Descrierea activității departamentului de resurse umane din cadrul companiei E.

ON
Ungureanu Adina
Apostol Andrei-Eusebiu
Nechita Daniel
Universitatea “Alexandru Ioan Cuza”
Facultatea de Filosofie și Științe Social-Politice
Resurse umane
Anul I, grupa 1

1
 COMPANIA E.ON SE

Prezentarea companiei

E.ON este o companie germana infiintata in anul 2000 prin asocierea firmelor VEBA
si VIAG, specializata in distributia si furnizarea de curent electric si de gaz. Compania E.ON
a aparut pe piata din Romania in anul 2005, ca urmare a privatizarii companiilor Electrica S.A
si Distrigaz Nord in urma procesului de restructurare demarat de Guvernul Romaniei. La
momentul privatizării, cele două companii preluate de E.ON aveau împreună peste 12.000 de
oameni.

Din anul 2005 pana in 2008, partea de electricitate si cea de gaz au apartinut unor
entitati juridico-economice distincte. Prin achizitiile facute de E.ON Ruhrgaz International
AG si E.ON Energie AG din Germania, au luat nastere E.ON Energie Romania SA si E.ON
Gaz Romania SA.

In prezent la nivelul tarii noastre in cadrul grupului E.ON activeaza cinci companii
distincte: o companie de gaz distribuţie, una de electricitate distribuţie, una de gaz furnizare şi
una de electricitate furnizare care se numesc E.ON Gaz România SA, E.ON Gaz Distributie
SA, EON Moldova Furnizare SA EMOF (compania de vânzări electricitate), EON Moldova
Distributie SA -EMOD (compania de distribuţie electricitate) şi E.ON Servicii.

In ceea ce priveste numarul angajatilor, la nivel global pe regiuni, conform unor

cuantificari sunt distribuiti astfel: Germania 39.281; Marea Britanie 18.581; Romania 8.507;
Rusia 5.769; Suedia 5.574; Ungaria 5.116; S.U.A si Canada 3.250; Republica Ceha 2.768.

Obiectivul companiei este consolidarea poziţiei E.ON pe piaţa de energie din România
prin dezvoltarea portofoliului de clienţi şi asigurarea securităţii furnizării de gaze naturale şi
de electricitate pentru consumatori precum si furnizarea de solutii energetice care tin atat de
curentul electric cat si de gaz, solutii menite sa imbunatateasca viata de zi cu zi a
consumatorilor sai.

Domeniul de activitate

2
 In Europa Centrala E.ON se situeaza pe locul al doilea in generarea de energie
electrica si pe primul loc in vanzarile de energie electrica si gaze naturale. Tarile principale in
care isi desfasoara activitatea sunt Germania(locul in care se afla compania mama), Belgia,
Franta, Olanda, Ungaria, Republica Ceha, Ungaria si Romania.

In nordul Europei, E.ON ocupa locul 4 la generare de energie electrica si locul trei la
vanzari de energie electrica si gaze naturale desfasurandu-si activitatea in principal in Suedia
si Finlanda.

In Marea Britanie se afla pe locul al doilea in generarea de energie electrica si pe locul

trei in vanzarile de enrgie electrica si gaze naturale. In Rusia se afla in randul principalilor
producatori de energie termala.

Descrierea atribuţiilor legate de managementul resurselor umane

Mangementul Resurselor Umane ar putea fi definit ca un complex de măsuri

concepute interdisciplinar, cu privire la recrutarea personalului, selecţia, angajarea, initierea,
încadrarea pe post, utilizarea prin organizarea ergonomică a muncii, stimularea materială şi
morală până în momentul încetării contractului de muncă. Politica de resurse umane a E.on
este una adecvată strategiei şi misiunii firmei.

Pentru îndeplinirea misiunii, politica de resurse umane se concentrează pe recrutarea,

dezvoltarea şi valorificarea eficientă a resurselor umane existente sau viitoare. Prin politica sa
de resurse umane, E.ON , urmăreşte crearea unei culturi pro-calitate şi pro-client.
Îmbunătăţirea şi consolidarea procesului se bazează pe măsurare, evaluare şi învăţare
continuă.

În cultura E.ON, oamenii reprezintă resursa cea mai importanta şi un atu competitiv
major. Prin strategiile de personal se definesc intenţiile organizaţiei în ceea ce priveşte
direcţiile de dezvoltare a resurselor umane, precum şi necesităţile sau cerinţele ce trebuie
satisfăcute în acest domeniu, pentru a se facilita atingerea obiectivelor organizaţionale
strategiile din domeniul resurselor umane trebuie să pornească atât de la obiectivele

3
organizaţionale cât şi de la conţinutul managementului resurselor umane. Direcţiile în care pot
fi dezvoltate strategii de personal sunt:

 asigurarea şi selecţia personalului

 pregătirea şi dezvoltarea angajaţilor;
 evaluarea performanţelor;
 recompensarea angajaţilor;
 relaţiile cu angajaţii.

Departamentul de Resurse Umane joacă un rol esențial în conceperea și implementarea

strategiilor umane care au un impact asupra rezultatelor și asupra eficienței și reputației
generale a organizației. Obiectivul general constă în crearea unui sistem HR performant,
coerent şi unitar, subordonat strategiei şi misiunii firmei, corelat cu valorile declarate ale
E.ON MOLDOVA. Ca si obiective derivate amintim:

 Să se asigure că angajaţii sunt pregătiţi să înţeleagă, să respecte şi să menţină

standarde pentru calitate.
 Să pregătească angajaţii firmei pentru schimbările impuse de strategia firmei şi de
modificările mediului social şi de afaceri.
 Să adapteze permanent procesul HR la aceste schimbări. Să menţină setul de
proceduri HR în conformitate cu nevoile firmei şi stadiul de dezvoltare.
 Să asigure în E.ON satisfacţia tuturor beneficiarilor procesului HR şi să
urmărească aceasta prin programe (bi)anuale. Măsurarea satisfacţiei angajaţilor să
fie o preocupare continua.
 Să elaboreze programe de dezvoltare a abilităţilor manageriale, conform
obiectivelor strategice (E.ON să devină o firmă condusă de manageri).
 Să se asigure că toţi angajaţii sunt conştienţi de rolurile şi responsabilităţile lor,
inclusiv obiective şi sarcini, pentru a face posibilă o contribuţie maximă din partea
lor pentru firmă.
 Să definească şi să implementeze în mod performant recrutarea, evaluarea şi
instruirea personalului.
 Să coreleze eficient procedura de evaluare a performantei cu Managementul prin
obiective şi bugete.
 Să asigure motivarea personalului şi fidelitatea acestuia.
 Să se asigure că recompensele şi avantajele pe care angajaţii le primesc sunt direct
corelate cu contribuţia lor la dezvoltarea firmei.
4
  Să asigure un climat de lucru profesionist, bazat pe o comunicare eficienta,
cultivând calităţi umane conforme cu principiile şi valorile E.ON: integritate,
mentalitate de învingător, spirit inovator.

Politica de Resurse Umane vizează întreg personalul angajat în E.ON, prin programe
generale adresate tuturor angajaţilor, sau prin programe specifice adresate unor unităţi
organizatorice sau funcţionale (pe baza unor planuri anuale sau, în mod neprogramat, pentru
rezolvarea unor probleme curente în procesul de realizare a proiectelor).

Activitatea de strategie este asigurată în structura actuală de catre managerul de RU şi

de catre responsabilii cu diferite alte segmente de activitate precum controlling, politici,
beneficii şi compensaţii. Serviciile de Recrutare, Dezvoltare şi Operatiuni reprezintă servicii
independente. În strucutri similare a fost organizată şi fosta companie E.ON Gaz Romania: o
firmă de distribuţie cu circa 3500 de angajaţi, o firmă de furnizare cu circa 400 de angajaţi şi
circa 50 de angajaţi care provin din holding-ul dizolvat incepand cu 1 ianuarie 2009. Celor
aproximativ 4000 de angajaţi le corespundea o echipă de RU de aproximativ 60 de angajaţi
organizaţi similar cu cei din EMOD.

Responsabilitatile curente ale serviciilor de RU mai sus mentionate

RU Controlling are rolul de a ţine evidenţa numarului de angajati care trebuie să fie în
permanenţă în conformitate cu numărul de personal aprobat . Aceştia colaborează în
permanenţă cu personalul de la politici, compensaţii şi beneficii care, împreună cu managerul
de RU propun strategii privind politicile de plată, compensaţii, beneficii, precum şi strategii
de eficienţă şi optimizare. Principalele activități ale serviciului de Controlling ale resurselor
umane sunt: stabilirea criteriilor şi metodelor de evaluare; evaluarea performanţelor fiecărui
angajat; studierea, experimentarea şi aplicarea unor forme adecvate de salarizare; concepere
de stimulente nefinanciare; asigurarea unor corelaţii între creşterea producţiei, a
productivităţii muncii, a fondului de salarii şi a salariului individual.

Serviciul de recrutare

Parcurge aproape toti paşii unui proces de recrutare, mai putin procesul de inducţie a
noului angajat:

Primesc cererile de recrutare de la managerul de linie;

Transmit cererile la RU controlling pentru confirmarea disponibilităţii postului
solicitat;

5
 Formează echipa de recrutare împreună cu managerul direct implicat;
Trimit managerului de linie cererea de actualizare a descrierii de personal şi a fişei
postului;
Compun anunţul de recrutare şi îl postează pe intranet sau îl publică la ziar;
Realizează lista lungă şi lista scurtă pe baza evaluării CV-urilor;
Stabilesc împreună cu managerul metodele de evaluare ce vor fi folosite în procesul de
selecţie;
Realizează selecţia, negociază salariul şi anunţă candidatul

Serviciul de dezvoltare

Din toate funcţiile ce ar trebui să fie asigurate de serviciul RU Dezvoltare, aşa cum
sunt ele identificate de Martin şi Jackson, cea mai pregnantă în companie este cea
administrativă, în sensul în care personalul aferent, în principal, “îşi concentrează
activitatea pe asigurarea organizării sesiunilor de training şi pe ţinerea evidenţei acestora”.
Acest serviciu nu gestionează un buget de training pentru că fiecare dintre departamentele
companiei are propriul său centru de cost cu un buget propriu pe care îl gestionează
conform propriilor priorităţi. Training-urile cele mai raspândite sunt cursurile periodice
dedicate electricienilor care au loc la centrul de instruire.

Operatiuni

Cel mai mare număr de personal RU este reprezentat de serviciul de RU Operaţiuni care
este format din compartimentul de Manageri RU, serviciul de plăţi şi Ofiţeri de RU.
Managerii de RU sunt responsabili de aplicarea legislaţiei muncii în vigoare, fiecare dintre ei
fiind responsabili de angajaţii unui anumit sector al companiei în ceea ce priveşte contractele
de muncă, actele adiţionale la contracte sau decizii legate de activitatea acestora. Serviciul de
plăţi reprezintă cea mai vizibilă activitate de RU şi este responsabilă de calcularea salariilor şi
de plata a cestora. Ofiţerii de RU sunt cei care emit adeverinţele de salariat, completează
cărţile de muncă şi întocmesc dosarele de angajare sau pensionare.

6
  elaborarea contractului colectiv de muncă;
 negocierea şi urmărirea realizării şi prevederilor acestuia;
 identificarea posibilităţilor de îmbunătăţire a protecţiei şi igienei muncii;
 organizarea şi prestarea unor servicii social culturale.

Appendix nr. 2 - Organigrama E.ON Departamentul Resurse Umane

Organigrama Departamentulului Resurse Umane

Director Resurse Umane

Asistent Manager Compensatii si beneficii

Resurse Umane Operatiuni

Resurse Umane Recrutare

Resurse Umane Dezvoltare

Funcția de evaluare a performanţelor

Obiective

1. Oferă informaţii in legatură cu obiectivele precum şi performanţa de atins, fixate

semestrial conform anumitor indicatori.
2. Realizarea matricei SWOT în scopul elaborării Planului de Dezvoltare individuală
pentru analiza nevoilor şi perfecţionarea profesională.

7
 3. Crearea unui sistem de recompense şi sancţiuni in corelaţie cu performanţa
angajatului.
4. Sa fie un instrument strategic pentru creşterea eficienţei proceselor şi a eficacităţii
rezultatelor prin motivarea personalului.

Aplicabilitate

Procedura de evaluare a performanţelor se va aplica în toate situaţiile de evaluare a

performanţelor.

Politica companiei E-ON impune ca evaluarea performanţelor să fie o datorie a

fiecărui manager, astfel fiecare angajat are dreptul de a solicita un feed-back din partea
şefului. Dezvoltarea angajatului este facută in baza evaluarii efecctuate de catre manager în
baza performanţei obţinute.

Planul de Carieră

 verifică eficienţa procesului prin analiza rezultatelor evaluărilor de personal:

 modul de implementare reflectă clar obiectivele firmei sau a grupului de firme,
 managerii şi restul personalului aderă şi sprijină sistemul de evaluare a
performanţei ca etapă fundamentală a managementului performanţei,
 dacă sistemul este flexibil, adaptat nevoilor specifice ale departamentului
respectiv,
 evaluarea performanţei a fost un dialog constructiv şi continuu cu feedback
permanent din partea evaluatorilor.
 instrumentele (formularele) sunt adecvate fiecarui departament
 s-a realizat şi comunicat bilanţul sesiunilor de evaluare.

Reprezentantul HR adaptează instrumentele de evaluare domeniilor specifice din

companie ( impreuna cu specialistii din domeniul respectiv şi cu managerii evaluatori ), aplică
instructajul evaluatorilor în scopul folosirii instrumentelor de evaluare, asistă / sprijină
evaluatorii în realizarea acestui proces; se asigură că Departamentul HR are în copie fisele de
evaluare ale tuturor angajaţilor E-ON şi dosarul de evaluare pentru fiecare evaluat.

8
Cuprins

 Prezentarea companiei

 Domeniul de activitate

 Descrierea atributiilor legate de managementul resurselor umane

 Responsabilitatile curente ale serviciilor de RU mai sus mentionate

 Serviciul de recrutare

 Serviciul de dezvoltare

 Operatiuni

 Organigrama E.ON Departamentul Resurse Umane

 Funcția de evaluare a performanţelor

 Planul de cariera

Bibliografie

• https://pdfcoffee.com/referat-eon-pdf-free.html
• https://www.eon-romania.ro/ro/despre-noi.html