UNIVERSITATEA DIN PITEȘTI

FACULTATEA DE ȘTIINȚE ECONOMICE ȘI DREPT

ADMINISTRAȚIE PUBLICĂ

REFERAT
MANAGEMENT PUBLIC

ROLUL MANAGERULUI ÎN ORGANIZAȚIA

PUBLICĂ

Îndrumător:
Prof. Univ. Dr. Viorica Popescu
Student:
Aldoiu Alina Georgiana

PITEȘTI
2021
 ROLUL MANAGERULUI ÎN ORGANIZAȚIA PUBLICĂ

O caracteristica esentiala a relatiilor manageriale ale organizatiei publice și nu

numai, consta in manifestarea lor prin intermediul relatiilor interpersonale. De fapt munca
manageriala este munca cu oamenii. Cel mai direct si frecvent se manifestă această latura a
managementului in cadrul grupurilor de munca. Cadrele de conducere trebuie sa aibă o serie
de calitati, cunostinte, si comportamente specifice, cum ar fi:capacitatea de a intelege natura
umana, sesizarea simtamintelor subordonatilor, aptitudinea de a comunica, recunoasterea
inevitabilitatii erorilor umane, entuziasm si energie Concomitent si subordonatii treb sa
intruneasca anumite calitati: cunostinte,deprindeeri, aptitudini si comportamente profesionale.
Personalitatea managerului poate influenţa asupra caracterului interpretării rolului, dar nu a
conţinutului.

 Ştiinţa managerială evidenţiază 10 roluri ale managerului:

1. DE REPREZENTARE
 -reprezinta compania în relatiile cu furnizorii
 -reprezinta interesele personalului оn relatia cu conducerea firmei;
 -reprezinta interesele firmei оn relatiile cu personalul angajat.

2. LIDER
- stabileste rolurile personalului
- coordoneaza activitatile

3. CONTACTOR DE PERSOANE
- se ocupa de adaptarea si integrarea noilor angajati la locul de munca;
- contacteaza si dezvolta relatii cu furnizorii

4. MONITOR
- monitorizeaza activitatea personalului
- monitorizeaza sistemul de relatii de munca.

5. DISEMINATOR DE INFORMATII
- ofera informatii de specialitate tuturor celorlalti manageri ai companiei;
- pregateste echipa manageriala a companieiinformeaza echipa manageriala cu privire la
stadiul de derulare aactivitatilor

6. PURTATOR DE CUVÂNT
-în relatiile cu conducerea companiei formuleaza siexprima opinii оn numele tuturor
angajatilor

7. ÎNTREPRINZATOR
- stabileste obiective
- stabileste modalitatile de atingere a obiectivelor;
- elaboreaza planul strategic

8. MÂNUITOR DE DISFUNCTIONALITATI
 -identifica principalele disfunctionalitati aparute si propune solutii în vederea remedierii

1
acestora;

9. ALOCATOR DE RESURSE
- elaboreaza proiectul de buget;
- analizeaza executia bugetului.

10. NEGOCIATOR
- identifica si solutioneaza eventualele situatii conflictuale

Intr-o organizatie managerii sunt situati pe diferite pozitii ale piramidei ierarhice si pot
fi grupati in trei categorii:
-         manageri superiori (top manageri sau seniori manageri).
-         manageri medii
-         manageri inferiori (supervizori).
Caracteristica acestei ierarhii – raporturile şi deciziile se fac cu o frecvenţă invers
proporţională superiorităţii nivelului de conducere.
 Nivelul strategic
– defineşte obiectivele şi mijloacele de realizare a lor pentru întreaga organizaţie pe o durată
lungă de timp.
 Nivelul tactic
– realizarea obiectivelor derivate din obiectivul global, urmărirea realizării sarcinilor
specifice, se iau decizii de corecţie a abaterilor.
Nivelul operativ
– conducerea nemijlocită a proceselor şi activităţilor – poartă un caracter curent.

Managerul este un individ sau un grup de indivizi care asigură desfăşurarea procesului

de management indeplinind funcţii manageriale şi de execuţie.  Managerul diferă de leader
prin poziţia şi autoritatea oficială de care dispune.
Managerul prezintă cateva trăsături şi anume:
-are o dublă profesionalizare;
-dispune de autoritate şi răspundere;
-influenţează comportamentul salariaţilor;
-dispune de cunoştinţe necesare eficientizării relaţiei cu salariaţii;
-suportă solicitările şi stresul funcţiei de conducere, etc.
Managerul desfăşoară o activitate specifică domeniului care corespunde profilului
organizaţiei şi poziţiei ierarhice pe care o ocupă avand caracteristici psihologice impuse de
personalitatea sa.
Astfel, managerul poate fi un model pentru unii salariaţi, adoptă un stil propriu de
conducere, dezvoltă o anumită cultură managerială etc. Analiza evolutiei mai multor entități
publice arata ca acestea sunt organizate pe diferite stucturi : un manager cu mai multi
subordonati sau o echipa de manageri cu mai multi subordonati.
Dezvoltarea diferitelor tipuri de manageri s-a efectuat ca urmare a acestei evolutii.

Structura organizatiei cu un manager

In acest caz managerul isi asuma toate functiile managementului. Daca organizația are
success, managerul tinde sa isi largeasca gama de activitati. Munca sa devine atat de
complexa, incat nu mai poate face fata singur. Poate recurge la incredintarea muncii de
supervizare a subordonatilor altor manageri.

2
 Structura poate deveni mai complexa atunci cand exista intre manageri relatii verticale
si orizontale. Din punct de vedere al pozitiei ocupate in ierarhia conducerii exista 3 categorii
de manageri.

Piramida manageriala
Managerii din prima linie manageriala coordoneaza munca unui personal ce nu este el
insusi manager. Cei ce se gasesc pe acest nivel au diferite denumiri :
supervisor
-manager
-sef birou,compartiment, etc.
Subordonatii primei linii manageriale sunt funcționari sau personal contractual , dupa
felul activitatii. In cele mai multe cazuri, managerii plasati pe acest nivel sunt responsabili cu
munca de baza a organizatiei pe care trebuie sa o puna de acord cu planurile primite de la
superiori. Ei sunt zilnic sau aproape zilnic in relatie directa cu subordonatii lor, de abilitatea
lor depinzand munca cu acestia. Prima linie manageriala formeaza conducerea operativa a
organizatiei.
In majoritatea organizatiilor, managerii nivelului 2 sunt cunoscuti sub numele de
manageri de department, sau directori. Ei planifica, organizeaza, comanda si controleaza
activitatea altor manageri, dar ei sunt si subordonatii unui nivel managerial superior. Ei
formeaza conducerea tactica, fiecare manager coordonand activitatea unei subunitati a
organizatiei.
La nivelul 3 se gasesc putini oameni, incluzand in mod obisnuit presedintele
organizației si vicepresedintii. Ei sunt responsabili de performantele intregii organizatii.
Acesti mangeri depind totusi de munca tuturor subalternilor lor, de felul in care se
indeplinesc obiectivele organizatiei. Ei formeaza conducerea strategica, cea care decide in
probleme mari si pe termen lung.
Aceasta desemnare in managementul de varf, de mijloc şi operativ clasifica managerii
pe verticala, pe niveluri ierarhice. Pe acelaşi nivel, insa, se grupeaza dupa acelaşi profil, astfel
ca managerul devine un manager funcţional (al unei anumite funcţii). In cazul specializarii
orizontale, managerul funcţional raspunde de o anumita activitate, (finanţe, personaletc)
Funcţia arata, astfel, de ce fel de activitaţi raspunde un manager, ca rezultat al
specializarii orizontale a procesului managerial, iar nivelul indica dreptul unui manager de a
se servi şi de a utiliza resursele de care dispune, intre anumite limite, ca un rezultat al
specializarii verticale a procesului managerial.

Functiile managerului
Funcţiile managerilor se identifica cu acelea ale procesului managerial şi anume:
planificarea, organizarea, comanda, coordonarea şi controlul.
Planificarea
Este funcţia cea mai importanta a managementului, deoarece reprezinta activitatea de luare a
deciziilor. Se stabilesc obiectivele şi cele mai adecvate cai (strategii) pentru atingerea lor.
Celelalte funcţii deriva din aceasta şi conduc la indeplinirea obiectivelor. Rezultatele
planificarii sunt reflectate in planurile de activitate.
Planificarea se face la orice nivel al organizaţiei, de catre manageri. Prin planurile lor, aceştia
schiţeaza ceea ce organizatia trebuie sa intreprinda pentru a avea succes. Chiar daca planurile
au obiective diferite, toate sunt orientate catre indeplinirea obiectivului principal, pe care sa-l
atinga intr-un timp mai scurt sau mai lung.
Planificarea este aceea care decide - in avans - ce se va face, cum se va face, cand se
va face şi cine o va face. Ea este puternic implicata in introducerea ,,noului" in organizaţie.
Prin planurile elaborate, managerii ofera primele ,,unelte" care ajuta organizația sa fie

3
pregatita pentru orice schimbare ce i s-ar impune de catre mediul in care işi desfaşoara
activitatea.

Organizarea
Odata stabilite obiectivele şi caile prin care acestea vor fi atinse, managerii trebuie sa
coordoneze structura care sa fie capabila sa le indeplineasca. Astfel, scopul organizarii este
sa creeze o structura, care sa indeplineasca sarcinile propuse şi sa cuprinda relaţiile ierarhice
necesare.
In cadrul organizarii, managerii preiau sarcinile identificate in timpul planificarii şi le
repartizeaza indivizilor, grupurilor de persoane şi sectoarelor din organizatia respectiva care
le pot indeplini. De asemenea, ei stabilesc şi regulamentul funcţionarii organizaţiei şi asigura
aplicarea lui.
Sintetizand, se poate spuna ca, in cadrul acestei funcţii, managerii, pe diferite niveluri
ierarhice, realizeaza:
-determinarea activitaţilor ce reclama indeplinirea obiectivelor;
-gruparea acestor activitaţi şi repartizarea lor pe compartimente,departamente;
-delegarea de autoritate, cand este cazul, pentru a le realiza;
-pregatirea coordonarii activitaţilor, autoritaţii şi informarea orizontala şi verticala in
structura organizaţionala.

Coordonarea
Funcţia de coordonare permite ,,armonizarea" intereselor individuale sau de grup cu
scopurile organizaţiei. Indiferent de tipul organizaţiei fiecare individ interpreteaza in felul
sau bunul mers al acesteia. Astfel, aceasta funcţie intervine in ,,aducerea la acelaşi numitor" a
interpretarilor respective, plasandu-le pe direcţia atingerii obiectivelor de baza ale
organizaţiei.

Controlul
In final, managerul trebuie sa verifice daca performanţa actuala a organizației este
conforma cu cea planificata. Acest fapt este realizat prin funcţia de control a
managementului, ce reclama trei elemente:
-stabilirea standardului (limitei, pragului) performanţei;
-informaţia care indica diferenţele dintre nivelul de performanţa atins şi cel planificat;
-acţiunea pentru a corecta abaterile care apar.
Scopul controlului este sa menţina organizatia pe drumul pe care va atinge obiectivul
propus.
.
Abilitaţile managerului
Managerul işi indeplineşte rolul definit prin funcţiile de mai sus bazat pe calitaţile
sale. Cele mai importante dintre acestea se vor prezenta in continuare.
Calitatea tehnica reprezinta abilitatea de a folosi cunştinţele, tehnicile şi resursele
disponibile in vederea realizarii cu succes a muncii. Se impune in mod special primului nivel
managerial care trebuie sa le aplice zilnic in rezolvarea problemelor. Calitaţile tehnice, de
executant, in domeniu,nu sunt obligatorii la managerii de orice nivel, ci mai ales la cei ce sunt
apropiaţi, pe verticala, de locul transformarilor tehnice.
Calitatea analitica . Presupune utilizarea abordarilor ştiinţifice şi tehnice in rezolvarea unor
probleme. Managerul trebuie sa identifice factorii-cheie şi sa inţeleaga relaţiile de

4
interdependenţa dintre ei, sa aiba capacitatea de a diagnostica şi evalua. Pentru aceasta
trebuie inţelese problemele şi gasite soluţiile pentru rezolvarea lor.
Calitatea de luare a deciziei. Toţi managerii trebuie sa ia decizii, sa aleaga din mai multe
variante pe aceea care sa duca la o eficienţa maxima. Aceasta insuşire este influenţata direct
de calitatea de analist: daca analiza nu este facuta bine, decizia luata pe baza ei va fi
ineficienta. Cel mai des, calitatea aceasta implica hotarare şi capacitate de risc.
Calitatea ,,computeriala". Managerii care dispun de aceasta calitate au inţeles şi ştiu sa
foloseasca computerul şi software-ul necesar muncii pe care o desfaşoara.
Calitatea de a lucra cu oamenii . Abilitatea de a lucra cu oamenii, de a comunica cu ei, de a-i
inţelege, este deosebit de importanta pentru un manager. Aceasta calitate este necesara la
orice nivel al managementului, o relaţie onesta şi bazata pe inţelegere reciproca fiind absolut
necesara intre salariaţi şi conducatori.
Calitatea de comunicare .Pentru obţinerea performanţei managerul trebuie sa gaseasca cele
mai bune cai de comunicare cu alţii, astfel incat sa fie inţeles şi ascultat.
Calitatea conceptuala . Consta in abilitatea de a vedea organizaţia in toata complexitatea ei,
in a sesiza care parţi din organizaţie sunt in stransa legatura şi contribuie la atingerea
obiectivelor generale ale firmei.
Multe consilii de administraţie combina calitatea analitica cu cea conceptuala in planificarea
pe termen lung pe care o fac.

CARACTEROLOGIA MANAGERULUI 
Cuprinde calitatile, insusirile, aptitudinile si cunostintele care insumate determina
capacitatea si profilul managerului. O parte din insusirile omului depind de temperamental
sau.
Aptitudinile sunt complexe de insusiri psihice. A avea aptitudini inseamna a putea efectua o
actiune, a pune in practica anumite cunostinte si de a le valorifica. Aptitudini sunt:
Adaptabilitea – spiritual organizatoric
De conducere
De a fixa prioritatile
De a comunica
Inteligenta
Autoincrederea
Atitudinile sunt insusiri psihice exprimate in conduita persoanei. Ele sunt niste pozitii fata de
diferite fenomene si prezinta niste reactii si gesturi. Prin atitudini se intelege modalitatea de
raportare a individului fata de anumite laturi ale vietii sociale si fata de propria persoana.
Atitudini sunt:
Responsabilitatea
Bunavointa
Sinceritatea
Toleranta
Amabilitatea
Abilităţile sau competenţele sunt comportamente observabile şi obişnuite, cu caracter de
deprinderi.
Abilităţi strategice – facilitează generarea de valoare organizatie, prin adaptarea superioară la
mediu:
luarea deciziilor
gestiunea resurselor
Abilităţi organizaţionale – facilitează dezvoltarea capacităţii angajaţilor şi buna înţelegere
dintre aceştia:
comunicare

5
lucru în echipă şi conducerea acesteia
negociere
organizare
relaţionare
Abilităţi de eficacitate personală – facilitează conducerea propriei persoane într-o manieră
eficace:
autocunoaştere
iniţiativă
motivaţiei
învăţare
autocontrol
autocritică
gestiunea timpului
optimism
creativitate
integritate
gestiunea stresului
gestiunea emoţiilor (inteligenţa emoţională)

METODELE ÎN MANAGEMENTUL ADMINISTRAŢIEI PUBLICE

-reprezintă un ansamblu de modalităţi de realizare a obiectivelor instituţiilor, specifice unui
domeniu, un instrument utilizat pentru realizarea acestor obiective, un mod organizat de
gândire şi acţiune pentru obţinerea unor efecte economice maxime cu eforturi minime.

În funcţie de modul de realizare a obiectivelor în literatura de specialitate s-au identificat trei

grupe de metode, şi anume:

• Metoda de executare
• Metoda de organizare şi funcţionare
• Metoda de cercetare
1. METODE DE EXECUTARE

În sistemul serviciilor publice sunt aplicate metode, de executare specifice.

a) Metoda constrângerii, aplicată în special în regimurile totalitare fiind un instrument de

dominare de către o minoritate socială a majorităţi populaţiei, lipsită de drepturi şi care opune
rezistenţă tacită executării unor decizii.
Metoda constrângerii este principala metoda de executare a deciziilor administrative ale
statului totalitar, în general. Totuşi, această metodă se aplică frecvent şi în statele cu regimuri
politice democratice, atunci când apar abateri de la normele şi regulile specifice cadrului
legislativ ce funcţionează în instituţiile publice, mai ales atunci când funcţionarii publici nu
au pregătirea necesară, nu vor să aplice anumite decizii sau când anumiţi cetăţeni nu respectă
acest cadru normativ-legislativ.

b) Metoda convingerii este folosită în ţările cu regim democratic unde statul apără şi
promovează interesele cetăţenilor şi acţionează pentru creşterea bunăstării materiale şi
spirituale a societăţii. În aceste state deciziile date de administraţia publică trebuie să fie
respectate şi executate, de bună voie de funcţionarii publici şi membrii societăţii în propriul

6
lor interes. În cazul neexecutarii acestor decizii se aplică metoda de constrângere şi executare
silită.
Metoda convingerii presupune un proces de informare continuă a cetăţenilor şi funcţionarilor
publici implicaţi direct sau indirect în luarea sau executarea anumitor decizii, funcţionari care
sunt interesaţi de conţinutul unor acte administrative. În aplicarea acestei metode un rol
primordial revine mass-mediei scrise sau audio-vizuale.

c) Metoda cointeresării este aplicată prin acordarea de recompense materiale unor funcţionari
publici care obţin realizări deosebite în domeniul lor de activitate. Această metodă presupune
elaborarea unui sistem de indicatori pentru sensibilizarea angajaţilor din instituţiile publice,
ca şi pentru aplicarea unor mijloace coercitive pentru determinarea unor persoane să respecte
deciziile din administraţia publică, în concordanţă cu prevederile cadrului normativ legislativ.
2. METODE DE ORGANIZARE ŞI FUNCŢIONARE

În literatura de specialitate sunt cunoscute cinci metode şi/sau instrumente de organizare a

activităţii instituţiilor din administraţia publică şi anume:

a) Metoda organizării raţionale a activităţilor administrative prin care se identifică modul în

care trebuie să se desfăşoare aceste activităţi, conform obiectivelor managementului
administraţiei publice la orice nivel. Această metodă presupune, pe de o parte, conceperea
unui plan de activităţi orientat către realizarea obiectivelor sociale şi detalierea activităţilor
care să susţină îndeplinirea misiunii sociale a fiecărei instituţii, iar, pe de altă parte
conceperea unor planuri generale de activitate pe ansamblul sistemului administraţiei publice
şi a unor planuri detaliate pentru fiecare instituţie publica, în scopul coordonării întregii
activităţi pentru realizarea obiectivelor propuse la nivelul fiecărei instituţii componente.
b) Metoda şedinţei constă, în esenţă, în utilizarea şedinţei din instituţiile publice, la care
participă angajaţii din sistemul administraţiei publice, pentru soluţionarea unor probleme
decizionale, informaţionale, de analiză şi de În cadrul şedinţei sunt consultaţi managerii din
instituţiile publice şi se transmit informaţii, sunt adoptate decizii şi se primesc informaţii
asupra modului de îndeplinire a vechilor decizii. Metoda şedinţei implică parcurgerea a patru
etape în cadrul cărora trebuie respectate anumite reguli, astfel:
* In etapa de pregătirea şedinţei este necesară:

• înscrierea pe ordinea de zi a maximum trei probleme;

• formularea clară a problemelor şi a obiectivelor acestora;
• desemnarea anticipată a persoanelor care organizează şedinţa, întocmirea materialelor
necesare care trebuie să fie prezentate sintetic, să cuprindă informaţiile necesare pe care să le
pună la dispoziţia celor ce participă la respectiva şedinţă;
• invitarea unor persoane implicate în mod direct în problemele puse in discuţie;
• stabilirea anticipată a locului de desfăşurare a şedinţei, inclusiv a persoanelor ce
consemnează discuţiile care vor avea loc în cadrul respectivei şedinţe.
* În etapa de deschidere a şedinţei se impune:

• respectarea orei de începere şi formularea clară a obiectivelor acestei şedinţe;

• stabilirea duratei totale de desfăşurare a şedinţei (maxim 3 ore), inclusiv a duratei unei luări
de cuvânt;
• prezentarea cuvântului introductiv în maxim 3-5 minute'
* În etapa de desfăşurare a şedinţei trebuie respectate:

7
• preîntâmpinarea şi soluţionarea cu tact a eventualelor probleme ce pot apărea pe parcursul
derulării şedinţei;
• intervenţia celui ce conduce şedinţa când se prelungesc luările de cuvânt pentru evitarea
speculaţiilor şi a unor probleme colaterale şi inutile;
• încadrarea în durata de timp stabilită iniţial pentru şedinţă prin respectarea timpului acordat
fiecărui orator;
* În etapa de închidere a şedinţei:

• prezentarea în final de către cel care conduce şedinţa a unor concluzii clare şi a unor idei noi
în maxim 10 minute;
• transmiterea în scris a celor mai relevante informaţii, precum şi a deciziilor luate.
Metoda şedinţei se aplică în mod deosebit pentru parlament, în cazul şedinţelor care au
caracter de informare, de analiză şi de luare a deciziilor, la care, de obicei, participă şi primul
ministru şi preşedintele statului.

c) Metoda conducerii eficiente constă dintr-un ansamblu de elemente referitoare la modul de

desfăşurare a unor activităţi eficiente de către funcţionarii şi managerii din instituţiile publice,
care trebuie să aibă calităţi morale, capacitate managerială, cunoştinţe din domeniul
economic, sociologic şi psihologic. O conducere eficientă implică o bună cunoaştere a
realităţii sociale şi a intereselor sociale pentru identificarea şi stabilirea obiectivelor
instituţiilor publice.
Managerii din administraţia publică trebuie să aibă aptitudini specifice acestui domeniu, cum
ar fi: capacitate de înţelegere a omului cu toate problemele cu care se confruntă şi pe care i le
aduce la cunoştinţă, talent de comunicare şi de abordare a diferitelor probleme, răbdare
pentru ascultarea tuturor necazurilor şi problemelor, talent pedagogic şi compatibilităţi
psihologice cu toţi colegii.

Metoda conducerii eficiente presupune posedarea de către manager a talentului de selectare a

funcţionarilor publici după criterii specifice, în funcţie de pregătirea de specialitate şi
manageriala a acestora, capacitatea de comunicare, direct şi indirect, atât cu şefii ierarhici, cât
şi cu subordonaţii.

d) Metoda valorificării experienţei în muncă, care are ca sursă utilizarea funcţionarilor publici
cu experienţă îndelungată într-un anumit domeniu al administraţiei publice. Folosirea
funcţionarilor publici cu experienţă îndelungată în efectuarea unor activităţi, imprimă calitate
proceselor din domeniul administraţiei publice, abilitate în conducere şi realizarea sarcinilor
ce le revin. Totuşi, această metodă poate avea şi anumite efecte negative datorate rutinei,
comodităţii, executării mecanice a unor operaţiuni etc. Rutina este de fapt cea care
influenţează cel mai mult pe vechii funcţionari publici care au tendinţa de a deveni autoritari,
incapabili de autocritică, nu-şi recunosc greşelile şi încearcă să rezolve orice problemă numai
aşa cum doresc ei, ceea ce duce la decizii incorecte. Pentru eliminarea acestor efecte
negative, şi mai ales a rutinei, este necesară folosirea experienţei lor pentru îmbunătăţirea
muncii şi introducerea unor noi metode de îndeplinire a sarcinilor care să-i determine pe
respectivii funcţionari să se autodepăşească, să se adapteze continuu la tot ceea ce este nou.
Folosirea metodei valorificării experienţei înseamnă încurajarea funcţionarilor din
administraţia publică la valorificarea propriului potenţial profesional obţinut în timp, la
dezvoltarea capacităţii creative, la creşterea calităţii actelor decizionale din acest domeniu.

e) Metoda structurării eficiente a programului funcţionarilor publici a apărut ca urmare a

specializării acestora, deoarece timpul de lucru este de multe ori prelungit peste programul

8
normal de lucru, de multe ori datorită utilizării necorespunzătoare a acestuia. Se ştie că în
managementul public informaţiile au un rol deosebit, şi pun anumite probleme legate, pe de o
parte, de asigurarea corectitudinii culegerii, iar, pe de altă parte, de valorificarea acestora în
fundamentarea deciziilor şi implementarea lor în sistemul administraţiei publice. Rezolvarea,
acestor probleme impune structurarea corectă a programului de lucru, adică asigurarea
condiţiilor corespunzătoare de desfăşurare a activităţilor la unele locuri de muncă, necesare
executării respectivelor sarcini. Desfăşurarea unui program de lucru, corespunzător pentru un
funcţionar public presupune confort, climat deschis de lucru, dotat cu cele mai moderne
metode, echipament, recompense, adecvate etc.
Programul de lucru trebuie structurat atât anual cât şi trimestrial, lunar şi zilnic, astfel încât să
existe un raport optim între consumul efectiv de energie pentru realizarea sarcinilor de muncă
şi timpul necesar refacerii forţei de muncă (de odihnă şi recreere). Un raport optim permite
prevenirea apariţiei oboselii exagerate şi premature a personalului din administraţia publică.
Principalele cauze ale oboselii personalului din administraţia publică sunt:

monotonia şi lipsa de interes pentru activitatea pe care o face;

condiţiile organizatorice nepotrivite de la locul de muncă;
tensiuni nervoase etc.
Utilizarea unei structurări eficiente a programului de lucru al funcţionarului public necesită
cunoaşterea influenţei factorilor care duc la solicitarea fizică şi nervoasă a acestora, a
mediului în care îşi desfăşoară activitatea, a cauzelor care determină starea de oboseală, dar,
mai ales, a factorilor psiho-sociali ce determină un anumit comportament managerial.

3. METODE DE CERCETARE

Dintre metodele de cercetare cunoscute, analiza-diagnostic este mai indicată în sistemul

managementului administraţiei publice. Societatea contemporană se concretizează prin
schimbări rapide şi, de multe ori profunde, care duc la necesitatea adaptării continue a
sistemului administraţiei publice la noile cerinţe ale reorganizării acestuia potrivit noilor
condiţii. De aceea, efectuarea analizei diagnostic este necesară ori de câte ori apar anumite
schimbări în sistemul administraţiei publice.

O asemenea metodă impune parcurgerea a patru etape:.

documentarea asupra domeniului supus analizei;

interpretarea datelor şi informaţiilor culese pe baza diagramei cauză-efect;
identificarea şi analiza punctelor forte şi a celor slabe;
prezentarea propunerilor de îmbunătăţire a activităţii.
a) Etapa de documentare asupra domeniului, supus cercetării, este necesară atunci când
observarea şi culegerea datelor se referă la:
structura instituţiei publice respective ca şi a relaţiilor sale cu organul ierarhic şi cu publicul;
componentele sistemului informaţional al respectivei instituţii publice inclusiv a circuitelor şi
fluxurilor informaţionale;
sistemul decizional adoptat, eficienţa acestuia, a metodelor şi tehnicilor folosite în procesul
decizional;
stilul de conducere şi a climatului de muncă unde îşi desfăşoară activitatea funcţionarii
publici. Aceste date sunt supuse unei analize detaliate pentru verificarea veridicităţii lor;
b) Etapa de interpretare realistă a datelor şi informaţiilor, a cauzelor care au generat situaţii
negative sau pozitive în stilul şi metodele de muncă ale funcţionarilor publici.

9
c) Etapa de identificare şi analiză a punctelor forte şi a punctelor slabe ale activităţii din
cadrul sistemului administraţiei publice, ceea ce presupune analiza pe categorii de informaţii
şi date culese, ca şi pe structuri organizatorice, pentru a se releva stilul de conducere (eficient
sau ineficient) al funcţionarilor publici cu funcţii de conducere, inclusiv climatul în care îşi
desfăşoară activitatea în respectiva instituţie.
d) Etapa de formulare a propunerilor de restructurare şi perfecţionare a activităţilor, inclusiv
prezentarea lor. Este o etapă laborioasă şi presupune identificarea, în primul rând, a cauzelor
care au determinat anumite probleme critice şi dificile, iar in al doilea rând, a situaţiilor
pozitive cu efecte benefice asupra activităţii instituţiei respective.
Analiza-diagnostic are ca scop, în primul rând, diminuarea până la eliminare a punctelor
slabe identificate şi, în al doilea rând, dezvoltarea şi perfecţionarea punctelor forte, pentru ca,
în final, să se facă propuneri de redresare, restructurare şi/sau perfecţionare a activităţii.

În finalul analizei trebuie făcute consideraţii pertinente asupra acesteia, a eficienţei instituţiei
cercetate, ca şi a eficienţei analizei (raportul rezultatele obţinute - cheltuielile efectuate).

___________________________________________________

MATEI LUCICA Management public , Editura Economica, 2003

ZORLENŢAN,T., BURDUŞ,E., Managementul organizaţiei, Editura Economică,

CĂPRĂRESCU, G. Bucureşti, 1998

VERBONCU, I. Cum conducem? Ghid metodologic pentru

manageri, Editura Tehnică, Bucureşti, 1999

VERBONCU, I. Manageri & Management, Editura Economică,

Bucureşti, 2000
VERBONCU, I. Tabloul de bord, Editura Tehnică, Bucureşti, 2001
VERBONCU,I., POPA, I. Diagnosticarea firmei, Teorie şi aplicaţii, Editura
Tehnică, Bucureşti, 2001
ANDRONICEANU ARMENIA Noutati in managementul public , Editura Universitara,
2005

10