să se
dedice într-o măsură mai mare comunicării cu angajaţii, gestionării relaţiilor de criză sau
influenţării procesului de luare a deciziilor de afaceri.

Servicii solicitate din Servicii solicitate din

partea consultanţilor partea departamentului
externi intern
1 Gestionarea relaţiilor cu presa 1
2 Elaborarea şi diseminarea mesajelor de campanie 2
3 Consiliere în tratarea unor probleme cheie 5
4 Organizarea unor evenimente speciale 3
5 Comunicare corporativă 4
6 Identificarea şi definirea problemelor 10
7 Determinarea audienţei 11
8 Consiliere de afaceri publice 7
9 Managementul crizei 8
10 Lobbying 16
11 PR financiar 17
12 Contribuţii la luarea unor decizii de afaceri majore 9
13 Servicii de design 14
14 Comunicarea cu angajaţii 6

3
 15 Consiliere în managementul problemelor 18
16 Sponsorizări 13
17 Organizarea de expoziţii 12
18 Gestionarea relaţiilor internaţionale 15
2. Tablou comparativ privind serviciile solicitate din partea agenţiilor de PR,
respectiv din partea departamentelor interne de PR (Gillian Hogg; cf. Stone 1995: 24)
La fel ca în cazul identificării elementelor definitorii ale relaţiilor publice, putem constata că sunt comparate
şi ierarhizate entităţi eterogene sub raportul gradului de abstractizare. Dacă elaborarea şi plasarea în media a
mesajelor de campanie, organizarea unei expoziţii şi sponsorizările sunt servicii concrete, uşor de delimitat şi
evaluat, comunicarea corporativă, PR-ul financiar şi lobbying-ul apar ca servicii complexe, ce integrează o
serie de alte servicii punctuale.
Dacă primele două investigaţii au vizat termenii cheie care definesc relaţiile publice, respectiv serviciile de
PR solicitate agenţiilor (externe) sau departamentelor interne, cercetarea lui Greg Leichty şi Jeff
Springston (1996) şi-a propus să determine principalele roluri de relaţii publice, precum şi
activităţile subiacente. Concret, cei doi autori au elaborat un chestionar de cinci pagini, care a
cuprins 124 de itemi privind variabilele demografice relevante (vârstă, studii, ani de experienţă
profesională, mărimea departamentului de PR în care activează, apartenenţa la anumite organizaţii
profesionale etc.), activităţile principale care diferenţiază postul ocupat, mediul de lucru şi opiniile formate
cu privire la practica de relaţii publice ( Leichty & Springston 1996: 469). Chestionarul a fost trimis prin e-
mail către 321 de practicieni de relaţii publice din Consiliul de Relaţii Publice din Alabama PRCA, dintre
care 68% au fost femei şi 32% bărbaţi. Rata de răspuns a fost de 43%, cercetătorii primind înapoi 137 de
chestionare completate.
În urma aplicării analizei factoriale la răspunsurile primite, Greg Leichty şi Jeff Springston au decelat 8
roluri de relaţii publice, pe care le-au asociat, apoi, cu câteva activităţi ilustrative pentru acestea
(ibidem: 469-470):

Nr. crt. Roluri de relaţii publice Specialistul în PR desfăşoară următoarele activităţi:

− reprezintă organizaţia la evenimente şi întâlniri;
Advocacy/ − oferă în mod (in-)formal informaţii publicurilor externe
1 Avocaţia pentru a crea organizaţiei o imagine favorabilă;
− oferă în mod (in-)formal informaţii publicurilor externe
pentru a le determina să acţioneze în favoarea organizaţiei;
− îi ţine la curent pe membrii organizaţiei cu informaţiile
PR Catalyst/ actuale relevante;
2 Catalizarea activităţilor − îi menţine implicaţi pe manageri în viaţa organizaţiei;
organizaţiei − se manifestă ca animator sau catalizator;
− îşi asumă responsabilitatea pentru succesul sau eşecul
organizaţiei;
− colectează, sistematizează şi distribuie în interiorul
3 Gatekeeping/ organizaţiei informaţiile externe, hotărând ce informaţii sunt
Trierea informaţiilor importante, cui trebuie transmise şi când este oportun să fie
transmise;

− îi instruieşte pe membrii organizaţiei (din afara

departamentului de PR) cu privire la modul în care trebuie să
4
 PR Training/
4 Instruirea
5 PR Counsel/
Consilierea
Communication
6 Technician/
Elaborarea şi diseminarea
mesajelor
7 Formal Research/
Cercetarea formală
8 Information Aquisition/
Culegerea informaţiilor
interacţioneze cu publicurile externe;
− lucrează împreună cu managerii pentru a le îmbunătăţi
competenţele de comunicare;
− colaborează cu ceilalţi membri ai organizaţiei pentru a
defini şi rezolva problemele;
− planifică şi recomandă anumite suite de acţiuni;
− stabileşte anumite politici de comunicare;
− îi ţine la curent pe manageri cu privire la reacţiile publice;
− realizează pliante şi broşuri;
− editează/ rescrie anumite texte în acord cu normele
gramaticale şi stilistice;
− scrie materiale de relaţii publice;
− realizează fotografii, grafice şi materiale audio-vizuale;
− realizează audituri comunicaţionale;
− raportează rezultatele sondajelor de opinie publică;
− colectează în mod (in-) formal informaţii cu privire la
organizaţie din mediul extern.

3. Roluri şi activităţi de PR (Greg Leichty şi Jeff Springston)

Dincolo de limitele inerente ale cercetării (eşantion restrâns şi nu foarte reprezentativ, rată de
răspuns scăzută, răspunsuri marcate de subiectivism, lipsa unei cercetări de follow-up etc.), Greg
Leichty şi Jeff Springston reuşesc să probeze “priza la realitate” a unor tipuri ideale de activitate în
sfera relaţiilor publice. Cele 8 roluri de PR identificate se află la acelaşi nivel de generalitate, sunt
uşor de recunoscut şi înţeles şi pot fi asociate cu clase deschise de activităţi concrete de relaţii
publice. (Este evident că activităţile de PR prinse în tabel nu epuizează rolurile de PR
corespunzătoare; ele îndeplinesc mai curând funcţia de exemplu.)
3. Sistematizări deductive ale rolurilor şi activităţilor de PR
Pornind de la definiţia relaţiilor publice ca management al relaţiilor strategice şi de la ipoteza că
relaţiile publice se manifestă mai curând în forme continue decât în forme discrete, James Hutton
(1999) a construit un model teoretic al relaţiilor publice, în funcţie de 3 dimensiuni („3I“): (1)
INTERESUL, (2) INIŢIATIVA şi (3) IMAGINEA. Aceste trei dimensiuni se asociază, în mod
corespunzător, cu următoarele trei întrebări:
 În ce măsură funcţia de relaţii publice este centrată pe interesele clientului/ organizaţiei,
respectiv pe interesele publicului?
 În ce măsură funcţia de relaţii publice este proactivă, respectiv reactivă?
 În ce măsură organizaţia este centrată pe realitate, respectiv pe percepţia realităţii (sau pe
imagine)?
Prin prisma dimensiunilor şi întrebărilor de mai sus, James Hutton distinge şase orientări sau roluri
situaţionale pe care le practică, în mod regulat, specialiştii în relaţii publice:
 PERSUASIUNEA: desfăşurată în interesul organizaţiei, proactivă şi centrată pe imagine;

5
  AVOCAŢIA/ PLEDOARIA: practicată în interesul organizaţiei, reactivă şi axată în egală măsură
pe realitate şi pe imagine;
 INFORMAREA PUBLICĂ: realizată deopotrivă în interesul organizaţiei şi al publicului, reactivă
şi focalizată pe realitate;
 SUSŢINEREA UNEI CAUZE: desfăşurată în interesul publicului, proactivă şi axată atât pe
realitate, cât şi pe percepţia acesteia;
 MANAGEMENTUL IMAGINII/ REPUTAŢIEI: practicat în interesul organizaţiei, proactiv şi focalizat
pe percepţia publică a realităţii;
 MANAGEMENTUL RELAŢIILOR: practicat deopotrivă în interesul organizaţiei şi al publicului,
proactiv şi centrat pe realitate.
Ideea de a determina prin „deducţie matriceală“ diverse forme continue ale relaţiilor publice are o
foarte mare valoare teoretică, iar criteriile de diferenţiere puse în joc sunt suficient de relevante
pentru a asigura o reprezentare clară a complexului domeniu investigat. Din păcate, însă, cele şase
„orientări sau roluri situaţionale“ prezentate de James Hutton nu acoperă toate cele opt (2 3) rezultate
posibile ale încrucişării criteriilor interesului, iniţiativei şi imaginii. În plus, chiar şi sub rezerva că
avem de-a face cu forme continue, iar nu discrete, respectivele orientări par să încalce condiţia
exclusivităţii, din pricina situării la diferite niveluri de abstractizare. Spre exemplu, acţiunea de a
convinge pe cineva să creadă, să gândească sau să facă un anumit lucru – persuadarea – poate fi
privită şi ca parte a managementului imaginii.
Remarcabilă ni se pare, sub raport teoretic, structura ierarhică în care James Hutton reuneşte
definiţia, rolurile, funcţiile şi instrumentele (sau tacticile) de relaţii publice (199: 211). Această
schemă are meritul de a ordona elementele definitorii, rolurile, funcţiile şi instrumentele de relaţii
publice pe niveluri de abstractizare corespunzătoare, lăsând deschis mecanismele de generare a unor
noi funcţii, instrumente şi activităţi.

DEFINIŢIE
Managementul relaţiilor strategice
ROLUL SITUAŢIONALE
persuadarea, avocaţia, susţinerea unei cauze, informarea,
managementul reputaţiei, managementul relaţiilor (strategice)
FUNCŢII ÎNDEPLINITE
cercetare, crearea imaginii, cercetare, consiliere, avertizare timpurie,
interpretare, transmiterea mesajelor, negociere etc.
TACTICI/ INSTRUMENTE UTILIZATE
publicitate (publicity), plasarea produselor, communicate de presă, discursuri/ cuvântări, comunicare
inperpersonală, interpersonal communications, pagini web, publicaţii, expoziţii, programe de identitate
corporatistă, programe de publicitate corporatistă etc.

4. Ierarhia definiţiilor, rolurilor, funcţiilor şi tacticilor de PR (James Hutton)

6
În acelaşi orizont teoretic, Patrick De Pelsmacher (2001) prezintă un tablou sintetic al “obiectivelor
[generice]” şi “sarcinilor” (2001: 281) pe care şi le asumă specialiştii în relaţii publice la nivel
corporativ, respectiv la nivel de marketing. Pe de o parte, obiectivele şi sarcinile de ordin corporativ
ar viza viabilitatea şi bunăstarea pe termen lung a organizaţiei (în speţă, a companiei), prin
menţinerea unor relaţii reciproc avantajoase cu principalii stakeholderi ai acesteia şi prin crearea
unui climat caracterizat de bunăvoinţă, încredere şi consens. Pe de altă parte, obiectivele şi sarcinile
de marketing ar viza managementul relaţiilor cu furnizorii, distribuitorii, competitorii, clienţii
(actuali sau potenţiali) etc., pentru a păstra sau creşte cota de piaţă, pentru a dezvolta portofoliul de
produse comercializate, pentru a vinde cu profit propriile produse etc. Evident, cele două categorii
de obiective şi sarcini nu se exclud, ci se completează reciproc (2001: 279-281).

Obiective şi sarcini de ordin corporativ Obiective şi

Orientare Orientare externă sarcini de
internă Afaceri publice Financiar Media marketing
Informare Impactul tendinţelor Informare Informare Sprijinirea
Instruire Vizibilitate publică Creşterea Influenţarea agendei de
Motivare Informare credibilităţ opiniilor marketing
Construirea Influenţarea opiniilor Câştigarea Gestionarea Lansarea de
identităţii încrederii imaginii produse noi
Influenţarea
corporative atitudinilor corporative Sponsorizări
Gestionarea imaginii Câştigarea Evenimente
corporative bunăvoinţei
Obţinerea bunăvoinţei
Influenţarea deciziilor
[de afaceri]
5. “Obiective” şi “sarcini” de relaţii publice (Patrick De Pelsmacher)
Pornind de la rezultatele empirice ale cercetărilor lui Glen Broom şi George Smith, David Dozier a
analizat cele patru roluri de relaţii publice puse în evidenţă – (a) rolul de expert (= rolul de a defini
problemele, de a concepe programe de rezolvare a acestora şi de a-şi asuma responsabilitatea pentru
rezultatele aplicării acestora), (b) rolul de a facilita rezolvarea problemelor (= rolul de a ajuta alte
persoane din organizaţie să colaboreze în vederea rezolvării problemelor de comunicare), (c) rolul
de a facilita comunicarea (= rolul de a asigura un flux continuu şi bilateral de informaţie între
organizaţie şi stakeholderii săi) şi (d) rolul de tehnician al comunicării (= rolul de a elabora şi
disemina mesajele organizaţiei) – şi a propus reducerea lor la două: (a) managerul de relaţii publice
şi (b) tehnicianul de relaţii publice (Dozier 1992: 327-356; Kelleher 2001: 304-305; Coman 2001:
17). Diferenţierea între rolul tehnic şi rolul managerial de relaţii publice ar depinde de gradul de
instruire, de ponderea activităţii de cercetare, de gradul de responsabilitate (asumat, ori imputat)
pentru rezultatele programelor de comunicare şi, nu în ultimul rând, de nivelul de salarizare.
Danny Moss şi Rob Green atrag atenţia că managerul de PR trebuie să întrunească toate elementele
esenţiale ale poziţiei de management: demarcarea ca figură centrală sau conducătoare a organizaţiei,

7
îndeplinirea funcţiei de legătură (adică formarea şi menţinerea contactelor), monitorizarea, filtrarea
şi diseminarea informaţiei, alocarea resurselor, menţinerea continuităţii fluxului productiv şi
gestionarea eventualelor perturbări ale acestuia, negociere, inovare, planificare, conducerea şi
controlul subordonaţilor (2001: 125). La acestea ar trebui adăugate atributele manageriale pe care le
consideră importante Martha Lauzen (1992: 63-66): puterea (altfel spus, capacitatea de a influenţa
comportamentele altor persoane), centralitatea (adică gradul în care activităţile departamentului de
PR sunt conectate cu activităţile altor departamente), non-substituibilitate (în alte cuvinte,
capacitatea departamentului de PR de a furniza competenţe, bunuri sau servicii care nu pot fi oferite
de nimeni altcineva) şi capacitatea de a crea predictibilitate (altfel spus, aptitudinea de a acţiona ca
un reductor al incertitudinii).
Distincţia dintre rolul de manager şi rolul de tehnician în sfera relaţiilor publice poate fi întărită şi
cu date empirice privind activităţile sistematice pe care le desfăşoară specialiştii în PR (Kelleher
2001: 312), cu precizarea că numărul şi variabilitatea acestor activităţi desfid orice efort de
inventariere exhaustivă.

Managerul de relaţii publice Tehnicianul de relaţii publice

 Diagnostichează problemele de PR şi le explică  Se ocupă cu aspectele tehnice ale
celorlalţi membri ai organizaţiei; producerii materialelor de PR;
 Este considerat expert în rezolvarea problemelor de P  Redactează broşuri, prospecte tehnice,
(datorită experienţei şi instruirii speciale pe care le posedă); cataloage şi alte materiale de PR;
 Ia decizii privind politica de comunicare;  Realizează fotografii şi grafice pentru
 În cadrul întâlnirilor cu departamentul de management, materialele de PR;
subliniază nevoia de a urma un proces de relaţii publice  Corectează din punct de vedere gramatical
planificat şi sistematic; sau stilistic şi editează materialele scrise;
 Ţine la curent managementul cu reacţiile publicului la  Menţine relaţiile cu presa şi plasează în
politicile, procedurile sau acţiunile organizaţionale; media comunicatele de presă;
 Catalizează procesul luării deciziilor de management;  Scrie materialele de relaţii publice şi
 Planifică şi recomandă desfăşurarea unor activităţi de prezintă informaţii privind problemele
rezolvare a problemelor de relaţii publice; importante ale organizaţiei.
 Schiţează abordări alternative abordări alternative în
rezolvarea problemelor;
 Işi asumă responsabilitatea pentru succesul ori eşecul
programelor de relaţii publice ale organizaţiei;
 Creează oportunităţi pentru ca liderii organizaţiei să
audă punctele de vedere ale diverselor publicuri interne ori
externe;
 Observă că ceilalţi membri ai organizaţiei îl fac
responsabil pentru succesul ori eşecul programelor de relaţii
publice;
 Încurajează participarea directorilor executivi la luarea
celor mai importante decizii de relaţii publice;
 Raportează rezultatele sondajelor de opinie şi ţine
managementul informat cu privire la opiniile diverselor
publicuri ale organizaţiei;
 Realizează audituri comunicaţionale pentru a identifica
problemele de comunicare dintre organizaţie şi diversele;
 Îi ajută pe manageri să-şi îmbunătăţească priceperile de
a evita, preveni sau rezolva probleme de PR.
6. Activităţi corespunzătoare rolurilor de manager, respectiv de tehnician în PR (cf. Tom Kelleher)

8
Evident, activităţile aferente rolurilor tehnice, respectiv manageriale de relaţii publice pot fi
identificate la diferite niveluri de abstractizare, în funcţie de natura postului ocupat. Cu titlu de
exemplu, supunem atenţiei activităţile “tehnice” de PR pe care Melissa Motschall şi Liqun Cao le
pune în responsabilitatea ofiţerului de informare publică din cadrul unei structuri de ordine publică.
Astfel, ofiţerul de informare publică: scrie comunicatele de presă; stabileşte şi menţine contactele
(formale şi informale) cu media; organizează conferinţele de presă; face recomandări privind
utilizarea miloacelor de comunicare internă; monitorizează, înregistrează şi pune în circulaţie
materiale informative; stabileşte contacte informale cu publicul; face aranjamente pentru fotografii
şi filmări; face prezentări în faţa unor grupuri ţintă; contactează oficialităţi din administraţia
publică; redactează publicaţiile destinate publicului extern; conduce instruirea angajaţilor la nivel
intradepartamental; organizează evenimente; scrie discursuri; stabileşte contacte cu liderii de opinie;
redactează newsletter-ul departamental; coordonează comunicarea internă; face prezentări în faţa
oficialităţilor locale; consiliază eşalonul de management; planifică întrunirile generale; elaborează
materiale audio-vizuale; gestionează cercetarea care precedă, respectiv succedă derularea unui
proiect; realizează sondaje înainte şi după implementarea unui proiect (Motschall & Cao 2002:
167). Oricât ar părea de laborioasă, această enumerare suportă multe alte adăugiri şi concretizări.
4. Concluzii
Ca ştiinţă “hibrid” (Rogojinaru 2004: 94) aflată în plin proces de maturizare şi ca practică ce nu a
atins încă un grad optim de profesionalizare, relaţiile publice necesită noi clarificări conceptuale,
noi sinteze şi noi rafinări ale instrumentelor de lucru. Contribuţiile invocate cu privire la rolurile şi
activităţile de relaţii publice au evidenţiat oscilaţiile autorilor între demersul teoretico-deductiv (mai
riguros, dar mai îndepărtat de practica de PR) şi demersul empirico-inductiv (ancorat în realitatea
serviciilor de PR, însă mai imprecis şi slab organizat). Frecventele pendulări între diferitele niveluri
de abstractizare, i-au făcut pe autori să vorbească – în contextul temei abordate – de “elemente (sau
concepte cheie) definitorii”, “servicii”, “obiective”, “sarcini”, “roluri (situaţionale)”, “funcţii”,
“instrumente/ tactici” şi “activităţi”. Dincolo de unele ambiguităţi, credem că această lecţie
facilitează identificarea activităţilor tehnice, respectiv manageriale de PR – ca eforturi planificabile
în anumite circumstanţe spaţio-temporale şi concretizate în anumite rezultate –, subordonarea
activităţilor de PR unor roluri (sau tipare de comportament) aflate la acelaşi nivel de generalitate şi
în acord cu expectanţele beneficiarilor serviciilor de PR, precum şi încadrarea corectă a unor
activităţi şi roluri în sfera relaţiilor publice în funcţie de elementele definitorii puse în joc.
Dinamismul pieţei serviciilor de relaţii publice va impune, în mod peremptoriu, noi sistematizări şi
clarificări conceptuale referitoare la rolurile şi activităţile specialiştilor în PR.

9
 Bibliografie

Coman, Cristina. 2001. Relaţiile publice – Principii şi strategii, Iaşi: Polirom.

De Pelsmacher, Patrick et al. 2001. Marketing Communications – A European Perspective, Harlow: Prentice
Hall.
Dozier, David. 1992. “The Organizational Roles of Communications and Public Relations Practitioners.” În
Excellence in Public Relations and Communication Management, volum editat de James Grunig, 327-356.
Hillsdale, NJ: Lawrence Erlbaum Associates.
Hutton, James. 1999. “The Definition, Dimensions, and Domain of Public Relations.” Public Relations
Review 25 (2): 199-214.
Kelleher, Tom. 2001. “Public Relations Roles and Media Choice.” Journal of Public Relations Research 13
(4): 303-320.
Lauzen, Martha M. 1992. “Public Relations Roles, Intraorganizational Power, and Encroachment.” Journal
of Public Relations Research 4 (2): 61-80.
Leichty, Greg şi Springston, Jeff. 1996. “Elaborating Public Relations Roles.” Journalism and Mass
Communication Quarterly 73 (2): 467-477.
Moss, Danny şi Green, Rob. 2001. “Re-examining the Manager's Role in Public Relations: What
Management and Public Relations Research Teaches Us.” Journal of Communication Management 6 (2):
118-132.
Motschall, Melissa şi Cao, Liqun. 2002. “An Analysis of the PR Role of the Police Public Information
Officer.” Police Quarterly 5: 152-180.
Park, Sylvia. 2009. “Internal vs. External PR Roles.” communiqué pr. January 04.
http://www.communiquepr.com/blog/?p=228.
Piekos, Jennie M. şi Einsiedel, Edna F. 1990. “Roles and Program Evaluation Techniques Among Canadian
Public Relations Practitioners.” Journal of Public Relations Research 2 (1): 95-113.
Rogojinaru, Adela. 2004. Relaţiile publice – Fundamente interdisciplinare, Bucureşti: Tritonic.
Stone, Norman. 1995. The Management and Practice of Public Relations, Macmillan Business, London,
1995).
Verčič, Dejan. 2001. “On the Definition of Public Relations: A European View.” Public Relations Review 27:
373-387.

10
 Test de verificare a cunoştinţelor

1. Potrivit rezultatelor cercetării realizate de Dejan Verčič, pe poziţiile superioare din ierarhia conceptelor
cheie folosite în definirea relaţiilor publice se află următoarele noţiuni:
evitarea confliectelor
comunicare
public
promovare
2. Potrivit rezultatelor cercetării realizate de Gillian Hogg, agenţiilor (externe) de PR şi departamentelor
interne de PR li se solicită în aceeaşi măsură următoarele servicii:
gestionarea relaţiilor cu presa
elaborarea şi diseminarea mesajelor de campanie
comunicarea cu angajaţii
contribuţii la luarea unor decizii de afaceri majore
3. Printre cele 8 roluri de relaţii publice determinate de Greg Leichty şi Jeff Springston se numără:
trierea informaţiilor
persuasiunea
managementul reputaţiei
consilierea
4. În lista rolurilor de PR realizată de Greg Leichty şi Jeff Springston, respectiv de James Hutton apar
următoarele elemente comune:
cercetarea formală
avocaţia
informarea publică
catalizarea activităţilor organizaţiei
5. Cărui rol îi subordonează Greg Leichty şi Jeff Springston activitatea de a realiza audituri comunicaţionale?
informarea publică
cercetarea formală
avocaţia
instruirea
6. Enumeraţi 4 “obiective” sau “sarcini” de PR la nivel corporativ (după Patrick De Pelsmacher):
_______________________________________
_______________________________________
_______________________________________
_______________________________________
7. Martha Lauzen asociază rolului managerial următoarele atribute:
nivel de instruire ridicat

11
nivel de salarizare ridicat
putere
centralitate
8. Enumeraţi patru elementele esenţiale ale poziţiei de management pe care Danny Moss şi Rob Green le
consideră necesare şi managerului de PR:
_______________________________________________________
_______________________________________________________
_______________________________________________________
_______________________________________________________
9. În sistematizarea lui Tom Kelleher, tehnicianul de relaţii publice realizează următoarele activităţi:
ia decizii privind politica de comunicare
redactează broşuri, prospecte tehnice, cataloage şi alte materiale de PR
corectează din punct de vedere gramatical sau stilistic şi editează materialele scrise
realizează audituri comunicaţionale pentru a identifica problemele de comunicare dintre organizaţie şi
diversele
10. În sistematizarea lui Tom Kelleher, managerul de relaţii publice realizează următoarele activităţi:
încurajează participarea directorilor executivi la luarea celor mai importante decizii de relaţii publice;
menţine relaţiile cu presa şi plasează în media comunicatele de presă
corectează din punct de vedere gramatical sau stilistic şi editează materialele scrise
raportează rezultatele sondajelor de opinie şi ţine managementul informat cu privire la opiniile diverselor
publicuri ale organizaţiei

12