Curs 5_6 Benchmarking

METODE DE COLECTARE A DATELOR

(Pasul 3)

Navigarea labirintului sursei de informare

Metodele de colectare a datelor au elemente comune cu integrarea

surselor de date şi informaţie. Câteva au fost deja discutate. Folosirea lor a fost
prezentată în găsirea partenerilor de benchmarking. Câteva metode mai
importante vor fi discutate incluzând o revizie a avantajelor lor, deficienţelor şi
indicatorilor pentru folosirea lor efectivă. O listă a surselor de informare
împreună cu exemple este prezentată în tabelul 1.
Ar trebui să fie evident de acum că cei ce realizează investigaţiile de
benchmarking vor dori să selecteze metodele de adunare a datelor ce întrunesc
cel mai bine necesităţile studiului. Dacă benchmarking-ul este cel mai adesea
asociat cu vizite la alte companii, nu este întotdeauna necesar de a avea contact
faţă-în-faţă.
Trebuie să fie la alegerea investigatorului selectarea celei mai bune
metode, pe baza judecăţii lui. Poate fi potrivit să foloseşti o metodă pentru un
sondaj preliminar, apoi pe baza investigaţiei preliminare să te decizi asupra unei
metode mai cuprinzătoare ce va detalia complet datele şi informaţiile dorite.
Poate fi potrivit să apelezi la un chestionar sau un sondaj telefonic înaintea
efectuării unei vizite. Toate informaţiile ar trebui extrase înainte ca o metodă
oarecare să fie folosită.

Criterii şi metode de colectare a informaţiei

Înaintea începerii oricărui efort de colectare a datelor, ar trebui stabilită

calitatea datelor dorite. Există câteva caracteristici şi criterii ale datelor ce

1
 Curs 5_6 Benchmarking

trebuie luate în considerare. Printre ele se află cantitatea şi precizia datelor,

costul obţinerii datelor, timpul cerut şi dacă este necesară folosirea specialiştilor.
Timpul pentru determinarea specificaţiilor datelor şi administrarea efortului
colectarii datelor nu trebuie trecut cu vederea. Cantitatea de date adunate poate
fi rezultatul nu numai a preciziei dorite dar şi a modului în care datele vor fi
folosite. Informaţiile privind direcţiile generale pot cere puţine date, în timp ce
obţinerea unui numar precis poate cere confirmarea mai multor surse.
Datele şi informaţiile costă bani pentru a fi obţinute, analizate şi
extrapolate în comparaţii pline de înţeles. Trebuie luate precauţii pentru
estimarea celor mai bune metode pentru benchmarking-ul necesar obţinerii
datelor la un cost rezonabil. Dacă un lucru s-a învăţat despre benchmarking,
atunci este acela că benchmarking-ul cere timp. Benchmarking-ul, prin natura sa
de a căuta şi obţine date despre cele mai bune practici, cere studiul unor
materiale ample pentru a găsi puţine lucruri relevante şi statistici dorite.
Deasemenea, stabilirea partenerilor productivi de benchmarking cere timp.
Acesta este un motiv pentru care benchmarking-ul efectiv este continuu peste o
perioadă substanţială de timp necesară catalogării datelor până când sunt
obţinute cele pe care să se bazeze o analiză validă.
Sunt câteva căi de a clasifica tehnicile de adunare a informaţiei şi este
folositor de a avea o schemă pentru a le categorisi în grupări logice. Schema
selectată aici se bazează pe progresia logică folosită normal în căutările de
benchmarking. Ea progresează de la mai puţin dificil la dificil. Se bazează pe
căutarea mai întâi a informaţiei interne, apoi informaţia în domeniul public şi în
final conducerea investigaţiilor şi cercetărilor originale. Dacă ultima categorie
este văzută adesea ca cea mai interesantă şi strălucitoare, va deveni evident că ea
va fi cea mai productivă dacă mai întâi primele două sunt conduse riguros.
Datele potenţiale şi sursele de informare sunt extensive, aşa cum rezultă
din tabelul 1. Dacă tabelul apare ca fiind complet, el nu poate fi considerat

2
 Curs 5_6 Benchmarking

atotcuprinzător. Au fost luate în considerare cele mai semnificative, dar sunt

multe variaţii, extensii şi analogii la aceste maniere disponibile. Unele maniere
pot da datele necesare şi informaţii directe. Altele pot da căi către datele dorite.
Altele pot da căi către sursele eventualei informaţii.
La sursele de informare de bază descrise, mulţi au ghiduri rapide de
referinţă folosite pentru înţelegerea ulterioară. Acestea au de-a face nu numai cu
folosirea surselor, dar în multe instanţe au de-a face cu regulile de bază pentru
construcţia tipului de manieră abordat, cum ar fi chestionarele. Ghidurile sunt
menite să permită principalele consideraţii pentru folosirea lor şi nu
intenţionează să fie inclusive. Unde este necesar trebuie folosite experienţa unei
persoane care au folosit exclusiv maniera sa sau aceea a unui expert, cum ar fi
un cercetător al pieţii. Ghidurile sunt mai potrivite, totuşi, pentru a obţine
considerente majore pentru scopul de a alege dintre ele şi de a adopta maniera de
benchmarking.

Informaţia internă

Informaţia internă poate veni dintr-un domeniu larg de surse; ar fi

imposibil de nominalizat in totalitate. Ingenuozitatea persoanei ce conduce
cercetarea va fi singurul factor limitator în obţinerea informaţiei din întrega
firmă. Procesul de determinare a tuturor surselor potenţiale este exhaustiv;
surselor primare trebuie să li se ceară sugestia asupra surselor viitoare, pâna
când toate căile productive sunt prezentate. De obicei, aceasta apare când cele
recomandate sunt de fapt setul original de început. Din nou, potenţialul este
limitat numai de curiozitatea şi tenacitatea benchmarking-ului în urmărirea
tuturor informaţiilor interne disponibile.
Sunt trei surse interne, cele mai probabile, cele mai comune şi înclud:
analiza produsului, resursele companiei şi atasarea studiilor combinate.

3
 Curs 5_6 Benchmarking

SURSE EXEMPLE

Interne
Baza de date din bibliotecă Informaţia AB
Reviste interne Experţi interni
Publicaţii interne Funcţie de companie

Externe
Asociaţii profesionale American Marketing Association
Publicaţii industriale Electronic Bussiness
Rapoarte speciale din industrie ADL Infotran
Publicaţii speciale de comert Material Handling Enginerring
Management general Industry week
Jurnale Journal of Bussiness Logistics
Seminarii Funcţie de interesul profesional
Firme ce au date din industrie Dataquest
Experţi din industrie K.L.Worthington
Vânzători de soft/hard DEC
Surse universitare Funcţie de profesie
Supraveghetorii companiei De exemplu: Eugene
Glazer(XEROX)
Reclame Funcţie de produsul de interes
Stiri Funcţie de subiect

Cercetati originale
Verificarea clientului Orientarea către grupuri
Sondaj telefonic Proiectare specifică
Service Contract specific
Reţele Electronice, interne şi externe
Firme consulatnte McKinsey

Tab. 1 Surse de informare

Analiza produsului. Este ceva obişnuit ca produsele obţinute în

conditii de laborator să fie competitive pentru analiză. Produsele sunt atunci
operate, dezasamblate sau analizate pentru caracteristici, funcţie sau materiale.
Dincolo de această metodă evidentă de benchmarking, există şi alte considerente

4
 Curs 5_6 Benchmarking

de interesîn laboratoare. În cazurile selectate, ele pot fi surse de informaţie

funcţionale înrudite. În aparenţă, astfel de tipuri de laboratoare pot să nu aibă
relevanţă pentru funcţii ca, de exemplu, serviciile. Totuşi, unele practici, metode
şi procese pot fi descoperite sau confirmate din primirea produselor şi
materialelor furnizate de laborator.
Un exemplu de servicii arată cum sunt acestea folositoare. Produsul de
competiţie trebuie cerut, el trebuie livrat şi primit. Informaţii asupra metodei de
transport, inclusiv modul de transport folosit şi originea sursei de transport,
poate fi obţinută din ordinul sau documentul de transport. Observaţia va
dezvălui metoda de instalare, dacă aceasta este cerută. Documentele pentru
împachetare şi transport intern pot dezvălui şi alte metode avansate ca de
exemplu codificarea cu bare pentru controlul de inventar sau o politică nouă de
returnare. În mod similar, informaţiile despre produs inscriptionate pe ambalaj
pot documenta modalitatile de service. Practicile serviciilor sunt incluse în
documetele aferente. Datele din factură pot dezvălui practici siinformaţii la
asistarea clientului. Cataloagele pentru comenzi conţin informaţii asupra
metodelor de comandare.

Resursele companiei. La prima vedere poate părea că este un efort

inutil să inspectezi organizaţiile interne pentru posibile informaţii necesare
aplicării Benchmark-ingului. Cum ar putea, de exemplu, o altă organizaţie, alta
decât însăşi serviciile, să aibă informaţie folositoare pentru o funcţie de servicii?
Sunt două motive pentru a conduce o cercetare internă a datelor posibile
şi informaţiei de interes. Unul este să aduni toate datele ce au fost documentate
iar celălalt este să prezinţi pe acele persoane care pot da referinţe productive,
persoane care au vazut sau auzit ceva de interes. În prima categorie sunt acele
persoane care prin responsabilitatea slujbei lor adună informaţii externe. Acestea
ar include cercetătorii pieţei şi pe aceia implicaţi în analizele competitive sau

5
 Curs 5_6 Benchmarking

studii de situaţie. Chiar dacă posibilitatea ca aceste persoane să aibă informaţii

de valoare este slabă, ei ar trebui totuşi să fie consultaţi. De obicei, aceşti
indivizi nu au informaţii funcţionale specifice ce ar putea fi folositoare unei
funcţii ca serviciile, de exemplu. Scopul investigaţiilor lor este mai larg şi se
concentrează pe întrega industrie, piaţă sau companii.
În mod similar, experţi funcţionali şi manageri operaţionali ar trebui
deasemenea să fie inspectaţi. Multe informaţii văzute sau auzite pot fi foarte
folositoare, chiar de vor trebui sa fie verificate. Mulţi sunt activi din punct de
vedere profesional şi păstreză legătura cu principalele surse de informare ale
funcţiei lor. Alţii au contacte diferite ce merita a fi urmate. Acesta este însă un
mod de a asigura că toate sursele de informare sunt folosite în întocmirea
benchmarking-ului.

Ataşarea studiilor combinate. Benchmarking-ul poate fi scump,

în special dacă este condus repetat în timp, pentru a asigura că el rămâne valabil.
Evident, aducerea la zi este necesară deoarece competiţia şi cele mai bune
practici industriale, metode şi procese se schimbă în timp. Toate eforturile ar
trebui să fie făcute pentru folosirea datelor existente aparţinând studiilor făcute
de alte persoane. Mai important, unde Benchamkingul este planificat este mai
convenabila revizuirea studiilor facute. Datele si informatiile refcente sunt mai
uşor de adăugat şi mai ieftin de obţinut.
Unul din cele mai pruductive căi de a profita de studiile combinate este de
a o face printr-o reţea. O reţea de benchmarking este un grup de persoane care
conduc studii de benchmarking. Reţelele s-au format în ultimii ani, în parte,
datorită abilităţii de a comunica electronic. Această cale excepţional de uşoară
de a schimba informaţii lasă indivizii să stea la locurile lor de muncă şi să
trimită uşor mesaje cu subiectul de interes. O reţea poate funcţiona fie prin
intermediul iniţiativei indivizilor difuzând o cerere pentru informaţii asupra

6
 Curs 5_6 Benchmarking

benchmarking-ului sau poate funcţiona printr-un buletin asupra subiectului

stabilit pentru a permite accesul oricui la informaţie.
Nu este întotdeauna necesar să te bazezi pe mediul comunicărilor
electronice pentru o reţea de benchmarking. Sunt numeroase beneficii pozitive
de câştigat din a face pe cei cu interes comun în benchmarking să se întâlnească
din timp în timp, să împartă experienţe, să discute maniere pentru situaţii dificile
de benchmarking şi să revadă descoperiri din lucrările realizate. In acest mod,
tehnicile pentru răspândirea benchmarking-ului sunt destinate pentru a aduce
întreaga manieră de benchmarking la un nou nivel de expertiză.

Experţi interni şi studii. Cele mai multe firme menţin fie

organizaţii de informare specifice industriei fie persoane în funcţii responsabile,
pentru a ţine legătura cu lumea exterioară. Interesul acestor persoane este adesea
foarte larg - a urmări pieţele, produsele şi preţurile. Cel mai frecvent, ei nu detin
informaţii despre practicile afacerii în unităţi ce apartin altor firme. Scopul lor il
constitue practicile, metodele şi procesele afacerii la nivelul unitar. În plus aceşti
experţi interni adesea sunt fini observatori sau au date şi informaţii ce ating
periferic un studiu de benchmarking. Ei ar trebui să fie consultati şi rugaţi să
realizeze cercetări în documentele recente pe care le-au catalogat.

Informaţia domeniului public

A doua categorie a surselor de informare este aceea care există în

domeniul public. Cu alte cuvinte, informaţia care există in exterior, dar care cere
atenţie concentrată pentru a afla şi a extrage ce este esential. Descoperirea
surpinzătoare a acestei categorii este că se află mai multă informaţie acolo decât
s-ar putea ghici iniţial. De fapt, experienta arata că în domeniul public se află

7
 Curs 5_6 Benchmarking

multă informaţie. Cheia este de a o găsi intr-un timp cat mai scurt si cu
cheltuieli minime.
Informaţia externă există în multe forme. Există sursele tradiţionale-
periodice, rapoartele anuale şi alte documente care sunt uşor accesibile pe cale
electronica în mai multe situaţii. Există deasemenea sursele mai puţin
tradiţionale - seminariile, lucrările conferinţelor, articole de ziar, etc. Acestea,
mai târziu, trebuie cercetate direct sau cu ajutorul unui bibliotecar sau cercetător
în informaţii.
Există deasemenea surse de informare netradiţionale. Acestea
includ informaţiile şi datele pe care asociaţiile profesionale le au, ce pot fi
obţinute prin consultanţi şi experţi externi. Acestea pot da date originale şi
informaţii sau referiri la alte surse şi se pot dovedi foarte utile pentru
benchmarking.

Căutarea in bibliotecă. Folosirea unei bilbioteci in domeniul

afacerilor sau in tehnică ar trebui să fie una dintre primele consideraţii ale unei
investigaţii de benchmarking. O căutare în bibliotecă a materialelor relevante
este întărită astăzi de disponibilitatea referinţelor în bazele de date electronice.
Accesarea acesteia cu asistenţa unui bibliotecar cu experienţă este calea
preferată de a asigura că subiectul a fost studiat complet.

Date ale asociaţiei profesionale şi comerciale. Asociaţiile profesionale

ca sursă de date şi informaţii au fost deja discutate ca fiind folositoare în
identificarea partenerilor pentru Benchamrking. Ele nu trebuie uitate,
deasemenea, ca surse pentru acest tip de referinţe. În plus, ele pot avea rapoarte
ale industriei respective. În timp ce datele pot fi combinate, ele sunt folositoare
ca informaţii de fond (de bază). Asociaţiile câteodată cer studii speciale. Acestea
tind să fie orientate către viitor, şi pot servi pentru anticiparea practicilor de

8
 Curs 5_6 Benchmarking

viitor. Revizuirea atentă a listelor publicaţiilor de date şi informaţii de interes

este o activitate obligatorie.
Avantajele asociaţiilor derivă din faptul că ele ştiu deja subiectul de
studiu. Ele sunt folositoare pentru referinţe şi contacte în aria funcţională. Un alt
beneficiu este acela că folosirea asociaţiilor nu este scumpă. Pot exista cercetări
asupra subiectului de interes, fie conduse de membrii asociaţiilor sau de experţi
angajaţi.
Factorii pentru folosirea cu succes a asociaţiilor profesionale sunt
subliniaţi în ghidul rapid de referinţă 1. Ghidul arată că asociaţiile profesionale
constitue o sursă de date bogate şi detin informaţii care pot intra direct în
investigaţia benchmarking-ului.
Dincolo de lista publicaţiilor, care poate da informaţii directe de interes
pentru bechmarking, alte date secundare furnizate de asociaţie pot fi de
importanţă majoră. Lucrările conferinţelor, consultanţi activi în domeniu şi
distribuitori în domeniu sunt căi către surse potenţiale de informaţii.

Consultanţi. Sunt câteva scopuri de a angaja consultanţi pentru

benchmarking. Cel mai evident este de a-i folosi ca intermediari cu probleme
bine definite, discutate anterior.
O alta utilizare a consultanţilor este aceea de a cere comentarii asupra
descoperirilor benchmarking-ului descoperite deja prin vizitele efectuate. Unde
este necesar acest nivel de validare, el asigura un nivel de credibilitate şi poate fi
important în special dacă se folosesc puţine observaţii pentru a extrapola
efectele la o operaţie importantă. Un nivel de confirmare este necesar.
Folosirea consultanţilor are avantaj asupra chestionarelor pentru că se
obţine un nivel de validare şi interpretare. Deasemenea, recomandările pot fi
susţinute cu justificări raţionale. Factorii pentru folosirea cu succes a
consultanţilor sunt arătate în ghidul rapid de referinţă 2. Ghidul arată că

9
 Curs 5_6 Benchmarking

elaborand studii de benchmarking prin consultanţi poate fi un exerciţiu

productiv, în special dacă participanţii vor să-si asigure un nivel de anonimitate.
Păstrarea confidenţialităţii este una dintre principalele motive pentru folosirea
consultanţilor.
Pentru scopurile benchmarking-ului este un nou tip de investigare, fiind
avantajos să te bazezi pe experienţa consultanţilor care au cunoştinţe despre
industrie, au realizat studii asupra cheltuielilor şi sînt cunoscuţi la firmă. Există
unii consultanţi care au condus studii de benchmarking. Consultantul ar trebui să
poată desemna pe cel ce va conduce benchmarking-ul pentru a revizui trecutul
lui. Indivizii ar trebui să fie intervievaţi pentru a estima potenţialul lor.
Deasemenea, consultantul ar trebui să ştie cu cine vor lucra ei în plan intern şi cu
cine vor avea contact continuu de studiu. Este cel mai bine să ai planuri de
studiu pentru potenţialul benchmarking-ului revizuite de acele persoane interne
cu aptitudini pentru benchmarking pentru a asigura rezultate scontate.

Studii şi experţi externi. Experţii externi există în aproape toate

domeniile. Ei sunt asociaţi cu firmele consultante, sisteme de dezvoltare a
firmelor, univeristăţi şi organizaţii de cercetare fără profit. Câteva dintre acestea
sunt foarte importante. Sunt indivzi cautati curent de mass-media pentru a
comenta asupra diferitelor tipuri de functii sau tehnologii. tipica pentru acest caz
sunt expertii in computere si soft.

Cercetări originale şi investigaţii

Cercetări originale trebuie conduse unde nu există surse publice externe

sau interne. Un dezavantaj major faţă de cercetarea obişnuită este costul ridicat.
Asigurarea că informaţia dorită este corectă cere o cercetare atentă, atenţie la
detaliu şi planificare de succes.

10
 Curs 5_6 Benchmarking

Este cel mai bine să abordezi acea investigaţie intr-un mod pas cu pas
pentru a obţine ce doreşti. Paşii ar treui să treacă din dificil în şi mai dificil.
Prima abordare va fi chestionarele, apoi vizitele şi mai târziu tehnici avansate ca
de exemplu: plenare ale partenerilot de benchmarking. Vizitele sunt cel mai
adesea asociate cu benchmarking-ul şi astfel va primi cea mai mare atenţie.
Totuşi, asa cum se menţionează anterior, acest pas este adesea productiv numai
dupa ce toate celelalte metode au fost epuizate.

Chestionarul. De ce să se folosească mai degrabă un chestionar decât

vizitele pentru datele critice dorite, în special când va fi administrat de o a treia
parte ? Un chestionar serveşte câteva scopuri importante. Primul a fost deja
discutat. Este o metodă de a te asigura că toate intrebările sunt complet
documentate. Dacă chestionarul este testat în avans în interiorul organizaţiei, el
poate fi modificat într-un mediu receptiv pentru a se asigura că este complet la
această etapă. Dincolo de faptul că serveşte ca o listă completă de date de
benchmark-at, un chestionar permite adunarea de date extinse ce nu pot fi uşor
obtinute în timpul vizitei.
Un motiv de folosire a chestionarelor este de a asigura anonimatul. Unde
este impusă confidenţialitatea sursei de informare a organizaţiei, chestionarele
pot fi singurele metode de culegere a datelor. Ele sunt mai cuprinzătoare şi dau
confidenţialitate, dar invariabil vor exista intrebări despre interpretare şi
terminologia folosită. În astfel de cazuri, este aproape sigur că o a treia parte este
necesară pentru interpretarea întrebărilor pentru participanţi şi asigurarea
compatibilităţii datelor şi informaţiilor. În multe instanţe, vizite între participanţi
şi a treia parte sunt necesare dacă nu pentru alt motiv, atunci pentru încurajarea
acceptării priorităţilor de a obţine documentaţia completă.
Chestionarele pot fi completate în diferite moduri. Ele pot fi completate
de responsabil şi expediate când sunt completate, completate de echipa de

11
 Curs 5_6 Benchmarking

benchmarking, completate de o a treia parte consultantă sau obţinute prin

telefon.
Factorii de considerat în pregătirea cu succes a chestionarelor sunt
prezentate în ghidul rapid de referinţă 3. Ghidul arată că chestionarele sunt
foarte folositoare şi pot servi la multe scopuri în investigaţia benchmarking-ului.
Sunt 4 tipuri de intrebari de baza: 1-cu sfarsit deschis, 2-cu alegere
multipla, 3-cu alegere fortata, 4-gradate. Mai important în structura
chestionarului este modul în care sunt ele prelucrate. Nu ar trebui să existe
întrebări principale care să prejudicieze răspunsul sau să dea rezultate cu înţeles.
Întrebările trebuie să fie pe cât posibil de neutre pentru a permite răspunzătorilor
să dea adevărate imagini ale situaţiilor descrise.
Chestionarele pot fi realizate în două moduri: prin poştă şi prin telefon.
Pot exista unele situaţii unde date de benchmarking pot fi obţinute prin
chestionare realizate prin poştă cum ar fi, de exemplu, chestionarele asupra
satisfacţiei clientului cu produse şi servicii, inclusiv acelea ale competitorilor.
Factorii de considerat în chestionarul trimis prin poştă sunt prezentaţi în ghidul
rapid de referinţă 4. Pentru că procentele răspunsului sunt scăzute pentru acest
tip de tehnică de adunare a datelor, o consideraţie atentă trebuie dată proiectării
şi incitării de a participa.
Chestionarul ar trebui trimis numai celor selectaţi pentru contacte
principale, cel mai probabil dispuşi să răspundă întrebărilor prin poştă. Astfel
cheltuiala de expediere este redusă şi probabilitatea de răspuns este mai mare.
Altă cale de a asigura succesul constă în anunţarea din timp a sondajului
poştal sau telefonic pentru a obţine acordul verbal de completare a formularului
şi returnare a lui. Ultima variantă dă o personalizare cererii la fel ca şi o
scrisoare bine alcătuită.
Sondajele telefonice pot fi folosite pentru a aduna informaţii de
benchmarking. Factorii de considerat în alcătuirea cu succes a chestionarelor

12
 Curs 5_6 Benchmarking

telefonice sunt prezentaţi în ghidul rapid de referinţă Aceste sondaje sunt de

obicei specifice, cu obiective înalte de informare şi cer numai o scurtă perioadă
de timp pentru a aduna datele şi informaţiile cerute.
Cea mai mare dificultate în conducerea sondajelor este de a localiza
persoana potrivită care are cunoştinţe şi poate răspunde întrebărilor.
Benchmarking-ul poate avea nevoie să intrebe despre o problemă de la primul
contact. Sunt mai multe metode de a găsi o persoană care să le asculte. Explică
cine eşti şi de ce suni şi că eşti interesat în a discuta cele mai bune practici
industriale. Aceasta poate face conversaţia interesantă celeilalte părţi şi poate
ajuta la obţinerea atenţiei lor. Bineînteles, întrebările trebuie să vină de la un text
prestabilit şi testat şi ar trebui să fie uşor de înţeles, progresând de la întrebările
cele mai simpe la cele mai dificile. Participarea la răspunsul scris poate fi cerută
în timpul unui contact telefonic. Din nou, incitarea de a coopera poate fi
oportunitatea de a primi o copie a rezultatelor.

Vizite

Cea mai interesantă şi credibilă metodă de benchmarking este vizita, unde

schimbul faţă în faţă de date şi informaţii poate fi desfăşurat. De obicei, acesta
este însoţit de o vizită al operaţiei unde se pot observa metodele, practicile şi
procesele folosite. Va exista deasemenea oportunitatea de a discuta meritele şi
lipsurile practicilor observate şi de a obţine verificarea avantajului
implementării şi beneficiile obţinute.
Totuşi, planificarea atentă şi pregătirea sunt esenţiale asigurării folosirii
productive a timpului fiecărei părţi, atât a timpului vizitatorului cât şi a aceluia
ce-şi întrerupe activitatea pentru a găzdui vizita. Timpul nu ar trebui pierdut
pentru observaţii şi duscuţii asupra faţetelor nesemnificative ale vizitei. Dacă
există abordări ulterioare vizitei pentru adunarea sau confirmarea informaţiei,

13
 Curs 5_6 Benchmarking

timpul acordat trebuie folosit la maximum. Este esenţial ca vizita să fie orientată
spre datele critice, esenţiale, de interes.

Pregătirea vizitei. Planificarea vizitei trebuie să includă căutarea

tuturor informaţiilor disponibile public.
Cel mai important lucru pentru o vizită este pregătirea chestionarului.
Dacă pregătirea pentru raportul de benchmarking includea dezvoltarea unei
diagrame cauză-efect, aceasta este o bază excelentă pe care se pregăteşte
chestionarul. Totuşi, rezolvarea chestionarului în timpul vizitei nu este
recomandată. Cele mai multe chestionare sunt consumatoare de timp şi
stânjenitor de folosit în discuţii faţă-în-faţă. Ele pot fi stânjenitoare şi pot servi la
demotivarea cooperării. Experienţa a arătat că un chestionar detaliat pentru
vizite ar trebui folosit ca o listă şi o pregătire pentru vizite decât ca un document
pentru colectarea datelor specifice. Este mai folositor să se extragă 1015
categorii de chestionare şi să se folosească ca o schiţă pentru discuţie.
Categoriile vor servi pentru a deschide şi conduce discuţia asupra unui subiect
de interes.
A fost terminată pregătirea unui chestionar? Răspunsul este cu siguranţă:
Nu. Dacă vizita este făcută de o echipă, un membru poate verifica chestionarul
în timp ce alţii discută punctele de interes. În acest mod, prin pregătire şi o
discuţie deschisă cu o listă de siguranţă, toate aspectele de interes sunt discutate.

Întâlnirea participanţilor. Luarea contactului cu partenerii de

benchmarking este adesea privită cu rezervă. Dacă partenerul va accepta o
vizită va fi un motiv de ingrijorare şi planificare atentă. În cazul unei întâlniri
nepotrivite, există posibiliatea certă de a fi refuzat şi aceasta ar fi putut fi unica
şansă pentru o întâlnire foarte importantă. Există, totuşi, câteva moduri
productive prin care se pot realiza aceste contacte, şi anume:

14
 Curs 5_6 Benchmarking

 între reprezentanţii companiilor- este cel mai eficient mod în cazul

existenţei unei relaţii directe client-furnizor.
 expert cu expert - între specialişti de la firme diferite dar care au
preocupări similare.
 prin referinte - care pot veni de la diferite surse: consultanţi, asociaţii
profesionale, reprezentanţi şi cunoştinţe.
Analiza atentă în explorarea acestor surse alternative de contact va da în
cele mai multe situaţii o cale de a realiza o vizită de succes. Aceasta poate fi
singura bază practică de a aranja o întâlnire.

Itinerariul vizitei. Dacă un chestionar a fost pregătit, problemele

prezentate dau o bază excelentă pe care să stabileşti itinerariul vizitei şi
discuţiile conturate. Adesea, este bine să trimiţi planul înainte, astfel încât
persoanele ce vor fi contactate să fie disponibile şi să stabilească participarea la
întâlnire. Chestionarul planificat atunci, în mod sumar, dă o orientare directă
pentru ariile de interes şi ar trebui să fie folosiţi astfel încât vizita să fie
productivă.
Vizita propiu-zisă va consta,cel mai probabil, dintr-o discuţie preliminară,
o vizită a operaţiei de interes şi, dacă este cazul, discuţii ulterioare cu persoanele
potrivite. În timpul vizitei, conversaţiile cu partenerii şi experienţa anterioară a
fiecăruia ar trebui să dezvăluie rapid unde se folosesc cele mai bune practici.
Carneţelul de notiţe este adesea potrivit în timpul vizitelor dar discreţia este
recomandată.
Factorii de succes ce trebuie luaţi în considerare în interviul personal sunt
prezentaţi in ghidul rapid de referinţă 6. Direcţiile de orientare ar trebui să fie
tratate cu seriozitate pentru că interviurile personale stau la baza benchmarking-
ului. Ele trebuie să fie abordate cu atenţie şi foarte bine pregătite. Este foarte

15
 Curs 5_6 Benchmarking

importantă identificarea corectă a persoanei de contact, ca partener de

benchmarking.
O declaraţie a scopului şi conţinutului urmărit prin vizită este importantă.
Discuţia ar trebui să se concentreze pe cele mai bune practici industriale. Dacă
este posibil, o stabilire a subiectelor pentru discuţie ar trebui trimisă anticipat
pentru a permite pregătirea partenerilor de benchmarking. Contactul ar trebui să
se bazeze pe un schimb reciproc de informaţii, nu numai pe un schimb cu o
singură direcţie. În timpul vizitei, regulile din ghidul de adunare al informaţiilor,
ghidul rapid de referinta 9, ar trebui urmat. După vizită ar trebui să existe o
scrisoare de apreciere, o sesiune de discuţii şi un raport al vizitei.
Este absolut necesar ca la sfârsitul unei vizite să aibă loc o întâlnire pentru
discuţii. Este imperativ ca o sesiune de discuţii să fie condusă în urma sau
curând după vizită. Poate avea loc oriunde. Important este să fie făcută. Din
moment ce o investiţie de timp a fost făcută, observaţiile şi faptele esenţiale ar
trebui verificate.
În urma discuţiei ar trebui să se tragă o serie de concluzii asupra
observaţiilor de valoare, asupra celor mai bune practici ce au fost văzute şi ar
putea fi implementate.
Un raport al vizitei este necesar a fi întocmit la intoarcerea la locul de
muncă. El ar trebui să conţină rezultatele discuţiei cu toate părţile cu care s-a
căzut de acord asupra a ceea ce a fost documentat. O scrisoare de mulţumire este
un semn de politeţe, atât pentru participanţi cât şi pentru intermediari, dacă
aceştia există. Dacă un raport al descoperirilor este alcătuit, o copie a sumarului
ar trebui trimisă la partenerii de benchmarking.
Echipa ce vizitează este de obicei alcatuită din 13 persoane (trei fiind
considerat numărul ideal). Echipa ar trebui să cuprindă persoane responsabile cu
benchmarking şi o persoană cu o capacitate operaţională care poate fi
responsabilă pentru implementarea practicilor observate. Aceasta poate fi

16
 Curs 5_6 Benchmarking

esenţial în obţinerea acordului referitor la ceea ce va cuprinde raportul vizitei. O

combinaţie ideală constă dintr-o persoană ce face benchmarking, un individ ce
conduce planificarea şi analiza şi un reprezentant complementar din câmpul
operaţiei.
Înaintea vizitei, ar trebui să se poarte discuţii între cele trei persoane
pentru a stabili scopul ei, întrebările ce necesită răspunsi precum şi ce se
aşteaptă din partea vizitei.
De ce se acordă o astfel de atenţie vizitelor? Pe lânga faptul că ele trebuie
făcute pe o bază cu adevărat profesională, există un motiv mai important. Vizita
prin experţi profesionali este cea mai credibilă dintre toate metodele
benchmarking-ului. Echipa are ocazia să vadă o operaţie la faţa locului şi este
capabilă să aprecieze ce nu poate fi trecut uşor cu vederea când se chestionează
observaţiile.
Factorii de considerat în vizitele de succes sunt prezentate în ghidul rapid
de referinţă 7. Vizitele împreună cu interviuri personale sunt una din metodele
primare de benchmarking. Din acest motiv o întreagă acţiune a fost dedicată
conducerii lor.

Discuţii în plen. De acum ar trebui să fie clar că există mai multe surse
de informare şi că ele sunt limitate numai de ingenuozitatea fiecăruia. Totuşi,
pentru a indica domeniul posibilităţilor, o tehnică avansată va fi introdusă pentru
comparaţie. Această tehnică implică exprimarea directă a observaţiilor asupra
celor mai bune practici prin invitarea participanţilor de benchmarking la o
discuţie generală. Bineînţeles, ei trebuie să ştie valoarea informaţiei de exprimat
şi să dorească să participe.
O discuţie gnerală poate fi considerată şi ar putea fi aranjată de o a-treia
parte. Ea ar fi bine structurată şi condusă pe un teren neutru. Adesea este
gazduită de a-treia parte, în special dacă o facilitare este cerută. Dacă discţia este

17
 Curs 5_6 Benchmarking

concentrată asupra celor mai bune practici ale afacerii şi viitor, asupra unui tip
avansat de benchmarking, ea se poate dovedi a fi foarte utilă.
Factorii de considerat în folosirea cu succes a discuţiilor sunt prezentate
de ghidul rapid de referinţă 8. Interviurile folosite în benchmarking sunt ocazii
specifice de a aduce partenerii de benchmarking împreună pentru a discuta
puncte de interes comun. Se dovedesc a avea succes acolo unde partenerii au
anticipat studii de benchmarking, poate printr-o a treia parte, pentru a menţine
confidenţialitatea şi a afla că există un interes continuu în împărţirea pe mai
departe a informaţiei, pe o bază mai directă. Discuţia ia atunci forma unui
interviu asupra descoperirilor anterioare ale benchmarking-ului. Ea oferă un
forum de a discuta despre rezultatele găsite. Este o altă cale de a înţelege de ce
practicile şi măsurile sunt ceea ce sunt.

Baza pentru împărţirea informaţiei

Înaintea oricărui contact de benchmarking, trebuie considerată şi baza pe

care se imparte informaţia. Care va fi motivarea, voinţa şi restricţiile celorlalţi în
împărţirea informaţiei? Experienţa arată că dorinţa de a împărţi informaţia se
bazează pe o cerinţă comună, de a descoperi şi înţelege cele mai bune practici
din industrie.
O abordare bine gândită a partenerilor de benchmarking trebuie
documentată înainte de a se face contactul. Mesajele cheie ar trebui să sublinieze
schimbul, pe o bază profesională, experienţe şi judecarea celor mai bune practici
din industrie sau câmpul funcţional. Discuţiile limitate la cele mai bune practici
atât instalate curent cât şi planificate sunt recomandate. Beneficiile împărţirii
informaţiilor depăşeşte orice împotrivire iniţiată de a participa.
Datele specifice de discutat vor fi cunoscute din chestionarele deja
pregătite. Schimbul de date poate fi făcut şi pe baza rapoartelor.

18
 Curs 5_6 Benchmarking

Factorii de considerat în adunarea cu succes a informaţiei sunt prezentaţi

în ghidul rapid de referinţă 9. Ghidurile pentru adunarea informaţiei privesc ce
date şi informaţii vor fi adunate. Înaintea oricărei cercetări originale sau adunare
de informaţii externe, persoanele implicate în activităţile de benchmarking ar
trebui să dea o atenţie considerabilă la ce se adună şi de ce. Este înţelept să
gândeşti prin logica, maniera şi nevoia de date şi informaţii. De exemplu, de ce
se caută date? De ce aceste date sunt preferate altora? De ce este dorită
prioritatea de date şi informaţii? S-a sesizat o natură sensibilă la ceea ce este
cerut? Ghidul se vrea o orientare generală, acele faţete ale adunării informaţiei
ce ar trebui considerate înaintea unui alt studiu de benchmarking implică
adunarea datelor originale. El este destinat să servească ca un punct de start al
consideraţiilor şi nu este in mod necesar complet. Persoana care conduce studiul
poate adăuga şi extinde ghidurile aşa cum cer circumstanţele. Ghidul se prezintă
în două părţi: general şi specific. Ca o metodă de abordare generală, fiecare nu
trebuie să se prezinte greşit pe el însuşi în nici un contact de benchmarking.
Fiecare ar trebui să fie deschis despre ce şi de ce sunt ei interesaţi în
investigaţia de benchmarking.
Aşa cum s-a menţionat frecvent, cea mai cunoscută bază pentru contact
este de a aduna şi împarte informaţia asupra celei mai bune practici industriale.
Se poate sublinia că partenerii de benchmarking vor beneficia. Dacă scopul
contactului este atent gândit, nu va fi nici o problemă. Aceasta este cea mai bună
cale de a alege ce este şi ce nu este potrivit a fi discutat.

19
 Curs 5_6 Benchmarking

GHID RAPID DE REFERINŢĂ 5.1

SURSE ALE ASOCIAŢIILOR PROFESIONALE
ŞI DE COMERŢ

● Verifică cele mai relevante asociaţii profesionale şi de

comert în Enciclopedia asociaţiilor

● Contactează directorul asociaţiei

● Verifică că asociaţia reprezintă funcţia despre care se

doreşte informaţii şi că este singura sau cea mai
importantă asociaţie ce le poate oferi

● Interesează-te asupra surselor de informare din:

- Publicaţii şi liste de publucaţii
- Cercetarea condusă
- Membru
- Conferinţe - anuale şi evenimente speciale
- Capitole ale agendei locale
- Consultanţe de renume în domeniu
- Principalele publicaţii în domeniu
- Cursuri de specializare
- Furnizorii de echipament şi service din domeniu

● Verifică aceste surse de informare pentru contacte

potrivite de benchmarking

● Discută natura generală a informaţiei dorite cu

reprezentanţii asicuaţiei

Dacă sursele de mai sus nu sunt productive, întrebă pentru

sugestii asupra locului unde s-ar putea găsi informaţia
dorită.

20
 Curs 5_6 Benchmarking

GHID RAPID DE REFERINŢĂ 5.2

LUCRUL CU CONSULTANŢI

● Defineşte clar şi documentează scopul şi rezultatul

pentru consultanţă

● Cerinţele clientului pentru angajamentul de consultanţă

ar trebui să includă:
- - Scopul proiectului
- - Lista întrebărilor şi datele de colectat
- - Populaţia avută în vedere pentru sondaj sau
partenerii de benchmarking doriţi
- - Prezentarea datelor sondajului, analiza, concluziile şi
recomandările
- - Programarea, verificările, termenii de plată şi alte
politici şi cerinţe procedurale
-
O revizuire a acestor cereri cu consultantul poate dezvălui
alte oportunităţi de urmat şi modificare a contractului.
Abilitatea consultantului de a contribui la această fază nu
trebuie trecută cu vederea.

● Selecteaza consultantul din cel puţin două surse posibile.

Sursele pentru consultanţi cu experienţa dorită poate fi
obţinută din următoarele surse:
- - Asociaţii profesionale
- - Asociaţii de consultanţă
- - Experienţa anterioară sau experienţa în conducerea
altor procese de benchmarking
-
● Înainte de angaja un consultant determină membrii
echipei ce vor lucra la proiect, inclusiv:
- - Experienţa lor
- - O verificare a referintelor anterioare ale clienţilor
- - O determinare a resurselor disponibile de consultat
-
● Verifică capacitatea consultantului de a lucra cu
organizaţii interne pentru a realiza cele mai bune
rezultate posibile.

● Urmăreşte studiul la intervale regulate. Verifică că

lucrul îndeplineşte cerinţele.

21
 Curs 5_6 Benchmarking

GHID RAPID DE REFERINŢĂ 5.3

PREGĂTIREA CHESTIONARULUI

● Revizuirea tipurilor de întrebări posibile, ca de exemplu:

- Cu sfârşit deschis
- Cu alegere multiplă
- Cu alegere forţată
- Gradate

● Revizuieşte exemplele fiecărui tip pentru a determina

aplicabilitatea.
- Sfârşit deschis: "Cum ai ales procesul de primire al comenzii şi
sistemul de calcul din dotare?"
- Cu alegeri multiple: "Cum a-ţi ales echipamentul pentru
preluarea comenzilor? "
- Reputaţia furnizorului
- Cost
- Suportul de mentenanţă
- Alegere forţată: "A-ţi cumpăra din nou de la un vânzător
ASRS?" _______DA__________NU
- Gradat: "Cât de important a fost sistemul de mentenanţă în
alegerea ASRS ca vînzător?"

________Foarte important________Întru-câtva important

________Important_________Neimportant
● Verificarea întrebărilor avându-se în vedere că formularea lor va
influenţa răspunsul. Folosiţi o formulare echilibrată, ca de exemplu:
"Cât de satisfăcător este colaborarea ta cu furnizorul ASRS? " (echilibrat)
"Care este cea mai optima colaborare la care te aştepţi de la furnizorul
ASRS? " (extremă)
● Scrie întrebările. Stabileşte ordinea întrebărilor. Începe cu
întrebările cele mai uşoare, mai directe. Plasează întrebările mai
dificile şi mai importante la mijlocul chestionarului. Închide cu
întrebări demografice (tipul afacerii, zona geografică, organizaţie).
● Testează chestionarul. Cea mai efectivă procedură de testare este
de a o aplica la o operaţie internă. Acest proces nu numai că ar
trebui să verifice formularea întrebărilor dar, de asemeni, a adăuga
sau a le şterge pe cele ce sunt potrivite.
● Pregăteşte o cale de discuţie din întrebările generale şi trimite-le
pentru înaintea oricăror vizite astfel încât gazdele să se poată ele
înşele pregăti.

22
 Curs 5_6 Benchmarking

GHID RAPID DE REFERINŢĂ 5.4

PREGĂTIREA CHESTIONARULUI PRIN POŞTĂ

● Determină eşantionul potrivit a fi chestionat

● Obţine adresele acestor persoane. Exemple ale surselor de unde se
pot afla aceste adrese:
- Asociaţii de comerţ
- Liste ale publicaţiilor de comerţ
- Liste de adrese ale furnizorilor
● Oferă ceva în schimbul întrebărilor ce vor primi răspuns:
- Numerar
- Cupoane sau premii
- O copie a rezultatelor sondajului, cu menţinerea anonimităţii
● Consideră următoarele aspecte pentru obţinerea unui procentaj
ridicat al răspunsurilor:
- Pentru un eşantion mic, telefonează preventiv.
- personalizează cerea printr-o scrioare.
- Trimite materialul prin poşta rapidă.
- Fă chestionarul atractiv şi uşor de completat.
- Include un plic pentru răspuns.

GHID RAPID DE REFERINŢĂ 5.5

RECOMANDĂRI PENTRU PREGĂTIREA SONDAJULUI

● Obţine numerele de telefoane ale eşantionului avut în vedere

● Discută cu cea mai potrivită persoană. Dacă persoana ce răspunde
la telefon nu este cea mai potrivită, cere referinţe după ce ai
prezentat obiectivul studiului.
● Se poate prezenta o recompensă, persoanei care răspunde, pentru
a câştiga cooperarea. O copie a rezultatelor sondajului poate fi
prima recompensă.
● Următoarele tehnici cresc participarea celui intervievat:
- Explică cine eşti şi de ce suni.
- Fă ca primele remarci să fie conversaţionale şi interesante.
- Foloseşte întrebări în ordine logică, ce fac trecerea de la general
la specific şi trec, treptat, de la un subiect la altul.
- Întrebările complexe trebuiesc obţinute prin chestionare scrise
sau interviuri personale.
- Testează, înaintea folosirii lui, acest chestionar.

23
 Curs 5_6 Benchmarking

GHID RAPID DE REFERINŢĂ 5.6

CONDUCEREA UNUI INTERVIU PERSONAL

● Determină contactul potrivit investigând următoarele surse:

- Surse externe (directoare ale asociaţiilor, directoare ale
membrilor asociaţiilor profesionale)
- Surse interne (reprezentanţi, manageri, căutări în bibliotecă)

● Determină dacă partenerul de benchmarking a fost contactat

înainte pentru a evita acoperirea aceluiaşi material.

● Pregăteşte un raport sumar asupra scopului contactului şi

motivului pentru care persoana a fost aleasă.
● Cere o discuţie despre cele mai bune practici industriale şi o
posibila întâlnire
● Înaintea întâlnirii, trimite o listă a subiectelor ce vor fi tratate
pentru a permite partenerului să se pregătească.
● Pregăteşte-te pentru discuţie şi vizită:
- Documentează-te asupra obiectivelor.
- Verifică informaţia disponibilă despre partenerul firmei.
- Pregăteşte chestionarul asupra subiectelor pe care doreşti să le
discuţi.
- Fii pregătit să răspunzi la întrebări legate de scopul întrebărilor
adresate.
- Pregăteşte-te să răspunzi la intrebări referitoare la operaţia ta.
- Decide ce informaţii eşti dispus să dai asupra afacerilor
companiei tale.
● În timpul vizitei:
- Prezintă-te corect.
- Afirmă obiectivul vizitei
- Foloseşte chestionarul sau o listă de verificare pe parcursul
discuţiei
- Dacă este potrivit, oferă, la rândul tău, o vizită.
● După vizită:
- Trimite o scrisoare de apreciere asupra vizitei.
- Prezintă sumar vizita.
- Pregăteşte un raport al vizitei.

24
 Curs 5_6 Benchmarking

GHID RAPID DE REFERINŢĂ 5.7

GHID PENTRU VIZITĂ
● Determină cea mai potrivită persoană ce trebuie contactată la
firma parteneră de benchmarking
● Exprimă clar scopul şi obiectivele vizitei ce se pregăteşte
● S-a descoperit că este cel mai potrivit să exprimi interesul în
aflarea celor mai bune practici din industrie. Dacă baza este una
profesională, se poate crea un interes iniţial în a împărţi informaţia
● Pregăteşte un rezumat al subiectelor de interes drept ghid
pentru vizită.
● Verifică toate datele disponibile despre companie înaintea
vizitei.
● Dacă compania este un client sau furnizor, contactează
managerul şi cere ajutor pentru:
- A stabili cea mai potrivită persoană sau organizatie de
contactat.
- A acţiona ca intermediar pentru stabilirea vizitei.
● Asigură-te că operaţia internă echivalentă este cunoscută şi
înteleasă din punctul de al practicilor implicate şi al măsurilor
folosite.
● Echipa ce realizează vizita trebuie să fir formată din două, trei
persoane. Dinainte va trebui stabilit cine va fi lider, cine va pune
întrebările.
● Pregăteşte o listă cu întrebări în două arii principale:
- Cele mai bune practici - practici curente folosite sau planificate.
- Măsuri - rapoarte ce exprimă cel mai bine cele mai bune
practici.
● Condu vizita şi adună toate datele şi informaţiile relevante.
● În timpul vizitei nu poate fi posibil să iei notiţe. Reţine punctele
cheie de studiat imediat ce se termină vizita.
● Foloseşte momentele următoare vizitei propriu-zise pentru a
obţine clarificarea observaţiilor şi informaţiilor.
● Fii pregătit să discuţi datele şi informaţiile interne echivalente.
● Clarifică datele şi informaţie înainte de a pleca sau propune o
metoda de a valida interpretarea informaţiei.
● Oferă o vizită reciprocă dacă este cazul.
● Prezintă pe scurt vizita, între membrii echipei cât, mai curând
după vizită. Cel mai eficient mod de a face acest lucru şi de a
pregăti un raport al vizitei, este acela de a înregistra această
discuţie. Discuţia ar trebui să privească atât observaţiile cât şi
informaţiile primite.
● Mulţumeşte partenerului de benchmarking pentru timpul
acordat şi cooperare atât în mod neprotocolar cât şi protocolar,
printr-o scrisoare.
● Prezintă vizita într-un raport.

25
 Curs 5_6 Benchmarking

GHID RAPID DE REFERINŢĂ 5.8

INTERVIURI ÎN PLEN

● Determină nivelul de interes pentru discuţii în plen pentru cele

mai bune practici din industrie prin participanţi.
● Consideră serviciile unei a treia părţi pentru organizarea
discuţiilor în plen, inclusiv:
- Participanţi
- Scopul şi obiectivele discuţiei
- Întrebări specifice de discutat
- Agenda întâlnirii
- Selectarea coordonatorului discuţiei
- Procedura de documentare pentru informare
- Loc neutru de desfăşurare.

GHID RAPID DE REFERINŢĂ 5.9

POLITICA ADUNĂRII ŞI ÎMPĂRŢIRII INFORMAŢIEI
Baze pentru adunarea informaţiei
Instrucţiuni generale
● Prezintă-te ca membru al firmei.
● Întreabă numai acele date şi informaţii pe care eşti dispus să le împarţi
● Prezintă-te ca partener de benchmarking ce doreşte să împartă informaţii
asupra celor mai bune practici din industrie.
● Beneficiul partenerului este acela că şi-ar îmbunătă-ţi înţelegerea propriilor
practici şi în ultimă instanţă satisfacerea cerintelor propriilor clienţi.
● Dacă datele şi informaţiile sunt confidenţiale, ele ar trebui să rămână astfel.
● Foloseşte testul următor: Dacă acestă vizită ar fi prezentată în presă, ar
exista vreun motiv de îngrijorare?

Cerei specifice
● Unde apare o problemă în practica adunării informaţiei, contactează
reprezentantul legal.
● Dacă se vor împărţi informaţii confidenţiale, trebuie obţinute mai întâi
clarificări.
● Informaţii asupra preţurilor, strategiilor de piaţă, activităţile pieţei etc. sunt
foarte potrivite.

Baze pentru împărţirea informaţiei

● Impărţirea informaţiei ar trebui limitată la cele mai bune practici curente şi
de viiotor din industrie.
● Informaţia trebuie împărţită pe o bază comună.
● Informaţia cerută trebuie să fie aceea pe care firma este dispusă să o împartă,
la rândul ei.
● Dacă informaţia este greu de obţinut, consideră folosirea unei a treia părţi,
care să asigure confidenţialitatea.
● Implică echipa de management ce este implicată în operaţia funcţională.

26