CUPRINS

CAPITOLUL 1. Prezentare firmei LIDL Stiftung & Co KG............................................................4

1.1 Prezentarea firmei...........................................................................................................4
1.2 Concurența.......................................................................................................................6
1.3 Descrierea pieței pe care se acționează..........................................................................7
CAPITOLUL 2. Studiu de caz în cadrul firmei LIDL.......................................................................8
2.1 Analiza SWOT a firmei LIDL........................................................................................9
2.2 Analiza indicatorilor economico-finaciari...................................................................12
2.3 Strategii de management..............................................................................................14
2.3.1 Strategia de marketing...........................................................................................14
2.3.2 Strategia de logistică și distribuție.......................................................................14
2.3.3 Gestionarea transportului.....................................................................................18
2.4 Strategii de extindere....................................................................................................19
Propuneri și Concluzii........................................................................................................................20
BIBLIOGRAFIE................................................................................................................................21

3
 CAPITOLUL 1. Prezentare firmei LIDL Stiftung & Co KG

1.1 Prezentarea firmei

Tip: multi-națională germană

Industrie: Retail(alimentar)

Fondat: 1930

Sediu oficial: Neckarsulm, Germania

Produse: Majoritatea marcă proprie, contractând câteva firme mari și regionale.

Angajați: 3.500 (2014-în România) 1

Cifra de afaceri: € 396 milioane (2011-în România)

LIDL este un lanț de supermarketuri discount, care operează peste 10.000 de magazine în
întreaga Europă, în România fiind prezente 159 de unități(2013). Compania a apărut pe pia ța
românească în anul 2005. În anul 2010 aceasta preia grupul Tengelmann, care constă în
aproximativ 100 de magazine Plus. Magazinele au preluat denumirea Lidl în cadrul anului
2011,iar în anul 2012 rețeaua s-a extins la 137 de magazine.

Numele complet al companiei este Lidl Stiftung & Co KG. Supermarketul apar ține societă ții
comerciale Schwarz Grupe, fiind pe locul cinci cel mai mare retailer din lume.

Lidl are forma juridică a unui Stifung & Co KG, care reprezintă o varietate de companii și
servicii din mai multe țări.

Supermarketul beneficiază de o campanie de publicitate bogată, pe lângă formele

tradiționale de publicitate, utilizează și pliante sau articole pe Internet.

Gama de bază este constituită din alimente,oferind produse de marcă și fără marcă(precum
fructe și carne proaspată).

În prezent, marca Lidl are circa 10.000 de magazine la nivel interna țional, acestea fiind
situate în țari precum Austria, Belgia, Germania, Franța, dar și în alte țări din Europa Centrală,
de Vest și de Nord.

Societatea este administrată și reprezentată de o persoană fizică, cetățean român în România,

și de către un cetățean de naționalitate germană.

Structura organizatorică a firmei Lidl este de tip ierarhic, atât cea centrală cât și la filială,
putând diferi organizarea diferitelor departamente.

1 https://ro.wikipedia.org/wiki/Lidl

4
 Conducerea
societății

Controllin Revizie
g internă

Marketing Vânzări

Clienți

Depozit BEW Achiziții Administraț

Central
ie

Planificare Food Organizar

Logistică Obiective e și
Asigurare
Non Food
Transport Construcț Contabilit
ii Organizar ate
Vamă e
Procurări
Interne Control
facturi

Angajare
magazin Audit
intern
Expunere
marfă
Personal

Concesiu
ni Sisteme
informati
ce
Fig nr. 5- Organigrama firmei

Sursă: https://ro.wikipedia.org/wiki/Lidl

5
Țările cu ramuri Lidl sunt:

Țara Numărul magazinelor

Austria 197
Belgia 300
Bulgaria 55
Croaţia 76
Cehia 220
Cipru 11
Danemarca 83
Elveţia 65
Finlanda 137
Franţa 1500
Germania 3300
Grecia 207
Irlanda 160
Italia 550
Luxemburg 6
Malta 12
Marea Britanie 580
Norvegia În 2008 vandut la
Reitangruppen-acum
Rema 1000 de
magazine.
Olanda 340
Polonia 525
Portugalia 210
România 134
Slovacia 110
Slovenia 36
Spania 517, inclusiv Insulele
Canare şi Insulele
Baleare2
Suedia 151
Ungaria 141

1.2 Concurența

Lidl este unul dintre cei mai agresivi jucători de pe segmentul discounterilor la nivel
mondial, asigurându-și o poziție importantă pe piața din România. Acesta deține pozitia a treia
pe piața retail de tip discount din România, liderii fiind Mega Image și Profi.

Această piață este într-o creștere continuă, lupta pe segmentul dicounterilor fiind între jucători
precum: Lidl, Profi, Penny și Penny XXl, Billa dar și Auchan.
2 www.comprendes-mallorca.de

6
 Principalii concurenți ai magazinului Lidl sunt prezentați în următorul tabel.

Denumire Numărul Țara ( Continentul)

magazinelor
Aldi (Hofer) 8210 Europa, USA, Australia

Netto 1200 Europa

Biedronka 1500 Polonia
Netto Marken-Discount 4000 Germania
Penny Market 5000 Austria, Bulgaria, Cehia, Germania,
Ungaria, România, Italia
Iceland 682 Irlanda, Marea Britanie
Norma >1300 Germania, Austria, Franţa, Cehia
Dia, în Portugalia Minipreço, 2566 Spania, Portugalia, Turcia, Argentina,
în Franţa Dia Brazilia,Franţa
Eurospin Italia, Slovenia
Denner Elveţia
Maxima 430 Lituania, Letonia, Estonia, Bulgaria
UGO (Noi magazine de tip Marea Britanie
discount operate de
Haldanes)

1.3 Descrierea pieței pe care se acționează

Cele două divizii ale companiei Lidl & Schwarz, care sunt divizia de hard- discount, Lidl, și
cea de hypermarketuri, Kaufland, au o funcționalitate separată total. Grupul încurajează
competiția dintre cele două divizii.

Lidl este un magazin hard-discount ce are o sortimentație în proporție de 80% din mărci
private sau exclusive. Procentul rămas de 20% este acoperit din branduri, care variază în
funcție de țara în care se află magazinul.

Relaționarea cu magazinul Lidl este o provocare pentru mulți dintre furnizori, dar în același
timp și o oportunitate, care ține de produsul oferit. Misiunea firmei este aceea de a creea profit
prin reducerea unor costuri de funcționare, dar ,si prin impusionarea vânzărilor. Lidl pune
accent ca angajamentul unui furnizor legat de costurile operationale să fie căt mai mic.

În privința mărcilor naționale, Lidl tinde să se concentreze pe gamele limitate de branduri

lider. Mulți discounteri folosesc brandurile pentru a aduce o îmbunătă țire imaginii, iar Lidl nu
este o excepție. Acesta sprijină programele promoționale realizate de furnizori.

De asemenea, Lidl respectă politica locală de prețuri pentru anumite branduri, însă dorește să
obțină pentru achiziționarea acestora cel mai mic preț de pe piață.

Realizarea importurilor din interiorul Europei sunt realizare de companie, având in vedere un
calcul de comparație ale costurilor de preț și transport. Pentru importurile de la distan țe mari

7
sunt folosiți importatori. Există și mărci achizitionate local, pentru care Lidl dorește să aibă o
dovadă a calității, în vederea mulțumirii consumatorului.

Structura descentralizată a companiei îi permite să adopte decizii rapide. Achizi țiile realizate
sunt independente de Kaufland, realizăndu-se prin centrala de la Neckarsulm sau pe plan
local.

În prezent, Lidl procură circa 90% din produsele oferite la nivel internațional.

Pentru asigurarea produselor proaspete, inclusiv a celor organize, în anul 2006 compania a
înființat o echipă proprie, renunțând astfel la distribuitori.

Sortimentația aflată pe rafturile unui magazin Lidl variază în funcție de mărimea acestuia și
a bazei de furnizori din țara în care este amplasat. În magazinele cu un spa țiu mai mic,
sortimentele etalate sunt reduse, astfel încât marfa să fie manevrată și stocată pe paleți.

Recent, s-a dorit din partea furnizorilor realizarea și livrarea unor ambalaje mixte, care să-i
permită retailerului să dețină o gamă mai bogată de produse în aceeași cutie, lucru ce
înseamnă un grad superior de complexitate. Totodată, produsele cu ambalaj mixt trebuie să
aibă aceeași viteză de rotație.

În privința ambalajelor, achiziționarea acestora se face la nivel internațional sau european,

din piața care oferă cel mai mic preț. Ca urmare a acestui fapt, majoritatea ambalajelor Lidl
sunt inscripționate în mai multe limbi.

Piața de retail pe care Lidl se clasează este o pia ță dinamică, consumatorii având preferin țe
din ce în ce mai variate, devenind tot mai exigenți. Lidl dorește să răspundă cât mai bine la
schimbările economice mondiale și locale, având o politică de păstrare a produselor cât mai
amplă și livrarea acestora către clienți să fie efectuată în cele mai bune condiții.

8
 CAPITOLUL 2. Studiu de caz în cadrul firmei LIDL

2.1 Analiza SWOT a firmei LIDL

Puncte tari Puncte slabe

-operator de hard-discount la nivel global; -jucător de nișă în majoritatea piețelor;
-capacitate de expansiune; -relația cu anumiți producători de branduri;
-model de operare ce se bazează pe reducerea -miza exclusiva pe formatul discount;
costurilor; -
-structurare unică a organizației;
-sistem centralizat de achiziționare;
-gamă produse proprii și gamă discount;

Oportunități Amenințări
-expansiunea pe piața națională și -miza exclusivă pe preț redus;
internațională; -creșterea competitivității;
-îmbunătățirea serviciilor oferite cleinților; -apariția de noi magazine cu format discount;
-extinderea ofertei de produse,în special a -
celor de marcă și produselor proaspete;

În urma analizei Swot3 ce a fost efectuată, de detectează anumite oportunități ale pieței,
precum:

- Oportunitatea de a dezvolta lanțul de magazine LIDL, în cazul unei crize financiare, ce poate
împiedica posibilitatea de extindere a altor retaileri.

- Consumatorii educați vor opta pentru produse de brand și calitate superioară, varietate și
concepte noi.
3 enformation. Preluat pe Februarie 21, 2016, de pe Lidl dienstleistung GmbH & co. KG: Retailing -
company profile & SWOT report. (2015).

9
- Retaileri de pe piață vor fi mai atenți asupra politicii de extindere.

- Diversificarea mijloacelor de transport, asigurarea unor spații de parcar

De asemenea, se punctează și anumite amenințări ale pieței:

- Scăderea prețului de inchiriere.

- O creștere accentuată a ratei șomajului.

- Reducere semnificativă a veniturilor pe gospodărie.

- Atenția acordată de clienți asupra bunurilor și serviciilor.

- Înăsprire a condițiilor de acordare de credite.

Elemente comune ale Analizei mediului:

Analiza Atuuri Slăbiciuni Surse de Surse de

SWOT oportunitate amenințare

Analiza
PESTLE
Analiză politică -Cotă unică de -Creșterea
impozitare. fiscalității.

Analiză -Pondere -Faliment destul -Proceduri -Criza

economică ridicată a IMM- de ridicat al reduse necesare economică.
urilor cu profil firmelor de pornirii unei -Rata șomajului
de comerț. comerț. afaceri. este în creștere.
-Timp redus -Competiție
necesar externă.
demarării
afacerii.
Analiză socială - Pregătirea - Fluctuație a - Finanțarea - Migrația forței
individuală. personalului. învățământului. de muncă.
- Instituții care - Existența unei - Numărul în
formează forța colaborări scădere al
de muncă reduse între populației și
pentru firme și îmbătrânirea
activitatea de universități. acesteia.
comerț. - Inițiative
antreprenoriale
reduse.
- Populația

10
 afectată de
sărăcie și
excluziune
socială.

După o analiză amănunțită, rezultatele analizei conjugate s-ar transpune în realizarea unui
ghid de evaluare a firmelor de comerț și oferirea unor semne distinctive celor care îndeplinesc
mai multe criterii.

Luând în cosiderare noile orientări la nivel mondial și necesitatea ideii de sustenabilitate,

firma ar trebui să conceapă și strategii care ar putea exploata la maxim oportunită țile deja
existente.

Analiza Step

Socio-cultural Tehnologic Economic Politic

Tendinte în stilul de Dezvoltarea Situația economiei Aspecte ecologice/de

viaţă tehnologiei naţionale mediu
Evoluțiile competitive Evoluții Legislaţia în vigoare
demografice Finanțarea cercetării macroeconomice pe piaţa internă
Atitudini şi opinii ale Tehnologii asociate Conjunctura Legislaţia viitoare
consumatorilor Soluții de înnoire economică Legislaţia
Opinii din mass tehnologică internațională europeană/internaţiona
media Maturitatea Fiscalitate lă
Schimbările tehnologiei Impozite pe produs Procese de
legislative ce Capacitatea de Aspecte de reglementare
influenteaza factorii prelucrare și gradul de sezonalitate Politici
sociali. maturitate Cicluri economice guvernamentale
Imaginea legată de Tehnologia Factori specifici Durata mandatului
brand, companie și informației şi industriei guvernului
tehnologia de comunicării Tendinţe în evoluția Schimbarea
productie. Sistemul /mecanismul pieţei și a canalelor de guvernului
Obiceiurile de de achiziții folosit de distribuție Politici comerciale

11
consum ale consumatori Comportamentul Finanţare, granturi şi
populației. Legislaţia privind clienţilor/ iniţiative
Modă tehnologia utilizatorilor finali Lobby pe piaţa
Evenimente majore Potențialul de inovare Ratele dobânzilor și internă/grupuri de
Factori religioși şi Acces la tehnologie, rata de schimb valutar presiune
etnici. licențe, brevete Comerţul Grupuri de presiune
Publicitate Proprietatea internaţional şi internaţionale
Aspecte de etică intelectuală fluxurile de capital Războaie şi conflicte
Comunicaţii globale

Concluzii analiza STEP:

Diversificare portofoliu de produse;

S Intarirea brand-ului low price;
Export în tarile unde sunt mulți emigranti romani;
Utilizarea cat mai eficienta a utilajelor (% de ocupare utilajelor >80%;
T găsirea de surse de finantare alternativa pentru CAPEX;

Intrarea pe noi linii business pentru diminuarea riscului;

E Cresterea exportului/hedging pentru diminuarea riscului valutar;

Infiintarea unui post de analist fiscal şispecializarea unei persoane existente în

P companie;
Proiecte de atragere a fondurilor structurale;

2.2 Analiza indicatorilor economico-finaciari

Lidl şi-a prezentat noua strategie privind mărcile proprii, ce consta în 6 mărci distincte şi a
vizat vânzări de 6 mld. euro până în 2020. Printre principalele caracteristici ale noului
portofoliu de mărci proprii se numără un sortiment restrâns. Noile produse sunt lansate treptat,
în toate ţările în care operează compania.

În prezent, în magazinele Lidl din România sunt listate circa 1400 de articole sub cele şase
mărci proprii. În ceea ce priveşte raportul de mărci private importate versus mărci private
produse autohton, „ponderea diferă de la o categorie la alta, diferenţa făcându-se în principal
între produsele alimentare si cele nealimentare. De exemplu, pentru categoriile alimentare de
12
bază, precum mezeluri, lactate, alimente de bază, conserve, avem o pondere de peste 90% a
produselor autohtone, însă pentru produsele marca privată nealimentare avem preponderent
produse importate.

Printre producătorii români cu care Lidl colaborează în realizarea de mărci private se numară
companii ca Napolact, Cămara Noastră, Carmolact, plus fructe și legume de la furnizori
autohtoni. Cămara Noastră este marca pentru care dorim să oferim zilnic cele mai bune
preţuri, deşi vănzările în anumite promoţii sunt datorate mai mult comunicării suplimentare şi
nu neaparat unui avantaj de preţ. Menţionăm în acest sens cataloagele Lidl pe care le edităm și
care au un real succes.

Nu în ultimul rând, în privinţa strategiei de promovare pentru mărcile private, „în general,
mărcile private beneficiază de o strategie de promovare mai puţin agresivă decât mărcile
consacrate, acest lucru evidenţiîndu-se in final şi în preţul de vânzare al produsului. Planurile
noastre de promovare sunt in special axate pe evenimentele in magazin”. În medie, produsele
marca privată Lidl au un preţ de vanzare cu 10-20% mai mic decât cel al mărcilor de produs
similare.

Se poate spune că Lidl este un retailer european, unul dintre liderii comer țului la scară
mondială. Grupul operează aproximativ 10.000 de magazine, din 27 de țări. Reţeaua de
magazine Lidl România a înregistrat, anul trecut, vânzări de 4,72 miliarde de euro, în cresţere
cu 30,45% față de 2011, aşa cum reiese din datele prezentate de grupul german în raportul
financiar anual.

Indicatori 2008 2009 2010 2011 2015 Rata de creștere

(2015 raportat la 2011)
Profit (mil 1021 1308 1451 1679 4724 30,45%
LEI)
Număr de 1667 2151 2075 2493 3771 12,74%
angajați

Sursa : www.mfinanţe.ro (preluat pe 22.06.2016)

Sales mio RON

6,000
5,000
4,000
3,000
2,000
1,000
0
1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2015

13
Fig nr. 6 – Evolutia vânzărilor

Sursa: http://www.risco.ro (preluat pe 22.06.2016)

Sumarul rezultatelor financiare este următorul:

Puncte pozitive:

-creştere continuă în număr de clienţi,

-îmbunătăţirea veniturilor datorită îmbunătăţirii marjei atât a produselor alimentare cât şi a

produselor nealimentare şi reducerea pierderilor la produsele alimentare.

Puncte negative :

- scăderea vânzării din cauza acţiunilor speciale ,

- evoluţie stoc în special la produsele nealimentare.

În concluzie, se observă o creștere a profitului, însă și o creștere a numărului de salariați.

Această creștere sugerează faptul că firma a avut o bază solidă a afacerii iar orientarea pe
piata românească a fost una de succes.

2.3 Strategii de management

2.3.1 Strategia de marketing

Strategia promoțională adoptată de Lidl se rezumă la un flyer săptămânal, care prezintă cele
mai importante promoții. Informații legate de promoțiile curente sau viitoare sunt furnizate și
pe site-ul magazinului, care este menit să încurajeze vizitarea acestuia de către consumatori.
Frecvența schimbării promoțiilor este de două ori pe săptămână, în special ziua de luni.

14
 În același timp, Lidl se folosește și de aplicarea unor postere mari pe ferestrele magazinului,
în vederea atragerii atenției consumatorilor.

Principalul instrument al strategiei de marketing folosit de Lidl este flyer-ul si presa locală.

2.3.2 Strategia de logistică și distribuție

Se va analiza segmentul de piață pe băuturi răcoritoare, precum băuturile carbogazoase (apă

minerală, sucuri) și băuturile necarbogazoase (apă plată, sucuri naturale). Pe acest segemnt,
Lidl deține circa 17,4 % din piață, principalii jucătorii fiind Coca Cola HBC, Romaqua
Group, European Drinks și Biborțeni.

Anul trecut, consumul de băuturi carbogazoase din România s-a plasat la 58 de litri pe
locuitor, estimările fiind realizate de Coca Cola HBC, care are cel mai mare volum de vânzări
pe acest sector în România.

De asemenea, consumul de sucuri naturale în România a avut un ritm de cre ștere pozitiv,
majorându-se anual cu 8,5%.

În magazinele Lidl regăsim o gamă diversificată a produselor răcoritoare. Numărul

furnizorilor cu care se colaborează este unul tipic magazinului discounter, aceștia fiind aleși
pe baza unor criterii, precum:

 Calitatea băuturilor;
 Prețul;
 Termenul de livrare;
 Termenul de plată;
 Perioada de garanție a băuturilor.

Principalii furnizori cu care Lidl colaborează pe acest segment sunt:

 În cadrul băuturilor carbogazoase sunt : Coca Cola HBC, Pepsi, European Drinks,
Romaqua Group, Biborțeni.
 În cadrul băuturilor necarbogazoase sunt : Coca Cola HBC, România Cappy, Neaste,
Dorna, Prigat, Lipton, European Drinks, Izvorul Minunilor, Fruttia Nectar, Parmalat
(Santal).

În următorul tabel vom acorda punctaje și vom determina furnizorii care îndeplinesc
criteriile de selecție în colaborarea cu Lidl, pentru băuturile carbogazoase.

Criteriu Importanț Coca Cola Pepsi European Romaqu Biborțeni

ă Drinks a Group
Calitate 30 5 5 2 4 4
Preț 25 4 3 3 3 4
Termen 15 5 4 3 2 4
livrare

15
Termen 15 5 4 2 3 4
plată
Garanție 15 4 5 3 4 4
TOTAL 100 4,6 4,2 2,55 3,3 4

Semnificația notelor este:

 1 punct – foarte scăzut;

 2 puncte – scăzut;
 3 puncte – mediu;
 4 puncte – bun;
 5 puncte – foarte bun.

Punctajul mediu se calculează cu următoarea formulă :

30∗5+25∗4+15∗5+15∗5+15∗4
CocaCola= = 4,6
100

Același calcul se folosește pentru a se stabilii punctajul mediu pentru toți furnizorii.

Din rezultatele obținute putem constata care sunt principalii furnizori, datorită puctajelor
obținute. Pe segemntul băuturilor răcoritoare sunt: Coca Cola HBC, Pepsi și Biborțeni.

În aceeași manieră vom proceda și pentru a se determina principalii furnizori pentru

băuturile necarbogazoase.

Criteriu Importanță F1 F2 F3 Santal

Calitate 30 4 5 4 4
Preț 25 4 5 2 4
Termen de 15 5 5 3 3
livrare
Termen de 15 4 4 2 4
plată
Garanție 15 4 4 3 4
TOTAL 100 4,15 4,7 2,9 3,85

F1= Coca Cola, Cappy, Nestea, Dorna.

F2= Pepsi, Prigat, Lipton.

F3= Izvorul Minunilor, european Drinks, Fruttia Nectar.

În urma analizei, se observă principalii furnizori pentru băuturile necarbogazoase. Aceștia

sunt : Pepsi, Prigat, Lipton, Coca Cola, Cappy, Nestea, Drona și Santal.

Lidl dorește ca produsele vândute consumatorilor să provină de la producători și distribuitori

autohtoni, având ca țință satisfacția clientului.

16
 Produsele raionului băuturi răcoritoare sunt grupate astfel: baxurile de apă îmbuteliată se
situează direct pe paleți, iar lângă aceștia sunt amplasați paleții cu bauturi carbogazoase.

Compania stabilește relații pe termen lung cu furnizorii de produse răcoritoare, în vederea

obținerii prețurilor avantajoase, raportate la calitate.

Strategia comercială a firmei este de a avea profit în baza reducerii costurilor de func ționare,
iar furnizorii cu care se colaborează să aibă costuri operaționale cât mai mici.

În cadrul celor doua categorii de răcoritoare, compania va încheia constracte cu furnizorii pe

termen de 12 luni, contract ce are câteva clauze importante :

 Lista produselor furnizate;

 Ambalarea și marcarea;
 Livrarea produselor (se realizează săptămânal, în zilele de luni și miercuri, în
cantitățile previzionate);
 Prețul;
 Plata ( se efectuează prin virament bancar la momentul livrării).

Analiza SWOT a colaborării Lidl cu furnizorii de pe segmentul băuturilor carbogazoase și

necarbogazoase.

Puncte tari (strenghts) Puncte slabe (weakness)

- gamă variată a produselor;
- istoria mărcii;
- rețele puternice de distribuție;
- campanii atractive;
- firme cu renume național/ internațional.
Oportunităti (opportunities)
- creșterea cererii pe piața pentru apa
îmbuteliată;
- sporirea populației;
- noi parteneriate;
- educația consumatorilor ( se orientează
către produse căt mai naturale).
- costuri relativ ridicate;
- daunele provocate de băuturile
carbogazoase la nivelul danturii;
- dependența cauzată de cofeină sau alte
substanțe chimice/naturale.
Amenințări (threats)
- dependeța fața de partenerii de îmbuteliere;
- creșterea lentă în privința băuturilor
carbogazoase;
- creșterea pretului combustibilului;
- drumuri necorespunzătoare transportului.

Conform revistei Retail & FMCG 4, consumul de băuturi răcoritoare din România se prezintă
astfel:

Categoria Consumul în România ( litri/cap de locuitor)

2010 2011
Apă îmbuteliată 52,2 53,7
Băuturi carbogazoase 50,3 48,4
Sucuri de fructe 15,1 14,5
Ceai (ice tea) 5 5
4 http://www.retail-fmcg.ro

17
 Concentrate/ Siropuri 0,7 0,6
Energizante 0,4 0,4
TOTAL 123,6 122,6

În aceeași revistă, un raport din anul 2013 evidențiază faptul că Lidl a atras clien ți pe
sectorul de bauturi răcoritoare, atingând o cotă de piața de 6,5%.

În prezent, Lidl are o cotă de piață de 17,3% în România pe segmentul răcoritoarelor.

Caracteristici ale procesului de distribuție în cadrul firmei Lidl:

Produsele din categoria băuturilor răcoritaore nu necesită tratament preferențial, se vor stoca
pe termen lung, având o dată a expirării îndelungată.

Aceste caracteristici constituie un avantaj, deoarece aprovizionarea se face săptămânal.

Transporturile sunt monitorizate pe întreg parcursul drumului cu un sistem denumit Trace and
Tracking, acest sistem permițând să se anticipeze perioada de operare a transportului și dacă
acesta va avea întârzieri.

Tirurile vor circula pe timpul nopții, circulația fiind mai slabă și se dorește a se evita
aglomerația rutieră sau ambuteiaje.

Canalul de distribuție al produselor în supermarketul Lidl este alcătuit din următoarele

componente:

Depozit Supermarket Consumatorii

central finali

Acest canal de distribuție este unul scurt, simplu, ce dorește să faciliteze transportul
mărfurilor.

Departamentul de aprovizionare al supermarketului Lidl, în relație cu cei de la Depozitul

Central, au elaborat o strategie de desfacere care se bazează pe crearea de stocuri. Motivele
pentru care această strategie a fost inițiată sunt:

- Formarea de stocuri în depozitul central, acestea vor permite transportul în condi ții
eficiente și intr-un ritm optim;
- Avantajul negocierii unei comenzi cu volum mare, cumulat pentru toate punctele
de distribuție;
- Rupturile de stoc au un risc redus;
- Aprovizionarea rapidă pentru această categorie de produse ar produce cheltuieli
finaciare mai mare decât realizarea de stocuri.

18
2.3.3 Gestionarea transportului

A. Necesarul de transport

Procesul de distribuție are în vedere stocarea și transportarea produselor finalizate către linia
de servire și consumator. Distribuția realizează astfel, în timp și spațiu, consumatorii și
producătorii.

PRODUCȚIE
CONSUM

Această simplă diagramă arată interdependența dintre producție și consum, lucru ce denotă
faptul că nivelol productivității și necesarul de transport este dat și de nivelul de consum al
produselor.

Băuturile răcoritoare se vor transporta către toate cele 3 filiale Lidl, mai exact:

 Lidl, Str. Nicolae Mantu 67, Galați;

 Lidl, Str. Oltului 3, Galați;
 Lidl, General, Str. Ioan Drăgălina 1, Galați.

Transportul se va realiza de la depozitul central către cele 3 filiale, operațiunea desfășurându-

se astfel:

 Transportul se va realiza de două ori pe săptămână, cantitatea fiind suficient de amplă

pentru ca supermarketul să nu rămâna fără stocuri;
 Pe timpul verii, cât și în perioada sărbătorilor, transportul va fi efectuat cu cantită ți
duble ale produselor.

B. Standardele transportului

În cazul transportătii băuturilor răcoritoare se folosește un camion. Depozitarea în timpul

transportului se efectuează prin utilizarea europleților de dimensiuni standard ( palet Block),
aceștia fiind ușor de manipulat și rezistenți, oferind o bună siguranță a mărfii.

Camionul cu care se efectuează transportul este marcă Mercedes Benz, deoarece acest tip este
potrivit transportului atât pe distanțe scurte cât și lungi. Totodată, are și o tehnologie de
fabricație unică, ce oferă condiții optime de transport.

19
2.4 Strategii de extindere

Din poziţia sa de lider pe segmentul supermarket, LIDL poate adopta următoarele strategii:

În funcţie de dinamica pieţei, se vizează adoptarea unei strategii de creştere, LIDL făcând
publice încă de la sfârşitul anului 2007 intentiile sale de extindere la nivel national, prin
construirea de noi unitati în toate oraşele mari din ţară.

Însă pe fondul intensificării concurenţei pe segmentul supermarketurilor, a expansiunii

discounterilor şi ca urmare a succesului înregistrat de aceştia prin penetrarea pieţelor mici,
strategia LIDL are în vedere pătrundrea şi acapararea acestor pieţe care i-ar aduce un câştig
garantat.

În privinta exigentelor, LIDL foloseste strategia exigentelor ridicate, asigurand pentru clienti
nu numai produse de buna calitate, ci si servicii aferente acestora cat mai performante.
Preocuparea pentru atingerea unor standarde de satisfacere superioara a consumatorului a stat
la baza cresterii organizatiei. Supermarketul LIDL îşi propune să devină magazinul preferat
pentru cumparaturile zilnice sau saptamanale, unde clientii vor gasi produse de calitate la
preturi mici, precum si o gama mult mai larga decat in magazinele de proximitate.

Propuneri și Concluzii

Monitorizarea şi evaluarea activităţii constituie o etapă necesară pentru orice firmă, avantajul
principal al sistemului de evaluare şi control fiind acela că managementul LIDL va şti din
timp dacă lucrurile nu merg bine şi va putea întreprinde acţiuni corective imediate. Controlul
trebuie efectuat chiar din momentul elaborării ideii de afacere.

Cu alte cuvinte, se urmăreşte sau se verifică concordanţa între obiective şi misiunea firmei,
dacă strategiile de piață și de marketing elaborate sunt fezabile şi asigură realizarea țintelor
propuse. De asemenea, se monitorizează şi modul de implementare a strategiilor, dacă acestea
sunt finalizate la termenele stabilite şi/sau dacă sunt depăşite sumele alocate definitivării
fiecărei acţiuni.

În cazul în care în urma controlului efectuat apar neconcordanţe se vor stabili corecţiile
necesare, acestea putând viza fie modificarea strategiilor sau a resurselor necesare, fie
suplimentarea numărului de persoane responsabile cu realizarea acţiunilor sau chiar
modificarea obiectivelor de marketing sau a volumului vânzărilor estimate.

Prin evaluarea activităţilor şi rezultatelor obţinute se va încerca să se afle dacă s-au atins
obiectivele scontate analizând următoarele aspecte:

- analiza cotei de piaţă;

20
- analiza cifrei de afaceri;

- analiza raportului dintre cheltuielile de marketing si vânzări;

- analiza profitabilităţii;

- analiza eficienţei campaniei publicitare;

- analiza financiară;

- analiza gradului de satisfacţie a clientului;

- analiza nivelului calitativ al produselor.

BIBLIOGRAFIE

Căprărescu, G. (2005). Managementul strategic al firmei de comerț și turism. București:

Rosetti.

Constantinescu, D. A. (2000). Management strategic. București: Colecția Națională .

enformation. (fără an). Preluat pe Februarie 21, 2016, de pe Lidl dienstleistung GmbH & co.
KG: Retailing - company profile & SWOT report. (2015). (). Basingstoke: Progressive
Digital Media. Retrieved from http://search.proquest.com/docview/1676615128?
accountid=136549

I. Verboncu, O. Nicolescu. (2008). Fundamentele managementului organizației. București:

Universitară.

insse. (fără an). Preluat pe Aprilie 25, 2016, de pe http://www.insse.ro

lidl. (fără an). Preluat pe Februarie 25, 2016, de pe http://www.lidl.ro/

21
Nicolescu, O., & Verboncu, I. (1999). Managementul organizației. București: Editura
Economică.

Nistorescu, T. (2012). Strategii manageriale. Craiova: Universitaria.

Țuclea, C. (2003). Management strategic. București: Uranus.

wikipedia. (fără an). Preluat pe martie 2, 2016, de pe https://ro.wikipedia.org/wiki/Lidl

22