ANALIZA MANAGERIALĂ

Analiza este un proces de cercetare a informaţiilor despre o entitate

(proces, fenomen, activitate), care se bazează pe examinarea fiecărui
element component al întregului. Pentru analiză este necesar să se cunoască:
starea reală a entităţii; evoluţia ei în ultimul timp; metodele utilizabile
pentru interpretarea informaţiilor. În limba greacă analiza înseamnă
„a împărţi, a desface, a dezlega“.
Particularităţile analizelor efectuate în management /1/ sunt
următoarele:
1. se porneşte cu informaţii incomplete, cele care sunt disponibile la
momentul analizei. Managerii sunt oameni de acţiune şi dacă ar aştepta să
apară informaţii complete, nu ar mai începe nicio acţiune deoarece analizele
le-ar lua mult timp. În viaţa obişnuită se întâlnesc oameni care au analizat
toate aspectele posibile ale unei probleme ce i-a frământat, însă nu au trecut
la acţiune. Aceştia nu au fost manageri;
2. evaluările se reiau în timp, sunt ciclice. La început sunt multe detalii
neclare. Din acest motiv, analizele nu sunt amănunţite în primele faze, sunt
globale, lăsând multe detalii neclarificate. Pe măsură ce acţiunea progresează,
se vor găsi soluţii şi pentru problemele care nu au fost rezolvate la început.
3. analiza este selectivă. Managerul este nevoit să aleagă numai
câţiva factori pe care îi consideră esenţiali pentru fenomenul respectiv şi să-i
neglijeze pe ceilalţi.
Desfăşurarea procesului de analiză se face conform schemei:
fenomen – elemente componente – factori direcţi – factori indirecţi – cauze
imediate – cauze finale /2/. Fenomenele evoluează de la cauze la fenomen,
iar analiza este în ordine inversă. Dar trebuie să se ţină seama că pot exista
procese cumulative de creştere / degradare (apar cercuri virtuoase sau
vicioase) când este greu să se spună care este cauza finală.
Este posibil ca un factor neglijat la un moment dat să se dovedească
între timp important. De regulă, nu este vorba de o eroare ci de schimbarea
modului în care funcţionează întreprinderea.
144 INTRODUCERE ÎN MANAGEMENT

Scopul analizei este pregătirea variantelor de acţiune în viitor. Prin

analiză managerul capătă siguranţa că scopul poate fi atins cu resursele care-i
stau la dispoziţie sau care pot fi atrase, făcând în acest fel un pas spre
soluţionarea problemelor. Rezultatele obţinute de o organizaţie evoluează
după o parabolă: cresc, ating un maxim, apoi descresc. Din acest motiv
trebuie efectuate analize pentru a sesiza declinul.
Isaac Newton a formulat unele reguli pentru gândire: singurele
cauze care pot fi admise sunt cele care există real; efectele similare se
datoresc aceloraşi cauze; propoziţiile stabilite prin inducţie trebuie privite ca
fiind aproape adevărate.

10.1. Metode de analiză

Metode manageriale specifice

Diagrama Ishikawa (analiza cauză – efect). Această metodă
identifică câteva din cauzele care contribuie la un anumit efect (fig. 10.1).

M3 M2 M1

m2

m1
m3
Efect

M4 M5 M6

Fig. 10.1. Diagrama Ishikawa.

Cauzele se pot clasifica în şase grupe principale (6M): om, maşină,

materiale, tehnologie, mediu, metode de control (în limba engleză aceste
cuvinte încep cu litera M). Pentru fiecare cauză principală M, se pot
Analiza managerială 145

identifica unele cauze secundare m. Pentru a uşura stabilirea cauzelor se

poate utiliza metoda brainstorming.
Diagrama de afinitate (J.K). Metoda dezvoltată de Jiro Kawakito
încearcă să stabilească înrudiri între cauze. În esenţă este o metodă
brainstorming şi se bazează pe lucrul în grup, unde fiecare participant îşi
expune ideile. Pentru o anumită problemă se stabileşte o listă cu cauzele
posibile, apoi ideile sunt regrupate şi reordonate în clase. Această diagramă
poate opera cu un număr mare de idei, iar ordonarea se face pe baza
relaţiilor naturale existente între elemente, a înrudirii lor (fig. 10.2).

C1 C2 K1 K2

C1 C2
C3 C3 C5
C6 PROBLEMA

PROBLEMA

C5 C4
K3

C4
C6
Ci – cauze posibile
K – clase de cauze similare

Fig. 10.2. Diagrama de afinitate. Diagrama

de relaţii. Metoda
este un
instrument ce permite ca pornind de la o problemă sau idee considerată
principală să se construiască legăturile logice de succesiune dintre
elementele ei. Pentru aceasta, problema se descompune în elementele sale
fundamentale, după care se evidenţiază relaţiile între cauze şi efecte (fig.
10.3).
C1 C2 C5 C1 C3

C6 PROBLEMA PROBLEMA
C3

C5 C4 C2 C6 C4

Fig.10.3. Diagrama de relaţii.

146 INTRODUCERE ÎN MANAGEMENT

Metodele logicii formale. Pentru analiza managerială pot fi folosite

şi câteva metode din logica formală (definite de J.Stuart Mill) /3/.
Metoda concordanţei: dacă în toate cauzele observate se constată
printre antecedentele fenomenului aceeaşi împrejurare comună, atunci
aceasta este cauza fenomenului cercetat. De exemplu:
− Cazul I depinde de A B C şi se obţine R;
− Cazul II depinde de A D E şi se obţine R;
− Cazul III depinde de A F G şi se obţine R;
atunci A determină efectul R.
Metoda diferenţei. Dacă împrejurările în care apare un rezultat şi
împrejurările în care acesta nu apare se aseamănă între ele prin toate
condiţiile în afară de una, prezentă în primul caz şi absentă în al doilea,
atunci această împrejurare este cauza.
− Cazul I: acţionează A B C D E şi se obţine R;
− Cazul II: acţionează B C D E şi se obţine Q;
înseamnă că A determină R.

Metodele economice specifice.

Metoda substituţiilor în lanţ /2/. Metoda se foloseşte când un rezultat
economic se obţine printr-un produs al factorilor de influenţă:
R=a.b. c .d
Se caută să se determine influenţa fiecărui factor în rezultatul final.
Esenţa metodei constă în variaţia succesivă a fiecărui factor, ceilalţi
rămânând constanţi. Principiile utilizate sunt următoarele:
a) aşezarea factorilor se face în ordinea de condiţionare a lor;
b) substituirile se fac succesiv;
c) un factor substituit, rămâne în continuare cu noua valoare.
R0 – rezultatul planificat R0 = a0 b0 c0 d0
R1 – rezultatul obţinut R1 = a1 b1 c1 d1
Marja D = R1 – R0

- influenţa lui a
- influenţa lui b
- influenţa lui c
- influenţa lui d
D = A + B + C+ D
A = a1 b0 c0 d0 – a0 b0 c0 d0
B = a1 b1 c0 d0 – a1 b0 c0 d0
C = a1 b1 c1 d0 – a1 b1 c0 d0
D = a1 b1 c1 d1 – a1 b1 c1 d0
Analiza managerială 147

Metoda se poate aplica şi când rezultatul este obţinut prin raportul

factorilor de influenţă.
a0 a1
R0  R1  R1  R0  
b0 b1

a1 a 0 a1 a1
A  B    A B
b0 b0 b1 b0

Metoda balanţelor. Metoda se foloseşte în cazul când între

elementele fenomenului analizat există o relaţie de însumare (sau scădere).

Ro  a0  b0  v0 
R abc    R1  R0
R2  a1  b1  c1 
A  a1  a0
B  b1  b0
C  (c1 )  (c0 )   A BC

10.2. Tipuri de analize

Analiza economică (controlling). Controlling înseamnă,

prelucrarea unor date necesare analizelor operative, tehnico-economice, care
sunt furnizate de compartimentele organizaţiei, urmată de măsurile corective
necesare, pornind de la un rezultat planificat. Deseori prin controlling se
urmăreşte doar realizarea costurilor planificate.
Comparaţia între informaţiile din plan şi cele despre realizări este
esenţa activităţii de controlling. Această activitate evidenţiază abaterile care
apar faţă de planul propus şi elementele realizate. De asemenea, prin această
activitate se pot depista eventualele obstacole care pot apărea şi se pot lua
măsurile de corecţie.
Conţinutul activităţii de controlling se bazează pe un sistem de
rapoarte:
 stabilirea unui sistem de indicatori economici (KS);
 formarea unei imagini de ansamblu asupra centrelor de cost (BAB);
 urmărirea investiţiilor;
 urmărirea decontării lucrărilor efectuate între firme;
 reevaluarea managerială (MR).
148 INTRODUCERE ÎN MANAGEMENT

KS este un sistem de indicatori operativi care furnizează anumite

informaţii despre modul în care evoluează producţia, de exemplu ce număr
de piese s-au realizat într-o săptămână, care este valoarea lor, cât material
s-a folosit pentru a fabrica numărul de piese respectiv, ce stocuri de
materiale mai sunt şi pentru câte zile mai ajung, care este stocul de piese
finite şi care este schimbarea în stocul de semifabricate, care a fost numărul
rebuturilor şi în ce sectoare s-au produs etc.
Aceste informaţii se înregistrează sub forma unor tabele care se
întocmesc pentru fiecare săptămână (WK), iar la sfârşit de lună se întocmesc
tabele lunare (MK). Tabelele respective conţin cifre planificate, ce sunt
raportate ulterior la cifrele realizate. În fiecare săptămână (lună) se face o
comparaţie a ceea ce s-a planificat că se va realiza cu ceea ce s-a realizat de
fapt. Analiza permite să se cunoască în orice moment direcţia în care se
îndreaptă firma şi aplicarea din timp de măsuri corective.
BAB-ul este un sistem care oferă o imagine de ansamblu asupra
cheltuielilor localizate în fiecare centru de cost şi totodată furnizează
elementele necesare pentru stabilirea preţului de vânzare a produselor:
procentul de cheltuieli pentru depozitarea, manipularea, transportul
materiilor prime şi al materialelor, procentul cheltuielilor indirecte pentru
sectoarele direct productive, procentul cheltuielilor de administraţie. Pe baza
BAB-ului se structurează activitatea de bugetare. Pentru aceasta există un
buget de cheltuieli aprobat de către acţionari, buget care a fost împărţit
fiecărui centru de cost. Cifrele planificate sunt comparate în fiecare lună cu
cheltuielile efective, urmărindu-se astfel încadrarea în buget.

Analiza diagnostic. Diagnosticul este o judecată asupra unei

situaţii sau a unei stări, stabilind trăsăturile esenţiale /7/.
În diagnostic, managerul nu are în cele mai multe cazuri un model de
referinţă. Din această cauză, analişti diferiţi pot ajunge la concluzii diverse
şi chiar divergente, în funcţie de normele de referinţă utilizate. Iar acestea
sunt foarte multe. Principalele referinţe pot fi, sectorul industrial, practicile
din domeniu, o mare întreprindere concurentă, o întreprindere pilot.
Termenul diagnostic este preluat din medicină şi defineşte /8/
rezultatul unei examinări mai mult sau mai puţin detaliate a unui pacient şi
identificarea unei eventuale maladii. În management se urmăreşte şi
identificarea unor remedii care înseamnă prescrierea unui tratament adecvat.
Diagnosticarea presupune un studiu al stării organizaţiei (simptomatologie),
determinarea cauzelor (etiologie) şi prezentarea măsurilor de remediere
corespunzătoare (terapeutica).
Analiza managerială 149

Diagnosticul apare ca un examen complet al întreprinderii. El are un

dublu caracter: preventiv şi curativ. Pe baza analizei simptomelor şi a efectelor
constatate se pot depista adevăratele cauze şi propune remedii eficiente.
Diagnosticul poate fi efectuat şi de consultanţi externi, dar şi de
specialişti numiţi de director (autodiagnostic). Diagnosticul nu intră în
detalii şi nu furnizează soluţii de amănunt pentru problemele pe care le
evidenţiază. Diagnosticul pune în evidenţă punctele slabe şi tari ale
întreprinderii, stabileşte relaţii între cauze şi efecte şi propune măsuri pentru
consolidarea aspectelor pozitive.
Tipuri de diagnostic:
 general: porneşte de la poziţia unităţii în mediu şi analizează
obiectivele pe care şi le-a propus, sarcinile şi responsabilităţile stabilite,
modul de decizie, instrumentele folosite;
 parţial: se analizează un domeniu (producţie, vânzări, proiectare);
 specific: se face o analiză asupra unei probleme susceptibile de
îmbunătăţire (calitate, rentabilitate, costuri etc.).
Etapele analizei diagnostic:
 pregătirea analizei;
 documentarea prealabilă;
 evidenţierea simptomelor semnificative;
 identificarea punctelor slabe şi a cauzelor;
 identificarea punctelor forte şi a cauzelor;
 formularea recomandărilor;
 postdiagnosticul.
Raportul elaborat ca urmare a diagnosticului trebuie să evidenţieze:
 generalităţi: obiectivele întreprinderii, evoluţia principalilor
indicatori;
 prezentarea problemei analizate: organizare, metode folosite,
proceduri aplicate, rezultate obţinute;
 analiza critică: se relevă punctele tari şi punctele slabe ale
problemei investigate ţinând seama de particularităţile întreprinderii,
resursele disponibile. Se identifică: situaţii necorespunzătoare, cauzele unor
factori perturbatori, acţiunile ce se opun măsurilor raţionale posibile,
consecinţele constatărilor făcute;
 soluţii de îmbunătăţire. Acestea pot fi imediate sau de
perspectivă;
 programul acţiunilor viitoare: alegerea tipului de investigaţie,
graficul lor, devizul previzional.
150 INTRODUCERE ÎN MANAGEMENT

Analiza comparativă (benchmarking). Pentru îmbunătăţirea

activităţii întreprinderilor, managerii sunt tot mai mult atenţi la modul cum
concurenţii (direcţi sau indirecţi) ce au succes pe piaţă rezolvă problemele,
şi nu la soluţiile teoretice din literatură. Concurenţii şi cumpărătorii oferă,
dacă sunt analizaţi, anumite „puncte de referinţă“ (în limba engleză
benchmark). Analiza soluţiilor competitorilor sau a cerinţelor
cumpărătorilor se face pe baza unei proceduri.
În principal însă cerinţele sunt exprimate de clienţi şi în acest sens
Kenichi Ohmae /10/ spune că “este important să se ţină seama de competitori,
dar în primul rând trebuie să se acorde atenţie nevoilor cumpărătorului”.
Centrul American pentru Productivitate şi Calitate defineşte
benchmarking-ul ca “un proces de măsurare continuă şi sistematică şi de
comparare a procesului de desfăşurare a activităţii unei organizaţii cu cel al
unor lideri, indiferent din ce parte a lumii sunt, în vederea obţinerii de
informaţii care să permită organizaţiei respective să acţioneze pentru
îmbunătăţirea performanţelor sale“ /14/. Pentru a obţine informaţii se
recomandă formarea unor asociaţii de întreprinderi diferite, dar nu concurente.
Toţi participanţii la analiză primesc rezultatele obţinute. Pentru concurenţi
sursele ce pot fi folosite pentru informare sunt: publicaţii (rapoarte anuale,
studii ale clienţilor competitorilor, articole din presă, rapoarte de analiza
investiţiilor, conferinţe de presă); rapoarte ale vânzătorilor şi distribuitorilor;
informaţii tehnologice; studii ale competitorilor (concurenţilor, furnizorilor,
cumpărătorilor); informaţia culeasă de consultanţi; contracte de lucru.
S-au conturat trei tipuri de benchmarking: strategic (compară
întreprinderi), funcţional (compară compartimente) şi de produs (compară
produse).
Studiile de benchmarking au fost dezvoltate şi aplicate pentru prima
dată la Compania Xerox în 1979 /12/. David Kearns, preşedintele Xerox,
a definit benchmarking-ul ca procesul continuu de măsurare a produselor,
serviciilor, activităţilor şi compararea lor cu ale competitorilor sau ale
companiilor recunoscute ca “leader” /9/.
La firma Xerox procesul de benchmarking are următoarele etape /13/:
I. Planificare
1. identificarea punctelor cheie;
2. identificarea concurenţilor;
3. determinarea metodei de colectare a datelor.
II. Analiză
4. determinarea decalajelor curente;
5. proiectarea nivelurilor viitoare de performanţă.
III. Integrarea
6. comunicarea constatărilor;
7. stabilirea obiectivelor funcţionale.
Analiza managerială 151

IV. Schimbare
8. dezvoltarea planurilor de acţiune;
9. implementarea acţiunilor specifice şi realizarea unor
progrese;
10. măsurarea noilor decalaje.
Pentru analiză se poate folosi o diagramă radar.
Întreprinderile care au proceduri de benchmarking consideră că
acestea sunt eficace pentru mobilizarea oamenilor; pentru atingerea unor
obiective intermediare; pentru cucerirea fidelităţii clienţilor.

Bibliografie

1. R. Mihalcea. Curs de management practic, Editura AISTEDA,

Bucureşti, 1994.
2. Al. Gheorghiu. Analiza activităţii economice a întreprinderilor
industriale, Editura Ştiinţifică, Bucureşti, 1961.
3. Al. Gheorghiu. Analiza activităţii economice a întreprinderilor,
Editura Didactică şi Pedagogică, Bucureşti, 1982.
4. F. Radu. Analiza economico-financiară a întreprinderilor
industriale, Editura Scrisul Românesc, Craiova, 1979.
5. xxx - Analiza prospectivă, Buletinul Băncii Lambert Bruxelles,
nr. 5/1982.
6. C. Mereuţă. Tranziţia managementului, Editura Tehnică,
Bucureşti, 1995.
7. E. Collignon. Qualité et competitivité, Editura Economica,
Paris, 1988.
8. N. Oprea. Analiza diagnostic a unităţilor economice, Editura
Ştiinţifică, Bucureşti, 1975.
9. D. A. Constantinescu. Strategii competitive dinamice, Editura
Semne, Bucureşti, 2000.
10. K. Ohmae. Getting Back to Strategy. Harvard Business Review
Book, 1991.
11. A. Markin. How to Implement Competitive Cost, Benchmarking.
Journal of Business Strategy, iulie, 1992.
12. A. Fenwick. Five Easy Lessons. Rev. Quality Progress,
dec. 1991.
13. R. Camp. Benchmarking, Editura ASQC Press, Milwaukee
(Wi), 1989.
14. R. Sârbu. Benchmarking. Rev. Adevărul economic, nr.3, 2003.