Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
Indicatori de Performanta PDF
Indicatori de Performanta PDF
Capitolul 4
INDICATORII DE PERFORMANŢĂ –
INSTRUMENT FUNDAMENTAL PENTRU
MANAGEMENTUL ŞI MĂSURAREA
PERFORMANŢEI ORGANIZAŢIONALE
“When you can measure what you are speaking about, and express
it in numbers, you know something about it; but when you cannot
measure it, when you cannot express it in numbers, your
knowledge is of a meagre and unsatisfactory kind ....”
4.1.1. INTRODUCERE
• Ce este un indicator?
• Care este scopul şi rolul său?
• Care sunt proprietăţile necesare?
• Cum trebuie integraţi diferiţii parametri care intervin?
1
“Plan – Do –Check – Act”
2
Sintagma “What you measure is what you get” este considerată cheia oricărui principiu de
evaluare
Managementul performanţei organizaţionale 119
Măsura
Non-conformitate
Control Reglare
Conformitate
4
Association Française de Gestion Industrielle (1992) Evaluer pour Evoluer. Pilotage &
Evaluation de la performance industrielle, Synthèse & bilan des traveaux de la commission IP de
l’AFGI, Paris
5
Berrah, L., Haurat, A. (1997) Classification des indicateurs de performance pour le pilotage des
processus de production, 2ème Congrès International Franco-québecois: Le génie industriel dans
un monde sans frontières
Managementul performanţei organizaţionale 121
6
Bitton, M., Doumeingts, G. (1990) “Conception des systèmes de mesure de performances: la
méthode Ecograi”, Ecosip 90
122 Managementul performanţei organizaţionale
Definiţia cea mai completă este cea propusă de AFGI11 (şi omologată de
AFNOR):
7
Trebuie exprimată totuşi rezerva în ceea ce priveşte necesitatea ca datele să fie cuantificabile, atât
timp cât prin cuantificare se înţelege asocierea unei valori numerice precise.
8
Idem 1
9
Perigord, M., Fournier, J.P. (1993) Dictionnaire de la qualité, français-anglais, editions Afnor
10
Savall, H., Zardet, V. (1989) Maîtriser les coûts et les performances cachés, editions Eyrolles
11
O definiţie anglo-saxonă cvasi-identică: “ A performance indicator is a variable indicating the
effectiveness and/or efficiency of a part or whole of the process or system against a given
norm/target or plan.” Fortuin (1988)
Managementul performanţei organizaţionale 123
12
Conform AFGI (1992)
124 Managementul performanţei organizaţionale
Obiectiv
Mijloace Variabile de
de acţiune acţiune
1 3
Predeterminare Validare
“subiectivă”
arbitrară
Agregare
Simulare de
convergenţă prin Modelare
OBIECTIV reguli de consolidare
STRATEGIC
2 Ponderări
multicriteriale
4 6
“obiectivă”
Agregare
Simulare de Operaţii matematice
convergenţă prin simple
reguli de consolidare
Măsuri fizice
OBIECTIVE OPERAŢIONALE 5
Reducerea termenelor
Reducerea
Reducerea Reducerea duratei ciclului
termenelor de
termenelor de de fabricaţie
ambalare
transport
Îmbunătăţirea gestiunii
Reducerea timpilor de
producţiei (prod.
intrare în sarcină
neterminată, stocuri)
contribuţie
Creşterea flexibilităţii
echipamentelor coordonare
15
se mai numesc şi indicatori primari sau bruţi
130 Managementul performanţei organizaţionale
16
Atât procesele de consolidare (sau de agregare) a măsurilor (indicatorilor) de performanţă, cât şi
procesele de defalcare (sau de traducere, descompunere) a obiectivelor nu sunt reversibile. De
exemplu: “Din punct de vedere statistic, dacă într-o întreprindere rata de service a clienţilor scade
de la 95% la 90%, cifra de afaceri, la rândul său va scădea cu 17%; dacă însă întreprinderea vrea să
crească rata de service a clienţilor de la 90% la 95%, nimic nu dovedeşte că cifra sa de afaceri va
creşte cu 17%.” Gallois (1992)
Managementul performanţei organizaţionale 131
Stabilizare sau
menţinere
(reducerea
dispersiei)
Axa de îmbunătăţire
Progres
(deplasarea mediei)
Axa de îmbunătăţire
17
Boisvert, H. (1995) “Comprendre, mesurer et gérer la productivité, la comptabilité par
activités”, Congrès International de Génie Industriel de Montréal: La productivité dans une monde
sans frontières, Montréal, Canada, 18-25 Octobre
18
Savall, H., Zardet, V. (1989)
19
Savall, H., Zardet, V. (1992) Le nouveau contrôle de gestion – Méthode des coûts –
performances cachés, éditions Eyrolles
Managementul performanţei organizaţionale 133
20
După Gallois (1992)
21
Cérutti, O., Gattino, B. (1992) Indicateurs et tableaux de bord, éditions AFNOR Gestion
134 Managementul performanţei organizaţionale
Receptor
Variabilă de stare
Măsurare
Obiectiv
•“eveniment”
(prag de semnalizare)
• periodică
• continuă
Indicator de performanţă
Validitatea măsurilor
Pe lângă modul de elaborare şi frecvenţa ce caracterizează o măsură, un alt
aspect important este legat de validitate. În fapt, fiind obţinute cu ajutorul unor
receptori care pot înregistra erori, măsurile de asemenea pot conţine erori. Din
moment ce măsurile reprezintă execuţia activităţii sau procesului analizat, ele sunt
la originea acţiunilor de conducere. De asemenea, de validitatea acestor măsurări
depind validitatea măsurii performanţei şi adecvarea procesului de conducere la
contextul entităţii conduse.
“A evalua înseamnă a ataşa o valoare bună sau rea, mai bună sau mai
slabă, unui lucru sau unui eveniment. Nu înseamnă deci pur şi simplu a măsura
valoarea oarecum intrinsecă a obiectelor. Înseamnă stabilirea unei ordini de
preferinţă.”22
Obiective de
Aplicare Efecte
referinţă
MĂSURARE
EVALUARE
22
Jacot, J.H., Micaelli, J.P. (1996) “ La question de la performance globale” în J.H. Jacot, J.P.
Micaelli (Ed.) La performance économique en entreprise, éditions Hermès
Managementul performanţei organizaţionale 137
23
Lerch, C., Llerena, P., Sonntag, M. (1996) Cohérence et performance: évaluation d’une
réorganisation dans une PME, în Ecosip
138 Managementul performanţei organizaţionale
24
Lorino, P. (1995) Comptes et récits de la performance: essay sur le pilotage de l’entreprise, les
éditions d’Organisation
25
Lorino, P. (1996) Méthodes et pratiques de la performance, les éditions d’Organisation
Managementul performanţei organizaţionale 139
26
Cook, T.J., Vansant, J., Stewart, L., Adrian, J. (1995) Performance measurement: lessons
learned for management development, World Development, 23: 8, 1303-1315
140 Managementul performanţei organizaţionale
Măsurare
validitate
Apreciere Evaluare
context Obiective
27
AFGI (1992)
142 Managementul performanţei organizaţionale
28
Această distincţie între indicatori provine din literatura japoneză de specialitate, în care se
acordă a atenţie deosebită funcţionării proceselor, Imai (1992)
29
Funcţia prospectivă este cea care identifică în primul rând conducerea reactivă, după cum
indicatorii “de performanţă” sunt adesea identificaţi cu indicatorii de rezultat.
30
Savall & Zardet (1989)
31
Clob Production et Compétitivité (1997) “De la pierre à la cathédrale, les indicateurs de
performance”, Londez Conseil, în Berrah, L., Haurat, A. (1997) Classification des indicateurs de
performance pour le pilotage des processus de production, 2ème Congrès International Franco-
québecois: Le génie industriel dans un monde sans frontières
Managementul performanţei organizaţionale 143
A1
A A2
N+1 B A3
A1.1.
N A1 A1.2.
N-1 A1.1.
Exemple:
• Rata de rebut a produselor finite este utilă analizelor efectuate la nivelele
superioare. Este deci un indicator de raportare. Un indicator însă legat de
dezvoltarea unor competenţe specifice de auto-control într-un anumit punct,
nu este neapărat “urcat” (raportat) dacă acţiunea este punctuală, de
exemplu.
• De asemenea, un indicator de rezultat ataşat unei cantităţi de produse
(componente) fabricate, ca şi un indicator de proces legat de conducerea
procesului de asamblare sunt ambii indicatori pentru conducerea unei
activităţi de asamblare.
• Aşa cum conducerea unui proces depinde de activitatea de producţie, în mod
analog conformitatea utilajului este dependentă de activitatea de
industrializare. Indicatorul asociat variabilei conformitate a utilajului este în
acest caz laterală pentru producţie.
• Un indicator este complex dacă îi sunt asociate mai multe variabile de acţiune,
cum ar fi de exemplu rata rebuturilor; complexitatea este dată pe de o parte de
multitudinea variabilelor de acţiune, iar pe de altă parte de corelaţiile
eventuale care fac ca o variabilă să poată favoriza un indicator în detrimentul
altuia.
CATEGORIE EXEMPLE
Resurse tehnice Calitate, consumuri (maşini, utilaje, ...)
Produs / proces Calitatea materiilor prime, complexitatea
produselor finite
Economia şi gestiunea Conducere, mărimea loturilor, număr/costul
fluxurilor33 lansării loturilor/ durată, respectarea
angajamentelor de cantitate, calitate şi termene,
stocare, ...
Gestiunea resurselor Absenteism, calificare, training, tarife orare, ...
umane
Gestiunea resurselor Costul investiţiilor, rate de amortizare, ...
financiare
32
Walsh, P. (1996) Finding key performance drivers: Some new tools, Total Quality Mangement,
7:5, 509-519
33
Pentru gestiune a fluxurilor vom considera accepţiunea lui P. Lorino - “ orice manipulare fizică
a unui obiect, deplasările sale în spaţiu (transporturi) şi în timp (aşteptări, depozitări)”, Lorino
(1996)
146 Managementul performanţei organizaţionale
În concluzie
Se impun a fi subliniate anumite legături între diferitele categorii de indicatori
prezentaţi anterior:
• un indicator global are o funcţionalitate de rezultat pe termen mediu
sau lung; el este ataşat obiectivelor strategice (globale) ale
întreprinderii
• frecvent, un indicator local are o funcţionalitate de rezultat pe termen
scurt sau mediu; în plus el este un indicator de proces pentru nivelele
superioare
• un obiectiv la nivelul (sau domeniul de vizibilitate) local are un singur
indicator (având funcţionalităţi de proces şi de rezultat)
• unui obiectiv local sau global îi pot corespunde una sau mai multe
variabile de acţiune; la rândul său, o variabilă de acţiune poate fi
ataşată unuia sau mai multor obiective.
Managementul performanţei organizaţionale 147
Domeniu de vizibilitate
Departament Producţie
Domeniu de vizibilitate
Secţie
Nivel n+1
Indicator de proces (n+1) / rezultat (n) Indicator de proces (n+1) / rezultat (n)
Nivel n
complexitate maşini
proces echipamente
materii prime, componente, ... gestiunea fluxurilor
stocare
34
AFGI (1992)
Managementul performanţei organizaţionale 149
Componente Natura
35
După Lorino (1996)
Managementul performanţei organizaţionale 151
INDICATORUL DE PERFORMANŢĂ
• Obiectiv
FCS şi FCP ataşaţi
Orizont ierarhic Strategic – tactic – operaţional
Nivel de declinare Processe – activitate
Natura datelor Precisă – imprecisă
Reprezentarea datelor Numerică - lingvistică
• Măsura performanţei
Măsură fizică
Frecvenţă Eveniment – periodică
Mod de elaborare Obiectiv – subiectiv
Validitate
Natura datei Precisă – certă – imprecisă – incertă
Reprezentarea Numerică – lingvistică
datei Metoda de calcul
Expresia Metode de prelucrare pentru evaluare
performanţei Unităţi de măsură
• Variabile de acţiune
Complexitate Simple – complexe
Tipologie Flux
Resurse tehnice
...