Istoria, Prezentul Si Viitorul Coaching-Ului

Raport şi studiu în profunzime asupra temei:
Istoria, prezentul şi viitorul

coaching-ului
www.noble-manhattan.com
Noble Manhattan Coaching Ltd
Lideri în domeniul formării în coaching
CUPRINS
1. PERSPECTIVĂ GENERALĂ
2. ISTORIA COACHING-ULUI
CE ESTE COACHING-UL?
ORIGINEA COACHING-ULUI
Coachi timpurii
Motivele pentru a deveni coach
COACHING-UL ŞI ALTE PROFESII
DIFERITE TIPURI DE COACHING
ABILITĂŢILE DE COACHING
BENEFICIILE COACHING-ULUI
INSTRUMENTELE DE COACHING
Roata vieţii
Modelul GROW
Jocul interior
3. PREZENTUL COACHING-ULUI
ABORDĂRI DIN PREZENT
Instrumente şi tehnici
Legătura cu NLP
REGLEMENTĂRI ŞI ACREDITARE
Contractul de coaching
Acreditarea
INSTRUIREA
COACHING-UL LA LOCUL DE MUNCĂ
Coach intern sau extern?
Coach-ul intern
Coach-ul extern
Pregătirea pentru a fi inclus în programul de coaching
Noble Manhattan Coaching Ltd (c) 2

4. VIITORUL COACHING-ULUI
ACREDITAREA
SUPERVIZAREA DE COACHING
COACHING-UL LA LOCUL DE MUNCĂ
Cultura de coaching
Coach intern sau extern?
Cadru de evaluare
POPULARITATEA COACHING-ULUI
Coaching-ul în media
Tendinţe în coaching
5. CONCLUZII
REFERINŢE
BIBLIOGRAFIE

1. PERSPECTIVĂ GENERALĂ
„Cine anume caută un coach? Oamenii de succes care vor şi mai mult de la viaţă.”
(www.susandunn.cc, 2007)
Citatul de mai sus a apărut în Chicago Tribune, ziar cu aproximativ 1,7 milioane de cititori
în fiecare zi, şi ilustrează posibilitatea de a progresa cu ajutorul coaching-ului
(www.chicagotribune.com, 2007). Acest raport va examina evoluţia coaching-ului, de la
începuturile sale în anii 1990 până în prezent şi va sublinia perspectivele şi provocările pe
care le oferă viitorul.
Pe măsură ce autorul prezintă dezvoltarea industriei de coaching, va discuta diverse

domenii ale acestei profesii, incluzând conexiunile sale cu alte ocupaţii şi tehnici precum
consilierea şi programarea neuro-lingvistică (NLP). Autorul va descrie mai apoi abilităţile-
cheie pe care orice coach ar trebui să le deţină şi va defini unele dintre beneficiile care pot
fi derivate din coaching.
După aceea, autorul va ilustra unele instrumente care sunt utilizate în şedinţele de
coaching şi va arăta cum au evoluat acestea de-a lungul anilor. Va fi apoi examinată
utilizarea coaching-ului la locului de muncă, cu un accent pe răspunsul la întrebările „cine
ar trebui să realizeze coaching-ul?” şi „cine este clientul?”. În continuare, autorul va
documenta poziţia referitoare la reglementările industriei de coaching şi o va pune în
relaţie cu instruirea, acreditarea şi supervizarea de coaching.
În final, autorul va sublinia dezvoltările-cheie care probabil vor avea impact asupra
profesiei în viitor.
2. ISTORIA COACHING-ULUI
2.1. CE ESTE COACHING-UL?
Există o multitudine de definiţii asupra coaching-ului, din care multe accentuează ajutorul
şi suportul pe care îl oferă această profesie. De exemplu, „coaching-ul vă încurajează să vă
îndreptaţi înspre atingerea obiectivelor prin focalizarea energiei şi potenţialului propriu pe

soluţiile pozitive” (www.inspirecoaching.co.uk, 2007) şi „coaching-ul este o relaţie
profesională continuă care îi ajută pe oameni să producă rezultate extraordinare în viaţă,
carieră, afaceri sau organizaţii” (www.trans4mind.com, 2007).
Alte definiţii oferă o analogie între coaching şi diferite alte ocupaţii. De exemplu, un site
de internet aseamănă coaching-ul vieţii cu coaching-ul în fotbal. „Un coach al vieţii este
asemănător (de dragul familiarităţii) cu un antrenor de fotbal. Antrenorul de fotbal îşi
ajută jucătorii să se îmbunătăţească, să se schimbe şi să se dezvolte astfel încât să devină
jucători mai buni. Un coach al vieţii îi ajută pe oameni să îmbunătăţească, să schimbe şi să
dezvolte aspecte ale vieţii lor (dar fără antrenamente fizice dure sau fani în tribune!)”
(www.startliving.org.uk, 2006)
Alternativ, coach-ul vieţii Julie Starr face o corelaţie interesantă între coaching şi o trăsură
(engl. stagecoach) sau un vagon de tren (engl. rail coach). Ea afirmă că „... cuvântul ‘coaching’
înseamnă în sens strict a transporta pe cineva dintr-un loc într-altul. Unul dintre lucrurile
pe care toate formele de coaching par să le aibă în comun este acela că oamenii îl utilizează
pentru a-i ajuta să progreseze sau să creeze schimbarea.” (Starr, 2003)
Autorul este de acord cu definiţiile de mai sus, din moment ce toate se preocupă de
îmbunătăţire şi de progres către unul sau mai multe obiective.
2.2. ORIGINEA COACHING-ULUI

Se crede că profesia de coaching a existat timp de mulţi ani; totuşi, doar de aproximativ 25
de ani a fost recunoscută ca o industrie cu drepturi depline. Înainte, coaching-ul era legat
de ocupaţii foarte specifice precum antrenorul de înot, îndrumătorul de teatru sau
profesorul de canto.
2.2.1. Coachi timpurii

În ceea ce priveşte coaching-ul vieţii, mulţi îl consideră pe Thomas Leonard drept
părintele fondator al acestei profesii. Leonard a fondat în anul 1992 Coach University, o
companie virtuală dedicată programelor de coaching, iar apoi a mers mai departe pentru a

forma în anul 1994 o asociaţie profesională pentru coachi, International Coach Federation
(ICF). (www.coachinc.com, 2007) şi (www.coachfederation.org.uk, 2007).
Leonard a fost un colaborator-cheie pentru dezvoltarea industriei de coaching. El a scris

şase cărţi de coaching, 28 de programe personale şi profesionale de dezvoltare şi a
participat în multe conferinţe şi evenimente din întreaga lume. Înainte de a intra în
profesia de coaching, Leonard era consultant financiar. (www.coachville.com, 2007)
Alţi coachi au urmat o cale similară şi au descoperit coaching-ul venind din profesii
conexe. De exemplu, Cheryl Richardson, discipola lui Leonard, era consilier fiscal şi şi-a
dat seama că clienţii ei căutau îndrumare şi suport asupra mai multor probleme decât doar
cele financiare. Ea s-a hotărât să plece din industria financiară şi să se focalizeze pe
sprijinirea oamenilor în a-şi îmbunătăţi toate aspectele vieţii lor, devenind coach şi livrând
workshop-uri intitulate „Secretele succesului”. (Richardon, 2000)
Gerard O’Donovan din Noble Manhattan a devenit de asemenea coach după o carieră în
domeniul financiar. Gerard este acum un coach respectat care a ajutat multe persoane să
îşi îndeplinească obiectivul de a deveni coachi de succes, prin intermediul organizaţiei sale
de instruire în coaching şi dezvoltare personală. (www.gerardodonovan.com, 2007)
Aceste trei exemple sunt o mică parte din cei care şi-au format o carieră de succes din a
face coaching cu alte persoane pentru a le îmbunătăţi într-un fel calitatea vieţii. Ei servesc
drept model pentru coachii în devenire şi au arătat că coaching-ul poate avea un efect
puternic şi de durată. Pe măsură ce domeniul s-a extins, la fel s-a întâmplat şi cu numărul
exemplelor de oameni de succes precum cele menţionate mai sus. De fapt, se spune că
coaching-ul este a doua industrie după IT din punctul de vedere al dezvoltării rapide
(www.thebigleap.com, 2007).
2.2.2. Motivele pentru a deveni coach

În plus faţă de dorinţa de a merge pe urmele coachilor de succes, există un număr de
motive pentru care oamenii se hotărăsc să intre în industria de coaching. Acestea includ:

„Le plac oamenii şi vor să scoată la suprafaţă ceea ce este mai bun din ei
Vor să facă ceva pentru a avea o viaţă mai împlinită
Vor independenţă personală şi financiară
Familia, prietenii sau colegii au apelat înainte la ei pentru sfaturi sau pentru ajutor”
Sursa: (www.businessballs.com, 2007)
Multe dintre aceste motive au fost precizate şi în alte articole sau site-uri de coaching. În
plus, în discuţiile autorului cu alţi coachi prieteni, aceştia în general erau de acord că
motivele se regăsesc şi pentru situaţia lor. Este încurajator de precizat, totuşi, că acele
persoane care intră în profesie doar pentru câştigurile financiare, tind să părăsească din
nou domeniul într-un timp relativ scurt. (www.businessballs.com, 2007)
2.3. COACHING-UL ŞI ALTE PROFESII

Legătura dintre coaching şi alte profesii a fost bine documentată. Laura Berman Fortgang
citează trei dintre cele mai populare comparaţii care sunt făcute între coaching şi alte
profesii: coach vs. consultant în afaceri, coach vs. psihoterapeut, coach al carierei vs.
consilier vocaţional. În ceea ce priveşte consultantul în afaceri şi consilierul vocaţional,
aceştia au un rol mai directiv decât un coach în sprijinirea găsirii unei soluţii prin oferirea
de sfaturi şi ghidare. Psihoterapeutul, de cealaltă parte, se confruntă cu probleme de o
natură mai emoţională din trecutul clientului şi încearcă să-l sprijine în rezolvarea acestor
probleme. (Berman Fortgang, 2005)
Alţi autori au descris conexiunea dintre terapie şi consiliere, deşi există câteva diferenţe
bine definite între aceste două profesii. Acestea includ aşteptări diferite cu privire la
terapeuţi, consilieri şi coachi de a avea calificări formale şi acreditări de la o instituţie
recunoscută (http://en.wikipedia.org, 2007). Cerinţele sunt mult mai stricte în cazul
primelor două ocupaţii decât în cazul ultimei.
Una dintre cele mai importante diferenţe între aceste ocupaţii este accentul pe care îl pune
coaching-ul pe viitorul clientului, în timp ce terapia şi consilierea privesc înspre
experienţele din trecut. Aşa cum explică John Whitmore, „coaching-ul se focalizează pe
posibilităţile viitoare, nu pe greşelile din trecut” (www.roundrose.com, 2007).

În plus, coaching-ul este deseori privit în acelaşi mod ca şi mentoring-ul, deşi există câteva
diferenţieri între acestea două. Mentoring-ul are tendinţa de a implica o persoană care
sprijină altă persoană prin împărtăşirea de cunoştinţe şi experienţă
(www.mentorset.org.uk, 2007). Mentorul este deseori într-o poziţie superioară, iar relaţia
este în general formată într-un mediu de lucru. Un coach, de cealaltă parte, nu trebuie
neapărat să aibă cunoştinţe sau experienţă în domeniul respectiv pentru a fi capabil să
ghideze pe cineva până la o concluzie satisfăcătoare. El introduce „...o perspectivă
proaspătă” în relaţie şi va provoca clientul într-un mediu suportiv pentru a-şi maximiza
potenţialul pentru succes. (www.coachingnetwork.org.uk, 2007)
Totuşi, atât mentoring-ul, cât şi coaching, împart un scop comun de a ajuta oamenii să îşi
îmbunătăţească situaţia din prezent. Aşa cum afirmă Guest (1999), „Mentoring-ul poate
pretinde un avans de 3000 de ani în faţa coaching-ului, dar ambele oferă ajutoare puternice
pentru dezvoltarea şi schimbarea personală şi organizaţională”. Într-adevăr, fiecare dintre
rolurile descrise mai sus sunt preocupate, mai mult sau mai puţin, de îmbunătăţirea
continuă a unui individ sau a unei organizaţii.
2.4. DIFERITE TIPURI DE COACHING

Coaching-ul se încadrează în general într-una din cele două categorii – directiv sau
non-directiv. Aşa cum sugerează şi numele, coaching-ul directiv implică a spune sau a
instrui clientul ce să facă şi se bazează pe cunoştinţele coach-ului asupra respectivului
subiect. Coaching-ul non-directiv, de cealaltă parte, pune accent pe clientul care descoperă
propriile soluţii prin răspunsurile sale la întrebările coach-ului şi prin reflectarea lor
asupra propriei gândiri. (www.downeycoaching.com, 2007)
Abordarea non-directivă este sprijinită de mulţi coachi printre care Laura Whitworth,
Henry Kimsey-House şi Phil Randahl care au dezvoltat modelul „coaching-ului coactiv”.
Acest stil de coaching „...implică participarea activă şi de colaborare atât din partea
coach-ului, cât şi din partea clientului” (Whitworth et al, 1998).
La fel ca şi stilurile diferite, coaching-ul poate lua diverse forme şi poate fi personalizat
pentru clienţii cu necesităţi speciale. Unii coachi se specializează în anumite arii precum

„coaching-ul carierei, coaching-ul de tranziţie, coaching-ul personal sau al vieţii,
coaching-ul sănătăţii şi bunăstării, coaching-ul parental, coaching-ul executiv”
(http://en.wikipedia.org, 2007). În cadrul acestor specializări, coach-ul poate alege o
abordare directivă sau non-directivă sau chiar o combinaţie a celor două.
Totuşi, principiul fundamental din spatele tuturor variaţiilor de coaching este de a ajuta
clientul să facă schimbări pozitive în viaţă şi în final să „facă o diferenţă”.
2.5. ABILITĂŢILE DE COACHING

Există anumite abilităţi care ar trebui să fie generale pentru toţi coachii. Conform lui
Bresser şi Wilson, un coach trebuie să aibă abilităţi de ascultare activă, punere a
întrebărilor, clarificare, sumarizare şi reflectare (citat în Passmore, 2006). Site-ul Learn
Direct menţionează de asemenea aceste atribute şi mai adaugă în plus: „o ascultare
excelentă, abilităţi de punere a întrebărilor şi de comunicare; abilitatea de a inspira
încredere; abilitatea de a motiva clienţii şi de a-i încuraja să îşi atingă obiectivele; abilitatea
de a rămâne obiectiv şi lipsit de critică” (www.learndirectadvice.co.uk, 2006).
Din punctul de vedere al autorului, un coach ar trebui să se abţină de la a încerca să aducă

soluţii pentru client, din moment ce rolul lui este de a-l ajuta să-şi descopere propriile
răspunsuri, cu alte cuvinte coach-ul ar trebui să fie non-directiv. Acest aspect poate fi
ilustrat în următorul citat privind coaching-ul în sport. Potrivit antrenorului de fotbal
american Paul Bryant, „Nici un antrenor nu a câştigat vreodată vreun meci prin ceea ce
ştie el; contează ceea ce ştiu jucătorii lui.” (www.brainyquote.com, 2007)
Mai departe, mulţi coachi recunosc că intuiţia poate fi o abilitate valoroasă pentru un
coach. Whitworth et al afirmă că „lucrul extraordinar despre intuiţie şi coaching este că
întotdeauna intuiţia anticipează acţiunea şi consolidează învăţarea, chiar şi atunci când
apare cu zgomot în loc de un sunet melodios.” Acest citat subliniază natura puternică a
intuiţiei, dar avertizează de asemenea că nu toţi clienţii vor răspunde în acelaşi fel şi că
intuiţia unui coach poate fi inexactă. În acest caz, poate avea totuşi un impact prin a
consolida perspectiva clientului, iar coach-ul ar trebui să rămână în continuare neataşat de
gândurile care derivă din intuiţia lui. (Whitworth et al, 1998).

Interesant, Eldridge şi Dembkowski (2004) au cercetat abilităţile-cheie ale coaching-ului şi
le precizează pe următoarele: „dezvoltarea relaţiei; ascultarea în profunzime; punerea
creativă de întrebări deschise; feedback deschis şi sincer; utilizarea intuiţiei.”
Astfel, se pare că există un consens general privind abilităţile-cheie care favorizează

dezvoltarea unei relaţii eficiente de coaching cu un client.
2.6. BENEFICIILE COACHING-ULUI

Coaching-ul poate conduce la multe concluzii satisfăcătoare, nu doar pentru client, cât şi
pentru cei cu care interacţionează şi pentru coach. Conform lui Starr (2003), „Chiar dacă
nu este niciodată scopul conversaţiei, un coach poate uneori beneficia de pe urma
coaching-ului la fel de mult cât şi clientul”. Într-adevăr procesul de a deveni coach poate
reprezenta o experienţă plină de satisfacţii pe parcurs ce coach-ul învaţă despre propria
persoană şi îşi rezolvă problemele anterioare ca urmare a efortului de a se pregăti cât mai
bine pentru a face coaching cu alte persoane (www.businessballs.com, 2007). Un coach
poate avea de asemenea de câştigat dacă se află într-o relaţie de supervizare, deoarece
acest lucru îi facilitează dezvoltarea profesională continuă.
În cazul coaching-ului corporatist, organizaţia poate de asemenea avea beneficii de pe

urma includerii angajaţilor în şedinţe de coaching. În anul 2001, Fortune Magazine publica
un articol care afirma că „Întrebaţi de o estimare a profiturilor financiare ca urmare a
coaching-ului, aceşti manageri au descris o medie de peste 100.000 $, sau de aproximativ
şase ori costul programului de coaching.” (www.susandunn.cc, 2007)
Coaching-ul nu trebuie neapărat să fie sponsorizat de către organizaţie pentru a realiza

nişte beneficii. Un angajat care s-a hotărât independent să intre într-un coaching poate
adopta o gândire mai pozitiv şi poate înregistra în timpul şedinţelor un progres la
obiectivele şi problemele legate de serviciu. Acest fapt poate avea un efect pozitiv asupra
colegilor lui, membrilor echipei, clienţilor şi organizaţiei în întregime.
Conform lui Simon Barrow, preşedinte al People in Business, coaching-ul poate fi „un
mijloc de apreciere şi de păstrare a angajaţilor-cheie” (www.coachingnetwork.org.uk,

2001). Acest aspect poate avea o importanţă semnificativă în cazul organizaţiilor care au
modalităţi limitate de recompensare a angajaţilor. De exemplu, organizaţiile din sectorul
public întâmpină restricţii privind recompensele financiare pe care le pot oferi angajaţilor,
de aceea oportunităţi de dezvoltare personală precum coaching-ul pot îmbunătăţi pachetul
de beneficii, făcând organizaţia mai atractivă pentru potenţialii candidaţi.
Astfel, este evident că coaching-ul poate avea un impact semnificativ pentru mulţi oameni,
incluzând coach-ul, angajatorul clientului, familia şi prietenii săi, şi cel mai important,
pentru clientul propriu-zis.
2.7. INSTRUMENTELE DE COACHING

Coaching-ul se desfăşoară în mod obişnuit prin telefon sau faţă-în-faţă, totuşi, odată cu
internetul, acesta este utilizat din ce în ce mai mult pentru a derula şedinţe de coaching şi
totodată pentru a urmări progresul dintre şedinţe. Acest lucru înseamnă că deseori coachii
nu trebuie să fie localizaţi în aceeaşi arie geografică ca şi clienţii lor, oferind astfel o mai
mare flexibilitate atât pentru coach, cât şi pentru client. Potrivit unui articol de coaching al
vieţii, este posibil să se realizeze coaching de oriunde din lume, oferind un grad enorm de
libertate pentru coach-ul modern (www.businessballs.com, 2007).
Indiferent de mecanismul de comunicare utilizat pentru şedinţele de coaching, un coach

are la dispoziţie o gamă largă de instrumente pentru a-şi structura programul.
2.7.1. Roata vieţii

Roata vieţii, prezentată în figura 1, este utilizată frecvent în industria de coaching. Acest
exerciţiu este deseori utilizat în fazele iniţiale ale relaţiei de coaching pentru a stabili
situaţia prezentă a clientului şi pentru a determina unde doreşte să îşi îmbunătăţească
viaţa şi, astfel, pe ce anume să îşi focalizeze coaching-ul. Clientul ia în considerare fiecare
zonă a roţii şi îşi evaluează situaţia curentă, unde 10 este poziţia optimă pentru acea zonă
şi 0 este cea mai puţin favorabilă poziţie.
Dacă o zonă este evaluată semnificativ mai puţin decât zece, clientul poate dori să îşi
îmbunătăţească această parte şi astfel să îşi stabilească nişte obiective pentru dezvoltare.

„Roata” poate fi apoi utilizată pentru a măsura progresul de după implementarea acţiunii
şi, în opinia autorului, poate fi motivaţională în termeni de evaluare a acţiunilor pozitive
care au fost derulate. Acest lucru demonstrează clientului că are abilitatea de a face o
diferenţă în viaţa sa şi îl poate încuraja să facă şi alte acţiuni.
Figura 1: Roata vieţii (www.lifecoachsolutions.co.uk, 2007)
2.7.2. Modelul GROW

De la apariţia coaching-ului, au fost dezvoltate mai multe modele şi cadre de lucru. Unul
dintre cele mai utilizate este modelul GROW. Acesta a fost dezvoltat de către Graham
Alexander şi a fost susţinut şi folosit de John Whitmore. Modelul este alcătuit din patru
elemente: Goal, Reality, Options şi Way Forward (sau WrapUp). Coach-ul îl ghidează pe
client pe parcursul fiecărei faze, punând în general întrebări deschise şi încurajându-l să
dezvolte acţiuni eficiente care să îl îndrepte înspre obiectivele sale (Passmore, 2004).
Unii coachi şi-au dezvoltat propriile modele şi cadre de lucru sau le-au modificat pe cele
deja existente. De exemplu, Myles Downey oferă în figura 2 o interpretare ilustrativă a
modelului GROW. Aceasta arată inter-relaţiile dintre diversele etape ale structurii şi faptul
că un coach trebuie să fie flexibil şi pregătit pentru a se mişca între aceste etape, prin
opoziţie cu a le urma într-o manieră rigidă.

Aceste aspecte sunt susţinute de Whitworth et al., care descriu rolul coach-ului drept „un
dans în funcţie de moment”. Formularea se referă la fluiditatea relaţiei de coaching şi la
faptul că coach-ul ar trebui să se ghideze în funcţie de client (Whitworth et al., 1998).
Figura 2. Modelul GROW (Downey, 2003).
Downey suplimentează utilizarea modelului GROW cu modelul său, T. Acesta implică

faptul că coach-ul îşi încurajează clientul să îşi extindă iniţial gândirea, iar apoi să se
focalizeze pe aspectele-cheie pentru a atinge o soluţie eficientă. Figura 3 este relevantă în
acest sens.
EXTINDERE
F
O
C
U
S
Figura 3. Modelul T (Downey, 2003).
2.7.3. Jocul interior

O altă tehnică pe care Downey a încorporat-o în propriul său coaching al afacerilor este
„Jocul interior” al lui Tim Gallwey. Autor al mai multor cărţi bestseller, printre care şi
„The Inner Game of Tennis”, Gallwey a dezvoltat o abordare interesantă prin care oamenii

îşi pot schimba modul de gândire astfel încât să exceleze în domeniul ales
(http://theinnergame.com, 2007).
Autorul consideră că „În orice încercare umană există două zone de implicare: cea
exterioară şi cea interioară. Jocul exterior se desfăşoară pe o arenă exterioară pentru a
depăşi obstacole externe şi pentru a atinge un obiectiv exterior. Jocul interior are loc în
mintea jucătorului şi se desfăşoară împotriva unor obstacole precum teama, îndoiala de
sine, diminuarea focalizării, concepte sau presupuneri limitatoare” (http://theinnergame
.com, 2007).
Acestea pot fi sumarizate cu ajutorul formulei „performanţa = potenţialul – interferenţa”.

Aceste principii, deşi originare din sport, au fost aplicate cu succes în coaching-ul
afacerilor şi sunt utilizate de mulţi coachi, printre care şi Myles Downey
(http://theinnergame.com, 2007).
Downey afirmă că „o bună parte din rolul managerului de linie sau al coach-ului este de a
sprijini reducerea interferenţei care afectează persoanele cu care lucrează”. Acest lucru
poate fi atins prin sprijinirea angajatului de a rămâne focalizat pe obiectivul său şi de a-şi
alinia gândirea astfel încât să se simtă motivat să atingă succesul (Downey, 2003).
3. PREZENTUL COACHING-ULUI
„Coaching-ul devine rapid unul dintre instrumentele principale pe care oamenii de succes
le folosesc pentru a trăi o viaţă extraordinară” (www.mylifecoach.com, 2005).
Dezvoltarea industriei de coaching a fost bine documentată, iar în prezent există

argumente măsurabile pentru a sprijini popularitatea sa în creştere. Potrivit cu Starts-Up
magazine, „Coaching-ul este a doua industrie ca şi dezvoltare, imediat în urma
domeniului IT, şi reprezintă numărul unu în topul profesiilor care se desfăşoară de acasă”
(www.susandunn.cc, 2007).

În chestionarul anual de învăţare şi dezvoltare, Chartered Institute of Personnel and
Development (CIPD) a identificat faptul că 79% dintre respondenţi utilizau o formă de
activitate de coaching, iar 47% dintre aceste organizaţii au afirmat că îşi instruiesc
managerii de linie pentru coaching, în timp ce 18% utilizează o reţea de coachi interni şi
externi, iar 35% apelează la o combinaţie a ambelor abordări (CIPD, 2006). Interesant, 80%
dintre cei care utilizau coaching-ul au afirmat că vor să dezvolte o cultură de coaching, iar
cei mai mulţi dintre ei şi-au dedicat resursele pentru a atinge acest obiectiv. Motivul
principal era dorinţa de „a îmbunătăţi performanţa individuală şi de afaceri” (CIPD, 2006)
3.1. ABORDĂRI DIN PREZENT

3.1.1. Instrumente şi tehnici
Există multe modele de coaching utilizate în prezent, precum modelul GROW descris în
secţiunea 2.7.2. de mai sus. Allan Mackintosh, coach al managementului performanţei, a
dezvoltat mai departe modelul GROW şi a formulat modelul OUTCOMES. Acest acronim
se referă la „Objectives, Understand the Reasons, Take Stock of the Present Situation,
Clarify the Gap, Options Generation, Motivate to Action, Enthusiasm & Encouragement,
Support” (www.performanceam.com, 2007).
Despre modelul OUTCOMES se spune că „Structura dezvoltată va avea ca rezultat un

coaching mai în profunzime care va permite o creştere a gradului de înţelegere, a
motivaţiei şi a implicării pentru acţiune decât ar fi fost experimentate prin alte modele mai
simple precum GROW”. Acest model a fost dezvoltat în principal pentru manageri, pentru
managerii de vânzări în special, pentru a face coaching cu angajaţii lor, iar Mackintosh
crede că oferă o mai mare disciplină decât modelul convenţional GROW
(www.performanceam.com, 2007).
O altă dezvoltare a modelului GROW este modelul de coaching ACHIEVE (figura 4), care
a fost dezvoltat de către Fiona Eldridge şi Dr Sabine Dembkowski ca urmare a unui studiu
de bune practici ale coachilor executivi din SUA, Anglia şi Germania.

Figura 4. Modelul de coaching ACHIEVE (Eldridge & Dembkowski, 2004 - 1)
Acest model pare a fi o extensie a modelului GROW, deoarece acoperă aceleaşi arii-cheie,
dar mai în profunzime, şi oferă mai multă direcţie, în special pentru coachii noi care pot
beneficia de structura adiţională. În plus, urmează o ordine uşor diferită decât modelul
GROW, dar, după părerea autorului, poate fi la fel de eficient pentru progresul clientului
deoarece facilitează şedinţa de coaching prin oferirea de sugestii-cheie pe care să le
urmeze coach-ul. Eldridge şi Dembkowski au testat modelul în organizaţii din sectorul
public şi privat din Marea Britanie şi Europa (Eldridge & Dembkowski, 2004 - 1).
3.1.2. Legătura cu NLP

O abordare care a fost pusă într-o strânsă legătură cu coaching-ul este programarea neuro-
lingvistică (NLP). NLP a fost stabilită în anii 1970 de către Richard Bandler şi John
Grinder, sub îndrumarea lui Gregory Bateson de la Universitatea din California. Conform
principiilor NLP, „acţionăm şi simţim pe baza percepţiilor noastre despre lume, mai
degrabă decât pe baza lumii reale” (http://en.wikipedia.org, 2007).
Bandler şi Grinder au căutat astfel să stabilească modelele comportamentale ale acelor

persoane care atingeau niveluri de excelenţă în profesia sau pasiunea lor. Acest lucru a
avut drept rezultat utilizarea modelării, deoarece „modelele oricărui geniu pot fi replicate
prin modelare” (www.nlpacademy.co.uk, 2007).

Conform specialistului NLP Chris Collingwood, NLP poate îmbunătăţi substanţial
coaching-ul prin „asistarea clienţilor în a avea mai multe opţiuni pentru comportamentul,
emoţiile şi credinţele pe care le deţin”. Îi poate ajuta să îşi schimbe credinţele şi să
transforme vechile obiceiuri care nu le mai sunt de folos. În plus, poate contribui la un
punct de vedere proaspăt, cu o perspectivă nouă şi o atitudine pozitivă din care să apară
schimbarea şi să fie optimizat succesul (http://inspiritivelife.com.au, 2007).
3.2. REGLEMENTĂRI ŞI ACREDITARE

În prezent, industria de coaching nu este reglementată, la fel ca în cazul industriei
financiare în anii 1990 (www.fsa.gov.uk, 2007). Din această cauză oricine se poate auto-
intitula coach, fără o anume instruire sau acreditare. Acest aspect poate avea un efect
potenţial dăunător asupra calităţii coaching-ului oferit clienţilor, precum şi asupra
reputaţiei comunităţii de coaching în general. Potrivit lui Jarvis (2005), industria „a suferit
din cauză unor coachi cowboy care au invadat piaţa”, iar acest lucru a condus la un anume
cinism în special în cadrul comunităţii de afaceri privind beneficiile coaching-ului în
cadrul organizaţiei.
3.2.1. Contractul de coaching

Dat fiind faptul că în prezent nu există nici o reglementare independentă a industriei,
autorul consideră că este esenţială dezvoltarea şi implementarea unui contract între coach
şi client. Existenţa unui contract va proteja atât interesele coach-ului, cât şi cele ale
clientului, asigurându-se că fiecare parte este conştientă de limitele relaţiei de coaching.
Potrivit expertului legal Rebecca Seeley Harris, un contract poate îmbunătăţi imaginea
profesională a coach-ului şi poate proteja proprietatea intelectuală a oricăror materiale pe
care le împarte cu clientul (www.coachingnetwork.org.uk, 2007).
3.2.2. Acreditarea
În prezent există câteva organisme recunoscute, precum European Coaching Institute
(ECI) şi International Coaching Federation, care oferă un serviciu de acreditare pentru
coachi şi organizaţiile de coaching. Acest aspect susţine imaginea profesionistă a profesiei
şi protejează reputaţia coaching-ului în ansamblu.

ECI are cinci niveluri ale acreditării individuale ca şi coach, primul fiind coach practician
acreditat. Pentru a deveni acreditat la acest nivel, un coach trebuie să completeze şi/sau să
trimită următoarele documente împreună cu taxa de aplicare şi taxa de acreditare
(www.europeancoachinginstitute.org, 2007):
„150 ore de instruire specifică ca şi coach
Jurnal de coaching care demonstrează 50 ore de experienţă de coaching, din care
cel puţin 70% să fie plătite
Copie după certificatele de instruire
Copie după jurnalul de dezvoltare profesională continuă
Recomandări de la 5 clienţi care au plătit pentru serviciile de coaching
Casetă sau CD cu înregistrarea a 2 şedinţe de coaching
Completarea cu succes a unui interviu telefonic cu reprezentantul echipei de
acreditare ECI
Completarea unei declaraţii de integritate”
ICF este la fel de riguros în solicitările sale din partea potenţialilor membri şi au trei
niveluri de acreditare. Nivelul minim le cere aplicanţilor dovezi privind parcurgerea a 60
ore de învăţare şi 100 ore de coaching. Aceştia trebuie de asemenea să finalizeze cu succes
o examinare şi să trimită recomandări pentru a fi luaţi în considerare pentru primul nivel
de acreditare ca şi coach asociat certificat (www.coachfederation.org.uk, 2007).
Este încurajator de menţionat că ECI are în prezent reprezentanţi în 40 de ţări, iar ICF are
12000 de membri în 80 de ţări (www.europeancoachinginstitute.org, 2007; www.coach
federation.org.uk, 2007). În opinia autorului, acest aspect este important în special pentru
coachii cu reputaţie care nu doresc să se asocieze cu cei care pretind că sunt coachi după
doar câteva ore petrecute la un curs de instruire.
3.3. INSTRUIREA
Pentru a fi recunoscut ca şi coach acreditat al unor organizaţii precum ECI sau ICF, un
coach trebuie să participe la instruire formală. Statutul de membru ale acestor organizaţii
poate face o diferenţă semnificativă când este vorba despre a concura în afaceri cu alţi
coachi neacreditaţi. De fapt, statutul de membru al unei organizaţii profesionale este

menţionat de către CIPD drept una dintre cerinţele-cheie în selectarea unui coach. Alţi
factori se referă la experienţă, calificări/instruire şi supervizare (Trapp, 2005).
Acest aspect este cu atât mai potrivit cu cât problematica instruirii şi acreditării coachilor
reprezintă un subiect în atenţia presei. De exemplu, un articol din USA Today afirmă că
„aproape oricine se poate auto-intitula coach” şi că „...calităţile multora dintre coachi sunt
nedovedite” (www.usatoday.com, 2007).
Totuşi, pentru cei mai conştiincioşi şi mai dedicaţi dintre coachi, este încurajator de ştiut că
instruirea devine din ce în ce mai avansată, cu niveluri şi calificări formale disponibile prin
intermediul mai multor organizaţii de training. De exemplu, organizaţia de învăţare
Edexcel Ltd oferă un certificat BTEC de nivel 2 în Introducere în abilităţile de coaching al
vieţii şi un certificat BTEC de nivel 3 în Abilităţile şi practica coaching-ului vieţii
(www.edexcel.org.uk, 2007). La fel, Oxford School of Coaching and Mentoring oferă o
diplomă în Coaching şi mentoring profesionist, care este echivalentă unei diplome de
facultate (www.oscm.co.uk 2007).
Instruirea devine de asemenea din ce în ce mai importantă pentru clienţi pe parcurs ce

aceştia deţin tot mai multe cunoştinţe despre coaching şi aşteptările privind coach-ul lor
cresc în acelaşi timp. Un studiu derulat de Tanja Schmidt cu privire la coaching-ul
individual executiv în Germania, Elveţia şi Austria a arătat că cel mai important factor de
succes pentru coaching este calificarea coach-ului. Aceasta includea „credibilitatea
personală a coach-ului, educaţia, istoricul profesional, experienţa şi expertiza, precum şi
reputaţia generală” (www.coachingnetwork.org.uk, 2007).
Tot mai mult, organizaţiile solicită coachilor să demonstreze că abilităţile lor sunt
actualizate prin considerarea dezvoltării profesionale continui drept o componentă-cheie a
statutului de membru. Acest aspect se leagă şi de supervizarea de coaching, care implică o
relaţie de mentoring a unui coach cu alt coach pentru a-şi actualiza regulat abilităţile şi
cunoştinţele de coaching.

Acolo unde sunt utilizaţi coachi interni, conceptul de acreditare pare a fi şi mai puţin luat
în considerare. Într-un studiu privind cultura de coaching, Clutterbuck a identificat că 69%
dintre coachii interni ai respondenţilor nu erau acreditaţi, certificaţi sau licenţiaţi. Acest
fapt este îngrijorător în special din cauză că aceşti coachi ar trebui să livreze programe de
coaching puternic eficiente. Acest aspect este în concordanţă cu faptul că 52% dintre
respondenţi au precizat „lipsa de experienţă şi de abilităţi interne” drept unul dintre
obstacolele-cheie în dezvoltarea unei culturi de coaching de succes (CIPD, 2006).
3.4. COACHING-UL LA LOCUL DE MUNCĂ

Când vine vorba de coaching-ul la locul de muncă, există o serie de întrebări-cheie care
trebuie să fie puse înainte de a începe un program de coaching. Acestea includ „cine ar
trebui să realizeze coaching-ul?” şi „cine este clientul?”.
3.4.1. Coach intern sau extern?

Ca răspuns la prima întrebare, „cine ar trebui să realizeze coaching-ul?”, o organizaţie fie
îşi poate instrui managerii să facă coaching cu angajaţii lor, fie poate contracta specialişti
independenţi din domeniu. Deseori coachii interni au o formare în resurse umane şi vor
lua în considerare coaching-ul ca parte a rolului lor extins în cadrul organizaţiei.
Alternativ, o organizaţie poate alege să angajeze coachi externi complet independenţi.
3.4.2. Coach-ul intern

Acolo unde oamenii interni sunt instruiţi ca şi coachi, unele persoane consideră că echipa
de manageri seniori ar trebui totuşi instruită de către coachi externi (Eldridge &
Dembkowski, 2004 - 2). Autorul este de aceeaşi părere, din moment ce ar fi foarte dificil
pentru un subordonat să facă coaching cu persoanele cu o poziţie ierarhică mult mai
înaltă. Se ridică de asemenea întrebarea privind măsura în care clientul s-ar simţi
confortabil discutând problemele sale şi astfel este posibil să nu se obţină beneficiile
maxime de pe urma relaţiei de coaching. Mai mult, poate pune coach-ul într-o poziţie
dificilă din cauză că este expus unor informaţii sensibile care ar putea avea impact asupra
carierei sale şi a colegilor săi.

Allan Mackintosh sprijină această atitudine deoarece a fost angajat în trecut ca şi coach
intern şi a trecut prin unele dintre aceste provocări. El afirmă că „cea mai mare provocare
pe care am experimentat-o ca şi coach intern a fost de a fi presat să divulg informaţii pe
care angajatul mi le-a încredinţat sub acordul confidenţialităţii”. Acesta continuă prin a
spune că coachii interni ar trebui să fie prudenţi în ceea ce priveşte aşteptările nerealiste
ale managerilor şi concepţia greşită că coach-ul se află acolo pentru a „repara” toate
problemele dintr-o organizaţie (www.coachingnetwork.org.uk, 2006).
El susţine, de asemenea, că coachii interni se asigură că tuturor persoanelor le sunt clare

rolurile şi responsabilităţile implicate în programul de coaching (www.coachingnetwork
.org.uk, 2006). Totuşi, un studiu derulat de David Clutterbuck în anul 2005 a arătat că 41%
dintre organizaţii au spus că, deşi instruiau managerii pentru a face coaching cu angajaţii,
coaching-ul nu se afla încorporat în fişa lor de post. În plus, 54% dintre organizaţii au
admis că angajaţii care făceau coaching cu colegii nu erau apreciaţi sau răsplătiţi pentru
aceste activităţi. Părerea autorului este că astfel de acţiuni ar putea împiedica serios
eforturile interne de coaching şi, în cele din urmă, performanţa individuală şi de afaceri
(CIPD, 2006).
3.4.3. Coach-ul extern

Când se doreşte angajarea unui coach extern, alegerea poate fi una dificilă. O organizaţie
va avea de ales dintre mai mulţi furnizori de coaching cu experienţă diferită şi stiluri
diverse. În plus, aceştia pot avea puncte de vedere diferite asupra clientului, iar acest fapt
va avea impact asupra confidenţialităţii şedinţelor (www.downeycoaching.com, 2007).
Alegerea unui coach poate fi mai departe complicată când se iau în considerare nevoile
clientului individual. Chiar dacă selectarea coach-ului poate intra în atribuţiile
specialistului HR, managerii care vor intra în procesul de coaching ar trebui să aibă de
asemenea un cuvânt de spus în procesul de luare a deciziei. Nicole Denham, director de
instruire şi dezvoltare la Dixons, selectează coachii mai întâi prin a-i intervieva, iar apoi
prin a le oferi managerilor (cuprinşi în programul de coaching) posibilitatea de a alege
dintre două persoane (Hipkiss, mai 2006).

Eldridge şi Dembkowski (2004 - 2) au identificat câteva criterii de selecţie care ar trebui să
fie luate în considerare când se ia o astfel de decizie. Acestea includ:
Persoana se potriveşte cu cultura organizaţională?
Care este nivelul de instruire şi expertiză al coach-ului?
Coach-ul este inclus într-o relaţie de supervizare?
Coach-ul are experienţă de coaching corporatist?
Coach-ul aparţine de o organizaţie recunoscută de coaching?
Aceasta nu este sub nici o formă o listă completă şi ar trebui să fie adaptată pentru a se
potrivi cu angajaţii, cu organizaţia şi cu aşteptările privind relaţia de coaching.
3.4.4. Pregătirea pentru a fi inclus în programul de coaching

Coaching-ul la locul de muncă este în continuare considerat de unii drept un semn de
slăbiciune sau eşec. Într-un studiu asupra culturii de coaching, Clutterbuck a întrebat
organizaţiile „în ce măsură coaching-ul este văzut în principal ca un instrument pozitiv de
dezvoltare mai degrabă decât o intervenţie de reparare?” Din păcate, 10% dintre
respondenţi au afirmat că „deloc”, în timp ce 46% au afirmat că „într-o mică măsură”.
(CIPD, 2006).
Acest fapt este destul de îngrijorător dacă ţinem cont de rezultatele puternic pozitive care
pot fi obţinute din implementarea unei adevărate culturi de coaching. Într-un alt studiu
făcut de Clutterbuck şi Megginson (2005) s-a evidenţiat că Norfolk, Suffolk and
Cambridgeshire Strategic Health Authority oferă de fapt mai multă instruire persoanelor
care sunt incluse în coaching decât coachilor propriu-zişi.
Hipkiss (iulie 2006) subliniază de asemenea importanţa pregătirii indivizilor pentru a fi

incluşi în programul de coaching. Autoarea afirmă că coaching-ul nondirectiv poate fi
într-o oarecare măsură un şoc cultural pentru unii oameni care sunt obişnuiţi să fie învăţaţi
şi să li se spună ce să facă de la o vârstă foarte fragedă. Ea mai adaugă că pregătirea este
necesară pentru a elimina orice concepţie greşită despre procesul de coaching, printre cele
mai comune fiind concepţia că coaching-ul este o formă de consiliere. În plus, pregătirea e
un proces util prin care pot fi definite aşteptările coach-ului, angajatului şi organizaţiei.

Banca Angliei aderă la necesitatea de pregătire şi de iniţiere progresivă a noilor absolvenţi.
Ei oferă instruire pentru absolvenţii care sunt incluşi într-un program de coaching, precum
şi pentru absolvenţii seniori care vor livra coaching. Acest lucru îi obişnuieşte imediat cu
cultura de coaching şi asigură banca că viitorii manageri vor fi complet familiarizaţi cu
abilităţile unui coach (Hipkiss, iulie 2006).
4. VIITORUL COACHING-ULUI
4.1. ACREDITAREA
Problematica acreditării rămâne prioritară pe ordinea de zi atât pentru coachii existenţi,
cât şi pentru cei potenţiali. Se doreşte ca acreditarea să devină mai formală în viitor pentru
a reduce numărul de coachi neprofesionişti. Poate reprezenta de asemenea o provocare
pentru noii coachi atunci când intră în această industrie, din cauză că exigenţele de a urma
cursuri de instruire vor presupune fără îndoială nişte costuri financiare.
Într-adevăr poate fi foarte scump dacă programele structurate de instruire şi apartenenţa

la o organizaţie recunoscută vor deveni componente esenţiale ale acreditării. Acest lucru
ar putea de asemenea creşte preţurile furnizorilor de training, deoarece aceştia au o mai
mare responsabilitate de a demonstra eficacitatea cursurilor de instruire şi ar putea avea
parte de audituri regulate pentru a evalua puterea serviciilor lor.
Este posibil ca unele persoane să ezite în a intra în industrie, dar acesta nu e neapărat un
lucru rău din moment ce i-ar putea descuraja pe cei care priveau coaching-ul drept o cale
„uşoară” de a face bani. Astfel s-ar putea menţine credibilitatea profesiei de coaching în
ansamblu şi proteja reputaţia celor care aderă într-adevăr la standarde înalte de coaching.
Aşadar, un sistem mai formal de acreditare ar fi un concept încurajator, nu doar pentru

client, cât şi pentru coach şi comunitatea de coaching în ansamblu.
4.2. SUPERVIZAREA DE COACHING

Necesitatea supervizării de coaching devine tot mai răspândită pe măsură ce procesul de
acreditare devine tot mai formalizat, iar industria se va confrunta în viitor cu reglementări.

Supervizarea de coaching implică ca un coach să aibă propriul său coach şi/sau coach
mentor pentru a-i oferi suport, pentru a-i revizui performanţa şi pentru a-l provoca.
Coach-ul se poate angaja în activităţi de dezvoltare profesională continuă ca un mod de a
se menţine la curent cu ultimele informaţii din domeniu şi pentru a-şi reactualiza
abordarea (Association for Coaching Information Sheet, 2006).
Din păcate acesta nu pare a fi un fenomen universal valabil. O lucrare pregătită pentru
Chartered Institute of Personnel & Development a arătat că mai puţin de jumătate dintre
coachii implicaţi în cercetare aveau o formă de supervizare de coaching (Hawkins şi
Schwenk, 2006). Acest aspect poate avea un impact potenţial dăunător asupra industriei
de coaching în ansamblu şi, în opinia autorului, fiecare coach are responsabilitatea de a se
preocupa de dezvoltarea şi îmbunătăţirea sa continuă.
Mai mult, Association for Coaching recomandă ca şi supervizarea de coaching să fie

formalizată prin semnarea unui contract care să asigure că tuturor părţilor le sunt clare
limitele relaţiei şi diversele roluri şi responsabilităţi (Association for Coaching Information
Sheet, 2006). În plus, Christine Bachini afirmă că „aranjamentele formale de supervizare
costă”, dar poate fi un avantaj pentru clienţi dacă vor simţi că primesc un nivel mai înalt
de coaching (Association for Coaching Bulletin, 2006).
Pentru a păstra credibilitatea profesiei de coaching, toţi coachii ar trebui să îşi înceapă
cariera prin parcurgerea unui curs acreditat de instruire cu un furnizor de renume de pe
piaţă, iar apoi să construiască pe baza acestei învăţări cu o dezvoltare profesională
continuă. Aceste aspecte contribuie de asemenea la faptul că acreditarea din cadrul
industriei protejează clientul, relaţia de coaching şi reputaţia întregii comunităţi de
coaching.
4.3. COACHING-UL LA LOCUL DE MUNCĂ

4.3.1. Cultura de coaching
Viitorul coaching-ului la locul de muncă arată bine din moment ce tot mai multe
organizaţii încearcă să încorporeze coaching-ul în cultura lor organizaţională. Acest lucru
poate fi atribuit faptului că organizaţiile observă tot mai mult impactul coaching-ului

asupra bilanţurilor financiare. Există de asemenea mai multe beneficii „soft” precum
retenţia personalului, creşterea motivaţiei şi încrederea mai mare printre angajaţi (Hipkiss,
mai 2006).
Autorul consideră că coaching-ul la locul de muncă va fi încorporat în tot mai multe

organizaţii pe măsură ce încearcă să dezvolte o cultură de coaching, dar este clar că acest
lucru nu se poate întâmpla peste noapte. Potrivit lui Clutterbuck şi Megginson (2005),
dezvoltarea unei culturi de coaching trece prin următoarele patru stadii pentru a deveni
încorporată într-o organizaţie:
1. Stadiul nativ – aici cultura de coaching este practic nonexistentă. Ar putea exista frânturi
de coaching pe alocuri, dar care nu sunt coordonate şi care nu se desfăşoară neapărat din
motivele potrivite, adică au apărut ca rezultat al unei performanţe slabe.
2. Stadiul tactic – organizaţiile de la acest nivel au adoptat o cultură de coaching, dar

implicaţiile practice rămân oarecum un mister. Coaching-ul are loc, dar comportamentele
de coaching nu sunt integrate în stilurile de management.
3. Stadiul strategic – la acest nivel, coaching-ul a fost implementat pe scară largă, iar
managerii seniori acţionează ca nişte modele de rol prin a face coaching cu alte persoane.
Totuşi, este nevoie de un anume progres în integrarea coaching-ului cu alte sisteme de HR
şi în asigurarea că procesul de coaching informal este permis.
4. Stadiul de încorporare – când o organizaţie atinge acest stadiu, există o maturitate a

activităţii sale de coaching. Toate nivelurile sunt implicate în coaching-ul formal şi
informal; coaching-ul este legat intrinsec cu alte operaţiuni de HR, iar feedback-ul de tip
360° este ceva obişnuit.
Autorul consideră că în viitor vor exista mai multe dovezi privind organizaţii aflate în
stadiul 4, dar este nevoie de un angajament al managementului de top şi de mecanisme
eficiente de suport pentru a ajunge la succes.
4.3.2. Coach intern sau extern?

Pentru a încorpora într-adevăr o cultură de coaching într-o organizaţie, unii consideră că
acest lucru poate fi realizat doar prin crearea unei reţele de coachi în cadrul organizaţiei.

Acesta ar putea fi unul dintre motivele pentru aparentele solicitări scăzute de coachi
externi. Potrivit chestionarului CIPD de instruire şi dezvoltare, 13% dintre respondenţi
anticipează o oarecare scădere în activitatea de coaching extern. În schimb, 74% au
considerat că activităţile lor de coaching intern vor creşte (Jarvis, 2005). Aceste aspecte
sprijină ideea că în viitor va apărea o schimbare către mai multe solicitări de coachi interni
(de Haan, 2005).
Coaching-ul intern este o opţiune eficientă din punct de vedere al costurilor şi al

mijloacelor prin care organizaţiile pot ajunge la un public mai larg, aducând astfel mai
multe beneficii. Totuşi, dacă se pune în practică această abordare, este importantă
diferenţierea între „şedinţele de afaceri orientate pe sarcini” şi şedinţele de coaching
(Wright, 2005). Există şi alte forme de coaching intern care sunt eficiente din punct de
vedere al costurilor, precum coaching-ul de grup şi co-coaching-ul în care doi angajaţi fac
coaching unul cu altul.
Liz Hall, editor al revistei Coaching at Work al CIPD, afirmă următoarele: „faptul că
coachii interni au o înţelegere mai profundă a afacerii este un alt factor major care poate
convinge organizaţiile să apeleze la acest tip de coaching” (www.peoplemanagement
.co.uk, 2006).
Totuşi, coachii externi oferă un grad de obiectivitate care poate fi foarte util în cazul
angajaţilor seniori şi a oferirii de feedback către aceştia (www.trainingpressreleases.com,
2007). Este de asemenea posibil ca şi coachii externi să aibă o influenţă mai mare pentru că
sunt consideraţi profesionişti în domeniu, prin opoziţie cu un angajat intern care preia
coaching-ul ca pe o responsabilitate în plus şi nu ca pe funcţia sa de bază.
Autorul consideră că organizaţiile vor instrui din ce în ce mai mulţi angajaţi pentru a face
coaching, ca parte a responsabilităţilor lor de zi cu zi, dar în continuare va fi nevoie de
coachi externi, în special pentru directorii executivi şi pentru cazurile implementării unor
programe de schimbare organizaţională majoră.

4.3.3. Cadru de evaluare
Indiferent de furnizorul de coaching, este extrem de important ca organizaţia să
stabilească câteva criterii de succes înainte de a începe programul de coaching. Absenţa
unui cadru de evaluare va face dificilă măsurarea beneficiilor derivate din introducerea
coaching-ului la locul de muncă. Eldridge and Dembkowski (2004 - 2) afirmă că „... a fost
identificată o lipsă de claritate privind rezultatele dorite de la coaching. Acest lucru face ca
organizaţiile să fie neclare cu privire la evaluarea coachilor şi a rezultatelor programelor
specifice de coaching.”
O organizaţie, MaST învăţare şi dezvoltare, a dezvoltat o abordare structurată pentru

evaluare care se asigură că fiecare parte este clară în ceea ce priveşte rezultatele ce ar
trebui să fie atinse prin coaching (www.mast.co.uk, 2007). Figura 5 de mai sus ilustrează
acest cadru de evaluare.
Figura 5: Procesul MaSTerCoach (www.mast.co.uk, 2007)

După părerea autorului, acest cadru de lucru oferă o fundaţie foarte solidă pe baza căreia
să poată fi construit orice program organizaţional de coaching. Oferă de asemenea unele
idei utile pentru coachii şi clienţii care participă la o relaţie de tip unul-la-unul în afara
locului de muncă şi este important într-o egală măsură să se clarifice rezultatele unor
asemenea şedinţe de coaching.
4.4. POPULARITATEA COACHING-ULUI

4.4.1. Coaching-ul în media
Coaching-ul va continua să aibă o popularitate crescută, aşa cum deja se întâmplă în multe
forme de media. Rafturile librăriilor abundă în literatură de „auto-ajutorare” şi de
dezvoltare personală, oferind o privire generală asupra coaching-ului şi instrucţiuni
despre cum să faceţi coaching cu alte persoane pentru a-şi atinge obiectivele. Emisiunile de
radio invită în mod regulat coachi ai vieţii şi există chiar posturi de radio dedicate acestui
subiect (www.embody.co.uk, 2007), (www.lciablog.com, 2007).
Coaching-ul este dezbătut în multe reviste şi există tot mai multe apariţii ale coaching-ului
la televiziune în programe precum show-ul Oprah Winfrey care evidenţiază rezultatele ce
pot fi atinse prin apelarea la sprijinul unui coach (www.oprah.com, 2007). Deşi nu este
focalizat exclusiv pe coaching, fenomenul universal „The Secret”, dezbătut de asemenea în
emisiunea Oprah Winfrey, ilustrează multe dintre aceleaşi principii care pot fi utilizate în
coaching şi poate încuraja oamenii să caute asistenţa unui coach pentru a progresa în viaţă.
4.4.2. Tendinţe în coaching

Myles Downey sprijină afirmaţia cum că coaching-ul are o popularitate tot mai crescută şi
îl aseamănă cu simboluri ale statutului social precum maşinile Porsche ca accesorii de bază
ale oamenilor de afaceri. Autorul menţionează provocările mereu în creştere cu care se
confruntă managerii drept unul dintre motivele principale care explică dezvoltarea
industriei de coaching. (www.downeycoaching.com, 2007)
Autorul crede de asemenea că progresul industriei poate fi parţial atribuit faptului că tot
mai mulţi oameni sunt conştienţi de necesitatea unui echilibru între viaţa profesională şi
cea personală. Aceşti oameni văd coaching-ul ca o cale de a atinge acest echilibru în toate

zonele vieţii lor. John Whitmore sprijină acest punct de vedere şi descrie o creştere a
numărului oamenilor de afaceri care se întreabă „ce e cu viaţa mea?” şi „care este valoarea
acţiunilor mele?” (Whitmore, 2001)
Specializările de coaching devin ceva obişnuit şi se anticipează că această tendinţă va

continua şi în viitor. În prezent există coachi specializaţi pe coaching-ul mariajului pentru
viitoarele mirese, pentru a face faţă stresului şi tensiunii din pregătirile pentru marea zi
(www.weddingcoaching.co.uk, 2007) şi există coachi specializaţi în sprijinirea oamenilor
pentru a deveni părinţi mai buni şi pentru a creşte copii fericiţi (www.parentcoaching.
co.uk, 2007).
Se pare că nici o zonă nu este neobişnuită pentru coaching, iar autorul consideră că aceste
practici de nişă vor continua să fie dezvoltate.
5. CONCLUZII
De-a lungul anilor, coaching-ul a cunoscut o creştere substanţială în utilizare şi
popularitate şi nu există nici un motiv ca acest fapt să se oprească în viitor. De fapt, în
unele cercuri este „la modă” ca cineva să apeleze la abilităţile unui coach pentru a face
îmbunătăţiri în viaţa sa.
Acest aspect urmează tendinţa din anii 1990 de a angaja instructori personali de fitness. În
anul 2000, Gerard O’Donovan a prezis că până în anul 2004 va fi ceva atât de obişnuit
pentru oameni să apeleze la un coach ca şi în cazul angajării unui instructor personal
(Financial Adviser, 2000). Analogia dintre cele două profesii nu se opreşte aici. Potrivit
coach-ului vieţii Elaine MacDonald, „Un coach face pentru viaţa dvs. ceea ce un instructor
personal face pentru rezistenţa şi sănătatea dvs.” (www.brainyquote.com, 2007)
Totuşi, pe măsură ce coaching-ul continuă să crească, la fel se întâmplă şi cu provocările

pe care le are de înfruntat coach-ul modern. Acesta nu trebuie numai să reacţioneze la
schimbările inevitabile de legislaţie, ci trebuie de asemenea să concureze pentru contracte
într-o industrie în extindere continuă. Acest aspect sprijină opţiunea pentru supervizarea

de coaching, deoarece oferă un mediu de susţinere în care coach-ul poate progresa şi se
poate dezvolta pe măsură ce îşi încurajează clienţii să procedeze la fel.
Într-adevăr, coaching-ul oferă multe beneficii clientului, coach-ului şi celor din jurul lor.
Este o contribuţie-cheie pentru îmbunătăţirea multor cadre de lucru organizaţionale şi este
încurajator când companiile fac demersuri pentru a încorpora o cultură de coaching.
Autorul consideră de asemenea că pe măsură ce coaching-ul este evaluat şi se fac mai

multe cercetări pentru confirmarea beneficiilor sale, tot mai mulţi indivizi şi organizaţii
vor căuta serviciile unui coach pentru a-i ajuta să îşi îmbunătăţească viaţa şi munca.
Totuşi, această viziune va fi realizată doar dacă reputaţia industriei rămâne neatinsă de
aşa-zişii coachi care au puţină instruire şi insuficiente calificări. Aici este esenţial rolul
acreditării şi reglementării pentru a proteja industria şi pe acei coachi cu reputaţie care
deja există. Fără acest cadru de lucru formal, industria este în pericol de a fi deteriorată de
minoritatea care nu reuşeşte să menţină standardele profesionale înalte de coaching.
Mai mult, autorul are credinţa fermă că acreditarea şi reglementarea ar trebui să fie
completate de supervizarea de coaching pentru a menţine aceste standarde înalte şi pentru
a asigura dezvoltarea continuă a tuturor coachilor. În definitiv, esenţa coaching-ului este
de a încuraja clientul să se îmbunătăţească şi este de asemenea adevărat că şi coach-ul
caută oportunităţi de îmbunătăţire continuă şi doreşte să îşi dezvolte stilul de coaching.
În final, utilizând cuvintele lui John Russell, director al Harley-Davidson Europe Ltd., „nu
încetez niciodată a mă minuna de puterea procesului de coaching de a extrage abilităţile
sau talentul care era ascuns până atunci în interiorul individului şi care invariabil găseşte o
cale de rezolvare a unei probleme care până atunci era considerată fără ieşire”
(www.susandunn.cc, 2007).

REFERINŢE
PUBLICAŢII
Bachini, C. (2006) „Why have Supervision – Is it really that important to my development
as a coach?”, The Bulletin of the Association for Coaching, Autumn 2006 – Issue 9
Berman Fortgang, L. (2005) „Take Yourself to the Top: Success from the Inside Out”, USA,
Tarcher/Penguin
CIPD (2006) Annual survey report – Learning and Development
Clutterbuck, D. & Megginson, D (2005) „Your Organisation: where is it on the road to

becoming a coaching culture?”, Training Journal, June 2005
De Haan, E. (2005) „A new vintage – old wine maturing in new bottles”, Training Journal,
November 2005
Downey, M. (2003) „Effective Coaching: Lessons from the Coach’s Coach” (2nd ed.), USA,
Thomson.
Eldridge, F. & Dembkowski, S. (2004 - 1) „The ACHIEVE Coaching Model”, Coach the
Coach, Issue 3
Eldridge, F. & Dembkowski, S. (2004 - 2) „Creating a coaching culture: ten success factors
for bringing it to life”, Coach the Coach, Issue 4
Guest, A. (1999) „A Coach, a Mentor…a What?”, Success Now, Issue 13 – Jul/Aug/Sep

1999
Hawkins, P. & Schwenk, G. (2006) „Coaching Supervision – A paper prepared for the
CIPD coaching conference”, September 2006

Hipkiss, A. (2006) „Setting the trend”, Training Journal, May 2006
Hipkiss, A. (2006) „Are you prepared to be coached?”, Training Journal, July 2006
Jarvis, J. (2005) „The rise and rise of coaching”, CIPD, October 2005
Passmore, J. (2004) „Is coaching just for tennis stars?”, Vision, July 2004
Passmore, J. (ed.) (2006) „Excellence in Coaching: The Industry Guide”, Great Britain,
Kogan Page Ltd
Richardson, C. (2000) „Take Time for Your Life”, Great Britain, Bantam Books
Starr, J. (2003) „The Coaching Manual: the definitive guide to the process, principles and
skills of personal coaching”, UK, Pearson Education Limited.
Trapp, R. (2005) „How to select a coach”, CIPD, September 2005
Whitmore. J. (2001) „The Next Frontier for Coaching”, Performance Consultants
Whitworth, L., KimseyHouse, H. & Sandahl, P. (1998) „Co-Active Coaching – New Skills
for Coaching People Toward Success in Work and Life”, USA, Davies-Black Publishing.
Wright, N. (2005) „Leading edge: managing people through directing, delegating and
coaching”, Training Journal, January 2005
SITE-URI WEB
http://en.wikipedia.org www.lifecoachsolutions.co.uk
www.theinnergame.com www.mast.co.uk
www.brainyquote.com www.mentorset.org.uk
www.businessballs.com www.mylifecoach.com

www.chicagotribune.com www.nlpacademy.co.uk
www.coachfederation.org.uk www.oscm.co.uk
www.coachinc.com www.parentcoaching.co.uk
www.coachingnetwork.org.uk www.peoplemanagement.co.uk
www.coachville.com www.performance-am.com
www.downeycoaching.com www.roundrose.com
www.edexcel.org.uk www.startliving.org.uk
www.embody.co.uk www.susandunn.cc
www.europeancoachinginstitute.org www.thebig-leap.com
www.fsa.gov.uk www.trainingpressreleases.com
www.gerardodonovan.com www.trans4mind.com
www.inspirecoaching.co.uk www.usatoday.com
www.inspiritivelife.com.au www.weddingcoaching.co.uk
www.lciablog.com www.oprah.com
www.learndirectadvice.co.uk
ALTELE
Association for Coaching – Coaching Supervision Information Sheet (2006)
Financial Adviser – 11th May 2000
Life Coach Pod Cast –www.coachtrainingalliance.com
The Secret DVD (Prime Time Productions) – Rhonda Byrne

BIBLIOGRAFIE
PUBLICAŢII
Barber, J. (ed.) (2005) „Good Question! The Art of Asking Questions to Bring About
Positive Change”, Great Britain, Book Shaker
Bashford, S. (2006) „Perfect match”, Learning & Development, March 2006
Berman Fortgang, L. (2005) „Now What? 90 Days to a New Life Direction”, USA, Penguin
Group Inc.
Byrne, R. (2006) „The Secret”, UK, Simon & Schuster Ltd
Canfield, J. (2005) „The Success Principles: How to Get from Where You Are to Where You
Want to Be”, USA, Harpers Collins Publishers Ltd.
Coombes, R. (2006) „Bringing out the best in people”, Local Government Chronicle,
January 2006
Goodge, P. (2005) „How to use coaching to build strategic HR”, CIPD, October 2005
Grant, A. (2006) „Prepare for Take-off”, People Management, April 2006
Jeffers, S. (1991) „Feel the Fear and Do It Anyway”, UK, Random House Limited.
Lehane, S. (2005) „Advantage points”, CIPD, October 2005
Lehane, S. (2005) „Whistle While You Work”, People Management, December 2005
Parsloe, E. & Rolph, J. (2004) „Coaching: survey respondents have their say”, Training
Journal, June 2004

Pfeffer, J. & Sutton, R. (2005) „Accidental Heroes”, People Management, December 2005
Pirrie, J. (2006) „Team power”, Training Journal, February 2006
Whitmore, J. (2006) „Coaching for Performance: GROWing People, Performance and

Purpose” (3rd ed.) UK, Nicholas Brealey Publishing
SITE-URI WEB
http://observer.guardian.co.uk www.mindtools.com
www.alifecoaching.com www.minnesotacoaches.org
www.becomeacoach.com www.oncoaching.com
www.businessleader.com www.peoplemanagement.co.uk
www.chrisgribble.com www.personallifemedia.com
www.coaching.com www.seeleysolutions.com
www.fionaharrold.com www.thedevco.com
www.greatday.com www.timesonline.co.uk
www.hayhouseradio.com www.trainingzone.co.uk
ALTELE
The Coaching Psychologist, Volume 3, No. 1, April 2007
Noble Manhattan Conference Calls
Noble Manhattan Life Coaching Modules

Doriţi să aflaţi mai multe informaţii despre cursurile şi instruirile oferite în
întreaga lume de Noble Manhattan Coaching Ltd.?
Aveţi la dispoziţie serviciul clienţi, vă vom răspunde cu plăcere.
Date de contact
Sediul internaţional central
Noble Manhattan Coaching Ltd
No 5
105 The Esplanade
Weymouth
Dorset
DT4 7EA
Tel +44 1305 769411

Email info@noble-manhattan.com
Web www.noble-manhattan.com

Istoria, Prezentul Si Viitorul Coaching-Ului

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Istoria, Prezentul Si Viitorul Coaching-Ului

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Raport şi studiu în profunzime asupra temei:

Istoria, prezentul şi viitorul

Noble Manhattan Coaching Ltd (c) 2

Noble Manhattan Coaching Ltd (c) 3

Pe măsură ce autorul prezintă dezvoltarea industriei de coaching, va discuta diverse

Noble Manhattan Coaching Ltd (c) 4

2.2. ORIGINEA COACHING-ULUI

2.2.1. Coachi timpurii

Noble Manhattan Coaching Ltd (c) 5

Leonard a fost un colaborator-cheie pentru dezvoltarea industriei de coaching. El a scris

2.2.2. Motivele pentru a deveni coach

Noble Manhattan Coaching Ltd (c) 6

2.3. COACHING-UL ŞI ALTE PROFESII

Noble Manhattan Coaching Ltd (c) 7

2.4. DIFERITE TIPURI DE COACHING

Noble Manhattan Coaching Ltd (c) 8

2.5. ABILITĂŢILE DE COACHING

Din punctul de vedere al autorului, un coach ar trebui să se abţină de la a încerca să aducă

Noble Manhattan Coaching Ltd (c) 9

Astfel, se pare că există un consens general privind abilităţile-cheie care favorizează

2.6. BENEFICIILE COACHING-ULUI

În cazul coaching-ului corporatist, organizaţia poate de asemenea avea beneficii de pe

Coaching-ul nu trebuie neapărat să fie sponsorizat de către organizaţie pentru a realiza

Noble Manhattan Coaching Ltd (c) 10

2.7. INSTRUMENTELE DE COACHING

Indiferent de mecanismul de comunicare utilizat pentru şedinţele de coaching, un coach

2.7.1. Roata vieţii

Noble Manhattan Coaching Ltd (c) 11

Figura 1: Roata vieţii (www.lifecoachsolutions.co.uk, 2007)

2.7.2. Modelul GROW

Noble Manhattan Coaching Ltd (c) 12

Figura 2. Modelul GROW (Downey, 2003).

Downey suplimentează utilizarea modelului GROW cu modelul său, T. Acesta implică

Figura 3. Modelul T (Downey, 2003).

2.7.3. Jocul interior

Noble Manhattan Coaching Ltd (c) 13

Acestea pot fi sumarizate cu ajutorul formulei „performanţa = potenţialul – interferenţa”.

Dezvoltarea industriei de coaching a fost bine documentată, iar în prezent există

Noble Manhattan Coaching Ltd (c) 14

3.1. ABORDĂRI DIN PREZENT

Despre modelul OUTCOMES se spune că „Structura dezvoltată va avea ca rezultat un

Noble Manhattan Coaching Ltd (c) 15

3.1.2. Legătura cu NLP

Bandler şi Grinder au căutat astfel să stabilească modelele comportamentale ale acelor

Noble Manhattan Coaching Ltd (c) 16

3.2. REGLEMENTĂRI ŞI ACREDITARE

3.2.1. Contractul de coaching

Noble Manhattan Coaching Ltd (c) 17

Noble Manhattan Coaching Ltd (c) 18

Instruirea devine de asemenea din ce în ce mai importantă pentru clienţi pe parcurs ce

Noble Manhattan Coaching Ltd (c) 19

3.4. COACHING-UL LA LOCUL DE MUNCĂ

3.4.1. Coach intern sau extern?

3.4.2. Coach-ul intern

Noble Manhattan Coaching Ltd (c) 20

El susţine, de asemenea, că coachii interni se asigură că tuturor persoanelor le sunt clare

3.4.3. Coach-ul extern

Noble Manhattan Coaching Ltd (c) 21

3.4.4. Pregătirea pentru a fi inclus în programul de coaching

Hipkiss (iulie 2006) subliniază de asemenea importanţa pregătirii indivizilor pentru a fi

Noble Manhattan Coaching Ltd (c) 22

Într-adevăr poate fi foarte scump dacă programele structurate de instruire şi apartenenţa

Aşadar, un sistem mai formal de acreditare ar fi un concept încurajator, nu doar pentru