Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
SUPORT DE CURS
Cluj Napoca
2015
1
CUVÂNT ÎNAINTE
Bolile cronice consumă cele mai multe resurse în cadrul sistemelor sanitare, implică
numărul cel mai mare de pacieni dar, totodată, reprezintă si rezervorul de unde se pot obine
cele mai mari economii, mai ales în condițiile presiunilor financiare sub care se află
sistemele de sănătate în ultimii ani. Bolile cronice evoluează lent, durează multi ani, în cea
mai mare parte, nu sunt niciodată vindecate. Un management corect, desfăurat împreună cu
doctorul, cu implicarea asistentelor medicale, poate preveni dezvoltarea unor episoade acute
si poate menine bolnavul cronic în cadrul unui regim de viață cât mai aproape de normal.
Între bolile cronice cu impactul cel mai extins se numără diabetul, cardiopatia
ischemică, astmul, hipertensiunea, bolile hepatice cronice, bolile renalecronice, artrita
reumatoidă, BPOC. Există și boli care au devenit cronice în urma dezvoltării medicinei si a
unor tratamente noi, care au prelungit cu mult durata de viață a unor pacieni, altădată
condamnați la moarte. Un exemplu ar fi leucemia mieloidă cronică, care în urmă cu zece ani
era o boală letală și care acum beneficiază de tratamente care cresc speranța de viată cu mai
mult de 10 ani.
Depresia, scleroza multiplă, lupusul, diferite boli mentale se adaugă celor larg
răspândite și fac ca numărul bolnavilor cronici să ajungă la cifre impresionante.
Statisticile arată că unul din doi americani, aproape 133 de milioane de persoane, au o
afecțiune cronică, iar aproape 60 de milioane dintre ei au chiar două afecțiuni cronice. Peste
75% din bugetul sănătății e consumat de bolile cronice. Respectivele maladii, în special
afeciunile cardiovasculare și diabetul, cauzează până la 70% din decesele din SUA. Conform
previziunilor, până în 2030 populatia de bolnavi cronici este estimată să ajungă la 171 de
milioane.
ELEMENTE DE INTRODUCERE ÎN MANAGEMENT
Originile etimologice ale managementului au fost căutate încă din cele mai îndepărtate
timpuri. O influenţă hotărâtoare a avut-o:
Verbul francez - manager - a utiliza cu economie
Termenul - menage - ,însemnând conducere, administrare.
Mult mai târziu, la începutul secolului al XX –lea a intrat în economie, unde s-a extins
mult si a rămas definitiv.
2. Conceptul de management
Conceptul de management a fost definit astfel:
Managementul este o importantă tehnică socială, de conducere si control al eforturilor
unei grupe de indivizi pentru realizarea unui scop comun, bine definit. Realizarea acestui
scop trebuie să se realizeze în condiţii minime de cheltuieli, de resurse si eforturi.
Managementul reprezintă arta de a conduce, de a conduce oamenii ale căror specializări
sunt diferite în cadrul aceleiasi organizaţii pentru atingerea unui obiectiv comun.
3. Definirea managementului
M.Dumitrascu a definit managementul ca fiind "stiinţa prin care se asigură conducerea
tuturor proceselor si unităţilor economice si din alte sectoare de activitate, în toate funcţiunile
acestora, având în prim plan omul, participarea motivată a acestuia si care presupune rezolvarea
problemelor sub aspect previzional, organizatoric, de conducere, de decizie, de control în scopul
cresterii eficienţei economice."
Ion Petrescu, a definit managementul ca: "ansamblul activităţilor, disciplinelor,
metodelor, tehnicilor care înglobează sarcinile conducerii, gestiunii, administrării si organizării
societăţii comerciale si vizează prin adoptarea deciziilor optime în proiectarea si reglarea
proceselor microeconomice să antreneze întregul colectiv de salariaţi pentru a întreprinde si a
lucra cât mai profitabil, pentru a organiza schimbări capabile să asigure cresterea performanţelor
pe plan economic si social”.
Bazele managementului stiinţific au fost puse de americanul F.W.Tayol, autor al
lucrărilor "Principiile conducerii stiinţifice" si "Conducerea atelierelor" si de francezul H.Fayol
prin lucrarea "Administraţia industrială si generală".
F.W.Tayol definea managementul ca "stiinţă originală, care se bazează pe legi, reguli si
principii riguros stabilite".
Teoreticienii, fac deosebire între managementul stiinţific si stiinţa managementului.
Managementul stiinţific este apreciat ca o practică a conducerii, realizată pe bază
stiinţifică, care o constituie stiinţa managementului, adică cercetările teoretice ale procesului de
management. Stiinţa managementului include multe discipline: matematica, economia,
psihologia, ingineria, sociologia.
Cu toate că o definiţie unanim recunoscută a managementului nu a fost încă elaborată, cei
mai mulţi specialisti privesc conducerea ca o activitate de reglaj care face posibilă trecerea unui
sistem dintr-o stare în alta dinainte stabilită.
Managementul reprezintă procesul care urmăreste atingerea unor obiective
(scopuri) utilizând resurse (umane, materiale, de timp).
Teoria managementului are un caracter general si se aplică în toate domeniile. Practica
managementului are un caracter specific, în sensul că se aplică într-un anumit domeniu
(management organizaţional, management în asigurări, management industrial).
Managementul, abordat concomitent ca teorie si ca practică, este în etapa actuală, unul
dintre cei mai importanţi factori generatori de performanţe economice la nivel de firmă.
Funcţionalitatea, eficienţa si eficacitatea acesteia sunt dependente apreciabil de calitatea, eficienţa
si eficacitatea managementului.
1. Managementul ca stiinţă
Managementul ca stiinţă presupune elaborarea unor concepte, principii, metode si tehnici
de lucru cu caracter general, a căror utilizare trebuie să asigure folosirea la timp optim a
potenţialului uman, material si financiar din cadrul societăţilor comerciale. Pe măsura dezvoltării
teoriei managementului si arta de a conduce înregistrează progrese importante.
Mulţi specialisti pledează pentru o teorie complet integrată a managementului.
Dezvoltarea teoriei integrate a managementului presupune :
a) În domeniul managementului, teoria este un cadru conceptual de referinţă.
b) Teoria este necesară pentru orientarea cercetării manageriale, pentru depistarea lacunelor în
domeniu si găsirea soluţiilor reusite de viitor.
c) Este imposibilă învăţarea managementului fără existenţa unei astfel de discipline care să ofere
un ghid de proceduri de lucru adecvate unui bun manager.
d) Întreprinderea modernă se bazează pe teoria managementului.
e) Cu ajutorul teoriei managementului se formează managerii capabili să conducă unităţi, să
asigure progres, inovare, motivare, profit.
Instalarea mileniului III aduce în prim planul lumii moderne o nouă perspectivă asupra
unor noi entităţi, noi controverse si bineînţeles, noi posibilităţi de abordare a acestora.
Managementul este una dintre ele.
Cine? Cum? Cu ce? În cât timp? Unde? Cu ce costuri?
Managementul ca proces se adresează acestor întrebari si vine în întâmpinarea
problemelor pe care acestea le ridică. Utilizând toate resursele disponibile într-un mod cât mai
eficient, cu un cost cât mai mic si într-un timp cât mai scurt, managementul este modalitatea de a
atinge scopul cu economie de mijloace si cu un randament cât mai aproape de cel optim.
Managementul reprezintă o “disciplină” în ambele sensuri ale cuvantului:
- un domeniu de studiu
- o modalitate comportamentală
Rezumat:
Managementul ca artă se bazează pe:
priceperea managerului
talentul managerului
măiestria managerului
abilitatea de a transforma cunostinţele în acţiuni, de a utiliza metodele si tehnicile
elaborate de stiinţa managementului.
Previziunea
Este funcţia cea mai importantă a unui proces managerial şi implicit, cea care îl
declanşează. Toate celelalte funcţii care o succed depind în exclusivitate de factorul timp la care
se referă previziunea şi de gradul de detaliere al obiectivelor. Deciziile şi acţiunile prin care se
stabilesc obiectivele (pe termen scurt, mediu şi lung) organizaţiei şi subdiviziunilor sale,
formularea modalităţilor de acţiune în vederea realizării acestora şi fundamentarea necesarului de
resurse definesc această funcţie.
Activitatea de management debutează prin proiectarea sau stabilirea obiectivelor acesteia,
a resurselor şi mijloacelor necesare realizării lor.
Funcţia de previziune constă în ansamblul proceselor de muncă prin intermediul cărora se
determină principalele obiective ale firmei si componentele sale, precum si resursele si
principalele mijloace necesare realizării lor. Rezultatele previziunii se împart în funcţie de
orizont, grad de detaliere si obligativitate în trei categorii principale.
În primul rând, prognozele, au un caracter aproximativ nefiind obligatorii. Ele se rezumă
la principalele aspecte implicate, conţinând un set de date cu valoare indicativă referitoare la
ansamblul firmei.
Sunt un instrument de cunoaştere, de investigare în timp prin intermediul căreia se
desprind tendinţele viitoare ale activităţii sportive şi acoperă un orizont mai larg de timp.
Prognozele, în activitatea sportivă, vizează anticiparea performanţelor sportive dar şi a proceselor
şi fenomenelor viitoare ale organizaţiei sportive. În managementul sportiv românesc prognozarea
privind activitatea sportivă de performanţă permite o estimare a evoluţiei rezultatelor, a
performanţelor, în confruntările sportive, atât pe plan intern cât şi în competiţiile internaţionale.
Acest lucru impune managerilor sportivi să anticipeze diferite variante posibile, pentru a fi în
măsură să adopte deciziile cele mai eficiente. În sportul de înaltă performanţă se pot estima
viitoarele performanţe sau reuşita în derularea diverselor activităţi [Todea F.S., 2000: 26]. În
activitatea sportivă prognozele se întind pe durata unuia sau cel mult a două cicluri olimpice,
respectiv 4 sau 8 ani. Ele nu au un grad de acurateţe foarte ridicat, ci permit doar estimarea
evoluţiei rezultatelor şi performanţelor în competiţiile sportive. Sunt vizate doar aspectele
principale implicate, datele cu valoare indicativă referitoare la organizaţie în ansamblul ei.
Planul, este instrumentul în care se finalizează cea mai mare parte a proceselor de
previziune. Gradul lor de detaliere variază invers proporţional cu orizontul, în funcţie de aria
de întindere.
La nivelul unităţilor sportive planurile conţin prevederi şi sarcini ce cuprind toate laturile
activităţii pe ramuri de sport: cercetare-dezvoltare, aprovizionare, salarizare, determinarea
costurilor de pregătire, a contabilităţii activităţii sportive. În activitatea sportivă planurile sunt
instrumente manageriale prin care se orientează eforturile umane spre realizarea unora sau mai
multe scopuri, făcând legătura între obiectele generale şi cele operaţionale. Planificarea în
activitatea sportivă este un proces voluntar ce marchează începutul activităţii de management.
A treia modalitate principală de concretizare a previziunii o reprezintă programele.
Acestea sunt foarte detaliate, elementele cuprinse fiind obligatorii si prezentând un grad ridicat de
certitudine.
Prin intermediul lor se stabileşte ordinea de aplicare a acţiunilor ce trebuie întreprinse
pentru realizarea planurilor. În ceea ce priveşte sportul, programele de pregătire includ toate
aspectele care formează structura capacităţii de performanţă (aptitudinile, atitudinile, ambianţa şi
antrenamentul). Prin crearea de condiţii pentru dezvoltarea aptitudinilor specifice disciplinei
sportive respective, prin asigurarea unei ambianţe care să inducă atitudinile potrivite sportivilor,
prin asigurarea unor condiţii optime de antrenament se încearcă atingerea obiectivelor şi anume
performanţele sportive.
4. Organizarea
Funcţia de organizare desemnează ansamblul proceselor de management prin intermediul
cărora se stabilesc si delimitează procesele de muncă fizică si intelectuală cu componentele lor,
precum si gruparea acestora pe posturi, formaţii de muncă, compartimente si atribuirea lor
personalului, corespunzător anumitor criterii manageriale, economice, tehnice si sociale, în
vederea realizării în cât mai bune condiţii a obiectivelor previzionate.
A doua dintre funcţiile mangementului, ca ordine a exercitării acestora, este direct
influenţată de previziune. Printr-o bună organizare, care să conducă la îndeplinirea obiectivelor,
se evidenţiază modul de aplicare a deciziilor venite de la niveluri ierarhice superioare în cadrul
organizaţiei.
5. Coordonarea
Funcţia de coordonare constă în ansamblul proceselor de muncă prin care se armonizează
deciziile si acţiunile personalului firmei si ale subsistemelor sale, în cadrul previziunilor si
sistemului organizatoric. Deci, coordonarea este o organizare în dinamică a cărei necesitate
rezultă, în principal, din:
a.dinamismul firmei si al mediului ambiant, imposibil de reflectat în totalitate în
previziuni si în sistemul organizatoric;
b.complexitatea, diversitatea si reacţiile personalului ce reclamă un feed-back
operativ, permanent, de natură să asigure corelarea adecvată a deciziilor si a acţiunilor acestora.
Pentru asigurarea unei coordonări eficace este esenţială existenţa unei comunicări adecvate la
toate nivelurile managementului, prin comunicare înţelegând transmiterea de informaţii si
perceperea integrală a mesajelor conţinute.
6. Antrenarea
Funcţia de antrenare încorporează ansamblul proceselor de muncă prin care se determină
personalul firmei să contribuie la stabilirea si realizarea obiectivelor previzionate, pe baza luării
în considerare a factorilor care îi motivează. Deci, scopul antrenării are un pronunţat caracter
operaţional. Fundamentul antrenării îl reprezintă motivarea, care în funcţie de modul de
condiţionare a satisfacţiilor personalului, dă rezultate pozitive sau negative. În firmele moderne se
foloseste cu prioritate motivarea pozitivă, întrucât la acelasi volum de resurse financiare utilizate
pentru motivare o parte sensibil mai mare a personalului obţine satisfacţii din participarea la
procesul muncii, iar climatul de muncă si cultura firmei sunt superioare, ceea ce, implicit,
generează rezultate economice mai mari.
7. Control-evaluare
Funcţia de control-evaluare poate fi definită ca ansamblul proceselor prin care
performanţele firmei , subsistemelor si componenţilor acesteia sunt măsurate si comparate cu
obiectivele si standardele stabilite iniţial, în vederea eliminării deficienţelor constatate si
integrării abaterilor pozitive. Procesele de evaluare control implică patru faze:
măsurarea realizărilor;
compararea realizărilor cu obiectivele si standardele stabilite iniţial, evidenţiind abaterile
produse;
determinarea cauzelor care au generat abaterile constatate;
2. Managementul pe produs
Esenţa metodei constă în asigurarea de către managerul de produs a organizării,
coordonării si gestionării globale a tuturor activităţilor privind produsul (grupa de produse
înrudite ca tehnologie si utilitate) din momentul conceperii lui până la scoaterea din producţie.
Orientarea spre managementul pe bază de produs a fost determinată de o serie de
cerinţe:scurtarea duratei de viaţă a produselor,adaptarea si diversificarea produselor la cerinţele si
exigenţele clienţilor,realizarea unei gestiuni complete pe produs, urmărirea factorilor care au
influenţat direct reusta primilor utilizatori de produse. Specificitatea acestei metode constă în
accentul pe care-l pune pe unele dintre elementele procesului de management cum sunt:
previziunea, coordonarea, politica resurselor, orientate spre unele produse alese după criterii
importante. Managerii de produs trebuie să cunoască tendinţele viitoare ale produselor de care
răspund.Un manager de produs trebuie să posede următoarele calităţi:
putere de convingere
capacitatea de sesizare a situaţiilor favorabile
capacitatea de adaptare la schimbare
integrare în colective si echipe constituite ad-hoc.
Principalele etape pe care le implică aplicarea acestei metode, în condiţiile economiei de
piaţă sunt:
1.Stabilirea de către managerul general a produsului care face obiectul managementului
de produs.
2.Numirea managerului de produs si stabilirea sarcinilor, autorităţii si responsabilităţii
acestuia.
3.Elaborarea de strategii privind produsul
respectiv. 4.Implementarea strategiei optime.
5.Evaluarea periodică a produselor.
4. Tehnica brainstorming
Caracteristica de bază a tehnicii brainstorming constă în organizarea activităţii grupului,
astfel încât să permită si să provoace emiterea unor idei importante, care în alte împrejurări ar fi
rămas neexprimate de teama de a nu gresi sau de a apare într-o situaţie nefavorabilă faţă de
componenţii grupului.
Bazându-se pe teoria dinamicii de grup, practicarea tehnicii are drept scop obţinerea unui
număr cât mai mare de soluţii cu privire la o anumită problemă în ideea că printer acestea, sau
printr-o anumită combinare sau asociere a lor, se află si soluţia optimă. Această înseamnă că, prin
aplicarea tehnicii brainstorming, nu se urmăreste direct rezolvarea problemei, ci obţinerea unui
număr cât mai mare de soluţii .Activitatea se desfăsoară în reuniuni formate dintr-un grup restrâns
de persoane, respectând următoarele reguli:
eliminarea oricărui argument de evaluare a ideilor expuse în timpul sedinţei;
propunerile se dezvoltă într-o viziune constructivă;
propunerile trebuie formulate clar si concis;
asigurarea unui climat lucrativ în care să se accepte orice idee, indiferent dacă îsi găseste
o aplicabilitate imediată sau într-o perspectivă mai mare;
încurajarea participanţilor să emită noi idei, inclusiv pornind de la cele formulate;
programarea sedinţelor la o oră când participanţii sunt mai odihniţi;
acordarea libertăţii în conduită participanţilor;
5. Tehnica Delphi
Tehnica ”Delphi” se bazează pe principiul gândirii intuitive si al perfecţionării acesteia,
considerând că deciziile strategice si tactice pot si trebuie să fie fundamentate, într-o măsură
apreciabilă, pe cunostinţele si intuiţia specialistilor în domeniul respectiv. Tehnica se
caracterizează printr-un dialog permanent, cu caracter de dezbatere, între două grupuri de
persoane , cu scopul de a adopta anumite decizii.
În esenţă, tehnica constă în obţinerea părerilor unor specialisti în legătură cu problema
pusă în discuţie.În aplicarea tehnicii “Delphi” se parcurg trei etape:
pregătirea si lansarea reuniunii,
desfăsurarea reuniunii,
prelucrarea datelor obţinute.
În etapa de pregătire si lansarea reuniunii sunt specifice următoarele lucrări: stabilirea
problemei pentru care se caută soluţii; aceasta trebuie formulată clar si să se precizeze direcţiile
principale în care va fi canalizată ancheta; constituirea grupului de specialisti căruia îi vor fi
distribuite formularele de ancheta; elaborarea formularelor de anchetă care trebuie să fie cât mai
complete si clare. Tot în această etapă se distribuie formularele pentru completare, însoţite de
instrucţiunile ce conţin modalităţile de completare, indicându-se scopul anchetei si termenul la
care se solicită răspunsul.
În etapa desfăsurării reuniunii are loc derularea anchetei propriu-zise, care cuprinde
două momente mai importante:
completarea chestionarului si formularea unor propuneri de îmbunătăţire a acestuia. În
situaţia în care propunerile membrilor grupului sunt de natură să aducă îmbunătăţiri
semnificative, are loc perfecţionarea acestora după care vor fi distribute, din nou,
membrilor grupului de specialisti pentru completare si formularea de noi opinii. Operaţia
de distribuire - completare - îmbunătăţire a chestionarelor se poate repeta de mai multe ori
până când majoritatea componenţilor grupului au aceeasi opinie despre chestionarele
primite;
colectarea si verificarea chestionarelor, dacă acestea au fost completate la toate poziţiile si
dacă nu s-au strecurat erori formale de exprimare a unităţilor de măsură a fenomenelor si
proceselor economice cuprinse în ele.
În etapa de prelucrare a datelor are loc sistematizarea acestora, stabilirea metodologiei
de prelucrare a informaţiilor, prezentarea, analiza si interpretarea rezultatelor, după care se
prezintă variantele decizionale pentru a fi adoptată cea care oferă avantajul maxim.Calitatea
deciziilor ca urmare a practicării tehnicii, este influenţată de anumiţi factori, cum ar fi:
realismul si claritatea prezentării problemei decizionale supuse anchetei si a elaborării
chestionarelor;
REZUMAT:
Cunoasterea metodelor de management si aplicarea metodei care se impune fiecărei
organizaţii reprezintă de fapt cheia succesului în afaceri. Însusirea metodologiei si practicarea
corectă a acesteia pot asigura raţionalizarea procesului decizional, în ceea ce priveste elaborarea
deciziilor strategice si tactice, în fazele de definire a problemei, de stabilire a obiectivelor si de
elaborare a variantelor decizionale.
MEDIUL AMBIANT AL FIRMEI
1. Mediul
ambiant
Firma este un sistem deschis, fiind influenţată direct de alte firme si indirect de factorii
economici, tehnici, sociali, politici etc. ai mediului în care acţionează.
Astfel, firma preia din mediul ambiant materii prime, materiale, combustibili, energie,
utilaje, forţă de muncă, tehnologii noi, resurse financiare, metode si tehnici de management s.a.,
pe care le introduce în procese interne de producţie si management, din care rezultă produse si
servicii pe care le transferă aceluiasi mediu.
Mediul ambiant este deosebit de dinamic, ca urmare a schimbărilor ce intervin în cadrul
lui, îndeosebi sub impactul revoluţiei stiinţifico-tehnice. Astfel, la perioade tot mai scurte apar noi
produse si tehnologii, noi materii prime si surse de energie, noi masini si instalaţii, noi sisteme,
metode si tehnici de management s.a. Firma poate să desfăsoare o activitate normală si eficientă
numai în măsura în care cunoaste factorii mediului ambiant, modificările care intervin,
adaptându-se continuu la cerinţele acestuia.
Firma, însă, este o componentă de bază a mediului în care acţionează si, în consecinţă,
prin activitatea pe care o desfăsoară influenţează mediul ambiant. Asadar, adaptarea firmei la
mediu nu este pasivă, ci activă, prin influenţele pe care le exercită asupra mediului.
Mediul ambiant include toate elementele exogene firmei, de natură economică, tehnică,
politică, demografică, culturală, stiinţifică, organizatorică, juridică, psiho-sociologică,
educaţională si ecologică ce marchează stabilirea obiectivelor acesteia, obţinerea resurselor
necesare, adoptarea si aplicarea deciziilor de realizare a lor.
În concepţia managementului strategic pentru elaborarea si aprecierea unei strategii
economice judicioase si, implicit, a unui model de management strategic trebuie să se ţină seama
de toate aceste componente, de intensitatea influenţei lor, de evoluţiile acestora si de
interdependenţele existente între acţiunea acestor factori si activitatea prezentă si de perspectivă a
întreprinderii.
2. Caracteristicile mediului
unicitatea, respectiv faptul că fiecare firmă are mediul ei, individualizat, nerepetabil;
două firme foarte asemănătoare ca profil, dimensiune, pieţe etc. Se confruntă cu medii
sensibil diferite;
dinamismul, conferit de schimbările diferite ca frecvenţă si amplitudine pe care le suferă
elementele componente;
sensibilitatea la influenţă, în sensul că mediul determină, pe numerose căi, activitatea
firmei dar, în acelasi timp, suportă influenţele acesteia care sunt direct proporţionale cu
dimensiunea ei, volumul afacerilor sale, poziţia deţinută în cadrul industriei de profil.
Această caracteristică a mediului generează pentru fiecare firmă posibilitatea de a
identifica zonele cele mai sensibile ale mediului si oportunităţile pe care acestea le oferă, precum
si de a valorifica adecvat oportunităţile respective.
3. Factorii mediului ambiant
Factori economici
Factori tehnici si tehnologici
Factori manageriali
Factori demografici
Factori socio-culturali
Factori naturali
Factori politici
Factori juridici
Factorul economic are influenţa cea mai importantă asupra managementului firmei,
datorită faptului că include piaţa. Supravieţuirea si dezvoltarea unei firme depind, în primul rând,
de existenţa pieţei. În plus, toţi ceilalţi factori economici, referitori la preţuri, credite, impozite,
taxe, vamă etc. marchează sensibil mărimea profitului firmei si modul său de împărţire si,
implicit, mărimea si dinamica resurselor proprii si atrase.
Alături de factorii economici, factorii de management exogeni firmei au o influenţă
considerabilă asupra acesteia. Din categoria factorilor de management - care presupun totalitatea
elementelor manageriale ce influenţează direct sau indirect unitatea economică. Mărimea
impactului factorilor manageriali asupra managementului strategic depinde, în principal, de
dimensiunea si profilul firmei si de gradul de centralizare/descentralizare a managementului
statal. Cu cât firma are o dimensiune mai mare si furnizează produse sau servicii mai importante
pentru ţară, cu atât interfaţa sa cu factorii manageriali externi este mai intensă. De asemenea, un
grad de descentralizare mai accentuat al managementului statal multiplică contactele firmei cu
instituţiile si mecanismele sale manageriale si le conferă un impact superior.
Tendinţa pe plan mondial este de amplificare a impactului factorilor manageriali asupra
strategiilor firmei pe fondul profesionalizării managementului.
Sfera de cuprindere a factorilor tehnici si tehnologici care formează mediul tehnologic
extern al firmei se referă la nivelul tehnic al masinilor, utilajelor si instalaţiilor achiziţionate
din ţară sau din import, tehnologiile furnizate firmei prin cercetările întreprinse de
organizaţii specializate, licenţele disponibile, nivelul de dezvoltare a cercetărilor
documentare, capacitatea inovativă a laboratoarelor sau secţiilor institutelor de cercetare
s.a.
Latura tehnologică a mediului firmei are o semnificaţie globală care depăseste cu mult
impactul localizat pe care îl poate avea asupra activităţii unităţii economice si care decurge din
faptul că, în prezent, strategiile dezvoltării economiilor moderne au drept cheie de boltă
stimularea puternică si afirmarea viguroasă a progresului tehnologic.
Fenomen definitoriu al lumii contemporane, progresul tehnologic are un character
exploziv, complex si multilateral, efectele schimbărilor tehnologice care îi dau substanţa
manifestându-se în următoarele direcţii principale:
apariţia de noi produse si servicii;
apariţia unor soluţii alternative în domeniul materiilor prime, al metodelor de prelucrare si
al prestării serviciilor;
producerea de schimbări în produsele si serviciile complementare.
1. Definirea firmei
Firma reprezintă un anumit tip de organizaţie umană, care produce bunuri materiale si
prestează servicii în vederea obţinerii de profit.
Firma este entitatea organizatorică cea mai reprezentativă în lumea contemporană, ea
situându-se în prim planul activităţii economice, constituind veriga de bază a economiei moderne.
Firmele au rol hotărâtor în dezvoltarea macroeconomică a fiecărei ţări, pentru că puterea
economică si nivelul de trai al unei entităţi depind de costurile cu care se obţin produsele si
serviciile, de calitatea lor, de capacitatea lor de a vinde ceea ce au realizat si în final de a obţine
profit.
1. Politica firmei
Politica firmei este definita în literatura de specialitate ca "manieră concertată de a
conduce o afacere", care comportă conceperea de obiective raţionale, funcţie de timp, iar condiţia
unei firme moderne nu trebuie si nici nu poate decurge din simpla inspiraţie a managerului.
Acesta pe baza unei documentaţii necesare, fixează obiectivele firmei si stabileste
modalitatea de a le atinge. Politicile trebuie să se stabilească plecând de la o concepţie globala
privind activitatea firmei înainte de a obţine coerenţa tuturor acţiunilor. Principalele politici ale
firmelor sunt: financiară, comercială, de cercetare stiinţifică, de producţie,de resurse umane.
Politica financiară se bazează pe estimarea capitalurilor ce trebuie investite, pe
rentabilitatea acestora, pe menţinerea resurselor trezoreriei.
Politica comercială prevede investigaţiile necesare adaptării firmei la condiţiile pieţei, la
schimbare,elaborând studii de piaţă, promovând inovarea, extinzând vânzările, circuitele de
distribuţie, punând accent pe toate activităţile de marketing.
Politica de cercetare stiinţifică priveste de regulă o cercetare stiinţifică aplicativă. Firma
trebuia să fie convinsă că cercetarea stiinţifică este singura care deschide drumul spre progres.
Politica de producţie este strâns legată de nivelul de organizare al firmei. Această
politică duce inevitabil la elaborarea unor previziuni privind echipamentul si stabileste procedeele
de a le pune în funcţiune.
Politica de resurse umane, constă în asigurarea firmei pentru prezent si viitor, cu
personalul. Toate aceste politici sunt interdependente având ca legătură comună ”piaţa" căreia i se
adresează, în scopul asigurării resurselor necesare pentru realizarea unei productivităţi înalte.
Există astfel o cooperare directă între:
politica comercială si politica de producţie
politica financiară si politica comercială
politica de resurse umane si toate celelalte politici, deoarece fiecare salariat, printr-o
integrare corespunzătoare în activitatea firmei, trebuie să participe la succesul afacerii.
3. Tipologia firmei
Pentru management este important să se cunoască clasificarea firmelor, după anumite
caracteristici care le imprimă particularităţi specifice.
Firmele se diferenţiază astfel:
1. După forma de proprietate:
- firme private, în cazul cărora patrimoniul aparţine unei persoane sau unui grup de persoane
fizice;
- firme de stat, în care statul este unicul proprietar al patrimoniului firmei;
- firme mixte, în care patrimoniul aparţine, în diferite procente, statului si unor persone (unei)
fizice.
2. După numărul proprietarilor si după modul de constituire si exploatare a
patrimoniului, sunt:
- firme private individuale, care sunt proprietatea unei persoane fizice, ce poate folosi unul sau
mai multi salariaţi, proprietarul fiind responsabil pentru bunurile firmei;
- firme (societăţi) cu răspundere limitată (SRL), în cadrul cărora, proprietarul sau asociaţii, pe
bază de părţi sociale, răspund doar în limita patrimoniului si parţilor sociale cu care a participat la
crearea capitalului social al societăţii;
- societate în nume colectiv (SNC), este o societate de persoane, obligaţiile sociale fiind garantate
de toţi asociaţii cu întregul lor patrimoniu;
- societate pe acţiuni (SA), este o societate de capitaluri, capitalul fiind divizat pe acţiuni, care pot
fi transmisibile, răspunderea acţionarilor producându-se în limita aportului fiecărui acţionar;
- societate în comandită simplă (SCS), este o societate de persoane, si anume: comanditarii, a
căror responsabilitate este limitată la mărimea aportului social; comanditaţii, care exploatează
capitalul si care răspund nelimitat la toate datoriile societăţii;
- societate în comandită pe acţiuni (SCA), este o societate de capitaluri, capitalul fiind divizat în
acţiuni, asociaţii sunt răspunzători în limita acţiunilor deţinute, iar acţionarii comanditari îsi pot
vinde partea si, deci pot iesi din societate;
- întreprindere cooperatistă, care se creează pe baza participării mai multor persoane, fiecare
cooperator, participant la managementul întreprinderii, are dreptul, pe lângă salariu, la o parte din
venitul final, în raport de partea de capital cu care a participat la constituire;
- întreprindere familiala, în care patrimoniul se află în coproprietatea membrilor unei familii, care
sunt si lucrători în cadrul propriei întreprinderi, de cele mai multe ori.
3. Dupa apartenenţa naţională pot fi delimitate:
- întreprinderi naţionale, la care patrimoniul se află în întregime în proprietatea unei ţări;
- întreprinderi multinaţionale, care sunt în proprietatea unui grup economic cu character
internaţional, care îsi desfasoară activitatea în două sau mai multe ţări;joint- venture, care se
creează prin participarea cu capital, în diferite proporţii, a unor persoane fizice sau juridice din
două sau mai multe ţări, veniturile împarţindu-se proporţional cu cota de participare.
4. Dupa gradul de mărime, firmele pot fi împarţite în:
- microîntreprinderi,
- întreprinderi mici si mijlocii (IMM), care se caracterizează prin numărul mic de salariaţi.
DEFINIŢIA ȘI EVOLUȚIA CONCEPTULUI DE MARKETING
La modul general funcţiile de marketing pot fi definite ca fiind acele activităţi specific
domeniului de marketing. Diferenţa dintre funcţiile de marketing şi alte activităţi rezidă, în
general, în următoarele:
- funcţiile de marketing se compun sau sunt alcătuite din sarcinile, activităţile şi procesele
specific numai marketingului şi care nu se regăsesc pentru o altă categorie de funcţii sau
domenii (de exemplu funcţiile managementului);
- aceste funcţii se exercită în toate organizaţiile din domeniul privat, indiferent de specificul
organizaţiei.
POLITICA DE PROMOVARE
Publicitatea
1. Presa:
a) avantaje: - apare într-un număr mare de exemplare, lucru care determină vizualizarea
de un număr mare de cetăţeni;
- tehnică publicitară flexibilă cu o mare capacitate de adaptare la diferite condiţii;
- este mai puţin costisitoare în raport cu numărul de cititori sau alte tehnici de publicitate;
- unele ziare (periodice) se adresează unor segmente bine determinate asigurându-se o
selecţie ridicată.
- folosesc tehnici vizuale specifice (culori, reproduceri) care se atrag vizual clienţii.
b) dezavantaje: - impact relativ mic în comparaţie cu alte tehnici, presupunând o cultură din
partea consumatorilor orientată spre cititul presei;
- spaţii relativ limitate acordate pentru publicitate;
- spotul publicitar, câte o dată, are o viaţă scurtă - ziarul se citeşte o singură dată şi de
cele mai multe ori de o singură persoană;
- nu în toate cazurile se acoperă corespunzător segmentul căruia dorim să ne adresăm.
2. Radioul
a) avantaje - acoperă mai intens pieţele locale şi naţionale în comparaţie cu presa;
- prin anumite programe se adresează majorităţii covârşitoare a publicului;
- este selectivă, diferitele programe adresându-se, la diferite ore, unor segmente bine
determinate de ascultători;
- impact ridicat în rândul segmentelor de clienţi, tehnica fiind auditivă;
- se potriveşte pentru transmiterea de informaţii scurte;
- se pot utiliza tehnici care conferă spotului publicitar atractivitate, pe gustul
diferitelor segmente de cetăţeni - utilizarea în reclame a dialogului, umorului, muzică;
b) dezavantaje - costul relativ ridicat faţă de alte metode;
- tot mai mult audierea programelor radio, pentru anumite segmente de
populaţie, devine un fundal în timpul desfăşurării unor altor activităţi principale;
- fiind exclusiv pe tehnici auditive, ascultătorii adesea şi formează o imagine parţială
asupra conţinutului principal al mesajului, respectiv a produsului (imaginea nu poate fi aşa de
penetrantă ca şi în cazul altor tehnici de publicitate);
3. Televiziunea
a) avantaje - acţionând simultan şi concomitent asupra auditivului îşi vizualului, impactul
asupra consumatorilor este extrem de mare şi direct;
- acoperă intens toate segmentele de clienţi şi cetăţeni - majoritatea oamenilor se uită la
televizor;
- este extrem de flexibilă şi se poate jongla cu o mare diversitate de moduri de a
compune un spot publicitar - efecte vizuale şi auditive;
- prin alegerea zilelor, a orelor şi programelor, publicitatea prin televiziune asigură
o mare selectivitate.
b) dezavantaje: - costul relativ ridicat pe spot de publicitate;
- timpul rezervat unor astfel de programe este scurt, se formează cozi de aşteptare.
4. Internetul
a) avantaje - impact mare pe diferite segmente de populaţie, frecvenţa folosirii internetului şi
al cutii de e-mail este relativ ridicată;
- selectivitate mare;
- relativ ieftin fată de alte tehnici de publicitate;
- flexibilitate ridicată, spotul publicitar poate fi interactiv şi dinamic, respectiv
poate prezenta mai multe aspecte legate de produs şi serviciu;
- este repetitiv, în sensul că odată postat pe un site de tip host al firmei numai firma sau
cel care este administratorul site-ului poate modificare şi şterge reclama.
b) dezavantaje - necesită anumite cunoştinţe tehnice şi de informatică, lucru care sunt
inaccesibile anumitor categorii de clienţi şi populaţie.
- necesită anumite aparate şi tehnică informatică (în speţă PC, modem, placă de
reţea), respectiv o conexiune la internet (un abonament la internet)
Nu în ultimul rând, legat de publicitate, o notă aparte o face publicitatea directă.
Această formă de publicitate are ca drept scop, informarea directă a consumatorilor sau a
publicului despre produsele/serviciile oferite pe piaţă de către firme.
Din punctul de vedere al caracteristicilor, faţă de publicitatea clasică, acest tip de
publicitate presupune:
1. folosirea, în calitate de canal de transmisie a informaţiilor, altor canale decât canale
clasice de tip mass-media.
2. publicitatea este directă, în sensul că nu se foloseşte de tehnici intermediare care
facilitează ajungerea informaţiilor la consumatori sau clienţi. Dacă în cazul tehnicilor de
publicitate clasică avem nevoie de anumite aparate şi dispozitive de emisie şi recepţie, care să
faciliteze transmiterea de mesaje, în cazul publicităţii directe nu mai sunt necesare aceste
dispozitive.
În categoria publicităţii directe intră:
- distribuirea prin poştă de pliante şi broşuri;
- distribuirea de pliante prin căsuţe poştale;
- publicitatea prin reclame în diferite cărţi de telefon;
- panourile de publicitate stradale;
- reclamă prin telefon.
Promovarea vânzărilor
În general, prin termenul de promovare a vânzărilor, se înţelege totalitatea tehnicilor
şi acţiunilor destinate a stimula, impulsiona şi creşte volumul vânzărilor de produse şi
servicii. Cu alte cuvinte, promovarea vânzărilor vizează sporirea desfacerilor pe anumite
pieţe, în anumite perioade de timp, alăturând sau adăugând, în acest scop, procesului de
vânzare propriu-zis o serie de facilităţi directe consumatorilor potenţiali.
Pe de altă parte, acţiunile de promovare a vânzărilor pot servii ca acţiuni
complementare acţiunilor de publicitate.
Din punctul de vedere al tehnicilor folosite, promovarea vânzărilor poate fi efectuată
având la dispoziţie o varietate ridicată de tehnici. Astfel, firmele în activităţile lor de
promovare a vânzărilor pot apela la următoarele tehnici şi metode:
1. reducerea de preţ - reprezintă o tehnică cu efect promoţional incontestabil.
Folosirea acestei tehnici se pretează atunci când se doreşte încercarea de diminuare a
reţinerilor de la a cumpăra a clienţilor, lichidarea de stocuri pentru anumite produse,
stimularea vânzărilor de produse sezoniere .
2. vânzări grupate - această tehnică promoţională presupune vânzarea simultană sau în
grup de 2 sau mai multe produse la un preţ global inferior celui rezultat prin însumarea
preţurilor individuale.
Vânzările grupate pot face obiectul unui singur tip de produs sau pot face obiectul
unor produse diferite. Tot in această categorie intră, de exemplu, serviciile turistice -
pachetele care pe lângă cazare, cuprind în acelaşi preţ transportul şi mesele aferent sejurului.
Această modalitate are avantajul, pentru producător, că menţine un anumit flux de vânzări, nu
numai legat de produsul principal (vandabil), dar şi legat de produsele mai puţin solicitate de
consumatori.
3. publicitate la locul vânzărilor - această tehnică de promovare presupune în fapt o
publicitate a produselor la locul vânzărilor. În acest sens, această modalitate presupune
semnalizarea, orientarea şi dirijarea clienţilor potenţiali spre un anumit raion cu produse,
folosind în acest scop mijloace auditive sau vizuale pentru a readuce în memoria
cumpărătorilor o anumită marcă, produs sau serviciu. Această tehnică, este folosită, de
asemenea, pentru informarea potenţialilor clienţi de o anumită promoţie.
4. distribuire de mostre gratuite - această tehnică vizează distribuirea gratuită a unei
cantităţi relative mici de produse potenţialilor clienţi. În acest sens, prin distribuirea de
mostre, potenţialii clienţi pot testa gratuit produsele pentru a-şi forma o impresie legată de
caracteristicile produselor. În general, această metodă se pretează pentru produse, care prin
cantităţile distribuite gratuit potenţialilor clienţi, nu constituie o cheltuială mare pentru
producător, respectiv produse care pot fi testate rapid declienţi (produse alimentare,
cosmetice, etc.).
5. merchandising - acestă tehnică presupune prezentarea în celemai bune condiţii
(materiale şi psihologice) a produselor şi serviciilor oferite consumatorilor. Tehnicile de
merchandising privesc următoarele:
a) modalităţile optime şi eficiente de amblasare a produselor în spaţiul de vânzare, pe
suporturile lor materiale;
b) acordarea importanţei deosebite factorului vizual în vânzare;
c) sprijinirea produselor între ele în procesul de vânzare.
În general, tehnicile de mechandising sunt utilizate în reţelele comerciale cu amănuntul, deşi
nu trebuie ingnorate nici efectele pe care acestea le pot produce în cazul manifestărilor
promoţionale.
6. efectuarea de jocuri şi concursuri - această metodă constituie o modalitate extrem
de ofensivă de popularizare a ofertei de produse a unui producător. Prin organizarea de jocuri
şi concursuri, producătorul imprimă o atmosferă de interes în rândul publicului, care
favorizează procesul de vânzare. În general, la aceste jocuri şi concursuri sunt invitaţi
(stimulaţi) a participa cât mai multă populaţie potenţial consumatoare. Nu rareori la aceste
manifestări participă personalităţi din lumea artistică (actori, muzicanţi, comedianţi,
desenatori, etc.)
7. distribuire de cupoane sau cadouri - aceste metodă se aseamănă cu metoda de
distribuire de
mostre şi cea legată de vânzarea grupată de produse. Particularitatea acestei metode constă în
oferirea de facilităţi (favoruri) potenţialilor clienţi de către producător, favoruri sub formă
bănească sau în diverse produse. Practic, producătorul recompensează clienţii pentru
cumpărarea de produse, exprimându-şi astfel gratitudinea pentru aceştia.
Manifestări promoţionale
Una dintre intrumentele (tehinicile) frecvent folosite în promovarea produselor sunt
cele legate de participarea la manifestări cu caracter expoziţional - târguri şi expoziţii.
Participare la activităţi de tipul "târguri şi expoziţii", poate juca atât un rol
promoţional cât şi un rol de promovare a vânzărilor. În acest sens, prin participarea la târguri
şi expoziţii producătorii, pe lângă posibilitatea de prezentarea a produselor (informarea
potenţialilor clienţi), se pot distribuii direct potenţialilor clienţi produse la un preţ mai mic
(punct de vânzare). Există situaţii în care, pentru acoperirea costurile de transport şi
participare la târguri firmele să vândă direct la un preţ mult mai mic stocul de produse
prezentate.
În fapt, prezenţa la o manifestare de tipul 'târguri şi expoziţii" oferă firmei
posibilitatea punerii în practică a unei diversităţi extrem de mari de acţiuni promoţionale.
Astfel, la aceste manifestări firma poate recurge concomintent la distribuire gratuită de
monstre, distribuire de pliante şi prospecte, organizare de demonstraţii, organizare
deconferinţe, proiecţii de spoturi publicitare, cadoruri promoţionale, acţiuni de testarea
produsului (deexemplu în cazul industriei de autovehicule).
Utilizarea mărcilor
Utilizarea mărcilor ca instrumente promoţionale este extrem deeficient, şi se
fundamentează pe specularea aspectelor emoţionale ale consumatorilor. Mai precis, acestă
tehnică se bazează pe promovarea procesului de loializare a clienţilor pentru un anumit
produs sau firmă care, prin anumite caracteristici, se poate diferenţea de restul produselor.
În fapt, prin utilizarea mărcilor se urmăreşte ca diferite segemente de clienţi să se
'identifice" cu diferite produse - individualizarea şi diferenţierea produselor pentru fiecare
segment de clienţi în parte, in funcţie de specificul segmentului. În felul acesta, fiecare dintre
aceste segmente de clienţi "simt' că produsele sunt destinate numai lor (să se regăsească în
produse), aspect care va genera, în timp, un proces de loializare faţă de produs.
Prin urmare, marca se poate definii ca un simbol legat de un produs sau firmă, simbol
la care aderă anumite segmente de clienţi, în funcţie de caracteristicile specifice şi distincte
pecare le are produsul.
La modul general, se pot distinge 2 mari tipuride mărci şi amune:
a) mărci patronimice, se caracterizează prin atribuirea de către producători a propriilor mune
produselor lor (De exemplu Ford, Honda, IBM);
b) mărci de produs - se caracterizează prin faptul că asigură diferenţierea şi individualitatea
produselor, respectiv asigură coincidenţa dintre produs şi aşteptările individualizate ale
consumatorilor.
Pentru ai conferi forţă promoţională, orice marcă ar trebui să îndeplinească
următoarele calităţi:
a) să fie înzestrată cu o perceptibilitate ridicată - să aibe un profund caracterul lizibil şi
estetic;
b) să fie distincă şi personală - să aibe un plus de originalitate şi să nu poate fi confundată cu
alte mărci de produse.;
c) să aibe o putere mare de evocare - să exprime foarte pregnant caracteristicile produsului;
d) să aibe o capacitate mare de memorare - să fie uşor de reprodus de către clienţi;
e) să deţină o notorietate mare - aspect asigurat de către firmă prin modul în care işi
satisface clientela.
Forţa de vânzare
Forţa de vânzare cuprinde un grup de reprezentanţi ai firmelor, investiţi cu
competenţe în cea ce priveşte vânzarea produselor.
Practic, grupul de angajaţi care compun forţa de vânare, prin întâlnirile directe (faţă în
faţă) cu potenţialii clienţi, încercă să îi determine pe aceştia să cumpere.
În general, forţa de vânzare nu se rezumă numai la "persoana de dună tejghea", ci
cuprinde şi persoanele care participă la diferitele prezentări comerciale, organizează
manifestări de tip jocuri şi concursuri.
Importanţa forţei de vânzare rezidă, prin urmare, în capacitatea de a determina
potenţialii clienţi de a cumpăra.
De altfel, comunicarea directă de tip "faţă în faţă" dintre reprezentantul firmei (forţei
de vânzare) şi potenţialii clienţi este, în multe cazuri, determinantă în iniţierea procesului de
cumpărare.
ORDIN nr. 153
Dotare:
- aparat de măsurat tensiunea arterială cu stetoscop;
- negatoscop;
- aparat curenţi diadinamici sau aparat curenţi de joasă frecvenţă-impulsuri etc.;
- aparat curenţi interferenţiali interfrem, interdyn, diafrem sau nemectron;
- aparat terapie cu ultrasunete;
- dotări minimale pentru kinetoterapie (spalier, saltea, oglindă etc.);
- termometru;
- ciocan reflexe.
Sală de kinetoterapie
Dotare:
Condiţii de spaţiu:
- suprafaţa utilă a sălii va asigura cel puţin 4,5-5 m2 pentru fiecare pacient;
- sala va avea aerisire naturală directă, cât mai eficientă;
- pardoseală caldă (parchet sau scândură) sau mochetă pe beton cu strat amortizor;
- cabină de duş (cu apă caldă permanentă) şi WC;
- spaţiu separat pentru dezbrăcat-îmbrăcat.
Dotări specifice:
- 1 spalier;
- 2 saltele;
- 1 oglindă de perete;
- 1 masă kineto simplă;
- 1 bancă;
- 2 instalaţii-montaje scripete cu contragreutăţi;
- greutăţi de diverse mărimi, bastoane, arcuri, cordoane elastice;
- minimum 3-4 dispozitive pentru recuperare funcţională din grupa "dispozitive ajutătoare" (de
exemplu: Pedalier, planşetă basculantă, giroplan, levier pentru cvadriceps, roată şi scăriţă pentru
umăr, placă canadiană, placă pentru abilităţile mâinii etc.);
- cântar pentru persoane.
Dotări pentru urgenţă:
- aparat de măsurat tensiunea arterială;
- trusă de urgenţă:
• 2-3 tipuri de mărimi de atele;
• feşi simple şi feşi elastice;
• pansamente sterile;
• dezinfectante (alcool, iod, unguent cu antibiotic);
• 2-3 tipuri de medicaţie antialgică administrabilă oral sau rectal (algocalmin, piafen, paracetamol
etc., câte 10 bucăţi);
- 1 spray cu bronhodilatator (salbutamol, berotec);
- nitroglicerină, 10 tablete;
- nifedipin (simplu nu retard), 10 tablete, pentru administrarea sublinguală;
- furosemid, 10 tablete;
- atenolol sau metoprolol, 10 tablete.
Medicină sportivă
Dotare:
- atele Kramer;
- ace de sutură de diferite mărimi;
- agrafe;
- bandă hemostatică Esmarch;
- casoletă;
- cântar medical cu taliometru;
- cristalizator;
- dinamometre;
- miotonometru;
- pense Pean, pense Kocher;
- foarfece diferite (dreaptă, curbă, mică, mare);
- bisturiu;
- pensa en colur;
- fişe-tip;
- găleată medicală cu capac;
- mănuşi din cauciuc;
- pelvimetru;
- panglică metrică;
- pensă portac;
- spirometru cu canule;
- seringi de 5, 10, 20 cm3;
- seringă Guyon;
- tăviţă renală;
- tub din cauciuc;
- tub de oxigen;
- trusă antropometrică tip Ministerul Sănătăţii şi Familiei;
- trusă cu tensiometru, stetoscop;
- cronometru, metronom, scăriţă reglabilă;
- EKG cu un canal;
- cicloergometru;
- adipocentimetru;
- termometru cu mercur;
- specul nazal;
- otoscop;
- panou pentru acuitate vizuală (optotip);
- cărţi pentru simţul cromatic.
CAMERA DEPUTAŢILOR
LEGE
Capitolul I
Secţiunea 1
Dispoziţii generale
a) cetăţean român;
b) cetăţean al unui stat membru al Uniunii Europene, al unui stat aparţinând Spaţiului
Ecomomic European, sau al Confederaţiei Elveţiene;
2 diplomă, certificat, sau alt titlu de kinetoterapeut, eliberat conform normelor unui stat din
cele prevăzute la art.2(1) lit.b)
3 diplomă, certificat, sau alt titlu de kinetoterapeut dobândite într-un stat terţ, recunoscute ori
echivalate în România.
Art.4 Profesia de kinetoterapeut constă în practicarea de acte realizate manual sau cu ajutorul
unor instrumente, pentru a preveni alterarea capacităţilor funcţionale a persoanei, de a
conlucra la menţinerea acestora, de a le restabili, sau de a le înlocui prin masaj şi/sau terapie
prin mişcare.
Art.5 Prin masaj se înţelege toate manevrele externe, realizate asupra ţesuturilor, manual sau
cu ajutorul unor aparate de electroterapie, cu sau fără ajutorul unor produse farmaceutice,
care conduc la mobilizarea sau stimularea metodică, mecanică sau reflexă a ţesuturilor moi
subcutane.
Art. 6 (1) Prin gimnastică medicală se înţelege realizarea şi supravegherea actelor care
vizează reeducarea neuroatromiokinetică, corectivă sau compensatorie, efectuate în timpul
unui tratament profilactic sau curativ.
(2) Kinetoterapeutul efectuează în acest scop acte motrice specifice sub formă de exerciţii
conform tehnicilor şi metodelor cunoscute.
Art.12-(1) Kinetoterapeutul care îşi exercită profesia permanent în România este de drept
membru al Ordinului Kinetoterapeuţilor din România.
Art.13 –(1) Kinetoterapeutul îşi desfăşoară activitatea în baza unui contract de muncă, sau a
unui contract de prestări de servicii kinetoterapeutice încheiat după obţinetrea autorizaţiei de
liberă practică.
Art.14-(1) Certificatul eliberat de autorităţile competente ale unui stat membru al Uniunii
Europene, ale unui stat aparţinând Spaţiului Economic European sau ale Confederaţiei
Elveţiene, care atestă că kinetoterapeutul este titular de drept câştigat, este recunoscut de
autorităţile competente române, permiţând exercitarea activităţilor de kinetoterapeut, inclusiv
în cadrul sistemului naţional de asigurări sociale de sănătate, cu respectarea prezentei legi.
(2) Prin drept câştigat se înţelege dreptul kinetoterapeutului prevăzut la art.2 (1) lit. b-d) de a
exercita profesiunea de kinetoterapeut, inclusiv în cadrul sistemului de protecţie socială al
statului membru de origine sau de provenienţă, în cazul în care acesta beneficia de drept de
liberă practică a profesiunii.
(3) În mod exclusiv, prin termenul stat membru de origine sau de provenienţă, se înţelege un
stat membru al Uniunii Europene, un stat aparţinând Spaţiului Economic European, sau
Confederaţia Elveţiană.
d) sunt apţi din punct de vedere medical pentru exercitarea profesiei de kinetoterapeut;
Secţiunea a 2 a
Nedemnităţi şi incompatibilităţi
a) Kinetoterapeutul care a fost condamnat definitiv pentru infracţiuni contra umanităţii sau
vieţii;
b) Kinetoterapeutul care a fost dovedit de către Ordinul Kinetoterapeuţilor din România că şi-
a folosit cunoştinţele producând, cu intenţie, o deteriorare a stării de sănătate a persoanei
asistate.
b) refuză să se supună unei testări de atestare a pregătirii sale profesionale în faţa unei comisii
desemnată de Ordin, în cazul în care a întrerupt activitatea profesională mai mult de cinci ani.
c) are calitatea de angajat sau colaborator al unităţilor de producţie ori distribuţie ale
produselor farmaceutice şi/sau ale materialelor sanitare.
Secţiunea a 3-a
Art.18 (1) Kinetoterapeutul îşi exercită profesia pe baza autorizaţiei de liberă practică
acordată de Ministerul Sănătăţii Publice.
(2) Pentru prestaţii ocazionale sau temporare, kinetoterapeuţii prevăzuţi la art.2 (1) lit.b)-d)
sunt obligaţi să declare Ordinului intenţia de efectuare a prestaţiei pentru a fi înscrişi
temporar, în tabloul unic al membrilor Ordinului.
b) certificatul de sănătate;
Art.21 În cazul în care kinetoterapeutul îşi întrerupe activitatea profesională mai mult de cinci
ani, el este obligat să se supună unei testări scrise şi practice, susţinută în faţă unei comisii
desemnată de Colegiul naţional al Ordinului în vederea evaluării.
Art.22 –(1) Kinetoterapeutul se pensionează conform legii, indiferent de sex.
(2) Kinetoterapeutul care a depăşit limita de vârstă prevăzută la alin. (1) poate profesa în
continuare în unităţi sanitare private.
(3) Kinetoterapeuţii care au împlinit vârsta de pensionare nu mai pot face parte din
conducerea colegiului judeţean sau naţional al Ordinului Kinetoterapeuţilor din România, dar
pot devenii membrii de onoroare sau consultanti.
Art.24 Prin normă practica specială se poate stabili o durată zilnică a timpului de muncă mai
mică de 8 ore.
Capitolul II
Secţiunea 1
(2) România are calitatea de stat membru gazdă, în înţelesul art. 1 şi a art.3 alin.(1) lit.c) din
Directiva 2005/36CE a Parlamentului European şi a Consiliului din 7 septembrie 2005,
privind recunoaşterea calificărilor profesionale, intrată în vigoare la 20 octombrie 2007, în
toate ţările membre şi recunoaşte că profesiunea de kinetoterapeut este o profesie
reglementată, în înţelesul art. 3 alin.1 lit. a) prima teză din Directiva 2005/36/CE.
d) certificatul de sănătate fizică şi psihică emis de autorităţile abilitate din statul membru de
origine sau de provenienţă;
e) dovada emisă de statul membru de origine sau de provenienţă, prin care se atestă
onorabilitatea şi moralitatea posesorului;
(5) Documentele prevăzute la alin. (4) lit. d) - f) sunt valabile trei luni de la data emiterii.
(6) Solicitarea documentele prevăzute la alin.4 lit.d)-e) se face numai în situaţia în care pentru
accesul şi exerciţiul activităţii prevăzute la alin. (1) statul membru de origine sau provenienţă
impune o astfel de cerinţă.
Capitolul III
Secţiunea 1
Dispoziţii generale
(2) Ordinul Kinetoterapeuţilor din România are autonomie instituţională în domeniul său de
competenţă şi îşi exercită atribuţiile fără posibilitatea vreunei imixtiuni.
(4) Sunt asimilaţi kinetoterapeuţilor absolvenţii Facultăţii de Educaţie Fizică şi Sport din
România care s-au specializat în cultură fizică medicală şi desfăşoară activitatea în unităţi
sanitare sau cabinete private.
(5) Sunt, de asemenea, membrii ai Ordinului Kinetoterapeuţilor din România cetăţenii străini,
prevăzuţi la art. 2 (1) lit b)-d) dacă au solicitat şi au obţinut autorizaţia de liberă practică cu
caracter permanent pe teritoriul României.
Secţiuea a 3-a
Organizarea şi funcţionarea
Art.37 Colegiile judeţene sunt organizaţii cu patrimoniu şi buget propriu care dobândesc
personalitate juridică de la data înregistrării la administraţia financiară în raza căreia se află
sediul instituţiei.
Art.38 Între Ordinul Kinetoterapeuţilor din România şi colegiile teritoriale există raporturi de
autonomie funcţională, organizatorică şi financiară.
Secţiunea a 4-a
g) iniţiază, completează şi ţine la zi tabloul unic al kinetoterapeuţilor din România, atât pentru
cei înscrişi cu caracter permanent, cât şi pentru cei care îşi exercită profesia ocazional pe
teritoriul României.
h) stabileşte criteriile şi standardele de dotare care trebuie îndeplinite pentru evaluarea unui
cabinet de kinetoterapie care solicită să încheie un contract de prestări de servicii de
kinetoterapie cu casele de asigurări de sănătate.
i) promovează şi asigură cadrul necesar desfăşurării unei concurenţe loiale bazate exclusiv pe
criteriile competenţei profesionale;
j) prin preşedintele colegiului judeţean, sau al municipiului Bucureşti este în drept să exercite
acţiunea civilă sau să sesizeze, după caz, organele de urmărire penală, ori autorităţile
competente, pentru urmărirea şi trimiterea în judecată a persoanelor care îşi atribuie sau care
întrebuinţează fără drept titlul ori calitatea de kinetoterapeut sau care practică în mod nelegal
kinetoterapia.
k) primeşte şi se pronunţă, prin comisia de disciplină, asupra reclamaţiilor formulate
împotriva kinetoterapeuţilor învinuiţi de malpraxis, în calitate de organ de jurisdicţie
profesională.
Secţiunea a 5-a
Art.41 Membrii Ordinului Kinetoterapeuţilor din România sunt înscrişi în tabloul unic al
kinetoterapeuţilor din România, tablou care se publică pe pagina de Internet a Ordinului.
Art.43 Calitatea de membru este dovedită prin certificatul de membru al Ordinului, care se
eliberează la înscrierea în corpul profesional.
Art.45 Întreruperea exercitării profesiei mai mult de cinci ani atrage, de drept, pierderea
calităţii de membru.
Secţiunea a 6-a
a) să aleagă şi să fie aleşi în organele de conducere ale structurilor judeţene sau naţionale ale
Ordinului ;
a) adunarea generală ;
c) biroul consiliului;
d) preşedintele.
Art.49 (1) Adunarea generală a colegiului judeţean poate fi : ordinară şi extraordinară şi este
formată din toţi kinetoterapeuţii înscrişi în colegiul judeţean.
a) la apariţia unui act normativ prin care se dispune modificarea organizării, sau a
competenţelor Ordinului Kinetoterapeuţilor, sau se stabilesc drepturi şi obligaţii noi
kinetoterapeuţilor;
Art.50 Adunarea generală ordinară este legal constituită în prezenţa a cel puţin două treimi
din numărul kinetoterapeuţilor înscrişi în colegiul judeţean, sau al municipiului Bucureşti şi
are următoarele atribuţii:
Art.53 Bugetul Ordinului se formează din contribuţia colegiilor judeţene în cote stabilite de
Adunarea generală a Ordinului, din donaţii, legate, sponsorizări, taxe de înscriere, inclusiv
din organizarea de cursuri şi alte forme de perfecţionare continuă, drepturi editoriale,încasări
din vânzarea publicaţiilor proprii,din fonduri rezultate din manifestările culturale şi ştiinţifice,
precum şi din alte surse.
b) Colegiul naţional;
c) Biroul executiv;
d) preşedintele.
(2) Adunarea generală naţională se convoacă o dată pe an, în primul trimestru al anului.
Art.55 Adunarea generală ordinară este legal constituită în prezenţa a cel puţin două treimi
din numărul membrilor prevăzuţi la art.34, ia hotărâri cu majoritate simplă şi are următoarele
atribuţii:
a) aprobă proiectul de buget al colegiului naţional şi, în baza raportului comisiei de cenzori,
descarcă de gestiune consiliul pentru anul fiscal încheiat;
Art.58 Colegiul naţional alege, prin vot secret, cu majoritate simplă, biroul executiv al
colegiului.
Art.59 Biroul executiv al colegiulu naţional este format dintr-un preşedinte, 2 vicepreşedinţi
şi un secretar
f) îndeplineşte orice alte sarcini încredinţate de Consiliul naţional ori de Biroul executiv.
Secţiunea a 7-a
Răspunderea disciplinară
(3) Funcţia de membru al comisiei de disciplină este incompatibilă cu oricare funcţie din
cadrul colegiului.
(4) Acţiunea disciplinară poate fi iniţiată în termen de trei luni de la data săvârşirii faptei
reclamate, sau de la data cunoaşterii consecinţelor prejudiciabile, dovedite cu acte medicale.
Art.64(1) Plângerea împotriva unui kinetoterapeut se depune la colegiul al cărui membru este.
(2) Biroul consiliului dispune efectuarea anchetei disciplinare; după verificarea plângerii.În
baza soluţiei propuse de comisia de disciplină poate decide:
(2) Comisia este formată din trei membri şi lucrează pe toată perioada pentru care a fost
aleasă.
Art.67 Comisia superioară de disciplină judecă abaterile disciplinare ale membrilor colegiului
naţional şi contestaţiile declarate împotriva soluţiilor comisiilor de judecată judeţene.
a) mustrare;
b) avertisment;
c) vot de blam;
(2) Sancţiunile prevăzute la alin.1 lit. d)-e) se confirmă de către comisia superioară de
disciplină, ca urmare a expertizei de specialitate ordonată de aceasta în speţă.
(3) Hotărârile comisiei de disciplină nerecurate, precum şi hotărârile comisiei superioare de
disciplină la contestaţiile depuse sunt definitive şi executorii.
Capitolul IV
Dispoziţii finale
Art.71 Ministerul Sănătăţii Publice, prin serviciile specializate, are obligaţia de a pune la
dispoziţia Federaţiei române a asociaţilor de kinetoterapie lista kinetoterapeuţilor din
România cu datele de identificare şi locul desfăşurării activităţii, în vederea organizării
adunărilor de constituire a colegiilor judeţene, în termen de 30 de zile de la data intrării în
vigoare a prezentei legi.
Art. 74 Asociaţiile profesionale care fiinţează la data intrării în vigoare a prezentei legi sunt
împuternicite să organizeze adunările generale de constituire la nivel judeţean şi al
municipiului Bucureşti, conform procedurii obligatorie.
Art.76 Atribuţiile Ordinului Kinoterapeuţilor din România nu pot fi exercitate de nici o altă
asociaţie profesională. Membrii Ordinului Kinoterapeuţilor din România pot face parte şi din
alte asociaţii profesionale.
Art.77 Prezenta lege este în acord cu dispoziţiile Regulamentului (CEE) nr. 1408/71 privind
aplicarea regimurilor de securitate socială în raport cu lucrătorii salariaţi, cu lucrătorii
independenţi şi cu familiile acestora care se deplasează în cadrul Comunităţii, a
Regulamentului (CEE) nr. 574/72 de stabilire a procedurii de aplicare a Regulamentului
(CEE) nr. 1408/71, Regulamentul (CEE) nr. 1612/68 privind libera circulaţie a lucrătorilor în
cadrul Comunităţii, astfel cum a fost modificat prin Directiva nr. 2004/38/CE a Parlamentului
European şi a Consiliului din 29 aprilie 2004şi cu Directiva 2005/36/CE.