Curs 2

CAPITOLUL 1
ÎNTREPRINDEREA CA SISTEM ADAPTIV COMPLEX
Termenul de Sistem Adaptiv Complex se referă, după cum am văzut, la un

sistem interdependent compus din subsisteme cuplate între ele care co-evoluează
într-un mod neliniar, uneori haotic în vederea adaptării şi auto-organizării în
concordanţă cu condiţiile impuse de mediul înconjurător.
Întreprinderea este unul dintre cele mai bune exemple de CAS. Studiile şi
aplicaţiile legate de complexitatea întreprinderii sunt la început, dar ele oferă o mare
varietate de noi căi şi mijloace de a aborda şi rezolva diferite probleme legate de
organizarea şi funcţionarea întreprinderilor. Sistemele complexe conţin agenţi care
sunt componente sau entităţi funcţionale colaborative ale sistemului de întreprindere.
Între aceşti agenţi se stabilesc interconexiuni de o mare varietate şi intensitate,
alcătuind la nivelul întreprinderilor adevărate reţele care condiţionează realizarea
funcţiilor şi scopurilor acestora. Funcţiile realizate de către întreprinderi le fac să aibă
o strctură alcătuită din subsisteme specializate, dar care formează între ele procese
şi mecanisme feedback cu ajutorukl cărora întreprinderile se pot regla şi autoregla în
funcţie de evoluţioa compelxă a altor sisteme economice şi sociale din mediul lor
înconjurător. Aceste bucle feedback coferă întreprinderii un caracter de sistem
neliniar, deci şi posibilitatea de a funcţiona la limita haosului sau chiar în regim de
haos atunci când sunt necesare anumite procese auto-organizatoare prin care ea să
devină mai bine adaptată mediului extern.
In continuare, vom trece în revistă câteva dintre cele mai importante proprietăţi
ale întrerinderii ca sistem adaptiv complex precum şi modul în care aceste proprietăţi
influenţează structura funcţională şi organizaţională a întreprinderii şi formarea
Capitolul 1 –Întreprinderea ca Sistem Adaptiv Complex
diferitelor procese şi mecanisme de reglare şi autoreglare. Viziunea CAS asupra

întreprinderii necesită, în continuare, efectuarea unor studii ample care să elucideze
o serie de întrebări esenţiale pentru a înţelege pe deplin natura acestui sistem. Dintre
aceste întrebări putem aminti următoarele:
1) Ce efecte au condiţiile iniţiale asupra dezvoltării ulterioare a întreprinderii şi

a afacerilor acesteia?
2) În ce mod este întreprinderea “adaptivă”? Cum apare “adaptarea”? Care
este rolul managerului şi a proprietarului precum şi a altor deţinători de acţiuni în
această adaptare?
3) Similar, cum devine o întreprindere mai potrivită? Care sunt atributele,
capacităţile şi resursele necesare pentru a optimiza fitnessul din cadrul unui “peisaj”
particular?
4) Ce grade de conectivitate poate o întreprindere să aibă? Ce importanţă are
acest grad pentru supravieţuirea şi creşterea firmei, dar şi pentru întreaga “ecologie”
din care face parte firma? Există un grad optim de conectivitate?
5) În ce sens o întreprindere co-evoluează cu alte întreprinderi sau cu sisteme
din mediul să înconjurător? Care este rezultatul acestei co-evoluţii?
6) Cum învaţă întreprinderea despre mediul său înconjurător? Cum face ea
apel la această învăţare pentru a efectua “mutaţii adaptive”?
7) În ce măsură întreprinderile fuzionează şi creează sisteme de auto-
susţinere (de exemplu, clustere)? Ce caracteristici evoluţioniste emerg din cadrul
acestor sisteme de ordin superior?
8) Ce este reţeaua de firme? Sunt aceste reţele continue sau discontinue?
9) Ce strategii sunt utilizate pentru a îmbunătăţi poziţia pe piaţă a firmei şi deci
pentru a creşte şansele de supravieţuire?
1.1 Proprietăţile întreprinderii ca sistem adaptiv complex
Întreprinderile reprezintă un exemplu clar de CAS din economie, şi aceasta

deoarece au mai multe proprietăţi dintre care cele mai importante considerăm că
sunt următoarele:
Emergenţa: Agenţii din întreprinderi interacţionează într-un mod aleator mai

degrabă decât să fie planificaţi şi controlaţi. Din toate aceste interacţiuni emerg
modalităţi de comportament specifice ale agenţilor din cadrul întreprinderii şi

comportamentul întregii întreprinderi.
Co-evoluţia: Toate întreprinderile există în cadrul mediului lor înconjurător şi

ele sunt părţi ale acestui mediu. Aşadar, pe măsură ce mediul se modifică ,
întreprinderile însăşi se modifică pentru a se asigura o mai bună potrivire. Dar
deoarece ele sunt părţi ale mediului înconjurător, când se schimbă ele modifică şi
mediul, astfel că este necesară o nouă schimbare, iar acest lucru se întâmplă
permanent.
Suboptimalitatea: O întreprindere nu trebuie să fie perfectă pentru a prospera

în cadrul mediului său înconjurător. Ea trebuie doar să fie un pic mai bună decât
competitorii săi şi orice energie consumată pentru a fi cea mai bună nu înseamnă
decât o pierdere de energie. O întreprindere odată ce a atins starea de a fi destul de
bună va trebui să crească eficienţa de fiecare dată în favoarea unei mai mari
eficacităţi.
Varietatea necesară: Cu cât mai mare este varietatea unei întreprinderi cu

atât ea este mai puternică. De fapt, ambiguitatea şi paradoxul abundă în
întreprinderi, care utilizează contradicţiile pentru a crea noi posibilităţi de a co-evolua
cu alte sisteme din mediul lor înconjurător.
Conectivitatea: Modurile în care agenţii dintr-o întreprindere sunt conectaţi şi

legaţi unul de ceilalţi este critic pentru supravieţuirea întreprinderii, deoarece ele sunt
formate din acele conexiuni care determină formarea unor feedbackuri şi mecanisme
de reglare absolute necesare pentru supravieţuire. Relaţiile dintre agenţi sunt mai
importante decât agenţii înşişi.
Reguli simple: Întreprinderile nu sunt complicate. Modelele emergente pot

avea o mare varietate de forme dar caleidoscopul de reguli care guvernează funcţiile
întreprinderii este destul de simplu. Un exemplu clasic este acela al sistemului de
alimentare cu apă care, indiferent dacă se referă la un oraş, o regiune sal chiar
întreaga lume, se bazează pe nişte reguli simple, cum ar fi, de pildă, legea curgerii
gravitaţionale a apei.
Sensibilitatea la condiţiile iniţiale: Modificări mici ale condiţiilor iniţiale ale

întreprinderii pot avea efecte semnificative după ce ele trec printr-un proces
emergent cum ar fi un efect feedback. Un bulgăre de zăpadă foarte mic, de exemplu,
poate câştiga la fiecare rostogolire mai multă zăpadă şi, in final, să se transforme
într-un bulgăre gigant.
Auto-organizarea: Nu există o ierarhice de comandă şi contro într-un CAS.

Nu există planificare sau conducere, dar se manifestă un proces permanent de
reorganizare pentru a găsi cea mai bună formă în raport cu mediu înconjurător.
Sistemul este într-o continuă auto-organizare prin procese de emergenţă şi feedback.
Funcţionarea la limita haosului: Haosul are un loc aparte în teoria

complexităţii deoarece orice sistem capabil să se auto-organizeze funcţionează
departe de echilibru, la limita haosului. Un sistem aflat la echilibru nu are o dinamică
internă proprie care să-i permită să răspundă în mod adecvat mediului său
înconjurător şi încet va dispărea. Un sistem haotic încetează de a mai fi sistem. Cea
mai productivă stare este cea aflată la limita haosului unde se manifestă la maximum
varietatea şi creativitatea, conducând la noi oportunităţi.
Sisteme ierarhizate: Cele mai multe întreprinderi sunt ierarhizate în interior şi

multe întreprinderi sunt sisteme ale unor sisteme mai mari. De exemplu, un
supermarket este un sistem care are o conducere, clienţi, furnizori şi vecini. El
aparţine, la rândul său, unui sistem de magazine dintr-un oraş care aparţine unui
sistem de magazine dintr-o ţară. Deci avem de-a face cu mai multe sisteme diferite
multe dintre ele care sunt ele însele părţi ale altor sisteme de nivel mai înalt.
Figure 1.1
Aplicarea complexităţii în domeniul întreprinderilor necesită într-o primă

instanţă un mod diferit de a privi însăşi întreprinderea, oamenii din cadrul ei precum
şi mediul înconjurător în care ea operează. Întreprinderea nu este decât o parte a
acestui sistem total cu care ea este conectată şi cu care interacţionează în diferite
moduri.
1.2 Întreprinderea şi mediul său înconjurător
Considerarea întreprinderii în contextul definit de mediul său înconjurător este

justificată de următoarele observaţii:
- în cadrul acesteia se desfăşoară un număr mare de activităţi, fiecare fiind
efectuată de un grup de oameni, în general specializaţi pentru desfăşurarea
eficientă a acesteia, toate acestea fiind într-un sistem variat de interdependenţe,
de regulă, riguros stabilite.
- activitatea, structura, dimensiunea, poziţia pe piaţă etc., sunt permanent în
schimbare, cu ritmuri şi intensităţi diferite - activitatea firmei se desfăşoară într-un
mediu extern foarte complex, greu previzibil, faţă de care îşi raportează acţiunile,
care cuprinde concurenţi, consumatori, acţionari, parteneri, facilităţi, taxe, legi,
condiţii de mediu etc.
- diversificarea gamei sortimentale de bunuri şi servicii oferite de firmă poate fi
asigurată doar prin mărirea numărului de activităţi, compartimente, factori de
producţie, specializări, materii prime, informaţii etc.;
- activitatea normală a firmei necesită cel puţin un sistem de reglare şi control,
care adaptează activitatea şi inputurile firmei în funcţie de outputurile acesteia şi
starea mediului extern;
- firma este un sistem care atinge eficienţe, creează specializări, obţine
produse imposibil de realizat fără conlucrarea dintre subsistemele acesteia, modifică
prin activitatea sa mentalităţile şi relaţiile umane;
- fiecare firmă contribuie la crearea şi evoluţia mediului macroeconomic, a
pieţelor şi relaţiilor economice şi sociale, prin realizarea şi vânzarea de bunuri şi
servicii, prin cumpărarea de forţă de muncă, materii prime şi capital, prin utilizarea de
servicii oferite de stat (educaţie, sănătate, apărare etc.) în schimbul plăţii taxelor şi
impozitelor etc.;
- gradul de organizare al firmei creşte, în general, odată cu trecerea timpului şi

cu creşterea volumului de informaţii deţinute de aceasta.
Activitatea generală a sistemului firmei constă în obţinerea, concentrarea,
organizarea şi combinarea de resurse pentru a produce bunuri şi servicii destinate
vânzării. Aceste resurse nu pot fi deţinute în totalitate de proprietarii firmei, ele
trebuind a fi cumpărate de la deţinătorii acestora.
Existenţa firmelor este efectul constatării, pe baza experienţei societăţii
umane, că este mai avantajos pentru întreprinzători, muncitori şi ceilalţi deţinători de
mijloace de producţie, un contract general pe termen lung decât încheierea de
contracte separate, cu fiecare din aceştia.
Practic, firmele cumpăra materii prime, capital, forţă de muncă etc., de la
proprietarii acestora şi le transformă în bunuri şi servicii destinate vânzării iar
proprietarii inputurilor folosesc veniturile obţinute din vânzarea acestora pentru a
cumpăra bunuri şi servicii produse de firme. Are loc astfel un schimb permanent între
firmă şi beneficiarii factorilor de producţie prin intermediul pieţelor, fiecare
influenţându-l şi fiind influenţat de dorinţele, deciziile şi acţiunile celuilalt (figura 1.2).
Figura 1.2
Mulţimea firmelor care acţionează într-o economie de piaţă formează sistemul

producătorului, activitatea acestora concretizându-se în oferta pe piaţa bunurilor şi
serviciilor şi cererea pe piaţa factorilor de producţie.
De asemenea, cele două pieţe vor influenţa acţiunile firmei, informaţiile privind
cererea de bunuri şi oferta de mijloace de producţie, precum şi preţurile acestora
având ca efect permanenta adaptare a producţiei şi structurii firmei la acestea.
Astfel, de pe piaţa bunurilor şi serviciilor firma va obţine informaţii privind cantitatea,
calitatea cerut de consumatori, preţul la care sunt dispuşi să cumpere această
cantitate, pretenţii legate de service şi aspect etc. Pe baza acestora el va decide care
este structura sortimentală şi cantitatea de bunuri pe care o va produce spre
vânzare.
Piaţa factorilor de producţie va informa firma asupra ofertei de factori de
producţie disponibili la preţul oferit de aceasta iar în funcţie de acest răspuns firma va
stabili programul de producţie optim.
Aceste influenţe se concretizează în existenţa a două bucle feed-back, având
ca efect adaptarea producţiei firmei la cererea pieţei de bunuri şi la oferta pieţei de
factori de producţie, aşa cum se vede în figura 1.3.
Figura 1.3
1.3 Subsistemele cibernetice ale întreprinderii
Deoarece natura activităţii firmelor este foarte variată iar dimensiunea unei
întreprinderii va influenţa foarte mult distribuţia sarcinilor şi atribuţiilor precum şi
specializarea personalului este practic imposibil de stabilit o structură pe
compartimente valabilă pentru toate firmele.
O direcţie posibilă de studiu este listarea unui număr suficient de mare de
compartimente posibile într-o firmă, care să acopere marea parte a situaţiilor
concrete şi apoi analiza pe rând a variantelor care ar putea să apară, în funcţie de
existenţa sau lipsa anumitor compartimente.
Dacă definim subsistemele firmei după funcţiile şi scopurile pe care le
îndeplinesc acestea, atunci este necesar să facem o analiză a activităţilor
desfăşurate în general în cadrul unei firme şi apoi să identificăm compartimentul
(compartimentele) şi subsistemul (subsistemele) responsabile de îndeplinirea
fiecăreia.
Astfel, indiferent de dimensiunea şi domeniul de activitate al unei firme, este
evident că toată sau aproape toată activitatea acesteia este orientată către piaţă,
existenţa şi succesul unei firme fiind sinonime cu obţinerea profitului, încercându-se
acoperirea unei părţi cât mai mari din cererea pieţei prin vânzarea propriilor bunuri şi
servicii. În acest scop o firmă trebuie să:
− culeagă informaţii privind cererea pieţei, prin efectuarea unor studii de piaţa
sau pe baza comenzilor primite;
− să facă o analiză a cererii care să identifice factorii economici, sociali,
psihologici politici etc., ce influenţează cantitatea cerută de piaţă şi care să explice
modul în care se manifestă această influenţă;
− să determine, pe baza informaţiilor culese şi a analizei efectuate, nivelul
probabil al cererii viitoare şi să transmită, sub forma unui program de producţie,
comenzi celor care produc efectiv bunurile şi serviciile ce constituie domeniul de
activitate al firmei;
− să livreze produsele realizate către piaţa bunurilor şi serviciilor;
− să încerce sporirea vânzărilor prin activităţi de reclamă.
Toate aceste activităţi necesită, evident, existenţa unei interfeţe între firmă şi
piaţă şi un compartiment special sau un grup de persoane care să fie responsabil de
desfăşurarea eficientă a acestora.
Apare deci naturală considerarea, în analiza cibernetică a firmei, a unui
subsistem al raporturilor cu piaţa care să concentreze toate resursele materiale şi
financiare ale firmei pentru a satisface o parte cât mai mare a cererii pe piaţă pentru
bunurile şi serviciile oferite de firmă.
De asemenea, este evident că orice firmă, pentru a putea oferi bunuri sau
servicii trebuie să dispună de un compartiment special sau un grup de oameni care
să producă bunurile respective, sau să presteze serviciile ce formează domeniul de
activitate al firmei. Acest grup de oameni va decide, pe baza informaţiilor primite de
la piaţă, pe baza tehnologiei existente în firmă şi a inputurilor pe care le poate obţine
firma, care este cantitatea şi proporţia optimă în care trebuie combinate inputurile
pentru a realiza cantitatea şi proporţia optimă a bunurilor şi serviciilor definite de
programul de producţie, furnizat de subsistemul raporturilor cu piaţa, care vor fi
oferite de firmă spre vânzare.
Este deci necesară considerarea unui subsistem care ia deciziile legate de
partea fizică (cantitativă) a producţiei, numit subsistemul de producţie sau
subsistemul tehnologic al firmei.
În general, orice firmă are la îndemână mai multe posibilităţi de producţie
(tehnologii), fiind necesară o analiză regulată a eficienţei tehnologiei folosite curent şi
a variantelor de a o îmbunătăţi sau a trece la altă tehnologie, pentru a asigura
folosirea unei tehnologii eficiente şi, pe cât posibil, la nivelul celor mai eficiente
tehnologii observate la firmele cu domeniu de activitate similar sau asemănător.
Este nevoie astfel de o activitate permanentă de informare cu privire la:
− concurenţi;
− producţia proprie;
− nivelul preţurilor pe piaţa produselor firmei;
− profitabilitatea cantităţilor de produse realizate pe baza tehnologiei curente;
− costul factorilor de producţie;
− posibilităţile de investiţie, etc.
Ţoate acestea implică existenţa unui subsistem dedicat acestor activităţi, a
unor instrumente corespunzătoare de analiză şi a unui grup de oameni care se
ocupă de culegerea, centralizarea, analiza, interpretarea şi transmiterea informaţiilor,

numit subsistemul preţuri-costuri-profitabilitate.
Pentru a-şi putea desfăşura activitatea, orice firma are nevoie de inputuri, pe
care le procură pe pieţele specifice. În acest sens se desfăşoară permanent activităţi
de:
− studiere a pieţei factorilor de producţie, pentru cunoaşterea disponibilului de
factori şi a preţului acestora;
− obţinere a factorilor de producţie şi de sincronizare a acestora în timp şi
spaţiu cu activitatea de producţie;
− obţinere a fondurilor necesare pentru procurarea cantităţilor de factori de
producţie necesare desfăşurării producţiei;
− furnizare de informaţii privind profitabilitatea factorilor de producţie utilizaţi
către subsistemul preţuri-cost-profitabilitate, etc.
Aceste activităţi, împreună cu oamenii în sarcina cărora se află efectuarea lor
şi instrumentarul aferent, pot fi grupate în subsistemul asigurării cu factori de
producţie.
În fine, nu ne putem imagina activitatea unei firme fără existenţa unui
subsistem prin care:
− să se asigure resursele financiare necesare firmei în diferitele etape ale
activităţii sale;
− să se gestioneze resursele financiare ale firmei pe parcursul activităţii sale;
− să asigure legătura firmei cu piaţa financiară;
− să onoreze obligaţiile firmei către acţionari şi stat;
Ţinând cont de natura acestor activităţi, pentru desfăşurarea acestora este
utilizat, în general, un personal specializat (contabili, jurişti, economişti etc.) care
formează în marea majoritate a firmelor un compartiment distinct şi constituie
subsistemul financiar al firmei, privită ca sistem cibernetic.
În concluzie, se poate considera că, indiferent de dimensiunea firmei şi
domeniul său de activitate, orice firmă are cel puţin următoarele cinci subsisteme:
I) subsistemul raporturilor cu piaţa bunurilor şi serviciilor (S RBS);
II) subsistemul de producţie (tehnologic) (SP-T);
III) subsistemul preţuri – cost – profitabilitate (SPCP);
IV) subsistemul asigurării cu factori de producţie (inputuri) (S AFP);
V) subsistemul financiar (SF).
1.4 Mecanismele de reglare şi autoreglare ale întreprinderii
Vom face, în continuare, o scurtă prezentare a funcţiilor îndeplinite de fiecare

subsistem, a scopurilor şi obiectivelor acestora, a instrumentelor şi metodelor utilizate
şi a interdependenţelor cu celelalte subsisteme ale firmei sau componente ale
mediului exterior.
1.4.1 Subsistemul raporturilor cu piaţa bunurilor şi serviciilor (S RBS)
Aşa cum a fost arătat mai înainte, acest subsistem este cel care face legătura
dintre firmă şi piaţa bunurilor şi serviciilor oferite de firmă. Modul în care se realizează
această legătură poate fi vizualizat în figura 1.4.
Figura 1.4
Subsistemul raporturilor cu piaţa bunurilor şi serviciilor este cel prin care firma
va cunoaşte nivelul cererii pentru bunul sau/şi serviciul oferit de firmă. Evident că
este imposibilă cunoaşterea în fiecare moment a cantităţii exacte cerute pe piaţă din
bunul/serviciul analizat, făcându-se doar o estimare (pe baza volumului vânzărilor
anterioare, a volumului comenzilor concrete de la clienţi, a situaţiei economice,
sociale şi politice, a preferinţelor manifestate de cumpărători, a impactului probabil al
campaniilor de promovare a produselor etc.) a volumului probabil al cererii pentru
preţul observat pe piaţă al bunului/serviciului respectiv.
Acest volum este cel pe care subsistemul raporturilor cu piaţa îl va transmite

spre producţie subsistemului tehnologic, tradus într-un program de producţie şi va
primi de la acesta produsele finite pentru a le scoate spre vânzare pe piaţa bunurilor
şi serviciilor. În funcţie de decalajul existent între preţul de producţie comunicat de
subsistemul preţuri – cost – profitabilitate şi preţul de vânzare pe piaţă va rezulta
volumul efectiv pe care îl va vinde firma pentru a-şi maximiza realizarea obiectivelor
pe termen scurt sau lung.
Se observă existenţa unui proces de reglare a întreprinderii în raport cu piaţa
alcătuit din două bucle principale de reglare, una materială (comenzi – vânzări) şi
cealalta informaţională (preţul pieţei – publicitate). Cele două bucle feedback sunt
corelate, în sensul că de buna funcţionare a uneia depinde şi funcţionarea eficientă a
celeilalte.
În cadrul SRBS se formează şi un proces de autoreglare, prin care adaptarea
întreprinderii la cerinţele pieţei se transmite mai departe către subsistemul de
producţie ce trebuie să răspundă în aşa fel încât să satisfacă cererile clienţilor
exprimate prin comenzi. Acest prioces este, în principal, reprezentat de bucla
feedback (program de producţie – produse finite) dar în realitate este mult mai
complex, deoarece poate cuprinde şi cerinţe de calitate sau de service pe care
clienţii le formulează relativ la produsele specificate în programul de producţie.
Procesul de autoreglare de mai sus are o evoluţie în timp dată de formularea
unor programe de producţie mai generale sau mai concrete, în funcţie de perioada la
care se referă programul respectiv. Putem avea astfel planul de producţie care, de
regulă, se întocmeşte anual, programe trimestriale sau lunare şi, în sfârşit, programe
zilnice sau săptămânale (programe operative - scheduling) prin care întreprinderea
îşi stabileşte pentru fiecare zi sau săptămână activităţile de producţie pe care le va
realiza pe liniile tehnologice, în secţii de producţie sau chiar pe diferite locuri de
muncă. Toate aceste planuri şi programe sunt corelate alcătuind bucle feedback sub
formă de cuib, bucklele pe terme lung încorporând bucle feedback pe termene din ce
în ce mai scurte, până se ajunge la programe zilnice sau chiar orare.
Trebuie menţionat faptul că în cadrul proceselor de reglare descrise mai sus
un rol important îl joacă informaţiile furnizate de subsistemul preţuri – costuri –
profitabilitate, mai ales informaţiile legate de preţul de producţie al produselor
planificate şi programate.
1.4.2 Subsistemul de producţie (tehnologic) (SP-T)

Aşa cum a fost arătat mai sus, subsistemul de producţie are sarcina dificilă de
a găsi, dintre toate posibilităţile de producţie, acea combinaţie inputuri-outputuri care
asigură eficienţa maximă. El va primi programul de producţie de la subsistemul
raporturilor cu piaţa, va găsi, dintre combinaţiile de inputuri pe care le poate asigura
subsistemul asigurării cu factori de producţie, combinaţia optimă şi va formula
cererea de inputuri (către SAFP) şi de investiţii către subsistemul preţuri – costuri -
profitabilitate (SPCP), va fabrica, pe baza inputurilor şi resurselor băneşti primite,
produsele finite şi le va transmite către SRBS.
Aceste fluxuri au fost reprezentate în figura 1.5:
Figura 1.5
Subsistemul de producţie formează şi el cu celelalte subsisteme din cadrul

întreprinderii procese şi mecanisme feedback prin intermediul cărora se asigură, pe
de o parte, funcţionarea sa în aşa fel încât să se satisfacă cererile de produse sau
servicii ale clienţilor şi, pe de altă parte, să permită stabilirea cantităţilor şi calităţii
resurselor materiale, energetice, umane etc. necesare în procesele de producţie sau
servicii astfel încât producţia să poată fi realizată în sortimentul, volumul şi calitatea
cerute de programele de producţie. Din punctul de vedere al importanţei pentru
poziţia întreprinderii pe piaţă, acest subsistem ocupă un loc central, de funcţionarea

sa aproape de optim (suboptimală) depinzând mai departe valoarea vânzărilor,
profiturile realizate şi, în general, menţinerea întreprinderii pe piaţă.
În principal, la nivelul SP-T se formează trei mecanisme feedback a căror
activitate este, evident, puternic corelată. Astfel, un prim mecanism este cel dintre
acest subsistem şi subsistemul raporturilor cu piaţă despre care am discutat anterior.
O menţiune care trebuie făcută şi care are o mare importanţă în continuare, este că
acest mecanism în timp determină şi dacă producţia fizică livrată clienţilor satisface
cât mai deplin cererile acestora. Dacă în timp se constată că în mod sistematic nu se
poate asigura întereaga cerere a pieţei bunurilor şi serviciilor, atunci această
informaţie este preluată în programele (planurile) de producţie şi ajunge prin
intermedul buclei feedback (produse fizice livrate – planuri de producţie) în cadrul
subsistemului de producţie. Pe această bază se vor contura şi realiza în continuare
anumite investiţii care au ca scop creşterea capacităţii de producţie a întreprinderii
prin reorganizări, optimizări sau chiar investiţii în noi mijloace de producţie.
Un al doilea mecanism este cel dintre subsistemul de producţie şi subsistemul
asigurării cu factori de producţie (SAFP). Pornind de la programele de producţie în
forma lor finală, subsistemul de producţie transmite S AFP necesarul de inputuri
reprezentat de materiile prime, semifabricatele, materialele, energia, resursele
umane care vor fi utilizate în cadrul activităţilor de producţie ce urmează să se
desfăşoare în perioada la care se referă respectivul program de producţie.
Subsistemul asigurării cu factori procură aceste inputuri şi le transmite în formă fizică
acelor unităţi de producţie la termenul şi în cantităţile stabilite. Această buclă
feedback este descrisă de raportul (necesar de inputuri – inputuri fizice) şi acţionează
de fiecare dată când există un program de producţie bine stabilit ce urmează a se
realiza în perioada dată.
Al treilea mecanism feedback important este cel format în tre subsistemul de
producţie şi subsistemul preţuri – costuri – profitabilitate (S PCP). Pe parcursul
desfăşurării diferitelor procese de producţie S PCP primeşte fluxuri de informaţii privind
desfăşurarea acesteia (consumuri tehnologice, forţă de muncă utilizată, consum
energetic, etc.) ce vor fi utilizate pentru determinarea preţului de producţie şi a
profităbilităţii asociate fiecărui produs realizat. În funcţie de această profitabilitate,
subsistemul de producţie îşi adaptează funcţionarea astfel încât să realizeze în
cantităţi cât mai mari produsele profitabile şi să reducă sau chiar să elimine
produsele cu pierderi (prin corecţii ale programelor de producţie). Preţurile de

producţie calculate la nivelul S PCP sunt sau nu validate în cadrul proceselor de
producţie ce se desfăşoară în subsistemul de producţie şi se aduc corecţii în funcţie
de inputurile utilizate.
În cazul în care apar anumite produse care devin profitabile dar întreprinderea
nu are capacitate de producţie suficientă sau capacităţiele existente sunt depăşite
moral, întreprinderea poate realiza anumite investiţii de dezvoltare care duc la
mărirea volumului de produse ce se realizează deci şi la creşterea profitasbilităţii
generale la nivel de întreprindere. Aceste investiţii se reflectă în costurile de
producţie, deci şi în preţurile de producţie care sunt în mod corespunczător ajustate
de subsistemul de producţie (SP-T).
1.4.3 Subsistemul preţuri – costuri – profitabilitate (S PCP)

Este evident că orice decizie luată de întreprindere trebuie analizată din punct
de vedere calitativ, în ceea ce priveşte oportunitatea, profitabilitatea, posibilităţile de
aplicare concretă etc., cât şi cantitativ, în ceea ce priveşte investiţiile de care va fi
nevoie, cheltuielile implicate, posibilul profit, optimalitatea soluţiei alese etc.
Astfel, orice maşină utilizată în procesul tehnologic se va uza mai devreme
sau mai târziu până la punctul în care întreţinerea ei va deveni mai costisitoare decât
înlocuirea ei cu una nouă, fiecare tehnologie existentă la un moment dat va fi
depăşită în ceea ce priveşte eficienţa de alte tehnologii nou apărute, ajungând să
devină ineficientă datorită costurilor mai mari pe care le implică şi deci apărând
necesitatea schimbării ei, fiecare produs va trebui mai devreme sau mai târziu
înlocuit cu unul mai performant etc.
În orice întreprindere va trebui să existe un grup de oameni care să analizeze
permanent profitabilitatea producţiei, pe baza informaţiilor de pe piaţa bunurilor şi
factorilor de producţie, pentru a alege permanent nivelul şi structura optimă a
producţiei, să decidă, pe baza fondurilor disponibile, nivelul investiţiilor viitoare şi să
compare permanent rezultatele concurenţei cu propriile rezultate, pentru ca firma să
rămână competitivă.
În acest sens, este nevoie de existenţa unor instrumente şi metode specifice
de analiză, de noţiuni, indicatori şi modele matematice adecvate scopului şi de
suportul logistic necesar utilizării şi aplicării acestor modele în timp real.
Personalul implicat în aceste activităţi, acţiunile acestora şi mijloacele utilizate

pentru desfăşurarea lor formează un ansamblu unitar, ele constituind un subsistem
bine conturat al firmei, numit subsistemul preţuri – costuri - profitabilitate. Relaţiile
acestui subsistem cu celelalte subsisteme ale firmei şi cu mediul extern acesteia sunt
reprezentate în figura 1.6:
Figura 1.6
Subsistemul preţuri – costuri – profitabilitate formează mecanisme feedback

de reglare cu subsistemul de producţie (am descris acest mecanism mai sus, când
am vorbit despre subsistemul de producţie – tehnologic) şi cu subsistemul financiar.
El primeşte, de asemenea fluxuri de informaţii de la subsistemul raporturilor cu piaţă
bunurilor şi serviciilor, subsistemul asigurării cu factori de producţie şi de la
concurenţii întreprinderii respective (în sensul că informaţiile despre consurenţă sunt
culese, prelucrate şi utilizate pentru a stabili poziţia întreprinderii în raport cu această
concurenţă (business intelligence).
Să prezentăm mecanismul prin care S PCP stabileşte mărimea şi eşalonarea
investiţiilor, cooperând în acest scop cu subsistemul finaciar (S F). Pe baza planurilor
de producţie şi a cererii estimate, se determină un anumit necesar de investiţii pe
care SPCP Il transmite subsistemului financiar. Acesta analizează oportunitatea
investiţiilor din punct de vedere financiar, costurile financiare implicate de investiţie şi
sursele posibile de asigurare a resurselor financiare necesare. În urma procesului de
analiză finaniciară a investiţiei, se ia decizia privind mărimea acesteia şi eşalonarea
în timp a diferitelor cheltuieli implicate de realizarea investiţiei respective. Investiţiile
alocate sunt transmise înapoi S PCP care include sumele alocate calculelor legare de
profitabilitate şi preţ. Noile preţuri formate sunt apoi transmise Subsistemului de
producţie care, pe baza deciziei de investiţii adoptate, transmite subsistemului
asugurării cu factori de producţie resursele care vor trebui atrase (maşini, instalaţii,
materiale, energie etc.) şi care urmează să fie procurate de pe piaţă factorilor de
producţie.
1.4.4 Subsistemul asigurării cu factori de producţie (inputuri) (S AFP)

Desfăşurarea activităţii firmei presupune un proces continuu de procurare a
inputurilor necesare fabricării propriilor produse. Această activitate are la bază o
informare cât mai detaliată asupra potenţialilor furnizori pe pieţele specifice, în ceea
ce priveşte cantităţile posibile de contractat de la aceştia, seriozităţii în ceea ce
priveşte livrarea inputurilor cât şi a fluctuaţiilor posibile ale preţurilor. Toate acestea
presupun un schimb continuu de informaţii între firmă şi piaţa factorilor de producţie
un flux permanent de inputuri dinspre piaţă spre firmă pe baza unui flux de numerar
corespunzător preţului acestora.
Controlul acestor fluxuri presupune: permanenta analiză a situaţiei de către
subsistemul preţuri costuri profitabilitate (S PCP), care va decide cât şi de la cine se vor
achiziţiona inputuri, necesitatea asigurării unei sincronizări între momentele intrării
inputurilor în firmă cu momentele livrării acestora către subsistemul de producţie şi
existenţa în timp util a fondurilor necesare achiziţionării inputurilor, menţinerii
prestigiului firmei faţă de furnizori şi asigurării lichidităţilor necesare firmei în orice
moment, de către subsistemul financiar. Toate aceste corelaţii au fost schematizate
în figura 1.7.
Figura 1.7
Subsistemul asigurărării cu factori de producţie este interconectat puternic cu

celelalte subsisteme, dintre care conexiunile cu subsistemul de producţie (S P-T) au
fost deja descrise. SAFP formează cu piaţa factorilor un mecanism feedback important
pentru întreprindere, deoarece aceasta are nevoie în orice etapă a evoluţiei şi
funcţionării ei de aceşti factori. Evident că piaţa factorilor este o denumire generică
pentru o serie de pieţe ale bunurilor care reprezintă factori de producţie cum ar fi:
piaţa materiilor prime, piaţă materialelor, piaţă energiei, piaţă forţei de muncă etc.
Întreprinderea formulează prin intermediul S AFP cererea de factori ce se
materializează prin diferite comenzi pentru factorii care vor fi utilizaţi în continuare în
producţie, angajări de forţă de muncă necesară în procesele de producţie, contracte
de furnizare a energiei electrice, termice şi a altor utilităţi etc. Ca urmare a acestor
comenzi ale întreprinderii, sosesc diferite cantităţi de factori care sunt apoi introduse
în procesele de producţie, fiind eventual stocate în prealabil în depozite de materii
prime şi materiale, piese de schimb ş.a. Împreună cu cantităţile respective de factori
intră în întreprindere şi preţul de achiziţei al factorilor care va fi în continuare utilizat
pentru determinarea costurilor şi profitabilităţii producţiei de către S PCP dar şi pentru
plata factorilor. O altă buclă feedback ce se formează este cea cu subsistemul
financiar al întreprinderii care primeşte de la S AFP informaţii privind preţurile de
achiziţie ale factorilor. Subsistemul financiar analizează corectitudinea acestor
informaţii şi calculează costul factorilor care se reîntoarece la subsistemul asigurării
cu factori în vederea stabilireii pe viitor a cantităţilor şi valorii achiziţiilor de factori.
Evident că procesele feedback asociate acestui subsistem vor determina in timp

alegerea de către întreprindere de pe piaţa factorilor a acelor factori care sunt cei mai
eficienţi din punctul de vedere al proceselor de producţie.
1.4.5 Subsistemul financiar (SF)

Aşa cum s-a desprins şi din analiza celorlalte subsisteme, rolul subsistemului
financiar este de a asigura necesarul de fonduri pentru plata factorilor de producţie,
susţinerea investiţiilor, plata dividendelor, taxelor şi datoriilor etc., pe baza veniturilor
proprii şi/sau a împrumuturilor, de a analiza şi fructifica oportunităţile apărute şi de a
gestiona toate fluxurile de băneşti din întreprindere.
Legătura acestui subsistem cu celelalte subsisteme şi cu mediul extern este
reprezentată în figura 1.8.
Figura 1. 8
Subsistemul financiar concentrează procesele din întreprindere prin care se

asigură una dintre cele mai importante resurse, şi anume resursele financiare. Nici o
întreprindere nu poate, practic, să+şi asigure aceste resurse din surse proprii
(vânzări, aportul proprietarilor etc.). Ea este obligată să utilizeze diferite forme de
atragere a resurselor financiare care se află pe piaţa financiară. Aceasta poate
însemna apelarea la credite de producţie, vânzarea de acţiuni, atragerea de noi
investitori etc.
Pentru a realiza procesul de asigurare cu fonduri, subsistemul financiar

utilizează diferite informaţii relative la preţul acestor fonduri pe piaţa financiară (de
exemplu dobânzi practicate de bănci la creditele acordate). Pe baza acestor
informaţii se formulează cererea de credite care precizează în esenţă mărimea
fondurilor ce vor fi imprumutate şi la ce preţ se va face acest lucru. În urma încheierii
unor contracte de creditare, întreprinderea primeşte credite care apoi sunt distribuite
pentru diferite activităţi ce necesită finanţare (procurarea de factori de producţuie,
palta salariilor şi a altor obligaţii către stat, bănci şi acţionari).
Din creditele acordate se suportă de către întreprindere şi desfăşurarea
diferitelor proiecte de investiţii în curs în funcţie de necesarul de investiţii primit de la
SPCP.
În figura 1.9 sunt reprezentate toate aceste subsisteme ale întreprinderii
împreună cu mecanismele şi buclele feedback ce se formează.
Figura 1.9
1.5 Reţelele sociale complexe în întreprinderi

Dacă analizăm structura fină a întreprinderii, observăm că ea este alcătuită din
diferite reţele, mai dezvoltate sau mai puţin dezvoltate, dar care au un rol important în
activităţile desfăşurate în interior sau în mediul înconjurător. Fie că este vorba de
reţele sociale, tehnologice sau de inovare, reţelele întreprinderii acţionează fie ca un
liant şi susţinăţor al diferitelor activităţi, fie ca o frână în calea realizării obiectivelor şi
scopurilor acesteia.
În continuare, vom prezenta cele mai importante reţele din întreprindere
împreună cu rolul lor în desfăşurarea diferitelor procese de reglare şi autoreglare la
nivelul subsistemelor şi a întregii întreprinderi. Există mai multe tipuri de reţele care
se constituie atât în întreprindere cât şi în afara acesteia, dar cu participarea
întreprinderii ca un tot sau a anumitor subsisteme din cadrul acesteia. De fiecare
dată când definim o astfel de reţea este important să specificăm ce reprezintă un nod
din reţeaua respectivă. De exemplu, un nod poate fi definit ca un grup constând din
mai multe persoane care pot constitui o formaţie de lucru, un serviciu funcţional, o
întreprindere, o autoritale locală, o ţară ş.a.m.d.
Evident că la nivelul întreprinderii un nod va fi constituit sintr-un grup de
persoane sau subsisteme care aparţin întreprinderii respective. Tipul de reţea este
dat de natura relaţiilor dintre aceste noduri, relaţii care mai sunt denumite legături. De
exemplu, relaţia de proprietate asupra întreprinderii poate genera o reţea a
acţionarilor, în care nodurile corespund fiecărui acţionar, iar legăturile reprezintă
relaţia de proprioetate pe care acesta o are cu întreprinderea (eventual legătura
respectivă poate fi reprezentată indicându-se în ce proporţie acţionarul respectiv
deţine acţiuni la întreprindere). Fiecare întreprindere are o astfel de reţea a
acţionarilor care poate să cuprindă de la un nod (întreprinderile deţinute în
proprietare de o singură persoană) şi până la milioane de noduri (societăţile pe
acţiuni). Interesant este faptul că o astfel de reţea o putem extinde, asociind fiecărui
acţionar şi alte noduri reprezentând acţiuni deţinute în alte companii, obţinându-se
astfel o reţea în care nodurile sunt companii şi legăturile sunt relaţiile de proprietate
ale acţionarilor.
Membrii unui comitet de direcţie care este ales, de regulă, la adunările
generale ale acţionarilor formează şi ei reţele de întreprindere în care nodurile sunt
membrii persoane fizice sau juridice ai acestor comitete, iar legăturile pot fi
reprezentate de relaţiile de subordonare dintre aceşti membri. Dar fiecare membru al
comitetului de direcţie poate fi, la rândul său, membru în alte comitele de direcţie ale
altor întreprinderi, creindu-se astfel o reţea a comitetelor de direcţie.
În cadrul întreprinderii sunt realizate o multitudine de tranzacţii prin care se
cumpără şi se vând produse şi servicii, sunt angajaţi şi concediaţi oameni, sunt
contractate credite pe pieţe financiare, sunt platite dividende acţionarilor, se plătesc
impozite şi taxe către stat şi autorităţile locale etc. Toate aceste tranzacţii reprezintă,
de fapt, legături care se stabilesc între diferite noduri apărând astfel reţeaua
tranzacţiilor întreprinderii ce poate include sute sau mii de noduri şi legături între
acestea.
Importanţa informaţiei în întreprinderi nu mai trebuie demonstrată. Fiecare
întreprindere poate fi abordată şi prin prisma unui imens procesator de informaţie,
aceasta fiind o resursă tot atât de importantă pentru funcţionarea întreprinderii ca şi
resursa materială sau cea energetică. Se pot defini ca noduri în cadrul acestei reţele
acele unităţi în cadrul cărora se procesează şi se stochează informaţie iar legăturile
dintre aceste noduri sunt reprezentate de diferite fluxuri de informaţii care sunt
transmise între unităţile procesatoare sau de stocare din cadrul întreprinderii.
Reţeaua informaţională a unei întreprinderi reprezintă un element esenţial în buna
desfăşurare a proceselor decizionale de la nivelul subsistemelor acesteia dar şi a
întregii întreprinderi.
O altă reţea importantă a întreprinderii este reţeaua tehnologică. Această
reţea este alcătuită din noduri reprezentând factori de producţie, în timp ce legăturile
sunt reprezentate de modalităţile de combinare a acestor factori în diferite faze
(etape) ale procesului de producţie. Depinzând de complexitatea proceselor de
producţie aceste reţele pot să conţină şi câteva milioane de noduri şi legături dintre
ele. De exemplu, în producerea unui avion pot interveni câteva zeci de mii de piese
separate care, la rândul lor, sunt realizate din alte componente şi subcomponente.
O reţea tenologică nu trebuie confundată cu o reţea de producţie. Acesta din
urmă se referă la fazele (etapele) procesului de producţie între care există legături
reprezentată de relaţiile de succesiune sau simultaneitate dintre diferite faze. Cele
două tipuri de reţele sunt însă strâns dependente, fiecare etapă din cadrul unei reţele
de producţie putând fi asociată cu o reţea tehnologică. De exemplu, în figura 1.10 se
reprezintă reţeaua de producţie a automobilului corelată cu reţeaua tehnologică
asociată uneia dintre fazele procesului respectiv.
Figura 1.10
Atunci când reţeaua de producţie include toate fazele (etapele) procesului de

producţie aferent unui anumit produs începând cu obţinerea materiilor prime şi
materialelor, transformarea acestora în cursul etapelor tehnologice pentru obţinerea
produsului finit şi livrarea acestuia diferiţilor clienţi, reţeaua de producţie alcătuieşte
ceea ce se numeşte lanţul ofertei (supply chain). Lanţul ofertei se referă doar la
fazele (etapele) fizice prin care trece un produs sau serviciu. Asociat acestuia putem
construi lanţul valorii (value chain), în cadrul căruia se reprezintă valorile adăugate
ale fiecărei etape fizice, începând de la valoarea materiilor prime şi materialelor şi
până la obţinerea valorii totale a produsului finit livrat consumatorilor finali (preţul de
vânzare).
Lanţul ofertei poate fi extins pentru a arăta etapele prin care trece un produs în
cadrul unei întreprinderi, începând cu furnizorii ei de materii prime şi materiale,
procesele tehniologice ce au loc la nivelul întreprinderii precum şi procesele
premergătoare livrării produsului în stare finită beneficiarilor. În acest caz,
întreprinderea nu mai este privită ca fiind strct delimitată de limitele sale fizice, ci
poate fi considerată ca fiind alcătuită dintr-o fază premergătoare (pregătitoare), o
fază principală (în interiorul întreprinderii) şi o fază ulterioară de pregătire a
produsului finit pentru livrare către consumator. O astfel de viziune conduce la
conceptul de întreprindere extinsă, coeziunea dintre diferitele componente ale
acesteia realizându-se cu ajutorul lanţurilor ofertei asociate diferitelor produse şi/sau
servicii oferite de întreprindere. În figura 1.11 se reprezintă un lanţ generic al ofertei.
Figura 1.11
Atunci când întreprinderea sau corporaţia are o activitate care presupune faze
ale lanţului oferttei care se desfăşoară în alte ţări sau regiuni ale globului, se vorbeşte
despre lanţul global al ofertei ce descrie toate relaţiile dintre difereitele faze ale
procesului de producţie, indiferent de localizarea geografică a acestora. Multe dintre
produsele actuale au asociate lanţuri globale ale ofertei deoarece, de exemplu, unele
componente ale produselor se pot realiza In anumite ţări din Asia, montajul lor şi
obţinerea produsului finit se realizează In SUA iar livrarea produselor către

consumatorii finali se face pe pieţe din ţări europene.
Managementul şi optimizarea lanţurilor ofertei devin extrem de importante în
aceste condiţii deoarece costurile totale ale produselor, care influenţează preţurile lor
de livrare către consumatori, dar şi livrarea lor la timpul potrivit sunt dependente de
modul în care se corelează fiecare fază (etapă) reprezentată în cadrul lanţului ofertei.
În scopul rezolvării unor astfel de probleme sunt elaborate sisteme informatice care
urmăresc produsele în toate fazele lor, de la obţinerea materiilor prime şi până la
livrarea produselor către beneficiari. Sisteme cum sunt SCM (Supply Chain
Management) şi CRM (Customer Relationship Management) sunt indispensabile în
aceste procese de management al lanţurilor ofertei difeeritelor produse realizate de
corporaţiile globale.
1.6 Modelul Sistemului Viabil şi aplicaţiile sale la nivel de întreprindere
În continuare vom aborda conceptul de întreprindere ca o organizaţie alcătuită

dintr-un sistem închis de relaţii din perspectiva construirii unui model care explică în
mod detaliat modalităţile prin care întreprinderea este structurată, funcţionează şi se
raportează la alte instituţii şî organizaţii din mediul său înconjurător. Acest model,
denumit Modelul de Sistem Viabil (VSM) este foarte utilizat în analiza şi sinteza
cibernetică a întreprinderilor datorită faptului că permite o evaluare calitativă a
strategiilor utilizate pentru a opera cu complexitatea inerentă sistemelor cibernetice,
astfel încât să fie realizate instrumente utile în diagnoza organizaţională, dar şi în
procesele de proiectare ale unor procese de luare a deciziilor optimale la diferitele
niveluri ale întreprinderilor. VSM este un instrument sistemic de observare a
comportamentului colectiv la nivelul sistemelor de dimensiuni mari dezvoltat de
Stafford Beer care a plecat de la concepţia cibernetică a lui Norbert Wiener,
McCulloch şi Ross Ashsby. Prin intermediul acestui instrument se pot analiza şi
diagnostica diferite mecanisme structurale care se formează la nivelul întreprinderilor
în vederea obţinerii unor platforme de dezvoltare a acestora în concordanţă cu
cerinţele generale şi specifice ale proceselor de dezvoltare.
VSM permite diagnosticarea limitelor între care se stabilesc interacţiuni dintre
oameni în cadrul unor reţele închise de conexiuni şi raporturi, în cadrul unui spaţiu al
comunicării pentru crearea cunoaşterii, fie ea reală sau virtuală. Acest spaţiu al
comunicării este populat cu oameni între care se formează reţele închise de

conexiuni corespunzătoare relaţiilor de comunicare din spaţiul corespunzător
întreprinderii, denumit şi spaţiul partajat al comunicării. În acest spaţiu, oamenii au
puteri diferite de comunicare şi decizie, ceea ce determină apariţia unor structuri
ierarhice ce constituie mijlocul prin care se susţin interacţiunile dintre persoanele cu
puteri diferite în cadrul organizaţiei. Se creează astfel o reţea socială care
corespunde distribuţiei de putere din cadrul întreprinderii şi care are consecinţe
importante pentru formarea şi funcţionarea întreprinderilor.
VSM constituie un mijloc de observare şi simulare a contextului structural în care
evoluează diferite personae angajate în întreprindere, arătând cum comunică
acestea între ele şi cum rezolvă diferite probleme. Lipsa unei astfel de cunoaşteri a
contextului social definit de reţeaua asociată întreprinderii conduce atât la consecinţe
incerte cât şi la diminuarea performanţelor întreprinderii.
În sfârşit, utilizând VSM se poate studia modul în care întreprinderea potenţează
oamenii, permiţându-le să rezolve autonom diferite probleme, deci înzestrând
întreprinderile cu flexibilitatea necesară pentru a supravieţui într-un mediu
înconjurător complex şi aflat într-o schimbare rapidă. O întreprindere din realitate
produce simultan coeziune global şi autonomie locală. Primul aspect este atins prin
efectul de sinergie care se manifestă înte diferitele subsisteme din cadrul
întreprinderii în timp ce al doilea este o cerinţă pentru a asigura flexibilitatea şi o
creativitate distribuită la nivelul întregii întreprinderi.
Sistemele viabile sunt capabile să aibă o existenţă separată, autonomă faţă de alte
componente din întreprindere. Astfel de sisteme dispun de propria lor cunoaştere şi
de capacitatea de a rezolva probleme. Pentru a supravieţui ele trebuie să fie capabile
nu numai să răspundă în mod adecvat unor evenimente obişnuite, cu care se
întâlnesc frecvent, dar mai ales să aibă potenţialul de a răspunde în mod adecvat
unor evenimente neaşteptate, incerte determinate de fenomene emergente care se
manifestă fie în interiorul acestora, fie în sistemele complexe din mediul înconjurător.
Acestă capacitate de a răspunde adecvat unor evenimente neaşteptate şi a se
adapta la meiul înconjurător schimbător este principala caracteristică a sistemelor
viabile, făcându-le să funcţioneze departe-de-echilibru, sau la limita haosului, dar
oferindu-le capacitatea de a se adapta permanent prin procese complexe de
organizare şi auto-organizare.
1.6.1 Originile VSM

În cursul anilor 50 din secolul trecut Stafford Beer a lucrat ca manager la British
Steel, timp în care s-a convins treptat de ineficienţa metodelor de organizare şi
conducere utilizate în acea perioadă. El şi-a da seama că încercarea de îmbunătăţire
a acestor metode este sortită eşecului, fiind necesară o schimbare radicală a
concepţiei generale şi metodelor utilizate în management. Mai precis, el căuta să
înlocuiască metodele şi conceptele respective prin teorii şi idei rezultate din
observaţii asupra modului în care funcţionează organismul uman care este structurat
în diferite sisteme relativ autonome dar care sunt capabile să se coordoneze şi să
conlucreze pentru a asigura bunăstarea întreegului organism. El spunea: „Vedem
sursa organizării eficiente în cibernetica proceselor naturale – este creierul însuşi”.
Pornind de aici, el a încercat să studieze extraordinara frumuseţe a formei umane,
perfecţiunea mecanismelor de funcţionare a sistemelor componente ale acestuia şi
să elaboreze un model al organizării şi funcţionării sistemelor economice pornind
chiar de la modul în care funcţionează creierul uman. Astfel, a ajuns la conceptul de
„Sistem Viabil” şi a construit modelul acestuia, care ulterior a fost dezvoltat şi rafinat
pentru a răspunde din ce în ce mai adecvat la cerinţele şi restricţiile impuse de
sistemele economice reale.
Studiile lui Beer l-au condus către o viziune asupra corpului uman format din cinci
sisteme interactive:
Sistemul 1: Totalitatea muşchilor şi organelor. Părţile care fac efectiv ceva. Activitătile
de bază ale sistemului. Funcţionarea.
Sistemul 2: Sistemul nervos simpatic care controlează muşchii şi organele şi asigură
că interacţiunile dintre acestea menţin stabilitatea sistemului.
Sistemul 3: Creierul de bază care supravechează întregul complex de muşchi şi
organe şi optimizează mediul intern al sistemului.
Sistemul 4: Creierul mijlociu. Conexiunea cu lumea înconjurătore prin simţuri.
Planificarea viitorului. Proiecţii.
Sistemul 5: Funcţiile creierului superior. Formularea deciziilor politice. Conştiinţa
identităţii.
Mai întâi, Beer a considerat organismul uman ca fiind format din trei părţi
interdependente: organe şi muşchi, sisteme nervoase şi mediul extern. Sau mai pe
scurt: corp, creier şi mediu. Acestea pot fi generalizate pentru orice tip de sistem
viabil în felul următor: Mai întâi Funcţionarea. Organe şi muşchi. Părţile care fac
toată munca de bază. Activităţile primare. În al doilea rând, Metasistemul. Creierul şi

sistemul nervos. Părţile care asigură că diferitele unităţi Funcţionale lucrează
împreună într-un mod armonios, integrat. Sarcina Metasistemului este să menţină
toate lucrurile împreună. În al treilea rând, Mediul. Toate acele părţi din lumea
exterioară care sunt relevante direct pentru sistemul considerat.
În figura 1.12 se reprezintă cele trei părţi considerate.
Figura 1.12
Aici Funcţionarea este notată cu O (de la Operation – funcţionare în limba engleză),
Metasistemul este notat cu M iar Mediul este notat cu E (de la Environment – mediu
înconjurător în engleză). Săgeţile dintre părţi indică modalităţile diferite în care părţile
interacţionează între ele. Fiecare săgeată poate să se refere la aspecte diferite:
informaţie (prin telefon, calculator, conversaţie directă), oameni, bani, bunuri, idei şi
cunoştinţe.
Deşi apare această separare în trei părţi, nu trebuie totuşi scăpat din vedere faptul că
VSM consideră tot timpul că organizaţia reprezintă un sistem care trebuie să fie
permanent în echilibru cu mediul său înconjurător. Echilibrul este esenţa VSM. De
aceea, VSM consideră esenţială studierea organizaţiei în cadrul mediului său
înconjurător. Deşi există anumite limite legate de scopurile sale particulare, VSM
trebuie privit ca un model al unei organizaţii interacţionând cu mediul său.
Echilibrul dintre sistem şi mediu se asigură prin proiectarea modelului sistemului
viabil. De exemplu, proiectarea Metasistemului depinde de condiţiile particulare din
cadrul Funcţionării. Ele trebuie să fie la echilibru. Atunci când mediul se schimbă,
organizaţia trebuie să reacţioneze. Acest lucru necesită o schimbare în Funcţionare
pentru a echilibra schimbările mediului şi deci va fi inevitabil ca Metasistemul să se
adapteze pentru a fi în echilibru cu Funcţionarea.
Dintre cele trei componente ale VSM, O şi M se subîmpart în alte cinci sisteme
interactive. Această împărţire derivă din concepţia lui Beer privind modul în care sunt
conduşi muşchii şi organele de către creier şi sistemul nervos. În figura 1.13 se
reprezintă aceste cinci părţi ca un sistem nervos central care controlează
interacţiunile atât cu mediul înconjurător E cât si cu muşchii şî organele interne ale
organismului uman.
Sintetic, aceste cinci părţi sunt următoarele:
Sistemul 5: Cortexul. Funcţiile superioare ale creierului
Sistemul 4: Diencefalul. Intrari de la organele de simţ, planificarea acţiunilor
Sistemul 3: Creierul de bază: Măduva spinării. Reglarea internă. Optimizarea
Sistemul 2: Sistemul nervos simpatic: Stabilizarea activitătii muşchilor şi organelor
Sistemul 1: Muşchi şi organe interne. Activităţi primare.
Prin analogie, organizaţiile dispun tot de cinci astfel de sisteme, care îndeplinesc
următoarele funcţii:
Sistemul 5: Politici, deciziile finale, identitatea
Sistemul 4: Adaptare, planificarea acţiunilor, strategie
Sistemul 3: Reglarea internă, optimizare, sinergie
Sistemul 2: rezolvarea conflictelor, stabilitate
Sistemul 1: Activităţi primare: producţie, aprovizionare, desfacere, etc.
Figura 1.13
Aceste cinci sisteme formează sturctura de bază a VSM. Funcţiile lor sunt formulate suficint
de general pentru a face modelul aplicabil oricăror sisteme care sunt viabile, deci îşi pot
menţine o existenţă separată.
În continuare vom aborda interacţiunile dintre aceste părţi ale VSM.
Prin aceste interacţiuni se asigură formarea unui sistem total integrat.

Mai întâi, Sistemul 1 (S1) include tot ceea ce este destinat asigurării funcţionării întregului
sistem: muşchii, motoarele care asigură energia, maşinile, producătorii care realizează
produse şi servicii etc. Aceasta este componenta denumită Funcţionare.
În al doilea rând, aceste componente pot veni în conflict unele cu altele, ceea ce este inerent
să apară între părţile lui S1. Rezolvarea acestor conflicte este sarcina Sistemului 2 (S2). Prin
activitatea pe care o desfăşoară, S2 asigură stabilitatea întregului sistem.
În al treilea rând, odată ce interacţiunile din interiorul lui S1 devin stabile, este esenţial ca
aceste interacţiuni să fie optimizate. Acest lucru îl face Sistemul 3 (S3) care acţionează ca un
supraveghetor al lui S1 căutând ca elementele acestuia sa devină mai eficiente. Această
creştere a eficienţei în funcţionare se numeşte sinergie şi este un proces prin care rezultatul
funcţionării elementelor lui S1 împreună conduce la rezultate mai mari decât s-ar obţine din
partea fiecărui element în parte. S2 reglează deci pe S1 şi funcţia sa cea mai importantă este
optimizarea.
În al patrulea rând, după ce a devenit stabilă, mulţimea de unităţi din S1 care sunt optimizate
trebuie să supravieţuiască unui mediu înconjurător în continuă schimbare. Sistemul 4 (S4)
supraveghează acest mediu înconjurător, apreciază ceea ce constată, evaluează
ameninţările şi oportunităţile şi elaborează diferite variante de răspuns la aceste schimbări
ale mediului. S4 produce deci planuri pentru a asigura viabilitatea pe termen lung a întregului
sistem.
În sfărşit, în al cincilea rând, întregul sistem trebuie să funcţioneze într-un context dat fără să-
şi piardă coeziunea. Sistemul trebuie deci să-şi păstreze identitatea pe toată durata
existenţei sale. Acest lucru este realizat de către Sistemul 5 (S5) El asigură regulile de bază
şi mijloacele pentru menţinerea integrităţii întregului sistem. S5 este decidentul final în
privinţa strategiilor destinate a asigura integritatea sistemului în ansamblul său.
Aceste cinci sisteme constituie cadrul de bază al dezvoltării modelului sistemului viabil în
orice tip de organizaţie, inclusiv în cazul întreprinderilor.
Sa explicităm aceste interacţiuni cu ajutorul unor diagrame.
Cele cinci sisteme îşi au originea din funcţionarea sistemului nervos central uman şi atât
aranjarea lor spaţială cât şi interacţiunile dintre ele sunt bazate pe fiziologia complexului
creier/corp uman.
Asemănarea cu diagrama fiziologiei corpului uman este clară (vezi figura 1.13). Se poate
observa că:
 Funcţionarea este acelaşi lucru ca şi Sistemul 1;
 Metasistemul constă din Sistemele 2, 3, 4 şi 5;
 Sistemul 4 interacţionează cu mediul extern;
 Sistemele 2 şi 3 interacţionează cu mediul intern (Funcţionarea).
În VSM organizaţia se poate regândi întermenii acestor cinci subsisteme şi ea poate fi

reprezentată ca în diagrama din figura 1.14.
Metasistemul M are drept principal obiectiv să ofere servicii unităţilor din cadrul Funcţionării
O. El asigură ca aceste unităţi lucrează împreună într-un mod armonios şi integrat. El
menţine împreună unităţile din cadrul O (Sistemul 1). Deci sarcina lui principală este
coeziunea părţilor componente.
.Figura 1.14
Metasistemul trebuie deci să răspundă la întrebarea: „ Ce reguli trebuie aplicate pentru a

decide cum proiectăm un sistem care are un număr de sub-unităţi interdependente şi a le
integra într-o organizaţie armonioasă şi eficientă?
Răspunsul la această întrebare este stabilitate, optimizare, planificare viitoare pentru a
asigura adaptarea la schimbările mediului înconjurător şi o modalitate de a obţine un tot
unitar care asigură că diferitele sale componente lucrează cu aceleaşi reguli de bază.
Săgeţile care conectează sistemele 3, 4 şi 5 sunt reprezentarea detaliată a acelor părţi care
interacţionează din cadrul Metasistemului. Esnţa acestor interacţiuni constă în a asigura
echilibrul între datele care intră în sistem din mediul înconjurător (din S4) cu informaţiile care
vin din mediul intern (din S3) şi a planifica conform acestora. Sistemul 5 supraveghează
întregul proces şi corectează eventualele abateri de la politica generală stabilită.
Aceste interacţiuni nu sunt simple dependenţe cauzale intrare – ieşire. Ele sunt bucle
feedback informaţionale iar procesele de echilibru la care ele participă sunt extrem de
complicate, determinând în ultimă instanţă comportamentul întregului sistem.
În orice organizaţie, parte Funcţionare O este alcătuită din sub-unităţi. Acestea pot fi oameni,
departamente, secţii sau companii separate. Acest lucru se reprezintă sub forma unor
elemente operaţionale care fac parte din sistemul 1 (operaţional O) ca în figura 1.15.
Figura 1.15
Fiecare dintre aceste sub-unităţi din sistemul O este formată, la rândul său, din replici mai
mici ale sistemelor de la nivelul întregului sistem. Ele au un Metasistem, o Funcţionare şi
săgeţi care indică faptul că sunt conectate cu mediul înconjurător. Acest principiu se numeşte
de recursivitate şi a fost formulat pentru prima oară de către Beer. El se aplică la toate
nivelele, deci tuturor sistemelor viabile, mergând de la cele mai mici unităţi funcţionale şi
terminând cu economia globală.
Aşadar, VSM este un model recursiv, diferitele sale nivele fiind de fapot denumite nivele de
recursivitate..
În concluzie, VSM consideră o organizaţie ca fiind formată dintr-un număr de unităţi
Funcţionale şi din sistemul care este necesar să asigure coerenţa acestora pentru a lucra
împreună ca un întreg armonios, integrat.
Cele trei elemente de bază sunt Funcţionarea, Metasistemul şi Mediul. Toate trei sunt în
continuă interacţiune.
Funcţionarea este numită Sistemul 1 şi realizează activităţile primare ale organizaţiei.
Metasistemul este compus din Sistemele 2, 3, 4 şi 5.
Sistemul 2 Rezolvarea conflictelor, stabilitatea.
Sistemul 3 Reglarea internă, Optimizarea, Sinergia.
Sistemul 4 Adaptarea, operarea cu un mediul înconjurător schimbător, planificarea în avans.
Sistemul 5 Autoritatea supremă, politica, regulile de bază, identitatea sistemului ca un întreg.
Modelul este recursiv, deci aceleaşi principii de organizare recurente există la toate nivelele
organizaţiei, indiferent de scală. Acest lucru înseamnă că orice Sistem Viabil este compus
din Sisteme Viabile mai mici şi este încorporat într-un Sistem Viabil mai mare.
1.7 Procese evolutive şi auto-organizatoare în întreprinderi. Principalele

tipuri de întreprinderi
Transformările înregistrate de întreprindere în ultimele două decenii ale

secolului XX şi în primul deceniu al secolului XXI pot fi explicate prin combinaţiile şi
mutaţiile ce au avut loc la nivelul celor patru caracteristici deterrminante ale
întreprinderii: afacerile, managementul, tehnologia şi informaţia. Printre cauzele
unor astfel de mutaţii pot fi enumerate:
- creşterea cerinţelor legate de agilitatea afacerilor întreprinderii;
- inovaţiile care au loc în tehnologiile de producţie;
- transformarea informaţiei;
- influenţele diferitelor legi privind reglementarea întreprinderilor şi a mediului
de afaceri;
- schimbarea opticii privind managementul şi guvernanţa întreprinderilor,

inclusiv în ceea ce priveşte responsabilitatea socială a acestora.
Aceşti factori au făcut ca întreprinderea să evolueze rapid, trecând de la forma
sa clasică, cunoscută în epoca industrială la forme noi, din ce în ce mai perfecţionate
care prefigurează în viitor o întreprindere profund diferită de cea pe care o
cunoaştem astăzi. Principalele forme prin care a trecut întreprinderea în acest proces
de evoluţie sunt următoarele:
1) Întreprinderea total integrată;
2) Întreprinderea extinsă;
3) Întreprinderea agilă (adaptivă);
4) Întreprinderea inteligentă;
5) Întreprinderea virtuală;
6) Întreprinderea digitală (Enterprise 2.0).
Apariţia fiecărei forme poate fi perfect explicată prin multaţiile ce au avut loc în
cei patru cromozomi definitorii ai întrerpinderii sub acţiunea unei combinaţii de factori
ce au determinat astfel de mutaţii şi combinaţii în cromozomi.
1.7.1 Întreprinderea total integrată se referă la o întreprindere (o unitate
economică sau activitate, în special dintr-o organizaţie de afaceri) care ia în
considerare întregul ciclu de viaţă al produsului, începând cu planificarea şi
terminând cu livrarea către clientul final. O întreprindere integrată porneşte de la
înţelegerea nevoilor clianţilor şi a modului în care aceştia utilizează produsele (bunuri
şi servicii) pe toată durata ciclului de viaţă al acestora. Perspectiva end-to-end pe
care o are întreprinderea integrată permite să le ia în considerare service-ul post-
producţie şi mentenanţa produselor la clienţi având în vedere costurile totale de
deţinere şi utilizare a acestora încă din fazele iniţiale de conceptualizare şi evaluare a
oportunităţii realizării produselor respective.
Întreprinderea integrată consideră că fiecare client, produs şi familie de
produse în parte au aceeaşi importanţă. Se poate ca ceea ce reprezintă un avantaj în
cazul unor produse să reprezinte dezavantaje pentru alte produse. Câştigurile
obţinute în urma desfăşurării unui anumit program de producţie se pot pierde în alte
programe. Întreprinderea integrată acţionează pentru a realiza o balanţă între aceste
câştiguri şi pierderi, utilizând cât mai bine oportunităţile care se ivesc în cursul unei
afaceri. Echilibrul se realizează nu în sensul unei compensări a pierderilor cu
câştigurile realizate, ci prin definirea unui set de valori ce sunt avute în vedere la
evaluarea situaţiilor şi posibilelor soluţii. Acest set de valori trebuie să reprezinte

întotdeauna axul central al gândirii manageriale din cadrul unei întreprinderi
integrate.
1.7.2 Întreprinderea extinsă are ca nucleu un sistem ERP sau aplicaţii
software care realizează funcţii financiare, de planificare a producţiei şi de
management al resurselor umane. Aceste aplicaţii se află în cadrul întreprinderii şi
pot fi descrise ca fiind aplicaţiile interne care utilizează fluxul intern de informaţii. O
întreprindere începe să fie extinsă când sistemele sale informaţionale încep să fie
orientate către exterior, permiţând conectivitatea cu clienţii, furnizorii şi distributorii.
Cele mai multe aplicaţii externe includ Customer Relationship Management (CRM)
şi Supply Chain Management (SCM). O companie devine într-adevăr extinsă când
această conectivitate cu partenerii săi de afaceri devine complet integrată cu sistemul
său ERP. De observat că acest pas final din evoluţia întreprinderii este cel care, de
regulă, lipseşte, deoarece sarcina de integrare este destul de rar tratată de către
integratori datorită complexităţii şi dificultăţii acesteia.
Figura 1.13
1.7.3 Întreprinderea agilă (adaptivă) Bas Verbruggen (2005) spune că: “O
întreprindere adaptivă este acea întreprindere care reacţionează rapid, uşor şi
eficient la schimbările din cadrul ecosistemului din care face parte”. Compania sau
întreprinderea adaptivă este o reţea co-evolutivă ale cărei noduri sunt formate din
diferite aplicaţii interne (logistice, planificarea şi programarea producţiei,
managementul resurselor umane) dar şi extinse (managementul lanţului ofertei,
managementul relaţiilor cu clienţii etc) între care se formează multiple legături
(schimburi intense de informaţii, tranzacţii, prelucrarea datelor, rapoarte etc.). Faptul
că reţeaua întreprinderii adaptive are o evoluţie în timp face ca ea să răspundă din ce
în ce mai adecvat diferitelor influenţe exercitate de mediul înconjurător (ecosistem).
Ecosistemul de afaceri are un rol important în această evoluţie a întreprinderii
adaptive, el fiind cel care determină principalele procese de schimbare ale
comportamentului sau chiar a arhitecturii întreprinderii astfel încât aceasta să fie cât
mai bine adaptată la acest mediu.
1.7.4 Întreprinderea inteligentă trebuie să fie:
1. agilă: adică ea să poată să lanseze foarte rapid un produs în fabricaţie,
după ce primeşte, să spunem pe Web, o comandă de la un client.
2. adaptivă, auto regulatoare şi auto optimizatoare: Ea să poată să-şi ajusteze
parametrii proceselor de afaceri cheie (venit, profit etc.) la mediul de afaceri în
schimbare, pe termen scurt.
3. cu limite vagi, structură ramificată: Ea să poată să se restructureze şi să se
auto-organizeze pentru a răspunde unor nevoi dinamice.
4. auto conştientă, conştientă referitor la piaţă şi capabilă să înveţe şi să se
adapteze: Ea să poată să elimine ineficienţa internă, locurile înguste şi latente şi să
le coordoneze în raport cu schimbările de pe piaţă, de exemplu ştiind nivelul bunurilor
ce vor fi produse, corelând această informaţie cu nişa de piaţă şi apelând la o
reducere rapidă a preţului.
5. capabilă să se transforme într-o formă nouă, mai bună Acesta este un
proces pe termen lung în care ne convingem că vom ajunge la o formă finală mai
bună. El va include nu numai ajustări ale proceselor de afaceri şi parametrilor
operaţionali, dar şi schimbări structurale majore, decizii de fuziuni sau reconfigurări
drastice pe măsură ce lucrurile se schimbă la nivelul ramurii industriale, de exemplu.
1.7.5 Întreprinderea virtuală: Mertens, Griese [Mertens, 1998]: „O
corporaţie virtuală este o combinaţie de întreprinderi legal constituite ş/sau de indivizi
care realizează un serviciu bazat pe o înţelegere comună asupra afacerii. Entităţile
contribuie în esenţă prin competenţele lor principale şi par a reprezenta o corporaţie
unică pentru alte corporaţii. Astfel o funcţie de management central este evitată şi
sarcinile de coordonare necesare sunt acoperite prin informaţii şi tehnologie de

comunicaţii adecvate. O corporaţie virtuală este constituită pentru a realiza o misiune
şi este desfiinţată după ce o realizează.”
În acest caz, cadrul de timp limitat al corporaţiei virtuale este luat în
considerare şi un management central este înlocuit prin tehnologie. Companiile
participante contribuie în principal prin competenţele lor şi acţionează unitar pentru a
obţine cea mai bună combinaţie în care toate entităţile acţionează optim pentru
realizarea misiunii comune. Aceste aspecte întăresc aspectele dinamice despre care
am mai amintit în definiţiile prezentate până acum.
Figura 1.14
1.7.6 Întreprinderea digitală (Enterprise 2.0) este forma cea mai evoluată de
întreprindere imaginată până în prezent. Dezvoltarea tehnologiilor bazate pe Internet
a determinat evoluţii de neimaginat anterior. Cunoscute sub numele generic de
Enterprise 2.0, aceste schimbări afectează profund poziţia întreprinderii în raport cu
mediul înconjurător format de clienţi, furnizori, tehnologii şi organizaţii. Una dintre
cele mai importante schimbări din cadrul Enterprise 2.0 este apariţia şi dezvoltarea
cloud computing, aflat în plin proces de afirmare şi dezvoltare. Cloud computing
este un exemplu de „distrugere creatoare” în sensul pe care l-a dat economistul
austriac Joseph Schumpeter acestui proces prin care, pentru a impune schimbări
radicale într-o economie este necesară mai întâi înlăturarea vechilor forme de
organizare şi funcţionare ale acesteia. Introducerea unei noi tehnologii, radical
diferită de cea anterioară în ceea ce priveşte modalităţile de utilizare ale ICT în cadrul
întreprinderilor necesită înlăturarea şi înlocuirea tehnologiei dominante cu o altă

tehnologie, total diferită care nu poate fi dezvoltată pe fundamentul vechii tehnologii.
Cloud computing va avea efecte profunde asupra vânzărilor sistemelor
tradiţionale iar utilizatorii vor trebui pur şi simplu să uite modul de utilizare a acestora
şi să înveţe de la zero modul de utilizare a noii tehnologii. Companiile care au făcut
investiţii mari în tehnologia tradiţională nu vor abandona, totuşi, tehnologia
tradiţională dintr-o dată. Tranziţia la cloud computing va fi, totuşi, rapidă în
majoritatea cazurilor deoarece companiile care nu o adoptă suficient de repede riscă
să fie excluse pur şi simplu de pe piaţă.
Istoria este plină de exemple de rezistenţă la viteza cu care noile tehnologii
sunt adoptate, dar toate aceste exemple se încheie rău pentru cei care se opun
fluxului noilor cunoştinţe şi tehnologii. Cea mai bună strategie pentru oameni şi
companii în această situaţie este să se exploreze oportunităţile noii tehnologii şi să
se înceapă noi proiecte prin care să se câştige experienţă în utilizarea şi înţelegerea
puncetelor tari şi punctelor slabe ale acesteia.
Cloud computing poate fi, în primul rând, considerată ca o tehnologie
destinată reducerii costurilor deoarece acesta înseamnă dispensarea întreprinderilor
de obligaţia de a menţine şi actualiza softul destinat diferitelor aplicaţii, eliberarea
resurselor de calcul şi umane ce pot fi utilizate eficient pentru alte activităţi
aducătoare de valoare şi chiar reducerea resurselor financiare destinate introducerii
şi dezvoltării sistemelor informatice de întreprindere care pot fi pur şi simplu închiriate
de la provideri şi utilizate doar atunci când este necesar.
Pe de altă parte, cloud computing poate fi considerată în contextul mai larg al
schimbării strategiei de afaceri generale bazate pe agilitate şi adaptabilitate. Deci
cloud computing determină reducerea costurilor, dar acest lucru nu este cel mai
important aspect, prevalând faptul că valoarea reală a acestuia este modul în care
poate fi utilizat ca suport pentru o strategie generală desemnată să creeze aguilitate
în afaceri.
Întreprinderile care au o strategie de afaceri bazată pe agilitate îşi cresc
continuu abilitatea de a face schimbări continue şi ajustări în procedurile de
funcţionare astfel încât compania să poată răspunde unor noi condiţii de afaceri
nemaiîntâlnite. Se accentuează, de asemenea, explorarea continuă a unor noi
oportunităţi de afaceri împreună cu creşterea rapidă a noilor pieţe atunci când se
constată că acestea sunt profitabile.
Cloud computing are un mare potenţial de reducere a costurilor în anumite

situaţii, dar este important ca compania să urmărească strategia de afaceri iniţială
care era orientată către profilarea regională a vânzărilor. Numai aşa se va dovedi
faptul că aplicarea cloud computing determină la nivelul companiei respective
beneficii nete în privinţa costurilor şi veniturilor din vânzare.
Utilizând tehnologia cloud pentru a permite formarea de noi unităţi de afaceri ce aduc
noi produse pe piaţă şi îmbunătăţesc capacitatea companiei de a se extinde
gengrafic creează noi fonduri şi oportunităţi pentru întreprinderile mici şi mijlocii
multinaţionale.
Astăzi, susţinute puternic de tehnologia cloud, IMM-urile cu activitate
internaţională pot mai uşor să devină globale decât acum 10 ani când infrastructura
IT nu le permitea să susţină operaţiuni globale. De exemplu, IMM pot acum deschide
noi birouri de vânzare în ţări de oriunde pe glob şi pot organiza campanii de vânzare
locale într-un mod care era de neconceput în trecut. Deschiderea unor astfel de
birouri în străinătate astăzi înseamnă pur şi simplu a instrui oameni din ţara
respectivă pentru a utiliza un pachet CRM bazat pe cloud şi un sistem de
teleconferinţe tot bazat pe tehnologia cloud. Specialiştii pot să instruiască ofiţerii de
vânzare pentru utilizarea suportului tehnic fără să zboare peste tot în lume pentru a
se întălni cu clienţii şi utilizatorii.
1.8 Principalele direcţii de evoluţie ale întreprinderii viitorului (concepţia

europeană)
Pentru a face faţă competiţiei globale, întreprinderile europene vor fi obligate

să se concentreze pe anumite elemente specifice care să le confere un avantaj
competitiv major prin inovarea pe termen lung la nivelul proceselor de fabricaţie.
Creşterea eficienţei costurilor (inclusiv factori cum ar fi oferta de materii prime şi
materiale, transportul şi costul forţei de muncă), înalta performanţă şi îmbunătăţirea
robusteţii într-un context de creştere a variabilităţii produselor şi creşterea continuă a
volumului producţiei realizate reprezintă factori cheie în realizarea unei supremaţii
europene în domeniul producţiei industriale.
Scenariile economice în domeniul competiţiei pe pieţele globale cer atingerea
unei înalte competitivităţi a sistemelor de producţie, ceea ce înseamnă în esenţă
orientarea acestei părţi importante a economiei în funcţie de anumite cerinţe

generale, cum ar fi:
a) eficienţa costurilor, cu adoptarea extensivă de standarde în domeniul
utilajelor, echipamentelor şi dispozitivelor de comandă şi control şi utilizarea masivă a
metodelor flexibile;
b) consumul optimizat de resurse prin utilizarea energiei şi proceselor
materiale şi maşinilor eficiente, surselor de energie regenerabile şi managementului
inteligent al energiei cu utilizarea extensivă a energiei şi căldurii disipate;
c) scurtarea ciclului de realizare a noilor produse aduse pe piaţă (de la
concept la noul produs) încorporând aplicaţii ICT;
d) creşterea preocupărilor pentru conponente / bunuri cu o valoare adăugată
mare prin utilizarea unor tehnologii de prelucrare şi utilizarea de noi materiale;
e) adaptabilitatea / reconfigurarea printr-o metodă modulară utilizată în
sistemele de producţie, pentru a maximiza autonomia şi capacitatea de interacţiune a
maşinilor şi reutilizarea continuă a infrastructurilor existente;
f) o mai mare şi stabilă calitate a produselor prin creşterea robusteţii
proceselor şi preciziei în realizarea produselor, ceea ce asigură o mentabilitate mai
uşoară a proceselor;
g) creşterea productivităţii în condiţiile îmbunătăţirii condiţiilor de siguranţă şi
ergonomice, printr-o integrare optimă în proiectarea întreprinderilor a unor spaţii de
lucru optimizate în vederea asigurării bunăstării umane;
h) creşterea reutilizării sistemelor de producţie în vederea obţinerii
întreprinderilor globale interoperabile, care sunt capabile să ofere servicii şi să
dezvolte produse oricând şi oriunde, independent de tehnologii, cultură sau limba
utilizată în diferite locaţii de producţie;
i) noi produse, necesitând noi tehnologii de producţie adaptate noilor factori
care condiţionează dezvoltarea umană.
Aceste cerinţe trebuie să conducă către transformarea actualelor întreprinderi
în întreprinderile reutilizabile, modulare, inteligente, digitale, virtuale, uşor de adaptat,
uşor de operat, uşor de menţinut şi înalt fiabile care vor fi întreprinderile viitorului.
1.8.1 Producţia sustenabilă

În Europa sustenabilitatea a devenit un obiectiv strategic. Competitivitatea
industriei europene poate fi îmbunătăţită prin implementarea cunoaşterii cheie privint
noi aplicaţii ale diferitelor tehnologii şi discipline. Totuşi, industria producătoare este
necesar să fie capabilă să proiecteze şi să producă bunuri utilizând o metodă
sustenabilă. „Sustenabil” în termenii producţiei înseamnă eficient energetic cu un
impact minim asupra mediului, respectarea restricţiilor de reglementare şi
îndeplinirea cerinţelor de siguranţă şi sănătate, în timp ce se asigură profitabilitatea
creşterii economice. Susţinerea „des-industrializării” sau reciclarea avansată a
deşeurilor din producţiei şi procersele de producţie este de asemenea necesară.
Industria europeană a evoluat către un model care este extrem de neprietenos
cu mediul inconjurător. Acest lucru necesită reproiectarea sistemelor de producţie
astfel încât ele să aibă un efect minim dăunător asupra mediului şi societăţii.
Sustenabilitatea este acum în centrul cerectării în domeniul producţiei şi sistemelor
de producţie. Schimbările din mediul înconjurător sum ar fi schimbările climatice şi
raritatea resurselor sunt sursă atât pentru restricţiile cât şi oportunităţile dezvoltării
tehnologice. Cercetarea în domeniu trebuie să satisfacă atât cerinţele de mediu cât şi
pe cele ale clienţilor, generând produse cu valoare adăugată, procese şi tehnologii
care îndeplinesc cerinţele funcţionale ca şi condiţiile de creştere, sănătate publică,
siguranţă ocupaţională şi protecţia mediului înconjurător.
În acest sens, următorele metode trebuie dezvoltate:
1) Un nou model de eco-fabrică (impact pe termen scurt): utilizarea optimală
a fluxurilor de energie, reducerea impactului asupra mediului şi îmbunătăţirea
eficienţei utilizării resurselor va fi baza pentru un nou tip de producţie verde.
2) Producţia unor produse verzi (impact pe termen mediu): aplicarea unei
strategii preventive integrate pentru procese şi produse pentru a creşte eficienţa
generală prin conservarea resurselor şi energiei, în scopul eliminării emisiilor şi
rezibuurilor prin tratament şi reciclare la punctele lor sursă.
Sustenabilitatea, echilibrând efectul asupra mediului, creşterea economică şi
bunăstarea socială, va fi asigurată prin încorporarea cerinţelor de mediu în
proiectarea sistemelor de producţie, proceselor de producţie sustenabile şi un lanţ al
ofertei eco-prietenos.
Noi metode pentru obţinerea modelelor Eco-Fabricii şi Produselor Verzi:
- proiectarea şi producţia produselor sustenabile cu reducerea drastică a
utilizării resurselor;
- dezvoltarea de procese de producţie avansate bazate pe resurse

regenerabile, dacă este posibil şi care satisfac cerinţele de siguranţă şi ergonomice
pentru operatori şi utilizatori.
Acestea vor avea efecte pe trei planuri:
1) Impact prietenos asupra mediului înconjurător: soluţii specifice pentru
minimizarea impactului asupra mediului şi pentru siguranţă şi ergonomicitatea
utilizării tehnologiilor de către operatori şi utilizatori;
2) Creşterea economică: soluţii tehnologice pentru a determina reducerea
costurilor prin managementul optimizat al resurselor şi procese de producţie
eficiente;
3) Bunăstarea socială: siguranţa şi asigurarea ergonomică a facilităţilor de
producţie noi ca şi noi modalităţi de interacţiune între maşini şi fiinţele umane care
redefinesc rolul omunui în mediul de producţie.
Pe fiecare dintre aceste trei planuri sunt gândite măsuri de cercetare şi
dezvoltare ce vor schimba profund natura şi rolul întreprinderilor în viitor.
(a) Impactul prietenos asupra mediului
Noul model al Eco-fabricii, utilizând tehnologii pentru utilizarea eficientă a
resurselor şi o producţie curată, poate duce la reducerea drastică a consumului
energetic prin monitorizarea condiţiilor de producţie şi resurselor utilizate în
producţie, înlocuirea şi updatarea echipamentelor, sisteme de configurare pe baza
necesităţilor de producţie diferenţiate, utilizarea unor dispozitive multi-funcţionale şi
chiar prin simpla asigurarea că echipamentul utilizat este reciclat după utilizare.
(b) Creşterea economică
Îmbunătăţirea sustenabilităţii producţiei prin noi procese şi tehnologii,
încorporând în acelaşi timp şi cerinţele clienţilor. Se vor promova soluţii cu un înalt
potenţial în funcţie de reducerea costurilor susţinute de metode decizionale avansate
şi corelate cu optimizarea resurselor şi eficienţa echipamentelor.
(c) Bunăstarea socială
Obiectivul principal în acest domeniu este dezvoltarea de noi fiorme de
interacţiune între procese, maşini şi fiinţele umane în aşa fel încât viitoarele fabrici să
poată fi operate profitabil şi în acelaşi timp să constituie un mediu stimulator pentru
angajaţi şi să le permită acestora obţinerea de cunoaştere şi îndemânare prin
învăţarea de-a lungul întregii vieţi active. Istoria producţiei industriale relevă faptul că
cultura oamenilor dintr-o fabrică este un factor determinant al succesului. În noua
Eco-fabrică mediul creat va asigura cele mai bune condiţii pentru a putea realiza
produse cu un ciclu de viaţă foarte scurt şi o mare variabilitate, pentru a suporta
posibile creşteri şi descreşteri ale ciclului economic, pentru o rapidă adaptare a
capacitătilor de producţie şi pentru dezvoltarea cunoaşterii.
1.8.2 Producţia inteligentă prin încorporarea ICT

Contribuţia ICT în producţie are ca scop îmbunătăţirea eficienţei, adaptabilităţii
şi sustenabilităţii sistemelor de producţie şi integrarea acestora cu modelele şi
procesele de afaceri agile într-o industrie globalizată, cerând continua schimbare a
producţiei, produselor şi volumelor. Integrarea ICT în liniile de producţie şi mediul
industrial necesită eforturi de cercetare şi inovare intense. Aspectele de integrare vor
juca un rol cheie în generarea şi utilizarea unor sisteme de producţie inteligente în
diferite sectoare industriale.
ICT reprezintă elementul cheie al îmbunătăţirii sistemelor de producţie la trei
nivele:
1) producţia agilă şi customizarea tehnologiilor de control automat, planificare,
simulare şi optimizare a proceselor, robotizarea şi utilizarea mijloacelor pentru
obţinerea unei producţii sustenabile (fabricile agile);
2) Crearea valorii din operaţiile reţelizate globale incluzând managementul
global al lanţului ofertei, legătura producţie – servicii şi managementul activelor de
producţie distribuite (fabricile virtuale);
3) O mai bună înţelegere şi proiectare a sistemelor de producţie care includ
simularea, modelarea şi managementul cunoaşterii începând cu nivelul de
concepere al produsului şi până la mentenanţa şi chiar dezasamblarea/reciclarea
acestuia (fabricile digitale).
Fabricile agile (smart factories) sunt orientate către producţia agilă şi
customizarea acesteia. Situri de producţie viitoare pentru o mare varietate de
produse vor oferi capacităţi de producţie flexibile, cu un ciclu de producţuie scurt şi
variabilitate mare a posibilităţilor de a produce. Acestea vor asigura produse efciente
energetic, robuste şi la costuri minime care vor încorpora dispozitive ICT simple şi
sigure. Dezvoltări importante vor avea loc în ceea ce priveşte automatizarea şi
controlul maşinilor şi utilizarea tehnologiei de calcul de către angajaţi direct în
producţie.
Fabricile virtuale vor asigura crearea valorii, producţie şi logistica integrată

reţelelor globale. ICT poate asigura încorporarea în producţie a cunoaşterii exacte şi
utile din datele relevante, facilitând astfel luarea de decizii şi crearea valorii prin
operaţii conectate global.
Fabrica digitală asigură proiectarea şi managementul ciclului de viaţă al
produsului utilizând mijloace ICT. În acest fel, produsul va fi conceput, proiectat,
produs, distribuit, utilizat şi reciclat sub controlul unor mijloace ICT care vor furniza, în
fiecare etapă a ciclului său de viaţă, care este modalitatea cea mai eficientă de
realizare a diferitelor activităţi pe care le implică realizarea etapei respective. În acest
mod, produsele nu vor mai fi pur şi simplu, aruncate la întâmplare în mediul
înconjurător ci vor fi atent monitorizate şi dirijate astfel încât să se asigure maxima
satisfacere a cerinţelor clienţilor dar şi evitarea poluării intense a mediului
înconjurător cu efecte devastatoare asupra condiţiilor climatice şi utilizării resurselor.
1.8.3 Producţia de înaltă performanţă

Criza economică actuală a avut un efect puternic asupra noilor investiţii în
producţie şi echipamente industriale, în oparticular la nivelul IMM-urilor datorită
scăderii drastice a profitabilităţii acestora. S-a dovedit faptul că sunt necesare
sisteme de producţie flexibile, robuste, sigure şi eficiente în privinţă costurilor. Acest
lucru nu poate fi obţinut, însa, doar prin tehnologie avansată. Optimizarea sistemelor
de producţie complexe trebuie să incorporeze simultan muncitorii umani, maşinile
avansate, ICT şi utilizarea resurselor.
Îmbunătăţirea performanţelor proceselor de producţie, înţelegând aici toate
componentele acestora, trebuie să asigure prin investiţii succesive în echipamente
de producţie posibilitatea reconfigurării rapide şi simple a acestora de la producţia de
serie mică la cea de serie mare, sau de la capacităţile de producţie mici la cele de
dimensiuni mari prin utilizarea unor tehnologii flexibile cum ar fi unităţile de producţie
modulare. Mai mult, noile soluţii vor trebui să aducă integrarea suportului ICT
necesar prin simplificarea şi creşterea uzabilităţii acestora.
1.8.4 Introducerea în producţie de noi materiale

Viitoarele întreprinderi vor lucra tot mai mult cu noi materiale care vor avea
avantaje privind funcţionalitatea, greutatea redusă, efect scăzut asupra mediului
înconjurător şi eficienţă energetică. Noile materiale vor putea să fie asamblate în
structuri complexe care includ macro-micro-nano scala, combinaţii materiale multiple

cum ar fi structuri sandwich şi compozite şi materiale inteligente incluzând integrarea
tehnologiilor bazate pe senzori şi actuatori în cadrul materialelor (de exemplu textilele
inteligente). În alte cazuri, vor fi utilizate materiale inspirate de natură ce vor fi
integrate mai eficient cu materialele noi şi convenţionale, pentru a răspunde nevoilor
noilor ramuri ale bio-industriei şi bio-tehnologiilor. Materialele reciclabile vor
reprezenta de asemenea o pondere importantă datorită potenţialului mare în ceea
ce priveşte reducerea costurilor şi a impactulkui asupra mediului.
Multe sectoare industriale importante din Europa vor suferi profunde schimbări
datorită modificării materialelor utilizate. De exemplu, industria transporturilor va
utiliza materiale cu greutate redusă cum ar fi oţelurile ultra-uşoare sau aliajele bazate
pe nichel. Noi materiale compozite vor fi utilizate în industria energiei solare,
crescând ponderea acesteia în producţia de energie. Vor fi reduse la minimum
pierderile în cadrul ciclurilor de producţie. În industria textilă şi de încălţăminte noui
metode de croire şi producţie 3D în fabrici automate vor asigura pierderi minime de
materiale odfată cu obţinerea unor produse customizate la maximum (customizarea
de masă) şi cu o funcţionalitate ridicată.
Integrarea dispozitivelor electronice, de exemplu utilizarea sistemelor de
control şi a senzorilor electronici, customizarea produselor inteligente, cum ar fi
împachetarea inteligentă, creşterea utilizării dispozitivelor laser ş.a. vor conduce la
obţinerea de componente cu calităţi superioare şi uzabilitate sporită.
Se va dezvolta industria inspirată de natură care va furniza noi materiale
multifuncţionale tuturor celorlalte industrii. Utilizarea materialelor la micro/nano scală
va permite obţinerea unor produse de înaltă calitate şi funcţionalitate.

Curs 2

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Curs 2

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

CAPITOLUL 1

ÎNTREPRINDEREA CA SISTEM ADAPTIV COMPLEX

Termenul de Sistem Adaptiv Complex se referă, după cum am văzut, la un

diferitelor procese şi mecanisme de reglare şi autoreglare. Viziunea CAS asupra

1) Ce efecte au condiţiile iniţiale asupra dezvoltării ulterioare a întreprinderii şi

1.1 Proprietăţile întreprinderii ca sistem adaptiv complex

Întreprinderile reprezintă un exemplu clar de CAS din economie, şi aceasta

Emergenţa: Agenţii din întreprinderi interacţionează într-un mod aleator mai

modalităţi de comportament specifice ale agenţilor din cadrul întreprinderii şi

Co-evoluţia: Toate întreprinderile există în cadrul mediului lor înconjurător şi

Suboptimalitatea: O întreprindere nu trebuie să fie perfectă pentru a prospera

Varietatea necesară: Cu cât mai mare este varietatea unei întreprinderi cu

Conectivitatea: Modurile în care agenţii dintr-o întreprindere sunt conectaţi şi

Reguli simple: Întreprinderile nu sunt complicate. Modelele emergente pot

Sensibilitatea la condiţiile iniţiale: Modificări mici ale condiţiilor iniţiale ale

Auto-organizarea: Nu există o ierarhice de comandă şi contro într-un CAS.

Funcţionarea la limita haosului: Haosul are un loc aparte în teoria

Sisteme ierarhizate: Cele mai multe întreprinderi sunt ierarhizate în interior şi

Aplicarea complexităţii în domeniul întreprinderilor necesită într-o primă

1.2 Întreprinderea şi mediul său înconjurător

Considerarea întreprinderii în contextul definit de mediul său înconjurător este

- gradul de organizare al firmei creşte, în general, odată cu trecerea timpului şi

Mulţimea firmelor care acţionează într-o economie de piaţă formează sistemul

1.3 Subsistemele cibernetice ale întreprinderii

ocupă de culegerea, centralizarea, analiza, interpretarea şi transmiterea informaţiilor,

1.4 Mecanismele de reglare şi autoreglare ale întreprinderii

Vom face, în continuare, o scurtă prezentare a funcţiilor îndeplinite de fiecare

Acest volum este cel pe care subsistemul raporturilor cu piaţa îl va transmite

1.4.2 Subsistemul de producţie (tehnologic) (SP-T)

Subsistemul de producţie formează şi el cu celelalte subsisteme din cadrul

poziţia întreprinderii pe piaţă, acest subsistem ocupă un loc central, de funcţionarea

produsele cu pierderi (prin corecţii ale programelor de producţie). Preţurile de

1.4.3 Subsistemul preţuri – costuri – profitabilitate (S PCP)

Personalul implicat în aceste activităţi, acţiunile acestora şi mijloacele utilizate

Subsistemul preţuri – costuri – profitabilitate formează mecanisme feedback

1.4.4 Subsistemul asigurării cu factori de producţie (inputuri) (S AFP)

Subsistemul asigurărării cu factori de producţie este interconectat puternic cu

Evident că procesele feedback asociate acestui subsistem vor determina in timp

1.4.5 Subsistemul financiar (SF)

Subsistemul financiar concentrează procesele din întreprindere prin care se

Pentru a realiza procesul de asigurare cu fonduri, subsistemul financiar

1.5 Reţelele sociale complexe în întreprinderi

Atunci când reţeaua de producţie include toate fazele (etapele) procesului de

obţinerea produsului finit se realizează In SUA iar livrarea produselor către

1.6 Modelul Sistemului Viabil şi aplicaţiile sale la nivel de întreprindere

În continuare vom aborda conceptul de întreprindere ca o organizaţie alcătuită

comunicării este populat cu oameni între care se formează reţele închise de

1.6.1 Originile VSM

toată munca de bază. Activităţile primare. În al doilea rând, Metasistemul. Creierul şi

Prin aceste interacţiuni se asigură formarea unui sistem total integrat.

În VSM organizaţia se poate regândi întermenii acestor cinci subsisteme şi ea poate fi

Metasistemul trebuie deci să răspundă la întrebarea: „ Ce reguli trebuie aplicate pentru a

1.7 Procese evolutive şi auto-organizatoare în întreprinderi. Principalele

Transformările înregistrate de întreprindere în ultimele două decenii ale

- schimbarea opticii privind managementul şi guvernanţa întreprinderilor,

evaluarea situaţiilor şi posibilelor soluţii. Acest set de valori trebuie să reprezinte

sarcinile de coordonare necesare sunt acoperite prin informaţii şi tehnologie de

întreprinderilor necesită înlăturarea şi înlocuirea tehnologiei dominante cu o altă

Cloud computing are un mare potenţial de reducere a costurilor în anumite

1.8 Principalele direcţii de evoluţie ale întreprinderii viitorului (concepţia

Pentru a face faţă competiţiei globale, întreprinderile europene vor fi obligate

orientarea acestei părţi importante a economiei în funcţie de anumite cerinţe

1.8.1 Producţia sustenabilă