MANAGEMENTUL COMPARAT AL RESURSELOR UMANE

Mihai Adrian UDRESCU 1

„Logic, orice problemă, indiferent de nivelul la care apare, naţ ional sau internaţional, este
creatăde om, dar în cele din următot el este cel care o rezolvă. Ca atare, a avea oameni potriviţi la locul
şi timpul potrivit reprezintăcheia care asigurăsuccesul unei companii pe plan internaţ ional. Dacă
reuş im săsoluţ ionă m aceastăproblemăînseamnăcăvom fi capabili săle rezolvă m, mult mai repede ş i
mai uş or, pe toate celelalte.”
R. Schuller
Cuprins

Definirea managementului comparat al resurselor umane……………...………………………...2

1 . Managementul resurselor umane în SUA
1.1. Caracteristici generale ale managementului în SUA………………………………………..2
1.1.1 Sistemul ş i filosofia americanăde management……………………………...…………..3
1.1.2 Stilul de management American………………………………………………...………….4
1.2 Managementul resurselor umane în SUA……………………………………...…………..5
1.2.1. Politicile de resurse umane……………………………………………………....................6
1.2.2. Tră săturile generale ale managerilor americani………………………………....................7
1.3. Managementul competenţ elor în SUA…………………………………………..…………...8
1.4. Tendinţ e în managementul resurselor umane în SUA………………………………………..9

2. Managementul resurselor umane în Japonia

2.1. Caracteristici generale ale managementului în Japonia……………………….…………….10
2.1.1. Încadrarea Japoniei în abordarea lui Geert Hofstede……………………………………...11
2.1.2. Tră săturile modelului de producţie japonez……………………………………………….12
2.1.3. Influenţa modelului de producţ ie japonez asupra practicilor de resurse umane…………..13
2.2. Managementul resurselor umane în Japonia……………………………………...................14
2.2.1. Modelul japonez de management al resurselor umane……………………………………15
Bibliografie……………………………………………………………………..……………..…16

Definirea managementului comparat al resurselor umane

Deş i managementul resurselor umane ş i-a îmbogă ţ
it permanent conţ inutul şiş i-a lărgit
continuu domeniile de activitate, creş terea competiţ iei internaţ ionale şi amplificarea procesului
de globalizare sporesc în continuare importanţ a managementului resurselor umane, datorită
necesită ţii de a ţ
ine seama tot mai mult de dimensiunile internaţ ionale ale acestuia1.
De asemenea, managementul resurselor umane dobândeş te o importanţ ădin ce în ce mai
sporită, ca rezultat al dezvoltă rii pieţ
ei bunurilor şi serviciilor, dar mai ales pe mă surăce procesul
de regionalizare-globalizare se intensifică.
Extinderea activită ţii companiilor la nivel internaţ ional presupune creş terea complexită ţii
acţiunilor pe care le desfăş oară , dar mai ales dezvoltarea ş i diversificarea instrumentelor de
management al resurselor umane pe care acestea le utilizeazăpentru a gestiona variabilele
*
Universitatea „Lucian Blaga” Sibiu, Facultatea de Ştiinte Economice, Specializarea Management
1
Manolescu A. – Managementul resurselor umane,ediţ ia a IV-a, Editura Economică, Bucureş
ti, 2004 op. cit, pag.
53;

-1-
culturale, economice ş i instituţ ionale care le influenţ eazăactivitatea la nivelul fiecărei ţ ări. Toate
aceste evoluţ ii determinăregândirea rolului strategic al resurselor umane în cadrul unei
companii, acestea fiind abordate ca principalul avantaj competitiv de care organizaţ iile dispun.
În acest context, se impune realizarea unor studii ş i analize comparative, în domeniul
managementului în general ş i al managementului resurselor umane în special, în scopul de a
permite realizarea transferului de cunoş tinţe dintre diferite domenii ş i sisteme de management. În
aceste condiţ ii se impune delimitarea a ceea ce este universal ş i specific în domeniul
managementului resurselor umane, adicăo cunoaş tere a asemă nărilor ş i deosebirilor, respectiv a
domeniului managementului comparat al resurselor umane.
R. Nath 2 defineş te managementul comparat astfel: managementul comparat, în sens larg,
se concentreazăasupra similarităţ ilor ş i diferenţ elor dintre sistemele de management ş i de
afaceri din contexte diferite.
Miller E. L.3 defineş te mult mai adecvat conceptul de management comparat:
managementul comparat cuprinde studiul fenomenelor de management al resurselor umane
între ţ
ări sau culturi, prin concentrarea asupra detectării, identificării, clasificării, măsurării ş i
interpretării similarităţ ilor ş i deosebirilor privind procesele, conceptele ş i tehnicile de
management.

1 . Managementul resurselor umane în SUA

Managementul nord-american a marcat ş i marcheazăde o manierăsemnificativăevoluţ ia

managementului din numeroase ţ ări ale lumii. Argumentul suprem în acest sens îl constituie
faptul căun numă r foarte mare de concepte, metode ş i tehnici de management sunt furnizate
practicii manageriale de către sistemul american de management. De aceea am considerat
necesarăş i oportunăcunoaş terea cel puţ in a unor caracteristici de bazăale managementului
companiilor nordamericane.

1.1. Caracteristici generale ale managementului în SUA

SUA au fost campionii promovă rii proprietăţ

ii private ş i a spiritului de întreprinză tor,
rezultatul, din punct de vedere economic, constituindu-l existenţ a unui foarte puternic sector
privat care dominăeconomia acestei ţ ă ri. În opinia lui Douglas A., Miller E. ş i Nath R.,
….economia SUA. se bazeazăpe principiile capitaliste, însăcel mai bine este caracterizatăca o
economie mixtăsau ca un amestec de sectoare private ş i publice... 4
O altăcaracteristicăimportantăa sistemului american de management o reprezintă
dimensiunile foarte mari ale pieţ ei interne, redate nu numai de evoluţ iile demografice înregistrate
în aceastăţ arăşi de dimensiunile geografice, ci mai ales de amploarea activită ţ
ii economice
desfăş urate. SUA sunt ţ ara cu cea mai puternicăclasăde mijloc.
În SUA se poate observa existenţ a unui sector bancar foarte bine dezvoltat. Potrivit unui
studiu publicat de revista „Fortune” în anul 1986, 42 de bă nci deţ ineau active de peste 10
miliarde de dolari fiecare. Mai mult, primele 1000 de bănci comerciale posedau active de peste
1750 de miliarde de dolari, utilizând mai mult de 950.000 de salariaţ i. Existenţ
a unei astfel de
forţe financiare constituie concomitent o facilitate esenţ ialăş i un factor determinant pentru
înfiinţarea, funcţ
ionarea ş i managementul companiilor.
Sectorul economic al SUA este reprezentat de o reţ ea complexăde peste 4,8 milioane firme, a
căror mă rime variază , incluzând companii precum General Motors, cu încasă ri de peste 96
milioane USD, ş i sute de mii de firme cu încasări mai mici de 50.000$ pe an.

2
Adaptare dupăBurduşE. – Management comparat internaţ
ional, Editura Economică, Bucureş
ti, 2001, pag. 35;
3
BurduşE. – op cit., pag. 35;
4
Nicolescu O. – Management comparat, Uniunea Europeană
, Statele Unite ale Americii ş
i Japonia. Ediţ
ia a II-a,
Editura Economică, Bucureş
ti, 2001, pag. 237;

-2-
Firmele de dimensiuni mari, deş i deţ
in o pondere semnificativăpe piaţ ă, nu sunt reprezentative
pentru întregul sector economic. Mai mult de jumătate din firmele din SUA au mai mult de 5
angajaţi, 95% dintre acestea au mai pu ţ in de 100 de angajaţ işi aproape 75% din companiile
americane realizeazăun venit anual mai mic de 500.000$. Întreprinderile mici, antreprenoriale,
sunt segmentul reprezentativ al economiei, ele prezentând cel mai mare potenţial de dezvoltare şi
inovare în viitor.

1.1.1. Sistemul ş
i filosofia americanăde management

Inspirându-se din cercetă rile lui Hofstede, Simcha Ronen 5 descrie valorile ş i
caracteristicile angajaţ ilor din corporaţ iile din SUA în următorii termeni:
…SUA se evidenţ iazăprintr-un puternic pragmatism ş i prin accentul pus asupra maximizării
profitului, eficienţ ei organizaţ ionale ş i productivităţ ii. SUA este o societate individualistă,
orientată spre acţ iune, caracterizatăprin toleranţ ăridicatăla risc ş i evitarea redusăa
incertitudinii. Nevoia de realizare a indivizilor este mare, iar obţ inerea unui post de conducere
şi averea reprezintăprincipalele obiective ale vieţ ii lor. Se acordăimportanţ ăconducerii
democratice, ce stimuleazădecizia de grup ş i participarea, fapt evidenţ iat de scorul redus în
ceea ce priveş te distanţ a faţ ăde putere. Comunicarea într-un singur sens nu este apreciată.
Indicele masculinităţ ii are o valoare moderată, exprimând preferinţ a pentru lideri respectaţ i,
orientaţ i către relaţ ii interpersonale. Americanii cred în autodeterminare, de unde preferinţ a
pentru planificare ş i pentru adoptarea deciziilor pe baza unor date precise, exacte.
Recompensele bazate pe merit sunt considerate cele mai adecvate, deoarece se promovează
principiul conform căruia individul este răspunzător pentru rezultatele obţ inute….
În mod tradiţ ional, managerii americani pun un accent deosebit pe distincţ ia dintre
activităţile manageriale ş i cele de execuţ ie. Aceastădistincţ ie este întărităş i de prejudecata că
managerii reprezintăş i apă răinteresele proprietarilor, în timp ce restul salariaţ ilor acţ ionează
împotriva acestora, prin faptul căsolicităcât mai multe beneficii.
Managerii americani îş i arogăanumite prerogative decizionale, precum dreptul de a aloca
resursele ş i dreptul de a face angajări ş i concedieri. Acest lucru a condus, în general, la reducerea
participă rii executanţ ilor la procesele decizionale privind organizarea sau strategia firmei.
Informaţ iile sunt deseori diseminate în cadrul firmei numai în măsura în care acestea sunt
solicitate de personalul de execuţ ie. Acest fapt are rezultate mai puţ in dorite. Relaţ iile
conflictuale dintre manageri ş i angajaţ i nu sunt ceva neobiş nuit în companiile americane,
numeroş i angajaţ i susţ inând căse simt stră ini în cadrul propriului loc de muncă .
Alte disfuncţ ionalită ţ
i sunt generate de importanţ a accentuatăacordatăaş a-numitelor
6
tehnici de raţ ionalizare a deciziilor. Hayes R. ş i Abernathy W. J. aduc în discuţ ie ş i un alt
argument: corelarea performanţ ei managerilor cu mă rimea compensaţ iilor băneş ti acordate
acestora pe baza rezultatelor trimestriale determinăapariţ ia unei perspective pe termen scurt7,
respectiv managerii urmă resc profitabilitatea pe termen scurt. Astfel, ei sunt recompensaţ i chiar
şi pentru amânarea unor investiţ ii pe termen mediu ş i lung, dacăprin aceasta maximizează
profitul trimestrial. În aceste circumstanţ e are loc o reducere a investiţ iilor în cercetare-
dezvoltare, a cheltuielilor cu întreţ inerea echipamentelor sau cu perfecţ ionarea forţ ei de muncă
etc., deoarece efectul acestor cheltuieli se face simţ it pe termen lung, termen în care actualul
manager poate promova într-un post superior, lă sând alt manager săsoluţ ioneze problemele
moş tenite.
Odatăcu amplificarea concurenţ ei la nivel internaţ ional, managerii americani au ajuns la
concluzia căaceste practici ineficiente trebuie corectate. În ultimii ani se pune tot mai mult

5 Rouen S. – Comparative and Multinaltional Management, John Willey, New John Willey, New Y-ork, 1986, pag.
181;
6 Hayes R.H., Abernathy W.J. – Managing Our Way to Economic Decline, Harvard Business Review, Vol. 58/1980,
pag. 67-77;
7
Schneider S., Barsoux J. L. – Managing across culture, Second Edition, Prentice Hall, London, 2003, pag. 166-167

-3-
accentual pe maximizarea utilizării resurselor umane, prin intermediul perfecţ ionării ş i
implicării lor în managementul firmei.
În anii ’60, Douglas McGregor8 promova curentul resurselor umane, însăpuţ ine firme
aureacţ ionat cu entuziasm la stilul participativ de management. În acea perioadă, SUA deţ ineau
poziţia de lider în domeniul tehnologiei, cunoscând o puternicăîmbunătă ţire a productivită ţii.
Succesul înregistrat de firmele americane a determinat autosatisfacţ ia multor companii ş i
neglijarea problemelor legate de forţ a de muncă . În ultimul deceniu însă, puternica concurenţăinternă
ş
i externăau forţ
at firmele din SUA să
-şi reconsidere metodele manageriale adoptate.
Anul 1980, reprezintăun moment de referinţ ăîn istoria economicăa SUA, semnificaţ ia
acestui moment fiind datăde faptul căîn acel an Japonia a atins cifra de 11.000.000 autovehicule
produse. În acelaş i an, SUA fabricau 8.000.000 de autovehicule, fiind primul an în care o altă
naţ iune a produs mai multe autovehicule decât SUA. În mod similar, ramura produselor
electronice de uz casnic a fost puternic afectatăde aceastăconcurenţ ă, unele produse dispărând
din producţ ia companiilor americane. Marca made in Japan, care în anii 1950-1960 era
identificatăcu produse ieftine ş i de proastăcalitate, reprezintăacum marca calită ţii şi valorii. În
acelaş i timp, marca made in USA a devenit, în anumite sectoare de activitate, simbolul calită ţii
reduse ş i, deseori, al preţ ului ridicat. Companiile din SUA au pierdut încrederea publicului în
ceea ce priveş te capacitatea de a concura într-o lume aflatăîntr-o continuăschimbare.
Responsabili pentru aceste probleme au fost consideraţ i în primul rând muncitorii
americani. Numeroş i analiş ti considerăcănu mai existăeticăîn muncă : muncitorii americani nu
mai sunt dedicaţ i calităţ ii şi productivită ţii. Comportamentul muncitorilor japonezi se axeazăpe
valorile culturii excelenţ ei. Alţ i analişti au concluzionat căreducerea competitivită ţii SUA se
datoreazăcreş terii preţ ului la energie, reglementărilor excesive ş i creş terii forţei sindicatelor.
Totuş i, aceste argumente sunt insuficiente pentru a explica magnitudinea dificultă ţilor economice
cu care se confruntăSUA. Preţ ul petrolului, impactul reglementă rilor sau al sindicatelor au fost
şi sunt aceleaş iş i în Japonia ş i în Europa. Argumentul cămuncitorii americani sunt inferiori
celor din alte ţ ări s-a dovedit lipsit de fond atunci când firme japoneze ş i europene au înfiinţ at
întreprinderi deosebit de eficiente pe teritoriul SUA., utilizând forţ ăde muncăamericană.
În anul 1974, compania Matshushita-Panasonic a achiziţ ionat divizia „Quasar Division” a
companiei Motorola. Tot în anul 1974, sub conducerea firmei Motorola, întreprinderea înregistra
în medie 1.3 defecte la fiecare televizor fabricat, care au generat cheltuieli cu reparaţ iile în
garanţ ie în valoare de 16 milioane USD anual ş i o ratăde reprelucrare a produselor finite înainte
de livrare de 63%. Dup ăş ase ani de la preluare, Matshushita (în aceeaş i întreprindere ş i cu
aceeaş i forţ ăde muncă ) obţ inea o medie de 0.005 defecte per produs, cheltuieli cu reparaţ iile în
garanţ ie mai mici de 1 milion USD pe an ş i un procent de reprelucrare a produselor înainte de
livrare de 2%.

1.1.2 Stilul de management american

În ultimii ani, numeroş i specialiş

ti au observat tendinţ a companiilor din SUA de a se
orienta către un stil managerial participativ. Implicaţ iile acestei tendinţe sunt rezumate în tabelul
1., în care se prezintăcomparativ cele douăstiluri de management: autocratic ş i participativ.
Deş i eforturile companiilor americane în vederea adoptă rii stilului participativ sunt
semnificative, totuş i rezultatele nu au fost vizibile imediat.

8 Emilian R. – Conducerea resurselor umane, Editura Expert, Bucureş

ti, 1999, pag. 45-46;

-4-
 Tabelul 1. Stiluri de management practicate în SUA

Stil autocratic Stil participativ

Concepţ
ia managerilor referitoare la executanţi
Salariaţ
ii sunt leneş i, iresponsabili ş
i pot fi motivaţ
i Lucră torii sunt dornici săaccepte responsabilită ţ
i,
numai de câş tigurile bă neşti. sarcini provocatoare, fiind motivaţ i de oportunită ţile
oferite de dezvoltarea personalăş i profesională .

Principii ş
i concepte referitoare la descrierea postului
Munca este divizată , necesitând un minimum de Activitatea impune deţ inerea unei largi game de
abilită
ţi profesionale. Fiecare lucrător în parte are o talente ş
i abilită
ţi din partea lucră
torului. Munca în
micăinfluenţ ăasupra productivită ţii. echipăreprezintăun mijloc important pentru
creşterea motivă rii ş
i productivităţii lucră
torului.

Structura organizatorică
Organizaţ ia este structuratăierarhic. Lanţ ul de Organizaţ ia cuprinde puţ ine niveluri manageriale.
comandăeste direcţ ionat de sus în jos, iar managerii Executanţ ii sunt încurajaţi săparticipe la procesul
sunt responsabili pentru toate deciziile ce managerial.
influenţeazămunca ş i motivarea lucrătorilor.

Pregătirea ş
i securitatea forţ ei de muncă
Abilităţile lucră torilor se degradeazăîn timp, dar Executanţ ii reprezintăo resursăimportantă, ei deţ
in
lucrătorii sunt uş or de înlocuit. Pregătirea aptitudini, capacitatea de a gândi ş
i spirit
executanţ ilor este limitatăş i se concentreazăasupra participativ. Valoarea executantului pentru firmă
deprinderii câtorva abilităţ i de bază. creşte în timp.

Sistemul de motivare
Salariul este corelat direct cu sarcinile aferente Salariul este corelat cu aptitudinile lucră torului, atât
postului. Sistemul de evaluare a postului permite cele deţinute, cât şi cele solicitate de natura postului.
stabilirea valorii fiecă
rui post pentru ansamblul Motivarea nu constănumai în recompensare
organizaţ iei. bănească.

Relaţia cu forţ
a de muncă
Relaţ iile între forţ
a de muncăş i management sunt Între forţa de muncăş i management existărelaţ ii de
de adversitate. Sindicatele, ce reprezintăinteresele cooperare. Între managementul firmei ş i sindicat au
lucrătorilor, atrag atenţia managementului asupra loc schimburi de informaţ ii. Managementul firmei
diferitelor probleme de muncă. invităsindicatul săparticipe activ la rezolvarea
diferitelor probleme ale firmei.

1.2. Managementul resurselor umane în SUA

Deş i preocupă rile teoretico-metodologice din SUA privind valorificarea complexăa

multiplelor valenţ e ale factorului uman sunt bine cunoscute pe plan mondial, în practică,
lucrurile au evoluat sensibil diferit. Întreprinderile americane ş i-au bazat evoluţ
iile dinamice
timp de zeci de ani preponderent pe factorul tehnic. Abia la începutul deceniului al IX-lea, ca
urmare a publică rii unor lucră ri ştiinţifice 9 importante ş i sub influenţa managementului japonez,
în numeroase companii are loc o reconsiderare a importanţ ei factorului uman. Potrivit
rezultatelor unor investigaţ ii empirice, realizate la nivelul anului 1982, cheltuielile cu forţ a de
muncăîn întreprinderile din SUA erau de douăori mai mari decât în cele japoneze ş i de 10 ori
superioare celor din majoritatea ţ ă rilor în curs de dezvoltare.
Pe fondul acestor evoluţ ii, factorul uman nu mai este considerat o simplăcomponentăa
întreprinderii, care costăo anumităsumăde bani, ci este abordat prioritar ca o resursăde bazăa
acesteia. Corespunzător acestor mutaţ ii, apar o serie de schimbări chiar din punctul de vedere al
terminologiei utilizate. Astfel, termenul de manager de personal a fost înlocuit cu expresia

9
Eldridge D., Abdul Rahman bin Idris – Reconceptualising human resource planning in response to institutional
change, International Journal of Manpower, vol. 19, no. 5/1998, pag. 343-357, MCB University Press;

-5-
manager resurse umane (HRM – Human Resource Manager). Principalele sale obiective sunt:
participareaconcretăla elaborarea strategiei de ansamblu a companiei ş i elaborarea unei
strategii specifice privind resursele umane în strânsălegăturăcu strategia generalăa
companiei .
În noua economie, managerul de resurse umane este unul din principalii colaboratori ai
conducerii întreprinderii, contribuţ ia sa fiind din ce în ce mai frecvent consideratăca esenţ ială
pentru asigurarea competitivităţ ii.
În cadrul firmei, angajaţ ii sunt permanent supravegheaţ i. În SUA managerii se plimbăprin
birouri, schimbând informaţ ii ş i stimulându-ş i subordonaţ ii. „Hei, Jack, mi-a venit o idee
genială, ce zici de ea?” este un mod de interpelare obiş nuit din partea managerilor americani.
Majoritatea managerilor lucreazăîn birouri aflate pe acelaş i coridor, deseori observându-se
faptul căuş a biroului este deschisă . Prin acest mod de organizare, managerii, atunci când
pără sesc biroul, se întâlnesc cu alţ i colegi manageri cu care discutăreferitor la desfă şurarea
activităţ ii în cadrul firmei, astfel majoritatea recomandă rilor ş i a consultaţ iilor realizându-se în
coridorul comun al birourilor. Managerii se aflăîn să li diferite de cele în care lucreazărestul
angajaţ ilor, neexistând un contact direct între manageri ş i subordonaţ ii acestora. Circularele,
directivele ş i sugestiile scrise sunt omniprezente în cadrul firmei. Presiunea din partea
acţ ionarilor impune realizarea unor rapoarte regulate ş i actualizarea permanentăa previziunilor.
Acest mod de organizare, care separămanagerii de subalternii lor, diferăfoarte mult de cel
japonez, în care managerul ocupăun birou în cadrul unei să li mari în care se aflăangajaţ ii din
subordinea sa, putând observa în timp real atmosfera din cadrul grupului de lucru, dar ş i felul în
care sunt realizate sarcinile.
În general, salariaţ ii din companiile americane, nu numai managerii, sunt recrutaţ i cu
rapiditate ş i sunt eliberaţ i din funcţ ie tot atât de rapid (deseori fărăa li se oferi o compensaţ ie). A
fi concediat nu reprezintăun stigmat, fiind astfel în totalăopoziţ ie cu sistemul japonez, în care
concedierile se foloseau în cazuri izolate înainte de 1992, în prezent recurgându-se la această
metodăde redresare a activităţ ii firmei în ultimăinstanţ ă.
Americanii dau dovadăde foarte puţ in sentimentalism în afaceri. Rezultatele financiare
ale tranzacţ iei au prioritate în faţ a sentimentelor personale. Ei se ghideazădupăprincipiul
conform căruia dacăobţ ii profit, poţ i încheia afaceri chiar ş i cu diavolul. În caz contrar, o
afacere, chiar bazatăpe prietenie, nu are valoare. În Japonia, o importanţ ăcovârş itoare în
luarea deciziilor în afaceri o are consensul, acordul tuturor membrilor organizaţ iei. Astfel se
întâmplăca uneori săfie menţ inutăo activitate mai puţ in profitabilădatorităfie istoriei, fie
statusului angajaţ ilor din firmă , vechimii acestora etc.

1.2.1. Politicile de resurse umane

O perioadăîndelungatăde timp, în organizaţ iile americane, managementul resurselor

umane a fost considerat un domeniu mai puţ in însemnat al managementului. La Harvard
Business School10 problematica MRU nu a fost dezvoltatădecât în anii ’80, situându-se mult în
urma unor domenii privilegiate precum marketingul ş i finanţ ele. Un motiv pentru care această
situaţie este reconsideratăîn prezent îl reprezintăstudiile demografice. În anul 1990, publicaţ ia
11
Wall Street Journal atră gea atenţ ia asupra faptului căritmul creş terii populaţ
iei active se va
diminua către anul 2000, comparativ cu anii ’80, ş i prin urmare resursele umane vor deveni unul
dintre atuurile strategice ale întreprinderilor.
Din punctul de vedere al resurselor umane, principala problemăa sistemului american
de management a reprezentat-o alegerea uneia dintre cele douăvariante: înlocuirea personalului
în funcţ ie de nevoile companiei sau realizarea de investiţ ii în formarea acestuia. Tendinţ a în

10
Adaptare dupăBurduşE. – Management comparat internaţ
ional, Editura Economică
, Bucureş
ti, 2001, pag. 179;

-6-
aceastăţ arăeste de a înlocui personalul care nu dispune de competenţ ele necesare, mai degrabă
decât a-l forma.
În SUA, angajările ş i concedierile sunt foarte frecvente, iniţiativa aparţinând atât
angajatorului, cât ş i salariatului. Americanii au tendinţ a de a schimba frecvent firma în care
lucrează , în căutarea unui loc de muncămai bun. Din acest motiv, firmele americane preferăsă
schimbe personalul în funcţ ie de nevoi, în loc săinvesteascăîn pregătirea acestuia. Această
politicăeste reflectatăde faptul căîn domeniul recrută rii ş
i selecţ
iei resurselor se investesc cele
mai mari sume.

1.2.2. Trăsăturile generale ale managerilor americani.

Cercetă rile în domeniu au demonstrat faptul căstudiile superioare sunt din ce în ce mai
importante pentru un manager american. Un studiu efectuat asupra a 250 de manageri ale celor
mai mari firme americane a ară tat că99% dintre ace ş tia au urmat cursurile unui colegiu ş i 91%
le-au absolvit. La nivelul întregii populaţ ii a SUA, doar 33% din american i au urmat cursurile
unui colegiu ş i doar un sfert din aceş tia au absolvit o formăde învă ţ
ă mânt superior. Cele mai
populare domenii de specializare universitară sunt: studiile economice, tehnice, ş tiinţele
umaniste etc. Mai mult, aproape jumă tate dintre managerii de top din organizaţ iile americane au
urmat cursuri postuniversitare, majoritatea în domeniul juridic ş i economic. Un studiu recent a
relevat faptul că
mai mult de jumă tate dintre managerii generali a 1500 de mari firme din SUA posedăo diplomă
de doctor sau sunt licenţ iaţ
i (master) în domeniul managementului. În proporţ ie de 1/5, aceş tia au
obţ inut diploma la Harvard University.
Pentru majoritatea managerilor, procesul de instruire nu se încheie odatăcu terminarea
studiilor. Ei urmeazăcursuri de specializare organizate de instituţ ii de învăţ ă mânt superior sau
cele realizate în cadrul firmei sau de diferite alte organizaţ ii.
Un studiu realizat asupra unui numă r de 611 firme, fiecare cu cel puţ in 1000 de angajaţ i,
a evidenţ iat faptul că89% din personalul de conducere particip ăla cursuri de pregătire ş i
perfecţ ionare. O atenţ ie deosebităse acordăpregă tirii în domeniul managementului internaţ ional,
incluzând atât cursuri de specialitate, cât ş i detaş ări în stră inătate.
Faptul căexperienţ a joacăun rol important în activitatea unui manager nu este deloc
surprinză tor. Cercetările efectuate la nivelul celor mai mari 800 de firme americane au arătat că
79% dintre manageri au început s ălucreze în perioada liceului, iar 56% au lucrat ş i în timpul
facultă ţii. 70% dintre ace ş tia au fost membri ai unor cluburi, asociaţ ii sau ai altor organizaţ ii
studenţ eş ti.
Un procent semnificativ (38%) dintre managerii americani au participat la concursuri
sportive organizate între colegii. Aceş tia au recunoscut căexperienţ a acumulatăi-a ajutat să
înveţ e sălucreze în echipăş i să-şi dezvolte abilită ţile interpersonale. De exemplu, C.J. Silas,
preş edintele companiei Phillips Petroleum, medaliat cu aur la baschet în cadrul jocurilor Pan
American Games, a precizat căsportul ş i jocul în echipăl-au ajutat săînţ eleagăcănu poţ i face
totul de unul singur.
Deş i publicaţ iile economice creeazăimpresia cămanagerii americani, în special cei de
nivel superior, îş i schimbăfrecvent slujba, acest lucru nu se poate generaliza. Aproximativ 75%
dintre managerii intervievaţ i au recunoscut căexperienţ a în firmăle-a fost de ajutor în obţ inerea
actualului post de conducere, jumătate dintre ei lucrând de aproximativ 20 de ani în aceeaş i
firmă . Totuş i, aceastătendinţ ăpare a se schimba. Numă rul managerilor promovaţ i la conducerea
firmelor dupăprimul an de activitate în organizaţ ia respectivăa crescut de la 9% la 17% în
ultimul deceniu. Orele suplimentare petrecute în firmăau un aport semnificativ la formarea
experienţ ei managerilor. Conform unui studiu efectuat de revista The Wall Street Journal,
majoritatea managerilor generali lucrează10 ore pe zi în timpul să ptămânii ş i 6 ore în weekend.

-7-
 Din punctul de vedere al criteriului vârstă
, managerii americani susţ
in ipoteza căacest
criteriu are un rol important în formarea experienţ ei şi are o importanţ ărelativ redusăîn
promovarea pe un post de conducere.

1.3. Managementul competenţ

elor în SUA

În opinia lui R.E. Boyatzis12, competenţ a poate fi definităca ansamblul motivelor,

caracteristicilor, cunoş tinţ elor, abilităţ ilor ş i aptitudinilor de care dispune un individ.
Pragmatismul, ca dimensiune dominantăa comportamentului managerilor americani, se
reflectăş i în conţ inutul noţ iunii de competenţ ă . Astfel, în opinia a numeroş i manageri americani,
competenţ a poate fi definităca reprezentând capacitatea individului de a folosi cunoş tinţ ele ş i
abilităţ ile de care dispune pentru a obţ ine performanţ a. Analizând conţ inutul acestei
definiţ ii, este evident faptul căîn concepţ ia managerilor existăo legă turădirectăş i foarte
puternicăîntre competenţ ăş i performanţ ă . Un angajat este considerat competent doar dacăpoate
obţ ine performanţ ă . La nivel organizaţ ional, competenţ a angajaţ ilor trebuie să reflecte
capacitatea acestora de a gândi, de a formula judecă ţi, de a adopta decizii, de a pune în practică
anumite iniţ iative ş i de a-ş i valorifica potenţ ialul creativ.
De exemplu, competenţ a unui manager în domeniul planifică rii este frecvent asociatăcu
capacitatea acestuia de a stabili obiective, de a anticipa riscurile, de a elabora planuri de realizare
a activită ţilor în vederea atingerii obiectivelor propuse.
Asociaţ ia Americanăde Management a dezvoltat un model al competenţ elor pe care
trebuie săle îndeplineascăîn orice situaţ ie un bun manager (fig. 4.3.). Conform acestui model,
competenţ a unui bun manager trebuie săse concretizeze la nivelul a patru domenii:
1. obiective ş i acţ iuni manageriale – în acest domeniu, competenţ a managerului este redată
de capacitatea acestuia de a stabili obiective realiste ş i de a iniţ ia acţ iuni orientate spre
obţ inerea performanţ ei. De asemenea, acesta trebuie săfie capabil săevalueze, să
analizeze ş i săînţ eleagăconţ inutul activită ţ
ilor desfă şurate, astfel încât săadopte decizii
de reorientare a acestora în vederea atingerii scopurilor iniţ iale. Viziunea pe termen lung
este una dintre calită ţ
ile unui bun manager;
2. relaţ iile cu subordonaţ ii – un bun manager trebuie sămanifeste perseverenţ ăîn vederea
obţ inerii performanţ ei ş i tocmai de aceea, uneori, acesta trebuie săîş i exercite puterea ş i
autoritatea de care dispune în relaţ iile cu subordonaţ ii. Una dintre condiţ iile reuş itei o
reprezintăfurnizarea feedbackului că tre salariaţ ii aflaţ i sub coordonarea directăa
acestuia, astfel încât aceş tia sădispunăde posibilitatea de a-ş i cunoaş te rezultatele
muncii depuse ş i de a înţ elege necesitatea îmbună tăţirii continue a propriei activită ţi;
3. managementul resurselor umane – caracterizat ca un domeniu cheie în care un bun
manager trebuie sădispunăde o serie de abilită ţi precum: realism, abilitatea de a corela
nevoile individuale ale angajaţ ilor cu cele de dezvoltare organizaţ ională , flexibilitatea ş i
adaptabilitatea la schimbările intervenite la nivelul organizaţ iei ş i al mediului în care
aceasta îş i desfăş oarăactivitatea, capacitatea de a-ş i exprima încrederea în colaboratorii
să iş i de a lucra în echipă;
4. leadership – un bun manager trebuie săfie caracterizat de o serie de tră să turi precum:
perseverenţ ă , încredere în sine, abilită ţi de comunicare, gândire logică, integritate,
abilitatea de a influenţ a mentalitatea ş i stilul de muncăal angajaţ ilor.
Conform modelului competenţ ei dezvoltat de Asociaţ ia Americană de Management,
competenţ a unui manager într-un anumit domeniu este evaluatăprin prisma unor coordonate,
precum: obiectivele organizaţ ionale, rolul cheie deţ inut (manager al unei subdiviziuni
organizatorice ş i, implicit, al unei echipe de angajaţ i), unită ţile de competenţ ă(activită ţile ce
trebuie desfă şurate), elementele sau componentele competenţ ei (cunoş tinţ e, abilită ţi, aptitudini,
calităţi etc.), comportamentul în muncăş i rezultatele obţ inute (performanţ a).

12
Boyatzis, R. E. – The Competent Manager, New York: John Wiley, 1982;

-8-
 Un studiu13 privind transferul competenţ elor la nivel internaţ
ional realizat de către
Ashridge Management College la nivelul a 50 de companii americane, britanice ş i japoneze a
evidenţ iat faptul căun bun manager trebuie sădispunăde urmă toarele competenţe:
• orientarea strategică ;
• adaptabilitate la situaţ iile noi;
• înţelegerea diferenţ elor culturale;
• abilitatea de a lucra într-o echipăinternaţională
;
• cunoaş terea unor limbi stră ine;
• abilităţi de comunicare;
• aptitudini de negociere la nivel internaţional;
• orientarea spre rezultate;
• disponibilitate;
• abilităţi de interrelaţionare.

1.4. Tendinţ
e în managementul resurselor umane în SUA

De ce părăsesc angajaţ ii organizaţ iile? Iatăuna dintre întrebă rile la care ar trebui să
răspundănu numai managerii companiilor americane, ci din întreaga lume. Studiul 14 realizat de
că tre Societatea Americanăde Management al Resurselor Umane (Society for Human Resource
Management) la nivelul unui număr de 473 de specialiş ti în domeniul resurselor umane a
evidenţ iat faptul că , în SUA, 87% dintre angaja ţ i pă răsesc organizaţ iile din proprie iniţiativă .
Din numă rultotal al celor care pă răsesc companiile din proprie iniţ iativă , 50% dintre salaria ţ i nu
solicitămodifică ri ale condiţ iilor contractuale, în timp ce 40% p ă răsesc organizaţ ia în care
lucreazădatorităfaptului cămanagementul acesteia a respins modificările contractuale solicitate
Ponderea cea mai mare a celor care pă răsesc compania în care lucreazăse înregistreazăla
nivelul companiilor foarte mari, cu peste 5001 de angajaţ i, respectiv 26%, în timp ce în
companiile cu un numă r de salariaţ i cuprins între 2501-5000, procentul este de 21%. La nivelul
firmelor al că ror număr de salariaţ i este cuprins între 100-300, ponderea celor care îş i părăsesc
locul de muncăeste de 16%.
Pentru 87% dintre persoanele care p ără sesc compania, cele mai importante douămotive
sunt pachetul motivaţ ional foarte atractiv oferit de noul angajator ş i perspectivele de dezvoltare a
carierei. Principalele motive pentru care angajaţ ii îş i pă răsesc actualele locuri de muncăsunt:
salariul mult mai atractiv oferit de noua organizaţ ie (75%), nemul ţ umirile în ceea ce priveş te
oportunităţ ile de carierăexistente în vechea organizaţ ie (61%) ş i activitatea ce urmeazăa fi
desfăş uratăla nivelul noului post (53%).
Companiile au înţ eles că fluctuaţ ia personalului reprezintă una dintre
disfuncţ ionalităţ i majore cu care se confruntă în domeniul resurselor umane, având
implicaţ ii multiple din punct de vedere financiar. Tocmai de aceea au încercat săidentifice noi
mijloace ş i instrumente cu ajutorul că rora sălimiteze costurile fluctuaţ iei resurselor umane, ca de
exemplu:
• asigurarea unor oportunită ţi de dezvoltare a carierei;
• eliminarea caracterului rutinier al muncii;
• pachete motivaţ ionale consistente;
• preocuparea din partea organizaţ iei pentru problemele angajaţ ilor;
• asigurarea securită ţii, sănă tă ţii ş i bunăstă rii angajaţ ilor în muncă ;
• definirea standardelor ş i criteriilor de performanţ ă .

13
Jackson T.International HRM: a cross-cultural approach, Sage Publications, London, 2002,
pag. 67
14
Konrad A. M., Deckop J. – Human resource management trends in the USA. Challenges in the midst of
prosperity, International Journal of Manpower, vol. 22, no.3/2001, MCB University Press; pag. 270;

-9-
 2. Managementul resurselor umane în Japonia

În opinia unor specialişti15, analizând evoluţ

iile economice ş i sociale înregistrate de după
al doilea ră zboi mondial, Germania reprezintămiracolul dezvoltă rii în Europa, iar Japonia –
expresia modelului de dezvoltare în Asia. În general, principalele caracteristici care diferenţ iază
sistemul de management japonez de cele din alte ţ ări, în special SUA, pot fi identificate cu
preponderenţ ăîn domeniul resurselor umane, la nivelul unor activită ţi precum: recrutarea ş i
selecţia resurselor umane, managementul recompenselor, angajarea pe termen lung ş i relaţ
iile de
muncădin cadrul organizaţ iilor. Sistemul de management japonez are un caracter paternalist,
organizaţ ia fiind asimilatăunei familii.

2.1. Caracteristici generale ale managementului în Japonia

Unul dintre elementele specifice care se află la baza comportamentului ş i

managementului japonez este aş a-numitul amae, prin care se desemneazăo stare specificăde
dependenţ ăş i întrajutorare care există între componenţ ii oricărei organizaţ ii. Relaţ iile
interpersonale bazate pe amae presupun un anume ataş ament emoţ ional, astfel încât persoana
dependentăare un comportament specific, evitând să -şi asume responsabilită ţ
i individuale în
întreprinderea de acţ iuni proprii, aşteptând ca ş eful de care depinde săaibăiniţ iativăş i să-l
protejeze. Relaţ iile umane se aseamă năcu cele dintre o mamăş i copilul său, în sensul că
persoana dependentăare dorinţ a de a fi iubitădiscret ş i de a fi protejatăde ş eful său de ceea ce se
întâmplăîn mediul în care îş i desfăşoarăactivitatea.
Caracteristic climatului social japonez, respectiv culturii japoneze, este aş a-numitul
paternalism, grupism sau familiarism. În esenţ ă, acesta constăîn tendinţ a japonezilor de a pune
accentul pe grupul din care fac parte, în sensul de protecţ ie, afecţ iune, descoperire a necesită ţ
ilor
bunei lui funcţ ionă ri, în opoziţ ie cu celelalte grupuri. În organizaţ iile japoneze, prioritate are
cadrul situaţ ional, ş i nu atributele personale ale membrilor să i. În confruntările unui nipon cu o
altăpersoană , acesta are în vedere, de regulă, grupul căruia îi aparţ ine oponentul, ş i nu cine este
respectivul individ. Se promoveazădeci grupul, apartenenţ a la grup ş i relaţiile în cadrul grupului
din care face parte.
În strânsălegăturăcu amae, se manifestăpe verticala oricărei organizaţ ii o altărelaţ ie
16
interpersonalăspecificăculturii japoneze, respectiv raporturile de tip oyabun-kobun (aya-tată ,
kocopii). Raportul oyabun-kobun desemneazărelaţ iile care se constituie în procesul muncii între
persoane situate pe niveluri ierarhice diferite. Persoana situatămai sus în ierarhie, deci pe poziţ ie
de ş ef, este oyabun, lui fiindu-i subordonaţ i mai mulţ i kobuni, pe care îi trateazăîn mod egal,
fărăa face discriminare între ei. Tratamentul egal aplicat tuturor kobunilor săi este obligatoriu,
altfel acesta îş i pierde statutul de oyabun, în sensul cănu mai este recunoscut de subalternii să i,
apă rând astfel o stare conflictuală . Rezolvarea acestei stă ri rezidăîn înlocuirea oyabun-ului. Un
oyabun poate avea mai mulţ i kobuni, dar un kobun are întotdeauna un singur oyabun.
Promovarea unor asemenea relaţ ii are la bază o serie de reguli de conduită
corespunză toare stabilite în cadrul organizaţ iei, ală turi de care o contribuţ ie substanţ ialăo are
realizarea unei game largi de acţ iuni de petrecere a timpului liber în comun. Dintre acestea
menţ ionă m organizarea unor excursii anuale, a unor întâlniri lunare, toate finanţ ate de
organizaţ ia respectivă . Rezultanta acestor acţ iuni o reprezintămanifestarea unui mare respect
faţăde superiori ş i larga proliferare a managerilor caracterizaţ i de un stil de muncăafectuos ş i
preocupaţ i de promovarea ş i protejarea intereselor kobunilor.

15
Lange T., Maguire K. – Labour markets, unemployment and training for quality: Germany and Japan, Journal of
European Industrial Training, vol. 22, no. 3/1998, MCB University Press, pag. 138-144;
16
Nicolescu O. – op. cit., pag. 204-205;

- 10 -
 O altăcaracteristicămajorăa managementului ş i activită ţii organizaţ iilor din Japonia o
constituie larga proliferare a „grupuleţ elor” ş i a „clicilor” în cadrul lor. „Grupuleţ ele” sunt
componente funcţ ionale de bazăale organismelor guvernamentale, partidelor politice, marilor
întreprinderi etc. Cele mai frecvente criterii de constituire sunt absolvirea aceloraş i universită ţ
i,
legă turile de căsătorie ş i munca în comun în cadrul aceluiaş i colectiv.
Aceste caracteristici erau reprezentative pentru managementul ş i cultura japonezăîn
perioada de boom economic. Recesiunea economicădin anul 1991 a adus cu sine o serie de
modifică ri ale acestor tră sături. Astfel, începând cu anul 1992, a avut loc o serioasăreconsiderare
a acestor valori.
De-a lungul timpului, conceptul amae ş i-a pierdut din intensitate, deoarece angajaţ ii
organizaţ iei nu se mai simt protejaţ i de către organizaţ ie, fiind conş tienţ i de faptul căvor fi
„sacrificaţ i” dacăinteresele companiei vor impune acest lucru.
Modificarea paternalismului în cadrul organizaţ iilor japoneze a fost cauzat în mare
mă surăde necesitatea reducerii costurilor cu forţ a de muncă. Astfel, dacăînainte de anul 1991
companiile erau dispuse săsuporte costurile angajaţ ilor cu cazarea, începând cu anul 1992
aceastăpracticăa dispă rut din majoritatea organizaţ iilor, manifestându-se în prezent doar la
nivelul companiilor mari, care le deconteazăangajaţ ilor doar un anumit procent din totalul
costurilor cu locuinţ a. Aceastăreconsiderare a atitudinii din partea companiilor a dus la
diminuarea sentimentului de protecţ ie ş i siguranţ ăal salariatului, care este pus în situaţ ia de a se
descurca pe cont propriu.
Chiar ş i raporturile de tipul oyabun-kobun au suferit modifică ri substanţ iale în timp. Dacăînainte
de anul 1992 acest tip de relaţ ie se întâlnea la toate nivelurile ierarhice, dupăanul 1992 aceste
raporturi sunt specifice doar la nivelul managementului superior. Înainte de anul 1992, oyabun-ul
invita deseori în weekend kobun-ii ş i familia acestora la o întâlnire familială(cină , barbecue,
ieşire în oraşetc.). Astfel, kobun-ii acceptau fărăsăclinteascăinvitaţ ia oyabun-ului lor,
manifestând în acelaş i timp un puternic sentiment de recunoş tinţ ă. Însă , în ultimul deceniu,
aceste raporturi au suferit numeroase transformă ri. De exemplu, dacăoyabun-ul vrea să -şi
petreacătimpul liber în familie, iar kobun-ul îl invităsăpetreacăweekendul împreunăcu familia
sa, acesta va refuza respectuos invitaţ ia, motivând cătimpul liber îi aparţ ine ş i căa dedicat destul
timp organizaţ iei. În mod direct, ş i relaţ iile dintre manageri ş i subordonaţ i s-au deteriorat,
acestea fiind influenţ ate, într-o măsurădin ce în ce mai mare, de unele valori specifice culturii
americane.
Majoritatea acestor reconsideră ri se datoreazăschimbă rii obiectivelor strategice ale
firmelor, care înainte de 1992 vizau în primul rând cota de piaţ ăş i apoi satisfacţ ia salariaţ ilor ş
ia
clienţ ilor. Intensificarea concurenţ ei la nivel internaţ ional a condus la o reconsiderare a
importanţ ei obiectivelor strategice, pe primul loc situându-se profitabilitatea ş i apoi cota de piaţ ă.
Pentru a atinge aceste douăobiective, firmele recurg ş i la o mă surăcare înainte de 1992 era de
neconceput, ş i anume concedierile.

2.1.1. Încadrarea Japoniei în abordarea lui Geert Hofstede

Japonezii sunt orientaţ i mai mult că tre colectivism decât către individualism, ei
acordând importanţ ădeosebităapartenenţ ei la grup ş i loialităţii faţ
ăde acesta. Totuş i, sub
influenţ a culturilor occidentale, în cultura japonezăîş i fac apariţ ia unele elemente de
individualism. Caracteristicăjaponezilor este situarea în prim plan nu a „eului” individului, ci a
intereselor şi acţiunilor „noastre”.
Distanţ a faţăde putere este mare, însăexistăş i pă reri contradictorii care susţ in că
adoptarea în mod colectiv a deciziilor, dezbaterea democraticăa soluţ iilor ş
i proliferarea
iniţiativei de jos în sus caracterizeazăculturile cu distanţ ăfaţ ăde putere mică. Această
aparentădistanţ ămicăfaţ ăde putere este o imagine falsă, de suprafaţ ăa sistemului de organizare
japonez. În ceea ce priveş te consensul, pă rerea popularăeste căprocesul de luare a deciziilor
este ră spândit în întreaga companie ş i cătoţ i angajaţii de la diferitele niveluri ierarhice sunt

- 11 -
implicaţ i activ în acest proces. Cu toate acestea, este surprinză tor modul în care sunt adoptate
deciziile, datorităputernicei ierarhiză ri pe multe niveluri a companiilor japoneze. Totuş i, o serie
de specialiş ti au indicat faptul căstructura organizatoricădiferăde cea decizională. Realitatea
este cănu toţ i angajaţii posedăo putere realăîn cadrul organizaţ iei. Cu toate acestea, atunci când
vine vorba de a lua decizia efectiv, muncitorii se simt sub presiunea de a fi de acord cu superiorii
lor, iar deciziile de grup „nepopulare” (care diferăde deciziile superiorilor) sunt pur ş i simplu
ignorate. Din aceste motive, putem spune că, înainte de momentul de referinţ ă , anul 1992,
distanţ a faţ ăde putere era mare, dar treptat aceastădimensiune se îndreaptăcă tre o valoare
medie.
În ceea ce priveş te dimensiunea evitării incertitudinii, tendinţ a japonezilor este de a
evita necunoscutul, incertitudinea. Practica angajă rii pe viaţ ăş i sistemul de promovare ş i
remunerare în funcţ ie de vechime în muncăau rolul de a reduce incertitudinea ş i de a asigura
securitateapersonală. Japonezii acordăo mare importanţ ăstrategiilor ş i investiţ
iilor pe termen
lung.
Studiile privind dimensiunea masculinitate/feminitate evidenţ iazăfaptul căjaponezii se
situeazăpe o poziţ ie relativ contradictorie. Ei sunt caracterizaţ i printr-o culturăputernic
masculinăsub aspectul diferenţ ierii rolului sexelor în societate ş i preferinţ ei pentru bă rbaţi în
posturile de conducere. Totuş i, pot fi identificate ş i unele elemente specifice culturii de tip
feminin, precum importanţ a acordatăperformanţ elor grupului, în defavoarea performanţ ei
individuale ş i orientării paternaliste a ş efilor faţ
ăde angajaţ i. Contradicţ ia masculin-feminin este
evidenţ iatăş i de faptul căjaponezii sunt orientaţ i în aceeaş i mă surăatât că tre relaţ iile
interumane, cât ş i că
tre acumularea de bani ş i valori materiale.

2.1.2. Trăsăturile modelului de producţ

ie japonez

Schimbă rile din mediul concurenţ ial ş i modificarea preferinţ elor consumatorilor în
favoarea unor produse superioare din punct de vedere calitativ, înregistrate dupăcel de-al doilea
război mondial, au avut un impact dur la nivelul politicilor manageriale de tip fordist ş i asupra
tehnologiilor de producţ ie. În perioada anilor ’50, compania Toyota a introdus o nouătehnologie
de producţ ie, care în scurt timp a început săconcureze modelul tradiţ ional fordist. Krafcik J. F.17
a atribuit succesele înregistrate de că tre companiile japoneze în domeniul productivită ţ ii şi
18
calităţii produselor conceptului „lean ”, mai exact, conceptului de producţ ie în loturi mici. Spre
deosebire de producţ ia de masă , în opinia lui Krafcik J. F., acest nou sistem de producţ ie poate
răspunde rapid schimbărilor înregistrate pe piaţ ăş i în structura preferinţ elor consumatorilor ş i
poate satisface la un nivel ridicat cererea pentru produse noi. Modelul de producţ ie în loturi mici
asigurăo mai bunăintegrare a practicilor de resurse umane în strategia de producţ ie a orică rei
companii (tabelul 2)
Principala caracteristicăa sistemului de japonez de management o reprezintăproducţ ia
flexibilăde tip „lean”. Modelul de producţ ie japonez sporeş te capacitatea de reacţ ie a
companiilor la solicitările pieţ ei ş i preferinţ ele consumatorilor. Astfel, pot fi realizate produse în
loturi mici, la comandă , în funcţ ie de opţ iunile clienţ ilor. Gradul ridicat de flexibilitate ş i
adaptabilitate a companiilor la cerinţ ele pieţei este favorizat de faptul cămodelul de producţ ie de
tip „lean” pune accentul pe realizarea unor economii de coordonare a funcţ iilor manageriale.
Deş i automatizarea ş i mecanizarea producţ iei sunt încăpercepute ca fiind importante,
noul model este dependent de controlul uman al calită ţ ii ş
i productivită ţii. Spre deosebire de
modelul fordist, conform că ruia organizarea activită ţ
ilor se bazeazăpe o ierarhizare strictăş i
rigidăş i pe centralizarea deciziilor la nivelul managementului superior, modelul de producţ ie
japonez este caracterizat printr-o structurăierarhicăaplatizatăş i utilizarea pe scarălargăa
controlului. Modelul de tip „lean” se concentreazăasupra controlului total al calităţ ii şi

17 15
Yang Zhuang J. – The Japanese Approach to Quality Management – a human resource perspective , Journal of
Organizational Change, vol. 7, no. 3/1994, MCB University Press,

- 12 -
integreazăcalitatea în caracteristicile produsului prin implicarea tuturor membrilor organizaţ iei
în realizarea acestuia. O ultimădiferenţ ăîntre vechiul şi noul model de producţ ie vizeazăfaptul
cănoul model de producţ ie foloseşte strategia inventarului de tip JIT (Just In Time), permiţ ând
astfel o utilizare eficientăa resurselor în procesul de producţ ie ş
i o creş
tere a eficienţei acestuia.

2.1.3. Influenţ
a modelului de producţ
ie japonez asupra practicilor de resurse umane

În opoziţ ie cu modelul de producţ ie fordist, modelul de producţ ie japonez se

caracterizeazăprintr-un grad ridicat de dependenţ ăşi de integrare a practicilor de resurse
umane în strategia de afaceri a companiei, accentul fiind pus pe securitatea locului de
muncă, participarea salariaţ ilor şi munca în echipă. În opinia lui Krafcik J. F., sistemul de
producţ ie tradiţ
ional se caracterizeazăprin „robusteţ e” ş
i rigiditate datorităfaptului căeste foarte
birocratizat şi poate fi implementat fă răa solicita un grad ridicat de participare a salariaţ ilor la
procesul de producţ ie. Pe de altăparte, noul sistem de producţ ie este mai „fragil”, deoarece se
axeazăîn general pe o structurăde tip informal, implementarea sa solicitând interacţ iunea tuturor
membrilor organizaţ iei prin intermediul echipelor de muncă. Krafcik J.F. a descoperit că
maş inile şi roboţii avansaţ i sunt puţ in folositoare dacănu sunt susţ inute de participarea activăa
tuturor membrilor organizaţ iei. Influenţ ele modelului de producţ ie japonez asupra
managementului resurselor umane sunt redate în tabelul 2

Tabelul 2: Influenţ
a modelului tradiţ ie asupra practicilor MRU19
ional japonez de producţ
Modelul de producţ ie japonez Practici de resurse umane
Flexibilitatea produsului Concedierile ca ultimămăsură
Economii de oportunitate Structurăfoarte diversificată
Accentuarea controlului uman Pregătirea la locul de muncă(OJT)
Structurăorganizatoricăaplatizată Utilizarea extensivăa muncii în echipă
Controlul total al calităţii Participarea totalăa angajaţ ilor
Inventar Just-in-time Rotaţ ia posturilor ş
i abilităţ
i multifuncţ
ionale

Concedierile ca ultimămăsurăla care companiile pot apela în vederea redresării

activităţ ii economice reprezintăuna dintre consecinţ ele modelului de tip „lean” la nivelul
managementului resurselor umane. Managementul de top al companiilor japoneze manifestăun
angajament profound faţ ăde problemele salariaţ ilor, acordând resurselor umane aceeaş i
importanţ ăca ş i celor financiare. De asemenea, obţ inerea unei productivită ţi sporite şi a unor
produse superioare din punct de vedere calitativ sunt condiţ ionate de priceperea, îndemânarea ş i
angajamentul tuturor angajaţ ilor. În aceste condiţ ii, este esenţ ialădezvoltarea unor politici de
resurse umane stabile ş i punerea în practicăa măsurilor de concediere dacăorganizaţ ia se
confruntăcu o situaţ ie economicănefavorabilă .
Dezvoltarea unei structuri de lucru diversificate prin implementarea managementului
calităţ ii totale (TQM) solicită coordonarea activităţ ilor productive de-a lungul tuturor
departamentelor funcţ ionale. Salariaţ ii nu sunt angajaţ i pentru îndemânarea lor funcţ ională, ci
pentru cunoş tinţele de care aceş tia dispun cu privire la produsele ce urmeazăa fi realizate ş i la
nivelul calitativ al acestora. În consecinţ ă, criteriile de angajare pun accentul pe atitudinea
candidatului în muncăş i pe abilitatea acestuia de a învăţ a şi deprinde cunoş tinţ
eş i abilităţ i
multifuncţ ionale. Fiş ele de post sunt definite în termeni generali.
Pregătirea la locul de muncă(On the Job Training) – tehnologia de producţ ie
japonezăş i managementul calită ţii totale pun accentul pe flexibilitate ş i activităţi inter-
funcţ ionale, care necesităun proces continuu ş i intensiv de pregă tire la locul de muncă. În
studiile sale, Aoki M. 20 a explicat faptul căsingurul scop al stabilirii unor sarcini de lucru
flexibile ş i al utiliză rii rotaţiei posturilor în cadrul departamentelor funcţ ionale din fabricile

19
Yang Zhuang J. – op. cit., pag. 47-49;
20
Yang Zhuang J. – op. cit., pag. 47-49;
- 13 -
japoneze este acela de a permite muncitorilor săse familiarizeze cu o gamăcât mai diversificată
de sarcini ş i activităţ
iş i săîş i dezvolte un număr cât mai mare de abilităţ i, ceea ce va facilita
„împă rtăş irea cunoş tinţ elor între muncitori”, care reprezintăcheia succesului pentru obţ inerea
calităţii produselor. În opinia sa: …cunoş tinţ ele pe care le are un muncitor se extind dincolo de o
anumităjurisdicţ ie a postului, în aş a fel încât existăo suprapunere considerabilăîntre
cunoş tinţ ele muncitorilor aflaţ i la nivelul halei de producţ ie, cu diferite funcţ ii manageriale …
Utilizarea extensivăa muncii în echipă– implementarea managementului calită ţii
totale presupune utilizarea, la un nivel cât mai mare, a muncii în echipăş i a cercurilor de
calitate. Prin activită ţile pe care le realizează , fiecare dintre echipele de salariaţ i din cadrul
firmei contribuie la obţ inerea ş i îmbunătă ţirea continuăa calităţ ii produsului. Deş i în companiile
japoneze individualismul este descurajat, la nivelul echipelor talentul fiecă rui membru este
folosit la maximum. Aoki M. susţ ine că, în timp ce firmele americane se concentreazăasupra
eficienţ ei prin specializarea muncii ş i realizarea unei distincţ ii clare între posturi, firmele
japoneze accentueazăcapacitatea grupurilor de lucru de a face faţ ăurgenţ elor în mod autonom.
Această abilitate este dezvoltatăprin procesul de învă ţare prin muncă ş i împărtăş irea
informaţ iilor la nivelul halei de producţ ie. În opinia lui Aoki M., aceasta este practic cheia
succesului companiilor japoneze.
Participarea totalăa angajaţ ilor – ca premisăa îmbună tăţ
irii continue a calită ţii
produselor. În acest scop, firmele japoneze au dezvoltat diferite mecanisme de învăţ are
organizaţ ională, cum ar fi sistemul de sugestii. În decursul a 40 de ani, Toyota a primit, prin
programul de sugestii ale angajaţ ilor, aproximativ 20 de milioane de idei pentru îmbună tăţirea
produselor sale21. Noile idei ş i sugestii nu numai căfurnizeazăinput-uri ş i avantaje pentru
realizarea unei producţ ii de calitate superioară , ci chiar îi motiveazăpe angajaţ i
Rotaţ ia posturilor ş i dezvoltarea abilităţ ilor multifuncţ ionale – accentuarea
coordonă rii ş i cooperă rii interdepartamentale impune firmelor japoneze săîncurajeze formarea
abilităţilor multifuncţ ionale, astfel încât muncitorii săaibăposibilitatea de a ş i le forma, în
scopul de a le transmite altor angajaţ i, ală turi de care participăla realizarea obiectivelor
organizaţ ionale. Rotaţ ia posturilor între departamentele funcţ ionale diferite este realizată
sistematic ş i regulat. Rotaţ ia posturilor contribuie la crearea unor echipe de lucru puternice ş i
eficiente, care reprezintăcheia succesului în obţ inerea unei calită ţi superioare a produselor. În
opinia lui Taira K.: …pentru a obţ ine versatilitatea muncitorilor este nevoie de o îmbogăţ ire
extensivăa posturilor, de frecvente repartizări ş i disciplinăriguroasă. Angajarea ş i reţ
inerea
unor muncitori versatili reprezintăfuncţ ii centrale ale sistemului de angajare japonez 22….

2.2. Managementul resurselor umane în Japonia

Deş i mulţi alţ

i factori sunt responsabili pentru „miracolul economic” japonez, accentul a
fost pus îndeosebi pe metodele ş i tehnicile de management utilizate în domeniul resurselor
umane. Ceea ce este în mod deosebit interesant este relaţ ia dintre stilul de management
paternalist şi angajamentul în muncăal salariaţ ilor, deoarece forţa de muncăeste consideratăca
reprezentând adevăratul secret al succesului japonez. O analizătipicăîn acest sens este cea
oferităde White M. ş i Trevor M.:
Care este atunci tipul de avantaj pe care îl conferăpracticile de resurse umane? Acesta
constăîntr-o forţ ăde muncăstabilăcu un grad ridicat de angajament faţ ăde companie:
– personal orientat spre acceptarea schimbărilor
– personal reticent în a intra în greve sau în orice altăformăde conflict
– personal care pune interesele companiei deasupra propriilor interese.

21
Zhao B.Z. – How do Japanese manage total quality, The Best Paper Proceedings of the 1991 Annual Meeting of
Association of Japanese Business Studies, New York, 1991;
22
Taira K – Human Resource Management and Industrial Relations in the United States: Japanization of America or
Americanization of Japanese Techniques, Association for Japanese Studies, 1989;

- 14 -
 Rezultatul este un nivel ridicat ş i în continuăcreş tere a productivităţ ii muncii şi, per
ansamblu, un climat de muncăce permite managementului planificarea ş i implementarea
planurilor de schimbare atât a produselor, cât ş i a proceselor. Specialiştii spun căaceste
rezultate sunt produse de practicile din domeniul resurselor umane, care pun accentul pe
angajamentul companiei faţ ăde proprii angajaţ i, fapt ce inspirăacestora un sentiment de
siguranţ ă, un statut şi avantaje materiale şi care dezvoltăpotenţ ialul angajaţilor într-o manieră
sistematicăş i pe termen lung. O altătrăsăturăcare este deseori subliniatăeste modul în care
coeziunea ş i cooperarea grupului sunt încurajate în locul individualismului ş i iniţ
iativei
personale 23.

2.2.1. Modelul japonez de management al resurselor umane

În opinia specialiş tilor24, cei trei piloni ai sistemului japonez de management al

resurselor umane sunt: principiul angajă rii pe termen lung, principiul seniorită ţ
ii ş i uniunile
sindicale, ca expresie a angajamentului total al salariaţ ilor.
Angajarea pe termen lung încurajeazăstabilitatea, angajamentul ş i sentimentul de
apartenenţ ăa salariaţ ilor la organizaţ ie. Angajarea pe termen lung nu este identicăcu menţ inerea
angajatului pe durata întregii vieţ i profesionale în acelaş i post. Dimpotrivă , acest principiu al
managementului japonez al resurselor umane încurajeazămobilitatea internăa angajaţ ilor, la
nivelul propriilor companii. Este vorba de asigurarea stabilită ţii pe termen lung a angajaţ ilor în
organizaţ ii, indiferent de posturile pe care le ocupă. Existătendinţ a de a analiza ş i de a înţ elege
angajarea pe termen lung prin prisma dezvoltă rii angajaţ ilor, promovă rii acestora în interiorul
companiei. Însă, angajarea pe termen lung nu prezintădoar avantaje, ci, dimpotrivă , genereazăş i
efecte nefavorabile, ca de exemplu scă derea creativităţ ii angajaţ ilor, mai ales în situaţ iile în care
gradul de autonomie de
care dispun la nivelul locului de muncăeste foarte scăzut sau participarea la procesul decizional
este doar formală . De asemenea, principiul angajării pe termen lung poate crea la nivelul
angajaţ ilor sentimentul de frustrare, eliminând într-o anumitămă surăposibilităţ ile de a lucra ş i în
cadrul altor companii. Unii angajaţ i se simt practic obligaţ i sărămânăpe viaţ ăîn cadrul firmei
respective, chiar dacăsentimentul de insatisfacţ ie în muncăeste predominant. Dincolo de toate
aceste dezavantaje, trebuie reţ inut faptul căprincipiul angajă rii pe termen lung le-a asigurat
companiilor japoneze capacitatea de a reacţ iona rapid la schimbă rile din domeniul de activitate.
Principiul seniorităţ ii are implicaţ ii la nivelul activită ţilor de promovare ş i
recompensare a angajaţ ilor. Deş i acest principiu este puternic ancorat în valorile culturii
japoneze, trebuie menţ ionat că , în decursul ultimilor ani, în managementul japonez al resurselor
umane se înregistreazăo serie de schimbă ri. Sunt din ce în ce mai frecvente situaţ iile în care
tinerii angajaţ i valorificăoportunită ţile de promovare. În prezent, tendinţ a este aceea de a înlocui
conceptul de stabilitate a locului de muncăcu cel de dezvoltare a carierei. Introducerea
sistemului de recompense în funcţ ie de performanţ ăş i bonusurile anuale acordate salariaţ ilor
reprezintăpractici de resurse umane întâlnite în companiile occidentale. Deş i, în prezent, în
managementul japonez se înregistreazăo serie de schimbă ri, trebuie menţ ionat faptul că
elementele de bazăale sistemului japonez de management al resurselor umane au în continuare o
influenţ ăridicatăla nivelul practicilor manageriale.
Sindicatele reprezintă, în general, interesele majorită ţii salariaţilor din cadrul uneia sau
mai multor companii. Principala caracteristicăa acestora o reprezintărezolvarea problemelor ş i
încheierea negocierilor cu conducerea companiilor prin consens. Numă rul mare de membri care
fac parte din fiecare sindicat evidenţ iază principiul angajamentului total, specific
managementului japonez. Relaţ ia este reciprocă , datorităfaptului căsindicatele se implicăîn

23
White M., Trevor M. – Under Japanee Management: the experience of british workers, Heinemann Publisher,
London, 1983;
24
Van Ruysseveldt J. – International Human Resource Management , Sage Publications, London, pag. 201;

- 15 -
rezolvarea unui numă r foarte mare de disfuncţionalităţ
i cu care angajaţ ii se confruntăla locul de
muncă : condiţiile de muncă , securitate ş
i să
nătate în muncă , sistemul de recompense etc.

Bibliografie

1. Manolescu A. – Managementul resurselor umane,ediţ ia a IV-a, Editura Economică ,

Bucureş ti, 2004
2. BurduşE. – Management comparat internaţ ional, Editura Economică , Bucureş
ti, 2001
3. Nicolescu O. – Management comparat, Uniunea Europeană , Statele Unite ale Americii ş
i
Japonia. Ediţ ia a II-a, Editura Economică, Bucureş ti, 2001
4. Rouen S. – Comparative and Multinaltional Management, John Willey, New John Willey,
New Y-ork, 1986
5. Hayes R.H., Abernathy W.J. – Managing Our Way to Economic Decline, Harvard Business
Review, Vol. 58/1980
6. Schneider S., Barsoux J. L. – Managing across culture, Second Edition, Prentice Hall,
London, 2003,
7. Emilian R. – Conducerea resurselor umane, Editura Expert, Bucureş ti, 1999
8. Eldridge D., Abdul Rahman bin Idris – Reconceptualising human resource planning in
response to institutional change, International Journal of Manpower, vol. 19, no. 5/1998
9. Boyatzis, R. E. – The Competent Manager, New York: John Wiley, 1982
10. 1 Jackson T.International HRM: a cross-cultural approach, Sage Publications, London, 2002
11. 1 Konrad A. M., Deckop J. – Human resource management trends in the USA. Challenges in
the midst of prosperity, International Journal of Manpower, vol. 22, no.3/2001, MCB
University Press
12. Lange T., Maguire K. – Labour markets, unemployment and training for quality: Germany
and Japan, Journal of European Industrial Training, vol. 22, no. 3/1998, MCB University
Press
13. Yang Zhuang J. – The Japanese Approach to Quality Management – a human resource
perspective, Journal of Organizational Change, vol. 7, no. 3/1994, MCB University Press
14. Zhao B.Z. – How do Japanese manage total quality, The Best Paper Proceedings of the 1991
Annual Meeting of Association of Japanese Business Studies, New York, 1991;
15. Taira K – Human Resource Management and Industrial Relations in the United States:
Japanization of America or Americanization of Japanese Techniques, Association for
Japanese Studies, 1989;
16. White M., Trevor M. – Under Japanee Management: the experience of british workers,
Heinemann Publisher, London, 1983;
17. Van Ruysseveldt J. – International Human Resource Management, Sage Publications,
London
18. www.findarticles.com
19. www.journalofmanagement.org;
20. www.unc.edu
21. www.gallup.ro
22. www.fedee.com
23. www.sec.gov
24. www.geert-hofstede.com

- 16 -