Capitolul 4.

RECUNOAŞTEREA CALITĂŢII
Material preluat din ,, Manualul calității produselor agroalimentare,, Dan Boboc
2006, Bucuresti : Editura ASE,

4.1 Perceperea calității produselor alimentare de către consumatorii europeni

4.2 Semnele de calitate
4.3 Etichetarea si codificarea produselor alimentare
4.4 Măsurarea caracteristicilor de calitate
4.5 Măsurarea calității alimentelor prin utilizarea unor instrumente
4.6 Proprietățile produselor
4.7 Ecoeticheta
4.8 Factori interni si externi organizației care influențează calitatea
4.9 Influenta factorilor de mediu și parteneriatul organizației cu aceștia
4.10 Factorii interni ai organizației care influențează calitatea

În prezent, realităţile pieţei interne şi externe adaugă o dimensiune

suplimentară problemei calităţii, anume factorul de „competitivitate în condiţii de
concurenţă”. Noua viziune privind calitatea produselor agroalimentare trebuie să
aibă un caracter integrator, asamblând o sferă largă de preocupări, cum ar fi:
- cunoaşterea în profunzime a strategiei producătorului agricol şi alimentar, în
scopul consolidării şi extinderii poziţiei sale pe piaţă;
- importanţa produselor agricole şi alimentare în programul general de vânzare
şi producţie;
- stabilirea condiţiilor de utilizare a produselor;
- cunoaşterea caracteristicilor produselor agricole şi a modalităţilor de
transformare ale acestora în produse alimentare etc.

Sintetic, piaţa impune o îmbunătăţire continuă a calităţii produselor oferite

consumatorilor.
A aprecia calitatea unui produs alimentar, înseamnă a face o judecată asupra
valorii sale comerciale, gustative, nutritive etc. Produsul poate fi „bun”, „fad”, „de
calitate”. Trebuie să se dispună de criterii de apreciere obiective pentru a evalua
calitatea.
Pentru aprecierea calităţii produselor, puterile publice naţionale şi
comunitare au elaborat şi pus în aplicare norme (standarde) şi semne de
calitate. Prin acestea se concretizează voinţa puterilor publice respective de a pune
la dispoziţia producătorilor, distribuitorilor, utilizatorilor şi consumatorilor criterii
comune obiective pentru aprecierea calităţii produselor şi serviciilor. Alături de

1
reglementarea calităţii de către puterile publice există şi „semne de calitate”
elaborate de către întreprinderi.

4.1. Perceperea calităţii produselor alimentare de către consumatorii

europeni

Consumatorii francezi sunt clasificaţi în patru grupe după atitudinea lor faţă
de garanţiile de calitate ale produselor alimentare:
- o primă grupă (12% din consumatori) consideră că preţul este
principalul reper al calităţii;
- a doua grupă (41% din consumatori) acordă cea mai mare importanţă
aspectului exterior al produsului;
- a treia grupă (14% din consumatori) percepe nivelul calităţii produselor
alimentare în funcţie de: etichete, AOC - produsele cu origine controlată,
provenienţa geografică şi marca;
- a patra grupă (33% din consumatori) fondează garanţia de calitate pe
încrederea în detailişti şi mărci.

Pentru consumatorii germani, garanţiile de calitate sunt date, în mod

esenţial, de igienă, de certificarea produselor sau a întreprinderilor şi de preţuri.
Nemţii acordă o mare importanţă „naturalului” şi „ecologicului”. Chiar dacă ei au
puţină încredere în produsele importate, imaginea calitativă a produselor italiene
este mai curând legată de tradiţie, iar a celor franceze este mai degrabă aceea a
calităţii industriale.
Pentru britanici, garanţiile calităţii sunt puse pe seama igienei produselor, a
mărcilor, distribuitorilor şi a preţurilor.
Pe plan european, protecţia produselor agroalimentare prin utilizarea unor
semne de calitate, vizează:
- încurajarea diversificării producţiei agricole;
- protejarea anumitor produse faţă de concurenţa neloială;
- informarea consumatorilor în legătură cu caracteristicile produselor.
Cadrul legislativ necesar este asigurat de Reglementările CE nr. 2081/1992 şi
2082/1992. Prima reglementare include precizări referitoare la indicaţiile
geografice şi la apelările la origine ale produselor agricole şi alimentare, iar cea de-
a doua defineşte cadrul de evoluţie pentru produsele însoţite de semnul „atestat de
specificitate”. Aceste două reglementări se constituie în două puncte de referinţă
ale politicii europene a calităţii.
Pe piaţa Europei există o varietate de produse agricole şi alimentare. Atunci
când un produs are o reputaţie ce depăşeşte frontierele, pot apare pe piaţă imitaţii
ale acestuia. Concurenţa neloială descurajează producătorii şi în acelaşi timp induce

2
în eroare consumatorii. Pentru a rezolva astfel de cazuri, Comunitatea europeană a
creat, în anul 1992, sistemele de protecţie a produselor agricole şi alimentare, prin
intermediul semnelor de calitate.
Consumatorul modern este, evident, foarte interesat de ceea ce cumpără şi
consumă, în materie de produse agricole şi alimentare. Pentru a răspunde acestei
cerinţe, Comisia europeană a creat un „logo”/semn ce permite identificarea
produselor agroalimentare ce beneficiază de sistemul de protecţie AOP (Apelarea
la Originea Protejată) sau IGP (Indicarea Numelui Geografic Protejat). Având în
vedere faptul că semnul respectiv este, de fapt, o marcă a calităţii, logoul/semnul va
permite producătorilor să sensibilizeze consumatorii vis-a-vis de propriile produse.
Evoluţia comportamentului consumatorilor, alături de manifestarea
fenomenului de saturare a pieţei produselor agricole şi alimentare au contribuit la
manifestarea necesităţii de identificare a acestor produse.
Consumatorii reclamă din ce în ce mai multe informaţii în legătură cu
produsul pe care îl cumpără. Aceste informaţii se referă şi la modul de obţinere a
produselor, la originea şi la calitatea materiilor prime. De asemenea, mulţi
consumatori îşi doresc produse „autentice”, care să aibă gust şi să fie obţinute în
urma utilizării unor tehnologii tradiţionale.
Din perspectiva pieţei, apare problema saturării acesteia, în condiţiile
creşterii concurenţei şi a practicării, în unele cazuri a unor forme de concurenţă
neloială. Producătorii, pentru a face faţă cu succes acestei situaţii, trebuie nu doar
să răspundă cererii exprimate de consumatori ci şi să-şi orienteze eforturile în
direcţia obţinerii unor produse de calitate. Se pune problema segmentării pieţei şi
oferirii unor produse care să aibă un nivel de calitate recunoscut şi garantat în
acelaşi timp, produse care, evident, să răspundă cerinţelor crescânde formulate de
consumatori.

4.2. Semnele de calitate

Pornind de la elementele prezentate anterior, au fost concepute o serie de

semne de calitate, care să facă distincţie între diferite categorii de produse şi să
faciliteze decizia de cumpărare.
Semnele de calitate utilizate cu o mai mare frecvenţă sunt:
♦ apelarea la origine controlată, care identifică un produs ale cărui calităţi
au o strânsă legătură cu teritoriul din care provin;
♦ „label rouge”, ce garantează un nivel de calitate superior celui obişnuit;
♦ certificatul de conformitate, care atestă caracte-risticile unui produs sau
ale unui proces de fabricaţie;

3
 ♦ agricultura biologică, un semn de calitate ce reflectă respectarea unui
mod de producţie natural, care respectă mediul, în care nu sunt utilizate
produse chimice de sinteză.

Elementele comune ale acestor semne de calitate:

- sunt rezultatul unui angajament voluntar al producătorilor, în unele
cazuri ale filierelor în ansamblul lor în favoarea unui demers îndreptat
spre calitate;
- respectă caietele de sarcini prestabilite. Prevederile cuprinse în caietele
de sarcini trebuie să fie la dispoziţia publicului;
- există posibilitatea exercitării controlului asupra respectării condiţiilor
de producţie specifice de către organisme abilitate şi recunoscute;
- posibilitatea consumatorului de a identifica produsele respective prin
intermediul unei menţiuni înscrise pe etichetă.
De exemplu, semnele oficiale utilizate în Franţa pentru identificarea calităţii
şi a originii unui produs sunt:
- label rouge;
- certificatul de conformitate;
- apelarea la originea controlată;
- agricultura biologică.

Un alt semn de calitate utilizat în Franţa poartă denumirea de „munte”. Acest

semn se aplică produselor obţinute din materii prime provenind din zona montană
şi care a fost procesat în aceeaşi zonă.
Având în vedere diferenţierile semnelor de calitate din ţările care o compun,
Uniunea Europeană (UE) a definit patru semne de calitate:
- agricultura biologică (A.B.)
- indicarea numelui geografic protejat (I.G.P.)
- apelarea la o origine protejată (A.O.P.)
- atestatul de specificitate (A.S.)
Semnul de calitate A.B. se aplică produselor agricole rezultate în urma
practicării unor tehnologii care:
- nu utilizează produse chimice de sinteză;
- protejează mediul şi animalele;
- respectă caietele de sarcini omologate;
- s-au aplicat în condiţii de producţie controlate.
Pentru ca asupra lor să se facă menţiunea comunitară „agricultura biologică -
sistem de control CEE”, produsele vegetale trebuie să aibă în structura lor
componenţi biologici în proporţie de minimum 95%.

4
 Semnul I.G.P. protejează numele unei localităţi sau a unei regiuni care
serveşte la denumirea unui produs alimentar. În aceste condiţii produsul trebuie:
_ să fie originar din acea localitate sau regiune;
_ să aibă o calitate determinată sau o reputaţie legată de acea localitate
sau regiune;
_ să fie produs sau prelucrat într-o arie geografică limitată.

În România, un asemenea semn de calitate ar putea avea „cârnaţii de

Pleşcoi”, „ţuica de Turţ” etc.
Apelarea la originea protejată (A.O.P.) se utilizează pentru produsele ale
căror legături cu teritoriul din care provin sunt foarte strânse, începând cu materia
primă din care se produc şi terminând cu comercializarea lor. Ca urmare, produsul
trebuie:
- să fie obţinut sau prelucrat pe o arie geografică delimitată;
- să aibă calitate sau caracteristici legate exclusiv de mediul geografic
respectiv, precum şi de existenţa unei experienţe îndelungate în obţinerea lui.
Exemple: vinul de Bordeaux sau nucile de Grenoble în Franţa. În România,
un asemenea atestat ar putea primi „brânza de coşuleţ” (în coajă de brad), produsă
în zona cuprinsă între Rucăr şi Bran.

5
 Atestatul de specificare (A.S.) se dă pentru produsele care se disting prin
calitatea lor de celelalte produse similare. Specificitatea acestora nu este dată de
mediul geografic sau provincia din care provin, ci de compoziţia lor, de modul de
producţie sau de prelucrare bazat pe tehnologii tradiţionale. La noi, acest atestat l-ar
putea avea: covrigii de Buzău, plăcinta dobrogeană, ţuica de Piteşti ş. a.

Accesul la semnele de calitate pentru produsele alimentare în cadrul UE

presupune respectarea unor cerinţe ca:
- cererile trebuie să fie formulate de către grupuri de producători sau
procesatori;
- produsele trebuie să fie definite prin caietele de sarcini;
- produsele trebuie să aibă deja o notorietate;
- cererile transmise Comisiei de Specialitate a UE trebuie mai întâi studiate şi
aprobate la nivel naţional;
- controlul asupra obţinerii produselor trebuie să se facă de către serviciile de
specialitate de stat sau de către alte organisme agreate de stat.
Semnele de calitate definite de către întreprinderi sunt marca comercială şi
asigurarea calităţii.
6
 Marca comercială se poate exprima prin: numele întreprinderii, un termen,
o siglă, un simbol, un desen sau o combinare a acestor elemente. Ea serveşte la
identificarea unui produs sau a unei întreprinderi, pentru a o diferenţia de
concurenţi.
În practica economică a ţărilor dezvoltate, alături de mărcile de întreprinderi
se întâlnesc şi mărci colective, simple sau reglementate, precum şi aşa-zisele
comitete de calitate.
Marca colectivă simplă este proprietatea mai multor întreprinderi.
Marca colectivă reglementată corespunde unei înţelegeri dintre mai multe
organizaţii economice, atestată de „semnături colective”. Ea este controlată de un
organism de specialitate exterior întreprinderilor beneficiare.
Comitetele de calitate sunt specifice întreprinderilor specializate în produse
de lux, care se asociază în vederea realizării unor activităţi cu caracter promoţional
şi de îmbunătăţire a imaginii lor pe piaţă.

Marca GS Marca CE

Marca SR Marca SR-S

Marca Blue Angel Marca Lion

7
 4.3. Etichetarea şi codificarea produselor alimentare

Una din caracteristicile esenţiale ale modernizării producţiei şi comerţului cu

produse alimentare este ambalarea, etichetarea şi codificarea acestor mărfuri.
Pe plan internaţional, etichetarea alimentelor constituie obiectul unor
preocupări asidue, de recomandări şi reglementări speciale, foarte apropiate ca
exigenţă de produsele farmaceutice, cel puţin din punct de vedere al conţinutului şi
al modului de păstrare şi de utilizare.
Cele mai importante reglementări internaţionale privind etichetarea
alimentelor, deşi au caracter de recomandare, au fost elaborate de Comitetul pentru
etichetarea bunurilor alimentare din cadrul Comisiei Codex Alimentarius, organism
ce-şi desfăşoară activitatea sub egida FAO şi OMS. Potrivit acestora, eticheta
pentru mărfurile alimentare rezultate din procesare trebuie să conţină următoarele
menţiuni:
- denumirea produsului;
- lista ingredientelor (materii prime şi auxiliare, inclusiv aditivii);
- conţinutul net;
- elementele de identificare a lotului şi data fabricaţiei;
- valoarea nutritivă a alimentului (mai ales, la produsele dietetice şi a celor
destinate copiilor);
- termenul limită de consum;
- numele şi adresa producătorului, distribuitorului, importatorului sau
exportatorului;
- ţara de origine.

Faţă de aceste menţiuni de pe etichetele ce însoţesc produsele, Centrul

Internaţional Comercial CNUCED/GATT face recomandări suplimentare:
descrierea produsului (eventual însoţită de o ilustraţie); clasa de calitate sau de
calibrare, după caz; instrucţiuni de manipulare, păstrare şi utilizare.
Mult mai cuprinzătoare, mai detaliate şi mai precise sunt recomandările
adoptate de Piaţa Comună Europeană prin Directiva Consiliului CEE din 18
decembrie 1978 (actualizată în 1989) referitoare la apropierea legislaţiei statelor
membre privind etichetarea şi prezentarea produselor alimentare destinate
consumului final, precum şi la publicitatea respectivă. Directiva extinde înţelesul
termenului de etichetare la menţiunile, indicaţiile, mărcile de fabrică sau
comerciale, imaginile sau simbolurile referitoare la produs, care figurează pe orice
ambalaj, document, afiş, etichetă, inel sau banderolă ce însoţeşte alimentul sau se
referă la el. De asemenea, precizează interdicţii sau limitări ale etichetării în scopul
evitării inducerii în eroare a cumpărătorului în privinţa identităţii, naturii, calităţii,

8
conservării, originii sau provenienţei produselor, a fabricării sau a obţinerii
acestora, a atribuirii unor proprietăţi sau însuşiri terapeutice pe care nu le posedă.
În anul 1993, CEE a introdus ecoeticheta, în scopul încurajării agricultorilor
şi procesatorilor de a realiza produse alimentare cât mai naturale şi cu impact
ecologic cât mai redus, cu efecte benefice asupra sănătăţii şi securităţii
consumatorilor. Ecoeticheta are menirea de a oferi consumatorilor informaţii cât
mai complete privind superioritatea calitativă a acestor produse.
Pe plan mondial, în prezent, există mai multe metodologii de proiectare şi
executare a etichetelor pentru mărfurile alimentare care, în esenţă, presupun
utilizarea unor tehnici speciale de punere în evidenţă a caracteristicilor frapante ale
produselor, în vederea captării atenţiei consumatorilor şi declanşării cererii de
cumpărare a acestora.
Codificarea mărfurilor alimentare. În condiţiile existenţei unei mari
diversităţi de produse alimentare şi sisteme de clasificare a lor s-a impus
necesitatea găsirii unor soluţii de armonizare a lor pe plan internaţional. O primă
realizare în acest sens a fost „Codul universal al produselor” (UPC), introdus în
SUA. în anul 1973. Codul conţine 12 caractere: prima cifră este o cheie proprie
UPC, următoarele cinci cifre indică producătorul, apoi alte cinci cifre indică marfa
şi ultima este cifra de control.

„Codul universal al produselor” (UPC)

9
 Pentru ţările europene, în acelaşi an, s-a introdus „Codul european al
articolelor” (EAN) cu 13 caractere: primele două cifre indică ţara de origine sau
regiunea geografică, următoarele cinci - furnizorul, urmează alte cinci care indică
produsul, iar ultima este cifra de control. Coordonarea aplicării acestui sistem de
codificare este realizată de Asociaţia Europeană a Codificării Articolelor, cu sediul
la Bruxelles, care urmăreşte respectarea unor principii de bază în vederea asigurării
compatibilităţii sistemelor naţionale de codificare cu sistemul european şi cel
universal.
Pentru produsele care apar pe piaţă sub marca de comerţ, cele cinci cifre ale
codului european pentru identificarea furnizorului se schimbă în cifre de
identificare a distribuitorului.
Din calcule rezultă că în codificarea EAN pot fi cuprinse nu mai puţin de 10
miliarde produse.
În condiţiile modernizării rapide a echipamentelor electronice, codul bazat pe
cifre a fost înlocuit cu un cod de bare. Codul de bare asigură simbolizarea
caracterelor numerice prin alternarea unor bare de culoare neagră cu spaţii (bare)
albe, combinaţiile de asemenea bare, alb-negru, reprezentând cifrele codului.

„Codul european al articolelor” (EAN)

Ca o replică la codul cu bare, japonezii au pus la punct aşa-numitul Cod

CALRA cu o capacitate mai mare de cuprindere, bazat pe şiruri de pătrate şi optic
descifrabil. Decodificarea sau citirea simbolurilor (codurile cu bare) imprimate pe
etichetele produselor (sau direct pe ambalaje) se face cu ajutorul echipamentelor de
tip scaner.
Scanerul este un terminal electronic cu ajutorul căruia se lecturează şi
prelucrează informaţiile cuprinse în coduri. Scanerul poate fi fix, încorporat în
masa terminalului (casa de marcat) sub forma unei ferestre de lectură (dispozitiv de

10
citire optică), sau mobil, instalat în creionul de lectură, pe care casierul îl mişcă de-
a lungul codului cu bare. El „sesizează” informaţiile, le decodează şi le
înregistrează în memoria calculatorului sau concentratorului de date la care este
conectat. Cu ajutorul scanerului, codul citit este transmis calculatorului electronic,
care preia din fişierul nomenclator aflat în memoria acestuia denumirea produsului
şi preţul, pe care le transmite imprimantei casei de marcat ce emite bonul de casă,
care se înmânează cumpărătorului.
Utilizarea acestui sistem de culegere, stocare şi prelucrare a datelor privind
vânzările în magazine asigură:
- informaţii referitoare la vânzări şi dinamica lor, necesare studierii cererii,
efectuării unor previziuni a vânzărilor, optimizării stocurilor, fundamentării
deciziilor de marketing;
- informaţii referitoare la structura stocurilor de mărfuri, pe baza cărora se
pot fundamenta deciziile de reaprovizionare sau de distribuire în cazul unor mărfuri
alimentare cu vânzare lentă sau fără vânzare;
- informaţii privind cererea nesatisfăcută, pe baza cărora sunt luate măsurile
de completare a sortimentului cu articolele intens solicitate de consumatori şi de
dinamizare a aprovizionării.

Codul CALRA

Pentru aprecierea calităţii unui produs alimentar, consumatorul dispune de

mai multe informaţii aflate pe eticheta care-l însoţeşte. De exemplu, pentru vin
dispune de: numele soiului, anul recoltării, originea geografică, marca comercială
etc.; sau pentru brânză de: conţinutul în grăsime şi materie uscată, denumirea de
origine controlată, marca comercială etc. Această multitudine de informaţii poate
complica alegerea de către un consumator neavizat. În aceste condiţii, nu trebuie
11
diminuat numărul de informaţii de pe etichetă, ci o mai atentă selectare a lor. De
asemenea, prin activităţi, metode şi tehnici promoţionale specifice, consumatorii
trebuie antrenaţi în înţelegerea esenţei informaţiilor de pe etichetă.

12
 4. RECUNOAŞTEREA CALITĂŢII

Material preluat din ,, Manualul calității produselor agroalimentare,, Dan Boboc

2006, Bucuresti: Editura ASE,

4.4 Măsurarea caracteristicilor de calitate

4.5 Măsurarea calității alimentelor prin utilizarea unor instrumente

4.4. Măsurarea caracteristicilor de calitate

O posibilă clasificare a caracteristicilor de calitate ale alimentelor poate fi

realizată apelând la doar două categorii, şi anume caracteristici fizice şi
caracteristici „ascunse”. În prima categorie includem: culoarea, gustul, aroma,
textura, vâscozitatea etc., iar în a doua valoarea nutritivă, puritatea microbiologică
etc.
Spre deosebire de caracteristicile fizice ale alimentelor, cele „ascunse”, după
cum rezultă şi din denumirea categoriei, nu pot fi văzute sau simţite, ele fiind
măsurabile doar prin proceduri chimice şi microbiologice standard. Unele dintre
aceste atribute, de exemplu conţinutul nutritiv, au valori pozitive şi trebuie să fie
măsurate; altele înregistrează valori negative şi, dacă sunt prezente în compoziţia
alimentelor, pot reprezenta un pericol pentru consumator. Prezenţa anumitor
substanţe interzise (din categoria coloranţilor, aditivilor etc.) fac alimentele
nesigure, iar unele substanţe toxice fac alimentele periculoase. Prezenţa acestora nu
este întotdeauna uşor detectabilă, presupunând efectuarea unor teste complexe, în
laboratoare specializate, care necesită o serie de echipamente sofisticate şi analişti
bine pregătiţi.
Alte măsurători ale caracteristicilor ascunse ale alimentelor pot fi obţinute
prin proceduri microanalitice şi microbiologice. Aceste metode
presupun utilizarea microscopului şi a altor instrumente de precizie în scopul
detectării componentelor nedorite prezente în alimente. Testele microanalitice se
utilizează pentru a detecta prezenţa corpurilor străine în alimente, iar cele
microbiologice pentru a identifica microorganismele prezente în alimente.
Măsurarea calităţii alimentelor se bazează, mai mult decât în cazul altor
produse, pe metodele de evaluare senzorială. Judecătorul final al unui produs este
însuşi consumatorul său şi de aceea este foarte important să ştim cum anume percep
consumatorii un anumit produs.
Evaluarea senzorială se bazează pe o analiză ştiinţific senzorială a
alimentelor. Aceasta presupune o instruire adecvată, precum şi alegerea celor mai
potrivite instrumente statistice în scopul analizei şi interpretării datelor. Prin
intermediul analizei senzoriale se măsoară caracteristicile produselor alimentare şi

1
se determină nivelurile de acceptabilitate cel mai des întâlnite. Metoda este
apreciată de specialişti ca fiind obiectivă şi având un grad ridicat de valabilitate.
Evaluarea senzorială vizează, în esenţă, reacţiile umane la anumiţi stimuli. În
acest context, testele care sunt utilizate – teste senzoriale – măsoară, în principal,
caracteristicile produselor, aşa cum sunt percepute ele de către om. Datele obţinute
sunt apoi utilizate pentru a măsura reacţia fundamentală a consumatorului faţă de
produsul vizat. Astfel, măsurarea obiectivă a calităţilor senzoriale ale alimentelor,
reduce efectul erorilor judecăţilor umane. Rezultatele testelor senzoriale pot sta la
baza adoptării deciziilor referitoare la produs, ţinând seama, evident, şi de etapa din
ciclul de viaţă în care se găseşte produsul.
Se consideră că responsabilităţile cele mai mari în adoptarea deciziilor
referitoare la produs aparţin personalului din domeniile: cercetare-dezvoltare,
controlul calităţii, producţie şi marketing. Gradul de responsabilitate al domeniilor
respective depinde de nivelul de acceptare al produsului înregistrat în rândurile
consumatorilor. Astfel, în cazul unui produs lansat de curând pe piaţă, personalul
implicat în activitatea de cercetare este direct răspunzător şi va fi direct interesat de
reacţia consumatorilor. De asemenea, la acelaşi nivel, produsul va fi atent analizat
şi de către compartimentul de marketing-vânzări, cel care realizează o legătură
permanentă a firmei cu piaţa. Pe măsură ce produsul este din ce în ce mai acceptat
în rândul consumatorilor, producţia şi controlul calităţii vor interveni mai pregnant.
Evaluarea senzorială oferă posibilitatea de a măsura ştiinţific reacţiile
consumatorilor faţă de un anumit produs, în orice stadiu de producţie, eliminând
astfel incertitudinea în ceea ce priveşte reacţiile respective.
Evaluarea senzorială are o importanţă deosebită pentru firmele producătoare
de alimente. Această metodă este folosită cu succes în următoarele activităţi:
- verificarea produselor;
- notare şi standardizare;
- dezvoltarea procedurilor de testare;
- detectarea defectelor.

Verificarea produselor. Testele care vizează acest domeniu reclamă inspecţia

şi controlul calităţii. În firmele mari, unde se apreciază rolul şi importanţa evaluării
senzoriale, acestor teste li se acordă o importanţă deosebită. Odată cu creşterea
concurenţei pe diversele pieţe, factorii interesaţi ar trebui să acorde importanţa
cuvenită rolului pe care îl joacă evaluarea senzorială în controlul calităţii
produselor. Există situaţii în care defectele materiilor prime pot fi de natură
senzorială şi deci nu pot fi detectate cu ajutorul unor instrumente. De asemenea, o
anumită scădere a calităţii unui produs poate trece neobservată dacă nu se
efectuează, cu regularitate, o evaluare a caracteristicilor acestuia. Apare în astfel de
condiţii pericolul ca produsul respectiv să fie scos de pe piaţă; o asemenea situaţie

2
este specifică produsului alimentar al cărui gust nu poate fi detectat decât cu
ajutorul simţurilor.
Notarea şi standardizarea. Notarea, respectiv acordarea anumitor
note/puncte produselor alimentare şi standardizarea se constituie într-o altă funcţie
a controlului calităţii, care, de multe ori, este subînţeleasă. Produsele alimentare
sunt încadrate de cele mai multe ori în anumite clase sau categorii în funcţie de o
serie de elemente cum ar fi: mărimea, greutatea, culoarea, defectele etc.; ele sunt
admise sau respinse, în contextul dat, în funcţie de elementele respective, care se
constituie în standarde ale firmelor respective.
În alcătuirea standardelor trebuie să se asigure un echilibru între evaluarea
senzorială şi cea realizată prin intermediul anumitor instrumente.
Dezvoltarea procedurilor de testare. Pentru a măsura/evalua caracteristicile
calitative şi pentru a verifica produsele, firma producătoare trebuie să îşi dezvolte
propriile proceduri de testare. Acest proces impune o coordonare între
departamentele responsabile cu cercetarea-dezvoltarea, producţia şi marketingul.
Informaţiile obţinute în urma cercetării reacţiilor consumatorilor sunt utile pentru
dezvoltarea acestor proceduri.
Detectarea defectelor. Detectarea defectelor de către compartimentul de
control al calităţii este necesară când:
- se înregistrează plângeri ale consumatorilor;
- sunt descoperite, la nivelul producţiei, probleme ce afectează calitatea;
- apar schimbări majore.
Compartimentul responsabil cu controlul calităţii trebuie să ia măsuri imediat
ce sunt detectate „dereglări” ale calităţii, reflectate de testele de acceptabilitate
efectuate în rândul consumatorilor sau de testele comparative cu produse ale
concurenţei. Dacă problemele apărute sunt complexe şi necesită o perioadă
îndelungată pentru a fi rezolvate, în mod normal, ar trebui să fie trecute în sarcina
compartimentului cercetare-dezvoltare.
Testele de diferenţiere. În evaluarea calităţii, unul din obiective poate fi acela
de a determina caracteristicile unui produs. Aceste caracteristici pot fi definite de
cei testaţi sau alese dintr-o listă prestabilită. Cu toate acestea, pentru anumite
caracteristici, doar diferenţele dintre produse prezintă interes.
Una dintre cele mai importante metode de determinare a diferenţelor este
metoda triunghiului, o metodă simplă din punctul de vedere al folosirii şi analizei
statistice şi care conduce la obţinerea unor bune rezultate. Aplicarea metodei
triunghiului presupune efectuarea unui test în cadrul căruia sunt prezentate unui
laborator specializat un număr de trei mostre ale unui produs, dintre care două sunt
identice. Specialiştii laboratorului respectiv au sarcina de a identifica mostra
diferită. Mostrele sunt prezentate la întâmplare şi sunt codificate.

3
 O aplicaţie concretă a metodei triunghiului în controlul calităţii este
determinarea diferenţelor între „şarje” succesive de producţie. Procedura de
aplicare este următoarea: se aleg la întâmplare un produs din ultima şarjă şi două
produse din două şarje anterioare. Pentru a afla dacă ultimul produs se diferenţiază
semnificativ de celelalte două (acceptate din punct de vedere calitativ), juriul
completează o fişă de scor, după cum urmează:
Data …
Produs …
Juriu …
Instrucţiuni: două sau trei dintre mostrele codificate sunt identice. Vă rugăm
să indicaţi mostra diferită:
Codul mostrei: Mostra diferită
231 --------------
109 --------------
323 --------------

Fişele de scor adunate de la juriu şi numărul de răspunsuri corecte, respectiv

incorecte sunt prezentate într-un tabel similar celui de mai jos.

Testul triunghiului
Nr. Răspuns Răspuns
crt. corect incorect
1 1
2 1
3 1
4 1
5 1
6 1
7 1
8 1
9 1
10 1
11 1
12 1
13 1
14 1
15 1
Total 15 9

4
 Prima coloană din tabel reprezintă numărul de încercări, echivalent cu
numărul de „judecători” care participă la test. Nivelele de probabilitate sunt
precizate în primul rând. Cel care efectuează analiza alege un anumit nivel de
probabilitate pentru test iar apoi localizează răspunsurile corecte
Testele de acceptabilitate. Pentru a determina nivelul de accesibilitate al unui
produs, se poate folosi o scală de notare cu 9 trepte (9 puncte). Cei chestionaţi (de
obicei selectaţi la întâmplare dintre viitorii clienţi, care nu sunt pregătiţi în
prealabil) sunt rugaţi să indice măsura în care mostrele prezentate le plac sau nu.
Scorul de 9 puncte se atribuie pentru „extrem de plăcut”, iar cel de 1 punct pentru
„extrem de neplăcut”. Spre exemplu:
Nume …
Produs …
Data …
Instrucţiuni: gustaţi mostra primită şi determinaţi cât vă place sau nu acest
produs. Bifaţi afirmaţia care descrie cel mai bine reacţia la acest produs.
Cod produse
342 521 133
extrem de plăcut
foarte plăcut
moderat de plăcut
puţin plăcut
indiferent
puţin neplăcut
moderat de neplăcut
foarte neplăcut
extrem de neplăcut
Acest tip de teste sunt utilizate pentru monitorizarea nivelului (şi a
modificărilor acestuia) satisfacţiei consumatorilor faţă de un anumit produs. Sunt
foarte utile atunci când se doreşte compararea unui produs cu unul similar al unui
concurent. Ca dezavantaj al testelor de acceptabilitate ar fi acela că necesită un
număr mare de persoane chestionate, iar pentru a putea determina diferenţele
semnificative dintre nivelurile de acceptabilitate, rezultatele trebuie să fie analizate
statistic.

4.5. Măsurarea calităţii alimentelor prin utilizarea unor instrumente

Testele care vizează controlul analiza calităţii produselor alimentare,

realizate cu ajutorul unor instrumente concrete, pot fi clasificate în: fizice, chimice,
fizico-chimice, microbiologice şi istorice. Aceste teste sunt indispensabile în
procesul de determinare a calităţii produselor alimentare. Pentru a răspunde

5
cerinţelor practice, aceste teste trebuie să fie simple, să se realizeze într-o perioadă
redusă şi, evident, să nu fie scumpe.
Testele fizice măsoară anumite proprietăţi ale alimentelor precum: aspect,
culoare, volum, temperatură, lungime, procentul de lichid evaporat pe perioada
depozitării, textură, duritate etc.
Aspectul. Mărimea şi forma alimentelor, alături de culoare şi defecte
reprezintă factori care influenţează hotărâtor decizia de cumpărare. Din păcate însă,
aceste atribute de natură senzorială sunt, de multe ori, trecute cu vederea de către
producători. Mărimea şi forma alimentelor contribuie la facilitarea cântăririi şi
porţionării, ajutând astfel cumpărarea.
Culoarea este un factor important al calităţii. Testul folosit în mod curent
pentru analiza culorii este testul Munsell; de asemenea, poate fi utilizat şi
spectometrul.
Volumul unui produs poate fi determinat făcând apel la mai multe metode,
între care frecventă este aceea care constă în măsurarea volumului ocupat de un
produs alimentar cu ajutorul unui planimetru.
Progresul tehnic a făcut posibilă măsurarea texturii alimentelor cu ajutorul
unui instrument numit textometru, alcătuit dintr-o serie de elemente în mişcare,
care simulează mişcarea dinţilor în timpul mestecării alimentelor. Pot fi obţinute
informaţii referitoare la duritatea, elasticitatea şi aderenţa alimentelor.

Test/metodă/echipament Descriere Calitate

testată
Testul moliciunii Măsoară forţa totală necesară Moliciunea
pentru a străpunge produsul sau fructelor sau a
pentru a-l sparge legumelor
Testul Munsell Măsoară nuanţa culorii, valoarea şi Culoarea la
cromatica mostrei faţă de un majoritatea
standard alimentelor
Balanţa Westphal Se bazează pe principiul că un Greutatea
corp introdus într-un fluid opune o specifică la
forţă egală cu cantitatea de lichid legumele
pe care acesta o mişcă conservate
prin frig
Consistometrul lui Măsoară distanţa pe care un Consistenţa
Bostwich aliment o parcurge într-un anumit maionezei,
timp sucului de
roşii,
siropurilor

6
 Aparatul de creat vid Măsoară vidul din conserve Vidul din
conserve şi
ambalaje
vacumate

Vâscozitatea (sau rezistenţa la scurgere a unui lichid) poate fi determinată cu

ajutorul unui aparat de măsurare a debitului (vâscozimetru – un instrument prevăzut
cu un arbore rotativ cu bilă căzătoare sau cu un tub capilar).
Consistenţa este măsurată prin debitul de alimente lichide: timpul necesar
pentru ca untul pentru prăjituri să parcurgă distanţa dintre două gradaţii ale pâlniei
încălzite cu abur, de exemplu.
Măsurarea cu precizie a frăgezimii sau solidităţii este dificilă deoarece
trebuie să reflecte acţiunea dinţilor în procesul de tăiere, forfecare, rupere,
măcinare, strivire etc.
Instrumentele utilizate frecvent în acest scop sunt penetrometrul, care ajută la
măsurarea frăgezimii cărnii şi scurtometrul, care măsoară rezistenţa la spargere a
pastelor făinoase, fursecurilor şi biscuiţilor.
Greutatea specifică defineşte densitatea unei substanţe, raportată la
densitatea unui standard considerat, cum ar fi apa pentru substanţe lichide şi solide
şi aerul pentru substanţe gazoase. În analiza calităţii alimentelor,
măsurarea greutăţii specifice se realizează în special pentru produse lichide.
Instrumentele utilizate cu o frecvenţă mai mare sunt picnometrul şi hidrometrul.
Picnometrul este un vas de mici dimensiuni, din sticlă, cu un volum determinat, ce
se utilizează la cântărirea unor volume egale de lichid, la o temperatură dată.
Hidrometrul este un flotor de formă cilindrică, prevăzut la mijloc cu un bulb şi o
tijă superioară subţire, cu o scală gradată; greutatea specifică se citeşte direct de pe
scală. Consistenţa siropului şi a soluţiilor sărate pot fi măsurate cu ajutorul scalei
Brix, respectiv Baume. Alte instrumente cu ajutorul cărora se poate măsura
greutatea specifică sunt lactometrul, alcoolmetrul sau zaharimetrul.
Testele chimice. Prin intermediul analizelor chimice se determină natura şi
cantitatea de substanţe dintr-un produs alimentar. Metodele utilizate în acest scop
contribuie la:
- definirea standardelor de identitate, puritate sau valoare ale substanţelor
alimentare;
- identificarea substanţelor din alimente;
- stabilirea modificărilor ce se produc în alimente în timpul depozitării;
- controlul calităţii alimentelor naturale sau procesate;
- determinarea valorii nutritive a alimentelor în scop ştiinţific, nutriţional sau
pentru etichetare.

7
 Umiditatea este reprezentată de pierderea materială suferită de substanţa
alimentară atunci când este încălzită la o temperatură mult mai mare decât aceea la
care fierbe apa. Acest conţinut poate fi recuperat uşor, prin suprapunerea substanţei
peste un agent deshidratant sau prin încălzirea ei într-un cuptor vidat. Deşi se
consideră că umiditatea este dată numai de apă, totuşi ea este dată de totalitatea
materiei pierdute sau înlăturate la temperatura de uscare. Reziduul rezultat după ce
produsul a fost supus încălzirii directe, încălzirii în cuptorul vidat sau metodei
acidului sulfuric, reprezintă conţinutul său solid total.

Metode şi echipamente utilizate la analiza chimică a alimentelor şi produselor

alimentare
Echipament/metodă Descriere
Testerul de umiditate Determinarea umidităţii prin
cu infraroşii pierderea în greutate la
expunerea materialului la
căldura degajată de lampa cu
infraroşii
Cuptorul cu Determinarea umidităţii prin
microunde încălzirea materialului într-un cu un conţinut scăzut
cuptor cu microunde
Aparatul Soxhlet Dispozitiv pentru evaporarea
continuă, condensarea şi
reevaporarea eterului, care
extrage grăsimile din
materialul testat
Unitatea Kjdeldahl Dizolvarea probei cu acid
sulfuric concentrat,
alcalinizarea cu hidroxid de
sodiu concentrat şi distilarea în
acid
Furnalul Incinerează produse alimentare Determină conţinutul
pentru a obţine reziduuri
necombustibile
Tabelul 4.1
Calitatea
testată/utilizare
Umiditatea majorităţii
alimentelor cu un
conţinut scăzut de
zahăr
Umiditatea alimentelor
de apă (lapte praf,
concentrat de sucuri) şi
produse sensibile la
căldură
Extracţia grăsimilor din
preparatele din carne de
tipul cârnaţi, şuncă
Conţinutul în proteine
al alimentelor
total de minerale sau
cenuşă al alimentelor

8
 Printre instrumentele cele mai utilizate pentru măsurarea umidităţii sunt
testerul de umiditate cu infraroşu şi cuptorul vidat. Metoda testerului utilizează
căldura directă şi se pretează la alimentele care conţin cantităţi mari de apă, cum ar
fi legumele şi fructele, iar metoda cuptorului vidat se utilizează pentru produsele cu
o umiditate scăzută (făină, lapte praf).

O altă metodă utilizată pentru produsele cu un conţinut redus de apă este

metoda distilării cu solvent imiscibil, folositoare mai ales în separarea apei din alte
materii volatile, cum ar fi uleiurile volatile din mirodenii.
Conţinutul în grăsimi. Estimarea conţinutului în grăsimi dintr-o probă
presupune utilizarea aparatului Soxhlet, care vaporizează mai întâi eterul,
condensându-l, pentru a acoperi proba ce va fi extrasă, apoi îl sifonează înapoi în
vasul de fierbere pentru reevaporare. Repetarea acestei secvenţe conduce, în final,
la extragerea, din proba respectivă, a grăsimilor care sunt depozitate în solvent.
Ulterior, solventul este eliminat prin evaporare. Diferenţa dintre greutatea vasului
uscat plus grăsimile şi greutatea vasului uscat este considerată egală cu greutatea
grăsimilor din probă.
Materialul utilizat pentru extragerea grăsimilor din probă este fie etil
anhidrul, fie eterul petrolifer, un produs distilat obţinut din petrol, prin
fierbere la temperaturi scăzute. Dintre cele două materiale, eterul petrolifer
este mai ieftin, mai uşor de obţinut şi nu reţine urme de umezeală. Pe de altă parte
însă, etilul anhidru prezintă avantajul de a fi un mai bun solvent al grăsimilor şi, de
aceea, este utilizat în majoritatea standardelor pentru analiza alimentelor. Totuşi,
eficienţa lui este afectată de prezenţa umezelii, care contribuie la dizolvarea
zahărului şi a altor materiale.
Stabilirea conţinutului de grăsimi necesită, de obicei, utilizarea unor probe
uscate. Acest lucru este esenţial deoarece apa conţinută în aceste probe, împreună
cu eterul, poate contribui la apariţia unor soluţii zaharoase şi a altor soluţii ale unor
materiale solubile în apă, precum şi la depunerea consecutivă a acestora în
recipientul pentru grăsimi.
Proteina alimentară. Conţinutul de proteine al alimentelor se determină din
conţinutul total de azot, stabilit prin metoda Kjeldahl şi înmulţit cu un coeficient
care, în medie, este egal cu 6,25, dar variază în funcţie de produsul testat. Azotul
organic din alimente, împreună cu seleniu utilizat ca şi catalizator, este digerat în
prezenţa acidului sulfuric concentrat şi transformat în săruri de amoniu (sulfaţi). În
acest proces are loc şi oxidarea carbonului şi hidrogenului în urma căreia rezultă
dioxid de carbon şi apă. Amoniacul este eliberat din sărurile sale când soluţia este
alcalinizată cu hidroxid de sodiu concentrat şi distilat în acid. Amoniacul reţinut de
acidul boric este titrat împreună cu acid standard şi apoi este calculat echivalentul
de azot.
9
 Carbohidraţi, vitamine, minerale. Conţinutul de carbohidraţi al unei probe se
determină, de obicei, prin diferenţa dintre conţinutul total (exprimat procentual) de
proteine, grăsimi, cenuşă, apă şi 100%. Sunt folosite, de asemenea, o serie de
tehnici microchimice şi probe microbiologice pentru stabilirea conţinutului de
vitamine al alimentelor. Conţinutul total de minerale sau cenuşă al unei probe este
determinat din reziduul necombustibil rămas după incinerare.
Testele fizico-chimice. Evaluarea calităţii alimentelor se realizează şi printr-o
combinaţie de metode fizice şi metode chimice.
Aciditatea. Nivelul pH al unui aliment este legat de aciditatea sa. Un produs
alimentar cu un nivel scăzut al pH-ului (4 sau mai puţin) este considerat acid; unul
cu pH-ul peste 4 este mai puţin acid. Nivelul pH-ului poate fi determinat prin
metode colorimetrice şi electrometrice.
Metodele colorimetrice presupun utilizarea unor substanţe cunoscute ca
indicatori (hârtia de turnesol, metilalbastru, metilorange, fenol şi fenoltaleina), care
îşi schimbă culoarea în funcţie de nivelul pH-ului. Această metodă este foarte
folositoare pentru soluţiile translucide şi de aceea nu prezintă interferenţe.
Metodele electrometrice sunt frecvent utilizate în cazul alimentelor foarte
colorate. Aceste metode presupun introducerea a doi electrozi într-o soluţie care
emite o tensiune electromotoare proporţională cu pH-ul soluţiei. Instrumentul care
funcţionează pe acest principiu este pH-metrul.
Indexul de refracţie. Refractometrul este un instrument care măsoară indexul
de refracţie, luat drept o constantă pentru o substanţă pură în condiţii specifice de
temperatură şi presiune. Razele de lumină care trec dintr-un mediu dens într-un
altul de o densitate mai mare sunt deflectate. Când acest lucru se întâmplă, se
creează un unghi de incidenţă pe primul mediu şi unul de refracţie pe cel de-al
doilea. Raportul dintre sinusurile celor două unghiuri dau indexul de refracţie.
Acest indicator este utilizat la determinarea purităţii uleiurilor, grăsimilor şi
cerurilor care, deşi nu sunt substanţe pure în sensul strict al cuvântului, prezintă
indici care variază doar într-o mică măsură.
Indexul de refracţie este utilizat, de asemenea, la măsurarea conţinutului
solid total al produselor alimentare (sucuri, miere, sirop) în care zahărul este o
componentă majoritară.
Există mai multe tipuri de refractometre, dar cele mai des utilizate sunt cele
de tip Abbe şi cele imersibile. Refractometrul Abbe permite ca indexul de refracţie
să fie citit direct, fiind necesare doar câteva picături de lichid, iar ca lumină se
poate utiliza atât lumina albă cât şi cea monocromatică. Refractometrul imersibil
este proiectat să acopere o scală mai restrânsă ,dar are un nivel de acurateţe mai
ridicat decât refractometrul Abbe.

10
 Tabelul 4.2

Teste fizico-chimice pentru determinarea calităţii produselor alimentare

Echipament Descriere Calitatea testată / utilizare
Hârtia de Indicator folosit pentru PH-ul alimentelor
turnesol detectarea schimbării culorii,
care identifică nivelul pH-ului
Refractometrul Determină indexul de refracţie Valorile concentraţiilor de
Abbe la o temperatură dată zahăr din soluţii sunt
exprimate în grade Brix,
folositoare pentru sucurile
de fructe, sirop, produse pe
bază de tomate, apă
minerală etc.
Colorimetrul Potriveşte culoarea solventului Culorile şi nuanţele mierii,
Lovibond sau a materialului care este berii, extractului de vanilie
testat cu un sistem dat de culori etc.
cunoscute
Spectograme Determină lungimea de undă Conţinutul de vitamina A;
de absorbţie după proporţia de energie detectează contaminările cu
radiantă incidentă asupra unui metale din alimente şi
corp care este reflectat sau prezenţa unor uleiuri străine
transmis de ea în uleiul de măsline
Polarimetrul Măsoară unghiul prin care raza Estimează cantitatea de
polarizată este deviată la stânga zahăr din soluţii sau uleiuri
sau la dreapta esenţiale în analiza
elementelor
Cromatograful Metoda prin care variatele Estimarea conţinutului de
materiale absorbite sunt vitamina B1, a aromelor
separate spaţial pe un singur volatile etc.
absorbant

Colorimetre. Termenul de „colorimetrie”, aşa cum este aplicat în chimie,

defineşte măsurarea culorii şi a capacităţii de absorbţie a luminii. Colorimetrele
sunt de mai multe tipuri. În industria alimentară ele sunt folosite pentru
determinarea conţinutului de azot, fosfor, plumb, aluminiu, citrat, vanilie şi zahăr.

11
 Spectrometrul este un instrument calitativ, distinct de colorimetru şi
polarimetru. Folosirea sa nu este limitată la soluţiile colorate; este utilizat sub
spectru ultraviolet sau infraroşu, atât pentru substanţe opace, cât şi pentru substanţe
transparente. Aplicaţiile sale sunt diverse, fiind utilizat pentru măsurarea
reziduurilor de azotaţi din alimentele ameliorate, concentraţiilor de sare din
alimente, cantităţilor de acid ascorbic sau caroten din unele produse alimentare.
Concluzionând, caracteristicile de calitate ale produselor alimentare, pot fi
măsurate atât prin metode de evaluare senzorială, care necesită judecata umană, cât
şi prin utilizarea unor instrumente. Pentru a obţine produse de calitate, procesatorii
trebuie să fie în măsură să determine schimbările care se produc pe parcursul
fabricaţiei şi, de asemenea, să coreleze rezultatele evaluării senzoriale cu cele ale
testelor instrumentale.

12
 4. RECUNOAŞTEREA CALITĂŢII
Material preluat din ,, Manualul calității produselor agroalimentare,, Dan Boboc
2006, Bucuresti: Editura ASE

4.6 Proprietățile produselor

4.7 Ecoeticheta
4.8 Factori interni si externi organizației care influențează calitatea
4.9 Influenta factorilor de mediu și parteneriatul organizației cu aceștia
4.10 Factorii interni ai organizației care influențează calitatea
■ mediul pieţelor de desfacere şi al clienţilor;
■ mediul tehnologic şi tehnic;
■ mediul furnizorilor;
■ mediul concurenţial;

4.6. Proprietăţile produselor

Proprietăţile pot fi definite ca însuşiri ale mărfurilor, ce le conferă acestora

o anumită utilitate în consum, aducând un anumit serviciu consumatorilor.
Cunoaşterea proprietăţilor produselor agricole şi alimentare este deosebit de
importantă din perspectivă economică, urmare a faptului că acestea se modifică pe
parcursul păstrării, respectiv utilizării produselor şi, în acelaşi timp, datorită
aportului lor la definirea calităţii şi a încadrării produselor în anumite clase de
calitate.
Proprietăţile produselor agricole sunt foarte diverse, ele putând fi clasificate
în funcţie de mai multe criterii1. Astfel, distingem:
- după ponderea pe care acestea o deţin în determinarea calităţii:
proprietăţi critice, care determină în mod hotărâtor calitatea, iar atunci
când lipsesc o afectează grav. Aceste proprietăţi, dacă nu înregistrează un
anumit nivel, pot schimba destinaţia produsului respectiv; proprietăţi
importante, care contribuie la asigurarea unui nivel de calitate al
produselor, respectiv la încadrarea în clase de calitate distincte; proprietăţi
minore, ce contribuie doar într-o mică măsură la determinarea calităţii
produsului;
- după aportul proprietăţilor la realizarea utilităţii produselor la
consumator: proprietăţi tehnico-funcţionale; proprietăţi economice;
proprietăţi psihosenzoriale şi proprietăţi ecologice;

1
 - după modalitatea de apreciere a calităţii, proprietăţile pot fi: direct
măsurabile; indirect măsurabile şi apreciate organoleptic.

4.7. Ecoeticheta
Asistăm, în ultimii ani, la manifestarea, în toate domeniile de activitate, a
unor schimbări determinate de luarea în considerare a aspectelor referitoare la
protecţia mediului. Evident, aceste schimbări afectează şi sfera comercializării
produselor agricole şi alimentare. O atenţie deosebită este acordată problematicii
deşeurilor, consumurilor energetice din ce în ce mai mari, utilizării iraţionale a
diverselor categorii de resurse etc. şi implicaţiilor acestora asupra ecosistemelor
naturale. Efectele negative ale activităţilor poluante se repercutează în mod direct şi
în forme dintre cele mai diverse asupra sănătăţii şi securităţii consumatorilor.
Consumatorii, dar în aceeaşi măsură şi distribuitorii, mai ales în ţările
dezvoltate, adoptă sau nu un anumit produs nu doar în funcţie de aspectele
considerate până nu demult „mai” importante: calitatea, preţul, disponibilitatea, ci
şi în funcţie de aspectele privind protecţia mediului asociate acestuia. Efectele ce
vizează mediul reunesc de fapt efectele exercitate de produs asupra mediului pe
întreaga sa durată de viaţă.
De asemenea, multe ţări au adoptat programe de ecoetichetare, care permit
consumatorilor să aleagă produsele care respectă mediul. Ecoetichetarea este o
activitate voluntară, însă ea se afirmă din ce în ce mai mult ca o exigenţă pe diverse
pieţe.
Consumatorii care dispun de venituri ridicate aleg produsele ecoetichetate în
detrimentul celorlalte, chiar în condiţiile în care trebuie să plătească, evident, un
preţ mai mare pentru acestea. În acest context, produsele care nu sunt etichetate
corespunzător fac faţă cu greu concurenţei.
Preferinţa pentru produse ecoetichetate, exprimată pe diverse pieţe, ridică
pentru producători problema reconceperii produselor proprii, a ambalajelor şi a
tehnologiilor, astfel încât produsele rezultate să fie „prietenoase” cu mediul.
Pentru a evalua impactul exercitat de produs asupra mediului, este necesar să
fie analizat întregul său ciclu de viaţă, pornind de la faza de concepţie şi ajungând
până la cea de deşeu. Schematic, o astfel de analiză poate fi prezentată similar celei
de mai jos.

Efecte Ciclul de viaţă al produsului

asupra
mediul Concepţ Producţ Distribu Utiliza Reutilizare/
ui ie ie ţie re reciclare/elimin
are

2
 Calitatea aerului
Calitatea apei
Protecţia solului
Reducerea deşeurilor
Economia de energie
….

Analiza de tipul celei prezentate anterior este cunoscută sub denumirea de

„analiza ciclului de viaţă”. Ea se constituie într-un instrument deosebit de util şi
pentru compararea diverselor produse din perspectiva impactului lor asupra
mediului. Utilizarea unui astfel de instrument de analiză permite lansarea pe piaţă a
produselor cerute de un număr tot mai mare de consumatori, produse care respectă
cerinţele de protecţie a mediului.
Pentru ca produsele să fie acceptate de către consumatorii din ce în ce mai
exigenţi în legătură cu protecţia sănătăţii lor, dar şi a mediului, ele trebuie să
transmită un mesaj corespunzător. Mesajul destinat consumatorilor poate îmbrăca
diverse forme. De exemplu, consumatorul poate fi informat în legătură cu utilizarea
raţională a resurselor în procesul de producţie, cu utilizarea unor ambalaje
economice, de dimensiuni rezonabile etc. De asemenea, mesajul poate fi transmis
cu ajutorul unor mărci sau sloganuri inscripţionate pe eticheta produsului, prin
informaţii referitoare la atestarea calităţii produsului vizat etc.
Ecoetichetarea este destinată să ajute consumatorul în identificarea şi
alegerea produselor şi serviciilor care sunt cele mai „prietenoase” cu mediul
(comparativ cu produsele similare existente pe piaţă).
Ecoetichetarea se alătură numeroaselor măsuri adoptate în întreaga lume, în
scopul reducerii şi eliminării modurilor de producţie şi consum nondurabile, al
obţinerii unui nivel superior de calitate a vieţii, al păstrării sănătăţii şi securităţii
consumatorilor. Aceste obiective sunt cuprinse în Declaraţia de la Rio asupra
mediului şi dezvoltării. Această Declaraţie continuă de fapt prevederile Summitului
asupra Pământului adoptate la Conferinţa Naţiunilor Unite asupra mediului şi
dezvoltării din 1992.
Summitul Pământului a confirmat, de asemenea, faptul că statele trebuie să
coopereze pentru a încuraja un sistem economic internaţional deschis, care să
servească drept sprijin pentru o creştere economică sănătoasă şi o dezvoltare de tip
durabil în toate ţările şi care să abordeze într-o măsură mai mare problemele legate
de degradarea mediului. S-a precizat, de asemenea, faptul că măsurile de politică
comercială ce vizează protecţia mediului (cum este şi ecoetichetarea) nu trebuie să

3
se transforme în mijloace de discriminare sau în restricţii impuse artificial
comerţului internaţional.
Se cuvine să precizăm faptul că pe plan mondial există numeroase organisme
ce abordează problematica dezvoltării activităţilor comerciale în corelaţie cu
aspectele ce vizează protecţia mediului. Dintre acestea amintim: Uniunea
Europeană (UE), Comisia Codex Alimentarius FAO/OMS, Centrul de Comerţ
Internaţional (CCI), Organizaţia Internaţională a Standardizării (ISO), Organizaţia
pentru Cooperare şi Dezvoltare Economică (OCDE), Organizaţia Naţiunilor Unite
pentru Dezvoltare Industrială (ONUDI), Programul Naţiunilor Unite pentru Mediu
(PNUE), Conferinţa Naţiunilor Unite asupra Mediului şi Dezvoltării (CNUCED),
Programul pentru Dezvoltare al Naţiunilor Unite (PNUD), Organizaţia Mondială a
Comerţului Primul program de ecoetichetare datează din anul 1977 şi a fost derulat
în Germania. Ulterior au fost iniţiate şi dezvoltate astfel de programe în Uniunea
Europeană, Brazilia, Canada, China, Croaţia, Israel, Japonia, Noua Zeelandă,
Coreea, Taiwan, Thailanda, Statele Unite ale Americii etc. Majoritatea acestor
programe se încadrează în Reţeaua Globală de Ecoetichetare, creată în anul 1994,
reţea care vizează încurajarea cooperării, a schimburilor de informaţii, armonizării
şi promovării acestor programe în întreaga lume.
Principala caracteristică a programelor de ecoetichetare este aceea că sunt
voluntare. Ele apar la iniţiativa unor organisme independente şi sunt susţinute, în
majoritatea cazurilor, de către guvernele respective. Organismele respective
stabilesc, pe baze ştiinţifice, criteriile care vor fi avute în vedere la etichetarea
ecologică a produselor. Criteriile se referă, în principal, la impactul potenţial al
produselor asupra mediului, de-a lungul întregii lor durate de viaţă.
În România, procedura de acordare a etichetei ecologice este prevăzută în
Hotărârea de Guvern numărul 189 din anul 2002. Scopul introducerii etichetei
ecologice este de a promova produsele care au un impact redus asupra mediului, pe
parcursul întregului lor ciclu de viaţă, în comparaţie cu altele aparţinând aceluiaşi
grup de produse. Promovarea acestor produse contribuie la utilizarea eficientă a
resurselor şi la un nivel ridicat de protecţie a mediului, prin furnizarea către
consumatori a unor informaţii corecte, exacte şi stabilite pe bază ştiinţifică despre
produsele respective.
Eticheta ecologică se acordă, în România, la cerere grupurilor de produse
care îndeplinesc următoarele condiţii:
♦ potenţial ridicat de protecţie a mediului, care să determine alegerea
făcută de cumpărător;
♦ avantaje competitive pentru producătorii de bunuri şi/sau prestatorii de
servicii;
♦ cerere mare de consum sau utilizare finală, exprimată prin volumul de
vânzări.

4
 Eticheta ecologică utilizată în ţara noastră va cuprinde informaţii simple,
clare, exacte şi stabilite pe bază ştiinţifică în ceea ce priveşte aspectele de mediu
care sunt luate în considerare la acordarea acesteia, pe de o parte şi informaţii
privind motivele pentru care s-a acordat eticheta ecologică, pe de altă parte.
Eticheta ecologică va cuprinde, în mod efectiv, două rubrici:
- prima rubrică cuprinde simbolul etichetei ecologice. Acesta este o floare pe fond
alb cu şase petale, sub formă de cercuri, colorate alternativ în roşu, galben şi
albastru şi frunze colorate în verde; centrat se scriu iniţialele „RO” cu font
Times New Roman 12.
- Componentele R şi O ale marcajului RO trebuie să aibă aceeaşi dimensiune pe
verticală, nu mai puţin de 3 mm; diametrele celor şase cercuri au aceeaşi
dimensiune, nu mai puţin de 5 mm;
- a doua rubrică cuprinde textul descriptiv. Textul se va scrie integral în negru, cu
font Times New Roman 12. Fondul este alb.
Autoritatea competentă pentru acordarea etichetei ecologice este Ministerul
Apelor şi Protecţiei Mediului. Pe lângă Ministerul Apelor şi Protecţiei Mediului se
înfiinţează Comisia Naţională pentru Acordarea Etichetei Ecologice, organ
consultativ cu rol în luarea deciziilor privind acordarea etichetei ecologice.
Solicitările pentru acordarea etichetei ecologice pentru produsele introduse
pe piaţă se înaintează autorităţii competente de către agenţii economici:
producători, importatori, prestatori de servicii, comercianţi. Comercianţii pot
solicita acordarea etichetei ecologice numai pentru produsele introduse pe piaţă
sub numele propriei mărci.
Conform HG nr. 189/2002, autoritatea competentă promovează utilizarea
etichetei ecologice prin acţiuni de conştientizare a opiniei publice şi prin campanii
de informare a consumatorilor, producătorilor şi comercianţilor.
O serie de studii realizate în câteva ţări europene (Belgia, Franţa, Spania,
Italia, Portugalia), cu sprijinul Comisiei Europene, au relevat următoarele aspecte
în legătură cu etichetarea ecologică a produselor:
- menţiunea „ambalajul este reciclabil” nu este sinonimă cu acţiunea
propriu-zisă de reciclare a acestuia; ea poate semnifica faptul că produsul
sau ambalajul conţin hârtie sau carton reciclat; de asemenea, poate
facilita trierea ambalajelor, după natura materialului;
- ecoeticheta, în măsura în care nu este suficient mediatizată, nu va
reprezenta decât un „alt” semn, printre numeroase altele, care va spori
confuzia consumatorului;
- producătorii utilizează, în general, doar anumite argumente în
promovarea produselor proprii. Aceste argumente nu pot fi verificate

5
 întotdeauna de către consumator şi, în consecinţă, nu vor fi catalogate
drept publicitate mincinoasă, chiar dacă acest lucru ar fi posibil;
- argumentele ecologice autorizate ar trebui să fie înscrise într-un caiet
de sarcini care să poată fi supus controlului;
- ar trebui simplificată procedura de obţinere a ecoetichetei, astfel încât
produsele respective să nu mai fie grevate de costuri suplimentare.

Asistăm, în ultima vreme, la o concurenţă din ce în ce mai accentuată între

producători în ceea ce priveşte de oferta de produse „mai mult sau mai puţin
ecologice”. Utilizând argumente dintre cele mai diverse, aceştia încearcă să
convingă consumatorii că produsele proprii sunt „mai” ecologice decât cele
concurente.
Consumatorii, la rândul lor, sunt preocupaţi de problematica protecţiei
mediului şi, în consecinţă, nu ezită să cumpere produse care poartă menţiuni de
genul „natural”, „ecologic”, „biodegradabil” (în cazul ambalajelor) etc. Atributele
respective sunt însă destul de greu de verificat de către consumatori şi în aceste
condiţii ei pot fi înşelaţi. Evident, unii producători fac eforturi deosebite în scopul
realizării unor produse respectuoase faţă de mediu, în timp ce alţii ataşează doar
anumite atribute produselor obişnuite, „îmbrăcându-le în verde”.

4.8. Factori interni şi externi organizaţiei care influenţează calitatea

Există astăzi cu adevărat o preocupare mondială în a găsi sensurile şi
dimensiunile calităţii produselor care să reflecte progresele civilizaţiei terestre în
acest sfârşit de mileniu doi, dar şi preocupările şi aşteptările unor grupuri
comunitare cât mai numeroase în raport cu acest aspect. Consensul acestor
preocupări nu poate fi realizat decât prin analiza dimensiunilor conceptului calităţii
în acord cu cerinţele şi necesităţile tuturor factorilor interesaţi.

4.8.1. Influenţa factorilor de mediu şi parteneriatul organizaţiei cu aceştia

Orice organizaţie interacţionează permanent cu mediul înconjurător în care
fiinţează. în fapt, componentele mediului înconjurător se pot exprima prin:
■ mediul pieţelor de desfacere şi al clienţilor;
■ mediul tehnologic şi tehnic;
■ mediul furnizorilor;
■ mediul concurenţial;
■ mediul juridic;
■ mediul economic;
■ mediul educaţional şi al resurselor umane;
■ mediul socio-politico-cultural.

6
 Între aceste componente ale mediului înconjurător şi organizaţie acţionează
factorii corespunzători fiecărei componente, factori prin care mediul înconjurător
îşi impune cerinţele referitoare la calitatea produsului.

Vom prezenta în continuare aceşti factori şi modul în care ei influenţează

obiectivele de calitate ale produsului.

A. Factorii de piaţă şi clienţii

Aceşti factori reprezintă totalitatea factorilor de interacţiune dintre piaţă,

clienţi şi organizaţie, factori prin intermediul cărora organizaţia ia cunoştinţă despre
apariţia necesităţilor, a cererilor şi a capacităţilor de schimb de produse pe piaţă.
Deşi nu se poate elabora o reţetă general valabilă cu factorii de piaţă, există
totuşi posibilitatea previziunii cererii pieţei, reprezentată de segmentul
consumatorilor finali precum şi cel al beneficiarilor intermediari (prim montaj,
distribuitori, magazine comerciale, unităţi service de intervenţii, reparaţii, clienţi
direcţi etc.).
Astfel, identificarea necesităţilor pieţei pentru un produs se face prin studii
de marketing şi are în vedere nevoile raţionale ale consumatorilor, precum şi
nevoile lor emotive. Există trei componente esenţiale ale necesităţii, care îi dau
acesteia caracterul efectiv, şi anume:
■ clientul are dorinţe, gusturi şi preferinţe pentru produs, aspecte directe ale nevoii
pentru produs (exprimate uneori sub forma mobilurilor, impulsurilor motivaţionale,
imaginilor, atitudinilor, aspiraţiilor etc.), care determină latura psihologică a cererii;
■ clientul dispune de putere de cumpărare, aceasta constituind aspectul economic al
cererii;
■ clientul dispune de voinţă de cumpărare, care constituie aspectul voliţional de
acţiune şi de decizie.
Cererea finală pentru un produs are loc atunci când se reunesc simultan
aceste trei aspecte.
Piaţa de desfacere a produsului precum şi clienţii utilizatori ai acestuia sunt
studiaţi de funcţia de marketing a organizaţiei. Între această funcţie a organizaţiei şi
piaţă/clienţi are loc un schimb continuu de informaţii, favorizat de mijloacele
tehnice actuale de comunicaţie (centrale telefonice digitale de mare capacitate,
bănci de date informatice de uz larg, de exemplu, Internet, discuri video, CD-uri de
mare capacitate pentru standarde, cataloage, etc.). În acest sens este remarcabil
sistemul integrat japonez de informare „Sogo-Shosha”, conceput în viziunea
strategiei informării operative asupra oricărei evoluţii a pieţei (şi utilizând pentru
aceasta sistemele de calculatoare, transmisii prin satelit etc.).

7
 Funcţia de marketing are aşadar, un rol esenţial în determinarea necesităţii
produsului pe piaţă, precum şi în stabilirea precisă a cererii pieţei, a segmentului de
piaţă pe care produsul se va desface, înţelegând prin
aceasta:
♦ caracteristicile pieţei (potenţial, canale de distribuţie) şi ale vânzărilor
(analize, cotaţii preţuri);
♦ oportunităţi, prognoze şi sisteme de informare;
♦ date privind produsele (acceptarea produselor noi, previziunea ciclului
de viaţă, produse concurente, caracteristici ale produselor existente:
performanţe, design, ambalaje etc.);
♦ cerinţe privind liabilitatea (aspecte juridice şi ecologice) furnizorului;
♦ cerinţe privind aspectele promoţionale şi publicitare (motivare,
programe lansare, mesaje, reclamă etc.);
♦ cerinţe explicite privind certificarea calităţii (certificări de marcă,
produse, sisteme etc.);
♦ informaţii de feed-back de la clienţi, referitoare la satisfacţia utilizării
produsului (sau a produselor similare) precum şi a deficienţelor acestora;
♦ factorii care influenţează comportamentul de cumpărare al clientului (de
exemplu, factori culturali, sociali, personali, psihologici) şi importanţa
acestora în luarea deciziei de cumpărare.

Cerinţele şi necesităţile pieţei, identificate şi analizate de funcţia de

marketing a organizaţiei, se vor traduce în obiective clare şi precise privind
calitatea aşteptată de piaţă/clienţi.
Se poate considera că prin cunoaşterea necesităţilor şi a cerinţelor
pieţei/clienţilor, aşa cum acestea au fost precizate mai sus, organizaţia se situează şi
acţionează în sensul unei relaţii de parteneriat cu viitorii beneficiari ai produselor
ei. Această relaţie de parteneriat pleacă, în această etapă, de la principiul punerii
integrale la dispoziţia clienţilor, prin înţelegerea clară, detaliată şi explicită a
necesităţilor şi cerinţelor acestora, în scopul stabilirii şi îndeplinirii aşteptărilor lor
precum şi prin conştientizarea pieţei/clienţilor asupra acestui mod de abordare
printr-un larg acord mutual sau formal în cazul unor clienţi fermi.

B. Factorii tehnici şi tehnologici

Aceşti factori sunt constituiţi dintr-un ansamblu de elemente, cum ar fi:

♦ nivelul tehnic al utilajelor disponibile pe piaţa de desfacere a acestora;
♦ nivelul tehnologiilor accesibile aplicabile proceselor de fabricaţie ale
produsului;

8
 ♦ accesibilitatea şi disponibilitatea la studiile, licenţele, brevetele sau la
alte baze de date legate de aspectele tehnice şi tehnologice de proiectare,
de dezvoltare şi de fabricaţie;
♦ accesibilitatea, disponibilitatea şi capabilitatea de aplicare a know-how–
ului referitor la tehnicile de creativitate, de inovare, de analize şi de lucru
specifice cercetării şi proiectării constructive şi tehnologice;
♦ accelerarea ritmului schimbărilor tehnologice datorită posibilităţilor
nelimitate de inovaţie, creşterea bugetelor de cercetare–dezvoltare, etc.
Toţi aceşti factori vor exercita o influenţă puternică asupra calităţii
produsului, începând din faza de proiectare şi până la scoaterea din uz a acestuia.
Obiectivele calităţii produsului vor fi prin urmare, dimensionate în raport direct cu
factorii tehnici şi tehnologici precizaţi mai sus.
Relaţia de parteneriat a organizaţiei cu mediul în care se manifestă şi îşi au
rădăcina aceşti factori, trebuie văzută prin prisma relaţiilor de colaborare echitabile
şi reciproc avantajoase cu alte organizaţii, institute şi cu investitori care furnizează
tehnica, tehnologia, know-how-ul şi fondurile pentru achiziţionarea acestora, de
care organizaţia are nevoie în atingerea obiectivelor de calitate ale produsului.

C. Factorii mediului furnizorilor

Materialele, componentele, ansamblurile şi resursele naturale de care

organizaţia are nevoie, sunt elemente extrem de importante care participă efectiv la
realizarea calităţii produsului. Din această cauză se pune în ultimul timp un accent
deosebit asupra relaţiei furnizor - client, noua cultură de la sfârşitul acestui secol
marcând o adevărată revoluţie în aprovizionare. în cadrul acestui curent de căutare
a optimului în această relaţie, furnizorii au fost obligaţi să se alinieze cerinţelor de
calitate pentru produsele livrate, iar ulterior, între clienţi şi aceştia, s-au pus bazele
unor relaţii de cofabricanţi sau parteneri implicaţi puternic în realizarea produsului
final. Modele ale unor astfel de relaţii au fost puse la punct şi au devenit operante
între companii importante, cum sunt: Ford, General Motors, Chrysler, IBM,
Whirlpool, Zanussi, Renault, Citroen, Peugeot, Fiat, Opel, Nissan, Kodak, Xerox
etc. şi furnizorii acestora.
Direcţiile principale ale unor astfel de relaţii de parteneriat au, în general, în
vedere următoarele aspecte:
♦ cooperarea în proiectarea noilor produse şi tehnologiilor;
♦ investiţii comune în cercetare-dezvoltare;
♦ schimbul comun de informaţii asupra proceselor şi produselor, dar şi
asupra aspectelor strategice;
♦ colaborarea în redistribuirea profitului.

9
 Factorii mediului furnizorilor şi realizarea parteneriatului cu aceştia joacă
aşadar, un rol major în stabilirea şi atingerea obiectivelor calităţii produsului.

D. Factorii concurenţiali

Mediul concurenţial şi factorii acestuia trebuie văzuţi în contextul pieţelor

liber concurenţiale de astăzi, la dimensiunile mondiale, în cadrul cărora se
manifestă, ca pe o continuă provocare pe care o aruncă organizaţiei realizatoare a
produsului, ca pe o competiţie acerbă în care se află cu aceasta pentru ocuparea
segmentelor de piaţă.
Factorii concurenţiali se pot manifesta sub următoarele aspecte:
♦ concurenţă în raport cu volumul de fabricaţie, într-o anumită perioadă
de timp;
- concurenţă raportată la ciclul de dezvoltare a unui produs nou;
- concurenţă în menţinerea şi extinderea pieţelor de desfacere a produselor;
- concurenţă în raport cu caracteristicile de performanţă ale produsului
(aspecte tehnice, estetice, de fiabilitate şi de disponibilitate etc.);
- concurenţă în raport cu eficienţa, cifra de afaceri, costurile de fabricaţie şi
profitul organizaţilor cu acelaşi specific;
- concurenţă în a avea acces şi a dispune de informaţie şi de know-how
performant;
- concurenţă în obţinerea furnizorilor celor mai buni;
- concurenţă în a ameliora şi a oferi condiţii de lucru şi salarii personalului;
- concurenţă în a dispune de personalul cel mai competent şi mai bine format;
- concurenţă în a oferi servicii de susţinere după vânzare care să ofere
clienţilor mai multe satisfacţii decât cele oferite de organizaţii concurente;
- concurenţă în a oferi produse şi servicii certificate şi cu mărci recunoscute
sub aspectul calităţii.

Toate aceste aspecte evidenţiază o concurenţă acerbă între organizaţiile care

realizează aceleaşi produse sau servicii şi presupune o cunoaştere profundă a
factorilor concurenţiali.
În contextul concurenţial exacerbat evidenţiat mai sus, parteneriatul cu
factorii mediului concurenţial trebuie văzut ca o încercare continuă şi pe termen
relativ scurt, de a căuta un echilibru care să ofere avantaje şi posibilităţi deschise de
manifestare atât organizaţiei în cauză, cât şi concurenţilor acesteia. în acest sens
trebuie văzut conceptul „orientare spre concurenţă”, care la multe organizaţii vine
să contrabalanseze conceptul „orientarea spre client”.

10
 Factorii concurenţiali au, după cum s-a văzut mai sus, o influenţă puternică
asupra calităţii produsului şi participă semnificativ la stabilirea obiectivelor
acesteia.

11
 Recunoașterea calității

Factori interni şi externi organizaţiei care influenţează calitatea

mediul juridic;
■ mediul economic;
■ mediul educaţional şi al resurselor umane;
■ mediul socio-politico-cultural.

Material preluat din ,, Manualul calității produselor agroalimentare,, Dan

Boboc 2006, Bucuresti: Editura ASE

E. Factorii juridici

Complexitatea relaţiilor furnizor-client şi numeroasele litigii generate

de deficienţe funcţionale, de neconformităţi, de daune, intervenţii în perioada
de garanţie, pagube cauzate unei a treia părţi ş.a.m.d., au determinat crearea
unei legislaţii de care trebuie să ţină seama orice producător care urmăreşte
realizarea calităţii aşteptate de client.
Elementele care dimensionează cadrul juridic al acestui mediu sunt
următoarele:
- legi şi reglementări privind responsabilitatea producătorului
(răspunderea care revine producătorului pentru deficienţe referitoare la
calitatea produsului şi încălcarea garanţiei acordate). Aceste reglementări au în
vedere mai multe aspecte:
- reglementarea documentelor de definire a produsului (specificaţii
tehnice, norme, reguli tehnice);
- dezvoltarea corespunzătoare a produselor de larg consum;
- informarea corespunzătoare a consumatorilor şi accesul la aceste
informaţii pentru a permite alegerea;
- protecţia împotriva distribuirii produselor de slabă calitate precum şi a
celor care afectează viaţa, sănătatea şi securitatea consumatorilor;
- protecţia împotriva practicilor neloaiale;
- organizarea de asociaţii care să protejeze interesele consumatorilor;
- răspunderea pentru noncalitate (neglijenţe sau defecte) indiferent dacă
acestea se datorează fabricaţiei, proiectării sau etichetării necorespunzătoare;
- răspunderea pentru perioada de garanţie (prin intervenţia rapidă şi
gratuită a furnizorului) precum şi pentru durata medie de utilizare (perioada în
care trebuie garantată utilizarea în condiţii de securitate a produsului şi
asigurarea de piese de schimb şi intervenţii service);

1
- răspunderea pentru recompensarea cumpărătorului care pierde plăcerea
de utilizare a produsului prin defectarea acestuia.
- legi şi reglementări care vizează domeniul ecologic de protecţie a
mediului (apă, sol, subsol, aer, flora şi fauna) precum şi a aşezărilor umane;
- legi şi reglementări referitoare la taxe şi impozite care afectează într-o
măsură mai mare sau mai mică preţul produsului şi implicit calitatea acestuia;
- legi şi reglementări referitoare la mărcile de certificare a produselor şi la
certificările sistemului calităţii;
- legi şi reglementări conexe celorlalte medii prin care acestea exercită
influenţa în mod indirect asupra calităţii produsului, de exemplu: legea
salarizării, legea investitorilor de capital străin, legea constituirii şi funcţionării
organizaţiilor comerciale, legi din domeniul preţurilor şi creditărilor, legea
învăţământului, legea cercetării şi dezvoltării, legea finanţelor publice ş.a.m.d.

Din cele precizate mai sus deducem rolul important pe care domeniul
juridic îl are asupra realizării calităţii unui produs, precum şi necesitatea fixării
unor obiective ale acesteia, conexate acestor aspecte.
Realizarea parteneriatului dintre organizaţie şi factorii juridici trebuie
văzută în sensul identificării influenţelor pozitive pe care aceştia o pot
manifesta asupra calităţii produsului precum şi a costurilor şi daunelor de altă
natură, pe care ignorarea lor le pot antrena, având în vedere că obiectivele de
calitate raportate mediului juridic să ducă la evidenţierea influenţelor pozitive
şi la diminuarea sau chiar la anularea celor dăunătoare. Se creează astfel un
cadru al calităţii produsului integral, favorabil organizaţiei producătoare şi în
acelaşi timp un model de produs la care se pot raporta cu satisfacţie
organismele însărcinate cu supravegherea juridică a contextului economic.

F. Factorii economici

De la început se poate preciza că factorii economici în contextul cărora

se desfăşoară activitatea organizaţiei realizatoare a unui produs, au o influenţă
decisivă asupra constituirii şi funcţionării acesteia. Astfel, factorii economici
pot fi consideraţi adevărate pârghii prin intermediul cărora se manifestă
următoarele politici ale contextului macroeconomic:
- politica forţei de muncă (formarea şi reconversia forţei de muncă,
reglementarea muncii, aspecte sociale);
- politica gestionării capitalului (controlul monetar, controlul fiscal,
controlul industrial-subvenţii, facilităţi, controlul social, impozite, cotizaţii,
ajutoare);
- politica gestionării bunurilor economice (buget, reglementare
concurenţă, asigurare infrastructură, gestionare în domeniul comerţului
exterior, taxe, rate de schimb, alte facilităţi).

2
 Toate aceste politici macroeconomice guvernamentale se transmit prin
intermediul diverselor componente structurale: minister, departamente etc.,
manifestându-se la nivelul organizaţiilor în cadrul activităţilor de interfaţă ale
acesteia cu mediul economic, dar şi în cadrul activităţilor interne acesteia,
începând de la funcţiunea managerială şi până la funcţiunile operative. în acest
mod factorii mediului economic intervin în activităţile implicate în stabilirea şi
realizarea obiectivelor de calitate ale produsului, influenţându-le puternic.
Parteneriatul cu factorii economici revine la înţelegerea pârghiilor de
acţiuni ale acestora şi la participarea activă la crearea contextului economic în
sensul căruia acţionează aceşti factori, organizaţia devenind conştient un
vector director de manifestare a lor.
Obiectivele calităţi produsului raportate factorilor economici se
stabilesc atunci, plecând de la modul în care se intersectează politicile
economice precizate mai sus, cu dimensiunile calităţii produsului.
G. Factorii educaţionali ai resurselor umane

Mediul educaţional al societăţii în care funcţionează organizaţia se

manifestă prin următoarele aspecte:
♦ sistemele educaţionale de formare şi instruire a personalului;
♦ mijloacele, resursele şi fondurile alocate componentelor sistemului
educaţional;
♦ nivelurile de organizare a sistemelor de pregătire şi instruire educaţională;
♦ gradul de participare a personalului la diversele forme de instruire şi
formare.

Toate aceste aspecte dimensionează mediul educaţional al organizaţiei

şi trebuie privite prin prisma activităţilor pe care le desfăşoară aceasta,
activităţi asupra cărora se manifestă practic prin intermediul resurselor umane
de care aceasta dispune.
Pregătirea corespunzătoare şi continuă a personalului organizaţiei
constituie un instrument pe care îl utilizează actualmente toate societăţile care
au reuşit să se afirme şi să obţină succese, iar modul în care se face această
instruire a angajaţilor precum şi eficienţa ei, sunt strâns legate de mediul
educaţional înconjurător organizaţiei.
Competenţa, profesionalismul, spiritul deschis şi cooperant al
angajaţilor au un rol extrem de important în activităţile de management,
profesionale şi operaţionale pe care le desfăşoară aceştia şi se obţin numai
printr-un proces permanent şi susţinut de instruire şi formare a lor.
Un curent puternic se face simţit în ultimele decenii ale acestui secol, în
cadrul sistemelor educaţionale din întreaga lume, prin introducerea în
programele institutelor educaţionale (licee, universităţi, organisme şi centre de
instruire - formare) a unor tematici extrem de serioase şi de vaste referitoare la
calitate, la sistemele de asigurare şi de conducere a calităţii precum şi a
3
tehnicilor şi instrumentelor calităţii (Fiabilitate, AMDEC, Analiza funcţională,
Analiza valorii, SPC, Audit, Calimetrie, Planificarea experimentelor, QFD,
QRD, etc).
Factorii mediului educaţional influenţează de o manieră covârşitoare
activităţile organizaţiei prin construcţia educaţională a angajaţilor acesteia,
punându-şi astfel amprenta asupra calităţii produsului pe care aceştia o
realizează nemijlocit.
Parteneriatul organizaţiei cu factorii mediului educaţional este evident şi
se manifestă prin conexiunea: institute de instruire - formare şi organizaţie,
formă aproape simbiotică în contextul oricărei comunităţi umane de astăzi.

H. Factorii socio – politico – culturali

Am inclus în această categorie factorii care influenţează calitatea

produsului realizat prin următoarele aspecte:
■ existenţa atitudinilor şi a abordărilor specifice structurii sociale pe
clase, ceea ce formează mentalitatea angajaţilor sub acest aspect şi
implicit scara valorilor referitoare la calitate;
■ nivelul cultural şi ştiinţific al mediului şi implicit al angajaţilor
modelează comportamentele, mobilizările, aspiraţiile, modul de
colaborare şi nivelul de abordare al problemelor de către aceştia (adică
formarea concepţiilor despre ei înşişi, despre cei din jur, despre
organizaţii, despre societate, despre natură, despre univers);
■ orientările, curentele, climatul politic precum şi obiectivele şi
mijloacele factorilor politici generează un context mai mult sau mai
puţin favorabil manifestării aspiraţiilor spre calitatea mediului, a
managementului şi a angajaţilor societăţii.
Este evident că toate aspectele de mai sus au o influenţă indirectă, dar
nu mai puţin importantă decât a factorilor menţionaţi la capitolele anterioare.
Este, deci, necesar ca obiectivele de calitate ale produsului să fie conexate cu
factorii socio -politico - culturali.
Parteneriatul dintre organizaţie şi acest mediu trebuie văzut în sensul
înţelegerii şi al găsirii obiectivelor de calitate care să se situeze pe cursul
relaţional comun de evoluţie al organizaţiei cu acest mediu, precum şi cu
organismele şi instituţiile create pentru a servi membri societăţii sub raportul
socio – politico – cultural.

4.8.2. Factorii interni organizaţiei care influenţează calitatea

Aşa cum mediul înconjurător al organizaţiei creează necesitatea,
impune, confirmă, sancţionează, beneficiază, este satisfăcut şi certifică
calitatea produsului prin factorii precizaţi şi mediul intern al organizaţiei are o
importanţă deosebită în realizarea acesteia.

4
 Teoriile managementului modern consideră că influenţa globală a
tuturor factorilor interni ai organizaţiei creează „climatul” de lucru şi de
manifestare al acesteia, climat în cadrul căruia se desfăşoară întreaga gamă de
activităţi, prin care se realizează calitatea produsului. Acest „climat” intern al
organizaţiei formează nivelul de simţăminte şi de existenţă în care respiră şi
trăieşte tot personalul organizaţiei şi în interiorul căruia se desfăşoară întregul
şir de activităţi care participă la realizarea calităţii produselor, influenţând
puternic şi interfaţa relaţională cu factorii mediului extern.
Elementele componente ale acestui climat sunt în general următoarele:
■ structura organizaţiei;
■ procesele organizaţionale;
■ personalul, valorile şi crezul acestuia.

A. Structura organizaţiei

Elementele principale care configurează structura organizaţiei sunt:

- modul de proiectare a structurii organizatorice a fiecărui post de lucru,
ca subdiviziune organizatorică în forma cea mai simplă, înzestrată cu obiective
individuale clare, realizate printr-o sincronizare a celor trei factori care
formează triunghiul de aur al organizării: autoritatea formală (dată de
competenţă) - sarcina -responsabilitatea;
- modul de proiectare a structurii organizatorice, a funcţiunilor şi
compartimentelor (funcţii manageriale şi de execuţie, compartimente
operaţionale şi funcţionale şi nivelul relaţiilor ierarhice dintre acestea);
- procesele, tehnologiile şi tehnicile folosite de organizaţie pentru a
transforma resursele organizaţionale interne în produse sau servicii (şi care pot
fi de rutină sau neconvenţionale).

Referitor la structura organizaţiei, sistemele de managementul calităţii

impun cerinţe explicite sub următoarele aspecte:
- definirea clară şi explicită a structurii organizatorice (schema
organizatorică, funcţiile, compartimentele, relaţiile ierarhice, resursele de
personal şi mijloacele disponibile, posturile de lucru) implicate în obţinerea
calităţii;
- definirea clară şi explicită a competenţelor, a autorităţilor şi a
responsabilităţilor la nivelul funcţiilor şi a posturilor de lucru;
- definirea clară, explicită şi detaliată a tehnicilor, a proceselor utilizate
în cadrul organizaţiei respective precum şi a modului de gestionare a acestora
(prin instrucţiuni, proceduri, planuri ale calităţii, manuale etc.) pentru
proiectare, achiziţii, fabricaţie, inspecţii, depozitări, livrări, susţinere după
vânzare, controlul documentelor şi al înregistrărilor de calitate, controlul
produselor neconforme, planificarea acţiunilor de corectare, utilizarea
tehnicilor statistice ş. a.
5
-
B. Procesele organizaţionale

Sub această denumire sunt cuprinse următoarele aspecte procesuale:

- activitatea de coordonare, de management a personalului, a
funcţiunilor, a compartimentelor, a departamentelor etc. (şi care poate fi
efectuată într-un mod personal sau impersonal);
- activitatea de luare a deciziilor (prin atragerea şi participarea mai
restrânsă sau mai largă a personalului managerial la formularea şi la luarea
deciziilor);
- comunicarea, ca proces de transmitere a informaţiilor la nivelul
membrilor organizaţiei.

Uzual aceste instrumente ale proceselor organizaţionale sunt utilizate de

manageri pentru a ghida personalul organizaţiei.
Referitor la procesele organizaţionale, sistemele de managementul
calităţii impun următoarele cerinţe:
- trebuie definită, pusă în practică şi menţinută o coordonare
corespunzătoare a tuturor activităţilor sistemului calităţii;
- coordonarea sistemului calităţii trebuie să aibă în vedere metodologii
adecvate de examinare (prin audit) a eficacităţii şi eficienţei sistemului şi de
evidenţiere a nefuncţionalităţilor acestuia;
- coordonarea sistemului calităţii trebuie să aibă în vedere analiza
neconformităţilor, a nefuncţionalităţilor şi a lipsei de eficacitate şi eficienţă a
acestuia precum şi stabilirea, punerea în practică şi evaluarea măsurilor
preventive şi corective necesar a fi luate;
- trebuie definite şi puse în practică metodele de analiză şi de luare a
deciziilor care să asigure într-un mod preventiv atingerea obiectivelor calităţii;
- la luarea deciziilor referitor la problemele calităţii trebuie să fie
implicat întregul personal cu autoritate referitor la punerea în practică şi
evaluarea rezultatului deciziilor luate;
- luarea deciziilor referitoare la calitate trebuie sa se facă în spiritul
prevenirii neconformităţilor şi a nefuncţionalităţilor produselor şi activităţilor
precum şi pentru a ieşi în întâmpinarea cerinţelor şi aşteptărilor clientului;
- luarea deciziilor trebuie să aibă în vedere riscurile pe care le
antrenează o decizie necorespunzătoare asupra imaginii organizaţiei, pierderea
pieţei, reclamaţii şi răspundere clientului, insatisfacţii ale utilizatorilor,
pierderea încrederii în organizaţie etc.;
- trebuie definite şi puse în practică mijloace adecvate şi eficiente de
comunicare referitoare la toate aspectele calităţii (politică, obiective, sarcini,
date, informaţii, responsabilităţi, autorităţi, rezultate ale analizelor, documente
de lucru, înregistrări de calitate, planuri de acţiuni, neconformităţi, defecţiuni
în exploatare etc.);
6
- trebuie definită şi pusă în practică o metodologie adecvată de
conştientizare şi de motivare a personalului sub aspectele corectitudinii muncii
efectuate precum şi a implicaţiilor acesteia asupra clientului şi asupra
costurilor şi a prosperităţii organizaţiei.

C. Personalul, valorile şi crezul acestuia

Fără factorul uman, structura şi procesele unei organizaţii nu reprezintă

nimic. Personalului acesteia i se datorează până la urmă toate realizările
obţinute de organizaţie şi din această cauză este foarte important să fie
cunoscute şi conduse într-un mod unitar valorile şi crezurile acestuia, mod
care să ducă la formarea şi dezvoltarea unei adevărate culturi a organizaţiei.
Factorii mai importanţi de care trebuie să se ţină seama aici sunt aşadar,
următorii:
- formaţia şi modul de acţiune al managerilor sub aspectul valorilor, al
crezurilor şi al caracteristicilor demografice (vârstă, experienţă, educaţie,
poziţie socială);
- formaţia şi modul de acţiune a personalului societăţii (personalităţi,
atitudini, valori, motivaţii, comportamente, credinţe);
- cultura organizaţiei ca mod oarecum unitar de manifestare, gândire,
simţire, fel de a fi şi de a percepe valorile şi credinţele, de a răspunde
diverselor atitudini şi de a folosi acelaşi limbaj.
Sunt numeroşi managerii marilor corporaţii internaţionale care şi-au
exprimat convingerea că cultura interioară a organizaţiei poate constitui
factorul esenţial în supravieţuirea acestuia. Astfel, Thomas Watson de la IBM
precizează: „în continuare cred că factorul cel mai important în succesul
corporaţiei îl constituie aderenţa personalului la credinţa şi cultura
organizaţiei...”.

Referitor la toate aceste aspecte, sistemele de managementul calităţii

impun următoarele cerinţe:
- � este necesar ca organizaţia să adopte o nouă filozofie (a
îmbunătăţirii continue);
- este necesar să se instituţionalizeze tehnicile de conducere bazate pe
calitate;
- este necesară înlăturarea barierelor intercompartimentale, a
sentimentului de frică şi crearea unui climat în care fiecare angajat se poate
exprima liber;
- este necesară impunerea unui ghid de comportament procalitate,
managerilor;
- este necesară crearea unei atitudini proclient la nivelul întregului
personal al organizaţiei;

7
- este necesară crearea unei echipe procalitate, instruirea şi motivarea
permanentă pentru calitate, organizarea de festivităţi şi recunoaşteri ale
meritelor în domeniul calităţii precum şi implicarea totală a managerilor;
- este necesară promovarea spiritului de colaborare între funcţiile
organizaţiei şi a unei atitudini totale procalitate;
- este necesară conştientizarea personalului prin programe introductive
şi programe de reciclare pentru angajaţi, precum şi motivarea corespunzătoare
a activităţilor procalitate;
- este necesară elaborarea, declararea, implementarea şi menţinerea
unei politici şi a obiectivelor calităţii care trebuie înţelese de întregul personal
al organizaţiei.
Ansamblul factorilor interni ai organizaţiei, care determină structura
procesele organizaţionale precum şi valorile şi crezul personalului acesteia şi
care formează de fapt climatul de lucru şi de manifestare al acesteia,
influenţează într-un mod major toate activităţile care participă la stabilirea
obiectivelor calităţii şi prin aceasta însăşi aceste obiective. De fapt, concepţia
şi practica sistemelor actuale de managementul calităţii au în vedere şi
acţionează în sensul modelării mediului intern al organizaţiei înspre
eficientizarea factorilor interni sub raportul modului de participare a acestora
la identificarea şi atingerea obiectivelor de calitate ale activităţilor şi
produselor societăţii şi prin aceasta la realizarea profitabilităţii şi a
competitivităţii acesteia.

8
 Sursa: https://www.creeaza.com/referate/management/DOCUMENTELE-SISTEMULUI-DE-
ANGA559.php

DOCUMENTELE SISTEMULUI CALITAȚII

Elaborarea documentatiei sistemului de calitate presupune: asistenta pentru

elaborarea politicii si obiectivelor calitatii, elaborarea Manualului calitatii, asistenta in
elaborarea procedurilor si instructiunilor de lucru.

1
 Principalele documente ale sistemului de management al calitatii si modul de
intocmire sunt prezentate in standardul ISO TR 10013: 2003 – Ghid pentru
documentatia sistemului calitatii.

Referiri la documente se fac si in standardele ISO 9000 si ISO 9001.

Aceste standarde acorda o importanta mare elaborarii si administrarii

documentelor specifice sistemului de calitate, deoarece documentele sunt o dovada
tangibila ca procesele au fost definite, procedurile au fost elaborate si aprobate, iar
modificarile sunt tinute sub control.

De asemenea, existenta acestor documente este obligatorie pentru aprecierea

conformitatii sistemului calitatii cu standardul de referinta si confirmarea implementarii
efective a sistemului ( este cazul, de exemplu, a auditului intern de calitate).

Rolul documentelor pentru implementarea si aplicarea sistemului de calitate intr-o

organizatie consta in:

- obtinerea conformitatii cu prevederile din referentialul, stassuri etc;

- asigurarea instruirii salariatilor pentru cunoasterea modului de aplicare a

sistemului de calitate;

- asigurarea repetabilitatii si trasabilitatii;

- furnizeaza dovezi obiective cu privire la aplicarea sistemului calitatii.

Amploarea documentatiei pentru o organizatie, difera in functie de marimea si

obiectul activitatii, complexitatea proceselor si interactiunea acestora, pregatirea
personalului etc.

Conform standardului ISO 10013, documentele unui sistem de management al

calitatii sunt:

 Politica si obiectivele referitoare la calitate

 Manualul calitatii
 Procedurile documentate (de sistem) cerute de standardele de referinta
 Procedurile operationale ( de lucru)
 Instructiunile de lucru (formulare, planurile calitatii, specificatii etc.)
 Inregistrari

In fig. 6.1 se prezinta documentele sistemului de management al calitatii intr-o

ierarhizare piramidala , corespunzator cu importanta acestora.

2
 Fig. 6.1 Documentele sistemului de management al calitatii

Intrucat la efectuarea auditului de calitate, manualul este folosit ca document de

analiza a modului in care au fost indeplinite cerintele standardului de referinta, este
recomandat ca manualul sa fie structurat pe capitolele din standard si sa se arate cum se
realizeaza fiecare capitol.

POLITICA SI OBIECTIVELE CALITATII

Este o declaratie in care se prezinta directiile si obiectivele ce vor fi urmarite de

catre organizatie in domeniul calitatii. Declaratia include si angajamentul managerului
privind implicarea sa totala in aplicarea sistemului de calitate, inclusiv prin asigurarea
resurselor necesare.

Pentru elaborarea politicii calitatii, Comitetul 11 al Organizatiei Europene pentru

Calitate a elaborat o directiva, care poate constitui un document orientativ foarte util
pentru conducerile organizatiilor. Directiva prevede ca, in general, politica calitatii se
elaboreaza de sus in jos, pe baza politicii generale a organizatiei stabilita de
managementul acestuia. Apoi se deruleaza printr-un proces iterativ la toate nivelurile
ierarhice, unde managerii acestor niveluri o interpreteaza si isi formuleaza obiectivele ce
trebuie indeplinite de fiecare compartiment, astfel incat politica si obiectivele generale
ale organizatiei sa fie realizate. Directiva mentioneaza si posibilitatea elaborarii politicii
calitatii de jos in sus. Aceasta depinde insa de cultura organizatiei, respectiv de nivelul
de cultura si pregatirea profesionala a salariatilor, ca si de posibilitatile de instruire si de
stimulare a acestora, pe care le poate oferi conducerea organizatiei. De asemenea,
directiva precizeaza ca politic calitatii trebuie controlata pentru a fi actualizata ori de cate
ori este necesar. In acest scop pot fi luate in considerare rezultatele auditurilor

3
efectuate, ale analizelor de management, schimbarile de mediu etc. De regula politica
calitatii se revede anual.

Politica se prezinta in scris si trebuie sa indeplineasca urmatoarele cerinte:

- sa fie concisa si usor de retinut;

sa se defineasca ce se asteapta de la salariati;

sa fie globala, adica sa se refere la toate aspectele fundamentale ale calitatii.

Exemplu:Politica S.C. Arcelormittal Roman in domeniul calitatii este definita prin

implementarea, mentinerea si imbunatatirea continua a Sistemului de Management al
Calitatii adoptat si aliniat cerintelor standardului SR EN ISO 9001:2008. Acesta consta in:

executia si comercializarea unor produse la un nivel care sa satisfaca in totalitate

necesitatile si asteptarile clientilor privind calitatea, in conditii de eficienta economica,
protectie a mediului inconjurator, asigurare a securitatii si sanatatii in munca
imbunatatirea calitativa continua a produselor si serviciilor realizate pe baza
feedback-ului clientilor cat si a supravegherii pietii;
orientarea pregatirii si instruirii intregului personal catre constientizare, implicare
si asumare a problematicii calitatii.

MANUALUL CALITATII

Comentarii 1

Este un document unic, specific fiecarei organizatii, in care sunt

descrise standardul de referinta si sistemul de calitate implementat.

De regula, manualul calitatii are forma unui dosar, la care pe

coperta se trece titlul si obiectul manualului, iar in interior se prezinta
continutul care include cuprinsul, unde se indica:

- Numarul si titlul capitolului, pagina, numele si semnatura celui

care a elaborat manualul, modificarile efectuate, angajamentul
managementului si politica de calitate, obiectivele, referiri la proceduri.

- O scurta prezentare a organizatiei, sunt prezentate

responsabilitatile si regulamentul de functionare, documentele de
referinta pentru aplicarea sistemului de calitate, se prezinta lista
documentelor la care se fac referiri in manual dar nu sun cuprinse in
acesta (de exemplu standardul).

-Prezentarea sistemului de management al calitatii, unde sunt

descrise toate procesele realizate in organizatie si interactiunea dintre
acestea, dispozitii referitoare la analiza, actualizarea si administrarea
manualului calitatii, abrevieri, anexe cu lista procedurilor si instructiunilor
etc.

4
 Intrucat la efectuarea auditului de calitate, manualul este folosit ca
document de analiza a modului in care au fost indeplinite cerintele
standardului de referinta, este recomandat ca manualul sa fie structurat
pe capitolele din standard si sa se arate cum se realizeaza fiecare capitol.

Prezentarea structurii manualului calitatii unei organizatii

Cuprinsul manualului

Cap. I- Generalitati

In cuprinsul acestui capitol se regasesc:

- declaratia managerului;
- administrarea manualului calitatii;
- lista de difuzare a manualului calitatii;
- terminologie; documente de referinta;
- fisa de inregistrare a modificarilor;
- fisa de evidenta a editiilor manualului calitatii;

Cap. II- Prezentarea organizatiei

Cap.III – Descrierea sistemului calitatii

- politica in domeniul calitatii;

- responsabilitati si autoritate in domeniul calitatii;
- documentele sistemului calitatii;
- organizarea activitatilor referitoare la calitate;
- analiza calitatii efectuata de conducerea organizatiei

Cap. IV- Elementele sistemului calitatii corespunzator modelului ales ca

referinta.

Anexe:

- proceduri
- instructiuni de lucru
- alte documente ale calitatii

Comentariu 2

Fiecare capitol din manual este prefatat de o pagina de garda

semnata de conducerea organizatiei si de seful compartimentului
,,Calitate”.

5
 Capitolul are un cuprins care indica codul si denumirea sectiunilor.
Capitolele sunt paginate separat, fiecare pagina fiind identificata
prin numar, editie curenta si data editiei. Pagina de garda a fiecarui
capitol se reface cu ocazia modificarilor care se fac in cuprinsul
capitolului. De asemenea, pagina de garda a manualului si cuprinsul
se reediteaza la fiecare modificare facuta in manual.

Redactarea si administrarea manualului calitatii

Este recomandat ca manualul sa fie elaborat de catre organizatie cu

forte proprii. Aceasta cale prezinta avantajul unei mai bune cunoasteri a
situatiei din interiorul organizatiei, obiectivele pornesc din dorintele
salariatilor si astfel va exista o mai buna motivare din partea personalului
pentru realizare acestora. Responsabilitatea redactarii si administrarii
revine de regula sefului compartimentului ,,Calitate”

In situatia elaborarii manualului de catre seful compartimentului

,,Calitate”, acesta va retine originalul manualului si o copie pe care se vor
face modificarile pentru actualizare. Celelalte copii sunt difuzate, sub un
control strict, compartimentelor interesate.

Administrarea manualului calitatii se realizeaza de compartimentul ,,Calitate” prin

revizii periodice. Orice modificare ulterioara este inscrisa intr-un document de modificare
aprobat de seful calitatii si de conducerea de varf a organizatiei. Modificarile facute cu
ocazia reviziilor periodice vor fi incluse in modificarile rezultate in urma reviziilor anuale
ale manualului.

PROCEDURA

Prin procedura se intelege un mod specific de a executa o activitate

sau un proces. Documentul care contine procedura este denumit
,,document de procedura”. Rolul procedurilor in managementul calitatii
este de a reglementa activitatile importante pentru calitate, astfel incat
acestea sa poata fi masurabile si tinute sub control. Se poate aprecia ca
procedurile sunt si un instrument important prin care organizatiile isi pot
identifica situatia in domeniul calitatii si instrui salariatii pentru realizarea
cerintelor sistemului calitatii.

Procedurile pot fi prezentate in scris, cand sunt denumite proceduri

scrise sau fundamentate si sunt folosite pentru descrierea proceselor
care trec prin mai multe zone de lucru (deci prin mai multe activitati).
Cele sase proceduri documentate prevazute in standard sunt: controlul
documentelor; controlul inregistrarilor; audituri interne; controlul
produsului neconform; actiuni corective; actiuni preventive. Pentru
prezentarea activitatilor care se desfasoara intr-o singura zona (o singura
activitate) se folosesc procedurile de lucru. Procedurile se mai clasifica in
proceduri de sistem, proceduri operationale de incercare, proceduri de
inspectie etc

6
Forma de prezentare a procedurilor poate fi literara, logigrama etc., in functie de
specificul organizatiei si al procesului descris.

Prima pagina a unei proceduri contine, in general, urmatoarele informatii: titlul, codul,
numele si semnatura celor care au intocmit-o si au aprobat-o, numarul exemplarului,
editia si data acesteia. In ceea ce priveste cuprinsul, asa cum se recomanda in
standardul ISO 10013:2003, o procedura fundamentata trebuie sa contina: referiri la
politica calitatii, scopul (de ce a fost scrisa), obiectul (descrierea domeniului pe care il
acopera), responsabilitati, metode folosite, documente de referinta, inregistrari, anexe
etc. In procedura se definesc elementele de intrare-iesire si, foarte important, cum se
masoara caracteristicile elementelor de proces si indicatorii de performanta folositi in
acest scop. De asemenea, se mentioneaza metodele de tinere sub control a proceselor si
modul de identificare a documentelor, necesitatile organizatie pentru resurse etc.

Conform modelului de abordare bazat pe proces, promovat de Standardul

ISO 9001:2008, procesele sunt clasificate pe trei categorii:

- procese principale, sunt acele procese care adauga valoare direct clientului extern
(fig.nr.6.2)

Fig.nr.6.2

- procese suport, care adauga valoare pentru clientul intern si ajuta

la desfasurarea activitatii (fig.nr.6.3).

Intocmirea unei proceduri de proces se bazeaza pe fisa procesului,

al carei continut este prezentat in tabelul nr.4, iar in schema 6.1 se
prezinta sub forma de logigrama un exemplu de procedura de proces,
care fundamenteaza modalitatea de acordare a unui credit de catre o
banca.

Fig.nr.6.3 Procese manageriale, care includ cerintele obligatorii ale

standardului.

7
Toate procedurile sunt gandite prin prisma ciclului P-D-C-A (fig.nr.6.4)

Fig.nr.6.4 ciclul P-D-C-A

8
Fig.nr.6.4 Plan de audit

9
Raport de neconformitate

10
- ALTE DOCUMENTE ALE SISTEMULUI CALITATII

Documentele prezentate mai inainte sunt fundamentale (parti

componente) pentru sistemul de management al calitatii. Dar, pentru
functionarea corespunzatoare si mai cu seama pentru a putea demonstra
conformitatea produselor cu cerintele specificate si a verifica eficienta
sistemului, este necesara tinerea la zi si a unor documente de inregistrare
a observatiilor referitoare la calitate, cum sunt: instructiuni de lucru,
proceduri si instructiuni de inspectie, de incercare, fise tehnologice,
desene. Inregistrarile se fac in legatura cu receptia produsului, serviciului,

11
cu ocazia inspectiilor si incercarilor, in legatura cu comportarea produsului
in perioada de garantie si post-garantie si se pastreaza pe un termen
stabilit pentru a se demonstra conformitatea cu cerintele beneficiarului si
a faptului ca sistemul calitatii implementat de organizatie este functional.
Inregistrarile trebuie sa indice conformitatea cu sistemul de calitate si cu
cerintele specificate pentru produs. Inregistrarile nu se revizuiesc.

Existenta tuturor acestor documente se concretizeaza si intr-o serie

de avantaje pentru organizatie. Documentele reprezinta o sursa
importanta de informatii fundamentate, cu privire la activitatile
desfasurate in vederea asigurarii calitatii, care pot fi prezentate
persoanelor interesate pentru a le asigura increderea ca organizatia
poseda abilitatile necesare realizarii produselor in conformitate cu
cerintele utilizatorilor. De asemenea, documentele faciliteaza comunicarea
in interiorul organizatiei, in special cu privire la modul in care salariatii si-
au indeplinit sarcinile pentru imbunatatirea continua a calitatii si
realizarea unui feed-back intre conducere si angajati.

ETAPELE PROCESULUI DE ELABORARE A DOCUMENTELOR SMQ

Principalele activitati care se desfasoara pentru elaborarea

documentelor sistemului de management al calitatii sunt:

Instruire pentru cunoasterea cerintelor privind documentele sistemul de

management al calitatii;

obtinerea informatiilor despre sistemul de management al calitatii,

procesele existente si interactiunea dintre acestea;

analiza documentelor existente si adaptarea acestora la cerintele

sistemului;

instruirea personalului implicat in elaborarea documentelor;

folosirea unor surse de documentare suplimentare (de exemplu

legislatia);

stabilirea structurii si formei de prezentare a documentelor;

elaborarea documentelor (se elaboreaza mai intai diagrama de flux,

respectiv schema logica de desfasurare a procesului);

analiza diagramelor, imbunatatirea si implementarea acestora;

validarea documentatiei printr-o implementare de proba;

finalizarea continutului si formei documentelor;

12
analiza documentatiei finale si aprobarea.

13
 Seminar 4

Realizarea unei proceduri documentate

- Însuşirea conţinutului standard al unei proceduri documentate

Scop - Realizarea unei proceduri documentate pentru un proces dat

Durată - 2 ore

- Prezentarea capitolelor unei proceduri documentate

Obiective - Identificarea informaţiilor ce trebuiesc utilizate în realizarea unei

proceduri documentate
- Completarea tututor capitolelor unei proceduri documentate

CUPRINS

A. Procedura documentată - Generalități pag. 2

B. Exemple de proceduri pag. 6

C. Desfășurarea activităților pag. 8

1
A. Procedura documentată - Generalități

PROCEDURA = mod specificat de desfășurare a unei activități sau a unui proces (SR EN ISO 9000 ).

O procedura documentată este un document care prezintă modul de efectuare (operare) și de control a
unei activități/proces.

În esenţă, o procedură răspunde la întrebările: cine face o anumită activitate ? ce activitate trebuie
realizată ? cum anume se va realiza acea activitate ? când si unde se va realiza activitatea ? care vor fi
rezultatele respectivei activităţi ?

Structura unei proceduri documentate

O procedura documentata poate fi alcătuită din trei părti: text, scheme și formulare.

Procedură Text - textul documentului în cauză: criteriile (și uneori metodele) de

documentată operare și control a procesului/ activității care face subiectul procedurii
documentate;

Scheme - au ca principal scop lămurirea concentrată și simplificată a unei

probleme, având doar rol informativ, de întelegere a unui subiect legat de
sistemul de management

Formulare - diverse tipizate (tabele). Prin completarea acestora apar

"înregistrările" prin care se confirmă operarea și/sau cotrolul procesului
descris în procedura documentată

Partea text a unei proceduri documentate este formată din antet și conținut.

apare pe fiecare pagină şi trebuie să prezinte

Antetul
elemente standard

Procedură

ce, cine, când, unde şi cum trebuie efectuată

Conţinutul
activitatea (materiale, documente, echipamente,
procedurii
personal, grad de calificare al acestuia, teste, etc.)

2
Antet procedură

sigla întreprinderii
titlul procedurii
codul documentului
numele departamentului care a emis procedura
numele persoanei care a aprobat procedura
data emiterii procedurii
numărul ediţiei pentru procedura respectivă
numărul de ordine al paginii

Conţinut procedură

Nr. Elemente Conţinutul procedurii

crt. constituente

1. Scop Scopul pentru care a fost alcatuită procedura. Descrierea

activităţii și elementele calitative ale acesteia
2. Domeniu de aplicare Prezentarea sferei de aplicabilitate a procedurii
(organizaţie, compartimente, sectoare)
3. Responsabilităţi Persoanele responsabile cu aplicarea procedurii
(responsabil pentru planificarea, organizarea,
coordonarea, efectuarea, controlul și evaluarea
activităților prezentate în procedură).
4. Definiţii şi Definirea unor noţiuni importante cuprinse în procedură
documente de (elemente care concură la înțelegerea procedurii) şi
referinţă documentele de referinţă în care se regăsesc
5. Descrierea Pe baza răspunsurilor la o serie de întrebări de tipul :
procedurii -Ce trebuie făcut ?
-Cine efectuează activitatea ?
-Unde se desfăşoară activitatea ?
-Cum se face ?
-Cu ce mijloace (materiale, logistice) ?
-Cum se controlează şi se înregistrează ?
6. Documente Se menţionează alte documente necesare pentru realizarea
corespondente procedurii

3
7. Documentare, Se precizează ce documente rezultă prin
Înregistrări aplicarea procedurii şi care este destinaţia acestor
documente
Se prezintă tipizatele (tabelele) care stau la baza
înregistrarilor, modul cum se realizează înregistrarile care
confirmă desfășurarea activității/ procesului conform cu
cerințele stabilite, precum și modul cum sunt tinute
înregistrarile sub control
8. Distribuire Se menţionează persoanele sau compartimentele la care se
distribuie
9. Modificări Se menţionează persoanele ce au responsabilitatea de a
modifica procedura
10. Anexe Procedura poate fi însoţită de o serie de anexe

Organizația trebuie să elaboreze proceduri documentate pentru desfășurarea în condiții controlate a

proceselor critice în ceea ce privește calitatea. Sunt considerate procese critice acele procese care sunt
cele mai importante pentru menținere sub control și pentru îmbunătățire.

Conținutul acestor proceduri documentate ar trebui să aibă următoarea structură:

1. Să identifice toate procesele care influențează direct calitatea;

2. Să definească modul de planificare și documentare a desfășurării fiecărui proces;

3. Să fie definite, pentru fiecare proces, metodele de realizare a operațiilor în condiții controlate, inclusiv:
 identificarea planurilor, procedurilor, instrucțiunilor de lucru, normelor de acceptare a produselor
care vor fi folosite;
 identificarea facilităților, echipamentelor, sculelor, instrumentelor și aparatelor de măsurare sau
mediului de lucru;
 identificarea parametrilor de proces și caracteristicilor produselor care trebuie să fie controlate,
inclusiv frecvența și metodele de monitorizare, limitele de acceptare a produselor și acțiuni de
remediere când aceste limite sunt depășite;
 definirea tipului și frecvenței activităților de mentenanță a echipamentelor sau facilităților;

4.Identificarea persoanelor care au autoritatea de a modifica cerințele menținerii sub control a proceselor;

5.Nominalizarea categoriilor de înregistrări ale parametrilor de proces, ale echipamentelor sau

calificărilor necesare ale personalului, care trebuie generate;

6. Identificarea formularelor și înregistrărilor care sunt necesare pentru implementarea sistemului de

management al calității. Trebuie observat că înregistrările sunt diferite față de proceduri documentate sau
instrucțiuni, care specifică ceea ce trebuie făcut. O înregistrare este "istoria" a ceea ce s-a făcut, este o
declarație asupra rezultatelor obținute sau o menționare a dovezilor obiective privind activitățile
desfășurate. O procedură descrie un proces care trebuie efectuat.

4
Standardul ISO 9001/2008 menționează necesitatea elaborării obligatorii de proceduri documentate
pentru șase proceduri specifice:

ținerea sub control a documentelor (cap.4.2.3);

ținerea sub control a înregistrărilor referitoare la calitate (cap.4.2.4);
auditul intern al calității(cap.8.2.2);
controlul produsului neconform (8.3);
acțiuni corective (cap.8.5.2);
acțiuni preventive (cap.8.5.3).

Procedurile documentate cerute expres de ISO 9001:2008 prezintă modul cum se planifică, realizează,
controlează și se corecteaza/imbunatatesc procesele de mai sus.

Titlul procedurilor documentate de cele mai multe ori sunt similare cu denumirea procesului pe care il
prezinta. Astfel, frecvent, vom gasi in organizatie procedurile documentate: Controlul documentelor;
Controlul inregistrarilor; Auditul intern al calitatii; Control produsului neconform; Actiuni corective;
Actiuni preventive.

1. Procedura documentata „Controlul documentelor” prezinta modul cum se tine sub control
documentatia care „contine cerinte”

2. Procedura documentata „Controlul inregistrarilor” prezinta modul cum se tine sub control
documentatia (documente doveditoare)prin intermediul careia se confirma ca procesele se desfasoara si
se controleaza in mod eficace.

3. Procedura documentata „Auditul intern al calitatii” prezinta modul cum se desfasoara si

controleaza procesul prin care se examineaza masura in care normele stabilite in organizatie sunt
conforme cu cerintele ISO 9001:2008 si, de asemenea, se examineaza masura in care aceste norme sunt
respectate.

4. Procedura documentata „Controlul produsului neconform” prezinta modul cum se

desfasoara si controleaza procesul prin care se transforma un produs neconform in produs conform (se
prezinta modul cum se identifica/ izoleaza un produs neconform, modul cum se identifica si planifica
corectiile necesare, modul cum se apreciaza eficacitatea actiunilor intreprinse).

5. Procedura documentata „Actiuni corective” prezinta modul cum se desfasoara si

controleaza procesul prin care identifica cauzele care au determinat produse neconforme, precum si
totalitatea actiunilor prin care cauzele identificate sunt eliminate.

6. Procedura documentata „Actiuni preventive” prezinta modul cum se desfasoara si

controleaza procesul prin care identifica cauzele care ar putea determina produse neconforme, precum si
totalitatea actiunilor prin care cauzele identificate sunt eliminate.

Pe langa procedurile documentate cerute in mod explicit de standardul ISO 9001:2008 organizatia trebuie
sa dezvolte si alte documente care sa prezinte modul cum isi gestioneaza/ administreaza diversele
activitati/procese (declaratie a politicii in ceea ce priveste calitatea, un manual al calitatii, organigrama

5
ierarhica, fise de post, alte documente necesare organizatiei pentru operarea si controlul eficace al
diverselor procese pe care le realizeaza).

B. Exemple de proceduri

Învățămțânt

EXEMPLU procedură de înregistrare a activităților extracurriculare (unitate de învățământ)

Procedura Data elaborării COD
EVIDENŢA ACTIVITĂŢILOR
EXTRACURRICULARE

Elaborat Semnătura:
Verificat Semnătura:
Aprobat Semnătura:

EVIDENŢA ACTIVITĂŢILOR EXTRACURRICULARE

Exemplar numărul _____________

Data intrării în vigoare:
Revizuire Data Persoana responsabilă Semnătura
1
2
3
4

Cuprins:
1. Scopul procedurii;
2. Aria de cuprindere;
3. Responsabilităţi;
4. Conţinutul procedurii;
5. Monitorizarea procedurii;
6. Analiza procedurii;
7. Anexe.

Lista de difuzare:
Exemplar Semnătura de
Nr . Destinatar document Data difuzării primire

Referinţe:
6
 Regulamentul de organizare şi funcţionare a unităţilor de învăţământ preuniversitar;
 Regulamentul de ordine interioară;
 Legea nr.87/13.04.2006 privind asigurarea calităţii în educaţie;
 H.G. nr. 21/18.01.2007 pentru aprobarea Standardelor de autorizare de funcţionare
provizorie a unităţilor de învăţământ preuniversitar, precum şi a Standardelor de acreditare şi de
evaluare periodică a unităţilor de învăţământ preuniversitar;
 H.G.nr. 22/25.01.2007 pentru aprobarea Metodologiei de evaluare instituţională în
vederea autorizării, acreditării şi evaluării periodice a organizaţiilor furnizoare de educaţie
 Ordin Nr.3337 din 08.03.2002 privind activitatea desfăşurată de consilierul pentru proiecte şi
programe educative şcolare şi extraşcolare în cadrul unor unităţi de învăţământ preuniversitar

1. Scopul procedurii :
Scopul acestei proceduri este de a avea o evidenţă a desfăşurării activităţilor extracurriculare
pentru o a stabili gradul de realizare a acestora, comparativ cu planul de activităţi propus la începutul
unui semestru sau an şcolar.

2. Aria de cuprindere :
Prezenta procedură se aplică tuturor cadrelor didactice din Grupul Şcolar Energetic Nr.1

3. Responsabilităţi :
3.1. Membrii C.E.A.C. răspund de comunicarea prevederilor prezentei proceduri;
3.2. Consilierul educativ al şcolii este responsabil de elaborarea planului de activităţi extracurriculare
şi de consemnarea modificărilor apărute;
3.3. Comisia pentru activităţi extracurriculare este responsabilă de implementarea, menţinerea şi
verificarea respectării acestei proceduri;
3.4. Directorii (managerii) unităţii şcolare şi preşedintele C.E.A.C. sunt responsabili de monitorizarea
implementării prezentei proceduri;
4. Continutul procedurii :
4.1. Selectarea membrilor Comisiei pentru activităţi extracurriculare în Consiliul Profesoral şi
nominalizarea, prin decizie internă, a unui coordonator al acesteia.
4.2. Elaborarea de către Coordonatorul pentru proiecte şi programe educative şi membrii Comisiei
pentru activităţi extracurriculare a Programului activităţilor extraşcolare.
4.3.Aprobarea, în Consiliul Profesoral, a Programului activităţilor extraşcolare şi afişarea la avizier şi pe
site-ul şcolii.
4.4. Înfiinţarea unui registru comun al activităţilor extracurriculare cu structura prevăzută în anexa
1.
4.5. Anunţarea personalului privind obligativitatea raportării fiecărei activităţi extracurriculare
desfăşurată (cuprinsă în Programul activităţilor extraşcolare ) în termen de maxim trei zile de la
efectuarea acesteia.
4.6.Completarea registrului de către responsabilul cu activităţile extracurriculare;
4.7. Monitorizarea înscrierilor în Registru – lunar / trimestrial / semestrial – de către director / director
adjunct şi coordonatorul CEAC.
4.8. Elaborarea unui raport anual (de către responsabilul respectiv) privind activitatea
extracurriculară: ce tipuri de activităţi s-au desfăşurat, iniţiatori şi participanţi, periodicitate,
disfuncţionalităţi şi probleme, modificări propuse în desfăşurarea acestora.
4.9. Decizia în cadrul consiliului profesoral / consiliului de administraţie privind modificările aduse
modului de proiectare, organizare, realizare şi fructificare a activităţilor extracurriculare.

7
 Monitorizarea procedurii.
Se face de către coordonatorul Comisiei de Evaluare şi Asigurarea a Calităţii şi managerii unităţii de
învăţământ.

6. Analiza procedurii.
Ritmicitatea analizei procedurii este de un an şcolar.

7. Anexe
Anexa 1.

Nr.crt Tema Grupul Loc de Modalităţi Data Cadrele didactice responsabile de

activităţii ţintă desfăşurare de realizarea activităţii
desfăşurate realizare Nume şi prenume Semnătura

C. Desfășurarea activităților

După prezentarea și discutarea tuturor părților componente ale unei proceduri documentate se
va stabili un proces căruia i se va realiza o procedură documentată.

Munca în echipă
Studenții vor forma grupe individuale. Fiecare grupă are ca responsabilități un capitol/parte a
unui capitol pentru procedura documentată.
Fiecare echipă are alocate 30 minute pentru identificarea informațiilor și completarea
capitolului/părții de capitol de care e responsabilă.

Identificarea informațiilor și completarea capitolului/părții de capitol se face în paralel cu toate

grupele de studenți.

Capitolul 1,2 – 1 grupă de studenți

Capitolul 2,4 – 1 grupă de studenți
Capitolul 5 – 3 grupe de studenți
Capitolul 6,7 – 1 grupă de studenți
Capitolul 8,9 – 1 grupă de studenți
Centralizarea informațiilor – 1 grupă de studenți

Completarea procedurii documentate va fi realizată de 1 grupă de studenți – 20 minute.

Procedura completată va fi prezentată la seminar.

8
 REZUMAT

1. Au fost prezentate definiții ale procedurii documentate.

2. Au fost prezentate părțile componente ale unei proceduri documentate.
3. Au fost discutate capitolele unei proceduri.
4. A fost prezentat un exemplu de procedură documentată.
5. Impreună cu studenții a fost realizată o procedură documentată.

Bibliografie

madalinpodgoreanu.files. ordpress.com/2009/11/procedura.doc

http://www.premier-management.ro/articol06.html

BOCA, Grațiela Dana, Bazele managementului calității în afaceri, Risoprint, 2013.

9
 INREGISTRARILE CALITATII

Inregistrarile calitatii sunt documente care furnizeaza dovezi obiective ale

gradului de satisfacere a conditiilor referitoare la calitate. Pentru a putea demonstra
conformitatea produselor cu cerintele specificate si pentru a verifica functionarea
eficienta a sistemului calitatii intreprinderii, este necesara tinerea la zi a unor
inregistrari referitoare la calitate.
Înregistrările calităţii sunt o categorie specială de documente, stabilite şi
menţinute în cadrul organizaţiei pentru:
SMC:
a) Demonstrarea conformităţii cu ISO 9001:2008
b) Demonstrarea eficacității sistemului
Produse/servicii:
a) Demonstrarea conformităţii cu procesele tehnologice de fabricaţie
b) Demonstrarea conformităţii cu cerinţele client Controlul înregistrărilor
este un mijloc de management al identificării, depozitării, protejării, regăsirii,
păstrării și eliminării înregistrărilor.

Înregistrările trebuie să fie lizibile, identificabile și regăsibile cu ușurință.

Trebuie acordată atenție maximă stabilirii setului obligatoriu de înregistrări,
suficient pentru probarea funcționării SMC.
Cerinte referitoare la documentatie
In Sistemul Integrat de Management se pastreaza inregistrari ale activitatilor
desfasurate si rezultatele obtinute in monitorizarea proceselor pentru a furniza
dovezi de conformitate cu cerintele planificate si de functionare eficace a SIMC.
.
Pentru a se asigura elaborarea, pastrarea in buna stare si regasirea cu usurinta
a inregistrarilor și pentru a verifica functionarea eficace a sistemului de
management al calitatii si a demonstra realizarea calitatii ceruta produselor
/proceselor prin inspectii, incercari, audituri, analize, se pastreaza inregistrari care
sunt gestionate si conservate conform procedurii de sistem “Controlul
inregistrarilor” .
Deci,se stabileste o procedură documentată numită“Controlul
inregistrarilor”.
Procedura stabileste activitatile desfasurate pentru:
a) identificarea si elaborarea inregistrarilor;
b) colectarea si depozitarea acestora;
c) pastrarea in conditii de securitate si protejarea pentru o perioada
determinate de timp; d) accesul si regasirea lor pe perioada de pastrare;
e) eliminarea inregistrarilor dupa expirarea perioadei de pastrare;
1
 Procedura tine sub control atat inregistrarile interne din desfasurarea
serviciilor proprii cat si inregistrarile externe care contin dovezi obiective privind
realizarea activitatilor, relatiile cu clientii, furnizorii si alte parti interesate.

Inregistrările calității sunt de două tipuri:

- Generale
- Specifice.

Înregistrările generale se referă la aspecte ale asigurării calităţii la nivelul

firmei.
Înregistrările specifice se referă la diferite activități referitoare la calitate în
fiecare dintre etapele realizării produsului. Inregistrarile specifice diferitelor
activitati referitoare la calitate se regasesc in fiecare din etapele traiectoriei
produsului (inregistrari referitoare la receptie, inregistrari referitoare la activitatile
de inspectie, incercari si la activitatile de metrologie, etc.).

Inregistrarile calitatii se pot prezenta pe suport de hartie, pe suport

informatic sau alte tipuri de suport.
Ele trebuie identificate si arhivate astfel incat sa poata fi usor de regasit, in
conexiune cu produsele si activitatile la care se refera.
In cazul implementarii unui model de asigurare externa a calitatii,
standardele ISO seria 9000 formuleaza cerinta ca intreprinderea sa stabileasca si sa
tina la zi proceduri scrise referitoare la identificarea, colectarea, indexarea,
accesul, arhivarea, depozitarea, conservarea si retragerea inregistrarilor
referitoare la calitate.
In scopul asigurarii interne a calitatii, standardul ISO 9004 recomanda ca
urmatoarele tipuri de inregistrari referitoare la calitate sa fie tinute sub control:
rapoarte de inspectie,
date ale incercarilor,
rapoarte de calificare,
de validare, de audit,
de examinare,
de etalonare,
rapoarte privind costurile referitoare la calitate.

Inregistrarile referitoare la calitate se pastreaza o perioada specificata,

pentru a demonstra conformitatea cu cerintele si faptul ca sistemul calitatii
implementat de intreprindere este operational.

2
 Durata pastrarii inregistrarilor referitoare la calitate se stabileste in
functie de durata de viata estimata a produsului si de eventualele cerinte prevazute
de reglementarile aplicabile.
Pe durata pastrarii, aceste inregistrari trebuie protejate corespunzator
impotriva deteriorarii, pierderii sau distrugerii.
Daca se stabileste prin contract, trebuie asigurat accesul clientilor si
subcontractantilor la inregistrarile calitatii, pentru perioada de timp convenita.

Exemple de înregistrări referitoare la calitate:

Înregistrări referitoare la recepţie:

Note de recepţie si constatare de diferente
Registre de intrari
Rapoarte de respingere
Fişe de urmărire a furnizorilor

Înregistrări referitoare la activităţile de inspecţie, încercări şi la

activităţile de metrologie:
- Buletin de analiză
- Registru pentru evidenţe analize
efectuate
- Registru de neconformităţi
- Buletin de verificare metrologică

Înregistrări din perioada de garanţie şi postgaranţie

- Registru de evidenţa a procedurilor
- Registru de evidenţa a
reclamaţiilor clienţilor
- Planificarea şi evidenţa lucrărilor
efectuate

Exemple de documente ”înregistrări ale calităţii”:

 Înregistrări referitoare la analiza efectuată de management : Procese
verbale;
 Înregistrări referitoare la instruirea personalului : Planuri de instruire;
 Înregistrări referitoare la planificarea proceselor - Rapoarte de
neconformitate ,- Rapoarte de acţiuni corective, - Rapoarte de audit, - Planuri de
calitate;

3
  Înregistrări ale monitorizării desfăşurării proceselor/serviciilor
educaţional;
 Înregistrări referitoare la evaluarea satisfacţiei clienţilor

Notă: Lista înregistrărilor calităţii este considerată non – exhaustivă -pot fi

adăugate noi înregistrări).
Înregistrările calităţii pot fi prezentate fie pe suport material fie pe suport
magnetic.

Controlul inregistrarilor si pastrarea inregistrarilor

Toate inregistrarile privind calitatea sunt pastrate in scopul de a dovedi ca:
• produsele/serviciile livrate sunt conforme cu cerintele specificate;
• procesele sistemului de management al calitatii se deruleaza corespunzator, iar
daca nu, sunt intreprinse masuri pentru corectarea deficientelor;
• evaluarea si supravegherea furnizorilor este efectuata in conformitate cu cerintele
prevazute.
Personalul compartimentelor care completeaza inregistrari ale calitatii
raspunde de indexarea, arhivarea corespunzatoare in vederea prevenirii deteriorarii
acestora astfel incât la cerere sa fie usor regasibile.
Tipurile de inregistrari ale calitatii elaborate de o societate, durata si locul de
pastrare sunt prezentate in fiecare procedura a SMC.
Daca este convenit prin contract, inregistrarile calitatii sunt disponibile
pentru client, pe perioada de timp solicitata, in vederea evaluarii lor.

Cerinte referitoare la documentatie

Pentru a verifica functionarea eficace a sistemului de management al calitatii
si a demonstra realizarea calitatii ceruta produselor /proceselor prin inspectii,
incercari, audituri, analize, se pastreaza inregistrari care sunt gestionate si
conservate conform procedurii de sistem “Controlul inregistrarilor” cod PGII.
Se asigură faptul că documentele care constituie înregistrări ale calităţii
conţin dovezi care:
- atesta ca elementele Managementului Calităţii sunt in conformitate cu
standardul;
- la cerere pot fi puse la dispoziţia clienţilor pentru a dovedi calitatea
serviciilor oferite;

4
 -sunt disponibile pe o perioada stabila -prin contract, prin răspundere
juridica si legislaţia arhivarii, etc.).

Surse:
1. www.upit.ro › _document › Procedura_de_sistem_privind controlul
inregistrarilor calitatii V01.pdf
2. managementul.cali..httpswww.slideshare.netmumstelmanagementul-
calitatii-16550235qid=595c448f-1aa9-4a81-8b26-
3623d461258c&v=&b=&from_search=10
3. https://www.rasfoiesc.com/business/management/DOCUMENTATIA
-SISTEMULUI-CALITA61.php
4. http://dac.usamvcluj.ro/Manualul%20SIMC%20martie%202012.pdf
5. https://modulul5.files.wordpress.com/2011/02/curs-asigurarea-
calitatii.pdf
6. http://www.e-
birouvirtual.ro/sites/default/files/Ghid%20implementare%20smc.pdf

5
 INREGISTRARILE CALITATII

Emiterea înregistrărilor calităţii

Orice organizaţie emitenta trebuie sa se asigure ca sistemul de evidenta si
înregistrare este ţinut sub control.
Emiterea controlată a înregistrărilor calităţii asigură că acestea:
a) sunt corect identificate şi indexate;
b) sunt concise şi clare;
c) au referinţele complete;
d) identifică responsabilitatea întocmirii şi aprobării;
e) permit implementarea acţiunilor corective.
Forma, conţinutul şi circuitul înregistrărilor calităţii sunt prevăzute în
procedurile care le-au generat cu respectarea cerinţelor standardelor şi a
reglementarilor în vigoare.

Organizarea gestionarii înregistrărilor calităţii

Principiile care stau la baza ţinerii sub control a înregistrărilor calităţii sunt:
 cantitatea înregistrărilor -simplificarea lucrărilor de birou);
 întreţinerea înregistrărilor - manual sau pe suport informatic);
 securizarea înregistrărilor confidenţiale, strict secrete, cu importanta
majora pentru organizaţie.
Notă: În organizarea si întreţinerea înregistrărilor calităţii se are in vedere
instruirea personalului implicat.

Păstrarea, arhivarea şi eliminarea înregistrărilor calităţii

Durata de păstrarea si arhivare a înregistrărilor calităţii este prezentate în
prezenta procedură

anexa 1. Înregistrările calităţii sunt păstrate pentru demonstrarea

conformităţii cu condiţiile specificate şi funcţionarea eficace a SMC ca dovezi
obiective prin care se demonstrează că:
- activitatea de analiză s-a efectuat în mod corespunzător;
- toate procesele sunt monitorizate în conformitate cu cerinţele documentelor
aplicabile;
- neconformităţile sunt identificate, înregistrate, analizate şi se dispun acţiuni
corective pentru rezolvarea, precum şi pentru prevenirea repetării lor;
- acţiunile corective stabilite au fost executate şi au avut rezultate favorabile;
- auditurile s-au efectuat conform planificării;
1
 - personalul este instruit şi calificat corespunzător pentru activităţile pe care
le desfăşoară.
Eliminarea/distrugerea înregistrărilor calităţii se face după perioada stabilita
de arhivare si sta in responsabilitatea arhivarului.
Arhivarul, in baza unui proces verbal, semnat de entitatea funcţionala
implicata, distruge documentele, respectând prevederile legislaţiei arhivarii.
Accesul si condiţiile de mediu
Accesul la înregistrările calităţii se face controlat -pentru evitarea utilizării
lor în alte scopuri decât cele care au fost prevăzute).
Condiţiile de mediu au in vedere spatiile destinate pentru arhivarea
documentelor:
- variaţii de umiditate;
- riscuri de incendii;
- deteriorări şi distrugeri intenţionate.

Resurse Pentru tinerea sub control a înregistrărilor calităţii,

Unitatea trebuie să dispună de: fişete/dulapuri, spatii adecvate pentru
păstrarea înregistrărilor; arhivă generală.

RESPONSABILITĂŢI
Responsabilităţile generale de care trebuie sa tina seama orice
persoana/entitate funcţionala care emit/gestionează documente ce constituie
înregistrări ale calităţii sunt:
- Completarea corecta, lizibila si la timp a formularelor si documentelor
- Respectarea normelor in vigoare privind păstrarea/arhivare documentelor
- Securizarea înregistrărilor confidenţiale, strict secrete, cu importanta
majora pentru UP
-Verificarea periodica a stadiului documentelor păstrate/arhivate
- Aplicarea de masuri preventive împotriva factorilor potenţial distructivi
-Instruirea periodica a persoanelor implicate.
-Tinerea la zi a listei de conţinut aferenta documentelor ce constituie
înregistrări ale calităţii
-Aplicarea prevederilor Manualului Calităţii în legătura cu înregistrarea,
păstrarea si arhivarea documentelor ce le deţin
-Îmbunătăţirea sistemului de evidenta si înregistrare .

Responsabilul pentru Managementul Calităţii

RMC are obligaţia păstrării in bune condiţii a înregistrărilor calităţii care fac
referire la:
2
 - Difuzarea, revizia, distrugerea si păstrarea Manualului Calităţii si a
documentelor asociate -proceduri de sistem, proceduri de lucru, instrucţiuni);
- Lista documentelor în vigoare;
- Auditul -note de neconformitate, rapoarte, programe de acţiuni corective,
etc.)

Notă: Daca este cazul, documentele ce constituie înregistrări ale calităţii se

predau la arhiva generala a UP UNIVE
Responsabilităţile entităţilor funcţionale care emit înregistrări
Orice entitate funcţionala emitenta, are responsabilitatea asigurării
condiţiilor corespunzătoare de păstrare, astfel încât documentele ce constituie
înregistrări ale calităţii sa fie urmărite in permanenţa
Responsabilităţile arhivarului se refera la :
 respectarea legislaţiei arhivarii;
 punerea la dispoziţie a înregistrărilor calităţii;
 înregistrarea documentelor distruse;
 tinerea la zi a listei de conţinut etc.

ÎNREGISTRĂRI SPECIFICE
Acestea se păstrează atât in baza de date cat si pe suport material de către
RMC-U si se tine sub control conform celor arătate mai sus.

3
 Surse:
1. www.upit.ro › _document › Procedura_de_sistem_privind controlul
inregistrarilor calitatii V01.pdf
2. managementul.cali..httpswww.slideshare.netmumstelmanagementul-
calitatii-16550235qid=595c448f-1aa9-4a81-8b26-
3623d461258c&v=&b=&from_search=10
3. https://www.rasfoiesc.com/business/management/DOCUMENTATIA
-SISTEMULUI-CALITA61.php
4. http://dac.usamvcluj.ro/Manualul%20SIMC%20martie%202012.pdf
5. https://modulul5.files.wordpress.com/2011/02/curs-asigurarea-
calitatii.pdf
6. http://www.e-
birouvirtual.ro/sites/default/files/Ghid%20implementare%20smc.pdf

4
 INSTRUMENTE ALE PLANIFICĂRII CALITĂŢII

În cadrul procesului de planificare a calităţii se pot distinge două domenii

instrumentale diferite: planificarea strategică şi planificarea operativă.
Dacă în domeniul planificării strategice a calităţii se încearcă utilizarea
instrumentelor care să ajute la poziţionarea organizaţiei din perspectiva calităţii, în
domeniul planificării operative se încearcă determinarea aşteptărilor clienţilor faţă
de calitatea serviciilor şi produselor.

Instrumente de planificare strategică

Planificarea strategică a calităţii evidenţiază realizarea unei strategii cu
privire la asigurarea calităţii precum şi determinarea poziţiei organizaţiei din
perspectiva acesteia. În scopul satisfacerii acestor cerinţe pot fi întrebuinţate
următoarele instrumente:
♦ analiza SWOT aplicată calităţii;
♦ portofoliul calităţii;
♦ standardele de calitate;
♦ premiile internaţionale ale calităţii; acestea pot fi utilizate ca
instrumente de planificare strategică a calităţii, dar şi ca instrumente de
evaluare a performanţelor obţinute prin implementarea managementului
total al calităţii.

Analiza SWOT aplicată calităţii

Pentru determinarea poziţiei organizaţiei în domeniul calităţii se poate utiliza
analiza SWOT cu ajutorul căreia putem determina punctele forte, punctele slabe,
oportunităţile şi riscurile.
SWOT este un instrument de analiză strategică, flexibil şi uşor de aplicat, pe
care organizaţia îl foloseşte pentru a identifica cele mai potrivite direcţii de acţiune
cu privire la calitate. Este utilizat pentru a realiza un plan strategic sau pentru a găsi
o soluţie la o problemă, luând în considerare factorii interni şi externi ai unei
organizaţii. Se identifică punctele tari („Strenghts”), punctele slabe
(„Weaknesses”), oportunităţile („Opportunities”) şi ameninţările („Threats”) care
afectează organizaţia, astfel fiind mult mai uşor să se identifice soluţiile necesare
(tabelul 6.1).
Formatul de realizare a unei analize SWOT
Tabelul 6.1
Pozitiv Negativ
Intern Puncte tari („Strenghts”) Puncte slabe
1
 („Weaknesses”)
Extern Oportunităţi Ameninţări („Threats”)
(„Opportunities”)

Echipa care realizează analiza trebuie să fie pregătită pentru un proces

laborios, în care nu vor lipsi conflictele de idei. Este recomandabil să existe un
conducător al întâlnirii, o ordine de zi şi să se folosească de câte ori este posibil
tehnica brainstormingului. Pentru ca soluţiile identificate la sfârşit să fie însuşite şi
aplicate de toţi membrii echipei, conducătorul trebuie să încerce să implice pe
fiecare membru al grupului, pe parcursul analizei. Pentru realizarea unei analize
SWOT se desenează formatul din tabelul 6.1 şi se afişează într-un loc vizibil.
Membrii echipei de realizare a analizei completează ferestrele SWOT,
urmând paşii următorii:
1. Analiza internă: se examinează capabilitatea organizaţiei. Acest lucru
permite identificarea punctelor tari (S) şi a punctelor slabe (W). Este util să se
cunoască opiniile mai multor oameni din organizaţie.
2. Analiza externă: se analizează principalele elemente din mediul extern (de
exemplu, cultura, economia, sănătatea, sursele de finanţare,
demografia etc.) şi se identifică acele puncte care pot fi oportunităţi (O) sau
ameninţări (T) pentru organizaţie.

Portofoliul calităţii
Pe baza unei anumite poziţionări strategice a organizaţiei în sfera calităţii din
domeniul de activitate al administraţiei şi serviciilor publice, trebuie elaborate
strategii competitive ale calităţii care să conducă la o situare bine definită şi
avantajoasă. În acest sens, o măsură adecvată o constituie alcătuirea unui portofoliu
al calităţii prin care se atestă poziţia organizaţiei în cadrul dimensiunilor calităţii şi
care facilitează formularea unor căi de acţiune.
Poziţionarea strategică înseamnă stabilirea „poziţiei” organizaţiei în raport cu
anumite criterii, anumite situaţii sau cu concurenţa. Poziţionarea poate să-şi
propună evaluarea poziţiei organizaţiei din mai multe puncte de vedere:
� în raport cu anumite criterii - în care caz se pot evalua restricţiile şi
avantajele cu care se confruntă (se poate confrunta) organizaţia;
� în raport cu o situaţie apreciată normală (standard);
� în raport cu alte firme concurente (de obicei concurentul cel mai
puternic).

Poziţionarea poate fi făcută:

� după criterii;
2
 � pe baza tablourilor strategice.

A. Poziţionarea în funcţie de criterii

Poate fi făcută după:
� un criteriu;
� două sau mai multe criterii.

Cele mai folosite sunt poziţionările după două criterii care pot să fie simple
sau complexe.
Exemplu: Pentru poziţionarea după un criteriu (timpul de satisfacere a unui
serviciu) pentru o organizaţie se stabileşte o scară de evaluare care în cazul nostru
are cinci trepte, în funcţie de care se poate acorda unul din calificativele: foarte
slab, slab, normal, bine, foarte bine. În funcţie de raportul în care se situează faţă
de o altă organizaţie sau faţă de excelenţă sau un normativ concurent, se reprezintă
poziţia organizaţiei.
Poziţionarea după două criterii poate să fie de forma din figura 6.2.
Poziţionarea după un criteriu se foloseşte când se doreşte stabilirea unui
„profil strategic”, iar după două sau mai multe criterii când se urmăreşte realizarea
unor „tablouri strategice”.
Poziţionarea după criterii complexe (de exemplu: importanţa
caracteristicilor de calitate şi poziţia relativă a organizaţiei din punctul de vedere al
calităţii) se face evaluând şi cuantificând poziţia ocupată după fiecare criteriu
simplu şi apoi fundamentând un indicator complex, de obicei pe principiile utilităţii
globale.
Exemplu: Evaluarea satisfacţiei clienţilor
În primul rând, satisfacţia clienţilor se evaluează prin intermediul unor
criterii care o definesc.
În al doilea rând, deoarece aceste criterii nu au aceeaşi importanţă în anumite
condiţii date, se ierarhizează. Pentru a se asigura o evaluare complexă, se poate
folosi un tabel de evaluare (tabelul 6.2).

Tabel de evaluare
Tabelul 6.2
Criteriu Ki-Uij
1 0,1 4 ....
2 . 2 ....
3 . 3 ....
• . . …
Total 1(100) - ΣKi·Uij

3
 Pentru evaluarea organizaţiei (Uij) se pot folosi diverse sisteme:
=> acordarea de note (valori) numai pozitive
Exemplu: slab —► 1
bun —► 2
foarte bun —► 3
excelent —► 4
=>acordarea de note (valori) pozitive şi negative
Exemplu: foarte slab —► -2
slab —► -l
bine —► 0
foarte bine —► +1
excelent —► +2
Indiferent de sistemul de notare, o etapă esenţială în acest caz o reprezintă
stabilirea scărilor de evaluare în cadrul tabelului de poziţionare (stabilirea
cadranelor de încadrare).

Observaţie: Cuantificările se bazează, pe evaluările calitative care sunt cel

mai greu de realizat. De obicei se realizează de către experţi în mod iterativ.

B. Poziţionarea pe baza tablourilor strategice

Tablourile strategice pot să fie:
a) mecanice (simple) - când se realizează pe baza a două criterii simple
(figura 6.5).
Exemplu:
• poziţia relativă a organizaţiei din punct de vedere al calităţii;
• importanţa caracteristicilor de calitate.

Importanţa caracteristicilor de calitate

1 2
4 3

4
 Puternică
Redusă
redusă
mare

b) organice - când se folosesc criterii complexe, dintre care cel puţin unul
caracterizează şi evoluţia firmei în timp.
Exemplu:
• poziţia relativă a organizaţiei din punct de vedere al calităţii (atuurile);
• maturitatea organizaţiei din punct de vedere al calităţii (poziţia pe curba de
viaţă).
În formularea unui portofoliu al calităţii se poate avea în vedere atât
perspectiva clienţilor, cât şi perspectiva organizaţiei.
Prin portofoliul calităţii pot fi identificate numai direcţiile generale privind
strategia care trebuie urmată cu privire la calitate. Informaţiile mai detaliate pot fi
obţinute numai prin intermediul unor instrumente speciale pentru planificarea
calităţii.

Standardele de calitate
Plecând de la poziţia dorită a organizaţiei în domeniul calităţii, pot fi
elaborate standarde de calitate concrete pentru anumite domenii de activitate din
organizaţie.
Prin îndeplinirea standardelor de calitate apare avantajul de a asigura
satisfacerea clienţilor la un nivel minim.
Standardele de calitate diferă de premiile internaţionale ale calităţii prin
faptul că ele caută garanţia, iar premiile, calitatea excelentă.
Un exemplu de standard de calitate referitor la cazul unei staţii de autobuz
pentru călătorii pe distanţe mari se prezintă în caseta 6.1. Acesta cuprinde
standardele de bază şi cele auxiliare. Aceste caracteristici aparţin calităţii produse,
deşi au fost stabilite să aparţină aşteptărilor beneficiarului. Dacă se adună tot ceea
ce aşteaptă beneficiarul, calitatea percepută şi calitatea produsă vor coincide. Va
trebui să se ţină seama în plus, că, pe de o parte, calitatea percepută a serviciului
staţiei de autobuz este compusă de caracteristicile indicate, presupunând că acestea
sunt toate cele pe care le aşteaptă clientul, iar, pe de altă parte, de importanţa
relativă pe care o acordă clientul fiecărui serviciu şi fiecărei caracteristici a
acestuia.

5
 Standardele de servicii

SERVICIU DE BAZĂ

- spaţiul fizic şi autobuzul vor trebui să întrunească condiţiile adecvate atât pentru
parcare, cât şi pentru accesul şi nevoile călătorilor;

- şoferul autobuzului va deschide uşile acestuia şi portbagajul;

- şoferul va controla biletele călătorilor înainte de urcarea lor în autobuz;

- şoferul va răspunde cu amabilitate la toate întrebările care i se pun;
- şoferul va fi îmbrăcat adecvat în uniformă;
- autobuzul va ajunge la peronul său cu cel puţin 15 minute înainte de ora de
plecare şi atunci va deschide uşile;

- autobuzul va pleca la ora exactă;

- serviciul de informaţii va anunţa călătorii în limba română şi engleză că

autobuzul de pe ruta „....” este gata de plecare şi îi va ruga să ia loc;
- şoferul îi va ajuta pe călători să se instaleze la locurile lor, dacă au o
oarecare dificultate.

SERVICII PERIFERICE

Informaţie

- birou aşezat în mod adecvat şi curat;

- biroul va dispune de cataloage, liste, baze de date şi, în general, de toate acele
informaţii care, probabil, pot fi cerute de călători;
- funcţionarul îl va primi cu amabilitate pe călător şi îl va întreba ce doreşte;

- funcţionarul va da verbal sau în scris informaţia cerută;

- călătorul nu va trebui să aştepte mai mult de 5 minute în faţa biroului de informaţii;

6
- informaţia solicitată va fi dată în timpul cel mai scurt posibil;
- în cazurile în care funcţionarul de la serviciul de informaţii va trebui să răspundă
la telefon, va face aceasta cerându-şi scuze faţă de persoana care solicita
informaţii, încercând în acelaşi timp să menţină legătura între ambele cereri
informative;
- va trebui să se răspundă cu promptitudine la apelurile telefonice, înainte de trei
tonuri;
- persoanele care solicită informaţii prin telefon nu va trebui să fie lăsate pe fir
mai mult de 20 secunde, fără să converseze. Se va anunţa în cazul în care este
aşteptată o altă persoană şi când este imposibilă convorbirea cu ambele persoane;
- despărţirea de persoana care a primit informaţia se va face într-un mod plăcut.

7
Vânzare de bilete
- biroul şi elementele sale mecanice vor întruni
condiţiile fizice adecvate;
- funcţionarul îl va saluta pe client şi-1 va întreba ce
doreşte;
- va răspunde la întrebările despre rute, ore şi alte
aspecte privitoare la călătorie
- îi procură biletul;
- încasează suma biletului;
- înregistrează vânzarea şi suma;
- se vor despărţi cu cordialitate.

Bar şi restaurant
- localul şi toate elementele fizice vor întruni condiţiile
adecvate obiectivului propriu;
- chelnerul îl va saluta pe client şi îi va arăta meniul sau
îl va întreba ce doreşte;
- va lua comanda şi o va da la bucătărie;

- va servi primul fel în mai puţin de 10 minute de la ridicarea

comenzii;
- va servi al doilea fel în mai puţin de 5 minute după ce
s-a servit primul fel;
- va întreba dacă doreşte desert şi în acest caz va lua
comanda;
- va achita desertul la bucătărie;
- va servi desertul;
- masa va dura o oră;
- va prezenta nota de plată la cererea clientului;
- încasează nota de plată;
- va face înregistrarea la casă.

Bar
- îi cere comanda clientului în mai puţin de 5 minute
după ce acesta a luat loc sau după ce s-a aşezat la bar;

- trebuie să servească în mai puţin de 5 minute după ce a

primit comanda;
- încasează nota de plată a clientului;
8
- mulţumeşte; îl salută pe client.
Chioşcul de presă şi locurile comerciale
- localul şi mărfurile adecvate dispuse, curate şi
ordonate;
- clientul trebuie să fie lăsat să vadă marfa expusă;
- clientul trebuie să fie ajutat să găsească ceea ce-şi
doreşte;
- vânzătorul trebuie să răspundă la întrebările clientului;
- să arate preţul;
- să furnizeze marfa;
- îi mulţumeşte pentru cumpărături şi se salută cordial.

9
Sălile de aşteptare
- curate, dispuse adecvat şi cu o capacitate suficientă
pentru obiectivul lor;
- existenţa indicatoarelor care arată situarea sălilor de
aşteptare.

Cărucioarele de transport
- rezistenţă şi capacitate suficientă pentru marfă;
- situate la intrarea şi la ieşirea din staţia de autobuz;

- uşor de găsit şi de ales.

Instalaţia de difuzare
- echipamente adecvate sarcinii care trebuie dusă la
îndeplinire;
- intensitatea şi claritatea sunetelor trebuie să fie
adecvate;

- trebuie anunţate plecările şi sosirile autobuzelor din timp;

- trebuie date orice tip de informaţii cu precizie, indicând cui
sunt adecvate aceste informaţii şi ce trebuie să facă
persoana căreia îi sunt adecvate;
- se indică de unde se pot da mesaje pentru ca să se transmită
prin staţie.
Staţia de taxiuri
- aşezată la ieşirea din staţia de autobuz şi într-un loc
unde se poate ajunge cu cărucioarele de bagaje;
- indicarea locului unde trebuie să se aştepte taxiul;
- taxiurile vor trebui să îndeplinească prescripţiile
autorităţilor;
- taximetristul va trebui să-1 primească cu amabilitate
pe călător, să-1 ajute la bagaje şi să-1 întrebe unde vrea să
meargă.

10
Sursa:Dan Boboc-2006, Managementul calității produselor agroalimentare, Editura
ASE , București

Alte Surse:
https://www.academia.edu/7149435/Capitolul_2_PLANIFICAREA_CALITATII
https://www.consultanta-certificare.ro/manualul-calitatii/planificarea-sistemului-
management.html
http://www.bel.utcluj.ro/dce/didactic/mc/MC_curs_10_Calitate.pdf

11
 Metode de planificare operativă
Metode de cunoaştere a necesităţilor şi expectativelor clienţilor
Termenul cheie pentru a identifica necesităţile clientului este comunicarea. A
comunica cu cetăţenii este mijlocul indispensabil pentru a duce la bun sfârşit
această etapă a planificării.
Sursa informaţiei poate proveni de la cetăţenii cărora li se adresează serviciul
sau de la membrii organizaţiei care sunt în contact mai direct cu beneficiarul şi,
deci, pot avea informaţii despre necesităţile şi expectativele sale. Se poate apela şi
la experţi care cunosc situaţia respectivă. Dar este indiscutabil că cetăţenii vor fi cei
care vor aduce datele cele mai valoroase. Obiectivele de culegere a datelor pot fi
identificarea necesităţilor, cuantificarea expectativelor sau evaluarea impactului pe
care un serviciu îl are asupra cetăţenilor. După natura scopului, se vor folosi unele
sau altele dintre tehnici sau o combinaţie a lor.
Diferitele procedee care se propun, nu se circumscriu exclusiv fazei de
planificare a calităţii, ele putând fi folosite şi în timpul evaluării rezultatelor
serviciului respectiv.
În linii generale, se va realiza o scurtă descriere a diverselor mijloace de
obţinere a informaţiei, fără a se intra, de exemplu, în metodele statistice, care, în
unele cazuri, vor fi indispensabile pentru a se ajunge la concluzii fiabile. Tehnicile
de culegere a informaţiilor care pot fi folosite sunt diverse, de exemplu:
�
�
�
� de grup şi reuniuni.

Chestionare
Chestionarul reprezintă un instrument de culegere a informaţiilor care se
aplică unor studii având diferite caracteristici. Chestionarul poate fi:
� - persoana însăşi răspunde la întrebările puse, urmând
instrucţiunile scrise;
� - un interviu efectuat la iniţiativa celui care intervievează
pentru a obţine informaţii de la intervievat despre un anumit lucru.
Prin intermediul chestionarului se stabileşte o comunicare structurată,
unde întrebările vor fi redactate cu grijă şi organizate într-o ordine prestabilită.
În contextul planificării operative a calităţii, chestionarul poate fi utilizat
pentru diferite scopuri:
�
� or beneficiarilor pentru un serviciu;
�

1
 Elementele chestionarului vor varia în funcţie de obiectiv. Astfel,
pentru a detecta necesităţile, se pot folosi întrebări deschise, la care subiectul poate
răspunde fără vreo restricţie (caseta 6.2).

Caseta 6.2

Ce aspecte sunt pentru dumneavoastră mai

importante când mergeţi să rezolvaţi o problemă la
serviciul «X» ?

Informaţia obţinută astfel, prezintă inconvenientul că nu poate fi tratată

statistic în mod direct. Conţine opinii necuantificabile, deşi s-ar putea cere ca ele să
se scrie ordonate în funcţie de gradul de importanţă pe care i-o conferă individul
respectiv. Totuşi, această metodă dă posibilitatea de clasificare a răspunsurilor şi de
alegere a elementelor concrete, despre acestea beneficiarul urmând să fie interogat
într-o acţiune comunicativă mai structurată. Pe această direcţie, este curentă
realizarea de chestionare în care se cere să se facă o valorificare a importanţei pe
care beneficiarul o conferă diferitelor aspecte ale serviciului. Pentru aceasta, se
folosesc procedee în care clientul poate situa pe o scară numerică importanţa pe
care o are pentru el un factor. Astfel sunt uşor de cunoscut expectativele
cetăţeanului privitor la serviciul respectiv (caseta 6.3).

Caseta 6.3
Vă rugăm să indicaţi măsura în care dumneavoastră
consideraţi importantă prezenţa, în serviciul "X", a fiecăruia
dintre aspectele prezentate în lista alăturată. Pentru aceasta,
marcaţi cu X căsuţa corespunzătoare, considerând că:
1 = gradul minim de importanţă
5 = gradul maxim de importanţă
- să fie servit cu rapiditate şi aşteptare minimă: 123
45
2
 - să primească o atenţie amabilă din partea 123
personalului: 45
- să fie informat fără greşeli şi cu fiabilitate; 123
45
- limbajul folosit de personal şi în formulare să fie uşor 123
de înţeles: 45
- să aibă instalaţii adecvate şi plăcuţe de identificare 123
(temperatura, fotolii, W.C., telefon). 45

Un alt tip de chestionar poate fi utilizat pentru a cunoaşte percepţia pe care

beneficiarii o au despre elementele serviciului şi pentru a vedea satisfacţia pe care
aceştia o au faţa de elementele acestuia (caseta 6.4).

Caseta 6.4
Vă rugăm ca, bazându-vă pe experienţa contactelor pe
care le-aţi avut cu serviciul «X» să indicaţi până la ce grad
sunteţi mulţumit de fiecare dintre aspectele listei alăturate.
Pentru aceasta marcaţi cu un X căsuţa corespunzătoare,
considerând că:
1 = gradul minim de satisfacţie
5 = gradul maxim de satisfacţie
- aţi fost tratat cu rapiditate şi cu aşteptare minimă; 123
45
- aţi primit o atenţie amabilă din partea personalului; 123
45
- aţi fost informat/ă fără greşeli şi cu fiabilitate; 123
45
- limbajul utilizat de către personal şi în formulare a 123
fost uşor de înţeles; 45
- instalaţiile erau adecvate şi agreabile (temperatura, 1 2 3
fotolii, WC, telefon). 45

Elementele incluse într-un chestionar pot fi combinate astfel încât să se

culeagă informaţii despre diferite teme şi să conţină de exemplu, date demografice
(sex, vârsta, nivel de studii).
În fiecare caz, este necesar să se ţină seama de unele recomandări pentru
elaborarea lor:
- întrebările trebuie să fie scurte;
- întrebările trebuie formulate într-un limbaj accesibil pentru populaţia
căreia i se adresează;
3
 - trebuie să fie anonim pentru a facilita colaborarea şi sinceritatea
răspunsurilor;
- trebuie să se ţină cont de timpul care va fi necesar pentru completarea
lui, încercând să fie cât mai scurt cu putinţă.

Anchete
Un chestionar aplicat printr-un interviu, este o ancheta. Această metodă are
unele avantaje:
♦ indicele răspunsului creşte odată ce se stabileşte contactul între cel care
ia interviul şi cel intervievat;
♦ permite obţinerea de răspunsuri necondiţionate de alte persoane;
♦ se poate realiza cu orice persoană, indiferent de nivelul său cultural;
♦ se reduc erorile datorate interpretării elementelor chestionarului. Totuşi
metoda prezintă şi inconveniente:
� edura prin includerea costurilor celui care ia
interviul;
�
vocii, prezenţa, explicaţii);
�
fi siguri că datele provin de la cei intervievaţi.

O anchetă se poate realiza în diferite locuri şi prin diferite mijloace, se poate

face pe stradă sau telefonic. Totuşi, metoda interviului este cea mai firească în
contextul planificării şi evaluării calităţii în serviciile publice. Deoarece implică
costuri mai mici datorită reducerii deplasărilor celor care intervievează. Un
exemplu ar fi atunci când interviurile se realizează în clădiri sau la ieşirile acestora,
unde beneficiarii au venit pentru a rezolva vreo formalitate.
Un alt tip de anchetă prin intermediul căruia diferite organizaţii, interesate de
aceleaşi teme sau de teme diferite şi cu un număr mic de întrebări de formulat, îşi
împart costul studiului, este ancheta omnibus. Este vorba, deci, despre o anchetă
împărţită între factori diferiţi în care fiecare dintre ei introduce un număr variabil de
elemente, plătind organizaţiei care realizează ancheta în funcţie de acest număr.
Constituie o opţiune interesantă, adoptată de către unele administraţii pentru a
evalua necesităţile şi satisfacţia clienţilor.

Tehnici de grup
Chestionarul este o metodă de culegere de informaţii care poate ajunge să fie
foarte structurat. Totuşi pentru a determina caracteristicile calităţii plecând de la
necesităţile clienţilor, în mod curent aceştia sunt întrebaţi direct despre ce au nevoie

4
şi ce aşteaptă de la un serviciu, aceasta facându-se astfel încât răspunsul să fie
deschis şi exprimat în limbajul propriu al clientului, deşi aceasta ar putea însemna
obţinerea unei informaţii ambigue şi uneori prea generice.
Pe baza acestei comunicări se vor putea folosi alte tehnici mai precise pentru
a cunoaşte gradul expectativelor şi eventual, al opiniilor despre serviciul în cauză.
În acest paragraf ne vom concentra asupra a două dintre ele: grupul de discuţie şi
tehnica grupului nominal.

A. Grupul de discuţie
Obiectivul primordial este realizarea schimbului reciproc de idei şi opinii
dintre clienţii unui serviciu, actuali sau potenţiali, şi investigator.
Pentru a realiza această tehnică, trebuie să se ţină seama de:
Dimensiunile grupului - dimensiunea optimă este între şase şi zece persoane.
Numărul de reuniuni - fiind o tehnică calitativă, nu este posibilă extrapolarea
concluziilor la toată populaţia. Amintim că este vorba despre acumularea
informaţiei ce va fi purificată şi utilizată în studii mai ample. De aceea, numărul de
reuniuni este mic, realizându-se întâlniri diferenţiate pentru grupuri care diferă prin
caracteristicile lor.
Materialul - este recomandat ca activitatea grupului să fie înregistrată cu
ajutorul mijloacelor video şi audio pentru a putea executa o analiză mai profundă a
conţinutului.
Compoziţia grupului - în cazul în care se lucrează cu diferite grupuri este
preferabil să se păstreze omogenitatea cu scopul de a favoriza participarea maximă,
distribuindu-se participanţii în funcţie de sex, vârstă sau orice altă variabilă care se
consideră oportună.
Dacă serviciul studiat este deja în stare de funcţionare, este preferabil să fie
întrebaţi beneficiarii care au folosit recent serviciul respectiv.
În ceea ce priveşte întrebările formulate pentru a stimula discuţia, ele se pot
referi la teme ca:
�
�
� ului;
�
�
�

Obiectivul reuniunii şi regulile după care se va realiza ea, se vor expune la

început. Rolul şefului grupului este de a menţine motivaţia şi de a controla
desfăşurarea reuniunii, asigurându-se de participarea tuturor. Din analiza reuniunii
trebuie să se obţină o primă lista de necesităţi şi expectative ale cetăţenilor.

5
 B. Tehnica grupului nominal
Tehnica grupului nominal este o tehnică creativă folosită pentru a facilita
emiterea de idei şi analiza problemelor. Aceasta analiză se realizează într-un mod
foarte structurat, permiţând ca, la finalul reuniunii să se ajungă la un număr mare de
concluzii despre chestiunile discutate.
Aceste două elemente - structura sesiunii privind tehnica grupului nominal şi
elaborarea concluziilor - o disting de reuniunile convenţionale sau de alte tehnici de
grup.
Tehnica grupului nominal se desfăşoară în patru faze:
1. Emiterea silenţioasă de idei. Membrii grupului răspund întrebării
formulate exprimând câte idei le vin în minte. Fiecare idee este trecută pe
cartonaşe. Timpul de care dispune pentru aceasta variază între 6 şi 8 minute.
Această enunţare de idei se face în mod individual, fără ca participanţii să
interacţioneze între ei.
2. Gruparea şi clasificarea ideilor. După strângerea cartonaşelor, acestea
sunt citite cu voce tare şi agăţate pe un panou. În acest moment este permis ca
autorii ideilor să facă clarificările necesare în cazul în care grupul ar avea îndoieli
referitoare la interpretarea sa. În nici un caz nu se poate discuta acordul sau
dezacordul cu ceea ce s-a spus. Ideile sunt clasificate în ordinea afinităţii,
atribuindu-se fiecărei grupări o idee rezumat care să reflecte semnificaţia comună
tuturor ideilor primare ale grupului. În această etapă se poate aplica diagrama
afinităţii.
3. Dezbaterea ideilor. În caz de necesitate se iniţiază o dezbatere cu unicul
obiectiv de a clarifica ideile rezumat. Trebuie să se ţină cont că nu se permite
argumentarea sau criticarea nici unei idei.
4. Ierarhizarea alternativelor rezultante, prin intermediul votării. Folosind
un sistem de votare special se ierarhizează ideile rezumat. De aceea, se acordă un
număr de voturi participanţilor, care se fixează proporţional cu numărul de idei
rezumat emise:
Nr. de voturi = (Nr. de idei)/2 + 1
Aceştia vor distribuii voturile pentru ideile rezumat formulate, în funcţie de
gradul de acord faţă de acestea.
5. Informarea cu privire la rezultate. Se prezintă rezultatele într-o informare
ce conţine ideile rezumat al fiecărui panou şi rezultatul ierarhizării, precum şi
totalitatea ideilor primare exprimate.
Avantajele acestei tehnici sunt:
�
� nt formulate în mod sintetic;
�

6
 �
�
expunere a acestora.

Se poate vedea că, deşi lucrează ca un grup, componenţii săi nu

interacţionează între ei şi de aici denumirea de tehnica grupului nominal.

7
Din punctul de vedere al planificării calităţii, lista necesităţilor exprimate este
considerabilă. Trebuie însă menţionată ideea că rezultatele nu sunt extrapolabile, în
termeni de probabilitate, la restul populaţiei ce face obiectul studiului.

Sursa:Dan Boboc-2006, Managementul calității produselor agroalimentare, Editura

ASE , București

Alte Surse:
https://www.academia.edu/7149435/Capitolul_2_PLANIFICAREA_CALITATII
https://www.consultanta-certificare.ro/manualul-calitatii/planificarea-sistemului-
management.html
http://www.bel.utcluj.ro/dce/didactic/mc/MC_curs_10_Calitate.pdf

8
 7.MANAGEMENTUL CALITĂŢII. PRINCIPII ŞI ELEMENTE
FUNDAMENTALE

7.1. Viziune, misiune, politică

Viziunea unei organizaţii înseamnă valorile şi credinţele sale şi

direcţionează evoluţia în viitor a acesteia. Cu alte cuvinte, prin viziune se înţelege
reprezentarea a ceea ce doreşte a fi o organizaţie în viitor. Translatarea viziunii într-
un spaţiu temporal odată cu definirea unor sarcini măsurabile, se face cu ajutorul
unor elemente cărora li se atribuie un înţeles specific managementului strategic -
misiune şi obiectiv. Misiunea proiectează orientarea strategică prin definirea clară
a afacerii organizaţiei. Fiecare angajat trebuie să înţeleagă misiunea şi viziunea
organizaţiei astfel încât eforturile individuale să sprijine realizarea misiunii. Atunci
când angajaţii nu au în vedere orientarea strategică a organizaţiei şi oamenii sau
departamentele îşi urmăresc doar propriile scopuri, va fi imposibil ca obiectivele
organizaţiei să fie atinse. Exemplul clasic în acest caz este maximizarea producţiei
fără o preocupare în privinţa costului sau a calităţii.
Viziunile, desigur, sunt legate de calitate. De exemplu, viziunea „College of
Business at Auburn University” este: „să promoveze calitatea, educaţia
profesională în afaceri pentru locuitorii Statului Alabama şi din regiunile
învecinate”. Misiunea acestuia este „să fie o şcoală de afaceri
respectată cu reputaţie naţională, prin promovarea educaţiei inter-disciplinare
prin excelenţă în cercetare, instruire, dezvoltare. Colegiul, instruind studenţii săi în
domeniul tehnic şi de afaceri, îi pregăteşte pentru o rapidă plasare şi avansare pe
piaţa muncii”. Viziunea este generală şi este orientată pe domeniul şi scopul
organizaţiei, pe când misiunea este mai specifică definind ariile de desfăşurare -
specificul, cercetare, instruire şi dezvoltare.
Un alt exemplu ar fi organizaţia IBM Direct a cărei viziune privind serviciile
adresate clienţilor este „...crearea unui mediu de afaceri deschis pentru clienţii
firmei IBM Direct...” Aceasta este ceea ce organizaţia vrea să fie. Misiunea lor este
„...să acţioneze ca un punct central pentru problemele clienţilor după ce aceştia au
achiziţionat produsele organizaţiei. Trebuie să preluăm problemele clienţilor pentru
o rezolvare rapidă şi eficientă. Apoi, printr-o analiză structurată a cauzelor să ne
asigurăm că procesul este optimizat pentru îmbunătăţirea satisfacţiei clientului”. Se
observă şi aici că misiunea este mai specifică. Aşa vor ei să-şi urmărească viziunea.
Nu este făcută nici o menţiune în ceea ce priveşte durata. Acest subiect este
de obicei tratat în scopurile şi obiectivele organizaţiei.

1
 Pentru a se reuşi implementarea managementului calităţii, este nevoie de un
angajament al managementului la toate nivelurile. Managementul de la cel mai
înalt nivel dezvoltă strategiile şi tacticile, managementul de mijloc este responsabil
pentru implementare, iar la nivel operaţional sunt folosite instrumente şi tehnici
adecvate ale managementul calităţii.
Referitor la cadrul conceptual al politicii organizaţiei, în lucrarea „Quality
is Free”, Philip B. Crosby spunea: „Dacă managerii organizaţii nu elaborează o
politică oficială privind calitatea, atunci fiţi siguri că fiecare angajat îşi va alege
câte una proprie".
În literatura de specialitate există puncte de vedere diferite privind definirea
cadrului conceptual al politicii organizaţiei şi în mod corespunzător, a politicii
acesteia în domeniul calităţii. Potrivit unor opinii, politica ar trebui abordată ca o
parte componentă a „filosofiei manageriale”. Această noţiune a fost introdusă de
Ansoff, care a definit-o ca reprezentând direcţia în care se dezvoltă gândirea
managerială, pentru abordarea aspectelor necesare realizării planificării strategice.
În managementul japonez, politica reprezintă „orientarea conducerii pe
termen mediu şi lung ca şi obiectivele sale anuale”. Ea cuprinde atât obiectivele, cât
şi măsurile necesare pentru realizarea lor, altfel spus, reprezintă o declaraţie cu
privire la scopuri şi mijloace.
Asigurarea corelaţiei dintre scopuri şi mijloace, în cadrul politicii, este
considerată deosebit de importantă nu numai în teorie, dar şi în practica
întreprinderilor japoneze.
În opinia lui Juran, politica reprezintă „un ansamblu de principii, măsuri,
prevederi, indicaţii, elaborate în scris de conducerea organizaţiei”.
În literatura de specialitate din ţara noastră există, de asemenea, opinii
diferite privind conceptul de politică a organizaţiei. Unii autori dau o accepţiune
mai largă acestui concept: „politica reprezintă orientările majore pe termen lung,
mediu şi scurt la nivelul organizaţiei, precum şi regulile care orientează managerii
în adoptarea principalelor decizii cu caracter repetitiv în domeniile de bază ale
acesteia”.
Într-o serie de definiţii ale politicii organizaţiei se menţionează explicit
relaţia dintre acest concept şi cel de strategie, putându-se pune în evidenţă două
orientări principale.
Una dintre aceste orientări se caracterizează, în esenţă, prin aceea că politica
este considerată ca derivând din strategia organizaţiei.
Astfel, de exemplu, potrivit unor opinii, politica reprezintă „o parte a
strategiei, care reflectă concepţia managerului, opţiunile sale, în funcţie de
condiţiile aleatorii existente la un moment dat”. Prin politica organizaţiei s-ar
stabili un set de obiective pe termen mediu, pe baza obiectivelor majore definite

2
prin strategia sa. În cazul celei de-a doua orientări, politica reprezintă „întregul”,
strategia fiind parte componentă a acesteia.
Pe baza politicii generale a organizaţiei sunt elaborate „politicile sectoriale”,
corespunzător domeniilor specifice de activitate ale acesteia.
Unele sunt considerate politici „funcţionale” (politica financiară, comercială,
de cercetare - dezvoltare etc.), iar altele „transfuncţionale” (politicile de marketing,
politica în domeniul costurilor, politica în domeniul calităţii).
Mulţi specialişti apreciază că şi în perspectivă calitatea va reprezenta o
prioritate a organizaţiilor, punându-se accentul pe elaborarea unei politici a calităţii
riguros fundamentate, orientată spre prevenire şi promovarea unor strategii de
îmbunătăţire continuă.
Conceptul de politică a calităţii şi relaţia acesteia cu politica organizaţiei
În opinia lui Joseph M. Juran, organizaţia trebuie să adopte o asemenea
politică, prin care să-şi definească poziţia pe care doreşte să o deţină pe piaţă prin
calitate:
♦ rol conducător în exclusivitate;
♦ un rol conducător împărţit cu alte organizaţii;
♦ să se situeze la acelaşi nivel de calitate cu organizaţiile concurente;
♦ să se preocupe numai de realizarea unei calităţi corespunzătoare.

De asemenea, prin politica sa, organizaţia trebuie să definească „principiile

coordonatoare” în relaţiile cu clienţii şi furnizorii.
Juran a delimitat patru teorii, pe baza cărora poate fi formulată politica în
domeniul calităţii:
� teoria capabilităţii, în care atenţia este concentrată asupra
desfăşurării corespunzătoare a procesului de producţie;
� teoria competitivităţii, care pune accentul pe atragerea clienţilor,
astfel încât aceştia să rămână fideli organizaţiei;
� teoria utilizării, potrivit căreia se acordă importanţă diversificării
produselor şi serviciilor pentru satisfacerea cerinţelor diferite ale
clienţilor;
� teoria performanţei maxime, potrivit căreia organizaţia urmăreşte să
devină lider prin calitatea produselor şi serviciilor pe care le oferă.

În acord cu preocupările mai recente de definire a conceptelor filosofiei

manageriale, în managementul calităţii se manifestă tendinţa de redefinire a
politicii calităţii, în relaţie cu viziunea şi misiunea organizaţiei în acest domeniu.
Unii autori opinează că viziunea organizaţiei în domeniul calităţii poate fi
dorinţa acesteia de a deveni lider mondial (“world-class leader quality”), iar
misiunea calităţii ar reprezenta-o competitivitatea.

3
 Prin politica sa în domeniul calităţii, organizaţia trebuie să răspundă la
următoarele întrebări: Ce reprezintă calitatea pentru organizaţie? De ce este
importantă calitatea pentru organizaţie? Care este răspunderea conducerii pentru
calitate? Care sunt principiile de bază ale organizaţiei privind calitatea?
Masing recomandă că, în elaborarea politicii calităţii să fie luate în
considerare următoarele elemente:
� calitatea trebuie definită de conducerea organizaţiei, care va asigura şi
realizarea acesteia;
� responsabilitatea elaborării politicii calităţii revine conducerii
organizaţiei; această politică reprezintă un angajament al conducerii faţă
de angajaţi, faţă de clienţii săi şi societate;
� politica în domeniul calităţii trebuie detaliată şi concretizată la toate
nivelurile organizaţiei, altfel ea rămâne fără efect;
� aprecierea finală a calităţii nu o face o anumită „instanţă” din
organizaţie ci clientul, societatea;
� competenţa în domeniul calităţii nu înseamnă clienţi mulţumiţi, ci şi
clienţi câştigaţi.

Un simbol în aplicarea principiilor MC, Xerox Corporation este prima mare

corporaţie din SUA care şi-a recâştigat acţiunile în faţa competitorilor japonezi.
Xerox pune acest remarcabil rezultat pe seama angajării sale în filozofia
managementului calităţii. Decizia companiei de a se dedica printr-o strategie
numită Conducere prin Calitate, calităţii, a dat rezultate. Prin acest proces, Xerox a
creat un stil participativ de management care se concentrează pe îmbunătăţirea
calităţii şi, în acelaşi timp, pe reducerea costurilor. A încurajat lucrul în echipă,
feedbackul cu clienţii, s-a concentrat pe o dezvoltare a produselor pentru a ţinti
pieţele cheie, a încurajat o implicare a angajaţilor şi a promovat un benchmarking
competitiv.
Benchmarkingul reprezintă un instrument important al managementului
calităţii care presupune elaborarea strategiilor pentru calitate pornind de la „cel mai
bun” existent considerat element de referinţă în acelaşi domeniu în care operează.
O mai mare satisfacere a clientului şi o îmbunătăţire a performanţei afacerii sunt
forţele conducătoare în programul lor de calitate, angajamentul pe care este
construită politica în domeniul calităţii la Xerox – „calitatea este principiul de bază
al afacerii la Xerox”.
O altă companie care aplică managementul calităţii este Eastman Chemical
Company, care produce şi vinde peste 400 chimicale, fibre şi materiale plastice
pentru peste 7000 de clienţi în întreaga lume. O puternică concentrare pe client este
reflectată în viziunea sa, „să fie compania de chimicale cea mai preferată din
lume”. Un mesaj similar este conţinut în obiectivul referitor la calitate, „să fie lider

4
în calitatea produselor şi serviciilor”. Viziunea, valorile şi ţintele definesc cultura
calităţii companiei Eastman.
Procesul de managementul calităţii este orientat pe patru direcţii: concentrare
pe client; stabilirea viziunii, misiunii şi a indicatorilor de performanţă; înţelegerea,
stabilizarea şi menţinerea proceselor; planificare, realizare, verificare, acţiune
pentru îmbunătăţire continuă şi inovaţii.”
Eastman Chemical Company încurajează inovaţiile şi oferă o abordare
structurată pentru a genera idei noi pentru produse.
Echipe interdisciplinare ajută compania să înţeleagă atât nevoile clienţilor
interni, cât şi a celor externi. Echipele definesc şi îmbunătăţesc procesele şi ele
ajută la construirea relaţiilor de lungă durată cu furnizorii şi clienţii.
Prin Procesul Inovativ Eastman, o echipă de angajaţi din diferite
compartimente: proiectare, vânzări, cercetare, inginerie şi producţie conduc o idee
de la naşterea sa şi până la vânzarea produsului. Oamenii sunt proprietarii
produsului şi ai procesului. Nevoile şi aşteptările clienţilor sunt integrate în proces
şi sunt verificate cu grijă. Un rezultat al programului de managementul calităţii a
fost reducerea drastică, cu aproximativ 50%, a timpului necesar lansării unui nou
produs. Printr-un program intitulat Quality First - calitatea înainte de toate,
angajaţii fac echipă cu furnizorii cheie pentru a îmbunătăţi calitatea materialelor
achiziţionate, a echipamentelor şi serviciilor.
Peste 70% din clienţii din toată lumea ai companiei Eastman, au declarat-o
ca fiind cel mai bun furnizor. În plus, Eastman a primit calificative înalte pentru
cinci factori priviţi de clienţi ca fiind cei mai importanţi: calitatea produselor,
uniformitatea produselor, furnizor de încredere, furnizare la timp, companie de
încredere.
Dezvoltarea companiei a făcut ca aceasta să instituie o politică de returnare a
produselor necorespunzătoare, la produsele din mase plastice. Această politică,
unică în industria chimică, permite clienţilor să returneze orice produs,
necorespunzător calitativ cu rambursarea banilor.

5
 MANAGEMENTUL CALITĂŢII. PRINCIPII ŞI ELEMENTE
FUNDAMENTALE

7.2. Cultura organizaţională şi calitatea

Succesul unei organizaţii în creşterea calităţii tuturor activităţilor desfăşurate

depinde de abilitatea managerilor de a dezvolta relaţii umane, de a recunoaşte şi a
evalua fiecare dintre caracteristicile şi talentele individuale, de a acorda fiecărui
angajat prilejul de a atinge propriul potenţial maxim, de a dezvolta şi educa
continuu întregul personal.
Implementarea unui sistem de managementul calităţii presupune o schimbare
la nivelul întregii organizaţii. Nu toate schimbările conduc la un succes deplin.
Cauza principală este încercarea managerilor de a impune anumite condiţii
(benefice în esenţă) pe un teren nepregătit. Este ca şi cum am vrea să obţinem o
recoltă bogată de pe un teren nearat, pe care se împrăştie ceva sămânţă, sperând că
totul se va rezolva de la sine.
În cazul nostru, „pregătirea terenului” înseamnă transformarea mediului
cultural al organizaţiei într-o cultură a calităţii.
Cultura organizaţională este manifestarea de fiecare zi, prin care se pot
scoate în evidenţă valorile şi tradiţiile. Ea arată cum se comportă angajaţii la locul
de muncă, aşteptările lor de la organizaţie şi de la ceilalţi angajaţi, ce este normal în
abordarea activităţilor .
Cultura înseamnă credinţe, valori, norme şi reguli care predomină într-o
organizaţie. Cum este organizaţia condusă? Cum se comportă managementul? Cum
sunt trataţi angajaţii? Cum funcţionează sistemul de recompensare? Cât de
importantă este etica? Care este responsabilitatea socială a organizaţiei?
Răspunsurile la acestea şi multe alte întrebări definesc cultura unei organizaţii. O
cultură poate adopta un stil participativ de management, stil care să
împuternicească angajaţii în luarea deciziilor şi care oferă clienţilor produse noi la
momentul potrivit. O altă cultură ar putea alege obţinerea unui profit pe termen
scurt trecând peste responsabilităţile faţă de comunitate.
Unul dintre cele mai mari obstacole cu care se confruntă organizaţiile care
încearcă să implementeze un sistem de managementul calităţii este bariera
culturală.
Multe organizaţii întâmpină greutăţi în eforturile pe care le fac, deşi
angajarea lor în procesul de implementare este deplină, asigură instruirea necesară
pentru a dezvolta aptitudinile şi competenţele necesare angajaţilor. Cauza, în multe
din aceste cazuri, este inerţia angajaţilor - de la toate nivelurile - de a păstra
obişnuinţele anterioare.

1
 O cultură organizaţională cuprinde elemente ca:
Mediul de afaceri
♦ daca mediul de afaceri este competitiv (se schimbă rapid şi continuu),
cultura dezvoltată este „orientată pe schimbare”;
♦ dacă piaţa este stabilă, sau în dezvoltare, cultura dezvoltată este
statornică, „fără turbulenţe”.

Valori organizaţionale
♦ descriu ceea ce gândesc membrii organizaţiei că este important;
♦ sunt „sufletul” culturii organizaţiei.

Rituri, ritualuri şi deprinderi organizaţionale

♦ exprimă regulile nescrise ale organizaţiei (interacţiunea dintre membrii
organizaţiei şi relaţiile lor cu ceilalţi, modul de abordare a mediului de
lucru);
♦ constituie mijlocul prin care o cultură organizaţională este transmisă, în
timp, generaţiilor succesive de angajaţi.

Mijloace de promovare a culturii

La crearea unei culturi organizaţionale şi la perpetuarea ei, contribuie o serie
de factori cum ar fi:
♦ sistemele de valori la nivelul executiv de luare a deciziilor;
♦ modul în care managerii tratează angajaţii;
♦ modul în care interacţionează între ei angajaţii;
♦ subiectele de discuţie între membrii organizaţiei.

A avea în organizaţie un sistem al calităţii este o dovadă a unui management

performant, a unui management orientat spre valori culturale care consideră
calitatea un factor fundamental al progresului continuu. Valorile culturale
promovate odată cu implementarea sistemului calităţii sunt o consecinţă a
schimbărilor intervenite în cultura organizaţională.
Schimbarea este procesul prin care se creează o situaţie/stare percepută de
organizaţie/individ ca diferită de cea iniţială. Ea presupune o succesiune de
evenimente organizaţionale şi un proces psihologic care se desfăşoară în timp.
Pentru ca procesul de schimbare (ca succesiune de evenimente
organizaţionale) să aibă succes, este necesar să se parcurgă următoarele etape:
� ea tuturor angajaţilor în procesul de schimbare;
�
�
�

2
 � erea nevoii de a produce
schimbări în sensul îmbunătăţirii continue a calităţii).

� -mi
place pentru că ...);
�
(se maximizează avantajele ce decurg din implementarea sistemului
calităţii: recunoaşterea valorii proprii; clarificarea poziţiei şi rolului pe
care îl are în organizaţie; dezvoltarea spiritului în echipă etc.).
Credinţe, cunoştinţe, valori referitoare la diverse situaţii, evenimente, lucruri etc.
Pentru „a dezvolta un comportament (individual şi de grup) orientat către
calitate” în rândul tuturor angajaţilor organizaţiei:
� început, managerii superiori vor trimite acele mesaje care să se
constituie ca un exemplu de urmat de către personalul subordonat;
�
a acelor deprinderi care vin în sprijinul procesului de schimbare şi
împreună cu echipele pe care le conduc vor analiza periodic progresele
obţinute;
�
susţine un sistem al calităţii performant (sunt create „automatismele”
comportamentale), managementul va analiza periodic şi va sprijini
dezvoltarea unei culturi organizaţionale spre calitate - baza formării unor
comportamente de grup stabil orientate către calitate.

Datorită schimbărilor organizaţionale pe care le presupune, configurarea

sistemului calităţii este un proces de durată. Acest proces începe prin angajarea
managementului superior în direcţia dezvoltării acelor comportamente individuale
care sprijină schimbarea şi se continuă prin implicarea tuturor angajaţilor,
urmărindu-se dezvoltarea acelor comportamente de grup care sprijină îmbunătăţirea
continuă (figura 7.2).
Pentru ca clienţii organizaţiei, personalul, acţionarii şi societatea să
beneficieze cât mai mult de implementarea unui sistem al calităţii performant, în
urma dezvoltării unei culturi organizaţionale orientate către calitate, este
necesar ca schimbarea să fie planificată, participativă şi negociată, caracterizată
prin faptul că:
�
� tuturor grupurilor care alcătuiesc
organizaţia, asigurându-se astfel suportul participativ necesar
implementării şi menţinerii sistemului calităţii;

3
 �
un sistem al calităţii eficient şi eficace, este menţinut şi îmbunătăţit prin
mecanisme proprii; implicarea activă a tuturor angajaţilor organizaţiei
asigură stabilitatea în timp a „bunelor practici” prezentate în
documentaţia de sistem).

După implementarea sistemului calităţii, elementele culturale pe care le

presupune acesta permit organizaţiei o mai bună adaptare la noi condiţii şi asigură
menţinerea şi îmbunătăţirea continuă a calităţii.
Sistemul de valori reprezintă principiile profunde care formează esenţa a
ceea ce suntem.

Conştiinţa sau barometrul intern al unei persoane se bazează pe sistemul

său de valori care-i determină comportamentul. Acest lucru este valabil şi la
organizaţie. Organizaţia nu va realiza un produs sau serviciu de calitate dacă ea
nu pune preţ pe calitate. Cunoştinţele şi talentul sunt importante, dar nu
garantează succesul prin ele însele. Aceasta pentru că angajaţii şi organizaţia ca
un întreg îşi vor utiliza cunoştinţele şi abilităţile numai pentru ceea ce cred că este
important şi are valoare. Sistemul de valori care conduce la un comportament etic
include: onestitate, obiectivitate, dependabilitate, integritate, încredere. Sistemul
de valori care conduce la performanţă de vârf şi excelenţă include realizare,
contribuţie autodepăşire, creativitate, calitate şi oportunitate. Aceste seturi diferite
de valori nu se exclud reciproc, ci se completează într-un mediu de lucru care
implică, autorizează şi acordă importanţă personalului.

Integritatea, ca o caracteristică personală şi organizaţională, combină

onestitatea cu dependabilitatea. În managementul calităţii este important pentru
manageri să înţeleagă că, deşi onestitatea este fundamentală, integritatea înseamnă
mai mult şi că pot avea încredere că angajaţii integri vor face lucrurile bine, îşi vor
îndeplini sarcinile şi că îşi vor ţine promisiunile.
Acceptarea responsabilităţii este o parte a comportamentului etic. Acest
lucru este critic la locul de muncă modern, pentru că oamenii provin dintr-o
societate care, ca regulă, evită responsabilitatea. Acceptarea responsabilităţii ajută
la câştigarea încrederii şi construirea integrităţii şi a tuturor celorlalte elemente ale
eticii, importante pentru managementul calităţii. Există două atitudini distincte:
� ul că răspund pentru
acţiunile, reuşitele şi eşecurile lor;
�
justificărilor (aceştia acuză sursele, condiţiile externe şi pe alţi oameni
pentru eşecurile lor personale).

4
5
 MANAGEMENTUL CALITĂŢII. PRINCIPII ŞI ELEMENTE
FUNDAMENTALE

7.3. Principii ale managementului calităţii

Pentru asigurarea unei abordări unitare a calităţii este importantă formularea

unor principii de bază, care să fie luate în considerare în elaborarea politicii
calităţii. O importanţă deosebită se acordă stabilirii unor asemenea principii de
bază, în cazul implementării unui sistem de managementul calităţii.
În literatura de specialitate sunt formulate opinii diferite privind principiile
de bază ale managementului calităţii.
Chonberger, de exemplu, pune accentul pe îmbunătăţirea continuă şi
asigurarea calităţii proceselor. Merii, delimitează următoarele principii de bază:
satisfacerea clientului, calitatea pe primul plan, îmbunătăţirea continuă, implicarea
întregului personal. Stora şi Montaige consideră ca principii de bază ale
managementului calităţii: angajarea conducerii, adeziunea întregului personal,
îmbunătăţirea raţională a calităţii. În opinia lui Haist, aceste principii ar fi
următoarele: orientarea spre client, promovarea principiului „zero defecte”,
îmbunătăţire continuă, accentul pe prevenire. Juran consideră că, în „managementul
calităţii la nivelul întregii organizaţii”, este deosebit de importantă formularea unei
politici a calităţii, cu luarea în considerare a următoarelor principii de bază:
orientare spre client, competitivitate, îmbunătăţirea continuă a calităţii,
internalizarea relaţiei client - furnizor, iar operaţionalizarea acestor principii este
posibilă numai prin implicarea puternică a conducerii de vârf a organizaţiei.
În urma unei anchete organizate de ISO, în care au fost implicate peste 1000
de organizaţii, şi care avea ca principal scop identificarea principiilor care ar trebui
luate în considerare în procesul îmbunătăţirii continue a performanţelor unei
organizaţii, în vederea satisfacerii cerinţelor clienţilor şi a tuturor părţilor interesate,
au fost identificate opt principii ale managementului calităţii:
� focalizare către client;
� leadership;
� implicarea angajaţilor;
� abordarea bazată pe proces;
� abordare sistemică a managementului;
� îmbunătăţirea continuă;
� luarea deciziilor pe baza faptelor;
� relaţie reciproc avantajoase cu furnizorii.

1
 Aceste principii vor deveni fundamentul pe care va fi construită seria de
standarde ISO 9000:2000.

7.3.1. Focalizare către client

Misiunea principală a organizaţiei care aspiră la managementul calităţii este

de a satisface nevoile şi dorinţele clienţilor săi. Organizaţiile trebuie să fie
conştiente că supravieţuirea pe termen lung şi scurt este posibilă prin adaptarea
serviciului lor la nevoile clienţilor.
Calitatea este ceea ce clientul vrea şi nu ceea ce instituţia decide că este
mai bine pentru el.
O orientare spre client nu este însă o condiţie suficientă a managementului
calităţii. Organizaţiile au nevoie de strategii bine puse la punct pentru a satisface
cerinţele clienţilor.
Aplicarea principiului „focalizare către client” implică:
�
produse şi servicii, caracteristicile acestora, preţ etc.;
� ul de abordare a nevoilor clienţilor
şi a celorlalte părţi interesate (proprietari, personalul organizaţiei,
furnizori, comunitatea locală, societatea în general);
�
� ei clienţilor pentru îmbunătăţirea continuă a
rezultatelor;
�

Identificarea şi satisfacerea cerinţelor clienţilor trebuie să reprezinte punctul

de plecare al tuturor activităţilor din organizaţie. Calitatea trebuie definită în
raport cu cerinţele clienţilor, cerinţe determinate de nevoile, dorinţele şi
aşteptările lor.
Cerinţele clienţilor sunt transpuse în specificaţii, pe baza cărora sunt
realizate produsele, cu anumite caracteristici de calitate .
Pentru satisfacerea cerinţelor clientului se impune îmbunătăţirea calităţii în
toate domeniile de activitate ale organizaţiei, nu doar în cele implicate în realizarea
produselor sau serviciilor. Numai atunci când toţi angajaţii şi toate compartimentele
satisfac aşteptările clientului, organizaţia va putea câştiga şi menţine încrederea
acestuia.
Un element de bază al programului de calitate îl reprezintă internalizarea
relaţiei client - furnizor. Compartimentul de proiectare tehnologică, de exemplu,
este clientul compartimentului de proiectare constructivă. Feedbackul în acest
stadiu permite identificarea problemelor înainte ca produsul să părăsească

2
organizaţia, aceasta reducând defectele şi rebuturile, implicit şi costurile.
Organizaţiile trebuie să înţeleagă nu doar nevoile clientului, dar şi capacitatea
propriei organizaţii de a satisface aceste cerinţe. O comunicare ineficace între
diferitele entităţi implicate în proiectarea şi realizarea produselor poate conduce la
diferenţe majore între ceea ce doreşte clientul şi ceea ce primeşte acesta în final.

7.3.2. Leadership

Leaderii asigură concordanţa dintre scopul organizaţiei şi mediul intern al

acesteia. Ei trebuie să creeze un asemenea mediu în care angajaţii se pot implica
total pentru realizarea obiectivelor organizaţiei.
Aplicarea acestui principiu presupune:
�
� şi răspunsul la
aceste schimbări;
�
locale şi a societăţii în ansamblu;
�
� normelor etice care să fie respectate
la toate nivelurile organizaţiei;
�
�
personal, astfel încât acesta să-şi desfăşoare activitatea cu
responsabilitate;
�
�
�
�
� tarea strategiei necesare pentru realizarea acestor obiective.

În opinia lui John Kotter de la Harward Business School, leadershipul

desemnează un proces de orientare a unui grup (sau grupuri) de persoane prin
mijloace în principal necoercitive, pentru realizarea unor obiective definite.
Leadershipul implică cel puţin următoarele elemente:
�
partea leaderului;
�
favoarea acestuia din urmă;

3
 �
influenţa membrii grupului în comportamentul lor şi în desfăşurarea
activităţilor.

Unele organizaţii au părăsit stilul tradiţional de management, realizând o

„străpungere managerială”. Sub acest factor sunt reunite caracteristicile care
reflectă modul de antrenare şi asumare a responsabilităţilor de către funcţiunile
manageriale ale organizaţiei, în sensul iniţierii, sprijinirii şi promovării unei culturi
a calităţii totale.
Pentru un leadership eficient sunt necesare următoarele condiţii:
�
�
pentru realizarea misiunii şi a obiectivelor;
�
�
� - încurajarea participării angajaţilor în luarea
deciziilor.

7.3.3. Implicarea personalului

Angajaţii de la toate nivelurile organizaţiei reprezintă elementul central al

unei organizaţii şi implicarea lor totală permite ca abilităţile lor să fie valorificate
pentru maximizarea beneficiului organizaţie.
Aplicarea acestui principiu presupune:
� pentru rezolvarea problemelor;
�
�
�
grupelor de lucru;
�
�
organizaţiei;
�
locală şi societatea în general;
�
�

7.3.4. Abordarea bazată pe proces

4
 Atunci când activităţile unei organizaţii sunt abordate ca un proces, rezultatul
dorit poate fi obţinut în condiţii mai eficiente.
Aplicarea acestui principiu presupune:
�
�
� eţelor proceselor cu entităţile funcţionale ale
organizaţiei;
�
asupra clienţilor, furnizorilor şi a altor părţi interesate, cu privire la
procesele respective;
� a responsabilităţilor şi autorităţilor privind
managementul proceselor;
�
interesate cu privire la procesele respective;
� succesiunea
etapelor acestuia, activităţile, succesiunea acestora, măsurile de ţinere sub
control, nevoile de instruire a personalului, echipamentele, metodele,
informaţiile, materialele şi alte resurse necesare pentru obţinerea
rezultatelor dorite.

Fiecare proces are intrări şi ieşiri şi implică persoane şi/sau alte resurse.
Procesul este, sau ar trebui să fie, o transformare care adaugă valoare. Intrările
şi ieşirile sunt de diferite tipuri:
� e şi finite;
�
privind caracteristicile şi starea produsului, feedbackul informaţional
referitor la nevoi şi la utilizarea produsului.

Managementul calităţii se realizează prin administrarea proceselor

organizaţiei, sub două aspecte:
�
cărora intervin produsele şi informaţiile;
� -zătoare
proceselor respective.

Pentru ca sistemul de managementul calităţii să fie eficace, aceste procese, ca

şi responsabilităţile, autoritatea, procedurile şi resursele corespunzătoare trebuie
definite într-o manieră coerentă. De asemenea, este necesară coordonarea şi
asigurarea compatibilităţii proceselor şi definirea interfeţelor acestora.

5
 În scopul evaluării sistemului de managementul calităţii trebuie luate în
considerare următoarele aspecte:
�
� dacă procesele se desfăşoară potrivit procedurilor documentate;
�
rezultatelor aşteptate.

7.3.5. Abordarea sistemică

Identificarea, înţelegerea şi conducerea sistemului de procese intercorelate

ale organizaţiei pentru realizarea obiectivelor stabilite, contribuie la asigurarea
eficacităţii şi eficienţei acesteia.
Aplicarea acestui principiu presupune:
�
proceselor cu impact asupra realizării obiectivelor definite;
�
cel mai eficient;
�
rezultatele măsurătorilor şi evaluărilor cu privire la acest sistem;
�

În viziunea standardului ISO 9000:2001 o importanţă deosebită trebuie

acordată abordării sistemice a „reţelei de procese” a organizaţiei, prin integrarea
proceselor care intervin în relaţia cu clienţii şi celelalte părţi interesate, cu cele
corespunzătoare activităţilor din interiorul organizaţiei, începând cu definirea
cerinţelor referitoare la conducere, identificarea resurselor necesare, realizarea
produselor, până la evaluarea şi analiza rezultatelor.
Această analiză este efectuată de către conducerea organizaţiei, în scopul
identificării posibilităţilor de îmbunătăţire a sistemului de managementul calităţii,
astfel încât cerinţele clientului şi ale altor părţi interesate să fie mai bine satisfăcute.
Prin implicarea conducerii în implementarea îmbunătăţirilor preconizate se reia
ciclul, asigurând astfel premisele îmbunătăţirii continue a sistemului de
managementul calităţii.
Potrivit principiului „abordarea sistemică”, managementul calităţii cuprinde
toate elementele de sistem şi procesele unei organizaţii. Acestea sunt definite de
conceptul „Key Quality Checkpoints”. Sunt considerate „puncte cheie” acele
puncte din sistemul unei organizaţii în care pot fi puşi în evidenţă factorii relevanţi
pentru calitate (figura 7.5).

6
 � Sistemele de intrare cuprind organizaţiile şi persoanele, interne şi
externe, de la care o anumită organizaţie primeşte produse şi informaţii. Acestea
pot fi: furnizori, comercianţi şi cumpărători.

Scopul urmărit în acest „punct” îl reprezintă selecţionarea şi coordonarea mai

bună a sistemelor menţionate.
� Intrările sunt reprezentate de acele resurse (materiale, umane,
financiare, informaţionale etc.) care sunt necesare pentru obţinerea rezultatelor
dorite. În acest „punct - cheie” se urmăreşte satisfacerea cerinţelor privind
cantitatea, calitatea, costurile resurselor şi termenele de livrare.
� Procesele de transformare a „intrărilor” în „ieşiri” trebuie să
fie eficiente şi eficace şi să asigure realizarea cerinţelor calităţii, care li se impun.
� Ieşirile sunt reprezentate de produsele şi serviciile pe care le
obţine organizaţia. În acest punct cheie se verifică satisfacerea cerinţelor specificate
ale calităţii, prin inspecţia finală.
� Sistemele de ieşire cuprind organizaţiile şi persoanele care
primesc produsele şi serviciile. Scopul urmărit este acela de a asigura satisfacerea
„totală” a nevoilor, dorinţelor şi aşteptărilor clienţilor.
Perceperea nevoilor clienţilor şi reflectarea lor integrală în calitatea
produselor finite (Q5), trebuie să constituie baza deciziilor şi măsurilor în toate
celelalte puncte ale sistemului (Q1... Q4).
Aceste măsuri se referă la instruirea personalului, utilizarea metodelor
statistice şi a altor tehnici şi instrumente ale managementului calităţii.
Pe de altă parte, pentru îndeplinirea corespunzătoare a cerinţelor privind
calitatea produselor finite, fiecare activitate trebuie abordată procesual, în strânsă
legătură cu celelalte activităţi din amonte şi aval.
În fiecare fază de realizare a produselor sunt luate în considerare anumite
cerinţe, iar gradul de satisfacere a acestora se reflectă în fazele următoare.
Din acest motiv, participanţii la proces trebuie să fie conştienţi de
interdependenţe, să cunoască efectele muncii lor necorespunzătoare asupra
produsului finit.
Funcţionarea corectă a întregului sistem depinde de om, el fiind considerat
punctul central al proceselor de realizare a calităţii. Management Decizii Măsuri
Procesedetransformare Sisteme ofertante Sisteme beneficiare Intrări Ieşiri Q1 Q2
Q3 Q4 Q5
Angajatul trebuie să fie în primul rând competent, aceasta realizându-se prin
programe de pregătire continuă. El trebuie, de asemenea, să fie dispus să-şi pună în
valoare întreaga capacitate şi să aibă spirit de echipă, deci să fie de acord să
colaboreze, pentru realizarea obiectivelor organizaţiei.

7
 7.3.6. Îmbunătăţirea continuă

Aplicarea principiului îmbunătăţirii continue presupune:

�
reprezentând o preocupare constantă pentru fiecare persoană din cadrul
organizaţiei;
� ă ale îmbunătăţirii continue pentru a
asigura îmbunătăţiri substanţiale;
�
identifica zonele care necesită îmbunătăţiri, în perspectivă;
� nţei tuturor proceselor
organizaţiei;
�
�
tehnicile şi instrumentele specifice îmbunătăţirii continue, cum ar fi:
ciclul Deming (planificare - execuţie - verificare - acţiune), tehnicile şi
instrumentele managementului calităţii, reengineeringul proceselor,
tehnici de inovare a proceselor etc.;
�
necesare pentru realizarea acestora;
�
ce priveşte îmbunătăţirea continuă a proceselor.

Îmbunătăţirea continuă a produselor şi serviciilor oferite de organizaţie este

posibilă numai prin îmbunătăţirea continuă a proceselor organizaţiei, din fiecare
etapă a ciclului de viaţă al produsului, începând cu studiile de marketing pentru
identificarea cerinţelor clienţilor şi până la asigurarea utilizării corespunzătoare a
produselor. Rolul esenţial revine, în acest sens, angajaţilor, care trebuie să se
preocupe permanent de îmbunătăţirea activităţilor pe care le desfăşoară.
Pentru facilitarea acestui proces este importantă munca în echipă,
promovarea cercurilor calităţii etc.

7.3.7. Argumentarea cu date şi informaţii a deciziilor

Aplicarea acestui principiu presupune:

�
stabilite;
�
suficient de clare, disponibile şi accesibile;

8
 �
�
informaţiilor;
�
analize logic argumentate, cât şi pe baza experienţei şi intuiţiei.

Se recomandă ca înainte de a fi utilizate pentru rezolvarea problemelor şi

luarea unor decizii, datele să fie verificate în mod riguros.
Datele şi informaţiile sunt necesare începând cu etapa identificării clienţilor
şi a cerinţelor acestora şi până la evaluarea satisfacţiei clienţilor. Aceste date
trebuie preluate şi prelucrate şi reactualizate în mod continuu. Se recomandă o
verificare riguroasă a acestor date înainte de utilizarea lor în rezolvarea unor
probleme şi luarea deciziilor.

7.3.8. Relaţii reciproc avantajoase cu furnizorii

O organizaţie este direct dependentă de furnizorii ei; evident, şi reciproca

este valabilă. Stabilirea unei relaţii avantajoase între cele două părţi nu poate decât
să influenţeze în sens pozitiv capacitatea lor de a satisface cerinţele clienţilor.
Aplicarea acestui principiu presupune:
�
�
obţinerea unui câştig pe termen scurt cu necesitatea asigurării de
avantaje pe termen lung pentru organizaţie şi pentru societate în general;
�
şi furnizorii acesteia;
�
�
�

Prin politica sa în domeniul calităţii, organizaţia trebuie să definească

„principiile coordonatoare” pe care la promovează în relaţia cu clienţii, furnizorii
cu celelalte părţi interesate de activităţile pe care le desfăşoară.
O organizaţie şi furnizorii săi sunt interdependenţi şi o relaţie reciproc
benefică sporeşte capacitatea ambilor de a crea valoare.
Aceste opt principii ale managementului calităţii reprezintă „filozofia”
îmbunătăţirii continue. Suportul practic pentru a realiza acest lucru trebuie să
provină din existenţa unui sistem care prin cerinţele sale specifice să permită
punerea în practică a acestor principii.

9
4. Se realizează selecţia caracteristicilor critice pentru a obţine calitatea
serviciului. Aceasta se face în funcţie de importanţele „P1” şi „P2” pe care le-au
dobândit diferitele caracteristici. Pe de altă parte, diferitele caracteristici ale
calităţii ar trebui să fie asociate cu diverşi indicatori, astfel încât să poată fi
măsurat stadiul său actual şi să se fixeze obiectivele privind calitatea.
QFD este, deci, o metodă valoroasă pentru proiectarea serviciului în
conformitate cu cerinţele beneficiarilor acestuia. Trebuie însă să adăugăm că nu
este doar o metodă de proiectare, ci este mai ales un sistem utilizat pentru a
mobiliza lucrurile în sensul calităţii, care trebuie extins la toate funcţiile
organizaţiei.

10