Mpa Allcourses

Concepte introductive in managementul proiectelor. Suport de curs 2021-2022, Conf.
Băncescu Mioara
CONCEPTE INTRODUCTIVE ÎN
MANAGEMENTUL PROIECTELOR
PENTRU AFACERI
Definiţie proiect - o formă temporară de organizare pentru a se crea un produs, un

serviciu sau un rezultat unic.
 natura temporară se referă la faptul că orice proiect are un început şi sfârşit

bine definit
 activităţile realizate sunt menite să aducă o schimbare benefică
 proiectul este una dintre principalele căi prin care o organizaţie poate realiza
schimbarea
În practica economică, un proiect poate fi privit ca o cheltuială pe care o face un

agent economic, persoană fizică/ juridică, cu scopul de a obține o schimbare benefică
prin bunuri și/ sau servicii.
Exemplu:
proiectul de consolidare și restaurare a

cazinoului Constanța are un început și un sfărșit
care se pot defini; data de începere a fost la 15
ianuarie 2020 și data de finalizare a activităților de
consolidare si restaurare a fost estimată pentru 15
iulie 2022, după 30 de luni de la debutul
activităților;
activitățile realizate sunt menite să aducă o
schimbare benefică, renovarea unuia dintre cele
mai importante obiective turistice din România.
Concepte introductive in managementul proiectelor. Suport de curs 2021-2022, Conf. Băncescu Mioara
Exemplu:
proiectul de construire a podului Basarab din București a avut o dată de începere și o

dată de sfârșit bine definite; lucrările au demarat în 2007 și au fost finalizate în 2011;
atingerea scopului proiectului de a fluidiza traficul din București a reprezentat pentru
cetățenii din București o schimbare benefică; podul leagă 2 bulevarde importante,
Șoseaua Titulescu și Soseaua Grozăvești; de asemenea proiectul a adus o schimbare
benefică pentru persoanele care voiau sa traverseze calea ferată într-un mediu sigur.
Alte exemple de proiecte: dezvoltarea unui

nou produs bancar, achiziţionarea unui produs
software de către o organizaţie, construcţia unei
clădiri sau a unei autostrăzi, îmbunătăţirea unui
proces de afaceri, organizarea unor alegeri,
renovarea unei locuinţe, punerea un funcţiune a
unei centrale eoliene, etc
Definiţie management de proiect: aplicarea cunoştinţelor, abilitaţilor şi tehnicilor

specifice activităţilor ce ţin de proiect pentru a îndeplini cerinţele proiectului.
În general managementul unui proiect include următoarele:
 identificarea cerinţelor de proiect
 integrarea nevoilor, aşteptărilor, îngrijorărilor tuturor grupurilor interesate de

proiect
2
 stabilirea şi menţinerea comunicării cu toate grupurile interesate de proiect
 atingerea cerinţelor de proiect şi crearea livrărilor de proiect
 echilibrarea constrângerilor de proiect: scop, calitate, calendar de livrare, buget,

resurse, riscuri.
Exemplu:
pentru un proeict ce-si propune implementarea unei noi aplicatii software, se

doreşte scurtarea calendarului de livrare;
atunci fie bugetul trebuie crescut prin adăugarea de noi resurse, fie scopul
proiectului va fi diminuat prin eliminarea sau prin amanarea la o data
ulterioara lansarii aplicatiei a unor functionalitati non-esentiale.
Definiţie manager de proiect: o persoană desemnată de organizaţie să conducă

echipa ce este responsabilă cu atingerea obiectivelor proiectului.
Abilităţi necesare unui bun manager de proiect:
 să deţină cunoştinţe necesare de management de proiect
 să aibă performanţă în aplicarea cunoştinţelor de management de proiect
 să deţină abilităţi interpersonale cum ar fi: leadership, spirit de echipă, motivare,

comunicare, influenţare, luare de decizii, negociere, construirea încrederii,
managementul conflictelor
 sa fie conştient de mediul politic – social în care activează
 să deţină cunoştinţe generale de management şi cunoştinţe specifice ariei

proiectului
3
În mod uzual, proiectele sunt concepute şi autorizate ca urmare a:
 existenţei cererii pe piaţă
o construirea unei maşini care să consume mai puţin combustibil, urmare

a limitărilor exploatărilor de gaz/petrol
o un proiect care dorește să dezvolte abilitățile vorbitului în public pentru

oameni de toate vârstele, apărut in urma cererilor tot mai multor
companii ca angajatii să aibă abilități dezvoltate de a vorbi în public;
multe firme au constientizat importanța ca un angajat să aibă pe langă
abilități tehnice, si abilităti de a coopera cu ceilalți colegi, de a susține
prezentări în fața persoanelor din managementul companiei sau
prezentări în fața colegilor
 existenţei unei oportunităţi sau nevoi de afacere
o un program de instruire într-o companie, urmare a angajării masive de

personal sau a extinderii companiei
o un proiect de schimbare a acţionariatului unui lanţ hotelier, nevoia fiind:

lipsa fondurilor operaţionale, incapacitate de plată a creditelor sau
diferenţe culturale de greu de reconciliat în urma unei fuziuni între firme
 existenţei unei nevoi sociale
o construirea unui sistem de apă potabilă într-o regiune defavorizată
o proiectul de vaccinare impotriva virusului covid-19, demarat in urma

nevoii sociale de a asigurara accesul la vaccinarea împotriva virsului, de
a preveni infecția și de a limita pandemia în România și in alte ţări
o construirea unui spital modular care să trateze pacienţi afectaţi de

virusul Covid-19
 urmare a avansului tehnologic
o lansarea unui model de laptop mai rapid, mai mic, mai ieftin urmare a
progresului tehnologic din domeniul utilizării memoriei/ spaţiului de
stocare
4
o introducerea intr-un spital a roboţilor-asistenţi care să eficientizeze

ingrijirea pacienţilor
 existenţei unei cerinţe legislative
o un proiect de adaptare a afacerii din domeniul producţiei de jucării la

legislaţia ce admite un nou material toxic
o adaptarea proceselor unei organizatii la standardele de protectie a

datelor GDPR1 care au intrat in vigoare pentru tarile europene in 2018
 din considerente de mediu
o proiectul de modernizare a linei de cale ferată București Nord-Aeroportul

Internațional Henri Coadă București, ce prevede construirea unui viaduct
pentru a face posibilă supratraversarea drumului național 1; proiectul a
fost realizat și din considerente de mediu, pentru reducerea poluării
aerului și reducerea traficului, persoanele care locuiesc în afara orașului
fiind încurajate să folosească trenul pentru deplasarea către oraș
 urmare a solicitării unui client
Legătura dintre managementul de proiect şi partea operaţională (,,operations”) într-o

organizaţie se poate rezuma astfel:
 producţia şi operaţiile zilnice într-o firmă sunt în afara scopului unui proiect
 atât rezultatele proiectului cât şi cunoştinţele sunt transferate între proiect şi

producţie/operaţii
 la începutul unui proiect resursele sunt transferate de la activitatea operaţională

către proiect, iar la sfârşitul unui proiect, resursele de proiect sunt de obicei
transferate înapoi către producţie
 proiectele au o natură temporară, în timp ce activităţile operaţionale au o natură

continuă şi produc bunuri / servicii repetitive.
1
General Data Privacy Requirements
5
Exemplu:
să considerăm o firmă ce deţine magazine fizice în mai multe centre comerciale

din Bucuresti, care decide să- şi extindă activitatea în mediul online având în
vedere creşterea preferinţei cumpărătorilor de a efectua achiziţii online;
se iniţiază un proiect de lansare a unui magazin online de cosmetice, având în
componenţă: crearea platformei web, promovarea platformei, încărcarea
catalogului de produse, preluarea şi livrarea primelor 100 comenzi;
activităţile operaţionale zilnice din companie (vanzari, aprovizionare, operaţiuni
logistice, etc) nu vor face parte din scopul proiectului;
la începutul proiectului, din fiecare departament, vor fi transferate c ătre proiect atat
resursele informaţionale relevante cat şi persoane cheie care vor contribui la
specificaţiile platformei web, testarea si implementarea acesteia;
la sfarsitul execuţiei proiectului, persoanele care au facut parte din echipa de proiect vor
redeveni disponibile în întregime operaţiunilor firmei, iar rezultatele obţinute din urma
implementării proiectului vor fi puse la dispoziţia departamentelor din organizaţie (de
exemplu informaţiile privind vanzarile online vor fi utile departamentului financiar).
Pentru a evalua dacă un proiect este de succes sau nu la sfârşitul proiectului se va răspunde la
următoarele întrebări:
 obiectivele proiectului legate de durată, cost, scop, calitate au fost îndeplinite?
 cerinţele clientului au fost îndeplinite?
 rezultatele proiectului conving clientul să revină pentru un nou „contract”?
 după finalizarea proiectului, organizaţia este capabilă să-şi continue activitatea?
Exemplu:
să ne gândim la un proiect adresat studenţilor de a cunoaşte oameni noi şi de a

experimenta cultura unei ţări diferite - proiect Erasmus
6
la sfârşitul unui schimb de experienţă, obiectivele proiectului legate de durată,

cost, scop, calitate pot fi evaluate printr-un chestioantr adresat participanţilor
cu privire la condiţiile de cazare, respectarea duratei si activităţilor specificate
iniţial, apariţia unor costuri supliemntare faţa de cele estimate iniţial, calitatea
persoanei de contact din Romania, etc
calitatea unei astfel de experienţe pentru un student participant poate influenţa

numarul de participanţi care vor dori să se inscrie intr-un nou proiect
Erasmus pe viitor, un participant multumit recomandând proiectul prietenilor
după finalizarea proiectului, succesul se evaluează şi prin capabilitatea institutiei

de invătamant de a organiza un nou schimb de experinţă Erasmus, pentru noi
participanţi
Factorii critici de succes ai unui proiect sunt:
 obiective clare şi realiste
 temeinică justificare economică a proiectului
 monitorizare şi control eficace
 sprijin din partea conducerii

organizaţiei
 management de proiect competent
 plan bine întocmit şi actualizat

sistematic
 personal bine pregătit, în număr

suficient
 comunicare bine făcută
 învăţare din experienţe trecute
 gestionarea schimbărilor
 abordarea şi gestiunea riscurilor
 cultura organizaţionala
 stabilitate politică, etc
7
Obstacolele cele mai des întâlnite în finalizarea cu succes a proiectelor sunt:

complexitatea proiectelor, cerinţele speciale din partea clientului , modificările de scop,
restructurarea organizaţiilor, riscurile de proiect, modificările tehnologice, necesitatea
de a anticipa şi planifica paşii următori.
Exemple:
pentru proiectul de modernizare a linei de cale ferată București Nord-Aeroportul

Internațional Henri Coadă București, unul dintre obstacolele care a impiedicat demararea
la timp a activitatilor proiectului a fost legat de autorizațiile de construcții, care au fost
aprobate tarziu, în anul 2019, deși proiectul fusese initializat încă din anul 2016; un al alt
obstacol a fost contextul economico-social provocat de pandemia COVID-19, progresul
construcțiilor a fost îngreunat incepand cu martie 2020 din cauza instaurării stării de
urgență, a restricțiilor care au dus la disponibilitatea resurselor umane (a muncitorilor)
doar în anumite interval orare și cu un număr de muncitori permis mai mic decat se
planificase initial;
proiectul de modernizare arhitecturală și peisagistică a Parcului Drumul Taberei a avut ca
scop reamenajarea Parcului Drumul Taberei, a spațiilor verzi și modernizarea sa prin
construirea unor terenuri de sport, fântâni, poduri, seră botanică etc. ; un obstacol in
finalizarea proiectului la timp au fost condițiile meteo nefavorabile, existand multe
activități ce depindeau de o stare a vremii favorabila (turnarea aleilor pietonale,
construcția lacului artificial și a podului, etc); un alt obstacol au fost întârzierile
materialelor de construcții sau a plantelpr pentru sera botanica, furnizorii nereușind să
onoreze comenzile la momentul planificat.
8
Referinţe
[1] Bancescu, M. (2016), “Managementul proiectelor pentru analiza afacerilor”, Editura ASE, Bucuresti
[2] Heldman K., Mangano V.(2021), “Project Management Professional Practice Tests”, John Wiley & Sons
[3] Kerzner, H. (2005) – „Project Management – A Systems Approach to Planning, Scheduling, and Controlling”,
John Wiley & Sons, Inc., 9th edition
[4] Mulcahy, R. (2015), “PMP Exam Prep”, RMC Publications, Inc., 8th edition
[5] PMI (2021), “A guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide)”, 7 th edition, Project Management
Institute, Inc.
Resurse Web
[6] https://www.ziuaconstanta.ro/images/stories/2016/05/12/Cazino_Caiet%20de%20sarcini.pdf
[7] http://www.documentaria.ro/content/archives/141
[8] https://vaccinare-covid.gov.ro/precizari-de-interes-public-2
[9]http://www.primarie6.ro/www/download/Hotarari_Consiliu/hotarari_2010/2010_02_
25_HCL_013/anexe/DALI%20modernizarea%20parc_15.02.2010.pdf
9
Managementul scopului unui proiect. Suport de curs 2021-2022, Conf. Băncescu Mioara
Managementul scopului unui proiect
Managementul scopului unui proiect

se referă la definirea şi controlul a ceea ce este şi
ceea ce NU este inclus în proiect.
Prin acest proces se asigură că proiectul

include doar ceea ce este cerut pentru a finaliza
proiectul cu succes.
Principalele procese ce ţin de managementul scopului unui proiect

Principalele procese ce ţin de managementul scopului unui proiect sunt: planificarea procesului
de management a scopului, strângerea cerinţelor de proiect, definirea scopului, crearea WBS-ului („Work
Breakdown Structure”), validarea scopului si controlul scopului.
(1) Planificarea procesului de management a scopului
Se defineşte prin ce instrumente va fi definit, validat, controlat scopul proiectului, ce platforme

software vor fi utilizate, etc.
(2) Strângerea cerinţelor de proiect
Se determină si se documentează nevoile şi cerinţele tuturor grupurilor interesate de proiect pentru

îndeplinirea obiectivelor principale ale proiectului.
(3) Definirea scopului proiectului
Se elaborează o descriere detaliată a scopului proiectului şi a produsului/serviciului/rezultatului

creat.
(4) Crearea WBS-ului („Work Breakdown Structure”)
Se definesc livrările de proiect pe componente, se imparte munca ce va fi efectuata in cadrul

executiei proiectului în componente mai mici.
1
(5) Validarea scopului
Se desfăşoară acceptanţa formală asupra livrărilor de proiect finalizate.
(6) Controlul scopului
Se monitorizează scopul proiectului, a produsului/serviciului/rezultatului creat şi se face

managementul modificărilor faţă de scopul de referinţă (scopul de referinţă se referă la versiunea aprobată
a scopului proiectului).
Strângerea cerinţelor de proiect
Cerinţele proiectului se referă la nevoile şi aşteptările sponsorului, ale clienţilor şi ale altor grupuri
interesate de proiect, cuantificate şi documentate.
Elaborarea cerinţelor de proiect începe cu analiza schiţei de proiect, a registrului grupurilor interesate
de proiect şi a planului de management al acestora.
Instrumente şi tehnici de colectare a cerinţelor de proiect:
A) Interviuri:
De cele mai multe ori interviurile se

desfăşoară la nivel individual, dar pot implica
şi mai multe persoane intervievate în acest
timp.
Se întreabă conform unei liste de

intrebări pregătite în prealabil, dar şi prin
întrebări formulate spontan.
2
Exemplu: în cadrul unui proiect ce işi propune recrutarea unei poziţii in departamentul de marketing
al unei firme, pentru strângerea cerinţelor de proiect se poate desfasura un interviu între managerul
departamentului în care se face angajarea şi un reprezentant al departamentului de resurse umane.
Intrebările din cadrul interviului vor adresa nivelul de aptitudini tehnice necesar viitorului angajat, abilităţile
de comunicare, numărul de ani de experienţă pe o pozitie similară, data de start cand ar fi nevoie să se
alăture noua persoană, etc.
B) „Focus grupuri”:
Se referă la discuţii interactive moderate de

cineva cu experienţă. Participă persoane
precalificate: reprezentanţi ai grupurilor
interesate de proiect sau experţi în domeniul
proiectului.
Se înregistrează aşteptările participanţilor

la „focus grup” faţă de proiect, dar şi atitudinea
acestora.
Exemplu: pentru strângerea cerinţelor unui nou produs pe care o cofetarie urmează să îl lanseze se
poate organiza un focus grup cu 6-7 participanţi precalificaţi (iubitori de dulciuri), în care să se discute
interactiv despre noul produs (design, ingrediente, etc).
C) Sesiuni de lucru („workshops”) facilitate:
Pentru aplicarea acestei tehnici, se întâlnesc

reprezentanţii tuturor grupurilor interesate de proiect
pentru a defini cerinţele produsului şi chiar pentru
conturarea unor scenarii ale utilizatorului (,,user
stories”).
Este principala tehnică prin care se pot reconcilia

diferenţele de cerinţe exprimate de grupurile
interesate de proiect.
Exemplu: scopul proiectului Arena Nationala a fost inlocuirea vechiului stadion Lia Manoliu, care
nu mai corespundea standardelor internationale. Beneficiarul proiectului este Primaria Bucuresti, iar
utilizatorii sunt echipele de fotbal romanesti reprezentate de Federatia Romana de Fotbal, dar si alte entitati
care solicita aprobare de utilizare a arenei nationale (trupe muzicale, asociatii sportive, asociatii culturale,
formatiuni politice, etc.). Tehnica sesiunilor de lucru facilitate ar consta in una sau mai multe intalniri ale
3
beneficiarului, utilizatorilor si firmei de executie a lucrarilor, in cadrul carora fiecare grup sa isi expuna
cerintele cu privire la proiectul arenei nationale (de exemplu cerinta acoperisului retractabil, care permite
atat protectia spectatorilor si a jucatorilor in cazul intemperiilor, cat si patunderea luminii naturale si
aerisirea acestuia atunci cand conditiile meteo sunt favorabile).
D) Tehnici creative de grup:
Acestea pot fi de mai multe tipuri:
• „brainstorming” - se generază şi se colectează idei multiple, fără însă să se voteze sau să se

prioritizeze ideile;
• tehnici de grup nominal – „brainstorming” plus votare pentru a atribui scoruri ideilor colectate;
• diagrame de afinitate - se generează idei multiple care ulterior sunt clasificate în grupe;
• analiza multicriterială - se generează idei multiple care ulterior sunt evaluate şi scorate pe baza
unor criterii şi a unor ponderi.
Studiu de caz: aplicarea tehnicilor creative de grup pentru strângerea cerinţelor unui proiect avand
ca scop renovarea unei locuinte.
E) Tehnici de luare a deciziei în grup:
4
• unanimitate: se ajunge la decizie când fiecare

participant este de acord cu selectarea uneia sau mai
multor alternative
• majoritate: se ajunge la decizie când peste

jumătate din grup sprijină o alternativă (>50%)
• pluralitate: se ajunge la decizie atunci când

aceasta este sprijinită de cei mai mulţi, chiar dacă nu
reprezintă o majoritate
• dictatura: o singură persoană ia decizia pentru

întreg grupul
F) Chestionare:
Este o tehnică de strângere a cerinţelor de la

un număr mare de participanţi într-un timp scurt,
chiar dacă aceştia se afla în locaţii geografice
diferite.
Exemplu: programul Erasmus este bine cunoscut
printre programele europene de educare si formare, aproximativ180.000 de studenti fiind implicati anual
in calitate de beneficiari. Tehnica de strangere a cerintelor unui proiect de imbunatatire a programului
pentru anul universitar urmator prin ethnica chestionarului ar fi una potrivita deoarece ar permite
chestionarea unui numar mare de participanti la editiile anterioare ale programului Erasmus. Intrebarile
chestionarului ar urma sa acopere propuneri de imbunatatire a mai multor arii ale programului cum ar fi:
acumularea experientei interculturale, imbunatirea experientei in plan academic, condiţiile de cazare,
costurile supliemntare faţa de cele estimate iniţial, etc
5
G) Observare la locul de muncă (,,job shadowing”)
Este o tehnică utilă atunci când viitorii utilizatori ai

produsului/serviciului/rezultatului au dificultăţi sau sunt
reticenţi să formuleze cerinţe pentru proiect.
Matricea de trasabilitate a cerinţelor

Unul dintre documentele importante de
proiect, ce se elaborează după strângerea
cerinţelor de proiect, este matricea de
trasabilitate a cerinţelor („requirements
traceability matrix”). Acest document face
legătura între obiectivele proiectului şi
cerinţele acestuia. Redactarea acestuia este
un demers util pentru că se verifică
neincluderea în scopul proiectului a unor
cerinţe care nu deservesc niciun obiectiv al
proiectului.
Matricea poate fi folosită într-un format mai complex, în care apar pe lângă lista cerinţelor şi a
obiectivelor: numere de identificare pentru cerinţe, sursa fiecărei cerinţe, persoana desemnată să gestioneze
fiecare cerinţă şi statusul fiecărei cerinţe.
Exemplu de matrice de trasabilitate a cerinţelor este redat în Tabelul 1. pentru un proiect ce isi
propune un spaţiu de lectura si socializare pentru membrii unei comunităţi.
Aria lectură Depozitul Spaţiul Aria Audio Calculatoare

de cărţi public de copii
întâlnire
6
Obiective
Îmbunătăţirea X X X X X X X
accesului la
informaţii cu 20%
Îmbunătăţirea X X X X X
abilităţilor de
citire a copiilor
din zona locală
într-un an de zile
Furnizarea unui X X X X X X X X X
spaţiu plăcut de
întâlnire pentru
membrii
comunităţii pe
care sa il evalueze
cu minim 3,5 din
5
Înlocuirea fostei X X X X X X X X X X X X
biblioteci până la
finalul trimestrului
următor
Tabelul 1: Exemplu de matrice de trasabilitate a cerinţelor unui proiect. Sursa: Mulcahy (2015)
7
Definirea scopului proiectului

In cadrul acestui proces, se elaborează o
descriere detaliată a scopului
proiectului şi a
produsului/serviciului/rezultatului creat 1.
Aceasta descriere detaliata furnizează o

înţelegere comună a scopului proiectului in
randul tuturor grupurilor interesate de proiect.
Reprezintă acel document de referinţă faţă de care
se va evalua cand va fi necesar dacă modificările
de proiect ce survin sunt sau nu sunt în aria de
acoperire a proiectului.
Este o descriere mult mai detaliată decât a fost cuprins in faza de initailizare, în schiţa de proiect,
incluzând:
• descrierea detaliată a produsului/serviciului/rezultatului (caracteristicile)
• criterii de acceptanţă
• lista de livrări a proiectului
• ceea ce se exclude din scopul proiectului
• constrângeri pentru scopul proiectului - orice factor ce limitează sau afectează execuţia
proiectului; de exemplu existenţa unui buget predefinit sau a unor date impuse de client
• ipoteze ale scopului proiectului - orice factor ce poate afecta planificarea proiectului şi se
consideră real fără să fie probat
In functie de metodologia de management de proiect ce se va aplica, definirea scopului se

va face de la începutul executiei proiectului foarte detaliat pentru întreg scopul sau se va face
incremental, pe măsura ce proiectul se execută.
1
Terminologia in limba engleza: „project scope statement”, „business requirements”, „technical
requirements”
8
Procesul de creare a WBS-ului („Work Breakdown Structure”)

In cadrul procesului de creare a diagramei WBS a proiectului, se definesc livrările de proiect pe
componente, se imparte munca ce va fi efectuata in cadrul executiei proiectului în componente mai mici.
Principalul beneficiu al procesului este că oferă o viziune structurată a ceea ce trebuie livrat în cadrul
proiectului.
În construcţia WBS-ului se aplică „regula 100%”: nimic din munca totală nu este lăsată în afară
WBS-ului, iar nicio activitate suplimentară nu va fi executată dacă nu este prinsă în WBS.
Instrumente şi tehnici de creare a WBS-ului:
A) Divizarea scopului şi livrărilor de proiect în

componente mai mici
Cele mai de jos nivele ale WBS-ului se

numesc pachete de lucru („work packages”), iar la
nivelul lor se vor estima costurile şi duratele pentru
proiect.
Nivelul de detaliu până la care se merge cu

descompunerea livrărilor de proiect este dat de
măsura în care proiectul se poate controla, astfel
încât să se asigure un management eficace al
livrărilor de proiect.
Pentru a crea WBS-ul se începe cu identificarea şi analiza livrărilor de proiect şi a muncii

asociate acestora. Componentelor WBS li se asociază coduri de identificare.
9
B) Judecata experţilor
Această tehnică se utilizează mai ales pentru a reconcilia

divergenţele de opinie în legătură cu descompunerea scopului
proiectului. Experţii pot veni cu formulare standard pentru
WBS, specifice industriei (de exemplu formularul WBS folosit
în construcţii).
Referinţe
[5] PMI (2021), “A guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide)”, 7 th edition, Project
Management Institute, Inc.
10
Managementul timpului într-un proiect. Suport de curs 2021-2022, Conf. Băncescu Mioara
Managementul timpului într-un proiect
1.1. PRINCIPALELE PROCESE CE ŢIN DE MANAGEMENTUL TIMPULUI ÎNTR-UN

PROIECT:
1) Planificarea procesului de management al
calendarului de lucru.
Se stabilesc proceduri, politici de elaborare a
calendarului de lucru, se stabilesc principii
privind execuţia şi controlul calendarului
proiectului.
2) Definirea activităţilor
Se identifică şi se documentează acţiunile
specifice prin care se va ajunge la livrările
de proiect.
3) Stabilirea dependenţelor dintre activităţi

Se identifică şi se documentează relaţiile dintre activităţile de proiect.
4) Estimarea resurselor necesare activităţilor

Se estimează tipul şi cantitatea de resurse (materiale, umane sau echipamanete) necesare pentru
desfăşurarea activităţilor.
5) Estimarea duratelor activităţilor

Se estimează numărul de perioade de lucru (de exemplu zile, săptămâni sau luni) necesare
pentru a finaliza fiecare activitate cu resursele estimate.
6) Elaborarea calendarului de lucru

Se analizează dependenţele dintre activităţi, duratele, necesarul de resurse, restricţiile
pentru a crea calendarul de lucru.
1
7) Controlul calendarului de lucru

Se monitorizează şi se actualizează progresul activităţilor de proiect, se face managementul
schimbărilor survenite faţă de calendarul de lucru de referinţă.
În cazul proiectelor având un scop mai restrâns, cele şapte procese enumerate mai sus sunt
legate între ele şi văzute ca un singur proces. Însă instrumentele şi tehnicile pentru realizarea
fiecăruia în parte sunt diferite.
1.2. DEFINIREA ACTIVITĂŢILOR
Prin procesul de creare a WBS-ului proiectului („work breakdown structure”) se identifică

livrările de proiect la cel mai mic nivel, la nivel de pachete de lucru. Acestea sunt descompuse în
componente mai mici numite activităţi. Activităţile inglobează efortul necesar pentru a finaliza un
pachet de lucru. Ele reprezintă porţiuni bine determinată a unui proiect, care necesită timp şi
resurse, acţiunile specifice prin care se va ajunge la livrările de proiect.
1) Exemplul 1: Proiect de organizare a unei

competiţii sportive
Activitati:
- mediatizarea competiţiei;
- înscrierea participanților;
- desfăşurarea competiţiei;
- ceremonia de acordare a premiilor;
2) Exemplul 2: proiect de dezvoltare a unui

nou produs informatic
Activitati:
- redactarea specificației;
- scrierea codului sursă;
- activităţi de testare;
- redactarea manualului de utilizare;
- instruirea viitorilor utilizatori;
- punerea în funcțiune a noului produs informatic;
2
3) Exemplul 3: proiect de
construcție a unei noi clădiri
Activitati:
- organizarea şantierului;
- confecţionarea cofrajelor
şi armăturilor;
- execuţia plasei de armare;
- turnarea betonului;
- decofrarea;
Când un proiect are prea multe componente pentru a le descompune pe toate în liste de
activităţi până la cel mai detaliat nivel, se va utiliza o tehnică de definire progresivă a activităţilor
şi respectiv a planificării proiectului („rolling wave planning technique”). Se vor defini în detaliu
activităţile ce vor intra primele în lucru, execuţia muncii de proiect va începe, iar pe măsură ce
proiectul înaintează şi se clarifică diferite aspecte, se continuă cu detalierea activităţilor pentru
restul componentelor (alte faze de proiect).
Momentele cheie dintr-un proiect („milestones”) sunt

similare activităţilor, dar au durată zero. De exemplu: într-un
proiect se definesc activităţi de trimitere a invitaţiilor, colectare
a răspunsurilor, consolidare a răspunsurilor, iar ca moment
cheie se poate defini obţinerea listei de invitaţi la eveniment.
1.3. STABILIREA DEPENDENŢELOR DINTRE ACTIVITĂŢI
Pentru a avea într-un proiect ordinea în care se va

desfăşura munca, este necesară stabilirea precedenţelor
(dependenţelor) dintre activităţi. Unele activități se pot realiza
simultan, altele nu se pot desfăşura decât una după cealaltă.
In practică se utilizează patru tipuri de dependenţe:
a) Dependenţă de tipul final – start: o activitate succesoare nu poate începe până când
activitatea precedentă nu s-a încheiat.
3
Exemplu din proiectul de organizare a unei competiţii sportive: ceremonia de acordare a

premiilor (activitatea B) nu poate începe până când nu s-a terminat competiţia sportivă
(activitatea A).
b) Dependenţă de tipul final – final: o activitate succesoare nu se poate termina până când
activitatea precedentă nu s-a încheiat.
Exemplu din proiectul de dezvoltare a unui nou produs

informatic: activitatea de redactare a manualului de
utilizare (activitatea B) nu se poate finaliza până când
testarea (activitatea A) nu s-a încheiat.
c) Dependenţă de tipul start – start: o activitate succesoare nu poate începe până când
activitatea precedentă nu a început.
Exemplu din proiectul de construcție a unei noi clădiri:

turnarea betonului (activitatea B) nu poate începe până
când nu a început execuţia plasei de armare (activitatea
A).
d) Dependenţă de tipul start - final: o activitate succesoare

nu se poate termina până când activitatea precedentă nu a
început.
4
Exemplu: schimbul unu de gardieni nu poate încheia tura până când nu a început schimbul
doi de gardieni.
O altă modalitate de a clasifica dependenţele între activităţile unui proiect este:
• dependenţă obligatorie („mandatory dependency”) – aceasta este inerentă prin natura

muncii efectuate. Exemplu: întâi se proiectează şi apoi se poate construi;
• dependenţă discreţionară („discretionary dependency”) – aceasta este dată de faptul că

organizaţia a decis să desfăşore munca într-un anumit fel. Există alternative de organizare
a muncii, dar aceasta este metoda preferată a organizaţiei respective. Acest tip de
dependenţă se poate modifica la nevoie, de exemplu când se doreşte scurtarea calendarului
de lucru. Exemplu: întâi se testează şi apoi se redeactează manualul de utilizare al noii
aplicaţii.
Instrumentul ,,leads & lags”
Prin „lead” se înţelege perioada de timp cu care o activitate Activitatea A

succesoare poate fi avansată faţă de activitatea precedentă. În
exemplul din Figura 1, activitatea B poate
începe cu 2 săptămâni înainte ca activitatea A să FtoS – 2 săptămâni
se termine. „lead”
Activitatea B
5
Activitatea A
Prin „lag” se înţelege perioada de timp cu care o
activitate succesoare poate fi întârziată faţă de activitatea
StoS – 15 zile „lag”
precedentă. În exemplul din Figura 3, activitatea B poate
15 zile după ce a început activitatea A.
începe la
Activitatea B
Prin stabilirea dependenţelor dintre

activităţi se obţine ca output reţeaua
activitate–nod a proiectului, care va fi o
reprezentare vizuală a activităţilor şi
dependențelor dintre ele.
O reţea activitate-nod a unui proiect este exemplificată în Figura 3:.

• activitatea C nu poate începe până când nu a început activitatea B;
• activitatea G poate începe cu 15 zile înainte să se finalizeze activitatea F;
• activitatea I poate începe la 10 zile după ce a început activitatea H;  activitatea J nu se

poate termina până când nu s-a încheiat activitatea L;  etc.
6
A B
D E
C
FtoS +15
Start Final
H F G
StoS +10
J
I
K L
Figura 3: Exemplu de reţea activitate – nod.
1.4 ESTIMAREA
DURATELOR
ACTIVITĂŢILOR
Activităţilor li se
estimează durata după ce
au fost identificate
activitățile proiectului şi
dependențele dintre
acestea.
Prin durata unei
activităţi ne vom referi la
numărul de unități de timp care
trec de la începerea
activităţii şi până la finalizarea ei
(zile, săptămani, luni sau unităţi abstracte utilizate in metodologia agilă, „story points”).
Factori de care se tine cont in estimarea duratelor activităţilor:
7
• nivelul de efort pentru a realiza activitatea respectivă;

• cantitatea de resurse utilizată pentru a realiza
activitatea.
Bună practică: estimarea duratei unei activităţi să fie realizată de persoana sau grupul de
persoane din echipa de proiect care este cea mai familiarizată cu natura muncii activităţii
respective.
Instrumente si tehnci de estimare a duratelor activităţilor
A) Judecata experţilor:
Experţii pot furniza estimările

pentru duratele activităţilor sau pot
furniza durate maxime pentru activităţi,
pe baza experienţei lor. Experţii pot fi
utili pentru a reconcilia rezultatele
estimărilor obţinute prin metode diferite de estimare.
B) Estimarea prin analogie:
Pentru estimarea prin analogie, se utilizează date istorice din proiectele cu activităţi similare. Se
vor utiliza valorile realizate, nu valorile planificate iniţial în proiectul analog. Se pot aplica ajustări
în funcţie de diferenţele sesizate legate de complexitatea activităţilor.
Aceasta este o tehnică de estimare a duratelor activităţilor mai puţin costisitoare, mai
rapidă, dar mai puţin precisă.
C) Estimarea parametrică:
Pentru estimarea parametrică, durata unei

activităţi se estimează pe baza unor date istorice şi
a unor parametri cunoscuţi.
Exemplu 1: dacă pentru o activitate de

instalare a unui cablu se cunoaşte că prin resursele
asigurate se pot instala 30 metri de cablu pe oră,
atunci se poate estima că activitatea de a instala
900 metri cablu are o durată de 900/30=30 ore.
Exemplu 2: se cunoaste parametrul de timp necesar pentru a construi 1 km de autostrada,

atunci se poate estima durata activitatii de a construi un tronson de autostrada de lungime 10 km.
D) Tehnica de estimare „în 3 puncte”:
8
Aceasta este o tehnică mai avansată, ce ţine cont de existenţa riscurilor şi a

incertitudinilor. Este o tehnică bazată pe metoda PERT (Program Evaluation and Review
Technique). Tehnica de estimare „în 3 puncte” utilizează următoarele 3 tipuri de durate estimate:
• durata cea mai probabilă (tM) - se realizează pe baza resurselor cel mai probabil să fie
asigurate pentru proiect, pe baza productivităţii reale a acestora, pe baza aşteptărilor
realiste legate de disponibilitate, dependenţe, întreruperi. Durata normală sau cea mai
probabilă, se referă la durata care s-ar înregistra cel mai des dacă activitatea respectivă ar
trebui să se repete;
• durata optimistă (tO) - se realizează pe baza analizei celui mai bun scenariu posibil. Pentru
durata optimistă se presupune că toate activităţile din plan se vor desfăşura înfruntând un
minim de dificultăţi;
• durata pesimistă (tP) se realizează pe baza analizei celui mai rău scenariu posibil. Pentru
durata pesimimistă, se presupune că activităţile din plan vor avea de înfruntat un maxim
de dificultăţi la execuţie
Durata estimată a unei activităţi (tE) se calculeaza astfel:
• tE = (tO+tM+tP)/3 (1)
Aplicând formula 1 se acordă aceleaşi şanse de realizare celor trei durate estimate: durata cea mai
probabilă, durata optimistă şi durata pesimistă.
• tE = (tO+4tM+tP)/6 (2)
Aplicând formula 2 se acordă şanse mai mari de realizare scenariului cel mai probabil.
Exemplu 2: intr-un proiect ce isi propune imbunatatirea unui program de amster, pentru durata
activitatii de validare a ofertelor de parteneriate pentru ceretificare cu conducerea facultatii, se
poate aplica tehnica de estimare „în 3 puncte” :
tM = 5(zile)
tO = 3 (zile) tP
= 15 (zile)
Durata estimată a activităţii (tE) - acordăm aceleaşi şanse de realizare celor trei durate:
• tE = (tO+tM+tP)/3 = 7,6 (zile)
Durata estimată a activităţii (tE) - acordăm şanse mai mari de realizare duratei celei mai
probabile:
• tE = (tO+4tM+tP)/6 = 6,33 (zile)
9
Exemplu 2: intr-un proiect ce are printre activitati stabilirea intalnirilor cu 5 parteneri, aplicand
tehnica de estimare „în 3 puncte” si acordand şanse mai mari de realizare duratei celei mai
probabile::
• tM = 5 (zile)
• tO = 2 (zile)
• tP = 20 (zile)
• tE = (tO+4tM+tP)/6 = 7 (zile)
E) Tehnica de estimare în grup:
Membrii echipei de proiect sunt încurajaţi să îmbunătăţească estimările duratelor

activităţilor. Prin implicarea acestora se obţin mai multe informaţii, iar angajamentul lor faţă de
proiect creşte.
In cazul metodologiilor agile de managment de proiect,
tehnica „poker” exemplifica estimarea in grup a duratelor
activitatilor. Masurarea duratei nu se face in unitati traditionale de
timp (zile, saptamani, luni) ci in puncte generice, „story points”
care au o semnificatie cunoscuta pentru echipa.
F) Tehnica de estimare a rezervei:
Se estimează o rezervă pentru a acoperi anumite incertitudini, acele

,,necunoscutecunoscute”.
Rezerva se poate estima că procent (%) din durata activităţii, ca o perioadă fixă care se
adăugă la durata activităţii, sau se poate realiza o analiză cantitativă pentru a determina durata
optimă a rezervei (de exemplu prin simulare de tip Monte-Carlo).
Odată estimată, rezerva va face parte din calendarul de lucru de referinţă. În afara rezervei
prinse în caledarul de referinţă se mai poate adăuga, eventual, o rezervă de management.
1.5. ELABORAREA CALENDARULUI DE LUCRU
Calendarul de lucru al unui proiect conţine:

• activităţile si momentele cheie;
• dependenţele dintre activităţi;
• duratele activităţilor;
10
• datele de început şi finalizare a fiecărei activităţi;

• resursele asignate fiecărei activităţi.
Calendarul de lucru va sta într-o formă preliminară până când se confirmă disponibilitatea
resurselor desemante sa efectueze actităţile proiectului.
Calendarul de lucru al unui proiect poate fi prezentat: sub formă

sumară, incluzand doar lista momentelor cheie ale proiectului şi data estimată când
acestea vor fi atinse. Un exemplu este prezentat în tabelul 1.
# Momentele cheie ale proiectului Februarie Martie Aprilie Mai Iunie
1 Moment cheie 1 ▲
(05.02)
2 Moment cheie 2 ▲
(15.03)
3 Moment cheie 3
4 Moment cheie 4
▲
(25.04)
…. …. ▲
(30.04)
în
Tabelul 1: Exemplu de calendar de lucru al unui proiect prezentat sumar, sub forma calendarului momentelor cheie
format tabelar, incluzand lista detaliată a activităţilor de proiect, data de start şi data de
finalizare pentru fiecare activitate, dependenţele dintre activităţi, durata şi resursele pentru
fiecare activitate. Un exemplu este prezentat în tabelul 2.
Tabelul 2: Exemplu de calendar de lucru al unui proiect prezentat în format tabelar sub forma diagramei
Gantt o pe axa verticală vor fi activităţile proiectului, care se ordonează după cel mai
devreme moment de start şi se reprezintă sub formă de bare;
o lungimea fiecărei bare va fi dată de durata estimată a activităţii;
o pe axa orizontală va fi timpul, reprezentat la nivel de semestru, lună, săptămână sau
zi;
o acest mod de prezentare a calendarului de lucru se combină de multe ori cu formatul
tabelar
11
-
Exemplu de calendar de lucru al unui proiect prezentat sub forma diagramei Gantt combinate cu formatul tabelar
sub forma reţelei de tip activitate – nod, se prezintă activităţile sub formă de noduri ale
unei reţele, dependenţele dintre activităţi fiind reprezentate vizual, iar datele de start şi de
finalizare pentru fiecare activitate sunt prezentate in fiecare nod
Exemplu de calendar de lucru al unui proiect prezentat cu ajutorul reţelei de tip activitate – nod
Este dificil demersul de elaborare a unui calendar de lucru de calitate sau de ajustare a
unuia existent fără utilizarea unui software specializat, datorita volumului mare de acțiuni
12
planificate si a complexitatii dependentelor dintre activitati. Kagan et al (2016) aprecieaza ca după

implementarea unui software dedicat managementului de proiect într-o echipă, productivitatea
echipei poate creste cu peste 60% fata de realizarile initiale.
Exemple de programe informatice dedicate managementului de proiect care permit

calcularea automata a datelor de inceput si finalizare ale activitatilor: Microsoft Project Plan,
Project Libre, Asana, Monday, Celoxis, etc.
INSTRUMENTE ŞI TEHNICI DE ELABORARE A CALENDARULUI DE LUCRU:
Analiza reţelei:
Reţeaua activitate–nod obţinută ca output a

procesului de stabilire a dependenţelor dintre
activităţi se analizează în vederea elaborării
calendarului de lucru al proiectului, iar în cadrul
analizei reţelei se calculează următorii
indicatori:
o EST („earliest starting time”) - cel mai devreme moment de începere a fiecărei activităţi o
EFT („earliest finishing time”) – cel mai devreme moment de încheiere a fiecărei activităţi
o LST („latest starting time”) – cel mai târziu moment de începere a fiecărei activităţi o
LFT („latest finishing time”) – cel mai târziu moment de încheiere a fiecărei activităţi
Fiecare activitate este reprezentată printr un ESTA A EFTA

dreptunghi compartimentat astfel:
LSTA d(A) LFTA
Rețeaua unui proiect P trebuie să aibă: • un
singur nod iniţial;
• un singur nod final.
În vederea îndeplinirii acestei cerinţe:

• dacă P are mai multe activităţi iniţiale el se va completa cu o activitate fictivă de
START cu durata 0 şi care precede direct toate activităţile iniţiale ale proiectului;
13
• dacă P are mai multe activităţi finale el se va completa cu o activitate fictivă de

FINAL cu durata 0 şi care este direct precedată de toate activităţile finale din proiect.
Prin parcursul normal al reţelei (de la nodul de start spre nodul de final), se calculează
indicatorii EST şi EFT. Cel mai devreme moment de încheiere a fiecărei activităţi (EFT) se obţine
adunând durata activităţii la cel mai devreme moment de începere a activităţii respective (EST).
EFT-ul activităţii precedente devine EST-ul activităţii succesoare, iar în cazul în care o activitate
are 2 sau mai multe activităţi precedente, se calculează maximul dintre EFT-urile activităţilor
precedente.
Iar prin parcursul invers al reţelei (de la nodul de final spre nodul de start), se calculează
indicatorii LST şi LFT. Cel mai târziu moment de începere a fiecărei activităţi (LST) se obţine
scăzând durata activităţii din cel mai târziu moment de finalizare a activităţii respective (LFT).
LST-ul activităţii succesoare devine LFT-ul activităţii precedente, iar în cazul în care o activitate
are 2 sau mai multe activităţi succesoare, se calculează minimul dintre LST-urile activităţilor
succesoare.
Prin realizarea acestei analize, se obţine termenul de finalizare al întregului proiect. Cel
mai devreme moment de încheiere a activităţii din nodul de final al reţelei (EFT) permite calcularea
datei la care toate activităţile proiectului vor fi finalizate.
Metoda drumului critic (CPM – „critical path method”)
Această metodă este utilizată pentru a estima durata minimă de realizare a proiectului şi
pentru a determina gradul de flexibilitate a activităţilor în cadrul calendarului de lucru.
- Activitate critică: o activitate pentru care termenele

minime si maxime de începere coincid. Ceea ce este
echivalent cu faptul că termenele de finalizare
minime şi maxime coincid.
14
- Drum critic: succesiunea de activităţi critice ale proiectului. Suma duratelor

activităţilor de pe drumul critic va reprezenta
durata minimă de execuţie a proiectului.
Flexibilitatea calendarului de lucru se măsoară

prin intermediul rezervelor de timp de care dispun
activităţile. Se pot calcula 2 tipuri de rezerve ale
unei activităţi:
Rezerva totală a unei activităţi – aceasta indică cu

cât o activitate poate fi întârziată să înceapă sau cu
cât poate să-i fie extinsă durata fără a afecta data de
finalizare a proiectului sau dependenţele dintre
activităţi. În mod normal, activităţile de pe drumul
critic dispun de rezervă de timp zero. Rezerva totală
a unei activităţi X se calculează ca diferenţa dintre
termenele de începere maxime şi minime.
RT(X)=LST(X)-EST(X) sau RT(X)=LFT(X)-EFT(X)
Rezerva liberă de timp a unei activităţi – aceasta indică cu cât o activitate poate fi
întârziată să înceapă sau cu cât poate să-i fie extinsă durata fără a afecta cel mai devreme
moment de începere a oricărei activităţi succesoare sau dependenţele dintre activităţi.
Rezerva liberă a unei activităţi X se calculează ca diferenţa dintre termenul EST al
activităţii succesoare şi termenul EFT al activităţii X.
RL(X)=EST(SUCCESOR) – EFT(X)
Tehnica nivelării de resurse (,,resource leveling”)
Se ajustează datele de început şi sfârşit ale activităţilor în funcţie de restricţiile venite din
disponibilitatea resurselor. Exemple de situaţii privind disponibilitatea resurselor: resurse
disponibile doar în anumite intrevale de timp, resurse insuficiente, resurse alocate prea multor
activităţi în acelaşi timp sau resurse alocate neuniform.
Tehnica de optimizare locală a resurselor (,,resource smoothing”)
15
Spre deosebire de tehnica de nivelare a resurselor, cu această tehnică datele de început sau
sfârşit ale activităţilor de pe drumul critic nu se modifică. Se modifică doar datele pentru acele
activităţi ce dispun de rezervă de timp liberă sau de rezervă de timp totală.
Cu această tehnică nu se optimizează utilizarea tuturor resurselor, dar nici nu se amână dată de
finalizare a proiectului.
Tehnici de comprimare a calendarului de lucru
Prin tehnicile de comprimare a calendarului de lucru se scurtează durata totală a proiectului

fără a micşora scopul proiectului. Două dintre cele mai cunoscute astfel de tehnici sunt:
tehnica ,,crashing”- se scurtează durata proiectului prin adăugarea de resurse; resursele

existente în proiect vor lucra peste programul normal de lucru („overtime”) sau noi
persoane vor fi aduse în proiect pentru a se ocupa de activităţi;
Aplicarea acestei tehnici aduce riscuri şi costuri crescute pentru proiect;
Exemplu 1: un proiect avand ca scop listarea la bursa a unei companii , cu un termen limita
fix si pentru care se aplica tehnica crashing in vederea atingerii termenului limita (se
mareste echipa de lucru cu 4 noi persoane).
Exemplu 2: un proiect avand ca scop producerea a 200 de cozanaci de Craciun, pentru
care se aplica tehnica crashing prin suplimentarea personalului pentru o perioada de 2
saptamani inainte de Craciun.
tehnica ,,fast tracking” – activităţile executate în mod normal una după alta se vor executa
în paralel cel puţin pentru o parte din durată, astfel încât durata proiectului să scadă
Riscurile asociate acestei tehnici sunt mari, metoda poate conduce la re-executarea sau
refacerea activităţilor care au fost demarate prea repede, cu prea puţine informaţii de proiect
disponibile.
Metoda lanţului critic (CCM – „critical chain method”)
16
Această metodă permite luarea în considerare a unor rezerve (,,buffers”) în contul

resurselor limitate, neuniform utilizate, sau a incertitudinilor cu care se confruntă proiectul.
Metoda lanţului critic porneşte de la drumului critic din reţea, acel drum din reţea cu activităţile
cele mai încărcate şi adăugă:
a) rezerve de proiect („project buffers”) – acestea se adaugă la sfârşitul drumului critic pentru a
proteja data de finalizare a proiectului de întârzieri survenite pe drumul critic;
b) rezerve de alimentare(,,feeding buffers”) – acestea se adaugă la fiecare lanţ de activităţi ce nu
se află pe drumul critic când întâlnesc drumul critic.
Un exemplu de lanţ critic într-un proiect se regăseşte în figura de mai jos:
Rezervă de
Activ. A Activ. B
alimentare
STAR
Activ. C Activ. D Activ. E Activ. F Rezervă FINAL
T
de
proiect
Rezervă de
Activ. G
alimentare
Legendă Legătură între activităţile de pe lanţul critic

Legătură între activităţile care nu sunt pe lanţul
critic
Tehnica de simulare ,,Monte-Carlo”
Simularea Monte Carlo este o metodologie care se utilizează într-o varietate de domenii cum
ar fi: finanţe, management de proiect, energie, cercetare şi dezvoltare, asigurări, petrol si gaze,
transporturi, mediu, etc. Simulările Monte Carlo sunt des folosite în analiza situaţiilor de natură
stohastică, în situațiile în care un eveniment poate conduce la mai multe rezultate posibile pentru
care se pot estima probabilitățile de apariție. Prin intermediul unei simulări Monte Carlo,
determinarea factorilor care au efecte semnificative asupra rezultatelor devine facilă, la fel
modelarea diferitelor combinaţii de valori pentru seturile de date de intrare se realizează uşor.
17
În managementul de proiect, această metodologie se poate utiliza pentru simularea duratelor

sau costurilor la nivel de activitate a proiectului, reprezentând astfel un instrument de elaborare a
calendarului de lucru. De asemenea, simularea Monte-Carlo poate fi folosită în alte arii ale
managementului de proiect, cum ar fi în analiza cantitativă a riscurilor dintr-un proiect.
Folosind metoda de simulare Monte Carlo, se generează artificial valorile unei variabile
probabiliste, utilizând inclusiv generatoare de numere aleatoare uniform distribuite în intervalul
[0,1]. Numerele aleatoare sunt cele obținute prin modalități prin care valorile nu pot fi prevăzute.
Înainte de a fi incluse ca date de intrare într-o simulare, sunt determinate pe baza unor proceduri
aritmetice denumite generatori.
Multitudinea de alternative generate pentru posibilele rezultate, ţinând cont de factorii de risc,
este de ordinul miilor. Astfel, se calculează multiple durate de proiect, costuri de proiect sau alte
rezultate de proiect utilizând ipoteze variate în legătură cu activităţile şi cu distribuţiile de
probabilitate. Se ajunge în final la o valoare medie pentru durata proiectului sau pentru costului
proiectului, de exemplu.
În practică, în simularea Monte Carlo se folosesc cel mai des următoarele distribuţii de
probabilitate: distribuţia normală, distribuţia uniformă, distribuţia triunghiulară, distribuţia
Poisson şi distribuţia Beta.
1.6. CONTROLUL CALENDARULUI DE LUCRU
Beneficiul principal al procesului de control al

calendarului de lucru este că oferă mijloacele de
recunoaştere a devierilor de la plan şi de a lua măsuri
corective şi preventive pentru a minimiza riscurile.
Acest proces de control are în vedere:

• determinarea stării curente a calendarului de lucru;
• influenţarea factorilor ce duc la modificări de calendar;
• stabilirea faptului că s-a modificat sau nu calendarul de lucru;
18
• managementul modificărilor la calendar, pe măsură ce modificările apar.
Una dintre bunele practici de management de proiect este reestimarea tuturor activităţilor
rămase de executat pe proiect cel puţin o dată de-a lungul execuţiei proeictului. Această practică
ajută la asigurarea că proiectul poate atinge obiectivele de timp, costuri şi alte obiective, sau în
caz contrar la ajustarea acestor obiective care reies că nu se pot atinge la reestimarea duratelor
activităţilor.
Referinţe
[1] Bancescu, M. (2016), “Managementul proiectelor pentru analiza afacerilor”, Editura ASE,
Bucuresti
[2] Kagan, P., Naumova A., Vilman Y. (2016), „The Problems of project management software
implementation in construction corporations”, MATEC Web of Conferences 73(23):07016
[3] Kerzner, H. (2005) – „Project Management – A Systems Approach to Planning, Scheduling, and
Controlling”, John Wiley & Sons, Inc., 9th edition
[5] Naeini M.E., Heravi G. (2011), „Probabilistic Model Development for Project Performance Forecasting”,
International Journal of Civil, Environmental, Structural, Construction, and Architectural Engineering, 5(10): 428-433
[6] PMI (2021), “A guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide)”, 7 th edition,
Project Management Institute, Inc.
19
Managementul costurilor într-un proiect. Suport de curs 2021-2022, Conf. Băncescu Mioara
Managementul costurilor într-un proiect
1.1 . Principalele procese ce ţin de managementul costurilor într-un proiect

Managementul costului unui proiect se referă la planificarea, estimarea, bugetarea, asigurarea de
finanţare, managementul şi controlul costurilor astfel încât proiectul să poată fi finalizat în bugetul aprobat.
Principalele procese ce ţin de managementul costurilor într-un proiect sunt:
(1) Planificarea procesului de management a costurilor de proiect

Se stabilesc politicile, procedurile, documentaţia necesară pentru managementul şi controlul
costurilor de proiect.
(2) Estimarea costurilor

Se aproximează resursele monetare necesare pentru a finaliza toate activităţile proiectului.
(3) Determinarea bugetului

Se însumează costurile estimate la nivel de activitate sau la nivel de pachet de lucru pentru a stabili
un cost de referinţă autorizat (,,authorized cost baseline”).
(4) Controlul costurilor

Se monitorizează progresul proiectului, se actualizează costurile de proiect şi se realizează
managementul modificărilor faţă de costul de referinţă.
1.2. Procesul de estimare a costurilor

Precizia estimărilor creşte pe măsură ce proiectul progresează: în faza iniţială a proiectului costurile
estimate pot varia faţă de realitate în intervalul [-25%, +75%], iar după ce proiectul înaintează costurile
pot varia într-un interval mai mic [-5%, +10%].
Exemplu:
proiectul de construire a podului Basarab din București a avut ca principal scop fluidizarea
traficului din zona de nord- vest a capitalei; lucrările au demarat în 2007 și au fost finalizate în
2011; bugetul initial al proiectului a fost estimat la aproximativ 471 milioane RON , iar bugetul
final a ajuns sa totalizeze aproximativ 773 milioane RON (+64%);
la doar cateva luni de la demararea lucrarilor a fost semnat un act adițional ce a adaugat
aproximativ 4 milioane RON la budget, documentul fiind justificat de lucrări suplimentare de
demolări a unor imobile din zona șantierelor de lucrări;
in martie 2009 a fost adăugat un act adițional în valoare de aproximativ 78 milioane RON, iar
documentul prevedea lucrări datorate modificărilor normativului de proiectare seismic;
noi cresteri ale bugetului proiectului s-au aprobat in septembrie 2010 si decembrie 2010, in
valoare de aproximativ 41milioane RON, respectiv 73 milioane RON.
Pentru a estima costurile de proiect sunt nrecomandate următoarele inputuri:
• planificarea procesului de management al costurilor - o descriere despre cum vor fi

costurile gestionate şi controlate, cu ce metodă şi cât de în detaliu;
• planul de resurse umane;
• scopul de referinţă al proiectului (acesta conţine descrierea produsului, a livrărilor de

proiect, structura WBS, criteriile de acceptanţă, ipoteze şi constrangeri). Scopul de referinţă al
proiectului este necesar în estimarea costurilor de exemplu pentru a răspunde la întrebarea
dacă estimarea se va limita doar la costuri directe sau va include şi costuri indirecte, cele
acumulate şi alocate pentru mai multe proiecte;
• calendarul de lucru – acesta reprezintă o intrare esenţială pentru procesul de estimare a

costurilor întrucât conţine tipul şi cantitatea de resurse necesare proiectului, duratele
activităţilor. Duratele activităţilor au mare importanţă mai ales dacă resursele se aplică pe
unitatea de timp;
• registrul riscurilor - trebuie luate în considerare atât evenimentele negative care de obicei
conduc la creşterea costurilor de proiect şi întârzieri la calendarul de lucru, dar şi riscuri
pozitive (oportunităţi) care pot aduce economii la proiect;
• factori din mediul socio-economic şi bunuri procedurale ale organizaţiei – cum ar fi:
condiţii de piaţă, ce produse sau rezultate similare există în piaţă şi sub ce termeni şi condiţii,
2
cererea şi oferta de pe piaţa care influenţează mult costurile resurselor de proiect, costuri
standard pentru materiale, echipamente, dar şi politicile, procedurile, lecţiile învăţate ale
organizaţiei reprezintă intrări pentru procesul de estimare a costurilor.
Instrumente si tehnci de estimare a costurilor activităţilor
Majoritatea tehnicilor şi instrumentelor recomandate de Project Management Institute (PMI)

pentru estimarea costurilor de proiect sunt aceleaşi cu cele recomandate pentru estimarea duratelor
activităţilor: judecata experţilor, estimarea prin analogie, estimarea parametrică, tehnica de
estimare în 3 puncte, tehnica de estimare în grup, tehnica de estimare a rezervelor.
A) Judecata experţilor
Experţii pot furniza estimările pentru costurile

activităţilor, pe baza experienţei lor. Experţii pot fi de
asemenea utili pentru a reconcilia rezultatele
estimărilor obţinute prin alte metode de estimare
(analogie, in 3 puncte, etc).
B) Estimarea prin analogie
Pentru estimarea prin analogie, se estimeaza costurile activităţilor utilizand date istorice din proiecte cu
activităţi similare desfasurate in organizatie. Se pot aplica ajustări de costuri în funcţie de diferenţele
sesizate legate de complexitatea sau durata activităţilor.
C) Estimarea parametrică
Pentru estimarea parametrică, costul unei activităţi se estimează pe baza unor parametri cunoscuţi.
De exemplu, se cunoaste parametrul de cost necesar pentru a construi 1 km de autostrada, atunci se poate
estima costul activitatii de a construi un tronson de autostrada de lungime 10 km.
D) Tehnica de estimare „în 3 puncte”:
Aceasta este o tehnică mai avansată, ce ţine cont de următoarele 3 tipuri de costuri estimate:
• costul cel mai probabil (cM) - se realizează pe baza resurselor cel mai probabil să fie
asigurate pentru proiect, pe baza productivităţii reale a acestora, pe baza aşteptărilor realiste legate de
disponibilitate, preturi factori de productie, etc
3
• costul optimist (cO) - se realizează pe baza analizei celui mai bun scenariu posibil,
cand toate activităţile din plan se vor desfăşura înfruntând un minim de dificultăţi;
• costul pesimist (cP) se realizează pe baza analizei celui mai rău scenariu posibil, cand toate
activităţile din plan vor avea de înfruntat un maxim de dificultăţi la execuţie.
Costul estimat al unei activităţi (cE) se calculeaza fie acordand aceleaşi şanse de realizare celor trei
costuri estimate, cel mai probabil, optimist şi pesimist (formula 1), fie acordand şanse mai mari de
realizare costului cel mai probabil (formula 2):
• cE = (cO+cM+cP)/3 (formula 1)
• cE = (cO+4cM+cP)/6 (formula 2)
E) Tehnica de estimare în grup:
Membrii echipei de proiect sunt implicati in estimările costurilor activităţilor.
F) Tehnica de estimare a rezervei

Rezerva se poate estima că procent (%) din costul activităţii, sau ca un cost fix care se adăugă la
costul activităţii.
Exemplu:
proiectul de reconstruire a stadionului Steaua Bucuresti a avut ca scop refacerea stadionului in

vederea organizarii de competitii sportive pentru nivelul de clasificare UEFA, modernizarea a 9
sali de antrenament, amenajarea a 24 de camere de cazare pentru sportive si a unei zone de
promenada destinata publicului;
judecata expertilor poate fi utilizata, de exemplu, la estimarea costurilor pentru montarea
gazonului stadionului cu ajutorul unui expert peisagist sau la estimarea costurilor cu materialele
cu ajutorul unui sef de santier experimentat;
tehnica de estimare „in 3 puncte” poate fi utilizata, de exemplu, la activitatea de plantare a
gazonului; conditiile meteo nefavorabile pot duce la stricarea gazonului, aparand costuri
suplimentare intr-un scenariu pesimist; vreme frumoasa timp de 3 saptamani neintrerupt pot
reprezenta un scenariu optimist pentru costurile activitatii, iar 3 zile de ploaie in 4 saptmani pot
reprezenta un scenariu realist pentru costurile activitatii.
4
1.3. Procesul de determinare a bugetului

Avantajul principal al procesului de determinare a bugetului este că se stabileşte costul de referinţă
faţă de care se face ulterior monitorizarea şi controlul.
Principalul output al procesului de determinare a bugetului este costul de referinţă al proiectului:

versiunea aprobată a bugetului fazat în timp şi excluzând orice rezervă de management, versiune faţă de
care se vor compara rezultatele actuale.
Tabelul 1 redă componentele costului de referinţă şi ale bugetului proiectului. Cele mai detaliate
costuri sunt la nivel de activitate. Acestora li se adăugă rezerve şi se consolidează în costuri ale pachetelor
de lucru. Şi acestora li se adăugă rezerve şi se însumează la nivel de conturi de control. S-a obţinut astfel
costul de referinţă, iar prin adăugarea rezervei de management se ajunge la bugetul de proiect.
Rezerve de
management
Rezerve de
contingenţă
Buget de
proiect Rezerve la nivel
Cost de Conturi de
referinţă control Costuri estimate de activitate
la nivel de pachet Costuri estimate
de lucru la nivel de
activitate
Tabel 1: Reprezentarea costului de referinţă şi a bugetului proiectului
5
1.4 Procesul de control al costurilor
Avantajul principal al aplicării procesului de control al costurilor este că furnizează mijloacele de a

recunoaşte devierile de la plan astfel încât să se poată aplica măsuri corective şi să se minimizeze riscurile.
Odată ce execuţia unui proiect a început, existenţa unor previziuni realiste în ceea ce priveşte
atingerea obiectivelor de timp şi cost reprezintă un element critic întrucât, în ciuda existenţei unui plan
foarte detaliat, apar inevitabil factori de risc care influenţează performanţa unui proiect.
O mică deviere de la plan poate reprezenta un semnal timpuriu de alarmă că obiectivele de timp şi
cost ale proiectului ar putea să nu mai poată fi îndeplinite.
Previziunile în ceea ce priveşte atingerea obiectivelor de timp şi cost ale unui proiect se pot realiza
fie printr-o abordare deterministă, fie printr-o abordare probabilistă. În timp ce în abordarea deterministă
previziunile de cost şi timp se bazează pe valoarea cea mai probabilă de timp şi cost ce se înregistrează
pentru fiecare activitate a proiectului, în abordarea probabilistă aceleaşi previziuni se bazează pe
variabilitatea inerentă ce se înregistrează în costurile şi duratele fiecărei activităţi de proiect.
Monitorizarea cheltuirii de fonduri pentru proiect fără supravegherea valorii produse prin
munca de proiect executată nu este foare utilă. Controlul costurilor presupune analizarea legăturii
dintre cheltuielile de proiect şi munca realizată.
Procesul de control al costurilor include:
• influenţarea factorilor ce duc la modificări ale costului de referinţă;
• asigurarea că asupra solicitărilor de modificare a costurilor se acţionează prompt;
• monitorizarea modificărilor aprobate;
• asigurarea că cheltuielile nu depăşesc fondurile autorizate pe o perioadă dată, pe pachet de lucru,

pe activitate şi în total;
• monitorizarea performanţei muncii efectuate faţă de fondurile cheltuite;
• prevenirea efectuării de modificări neautorizate. Nu este recomandat să se raporteze costuri şi

să se utilizeze resurse pentru modificări neautorizate;
• informarea grupurilor interesate de proiect legat de modificările aprobate şi legat de costuri; 
aducerea depăşirilor de buget în limite acceptabile.

6
O tehnică utilizată în multe organizaţii pentru controlul costurilor de proiect, dar şi a

calendarului de lucru este metoda valorii dobândite (EVM - ,,Earned Value Management”).
1.5 Metoda valorii dobândite (EVM)

Metoda valorii dobândite de monitorizare a performanţelor unui proiect este folosită nu doar
pentru controlul costurilor unui proiect, ci şi pentru a măsura şi comunica progresul real în cadrul
unui proiect. Metoda EVM permite atât calcularea variaţiilor de cost şi a celor din calendarul
de lucru, a unor indici de performanţă, cât şi realizarea unor previziuni cu privire la costul
sau durata unui proiect.
Prin această metodă se monitorizează trei dimensiuni cheie pentru fiecare pachet de lucru sau cont de
control:
1. PV- valoarea planificată („planned value”): la orice moment de timp PV defineşte munca fizică
ce ar fi trebuit să fie realizată până la acel moment
• la momentul finalizării proiectului total, valoarea planificată PV reprezintă bugetul la

finalizare (BAC-,,budget at completion”)
2. EV- valoarea dobândită („earned value”): la orice moment de timp EV măsoară munca realizată
exprimată prin bugetul autorizat pentru munca respectivă realizată.
• EV se utilizează frecvent pentru a calcula gradul de finalizare al proiectului (%);
• EV nu poate fi mai mare decât PV la finalul proiectului.

3. AC- costul actual („actual cost”): la orice moment de timp AC reprezintă costul realizat pentru
munca depusă pe o anumită perioadă de timp.
• AC este costul înregistrat pentru realizarea muncii măsurate prin EV;  AC nu are limită
superioară la finalul proiectului.
1.5.1 Indicatori calculaţi prin metoda valorii dobândite

În cadrul metodei EVM, cu ajutorul următorilor indicatori se măsoară devierea de la calendarul de
referinţă şi respectiv de la costul de referinţă: SV şi CV.
1) SV –abaterea de la calendarul de lucru („schedule variance”):
SV=EV-PV (1.1)
Abaterea de la calendarul de lucru (SV) reprezintă diferenţa dintre valoarea dobândită şi valoarea
planificată.
7
Interpretare:
SV > 0  proiectul este în avans cu executarea activităţilor faţă de data planificată de finalizare, la
momentul la care se analizează indicatorul;
SV < 0  proiectul este în întârziere cu executarea activităţilor faţă de data planificată de finalizare,
la momentul la care se analizează indicatorul;
SV = 0  proiectul nu este nici în întârziere, nici în avans cu executarea activităţilor faţă de data
planificată de finalizare, la momentul la care se analizează indicatorul.
SV va fi zero la finalul proiectului pentru că întreaga valoare planificată va fi dobândită atunci.
2) CV- abaterea de cost („cost variance”):
CV=EV-AC (1.2)
Abaterea de cost (CV) reprezintă diferenţa dintre valoarea dobândită şi costul actual.
CV indică dacă proiectul a depăşit bugetul (CV<0) şi cu cât, la momentul la care se analizează
indicatorul; o valoare CV negativă adeseori este greu de recuperat sau redresat într-un proiect.
CV indică dacă proiectul a adus economii la buget (CV>0) şi în ce valoare, la momentul la care se
analizează indicatorul.
CV = 0  proiectul nu a inregistrat nici depăşiri de buget, nici economii la buget, la momentul la

care se analizează indicatorul.
3) SPI - indicator de performanţă a calendarului de lucru („schedule perform index”):
SPI=EV/PV (1.3)
Indicatorul de performanţă a calendarului de lucru (SPI) reprezintă raportul dintre valoarea

dobândită şi valoarea planificată.
SPI măsoară cât de eficient utilizează timpul avut la dispoziţie echipa de proiect.
Dacă SPI < 1 interpretăm că timpul avut la dispoziţie de echipa de proiect nu s-a cheltuit eficient.
Dacă SPI = 1 interpretăm că timpul avut la dispoziţie de echipa de proiect nu s-a cheltuit nici eficient,
nici ineficient, a fost realizată exact munca care a fost planificată.
Dacă SPI > 1 interpretăm că timpul avut la dispoziţie de echipa de proiect s-a cheltuit eficient.
8
4) CPI - indicator de performanţă a costului („cost perform index”):
CPI = EV/AC (1.4)
Indicatorul de performanţă a costului (CPI) reprezintă raportul dintre valoarea dobândită şi costul
actual.
CPI măsoară cât de eficient sunt cheltuite resursele bugetate ale proiectului.
Dacă CPI < 1 interpretăm că resursele bugetare avute la dispoziţie de echipa de proiect nu s-au
cheltuit eficient
Dacă CPI = 1 interpretăm că resursele bugetare avute la dispoziţie de echipa de proiect nu s-au
cheltuit nici eficient, nici ineficient, s-a cheltuit exact bugetul planificat pentru munca realizată.
Dacă CPI > 1 interpretăm că resursele bugetare avute la dispoziţie de echipa de proiect s-au cheltuit
eficient.
Figura 1 prezintă un exemplu de proiect cu depăşire de buget (EV<AC) şi întârziere a calendarului

de lucru (EV<PV).
Figura 1: Exemplu 1 de proiect având costurile şi calendarul de lucru controlate prin metoda EVM.
Iar Figura 2 prezintă un exemplu de proiect cu depăşire de buget (EV<AC) dar avans al calenarului
de lucru (EV>PV).
9
Figura 2: Exemplu 2 de proiect având costurile şi calendarul de lucru controlate prin metoda EVM.
1.5.2 Indicatori previzionaţi prin metoda valorii dobândite

Previzionarea este un element esenţial în managementul de proiect. Însă chiar şi având la
dispoziţie o planificare detaliată pentru întregul proiect, abilitatea de a previziona performanţele
proiectului este supusă, inevitabil, unor riscuri.
Prin metoda EVM, următorii indicatori de cost şi de timp sunt de obicei previzionaţi pe baza
performanţei înregistrate până la momentul calculării lor:
EAC - estimarea de cost la finalizare („estimate at completion”)
ECD - estimarea datei de finalizare a proiectului („estimated completed date”)
TCPI - estimarea performanţei până la finalizare („to-completeperformance-index”)
Previzionarea costului la finalizare, EAC

Previzionarea costului la finalizare, EAC, se poate realiza prin mai multe metode:
Metoda (1): Se însumează costurile actuale (AC) cu costurile corespunzătoare muncii rămase de
efectuat (bugetul la finalizare din care se scade valoarea dobândită).
EAC=AC+(BAC-EV) (1.5)
Prin această metodă se previzionează că toată munca viitoare se va realiza conform bugetului
planificat iniţial. Dacă performanţa actuală este nefavorabilă, se face ipoteza că performanţa viitoare se
va îmbunătăţi, că nu vor mai exista devieri de la buget pe viitor.
10
Această metodă se recomandă să fie aplicată când factorii care au dus la devierile de cost până la
momentul analizei sunt factori atipici.
Metoda (2): Costul la finalizare EAC se poate previziona calculând raportul dintre bugetul la finalizare
estimat iniţial (BAC) şi indicele de performanţă a costului (CPI).
EAC = BAC/CPI (1.6)
Prin această metodă se face ipoteza că felul în care a mers proiectul până în prezent va continua şi
în viitor, indiferent dacă performanţa înregistrată a fost favorabilă (economie la buget) sau nefavorabilă
(depăşire de buget).
Această metodă se recomandă să fie aplicată când factorii care au dus la devierile de cost până la
momentul analizei sunt factori tipici, care, foarte probabil, vor continua să intervină şi in urmatoarea
perioadă de desfăşurare a proiectului.
Metoda (3): Se însumează costurile actuale (AC) cu estimarea de costuri detaliată la nivel de actitate
rămasă de efectuat, realizată prin aceleaşi tehnici prin care managerul de proiect şi echipa de proiect
au estimat iniţial bugetul întregului proiect (ETC).
EAC=AC + ETC (1.7)
Previzionarea datei de finalizare a proiectului, ECD
Previzionarea datei de finalizare a proiectului, ECD, se poate realiza, de asemenea, prin mai
multe metode:
Metoda (1): Data de finalizare a proiectului se estimează prin diferenţa dintre data de finalizare
estimată iniţial şi decalajul înregistrat până în prezent. Decalajul se deduce din graficul curbelor PV
(valoarea planificată), EV (valoarea câştigată). Se compară valoarea lui EV la momentul analizat şi
valoarea corespunzătoare pentru PV:
ECD = ECDo – decalaj (1.8)
Prin această metodă se face ipoteza că activităţile următoare se vor efectua conform duratelor
programate iniţial.
Această metodă se recomandă să fie aplicată când factorii care au dus la abaterile de la calendarul
de lucru până la momentul analizei sunt factori atipici.
11
Metoda (2): Data de finalizare a proiectului se estimează prin raportul dintre data de
finalizare estimată iniţial şi indicatorul de performanţă a calendarului de lucru.
ECD= ECDo/SPI (1.9)
Prin această metodă considerăm că tendinţa de întârziere sau avans a calendarului de lucru se va
menţine la aceiaşi parametri.
Această metodă se recomandă să fie aplicată când factorii care au dus la la abaterile de la
calendarul de lucru până la momentul analizei sunt factori tipici.
Previzionarea performanţei până la finalizare, TCPI
Previzionarea performanţei până la finalizare, TCPI, se poate realiza raportand munca rămasă
de efectuat la fondurile rămase de cheltuit. Munca rămasă de efectuat se exprimă ca diferenţa dintre
bugetul la finalizare BAC şi valoarea dobândită EV. Fondurile rămase de cheltuit se exprimă ca
diferenţa dintre bugetul la finalizare BAC şi costul actual AC.
TCPI= (BAC-EV)/(BAC-AC) (1.10)
Este util să calculăm TCPI pentru a măsura eficienţa ce trebuie menţinută pentru a finaliza proiectul
conform planificării.
Dacă TCPI > 1 se interpretează că proiectul este mai greu de finalizat decât în prezent. Eficienţa va
trebui crescută.
Dacă TCPI = 1 se interpretează că proiectul este la fel de greu de finalizat ca şi în prezent.
Dacă TCPI < 1 se interpretează că proiectul este mai uşor de finalizat decât în prezent.
12
Referinţe
[2] Kerzner, H. (2005) – „Project Management – A Systems Approach to Planning, Scheduling, and
Controlling”, John Wiley & Sons, Inc., 9th edition
[4] Naeini M.E., Heravi G. (2011), „Probabilistic Model Development for Project Performance Forecasting”,
International Journal of Civil, Environmental, Structural, Construction, and Architectural Engineering, 5(10): 428-433
[5] PMI (2021), “A guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide)”, 7 th edition,
Project Management Institute, Inc.
Resurse Web
[6] http://www.documentaria.ro/content/archives/141
[7] https://romanialibera.ro/economie/finante-banci/de-ce-a-costat-200-milioane-de-euro-pasajul-
basarab--realizat-in-11-ani-228824
[8] https://www.cni.ro/proiecte/construire-stadion-steaua-bucuresti-id-2204-cmsid-61
13
Managementul resurselor umane si riscurilor într-un proiect. Suport de curs 2020-2021, Conf. Băncescu Mioara
Managementul resurselor umane într-un

proiect
Managementul resurselor umane într-un proiect se referă la organizarea, managementul şi

conducerea echipei de proiect.
Principalele procese ce ţin de managementul resurselor umane într-un proiect

Principalele procese ce ţin de managementul resurselor umane într-un proiect sunt:
(1)Planificarea procesului de management a resurselor umane

Se identifică şi se documentează rolurile de proiect, responsabilităţile necesare fiecărui rol,
relaţiile de raportare din organigramă, se identifică nevoile de instruire, se realizează strategii de
dezvoltare a echipei, se concep programe de recunoaştere şi recompensare, se abordează aspecte legate
de siguranţă la locul de muncă
2) Achiziţionarea echipei de proiect

Se confirmă disponibilitatea personalului şi se obţin resursele umane necesare activităţilor de
proiect.
(3) Dezvoltarea echipei de proiect

Se îmbunătăţesc competenţele şi interacţiunile dintre membrii echipei de proiect dar şi mediul de
lucru în ansamblu astefel încât să crească performanţa proiectului.
(4) Managementul echipei de proiect

Se urmăreşte performanţa membrilor echipei de proiect, li se oferă feedback, se rezolvă mici
probleme (,,issues”) şi se se face managementul schimbărilor survenite astfel încât să se optimizeze
performanţa proiectului.
Rolurile si responsabilităţile in echipa de proiect

Judecata experţilor poate fi utilă pentru stabilirea rolurilor intr-un proiect, pentru o evaluare
preliminară a numărului şi tipului de resurse şi efort necesar realizării proiectului. Experţii pot identifica
riscuri legate de achiziţionarea şi eliberarea de personal pentru proiect, iar dacă este aplicabil pot fi utili în
relaţia cu sindicatele sau cu autorităţile guvernamentale.
Descrierea rolurilor şi responsabilităţilor face parte din planificarea procesului de management a
resurselor umane. Obiectivul este că fiecare pachet de lucru din structura WBS să aibă un responsabil clar
(neambigu), iar fiecare membru din echipa de proiect să înţeleagă clar care îi este rolul şi ce responsabilităţi
are.
Rolurile şi responsabilităţile se pot descrie utilizând unul dintre următoarele formate:
A) format matrice RACI – pe linii apar activităţile din proiect, pe coloane apar numele persoanelor din
echipă, iar responsabilitatile sunt descries in interiorul tabelului folosind:
R: persoana responsabilă să implementeze/realizeze activitatea respectiva („responsible”);
A: persoana care răspunde de rezultatul la care se ajunge în urma desfăşurării activităţii
respective („accountable”);
C: persoana care va fi consultată pe parcursul desfăşurării activităţii („consult”);
I: persoana care va fi informată pe parcursul desfăşurării activităţii („inform”).
B) format text – conţine o descriere în detaliu a responsabilităţilor

C) format ierarhic
Instrumente şi tehnici utilizate în achiziţionarea

echipei de proiect:
Un eventual eşec în achiziţionarea resurselor necesare proiectului poate afecta proiectul într-o
măsură foarte mare (calendarul de lucru, bugetul, satisfacţia clienţilor, calitatea, registrul de riscuri, etc).
Deci este foarte important ca acest proces să se desfăşoare cu succes.
A. Preasignare - unii membri ai echipei de proiect sunt selectaţi în avans pe criterii de performanţă
sau după competenţe
B) Tehnici de negociere
–
Negocierile pentru formarea echipei de proiect se pot desfăşura cu:

managerii de funcţiuni din organizaţie – aceştia analizează dacă membrii propuşi sunt capabili şi
doritori să facă parte din echipa de proiect; ei analizează beneficiile şi vizibilitatea proiectului
înainte de a asigna persoane cu performanţe deosebite;
alţi manageri de proiect din organizaţie ce au echipe şi resurse disponibile;
organizaţii externe, eventual.
C) Tehnica de ,,networking”
Această tehnică presupune o interacţiune formală şi informală cu oamenii din organizaţie şi din
industrie (de exemplu: în timpul mesei de prânz, la pauza de cafea, prin corespondenţă proactivă, prin
participarea la conferinţe, etc)
Tehnica ajută la înţelegerea contextului politic şi a factorilor interpersonali privind opţiunile de

formare a echipei de proiect. Este o tehnică utilă mai ales la începutul proiectului.
D) Achiziţie din exterior
Această tehnică se aplică când organizaţia nu are resursele necesare proiectului. Atunci se
subcontractează către consultanţi o parte din munca de proiect.
E) Tehnica deciziei multicriteriale
Tehnica presupune scorarea membrilor potenţiali ai echipei de proiect după anumite criterii (de
exemplu după disponibilitate, cost, experienţă, cunoştinţe, abilităţi, atitudine, locaţie, diferenţă de fus orar,
etc.)
F) Echipe virtuale
Instrumentul echipelor virtuale se aplică atunci când se aduc în proiect resurse ce vor
petrece foarte puţin timp sau deloc faţă în faţă. Comunicarea între membrii echipei de proiect se va realiza
prin email, conferinţe audio/video, canale „social-media”.
Avantajul principal al echipelor virtuale este că permite să lucreze împreună persoane din
diverse locaţii geografice. Acest instrument permite lucrul de acasă sau integrarea persoanelor cu
dizabilităţi.
Dezavanaje ce pot fi asociate echipelor virtuale: neînţelegeri între membrii echipei,

sentiment de izolare, împărtăşirea mai greoaie a cunoştinţelor, eventual costul tehnologiei de comunicare.
G) Şedinţe
Şedinţele sunt utile pentru a ajunge la consens între toţi participanţii.
Dezvoltarea
echipei de
proiect
Dezvoltarea eficientă a echipei de proiect este una dintre responsabilităţile principale ale
managerului de proiect. Managerul de proiect ar trebui să aibă abilităţi de a identifica, construi, menţine,
conduce şi inspira echipa de proiect.
Este o bună practică ca managerul de proiect să-şi motiveze continuu echipa prin oferirea de
promovări şi oportunităţi, prin oferirea de feedback şi suport în timp util, prin recunoaşterea şi premierea
performanţei.
Beneficiile principale ale procesului de dezvoltare a echipei de proiect sunt:

îmbunătăţirea muncii de echipă
creşterea motivaţiei
îmbunătăţirea competenţelor şi abilităţilor membrilor
în general creşterea performanţei proiectului
Dezvoltarea echipei de proiect implică o comunicare deschisă şi eficientă, oportunităţi de sudare a

echipei de proiect, dezvoltarea încrederii între membrii echipei, managementul conflictelor într-o manieră
constructivă, rezolvarea problemelor într-un mod colaborativ, la fel şi luarea deciziilor.
Instrumente şi tehnici utilizate în dezvoltarea echipei de proiect
A) Recunoaştere şi recompensare
Angajaţii sunt motivaţi dacă simt că sunt preţuiţi de organizaţie, iar acest lucru este demonstrate
prin premiile sau beneficiile primite. Sistemul de recompensare al unei organizaţii se bazează în general pe
bani, dar există şi alte modalităţi de recompensare (oferirea de provocări, oferirea de oportunităţi de a se
dezvolta în continuare, etc. Diferenţele culturale trebuiesc luate în considerare atunci când se stabileşte
sistemul de recunoaştere şi recompensare.
Este o bună practică ca managerul de proiect să ofere recunoaştere membrilor echipei de proiect pe
întreg ciclul de viaţă al proiectului şi să nu aştepte finalizarea proeictului pentru a face acest lucru.
B) Programe de
instruire („trainings”)
Programele de instruire pot fi ţinute în interiorul organizaţiei sau în exteriorul organizaţiei. Pot fi
ţinute într-o sală de training, în mediul „online” sau poate fi o instruire făcută de alt membru al echipei
(,,on-the-job training”).
C) Activităţi de sudare a echipei (,,team-building”)
Acestea pot varia de la o actvitate de 5 minute plasată în cadrul unei şedinţe de revizuire a statusului
proiectului până la o activitate desfăşurată în afară locului de muncă, cu o durată mai mare (1-2 zile), cu
facilităţi profesionale puse la dispoziţie pentru întărirea relaţiilor intrepersonale între membrii echipei.
Acest tip de activitate este esenţială în fazele incipiente ale proiectului.
Obiectivele organizării activităţilor de „team-building” sunt ca membrii echipei să muncească
împreună mai eficient şi să aibă mai multă încredere unii în alţii.
D) Abilităţi interpersonale
Principalele abilităţi interpersonale ale managerului de proiect necesare pentru

dezvoltarea echipei de proiect sunt: comunicare, inteligenţă emoţională, rezolvarea conflictelor, negociere,
puterea de a influenţa, medierea în cadrul unui grup de persoane. La care se adauga, de asemenea: abilităţi
de a anticipa acţiunile membrilor echipei, de a veni în întâmpinarea îngrijorărilor acestora, de a face
„followup” la problemele acestora.
E) Tehnica regulilor de bază
Prin aplicarea acestei tehnici sunt stabilite aşteptări clare în legătură cu comportamentul permis al
membrilor echipei (cod de conduită, comunicare, lucru împreună, comportament la şedinţe, etc).
Toţi membrii echipei au responsabilitatea de a se implica în respectarea regulilor odată stabilite.
F) Colocarea
Colocarea este o metodă prin care se aduc toţi membrii echipei la aceeaşi locaţie
pentru o perioadă temporară sau pe parcursul desfăşurării întregului proiect. Echipa se poate dezvolta foarte
bine când membrii au şansa să fie faţă în faţă.
Managementul echipei de proiect
Managementul echipei de proiect presupune din partea managerului de proiect aplicarea unor
abilităţi, mai ales cele de comunicare, management al conflictului, negociere şi leadership.
Instrumente şi tehnici utilizate în

managementul echipei de proiect:
A) Observare şi conversaţii
Acest instrument se referă la a fi mereu în legătură cu membrii echipei de proiect şi cu atitudinea
lor.
B) Discuţii legate de performanţă

Aplicarea acestui instrument presupune clarificări privind rolul şi responsabilităţile, oferirea de
feedback constructiv.
C) Managementul conflictelor
Sursele de apariţie a conflictelor într-o echipă de proiect:
1. calendarul de lucru al proiectului;

2. priorităţile dintre proiecte;
3. resursele proiectului;
4. opiniile tehnice;
5. proceduri administrative;
6. costuri;
7. personalitatea membrilor echipei.
Managementul riscurilor într-un proiect
Prin riscul de proiect ne vom referi la un eveniment incert care, dacă se întâmplă, are un efect pozitiv
sau negativ asupra unuia sau mai multor obiective de proiect.
Surse frecvente de risc în proiecte sunt: tehnologiile, greşelile făcute de angajaţi, durata execuţiei
proiectului, bugetul proiectului, lipsa de cunoştinţe în ceea ce priveşte bunele practici de management de
proiect, etc. Alte condiţii ce favorizează apariţia riscurilor: existenţa unor proiecte concurente multiple,
dependența proiectului de furnizorii externi, etc.
Principalele procese ce ţin de

manageme riscurilor într-
proiect
Principalele procese ce ţin de managementul riscurilor într-un proiect sunt:

(1) Planificarea managementului riscurilor
Se defineşte cum se va realiza managementul riscurilor în cadrul proiectului.
(2) Identificarea riscurilor
Se determină ce riscuri pot afecta proiectul şi se documentează caracteristicile acestora.
(3) Realizarea unei analize calitative a riscurilor
Se prioritizează riscurile prin evaluarea combinaţiei dintre probabilitate de apariţie a riscului şi

impact.
(4) Realizarea unei analize cantitative a riscurilor
Se realizează o analiză numerică privind efectele riscurilor identificate asupra obiectivelor

proiectului.
(5) Planificarea răspunsurilor la riscuri
Se elaborează opţiuni prin care să crească şansele venite din oportunităţile de proiect şi să scadă
ameninţările posibile privind obiectivele proiectului.
(6) Controlul riscurilor
Se implementează planurile de răspuns la riscuri, se monitorizează riscurile identificate, inclusiv

cele reziduale1, se identifică noi riscuri şi se evaluează eficienţa proceselor legate de riscuri în ansamblul
proiectului.
Identificarea riscurilor
Pentru identificarea riscurilor, PMI recomandă şi detaliază următoarele instrumente şi tehnici:
1
Riscurile reziduale sunt riscurile care rămân chiar după ce s-a implementat răspunsul la risc: Mulcahy (2013)
A) Revizuirea documentaţiei existente
Se revizuiesc estimările făcute pe proiect, livrările planificate, schiţa de proiect şi alte

documente de proiect existente pentru a permite identificarea de riscuri pentru proiect. De exemplu, din
revizuirea consistenţei dintre planificarea livrărilor de proiect şi cerinţele de proiect se pot identifica o serie
de riscuri.
B) Tehnica „brainstorming”
Aceasta este o tehnică creativă de grup. Participă membrii echipei de proiect, dar şi experţi din diferite
domenii astfel încât să fie o prezenţă multidisciplinară la generarea de idei pentru identificarea riscurilor
unui proiect.
C) Tehnica „delphi”
Există un facilitator care distribuie un chestionar, colectează răspunsurile, recirculă un nou

chestionar până ajunge la consens între experţi în ceea ce priveşte riscurile identificate. Participarea este
anonimă.
D) Interviuri
Interviurile de identificare a riscurilor sunt realizate printre membrii echipei de proiect, cu experţi pe
domeniu sau cu reprezentanţi din grupurile interesate de proiect. Interviurile reprezintă un instrument
utilizat in cadrul mai multor procese de management de proiect, nu doar în cel de identificare a riscurilor:
strângerea cerinţelor de proiect, analiza calitativă a riscurilor, etc.
E) Analiza cauzelor unei probleme
Se identifică problemele, cauzele acestora şi odată cu ele o serie de riscuri ce pot apărea în
viitor în proiect.
Managementul resurselor umane si riscurilor într-un proiect. Suport de curs 2020-2021, Conf.
Băncescu Mioara
F) Analiza unei liste de riscuri
Lista de riscuri este o listă dezvoltată pe baza unor informaţii istorice, mai ales din proiecte similare
care s-au desfăşurat în organizaţia respectivă. Analiza unei astfel de liste este utilă în identificarea riscurilor
de proiect, însă existenţa acestei liste nu înseamnă că se evită depunerea efortului pentru identificarea
corespunzătoare a riscurilor utilizând celelalte instrumente şi tehnici, după cum atrage atenţia PMI (2013).
G) Analiza ipotezelor de proiect
O serie de riscuri pot fi identificate din imprecizia, instabilitatea, inconsistenţa ipotezelor de proiect
sau din ipoteze incomplete.
15
H) Analiza SWOT
Prin realizarea analizei SWOT se examinează punctele tari („Strenghts”), punctele slabe
(„Weaknesses”), oportunităţile („Opportunities”), dar si ameninţările („Threats”) cu care se confruntă o
organizaţie la un anumit moment de timp. Prin examinarea oportunităţilor şi ameninţărilor, se identifică o
serie de riscuri ce pot apărea pentru proiect, atât pozitive, cât şi negative.
Analiza calitativă a riscurilor
Analiza calitativă a riscurilor permite managerului de proiect să micşoreze nivelul de incertitudine

din proiect şi să se concentreze pe riscuri cu prioritate mare. Cele mai cunoscute critierii utilizate în analiza
calitativă a riscurilor în vederea prioritizării sunt probabilitatea de producere şi impactul riscurilor asupra
obiectivelor proiectului, dar există şi alte criterii de de care se poate ţine cont, cum ar fi timpul necesar
pentru răspunsul la risc sau toleranţa organizaţiei faţă de constrângerile proiectului (legate de cost, calendar
de lucru, scop al proeictului, cerinţe de calitate, etc).
16
Instrumente şi tehnici utilizate în analiza

calitativă a riscurilor:
Impactul sau consecinţa unui risc se referă la măsura în care un eveniment poate afecta organizaţia,
la efectele ce le poate avea asupra obiectivelor proiectului (obiective legate de calendar de lucru, cost,
calitate, scop). Criteriile de evaluare a impactului unui risc pot fi legate de partea financiară, de cea
operaţională, sau legate de reputaţie, sănătate, securitate, mediu, angajaţi, clienţi, norme.
A)Evaluarea probabilităţii
şi impactului riscurilor
În general companiile evaluează impactul unui risc folosind o combinaţie între criteriile menţionate
şi atribuind riscului respectiv cel mai mare scor dintre scorurile obţinute din evaluarea pe fiecare criteriu.
De exemplu dacă pe un anumit criteriu se atinge scorul 5, atunci impactul riscului respectiv se consideră a
fi 5, chiar dacă pe alte criterii scorurile sunt mai mici de 5.
Evaluările probabilităţii şi impactului se pot face prin interviuri sau în şedinţe, iar pentru evaluare
se utilizează scalele stabilite în procesul de planificare a managementului riscurilor. Un exemplu de scală
pentru impactul unui risc:
17
Scor 5 (impact extrem)

 pierdere financiară de peste X milioane euro;
 acoperire negativă pe termen lung în presă sau prin alte canale mas-
media internaţionale;
 amenzi şi/sau litigii semnificative; vătămări semnificative ale unor
angajaţi sau ale unor terţe părţi, cum ar fi clienţi sau furnizori;
 părăsirea companiei de către mai mulţi lideri cu nivel de senioritate.
Scor 4 (impact major)

 pierdere financiară între X şi XX milioane euro;
 acoperire negativă pe termen lung în presă sau prin alte canale mas-
media naţionale;
 necesită un proiect major de măsuri corective solicitate de autoritatea
de reglementare;
 necesită internare pentru îngrijiri limitate ale unor angajaţi sau ale
unor terţe părţi, cum ar fi clienţi sau furnizori;
o părăsirea companiei de către câţiva manageri cu nivel de senioritate
sau de către angajaţi cu experienţă.
Scor 3 (impact moderat)

 acoperire negativă pe termen scurt în presă sau prin alte canale mas-media
naţionale;
 necesită implementarea unor măsuri corective imediate solicitate de
 autoritatea de reglementare;
 necesită îngrijiri limitate fără internare ale unor angajaţi sau ale unor terţe
părţi, cum ar fi clienţi sau furnizori;
 demotivarea unui număr mare de angajaţi ai companiei.
18
Scor 2 (impact minor)

 pierdere financiară între X şi XX milioane euro; afectarea reputaţiei
companiei pe plan local; unele noncomformităţi depistate de
autoritatea de reglementare ce nu
 necesită însă implementarea unor măsuri corective imediate;
 vătămări minore ale unor angajaţi sau ale unor terţe părţi, cum ar fi clienţi
sau furnizori;
 demotivarea unor angajaţi ai
companiei.
Scor 1 (impact nesemnificativ)

 atenţia preseilocale;
 unele noncomformităţi care nu sunt în atenţia autorităţii de reglementare în
domeniu;
 nicio vătămare a vreunui angajat sau terţă parte, cum ar fi clienţi sau
furnizori;
 nemulţumire izolată a unor angajati ai companiei.
În ceea ce priveşte evaluarea probabilităţii de apariţie a unui risc, probabilitatea poate fi exprimată prin
descrieri calitative (frecvent, aproape sigur, probabil, posibil, improbabil, rar, etc) sau numeric. Un exemplu
de scală de probabilitate:
Scor 5 (eveniment frecvent sau aproape sigur)

se întâmplă o dată sau de mai multe ori în decursul a 2 ani;
şanse de peste 90% de apariţie de-a lungul ciclului de viaţă al produsului sau proiectului.
Scor 4 (eveniment probabil)

se întâmplă o dată la 2,5 de ani sau mai des, nu mai frecvent decât o dată la 2 ani;
şanse între 65% şi 90% de apariţie de-a lungul ciclului de viaţă al produsului sau proiectului.\
Scor 3 (eveniment posibil)

se întâmplă o dată la 50 de ani sau mai des, nu mai frecvent decât o dată la 25 de ani;
şanse între 35% şi 65% de apariţie de-a lungul ciclului de viaţă al produsului sau proiectului.
19
21
Scor 2 (eveniment improbabil)

se întâmplă o dată la 100 de ani sau mai des, nu mai frecvent decât o dată la 50 de ani;
şanse între 10% şi 35% de apariţie de-a lungul ciclului de viaţă al produsului sau proiectului.
Scor 1 (eveniment rar)

se întâmplă o dată la 100 de ani sau mai rar;
şanse de sub 10% de apariţie de-a lungul ciclului de viaţă al produsului sau proiectului.
B) Matricea probabilitate-impact
Probabilităţile de apariţie a riscurilor odată evaluate se marchează în matricea

probabilitateimpact pe linii, iar impactul pe coloane. Se înmulţesc valorile de pe scala de probabilitate
cu valorile de pe scala de impact şi se obţine un scor ce se înscrie în matrice. şi ameninţările apar în matrice.
Cu ajutorul scorurilor din matrice se conturează (eventual colorate diferit) trei zone: riscuri mari (de
exemplu scoruri > 0.15), riscuri moderate (de exemplu scoruri intre 0.05 şi 0.15) şi riscuri mici (de exemplu
scoruri <0.05). Astfel, matricea probabilitate-impact devine un instrument de prioritizare a riscurilor unui
proiect pe considerente calitative.
Tabelul 1 prezintă un exemplu de matrice probabilitate-impact, având o scală a probabilităţilor cu

valorile {0.9; 0.7; 0.5; 0.3; 0.1} şi o scală de impact cu valorile {0.05; 0.1; 0.2; 0.4; 0.8}. În exemplul
prezentat, riscurile 4 şi 5 sunt riscuri mari, riscurile 1 şi 2 sunt riscuri moderate, iar riscul 3 este un risc
mic.
Prob. Riscuri negative (ameninţări) Riscuri pozitive (oportunităţi) Prob.

▼ ▼
20
0.9 Risc 1 Risc 4 0.9

(0.09) (0.72)
0.7 Risc 2 Risc 5 0.7

(0.14) (0.28)
0.5 0.5
0.3 0.3
0.1 Risc 3 0.1

(0.01)
Impact 0.05 0.1 0.2 0.4 0.8 0.8 0.4 0.2 0.1 0.05 ◄
► Impact
Tabelul 1: Exemplu de matrice probabilitate-impact.
În exemplul din Tabelul 1, riscurile 1, 2, 3 şi 4 sunt pozitive, iar riscul 5 este negativ.
C) Evaluarea urgenţei riscurilor
Se evaluează riscurile ce necesită un răspuns urgent.
D) Evaluarea velocităţii riscurilor
21
O altă caracteristică a riscurilor este velocitatea care se referă la timpul necesar unui eveniment de
risc să se manifeste, adică timpul scurs de la producerea evenimentului până la momentul când
compania începe să simtă efectele.
F) Tehnica „benchmarking”
Unele companii folosesc tehnici de “benchmarking” pentru a evalua probabilităţi şi nivele de impact
ale unor evenimente potenţiale (riscuri) la nivel de industrie. Prin această tehnică se compară rezultate
folosind măsuri comune şi se identifică oportunităţi de îmbunătăţ ire.
G) Tehnica analizei scenariilor
O alta tehnică utilizată în analiza calitativă a riscurilor este tehnica analizei scenariilor. Se definesc
unul sau mai multe scenarii de risc, se detaliază ipotezele şi se estimează impactul asupra unui obiectiv
cheie.
Analiza cantitativă a riscurilor
22
În timp ce analiza calitativă a riscurilor presupune realizarea unor evaluări utilizând scale descriptive
ca cele exemplifcate mai sus, analiza cantitativă a riscurilor necesită valori numerice atât pentru impact cât
şi pentru probabilitatea riscurilor, folosind date dintr-o varietate de surse. Analiza cantitativă a riscurilor se
realizează pe riscurile prioritizate în prealabil în cadrul analizei calitative. Uneori este imposibil de realizat
din cauza datelor insuficiente.
Avantaje şi dezavantaje ale analizei calitative şi ale analizei cantitative a riscurilor
23
În urma analizei cantitative a riscurilor devin disponibile informaţii precum:

posibile date de finalizare a proiectului şi posibile costuri totale cu nivele de încredere
associate;
calculul probabilităţii de atingere a unui obiectiv (de exemplu: probabilitatea de a termina
proiectul cu un cost de 504 mii euro este de 12%);
lista de riscuri prioritizată şi cuantificată.
Instrumente şi tehnici pentru realizarea

analizei cantitative a riscurilor:
A) Tehnica valorii monetare aşteptate (EVM – „expected

monetary value”)
Se realizează estimări pentru diferite scenarii ce au o anumită valoare a probabilităţii şi se

calculează media variabilei aleatoare de output prin multiplicarea valorii posibile a fiecărui rezultat cu
probabilitatea de apariţie a rezulatului respectiv şi însumarea valorilor. Tehnica valorii monetare aşteptate
este o tehnică utilă când trebuie să alegem o opţiune sau un traseu, dar ne confruntăm cu incertitudini legate
de rezultatele adoptării acelei opţiuni sau traseu.
24
B) Tehnici de modelare şi simulare
În cazul modelelor de simulare, outputul (calculul numeric al riscului) se calculează de mai multe ori,
folosindu-se date de intrare precum estimările costurilor sau ale duratelor activităţilor.
Una dintre tehnicile din această categorie este analiza de senzitivitate. Prin analiza de senzitivitate se
studiază felului în care incertitudinea reflectată în rezultatul unui model matematic poate fi repartizată
diferitelor surse de incertitudine surprinse în variabilele de intrare. În cadrul unei analize de senzitivitate,
se recalculează rezultatele în diferite condiții cu scopul de a determina impactul variabilelor de influență,
se testează robustețea rezultatelor în condiții de incertitudine, sau se identifică erorile din model prin
surprinderea unor relații neașteptate între variabilele de intrare și cele de ieșire.
În organizaţiile care folosesc programe de tip ERM (Enterprise Risk Management), riscurile
individuale sunt de obicei agregate in distribuţii de probabilitate cumulative şi astfel se apreciază cantitativ
întregul portofoliu de riscuri cu care se confruntă compania.
Pentru a agrega riscuri este nevoie ca acestea sa fie ierarhizate. În practică, acest lucru se poate
realiza pe departamentele companiei sau pe categorii de riscuri.
25
Planificarea răspunsurilor la riscuri
Răspunsurile la riscuri trebuie să fie potrivite, eficiente din punct de vedere al costului,
realiste în contextul proiectului, agreate de toate părţile şi deţinute de o persoană responsabilă.
Instrumente şi tehnici de planificare a răspunsurilor la riscuri
A) Strategii pentru riscuri negative (pentru ameninţări):
Strategia de evitare („avoid”)
 echipa de proiect acţionează pentru eliminarea ameninţării sau pentru

protejarea proiectului de impactul acesteia
 de obicei acest răspuns la risc presupune modificarea planului de proiect
 de exemplu se răspunde la un risc prin prelungirea calendarului de lucru,
sau prin reducerea scopului, sau prin clarificarea cerinţelor, sau prin
îmbunătăţirea comunicării sau chiar prin închiderea proiectului
Strategia de transfer („transfer”)
 echipa de proiect transferă impactul ameninţării către o terţă parte şi de asemenea

proprietatea asupra răspunsului la risc
 o strategie ce implică costrui (plăţi către terţa parte)
 de exemplu se apelează la o asigurare sau se apelează la garanţii ca răspuns la un risc
26
Strategia de diminuare („mitigate”)
o echipa de proiect acţionează pentru scăderea probabilităţii de apariţie sau a

impactului riscului în limite tolerabile
o de exemplu: trecerea la procese de complexitate mai mică, sau efectuarea mai

multor teste, sau alegerea unui furnizor mai stabil, sau dezvoltarea în prealabil
a unui prototip
Strategia de acceptare („accept”)
 echipa de proiect ia cunoştinţă de existenţa riscului şi decide să nu ia nicio măsură până

când riscul se întâmplă
 acceptarea poate fi pasivă (se revizuieşte din când în când riscul pentru a verifica dacă nu
au survenit modificări importante legate de risc) sau acceptare activă a riscului (se
stabileşte o rezervă în plan pentru riscul respectiv)
B) Strategii pentru riscuri pozitive (oportunităţi)
Strategia de exploatare („exploit”)
o ne asigurăm că oportunitatea se realizează
o de exemplu: se asignează cele mai talentate resurse la proiect pentru a scădea

costul / durata proiectului
Strategia de îmbunătăţire („enhance”)

o creştem probabilitatea sau impactul oportunităţii
27
o de exemplu: se identifică persoanele cheie cu care se poate realiza oportunitatea
Strategia de împărţire („share”)

o se oferă o parte sau proprietatea oportunităţii în întregime unei terţe părţi
o de exemplu: campanii cu un anumit obiectiv / „joint ventures”
Strategia de acceptare („accept”)

o nu se întreprinde nimic în mod activ pentru fructificarea oportunităţii
Referinţe
[2] Curtis P., Carey M., Deloitte & Touche LLP (2012), „Risk Assessment in Practice”, The Committee of
Sponsoring Organizations of the Treadway Commission (COSO), Thought Leadership in ERM, www.coso.org
[4] Kerzner, H. (2005) – „Project Management – A Systems Approach to Planning, Scheduling, and Controlling”, John
Wiley & Sons, Inc., 9th edition
[5] Liela E., Verdina G., Verdina A. (2012), “Risk Management Issues and Problems of Projects Implemented by
Companies and Co-financed by European Union Funds in Latvia”, European Integration Studies, No.6
28
Managementul comunicării, grupurilor interesate,calităţii,achiziţiilor.Suport de curs 2021 - 2022,
Conf. Băncescu Mioara
Managementul comunicării, grupurilor

interesate, calităţii şi achiziţiilor într-un proiect
Managementul comunicării într-un proiect
1.1 . Principalele procese ce ţin de managementul comunicării într-un proiect

Principalele procese din cadrul managementului comunicării într-un proiect sunt următoarele:
(1) Planificarea procesului de management al comunicării
Se stabileşte o abordare de comunicare şi un plan pentru comunicarea necesară pe baza nevoilor

grupurilor interesate de proiect, a cerinţelor acestora şi pe baza disponibilităţii bunurilor organizaţionale.
(2) Managementul comunicării
Se crează, se colectează, se distribuie, se stochează, se accesează şi se dau dispoziţii finale privind

informaţiile de proiect conform planului de comunicare.
(3) Controlul comunicării
Se monitorizează şi se ajustează procesul de comunicare de-a lungul întregului ciclu de proiect astfel
încât nevoile de informare ale tuturor grupurile interesate de proiect să fie satisfăcute.
1.2 Planul de management al comunicării într-un proiect

Managerii de proiect petrec majoritatea timpului comunicând cu echipa de proiect sau cu diferitele
grupuri interesate de proiect.
Din desfăşurarea procesului de planificare a comunicării se obţine, în principal, planul de

management al comunicării. Se recomandă ca acesta să conţină:
• cerinţele de comunicare ale grupurilor interesate de proiect;
• limba, formatul, conţinutul, nivelul de detalii pentru informaţiile comunicate fiecărui
grup interesat de proiect;
• motivul pentru care se distribuie informaţia;
• perioada şi frecvenţa de distribuţie;
• persoana responsabilă de comunicare;
• cine autorizează distribuţia de informaţie confidenţială;
• procesul de escaladare (lanţ de management, fereastră de timp);
• lista de rapoarte de progres;
• diverse restricţii de comunicare;
• timp şi buget alocat comunicării.
1.3 Metodele şi tipurile de comunicare într-un proiect

Metodele de comunicare într-un proiect cuprind:
• metoda de comunicare interactivă – o persoană furnizează informaţie, cealaltă o primeşte şi

răspunde la informaţie. Această metodă este utilizată în cadrul conversaţiilor, şedinţelor,
conferinţelor audio şi/sau video, etc;
• metoda de comunicare de tip „push” – managerul de proiect sau un membru al echipei de

proiect furnizează informaţia, anuntand disponibilitatea acesteia Se foloseşte, de exemplu, în
cazul rapoartelor de status ale proiectului, pentru blog-uri sau memo-uri utilizate in cadrul
proiectului;
• metoda de comunicare de tip „pull” - managerul de proiect depozitează informaţia într-o

locaţie centrală, iar receptorii sunt responsabili pentru descărcarea acesteia.
2
Tipurile de comunicare intr-un proiect pot fi următoarele:
• comunicare scrisă formală – aceasta se foloseşte, de exemplu, în cazul problemelor complexe,

a clauzelor contractuale, pe marginea planului de proiect sau a schiţei de proiect sau pentru
comunicarea cu persoane aflate în locaţii îndepărtate;
• comunicarea verbală formală – aceasta se foloseşte pentru prezentări, discursuri, etc;
• comunicarea scrisă informală – aceasta se foloseşte în email-uri, mesaje text, ferestre de

conversatie intre doua sau mai multe persoane, etc;
• comunicarea verbală informală – aceasta se foloseşte, de exemplu, în cadrul şedinţelor sau a

conversaţiilor.
Într-un proiect comunicarea se va desfăşura în interiorul echipei de proiect, dar se recomandă sa se

desfasoare şi în exteriorul acesteia:
• pe verticală – cu clientul, sponsorul, managerii altor funcţiuni din organizaţie, cu toate grupurile
interesate de proiect;
• pe orizontală – cu alţi manageri de proiect din organizaţie.
1.4. Managementul comunicării într-un proiect

În legătură cu procesul de management al comunicării, este important:
3
• să se încorporeze câteva bucle de feedback după ce informaţia de proiect cum ar fi un raport

de progress al activitatilor a fost distribuită, pentru a da şansa existenţei de interacţiune în
procesul de comunicare;
• să se pregătească agendele întâlnirilor în prealabil şi cu input de la viitorii participanţi, să se

respecte timpul stabilit penstru şedinţă, să se stabilească din timp un responsabil cu trimiterea
rezumatului şedinţei; punctele ce urmeaza a fi discutate pot fi rezumate si trimise
participantilor inainte de desfasurarea sedintei, pentru a face comunicarea din timpul
sedintei mai eficientă;
• să se ţină cont de factori precum: limbajul corpului, tonalitatea vocii;
• să se abordeze conflictele, când acestea apar;
• să se asculte activ şi să se construiască consens.

Între o comunicare eficientă şi o comunicare efectivă există diferenţe. În timp ce să comunicăm
eficient înseamnă să comunicăm doar informaţia necesară, să comunicăm efectiv înseamnă să comunicăm
în formatul potrivit, la timpul potrivit.
Exemple de fraze care pot bloca comunicarea: „Ce idee proastă!” sau „Ce joc pui la cale?”.
Tipuri de informaţii şi documente ce se pot utiliza în comunicarea pe proiect:
• legate de scopul proiectului:
o schiţa de proiect;
o împărtirea muncii de proiect pe componente WBS (Work Breakdown Structure);
o modificări solicitate la scopul proiectului sau al produsului, cu rezultatul solicitării

(aprobare sau respingere);
• legate de calendarul de lucru al proiectului;
o calendarul proiectului planificat initial;
o versiuni de referinta ale calendarului aparute de-a lungul executiei;
o listă a eventualelor întârzieri survenite;
o cine lucrează la ce activitate („work assignments”);
o activitatile ce urmează să fie efectuate în următoarea perioadă;
o când va fi nevoie de resurse;
4
o stadiu de progres al executiei activitatilor proiectului;
o data planificată pentru finalizarea următorului moment cheie („milestone”);
o listă a momentelor cheie atinse cu success;
• alte informaţii şi documente ce se pot utiliza în comunicarea pe proiect:
o listă a lecţiilor învăţate din desfăsurarea proiectului;
o provocari întâmpinate in execuţia proiectului, cu stadiul curent al rezolvării acestora şi

responsabili;
o rapoarte de performanţă;
o descrierea impactului către sau dinspre alte proiecte;
o orar al şedinţelor de proiect;
o când sunt planificate revizuiri la planul proiectului;
o noi riscuri sau incertitudini identificate;
o informaţii de contact ale tuturor persoanelor din grupurile interesate de proiect, etc.
1.5. Raportarea progresului proiectului

Instrumentul principal utilizat în procesul de management al comunicării este raportarea
progresului proiectului, care cuprinde:
• colectarea şi distribuirea unor informaţii descriptive despre progresul proiectului;
• măsurări ale progresului înregistrat;
• previziuni privind progresul viitor,

Pentru măsurarea progresului se colectează şi se analizează periodic datele de referinţă (obiectivele)
comparativ cu datele actuale.
Rapoartele simple de progres conţin procentul (%) finalizat din activităţile proiectului şi o
reprezentare sumară (,,dashboard”) pentru arii ale proiectului: scop, calendar de lucru, cost, calitate.
Culorile semaforului pot indica vizual progresul activităţilor unui proiect sau progresul per ansamblu
al proiectului: verde se foloseste în mod obişnuit pentru a indica un progres conform aşteptărilor, galben se
foloseşte pentru a semanla mici devieri de la aşteptările de îndeplinire a obiectivelor, iar culoarea roşie se
5
utilizează frecvent pentru a marca devieri moderate sau majore de la îndeplinirea obiectivelor la momentul
elaborării raportului de progres.
Figura 1.1 Raport simplu de progres al proiectului
În exemplul ilustrat in figura 1.1, raportul simplu de progres indică:
 un procent finalizat din activităţile proiectului de 74%;

 un progres conform asteptarilor pentru ariile proiectului scop, calendar de lucru, resurse umane;
 mici devieri de la aşteptările de îndeplinire a obiectivelor pentru ariile proiectului buget si riscuri;
 devieri moderate sau majore de la îndeplinirea obiectivelor de calitate ale proiectului.
Rapoartele mai elaborate pot conţine în plus:
• analiza performanţei progresului de la debutul executiei proiectului;
• analiza performanţei previzionate pentru activitatile ramase de efectuat;
• stadiu curent al provocărilor aparute (,,issues”) şi al riscurilor;
• activitătile finalizate de la ultima raportare a progresului proiectului;
• munca previzionată să se desfăşoare în următoarea perioadă, până la următoarea raportare

de performanţă planificată;
• un rezumat al modificărilor aprobate în ultima perioadă.
6
O bună practică este ca după trimiterea unui raport de progres să solicităm feedback de la persoana
sau grupul de persoane care a primit raportul respectiv: dacă raportul a răspuns cerinţelor, dacă există
neclarităţi sau nevoie de informaţii adiţionale. Rapoartele de status nu trebuie să ascundă adevărul despre
stadiul executiei unui proiect.
Managementul grupurilor interesate într-un proiect
1.6 Procesele ce ţin de managementul grupurilor interesate de proiect
Definiţie a grupurilor interesate de proiect (,,project stakeholders”): în grupul de interes al

proiectului intră orice individ, grup sau organizaţie care influenţează sau sunt influenţate sau se percep ca
fiind influenţate de o decizie, activitate sau rezultat de proiect.
Principalele procese ce ţin de managementul grupurilor interesate de proiect sunt:
(1) Identificarea grupurilor interesate de proiect
Se identifică persoanele, grupurile, organizaţiile care ar putea impacta sau ar putea fi impactate de o
decizie sau activitate sau rezultat al proiectului. Se analizează şi se documentează informaţiile legate de
interesele acestora, implicare, influenţă, interdependențe şi potenţial impact acupra succesului proiectului.
(2) Planificarea procesului de management al grupurilor interesate de proiect
Se elaborează strategii de management pentru a menţine interesul grupurilor pe tot parcursul

proiectului pe baza analizei nevoilor, intereselor, potenţialului impact, etc.
(3) Managementul implicării grupurilor interesate de proiect
Se comunică şi se lucrează cu grupurile interesate de proiect pentru a le împlini nevoile şi aşteptările,

pentru a rezolva situaţiile care apar, pentru a-i implica pe tot parcursul desfăşurării proiectului.
7
(4) Controlul implicării grupurilor interesate de proiect
Se monitorizează relaţiile cu grupurile interesate de proiect, se ajustează strategiile şi componentele

de plan pentru ca grupurile interesate de proiect să fie un sprijin pentru proiect.
1.7 Identificarea grupurilor interesate de proiect

Pentru succesul proiectului, este critic să se identifice grupurile interesate de proiect devreme în
proiect şi să li se analizeze nivelul de interes, influenţa, implicarea, aşteptările, etc.
Identificarea grupurilor interesate de proiect este un proces continuu, se desfăşoară pe durata

întregului ciclu de proiect.
Grupurile uzuale de interes ale unui proiect sunt:
Sponsorul – persoana care furnizează resursele necesare proiectului, care sprijină proiectul şi
care este responsabil de ajungerea acestuia la succes.
 acesta va vorbi despre beneficiile proiectului la cele mai înalte nivele de management;
 joacă un rol foarte important în dezvoltarea scopului iniţial al proiectului;
 poate autoriza modificările de scop;
 ia decizii DA/NU privind asumarea de riscuri;
 asigură o tranziţie lină a rezultatelor proiectului în partea operativă a organizaţiei,
după închiderea proiectului.
Clientul – persoana/grupul care aprobă şi validează rezultatele proiectului şi face

managementul acestora.
Utilizatorii – cei care vor utiliza produsul/rezultatul proiectului.
Furnizorii – companii externe care intră în înţelegeri contractuale cu organizaţia pentru a
furniza componente/servicii necesare proiectului.
Diverse grupuri din organizaţie (ex: departamentul de marketing sau cel de resurse umane,
alţi manageri de proiect)
Managerii funcţiunilor din organizaţie (şefii de departamente)
Parteneri de afaceri si experţii dintr-un anumit domeniu
8
1.8 Evaluarea implicării grupurilor interesate de proiect
Principalul output obţinut din identificarea grupurilor interesate de proiect este registrul grupurilor
interesate de proiect. Acesta va conţine: nume, poziţii în organizaţie, locaţie, rol în proiect, informaţii de
contact, cerinţe exprimate, aşteptări, influenţa potenţială, clasificare după putere, după interes, după
influenţă, după impact, după urgenţă şi, eventual, o clasificare a grupurilor pe categorii, dupa cum este
prezentat in tabelul 1.
# Nume Pozitie Rol Cerinţe Nivel Nivel de Clasificare Alte
exprimate si de influenta la informatii
in aşteptări interes momentul t relevante
proiect (scala de
(scala la 1 la 5) (leader/
de la 1 suporter/
la 5) neutru/
rezistent/
necunoscator)
1.
2.
3. ......
Tabelul 1. Registrul grupurilor interesate de proiect
Managementul satisfaţiei grupurilor interesate de proiect ar trebui să reprezinte un obiectiv cheie al

proiectului. Acest demers necesită un focus continuu pe comunicarea cu grupurile interesate de proiect.
Abilitatea grupurilor interesate de proiect de a influenţa proiectul este de obicei mare în fazele
iniţiale ale proiectului şi descreşte progresiv pe măsură ce proiectul înaintează.
Una dintre tehnicile care se poate utiliza este tehnica de analiză.
Se clasifică nivelul de implicare al fiecărui grup interesat de proiect în una dintre categoriile:
o necunoscător - grup care nu cunoaşte proiectul şi impactul potenţial al acestuia;
o rezistent - grup care cunoaşte proiectul şi impactul acestuia, dar este rezistent la
schimbarea adusă de proiect;
o neutru - grup care cunoaşte proiectul şi nu este nici rezistent, dar nici nu sprijină
proiectul;
9
o suporter - grup care cunoaşte proiectul şi sprijină schimbarea adusă de proiect;
o leader - grup care cunoaşte proiectul şi se implică activ în reuşita/succesul

acestuia.
Apoi se realizează matricea de evaluare a implicării grupurilor interesate de proiect

(,,stakeholder engagement assessment”):
pe liniile matricii se trec grupurile interesate de proiect care au fost identificate în prealabil;
pe coloanele matricii se trec cele cinci categorii: necunoscător, rezistent, neutru, suporter, leader;
în interiorul matricii se completează cu simbolurile C -angajament curent şi/sau D - angajament
dorit.
Prin matricea de evaluare a implicării grupurilor interesate de proiect se vizualizează uşor diferenţele
dintre starea curentă şi cea dorită pentru orice grup interesat de proiect.
Exemplu: intr-un proiect ce-si propune salvarea unui numar de animale de pe strazi, un grup de
peroane rezistent proiectului ar putea fi o organizatie care beneficiaza de un contract de eutanasiere a
animalelor strazii sau primaria, un grup neutru proiectului ar putea fi format din locuitorii orasului expusi
proiectului care nu sunt iubitori de animalele, dar nici nu se opun salvarii lor, un grup suporter ar putea fi
identificat printre iubitorii de animale expusi proiectului un grup de tip leader ar putea fi reprezentat de un
ONG care activeaza pentru protectia animalelor, iar un grup necunoscator va fi format din locuitori neexpusi
scopului proiectului pana in prezent.
Matricea de evaluare a implicării grupurilor interesate de proiect este prezentata în tabelul 2. Grupul
1 se opune proiectului si se doreste ca pe viitor sa devina un grup neutru. Grupul 4 nu cunoaşte în prezent
proiectul şi impactul potenţial al acestuia, iar pe viitor se doreşte ca acest grup de persoane grup să sprijine
proiectul, etc
Necunoscător Rezistent Neutru Suporter Leader
Grup de interes C D
1: furnizor de
serivcii de
eutanasiere
Grup de interes CD
2: locuitori
expusi
proiectului
Grup de interes C D
3: locuitori
expusi si
10
iubitori de
animale
Grup de interes C D
4: locuitori
neexpusi
proiectului
Grup de interes CD
5: ONG
protectia
animalelor
Tabelul 2: Exemplu de matrice de evaluare a implicării grupurilor interesate de proiect
Prin managementul implicării grupurilor interesate de proiect managerul de proiect creşte sprijinul
pentru proiect şi minimizează rezistenţa din partea grupurilor interesate de proiect. Procesul implică:
obţinerea sau confirmarea angajamentului pe proiect;
negocierea şi comunicarea obiectivelor de proiect;
tratarea îngrijorărilor menţionate înainte ca acestea să devină mici probleme;
anticiparea problemelor viitoare.
Managerul de proiect poate implica grupurile interesate de proiect de exemplu prin a-i face
responsabili de anumite riscuri, sau de anumite cerinţe de proiect sau prin participarea la strângerea lecţiilor
învăţate pe proiect.
Managementul calităţii într-un proiect
Managementul calităţii include procese şi activităţi necesare ca proiectul să satisfacă cerinţele pentru
care a fost creat, cerinţele să fie îndeplinite şi validate.
11
1.9 Procesele ce ţin de managementul calităţii unui proiect
Principalele procese ce ţin de managementul calităţii sunt:
(1) Planificarea procesului de management a calităţii
Se identifică cerinţele de calitate şi/sau standardele pentru proiect şi pentru livrările sale şi se
documentează cum va respecta proiectul cerinţele de calitate.
(2) Proces de asigurare a respectării calităţii
Se verifică rezultatele din măsurătorile privind calitatea, conform standardelor stabilite. Prin acest
proces se asigură că ceea ce este în lucru (,,work în progress”) va fi finalizat astfel încât să se respecte
cerinţele de calitate. Se asigură eliminarea activităţilor care nu aduc valoare adăugată proiectului şi o
abordare de îmbunătăţire continuă.
(3) Controlul calităţii
Se monitorizează şi se înregistrează rezultatele executării activităţilor privind calitatea şi se

recomandă modificările necesare.
1.10 Tehnici şi instrumente utile în planificarea managementului calităţii

Abordările moderne privind managementul calităţii recunosc importanţa următoarelor aspecte:
• satisfacţia clienţilor - pentru a îndeplini aşteptările clienţilor este nevoie de o combinatie intre
respectarea cerinţelor pentru care proiectul a fost creat şi uşurinţă în utilizarea produsului sau
a serviciului creat;
12
• mai bine prevenim decât să inspectăm - costul de prevenire al erorilor este în general mai
mic decât costul corectării greşelilor găsite prin inspectarea produsului/serviciului. Exemple
de costuri efectuate pentru prevenirea greşelilor: costuri pentru programe de instruire, costuri
pentru o testare detaliată;
• îmbunătăţire continuă - îmbunătăţirea continuă are legătură cu a avea mereu în vedere lanţul
„planifică, realizează, verifică, acţionează” (PDCA – „plan-do-check-act”) 1. O altă iniţiativă
consacrată pe plan mondial privind îmbunătăţirile legate de calitate este (Lean) Six Sigma;
• responsabilitatea managementului - managementul organizaţiei trebuie să fie responsabil

în ceea ce priveşte calitatea, să furnizeze resursele în cantitatea şi la calitatea necesară;
• costul calităţii - costul calităţii reprezintă costul total al muncii comforme efectuate, dar şi al
muncii necomforme corespunzătoare porţiunilor executate incorect la prima încercare, plus
costul calităţii ce apare eventual după finalizarea proiectului (produse returnate, reparaţii pe
garanţie, etc.).
Tehnici şi instrumente utilizate în planificarea managementului calităţii:
A) Diagrama „cauză – efect” (diagrama Ishihawa sau diagrama Fishbone)
Diagrama „cauză – efect” este o modalitate de identificare, sortare şi expunere a cauzelor

posibile ale unei probleme specifice sau ale unei caracteristici de calitate. Se formulează problema
sau obiectivul şi se reprezintă grafic. Se identifică cauzele posibile şi acţionabile şi se reprezintă, de
asemenea, grafic. Exemple sunt prezentate în figura 2, figura 3..
1
Autorul conceptului PDCA este E. W. Dening. Acesta consideră că lanţul PDCA este baza pentru îmbunătăţirile privind
calitatea şi a formulat 14 puncte privind managementul total al calităţii.
13
Figura 2: Exemplu de diagramă „cauză - efect”
Figura 3: Exemplu de diagramă „cauză - efect”
B) Diagrama Pareto
Diagrama Pareto se utilizează pentru a identifica cele mai semnificative cauze care explică
efectele asupra caracteristicii de calitate în cea mai mare parte.
14
Cauzele sunt evaluate după frecvenţă şi/sau sau după consecinţe şi se reprezintă sub
formă de bare, în ordinea descrescătoare a frecvenţei de apariţie, începând cu cea mai
semnificativă. Se realizează astfel o prioritizare a cauzelor identificate.
În acelaşi grafic se poate adăuga un procentaj cumulativ, pentru a putea vizualiza uşor
care sunt cauzele esenţiale, care împreună explică aproximativ 80% din caracteristica de calitate
analizată.
Exemple sunt prezentate în figura 4, figura 5.
Prin intervenţia asupra cauzelor esenţiale se pot remedia majoritatea problemelor de

calitate analizate cu ajutorul diagramei Pareto.
Figura4. Exemplu de diagramă Pareto
Figura6. Exemplu de diagramă Pareto. A- cozile de la ghiseu /aglomeratia; B- aplicatia; C- durata efectuarii
tranzactiior; D-logistica; E- dobanda; F- atitudinea angajatilor; G-alte motive
15
C) Grafice de control (,,control charts”)
Acest instrument este utilizat pentru a determina dacă un proces este stabil sau dacă un
proces are o performanţă predictibilă. În mod uzual graficele de control sunt utile pentru a determina
dacă anumite procese de producţie se situează în limite acceptabile, dar pot fi de asemnea folosite
pentru a monitoriza performaţa progresului sau respectarea standardelor de calitate la nivel de proiect.
Gaficele de control ajută managerii de proiect să răspundă inclusiv la întrebarea

dacă o valoare sub 1 a indicatorului de performanţă a progresului calendarului de lucru (SPI) ar
trebui să-i determine pe aceştia să ia măsuri imediate de corecţie pentru a readuce calendarul proiectului
în termenele planificate (răspunsul fiind nu).
Graficele de control au la bază principii şi calcule statistice, ceea ce poate ajuta managerii
de proiect să monitorizeze mai cu precizie evoluţia unui proiect inclusiv din punct de vedere al
respectării cerinţelor de calitate şi să ştie când să iniţieze acţiuni corective pentru proiect sau când este
momentul să exploateze nişte oportunităţi pe proiect.
Intervin două tipuri de limite pentru aplicarea instrumentului:
• limitele specificate: limita superioară (USL „upper specification limit”) şi inferioară (LSL
„lower specification limit”) - care sunt stabilite pe baza cerinţelor, iar dacă sunt depăşite pot
exista penalizări din partea clientului;
• limitele de control: superioară (UCL – „Upper Control Limit”) şi inferioară (LCL – „Lower
Control Limit”) - care sunt calculate prin procedee statistice. Limitele de control sunt
considerate limitele naturale ale procesului, în interiorul cărora rezultatul statistic este
considerat normal. Ele sunt plasate, în general, la distanţă de 3 abateri standard faţă de linia
centrală. Acestea pot fi utilizate de managerul de proiect pentru a declanşa acţiuni corective,
de îndreptare a performanţei nenaturale (performanţă în afară acceptabilului).
Pentru un grafic de control este nevoie de calcularea statistică a liniei centrale, a abaterii
standard şi a limitelor de control.
Este necesară trecerea prin următoarele două faze pentru a construi un grafic de control,:
o Faza 1: cum nu se cunosc multe informaţii despre performanţa procesului monitorizat, în

această fază se înregistrează şi se analizează câteva valori ale caracteristicii de calitate urmărite,
urmărind scopul de a colecta un set de date de analiză pe un proces care rulează stabil. În cazul în
care procesul nu este stabil, se fac ajustări, se colectează un nou set de date, se reanalizează
stabilitatea, iar acest proces se poate repeta până când se obţine un eşantion de date în condiţii de
stabilitate. Pe acest set de date stabil se estimează distribuţia caracteristicii de calitate urmărite
şi se calculează prin metode statistice limitele de control;
o Faza 2: se construieşte graficul de control şi se monitorizează procesul cu ajutorul acestuia.

16
Un proces se consideră scăpat de sub control atunci când un fenomen nou, neanticipat este
prezent în sistem:
• o valoare înregistrată este sub limita de control inferioară (LCL) sau este peste limita de
control superioară (UCL);
• când seria de date este nealeatoare (spre exemplu şapte valori consecutive înregistrate sunt
peste sau sub CL).
Exemplul din figura 7 evidenţiază un proces scăpat de sub control la începutul evoluţiei
acestuia (valorile 1 şi 2 măsurate sunt sub limita inferioară de control LCL) şi la momentele 9 şi 10
când valorile măsurate depăşesc limita superioară de control UCL.
Figura 7: Exemplu de grafic de control („control chart”)
D) Analiza cost-beneficiu:
Prin acest instrument se compară costurile cu beneficiile aşteptate pentru fiecare activitate legată de
calitate. Exemple de beneficii de atingere a cerinţelor de calitate:
17
o mai puţină muncă refăcută o
productivitate crescută o costuri mai
mici
o grupuri interesate de proiect mai
satisfăcute o profitabilitate crescută.
F) Diagramele de corelaţie
Acest tip de diagramă este utilizat pentru a explica evoluţia unei variabile dependente Y în
relaţie cu una sau mai multe variabile independente observate X. Corelaţia dintre cele două variabile
poate fi proporţională (pozitivă), inversă (negativă) sau să nu existe corelaţie.
Diagrama include o dreaptă de regresie care arată cum o modificare la variabila X va influenţa
valoarea variabilei Y.
G) Histogramele
Histogramele sunt o reprezentare grafică a distribuţiei unor date numerice, fără a lua însă în considerare
factorul timp. Datele numerice se împart în intervale pentru a măsura câte observaţii se regăsesc în
fiecare interval.
Cu ajutorul histogramelor se poate estima, distribuţia de probabilitate a unor caracteristici de

calitate, existenţa unor valori extreme, mărimea intervalului de variaţe etc. Un exemplu de histogramă
este prezentat în Figura 7.
Figura 7: Exemplu de histogramă
18
I) Tehnica ,,benchmarking”
Tehnica „benchmarking” implică compararea practicilor privind stabilirea cerinţelor de calitate

actual utilizate în cadrul proiectului sau avute în vedere pentru viitor cu alte practici din proiecte
comparabile, pentru a identifica bune practici şi pentru a genera idei de îmbunătăţire.
J) Tehnica de proiectare a unor experimente (DOE – „design of experiments”)
Tehnica se referă la o metodă statistică de identificare a factorilor ce influenţează anumite variabile.

Se determină numărul şi tipul testelor cu impact în costul calităţii. Experimentele scot în evidenţă cei mai
importanţi factori cu impact în costul calităţii, dar şi interacţiunea dintre factori.
Un exemplu din domeniul industriei de automobile: metoda DOE se utilizează pentru a stabili
combinaţia optimă dintre suspensii şi cauciucuri la un cost rezonabil.
K) Tehnica de eşantionare statistică
Deoarece inspectarea calităţii fiecărui produs în parte poate fi un proces care ia prea mult timp, care
costă prea mult sau care este prea invaziv pentru procesul de obţinere a produsului respectiv, în cadrul
procesului de management al calităţii unui proiect se poate stabili că inspectarea produselor se va
realiza prin tehnica de eşantionare statistică.
Această tehnică implică că se va selecta o parte a populaţiei de interes pen tru analiză (a produselor
sau serviciilor a căror calitate trebuie inspectată) şi că eşantionul selectat este cât mai reprezentativ, având
o structură cât mai similară cu cea a populaţiei de interes.
L) Alte tehnici legate de planificarea calităţii
Alte tehnici ce pot fi utilizate pentru planificarea procesului de management al calităţii unui proiect
sunt:
• tehnicile creative de grup (tehnici ce au fost menţionate în cadrul instrumentelor şi tehnicilor de

strângere a cerinţelor de proiect),
• diagramele de flux (pentru a reprezenta grafic ordinea activităţilor dintr-un proces, dar şi
nodurile de decizie necesare în proces sau momentele de start şi de terminare a procesului),
• foile de verificare (datele legate de o potenţială problemă de calitate se colectează cu ajutorul acestui
instrument într-un format specific, care facilitează ulterior extragerea acelui set de date utile pentru
rezolvarea respectivei probleme: atribute, frecvenţa de apariţie şi descrierea consecinţelor).
19
Managementul achiziţiilor într-un proiect
Managementul achiziţiilor într-un proiect se referă la achiziţionarea de produse sau servicii sau
rezultate din afara echipei de proiect. Managementul achiziţiilor într-un proiect include managementul de
contracte şi modificări la contractele cu furnizorii.
Rolul managerului de proiect în cadrul managementului achiziţiilor într-un proiect se poate rezuma
astfel:
să înţeleagă termenele şi condiţiile contractului
să se asigure că contractul va include întreg scopul necesar
să identifice riscuri şi să se asigure că acestea vor fi prinse în contract (eventual transferate

furnizorului)
să se implice în negocierile cu furnizorul
să protejeze integritatea proiectului şi abilitatea ca munca de proiect să fie efectuată.
1.11 Principalele procese ce ţin de managementul achiziţiilor într-un proiect

Principalele procese ce ţin de managementul achiziţiilor într-un proiect sunt:
(1) Planificarea procesului de management al achiziţiilor
Se documentează decizia prin care s-a ajuns la achiziţie, se stabileşte o abordare şi se

20
identifică posibili furnizori.
(2) Realizarea achiziţiilor
Se obţin răspunsurile sau ofertele de la furnizori, se selectează un furnizor şi se acordă un

contract.
(3) Controlul achiziţiilor
Se realizează managementul relaţiei contractuale, se monitorizează performanţa pe contract şi

se realizează modificări sau corecţii după necesitate.
(4) Închiderea achiziţiilor
Se finalizează fiecare achiziţie.
1.12 Principalele tipuri de contracte prin care se realizează achiziţii
Un contract este un acord mutual care obligă vânzătorul să furnizeze produsul sau serviciul cu o
anumită valoare, iar pe cumpărător să furnizeze o compensare monetară sau de alt tip, conform termenelor
şi condiţiilor.
Anumite riscuri pot fi transferate către furnizor prin formularea atentă a termenelor şi condiţiilor din
contract.
Mai multe contracte de administrat pot creşte semnificativ complexitatea proiectului.
Cele mai populare tipuri de contracte prin care se realizează achiziţii pentru un proiect sunt:
A) Contracte cu preţ fix (,,fixed-price contracts”)
Se stabileşte un cost total fix pentru un produs sau serviciu sau rezultat definit. Pot fi stabilite
stimulente financiare pentru atingerea sau depăşirea anumitor obiective de proiect (de exemplu un obiectiv
21
privind data de livrare, sau unul privind performanţa tehnică) sau pot fi stabilite penalizări dacă furnizorul
nu atinge obiectivele contractului.
În cazul contractelor cu preţ fix, cumpărătorul va specifica foarte precis produsulsau serviciul dorit.
Există trei variante ale acestui tip de contract:
o una foarte fermă în legătură cu preţul
o alta ce permite oarece flexibilitate în funcţie de performanţă
o iar alta cu ajustări de costruri pe termen mediu / termen lung, ajustări venite din condiţiile pieţei.
B) Contracte cu rambursare de cost (,,cost reimbursable contracts”)
Acest tip de contract implică plăţi pentru toate costurile legitime efectuate de vânzător plus un
comision ce reprezintă profitul vânzătorului.
Contractele cu rambursare de cost sunt utile pentru situaţiile când scopul proiectului nu poate fi
definit cu precizie la începutul proiectului.
Există trei variante ale acestui tip de contract, diferenţa venind din plata comisionului:
• comisionul fie este un procent din veniturile estimate iniţial (comision fix)
• fie vânzătorul primeşte un comision în funcţie de performanţă atinsă
• fie primeşte un comision în funcţie de criterii subiective sau în funcţie de o anumită satisfacţie a
clientului.
C) Contracte de tip durată-material (,,time and material contracts”)
Este un tip de contract hibrid între cele două tipuri de contracte menţionate mai sus (cu preţ fix şi
respectiv cu rambursare de cost). Valoarea contractului nu este neapărat cunoscută la semnarea acestuia,
dar se stabilesc nişte limite pentru valoarea şi durata pe care se poate întinde contractul, pentru a evita
creşteri de cost nelimitate sau depăşiri de termen prea mari.
Rata la care se calculează costul pe unitate de efort este stabilită prin contract (este fixă).
De exemplu contractul va specifica că un analist va fi plătit cu 25 €/oră.
1.13 Instrumente şi tehnici utile în managementul achiziţiilor

A) Analiza „make or buy”
Analiza este realizată pentru a răspunde la întrebarea: organizaţia va realiza produsul sau serviciul de
la zero cu resursele interne organizaţiei sau este nevoie să facă achiziţii din afara organizaţiei?
22
Pentru a realiza analiza se ţine cont de toate costurile, şi cele directe şi cele indirecte 2, de capabilităţile
organizaţiei, de posibila valoare ce se poate obţine de la furnizori, de riscuri asociate fiecărei variante, etc.
B) Judecata experţilor
Aceştia aduc o expertiză de afaceri, dar şi una tehnică şi li se cere părerea adeseori pentru acest
proces de planificare a achiziţiilor. Expertiza lor poate fi utilizată, de exemplu, pentru definirea criteriilor
pe baza cărora se vor departaja propunerile furnizorilor. Experţii pot fi implicaţi în evaluarea propunerilor.
C) Tehnica cercetărilor de piaţă
Este o tehnică utilizată pentru a examina industria de care aparţine proiectul, capabilităţile
furnizorilor existenţi în piaţă sau maturitatea diferitor tehnologii din piaţă.
D) Şedinte
Se organizează întâlniri cu potenţiali furnizori care vor oferta pentru câştigarea contractului de
achiziţie.
D) Conferinţe cu toţi furnizorii participanţi la achiziţie
Se organizează astfel de conferinţe înainte de trimiterea ofertelor pentru a asigura o înţelegere comună
a cerinţelor proiectului şi pentru ca niciun furnizor să nu beneficieze de tratament preferenţial.
Răspunsurile la întrebările ridicate în conferinţă pot fi încorporate în documentaţia de achiziţie.
E) Tehnici de analiză
Se utilizează tehnici de analiză pentru:
• determinarea costurilor pe baza ofertelor;
2
Costurile indirecte se împart între mai multe proiecte, de exemplu costuri cu utilităţile
23
• determinarea măsurii în care un furnizor e pregătit şi capabil să furnizeze produsul sau serviciul
conform ofertei făcute;
• evaluarea propunerilor - selecţia câştigătorului sau a câştigătorilor va fi aprobată de managementul

organizaţiei înainte de acordarea contractului.
Criterii de selecţie a furnizorului vor fi utilizate pentru a scora fiecare propunere primită. Criteriile
se pot limita doar la componenta preţ, dar în general se referă şi la:
felul în care a fost înţeleasă nevoia de cătrefurnizor
costuri de operare post-proiect
capabilităţile tehnice propuse de furnizor
abordarea asupra riscurilor
drepturile de proprietate
managementului proiectului
garanţia oferită
bonitatea financiară a furnizorului, mărimea afacerii acestuia, referinţele, etc
F) Tehnici de negociere
Unele aspecte vor fi negociate înainte de semnarea contractului. De exemplu se negociază preţul,
calendarul de lucru, responsabilităţile, abordarea legată de efectuarea de modificări şi cine le aprobă,
se negociază legea care va guverna contractul, drepturile de proprietate, soluţia tehnică, aspecte
legate de facturare şi plăţi, etc.
În general nu este managerul de proiect cel care conduce negocierile.
Dintre posibilele tactici de negociere menţionăm:
24
tactica termenului limită – exemplu: “avionul de întoarcere este la ora 5 pm şi nu vom putea depăşi
cu negocierile ora 2 pm”;
tactica autorităţii limitate – exemplu: “nu pot să accept o prelungire a calendarului de lucru de 6 luni;
am autoritate de negociere doar pentru 3 luni maxim”;
tactica cererilor extreme – exemplu: “în calitate de furnizor va trebui să plăteşti pentru toate riscurile
presupuse de această muncă!”;
tactica atac – exemplu: “dacă organizaţia dumneavoastră nu ţine sub control detaliile propriilor
operaţiuni, ar trebui să iasă din piaţă!”;
tactica insultelor persoanale – exemplu: “dacă nu înţelegi ce faci, cautăţi alt serviciu!”; tactica
faptului împlinit – exemplu “aceste termene şi condiţii guvernamentale trebuie să se regăsească în orice
contract, inclusiv acesta de faţă”;
tactica “good guy – bad guy” – o persoană din echipa de negociere pare să susţină cealaltă parte,
în timp ce cealaltă persoană ridică difícultăţi echipei cu care se negociază.
25
Referinţe
26
Modele predictive şi modele adaptive. Grupele de procese. Suport de curs 2021-2022, Conf. Băncescu Mioara
Modele predictive şi modele adaptive pentru

managementul de proiect. Principalele grupe
de procese din managementul de proiect
1.1 . Modele predictive şi modele adaptive pentru managementul de proiect

De-a lungul timpului, pentru ciclul de viaţă al unui proiect au fost elaborate diverse modele:
unele modele sunt din categoria predictivă, care pun accent pe optimizare în faţa adaptabilităţii
altele sunt din categoria adaptivă, cele care acceptă şi îmbrăţişează schimbarea în timpul
procesului de dezvoltare a produsului, rezistând planificarii detaliate.
Modalitatea în care se ajunge la livrările de proiect poate diferi de la un model la altul, de la

o metodologie de managment de proiect la alta.
Exemple de modele predictive pentru ciclul de viaţă al unui proiect:
• modelul Waterfall – o succesiune lineară a fazelor de proiect, cu suprapunere mică sau

inexistentă a acestora, model în care nicio fază de proiect nu se repetă;
• modelul Prototyping – cerinţele funcţionale şi designul fizic al produsului sunt generate simultan;
1
Modele predictive şi modele adaptive. Grupele de procese . Suport de curs 2021-2022, Conf. Băncescu Mioara
• modelul RAD (Rapid Application Development) – se crează un prototip care ulterior nu este
aruncat, ci se elaborează în continuare pa baza acestuia;
• modelul Incremental Build – întreg efortul de dezvoltare se descompune într-o succesiune

de mici componente.
Exemple de modele adaptive pentru ciclul de viaţă al unui proiect:
• modelul ASD (Adaptive Software Development) – model bazat pe componente, pe cicluri

iterative, pe toleranţa la schimbare, model cu atenţie accentuată pe misiune şi riscuri;
• modelul Spiral – unele faze ale ciclului de viaţă al proiectului cum ar fi planificare,
dezvoltare, livrare se repetă până când întreaga dezvoltare este finalizată;
• modelul XP (Extreme Programming) – se formează echipe de programatori, manageri şi

utilizatori, iar produsul se dezvoltă prin procese iterative;
• modelul Agile şi modelul SCRUM – munca este împarţită în iteraţii denumite sprinturi care de
obicei durează între o saptămână şi 30 de zile, existând un set de obiective care să fie atinse
în fiecare sprint.
1.2. Diferenţe între modelul Agile şi modelul Waterfall

În modelul Waterfall, activităţile de analiză a cerinţelor, design, implementare, integrare,
testare, instalare în producţie se execută secvenţial până când se creează livrarea de proiect dorită.
2
Iar în modelul Agile, munca se execută în iteraţii până când livrarea satisface cerinţele clientului, iar
în cadrul fiecărei iteraţii se execută activităţi de analiză a cerinţelor, design, implementare, integrare, testare,
instalare în producţie.
3
În cazul modelului Agile de management de proiect, la sfârşitul fiecărei iteraţii

clientul inspectează o livrare de produs funcţională. Pe baza feedbackului oferit de client dar şi de alte
grupuri interesate de proiect, echipa actualizează lista de cerinţe a proiectului şi priorităţile acestora,
selectând pentru iteraţia următoare să lucreze pentru acoperirea cerinţelor care aduc cea mai mare valoare
pentru client.
Astfel, în modelul Agile, grupurile interesate de proiect influenţează într-o măsură mult mai mare
direcţia în care proiectul avansează, iar prin feedbackul timpuriu colectat de la aceste grupuri, se
reduce numărul de schimbări care apar târziu în proiect.
Suport media: https://www.youtube.com/watch?v=egF9-FejbsA
1.3. Metodologia agila de management de proiect

Metodologia agilă de management de proiect este ancorată în patru valori fundamentale:
indivizi și interacțiuni - oamenii sunt pe primul loc, înainte de produs și înainte de process;
adaptare – disponibilitatea si capacitatea de a răspunde la schimbare; oportunitățile și
nevoia de schimbare vor apărea in randul persoanelor, procesului sau produsului;
livrare frecventă a valorii - cerințelor complexe sunt împărțite în așa fel încât să poată fi
gestionate mai ușor, cu livrări frecvente, obținand astfel frecvent feedback-ul clienților;
colaborarea cu clienții - echipa de proiect colaboreaza cu clienții pentru a obține un
produs de succes.
O echipă agilă de proiect are responsabilități specifice cum ar fi:
să impartă scopul descris de utilizatori sub forma unor povesti in sarcini detaliate, să
definească prioritățile, sa estimeze duratele sarcinilor și să auto-organizeze pentru
implementarea acestora;
să participle la întâlniri zilnice ale echipei, cu o durată de maximum 15 minute, la care
fiecare membru al echipei răspunde la întrebări legate de activitățile desfășurate de la
ultima întâlnire zilnică, activitățile pe care intenționeza să le desfășoare până la
următoarea întâlnire zilnică si dacă a întâlnit sau așteaptă vreun impediment care ar
putea încetini sau bloca progresul muncii;
să se asigure că la sfârșitul unei iteratii de lucru (sprint) este livrat catre client un
increment de produs care poate fi probat in fata acestuia;
4
să actualizeze progresul sarcinilor și sa re-estimeze efortul ramas de efectuat pentru

sarcinile din lista, pentru a permite crearea unor grafice previziuni cunoscute sub
denumirea Release Burndown Chart; Sprint Burndown Chart.
Cerintele utilizatorilor prioritizate, impartite pe categorii (“epics”) si estimate (“points”)

sunt stocate într-o lista (“product backlog”), un exemplu fiind ilustrat in figura 1.1.
Figura 1.1. Agile product backlog
Este o practică comună ca urmărirea progresului din cadrul unei iteratii agile să se realizeze prin
intermediul unui tablou de board, un exemplu fiind ilusterat in figura 1.2. Toate sarcinile sau
activitatile dintr-un sprint pot fi mutate dintr-o categorie in alta: sarcini neincepute, sarcini care
progreseaza, sarcini finalizate, oferind intregii echipe implicate vizibilitate asupra progresului, in timp
real.
5
Figura 1.2. Progresul din cadrul unei iteratii agile
1.4. Principalele grupe de procese din managementul de proiect

Project Management Institute (PMI) propune următoarele 5 grupe de procese din ariile
managementului de proiect:
1. Grupul de procese de iniţiere: procesele care ţin de definirea unui nou proiect sau faze de
proiect în vederea obţinerii acordului de a demara proiectul sau faza de proiect respectivă.
2. Grupul de procese de planificare: procesele care ţin de stabilirea scopului proiectului,

rafinarea obiectivelor de proiect şi definirea tuturor acţiunilor necesare pentru atingerea
obiectivelor de proiect.
3. Grupul de procese de execuţie: procesele care ţin de execuţia muncii definite în

planul de proiect în vederea satisfacerii cerinţelor proiectului.
4. Grupul de procese de monitorizare şi control: procesele care ţin de observarea, analiza

şi ajustarea progresului şi performanţei proiectului şi, de asemenea, procesele care ţin de
identificarea oricărei arii a proiectului în care sunt necesare schimbări de plan şi iniţierea acestor
schimbări.
5. Grupul de procese de închidere: procesele care ţin de finalizarea tuturor activităţilor

din diversele grupe de procese de management de proiect în vederea închiderii oficiale a unei faze
de proiect sau a unui proiect.
6
1. Grupul de procese de iniţiere – în cadrul acestui grup de procese:
• se colectează informaţii istorice utile din alte proiecte similare desfăşurate în cadrul organizaţiei în
trecut;
• se documentează justificarea proiectului;
• se definesc scopul iniţial al proiectului, obiectivele, ipotezele, constrângerile, riscurile;
• se desemnează resursele financiare iniţiale;
• se identifică grupurile interesate de proiect (din interiorul şi/sau exteriorul organizaţiei); unul
dintre obiectivele cheie ale proceselor de iniţiere este alinierea aşteptărilor grupurilor interesate
de proiect, crearea unei înţelegeri comune asupra criteriilor de succes pentru proiect, dar şi
câştigarea de vizibilitate pentru scopul şi obiectivele proiectului printre toate persoanele sau
grupurile interesate de proiect;
• se alege un manager de proiect şi acesuia i se acordă autoritatea de a consuma resursele organizaţiei

în interesul activităţilor de proiect; managerul de proiect; se identifică de preferat în timpul
procesului de elaborare a schiţei de proiect şi obligatoriu înainte de începerea planificării proiectului;
• se captează informaţiile iniţiale despre proiect în schiţa de proiect şi în registrul grupurilor

interesate de proiect;
• se aprobă în mod formal schiţa de proiect.
2. Grupul de procese de planificare – în cadrul acestui grup de procese:

7
• se consolidează cerinţele (specificaţiile) proiectului şi se elaborează declaraţia de scop a proiectului
• proiectele de mari dimensiuni se împart în mai multe faze de proiect;
• se descompune scopul proiectului şi se crează structura de tip WBS a proiectului;
• se crează lista de activităţi a proiectului şi reţeaua proiectului cu dependenţele dintre activităţi;
• se estimează duratele şi costurile activităţilor;
• se determină drumul critic al proiectului
• se elaborează planul de proiect şi documentele de proiect, adeseori utilizând bucle repetitive de

feedback pentru a permite analize adiţionale şi încorporarea rezultatelor;
• se elaborează bugetul proiectului;
• se determină cerinţele de calitate ale proiectului;
• se stabilesc rolurile şi responsabilităţile în proiect;
• se identifică şi se analizează riscuri de proiect, se pregătesc răspunsuri la riscuri
• la schimbările semnificative survenite de-a lungul ciclului de proiect se revizitează una sau
mai multe componente ale planului de proiect;
• se obţine o aprobare formală a planului de proiect.
3. Grupul de procese de execuţie – în cadrul acestui grup de procese:
• se execută şi se integrează activităţile prevăzute în planul de proiect sau solicitările de

modificare care au fost aprobate;
• se produc livrările de proiect;
• se solicită modificări la proiect;
• se desfăşoară activităţi de management al membrilor echipei de proiect şi a resurselor de

proiect;
• se evaluează performaţa echipei de proiect;
• se eliberează persoane din proiect pe măsură ce munca este efectuată;
• se realizează managementul aşteptărilor şi implicării grupurilor intersate de proiect;  se cheltuie
o mare parte din bugetul de proiect.

8
4. Grupul de procese de monitorizare şi control – în cadrul acestui grup de procese:
• se recomandă acţiuni de corecţie;
• se recomandă acţiuni de prevenţie, prin anticiparea posibilelor obstacole de proiect ce pot

interveni;
• se măsoară şi se analizează performanţa proiectului la intervale regulate de timp sau când se

produc evenimente speciale, când apar condiţii excepţionale;
• se aprobă sau se resping modificările de proiect şi se informează în consecinţă persoanele sau

grupurile interesate de proiect;
• se influenţează factorii care determină solicitările de modificare pe proiect;
• se monitorizează implicarea în proiect a persoanelor sau grupurilor intereate de proiect;
• se realizează previziuni privind performanţa viitoare a proiectului;
• se controlează respectarea cerinţelor de calitate ale proiectului
5. Grupul de procese de închidere – în cadrul acestui grup de procese:
• se obţine acceptanţa pentru livrările de proiect din partea clientului şi/sau a sponsorului;
• se desfăşoară o trecere în revistă a proiectului sau a fazei de proiect care se încheie şi se

documentează o listă de lecţii învăţate;
• se arhivează documente relevante de proiect, devenind astfel disponibile pentru proiectele

viitoare ale arganizaţiei;
• se închid toate activităţile de achiziţie;
• se înmânează livrările de proiect (produsul) părţii operaţionale a organizaţiei spre folosinţă;
• se solicită clientului feedback privind proiectul sau faza de proiect care se încheie.
Suport media: https://www.youtube.com/watch?v=_Z4t8W_HRI0
Interacţiunea dintre cele 5 grupe de procese din ariile managementului de proiect (iniţiere,
planificare, execuţie, monitorizare şi control, închidere) şi ariile managementului de proiect (integrarea
managementului de proiect, managementul scopului, managementul timpului, managementul costurilor,
managementul calităţii, managementul resurselor umane, managementul comunicării, managementul
riscurilor, managementul achiziţiilor, managementul grupurilor intereste de proiect).
9
Referinţe
[4] Martin, R.C. (2012), “Agile Software Development, Principles, Patterns, and Practices”, Pearson, 1 st edition
[5] Mulcahy, R. (2015), “PMP Exam Prep”, RMC Publications, Inc., 8 th edition
[6] PMI (2021), “A guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide)”, 7 th edition, Project Management
Institute, Inc.
Resurse Web
[6] https://scrumguides.org/docs/scrumguide/v2020/2020-Scrum-Guide-US.pdf
10
11

Mpa Allcourses

Încărcat de

Informații document

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Mpa Allcourses

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Concepte introductive in managementul proiectelor. Suport de curs 2021-2022, Conf.

Definiţie proiect - o formă temporară de organizare pentru a se crea un produs, un

 natura temporară se referă la faptul că orice proiect are un început şi sfârşit

 activităţile realizate sunt menite să aducă o schimbare benefică

În practica economică, un proiect poate fi privit ca o cheltuială pe care o face un

proiectul de consolidare și restaurare a

proiectul de construire a podului Basarab din București a avut o dată de începere și o

Alte exemple de proiecte: dezvoltarea unui

Definiţie management de proiect: aplicarea cunoştinţelor, abilitaţilor şi tehnicilor

În general managementul unui proiect include următoarele:

 identificarea cerinţelor de proiect

 integrarea nevoilor, aşteptărilor, îngrijorărilor tuturor grupurilor interesate de

 stabilirea şi menţinerea comunicării cu toate grupurile interesate de proiect

 atingerea cerinţelor de proiect şi crearea livrărilor de proiect

 echilibrarea constrângerilor de proiect: scop, calitate, calendar de livrare, buget,

pentru un proeict ce-si propune implementarea unei noi aplicatii software, se

Definiţie manager de proiect: o persoană desemnată de organizaţie să conducă

Abilităţi necesare unui bun manager de proiect:

 să deţină cunoştinţe necesare de management de proiect

 să aibă performanţă în aplicarea cunoştinţelor de management de proiect

 să deţină abilităţi interpersonale cum ar fi: leadership, spirit de echipă, motivare,

 sa fie conştient de mediul politic – social în care activează

 să deţină cunoştinţe generale de management şi cunoştinţe specifice ariei

În mod uzual, proiectele sunt concepute şi autorizate ca urmare a:

 existenţei cererii pe piaţă

o construirea unei maşini care să consume mai puţin combustibil, urmare

o un proiect care dorește să dezvolte abilitățile vorbitului în public pentru

 existenţei unei oportunităţi sau nevoi de afacere

o un program de instruire într-o companie, urmare a angajării masive de

o un proiect de schimbare a acţionariatului unui lanţ hotelier, nevoia fiind:

 existenţei unei nevoi sociale

o construirea unui sistem de apă potabilă într-o regiune defavorizată

o proiectul de vaccinare impotriva virusului covid-19, demarat in urma

o construirea unui spital modular care să trateze pacienţi afectaţi de

 urmare a avansului tehnologic

o introducerea intr-un spital a roboţilor-asistenţi care să eficientizeze

 existenţei unei cerinţe legislative

o un proiect de adaptare a afacerii din domeniul producţiei de jucării la

o adaptarea proceselor unei organizatii la standardele de protectie a

 din considerente de mediu

o proiectul de modernizare a linei de cale ferată București Nord-Aeroportul

 urmare a solicitării unui client

Legătura dintre managementul de proiect şi partea operaţională (,,operations”) într-o

 atât rezultatele proiectului cât şi cunoştinţele sunt transferate între proiect şi

 la începutul unui proiect resursele sunt transferate de la activitatea operaţională

 proiectele au o natură temporară, în timp ce activităţile operaţionale au o natură

să considerăm o firmă ce deţine magazine fizice în mai multe centre comerciale

 obiectivele proiectului legate de durată, cost, scop, calitate au fost îndeplinite?

 cerinţele clientului au fost îndeplinite?

 rezultatele proiectului conving clientul să revină pentru un nou „contract”?

 după finalizarea proiectului, organizaţia este capabilă să-şi continue activitatea?

să ne gândim la un proiect adresat studenţilor de a cunoaşte oameni noi şi de a

la sfârşitul unui schimb de experienţă, obiectivele proiectului legate de durată,

calitatea unei astfel de experienţe pentru un student participant poate influenţa

după finalizarea proiectului, succesul se evaluează şi prin capabilitatea institutiei

Factorii critici de succes ai unui proiect sunt:

 obiective clare şi realiste

 temeinică justificare economică a proiectului

 monitorizare şi control eficace

 sprijin din partea conducerii

 management de proiect competent

 plan bine întocmit şi actualizat

 personal bine pregătit, în număr

 comunicare bine făcută