Lucrare de licenta

      Recrutarea si selectia profesionala

CUPRINS :

Resursa umana – element creator, activ si coordonator al dezvoltarii

organizatiei ..  pag

Cap.1  Planificarea resurselor
umane……………………………………………..pag

1.1        Prezent si perspective ……………………………………….

…………………pag

1.2        Definirea planificarii resurselor

umane………………………………………pag

1.3        Necesitatea si avantajele planificarii resurselor

umane………………………pag

1.4        Procesul planificarii strategice a resurselor

umane…………………………….pag

1.5        Etapele planificarii resurselor

umane…………………………………………..pag

1.6        Prognoza resurselor
umane…………………………………………………….pag

Cap.2  Recrutarea resurselor
umane……………………………………………pag

2.1        Orientarea profesionala – o activitate cu caracter social

……………………pag
2.2        Recrutarea resurselor umane – continut si necesitate..pag

2.3        Strategii si politici de recrutarepag

2.4        Planul de recrutare a personalului .pag

2.5        Surse si metode de recrutare.pag

2.5.1  Recrutarea interna..pag

2.5.2  Recrutarea externa.pag

Cap.3  Selectia resurselor umane..pag

3.1 Natura si particularitatile procesului de selectie.pag

3.2  Importanta selectiei .pag

3.3  Procesul de selectie a resurselor umane.. .pag

3.4  Tehnici de intervievare. pag

Cap.4   Angajarea resurselor umane..pag

4.1 Integrarea profesionala…………………………………………….

…………….pag

4.2 Adaptarea profesionalapag

4.3 Strategii de integrarepag

4.4 Cai de crestere a eficientei si eficacitatii activitatii manageriale..pag

Cap.5  Studiu aplicativ la SC.URSUS BREWERIES S.A.- sucursala

Timisoara

5.1 Scurt istoric ..pag

5.2 Structura personalului in cadrul societatii.pag

5.3 Politica si procedura de recrutate si selectie la SC. URSUS
BREWERIES

      S.A.-sucursala Timisoara..pag

Concluzii finale.pag

Anexe.pag

Bibliografie.pag

RESURSA UMANA – ELEMENT CREATOR , ACTIV SI

COORDONATOR AL ACTIVITATILOR ORGANIZATIEI

In conditiile economiei actuale se adanceste complexitatea procesului de

management, fenomen determinat nu numai de multitudinea si diversitatea
activitatilor care trebuie organizate si coordonate, ci si de diferentierile
solicitate in modul de alocare al resurselor. Dintre toate elementele de
intrari ale sistemului economico-social, resursa umana este cea care
sintetizeaza si exprima cel mai sugestiv necesitatea managementului.

Intr-o economie in care predomina concurenta, managerii nu trebuie sa fie

’’orbiti ‘’ de perspectiva profitului imediat. Ei trebuie sa se preocupe ca
factorul uman sa dobandeasca sentimentul implicarii in progresul
permanent al organizatiei.

Omul este intr-o organizatie mai mult decat o simpla componenta a

factorilor productivi. Nu prin demolarea valorilor, ignorarea nevoilor
individuale si nivelarea personalitatilor se poate obtine succesul, ci prin
respectarea regulii conform careia fiecare om este unic.

Resursele umane reprezinta totalitatea aptitudinilor fizice si

intelectuale pe care oamenii le utilizeaza in procesul muncii. Resursele
umane reprezinta o notiune care vizeaza atat elemente de ordin tehnico-
economic cat si de ordin social. In continutul acestei notiuni este inclusa si
experienta dobandita in procesul muncii, alaturi de aptitudinile native si
cele dobandite prin procesul de instruire si perfectionare profesionala.
 Resursele umane reprezinta insasi organizatia. Avand in vedere
faptul ca societatea moderna se prezinta ca o retea de organizatii care apar,
se dezvolta sau dispar, oamenii reprezinta o resursa comuna si totodata o
resursa cheie, o resursa vitala care asigura supravietuirea, dezvoltarea si
succesul competitional al tuturor organizatiilor.

Fara prezenta efectiva a oamenilor care stiu ce, cand si cum trebuie
facut este pur si simplu imposibil ca organizatiile sa-si atinga obiectivele.

Resursele umane reprezinta una din cele mai importante investitii ale
organizatiei. Organizatiile cheltuiesc sume importante cu angajatii lor, dar
investitia in oameni s-a dovedit a fi calea cea mai sigura de a garanta
supravietuirea unei organizatii sau de a asigura competitivitatea si viitorul
ei.

Resursele umane sunt unice in ceea ce priveste potentialul de

crestere si dezvoltare, precum si capacitatea lor de a-si invinge propriile
limite, pentru a face fata noilor provocari.

Resursele umane sunt singurele resurse inepuizabile de creativitate,

de solutii si idei noi, originale si valoroase. Oamenii detin potentialul
necesar pentru a crea bunuri materiale si spirituale de o valoare superioara,
care sa satisfaca cerinte noi sau sa raspunda mai bine unor cerinte vechi.

Resursele umane constituie un potential factor care trebuie inteles,

motivat si antrenat in  vederea implicarii cat mai depline si profunde in
realizarea obiectivelor operationale. Principala problema este cea a
promovarii unui management al resurselor umane cat mai adecvat, precum
si al crearii unui climat motivational sau organizational corespunzator, in
care necesitatile individului sa poata fi integrate in necesitatile organizatiei.

Se poate afirma fara teama de a gresi ca resursele umane constituie

elementul creator, activ si coordonator al intregii activitati ce se
desfasoara in cadrul organizatiilor.
 1. PLANIFICAREA RESURSELOR UMANE

1.1. PREZENT SI PERSPECTIVE

            Lumea se schimba cu o rapiditate fara precedent si ca sa tina pasul

o organizatie trebuie sa aiba salariati competenti si loiali.

            Viitorul organizatiei este asigurat mai degraba de oameni decat de

produse. Managerii trebuie sa se gandeasca, in egala masura, la ceea ce
ofera angajatilor si la ce asteapta de la ei,  daca doresc obtinerea
performantelor asteptate.

            In actuala etapa au loc modificari ale semnificatiei indicatorilor cu

care se apreciaza rezultatele angajatilor. Astfel criteriul experienta
profesionala, folosit in trecut si chiar astazi si identificat uneori cu
vechimea in munca sau in intreprindere, a pierdut din importanta fata de
alte criterii, cum ar fi educatia si creativitatea.

            In vederea angajarii unei persoane cu o calificare cat mai adecvata,

managerul trebuie sa coordoneze recrutarea si selectia impreuna cu
specialistii in angajari. Daca managerul nu este pe deplin edificat asupra a
ceea ce noul angajat va trebui sa faca si asupra pregatirii pe care trebuie sa
o aiba acesta, specialistul in probleme de personal nu va putea face
recrutarea in mod corect in functie de necesitatile firmei.

             Cooperarea si intelegerea dintre managerul general si cel de

personal este esentiala in desfasurarea eficienta a activitatii vizand
managementul resurselor umane.

               In prezent, in firmele romanesti, preocuparile pentru analiza si

descrierea posturilor sunt relativ limitate. Acest lucru se explica prin aceea
ca obiectivul strategic al reformelor din Romania a fost crearea economiei
de piata, inclusiv piata muncii, in care proprietarii si angajatii stabilesc prin
contracte programul de lucru, conditiile de munca si recompensele. S-au
creat institutii care sa asigure functionarea pietei muncii si asistenta
sociala.
              Pentru a se finaliza analize si descrieri de post in toate
organizatiile este necesara, in primul rand o evolutie sanatoasa a economiei
romanesti care depinde de accelerarea procesului de restructurare.

             Numai in aceste conditii organizatiile isi vor putea permite si vor fi

interesate  sa-si fixeze ca obiectiv in cadrul compartimentului de resurse
umane, analize si descrieri de posturi. In conditiile actuale, fiecare
organizatie rezolva aceasta problema intr-o maniera empirica, tinand seama
de particularitatile sale.

            Realizarea in bune conditii a analizelor si descrierilor de post va

depinde de incadrarea compartimentelor de personal cu oameni
competenti, inclusiv sociologi, psihologi si asistenti sociali.
 1.2. DEFINIREA PLANIFICARII RESURSELOR UMANE

Planificarea resurselor umane, denumita si planificarea personalului

sau planificarea fortei de munca are in literatura de specialitate mai multe
definitii, diferentele intre acestea reflectand pe de o parte, unele aspecte de
formulare mai sintetica sau mai detaliata, iar pe de alta parte unele
deosebiri de opinii in ceea ce priveste continutul si obiectivele planificarii
resurselor umane, ca de exemplu: 

 procesul prin care organizatiile anticipeaza sau prevad necesitatile

viitoare de resurse umane si elaboreaza programele pentru asigurarea
numarului si categoriei de angajati care sunt disponibili la momentul
si la locul potrivit ;
 procesul continuu si sistematic de analiza a necesarului de resurse
umane a unei organizatii, proces supus conditiilor de mediu aflate in
permanenta schimbare ;
 cuprinde analiza resurselor umane existente in cadrul organizatiei,
interpretarea previziunilor de dezvoltare a acesteia in raport cu
cerintele viitoare de forta de munca, definirea politicilor de dezvoltate
a fortei de munca existente si de recrutare de noi angajati ;
 procesul de determinare a numarului potrivit de oameni calificati
pentru posturi potrivite la momentul potrivit ;
 estimeaza cererea viitoare de angajati atat cantitativ cat si calitativ,
compara cererea prevazuta cu resursele umane existente si determina
excedentul sau deficitul de personal pe baza obiectivelor
organizatiei ;
 procesul de mentinere si imbunatatire a capacitatii organizatiilor de a
indeplini obiectivele prin elaborarea strategiilor care proiecteaza
sporirea in prezent si in viitor a contributiei fortei de munca.

Parcurgand si analizand diferitele definitii prezentate si totodata existente

in literatura de specialitate, se poate constata ca acestea nu contin elemente
contradictorii, ci se completeaza reciproc fiecare contribuind la clarificarea
continutului planificarii resurselor umane.
 1.3. NECESITATEA SI AVANTAJELE PLANIFICARII

 RESURSELOR UMANE

Din istoricul lor reiese ca organizatiile in general si firmele in special,

au dovedit o permanenta preocupare pentru dezvoltarea planurilor de
afaceri fara a acorda insa aceeasi importanta planificarii resurselor umane,
ceea ce a dus la numeroase greutati in realizarea planurilor de afaceri
datorita unor necorelari aparute, ca de exemplu: lipsa de personal pentru
anumite calificari, surplus de personal, dezechilibre in cadrul structurii pe
varste a angajatilor.

            Motivele unor astfel de situatii nedorite sunt numeroase.

De  exemplu, nu in toate cazurile managerii sesizeaza importanta deosebita
a preocuparilor din domeniul planificarii resurselor umane, iar in unele
situatii nu exista nici personal calificat care sa desfasoare astfel de
activitati.

Aceasta situatie s-a schimbat treptat, studii recente dovedind ca

marea majoritate a organizatiilor indeosebi mari si mijlocii, practica in
prezent diferite forme de planificare a resurselor umane.

O planificare necorespunzatoare a resurselor umane poate determina

aparitia unor probleme nedorite, ca de exemplu:

- cu toate eforturile de recrutare, mai multe posturi cheie raman

neocupate o perioada relativ mare de timp, ceea ce influenteaza  buna
desfasurare a activitatii ;

- oameni recent recrutati si angajati sunt concediati , dupa o perioada

relativ scurta, datorita unor intreruperi neprevazute ale activitatii in
anumite domenii ;

- cu toate ca veniturile unor angajati valorosi sau competitivi cresc

destul de mult ca urmare a eforturilor depuse sau a contributiilor acestora,
multi dintre ei parasesc firmele deoarece nu pot identifica oportunitati de
promovare.
 Necesitatea planificarii resurselor umane a aparut si datorita
intervalului de timp care exista intre momentul cunoasterii necesitatii de
ocupare a unui post vacant si momentul recrutarii sau angajarii persoanei
care sa corespunda postului respectiv.

In  general, nu este posibil sa recrutam foarte rapid persoane

calificate de care avem nevoie sau altfel spus, organizatiile nu se pot baza
pe atragerea oamenilor valorosi sau competitivi exact in momentul in care
au nevoie.

Scopul planificarii este acela de a asigura ca organizatia dispune de

personal necesar pentru tipurile de calificari adecvate si la momentul
oportun.

Multe organizatii nu descopera acest adevar elementar pana in

momentul in care nu se confrunta cu o disproportie majora, ca de exemplu:

- fie lipsa de personal competent devine un obstacol in calea

dezvoltarii sau schimbarii tehnologice ;

-  fie organizatia are mai mult personal decat isi poate permite sa
plateasca si trebuie sa treaca la restructurarea acestuia.

Importanta planificarii resurselor umane rezulta si din nivelul

cheltuielilor sau al consecintelor destul de neplacute asupra activitatii
organizatiilor, ca de exemplu: cresterea costurilor datorita unor cheltuieli
nejustificate, imposibilitatea fabricarii unor produse cerute pe piata datorita
lipsei de personal, lipsa perspectivei profesionale a unor angajati.

1.4. PROCESUL PLANIFICARII STRATEGICE A

RESURSELOR UMANE

Strategia imbina cunoasterea prezentului cu previziunea

fundamentala a viitorului .Pentru a defini strategia necesara realizarii unui
obiectiv sunt necesare informatii despre trecut, prezent si viitor.
 Prin planificare strategica se intelege procesul de previziune a
activitatii organizatiei, care ii permite acesteia sa stabileasca, sa cuantifice
si sa mentina in mod continuu o legatura permanenta intre resurse si
obiective, pe de o parte si posibilitatile oferite de piata pe de alta parte.

 Planificarea strategica a cunoscut o evolutie continua  atat din punct

de vedere al metodelor utilizate cat si al scopurilor urmarite. Procesul
planificarii strategice incepe cu identificarea si recunoasterea filozofiei si
misiunii unei organizatii. In aceasta etapa se pun o serie de
intrebari:                                                

 de ce exista organizatia?
 care este contributia ei?
 care sunt valorile de baza si motivatiile solutiilor managerilor si
actionarilor?

Raspunsurile la aceste intrebari permit intelegerea ratiunii privind

existenta unei organizatii.

Un al doilea pas al procesului de planificare strategica vizeaza

examinarea mediului inconjurator extern, obtinandu-se informatii asupra
schimbarilor care au loc in mediul inconjurator si impactul lor asupra
organizatiei. Analiza interna consta in determinarea capacitatii de
transformare  a resurselor organizatiei si a potentialului de actiune,
evidentiindu-se punctele forte si cele slabe.

Pasul urmator consta in prognoza evolutiei organizatiei influentata de

disponibilitatea managerilor de a-si asuma riscul. Pe baza prognozelor se
stabilesc obiectivele si strategiile, elaborandu-se planuri de dezvoltare .

Continutul strategiei resurselor umane tine seama de strategia

organizatiei si invers, pentru ca numai in felul acesta strategia resurselor
umane va reusi sa furnizeze suportul pentru realizarea obiectivelor
organizationale.
 In domeniul resurselor umane, strategia permite stabilirea necesarului
de personal si de perfectionare profesionala, politica salariala si implicatiile
acesteia asupra organizatiei .Planificarea strategica se bazeaza atat pe
particularitatile organizatiei (misiune, cultura, puncte tari, puncte slabe,
resurse existente sau previzionate) cat si pe conditiile, tendintele,
oportunitatile, riscurile pe care le prezinta mediul. Rezultatele planificarii
strategice sunt date de performantele organizatiei.

Figura 1.1. Procesul planificarii strategice

1.5. ETAPELE PLANIFICARII RESURSELOR UMANE

Ca parte inseparabila a procesului de planificare a unei organizatii,

planificarea resurselor umane este procesul de analiza si identificare a
necesarului de personal pe profesii, calificari, varsta si sex. Pentru aceasta
sunt o serie de activitati, cum ar fi: identificarea profesiilor si meseriilor
care nu au acoperire cu personal, analiza piramidei varstei personalului,
analiza fluctuatiei personalului pe compartimente, compararea cerintelor cu
disponibilul.

In cadrul acestui proces se va asigura respectarea corelatiei privind

cresterea mai rapida a productivitatii muncii, comparativ cu dinamica
angajarilor si cu dinamica salariului mediu. La elaborarea planului de
resurse umane se va tine seama de principalii factori de influenta  si se va
evidentia modul in care acestia conditioneaza si actioneaza asupra planului.

Dintre cei mai importanti factori de influenta pot fi mentionati

progresul tehnic, nivelul resurselor, piata muncii, reglementarile
guvernamentale, situatia economica generala, politica partenerilor interni si
externi. Acesti factori actioneaza in stransa interdependenta.

            Numai luand in considerare acesti factori si interdependentele

dintre ei se va putea elabora un plan realist si eficient, orientat spre
realizarea obiectivelor organizationale.
 Figura 1.2. Etapele planificarii resurselor umane

1.6. PROGNOZA RESURSELOR UMANE

Prognoza resurselor umane este influentata de domeniul de activitate

la care se refera, de sfera de cuprindere si de orizontul ales. Elaborarea
prognozei resurselor umane trebuie sa asigure respectarea unor cerinte cum
ar fi: cunoasterea corecta a realitatii, existenta unor date trecute pe perioade
destul de lungi, eliminarea din calcul a datelor cu caracter occidental,
folosirea concomitenta a mai multor metode de prognoza. In acest context
apare intrebarea: „Poate un manager sa cunoasca viitorul in
domeniul resurselor umane?” Raspunsul este afirmativ. La baza acestor
prognoze sta cunoasterea legilor obiective dupa care se desfasoara
fenomenele. Cu cat se cunosc mai bine aceste legi, cu atat previziunea este
mai exacta.

Exista o ampla literatura in care sunt prezentate diferite metode de

prognoza, avantajele si dezavantajele precum si precizia rezultatelor
obtinute.

Metodele de prognoza a resurselor umane pot fi impartite in trei

categorii:
 -  metode intuitive: Brainstorming, Delphi;

-  metode explorative: extrapolarea, cercetarea morfologica, analiza

economica;

- metode normative: metoda balantei, cercetare operationala.

            In efectuarea oricarei prognoze a resurselor umane se vor avea in

vedere prognozele tehnologice, prognozele privind evolutia pietei,
prognozele financiare, prognozele privind piata resurselor umane si
prognozele privind potentialul uman si material al organizatiei. Pe baza
acestei prognoze se stabilesc obiectivele organizationale.

 Obiectivele firmei constituie punctul de plecare al oricarei prognoze

a resurselor umane. Pe baza acestor obiective se intocmeste prognoza
resurselor umane, efectuandu-se inventarierea resurselor disponibile.
Stabilirea necesarului se efectueaza pe profesii, pregatire, performante,
apelandu-se la persoane din interiorul si din exteriorul organizatiei.

Realizarile salariatilor individuali si ale organizatiei sunt influentate

si de schimbarea mediului ambiant. Aprecierea si analiza rezultatelor
devine un mecanism de autocontrol ale planificarii resurselor umane,
deoarece ele determina modificarea efectivului de personal si
schimbarea  prognozei potentialului intern pentru urmatorul ciclu.

In urma analizei se poate constata ca unii angajati corespund

necesitatilor firmei si altii nu. Aceste informatii sunt incluse in fisierele de
evidenta. In acest fel, rezultatele aprecierilor si ale analizelor schimba
prevederile in privinta potentialului organizatiei pentru urmatorul ciclu de
activitate. Este de dorit ca dupa fiecare ciclu de activitate, realizarile
personale si cele ale organizatiei sa fie performante.

             De regula, exactitatea estimarilor privind necesarul de resurse

umane este redusa. Pentru prevenirea unor situatii dificile, generate de
erorile de previziune este de preferat ca organizatia sa aiba in vedere
urmatoarele rationamente:
  sa angajeze personal numai daca este convinsa de necesitatea
acestuia. Deoarece rezervele interne se reproduc in permanenta este
de preferat analiza, in mod critic a cerintelor unor sectoare privind
suplimentarea personalului si urmarirea cu atentie a utilizarii timpului
de munca evolutiei realizarilor si modificarea acestuia ca urmare a
schimbarii conditiilor tehnice;
 sa analizeze permanent ritmicitatea productiei. Oscilatiile in
ritmicitate demonstreaza existenta unor rezerve nefolosite;
 sa analizeze atunci cand apar noi responsabilitati in ce masura acestea
sunt diferite de cele existente si daca nu pot fi indeplinite cu
personalul existent.

2. RECRUTAREA RESURSELOR UMANE

2.1. ORIENTAREA PROFESIONALA -

O ACTIVITATE CU CARACTER SOCIAL

Orientarea profesionala reprezinta o activitate cu caracter social

destinata sa-i indrume pe indivizi in alegerea unei profesii, in asa fel incat
sa fie capabili sa o exercite si totodata sa-si gaseasca prin ea satisfactia in
munca, asigurand, in acelasi timp, satisfacerea nevoilor intregii societati.

Activitatea de orientare profesionala reprezinta un proces complex de

analiza a urmatoarelor componente:

 cunoasterea indivizilor si a aptitudinilor acestora;

 analiza exigentelor tuturor profesiilor si meseriilor din economie;
 estimarea nevoilor reale de resurse umane in diferite domenii de
activitate economico-sociala.

Orientarea profesionala nu este o activitate specifica managementului

resurselor umane din organizatie, ea fiind obiectul activitatii de baza a unor
agentii. In conditiile actuale orientarea profesionala devine un auxiliar
pretios, indispensabil in politica de recrutare si selectie, in sensul de a ajuta
satisfacerea cerintelor economiei privind necesitatea asigurarii unui
personal cu o inalta calificare.

2.2. RECRUTAREA RESURSELOR UMANE –

CONTINUT SI NECESITATE

Recrutarea si selectia reprezinta activitati de baza in cadrul

managementului resurselor umane. Influenta pe care o exercita asupra
intregii organizatii este deosebit de importanta, deoarece pot aduce mari
castiguri in cazul in care se efectueaza dupa criterii profesioniste, dar si
mari pierderi cand nu se acorda atentie unui elementar principiu de munca,
acela al asezarii omului potrivit la locul potrivit.

Recrutarea este activitatea de identificare a persoanelor care au

caracteristicile si indeplinesc conditiile cerute pentru ocuparea unui anumit
post, precum si atragerea in vederea participarii lor la procesul ulterior de
selectie.

Activitatea de recrutare se desfasoara in continuu, deoarece

intreprinderea este un organism viu: unii angajati se transfera la alte locuri
de munca, altii se pensioneaza, o parte sunt promovati  sau pur si simplu se
creeaza noi posturi, prin dezvoltarea activitatii. In orice tip de organizatie,
in mod sistematic, asistam la inlocuirea unor oameni si atragerea altora.
Chiar daca nu este intotdeauna agreata observatia ca o organizatie nu poate
fi mai buna decat indivizii care o compun, ea constituie o realitate ce
trebuie luata in consideratie.

Nu putine sunt cazurile in care se fac angajari nepotrivite sau

compromisuri cu privire la competentele cerute unui candidat pentru un
anumit post. Managerii trateaza adesea cu prea multa usurinta  problemele
esentiale pentru succesul afacerii lor:

            - identificarea calificarilor si aptitudinilor necesare pentru posturile

existente in organizatie;
 - alegerea si atragerea candidatilor care corespund cerintelor
posturilor respective, cu ajutorul celor mai eficiente metode;

            - respectarea legislatiei in domeniul muncii si eliminarea practicilor

discriminatorii.

           Intr-o organizatie care functioneaza dupa un sistem performant de

management al recrutarii resurselor umane, procesul se desfasoara intr-un
cadru complex.

            Recrutarea este influentata de factori care actioneaza in:

                       

1. Mediul intern

a)   nevoi strategice – crearea de posturi noi, restructurari, retehnologizari ;

b)   urgente sau situatii temporare: plecari de personal cauzate de

imbolnaviri,  efectuarea unor stagii   de pregatire, satisfacerea
serviciului militar ;

c)   miscari interne de personal: promovari, transferari, demisii ;

d)  tehnologie, informatica.

2. Mediul extern

a)   conditiile de pe piata muncii ;

b)   cadrul juridic.

In functie de aceste cerinte specifice , recrutarea se poate desfasura:

            -  permanent si sistematic ;

            -  spontan  (candidatii se orienteaza spre  organizatie) ;

-  provocat  (organizatia cauta candidati pentru un anumit post).

 Indiferent de context si caracteristici, activitatea de recrutare este
complicata si costisitoare. Pentru a diminua cat mai mult posibil riscurile si
implicit pierderile materiale, activitatea trebuie incadrata in coordonatele
unei politici coerente de personal, ceea ce implica:

 planificarea resurselor umane pe termen mediu si lung;

 elaborarea previziunilor privind necesarul de personal;
 prognoza ofertei viitoare de forta de munca ;
 constituirea unui organism distinct de recrutare a personalului;
 analiza posturilor ce urmeaza a fi ocupate ;
 stabilirea unor strategii de recrutare.

2.3. STRATEGII SI POLITICI DE RECRUTARE

O etapa deosebit de importanta a procesului de recrutare a

personalului o constituie elaborarea strategiilor si politicilor de recrutare
prin care se stabilesc obiectivele urmarite sau se desemneaza conceptiile si
comportamentele specifice activitatii de recrutare, precum si atitudini,
intentii si orientari privind recrutarea personalului. De asemenea, strategiile
si politicile de recrutare definesc modul in care organizatia isi indeplineste
responsabilitatile sale in domeniul recrutarii personalului, precum si
filozofia si valorile organizatiei referitoare la realizarea procesului de
recrutare.

 Deoarece politicile organizationale au un impact deosebit asupra

eficacitatii procesului de recrutare a personalului, in multe situatii este
necesar ca politicile generale sa fie intelese si interpretate corespunzator
pentru a se realiza o sustinere cat mai adecvata a politicilor de recrutare.

Mai multe politici din domeniul resurselor umane influenteaza

politicile de recrutare a personalului. De exemplu, o politica de
recompensare foarte rigida poate avea in general o influenta nefavorabila
asupra recrutarii acelor candidati competitivi, care castiga deja mai mult
decat maximul permis de sistemul de recompensare practicat de
organizatie.
 Aceasta inseamna ca fiecare organizatie isi stabileste anumite metode
sau procedee de recrutare si selectie a personalului  in functie de strategia
si politicile promovate in domeniul resurselor umane.

Dupa cum afirma mai multi specialisti in domeniul resurselor umane,

in practica manageriala, strategiile si politicile de recrutare a personalului
difera destul de mult de la o organizatie la alta, cu atat mai mult cu cat
acestea trebuie sa raspunda numeroaselor obiective care uneori sunt
contradictorii.        

 Deciziile manageriale care operationalizeaza strategiile si politicile

de recrutare a personalului trebuie sa aiba in vedere urmatoarele aspecte:

- identificarea si atragerea unui numar cat mai mare de candidati

pentru a obtine necesarul numeric si calitativ de angajati. Organizatiile
dispun de numeroase metode si surse de recrutare, avand totodata in vedere
zonele in care exista cea mai mare probabilitate de succes;

- in ce masura posturile vacante sunt ocupate din interiorul

organizatiei, din randul propriilor angajati, din exteriorul organizatiei sau
prin combinarea acestor doua posibilitati: de exemplu, una dintre cele mai
importante politici este promovarea  din interiorul organizatiei considerata
de multi manageri ca fiind cea mai corecta indeosebi fata de angajatii
loiali, avand totodata avantajul sa permita protejarea unor secrete privind
posturile. Posturile vacante constituie problema principala, deoarece unele
organizatii trebuie sa faca fata in primul rand surplusului de personal si nu
lipsei acestuia, precum si performante in munca care implica numeroase
probleme de comportament;

- asigurarea concordantei intre activitatile de recrutare ale

organizatiei si valorile si strategiile acesteia, fara a neglija aspecte ca
situatia sau concurenta pe piata muncii, reputatia slaba a organizatiei sau
posibilitatile de plata;

- masura in care organizatia prefera sa atraga candidati cu calificari

satisfacatoare, care sunt in cautarea unui loc de munca si care sunt
interesati in ocuparea posturilor vacante sau incearca sa atraga pe acei
candidati competitivi care pot asigura un management performant in
domeniul resurselor umane;

- preocuparea organizatiei de a identifica si atrage o varietate de categorii

de candidati ca manifestare a unuia dintre principiile centrale ale activitatii
astfel recrutarea personalului este influentata si de alte politici din
domeniul resurselor umane, deoarece unele organizatii sau firme angajeaza
de exemplu, peste anumite prevederi,  persoane cu handicap, veterani, fosti
condamnati;

- luarea in considerare a obiectivelor avute in vedere dupa angajarea

personalului, ca de exemplu: asigurarea in procesul de recrutare a unui
personal competitiv de inalta performanta  care va fi mentinut in cadrul
organizatiei pe o perioada mai mare de timp, fara a fi expus somajului,
protejarea unui anumit numar de angajati temporari, care au contract de
munca pe timp determinat constituie o problema deosebit de importanta,
insa este deseori neglijata;

- in ce masura candidatii sunt priviti sau tratati drept marfuri care

trebuie cumparate sau drept indivizi care trebuie identificati si atrasi, una
din cauzele care pot duce la diminuarea eficacitatii recrutarii o constituie
faptul ca recrutarea personalului nu este conceputa sau privita ca o
activitate de marketing care sa prezinte posturile vacante astfel incat
acestea sa fie cat mai atractive.

- eforturile de recrutare sa duca la efectele asteptate, inclusiv

imbunatatirea imaginii de ansamblu a organizatiei in asa fel incat
candidatii respinsi sa-si dezvolte atitudinile pozitive fata de organizatie ;

- realizarea recrutarii personalului intr-un timp cat mai scurt si cu cele

mai mici cheltuieli posibile avand permanent in vedere particularitatile
posturilor care urmeaza sa fie ocupate.

2.4. PLANUL DE RECRUTARE A PERSONALULUI

 Indiferent de marimea ei, fiecare organizatie trebuie sa aiba un plan
propriu de recrutare a resurselor umane, plan care va sta la baza stabilirii
necesarului de resurse umane. Acest plan este elaborat de Compartimentul
de Management al Resurselor Umane.

Planul de recrutare se refera la prevederea numarului de persoane pe

categorii care este necesar firmei sa-si ocupe posturile datorita dezvoltarii
ei si posturile devenite vacante din diverse motive.

Numarul persoanelor de recrutat nu reprezinta pur si simplu  diferenta

dintre numarul personalului la inceputul anului si la sfarsitul
anului. Aceasta diferenta s-ar putea explica partial prin cresterea
productivitatii muncii. Mai exact, s-ar putea spune ca diferenta in plus de
personal necesara reprezinta partea neacoperita prin cresterea
productivitatii muncii. Dar, in afara de aceasta diferenta trebuie sa fie luate
in considerare si modificarile din structura de personal, determinate de
promovari, de pierderi naturale, plecari pentru stagiul militar, concedii de
boala, accidente. Din aceste cauze rezulta locuri de munca vacante care
trebuie completate, ele constituind obiectul planului de recrutare.

Pentru a putea face o planificare cat mai corecta a necesarului de

personal se porneste de la urmatoarele aspecte :

 Prognoza cererii de resurse umane :

- necesarul pe termen scurt;

- necesarul pe termen lung.

 Prognoza ofertei de resurse umane, unde se urmareste :

- oferta interna ;
- oferta externa.

 
                          

-dezvoltare -recrutare
absolventi
-pierderi
naturale -angajare
directa
-pensionare
-piata muncii
-promovari
-alte cai
-incorporari in  
serviciul militar

-decese

-alte cauze
 

Fig.2. Planul de recrutare al personalului

2.5. SURSE SI METODE DE RECRUTARE

Recrutarea personalului se poate realiza prin surse din interiorul

firmei sau din exteriorul ei. Si o sursa si cealalta prezinta avantaje si
dezavantaje. Riscurile se pot diminua in masura in care se face o evaluare
corecta a nevoilor si se cauta modalitatile cele mai eficiente pentru
rezolvarea problemelor de personal. Cele mai multe firme utilizeaza
ambele surse de recrutare.

2.5.1. RECRUTAREA INTERNA

  

Specialistii in domeniu recomanda sa se inceapa cu recrutarea din

surse interne ale companiei, deoarece numai astfel, prin intermediul
promovarilor, rotatiei pe posturi etc., se poate asigura stimularea
personalului.

Recrutarea din interior se utilizeaza cu regularitate in cazul

personalului muncitor. Metoda uzuala este aceea a recomandarilor sefilor
ierarhici si promovarea unei anumite persoane pe postul vizat. Cand este
vorba de un numar mare de posturi vacante se foloseste asa numitul
„program de inlocuiri”. Managerii colecteaza date despre mai multe
persoane si se intocmeste o lista scurta de candidati.

In organizatiile in care functioneaza principiul transparentei se

practica afisarea postului liber, pentru ca cei toti interesati sa-si poata
depune candidatura.

Avantajul principal al acestui tip de recrutare il reprezinta faptul ca

organizatia are posibilitatea sa cunoasca mult mai bine punctele tari si pe
cele slabe ale candidatilor, din evaluarile anterioare. De asemenea nu se
mai pierd bani si nici timp, deoarece nu mai este necesara familiarizarea
angajatilor cu organizatia. Promovarea pe post reduce timpul de acomodare
si de integrare in noua activitate a angajatului. In plus, nu apar nemultumiri
generate de un anumit fel de asteptari pe care le-ar putea avea un candidat
extern, iar motivarea personalului creste.

Procedeul are si dezavantaje: nemultumiri din partea altor angajati

generate de criteriile de recrutare, lipsa de transparenta. In situatiile in care
promovarea se face pe baza varstei, nu vechimii in munca, fara a lua in
considerare competenta profesionala, poate aparea favoritismul. De aici
pana la declansarea conflictelor interne nu este decat un pas. In literatura
de specialitate se face inca o observatie demna de retinut: recrutarea interna
favorizeaza manifestarea cunoscuta sub numele „principiul
lui Peter”. Potrivit acestui postulat, oamenii tind sa se ridice pe scara
ierarhica pana la nivelul lor de incompetenta.
            Recrutarile interne pot conduce si la aparitia unor posturi vacante in
lant, astfel incat apare nevoia de recrutare pentru alte posturi devenite
vacante prin succesiune. In plus, intreprinderea risca sa se confrunte cu o
diminuare a inovatiei, a creativitatii, deoarece persoanele recrutate pe cai
interne nu pot veni cu o stare de spirit noua, asa cum se intampla cu
indivizii atrasi din exterior.

             In cazul managerilor promovati continuu din randul angajatilor,

intreprinderea pierde din flexibilitate, devine mai rigida, mai conservatoare
si se instaureaza mai usor puterea obisnuintei.

2.5.2. RECRUTAREA EXTERNA

            Este o modalitate utilizata in special in firmele care acorda

importanta sporita atragerii si mentinerii personalului cu un nivel ridicat de
calificare, dar si de cele care se dezvolta rapid.

METODA  INFORMALA

Cea mai simpla si putin costisitoare recrutare din exterior este cea
informala. Se realizeaza de obicei, prin intermediul „ relatiilor
personale”. Firma solicita angajatilor sa transmita mesajul in randul
cunoscutilor si de a incuraja cele mai competente persoane sa-si depuna
candidatura. Tot informala este si procedura de utilizare a bancii de
date cuprinzand candidatii care si-au depus la un moment dat un
curriculum vitae la serviciul de resurse umane a firmei.

Acest tip de recrutare are avantajul de a fi rapid si ieftin, dar si riscul

de a nu se putea atrage cei mai buni candidati, data fiind audienta restransa
si limitele ariei de cuprindere a potentialilor solicitanti.

METODE FORMALE

Cea mai frecventa metoda de recrutate din exterior, este publicitatea,

realizata fie prin agentiile de ocupare a fortei de munca, fie prin anunturi
de mica si de mare publicitate in mass-media.
Pentru a fi eficienta, publicitatea trebuie:

- sa se faca printr-un mijloc de comunicare adecvat;

- sa fie difuzata pe o arie intinsa, pentru a avea garantia ca ajunge la

candidatii tinta;

- sa atraga interesul candidatilor;

-sa fie bine conceputa si sa ofere suficiente informatii pentru a atrage

candidatii   corespunzatori cerintelor postului.

Textul anuntului trebuie redactat concis si corect. El trebuie sa contina:

Numele
firmei………………………………………………………………………………

O scurta descriere a activitatii firmei

…………………………………………………

Postul
vacant………………………………………………………………………………

Un rezumat al fisei
postului………………………………………………………………

Cerintele postului (calificare, experienta, studii)

………………………………………

Informatii despre conditiile in care se poate candida

…………………………………

Date limita pentru trimiterea

solicitarii…………………………………………………

Studiile de specialitate arata ca imaginea transmisa despre firma prin

compania publicitara este mult mai importanta in atragerea unor candidati
potriviti nevoilor ei decat modul in care este descris postul vacant.
            O alta modalitate de recrutate din exterior este posibila prin
intermediul agentiilor de recrutare publice sau private. De obicei, se
apeleaza la serviciile agentiilor publice numai pentru posturi cu o calificare
lipsita de pretentii. In aceste cazuri, metoda este eficienta si putin
costisitoare.

            Pentru posturi care necesita calificari superioare sau pentru functii

de conducere se apeleaza la serviciile agentiilor private de recrutare. In
strainatate activitatea acestor firme este reglementata foarte riguros prin
lege si se afla sub controlul unor organisme ale statului.

            Firmele care activeaza in domeniul recrutarii de personal se

grupeaza pe trei mari domenii:

a)      firme de plasare de personal

b)      firme de recrutare si selectie
c)      firme de head hunting ( “vanatori de capete”)

Diferentele existente intre acestea  sunt generate de mai multi factori:

·         Aria de cuprindere

Firmele de plasare de personal sau de intermediere se ocupa de

recrutatea in masa. Se face apel la ele pentru posturi de nivel scazut,
interesul fiind pus pe rapiditatea serviciului si pretul redus, iar nu pe
calitatea recrutarii.

Firmele de recrutate si selectie sunt recomandabile pentru posturi de

nivel mediu, pana la sefi de departament. Firmele de head hunting se ocupa
numai de recrutari pentru posturi de conducere, directori generali sau sefi
de departament.

·         Clientii

La serviciile firmelor de plasare si la cele de recrutare si selectie se

pot face apel, practic la toate firmele sau persoanele particulare. Din cauza
tarifelor foarte mari, dar si procedurilor speciale de lucru pe piata fortei de
munca, la serviciile de head hunting pot apela numai firmele mari.

·         Candidatii

La serviciile firmelor de plasare de personal apeleaza in special somerii

sau persoanele fara o calificare deosebita. Teoretic, la firmele de recrutare
si selectie se pot adresa orice fel de persoane, dar practic ele se ocupa
numai de candidatii cu un anumit nivel de calificare sau de educatie.

 In atentia firmelor de  head hunting intra numai persoanele supercalificate

si cu experienta in functii de conducere.

Daca la firmele de recrutare obisnuite, cautarea candidatilor incepe si

se termina in acelasi timp cu comanda propriu-zisa venita de la client, la o
firma de head hunting relatiile cu candidatii sunt tinute de obicei
independent de comenzile pe care firma le primeste.

O astfel de firma detine o banca de date, permanent actualizata, cu

cele mai importante firme din tara respectiva si pentru fiecare cu
persoanele care ocupa posturile de conducere. Relatiile cu clientii sunt mult
mai stranse, iar inainte de a incepe o recrutare au loc multe discutii cu
firma asupra postului, asupra conditiilor de munca, asupra persoanelor cu
care va lucra.

 Impreuna cu clientul se discuta si “ pachetul salarial “ avut in vedere

in cazul respectiv, de cele mai multe ori, acesta este orientativ, dandu-se
anumite marje, urmand ca ulterior, dupa discutii cu candidatii sa se
contureze mai clar.

            Consultantii unor astfel de firme nu recurg niciodata la procedurile

obisnuite de recrutare si selectie. Ei au obiceiul sa stabileasca intalniri cu
candidatii, intalniri care se desfasoara sub forma de discutii, de cele mai
multe ori. Foarte rar, aceste conversatii seamana cu interviul propriu-zis
care se sustina la o firma de recrutare. Dupa discutiile cu candidatii se face
o prima selectie si se intocmesc
dosare preliminare cu toate informatiile disponibile despre persoanele
avute in vedere, dupa care are loc o intalnire cu clientul. Cu dosarele in fata
si cu informatiile pe care le ofera consultantul se incearca sa se contureze
optiunile.

Spre deosebire de firmele de recrutare, unde clientul intalneste cinci,

sase sau chiar zece candidati, in cazul firmelor de head hunting, clientul se
intalneste cu doi, cel mult trei candidati. Dupa ce clientul; se intalneste cu
candidatii si isi indreapta preferintele catre unul anume, firma de head
hunting incepe sa stranga toate informatiile posibile despre acesta. Aici
intervine una dintre marile diferente dintre o firma de recrutare si una de
head hunting: daca in cazul firmei de recrutare verificarea candidatilor se
reduce la unul, doua telefoane la fostele locuri de munca, pentru a se lua
referinte si se efectueaza unul sau doua teste psihologice, o firma de head
hunting nu recurge la testarea obisnuita. In acest caz, verificarile sunt mult
mai amanuntite. Intotdeauna se cauta punctele negative, cele pozitive fiind
mult mai usor de verificat.

 De aceea intotdeauna se incearca sa se obtina informatii de la “

dusmani “, de la cei cu care candidatul este in conflict.

            Dupa culegerea tuturor informatiilor relevante despre candidat, se

face un dosar detaliat, care poate ajunge chiar la 15- 20 pagini si este
inmanat clientului. Mai rar se pot face dosare comparative intre doi
candidati, cand clientul nu poate sa se hotarasca usor.

             Consultantul participa la negocierile finale dintre candidat si client.

Targurile de locuri de munca constituie o alta sursa de recrutare a
candidatilor din exteriorul organizatiei. Acestea sunt organizate de
agentiile nationale de ocupare si formare profesionala, fundatii sau diferite
asociatii studentesti. Firmele isi trimit reprezentanti la aceste manifestari
mai mult in scopul de a-si completa bazele de date cu candidatii in special
pentru postul part-time.

Recrutarea se mai realizeaza si direct din institutiile de invatamant.

Colaborarea cu structurile de invatamant din mediul universitar presupune
cateva avantaje deloc neglijabile: intalnirile cu studentii nu necesita o
cheltuiala, deoarece se realizeaza in acelasi loc cu mai multi deodata.

Pentru utilizarea acestei surse este insa nevoie de ceva mai mult timp,
deoarece trebuie  ‘’cultivate’’ relatiile cu institutiile respective. Acestea
trebuie sa inteleaga organizatia, cerintele si strategiile sale pentru a putea
oferi candidati potriviti.

Evaluarea candidatilor fara o experienta in munca este destul de

dificila, iar o eventuala incadrare a unui student, dupa absolvire implica o
suplimentare a costurilor pentru acomodarea lui in intreprindere si
integrarea intr-un ritm de lucru. Inca o sursa posibila de recrutare din
exteriorul intreprinderii o constituie persoanele care vin in contact direct cu
acestea: colaboratori, parteneri de afaceri, vizitatori.

            Departamentul de resurse umane are de obicei un fisier cu cereri de

angajare, unde sunt trecute solicitarile acestor persoane sau cele primite
prin posta, fax sau e-mail.

            Recrutarile externe prezinta o serie de avantaje:

- permit identificarea si atragerea unui numar mare de candidati;

- favorizeaza cresterea calitatii procesului de recrutare;

- se diminueaza cheltuielile cu pregatirea pesonalului;

- se imbunatateste climatul din firma, noii angajati venind cu idei noi,

creatoare eliminand rutina. Nu trebuie neglijata insa nici latura negativa a
acestui tip de recrutare:

- costuri ridicate;

- timp indelungat pentru identificarea, atragerea si evaluarea

candidatilor;
 - timp indelungat pentru orientare, adaptare si integrare pe posturi a
noilor angajati;

- riscul de a atrage candidati care ulterior sunt dezamagiti, de ceea ce

le ofera intreprinderea fata de asteptarile lor;

- tensiuni crescute in interiorul organizatiei din cauza frustrarilor

resimtite de angajatii mai vechi care se simt neglijati, nedreptatiti.

            In toate situatiile, activitatea de recrutare, trebuie privita ca un efort

depus de doua categorii de specialisti: cei din departamentul de resurse
umane si managerii din intreprindere.

 La nivelul departamentului trebuie sa se prevada necesitatile de

recrutare, sa se planifice si sa se execute efectiv activitatea de recrutare, in
timp ce la nivelul intreprinderii, managerii vor determina calificarile
necesare si vor anticipa necesitatile viitoare ale posturilor vor asista la
procesul de recrutare si vor evalua,din punct de vedere al conducerii,
activitatea de recrutare.

3. SELECTIA PERSONALULUI

3.1. NATURA SI PARTICULARITATILE PROCESULUI

DE SELECTIE

Selectia personalului constituie una dintre activitatile pe care se

pune mare accent in managementul tuturor organizatiilor. Activitatea se
desfasoara in cadrul departamentului de resurse umane, dar ea constituie
responsabilitatea tuturor managerilor de pe diferite niveluri ierarhice.

            Selectia personalului consta in alegerea, conform anumitor criterii

a celui mai potrivit candidat in ocuparea unui post. Activitatea de selectie
propriu-zisa incepe sa se desfasoare de abia dupa ce a fost luata decizia in
procesul de recrutare.
 Ea este efectuata intr-un sector specializat din cadrul departamentului
de resurse umane, de un grup de persoane sau de o singura persoana, in
functie de dimensiunile organizatiei si obiectivele urmarite. Indiferent de
modul de organizare, selectia se efectueaza potrivit unor criterii unanim
acceptate:

- identificarea si alegerea celei mai potrivite persoane pentru postul

vizat;

- eficienta si costuri justificate de calitatea si performantele noului

angajat.

 Pentru a fi eficienta activitatea de selectie trebuie sa urmareasca

respectarea:

- criteriilor generale si valorilor culturale ale organizatiei;

- cerintelor specifice departamentului din care face parte postul;

- particularitatile impuse de post.

 Strategia de selectie este deosebit de importanta. De aceea trebuie sa

se tina cont de o serie de aspecte:

- criteriile folosite la selectarea candidatilor;

- tehnicile sau metodele folosite pentru culegerea informatiilor

necesare;

- folosirea informatiilor obtinute in cadrul procesului de selectie;

- evaluarea procesului.

             Raspunderea devine cu atat mai mare daca selectia vizeaza

ocuparea unei functii superioare sau a uneia care necesita o pregatire
speciala. La baza procesului de selectie se afla mai multe metode si tehnici
de atingere a obiectivelor urmarite. Nu de putine ori insa, managerii recurg
la procedee empirice de selectie, relatii, recomandari, impresii. Indiferent
de metoda folosita, stiintifica sau empirica trebuie sa se tina seama de
cateva elemente de fond:

- specificul / caracteristicile costului;

- calitatea candidatilor si experienta acestora;

- timpul avut la dispozitie pentru luarea deciziei finale;

- pregatirea comisiei care se ocupa de selectie.

3. 2. IMPORTANTA SELECTIEI

Privite ca un mijloc de interventie activa in cresterea performantelor

organizationale, selectia personalului, poate fi una din cele mai importante
parghii in luarea deciziilor organizationale. Dezvoltarea unei intreprinderi
este strans legata de capacitatea sa de a recruta personal calificat,
competent, eficient si motivat.

            Resursele umane au inceput sa fie privite cu atentie de specialisti

din momentul in care performantele organizatiei au fost corelate cu
performantele personalului sau.

            In timp, rolul factorului uman in organizatii a fost reevaluat si noile

curente de cercetare au accentuat necesitatea “ dezvoltarii functiei
resurselor umane “ in cadrul organizatiei.

In mediul concurential actual, pentru a face fata cerintelor prezente si

viitoare ale posturilor de munca, pentru a contribui la cresterea
performantelor organizatiei este important sa se realizeze o selectie buna a
personalului, urmata de strategii de dezvoltare a resurselor umane.

In acest scop organizatia trebuie sa dispuna de instrumente de masura

valide in ceea ce priveste aprecierea caracteristicilor persoanelor examinate
si sa foloseasca informatiile despre aceste persoane intr-un mod rational,
pentru a se lua decizii corecte la angajare.
            In mediul economic actual studierea si elaborarea unui program
de selectie a personalului, precum si aplicarea acestuia la nivelul unei
organizatii reprezinta o modalitate de stimulare a performantelor si a
eficientei organizatiilor si un instrument de baza al schimbarii si
dezvoltarii acestuia.

3.3. PROCESUL DE SELECTIE AL RESURSELOR UMANE

            O selectie riguroasa a resurselor umane presupune urmatoarele

etape: intocmirea unui curriculum vitae, intocmirea scrisorii de prezentare,
completarea formularului de angajare, interviul, testarea, verificarea
referintelor, examenul medical, angajarea. Fiecare dintre aceste etape este
eliminatorie.

·        Intocmire curriculum vitae

Curriculum vitae constituie punctul de plecare in orice proces de

selectie. El mediaza, de regula, intrevederea dintre cel care isi ofera
serviciile si reprezentantii firmei care, intr-o etapa ulterioara, vor realiza
interviul de selectie.  Curriculum vitae este considerat ca fiind unul dintre
cele mai “ la indemana “ procedee de evaluare, fiind bazat pe informatii
bibliografice. In acelasi timp este usor de obtinut si contine date aparent
usor de interpretat, fiind documentul prin care cel ce selectioneaza se
convinge ca potentialul angajat este persoana cea mai potrivita pentru
postul respectiv.

            Curriculum vitae nu este o autobibliografie, ci un document concis

care trebuie sa acorde sansa unui interviu.

Daca este prea lung, ilizibil sau greoi, exista toate sansele sa nu fie
citit. Includerea lui in procesul de selectie se justifica numai in urmatoarele
situatii:

- in urma campaniei de recrutare se inscriu pentru selectie foarte

multi candidati, iar  conditiile de primire si de intervievare de care dispune
firma sunt improprii. In aceasta categorie intra organizatii mici si mijlocii,
dar si cele mari, care nu au o preocupare continua in recrutarea si selectia
personalului;

- exigentele costului nu impun utilizarea unui criteriu de selectie care

sa faca necesara prezenta candidatului (aspectul exterior, capacitatea de
expunere orala); in aceasta situatie pentru trierea preliminara, sunt
preferate procedeele bazate pe intrevedere;

- firma nu are elaborate tehnici mai riguroase de culegere si

exploatare a informatiilor biografice cum ar fi formularul de angajare.

             Pentru candidati, redactarea unui curriculum vitae echivaleaza cu

pregatirea unui memoriu asupra activitatii sale anterioare si a modului
actual de existenta. El trebuie sa contina date obiective si concrete privind
starea civila, studiile, experienta in domeniul de activitate specific postului,
posturile ocupate anterior. Sunt mentionate si eventuale cunostinte
particulare, cum ar fi: cunoasterea uneia sau mai multor limbi straine,
utilizarea calculatorului, detinerea unui permis de conducere.

            Pentru ca informatia pentru candidat sa fie cat mai completa in

curriculum vitae se mentioneaza si hobby-urile, care exprima de fapt,
interese pentru activitati din afara profesiei si alte preferinte pentru
petrecerea timpului liber.

Aproape sigur vor fi mai multi candidati pentru postul vacant. Fiecare
dintre acestia trebuie sa se intrebe ce informatii il intereseaza pe cel ce
angajeaza, ceea ce impune gasirea corelatiei celei mai fericite dintre
posibilitatile si cerintele costului. Din aceasta cauza, daca se fac oferte
pentru mai multe posturi, curriculum vitae va fi nuantat de la o situatie la
alta. Ca si stil si intindere un curriculum vitae va cuprinde doar informatiile
pe care candidatul le considera oportune in vederea trecerii primului
obstacol in cursa pentru angajare.

 Cercetarile de specialitate au dus la concluzia ca 85% dintre

candidatii la un post sunt eliminati prin intermediul curriculum-ului vitae.
Cele mai utilizate tipuri de curriculum vitae sunt cele cronologice si cele
functionale. Curriculum vitae cronologic este organizat pe etape incepand
cu perioada actuala si continuand in ordine invers cronologica.

            Persoanele cu o experienta de munca mare nu vor trebui sa

mentioneze activitatea de inceput. Acest tip de curriculum vitae nu trebuie
sa contina perioade neacoperite.

            Curriculum vitae functional pune accentul pe realizarile obtinute

fara a tine seama de cronologia lor.

·        Scrisoarea de prezentare

  

Se recomanda ca un curriculum vitae sa fie insotit de o scrisoare de

prezentare care nu repeta informatiile continute in acesta. Ea trebuie sa fie
mai scurta, concisa, si daca este posibil, redactata

 intr-un stil direct. Poate sa contina elemente specifice care nu sunt incluse
in curriculum vitae, cum ar fi: salariul actual, motivatia pentru noul
serviciu.

In scrisoarea de prezentare se poate mentiona salariul actual, dar

niciodata nu se va specifica salariul dorit pentru noul post. Aceasta
scrisoare trebuie sa fie adresata intotdeauna unei anumite persoane; de
aceea este bine sa afle cui trebuie sa adresam aceasta scrisoare. Atunci
cand nu avem aceasta informatie este bine sa o adresam sefului
compartimentului de personal sau directorului general.

  

·        Completarea formularului pentru angajare

Formularul pentru angajare reprezinta un mijloc de culegere a

informatiilor despre angajati intr-o forma organizata, standardizata.
Formularul poate fi atasat la curriculum vitae sau poate fi depus separat.
 Formularul pentru angajare are drept scop sa evidentieze dorinta
solicitantului de a obtine un post, sa ofere intervievatorului un profil al
solicitantului, care sa poata fi folosit in interviu, sa constituie un element al
dosarului de personal pentru solicitantul care devine angajat, sa poata fi
folosit pentru analiza modului in care se face selectia.

            Informatiile primite prin formularul pentru angajare sau curriculum

vitae pot uneori sa nu fie exacte. De aceea, formularul are la sfarsit o
declaratie pe care solicitantul este obligat sa o semneze. Mai multe
organizatii folosesc doar un simplu tip de formular de cerere, dar aceasta
practica nu poate ajuta prea mult procesul de selectie. Formularele trebuie
adaptate de catre fiecare organizatie la natura posturilor. Formularul pentru
angajare si curriculumul vitae se completeaza simultan, in cazul in care
candidatul a luat anterior de la organizatie un asemenea document, sau se
trimite un curriculum vitae, iar firma ii remite prin posta un exemplar,
cerandu-i sa-l completeze si sa-l expedieze.

            In completarea formularului, candidatul trebuie sa fie ordonat, sa

urmeze instructiunile scrise in document si sa foloseasca un curriculum
vitae pentru a completa informatiile cerute.

·        Intervievarea pentru selectie

Participarea la un interviu trebuie pregatita punand accent deosebit pe

cunoasterea organizatiei in care doreste sa se angajeze. Cel mai bun mijloc
pentru a pregati intrevederea este ca solicitantul sa raspunda la o serie de
intrebari: de ce il intereseaza postul respectiv?, care sunt calitatile sale?,
dar defectele? Participantii la un interviu pentru selectie, in vederea
ocuparii unui post trebuie sa aiba in vedere urmatoarele rationamente:

- sa nu vina cu raspunsuri pregatite de acasa;

- sa fie pregatiti sa raspunda la orice intrebare;

- sa nu ezite cand raspunde la intrebari;

- sa dea raspunsuri scurte si inteligibile;

 - sa nu dea informatii eronate, deoarece orice informatie poate fi
verificata;

- sa nu se supraaprecieze, dar nici sa nu se subaprecieze;

-sa manifeste interes real pentru postul vacant prin intrebari la obiect

adresate celor                   ce intervieveaza.

Este de preferat ca orice candidat potential sa stie cum sa desfasoare

un interviu si sa se pregateasca, dispunand de toate informatiile necesare.
Orice participant la un interviu de angajare trebuie sa stie ca el nu se
intrece cu nici unul dintre ceilalti candidati, ci cu el insusi. Nu intereseaza
care este numarul acestora, ci propria pregatire.Un individ poate fi unicul
candidat si sa nu fie selectat, dupa cum pot exista foarte multi si sa obtina
postul.

            Singurul adversar este comisia de interviu si ea trebuie convinsa

ca el este cel mai bun. Este necesar ca solicitantul sa se pregateasca
pentru interviu si sa participe cu convingerea ca va castiga. El trebuie sa
stie sa-si puna in evidenta abilitatile, cunostintele, competenta,
capacitatea si experienta.

            Pentru a putea realiza o comparare corecta a raspunsurilor, interviul

trebuie sa contina aceleasi intrebari pentru toti candidatii. Fiecare intrebare
adresata se va baza pe analiza si descrirerea postului. Intrebarile adresate
nu vor urmari repetarea informatiilor din curriculum vitae. Ele trebuie sa
fie imprevizibile si sa solicite raspunsuri spontane, care nu se limiteaza la
un simplu da sau nu. Succesul unui interviu este garantat de folosirea celor
mai adecvate intrebari. Cei care conduc interviul vor avea in vedere
urmatoarele reguli:

- sa cunoaca bine descrierea postului;

- sa stabileasca nivelul abilitatilor, atitudinilor, aptitudinilor,

cunostintelor, exigentelor cerute de post;

- sa  cunoasca curriculum vitae al fiecarui candidat;

 - sa pregateasca cu atentie interviul, in sensul stabilirii cu anticipatie a
intrebarilor pe care le vor adresa;

- sa respecte programul de desfasurare a interviului: data, ora, locul;

- sa nu intrerupa desfasurarea interviului;

- sa nu grabeasca desfasurarea interviului;

-sa conduca interviul in asa fel incat sa obtina de la candidat toate

informatiile de care au nevoie pentru a lua o decizie;

- sa asculte cu atentie fiecare candidat si sa nu-l intrerupa prea des;

- sa asigure candidatilor posibilitatea de a pune intrebari;

- sa nu faca discriminari rasiale, de sex, prin intrebarile adresate;

- sa incheie interviul in termeni amabili si sa comunice data cand vor

anunta rezultatele.

Cei care pun intrebari trebuie sa stabileasca aspectele pe care

intentioneaza sa le analizeze in concordanta cu cerintele postului, si sa
conceapa intrebari pentru fiecare dintre acestea. Intervievarea eficienta este
un talent si trebuie facuta de persoane bine instruite in acest domeniu. In
selectia personalului pot fi utilizate doua tipuri principale de interviuri,
interviul initial de triere si interviul de profunzime.

                  Interviul initial de triere

            Selectia candidatilor trebui sa tina seama de varsta, conditia fizica,

nivelul educatiei, experienta specifica. Candidatii ce nu indeplinesc
conditiile de baza sunt exclusi rapid, iar ceilalti intra in fazele urmatoare
ale selectiei. Daca numarul candidatilor este foarte mare, se recomanda o
preselectie. In cadrul acesteia se apeleaza la un interviu pe baza unui
chestionar scurt, de circa 10 minute, in care sunt cerute informatii despre
candidat. La sfarsitul interviului se acorda un punctaj, iar cei ce
acumuleaza un anumit numar sunt invitati la un nou interviu. Metoda da
rezultate numai in conditiile utilizarii ei corecte, conducand si la
economisirea timpului celui care realizeaza selectia.

                   Interviul in profunzime

Pentru selectie se folosesc trei tipuri de interviuri: interviu structurat,

interviu fara instructiuni, interviu sub presiune.

Tehnicile de chestionare folosite pot afecta tipul de informatii

obtinute si calitatea lor. Unii specialisti care iau interviuri presupun ca
trecutul este cel mai bun prezicator al adevarului, ceea ce in general este
confirmat in practica. Ei au mai putine probleme cand pun intrebari
solicitantului despre trecutul sau decat despre viitor. Unele tipuri de
intrebari determina raspunsuri mai pline de inteles decat altele. Se pot
folosi intrebari fara raspuns fix, avand totusi o tinta. Acest gen de intrebari
nu permite un raspuns de genul da sau nu.

In ceea ce priveste gestica celor care iau interviuri, in timpul unui

interviu se va evita folosirea unor gesturi cum ar fi: datul din cap, pauzele,
remarcile. Daca cei care iau interviuri le practica, ele pot incuraja
neintentionat solicitantul sau ii pot oferi anumite informatii. Cei care
apreciaza sunt oameni cu personalitate, au stiluri, motivatii, preferinte si
mentalitati diferite. Unii sunt bine pregatiti pentru rolul de intervievator,
altii nu. Este acceptata ideea ca decizia celui care ia interviul de a angaja
este foarte dificila. Literatura de specialitate arata ca se urmareste:
evaluarea pregatirii si experientei solicitantului si a corespondentei acestuia
cu cerintele postului vacant, calitatile si comportamentul solicitantului si
modul lor de potrivire cu imaginea organizatiei.

                  Erori care pot aparea in desfasurarea interviului

            Multi din cei care intervieveaza au impresia ca pot alege cel mai
bun candidat numai pe baza de intuitie, dar acest lucru este infirmat de
practica.
            Frecvent intalnita la cei care iau interviuri este eroarea generata de
judecatile premature. Ei isi formeaza de la inceput o parere despre candidat
in functie de cum intra in sala, cum este imbracat, cum saluta. Apoi, pe tot
parcursul interviului cauta dovezi in sprijinul impresiei pe care si-au facut-
o la inceput si nu urmaresc evolutia fireasca a candidatului. Legat de
aceasta greseala este si efectul de halou care se manifesta atunci cand cel
care ia interviul este impresionat de un anume raspuns si nu aude in
continuare decat lucruri legate de acesta. Ideal ar fi ca cel care ia interviul
sa culeaga toate informatiile posibile despre un solicitant, inainte de a-l
judeca.

·        Testarea pentru selectie

            Testul este o proba definita, implicand o sarcina de executat,

identica pentru toti subiectii examinati. El nu este o proba, administrata
oricum si oriunde, ci un instrument inalt specializat, care implica multe
conditii, in special de aplicare si interpretare.

            Multe organizatii au cabinete psihologice, in care se aplica, in

conformitate cu exigentele expuse mai sus, o gama larga de teste sau
probe, incepand cu cele mai simple cum ar fi simularea unor instalatii
tehnologice, a conducerii autovehiculelor.

            Specialistii afirma ca testele speciale pot fi de mare folos in

procesul de selectie, daca sunt administrate corect.

In general, se considera ca un test este de ajuns pentru a caracteriza

sau pentru a cunoaste un om. Trebuie mentionat ca nici cel mai
perfectionat sau mai cuprinzator test nu asigura o astfel de apreciere. El
este un simplu instrument si cu test sau doua nu se poate cunoaste un om in
dimensiunile sale reale. De aceea, specialistii considera testele doar in
anumite limite, si le interpreteaza doar in intercorelatie. Alte motive cum ar
fi elaborarea testelor si situatiile subiective, de moment, ale celor
examinati, fac ca rezultatul testului sa nu poata fi considerat definitiv. In
plus, rezultatele individuale la oricare test sunt evaluate in functie de
rezultatele obtinute la acelasi test de un anumit numar de subiecti, care au o
anumita varsta, sex, nivel de scolarizare, iar baremul care se obtine nu este
identic pentru toti indivizii, ci numai pentru categoria pentru care a fost
realizat.

Testele sunt instrumente inteligibile si interpretabile la adevarata lor

valoare numai de cei cu o pregatire speciala si avand experienta in acest
domeniu.

Testele sunt deci, instrumente de lucru nu tocmai simple sau usor de

interpretat. Cel mai important factor care trebuie considerat in alegerea si
folosirea oricarui test de angajare este validitatea lui. Un test nu trebuie
utilizat decat daca este validat, daca si-a dovedit eficienta in mod constant.

Pentru ca un candidat sa intruneasca cea mai buna performanta la un

test, sunt necesare urmatoarele conditii: sa fie sanatos, odihnit, si cu cat
mai putine ganduri sau preocupari secundare purtatoare, sa citeasca cu
atentie instructiunile testului, sa le memoreze si sa le explice intocmai, sa
se concentreze si sa-si mobilizeze intreaga atentie, vointa, si rabdare pentru
a reusi sa parcurga si sa indeplineasca toate instructiunile cerute la testarea
la care participa, sa raspunda cu sinceritate la toate intrebarile.

                 Clasificarea testelor

Literatura de specialitate ofera un numar mare de criterii de

clasificare a testelor. Astfel, testele se pot clasifica in: “ creion- hartie “ sau
implementate pe aparate, individuale sau colective, cu timp limitat sau
nelimitat, cu participare voluntara a subiectului sau fara ca el sa stie ca este
testat, in situatii obisnuite sau in situatii limita de performanta sau
proiective. In procesul de selectie, se folosesc teste de abilitate, si
aptitudini, de inteligenta si de personalitate. Testele de abilitate si
aptitudini sunt utilizate la evaluarea dexteritatii candidatilor (abilitatea de a
invata, succesiunea de activitati necesare practicarii unei meserii).

Testele de inteligenta permit masurarea cunostintelor generale si a

capacitatii de judecata. Se calculeaza coeficientul de inteligenta IQ. Un om
informat intr-un anumit domeniu nu este in mod obligatoriu si inteligent.
Testele generale de personalitate masoara caracteristicile personalitatii.
Testele de personalitate sunt greu de validat pentru multe posturi si de
aceea ele trebuie sa fie folosite cu mare precautie. Unele tipuri de teste
folosite in procesul de selectie, cum ar fi testele pentru droguri si testele
genetice, detectorul de minciuni, si analiza grafologica, au generat
nemultumiri. La fel sunt si testele pentru onestitate.

            Firmele considera ca prin administrarea unor teste de onestitate,

solicitantii si angajatii sunt avertizati ca necinstea nu va fi tolerata.
Cercetarile efectuate in aceasta directie duc la concluzia ca aceste teste au
un rol educativ, dar nu pot garanta daca potentialul angajat se va comporta
conform celor declarate.

·        Verificarea referintelor

            Verificarea referintelor se realizeaza inainte sau dupa interviu si se

refera la datele inscrise in curriculum vitae, in formularul de angajare sau
declarate in timpul interviului. Cercetarile estimeaza ca aproximativ 30%
din curriculum vitae contine cel putin un neadevar sau o prezentare
deformata a realitatii. Singurul mod in care organizatiile se pot proteja, este
sa ceara si sa verifice referintele despre candidat. Referintele despre mediul
din care provine o persoana pot avea mai multe surse. Aceste referinte pot
fi: din perioada instruirii, de la scoala sau universitate, de la locurile de
munca anterioare. Asupra referintelor personale exista opinii contradictorii,
majoritatea specialistior sustinand ca nu ar trebui folosite, deoarece au un
caracter subiectiv si nici un solicitant nu ar cere referinte de la cineva care
ar scrie ceva compromitator despre el.

Este de preferat ca accentul sa se puna pe recomandarile de la

locurile de munca anterioare, iar la interviu solicitantul sa aiba o lista in
care sa fie trecute persoane care pot oferi informatii despre el.

·        Angajarea neglijenta
            Neverificarea referintelor poate costa mult organizatia, ea putand
deveni tinta unor procese in care este acuzata de neglijenta la angajarea
unor lucratori.

3.4. TEHNICI DE INTERVIEVARE

·        Interviul fata in fata

Situatia intalnita mult mai frecvent este aceea a interviului “ fata in

fata “. Este considerata cea mai eficienta metoda din punct de vedere al
recrutantului, pentru ca permite obtinerea unui volum mare de informatii.
In cadrul acestui tip de interviu, este analizata atat comunicarea verbala cat
si cea nonverbala. Pentru asigurarea necesarului in cadrul interviului,
candidatul trebui sa asculte cu atentie intrebarile care i se pun si sa pastreze
proportia interventiilor sale pentru a nu plictisi sau oferi amanunte ce l-ar
putea dezavantaja. Pe tot parcursul dialogului este important sa pastreze o
atitudine pozitiva.

·        Interviul luat unui grup

Metoda consta in examinarea unui anumit numar de candidati in

acelasi timp. Intervievarea permite definirea personalitatii candidatilor si
comportamentului lor in grup. In general, acest tip de interviu se
utilizeazaa pentru a castiga timp sau pentru a  avea o atmosfera de
competitie. Tehnica reprezinta o serie de dezavantaje. In primul rand prin
utilizarea ei se distruge aspectul confidential dorit in orice recrutare.
Metoda este susceptibila de a crea confuzie in randul intervievatilor. Din
aceasta cauza este bine ca persoanele intervievate sa nu incerce sa se
impuna cu orice pret. Interventiile lor trebuie sa fie mai degraba calitative
decat cantitative.

·        Interviul luat de un grup

Interviul luat de un grup sau interviul panel, denumire sub care este
deopotriva cunoscut, constituie o tehnica utilizabila in special in procesul
de selectie a candidatilor pentru posturi de nivel inalt. La acest tip de
interviuri participa toate persoanele sau responsabilii care au un interes
special in selectie. Metoda se utilizeaza in faza finala, recrutantii stabilind
aprioric care este zona de interes a fiecaruia dintre ei. Toti trebuie sa fie
insa de acord asupra definirii postului si a tipului de candidat cautat. De
asemenea, ei trebuie sa delimiteze in prealabil zonele de investigare pe care
sa se insiste. Recrutantii pot juca diverse roluri, incercand sa forteze
adoptarea unor atitudini din partea candidatului, pentru a-i putea observa
reactiile.

Utilizarea acestui tip de interviu indica un stil de conducere

participativ. Candidatul trebuie sa identifice functia fiecarui recrutant,
putand a-si formula adecvat raspunsurile. Pe tot parcursul interviului este
bine sa utilizeze documente cu ajutorul carora sa-si poata sustine
prezentarea.

·                    Interviuri succesive

            Candidatul este supus mai multor interviuri fata in fata cu

interlocutori diferiti, cu functii si obiective diferite. Acestia pot fi: un
reprezentant al departamentului de resurse umane, personal operational din
departamentul unde exista postul vacant, membrii ai consiliului
managerial. Pentru realizarea unei imagini corecte asupra candidatului este
esential sa se precizeze identitatea fiecarui interlocutor si rolul exact in
recrutare.

            Interviurile succesive trebuie planificate cu precizie. Toate trebuie

sa fie stabilite in prealabil in functie de profilul candidatului si specificul
postului. Intre aceste intrevederi, intervievatorii nu trebuie sa se inteleaga.
De abia dupa ultimul interviu va fi realizata o sinteza. Rezultatul final este
insumare a rezultatelor fiecarui interviu.

            Aceasta metoda este folosita in mai multe intreprinderi, pentru

detinerea consensului persoanelor implicate in recrutare. Pentru a reusi
candidatul trebuie sa transmita un mesaj unitar, dar si sa incerce sa se
adapteze fiecarui interlocutor.
 

4. ANGAJAREA RESURSELOR UMANE

4.1.  INTEGRAREA PROFESIONALA

            Fiecare organizatie este unica in felul ei, astfel, chiar organizatiile

care au acelasi obiect de activitate, fiind preocupate de aceleasi servicii sau
produse ofera ipostaze diferite pentru angajatii proprii.

            Motivul pentru care se intampla acest lucru este de la sine inteles ;

organizatiile diferite sunt compuse din oameni diferiti, cu valori si
expectatii diferite, acestea din urma fiind armonizate, de fiecare data, intr-o
maniera unica, rezultand cultura organizatiei respective. Mai mult decat
atat, posturile pot fi structurate diferit, in functie de obiectivele si scopurile
generale ale  organizatiei.

            Integrarea profesionala este o faza ulterioara angajarii. Ea

consta in integrarea intensa si activa intr-un grup, in mentalitatea, activitati
specifice lucrative si aspirative ale acestuia. Integrarea intr-un grup va avea
forme, nuante ce se vor exprima pe de o parte de catre persoana in cauza,
iar pe de alta parte de gradul de acceptanta al grupului. Exista mai multe
feluri de integrare: integrare in grupuri, care este legata de solicitari si
ofertele speciale ale societatii; integrare optionala ; integrare dupa marimea
grupului la care adera.

            In toate cazurile integrarea e incarcata de forme de socializare si

este de obicei dificila, datorita multitudinii de motivatii care caracterizeaza
membrii grupului.                                                           Pentru o organizatie
forma care intereseaza este integrarea profesionala a angajatilor, integrare
ce este influetata de mai multi factori si anume :

 scopurile unei organizatii, declarate sau nedeclarate, scopuri la care

angajatul trebuie sa se supuna, supunere ce influenteaza
comportamentul lui;
  coeziunea si coerenta grupului in care se desfasoara activitatea,
coeziune si coerenta care sunt precare si slabe, deoarece sunt in mod
constant amenintate de eroziune ;
 contractul pe care angajatul il are cu organizatia, contract care in
mod implicit sau explicit influenteaza integrarea, deoarece el vine sa
stabileasca un echilibru intre contributiile si realizarile cerute, si
recompensele financiare si nonfinanciare ale organizatiei.

      Astfel, fiecare nou angajat va incerca sa obtina de la organizatie o

retributie cel putin egala cu contributia pe care el o apreciaza ca si-o aduce.
Negocierea dintre angajat si organizatie se va inscrie intotdeauna in acesta
ecuatie fundamentala. Noul angajat va accepta sa-si stabilizeze
comportamentul profesional si sa faca ceea ce organizatia cere si asteapta
de la el atata timp cat ea este solvabila, adica in masura sa ofere retributiile
cuvenite. Datorita acestei situatii integrarea si comportamentul angajatului
nu sunt reductibile la momentul angajarii si care ulterior nu s-ar schimba,
angajatul ramane liber si inventiv, adica potential imprevizibil de-a lungul
intregii desfasurari a activitatii in organizatie;

 normele care modeleaza noul angajat, norme care definesc rolurile

lui in organizatie si care norme la randul lor vor fi confirmate si
consolidate sau infirmate de asteptarile colegilor si sprijinite de
existenta unor valori integratoare ;
 raporturile de putere si dependenta prin care angajatul isi analizeaza
schimbarea comportamentului de care are nevoie pentru a-si aduce la
indeplinire sarcinile.

Ritmul de integrare profesionala a angajatului depinde de tipul de

personalitate si de tipul de temperament al angajatului. Acest ritm de
integrare nu este bine sa fie fortat deoarece va duce la cresterea fluctuatiei
personalului cu efecte negative asupra firmei.

Pentru a nu se ajunge la o astfel de situatie este de preferat ca firma

sa armonizeze cat mai bine aspiratiile noilor angajati cu necesitatile sale,
asigurand pentru acestia timpul necesar pentru o mai buna cunoastere, atat
a functiei ocupate cat si a organizatiei.

4.2. ADAPTAREA PROFESIONALA

Adaptarea factorului uman la profesiune sa are loc pe o dubla cale :

din exterior prin managementul resurselor umane, iar din interior prin
adaptarea factorului munca la cerintele si conditiile activitatii profesionale.

Adaptarea factorului uman la cerintele si conditiile profesionale se va

face prin intermediul urmatoarelor subsisteme :

- subsistemul cognitiv;

- subsistemul afectiv

- subsistemul motivational;

- subsistemul de adaptare.

Subsistemul cognitiv poate fi caracterizat ca o relatie bilaterala intre

subiect si obiect. Cu ajutorul proceselor psihice care il compun, factorul
uman va extrage si prelucra informatii din lumea externa. Daca subsistemul
cognitiv asigura control si cunoasterea mediului extern si
intern, subsistemul afectiv realizeaza trairea atitudinala fata de mediul
reflectat. Afectivitatea joaca un rol covarsitor in sensul ca emotiile
reprezinta nivelul cel mai ridicat al activitatii organismului. Perturbarea
echilibrului afectiv, ca urmare a unor conditii stresante, tensionale, duce la
dezechilibrarea subsistemului afectiv si instalarea unor stari patologice.

Subsistemul motivational este acela care orienteaza conduita

factorului uman intr-o directie sau alta. La randul lor procesele de
adaptare constau in insusirea de cunostinte si deprinderi pe care le
reclama procesul de munca si integrarea in mediul de munca sub toate
aspectele sale.
 Insusirea cunostintelor si deprinderilor are ca scop inzestrarea
factorului uman cu inventarul modelelor de raspuns pentru situatiile cu
care se prevede cu certitudine ca va fi confruntat in desfasurarea activitatii
profesionale. Pregatirea se desfasoara la inceput intr-un cadru
institutionalizat, cu durata larg variabila, depinzand de structura si
complexitatea activitatii profesionale.

Adaptarea profesionala este benefica atat pentru individ caruia ii

creeaza un sentiment de multumire cat si pentru organizatie pentru care
realizarea profesionala este un element in plus de eficienta si liniste
sociala.

4.3.  STRATEGII  DE  INTEGRARE

           

Integrarea in fiecare dintre etapele urmatoare, are nevoie de

un suport oferit din partea departamentului de resurse umane si a
managementului direct. La baza actiunii globale de integrare se afla
conceptul de strategie de integrare. La nivel general, strategia vizeaza
activitati prin care organizatia  „isi alege, isi organizeaza si
administreaza actiunile in vederea indeplinirii unei sarcini sau atingerii
unui scop'. Din punctul de vedere al integrarii avem de-a face cu
strategii diverse, definite de situatia concreta in care ele sunt necesare.
Astfel, ne putem afla in fata mai multor situatii, care sa necesite strategii
diferite:
            - noul angajat cunoaste responsabilitatile postului, dar nu si
cultura organizationala;

            - noul angajat cunoaste cultura organizatiei, dar nu si

responsabilitatile postului;

            - exista mai multi angajati simultan, pentru acelasi tip de post;

            - exista mai multi angajati simultan, dar pentru posturi diferite;
            - noii angajati au avut pozitii ierarhice mai inalte sau mai reduse
in comparatie cu pozitia prezenta.
            Este evident ca pentru fiecare dintre situatii, strategiile de
integrare sunt diferite si trebuie sa se potriveasca in mod direct. Astfel, chiar
in contextul existentei unei strategii coerente si complexe de integrare intr-
o organizatie, ea trebuie sa sufere reorganizari permanente, in functie
de situatie, pentru a face fata cu succes provocarilor momentului. In
general, este necesar un cadru general pe care sa se poata modela structuri
flexibile si adaptari situationale; acest lucru nu exclude insa existenta unor
reguli stricte pentru toti angajatii (aducerea actelor pentru angajare intr-un
numar de zile, frecventarea unui curs in prima zi/saptamana).

 Strategii de integrare formale / informale

Strategiile formale sunt acelea prin intermediul carora integrarea

organizationala a noilor angajati urmeaza programe standardizate, dupa o
planificare bine definita. Desigur, in functie de noii angajati  pozitia si
pregatirea lor, programele prezinta anumite limite in cadrul carora se pot
modifica: pot exista programe specifice de integrare pentru cei cu functii
manageriale, pentru cei din productie, pentru cei cu functii specifice - paza si
protectie. In cadrul unor astfel de programe se asigura o pregatire uniforma-
aceeasi informatie este oferita tuturor celor care se afla in program.

Socializarea informala are loc in cursul desfasurarii sarcinilor

de serviciu, neexistand un program prestabilit, fara a fi operate „scoateri din
productie' ; de asemenea, nu exista o durata delimitata.

            Fiecare dintre cele doua tipuri de strategii are avantaje proprii:

a)       integrarea formala, desfasurandu-se dupa un program stabilit, poate

cuprinde mai multe informatii, oferite inainte de a aparea
probleme rezultate din necunoasterea unor aspecte organizationale ;
b)      integrarea informala se desfasoara fara scoaterea din productie,
deci individul incepe mai repede sa performeze sarcinile pentru care a fost
angajat; in plus, daca va exista o relatie de tip mentor - discipol, noul
 angajat va primi cu siguranta informatiile necesare, intr-o maniera
deschisa si neconstrangatoare.

·        Strategii de integrare individuale / colective

Socializarea individuala se asigura pentru un singur angajat, in

functie de necesitatile fiecaruia si conform experientelor si pregatirii
sale anterioare. Uneori, la un anumit moment, se angajeaza o singura persoana ,
mai ales in companiile mici. Atunci, departamentul de resurse umane sau o
persoana desemnata din organizatie va transmite noului angajat informatiile
necesare indeplinirii sarcinilor, precum si pe cele necesare integrarii in
colectiv.

In oricare dintre cazuri se remarca necesitatea existentei unui plan cu

informatiile necesare in perioada de inceput privitoare la sarcini,
responsabilitati, valori, nivel decizional sau stil de munca. Tot in cadrul
acestor programe de integrare individuala putem vorbi
despre coaching, activitate de instruire care a luat un avant relativ important
in ultima vreme.

Dimensiunea colectiva se realizeaza cand membrii unui grup

sunt socializati impreuna, ei dezvoltand comportamente asemanatoare si
o mentalitate similara.

·        Strategii de integrare secventiale / nonsecventiale

Strategiile secventiale sunt cele cuprinzand un numar de pasi strict
stabiliti prin care se ajunge la rezultatul dorit, o cerinta de baza este aceea ca
absolut toti pasii trebuie urmati. Acest tip de strategii pot fi de natura formala
sau de natura informala, se pot aplica atat in mod individual, cat si la
nivelul unui colectiv. De regula, se desfasoara atunci cand este necesara o
cunoastere foarte detaliata a responsabilitatilor si mediului de munca sau
cand se asteapta performante inalte inca de la inceput, iar noul angajat
trebuie sa lucreze intre anumiti parametri strict definiti.
Strategiile nonsecventiale includ o sedinta singulara de socializare sau
un pas ad-hoc spre socializare. Astfel de strategii se pot folosi in
organizatiile mici, cu doar cativa membri, caz in care o sedinta de informare
initiala poate asigura datele necesare la inceput.
 Acest tip de strategie, fiind mai putin unitara, poate fi folosita atunci
cand individul a lucrat in aceeasi organizatie, chiar in acelasi departament, deci
cunoastevalorile dupa care trebuie sa actioneze si strategiile firmei; in
cazul acestui angajat mai apare doar necesitatea aducerii la cunostinta a
unor noi responsabilitati, cu care a avut contact doar in mod tangential.
                       
·        Strategii de integrare fixe / mobile
Strategiile fixe de socializare asigura noului angajat sau noului ocupant
al postului cunostinte precise despre timpul si modul in care el va actiona, in
schimb, strategiile mobile sunt flexibile: in functie de cunostintele si nevoile
de pregatire, de circumstantele variabile de la un anumit moment dat se
realizeaza socializarea.
·        Strategii de integrare seriale / disjunctive
Strategia seriala este definita de preluarea noilor membri ai
organizatiei de catre membrii mai vechi pentru a-i familiariza cu modul de
lucru in interiorul firmei. Este un proces garantat in organizatiile in care nu
se produc schimbari mari sau in care nu se doresc schimbari la un
anumit moment dat.
Strategiile disjunctive ofera un spatiu larg pentru inovatie si creativitate
in modul de manifestare al noilor angajati. Ele sunt caracteristice in
organizatii cu structuri foarte flexibile, care dau o mare libertate de actiune
angajatilor, acestia din urma fiind in mod obligatoriu selectati dintre cei cu
initiativa inalta si cu abilitate crescuta de a lucra in conditii de incertitudine.
            Trebuie remarcat ca, in oricare dintre situatii, integrarea va avea un
succes mai consistent daca noul angajat va cunoaste obiectivele pe termen
lung ale organizatiei, intrucat cercetarile arata ca si organizatiile care
actioneaza intr-un mediu instabil au succes daca au obiective clare pe termen
lung, care le directioneaza activitatea. De exemplu, pentru pozitiile noi din
organizatie se permite o mai mare flexibilitate, fiind lasat frau liber
imaginatiei si creativitatii.
 ·        Strategii de integrare de investire / dezinvestire  
Socializarea de tip investire ratifica si stabileste validitatea unor
caracteristici pe care persoanele recrutate le poseda deja; de pilda, noii
manageri alesi pentru calitatile pe care le detin.      Socializarea de
tip dezinvestire neaga sau indeparteaza caracteristicile de intrare ale unui nou
angajat, realizandu-se o relativa uniformizare a personalului din anumite
pozitii. Daca recrutarea s-a realizat in mod strict dupa valori ale organizatiei,
atunci dezinvestirea este mai redusa, dar in procesul de socializare se
accentueaza trasaturile care trebuie puse in practica si care poate sunt
folosite neconstientizat. Exista organizatii care actioneaza cu procedee de
dezinvestire la nivelul cunostintelor novicilor, cu scopul de a creste dorinta
de a acumula anumite date si informatii. asistentele medicale.

·         Integrarea de tip competitie

Este practic realizata prin separarea angajatilor pe baza
cunostintelor, abilitatilor, calitatilor si prin integrarea individualizata in
functie de acestea. Ea reprezinta integrarea prin care persoanele sunt
angajate pentru anumite pozitii si au parte de un tratament special, in functie
de nevoile proprii.

Fiecare organizatie este in situatia de a aplica una sau mai multe dintre
strategiile de integrare prezentate mai sus, ori o combinatie a acestora,  in
functie de conceptia proprie. Ramane, de asemenea, la alegerea organizatiei
punctul de start al acestui proces: daca se va pune accentul in dezvoltarea
initiala pe aria profesionala, pe aria sociala ori se vor urmari ambele, la un
nivel de interes echivalent.

Astfel, strategii diferite se vor aplica pentru scopuri diferite. Daca o

organizatie incearca sa promoveze similaritati inalte de gandire si actiune,
va combina integrarile de tip formal, serial si de dezinvestire; la polul opus,
organizatiile care doresc disimilaritati intre angajatii proprii vor folosi
strategiile de integrare de tip informai, disjunctiv, de investire. De fiecare
data insa, trebuie sa tinem seama de riscurile unor pozitii extreme:
organizatiile care acorda o atentie speciala cultivarii individualismului
trebuie sa actioneze la nivel profesionist, caci pot aparea efecte adverse. In
cazul in care integrarea se va desfasura doar la nivel incipient, astfel de
strategii pot conduce la izolare (daca socializarea si individualizarea sunt
scazute) sau rebeliune (daca socializarea este redusa, iar individualizarea
crescuta).

Prin perspectiva tuturor acestor considerente se remarca faptul

ca integrarea organizationala este deosebit de importanta pentru organizatie si
pentru individul care s-a alaturat organizatiei. Datorita importantei si
complexitatii ei, este vital sa apara in organizatie programe de
integrare specifice, care sa asigure rezolvarea tuturor problemelor initiale
la nivelul ambelor parti.

4.4. CAI DE CRESTERE A EFICIENTEI SI EFICACITATII

ACTIVITATII MANAGERIALE

Eficienta activitatii managerilor se masoara prin rezultatele obtinute

de catre intregul grup pe care il conduc. Pentru un manager, eficienta
inseamna ceea ce reuseste sa realizeze intr-o anumita situatie, pe care o stie
a o 'exploata'' in mod corespunzator.

In esenta, un manager eficient are o personalitate puternica, isi

motiveaza actiunile intreprinse, cunoaste si este atasat subsistemului
condus, are o mare putere de concentrare, tact si calm, este constructiv,
sesizeaza esentialul, simplu si modest, manifesta un comportament uman,
foloseste tehnici adecvate pentru cresterea eficientei organizatiei, fiind
preocupat permanent de autoperfectionare. In procesul de crestere a
eficientei muncii managerului, modul de lucru al acestuia are un rol
deosebit de important. Componenta a stilului de munca, sistemul de lucru
managerial reprezinta ansamblul modalitatilor de comportare a acestuia
fata de resursele firmei si modul in care acesta actioneaza in vederea
indeplinirii obiectivelor in mod eficient.

Dintre  cele mai importante cai de crestere a eficientei si eficacitatii

activitatii
manageriale se pot aminti:
            - utilizarea eficienta a timpului de lucru;

- programarea st organizarea riguroasa a muncii managerului;

- sporirea eficientei reuniunilor si a intalnirilor de afaceri;

- perfectionarea raporturilor dintre sefi si subalterni;

            - folosirea in mod rational a serviciilor specialistilor si a

colaboratorilor;

Utilizarea rationala a timpului de lucru de catre un manager trebuie sa fie

metodica, iar in acest scop trebuie parcursi urmatorii 'pasi':
            - stabilirea obiectivelor in stransa concordanta cu  prevederile si
responsabilitatile ce ii revin;
            - analiza continua a modului de utilizare a timpului pe parcursul
unei zile de lucru;

- compararea permanenta a intregii sale activitati cu obiectivele

fixate;

- stabilirea modalitatilor si a cailor prin care sa-si modifice

comportamentul, in scopul indeplinirii obiectivelor;
- eliminarea unor activitati pe care nu trebuie sa le execute, sau care
necesita o reexaminare periodica, in functie de circumstantele noi
aparute.

Apelarea intr-o masura redusa la unele metode si tehnici adecvate de

organizare a muncii, genereaza multiple disfunctionalitati in utilizarea
timpului de munca de care dispun managerii. Astfel, se constata adesea ca
durata legala a zilei de lucru este mult depasita, structura zilei de lucru este
necorespunzatoare, pentru majoritatea personalului managerial.

Numeroase analize si studii efectuate pe plan mondial si in Romania,

evidentiaza faptul ca utilizarea timpului de lucru al managerilor necesita
inca multiple imbunatatiri.
 Din diverse anchete efectuate la nivelul organizatiilor, au rezultat o
serie de concluzii, care ar putea fi luate in considerare in vederea utilizarii
mai eficiente a timpului de lucru, si anume:

            - fragmentarea excesiva a timpului de lucru a managerilor in

secvente foarte  scurte, ceea ce diminueaza productivitatea muncii
acestora;

            - neasigurarea unei alternante judicioase a secventelor de timp

consacrate diferitelor activitati;

            - intrevederi inutile cu persoane din cadrul organizatiei sau din

afara ei, datorita

utilizarii necorespunzatoare a secretariatului;

In programarea si organizarea muncii managerului trebuie pornit de la

premisa ca pentru a avea timpul necesar solutionarii numeroaselor
probleme cu care acesta se confrunta, se impune respectarea urmatoarelor
reguli:

            -procesul de programare sa inceapa cu o apreciere realista a

timpului necesar pentru rezolvarea fiecarei probleme ivite;

           - evitarea programarii unor sarcini ce pot fi delegate;

           - asigurarea calmului, a capacitatii de efort si de concentrare, pentru

realizarea obiectivelor de semnificatie majora;

Pentru ca sedintele si intalnirile de afaceri sa fie eficiente si sa corespunda

scopului pentru care au fost convocate, este necesar sa se respecte
urmatoarele cerinte:

           - ordinea de zi sa fie stabilita judicios, in asa fel incat punctele

propuse pentru dezbateri sa nu cuprinda probleme ce pot fi
rezolvate in cadrul activitatii curente;
           - problemele sa fie clar formulate, in asa fel incat fiecare participant
sa cunoasca exact sensul dezbaterii la care este chemat sa se
angajeze;
           - in  functie de problemele din  ordinea de zi,  se  va stabili  exact
competenta participantilor si numarul acestora;
           - multiplicarea si difuzarea in prealabil a unor materiale scrise, prin
care participantii sa ia la cunostinta aspectele ce vor fi dezbatute;
           - planificarea zilei si a orei de desfasurare a sedintei trebuie sa tina
seama de necesitatea ca participantii sa aiba timp sa cunoasca
ordinea de zi, si de faptul   ca spre sfarsitul zilei de lucru
randamentul muncii individuale este mai scazut;
           - conducerea si coordonarea eficienta a intrunirilor, in care scop
acestea trebuie sa inceapa   la   ora   fixata,
sa   existe   formularea   scopului  dezbaterii,
limitarea comentariilor, iar concluziile sa fie clare si sa cuprinda
esenta dezbaterilor ce au avut loc.

Realitatile economiei de piata determina inscrierea pe coordonate cu

totul noi a relatiilor sef-subalterni, la toate nivelurile organizatorice. Aceste
relatii se personalizeaza si se diferentiaza in functie de insusirile, atat ale
conducatorilor cat si ale subalternilor, de resorturile motivationale ale
acestora.

Sporirea eficientei in raporturile sef-executanti implica o angajare

deplina a tuturor valentelor personalitatii managerului, cat si a subalternilor
sai. Fenomenele concrete care constituie obiectul acestor raporturi sunt
complexe, variate si dinamice. Demonstrarea concreta a calitatilor unui
manager consta si in capacitatea acestuia de a-si forma subalternii, astfel
incat cu ajutorul lor sa poata sa atinga obiectivele fixate.

In acest proces, seful trebuie sa respecte cateva reguli de comportare,

dintre care se pot  aminti:

            - respectarea personalitatii subalternilor;

            - cunoasterea subalternilor prin contacte directe;

            - realizarea exemplului personal;

            - informarea continua si atragerea angajatilor la actiuni

inovationale;

            - dezvoltarea climatului de stima si incredere reciproca;

            - principialitate in acordarea recompenselor si aplicarea

sanctiunilor;

O modalitate utilizata in cadrul firmelor moderne, pentru pregatirea si

exercitarea la un nivel calitativ superior a responsabilitatilor si
competentelor, o reprezinta apelarea la serviciile unor specialisti,
independenti sau care raspund nemijlocit managerului. Din aceasta
categorie fac parte o serie decolaboratori.                   

 Utilizarea 'consultantilor in management' se refera la specialistii in

domeniu, profesori din institutiile de invatamant superior  personal cu o
inalta competenta, care poseda metodologii pentru introducerea unor
schimbari in management, au o bogata experienta privind situatii din alte
organizatii si sunt in masura sa efectueze o analiza impartiala a
diferitelor situatii.

In sprijinul sporirii eficacitatii muncii managerilor actioneaza si

activitatea 'colectivelor intercompartimentale din care fac parte specialisti
care provin din diferite compartimente din cadrul organizatiei, au o
activitate temporara si abordeaza o problematica cuprinzatoare, complexa.
Utilizarea acestor colective are o serie de avantaje, dintre care cele mai
semnificative sunt:

-
asigura   fundamentarea  complexa  a  deciziilor,   prin   participarea  
la    procesul decizional a unui numar mare de specialisti; sporesc
operativitatea solutionarii unor probleme complexe si diverse;
accelereaza proliferarea spiritului de echipa; contribuie la utilizarea
superioara a potentialului specialistilor. Din categoria 'colaboratori''
 ai managerilor fac parte si 'specialistii in probleme de resurse
umane', al caror rol este amplificat de natura deosebita a activitatii de
management, aceea de a lucra cu oamenii.
Asigurarea unei conlucrari eficiente si eficace intre manageri si
specialistii in probleme de resurse umane este conditionata de
perfectionarile ce trebuie operate la nivelul acestui compartiment de
munca, si anume:
            -asigurarea de specialisti, corespunzatori cu natura multidisciplinara
a activitatilor desfasurate;
               - concentrarea
muncii   din  cadrul   acestui   compartiment  asupra  activitatilor  si
atributiilor specifice functiunii de resurse umane (selectia,
evaluarea, instruirea, perfectionarea);
- accentuarea abordarii previzionale a sarcinilor si atributiilor, prin
elaborarea unor politici de personal cu grad ridicat de fundamentare
stiintifica;
-cresterea eficacitatii muncii managerilor reclama si sporirea rolului
sistemului informational, a mijloacelor de tratare automatizata a
informatiilor. De aici si necesitate, conlucrarii intre manageri
si conducatorii compartimentelor de prelucrare automata a
datelor. Colaborarea eficace cu'informaticienii' trebuie sa devina o
coordonata majora a munci managerilor, mai ales in conditiile in care
teleprelucrarea si teletransmiterea informatiilor informatica
distributiva constituie o realitate in organizatiile moderne
contemporane.

5. STUDIU APLICATIV LA S.C. URSUS BREWERIES S.A -

SUCURSALA TIMISOARA

5.1   SCURT ISTORIC

            Data infiintarii fabricii de bere din Timisoara -cea mai veche

fabrica de bere de la noi din tara nu a putut fi stabilita cu exactitate. Primul
document care atesta infiintarea si existenta unei fierbatori de bere in
Timisoara – document care se afla in arhivele statului, ne parvine din anul
1718.

            De atunci si pana in zilele noastre berea produsa aici a parcurs o

adevarata istorie, care inglobeaza in misterele ei nu numai o evolutie a
procesului tehnologic, cat si evolutia societatii per ansamblu.

            Calitatea berii imediat dupa infiintarea fierbatoriei (1718) a fost

departe de berea de azi. Acest lucru rezulta dintr-o serie de documente care
se afla in arhive, in diferite publicatii monografice, din care rezulta in
general ca berea la acea data era de slaba calitate si in unele perioade
necorespunzatoare.

            In aceasta directie exista cateva documente prin care mai marii
orasului cereau in scris fierbatoriei sa produca bere de mai buna calitate.
Dar, asa cum rezulta din monografia orasului Timisoara, a lui Armin Barat,
problema calitatii a fost rezolvata de abia in 1883, cand fabrica a fost
modernizata (sub conducerea unor buni specialisti).

            Saltul de calitate de atunci are la baza noile conceptii dezvoltate de

marele savant, chimistul Louis Pasteur, publicate in celebra lucrare ‘’
Etudes sur la biere’’ (1867), constatand in introducerea in progresul
tehnologic a unor conditii igienico-sanitare strict indispensabile si a
primelor surse de drojdie selectate pentru fabricarea berii.

            In jurul anilor 1900 se introduce primul filtru de bere, prin care
produsul devine mult mai stabil si care contribuie la saltul de calitate. Ca
rezultat imediat al modernizarilor de conceptie tehnologica, berea din
Timisoara incepe sa fie apreciata si, ca o confirmare a calitatii ei, poate fi
considerata medalia de bronz obtinuta la Expozitia generala de la
Budapesta in 1855, o alta medalie de bronz obtinuta la expozitia
agroindustriala din 1890 de la Arad, medalia de argint din 1891 tot la Arad
si distinctal Grand Prix obtinuta la expozitia de menaj si arta culinara din
Timisoara din 1908.
            In perioada 1900 – 1950 procesul tehnologic se conducea empiric si
in baza experimentelor berarilor mostenita din generatie in generatie.

            Evolutia cunostintelor de chimie analitica duc treptat la inlocuirea

metodelor empirice de urmarire a fazelor de fabricare cu metode de control
de laborator. Concomitent continua cercetarea si elucidarea proceselor
chimice si biochimice care stau la baza proceselor tehnologice de fabricare
a berii.

            Acest lucru a dus ca, treptat, diagramele de fabricatie sa se

intocmeasca in baza unor criterii stiintifice parasindu-se ideea mostenita
pana atunci, cum, ca n-ar fi indicat sa se schimbe ceva atata timp cat berea
este buna. Au inceput sa se coreleze indicatorii de calitate ai materie prime
cu diagramele optime de prelucrare a acestora in scopul obtinerii de
eficienta maxima si o calitate cat mai buna.

            Abandonarea conservatorismului in schemele de fabricatie si

aplicarea noului mod de lucru pe baza datelor analitice de laborator a
marcat de fapt trecerea de la epoca in care arta de a fabrica bere a fost
inlocuita cu stiinta de a face bere, fapt ce deschide larg perspectiva
imbunatatirii indicatorilor de calitate si crearii de noi sortimente, functie de
calitatea materiilor prime disponibile.

            In acest context laboratorul existent deja din 1920 si dotat cu o sita
plana, cu o instalatie manuala de plamadire, balante tehnice, densimetre,
etuve, microscop, este dotat cu o aparatura moderna pentru efectuarea
noilor analize necesare alegerii materiei prime, conducerii procesului
tehnologic si controlul produsului finit.

            O prima modernizare a acestui laborator a avut loc imediat dupa

nationalizare (1948) cand laboratorul a fost mutat intr-o incapere adecvata
si dotat la nivelul tehnicii analitice din acea vreme.

            O recunoastere a activitatii tehnice precum si aplicarea permanenta

a noului in intreprindere poate fi considerat faptul ca la Timisoara au fost
instruite mai multe generatii de maistrii, ingineri, tehnicieni care au lucrat
cu competenta in multe fabrici de bere din tara, precum si faptul ca aici, in
1972, s-a organizat primul schimb de experienta si consfatuire a berarilor.

            Evolutia calitatii este in continuare ascendenta, berea din Timisoara

cucerindu-si o apreciere unanima din partea consumatorilor atat in
metropola banateana cat si in tara.

            In 1985 februarie, are loc din nou o consfatuire si schimb de

experienta la Timisoara ca urmare a prestigiului consolidat pe linie de
calitate precum si a faptului ca aici s-au realizat si se realizeaza si cele mai
mici consumuri specifice.

            Despre aprecierea calitatii se poate cita si aprecierea de rasunet

obtinuta la o expozitie de produse ale liniilor aeriene de la Londra unde in
anul 1985 berea Bucegi de Timisoara a obtinut un bine meritat loc 1 fiind
apreciata ca cea mai buna bere de pe liniile aeriene.

            Anul 1988 imbogateste gama sortimentala cu alte produse noi ca:

‘’Bere Bruna Banateana ‘’, reluata dupa traditionalul sortiment ‘’Corvin‘’
din 1920; este in curs de omologare berea din grau – o bere de fermentatie
superioara, bogat impregnate cu CO2, fermentata dupa principiul
sampaniei, dupa ce in anul 1987 au fost preluate si introduse in fabricatie
sortimente Bega tip Azuga, Carpati si berea Hipoglucidica – un produs
dietetic.

            Pe langa sortimente de bere, anul 1988 este caracterizat de o

preocupare deosebita pe linia diversificarii produselor si ridicarea calitatii.
Sunt experimentate, omologate si puse in fabricatie trei produse noi:
extracte de malt deschis, inchis si negru, un produs dietetic ‘’ Dextrimalt ‘’
destinat copiilor, un produs inlocuitor de cafea ‘’Maltin’’, 6 produse creme
cu diverse arome si o bautura racoritoare ‘’Sport ‘’ fara alcool pe baza de
malt si hamei destinat consumatorilor de toate varstele. De asemenea berea
Bucegi de Timisoara a primit denumirea de ‘’ Tmisoara Pils’’ pentru a se
lega de traditia calitatii bune a berii de Pils.
            Un alt salt considerabil a fost investitia anilor 2000, cand fabrica de
bere din Timisoara, fiind deja in marele SabMiller, a investit in
infrastructura organizatiei sume considerabile, dar cu un efect benefic.
Exista tehnologie de cea mai inalta calitate, laboratoare performante,
operatori pregatiti, de catre experti in domeniu.

            Canalele de distributie si vanzare sunt bine determinate si in

continua crestere, iar cotele performantelor ating usor usor cele mai inalte
culmi posibile.

            Berea Timisoreana e printre favoritele consumatorilor din

intreaga tara.

     

5.2. STRUCTURA PERSONALULUI IN CADRUL SOCIETATII

Criteriile dupa care  se poate analiza structura personalului societatii

sunt numeroase si anume dupa: locul ocupat in activitatile de productie,
rolul detinut in cadrul procesului de exploatare si comercializare, varsta,
sex, vechime in munca, calificare, nationalitate etc.

In continuare voi prezenta structura personalului din cadrul societatii

dupa primele 2 criterii, dupa locul ocupat in activitatile de productie si
dupa rolul detinut in cadrul procesului de exploatare si comercializare.

In tabelul 5.1. se prezinta fluctuatia personalului din cadrul societatii

in ultimii 4 ani :  

                                                                                                                         
       Tabelul 5.1.

Circulatia si fluctuatia personalului

Nr.crt.Specificatie 2003 2004 2005 2005
 (6 luni)(8 luni)
1. Intrari 29 31 6 2

2. Iesiri 42 33 17 3

-                      pensionare 9 10 1 3
-                      boala
-                      deces - - - -
-                      invaliditate
- - - -
-                      studii
-                      obligatii - - - -
cetatenesti
(stagiu militar) - - - -
-                      la cerere
-                      demisie 8 4 1 1
-                      disponibilizar
4 7 1 -
e
-                      disciplinar - - - -

3 2 5 -

3 2 1 1

In urma datelor prezentate in tabel se poate observa ca in anii 2003 si

2004 au fost angajate un numar mult mai mare de persoane comparativ cu
anii 2004 si 2005. De asemenea, se constata ca in ultimii ani a scazut
numarul persoanelor care au parasit societatea din diverse motive. Cele mai
multe plecari care au avut loc pe parcursul celor 4 ani s-au datorat
obligativitatii efectuarii stagiului militar, dar si datorita reducerilor
posturilor.

Plecarea unui numar cat mai mic de salariati este un lucru pozitiv
deorece implica reducerea costurilor cu recrutarea, selectia si angajarea
unor noi persoane si asigura stabilitatea organizatiei.
                                                                                                                      
                  Tabelul 5.2.

Structura personalului dupa locul ocupat in activitatile de productie

Nr. Specificatie 2003 2004 2005 2005

crt.
(6 (8
luni) luni)
1. TOTAL PERSONAL 346 332 341 340

din care : 290 278 285 284

- personal muncitor 26 25 26 26
productiv
4 3 4 4
- rest de personal din care:
1 1 1 1
-          personal tehnic
20 20 20 20
-          personal economic
5 5 5 5
-          personal de alta
specialitate

-          personal
administrativ

-          personal paza –
PSI

Dupa locul ocupat in activitatile de productie, personalul societatii

poate fi impartit in personal direct productiv si personal indirect productiv.
Din datele prezentate in tabelul 5.2. reiese faptul ca in toti cei patru ani,
ponderea cea mai mare in totalul personalului o reprezinta personalul
muncitor productiv.
 Personalul indirect productiv isi desfasoara activitatea in cadrul
departamentelor: tehnic, economic, administrativ si paza si protectie. Nu s-
au inregistrat modificari in ceea ce priveste numarul locurilor de munca din
cadrul departamentelor indirect productive. Astfel, in cadrul
departamentului tehnic isi desfasoara activitatea 26 de persoane, in cel
economic  4 persoane, iar in cel administrativ 20 de persoane.

           

                                                                                                                     
                   Tabelul 5.3.

Structura personalului dupa rolul detinut in cadrul procesului

de exploatare si comercializare

Nr. Specificatie 2003 2004 2005

crt.
1. Total persoane 346 332 341

din care: 161 156 171

-          direct 185 176 170

productivi

-          indirect
productivi
2. Muncitori 201 199 197

din care: 72 99 71

-          calificati

-          necalificati
3. Personal cu studii 40 41 51
medii
4. Personal cu studii 29 25 28
 superioare
3 4 4
din care:
1 1 1
-          ingineri

-          economisti

-          alte
specializari
5. Navetisti 12 12 12
6. Sezonieri (temporari) 23 51 60

In tabelul 5.3. personalul este prezentat in functie de masura in

care participa sau nu la procesul de productie, in functie de calificare si
de studiile efectuate. In functie de primul criteriu, personalul se imparte
in direct productiv si indirect productiv. Se observa ca numarul
pesonalului productiv este aproape egal cu  numarul pesonalul
neproductiv.

Cei mai multi angajati sunt calificati, fiind absolventi ai unor

unitati de invatamant preuniversitare. In cadrul societatii isi desfasoara
activitatea si persoane cu studii superioare, dintre acestia majoritatea
fiind ingineri si economisti.

In cadrul societatii exista si persoane angajate pe o perioada

determinata de timp, iar o mica parte sunt navetisti.

5.3. POLITICA SI PROCEDURA DE RECRUTARE SI SELECTIE

LA

S.C. URSUS BREWERIES S.A. - SUCURSALA TIMISOARA

             1. Scopul recrutarii

          Compania de Bere Romania S.A., membra a grupului SABMiller isi

propune sa atraga cei mai buni candidati de pe piata muncii pentru a-i
sprijini dezvoltarea continua. Politica si procedura noastra de recrutare si
selectie se inspira si sunt aliate la principiile SABMiller de ‘’equal
opportunities’’(oportunitati egale) atat pentru procesul de angajare cat si
pentru dezvoltarea ulterioara a carierei.
          Recrutarea se refera la identificarea surselor de candidati potentiali
si se defineste ca procesul de atragere a candidatilor pentru pozitiile
vacante anuntate de catre angajator.
          Selectia se refera la procesul de evaluare a candidatilor si la alegerea
candidatului care indeplineste cel mai bine criteriile postului. Politica si
procedura de recrutare si selectie  se aplica pentru orice proces de recrutare
si selectie din Compania de Bere Romania, indiferent de tipul candidatilor:
interni sau externi, dar numai pana la acceptarea ofertei de angajare.
Procesul de recrutare se deruleaza :
-  in cazul in care apare o pozitie vacanta  prin demisie, promovare
sau demitere
- in cazul in care se creeaza o pozitie noua pentru indeplinirea unui
obiectiv specific al afacerii.
Aceasta politica si procedura este obligatorie pentru toti angajatii
Companiei de Bere Romania constituie un ghid pentru manageri si angajati
si totodata o indicatie referitoare la modul optim de derulare a proceselor
de recrutare si selectie. Departamentul de Resurse Umane si managerii
directi sunt raspunzatori pentru aplicarea lor corecta. Compania de Bere
Romania S.A. este un angajator care respecta principiile de’’Equal
Opportunities’’(oportunitati egale),oferindu-le tuturor candidatilor,
(indiferent de nationalitate, rasa, sex, varsta sau conditie sociala) aceleasi
oportunitati de a candida si a fi evaluati intr-o maniera transparenta si
corecta, fundamentata pe criterii strict profesionale. Selectia trebuie
executata urmarind o serie de pasi pentru a evita posibilele greseli, care se
dovedesc a fi extrem de costisitoare in cazul unor persoane care nu ar
performa la standardele cerute.
In ceea ce priveste oferirea posibilitatilor de dezvoltare profesionala,
de fiecare data cand apare o pozitie noua, primul pas este recrutarea
interna. Ca o exceptie, atunci cand managerul procesului de recrutare
considera ca nu exista suficienti candidati interni potentiali, pozitia poate fi
anuntata atat intern  cat si extern in acelasi timp. In cazul in care doi
candidati sunt considerati ca fiind de nivel egal, atunci va fi preferat cel
intern. Comunicarea interna a pozitiilor vacante de orice tip trebuie facuta
intr-un mod transparent, oferind sanse egale de accces la informatii.
            Pentru recrutarea externa trebuie sa ne asiguram ca metoda aleasa
si canalul de comunicare ating majoritatea candidatilor nostri potentiali.
In procesul de selectie a unei agentii sau a unui candidat pentru o pozitie
specifica trebuie sa evitam orice potential conflict de interese.
          Etapa 1. Aparitia unei pozitii noi

In aceasta  faza este important ca managerul care recruteaza sa decida:

·        este pozitia vacanta intr-adevar necesara in contextul de afaceri? 

·        care este momentul cel mai potrivit pentru acoperirea acestei
pozitii?

          Etapa 2. Revizuirea structurii organizationale si a gradului.

Managerul care recruteaza, impreuna cu specialistul de resurse

umane (cu rol de consultant, responsabil pentru asigurarea consistentei
interne) revizuiesc :

 continutul pozitiei ;
 locul postului in structura organizationala ;
 gradul.

         Etapa 3. Obtinerea autorizatiei necesare pentru recrutare.

            Managerul care recruteaza trebuie sa obtina autorizarea

corespunzatoare pentru a putea continua procesul de recrutare. Formularul
de Solicitare de Personal trebuie sa fie completat si semnat. Daca postul nu
este inclus in Planul de Personal, atunci este necesara si semnatura
presedintelui.

            Acest formular alaturi de Specificatiile Postului, este trimis

Departamentului de Resurse Umane si pastrat pana la incheierea procesului
de selectie.
           

        Etapa 4. Dezvoltarea/ confirmarea specificatiilor de recrutare/

anunt

          Daca exista o Fisa a postului, aceasta trebuie folosita pentru

conceperea specificatiilor postului. In cazul in care acest document nu
exista, documentul pe baza caruia se va concepe anuntul si se va derula
procesul de selectie trebuie sa contina cel putin urmatoarele elemente :

1. Date despre post/ -                      responsabilitati

-                      cui se subordoneaza
     responsabilitati -                      localizare post
2. Cerinte educationale -                      nivelul minim de educatie
acceptat
-                      calificari specializate
-                      cunostinte limbi straine,
calculator
-                      cerinte specifice legate de
experienta
3. Cunostinte profesionale -                      cunostinte tehnice de
specialitate
-                      cunostinte de business si de
management
4. Abilitati profesionale -                      abilitati interpersonale
-                      abilitati manageriale
5. Personalitate/ profilul -                      atitudine

    intelectual

            Managerul care recruteaza, viitorul superior al titularului acestei

pozitii, este singurul care poate proiecta aceste specificatii. Departamentul
de Resurse Umane afiseaza anuntul intern pe panourile de afisaj din locatii
si il trimite prin e-mail tuturor angajatilor care au adresa de e-mail.

            Anuntul intern trebuie sa contina cel putin urmatoarele informatii:

- pozitia ;

- departamentul ;

- locatia ;

- numele si pozitia superiorului direct;

-          cerintele postului ;

         Etapa 5. Recrutarea si selectia interna

            Toti angajatii sunt liberi sa candideze pentru o pozitie vacanta in

cadrul companiei, dar candidatii interni trebuie sa-si informeze superiorii
directi cu privire la intentia de a candida pentru un anumit post. Informarea
se face doar cu scopul de a aduce superiorului la cunostinta decizia de a
candida ; superiorul direct neavand dreptul sa accepte sau sa respinga o
candidatura.

            Managerul care recruteaza si specialistul de resurse umane pot

identifica pe baza performantei candidatii posibili si ii pot invita sa
candideze. Aceasta invitatie poate fi acceptata sau refuzata. Se vor
parcurge urmatoarele etape :

- candidaturile sunt evaluate de specialistul de resurse umane

impreuna cu managerul procesului de recrutare pe baza criteriilor
minime cerute, rezultand o lista scurta de candidati ;
- specialistul de resurse umane si managerul care recruteaza
pregatesc interviul dezvoltand un proces de interviu structurat, cu
scopul de a permite compararea candidatilor pe baza acelorasi
criterii ;
   - managerul care recruteaza poate consulta managerul candidatului
sau alte persoane din companie pentru referinte, dar este sugerata
consultarea datelor existente in companie : evaluarea performantei
si feed-back-uri formale primite ;
             - specialistul de resurse umane poate comunica refuzul in scris,
prin e-mail sau telefonic candidatilor respinsi.

         Etapa 6. Recrutarea si selectia externa

            Recrutarea externa are ca principal efect pe langa atingerea

scopului ocuparii unei pozitii si comunicarea unei imagini companiei, cu
efecte pe termen foarte lung.

            Sursele recrutarii externe sunt urmatoarele :

               - anunturi – in general pentru pozitii de nivel mediu/ inferior sau

atunci cand oferta pietei de munca este suficienta, Departamentul de
Resurse Umane poate publica posturile vacante ale companiei in
ziare regionale pentru pozitii regionale si in ziare nationale pentru
pozitii nationale. Pentru pozitiile‘’specifice’’- unde exista premise
utilizarii unor medii specializate, anunturile vor fi publicate cu
prioritate in acestea. Anunturile se vor da numai in limba romana
evitandu-se orice mentiune discriminatorie : varsta, sex, etc. Se va
include o mentiune de genul : ‘’doar candidatii selectati vor fi
contactati’’.
  - agentii : pentru pozitii de top sau pentru acele pozitii pentru care
oferta de forte de munca este limitata, departamentul resurselor
umane poate folosi agentii de recrutare. Este de dorit existenta unor
agentii regionale care sa acopere nevoile regionale de recrutare. Se
repeta etapele prezentate pentru selectia interna, specificand ca la
etapa de Verificare a referintelor, dupa interviu, Departamentul de
Resurse Umane trebuie sa ceara acordul candidatilor pentru sursele
de verificare a referintelor si sa le contacteze pentru a verifica fostele
performante profesionale ale candidatului. Trebuie pastrata
confidentialitatea deplina referitoare la intentia candidatului. Se va
alcatui un dosar cu candidaturile valoroase care au fost respinse, dar
 care vor mai putea fi folosite in viitor. Se va oferi feed-back doar
pentru candidatii intervievati.

        Etapa 7. Oferta de angajare

Specialistul de resurse umane va inmana oferta de angajare pe baza

consultarii cu managerul procesului de recrutare. Anunturile catre
companie cu privire la venirea unei noi persoane va fi conceput si primit de
managerul direct al acestei persoane.

            In continuare voi prezenta un model de oferta de angajare sau oferta

de schimbare a pozitiei folosit de S.C. Compania de Bere Romania-
Sucursala S.C. Ursus Breweries S.A cu sediul in . Timisoara, strada Stefan
cel Mare, numarul 36, conform prevederilor articolului 17 din Codul
Muncii, lanseaza urmatoarea:

                                      Oferta de angajare/

                             Oferta de schimbare a pozitiei

In atentia domnului Marinescu Andrei, in urma interviului pe care l-

ati sustinut, am decis sa va oferim postul de manager imbutelietre din
cadrul departamentului tehnic. Oferta este facuta pe o perioada determinata
de 24 de luni, in perioada 25.06.2006-25.06.2008.

            Conditii de munca : atributiile postului se regasesc in fisa postului

anexata la aceasta oferta. Programul de munca este de 8 ore /zi.

            In schimbul serviciilor dumneavoastra va oferim urmatoarele:

-          salariul lunar brut: 2.000 RON ;

-          al treisprezecelea salariu : 2.000 RON ;

-          tichete de masa in valoare de 7 RON/zi lucrata, incepand cu a

doua zi lucrata ;

-           masina de servici si telefon mobil ;

 -          concediu anual : 20 zile/an.

Salariul se plateste o data pe luna, in ziua de 15 a lunii pe luna

anterioara.

Contractul de munca presupune o perioada de proba de 60 de zile.

Prezenta oferta se intregeste cu prevederile Contractului Colectiv de
Munca al Companiei de Bere Romania si al Regulamentului de
Ordine Interioara.

Responsabil de resurse umane,

Ionescu Angela.

Subsemnatul(a)……………………… accept / refuz oferta

Companiei de Bere Romania

      Semnatura…………………………… ; Data …………………..

FISA DE POST

           IDENTIFICAREA  FUNCTIEI

Titlul functiei :             MANAGER IMBUTELIERE

  

Departament :                          TEHNIC

Locatia :                                   Timisoara

Detinatorul functiei :                Marinescu Andrei

Raporteaza:
Titlul functiei:           DIRECTOR TEHNIC

         

Nume:                       Marian Petrescu

Data:                                07.06.2006

1. SCOPUL FUNCTIEI

Asigurarea realizarii procesului de imbuteliere la calitatea si

standardele de cost cerute, in conformitate cu procedurile standard de
imbuteliere din industria alimentara, precum si cele cerute de S.A.B.

2. POZITIA FUNCTIEI

DIRECTOR
TEHNIC
   
3. RESPONSABILITATILE FUNCTIEI

   Responsabilitate                     Rezultate Asteptate
 Calitatea produsului              Parametrii calitativi ai produsului se inscriu
in

                                                   standardele de calitate

 Productivitate                           Productivitatea propusa este realizata.

Control bugetar si al                  Propunerile de buget sunt prezentate

conducerii

  costurilor                                 Bugetul aprobat este administrat

corespunzator

                                                  Toate costurile se incadreaza in bugetul

agreat.

 Intretinere                                 Activitatile de intretinere sunt planificate in

mod

                                                   regulat.

                                                  Intretinerea se efectueaza in conformitate

cu    

                                                  planurile.

                                                  Toate problemele sunt identificate si

eliminate la   
                                                   timp.

 Comunicare                              Rapoartele standard sunt puse la dispozitia

                                                   managementului in timp util.

                                                   Se asigura buna comunicare in cadrul

departamentului               

                                            precum si cu alte departamente

Managementul angajatilor        Personalul este bine motivat.

                                                  Structura departamentului si obiectivele

sale sunt

                                          aliniate la politica companiei.

                                                  Professional training of subordinates

planned and

                                                  provided.

Protectia muncii                       Tot personalul va fi instruit lunar pe linie de

protectia

                                                 muncii.

                                                  Sunt respectate regulile protectiei muncii.

4. PUTERE DE DECIZIE SI LIMITE DE AUTORITATE

Numitul are libertatea de a opri procesul de productie in cazul unei

functionari anormale, a unor conditii de munca sau parametrii calitativi
necorespunzatori. Numitul are nevoie de aprobarea superiorului pentru
depasirea bugetului alocat departamentului sau, pentru parametrii calitativi
care depasesc standardele sistemului de concesii si pentru penalitati.

5. SARCINILE FUNCTIEI

Responsabilitate           Sarcinile functiei

Calitatea produsului              Monitorizarea zilnica a evolutiei indicelui

calitativ.

                                              Luarea de masuri pentru eliminarea deviatiilor

de la

                                               parametriide calitate agreati.

Productivitate                        Asigura atingerea nivelelor de productivitate

propuse.

                                              Pregatirea cu regularitate a rapoartelor de

productie.

                                              Pregatirea de rapoarte despre KEG si despre

eficienta

                                              liniilor de imbuteliere.

Control bugetar si al              Planificarea bugetului din cadrul

departamentului.

   costurilor                            Administrarea bugetului aprobat conform

planurilor.
                                              Controlul costurilor pentru a se incadra in
bugetul aprobat.

Intretinere                              Planificarea regulata a activitatilor de

intretinere.

                                              Asigurarea desfasurarii intretinerii in

conformitate cu

                                               planurile.

                                               Identificarea tuturor problemelor si luarea de

masuri

                                               corectarea in timp util a deficientelor.

Comunicare                            Pregatirea si transmiterea in timp util de

rapoarte standard

                                               managementului.

                                               Stabilirea si mentinerea unei bune comunicari

in cadrul

                                               departamentului si cu alte departamente.

Managementul                       Asigurarea motivarii personalului din

subordine.

  angajatilor                            Organizarea personalului din subordine in

schimburi.

                                               Asigurarea alinierii la politicile companiei a

structurii

                                               departamentale si a obiectivelor.

                                               Planificarea si actionarea in sensul instruirii

                                                profesionale a subordonatilor.

Protectia Muncii                    Instruirea lunara a personalului din subordine.

                                              Asigurarea ca tot personalul respecta normele

de protectia

                                                muncii.

6. CERINTELE FUNCTIEI

Cunostinte

     -   Pregatire universitara in inginerie / industrie alimentara.

-          Cel putin 5 ani experienta in domeniu, preferabil intr-o pozitie

manageriala ;
-          Cunostinte de limba engleza – nivel conversational ;

      -     Abilitati de operare pe calculator.

Aptitudini si abilitati

     -      Abilitati de planificare si organizare ;

     -      Abilitati de comunicare ;

     -      Abilitati de lucru in echipa ;

     -      Spirit de disciplina ;

     -      Rezistenta la stres si efort ;

     -      Abilitate de a lua decizii rapide.

  

                                  CONCLUZII FINALE
 Indiferent de natura postului vacant, dar mai ales pentru functii de
conducere, avem nevoie de un…

…angajat motivat

Angajatii pasionati de munca lor si cei stimulati de avantajele pe care le

ofera locul de munca vin in intampinarea scopului oricarui angajator, acela
de a avea omul potrivit la locul potrivit. In plus, entuziasmul unor angajati
motivati este contagios ; ei stimuleaza competitia in munca si cauta mereu

noi obiective de atins

         …angajat comunicativ

Informatia inseamna putere, de aceea capacitatea de a transmite si

receptiona informatii,idei, atitudini, este esentiala.

        …angajat’’invingator’’

O regula simpla a recrutarii spune sa angajam doar acei candidati care vor
inspira incredere in ceea ce priveste potentialul de performanta si care, in
plus au ei insisi incredere in propriile reusite.

       …angajat matur/experimentat

Un angajat cu experienta este , in general, un angajat care nu renunta usor

in fata dificultatilor, fie si numai pentru faptul ca s-a confruntat cu ele in
trecut.

      …angajat organizat

Este un angajat care stie sa fie propriu sau manager ; isi planifica si isi
controleaza activitatea, isi autoevalueaza performantele in functie de
obiectivele prestabilite ; intr-un cuvant, usureaza din responsabilitatile
superiorilor.

      … angajat rezistent

In conditiile unei competitii tot mai stranse, presiunea asupra angajatilor
creste : se vor cauta solutii mai bune si mai rapide este nevoie de persoane
nu doar rezistentela stres, dar capabile sa-si conduca eficient activitatea in
conditii de incertitudine. Formularea unor intrebari pertinente si
interpretarea corecta a raspunsurilor permit detectarea tipurilor de angajati.

BIBLIOGRAFIE

    1. Burloiu P. –M anagementul resurselor umane, Editura Lumina Lex,

Bucuresti 1997

    2. Chisu V. Ana- Manualul specialistului in resurse umane,Editura

Irecson,Bucuresti 2002

    3. Lefter V, Rasca L – Managementul resurselor umane,Editura

Economica, Bucuresti 1999

    4. Manolescu A. –Managementul resurselor umane, Editura Rai,

Bucuresti 1998

    5. Mathias R, Nica P.,Rusu C-Managementul resurselor umane, Editura

Eonomica 1997

    6. Moldovan-Scholz M. –Managementul resurselor umane, Editura

Editura Economica 2000