UNIVERSITATEA „ALEXANDRU IOAN CUZA” DIN IASI

FACULTATEA DE ECONOMIE ȘI ADMINISTRAREA AFACERILOR

SPECIALIZARE: MANAGEMENT

Proiect Supply Chain Management

Firma Volvo Group

Profesor coordonator:
Lect.univ.dr Nelu Florea
Studenți:
Baghiu Cosmina- Elena
Mocanu Roxana-Gabriela
Năcuță Ștefania
Rîndunica Vadim
Stoica Pavel
Grupa: 3, Anul 3

1
 Cuprins

1. Introducere................................................................................................................................................3
2. Scurt istoric................................................................................................................................................4
3. Gama de produse și servicii.......................................................................................................................6
4. Lanț logistic................................................................................................................................................7
5. Instrumente software utilizate de Volvo...................................................................................................7
6. Strategii.....................................................................................................................................................9
7. Clienții.....................................................................................................................................................12
8. Furnizorii și aprovizionarea......................................................................................................................13
9. Concluzie.................................................................................................................................................18
10. Bibliografie..........................................................................................................................................19

2
 1. Introducere
Misiunea companiei:
Cultura organizațională a companiei Volvo este bazată pe interacțiunea dintre angajații firmei și cea
dintre clienți și companie văzute ca un întreg. Acest fapt fiind baza a tot ceea ce reprezintă însăși
compania.
Cultura organizațională a companiei se bazeaza pe cinci elemente fundamentale fără de care nu
poate funcționa.
Aceste elemente ce stau la baza companiei sunt:
1. Înțelegerea clientului- Acest fapt este vital pentru a dezvolta produsele oferite în funcție de
ceea ce clientul are nevoie.
2. Încrederea - Trasparenţa și respectul reciproc stau la baza relației dintre noi și consumatorii
produselor noastre.
3. Pasiunea- Mândri de munca depusă și de ceea ce oferim. Devotamentul ne face mai puternici
și atunci când greșim, ne reparăm greșelile, devenind astfel mai puternici
4. Schimbare- Aducem permanent inovații produselor noastre, pentru a le face cât mai plăcute
pentru mediu și pentru lumea întreagă.
5. Performanța- Noi avem pregătire, cunostințele și intuiția de a face ceea ce este corect atunci
când trebuie. Avem așteptări înalte de la noi și dacă este necesar ne depășim limitele.
Motto-ul nostru este: Volvo pentru viață!
Ne propunem ca prin calitatea produselor noastre, a tehnologiilor pe care le dezvoltăm, să
reducem numărul persoanelor care mor în accidente rutiere sau suferă vătămări corporale grave
chiar spre zero. Faptul că ne pasă de protecția pasagerilor este filosofia de bază pe care Volvo o
adoptă și pentru care își pune toate resursele la dispoziție.

3
 2. Scurt istoric
1911-1926 - Volvo este parte componentă a concernului SKF
Volvo înseamnă "mă rostogolesc" în latină, conjugat de la "volvere", referitor la rulmenții cu
bile. Marca comercială Volvo a fost înregistrată pentru prima dată în mai 1911, cu gândul de a fi
folosită pentru o nouă serie de rulmenți cu bile SKF. Această idee a fost pusă în aplicare pentru
foarte puțin timp, iar SKF a decis să folosească pur și simplu "SKF" ca marcă comercială pentru
toate produsele companiei sale.1
Fondată în 1924 de către Assar Gabrielsson, manager de vânzări SKF și un inginer educat de
KTH Institutul Regal de Tehnologie, Gustav Larson, cei doi fondatori, au decis să pună bazele
contrucției primei mașini suedeze. Compania a fost înființată având la bază două idei: calitate și
siguranță, ambele având o importanță majoră în ceea ce privește construcția și asamblarea
automobilelor, lucru care poate fi spus și în cazul mașinilor fabricate de Volvo și astăzi. Ei își
doreau să construiască astfel de mașini care să poată rezista rigurozității drumurilor aspre și a
temperaturilor reci ale țării.
AB Volvo și-a început activitatea la 10 august 1926. După un an de pregătire intensivă care a
implicat producerea a zeci de prototipuri de mașini, firma a fost gata să înceapă activitatea de
fabricare a automobilelor în cadrul grupului SKF.
1927- Separarea grupului Volvo de concernul SKF
Grupul Volvo consideră că și-a început activitatea de fabricare a mașinilor în 1927, când
prima mașină Volvo OV4 a ieșit de pe linia de producție din fabrica din Göteborg, Suedia. Doar 280
de mașini au fost construite în acel an. Primul camion, marca Volvo denumit "Seria 1", a debutat în
ianuarie 1928, având un succes răsunător și a atras atenția multor clienți din afara țării.
1930-1945- Extinderea grupului Volvo
În 1930, Volvo vânduse 639 de automobile, iar exportul de camioane în Europa avea să înceapă în
curând; mașinile nu erau cunoscute în afara Suediei până după al doilea război mondial. AB Volvo a
fost listată pentru prima dată la Bursa de Valori din Stockholm în 1935, iar SKF a decis apoi să-și
vândă acțiunile în cadrul companiei. În 1942, Volvo a achiziționat compania suedeză de mașini de
precizie Svenska Flygmotor (ulterior redenumită Volvo Aero)
Pentaverken, care fabricase motoare pentru Volvo, a fost cumpărată în 1935, oferind o alimentare
sigură și constantă a motoarelor și intrarea pe piața motoarelor marine.
Primul autobuz, numit B1, a fost scos pe piață în 1934, iar motoarele de avioane au fost adăugate la
gama tot mai largă de produse de la începutul anilor '40.
1950-1960 - Extinderea grupului în afara Europei
În 1950, Volvo achiziționează producătorul suedez de echipamente agricole Bolinder-Munktell.
Bolinder-Munktell ulterior a fost redenumit ca Volvo BM în 1973.

În 1963, Volvo și-a deschis o fabrică numită Volvo Halifax Assembly, prima fabrică de asamblare
din istoria companiei, în afara Suediei, în Halifax, Nova Scotia, Canada.
1
https://en.wikipedia.org/wiki/Volvo
4
1970-1980 - Restructurări și achiziții în cadrul companiei
În anii 1970, producătorul francez Renault și Volvo au început o colaborare de lungă durată. În
1977, Volvo a încercat să combine operațiunile cu grupul rival de automobile suedez Saab-Scania,
dar aceasta din urmă a respins-o.
În 1978, Volvo Car Corporation a fost decuplată ca o companie separată în cadrul grupului Volvo,
iar Renault a procurat o participație minoritară înainte de a-1 vinde înapoi în anii 1980, după o
restructurare.
În 1979, afacerea Volvo BM a fost vândută către Valmet. Ulterior, prin restructurări și alte achiziții,
restul activităților de echipamente de construcții au devenit Volvo Construction Equipment.
1990-2000 - Extinderea în America de Nord și Europa
În anii 1990, Renault și Volvo și-au aprofundat colaborarea și ambele companii au cooperat la
procesele de cumpărare, cercetare și dezvoltare și controlul calității, mărind în același timp
proprietatea încrucișată.
În 1993, a fost anunțat un acord de fuziune a celor două companii Volvo și Renault începând cu anul
1994, dar acest process de fuziune a întâmpinat probleme foarte mari în ambele țări, pe când această
idee de afacere a fost abia aprobată în Franța, în Suedia ea a fost respinsă vehement, iar acționarii
Volvo și consiliul de companii au votat împotriva acesteia. Alianța a fost dizolvată în mod oficial în
februarie 1994, iar Volvo a vândut miza minoritară către Renault în 1997.
În 1991, grupul Volvo a participat la o asociație în comun cu producătorul de mașini japonez
Mitsubishi Motors la fosta fabrică DAF din Born, Olanda. Operațiunea, avea marca NedCar, și a
început să producă prima generație a modelului Mitsubishi Carisma alături de Volvo S40 / V40 în
1996. În timpul anilor 1990, Volvo a încheiat un parteneriat cu producătorul american General
Motors. În 1999, Uniunea Europeană a blocat o fuziune cu Scania AB.
O adunare generală extraordinară a propus vânzarea "bijuteriei coroanei" Volvo, Volvo Cars,
companiei Ford Motor Company pentru suma de 50 miliarde SEK.2
A fost creat un nou grup, axat pe industria de automobile comerciale.
Grupul Volvo a achiziționat RVI / Mack cu scopul de a crește în sectoarele de camioane atât în
SUA, cât și în Europa. În urma acestei înțelegeri, grupul a achiziționat două mărci noi, Mack și
Renault Trucks.
2001-2008 - Extinderi ale grupului Volvo în China, India și Rusia
Asia a fost până în prezent cea de-a doua mare piață a grupului după ce din Europa și Japonia au fost
cea mai mare piață din Asia ca urmare a achiziționării Nissan Diesel, cunoscută acum ca UD Trucks.
În China, Volvo CE a înființat producția în Shanghai. Autobuzele Volvo și Volvo Penta desfășurau
deja operațiuni în țară.
Volvo CE a încheiat, de asemenea, achiziționarea acțiunilor din Lingong, un mare producător de
echipamente de construcție din China, oferindu-i două mărci, Volvo CE și SDLG.

2
http://www.volvogroup.com/en-en/about-us/history-and-r-d-milestones/from-hisingen-to-the-world.html
5
În India, grupul a înființat un joint venture, VECV, VE Vehicles Commercial Ltd, cu compania
Eicher Motors, din Pithampur, India. Eicher a fost al treilea cel mai mare producător de camioane
din India. Autobuzele Volvo se desfășurau deja din 1998 în Bangalore, India.
Ceremonia de inaugurare a fabricii grupului din Kaluga, Rusia, a avut loc în 2007. Planul a fost de a
produce camioane și echipamente de construcție la această fabrică.
2012- Volvo Aero către GKN
Grupul a vândut compania Volvo Aero companiei britanice GKN.
Grupul Volvo cuprinde acum o gamă largă de mărci diferite și un interes orientat spre poziționarea
acestora pe piață și clarificarea rolurilor acestora.
2013-2014 - Apariția a două noi branduri
A fost semnat un acord de parteneriat cu producătorul chinez Dongfeng, în urma căruia grupul va
achiziționa 45% dintr-o nouă filială numită DFCV.
Grupul Volvo a achiziționat compania scoțiană Terex Equipment, care este specializată în
autocamioane.
2016- Noua organizare a producției de camioane
Volvo Group introduce o organizație bazată pe mărci cu o responsabilitate comercială mai clară
pentru diversele mărci de camioane ale Grupului.
Se creează cinci unități separate: Volvo Trucks, UD Trucks, Renault Trucks, Mack Trucks și Group
Trucks Asia & JV, fiecare având responsabilitate de profit și pierdere pentru afacerea lor.

3. Gama de produse și servicii

În prezent, grupul Volvo are o arie destul de extinsă a afacerii care este compusă din: Volvo Trucks,
UD Trucks, Renault Trucks, Mack Trucks, Group Trucks Asia and JV’s, aceștea împreună formează
grupul camioanelor. O altă ramură a grupului Volvo este echipamentul de construcții. La fel ei se
ocupă de producția și asamblarea autobuzelor. Volvo Penta este subdiviziunea grupului care este
responsabilă de producția motoarelor diesel pentru bărcile de agrement și comerciale. Ultima ramură
a grupului este responsabilă de serviciile financiare și vânzări guvernamentale.3
Conform raportului anual al companiei Volvo din anul 2016, grupul Volvo este numărul 2 mondial
la vânzările de camioane, numărul 3 mondial la vânzările de echipamente de construcții, numărul 2
mondial la vânzările de motoare diesel de mare putere, numărul 2 mondial la vânzările de autobuze
și într-un final numărul 1 mondial la vânzările de motoare diesel pentru bărci de agrement.
Volvo Trucks este a doua cea mai mare marcă de camioane grele din lume; cu camioane vândute și
deservite în mai mult de 140 de țări.
Înființată în Japonia în 1935, UD Trucks subdiviziunea a grupului Volvo comercializează camioane
grele, medii și ușoare în Japonia, precum și pe piețele în creștere din Asia și din întreaga lume.
Înființată în 1900, Mack Trucks - recunoscută în întreaga lume drept "Camionul american pe care vă
puteți baza" - este cunoscut pentru construirea vehiculelor durabile și fiabile, cu aplicații care să facă
lucrul.
3
http://www.volvogroup.com/en-en/events/2017/mar/annual-and-sustainability-report-2016.html
6
Grupul Volvo produce o serie de tipuri diferite de echipamente pentru aplicațiile de construcții și
industriile conexe sub mărcile Volvo, Terex Trucks și SDLG.
Autobuze urbane și interurbane, autocare și șasiu sub mărcile Volvo, UD, autobuzul Prevost și
Nova.
Cum am spus mai sus grupul Volvo produce motoare și sisteme de acționare pentru bărci de
agrement și comerciale și pentru aplicații industriale.
Vânzări către agenții și organizații guvernamentale care presupun vânzări în domeniul apărării,
securității și serviciilor de urgență.
Oferă soluții financiare competitive care întăresc relațiile pe termen lung cu dealerii și clienții Volvo
Group.

4. Lanț logistic
Sistemul industrial și logistic este compus din echipamente de producție și capacitate tehnică
adecvată. Pentru a satisface așteptările clienților, grupul Volvo se axează pe calitate, timp și precizie
de livrare asigurând în același timp și siguranță.
Grupul are fabrici în 18 țări din întreaga lume. De asemenea aceasta și-a dezvoltat la nivel mondial
mai multe centre de distribuție și de logistică.
Logistică soluţii
Volvo Group Logistics Services este centrul de excelență logistică din cadrul Grupului Volvo,
proiectând, gestionând și optimizând serviciile logistice pentru Grup și alte companii de automobile.
Serviciile logistice sunt operate într-un mod eficient și durabil, reducând astfel costurile și efectele
negative asupra mediului.
Serviciile logistice furnizate rețelei de distribuitori Volvo includ:
• Soluții de transport eficiente și durabile.
• 17 depozite situate strategic în întreaga lume
• Comenzi online 24/7
• Gestiunea stocurilor cu reîncărcarea automată a distribuitorilor
• Sisteme de asistență și monitorizare a birourilor de asistență
• Depozitare segmentată pentru 8.000 de piese critice
• Serviciu de livrare de urgență,

5. Instrumente software utilizate de Volvo

În anul 2015 Volvo a implementat unul dintre cele mai modern ERP-uri și constă în
dezvoltarea unor unități de producție care au configurator de produse, depozite cu terții având
integrate EDI la care se adaugă și managementul inventarului ce poate fi efectuat și de Meridion.
Mai exact ceea ce s-a dorit a pune în aplicare este automatizarea care să faciliteze și să gestioneze
cele mai mari fluxuri comerciale către Rusia, Brazilia.

7
Meridion tot în acest sens a realizat soluții de scanare pentru centrul de logistică Mack care
efectuează peste 4000 de tranzacții zilnice.4
Volvo Cars a adoptat de asemenea noi sisteme ERP Cigam care include Business
Inteligence, Managementul performațelor, managementul fiscal, CRM, primirea și pre-nota, XPI,
control și soluții mobile, de analizare și adoptare de decizii.5
EDI face tranzacțiile dintre partenerii de afaceri eficiente și în același timp reduce costurile și
timpul necesar.
Volvo Cars utilizează de asemenea și instrumente software ce sunt dezvoltate de Siemens
PLM. Implentarea și utilizarea acestor programe software au ca scop abordarea ingineriei în creștere
a provocărilor din cadrul producției. Ca și software, Volvo utilizează Teamcenter pentru aplicații ale
produselor din procesul de dezvoltare, cuprinzând ingineria managementului de procese,
managementul cerințelor.6 Pentru a asigura calitatea procesului de producție, se mai utilizează și
diferite instrumente ale Tecnomatix, precum Process Designer, Process Simulate și Robcad. Acestea
sunt utilizate pentru administrarea, planificarea și simularea proceselor de producție.
Ca și istoric, Volvo în anul 1990 a utilizat Robcad pentru a simula activitatea automatizată.
Astfel s-a ajuns la programarea unui număr de roboți care determină o producție în cantități mai
mari, ceea ce a condus la reducerea personalului din departamentul de inginerie. Roboți și procesele
de simulare au rolul de a planifica și simula corpuri în alb BiW, de a realiza asamblarea- FA și de a
vopsi liniile de producție. Întreg procesul este contolat de Teamcenter și Process Designer. Ca și
beneficiu acestea furnizează o interfață simplificată ulterior adoptată de Volvo.
Așadar ca și efecte ale utilizării proceselor de simulare regăsim:
1. Reducerea semnificativă a timpului necesar realizării documentației din magazine. Roboții
fiind utilizați în proporție de 98%.
2. O utilizare mai minimalistă a personalului din departamentul ingineriei
3. Creșterea productivității.
4. Adaptabilitatea firmei la noile tehnologi, inovații.
Pe de altă parte folosirea Tecnomatix în momentul hotărârii de dezvoltare sau implementare
a unei noii linii de producție, facilitează nu doar planificarea, vizionarea și simularea liniei de
producție propusă, ci oferă o imagine a costurilor ce urmează a fi generate de decizie. Acest
instrument software vine în ajutorul managerului de program printr-o rapidă identificare a celui mai
potrivit tip de design care să îndeplinească cerințele de cost, calitate și capacitate.
Volvo a realizat calcul ROI prin Tecnomatix și a observat că planificarea și simularea
producției determină o scădere cu până la 50% a costurilor tehnice.
Datorită rezultatelor pozitive ale Teamcenter și a proceselor de simulare, Volvo a decis să
integreze soluțiile oferite de Siemens PLM în întregul sistem de producție. Printre soluțiile pe care le
oferă Siemens PLM enumerăm:
1. Simulare și programare virtuală
2. Simularea controlată a problemelor de producție
3. Programe de facturare a cheltuielilor care oferă informații despre producție

4
http://meridion.se/en/the-most-modern-erp-system-within-volvo/
5
http://meridion.se/en/the-most-modern-erp-system-within-volvo/
6
https://www.plm.automation.siemens.com/pub/case-studies/25856?resourceId=25856
8
 În cadrul Volvo Trucks este utilizat PTT- premium tech tool. Aceasta este o aplicație de
diagnosticare ce poate fi derulată pe Windows și constă în testarea, calibrarea și programarea
parametrilor motorului. Mai exact permite conectarea PC-ului la camion prin e-Media Center.
Tot pentru diagnosticare mai poate fi utilizat și TDS care de asemenea rulează pe calculator
și oferă soluții în condițiile în care programul identifică o problemă depre menținerea tehnică a
modelelor de camione US07, US10 și US13.
Tot la categoria programelor de diagnosticare regăsim:
1. ACCT- instrumente de configurare calibrată
2. DOC- diagnostic optimized connection
3. Bendix Acom
4. Electonic Technician ET
5. ServiceLink
6. Instumente sofware Meritor
7. Navistar Master Diagnostics MD
8. Servicii electonice de analiză –ESA
9. Volvo V-Cars Pro7
Prin intermediul instrumentelor sofware electronice EST utilizate la camionanele Volvo, sunt
înregistrate și organizate informații și totodată actualizate cu privire la client, la tipul de întreținere și
reparație efectuate, despre cerințele actualizate, diagnosticare, testare, calibrare, programare și
descărcare.
Volvo are sistemul software umbrelă cunoscut ca ServicePro și stabilește o conexiune între
furnizori și cel ce conduce vehiculul. Ca și părți componente ServicePro înglobează:
1. ServicePro
2. ServiceLit și este o bibliotecă electronică care permite accesul la manuale, scheme și
locații de service-uri.
3. Diagnosticarea de rutină, constă în verificarea și identificarea problemelor, acestea
fiind stocate la categoria de istoric.
4. Servicelink
5. Partspro, este un catalog online care conține detalii despre componentele necesare
pentru rezolvarea unor probleme identificate.
6. Sistem de administrare

6. Strategii
Principalele obiective cantitative pe care le impune compania privind lansarea mărcii VOLVO pe
piața românească sunt:

7
Heavy Duty Truck Systems- Sean Bennett

9
  creșterea cifrei de afaceri provenite din vânzarea de vehicule VOLVO, accesorii, piese de
schimb și servicii de întreținere și post-vânzare
 creșterea ratei de reînnoire a vehiculelor în interiorul mărcii
 creșterea gradului de notorietate
 creșterea gradului de acoperire teritorială
Printre principalele obiective calitative se enumeră:
 fabricarea mașinilor VOLVO la cel mai înalt standard al calității
 crearea unei legături puternice între marca Volvo și clienții săi
 protejarea portofoliului de clienți Volvo în fața atacurilor concurenței
 obiective legate de poziționarea pe piață
 obiective ce țin de crearea și menținerea unei anumite imagini
 localizarea și fidelizarea clienților
Elaborarea și implementarea strategiei privind lansarea Volvo pe piață:
a. Strategii de piață
Strategia de piață urmărește punerea firmei în legătură cu piața și fructificarea oportunității acesteia.
Resursele întreprinderii Volvo: umane, materiale, financiare – constituie unul dintre principalele
argumente ale opțiunii sale strategice.
Variantele strategiei de piață întâlnite în practică acoperă o paletă largă, dintre acestea cele mai
importante sunt sintetizate în tabelul următor:
POZIȚIA ÎNTREPRINDERII FAȚĂ DE:
DINAMICA STRUCTURA PIEȚEI SCHIMBĂRILE EXIGENȚELE NIVELUL
ÎNTREPRINDERII PIEȚEI PIEȚEI COMPETIȚIEI

Strategia creșterii
Strategia menținerii
Strategia restrângerii
Strategia nediferențiată Strategia activă Strategia exigențelor Strategia ofensivă
Strategia diferențiată Strategia ridicate Strategia defensivă
Strategia concentrată adaptivă Strategia exigențelor
Strategia pasivă medii
Strategia exigențelor
reduse

După cum se poate observa în tabelul mai sus realizat, principalele strategii adoptate de compania
VOLVO corespund următoarelor strategii:
1. Strategia creșterii care presupune că Volvo este o companie aflată în plină expansiune cu
o sinergie ridicată și funcționând în cadrul unei piețe dinamice. Trecând anii compania
crește și se dezvoltă și înglobează noi modele de autoturisme , astfel crescându-și cota de
piață, cifra de afaceri și investind sume considerabile în perspectivele unei dezvoltări
durabile.
2. Strategia concentrată care presupune punerea ideilor în practică pe baza unei strategii
care să se axeze pe numărul restrâns de segmente de consumatori, adaptându-se la
cerințele nevoilor și preferințelor acestora.
3. Strategia activă este redată prin puterea organizației Volvo ca un grup modern, preocupat
în principal de înnoire și perfecționare.

10
 4. Strategia exigențelor reduse presupune că întreprinderea nu se preocupă de crearea unui
vehicul de o calitate excepțională, mizând pe elementele de utilitate ale autoturismului.
Cu toate acestea raportul calitate-preț este unul imbatabil până în prezent, însă dacă se
mai adaugă și calitatea serviciile post-vânzare, designul exterior devine din ce în ce mai
aspectuos odată cu lansarea ultimului model Volvo, precum și faptul că va fi îmbunătățit
prin lansarea viitoarelor modele, putem spune că această strategie pe viitor va fi înlocuită
cu strategia exigențelor ridicate.
5. Strategia ofensivă propune creșterea cotei de piață prin valorificarea unui avantaj
competitiv.

b. Strategii ale mixului de marketing:

Strategii de produs:
a) Strategia de calitate reprezintă pentru Volvo cea mai importantă strategie în demersul creării
produsului, construită pe relația calitate-eficiență. Volvo a abordat mereu o astfel de strategie
care să-i asigure valorificarea cu maximum de eficiență a potențialului uman și tehnic de care
dispune în toate țările producătoare, filiale ale companiei mamă. Obiectivul Volvo este acela
de a produce o gamă de vehicule fiabile și accesibile pentru clienții din orice țară.
b) Strategia ofertei globale este o strategie nediferențiată în funcție de piețele de desfacere
susținută de efortul masiv al schimbării imaginii care cere o atenție deosebită din partea
consumatorilor, dar și poziționarea în segmentul autoturismelor.
c) O altă strategie abordată de cei de la Volvo este strategia privind locul realizării produselor.
Fiind o firmă la nivel global, produsul final se realizează pe teritoriul unei singure țări sau
mai multor țări concomitent, dar componentele sale sunt realizate pe diferite piețe
internaționale legate între ele.
Strategii de preț:
Prin strategiile pe care le-au implementat, cei de la grupul Volvo urmăresc să-și satisfacă obiectivele
privind creșterea volumului vânzărilor, recuperarea cheltuielilor și a investițiilor efectuate pe termen
lung, sporirea cotei de piață și contracararea concurenței. Toate acestea sunt susținute de înnoirea
imaginii pe plan local și internațional pentru a formula un suport al viitoarelor schimbări strategice.
S-au axat astfel către strategia low-cost care prezintă o atracție sporită în contextul în care o bună
parte din concurenți au ajuns la o stare de plafonare sau chiar declin. Un preț mai mic va scoate
imediat în evidență compania Volvo iar un produs cu un raport bun calitate-preț care adoptă o
asemenea strategie are toate șansele de reușită.
Strategia de distribuție:
La fel ca și în cazul politicii de produs și în cazul distribuției internaționale se pune problema
standardizării sau adaptării. Principala alternativă strategică folosită de cei de la Volvo din punct de
vedere al amploarei distribuției este reprezentată de distribuția exclusivă prin orientarea asupra unui
singur segment de consumatori potențiali.
Astfel segmentul țintă este dat de clienții care consideră că Volvo oferă o protecție mai bună în caz
de accident și mai ales din aspectul impozant, ce sugerează un statut social superior.
În funcție de desfășurarea în timp a politicii promoționale s-a ales strategia de promovare continuă,
alegându-se un mesaj și un concept publicitar coerent și corespunzător segmentului țintă vizat.
11
Avantajele competitive ale unei firme sunt răspunzătoare pentru conceperea în implementarea
corectă a strategiilor de dezvoltare și de expansiune pe o anumită piață. Într-o economie în continuă
expansiune aceste avantaje competitive sunt extrem de diferite, putând consta în: dimensiunea mare
sau foarte mare a firmei, oferirea de produse / servicii la cele mai mici prețuri sau la cel mai înalt
nivel calitativ, dominarea unui segment specific de piață (o anumită zonă geografică, un grup
specific de cumpărători) sau oferirea unor valori globale cât mai mari pentru prețul primit și anume:
 inovație și tehnologie
 accesul la know-how
 economii de scară
 rețea de distribuție eficientă
 control asupra unor resurse naturale
 resursa umană calificată
 capacitate managerială
Toate aceste elemente, care au primit statutul de avantaje competitive ale firmei Volvo, trebuie să
se sprijine pe valori, realizări și resurse astfel încât să nu fie disponibile concurenței, putând avea un
caracter de monopol.
Volvo se poziționează ca fiind o mașină de lux pe piețe, dar pe piața internă este văzută ca un mijloc
de transport demn de încredere.
David Jobber aduce în discuție erodarea avantajelor specifice sub influența a doi factori: schimbările
rapide din mediul economic, politic, precum și din domeniul tehnologiei creează diferite oportunități
pentru firmele concurente. Pe de altă parte, o anumită „mulțumire de sine” întâlnită la firmele care
au atins un target mult mai înalt decât concurența sau decât cel previzionat conduce la pierderea
competitivității pe piața globală. O problemă de actualitate este legată de măsura în care aceste
avantaje specifice de care beneficiază firma pe o anumită piață pot fi transferate pe piețe diferite.
Nivelul diferit de transfer și acceptare pe piață a acestor avantaje specifice depinde în mare măsură
de modalitatea de penetrare pe piața unei țări. În principiu sunt cunoscute mai multe modele de
extindere pe piețe externe: exportul, licențierea, strategiile, investiția directă.

7. Clienții
Privind la lanțul nostru de valori printr-o lentilă a clienților asta ne sprijină să lucrăm la
obiectivele noastre strategice. Pentru a reuși, concentrarea asupra clientului trebuie să facă parte din
fiecare decizie.  
În dezvoltarea de produse, aceasta înseamnă oferirea produselor potrivite și a servicilor la
momentul potrivit. În producție, accentul se pune pe cost eficient, cu o calitate ridicată a produselor
și a serviciilor.
Pentru oamenii noștri de vânzări, concentrarea cade asupra clienților traducându-se în
securizarea livrărilor prin relații pe termen lung și un proces de selecție pe baza calității, prețului și
comportamentului responsabil. Distribuția noastră și rețelele de servicii, au ca scop disponibilitatea
și întreținerea clienților.
Orientarea strategică asupra clienților
Orientarea clară asupra clienților în noua strategie a Grupului Volvo se traduce în dezvoltarea
afacerii noastre cu servicii, ce au ca efect creșterea vitezei în luarea deciziilor și chiar o cooperare
12
mai strânsă cu clienții noștri. În același timp, strategia subliniază utilizarea, de platforme tehnologice
comune în zone cheie, de ex. automatizare, conectivitate, electromobilitate și alternative ale
combustibililor pentru a crește eficiența costurilor.

8. Furnizorii și aprovizionarea
Volvo Cars și-a consolidat parteneriate de afacerii cu 700 de parteneri care îi furnizează
acesteia materiile prime și materiale directe necesare efectuării producției și 3500 de furnizori ce s-
au angajat în procurarea de produse, servicii indirecte. Menținerea unei relații de cooperare cu
furnizorii, reprezintă un factor important care consolidează firma din punct de vedere al durabilității,
continuității și randamentului pe piață.
În mare parte componentele necesare realizării produselor Volvo sunt fabricate de către
furnizori, în acest sens succesul acesteia este posibil tocmai prin serviciile de calitate pe care
furnizorii le oferă. De asemenea impactul pe care aceștia îl generează societății, cât și
responsabilitatea față de aceasta sunt luate în considerare de către Volvo Cars în momentul alegerii
unui furnizor. Prin stabilirea unor anumite standarde, Volvo se asigură că prin contribuția
furnizorilor va fi generat un viitor sustenabil.
În acest sens Volvo Cars Procurement are responsabilitatea de a sprijini și gestiona cerințele
cu privire la mediu și societate în cadrul lanțului de aprovizionare. Pentru a reduce riscurile din
cadrul lanțului de aprovizionare, Volvo Cars Procurement prin intermediul unui model evaluează
gradul de durabilitate al furnizorilor și al țărilor din care aceștia provin, fiind cunoscut ca și model al
riscului țării. Criteriile pe care se bazează acest model sunt standardele vieții, corupția, lipsa
regimului democratic, a drepturilor politice și altele.
Volvo având o gamă variată de produse furnizorii mai sunt clasificații după modelul de
rating al riscului despre impactul asupra mediului și modelul evaluării responsabilității la nivel de
marfă.
Volvo este format dintr-un colectiv ce este deschis la propuneriile furnizorilor dacă acestea
aduc plus valoare și care cu ușurință le pune în aplicare în cadrul colaborării cu aceștia. De
asemenea Volvo a implementat un program care să faciliteze și să utilizeze noile tehnologii ale
furnizorilor. Tot aceștia trebuie să dovedească prin parteneriatele lor cu Volvo că piesele și
produsele acestora nu sunt livrate cu defecte și că sunt realizate la termen fără întârzieri, seriozitate
și adaptabilitate la standardele și cerințele firmei, rapiditate în soluționarea riscurilor.
Întrucât Volvo este recunoscută pentru calitatatea și siguranța oferite prin produsele sale,
reputația trebuie menținută la un nivel al asteptărilor cât mai ridicat.
Asumarea și menținerea relației furnizor – firmă consolidează misiunea acesteia și anume
promovarea prosperității prin intermediul soluțiilor de transport. Prin îmbunătățirea relației cu
furnizorii săi sunt reduse costurile, aducând plus de valoare. Costurile care sunt investite în relația cu
furnizorii se clasifică în:
1. Costuri directe cu achizițiile- costuri de logistică, suma de plată
2. Costuri indirecte cu relația cu furnizorii. Aici sunt împărțite în costuri specifice cu
trainig-uri, dezvoltare și în costuri generale legate de sisteme de comunicare,
monitorizarea activității furnizorilor, cercetare.

13
 Informarea
furnizorilor
Alegerea Alegerea
furnizorilor contractelor

Stabilirea
Idenitificarea
detaliilor
furnizorilor
parteneriatelor

Identificare Monitorizarea
principalelor Dezvoltarea parteneriatelor
categorii de furnizorilor
materii prime

Figura 1- Etapele dezvoltării parteneriatelor de afaceri cu furnizorii

Prin evaluarea globală a producției MSA (manufacturing site assessment) Volvo realizeză o
analiză a furnizorilor din punct de vedere al îndeplinirii cerințelor și nevoilor clienților, cât și
calitatea a ceea ce aceștia furnizează. MSA este un proces ce este efectuat de către personalul din
departamentul managementului calității și observă tipul de comportament și verifică informațiile
oferite de furnizori.
Mai este aplicat și modelul SEM și are în vedere realizarea unor analize despre potențialii
furnizori ce are la bază perspetiva holistică și ia în considerare condițiile de lucru, etica afacerii și
contribuția față de mediu.
Pentru a îmbunătăți performanțele furnizorilor, Volvo a creat un chestionar prin care aceștia
se auto-evaluează SAQ. Un al criteriu pe care îl urmăresc cei de la Volvo este durabilitatea
furnizilor care a fost formulat având ca și punct de pornire codul de conduită al Volvo Cars inclus
în contractele de colaborare cu furnizorii. Asemeni criteriilor anterioare mediul, responsabilitatea,
calitatea, inovarea sunt enumerați și aici.
Procesul escaladării este aplicat în condițiile în care întreprinderea observă dacă furnizorii
acestora nu respectă clauzele contractuale. Acțiuni ce determină riscuri la nivel de calitate, termen
de livrare, responabilități.
MS A
AQ
S S E
M

Figura 2- procesele monitorizării furnizorilor

14
Principalii furnizori și piesele componente ale autovehiculelor sunt prezentați în tabelul următor:
Furnizori Piese componente
Delphi Sistem audio de recepție, antenă
Luk Sistem de încălzire automată
Mitsubishi Electric Sistem audio
Stabilus Motor cu gaz
Mahle Camshafts
Trw Fasteners Valva de presiune
Contitech Curea de distribuție
Denso Bujii
Delfingen Sistem de protecție
Magneti Marelli Faruri
Bosch Display
Multimatic Balamale portbagaj
Honeywel Frâne
Ti Automative Break Bundle
Webasto Trapă
Coindu Tapițerie
Tabel 1 – Furnizori și piese componente
Pentru a facilita comunicarea între parteneri, Volvo le transmite furnizorilor informațiile prin
intermediul portalului pentru furnizori. Realizează întâlniri frecvente cu furnizorii, le acordă
acestora pregătire prin trainig-uri. Volvo WebEDI este o variantă simplificată care este utilizată de
micii furnizori care efectuează un număr redus de livrări către Volvo sau este accesat de furnizorii
care nu pot accesa EDI.
În condițiile în care Volvo pune accent pe mediu, majoritatea furnizorilor săi sunt certificați
cu ISO 140018, măsură adoptată pentru a reduce nivelul dioxidului de carbon rezultat din emisia
autovehiculelor de până la 20%.
Volvo recunoaște calitatea și modul de lucru al furnizorilor săi în condițiile în care ating
nivelul maxim din punct de vedere al cunoștințelor și aplicabilitatea efectivă a acestora în zona de
sisteme, procese de producție, performanță continuă, dezvoltare și inovare continuă și de orientare
către clienți.9
În anul 2016 Volvo a achiziționat bunuri și servicii de la furnizorii săi în valoare de 205,9
miliarde SEK. Rețeaua de aprovizionare are în vedere deplasarea eficientă fără pierderi în flux
continuu, furnizorii acesteia fiind localizați în mare parte în Europa și America de Nord. Câștigarea
piețelor din Asia fiind în continuă creștere furnizorii fiind aleși din această zonă.
Din perspectiva diminuării riscurilor Volvo utilizează ERM –Enterprise Risk Management
pentru a acoperi și gestiona domeniile în care activează, proiectele, furnizorii, mediul și
continuitatea afacerii. Prin intermediul ERM datele sunt analizate, rezultatul fiind gradul de risc ce
poate fi declanșat sau lipsa unor metode de reducere a costurilor.

8
volvo-group-gri-g4-index-2016.pdf
9
https://group.volvocars.com/suppliers
15
 Evaluare

Rezultat ERM Analiză

Diminuare

Fig. 2- Modul de funcționare al ERM

Ca și riscuri enumerăm termenele de livrare ale componentelor în sediile Volvo, prezentând
variații în funcție de tipul lor, standard sau cele realizate intern care solicită o perioadă mai mare de
timp de realizare. Al doilea risc este legat de costuri care asemeni termenelor de livrare pot fluctua,
din diverse cauze legate de modificarea prețurilor pentru materiile prime de pe piața mondială, de
întârzierile de livrare. Instabilitatea financiară a furnizorilor, cât și planificarea gestionată incorect al
stocurilor acestora poate declanșa o ruptură în cadrul cererii.
Incapacitatea de onorare a cererilor clienților, conduce la pierderea acestora și creșterea
costurilor. Pentru Volvo este importantă livrarea de produse de calitate la momentul potrivit
clienților săi. Este realizată o conexine de funcționare și interacțiune între mașini și oameni pentru a
realiza un proces de producție corect. Orice întrerupere sau acțiune neprevăzută care nu este
soluționată rapid are efecte negative asupra sistemului de producție. În acest fel ERM este utilizat și
prevede posibilele opriri în timpul producției, incidente de la locul de muncă ale angajaților.
Companiile partenere sunt acelea asupra cărora Volvo are o influență majoră. Această
acțiune este recunoscută în momentul în care Volvo deține drepturi de vot în proporție cuprinsă între
20 și 50 de procente. Astfel Deutz AG, producător german, este un furnizor important al Volvo de
motoare cu capacitate medie și este inclusă în Grupul de funcții și altele. Pentru segmentul de
camioane un alt furnizor și partener este Dongfeng Commercial Vehicles Co Ltd.
Volvo a mai implemantat un proces care îi privește pe furnizorii și anume RTS- verificarea
specificațiilor tehnice. A fost dezvoltat pentru a-i susține pe aceștia în situațiile în care apar
modificări în structura pieselor sau a aspectului produselor și are ca scop verificarea furnizorilor
dacă au identificat și verificat specificațiile tehnice, standardele ale produsului. Reprezintă o
oportunitate în același timp deoarece furnizori în urma completării documentului RTS își pot
prezenta și ideile sau sugestiile care să îmbunătățească calitatea produsului.

16
 concept /
soluție verificare fabricare efect
inovare
Figura 3 – Etape RTS

De asemenea tot pentru a facilita schimbul de mesaje între Volvo și furnizorii săi cu privire
la termenele de livrare, sfaturi și facturarea au implementat EDI – electronic data interchange 10. EDI
reprezintă schimbul de date prin aplicații computerizate ale partenerilor de afaceri și înterpretează
datele fără intervenții manuale.
Aprovizionarea este formată din următoarele activități: proiectare, dezvoltarea, consolidarea
și creșterea performanței lanțului de aprovizionare. Aceasta este realizată pentru mărcile, sediile de
distribuție și echipamentele de producție ale Volvo. Departamentul de logistică se ocupă cu
planificarea producției, determinarea necesarului de materiale și comandarea lor de la furnizori,
asigurarea cu ambalaje, cât și a transportului de la furnizori către centrele de producție, distribuție
urmat de transportul în siguranță a autovehiculelor și a pieselor și plasarea lor pe piață.
În cazul Volvo lanțul de aprovizionare se prezintă astfel:

Furnizor Producție Distribuitor Clienți Transportatori

Figura 4 – Lanț de aprovizionare

Volvo s-a dezvoltat utilizând lean-production ca și model de producție. În acest fel Volvo și-
a îndreptat atenția către nevoile clientului, eliminarea risipei care nu produce valoare și dezvoltare și
creștere continuă. Modelul Just In Time este utilizat de către Volvo deoarece producția depinde în
mare măsură de comenzile solicitate de client, acesta luând decizia cu privire la mașina dorită. Din
acestă cauză este nevoie de flexibilitate și precizie în fabricație. Piese cerute de la furnizori sunt
livrate JIT, iar un sistem informatic avansat permite direcționarea acestora către stațiile de asamblare
sau utilizare specifice.
Amprenta globală de producție a lanțului de aprovizionare se bazează pe metoda just in time.
Aceasta permite efectuarea rapidă a livrărilor și flexibilitate în producție având în vedere asigurarea
satisfacerii cerințelor clienților și a pieței. Prin utilizarea eficientă a resurselor, Volvo încearcă să
minimizeze efectele negative pe care le pot provoca operațiile lor mediului. Aceștia doresc să
mențină un echilibru între mediu prin protejarea apelor, a energiei, prin evitarea risipei și a emisilor
poluante în aer, în acest sens Volvo și-a stabilit ca obiectiv pentru 2025 să reducă la zero orice efect
poluant.

10
http://www.edi.volvogroup.com/en-en/setup-edi.html
17
 De asemenea cei din cadrul Volvo administrează logistica resurselor materiale pentru
producție și automobilele in-house, acestea fiind permanent revizuite și îmbunătățite pentru a
eficientiza operațiile de logistică.

9. Concluzie
În concluzie Volvo Groups este unul dintre cei mai mari și importanți jucători de pe piața
auto la nivel mondial. Perspective viitoare ale întreprinderii se prezintă ca fiind orientate spre
dezvoltarea automobilelor cât mai sigure pentru pasageri, a echipamentelor și tehnologiilor
care să reducă efectele viitoare ale poluării și a intensificării performanței acestora în vederea
obținerii unor produse și servicii de calitate înaltă.
De asemenea Volvo ține cont de opiniile furnizorilor săi pentru o dezvoltare
concomitentă a ambelor părți implicate. Inovația este un element esențial pentru prosperitate
și consacrarea pe piețele internaționale în toate domeniile în care aceasta activează.

18
 10. Bibliografie
A. Cărți:
Florea, N., „Supply Chain Management”, Iași, 2010
Sean, B., „ Heavy Duty Truck System”, 2014
Johnsen, T., Howard, M., Miemczyk J., „ Purchasing and Supply Chain Management:A
Sustainability Perspective”

B. Site-uri web :

http://www.automarket.ro

https://www.volvocars.com/ro

https://ro.kompass.com

https://www.plm.automation.siemens.com

http://www.edi.volvogroup.com

http://meridion.se

https://www.volvotrucks.us

http://www.volvogroup.com

https://www.media.volvocars.com accesat 14.01.2018

http://www.diva-portal.org

19