UNIVERSITATEA DE VEST
FACULTATEA DE ECONOMIE SI ADMINISTRAREA AFACERILOR 

STUDENTA :
MASTER AN II, MSO

TIMISOARA 2008

1
 

CUPRINS:
1. Managementul schimbarii si schimbarea
organizationala
1.1 Managementul schimbarii
1.2 Conceptul de schimbare organizationala si
etapele schimbarii organizationale
1.3 Atitudinea fata de schimbare
2. Rezistenta la schimbare
2.1 Ce inseamna rezistenta la schimbare
2.2 Sursele rezistentei la schimbare
3. Studiu de caz

2
 

1.1 Managementul schimbării

Managementul schimbării nu este, în principiu, ceva cu totul nou, ci o nouă

formă de iluminare a schimbării sau de modificare a centrului său de greutate. Schimbări
au existat si în trecut şi vor exista întotdeauna, doar că în prezent conceptul
managementul schimbării („change management”) impune acordarea unei valori
superioare derulării efective a schimbării precum şi analizei consecinţelor asociate
acesteia. Conceptul „managementul schimbării” caută să remodeleze gândirea
managerilor, de la acea orientare pur economică axată pe goana după profit la noi
dimensiuni valorice de tip social (de exemplu motivaţia şi satisfacţia angajaţilor) sau
ecologice (de exemplu aspecte de mediu).
Complexitatea noului mediu concurenţial nu mai poate fi monitorizată numai prin
cifre asociate factorilor care influenţează activitatea unei organizaţii. Factorii economici
trebuie complectaţi de alţi factori care determină mulţimea şi satisfacţia angajaţilor.
Managementul schimbării promovează această teorie a conducerii schimbării
spre noi dimensiuni. În economia întreprinderii, prin „managementul schimbării” se
înţelege elaborarea, administrarea şi evaluarea sistematică a schimbărilor într-o
întreprindere. Schimbările pot lua forma unor noutăţi, adaptări, îmbunătăţiri, precum şi a
eliminării greşelilor din trecut. Managementul schimbării cuprinde astfel controlul
schimbării în întreprindere precum şi adaptarea flexibilă a unei întreprinderi la
schimbările continue.

Principalele premise ale managementului schimbării au în vedere:

• menţinerea unui control maxim posibil asupra situaţiei existente, prin anticiparea
schimbării şi pregătirea unui set de reacţii;
• implicarea, pe cât posibil, în luarea deciziilor, a celor care vor fi afectaţi de
schimbare;
• acceptarea ideii că unele aspecte ale schimbării vor fi neplăcute şi încercarea de a
reduce efectele acestora asupra indivizilor şi asupra organizaţiei.
O altă premisă a managementului schimbării se bazează pe afirmaţia „top down for 
targets, bottom up for how to do it”, conform căreia schimbările ar trebui să fie
 promovate de managementul de vârf şi să fie implementate începând cu nivelele ierarhice
inferioare.
Modelul managementului schimbării prezintă ca şi orice alt model managerial atât
avantaje, cât şi dezavantaje. De pildă, dacă se doreşte achiziţionarea unei noi maşini,
aceasta va putea înlocui munca fizică a cinci persoane, schimbare care generează pe de o
  parte un profit pentru societate ca urmare a reducerii costurilor salariale, dar şi o
intensificare a conflictelor sociale şi o anumită creştere a costurilor pentru monitorizarea
acestora. Astfel, orice schimbare trebuie analizată atât din perspectiva eficacităţii, cât şi a
eficienţei. În general, eficacitatea managerială se referă la gradul de atingere de către
management a obiectivelor organizaţiei ca urmare a utilizării resurselor acesteia. Cu cât o
organizaţie se apropie mai mult de obiectivele sale se consideră că managementul
acesteia este mai eficace. Dacă se doreşte să fie analizată eficienţă managerială se
determină gradul în care resursele organizaţiei contribuie la creşterea productivităţii. O
eficienţă ridicată este obţinută în situaţia în care o pondere ridicată a resurselor contribuie
la creşterea productivităţii. Interesant este faptul că managementul poate fi eficace, dar în

3
 

acelaşi timp ineficient, situaţie care apare atunci când cererea pentru anumite produse
finite este atât de mare (de exemplu: situaţia de monopol) încât managementul poate
obţine un preţ ridicat pentru acestea şi acoperă costurile ineficiente.
Prin analiza duală a managementului în baza celor două dimensiuni  eficacitatea şi
eficienţă se obţine matricea din fig.1.

Figura nr.1

Obţinerea de avantaj competitiv pe piaţa viitorului presupune valorificarea noilor 

factori strategici de succes, atât eficienţa şi eficacitatea managerială, cât şi solidaritatea,
corectitudinea şi evitarea degradării mediului.
Eficacitatea şi eficienţa trebuie să fie completate de solidaritate care presupune
reunirea intereselor individuale în vederea creşterii coeziunii în cadrul organizaţiei şi
chiar reunirea forţelor diferitelor organizaţii în cadrul unei asociaţii de organizaţii în
vederea promovării intereselor acesteia.
Solidaritatea este asigurată prin corectitudine, adică prin respectarea drepturilor fiecărui
angajat, creşterea siguranţei locului de muncă, plata corectă şi la timp a salariilor,
acordarea concediului de odihnă precum şi prin respectarea drepturilor fiecărei
organizaţii partenere.
Ultimul factor strategic şi anume evitarea degradării mediului în urma activităţilor 
economice rămâne în continuare o viziune. Ca deschizător de drumuri al Reengineering-
ului, James Champy, a văzut în lipsa dispoziţiei de schimbare a top-managementului,
unul din principalii factori de reţineri.

1.2 Conceptul de schimbare organizationala şi etapele schimbării organizaţionale

Analiza schimbarii organizationale a fost abordata de mai bine de un secol, de mai

multi teoreticieni si observatori ai întreprinderii si ai mutatiilor capitalismului modern
  pâna la teoreticienii si practicienii contemporani ai organizarii muncii.
Exista o întreaga literatura dedicata schimbarii organizationale. Unele teorii au încercat sa
explice schimbarea prin raportare la stabilitate, definind schimbarea ca o stare de
instabilitate tranzitorie ce întrerupe un echilibru, de altfel, stabil (Lewin, 1958). Alte

4
 

modele explicative au încercat sa analizeze schimbarea prin diferentierea între trei

niveluri la care pot fi identificate fortele ce o genereaza. Astfel, la nivelul mediului, exista
fortele macrorevolutionare ale schimbarii, ce apar din comportamentul altor organizatii.
La nivel organizational, fortele microrevolutionare ale schimbarii sunt determinate de
însesi ciclurile de viata organizationale iar la nivel individual, fortele politice ale
schimbarii apar din luptele pentru putere si control (Kanter, Stein si Jick, 1992).
În principiu, proiectarea organizationala se refera la conceperea si aplicarea acelei
structuri organizationale considerate ca optima pentru atingerea performantelor 
  programate într-un mediu dat si este menita a îmbunatati functionarea organizatiilor,
astfel încât sa devina “mai eficiente, mai umane, mai rationale, mai distractive, mai
folositoare societatii, mai profitabile pentru proprietari, mai satisfacatoare pentru membri,
mai supuse conducerii strategice, mai democratice, mai stabile, mai flexibile sau lucruri
de genul acesta” (Starbuck si Nystrom, 1981). Este destul de dificil sa se îndeplineasca
toate aceste cerinte deoarece proiectarea organizationala este dublu orientata, atât catre
structura de organizare cât si catre mediul în care organizatia urmeaza sa functioneze. Pe
lânga aceasta, structurile organizationale proiectate într-o forma sau alta nu sunt niciodata
 permanente. Pe masura ce anumite caracteristici ajung sa fie cunoscute, se pot face
ajustari si reajustari. Pe de alta parte, luând în consideratie dinamica mediului, problema
 proiectarii organizationale atrage dupa sine, problema reproiectarii sau reorganizarii unei
structuri în functie de noile cerinte, conditii sau presiuni.

Etapele schimbării organizaţionale

Complexitatea schimbărilor organizaţionale şi multitudinea clasificărilor tipologice a
acestora face dificilă încercarea de configurare a unui model general valabil, care să
descrie procesul schimbării. În accepţiunea noastră, managementul schimbării poate fi
delimitat, pentru o mai bună înţelegere a fenomenelor asociate, în următoarele etape:
declanşarea schimbării, pregătirea schimbării, conducerea schimbării şi evaluarea
schimbării.
 Declanşarea schimbării
Procesul de schimbare organizaţională este declanşat, în general, de către iniţiatorul
schimbării (de exemplu proprietar, manager) prin sesizarea apariţiei unor probleme, care
au efecte negative asupra competitivităţii organizaţiei.
Problemele care pot apărea în cadrul unei organizaţii pot fi mai evidente, cum
sunt: reducerea volumului vânzărilor, consumul ridicat de materii prime, materiale,
energie, apă, conflictele interne, accidentele, sau mai puţin evidente, cum sunt cele
referitoare la scăderea motivaţiei personalului în cadrul organizaţiei, înrăutăţirea imaginii
firmei etc. Declanşarea procesului de schimbare organizaţională presupune „identificarea
 principalelor probleme cu care se confruntă organizaţia, a portunităţilor de dezvoltare şi
stabilirea raporturilor de colaborare dintre specialiştii în managementul schimbării şi
membrii organizaţiei în care urmează să se realizeze schimbarea”.
În această etapă este ales agentul schimbării. Alegerea specialiştilor în schimbare
se poate face după anumite criterii de selecţie şi evaluare propuse de Gordon, Lippitt, şi
anume: abilitatea agentului de a stabili relaţii interpersonale, puterea de concentrare şi de
sintetizare a unor probleme, capacitatea de a informa conducerea asupra problemei
implicate.

5
 

În cazul în care agentul schimbării este un consultant extern, întâlnim următoarele

criterii de selecţie suplimentare: apartenenţa specialistului la o organizaţie profesională
cunoscută, precum şi informaţiile primite de la alţi clienţi, de la alte organizaţii care au
 beneficiat de serviciile acestuia.
 Pregătirea schimbării
Odată identificate problemele care fac necesară schimbarea organizaţională, şi a
oportunităţilor de dezvoltare este necesară formularea strategiei schimbării şi stabilirea
echipei care va realiza schimbarea.
Formularea strategiei schimbării presupune definirea obiectivului fundamental, a
 planului de acţiune, a resurselor, termenelor şi responsabilităţilor corespunzătoare.
Responsabilitatea asupra realizării obiectivelor stabilite este delegată unei echipe direct
implicată în procesul schimbării organizaţionale. Fiecare membru al echipei va răspunde
de atingerea unui anumit obiectiv derivat din obiectivul fundamental al schimbării. De
exemplu, în cazul în care în componenţa echipei schimbării este inclus un sociolog,
acesta va răspunde de problematica, care prezintă cele mai multe probleme în practică şi
anume reducerea rezistenţei la schimbare.
Rezistenţa la schimbare este chiar firească, dacă luăm în considerare
  personalitatea omului, deoarece orice schimbare presupune trecerea de la o stare
cunoscută la o altă stare necunoscută. Astfel, în cadrul pregătirii schimbării este necesară
stabilirea în mod corespunzător a căilor de motivare a personalului pentru realizarea
schimbării, de învingere în condiţii optime a rezistenţei acestuia la schimbare.
Motivarea schimbării trebuie să pornească de la considerentul că reuşita unei
schimbări depinde de nevoia pe care o simt oamenii pentru schimbare. Aceasta presupune
să-i faci pe oameni să simtă un disconfort în situaţia în care se află organizaţia, cu
actualul lor statut, care să-i determine să încerce noi modalităţi de comportament. Este
suficient să ne imaginăm ce dificultăţi întâmpină cei care doresc să slăbească, sau cei care
încearcă să se lase de fumat. În general, oamenii trebuie să sufere suficient de mult
înainte de a schimba ceva din comportamentul lor. Pentru motivarea schimbării se
recomandă să fie folosite următoarele metode:
   sensibilizarea personalului organizaţiei în a face presiuni pentru schimbare, prin
dezvoltarea relaţiilor cu alte firme, prin vizitarea unor firme performante, care folosesc
anumite standarde moderne.
   reliefarea diferenţei dintre starea actuală şi cea dorită corespunzătoare obiectivului
fundamental al schimbării, din care să rezulte nevoia schimbării.
   difuzarea unor aşteptări pozitive în urma schimbării cu menirea de a motiva
 personalul pentru a se angaja în procesul de transformări impuse de schimbare.
O altă cale de motivare a schimbării constă în identificarea indivizilor şi grupurilor care
au interese în susţinerea schimbării, cum ar fi sindicatele şi managerii de la diferite
niveluri ierarhice. Pentru acestea este suficient să se răspundă la întrebarea „cine are de
câştigat şi de pierdut în urma implementării schimbării?”
O modalitate eficientă de motivare a angajaţilor întâlnim în organizaţiile la care
întreprinzătorul are propria sa viziune şi o foloseşte drept instrument managerial.
Viziunea se referă la oportunităţi care pot fi valorificate în viitor („tabloul
viitorului”) şi caută să găsească o nouă modalitate de rezolvare a problemelor de
importanţă socială. Ea este un instrument important de conducere care adaugă noi valori
strategiei şi culturii întreprinderii.

6
 

Mesajul viziunii este valabil pe termen lung şi prezintă următoarele aspecte:

   mijloceşte caracterul de bază al organizaţiei cu referire la scopul întreprinderii,
domeniul de afaceri, la conducerea întreprinderii într-un mediu concurenţial;
   creează un cadru necesar derulării relaţiilor dintre întreprindere şi principalele sale
grupe de interese: personal, clienţi, acţionari, furnizori şi sindicate, în care firma este
activă;
  formulează obiectivele generale ale firmei cu referire la dezvoltare şi la rentabilitate.
Marile realizări, marile descoperiri au fost întotdeauna vizionare.
Dacă Columb şi-ar fi ascultat numai apropiaţii şi propria fiinţă n-ar fi descoperit America.
Astfel, viziunea este conştientizarea unei dorinţe dintr-un vis, este o întrepătrundere a
visului cu realitatea.
Printre marile viziuni ale omenirii se numără transportul oamenilor pe lună, transportul
aerian supersonic, sistemele de comunicaţie globale etc.
Viziunea lui Steve Jobs, fondatorul firmei Apple Computers, de a pune la dispozitia
tuturor oamenilor un calculator, a dus în anii ’70 la fondarea unei întreprinderii, prin care
a încercat să îndeplinească această viziune. Descoperitorii PC-urilor au avut drept viziune
„democratizarea calculatoarelor”. Rectorul unei universităţi are drept viziune crearea
condiţiilor care i-ar permite unui membru al corpului profesoral să câştige premiul Nobel.
Thomas A. Edison visa la lumina electrică şi chiar după 10.000 de experimente eşuate a
crezut în continuare în visul său, până când acesta a devenit realitate.
Prin viziune strategică se înţelege reprezentarea a ceea ce se doreşte a fi o organizaţie în
viitor.
Ernst Frankel şi Frank Davidson cercetători la renumitul institute „Massachussetts
Institute of Technology (MIT) reduc prin modelul lor vizionar distanţa care separă S.U.A.
de Europa. Astfel, englezii vor putea să plece dimineaţă spre servicii de la Londra la New
York, iar în seara aceleiaşi zile vor putea lua cina împreună cu familia la Londra. Acelaşi
lucru va fi posibil şi pentru americani datorită noului tren care se va deplasa pe o pernă
electromagnetică, printr-un tunel vidat situat la 100 de metri sub nivelul oceanului şi care
va atinge o viteză de 7400 km. Distanţa dintre New York şi Londra va putea fi străbătută
în 55 de minute prin acest tunel de 5000 de km proiectat a fi construit din oţel elastic,
vidat în interior cu ajutorul unor pompe de vid speciale şi ancorat cu lanţuri metalice de
fundul oceanului. Din punct de vedere teoretic, acest proiect este realizabil, deoarece
  presiunea apelor oceanului la 100 m adâncime şi curenţii marini numai reprezintă un
impediment care nu poate fi depăşit. Practic apare problema costurilor ridicate necesare
 pentru construcţie estimate la 175 mld. $.
Orice schimbare ar trebui să-şi găsească esenţa în viziunea întreprinzătorului. Viziunea
indică direcţia spre care trebuie să se îndrepte schimbarea. În lipsa viziunii, energia
asociată schimbării poate difuza în toate direcţiile. Numai în cadrul promovării unei
viziuni clare salariaţii pot fi entuziasmaţi pentru schimbare.

1.3 Atitudinea fata de schimbare

În literatura de specialitate schimbarea în organizatii este abordata ca o trasatura

a existentei si istoriei omenirii. Fara schimbare nu exista viata iar eforturile oamenilor 
de a obtine conditii mai bune de trai implica adaptarea la schimbare. În prezent

7
 

organizatiile functioneaza într-un mediu care se transforma permanent, iar 

complexitatea si ritmul fara precedent al schimbarilor tehnologice, sociale si de alta
natura sunt o noutate.
Dimensiunea umana a schimbarii organizationale este fundamentala (Bogathy,
2002), iar oamenii trebuie sa înteleaga, sa vrea si sa poata implementa schimbari, trebuie
sa acumuleze cunostinte noi, sa acumuleze mai multe informatii, sa abordeze sarcini noi,
sa-si îmbunatateasca gradul de competenta si foarte adesea sa-si modifice obiceiurile de
munca, valorile si atitudinile fata de modul de lucru în organizatii. De fapt, o schimbare
reala nu poate avea loc fara o schimbare de atitudine. Schimbarea înseamna un proces
de gândire, o stare de spirit, alegerea unui model, o decizie, iar consecinta poate fi,
adesea, dizolvarea totala a coerentei, spargerea identitatii, ruptura, pâna la instalarea
sistemului (sociouman) într-un nou echilibru (Neculau, 1996).
Schimbarea implica o succesiune de evenimente organizationale sau un proces
  psihologic care se desfasoara în timp, iar psihologul Karl Lewin sugereaza ca
succesiunea sau procesul implica trei stadii fundamentale: dezghetarea, schimbarea si
reînghetarea. Întrucât oamenii îsi iubesc obiceiurile, orice schimbare întâmpina
rezistenta din partea celor carora le este adresata. Desi dezghetarea apare atunci când
starea de lucruri existenta este perceputa ca fiind nesatisfacatoare, ineficienta sau
abilitatile membrilor organizationali sunt inadecvate, studiile de specialitate sugereaza
ca oamenii opun rezistenta atât dezghetarii cât si schimbarii. Schimbarea are loc atunci
când se implementeaza anumite programe sau planuri pentru a deplasa organizatia si pe
membrii sai spre o stare mai multumitoare. Desigur, ca dupa schimbare se formeaza noi
comportamente, atitudini sau structuri care trebuie sa fie supuse reînghetarii, adica sa
devina aspecte permanente ale organizatiei, iar procesul de schimbare este eficient daca
se depasesc problemele care apar în cadrul acestuia.
Rezistenta la schimbare apare atunci când oamenii nu sprijina eforturile pentru
schimbare, iar cauzele acestei rezistente ar putea fi urmatoarele: neîntelegerea
motivului schimbarii, lipsa de încredere, obiceiurile, teama de necunoscut, slaba
toleranta individuala la schimbari, motive economice, evaluarea diferita a situatiei,
cultura organizationala rezistenta etc.
În studiile sale de specialitate, Adrian Neculau sugereaza existenta urmatorilor 
factori de rezistenta la schimbare, specifici societatii românesti: respectul fata de
traditie, obiceiuri si cutume, dependenta de conceptiile însusite prin formatia initiala,
refuzul din ignoranta.
De asemenea, nu numai individul manifesta o anumita rezistenta la schimbare, ci
si organizatia, în ansamblul ei, poate rezista la schimbare. Organizatiile, de cele mai
multe ori, sunt eficiente atunci când efectueaza lucruri de rutina si mai putin eficiente
când efectueaza un lucru pentru prima data, iar acestea pot crea un sistem defensiv
 puternic în fata schimbarilor.
Organizatia are nevoie de stabilitate si continuitate pentru a functiona eficient,
însa, utilizarea unei structuri rigide si stabilirea unor ierarhii de autoritate îl fac pe
angajat sa foloseasca numai anumite canale de comunicare, iar organizatia cu cât este
mai rigida si are mai multe niveluri, cu atât informatiile trebuie sa parcurga un drum
mai lung. Desigur, ca exista o probabilitate foarte mare ca aceasta structura sa respinga
orice idee de schimbare.

8
 

De obicei, schimbarea solicita numeroase resurse, cum ar fi: capital, timp,

oameni cu diverse abilitati, însa, cele care ridica mari probleme sunt acelea de ordin
financiar. Resursele limitate nu pot afecta numai organizatiile cu venituri insuficiente,
ci si pe acelea mai înstarite, care, la rândul lor, pot avea dificultati din cauza
investitiilor care nu pot fi usor amortizate.
Angajarea directa a oamenilor în planificarea si implementarea schimbarii,
informarea adecvata si pregatirea acestora pentru schimbare, este cea mai eficienta
strategie pentru a depasi rezistenta la schimbare. Implicarea oamenilor în planificarea
schimbarii duce la cresterea interesului si devotamentului pentru schimbarea planificata
si la scaderea rezistentei la schimbare.
Astfel, succesul schimbarii organizationale depinde, în mare masura, de
evaluarea atenta a capacitatii de schimbare atât a indivizilor, cât si a organizatiei. De
aceea, se poate spune ca atunci când angajatii sunt nesatisfacuti de situatia curenta si
 percep un risc personal scazut în cazul schimbarii, exista o pregatire buna pentru
schimbare, iar daca angajatii sunt satisfacuti de situatia actuala si percep un risc
  personal ridicat, pregatirea pentru schimbare este relativ scazuta. De asemenea, pe
lânga rezistenta la schimbare, o alta variabila a procesului de pregatire pentru
schimbare este expectanta angajatilor fata de efortul de schimbare. Uneori,
expectantele angajatilor pot fi nerealist de înalte si pot duce la situatia în care
neîmplinirea lor are ca rezultat înrautatirea situatiei. Expectatiile fata de schimbare
trebuie sa fie pozitive, dar realiste. De asemenea, trebuie sa se tina cont de faptul ca
exista un numar însemnat de factori care actioneaza în directia schimbarii, pe când altii
actioneaza împotriva schimbarii. Schimbarea si rezistenta la schimbare fiind doua
fatete ale aceluiasi fenomen.

2. Rezistenta la schimbare

2.1 Ce inseamna rezistenta la schimbare?

Reprezinta o stare in care mintea reflecta refuzul sau indiferenta la o activitate ce

are drept scop schimbarea unei stari actuale.
Paradoxul este ca, de foarte multe ori si rezistenta la schimbare este foarte buna, iar acei
30% din oameni care rezista acestui proces pot imbunatati semnificativ calitatea
intregului proces. Explicatia este simpla: temerile si argumentele aduse de acestia pot
scoate la iveala lucruri la care nu ne-am gandit atunci cand am decis acea actiune, iar 
aceste lucruri poate ar fi dus la esecul procesului de schimbare sau la urmari nu tocmai
asteptate. Ascultand insa si parerile celor care nu sunt de acord cu producerea acestei
schimbari, putem anticipa si rezolva aspecte care au scapat initial din vedere.
Indiferent de tipul ei, schimbarea, in general, intr-o organizatie este menita sa
imbunatateasca, sa ridice compania pe un alt nivel. Deoarece, totul in jurul ei se schimba,
incearcarea unei organizatii de se opune si de a nu se adapta are ca rezultat disparitia
acesteia de pe piata. Motivul este simplu: neacceptand schimbarea ca pe un proces
eficient si necesar, organizatia respectiva va inceta sa mai fie competitiva si sa satisfaca
noile nevoi ale pietei, isi va pierde treptat clientii, ajungand, iminent la faliment.

9
 

  Noile tendinte corporatiste se caracterizata prin agilitate, flexibilitate si

capacitatea organizatiilor de a se adapta cat mai rapid si eficient schimbarilor prin care
trec (fuziuni, reduceri de personal, schimbarea managementului etc). Atat cercetarea
teoretica cat si cea practica din acest domeniu afirma foarte clar ca, pentru ca acest proces
sa fie unul de succes si organizatia sa nu se confrunte cu probleme de imagine, atat
angajatii cat si managerii au nevoie sa fie sustinuti pe parcursul acestui proces.
Conform unui studiu facut de Sheffield University, in cadrul fiecarui proces de
schimbare al unei organizatii, angajatii se vor imparti pe 3 mari categorii:
- cei care vor accepta schimbarea (aproximativ 20%)
- cei care vor rezista schimbarii (aproximativ 30%)
- cei care vor astepta, fara sa se implice (aproximativ 50%)
Astfel, este evident ca succesul sau esecul producerii unei schimbari va depinde
de cei 50% din angajati care nu au nici o opinie, care asteapta sa vada ce se intampla, fara
sa actioneze. Va fi inutil sa incercam sa ii convingem de utilitatea implementarii unei
schimbari, indiferent de cat de eficienta ar fi ea, pe cei care deja se opun deoarece ei vor 
ceda cel mai greu. Insa, reusind sa atragem un procent cat mai mare din cei indecisi,
demostrandu-le acestora cat este necesar acel lucru, vom reusi sa ii dezarmam si pe
oponenti, care vor fi dispusi la un dialog, iar astfel asiguram succesul procesului.
Rezistenţa la schimbare reprezintă orice opoziţie la schimbarea unui status-quo şi
constituie o reacţie obişnuită faţă de schimbare. Aceasta apare ca urmare a faptului că
oamenii simt că îşi pierd capacitatea de a controla lucrurile, chiar propria viaţă.
Intensitatea rezistenţei la schimbare variază de la individ la individ de la organizaţie la
organizaţie, deoarece fiecare om are un sistem de referinţă care îi influenţează percepţia
asupra schimbării.
 Nesiguranţa şi pierderea iminentă a recunoaşterii sociale conduc la unele fenomene de
apărare puternică a vechilor credinţe ereditare.
Manageri şi angajaţi care se opun persistent schimbării determină în timp un impact
măsurabil asupra companiei generând descreşterea productivităţii, insatisfacţia clienţilor 
şi pierderea unor angajaţi preţioşi. In asemenea cazuri se înregistrează eşecul schimbării.
În vederea reducerii riscului asociat eşecului schimbării este necesară modelarea şi
analiza procesului schimbării cu ajutorul modelului răspunsului sistemului la acţiunea
 principalilor factori perturbatori.
Un model bazat pe comportamentul salariaţilor care se confruntă cu schimbări este
 propus de Prosci.

10
 

Figura nr.2
Fiecare dintre zonele acestui model este definitorie pentru comportamentul
angajaţilor. În prima zona caracterizată prin confort şi securitate, angajaţii se simt siguri
în starea şi mediul lor de muncă. Aceasta este regiunea de productivitate optimă şi
corespunde unui comportament de muncă normal.
În cea de-a doua zonă, cea a îngrijorării/incertitudinii, angajaţii se tem de
schimbările ce au loc la locul de muncă. In această regiune, concentrarea angajaţilor 
asupra activităţilor pe care le au de îndeplinit scade, ceea ce influenţează negativ şi
  persoanele din jurul lor. De asemenea, moralul angajaţilor s-ar putea să scadă iar 
rezistenţa pasivă a acestora faţă de schimbare devine vizibilă, chiar măsurabilă, prin
intermediul scăderii productivităţii.
În regiunea a treia, a riscului, rezistenţa activă la schimbare este vizibilă în cazul
unor angajaţi, unii dintre aceştia chiar părăsesc compania. În acest context şi impactul
asupra clienţilor este semnificativ şi măsurabil şi schimbarea în sine devine un risc.

2.2 Sursele rezistentei la schimbare

Exista diferite tipuri de schimbari, de la cele mai simple, la cele mai complexe. Insa, pana
si cea mai simpla schimbare si cu efectele cele mai bune se loveste de refuzul categoric al
unui procent dintre cei care sunt avizati. motivul acestei situatii il reprezinta numerosi
factori externi care ne influenteaza deciziile. In acest caz, cativa din acesti factori sunt:
- factorii economici
- teama de necunoscut
- procesarea selectiva a informatiei
- comoditatea
- nevoia de siguranta etc.

11
 

Atata timp cat unui angajat nu ii va fi satisfacuta fiecare nevoie (sau in mare majoritate)
din cele amenintate de catre factorii de mai sus, el nu va dori sa faca parte din proces.
Asadar, trebuie identificati factorii care au dus la alinierea angajatilor in spatele unui
refuz si rezolvarea acestui aspect cat mai curand cu putinta.
Pentru a putea depasi rezistenta la schimbare este necesar sã dãm rãspuns la cel
 putin douã întrebãri: care sunt cauzele rezistentei la schimbãri si cum putem sã actionãm
asupra acestor cauze pentru a le elimina sau diminua substantial? Înainte de a încerca sã
rãspundem la aceste întrebãri, considerãm util sã prezentãm opinia lui Rick Maurer,
autorul lucrãrii „Beyound the Wall of Resistance”. Potrivit acesteia, la baza rezistentei se
aflã douã seturi de elemente ce reprezintã douã niveluri distincte:
• nivelul 1, de naturã informational-logicã, vizibil, pe care oamenii nu-l ascund,
relativ mai usor de perceput si contracarat;
• nivelul 2, de naturã personalã si afectivã, pe care adesea oamenii nu-l etaleazã,
care trebuie descoperit, evaluat si abordat cu mijloace specifice
O abordare analiticã, bazatã pe consultarea a numeroase lucrãri de specialitate, a
 permis identificarea celor mai frecvente surse ale rezistentei la schimbare, care se referã
atât la persoanele implicate în mod nemijlocit în schimbare, cât si la contextul schimbãrii.
În continuare prezentãm principalele surse ale rezistentei la schimbare.

1. Obiceiurile individuale. În decursul timpului, fiecare persoanã si-a format

anumite obiceiuri, rezultate din specificul personalitãtii sale si din
conditiile contextului implicat. Existã tendinta de a nu renunta la
obiceiurile noastre, iar schimbãrile organizationale în care suntem
implicati afecteazã întotdeauna unele dintre obiceiurile noastre.
2. Teama de necunoscut. Indiferent cât de puternicã psihologic este o
 persoanã, câtã încredere are în sine si în cei din jurul sãu, în schimbare si
în promotorii sãi, întotdeauna apare si un sentiment de neliniste, de teamã.
Cu cât acesta este mai puternic, cu atât rezistenta la schimbare este mai
intensã.
3.   Propriile interese economice. Uneori schimbãrile preconizate pot
determina o diminuare a satisfacerii intereselor noastre economice în
cadrul organizatiei – salariu, prime, bonusuri, accesul la masini, spatii de
 protocol etc. Asemenea situatii reprezintã puternice motivatii pentru ca
 persoanele în cauzã sã se opunã, sã „reziste”schimbãrilor.
4.   Absenta încrederii în schimbare si/sau în cei care o   promoveazã.
Întotdeauna când o persoanã implicatã în procesul de schimbare nu are
încredere în cei ce o promoveazã sau nu crede în reusita sa, aceasta va
manifesta, constient sau inconstient, o anumitã rezistentã
5.   Riscurile implicate în schimbare. Atunci când o persoanã asociazã
schimbãrii preconizate si anumite riscuri personale, de grup sau
organizationale, chiar dacã are încredere în promotorii sãi si în rezultatul
final, persoana va manifesta o anumitã reþinere sau chiar opoziþie în a se
implica în schimbare.
6.   Pierderea puterii si/sau reducerea prestigiului personal. O astfel de
motivaþie pentru a rezista schimbãrii se manifestã îndeosebi la manageri si

12
 

specialisti, persoane la care puterea formalã sau informalã si prestigiul

sunt componente intrinseci ale muncii lor.
7.   Incapacitatea de a realiza noile sarcini. Schimbãrile organizationale
determinã întotdeauna schimbãri, în diferite proportii, în sarcinile
salariatilor si modul de realizare. În situatiile în care salariatii nu posedã
cunostinþele necesare pentru a le putea realiza, este foarte probabil ca sã
caute sã evite respectivele schimbãri sau sã le reducã cât mai mult.
8. Perturbarea sistemului relational al persoanei încadrul organizatiei
9.  Perceptii diferite asupra schimbãrii. Prezentarea de cãtre manageri a
schimbãrii ce urmeazã a se realiza nu este perceputã întotdeauna în
maniera preconizatã de cãtre ei.
10. Personalitate conservatoare, obstructionistã. O proportie a populatiei, în
orice tarã, se caracterizeazã nativ prin tendinte de a evita noul, de a-l
 bloca, cantonându-se excesiv în trecut si present
11. Insuficienta fortelor schimbãrii. Asa cum am arãtat, în orice organizatie
existã forte care se opun schimbãrii, generate de factorii precedenti.
Contracararea lor la nivel organizational se face prin generarea si
încurajarea de forte ce promoveazã schimbarea, superioare primelor. Dacã
nu se realizeazã aceastã superioritate, perceputã de salariaþi si de ceilalti
stakeholderi, rezistenta acestora la schimbare va fi mai intensã.
12. Absenta unui lider, a unui catalizator eficace al   schimbãrii. Multiplele
surse interne, intrinseci, ale rezistentei la schimbare, pe care le-am
enumerat, pot fi eliminate si/sau substantial diminuate când asupra
 persoanelor respective îsi manifestã impactul un lider puternic, influent,
 promoter consecvent al înnoirilor.
13. Cultura organizatiei implicate. Desi este un factor extern în raport cu
 persoanele implicate în schimbare, cultura organizationalã le influenteazã
  puternic atitudinea fatã de schimbare. Firmele care posedã culturi
organizationale centrate pe inovare, pe efort, spirit de echipã, obtinere de
  performante, vor induce la salariati o atitudine favorabilã schimbãrii,
contribuind semnificativ la diminuarea rezistentei explicite si implicite la
schimbãri.

Printre abordările care pot fi adoptate pentru reducerea opoziţiei se numără:

• instruirea şi comunicarea;
•  participarea şi implicarea;
• facilitarea şi sprijinul;
• negocierea şi acordul;
• manipularea şi cooptarea;
• coerciţia explicită şi implicită.

Peters şi Waterman, în cartea lor “In Search of Excellence” (1982) au atras atenţia
asupra a opt caracteristici pe care trebuie să le îndeplinească orice organizaţie care este
deschisă schimbării, inovatoare :
• orientare spre acţiune;
• apropiere faţa de client;

13
 

• autonomie;
•  productivitate printr-o bună administrare a resurselor umane ;
• structuri simple;
• centralizarea problemelor esenţiale;
• descentralizarea acţiunilor/implementării şi controlului zilnic;
• concentrarea pe puncte forte.

3. STUDIU DE CAZ : MODIFICAREA PROGRAMULUI ZILNIC DE LUCRU

Firma ALCAD lucreaza in domeniul automotive, fiind specializata in realizarea

de antene radio pentru automobile. Structura actuala de personal cuprinde : Managerul
general (este si proprietarul firmei), 1 asistent manager, 2 economisti, 1 inspector 
Resurse-Umane, 1 specialist Marketing, 5 angajati in compartimentul Servicii
Centralizate (intretinere-curatenie-reparatii), iar in departamentul principal, cel de
 productie : 1 inginer proiectant, 2 ingineri asistenta productie, 2 manageri de proiect, 4
sefi de echipa, cu cate 15 muncitori calificati. Total, 80 angajati.
De cativa ani, firma isi mentine o colaborare contractuala cu un renumit
 producator de automobile. La infiintare, programul de lucru al firmei a fost stability intre
orele 09.00-17.30. In ultima perioada de timp, s-a constatat ca, atat furnizorii, cat mai ales
clientul, au alt program de lucru, respective de la ora 08.00 la 16.30, ceea ce duce la
impedimente in domeniul comunicarii la nivel staff-management. In aceste conditii,
directorul general a luat decizia de a adapta programul de lucru al firmei proprii
corespunzator programului de lucru al clientului si furnizorilor principali. Aceasta decizie
a fost comunicata ca va intra in vigoare peste 1 saptamana, respective cu data de 01 a
lunii urmatoare. Marea majoritatea a angajatilor nu sunt de accord cu aceasta schimbare,
manifestand o rezistenta vehementa. In esenta, motivele invocaTe de acestia se grupeaza
in:
- interese personale : - o parte dintre angajati si-au atribuit in familie rolul de
ducere/aducere a copiilor la/de la scoala/gradinita
- cativa (posesori de masini personale) au obligatii familiale de a duce/adduce
 partenerul la/de la serviciu
- altii urmeaza cursuri platite de perfectionare profesionala, iar in conditiile
modificarii programului de lucru zilnic, nu pot ajunge la inceperea cursurilor 
- o parte dintre angajati, putini la numar, fara nici un motiv anume, nu accepta
schimbarea (neintelegerea fundamentelor schimbarii)
- un alt motiv invocat in randul angajatilor este o anumita teama ca, de fapt,
conducerea urmareste o prelungire mascata a programului de lucru, crezand ca
vor fi chemati mai devreme cu 1 ora la lucru, si, sub diferite motive, vor fi
retinuti tot conform orarului anterior.

Pentru a implementa noul program de lucru, prevazand ca este posibil sa apara

opozitii din partea majoritatii angajatilor, conducerea firmei a initiat un set de masuri,
 printre care:

14
 

- pregatirea momentului schimbarii – managerul a organizat o sedinta de lucru,

la care a invitat si reprezentantii salariatilor, in cadrul careia le-a explicat
necesitatea modificarii programului de lucru. Scopul acestei sedinte a fost de
a-I pregati si a-I transforma in aliatii sai in aplicarea deciziei care va urma
- sprijinirea si incurajarea celor implicati in procesul schimbarii – atat directorul
general, cat si managerii de mijloc urmaresc indeaproape si sunt pregatiti sa
intervina oportun in sprijinul celorlalti participanti la implementarea
schimbarii
- managerul general a oferit garantii , cuprinse in Regulamentul Intern al
firmei , prin care se obliga ca eventualele ore suplimentare lucrate sa fie
 platite la tarif dublu si ca nici un angajat nu va fi obligat sa lucreze peste
 programul stabilit, fara acordul sau
- in eventualitatea ca se observa ca masurile de implementare nu au efectul
scontat, directorul general s-a pregatit pentru a organiza o adunare generala cu
tot personalul firmei, in care sa explice din nou, tuturor, necesitatea schimbarii
 programului de lucru
- exercitarea de presiuni – in ultima instanta se pun in aplicare prevederile
Regulamentului Intern al firmei, care prevede ca programul de lucru este
stabilit de conducerea societatii, iar cine nu-l respecta, suporta consecintele
abaterii disciplinarea respective.

Concluzie: In urma metodelor utilizate, in organizatie programul a fost modificat

conform necesitatilor obiective enuntate.

15
 

Bibliografie:
1. Androniceanu, A., Managementul schimbarilor , Editura All, Bucureşti, 1998
2. Burduş, E., Căprărescu, G. Managementul schimbării organizaţionale , Editura
Economică, Bucureşti , 2002, p. 68
3. Certo, S. Managementul modern , Editura Teora, Bucureşti 2002
4. Nicolescu, O., Verboncu, I. Management , Editura Economică, Bucureşti, 1997
5. Tantau, D.A.,   Fundamentele schimbarii organizationale, Editura Economică,
Bucureşti,2002
6. Zorlenţan, T., Burduş, E., Căprărescu, G. Managementul organizaţiei , Editura Holding
Report, Bucureşti 1996
7. Marinescu Paul, Managementul Institutiilor Publice
8. Nicolescu, O. Tranzitia organizationalã si rezistenta la schimbãri

16