Studii de Caz

Studii de caz Management Strategic Borza &Crișan
Universitatea
BABEŞ-BOLYAI
Universitatea Babeş-Bolyai Cluj Napoca

Facultatea de Ştiinţe Economice şi Gestiunea Afacerilor
Catedra de Management
Management Strategic
Prof. Dr. Anca Borza

Lect. Dr. Cătălina Crișan
Studiu de caz nr. 1. - Facebook
Studiu de caz nr. 2 - Grupul Inditex. Zara
Studiu de caz nr. 3 – Carrefour
Studiu de caz nr. 4- Blue Air
Studiu de caz nr. 5– Jolidon
Studiu de caz nr. 6 - Ford şi achiziţia din România
Studiu de caz nr. 7 - Alianţa strategică între firmele Rover și Honda
Studiu de caz nr. 8 – Gedeon Richter Romania
2012-2013
1
Studiu de caz nr. 1. Facebook
Facebook este un site web de tip rețea de socializare, creat de către

Mark Zuckerberg în anul 2004, cu o investiție inițială de 19.000 $. Inițial
Facebook a fost o rețea socială cu circuit închis pentru studenții Universității
Harvard. Ulterior ea s-a deschis și altor universități americane, iar printre
primii utilizatori din mediul privat au fost angajații unor companii precum
Apple și Microsoft. În prezent Facebook este una dintre cele mai răspândite
rețele sociale din lume, site-ul are circa 900 mil. membrii în toată lumea
(septembrie 2012).
Apreciat a fi al doilea sit social mondial după google.com, luat după
numărul de vizite, Facebook face parte din fenomenul recent denumit Web
2.0. Compania a fost evaluată la suma de 100 de miliarde de $ fiind una
dintre cele mai mari companii de hi-tech la nivel mondial. Cu toate acestea
au existat specialiști care au considerat că Facebook nu ar valora nici 75
milioane de dolari pe bursa, deoarece veniturile companiei sunt prea mici,
iar aceasta estimare ar fi mult prea optimistă.
În România Facebook avea 0,5 milioane de utilizatori în ianuarie
2010 și 2,4 milioane în ianuarie 2011. În septembrie 2011 România avea
peste 3,7 milioane de utlizatori de Facebook. Cifrele demonstrează o
creștere agresivă și rapidă a numărului de utilizatori într-un timp relative
scurt ajungând ca în 2012 (septembrie) să dețină un numărr de 7 milioane de
utilizatori.
Caracteristici
Facebook a revoluționat modul în care oamenii interacționează și
comunică. Mulțumită acestei rețele de socializare putem invita sau putem fi
invitați la diferite evenimente, începând de la zile de naștere sau întâlniri de
lucru și până la nunți și alte evenimente sociale de amploare sau întâlniri de
afaceri. Relațiile romantice au fost, de asemenea, afectate de această rețea de
socializare. Un studiu realizat de un grup de psihologi de la Universitatea
din Guelph, Canada, a demonstrat o puternică legătură între utilizarea
2
Facebook și gelozia sau suspiciunea în creștere în rândul cuplurilor. Există

mai mulți factori diferiți care fac să apară aceste sentimente negative.
Fotografiile, acceptarea de noi prieteni, comentarii din partea utilizatorilor,
declarații ale persoanelor despre starea lor emoțională sunt, printre altele,
elemente ce pot determina ca o relație să fie afectată. Facebook permite
accesul partenerului la informații la care altfel acesta nu ar avea acces.
Schimbările introduse de dezvoltatori pe pagina de Facebook au fost
constante și nu au întârziat să apară de la lansare și până în present. Facebok
a inovat continuu și a înțeles că numai revoluționând modul în care
utilizatorii pot avea acces la informație îi determină pe aceștia să devină
loiali companiei.
În mai 2007 Facebook a lansat o platformă care interacționează cu
celelalte pagini web. În același sens s-au lansat și numeroase aplicații prin
care utilizatorii pot trimite diferite mesaje celorlalți utilizatori. La câteva
luni după lansare a fost inițiată și o aplicație contra mesajelor de tip spam.
Varianta „Facebook iPhone” a fost lansată în august 2007, iar un an mai
târziu, în iulie 2008, existau în total aproximativ 15 milioane de utilizatori.
În iulie 2009 se pare că numărul utilizatorilor a atins circa 250 milioane de
persoane.
Facebook testeaza un nou produs pe piața americană, prin care
utilizatorii obișnuiți pot plăti pentru a-și promova actualizările de status
(status updates). Prin noua strategie, statusurile plătite vor avea prioritate
față de cele promovate până acum pe baza algoritmilor companiei.
Prețul pentru promovarea unei actualizari de status este de șapte dolari în
SUA. Deja acest serviciu a fost testat în Noua Zeelanda în mai, iar apoi în
alte douăzeci de țări. Prețul cerut s-a încadrat între 1 și 12 dolari. Acest nou
produs marcheaza o schimbare a strategiei Facebook în perceperea de taxe
pentru serviciile oferite utilizatorilor obișnuiți. Analiștii susțin că acest nou
produs are potențialul de a genera venituri noi pentru compania americana,
ale cărei performanțe financiare sunt atent monitorizate. O schimbare în
modul în care va fi percepută compania Facebook, va apărea și în momentul
în care se vor impune taxe pentru marketingul vieții sociale.
3
Controverse
Încă de la crearea sa Facebook a făcut obiectul unei controverse
privind respectarea vieții private a utilizatorilor. Aplicația utilizează
informațiile personale ale utilizatorilor cu scopul de a introduce anunțuri
publicitare adaptate profilului fiecărui utilizator în parte și chiar de a vinde
aceste informații unor întreprinderi private, așa cum și este menționat în
carta Facebook cu privire la viața privată. Această cartă indică pe de altă
parte că Facebook poate recolta informații despre membrii săi și din surse
exterioare rețelei, cum ar fi ziarele, bloguri sau orice alte surse din cuprinsul
Internetului.
Informațiile despre utilizatori sunt colectate de către Facebook
pentru ameliorarea continuă a bazei sale de date și pentru a permite
clienților săi (plătitori) să adreseze mesaje publicitare cu mai mult succes,
cunoscând comportamentul de consum al utilizatorilor. Grație reclamelor de
la Facebook site-urile terților pot folosi informațiile adunate de Facebook
pentru a trimite publicitate țintită în funcție de profilul utilizatorului: aceste
mesaje pot face uz, de exemplu, de date despre sexul, nivelul studiilor,
opiniile politice, religia, locurile de muncă sau posturile ocupate de
utilizatori.
Cele mai mari nemulțumiri sunt legate de ușurința cu care datele
personale ale membrilor rețelei pot ajunge pe mâna oricui. Utilizatorii pot
intra în această rețea din orice loc unde există acces la Internet, pe baza unei
parole, stabilite odată cu completarea formularului de înscriere, ce conține
mai multe întrebări personale. Din acest motiv, în 2010, peste 30.000 de
persoane au renunțat într-o singură zi la contul lor de pe rețeaua de
socializare, fiind nemulțumite de problemele de securitate și de
confidențialitate. „Ca să fi avut impact, decizia de renunțare ar fi trebuit
luată de zeci de milioane de consumatori”, au afirmat însă inițiatorii mișcării
de protest. Secretul unei bune gestionări a confidențialității pe Facebook
constă în abilitatea fiecărui utilizator de a determina în ce măsură vrea ca
oamenii să știe despre el și / sau activitățile sale și gradul de interacțiune cu
ei. Pornind de aici, un utilizator informat își poate alege propriul nivel de
4
confidențialitate, conform preferințelor sale. În schimb, un utilizator mai

puțin informat poate cădea pradă unor riscuri precum divulgarea involuntară
de informații din profilul personal sau încălcarea sferei intime (prin
fotografii, videoclipuri, comentarii, etc.). În cadrul rețelei sociale Facebook
se găsesc însă și grupuri de utilizatori care acționează împotriva încălcării
vieții lor private (de exemplu: „Damn, Facebook, Stop Stalking Me Group”
sau „STOP! Do not get into my private life. No personal questions!!
Group”).
Concurența
Pe piaţa reţelelor sociale, gigantul Facebook în cei şapte ani de
existenţă, nu a fost ameninţat serios de niciun alt competitor. De la an la an,
gigantul american a înregistrat creșteri spectaculoase. În iunie 2011, Google
a lansat platforma care promitea să revoluţioneze conceptul de reţea socială.
În numai trei luni de teste, în care puteai deveni membru doar cu invitaţie,
Google+ a adunat 25 de milioane de utilizatori. Cifra pare mică în
comparaţie cu cei 750 de milioane de „prieteni" înscrişi pe Facebook, dar
reprezintă cea mai mare creştere a unei reţele sociale din ultimii şapte ani.
Probabil că Google+ își dorește să devina un Facebook premium depășind
cu ușurință fenomene precum Hi5, Twitter. Rămâne de văzut cine va ieși
învingător în lupta dintre Facebok și Google+.
Un competitor important se anunță a fi Microsoft cprin lansarea
So.cl (pronuntat "social). Acesta este un proiect experimental de cercetare,
dezvoltat de laboratoarele Microsoft FUSE. Site-ul este destinat socializării
în scopuri didactice, de învățare. Principalul scop al So.cl este să îi ajute pe
utilizatori să găsească și să partajeze paginile web interesante prin
combinarea elementului social network cu cel de căutare. Microsoft rămâne
discret în legatura cu So.cl, spunând ca este adresată doar studenților și
elevilor. Totuși, pare destul de clar faptul ca Microsoft dorește să rivalizeze
cu Google+ și Facebook, care reprezintă tot o combinație de social media și
funcții de căutare. Pentru a se diferența, Microsoft va viza doar o nișa de
utilizatori, respectiv studenții. În același timp, Microsoft îi incurajează pe
utilizatori să partajeze informații prin crearea unor "montaje vizuale cu
conținut web". Recent, Microsoft a încheiat o serie de parteneriate cu școlile
5
(inclusiv University of Washington, Syracuse University si New York

University), dar oricine poate participa la activitățile de cercetare ale
comunității FUSE Labs), care include și proiectul So.cl. Înregistrarea în
So.cl se realizează întocmai ca logarea pe Facebook.
Acțiunile Facebook
Actiunile Facebook au debutat pe bursa Nasdaq, maximul atins în
prima zi de tranzacționare fiind de 45 dolari/actiune, însă prețul final a fost
apropiat de cel de pornire. Tranzacțiile au început cu întarziere, din cauza
unor probleme tehnice, ceea ce a dus la o unda de neliniște în rândul
brokerilor. Acțiunile au debutat în creștere, de la prețul din IPO (38
dolari/acțiunea) urcând până la valoarea maximă, dar încheind ziua în
coborâre, la 38,23 dolari/acțiunea, informează MarketWatch. Debutul a fost
sub așteptări, și asta în ciuda faptului ca vorbim despre una dintre cele mai
mediatizate tranzacționari pe bursă. Unii analiști au explicat prețul scăzut
obținut pe bursă spunând ca oferta inițială a fost supraevaluată, pentru că
profitul obținut de Facebook să fie maximizat.
Întrebări
1.Realizați un top trei al celor mai reprezentativi factori care provin din
mediul general și care au inflențat și influențează evoluția companiei
Facebook.
2. Analizați din prisma modelului lui Michael Porter forțele care
influențează Compania Facebook.
3. Identificați care au fost competențele și resursele care au făcut din
Facebook un leader incontestabil în domeniu.
3. Cum vedeti viitorul companiei Facebook și care este direcția spre care
această firmă ar tebui să se îndrepte?
Surse accesate:
http://www.ziare.com/articole/servicii+Facebook
6
http://www.ziare.com/Facebook/utilizatori/Facebook-se-va-folosi-de-datele-
personale-ale-utilizatorilor-pentru-publicitate-1187963
http://www.ziare.com/articole/strategie+marketing+Facebook
http://mashable.com/category/Facebook/
Studiu de caz nr. 2. - Grupul Inditex. Zara
Grupul Inditex având 65170 de angajaţi, dintre care 11739 au fost

angajaţi în ultimul an, a înregistrat o cifră de afaceri de 5,66 miliarde euro,
în creştere cu 22% faţă de aceeaşi perioadă a anului precedent, şi un profit
net de 634 milioane euro pe fondul reducerii costurilor şi a politicii agresive
de expansiune.
Istoria firmei Inditex datează din anul 1963, an în care Amancio

Ortega Gaona, preşedinte şi fondator al firmei, cel mai bogat om din Spania
la ora actuală, lansează o afacere în industria textilă. Primul magazin Zara a
fost deschis în 1975 în La Coruna, un port din vecinătatea oraşului Arteixo,
în nordul Spaniei. Politica de bază a afacerii era: cunoştea gusturilor
cumpărătorilor, iar punctul de plecare în procesul de producţie era preţul
final, concentrându-se astfel pe obţinerea celei mai eficiente metode de
fabricare. În 1985 aceste două trăsături s-au combinat, iar Zara a intrat pe
piaţa "fast fashion". Apoi a urmat o extindere a firmei la nivel mondial:
primul magazin din străinătate, aflat în Portugalia, s-a deschis în 1989 şi a
fost urmat de altul la New York.
Jose Maria Castellano, profesor la o şcoala economică şi pasionat de

tehnologie, a devenit mâna dreaptă a fondatorului Inditex, Amancio Ortega
Gaona, firma devenind în scurt timp lider în domeniul logisticii.
Schimbările în sistemul logistic al unei firme considerată lider la această
categorie sunt atent urmărite de întreaga industrie. Zara a fost descrisă de
7
Daniel Piette, managerul de modă de la Louis Vuitton, ca fiind cel mai

inovativ şi devastator retailer din lume.
Pe lângă Zara, care are o pondere de 60% în afacerile Inditex, grupul

spaniol mai deţine şapte mărci mai mici şi anume:
Tabelul nr. 4.1 Brandurile grupului Inditex
Brandurile grupului Magazine
Zara 1433
Bershka 551
Pul and Bear 551
Massimo Duti 444
Stradivarius 408
Oysho 331
Kiddy´s Class Skhuban 230
Zara Home 220
Uterrque (2008) 6
Total 3940
Zara Business
Zara are o politică foarte bine pusă la punct în ceea ce priveşte

rapiditatea cu care trimit produsele spre vânzare. În ultimii ani, competitorii
i-au adoptat metodele. Benetton Group din Italia îşi aprovizionează acum
magazinele în fiecare săptămâna. Forever 21 din Los Angeles şi firma
japoneză FastRetailing (care deţine lanţul Uniqlo) aduc produse noi în
8
magazine la fiecare şase săptămâni. Dat fiind faptul că popularitatea

magazinelor cu haine şic dar în acelaşi timp şi ieftine a determinat ca rivalii
Zara, Hennes & Mauritz din Suedia si Mango din Spania, să devină nelipsiţi
pe piaţa din SUA. În prezent magazinele sunt aprovizionate cu modele noi
de două ori pe săptămână. Colecţiile sunt mai mici şi se vând mai repede,
conferind un aer exclusivist, iar reducerile de preţ pentru lichidări de stoc
fiind tot mai rare.
Zara transportă hainele din fabrică direct în magazine. Spre

deosebire de competitorii săi, care îşi fabrică majoritatea produselor în Asia,
Zara produce două treimi din bunuri în ţări ca Portugalia, Maroc şi Turcia.
Retailerul spune că forţa de muncă costisitoare este compensată de avantajul
producţiei aproape de depozitele şi centrele sale de distribuţie, situate în
Spania. În "cub", cum numesc angajaţii Zara sediul futurist aflat în afara
oraşului La Coruna, managerii de vânzări stau la un şir lung de computere şi
monitorizează vânzările fiecărui magazin Zara din lume. Când un articol de
îmbrăcăminte se vinde bine - sau nu - ei transmit imediat designerilor să
facă modele noi. În subsol, stiliştii decid modul de prezentare a hainelor în
magazin. O cameră este construită asemeni unei străzi cu magazine, iar
pereţii săi sunt plini de vitrine luminate şi decorate, aşa cum vor fi ele pe
străzile din New York sau Londra. La fiecare două săptămâni noi
decoraţiuni sunt fotografiate şi trimise magazinelor, pentru ca acestea din
urmă să le realizeze.
Deşi hainele pe care le vinde nu sunt costisitoare, Zara a avut atât de

mult succes şi a atras clienţi dispuşi să plătească sume mari, încât mărci de
lux precum Gucci, Burberry şi Louis Vuitton şi-au revizuit propriile metode,
iar acum trimit noi haine în magazine mult mai rapid.
Concurenţa acerbă l-a determinat pe Pablo Isla să adopte o decizie

îndrăzneaţă prin realizarea uneia dintre cele mai rapide extinderi la nivel
global, care a început în 2005, an în care a venit la conducerea Inditex,
înlocuindu-l pe Jose Maria Castellano, director executiv timp de 20 de ani.
În urmă cu un an Zara se afla pe poziţie secundă, însă prin politica de
extindere agresivă adoptată, firma deschizând cel puţin un magazin pe zi, şi-
9
a triplat dimensiunile în ultimii 6 ani, depăşind Gap Inc. şi Hennes &

Mauritz AB. De asemenea se estimează că numărul de magazine va fi
suplimentat cu încă 520 de unităţi până la sfârşitul anului 2008.
Pentru a grăbi deschiderea magazinelor, Zara evită inaugurarea lor în

lunile cu un ritm mai lent de vânzări, cum ar fi luna august. În trecut,
magazinele se deschideau în orice moment al anului şi aveau încasări încă
din prima zi, chiar dacă dura mai mult să crească vânzările. Ţinta lui Isla în
ceea ce priveşte Inditex este ca aceasta să-şi majoreze vânzările cu o rată
mai rapidă decât cea de creştere a costurilor. Firma a atins această ţintă în
prima jumătate a anului 2007, când costurile au crescut cu 16% faţă de anul
precedent, iar vânzările au crescut cu 19%.
În ciuda eficienţei lui Isla, analiştii avertizează că Zara întâmpină noi

provocări. Avantajele producţiei aproape de sediu se diminuează, în
condiţiile în care din ce în ce mai multe magazine sunt foarte departe de
depozite. Pentru moment, firma echilibrează costurile prin preţurile
produselor de peste ocean. În SUA, produsele Zara costă cu până la 40%
mai mult decât în Spania.
Concurenţa
În ciuda faptului că Zara nu are campanii publicitare şi nici nu a

folosit vreodată vedete pentru promovare a reuşit să surclaseze leaderul
mondial retailerul GAP şi leaderul european H&M. În ultimii patru ani,
vânzările firmei americane GAP au fost în scădere, pentru că retailerul nu a
reuşit să atragă clienţii tineri. La nivel global, Gap are 3100 de magazine şi
are peste 150000 de angajaţi. În luna iulie, vânzările magazinelor Gap au
scăzut cu 11%, mult mai mult decât estimaseră analiştii. Vânzările totale ale
grupului Gap, pentru aceeaşi perioadă, au scăzut cu 5%, de la 1,05 miliarde
de dolari (698 milioane de euro) până la 998 milioane de dolari (663
milioane de euro).
Piaţa de retail
10
În Europa, în 2007, spaniolii au cheltuit pe haine 5.5% din sumele

destinate consumului personal. Pe viitor se prognozează că Europa va trece
printr-o perioadă de criză care va afecta piaţa de retail de îmbrăcăminte. De
exemplu în Italia, Franţa şi Germania, a avut loc o scădere a consumului cu
10% pe aceeaşi perioadă. Trendul zilelor noastre face ca tot mai mulţi clienţi
să prefere cumpărăturile în mari lanţuri de magazine şi nu în magazine care
oferă spre vânzare mai multe mărci. Micile magazine independente au
scăzut de la 36% din cota deţinută în anul 2004, la 30 % în 2007,
comparativ cu lanţurile de magazine care pe aceeaşi perioadă au înregistrat
creşteri de 21% .
În Spania vânzările au scăzut în medie cu 7,9%, înregistrând astfel

cea mai slabă performanţă din istorie. Vânzările retailerilor spanioli
multinaţionali au fost în scădere, iar bunurile de consum au suferit cea mai
mare scădere. Declinul sectorului de retail spaniol a început în luna
decembrie 2007, în mare parte şi din cauza deteriorării încrederii
consumatorilor, dar şi a ratei ridicate a şomajului.
În SUA primul magazin Zara a fost inaugurat în anul 1975, iar acum
în 70 de state din întreaga lume există 3914 locaţii. În anul 2007, Inditex a
cunoscut o creştere a profitului de 25%, până la 1,25 miliarde de euro, Zara
rămânând cel mai important şi mai profitabil brand al grupului chiar şi pe
piaţa SUA.
Zara în România
Brandul Zara este prezent în România din 2004, firma Azadea

Group, fiind cea care deţine franciza la nivel local. Firma Inditex şi-a
anunţat intenţia de a aduce acest brand în Romania în mod direct, pentru
proiectul din Băneasa aducând brandurile Bershka, Massimo Dutti, Zara sau
Pull and Bear.
Zara are o prezenţă redusă în România având magazine de desfacere

în Bucureşti şi Cluj. Azali Trading a înregistrat, în 2007, o cifră de afaceri
de circa 19,6 milioane de euro. La finalul anului trecut, firma spaniolă
Bershka, unul dintre brandurile Inditex, a intrat oficial în Romania, urmând
11
să funcţioneze sub numele Bershka Carpaţi. Românii au cheltuit în 2007,

pentru cumpărarea de haine, o medie de 76 euro/persoană. Comparativ cu
media europeană România se află pe un loc poziţionat spre finalul
clasamentului vânzărilor de îmbrăcăminte, spre deosebire de bulgari care au
alocat 95 euro/cap de locuitor, şi la mare distanţă de vecinii greci, cu 1225
de euro. Produsele Zara se bucură de succes şi pe piaţa din România fără a
avea însă acelaşi succes ca şi în străinătate. Preţurile produselor se adresează
persoanelor cu venituri medii şi mari. Zara este prezentă în patru mari oraşe,
Bucureşti, Iaşi, Timişoara şi Cluj-Napoca.
Întrebări pentru discuţii:
1. Stabiliți din perspectiva clientului care ar trebui să fie viziunea, și

misiunea Firmei Inditex pornind de la tendițele industriei. Dați două
exemple de obiective și indicați politicile de implementare ale
acestora.
2. Realizaţi analiza SWOT al Firmei Inditex.
3. Care sunt motivele care au dus la creşterea poziţiei pe piaţă a Firmei?
4. Care ar trebui să fie următorii paşi ai firmei Zara, pentru a-și
consolida poziția pe piață ?
Bibliografie
1. http://en.wikipedia.org/wiki/Gap_(clothing_retailer)
2. http://en.wikipedia.org/wiki/Inditex
3. http://en.wikipedia.org/wiki/Inditex#Firmas_of_the_group
4. http://www.inditex.com/en
5. http://www.adevarul.ro/articole/inca-o-vara-fara-reduceri-
adevarate.html
6. http://www.standard.ro/articol_59943
12
Studiu de caz nr. 3- Carrefour
Comerţul rămâne una dintre cele mai profitabile activităţi într-o

economie a cărei creştere este bazată în principal pe consum. Lanţurile de
retail continuă expansiunea, într-un ritm accelerat, numărul acestora
crescând de la 234 de unităţi în 2006 la 326 de unităţi la sfârşitul anului
2007. La Carrefour, liderul pieţei de hypermarket-uri din România, cifra de
afaceri a crescut în 2007cu 41% faţă de 42% în 2006, în timp ce profitul a
urcat cu 3% faţă de 4%.
Grupul Carrefour
La patruzeci de ani de la înfiinţare, Carrefour a devenit unul dintre

principalele grupuri de distribuţie la nivel mondial. În momentul de faţă
Carrefour este cel de al doilea retailer la nivel internaţional, după WalMart,
şi primul la nivel european, operând patru de tipuri de magazine:
Hypermarket-uri, supermarket-uri, magazine de tip discount şi magazine de
cartier. Grupul Carrefour are în componenţa sa peste 15000 de magazine,
operate în nume propriu sau în franciză.
Carrefour a fost primul retailer care a pătruns pe pieţe precum cea

din Brazilia (1975) sau cea din China (1995), iar acum operează pe trei pieţe
mari: Europa, America Latină şi Asia. Cu o prezenţă în peste 33 de ţări, mai
bine de 55% din cifra de afaceri a grupului provine din afara Franţei, ţara de
origine a grupului. Intenţiile de extindere ale grupului la nivel internaţional
converg spre pieţele mari din China, Brazilia, Indonezia, Polonia şi Turcia.
13
Studii de caz Management Strategicc Borza &Crișan
Figura nr. 3.1: Grupul Carrefour – un leader în domeniul distribuţiei
În fiecare ţară în care acţionează, grupul Carrefour se implică în

promovarea dezvoltării economice locale. Activitatea de retail se bazează în
principal pe contactul cu oamenii,
amenii, Carrefour pune un accent deosebit pe
metodele de recrutare şi pregătire a personalului. Grupul Carrefour este unul
dintre principalii angajatorii în toate ţările unde desfăşoară afaceri, fiind al
nouălea angajator la nivel mondial. Carrefour încear
încearcă să sprijine furnizorii
locali, astfel că 90-95%
95% din produsele comercializate sunt achiziţionate din
surse locale.
Strategia grupului Carrefour
Grupul Carrefour urmăreşte o strategie de creştere organică. În

Franţa, de exemplu, Carrefour şi-aa crescut ccota de piaţă începând din 2005,
situaţie nemaiîntâlnită din anul 2000. Pentru a putea face față concurenţei de
la nivel local şi internaţional, grupul şi
şi-a fixat următorul obiectiv strategic:
să devină unul dintre principalii trei lideri pe fiecare piaţă ppe care
acţionează. Pe pieţele unde acest obiectiv nu a putut fi realizat,
14
managementul a hotărât retragerea. Astfel, grupul a recurs la strategii de

retragere de pe pieţele din Japonia şi Mexic în 2005, de pe pieţele din Korea
de Sud, Slovacia şi Republica Cehă în 2006, de pe pieţele din Elveţia şi
Portugalia în 2007. În acelaşi timp, Carrefour şi-a consolidat poziţia pe
pieţele din Brazilia, Polonia şi Spania printr-o serie de achiziţii tactice pe
care le-a realizat.
Strategia de creştere poate fi realizată prin dublarea ratei de

deschidere a unor noi magazine pentru a-şi întări poziţia pe pieţele în care
deja acţionează. Carrefour intenţionează să deschidă câte 1,2 milioane de
metri pătraţi în fiecare an. Această strategie va fi implementată pe pieţele
principale pe care grupul intenţionează să devină un jucător cheie, cum ar fi:
China, Brazilia, Indonezia, Turcia şi Polonia. Din 2005 şi până în prezent
grupul a înregistrat cea mai mare rată de creştere internă, creând de două
mai mulţi metri pătraţi de magazine decât în perioada 2001-2004.
Succesul grupului Carrefour poate fi explicat şi prin faptul că a pus

clienţii în centrul tuturor activităţilor pe care le întreprinde. Managementul
firmei s-a preocupat să simplifice modul de organizare al activităţilor,
oferind un grad mai mare de independenţă managerilor de magazine pentru
a le permite acestora să se adapteze cât mai bine cu putinţă la nevoile
specifice zonei în care acţionează. Pe lângă aceasta, grupul Carrefour a
extins numărul de produse comercializate, precum şi oferta de servicii. Noi
concepe de magazine au fost introduse pentru a răspunde nevoilor şi stilului
de viaţă în schimbare ale clienţilor.
Managementul grupului Carrefour
Managementul grupului Carrefour este asigurat de Consiliul de

Supraveghere şi de Consiliul de Conducere. Această formă de organizare a
fost aprobată în cadrul Adunării Generale din 20 aprilie 2005 şi permite o
15
mai bună distribuţie a puterii între Consiliul de Supraveghere – cu rol de

control şi Consiliul de Conducere – responsabil de managementul grupului.
Printre atribuţiile Consiliului de Supraveghere se numără numirea şi

demiterea membrilor Consiliului de Conducere, precum şi aprobarea
oricăror schimbări în structura grupului. Un rol permanent revine
Consiliului de Supraveghere în monitorizarea şi supravegherea punerii în
practică a strategiei de afaceri. Consiliul de Supraveghere poate realiza
controlul oricăror activităţi şi poate cere toate documentele pe care le
consideră necesare pentru realizarea controlului. De asemenea, trebuie să se
asigure că rapoartele anuale ale Consiliului de Conducere sunt corecte.
După realizarea controlului, Consiliul de Supraveghere va realiza un

raport pe care îl va prezenta acţionarilor în cadrul Adunării Generale.
Consiliul de Supraveghere are în componenţa sa 9 membrii şi un director.
Consiliul de Conducere este un organ executiv numit de Consiliul de

Supraveghere, fiind responsabil de conducerea grupului. Consiliul de
Conducere realizează rapoartele financiare, convoacă Adunările Generale şi
este responsabil pentru deciziile pe care le ia în faţa Consiliului de
Supraveghere.
Grupul Carrefour în România
Retailerul Carrefour a pătruns pe piaţa din România în 2001

deschizând primul hypermarket în Bucureşti. În momentul de faţă Carrefour
a ajuns la 15 magazine de tip hypermarket şi urmează să mai deschidă încă
două în 2009. Pe piaţa din România, grupul Carrefour oferă clienţilor săi o
gamă variată de articole, de la produse alimentare până la produse
nonalimentare de bază, dar şi servicii: financiare (cardul de credit Carrefour
Mastercard), de asigurări (RCA, bunuri, locuinţă), de turism (Carrefour
Voiaj), produse LOTO.
Piaţa de retail din România – un mediu puternic competitiv
Piaţa de retail din România este una extrem de atractivă, chiar şi în

condiţiile în care concurenţa s-a intensificat în ultimii ani. În 2007 au fost
16
inaugurate zeci de supermarket-uri în toată ţara, cifra de afaceri a sectorului

de retail înregistrând creşteri semnificative. Potrivit Eurostat, institutul de
statistică al Uniunii Europene, vânzările retailerilor din România erau de 12
ori mai mari decât media Uniunii Europene. Cifra de afaceri a retailerilor
români a crescut în 2007 cu circa 20% faţă de anul 2006 şi aproape s-a
dublat faţă de 2004. În figura nr.2 sunt prezentate cifrele de afaceri
înregistrate de primele cinci reţele de retaileri în anul 2006.
Pe piaţa hypermarket-urilor concurenţa este reprezentată de Cora,

Auchan şi Real. În prezent, cu asocieri şi franciză există 81 de hypermarket-
uri sub sigla Cora în Franţa, România, Ungaria, Belgia şi Luxembourg.
hypermarket-urile Cora, parte a grupului Louis Delhaize, realizează o cifră
de afaceri de 4,8 miliarde de euro pe an, contribuind cu aproape 50% la cifra
de afaceri totală a grupului. În România, grupul Cora are deschise 3
magazine de hypermarket: două în Bucureşti şi unul în Cluj-Napoca. Alături
de lanţul de hypermarket-uri Cora, grupul Louis Delhaize este prezent şi pe
piaţa magazinelor de tip hard-discount prin intermediul mărcii Profi.
Grupul Auchan, înfiinţat în 1961 în Franţa, este unul dintre cei mai
importanţi retaileri din lume. Cu o prezenţă în 12 ţări, grupul Auchan
dispune de 394 de hypermarket-uri şi 702 supermarket-uri având peste 1,13
miliarde de clienţi în 2006. În România, Auchan este prezent cu 4
hypermarket-uri în Bucureşti, Piteşti, Târgu-Mureş şi Cluj-Napoca.
Real Hypermarket România SRL a intrat pe piaţa de retail din

România în martie 2006, când a fost deschis primul magazin în Timişoara.
Au urmat alte 14 hypermarket-uri, deschise în centre economice importante
ale ţării, astfel încât în momentul de faţă reţeaua dispune de 15
hypermarket-uri. În cadrul hypermarket-urilor Real segmentul alimentar
reprezintă 75% din totalul vânzărilor, în acest segment punându-se un
accent deosebit pe calitate şi prospeţime.
Marketingul şi promovarea grupului Carrefour
Pentru a-şi promova produsele, Carrefour utilizează cataloagele pe

care clienţii le pot găsi în magazine sau sunt distribuite prin poştă. De
17
asemenea, grupul Carrefour se preocupă de fidelizarea clienţilor prin

introducerea cardurilor de fidelitate şi organizarea unor tombole şi promoţii.
În ceea ce priveşte activitatea de publicitate, Carrefour se axează pe
publicitatea prin mass-media, în presa scrisă şi audio-vizuală.
În primele trei luni ale lui 2008, cele mai mari cheltuieli pentru
publicitate în mass-media le-a avut brandul de magazine Real, (cu 4,9
milioane de euro), urmat de Carrefour (cu 1,2 milioane de euro) şi de Cora
(cu aproximativ 100 mii de euro).
Radioul continuă să rămână cel mai căutat mediu pentru anunţarea

unui nou hypermarket sau a unei promoţii. Investiţiile Carrefour, în
publicitatea prin radio s-au ridicat, în perioada ianuarie-martie 2008, la circa
937 mii de euro, în timp ce competitorul Real, a investit circa 821 mii de
euro, iar Cora a cheltuit 97 mii de euro.
Intrarea hypermarketului Real, pe piaţa din Bucureşti şi extinderea

acestei reţele la nivel naţional a impulsionat şi investiţiile în publicitatea
TV. Potrivit datelor Alfacont, în primele trei luni ale acestui an, competiţia
în calupurile de publicitate s-a purtat între acest brand şi Carrefour, cele
două cheltuind împreună, la rate-card, circa 3,6 milioane de euro pentru
spaţiu de publicitate la posturile TV.
Strategia grupului Carrefour în România
Grupul Carrefour a achiziţionat în schimbul a 55 milioane de euro

societatea Artima. Prin această achiziţie, Carrefour intră şi pe segmentul
supermarket-urilor în România, pentru a completa prezenţa sa puternică pe
cel al hypermarket-urilor. Artima deţine 21 de supermarket-uri în vestul
României cu o suprafaţă de vânzare totală de 21.000 metri pătraţi.
Firma a realizat în 2006 vânzări de 75 milioane de euro fără TVA şi

prevede la sfârşitul lui 2007 o cifră de afaceri de aproximativ 95 milioane de
euro fără TVA.
Achiziţia ilustrează strategia grupului Carrefour de a-şi întări

prezenţa pe pieţele în creştere, printr-o abordare multi format, sub un singur
18
brand, adaptată local. Aceasta permite de asemenea extinderea acoperirii

geografice a grupului francez în România. Investiţia totală în rebranduirea
magazinelor Artima în Carrefour Express este de aproximativ 6 milioane de
euro.
În anul 2012 Grupul Carrefour și societatea Angst au anunțat un parteneriat

foarte important: lansarea francizei Carrefour în Romania, printr-un prim
magazin de proximitate, sub sigla Carrefour Express. Acest parteneriat
este o premiera în Romania în distribuția alimentară și cei doi actori sunt:
Angst, un brand de succes in Romania și Carrefour, grupul de retail francez
care este numărul unu în Europa și al doilea în lume.
Parteneriatul franco-român, combina tradiția Angst cu experienta și inovația

Carrefour și reprezintă un nou pas în strategia multiformat a Grupului
Carrefour : dezvoltarea pe formatul de proximitate - Carrefour Express.
Acest parteneriat cu societatea Angst este rezultatul încrederii in
profesionalismul și capacitatea de adaptare a firmelor românești și a fost
posibil printr-o stransă colaborare a echipelor ambelor companii. Este o
colaborare care evoluează in slujba consumatorilor.
1. Exemplificaţi modul în care ar putea fi creată misiunea firmei

Carrefour.
2. Identificaţi principalii factori cheie ai succesului pentru firma
Carrefour.
3. Caracterizaţi strategiile implementate de grupul Carrefour la nivel
mondial şi în România.
4. Realizaţi analiza SWOT a grupului Carrefour.
5. Realizați o analiză asupra stadiului actual al firmei și identificați
minusurile acestei firme analizând scandalurile în care a fost
implicată?
Bibliografie
1. Revista Business Magazin, Nr. 198 (35/2008)
19
2. Revista Capital – Ediţia nr. 18, data 7 mai 2008

3. http://www.auchan.ro/
4. http://www.carrefour.ro/
5. http://www.carrefour.com/
6. http://www.cora.ro/index.php?menu=home
7. http://www.emergingmarkets.org/
Studiu de caz nr. 4 - Blue Air
Anul 2004 a însemnat începutul activităţii firmei Blue Air în

România. Inspirat de succesul unor firme aeriene de tip low-cost, precum
SY Europe, Nelu Iordache a văzut o oportunitate de piaţă neexploatată de
alţi investitori din România. Astfel, acesta a pus bazele primei firme aeriene
din România care operează zboruri în sistem low-cost, având capital 100%
privat.
Scurt istoric al firmei Blue Air
Firma şi-a început activitatea pe Aeroportul Internaţional Bucureşti

Băneasa, realizând primul zbor comercial la data de 13 decembrie 2004.
Adunarea Generală şi administraţia societăţii sunt asigurate de către români,
ceea ce face din Blue Air un brand 100% românesc. Scopul firmei este “de a
transforma transportul aerian într-un serviciu accesibil tuturor categoriilor
de pasageri”, deviza după care se ghidează firma fiind: “siguranţă şi
accesibilitate”.
În primul an de funcţionare firma Blue Air a realizat o cifră de

afaceri de 24 de milioane de euro, transportând un număr de 200000 de
pasageri spre nouă destinaţii europene. În primul semestru al anului 2008,
425000 de pasageri au apelat la serviciile Blue Air. Faţă de aceeaşi perioadă
a anului 2007, când 350000 de călători au ales să zboare cu operatorul low-
cost românesc, Blue Air a înregistrat o creştere cu 21,5%. Estimările privind
20
cifra de afaceri a firmei pentru anul 2008 indică o creştere cu 25 de milioane

de euro faţă de 2007, ajungând astfel la 120 de milioane de euro.
În ceea ce priveşte numărul pasagerilor pentru anul 2008,

reprezentanţii firmei Blue Air estimează un total de 1,2 milioane de călători,
iar gradul de ocupare urmând să se menţină la 83%. Acest ritm de creştere
se menţine pe întregul segment al transporturilor aeriene low-cost, firmele
din domeniu ajungând să deţină o cotă de aproximativ 20% din traficul
aerian din România, nivel comparabil cu cel din Uniunea Europeană.
Firma Blue Air este autorizată să efectueze zboruri regulate

internaţionale de pasageri, zboruri de tip charter la cerere, zboruri
internaţionale de pasageri de tip charter, transporturi cargo şi duty free. În
prezent, Blue Air operează zboruri în România, Belgia, Italia, Spania,
Turcia, Franţa, Germania şi Portugalia.
Strategia firmei Blue Air
Modelul de afacere utilizat de către Blue Air este unul care a dat
roade, fiind aplicat şi de alte firme aeriene. Unul dintre cele mai elocvente
exemple este cel al firmei americane Southwest Airlines, care după atacurile
teroriste de la 11 septembrie 2001 a reuşit să obţină profit, evitând astfel
falimentul. Modelul de afacere al acestei firme se poate traduce simplu, prin
sintagma “eliminarea costurilor care nu sunt necesare pentru a oferi un
transport de calitate la preţuri fără concurenţă”. Acest model de afacere,
aparent simplu a fost utilizat şi de către firma Blue Air, dezvoltând o
strategie a costurilor reduse.
Principalele elemente pe care se fundamentează strategia de afaceri a

firmei Blue Air sunt:
a) sistemul de distribuţie caracterizat prin eliminarea biletelor

tradiţionale şi înlocuirea lor cu bilete electronice. Imprimarea,
procesarea şi distribuirea biletelor costă bani. De aceea, Blue Air
oferă posibilitatea clienţilor săi să obţină un număr de confirmare
prin intermediul Call Center-ului Blue Air sau pe internet, via
21
www.blueairweb.ro, sau eventual, în agenţia de voiaj. Odată ajuns la

aeroport, clientul trebuie să prezinte la ghişeul de check-in
paşaportul şi buletinul împreună cu numărul de confirmare pentru a i
se emite biletul de îmbarcare. Datorită sistemului de rezervare prin
Internet şi a prezenţei agenţilor Blue Air în aeroporturile de
destinaţie, pot fi evitate cheltuielile aferente constituirii unui birou
central în oraşele din afara ţării.
b) prestarea serviciului de bază într-un mod eficient, fără a oferi
servicii adiacente, care ar putea să mărească costurile şi implicit să
genereze preţuri mai mari pentru clienţi. Tarifele biletelor Blue Air
nu includ alimente sau băuturi sofisticate. Spre deosebire de firmele
aeriene tradiţionale, firmele low-cost oferă doar contra cost aceste
produse.
c) utilizarea aeroporturilor secundare pentru efectuarea zborurilor.
Blue Air operează în principal pe aeroporturi secundare, astfel încât
şi costurile de operare sunt mult mai scăzute. Taxele de aeroport
variază între 50 şi 90 de euro, în funcţie de destinaţie. Pentru
aeroporturile secundare, aceste taxe sunt cu până la 20% mai reduse
decât cele ale aeroporturilor principale.
d) utilizarea mai multor clase tarifare. Blue Air utilizează numai puţin
de 12 clase tarifare, fiecare dintre acestea având o serie de
caracteristici. Blue Air pune în vânzare la început biletele din clasele
tarifare inferioare, care sunt mai ieftine, dar care nu permit
schimbarea datelor de călătorie, a numelui pasagerilor sau a rutelor
de destinaţie. Utilizarea claselor tarifare permite mai multă
simplitate în tarife, iar cu cât sunt achiziţionate mai repede cu atât
preţul biletelor este mai mic.
e) flota este compusă din avioane din aceeaşi clasă. Blue Air operează
cursele în prezent cu opt aeronave moderne, Boeing 737, din care
patru seria 737-300, trei 737-400 şi o aeronavă tip Boeing 737 seria
800 Next Generation cu capacităţi între 136 şi 189 de locuri.
Utilizarea aeronavelor din aceeaşi clasă face mult mai facilă
întreţinerea acestora, reducându-se astfel costurile de întreţinere şi
manipulare a aeronavelor. Succesul de piaţă al serie 737 NG este
22
confirmat de investitorii financiari din domeniul aviaţiei, care au

catalogat în mod constant seria ca fiind preferată datorită eficienţei
superioare şi a costurilor reduse pentru clasa de avioane din care face
parte.
Concurenţii firmei Blue Air
În urmă cu trei ani, supremaţia low-cost în România era deţinută de

către operatorul autohton Blue Air. Între timp, traficul aerian s-a intensificat
şi noi firme, cu cotă de piaţă semnificativă de piaţă în Europa au pătruns pe
piaţa românească. Printre ultimii intraţi în jocul aerian se numără şi
Germanwings, divizia de low-cost a operatorului Lufthansa, care a început
să opereze pe ruta Köln – Bucureşti, estimând atragerea unui număr de
30000 de pasageri în primul an. De asemenea, divizia low-cost a spaniolilor
de la Iberia, Clickair, s-a lansat în ţara noastră.
Datorită creşterii numărului de concurenţi pe segmentul low-cost,

oferta de preţuri a fost una extrem de competitivă. Astfel, firma Blue Air a
înregistrat o scădere a cotei de piaţă cu 6% în primul semestru al anului
2007 faţă de aceeaşi perioadă a anului 2006. Firma italiană My Air a pierdut
teren, înjumătăţindu-şi cota de piaţă în primul semestru al anului 2007 faţă
de 2006. Scăderea cotei de piaţă este dată de faptul că numărul operatorilor
s-a dublat, iar Italia este una dintre cele mai solicitate destinaţii, astfel că
preţurile sunt extrem de competitive.
Operatorul maghiar low-cost Wizz Air şi-a început activitatea în

2004, pătrunzând pe piaţa din România doi ani mai târziu. În momentul de
faţă Wizz Air deţine 8 baze operaţionale şi operează curse către 50 de
destinaţii. Flota Wizz Air este constituită dintr-un singur tip de avion –
Airbus A320, fiind compusă din 19 aparate, vârsta medie a acestora
nedepăşind 3 ani. În primul semestru al anului 2007, Wizz Air ocupa locul
doi în ceea ce priveşte cota de piaţă, după firma Blue Air. Succesul
înregistrat în România a determinat firma Wizz Air să îşi extindă
operaţiunile în mai multe oraşe. În momentul de faţă operatorul maghiar
efectuează zboruri de pe aeroporturile din Bucureşti, Cluj-Napoca, Târgu-
23
Mureş şi Timişoara, dar are în vedere operarea de zboruri low

low-cost din Arad,
precum şi din zona Moldovei.
Figura nr. 1.1: Cotele de piaţă ale operatorilor low

low-cost, semestrul I -2007
(%) Sursa: www.capital.ro
Următorii doi concurenţi ai Blue Air care deţin cote de piaţă

semnificative sunt My Air şi Sky Europe. Aceştia operează zboruri spre
destinaţii din Italia, Franţa şi Olanda. Firmele aeriene de tip low
low-cost au
reuşit să se impună în ultimii ani în faţa transportatorilor tradiţionali prin
prisma destinaţiilor deservite. Firmele low
low-cost manifestă o flexibilitate
sporită atuncii când vine vorba de alegerea destinaţiilor de călătorie. Flota
este un alt punct forte pentru transportatorii low
low-cost care se întrec în
achiziţia de avioane de tip Airbus şi Boeing de ultimă generaţie. De
exemplu, Wizz Air va achiziţiona, până în 2012, 553 de avioane A320, în
timp ce Sky Europe va deţine 32 de Boeing 737
737-700.
24
Tabelul nr.1.1: Destinaţii operate de principalele

firme low-cost în România
Nr. An intrare
Firma Destinaţii operate
Crt. pe piaţă
Spania, Germania, Italia, Belgia,

1 Blue Air 2004
Portugalia, Franţa, Cipru
Germania, Marea Britanie, Belgia,

2 Wizz Air 2006
Italia, Spania, Ungaria
Sky Olanda, Belgia, Franţa, Italia,

3 2005
Europe Austria
4 My Air 2004 Italia, Franţa
German Germania, Portugalia, Austria,

5 2007
Wings Spania, Italia, Marea Britanie
6 Wind Jet 2005 Italia
7 Click Air 2007 Spania
Sursa: site-urile oficiale ale firmelor prezentate
Începutul crizei mondiale, cauzat de creşterea preţului la petrol va

modifica strategiile firmelor de transport aerian, începând cu tipul de
aeronave aflate în dotare. Firmele vor deveni din ce mai în ce mai
preocupate să identifice noi oportunităţi de optimizare a costurilor. Astfel,
Blue Air a decis ca următoarele aparate de zbor ce vor intra în dotarea firmei
să fie de capacitate mai mare decât cele actuale şi mai eficiente din punctul
de vedere al consumului de combustibil, ceea ce va reduce costurile de
operare pe pasager. Prin operarea de avioane mai noi şi care permit reduceri
25
de costuri, firma vrea să se pună la adăpost de viitoarele fluctuaţii de pe

piaţa petrolului.
În aceste condiţii, firma Blue Air încearcă să se orienteze şi spre

activităţi conexe, care i-ar putea asigura creşterea în continuare a cifrei de
afaceri. Blue Air a câştigat la Bursa Română de Mărfuri un contract prin
care urmează să presteze servicii de transport aerian pentru Poşta Română în
valoare de 44,84 milioane de euro. De asemenea, managementul firmei Blue
Air a decis dezvoltarea unei firme de aerotaxi – Direct Air Service – pentru
care au mai fost achiziţionate un elicopter şi un avion.
Ţinta operatorilor low-cost pentru acest an, estimată de principalele

firme din domeniu este de circa trei milioane de pasageri (faţă de mai puţin
de două milioane de pasageri anul trecut).
1. Argumentaţi principalele avantaje ale utilizării unei strategii a

leadershipului în privinţa costului în domeniul transportului aerian
de persoane.
2. Identificaţi principalele forţe concurenţiale ce alcătuiesc modelul lui
Michael Porter în sectorul transportului aerian de tip low-cost,
precizând influenţele pe care acestea le au asupra operatorului Blue
Air.
3. Trasaţi câteva direcţii strategice pe care Blue Air ar trebui să le
urmeze în contextul acutizării crizei energetice de la nivel mondial.
Bibliografie
1. Meiroşu F. - Bătălia low-cost se muta pe fidelizarea clienţilor, ediţia

online a Revistei Capital, www.capital.ro
2. Smădeanu, A.M. - Concurenţă low-cost pe rutele interne, ediţia
online a Revistei Capital, www.capital.ro
3. Smădeanu, A.M. - Piaţa low cost trage aer în piept, ediţia online a
Revistei Capital, www.capital.ro
4. Smădeanu, A.M., Robert Stan, R. - Industria aeriană, în faţa furtunii
perfecte, ediţia online a Revistei Capital, www.capital.ro
26
5. Revista Business Magazin, Nr. 198 (35/2008)

6. http://www.blueair-web.com/
7. http://www.clickair.com/
8. http://www.germanwings.com/
9. http://www.myair.com/
10. https://booking.skyeurope.com/
11. http://w2.volawindjet.it/
12. http://wizzair.com/
Studiu de caz nr. 5 - Jolidon
Pentru a deveni competitori pe pieţele internaţionale, firmele din

ţările mai puţin dezvoltate trebuie să îşi aleagă cu grijă strategiile. Ele ar
trebui să încerce să fructifice avantajele oferite de mediul economic în care
activează, şi să ia în considerare flexibilitatea oferită de dimensiunile reduse.
Prin combinarea costurilor scăzute cu înalta calificarea forţei de

muncă rezultă un avantaj competitiv care dacă este utilizat în mod eficient
poate oferi multe avantaje.
Una din ramurile cu cea mai mare creştere după 1990 este ramura
textilelor, care a început să se dezvolte pe baza sistemului lohn. Multe firme
din ţările vest Europene au venit în România pentru realiza aici activitatea
de croire lucrând cu mici croitorii. Avantajele obţinute de firmele româneşti
erau obţinerea de suport financiar din partea partenerului străin, şi ceea ce
este mai important este obţinerea de know-how. Însă sistemul lohn nu oferă
posibilitatea dezvoltării pe baza valorii adăugate, deoarece partenerii vest-
europeni cumpărau practic doar forţa de muncă din România şi nu
produsele. Una din caracteristicile esenţiale ale sistemului lohn este că
migrează din ţară în ţară.
Cluj Napoca este probabil unul din oraşele reprezentative pentru

industria textilă, pentru că aici îşi desfăşoară activitatea multe firme din
27
domeniu: Someşul, Flacăra, Jolidon, Argos – acestea fiind doar câteva.

Aceste firme şi-au dat seama că dacă nu introduc pe piaţă produse sub
marca proprie şi vor continua să lucreze în sistem lohn, probabilitatea că să
dea faliment este mare.
Someşul este cea mai veche firmă din industria textilă a Clujului, şi
produce tricotaje începând cu anul 1930. Datorită concurenţei care a devenit
tot mai puternică, firma a făcut investiţii majore; prima investiţie a avut loc
în 1994 şi a fost în valoare de 5 milioane DM, urmată apoi de o altă
investiţie de 3,5 milioane DM în 1998. De asemenea în anul 1997 firma
Italiană Morgan Treviso a cumpărat 25% din acţiunile Someşul. Primul
impact al acestor investiţii a fost reducerea numărului de angajaţi de la
5.000 cât se înregistrau în 1990 la 1.200 în 2002. Firma lansează în fiecare
an câte două colecţii: primăvară-vară şi toamnă-iarnă. De asemenea se poate
observa şi o creştere treptată de-a lungul timpului a ponderii producţiei
proprii în producţia totală: 5% în 1990, 30% în 2001, 50% în 2003.
Producţia în sistem lohn mergea în ţări ca Italia, Germania, Marea Britanie
sau Franţa. Transferul de la sistemul lohn la producţie proprie s-a realizat
treptat, iar produsele creaţie proprie au început să fie vândute în ţările pentru
care lucra în lohn. Dar cea mai bună strategie era aceea de a-şi crea propria
marcă. Astfel în 2002 a fost lăsată marca IL MODO prin care se oferă
produse pentru segmentul de consumatori cu venituri mai ridicate. Someşul
a ales o marcă pentru acest segment de piaţă datorită ameninţării din partea
produselor chinezeşti care aveau preţuri egale cu preţul materiilor prime pe
care firma le achiziţiona. La început a fost doar un singur magazin IL
MODO în Cluj-Napoca, dar până în anul 2005 numărul magazinelor a ajuns
la 8, incluzând alte 7 mari oraşe pe lângă Cluj-Napoca: Bucureşti,
Timişoara, Sibiu, Iaşi, Braşov, Târgu Mureş şi Constanţa. Magazinele au
fost deschise atât prin resurse proprii cât şi prin franciză.
Din anul 1991, firma Someşul a fost împărţită în două pentru o mai
bună specializare. În acest mod a apărut firma Argos ca un nou producător
de lenjerie intimă. În acel moment toată producţia era produsă în sistem lohn
pentru firme etalon din industria lenjeriei: Triumph sau Playtex. Principala
ameninţare era reprezentată de produsele ieftine produse în Turcia care au
28
invadat piaţa locală. Însă, treptat Argos a reuşit să intre şi pe piaţa din
România astfel încât la nivelul anului 2000, aproape 10% din producţie era
destinată pieţei locale.
Flacăra este un alt producător de confecţii din Cluj-Napoca, care la

fel ca primele două firme, încerca să facă faţă noilor condiţii economice.
Din 1949, când a fost înfiinţată firma, aceasta a suferit mai multe
transformări în ceea ce priveşte capacitatea de producţie; în 1989 mai mult
de 50% din producţie era exportată în ţările Europei de Est, SUA şi Canada.
În anul 2003 a fost lansată marca proprie Falla care la fel ca marca celor de
la Someşul este o marcă ce se adresează persoanelor cu venituri mai
ridicate. Flacăra, la fel ca alţi producători din industria textilă, a încercat să
se mute de pe producţia în sistem lohn pe cea proprie şi pe exporturile
directe.
Istoria Jolidon
Un exemplu de firmă care a rămas de-o-parte faţă de lohn este

Jolidon, producătoare de lenjerie intimă. Această firmă a mers de la început
(firma fiind fondată în 1993 cu capital 100% românesc) pe colecţii proprii.
An
1993-1994 Pătrunderea pe piața românească, în mod special acoperirea
Transilvaniei
1995-1998 Extinderea prezenței pe piața românească, obiectivul urmărit
fiind statutul de lider
1998 Deschiderea reprezentanței din București
2000 Dobândirea poziției de lider de piață
Deschiderea primei reprezentanțe în străinătate Jolidon KFT
la Budapesta
2001 Deschiderea reprezentanței comerciale Jolidon Italia SRL la
Milano
2003 Deschiderea reprezentanței comerciale Jolidon France Sarl la
Paris
2004 Preluarea Argos SA
2004-2008 Dezvoltarea rețelei de magazine proprii din țară
2005 Deschiderea reprezentanței secundare de la Lyon
29
2006 Câștigarea premiului de excelență Ultralingerie la SIL Paris

Preluare LCS Conf SA
Preluare Interdealer Capital Invest SA
2007 Preluare pachet majoritar Tricotaje Ineu SA
2008 Achiziționare Lilly Italia Spa

Rebranding
2009 Deschidere reprezentanță comercială Lilly Poland la Lodz
Câștigarea premiilor Juriului și cel al Publicului la
Ultralingerie SIL Paris
2009-2011 Schimbări model de business

Focusare pe piețe emergente (Rusia, Ucraina, Orientul
Mijlociu, Asia de Sud-Est)
2012 Deschidere magazin online
Denumirea Jolidon a luat naştere din asocierea a două

cuvinte din limba franceză: jolie (frumos) şi donne (a dărui). Din anul 2000
Jolidon este lider pe piaţa naţională a lenjeriei intime, dar piaţa a intrat în
declin datorită invaziei de produse ieftine din Turcia, astfel singura cale de a
obţine în continuare creştere era exportul. Exporturile au început din 2000,
crescând treptat până la valoarea de 50% din producţie cât era exportat în
2003. Numărul magazinelor Jolidon a crescut rapid începând din 1997,
marca de lenjerie fiind prezentă în oraşe ca Bucureşti, Timişoara, Iaşi,
Oradea, Constanţa şi Galaţi alături de Cluj-Napoca; dar produsele Jolidon
pot fi cumpărate pe tot teritoriul ţării datorită reţelei de distribuitori. În 2000
Jolidon şi-a deschis prima agenţie din străinătate, ţara aleasă fiind Ungaria;
până la sfârşitul anului 2003 existau deja trei magazine exclusive pe această
piaţă, iar în 2005 numărul acestora a ajuns la zece. În 2001 a fost înfiinţată
Jolidon Italia ca o sucursală cu sediul în Milano, urmată apoi în 2003 de o
sucursală în Franţa la Paris; eficienţa acestor sucursale a fost foarte mare, de
exemplu în 2003 ele au înregistrat o cifră de afaceri de 5 milioane euro iar
investiţiile au fost de 0,5 milioane euro.
30
Produsele Jolidon sunt vândute de asemenea în Canada, Japonia,

Africa de Sud şi Argentina. În anul 2004 au început achiziţiile, astfel
Jolidon a cumpărat 40% din Argos; achiziţia a fost făcută nu pentru a
distruge concurentul ci pentru a beneficia de pe urma avantajului competitiv
deţinut de acesta. A urmat achiziţia pachetului majoritar (71,8%) de acţiuni
al Flacăra.
Totuși, Jolidon a reuşit, ceea ce puţine firme româneşti au reuşit, să

achiziţioneze o firmă străină; la începutul anului a fost achiziţionată firma
Infiore, care a îmbunătăţit astfel portofoliul mărcii Jolidon cu două mărci:
Infiore şi Chiaro di Luna. Dar strategia de achiziţii nu s-a oprit aici, în vara
lui 2008 fiind achiziţionată altă firma din Italia, şi anume Lilly Italia SpA
care are în portofoliu mărcile Lilly, Eclizia şi Kelitha, fiind prezentă în peste
30 de ţări, printre care Franţa, Portugalia şi fostele ţări ale URSS.
1. Identificaț care au fost principalii factori care au influențat succesul firmei

Jolidon?
2. Stabiliți care sunt strategiile la nivel de afaceri si la nivel de firmă

implementate de Jolidon? Evaluați impactul acestor strategii asupra firmei.
3. Care sunt problemele care pot interveni la nivel de fincțiuni în urma

schimbării modelului de business?
Bibliografie:
1. Hamel, G.; Prahalad, C.K.: – Strategic Intent, Harvard Business

Review, Iulie-August 2005
2. Johnson, G.; Scholes, K.: - Exploring corporate strategy, sixth
edition, Prentince Hall 2002
3. Mankins, M.C.; Steele, R.: – Turning great strategy into great
performance, Harvard Business Review, iulie-august 2005
4. Revista Capital din 17.04.2003
31

8. Ziarul Financiar din 18.12.2006
9. www.flacara.ro
10. www.somesul.ro
11. http://www.jolidon.ro/
Studiu de caz nr. 6 - Ford şi achiziţia din România
Henry Ford a transformat modul nostru de viaţă datorită

autovehiculelor practice şi accesibile. El a fost inventatorul metodelor de
producţie moderne în masă care au devenit referinţa practicilor industriale în
cursul primei jumătăţi a secolului XX. Născut pe 30 iulie 1863 la
Springwells, Wayne County în Michigan, era fiul cel mai mare din cei 6
copii ai lui William şi Mary Ford, o familie prosperă de fermieri. Îşi
împărţea timpul între şcoală şi muncile agricole. Din copilărie a manifestat
un interes sporit faţă de mecanică. Astăzi, este recunoscut drept una dintre
cele mai importante figuri din industrie.
Ford Motor Company a fost fondată în 1903. Henry Ford, cu 25, 5 %

acţiuni devine vice preşedinte şi inginer şef. Pe zi ce trecea la fabrica Ford
din bulevardul Mach din Detroit au ajuns să se construiască tot mai multe
maşini pe zi. Doi sau trei oameni se ocupau de câte o maşină utilizând
componente cumpărate din afara ţării. Prima maşina terminată a fost
vândută la 23 iulie 1903, iar Henry devine preşedinte şi proprietar în 1906.
Henry Ford şi-a îndeplinit visul de a produce un automobil la un preţ
rezonabil, fiabil şi eficient datorită modelului T, în 1908. Acest vehicul a
deschis o nouă epocă. Era uşor de condus şi de întreţinut, se comporta bine
pe drumurile rele astfel că s-a bucurat de un succes imediat. În 1919, Henry
şi fiul său, Edsel, au recumpărat participaţiunile acţionarilor minoritari şi au
devenit singurii proprietari ai firmei.
După mai bine de 100 de ani de evoluţie, industria automobilelor

continuă să se găsească într-o etapă de progres exploziv, răspunzând
32
nevoilor de mobilitate ale consumatorilor, fără a neglija condiţiile de mediu.

În industria auto, firma care realizează cel mai bine acest lucru, va deţine
avantajul competitiv. Pornind de la aceste considerente, Ford a investit şi
investeşte masiv în inovaţie. În ultimii 3 ani, Ford a investit peste 23
miliarde dolari în cercetare-dezvoltare în vederea identificării unor surse noi
de combustibil, a noi metode de conservare a energiei precum şi de reducere
a consumului de resurse. Este firma care oferă 87700 locuri de muncă,
înregistrând pe anul 2007 un profit de 1,5 miliarde dolari.
Ford promovează cu succes o politică de creştere a veniturilor

simultan cu reducere a costurilor astfel în 2007, veniturile înregistrate au
fost de 172455 miliarde, iar profitul impozabil a crescut de la 111 milioane
2006 dolari la 1,501 miliarde pe 2007. Creşterile s-au datorat în special
mărcilor Land Rover şi Volvo. Pe anul 2008 se pregăteşte lansarea a patru
modele noi. Vânzarea noilor modele se va realiza bazându-se pe strategia
prin preţ şi se va focaliza pe pieţele cu oportunităţi de creştere. Dezvoltarea
unui nou plan pentru Volvo, este pe anul 2008, prioritatea numărul 1, în
vederea obţinerii profitabilităţii susţinute, precum şi menţinerea sinergiei în
dezvoltarea tehnologiilor.
Top vânzări ai principalilor producători auto în

România
120000
100000
80000
60000
40000
20000
0
Dacia Renault Skoda VW Opel Daewoo Ford
2006 107777 23500 20541 17322 11634 23186 12844

2007 101799 32308 23197 26112 19684 15991 21732
ian-iul 2008 54632 15881 15361 14436 11020 6614 14555
33
Figura nr. 5.1 - Principalii competitori pe piaţa auto din România.
Ford în România
Problemele fabricii de la Craiova au apărut după anul 2000, când

Daewoo Motor a intrat în faliment. La momentul respectiv, General Motors,
cel care cumpărase în toamna anului 2002 o parte dintre activele Daewoo
Motor (nu şi fabrica de la Craiova), fusese de acord să livreze încă trei ani la
Craiova subansamblurile necesare producţiei de automobile. După patru ani
Guvernul român a reuşit să obţină un acord privind preluarea pachetului de
acţiuni pe care falimentarul producător coreean Daewoo Motor le deţinea la
fabrica de la Craiova. Preluarea pachetului majoritar a fost fără îndoială un
lucru bun, ţinând cont de refuzul iniţial al General Motors de a prelua
fabrica.
Astfel cea mai mare investiţie americană din România, s-a dovedit a
fi în 2007 achiziţia de către Ford a fostei fabrici Automobile Craiova, a
primit acceptul UE, însă cu amendamentul ca aceştia să achite 27 mil. euro
pentru a "returna" ajutorul de stat considerat ilegal. Preţul de achiziţie va
rămâne 57 de milioane de euro pentru cele 72,4% din acţiunile pe care statul
le deţine la Automobile Craiova.
Printre acţionarii importanţi ai firmei se mai numără SIF Oltenia

(SIF5), care controlează 22,06% din acţiunile Automobile Craiova. UE a
estimat că valoarea de piaţă a participaţiei deţinute de statul român la fosta
fabrică Automobile Craiova este de 84 mil. euro, iar prin impunerea unei
serii de condiţii de altă natură decât economice în ceea ce priveşte licitaţia,
Romania ar fi renunţat la venituri de 27 milioane euro.
Ford urmează să investească 675 milioane euro la Craiova, fiind una

din cele mai mari investiţii din ultimii ani. Intrarea Ford în Romania, după
Nokia, este un semnal foarte puternic pentru investitori şi marile firme
multinaţionale. De asemenea, experienţa Renault la Piteşti, care a ajuns la
afaceri de 2 miliarde de euro şi exporturi de 60% din producţie, arată că o
astfel de investiţie îmbunătăţeşte structura economiei având influenţe
macroeconomice pozitive. Guvernul a cerut Firmei Ford un nivel minim de
34
producţie de 200000 de maşini în al patrulea an de la privatizare şi

menţinerea celor 3900 de angajaţi.
În 2010 Ford urmăreşte lansarea a două tipuri de modele, care vor

ieşi pe poarta fabricii de la Craiova, iar unul dintre ele va fi produs exclusiv
în România. Până la finele anului 2012, numărul de muncitori de la Craiova
creşte la peste 7000. Politica pe care Ford doreşte să o aplice pe piaţă este
aceea de a-şi selecta un număr redus de furnizori serioşi. Astfel a fost invitat
un număr de 40 de furnizori din industria de componente şi piese, o parte
din aceşti furnizori urmând să se instaleze la Craiova, la fosta platformă
industrială. Printre furnizorii străini ar putea deveni parteneri de tranzacţii şi
firme naţionale precum Copan de la Sibiu, Chimica Orăştie sau
subansambluri auto Piteşti. Totuşi sunt furnizori europeni care nu au încă o
prezenţă în România prin investiţii directe, însă care pot constitui o
competiţie clară. Instalarea furnizorilor direcţi ai Ford va fi realizată, potrivit
autorităţilor locale, pe terenuri din jurul municipiului Craiova, parcul
industrial din localitate nedispunând de suficient spaţiu pentru toate cererile.
În afara Craiovei există destule terenuri ale căror preţuri variază între 20 şi
50 euro/mp acestea fiind deţinute de proprietari privaţi. Singura soluţie
pentru terenuri în Craiova o reprezintă doar terenurile disponibile deţinute
de Ministerul Apărării. Firme precum producătorul de componente din oţel
Bamesa şi producătorul de elemente de caroserie şi şasiuri Kirchhoff au
solicitat deja consiliului judeţean terenuri pentru a începe construcţia
fabricilor.
Industria auto în România, are foarte bune şanse ca odată ce

investiţia Ford intră în funcţiune, România să devină cel mai mare
producător de autovehicule din Europa Centrală şi de Est. Industria auto este
acum răspândită pe întreg teritoriul României. Există fabrica de anvelope
Continental de la Timişoara, până la componente auto la Iaşi sau aparatură
de bord la Sibiu şi Cluj. Odată cu implantarea lui Ford la Craiova va exista o
nouă zonă industrială în această parte de sud a României, iar furnizorii
români vor câştiga în ceea ce înseamnă calitate, număr de comenzi sau
număr de angajaţi.
Firma Naţională de Vânzări (CNV)
Ford Europa va înfiinţa în România o Firma Naţională de Vânzări

(CNV), de la 1 august 2010, care va prelua, de la actualul importator,
35
Romcar, activităţile de marketing, vânzări şi service pentru vehiculele Ford.

Înfiinţarea CNV în România reprezintă următorul pas pentru firma Ford, ca
urmare a creşterilor constante a vânzărilor la vehiculele Ford din ultimii ani
şi a achiziţionării fabricii de automobile de la Craiova. Romcar va continua
să fie importator autorizat de vehicule şi componente Ford până la 31 iulie
2010. După această dată, toţi dealerii autorizaţi ai firmei Ford din România
vor încheia un nou contract cu Ford Motor Company. Creşterea cu 38 % a
vânzărilor vehiculelor Ford în prima jumătate a anului 2008 şi faptul că anul
viitor va începe producţia de vehicule la noua fabrică de la Craiova va
genera o serie de avantaje. Ca importator autorizat Ford, în ultimii 16 ani,
Romcar a deservit foarte bine dealerii şi clienţii Ford şi va continua să facă
acest lucru timp de încă doi ani. Cu toate acestea, planurile de a dezvolta
marca Ford în România şi de a satisface cerinţele clienţilor români vor fi cel
mai bine realizate prin Firma Naţională de Vânzări Ford începând cu luna
august 2010.
Romcar SRL asigură, prin 130 de specialişti, importul exclusiv al

mărcii Ford în România de 16 ani. Conform ultimelor cifre de piaţă, după
prima jumătate a acestui an Ford ocupă locul al treilea în topul celor mai
bine vândute mărci de import, înregistrând în primul semestru o creştere a
vânzărilor de 38% faţă de perioada similară a anului trecut, la peste 12.000
de unităţi. Ford Europa are sediul în Köln, Germania şi în prezent are 21 de
firme naţionale de vânzări. Firma Naţională de Vânzări din România va
deveni cea de-a 22-a.
Ford a agreat cu actualii clienţii ca fabrica să continue producţia de

maşini, motoare şi transmisii cel puţin până la sfârşitul anului 2008. În plus,
Ford s-a angajat să onoreze toate obligaţiile sale legale în Romania
referitoare la producţia de piese de schimb pentru vehiculele construite
anterior la fabrică şi care se află încă în uz. Proiectele, care urmează sa fie
implementate progresiv, includ automatizarea unor linii de producţie
existente în secţia presaj, retehnologizarea şi modernizarea secţiei caroserii,
modernizarea şi extinderea capacităţii şi flexibilităţii secţiei vopsitorie şi, nu
în ultimul rând, dotarea zonelor de finisaj şi a platoului de retuş ale secţiei
montaj general cu echipamente noi. Cu toate acestea Preşedintele Ford
Europa, John Fleming, a declarat în luna iulie ca Ford ar putea produce la
Craiova motoare în trei cilindri, o decizie finală în acest an urmând a fi luată
la finalul acestui an. Pe de altă parte însă, directorul uniunii Ford în Europa,
36
Dieter Hinkelmann crede că fosta fabrică Automobile nu este pregătită din

punct de vedere tehnic pentru acest lucru, achiziţia sa fiind mult prea
recentă.
1. Care sunt avantajele care decurg din achiziţia Automobile Craiova

de către Ford? Detaliaţi care ar fi efectele directe şi de antrenare?
2. Care sunt beneficiile firmei Ford de pe urma acestei achiziţii?
3. Care sunt aspectele legate de abordarea pieţei din România de către
Firma Ford?
4. Ce părere aveţi despre deciziile luate în privinţa Firmei Naţionale de
Vânzări şi a Importatorului Romcar S.R.L?
5. Care credeţi că ar trebui să fie următorul pas al Firmei Ford?
Bibliografie
1. http://en.wikipedia.org/wiki/Ford_Motor_Company
2. http://www.ford.com/microsites/annual-reports
3. http://ro.wikipedia.org/wiki/Henry_Ford
4. http://www.standard.ro/articol_13204
5. http://www.tmctv.ro/articol_32776
6. http://www.capital.ro/index.php?section=articol&screen=print&id=1
11284&print=1
7. http://www.zf.ro/analiza/cat-de-tarziu-a-venit-preluarea-fabricii-
daewoo-2881908/
8. http://www.apia.ro/date/2007-12-Analize.pdf
Bibliografie
1. Hitt, M., Ireland, D., Hoskisson, R., 2003, Strategic

Management.Competitiveness and Globalization, 5th Edition,
USA:Thomson/South-Western
37
2. Grant, R., 2002, Contemporary Strategy Analysis. Concepts,

Techniques, Applications, 4th Edition, UK: Blackwell
3. http://www.fedex.com/
4. http://www.fedex.com/ro/
5. http://www.ruudleeuw.com/rem-flyingtigers.htm
Studiu de caz nr. 7 - Alianţa strategică între firmele

Rover și Honda
În septembrie 1978 reprezentanţii firmelor Rover şi Honda au

hotărât încheierea unei alianţe strategice. După aceea relaţia dintre cele două
firme a evoluat de la o înţelegere de licenţă limitată acordată firmei Rover la
o relaţie multifuncţională care include cercetarea-dezvoltarea şi producţia în
comun, precum şi un schimb reciproc de acţiuni (în proporţie de 20%).
În momentul apropierii de firma Honda, firma Rover era o firmă

producătoare de automobile aflată în proprietatea guvernului britanic şi
înregistra mari pierderi, cu toate încercările de modernizare ale managerilor.
În anul 1979 firma Rover a înregistrat o pierdere de 46 milioane £, iar
guvernul nu a mai fost dispus să finanţeze activitatea acesteia.
Pe plan mondial piaţa automobilelor era tot mai puţin atractivă.

Firma Rover şi-a pus speranţa în modelele de automobile Metro, Maestro şi
Montego, care însă nu au atins nivelul estimat al vânzărilor. Problema
principală a firmei Rover era reputaţia proastă în privinţa calităţii. Firma
Rover avea nevoie de un model nou de maşină de categorie medie care să
genereze eficienţă, dar nu putea realiza acest lucru fără sprijin financiar. Ea
a continuat să obţină rezultate financiare slabe, iar cota de piaţă i s-a redus
semnificativ.
38
Producţia de automobile era dominată de firme multinaţionale mari.

Firmele japoneze au început să-şi facă simţită prezenţa în domeniul
producţiei de automobile, aducând un plus de calitate, siguranţă în
funcţionare, metode de producţie asistate de roboţi şi consum redus de
combustibil.
Firma Honda şi-a început activitatea prin fabricarea motocicletelor,

iar din anul 1963 a intrat şi pe piaţa automobilelor. Aceasta era o firmă de
mărime medie, cu reputaţie foarte bună pentru proiectare, calitate şi
productivitate a muncii. Strategia ei avea la bază satisfacerea
consumatorilor, urmărind să devină un concurent global pe piaţa
automobilelor. Firma Honda a înregistrat succes în principal ca producător
de motociclete. În momentul încheierii alianţei strategice imaginea firmei
Honda nu era suficientă pentru a ocupa un loc lângă firmele General Motors
sau Toyota. În SUA poziţia pe piaţă a firmei Honda era corespunzătoare, dar
prezenţa acesteia în Europa era practic inexistentă (în anul 1979).
În anul 1978 firmele Rover şi Honda aveau aproximativ acelaşi

volum de vânzări (4 mld. £), dar firma Honda era profitabilă şi în plină
dezvoltare, iar firma Rover înregistra pierderi şi îşi folosea incomplet
capacitatea de producţie. Firma Honda se simţea în nesiguranţă în Europa
pentru că preferinţele consumatorilor erau diferite faţă de cele ale
americanilor. Deschiderea unor fabrici în Europa era foarte costisitoare şi
necesita timp. De asemenea firmele producătoare de automobile care aveau
fabrici aici deţineau un excedent de capacitate. Abordarea managerilor
firmei Honda era de a manifesta flexibilitate în relaţiile cu partenerii şi de a
încheia colaborări internaţionale.
Evoluţia alianţei
Etapa 1
În anul 1978 firma Rover recunoaşte necesitatea găsirii unui partener

pentru a avea succes în viitor pe piaţa automobilelor. Directorul cu
planificarea strategică a firmei Rover descrie planul de atac al managerilor
firmei Rover, astfel:
39
• Firma şi-a analizat activitatea proprie comparativ cu concurenţii sub

aspectul punctelor forte şi a lipsurilor acesteia. Dintre toţi
concurenţii firma Honda era singura care avea aproximativ aceeaşi
mărime, urmărea extinderea şi avea reputaţie atât pentru calitatea
produselor, cât şi a managementului. În această perioadă firma
Rover avea probleme serioase privind calitatea, iar resursele
financiare erau insuficiente.
• Firma avea o reţea de furnizori de componente şi de subcontractanţi
atât în Marea Britanie, cât şi în Europa.
• Avea capacitate de producţie excedentară în fabricile sale, încât
putea să fabrice pentru firma Honda aproape orice cantitate de
automobile.
• Cunoştea preferinţele consumatorilor europeni.
În privinţa acestei alianţe riscurile firmei Rover erau legate de
pericolul ca firma Honda să-i preia know-how-ul pe care ea l-a dobândit cu
greu. Din acest motiv transferul de informaţii între cele două firme s-a
realizat treptat, evitându-se preluarea controlului asupra firmei Rover de
către firma Honda. Riscul din punctul de vedere al firmei Rover se situa la
nivelul subunităţilor de producţie, unde era puţin probabil să domine o
disciplină strictă privind transferul informaţiilor. În acest domeniu riscul
pentru firma Honda era minim, întrucât prin tradiţie japonezii erau secretoşi
şi nu simţeau nevoia să-şi pună în evidenţă cunoştinţele pentru a-şi
demonstra superioritatea.
Firma Rover a avut rolul hotărâtor în încheierea acestei alianţe şi în

consecinţă a fost partenerul activ în propunerea unor noi căi de colaborare.
Firma Honda a răspuns pozitiv la iniţiativa firmei Rover, prima

înţelegere fiind semnată în decembrie 1979 şi a constat în acordarea unei
licenţe limitate de fabricaţie firmei Rover pentru a fabrica modelul de
automobil Triumph Acclaim la fabrica sa din Birmingham. Acesta a
completat gama de automobile fabricate de firma Rover. Cantitatea fabricată
a fost de 130 mii bucăţi şi prin aceasta firma Rover a ajuns între primii zece
producători de automobile din Marea Britanie.
40
Etapa 2
În anul 1984 este lansat pe piaţă modelul Rover 200 care s-a fabricat
în cantitate de 175 mii bucăţi. Acesta a fost considerat ca fiind "sora″
modelului Honda Ballade. Acest nou model avea proiectul realizat de
japonezi, iar componentele aparţineau firmei Rover. În acest moment
înţelegerea era mai mult decât o simplă licenţă, firma Rover având dreptul
de a schimba proiectul de bază dacă dorea şi totodată exista o înţelegere de
fabricaţie pentru a fabrica automobile pentru firma Honda (Rover a reuşit să
ofere valoare consumatorilor europeni, în sensul adaptării la cerinţele pieţei
europene).
În anul 1985 firma Rover şi-a anunţat intenţia construirii unei noi
fabrici în Swindon (Anglia). În legătură cu aceasta presa britanică a avertizat
asupra pericolului cumpărării pe ascuns a firmei Rover. Chiar şi în Camera
Comunelor s-a pus problema dacă nu cumva se pune în pericol alianţa cu
Honda. Firma Honda şi-a pus pentru început numai problema construirii
motoarelor la fabrica din Swindon, după care să se fabrice atât automobile
pentru Honda, cât şi pentru Rover. La întrebarea dacă Honda ar putea
cumpăra Rover, preşedintele firmei Honda a invocat lipsa resurselor
financiare. Presa britanică a concluzionat că acesta nu era comportamentul
general al firmelor japoneze, ele fiind interesate mai mult de dezvoltarea
organică decât de achiziţionări de firme. În anul 1985 firma Honda deţinea o
poziţie nesemnificativă pe piaţa Angliei (aproximativ 1%).
Etapa 3
În anul 1986 se lansează pe piaţă în cadrul parteneriatului celor două

firme modelele de automobile Rover 800 şi Honda Legend. Ele au fost
fabricate ca rezultat al efortului comun al celor două firme. Experienţa
colaborării acestora la proiectarea produselor a generat o relaţie mai strânsă
de colaborare între cele două firme şi a dus la o îmbunătăţire substanţială a
înţelegerii de către firma Rover a standardelor de calitate. În această
perioadă cele două firme au semnat o declaraţie privind extinderea
parteneriatului, dar s-a considerat că încrederea reciprocă fundamentată pe
41
parcursul derulării proiectului privind fabricarea lui Rover 800 era mult mai
importantă comparativ cu orice document încheiat.
Ciclul de viaţă al noilor modele fabricate de firma Rover s-a redus

semnificativ, de la şapte ani la aproximativ cinci ani, productivitatea muncii
s-a îmbunătăţit semnificativ, iar costurile de producţie medii se apropie de
nivelul celor japoneze. Aceste îmbunătăţiri erau consecinţa adoptării de
către firma Rover a filozofiei firmei Honda, care consta în următoarele:
"scopul nostru este de fabrica automobile perfecte".
O altă fază în colaborarea dintre cele două firme s-a produs în anul
1988, când ele au hotărât să oprească fabricarea reciprocă a modelelor
Rover 800 şi Honda Legend în cadrul fabricilor lor. Motivul invocat de cele
două firme a fost că fiecare dintre ele dorea să facă perfecţionări care nu
puteau fi realizate uşor în cadrul fabricilor celeilalte firme. Până în acest
moment firma Honda a fabricat 1.600 bucăţi din modelul Rover 800 la o
fabrică a sa din Japonia, iar firma Rover a fabricat 3.500 bucăţi din modelul
Honda Legend într-o fabrică a sa din Anglia, aceste cantităţi reduse fiind
probabil un factor major în adoptarea deciziei de oprire a fabricaţiei acestor
modele de automobile. Totuşi această decizie nu a fost considerată ca având
efect negativ asupra colaborării dintre cele două firme.
Etapa 4
În anul 1989 s-a implementat un nou proiect constând în fabricarea

modelului Rover 200/400, respectiv a modelului Honda Concerto. Acesta a
însemnat un pas înainte în colaborarea celor două firme, în sensul că aceste
modele au fost rezultatul proiectării şi producţiei în comun, respectiv a
folosirii aceloraşi componente. În anul 1990 firma Rover a fabricat peste 40
mii bucăţi automobile Honda Concerto pentru firma Honda, cu scopul de a
fi vândute în Anglia şi în Uniunea Europeană, cu un standard al calităţii
acceptat de japonezi.
Până în anul 1990 firmele Rover şi Honda au avut o nouă colaborare

care implica proiectare, respectiv producţie integrată şi au demonstrat
42
încrederea lor în longevitatea potenţială a alianţei prin schimbul reciproc a

câte 20% din acţiunile fiecărei firme.
Astfel de la o înţelegere de licenţă încheiată în anul 1979, alianţa a

înregistrat progrese în privinţa realizării în comun a proiectării şi producţiei.
Totuşi ele nu au încercat să colaboreze pentru a-şi forma o identitate
comună în domeniul marketingului şi a managementului. Firma Honda în
mod clar era încă o firmă japoneză, cu propriile obiective şi ambiţii
(obiectivele ei erau mai cuprinzătoare decât cele ale firmei Rover). Firma
Honda a urmărit să ofere o gamă largă de automobile, care să satisfacă toate
segmentele calitative şi să devină un concurent global. Această firmă avea o
strategie distinctă, iar în cadrul acesteia firma Rover avea numai rolul de
partener european. În momentul încheierii alianţei, firma Honda era
puternică în SUA, reprezenta un concurent de mărime medie în Japonia şi
avea o prezenţă neglijabilă în Europa.
Firma Rover era puternică în Anglia, deţinea 2,9% din piaţa

europeană şi o prezenţă nesemnificativă pe alte pieţe. De fapt în anul 1980
95% din producţia sa era destinată pieţei europene (inclusiv Angliei). De
asemenea firma Rover avea o identitate distinctă pe care dorea să şi-o
păstreze.
Cele două firme în anul 1990
Cu toate că firma Honda şi-a triplat cifra de afaceri în deceniul 9,

totuşi nu se situa printre giganţii lumii automobilelor. În Europa vânzările
firmei Honda reprezentau 1,2% din piaţa europeană, ale firmei Rover 3,1%,
ale firmei Volkswagen 15%, iar ale firmei Ford 14%. Totuşi în privinţa
performanţei ambele firme au făcut progrese semnificative începând din
anul 1979.
Firma Honda a evoluat de la un concurent de mărime medie în anul

1978 (cu o cifră de afaceri de 4 miliarde £), la o firmă cu un nivel al
vânzărilor în întreaga lume de peste 12 miliarde £ (din care 66% era realizat
din afara Japoniei), iar profitul net în anul 1990 era de peste 500 mil. £.
Firma Honda avea deja în momentul încheierii alianţei o prezenţă
43
semnificativă pe piaţa SUA, iar motocicletele, generatoarele de curent şi

subansamblele au contribuit în anul 1990 cu ¼ la veniturile totale ale
firmei, restul revenind automobilelor. În Europa vânzările de automobile ale
firmei Honda au crescut de la o mărime neglijabilă în anul 1978 la 191 mii
bucăţi în anul 1990. Firma Honda nu numai că şi-a mărit vânzările sale
directe în Europa, dar a şi beneficiat de vânzările efectuate în favoarea sa de
către firma Rover (aproximativ 450 mii bucăţi).
Firma Honda avea orientarea tipic japoneză spre calitate, aspect ce a

ajutat firma Rover să devină şi ea performantă în domeniul calităţii. Firma
Honda avea o viziune pragmatică asupra proiectării, ceea ce a facilitat
realizarea unor automobile cu siguranţă în funcţionare. Ea utiliza metode de
producţie bazate pe folosirea roboţilor, ceea ce a dus la economii de costuri
pe produs. De asemenea această firmă avea resurse financiare suficiente
pentru a colabora cu firma Rover la fabricarea unor modele noi, aspect ce a
constituit o atracţie importantă.
Firma Rover dorea să devină o firmă cu reputaţie pentru calitatea şi

siguranţa în funcţionare a produselor sale şi cu un nivel al preţurilor care să
transforme senior managerii în clienţi fideli ai firmei. Sub conducerea lui
Graham Day firma Rover nu a mai fost cel mai mare producător de
automobile din Anglia, situându-se pe locul trei după firmele Ford şi
Vauxhall. Totuşi de la situaţia de firmă cu pierderi sistematice, firma Rover
a ajuns să aibă profit începând din anul 1986. Performanţa financiară totală
a firmei a fost destul de sumbră în anul 1980, firma devenind profitabilă
numai după restructurarea financiară care a avut loc în urma cumpărării
acesteia de către firma British Aerospace (vezi Tabelul nr.1). În Tabelele nr.
2 şi 3 se redau vânzările firmei Rover la export, respectiv în Anglia.
Firma Rover şi-a stabilit ca obiectiv principal calitatea şi reputaţia.

Modelele Rover 800, 200 şi 400 au fost recunoscute ca fiind automobile de
clasa întâia sub aspectul calităţii, iar reputaţia firmei s-a reflectat în profit. S-
a estimat că afacerile dintre cele două firme au ajuns la 500 mii £ anual.
Totuşi modelele Honda au reprezentat numai ¼ din producţia firmei Rover
44
(vezi Tabelul nr. 4). Modelele Metro, Maestro şi Montego au contribuit în

mare măsură la reducerea volumului vânzărilor firmei Rover.
Tabelul nr. 10.1 (mii £)
Elemente 1983 1984 1985 1986 1987
Cifra totală de
afaceri (mii £), 3.421 3.402 3.415 3.412 3.096
din care:
- în Anglia 1.935 1.987 2.353 2.228 1.827
- în alte zone 1.486 1.415 1.062 1.184 1.269
Profit operaţional
4,1 (11,7) (34,6) (246,4) 16,8
sau pierdere
Active totale 1.514,8 1.343,2 1.386,3 799,1 893,2
Număr mediu
săptămânal 103.000 96.000 78.000 73.000 49.000
de angajaţi
Tabelul nr. 10.2. - Evoluţia exporturilor firmei Rover (bucăţi)
Anul Automobile Furgoane Total
1982 110.328 1.528 111.910
1983 100.165 856 101.021
1984 89.709 412 90.121
1985 101.821 566 102.387
45
1986 117.963 388 118.351
1987 139.289 388 139.677
1988 132.720 1.312 134.032
Schimbul reciproc a 20% din acţiuni între firmele Rover şi Honda

a fost conceput ca o expresie a încrederii reciproce. Acest schimb a fost mai
ales important pentru personalul de la proiectare şi producţie pentru că a
generat încredere în faptul că parteneriatul era pe termen lung. Totuşi între
cele două firme au circulat numai informaţiile de care angajaţii aveau strictă
nevoie.
Tabelul nr. 10.3 - Evoluţia vânzărilor firmei Rover in Anglia (bucăţi)
Cota de
Anul Cantitate
piaţă (%)
1982 277.260 17,8
1983 332.725 18,6
1984 312.054 17,8
1985 327.955 17,9
1986 297.466 15,8
1987 301.811 15
1988 332.607 15
1989 312.306 13,6
46
Tabelul nr. 10.4 - Producţia firmei Rover pe modele de automobile (bucăţi)
Modelul 1985 1986 1987 1988 1989
Mini 34.974 33.720 37.210 34.574 37.190
Metro 174.466 158.546 161.285 144.701 128.930
Rover 200/
Honda
65.844 63.165 80.263 95.859 84.350
Ballade
New Rover
- - - - 8.100
200
Maestro 88.848 63.722 58.280 67.406 56.030
Montego 95.874 70.623 73.447 79.316 71.220
Rover SDI 15.916 2.870 - - -
Rover 800/
Honda
- 16.029 57.111 49.894 36.780
Legend
Land Rover 23.772 19.195 20.475 22.229 17.160
Range Rover 13.314 14.494 20.815 24.021 25.962
Discovery - - - - 2.630
Total 513.008 442.366 508.886 520.000 468.352
47
Pe măsură ce angajaţii celor două firme au lucrat împreună s-a

dezvoltat încrederea lor reciprocă. Modelul Honda Legend, conceput ca
efort comun al celor două firme a clarificat pătrunderea firmei Honda pe
segmentul de piaţă al automobilelor destinate managerilor; proiectarea
interioară executată de firma Rover şi cunoaşterea de către aceasta a
preferinţelor consumatorilor europeni au contribuit la succesul noului
model. Prin aceasta s-a dovedit că firma Rover constituie o parte integrantă
a strategiei firmei Honda în Europa.
Alianţa în anul 1990
Încheierea propriu-zisă a alianţei a fost o problemă, dar funcţionarea

efectivă a acesteia a constituit o altă problemă. Două studii separate
efectuate de firma de consultanţă McKinsey, respectiv de firma Coopers and
Lybrands au pus în evidenţă faptul că peste 50% dintre alianţe au eşuat într-
un interval de timp de cinci ani. Firma Rover avea anumite experienţe
dezamăgitoare privind alianţele. Începând din anul 1921 ea a încheiat 15
alianţe cu firme cum ar fi Isuzu, BMW, AMC, Perkons etc., iar în timpul
negocierii cu firma Honda avea în desfăşurare o alianţă cu firma Nissan.
Dintre aceste alianţe 7 au avut succes (4 dintre ele situându-se chiar peste
aşteptări). Unul dintre managerii firmei Rover considera că dacă Honda ar
părăsi alianţa, ar putea fi improbabil ca firma Rover să menţină standardele
de calitate pe care a învăţat să le atingă în timpul colaborării cu aceasta. De
asemenea firma Rover continua să fie mică în termeni globali, singura ei
speranţă putând fi găsirea unui nou partener sau a unei nişe de apărare.
Totodată în anul 1990 au apărut noi aspecte: firma Rover a pierdut din cota
sa de piaţă atât în Europa, cât şi în Anglia, iar puterea tehnologică şi
financiară a firmei Honda ameninţa să schimbe alianţa într-una dominată de
firma japoneză.
Unul din managerii firmei Honda a privit problema într-un mod

diferit: dacă se dizolvă alianţa atunci cele două firme vor concura cu aceeaşi
tehnologie, aceleaşi componente, aceeaşi furnizori şi aceleaşi produse
(dublura modelelor japoneze). De asemenea acesta susţine că partea
japoneză are o mare încredere în această alianţă. Chiar dacă japonezii ar
48
începe să producă la fabrica din Swindon, totuşi ar beneficia de reţeaua

comună de furnizare a componentelor, iar firma Rover are încă nevoie de
competenţele firmei Honda în crearea produselor noi, precum şi de
standardele de calitate. În acest sens ambele firme au o politică de ataşament
puternic, având în vedere amploarea concurenţei în Europa. Probleme
inevitabile privind diferenţele culturale (limba, cultura, modul de gândire,
sensul valorilor) au fost depăşite cu succes. Prin depăşirea acestor probleme
angajaţii celor două firme au ajuns să aibă încredere reciprocă şi să lege
prietenii. La proiectarea produselor au lucrat echipe comune, iar fabricile
celor două firme au lucrat la fabricarea unor modele pentru cealaltă parte.
De asemenea au folosit surse de aprovizionare comune şi s-au făcut multe
compromisuri pentru a înţelege nevoile de producţie ale celeilalte părţi.
Totuşi din punct de vedere al marketingului cele două firme au rămas
separate. Intrarea pe piaţa europeană a firmei Honda nu a însemnat folosirea
reţelei de distribuţie a firmei Rover.
Unul din managerii firmei Rover consideră că alianţa necesită

îmbunătăţiri permanente, fiecare partener trebuie să aibă ceva în plus de
negociat în orice moment crucial, iar parteneriatul nu trebuie să se abată de
la independenţa celor două firme şi să evolueze spre o dependenţă
unilaterală.
1. Discutaţi competenţele care au stat la baza încheierii acestei

alianţe strategice, precum şi consecinţele pe care ea le-a avut
asupra firmelor implicate (avantaje, dezavantaje, riscuri).
2. Discutaţi dacă costurile generate de coordonarea funcţionării
alianţei strategice dintre cele două firme duc la un avantaj
concurenţial bazat pe cost în raport cu ceilalţi concurenţi din
ramură.
3. Cum credeţi că cei doi parteneri ai alianţei vor face faţă pericolului
ca firma Rover să fie vândută?
49
4. Discutaţi în ce măsură în ramura fabricării automobilelor

încheierea unei alianţe strategice constituie o cale pentru a dobândi
un avantaj concurenţial.
Bibliografie
1. Hitt, M., Ireland, D., Hoskisson, R., 2003, Strategic

Management.Competitiveness and Globalization, 5th Edition, USA:
Thomson/South-Western
2. De Witt, B., Meyer, R., 2002, Strategy. Process, Content, Context,
2nd Edition, USA: Thomson/South-Western
3. http://www.mg-rover.com/
4. http://www.honda.com/
Studiu de caz nr 8. GEDEON RICHTER ROMÂNIA
1. INDUSTRIA FARMACEUTICĂ DIN ROMÂNIA
Piaţa de medicamente este o piaţă dinamică, având o creştere

susţinută în ultimii ani, datorită apariţiei unor produse moderne având
preţuri mai mari, dar şi datorită unei griji sporite pentru sănătatea
individuală. Toţi aceşti acestea au dus la creşterea pieţei şi în termeni reali.
Pe această piaţă activează în general două tipuri de firme producătoare de
medicamente, originatori care dezvoltă şi lansează produse cu entităţi
chimice noi sau cunoscute, dar cu indicaţii noi, şi respectiv firmele generice
care după expirarea brevetelor la produsele originale, lansează produse
echivalente cu acestea. Aceste produse se pot obţine pe căi tehnologice sau
cu formule brevetabile.
50
Înainte de 1989, circa 20-30% din producţia de medicamente a fost

destinată exportului, în special în direcţia fostei U.R.S.S. şi China. Firmele
din domeniul farmaceutic, existente la vremea respectivă, erau integrate
vertical în amonte, având propriile facilităţi de sinteză sau de extracţie.
După 1989, are loc invazia medicamentelor din import, pe piaţa din
România concurând serios produsele interne. Firmele autohtone nu au făcut
faţă normelor internaţionale sau a costurilor joase la produsele similare din
import. Azi, cu mici excepţii, toate substanţele active şi mare parte din
adjuvanţii necesari se importă.
Din 1991 apar primele fabrici de producţie de medicamente private,

Labormed 1991, Europharm 1994, Helcor 1993, Bioeel 1992, Pharmatech
1996, Magistra 1993, Mark International 1994, Vimspectrum 1998,
Laropharm 2001, Ozone 2001 (înregistrat în Marea Britanie). Are loc
privatizarea depozitelor de medicamente regionale (19 la număr, în 1989),
ce au atât farmacii cât şi unităţi de producţie, generic denumite Laboratoare
galenice. În prealabil a avut loc privatizarea farmaciilor, astfel încât o mare
parte dintre acestea nu s-au mai aflat sub incidenţa depozitelor, însă după o
perioadă de 10 ani, situaţia s-a schimbat, depozitele redobândindu-şi
controlul asupra unora dintre farmacii. Unele din aceste depozite privatizate
vor continua producţia de medicamente pâna la înăsprirea normelor
(Argeşfarm devenit Fildas, Napofarm devenit Pharmafarm, Arcatim
Timişoara, Olfarm Craiova, Dornafarm, etc.), trecând după acesta la
producerea de suplimente nutritive din gama vitaminelor şi a unor extracte
de plante: Farmaceutica Aesculap, Tg Mureş. Puţine dintre depozite au
reuşit să-şi menţină în viaţă autorizaţiile de producţie pentru medicamente şi
dacă le au cu unele excepţii (Farmacom Braşov) au numai câteva produse
(Dornafarm).
Fabricile de medicamente nou înfiinţate, şi nu numai şi-au constituit fie

proprii distribuitori, fie i-au dobândit prin achiziţie:
- Europharm – Europharm Distribution

- Labormed Pharma – Labormed Distribution
- Antibiotice Iaşi – Pharma Iaşi
51
- Terapia – Terapia Distribution

- Pharmatech – Napofarm, redenumit Pharmafarm, respectiv lanţul de
farmacii Pharmanet
- Mediplus – Ozone Laboratories, respectiv farmaciile Sensi Blu
2. ANALIZA PIEŢII FARMACEUTICE DIN ROMÂNIA
Prin piaţa farmaceutică înţelegem piaţa de desfacere a

medicamentelor.Medicamentul este o substanţă sau produs destinat sau
utilizat pentru studierea sau modificarea unui sistem fiziologic sau unei
strări patologice, în interesul subiectului căruia se administrează. Altfel zis,
medicamentul este o substanţă sau preparat destinat sau utilizat pentru
diagnosticarea, prevenirea, ameliorarea sau vindecarea unei suferinţe.
Medicamentele pot fi clasificate astfel:
- medicamente originale, acele medicamente care au fost aprobate

spre utilizare pentru prima dată la om
- medicamente generice care sunt medicamente similare cu cele
originale, dar sunt fabricate de terţe firme după expirarea patentelor
- medicamente etice, sau medicamente ce se eliberează doar pe
prescripţie medicală (compensate sau nu).
- medicamente OTC (over the counter), medicamente ce se eliberează
fără prescripţie medicală.
- medicamente compensate, medicamente la care statul plăteşte cotă
parte de 50-, 90- sau 100% din preţul de referinţă. Preţul de referinţă
este cel mai mic preţ pe unitate terapeutică în cadrul aceluaşi DCI
(denumire comună internaţională, denumirea substanţei active).
- medicamente necompensate
Piaţa farmaceutică este organizată pe trei nivele:
- piaţa producătorilor
- piaţa distribuţiei cu ridicata: importatori şi distribuitorilor
- piaţa distribuţiei cu amânuntul: farmacii de circuit deschis, farmacii
de circuit închis (foarte rar vinde medicamente la preţ cu amânuntul,
fiind menită să deservească unităţile spitaliceşti) şi drogherii.
52
Actvitatea fiecărei nivel şi tip de unitate este reglementată prin lege şi

din punct de vedere al fucţionalităţii se caracterizează prin următoarele:
3. EVOLUŢIA PIEŢEI FARMACEUTICE
Piaţa farmaceutică din România este o piaţă foarte dinamică, motorul

de creştere fiind în primul rând accesul crescut al populaţiei la medicamente
şi în al doilea rând datorită modernizării portofoliului naţional de
medicamente, prin introducerea pe piaţă de medicamente noi, dar cu preţuri
mai mari. Astfel în ultimii 5 ani piaţa farmaceutică a crescut valoric în
medie cu peste 25% anual, însă ritmul de creştere s-a diminuat în ultimii ani.
Figura nr. 7 reprezintă dinamica creşterii pieţii farmaceutice exprimată atât
valoric cât şi în unităţi comerciale.
După cum se observă din graficul prezentat în figura nr. 7, creşterea

pe segmentul de farmacii cu circuit deschis a fost mult mai dinamică, decât
pe segmentul spitale. Se observă că există o scădere continuă pe acest
segment. Totuşi scăderea mai accentuată în anul 2007 se datorează şi
transferului responsabilităţii eliberării unor medicamente către populaţie, în
cadrul unor programe naţionale de sănătate, de la farmaciile de spital, la
farmaciile cu circuit deschis (HIV, transplant, oncologie, antidiabetice
orale).
Pe de altă parte cum reiese din datele figurii nr. 7, piaţa a evoluta
mult mai dinamic valoric, dar nu şi în unităţi comerciale.
53
Figura nr. 7. – Dinamica creşterii pieţii farmaceutice din

România
Valoric 1.824,0
2000
1800
1.554,4
14,9%
1600
EUR)
1.267,7
EURO
20,7%
1400
values (x1000
1200 960,6 24,4%

Valoare*1000
1000 734,9
28,8%
800 85,1%
30,3% 79,3% 50 8,2 5 1 8 ,0
PPP*
48 1,7
600 4 73,9
75,6% Unitati
4 0 4 ,7
400 71,2%
69,7%
200
0
2003 2004 2005 2006 2007
Spitale Farmacii circuit deschis
Retail pharmacies Hospital pharmacies
Sursa: Cegedim, exprimat în Preţuri de achiziţie în farmacii. (Preţuri cu

ridicata)
Tabel nr. 1 – Evoluţia pieţii farmaceutice din România
Evoluţia pieţei în perioada 2003 – 2007
Piaţa totală 148%
Farmacii cu circuit deschis 203%
54
Farmacii de spital 22%
Creşterea medie în perioada 2003 – 2007
Piaţa totală 25,5%
Farmacii cu circuit deschis 31,9%
Farmacii de spital 5,2%
4. EVOLUŢIA PIEŢEI FARMACEUTICE PE CATEGORII DE

PRODUSE
Analizând evoluţia pieţii pe categorii de produse, se observă, după cum

reiese şi din graficul din figura nr. 8, faptul că produsele etice sunt cele care
aduc creşterea pieţii. Produsele OTC au o tendinţă de menţinerea cotei de
piaţă, fără a fi evoluat spectaculos. Este interesant, deoarece pe de o parte
foarte mulţi manageri declară că firma lor va investii în acest segment de
piaţă, pe de altă parte la aceste produse elaborarea preţului şi ajustarea se
face fără implicarea ministerului de resort. Totuşi evoluţia modestă a acestui
segment are cel puţin două explicaţii logice, şi anume:
- populaţia din România nu are o putere de cumpărare prea mare să-şi

permită un consum ridicat din aceste produse,
- în general în cultura noastră medicală nu vizează prevenirea
îmbolnăvirilor, iar o mare categorie de produşi ce ar avea un astfel
de efect se regăsesc tocmai în clasa OTC şi a suplimentelor nutritive.
55
Figura nr. 8. – Dinamica creşterii pieţii farmaceutice din România

pe segmentele RX şi OTC
90% 2.000
1.824,0 1.800
80%
70% 1.554,4 1.600
1.400
60%
82,1% 83,9% 1.267,7 83,3% 82,4%
83,6% 1.200
50%
960,6 1.000
40%
800
734,9
30%
600
20% 400
17,9% 16,1% 16,4% 16,7% 17,6%
10% 200
0% 0
2003 2004 2005 2006 2007
Prescriptions drugs OTC drugs Total market
Sursa: Cegedim, exprimat în Preţuri de achiziţie în farmacii. (Preţuri cu

ridicata)
Tabel nr. 2. – Evoluţia pieţii pe categorii de produse RX şi OTC
Creşterea medie în perioada 2003 - 2007
Produse etice 25,6%
56
Produse OTC 25,0%
Piaţa totală 25,5%
Analizând evoluţia pieţii pe clase ATC (Anatomical, Therapeutical

and Chemical Classification), vom avea o imagine asupra categoriilor de
medicamente ce se vând pe piaţă. Se observă o fragmentare mare a pieţei,
prin cotele de piaţă mici şi apropiate. Din cele peste 300 de firme a căror
produse se vând pe piaţa din România, cele mai importante se situează în
Top 20, ele având o cotă de piaţă de 73%, practic firmele de la locul 30, în
jos au mai puţin de 1% cota de piaţă.
În cazul firmelor Novartis, GlaxoSmithkline, Ranbaxy, Zentiva,

Actavis şi Gedeon Richter România datele conţin şi vânzările produselor
fabricate în România. Astfel în cazul Gedeon Richter cotele de piaţă
deţinute de producătorul indigen şi firma mamă sunt aproape egale de 0,8%.
5. CONCURENŢI EXISTENŢI PE PIAŢA FARMACEUTICĂ DIN

ROMÂNIA
Concurenţii existenţi pe piaţă sunt reprezentaţi de firmele producătoare

de medicamente de uz uman care au produse înregistrate în România. Totuşi
trebuie să facem o deosebire între aceşti producători, ei putând fi
clasificabili după cum urmează:
- producători interni: Labormed, Antibiotice, Larofarm, Magistra,

Helcor
- producători internaţionali având şi capacităţi de producţie în
România: GSK, Ranbaxy, Actavis, Sandoz, Gedeon Richter,
Ferrosan
- producători internaţionali având reprezentanţe sau firme proprii de
reprezentare în ţară, fără activitate de producţie locală: Pfizer,
Sanofi-Aventis, Hoffman La Roche, MSD, Berlin-Chemie Menarini,
BMS, etc.
57
- Producători internaţionali fără reprezentanţe proprii dar având

reprezentare de către firme de distribuţie: Grunenthal, Abott, etc.
- Producători internaţionali fără reprezentare în ţară
- Tabel nr. 3 – Topul 20 al corporaţiilor după valoarea vânzărilor
Poziţia Corporaţia Valoarea (m.EUR) Cota de piaţă(%)
1 HOFFMANN LA ROCHE 127,50 7,40
2 SANOFI-AVENTIS 126,40 7,33
3 NOVARTIS 121,90 7,08
4 SERVIER 111,70 6,48
5 GLAXOSMITHKLINE 102,40 5,94
6 RANBAXY 89,00 5,16
7 PFIZER 86,70 5,03
8 ZENTIVA 68,10 3,95
9 ANTIBIOTICE 57,80 3,35
10 KRKA D.D. 42,00 2,43
11 ASTRAZENECA 38,60 2,24
12 MENARINI 36,80 2,14
13 BAYER HEALTHCARE AG 36,80 2,14
14 SCHERING PLOUGH 33,90 1,97
15 ELI LILLY 32,90 1,91
16 ACTAVIS 30,30 1,76
58
17 MERCK & CO 30,10 1,75
18 SOLVAY PHARMA 28,90 1,68
19 GEDEON RICHTER 28,50 1,66
20 JOHNSON & JOHNSON 26,20 1,52
Restul firmelor 466,50 27,07
Piaţa totală 1.723,30 100,00
Astfel trebuie să amintim o serie de elemente ce influenţează climatul

concurenţial:
- Prezenţa pe piaţă a unor reprezentanţe încă de la începutul aniilor 90,

ce desfăşoară o reprezentativă activitate de marketing. Aceste firme
pe de o parte au adus un know-how în domeniu, iar pe de altă parte
au acumulat cunoştiinţe privind această activitate în condiţiile pieţii
din România, devenind tot mai puternice.
- Existenţa unor reglementări legale care din păcate au intervenit
direct sau indirect în condiţiile concurenţiale: reglementarea duală a
preţurilor, modificarea normelor privind prescripţia produselor în
regim compensat (DCI sau brand), înregistrarea prin sistemele mai
rapide a dosarelor pentru firmele externe.
- Existenţa unei convingeri că medicamentele din import sunt mai
eficace şi în mod special cele originale (inovative) sunt întotdeauna
mai bune.
- Modificări în domeniul brevetelor prin introducerea unor protecţii
suplimetare pentru brevetele existente, prin Certificat Suplimetar de
Protecţie (SPC), exclusivitatea datelor, exclusivitate în plus în baza
studiilor clinice efectuate pe copii, ceea ce poate duce la extinderea
brevetelor pe 10-11 ani în plus. În acest caz firmele generice se vor
concentra pe dezvoltarea produselor neafectate de aceste măsuri,
ceea ce duce dezvoltarea şi la lansarea aceloraşi produse, îngreunând
strategiile de diferenţiere. Un alt efect este câştigarea de timp şi o
oarecare determinare a firmelor generice de a dezvolta tot mai multe
produse, ceea ce va duce la lansări simultane a numeroase produse.
59
În fapt firmele originatoare au câştigat timp de exclusivitate dar sau

ales cu o concurenţă puternică în acest moment pe produsele cu
patent expirat şi în viitor pentru toate produsele lor.
- Achiziţionarea în mare parte a producătorilor interni, de către
producătorii internaţionali sau fonduri de investiţii:
o Armedica de către Gedeon Richter Plc. (Ungaria) în 1998
o Europharm de către GSK (Anglia)
o Pharmatech de către LEK (Slovenia)
o Terapia de către Advent International, iar pe urmă Ranbaxy
(India) pentru 300 millioane USD
o Sicomed de către Zentiva (Cehia) pentru 200 milioane USD
(51%)
o Sindan de către Actavis (Islanda) pentru 147 millioane USD
o Alsifcom de către Ferrosan (Danemarca) pentru 3, 5
millioane Euro
o Labormed de către Advent International
(Ziarul Financiar, 1 mai 2007, 12 iunie 2007)
- Fuziunile şi achiziţiile pe plan internaţional, au dus la crearea unor

corporaţii foarte puternice, cu portofolii foarte mari, cu echipe
manageriale puternice, cu putere de lobby mare şi cu echipe de
promovare mari, inclusiv în ţara noastră (Pharma Marketletter, 2003,
2005; Ornaghi, 2005; Royal Pharmaceutical Society, 2007):
o Pfizer e constituit în urma achiziţiilor succesive având astăzi
încorporate firmele: Pfizer, Warner Lambert, Pharmacia,
Searle, Monsato, Upjohn, Esperion Therapeutics, Park Davis
divizia Juvenal
o Glaxo Smithkline (GSK) având încorporate: Glaxo,
Smithkline Beckman, Beecham, Wellcome, Amoun,
Europharm, Polfa Kutno
o Sanofi – Aventis având încorporate aproximativ 350 de
firme: Sanofi, Wihthorp, Chinoin, Synthelabo, Hoechst,
Marrion Roussel, Fisons, Rhone Poulenc Rorer, Taisho
Pharmaceuticals, etc. (Ziarul Financiar, 7 mai 2007)
o Novartis având încorporate Ciba, Geigt, Sandoz, Sabex,
Durascan, Idenix, Regeneron
o Sandoz (brand Novartis utilizat pentru generice) având
încorporate: Bioechemie, LEK, Pharmatech, Hexal
60
În tabelul nr. 4 este prezentat numărul de producători prezenţi cu

produse pe piaţa românească în ultimii ani:
Tabel nr. 4 – Evoluţia numărului de producători de pe piaţa

de medicamente din România
1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007
Intrări 48 23 26 18 37 8 14 11 19
Ieşiri 15 11 13 48 36 38 14 14 16
Total 315 327 340 310 311 281 281 278 281
Sursă: Cegedim
Datele prezentate sunt la nivel de producători şi nu la nivel de

corporaţii, tocmai pentru a evita greşelile de interpretare în urma fuziunilor.
Totuşi, dacă în urma fuziunii la un moment dat firma este redenumită
produsele sunt înregistrate sub noua firmă, în baza de date ele vor apărea ca
aparţinând noi firme.
Ceea ce este evident, e faptul că numărul firmelor prezente pe piaţa

de medicamente din România a avut o scădere după începutul anilor 2000,
menţinându-se relativ constant în ultimii ani. Analizând în profunzime, chiar
dacă sunt câteva firme care au dispărut prin fuziune şi achiziţii, totuşi
majoritatea firmelor care au ieşit de pe piaţă sunt practic în urma unor
încercări eşuate de a intra pe piaţă, sau doar după o prezenţă trecătoare
având puţine produse în perioada prezenţei lor.
6 GEDEON RICHTER ROMÂNIA
61
Firma Gedeon Richter România S.A a fost înfiinţată în anul 1985

când, sub denumirea de Armedica, pe baza unui proiect autohton,
demarează lucrările de construcţie a fabricii de medicamente în Tg Mureş.
Înfiinţarea firmei ARMEDICA SA (denumirea intreprinderii la înfiinţare) a
fost un eveniment important, deoarece asigura noi locuri de muncă tinerilor
absolvenţi de liceu şi facultate de profil. În momentul înfiinţării acesta a fost
a 7-a fabrică de profil din ţară. Portofoliul de produse s-a format prin
cedarea producţiei unor medicamente de către restul producătorilor.
Producţia efectivă începe în anul 1989, cu un portofoliu de produse solide,
semisolide (creme şi unguente) şi liofilizate. Unul din atuurile noii firme
producătoare de medicamente este dinamismul colectivului tânăr şi
entuziastul acestora, pentru care fabricarea de medicamente nu însemna
numai muncă, ci şi pasiune. Astfel, încă de la înfiinţare, una din
preocupările firmei a fost creşterea continuă a calităţii. Pentru atingerea
acestui obiectiv, încă de la începutul anilor 90 au fost achiziţionate utilaje
moderne, ceea ce a permis producerea de noi forme farmaceutice, cum ar fi
soluţii şi comprimate filmate, sau noi forme de ambalarea cum ar fi în blister
cu folie de PVC şi aluminiu, asigurând astfel menţinerea calităţii produselor
pe o perioadă mai îndelungată.
În 1998 firma a fost preluată de către Richter Gedeon Plc.. din

Ungaria, obiectivul principal al societăţii devenind alinierea la standardele
internaţionale prin obţinerea certificatului GMP (Good Manufacturing
Practice-Reguli de bună practică farmaceutică), precum şi implementarea
activităţii de marketing pentru orientarea companiei spre piaţă.
Primele investiţii se fac în domeniul asigurării calităţii, prin

înfiinţarea unui departament specializat şi implementarea conceptelor
aferente. Investiţiile vizează atât modernizarea liniilor de producţie, de
control a produselor, a zonelor de depozitare a materiilor prime, ambalajelor
şi a produsului finit, respectiv a utilităţiilor de susţinere a funcţionalităţii
firmei: sistemul de purificare şi alimenatrea cu apă, sistemul de obţinere şi
62
transport al agentului termic şi al aburului tehnic, aer filtrat şi aer

comprimat, suportul de IT.
Ca o recunoaştere a acestor investiţii firma obţine certificarea GMP

din partea Agenţiei Naţionale a Medicamentului din România, în anul 2001,
ulterior reînoit în 2003, 2005, 2007. În anul 2002, compania a primit
recunoaşterea şi certificarea calităţii conform normelor GMP de la
autoritatea maghiară în domeniul medicamentelor-OGYI Ungaria, ceea ce
permite începerea exportului pe pieţele central-est europene, a ţărilor din
Comunitatea Statelor Independente şi nu în ultimul rând pe pieţe vest
europene.
În anul 2003 are loc redenumirea firmei, prin preluarea denumirii

firmei mamă şi alinierea designului ambalajelor la cea folosită de căre
grupul Richter. În cursul anului 2005 s-a finalizat încă o etapă destinată
realizării unui suport tehnic de cea mai înaltă clasă, menit să deservească
procesele de dezvoltare a produselor. Astfel în cursul acestui an, a fost dat în
folosinţă un laborator de dezvoltare a produselor la scală de laborator, care,
alături de staţia-pilot deja funcţională din 2000 şi alături de Laboratorul de
Bioechivalenţă, înfiinţat în colaborare cu Universitatea de Medicină şi
Farmacie din Târgu-Mureş, întregeşte un sistem ce garantează calitatea
dezvoltării produselor. În cursul acestor ani, produsele dezvoltate de Gedeon
Richter România S.A au intrat în portofoliul firmelor din cadrul grupului.
Realizările firmei nu puteau să atingă un asemenea nivel fără resursa

umană adegvată. Pe lângă specialişti cu experienţă, care au fost alături de
firmă încă de la ,,primii paşi,, după 1998 au fost angajaţi tineri absolvenţi ai
unor facultăţi de prestigiu din ţară, colectivul astfel format îmbinând
experienţa cu entuziasmul tineresc.
În prezent, firma are 560 angajaţi din care circa 45 % au studii

superioare. Personalul din toate compartimentele are o pregătire
profesională solidă datorită activităţilor de instruire şi evaluare periodică.
Succesul pe o piaţă dinamică, cum este cea a medicamentelor, poate

fi garantat doar cu o politică riguroasă de dezvoltare şi de lansare de produse
63
noi. În portofoliul actual de produse, firma Gedeon Richter România are 59

de produse, din care 41 sunt produse noi, introduse după 1998 în portofoliul
firmei. Restul de 18 de produse au trecut fiecare printr-un proces de re-
dezvoltare pentru a putea fi fabricate cu tehnologia modernă pe care o
utilizează firma. Procesul de reînnoire şi de lărgire a portofoliului continuă,
firma din Târgu Mureş reuşind ca anual să lanseze 5 - 7 produse noi, pe
piaţa din România şi respectiv să lanseze o serie de produse pe pieţele
externe. Compania Gedeon Richter România S.A se poate mândri că a
lansat primele generice româneşti la o serie de produse cum ar fi: bifonazol
(Biazol), loratadină (Symphoral), albendazol (Duador), simvastatină
(Zeplan), indapamid ( Impamid), tamsulosin ( Tamsol), citalopram
(Linisan).
În cursul anului 2007, ca parte a strategiei firmei de intrare pe piaţa

de distribuţia medicamentelor are loc inagurarea unui centru logistic în
imediata apropiere a oraşului Tg Mureş, menită să rezolve necesitatea
creşterii spaţiilor de depozitare a produselor finite, dar şi construirea unei
capacităţi logistice pentru firma de distribuţie.
Un rol important în orientarea companiei spre piaţă îl deţine

departamentul de Marketing, care face cunoscute produsele noi în rândul
specialiştilor, pentru ca de acestea să beneficieze cât mai mulţi pacienţi.
Acest departament a fost înfiinţat la sfârşitul anului 1998 având 4 angajaţi,
urmând ca în cursul anului 1999 să înceapă activitatea de promovare la
specialişti cu o echipă de 11 reprezentanţi medicali. În prezent numărul de
angajaţi la acest departament este de 150 de persoane.
7. FURNIZORII
Compania SC GEDEON RICHTER ROMÂNIA SA nu este producător

de substanţă medicamentoasă activă şi nu are capacităţi de sinteză, circa
70% din materiile prime folosite la fabricarea produselor sunt aduse din
import.
64
Dintre furnizorii externi de materii prime pot fi menţionaţi:
- CHEM-EAST LTD UNGARIA

- GEDEON RICHTER UNGARIA
- SELECT CHEMIE AG ELVEŢIA
- S-D CHEMICALS LTD
- MEDIMPEX ITALIA
- CHEMO IBERICA S.A SPANIA
- COLORCON LTD MAREA BRITANIE
- SIEGFRIED GENERIC
Dintre furnizorii interni de materii prime şi materiale fac parte:
- NOVACHIM TRADING SRL BUCUREŞTI

- SCANDIC DISTILLERIS S.A. SUDRIGIU
Cei mai importanţi furnizori de ambalaje sunt:
- MATRAMETAL KFT UNGARIA

- ABC IMPEX SRL ODORHEIU SECUIESC
- DEICO S.R.L. SF.GHEORGHE
- ONGROPACK LTD. UNGARIA
- KUNSTOFFVERK ELVETIA
Contractele încheiate de către Gedeon Richter România pentru livrarea

materiilor prime şi a ambalajelor sunt fie pe termen mediu (3-5 ani) fie pe
termen scurt de 1 an, cu prelungirea acestora ori renegocierea lor.
Cantităţiile necesare de materii prime, materiale şi ambalaje sunt specificate
în baza programului de producţie stabilit la începutul anului şi corectat
lunar. Contractele încheiate sunt prevăzute cu clauze, dând posibilitatea
unor modificări cantitative determinate uneori de condiţiile de piaţă.
65
Totodată, Gedeon Richter România are încheiate contracte cu diferiţi

furnizori de servicii privind serviciile bancare, de furnizare apă, electricitate,
gaz, servicii de întreţinere- reparaţii echipamente instalaţii, servicii de
transport marfă, servicii de telefonie fixă şi mobilă, furnizare de baze de
date, furnizare de suport IT, etc.
Cei mai importanţi furnizori de servicii sunt:
- B.R.D. GROUP SOCIETE GENERAL SUCURSALa TG. MUREŞ

- A.B.N AMRO BANK SUCURSALA TG. MUREŞ
- AQUASERV S.A TG. MUREŞ
- ELECTRICA S.A TG. MUREŞ
- ROMGAZ S.A.TG. MUREŞ
- MERCK KFT. UNGARIA
- CEGEDIM SRL ROMÂNIA
8. PORTOFOLIUL DE PRODUSE
La finele anului 2007, portofoliul firmei Gedeon Richter România

S.A. a fost format din 59 de produse (incluzând toate concentraţiile şi
formele de ambalare). Ca şi forme farmaceutice se regăsesc formele solide
orale (comprimate, coprimate filmate, capsule), forme lichide de uz intern
(soluţii, siropuri) şi soluţii de uz extern, forme semisolide de uz extern
(unguente şi creme).
Figura nr. 15. – Structura vânzărilor valorice pe clase ATC
66
5% 0%
0%
3% 8%
18%
36%
12%
5% 7%
4%
2%
Tractul digestiv si metabolism Sange si organe hematopoetice Cardiovascular
Dermatologice Aparat genito-urinar Preparate hormonale sistemice
Antiifectioase sistemice Musculo scheletic Sistem Nervos Central
Antiparazitare Respirator Varia
Se observă că marea parte a venitului net este realizat de portofoliul

de produse cardio-vasculare,
vasculare, cele adresate tratării unor afecţiuni ale
sistemului nervos central şi antiinfecţioase sistemice.
9. CLIENŢII
Clienţii firmei Gedeon R Richter România sunt reprezentaţi de

distribuitori şi spitale. Prin lege este reglementată folosirea a numai acestor
canale de distribuţie, fiind interzisă vânzarea directă către farmacii de circuit
deschis sau/şi populaţie.
67
Politica de distribuţie a companiei a vizat pe de o parte securizarea

vânzărilor prin incheierea de contracte pe termen de 1 an cu distribuitorii,
iar pe de altă parte minimizarea pierderilor ocazionate de dispariţia sau
falimentarea distribuitorului, cu nestingerea creanţelor către companie.
Astfel în ultimii ani numărul de distribuitori cu care Gedeon Richter
România SA a avut colaborare s-a diminuat, după cum reiese şi din tabelul
nr. 5
Tabelul nr. 5 – Evoluţia numărului clienţiilor
2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007
Distribuitori 111 88 73 51 39 32 26
Spitale 15 11 55 2 0 0 0
Clienţi totali 126 99 128 53 39 32 26
Diminuarea a fost pe de o parte strategia firmei, iar pe de altă parte a

fost şi un curs firesc, deoarece aceeaşi tendinţă de scădere a numărului
distribuitorilor a avut loc şi pe piaţă. Renunţarea colaborării cu spitalele a
avut ca idee, creşterea eficienţei logistice prin scăderea numărului de livrări,
cu volume mici prin cedarea acestora în mâna distribuitorilor. Pe de altă
parte, tot de ordin logistic ţinea şi crearea de depozite de garantare cu ocazia
fiecărei licitaţii câştigate, în condiţiile în care de obicei spitalele erau cele
care nu respectau termenele de plată, fiind la ordinea zilei creditările ce
depăşeau chiar şi 360 de zile.
Practic cei 26 de distribuitori rămaşi sunt printre cele mai importante

din ţară, compania având la sfârşitul anului 2007 contracte cu 14 companii
din topul de 15.
68
10. MANAGEMENTUL SOCIETĂŢII
Conducerea societăţii este asigurată de un Consiliu de Administraţie

compus din 5 membri aleşi de Adunarea Generală a Acţionarilor,
indiferent de cetăţenie, pe o perioadă de un an cu posibilitatea de a fi realeşi.
Administratorii pot avea şi calitatea de acţionari.
Consiliul de Administraţie se întruneşte cel puţin o dată pe lună şi ori de

câte ori este necesar , la convocarea preşedintelui sau a unei treimi din
numărul membrilor săi şi are următoarele atribuţii:
- elaborează şi aduce la îndeplinire politica economică -financiară şi

investiţională a societăţii;
- supune Adunării Generale Ordinare raportul cu privire la exerciţiul
financiar precedent, bilanţul contabil, contul de profit şi pierdere,
precum şi proiectul de investiţii şi de buget pentru exerciţiul în curs;
- stabileşte politica de personal;
- decide cu privire la contractele de împrumut pe termen scurt, mediu
şi lung în limita împuternicirii date de Adunarea Generală.
Managementul firmei se compune din:
- Director general
- Director general adjunct
- Director economic
- Director tehnic
- Director marketing-vânzări
- Director dezvoltare produs
Activităţile se desfăşoară pe direcţiuni în cadrul cărora există

departamente, compartimente şi birouri. De asemenea pentru buna
desfăşurare a unor activităţi tip proiecte s-au construit echipe de lucru, care
după terminarea proiectelor se autodizolvă. Pentru anumite activităţi există
constituite comisii permanente, având în structură, ca şi în cazul echipelor
de proiecte, persoane cu diferite pregătiri, din diferite compartimente.
69
Desfăşurarea activităţilor este reglementată prin proceduri generale,

proceduri de operare standard şi alte instrucţiuni elaborate conform unor
reguli stricte impuse de Manualul Calităţii.
11. POLITICA DE PERSONAL
Numărul angajaţiilor la finele anului 2008, este de 560 din care peste
45% cu studii superiore. Politica de personal al companiei este una ancorată
în realităţiile pieţii muncii, cu integrarea conceptelor moderne din domeniul
resurselor umane.
Astfel încă de la procesul de recrutare procesele şi procedele în care

sunt implicaţi candidaţii, apoi sistemul de selecţie, urmată de aceea de
inducţie şi nu în ultimul rând activitatea de zi cu zi, arată faptul că pentru
Gedeon Richter România resursele umane reprezintă cea mai valoroasă
resursă.
Începând cu procesul de selecţie, se ţine cont de educaţia şi

pregătirea personalului, fiind selectaţi cei mai buni candidaţi pentru
posturile vacante. După angajare ei trec printr-o perioadă de inducţie şi de la
caz la caz printr-o serie de cursuri de pregătiri profesionale. Aceste cursuri
se efectuează fie intern, fie extern, apelând la firme specializate. Fiecare
angajat este conştient de cerinţele postului pe care activează, de drepturile
de care beneficiează şi de posibilităţile de evoluare profesională.
70
Din numărul total de angajaţi, 150 de persoane lucrează în cadrul

Departamentului de Marketing Vânzări, 50 în cadrul Departamentului de
Dezvoltare Produse şi 70 în Departamentul de Asigurare a Calităţii. Cele trei
depatamnete totalizează jumătate din numărul total de personal.
12.INDICATORI ECONOMICI
În tabelul nr. 6, prezint câţva indicatori economici.
Tabelul nr. 6 – Indicatori economici
Anul Cifra de Profit net Angajati Marja Profit/angajat

afaceri (mil.lei) profit (mii lei)
(mil.lei) net
2005 50.201.360 6.404.979 410 12,76% 15,62
2006 57.395.722 4.786.038 442 8,34% 10,83
2007 62.591.385 - 484 -5,40% -7

3.382.252
Se observă faptul că există o creştere continuă a cifrei de afaceri, dar

nu şi a profitului net, care a avut un trend descrescător, ajungând chiar în
minus în anul 2007. Previziunile pe anul 2008 însă, arată din nou o revenire
la profit.
Cauzele care au dus la această situaţie sunt:
71
- diminuarea continuă a preţului medicamentelor etice de către

Ministerul Sănătăţii, prin recalcularea marjelor de distribuţie şi
obligarea producătorilor să includă noua marjă de distribuţie de
7,5% în preţul de producător.
- Refuzul sistematic al Ministerului Sănătăţii de ajustare a preţurilor
medicamentelor la cursul valutar în cazul devalorizării leului
conform legislaţiei în vigoare, dar aplicarea legii în cazul întăririi
monedei naţionale.
- Creşterea discounturilor datorită presiunii pieţii, compania urmând
exemplul competitorilor direcţie. Totuşi discounturile utilizate sunt
sub media concurenţei.
- Anumite probleme tehnologice, ce a dus la pierderi tehnologice
însemnate, în cursul anului 2007, situaţie fără precedent
- Mărirea echipei de marketing în cursul anului 2007, cu creşterea
costurilor aferente, dar cu rezultatele aşteptate pe anul 2008.
Evident că restul indicatorilor au fost afectaţi în mod direct de evoluţia

cifrei de afaceri şi de creşterea numărului de personal.
ALEGEREA STRATEGIEI DE AFACERI
Practic din analiza mediului intern şi extern reies următoarele elemente

esenţiale necesare alegerii strategiei:
- produsele nu se pot încadra în categoria produselor originale, care să

aibă caracteristici unice sau să aducă beneficii unice
- pe piaţă există sau poate apărea oricând un număr mare de
concurenţi, cu produse similare, ceea ce duce la faptul că nu se pot
aplica preţuri mari
- politica de preţ la nivelul companiei este restricţionată de politica de
preţ în aplicată de stat în acest domeniu
- pe piaţa de medicamente se vând mai bine produsele ce au denumiri
comerciale
- pe piaţa din România echipele de marketing cu reprezentanţi
medicali încă reuşesc să influenţeze prescripţia de medicamente
72
- costurile reduse de fabricaţie pot permite utilizarea unor preţuri mai

mici decât majoritatea concurenţilor. Totuşi există firme care însă
pot concura firma cu preţuri şi mai mici.
- portofoliul firmei acoperă mai multe segmente de piaţă, după
clasificarea ATC.
- politica de vânzări acoperă geografic toate regiunile ţării. Firma a
început şi activitatea de export pe pieţele UE şi a statelor CSI
(Comunitatea Statelor Independente)
Exitând aceste concluzii, din cele patru tipuri de strategii de afaceri firma
alege:
- strategia de diferenţiere: dar, nu are produsele destul de diferenţiate

ca să fie considerate unice
- strategia leadershipului costurilor: ar putea să fie o strategie, dar
firma s-ar expune atacului permanent din parte unor firme cu costuri
şi mai mici. Pe de altă parte încă piaţa din România dă importanţă
brandului.
- strategia focalizării: cu un portofoliu larg existent firma nu poate
ataca pieţele nişă. Dezvoltarea unor produse specifice au un cost
ridicat, ce se poate recupera în timp destul de îndelungat.
- strategia integrată a diferenţierii şi costului redus: ar putea să fie o
strategie datorită pe de o parte a costurilor reduse, pe de altă parte a
politicii de stat în domeniul preţurilor, coroborat cu exigenţele pieţii,
ce acceptă produse branduite şi este dispusă să plătească mai mult
pentru calitate
ÎNTREBĂRI:
1. Realizaţi analiza PEST asupra firmei Gedeon Richter.
73
2. Având în vedere strategiile generice ale lui Michael Porter şi

prezentarea acestora în cadrul studiului de caz, care consideraţi că este
cea mai bună strategie pentru a fi pusă în practică de către Gedeon
Richter. Argumentaţi.
3. Cum aţi descrie puterea de afaceri a cumpărătorilor firmei Gedeon

Richter? Dar cea a furnizorilor? Argumentaţi.
4. Realizaţi o analiză asupra concurenţilor de pe piaţa farmaceutică din

România sub aspectul punctelor tari, şi a puctelor slabe ale acestora.
5. Indicaţi câteva acţiuni tactice şi strategice pe care firma Gedeon

Richter ar trebui să le întreprindă pentru a face faţă cu succes
concurenţilor.
74

Studii de Caz

Încărcat de

Informații document

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Studii de Caz

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Studii de caz Management Strategic Borza &Crișan

Universitatea Babeş-Bolyai Cluj Napoca

Prof. Dr. Anca Borza

Studiu de caz nr. 1. - Facebook

Studiu de caz nr. 2 - Grupul Inditex. Zara

Studiu de caz nr. 3 – Carrefour

Studiu de caz nr. 4- Blue Air

Studiu de caz nr. 5– Jolidon

Studiu de caz nr. 6 - Ford şi achiziţia din România

Studiu de caz nr. 7 - Alianţa strategică între firmele Rover și Honda

Studiu de caz nr. 8 – Gedeon Richter Romania

Studiu de caz nr. 1. Facebook

Facebook este un site web de tip rețea de socializare, creat de către

Facebook și gelozia sau suspiciunea în creștere în rândul cuplurilor. Există

confidențialitate, conform preferințelor sale. În schimb, un utilizator mai

(inclusiv University of Washington, Syracuse University si New York

Studiu de caz nr. 2. - Grupul Inditex. Zara

Grupul Inditex având 65170 de angajaţi, dintre care 11739 au fost

Istoria firmei Inditex datează din anul 1963, an în care Amancio

Jose Maria Castellano, profesor la o şcoala economică şi pasionat de

Daniel Piette, managerul de modă de la Louis Vuitton, ca fiind cel mai

Pe lângă Zara, care are o pondere de 60% în afacerile Inditex, grupul

Tabelul nr. 4.1 Brandurile grupului Inditex

Brandurile grupului Magazine

Zara are o politică foarte bine pusă la punct în ceea ce priveşte

magazine la fiecare şase săptămâni. Dat fiind faptul că popularitatea

Zara transportă hainele din fabrică direct în magazine. Spre

Deşi hainele pe care le vinde nu sunt costisitoare, Zara a avut atât de

Concurenţa acerbă l-a determinat pe Pablo Isla să adopte o decizie

a triplat dimensiunile în ultimii 6 ani, depăşind Gap Inc. şi Hennes &

Pentru a grăbi deschiderea magazinelor, Zara evită inaugurarea lor în

În ciuda eficienţei lui Isla, analiştii avertizează că Zara întâmpină noi

În ciuda faptului că Zara nu are campanii publicitare şi nici nu a

În Europa, în 2007, spaniolii au cheltuit pe haine 5.5% din sumele

În Spania vânzările au scăzut în medie cu 7,9%, înregistrând astfel

Brandul Zara este prezent în România din 2004, firma Azadea

Zara are o prezenţă redusă în România având magazine de desfacere

să funcţioneze sub numele Bershka Carpaţi. Românii au cheltuit în 2007,

Întrebări pentru discuţii:

1. Stabiliți din perspectiva clientului care ar trebui să fie viziunea, și

Studiu de caz nr. 3- Carrefour

Comerţul rămâne una dintre cele mai profitabile activităţi într-o

La patruzeci de ani de la înfiinţare, Carrefour a devenit unul dintre

Carrefour a fost primul retailer care a pătruns pe pieţe precum cea

Figura nr. 3.1: Grupul Carrefour – un leader în domeniul distribuţiei

În fiecare ţară în care acţionează, grupul Carrefour se implică în

Strategia grupului Carrefour

Grupul Carrefour urmăreşte o strategie de creştere organică. În

managementul a hotărât retragerea. Astfel, grupul a recurs la strategii de

Strategia de creştere poate fi realizată prin dublarea ratei de

Succesul grupului Carrefour poate fi explicat şi prin faptul că a pus

Managementul grupului Carrefour

Managementul grupului Carrefour este asigurat de Consiliul de

mai bună distribuţie a puterii între Consiliul de Supraveghere – cu rol de

Printre atribuţiile Consiliului de Supraveghere se numără numirea şi

După realizarea controlului, Consiliul de Supraveghere va realiza un

Consiliul de Conducere este un organ executiv numit de Consiliul de

Grupul Carrefour în România

Retailerul Carrefour a pătruns pe piaţa din România în 2001

Piaţa de retail din România – un mediu puternic competitiv

Piaţa de retail din România este una extrem de atractivă, chiar şi în

inaugurate zeci de supermarket-uri în toată ţara, cifra de afaceri a sectorului

Pe piaţa hypermarket-urilor concurenţa este reprezentată de Cora,

Real Hypermarket România SRL a intrat pe piaţa de retail din