Investeşte în oameni!

Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial pentru Dezvoltarea Resurselor Umane 2007
– 2013
Axa prioritară 1 „Educaţia şi formarea profesională în sprijinul creşterii economice şi dezvoltării societăţii bazate pe cunoaştere”
Domeniul major de intervenţie 1.1 „Acces la educaţie şi formare profesională iniţială de calitate”
Titlul proiectului: Profesionişti în managementul educaţional preuniversitar
Beneficiar: Ministerul Educaţiei, Cercetării, Tineretului şi Sportului
Număr de identificare al contractului: 4037
Nr. de înregistrare al AMPOSDRU: POS DRU/1/1.1/S/2

Managementul educaţional în perspectiva descentralizării

din cadrul programului de formare

„Leadership şi management educaţional în sistem descentralizat ,,

Suport de curs

INTRODUCERE ÎN MANAGEMENTUL STRATEGIC

Strategia reprezintă ştiinţa şi arta de a stabili obiectivele generale ale organizaţiei pe

termen mediu şi lung şi de a formula opţiunile de acţionare pentru atingerea acestora,
ţinând seama de toate resursele existente, în vederea adaptrii eficiente a organizaţiei la
cerinţele mediului ambiant în care acţionează
(Tiberiu Zorlenţan, E. Burduş, G. Căprărescu – Managementul Organizaţiei)

Ştiinţă – utilizează metode şi tehnici ştiinţifice

Artă – se bazează pe intuiţia, experienţa, flerul şi logica decidenţilor

Managementul strategic :

“Procesul managerial de formulare şi implementare a unei strategii.” Bogdan

Băcanu ;“MANAGEMENT STRATEGIC”, Ed. Teora,1997

“Procesul prin care conducătorii determină direcţia pe termen lung şi performanţele organizaţiei
asigură realizarea unei formulări atente, a unei implementări corecte şi a unei continue evaluări a
strategiei” (Rue & Holland,1986)

“Arta şi ştiinţa formulării, implementării şi evaluării deciziilor funcţionale corelate care permit
unei organizaţii să îşi atingă obiectivele” (David,1989)

Elaborat de: 1
1. Anton Cristina 4. Gherase Elisabeta
2. Ciurezu Ela 5. Gusatu Carmen
3. Danielescu Iulian 6. Petcu Adriana
O strategie trebuie să răspundă mai multor caracteristici:
1. formularea sa vizează orientările generale, care vor permite şcolii să-şi amelioreze
poziţia;
2. în formulării strategiei este imposibil de enumerat toate posibilităţile care vor fi
descoperite. Formularea se bazează pe informaţii incerte, incomplete şi foarte generale cu
privire la tipurile alternativelor.
3. când aplicarea strategiei face să apară alternative particulare, noi informaţii, mai puţin
generale, te poţi îndoi de buna fundamentare a strategiei originale. O strategie reuşită
impune apelarea permanentă a feed-back-ului.

Managementul strategic reprezintă o îmbogăţire a conceptului de planificare strategică.

Planificarea strategică este neadaptivă la modificările mediului intern – organizaţie, cultură,
putere, reflexia strategică implicând doar mediul extern, în timp ce managementul strategic
reflectă orice modificare dată de un eveniment suficient de important, intern sau extern.
Evoluţia managementului strategic se face în patru faze spre un instrument de construcţie pe
termen lung (Glueck, Kaufman, Wallek, 1980):
Faza I: Planificare financiară de bază - utilizarea bugetului pentru asigurare controlului
operaţional
Faza II: Planificare bazată pe previziune – fundamentarea unui plan de creştere bazat
pe analiza mediului şi alocarea statistică a resurselor
Faza III : Planificare orientată extern – construcţia unor alternative strategice bazate pe
analiza pieţii muncii (necesarul de formare profesională al comunităţii locale) şi a concurenţei
(unităţile şcolare cu profil asemănător sau identic din aceeaşi arie geografică, din acelaşi cartier,
sector)
Faza IV: Managementul strategic - abordarea superioară a relaţiei organizaţie - mediu.
Crearea viitorului prin dirijarea resurselor în scopul obţinerii unui avantaj competiţional şi
realizarea unei flexibilităţi a structurilor şi procedurilor de planificare.
Prin manifestarea succesivă a celor patru faze are loc un salt calitativ de la planificarea
strategică la managementul strategic, salt calitativ care este rezonant la creşterea gradului de :
 Incertitudine (ofertă educaţională în general mai mare decât numărul de elevi)
 Complexitate (introducerea în orar a orelor din curriculum la decizia şcolii )
În concluzie, managementul strategic este un instrument managerial prin care şcoala se
poate adapta la rapidele schimbări atât în interiorul organizaţiei cât şi în mediul exterior.

Formarea strategiei pornind de la terminologia de mai sus începe cu fixarea şi exprimarea

misiunii organizaţiei şi se termină cu controlul şi evaluarea strategiei. Schema simplificatoare de
mai jos nu ţine seama de intercorelările de tip feed-back :

misiune obiective Strategie Politici programe Reguli &

educaţională şcolare regulamente

Orice şcoală este, mai mult sau mai puţin, orientată spre o politică generală, explicită sau nu,

prin intermediul echipei manageriale.

Elaborat de: 2
1. Anton Cristina 4. Gherase Elisabeta
2. Ciurezu Ela 5. Gusatu Carmen
3. Danielescu Iulian 6. Petcu Adriana
 Rezultat al motivaţiilor directorilor, al formării lor, al culturii dar şi al puterii pe care o
au, această politică generală poate fi definită ca ansamblul principiilor directoare şi al regulilor şi
normelor care orientează în permanenţă acţiunea.
Unii reduc politica şcolii la o imagine, o viziune globală a devenirii şcolii. În realitate ea
constă în definirea şi clarificarea obiectivelor esenţiale parcurgând procesul de management.

Formularea
strategiei
planificare organizare conducere control

După ce şcoala şi-a identificat vocaţia sa, ea trebuie să se preocupe de conduita care să-i
asigure realizarea acestei vocaţii. Altfel spus, ea trebuie să ştie ce vrea, precizând căile şi
mijloacele de urmat. Aceasta este politica.

Componente:

1. Misiunea = raţiunea de a fi a organizaţiei (ansamblul orientărilor

fundamentale privind sfera serviciilor educaţionale şi beneficiarii acestora,
nivelul tehnologiilor folosite, filozofia organizaţiei în raport cu angajaţii şi
mediul în care acţionează)

2. Obiectivele strategice = ţelurile finale ale organizaţiei, care direcţionează

activitatea acesteia pe termen mediu şi lung şi se referă la activitatea de
ansamblu a organizaţiei.

Obiectivele pe termen scurt şi cele care vizează anumite aspecte organizatorice ale
instituţiei nu sunt obiective strategice!

3. Opţiunile strategice = direcţiile de dezvoltare a organizaţiei pentru realizarea

obiectivelor strategice. Se referă la sfera serviciilor educaţionale, pedagogia şi
tehnologiile folosite care asigură instituţiei un avantaj competitiv în
confruntarea cu macrosistemul în care acţionează. Concret: utilizarea de
pedagogii alternative, introducerea de noi tehnologii,
diversificarea/specializarea ofertei, orientarea către un anumit segmet de
populaţie şcolară, etc.

4. Resursele materiale, umane şi financiare necesare realizării obiectivelor şi

opţiunilor strategice

Elaborat de: 3
1. Anton Cristina 4. Gherase Elisabeta
2. Ciurezu Ela 5. Gusatu Carmen
3. Danielescu Iulian 6. Petcu Adriana
 5. Termenele = data declanşării strategiei, termene intermediare şi termenul
final, de încheiere a strategiei.

Strategia reprezintă fundamentul pentru elaborarea tacticii.

Etapele elaborării strategiei:

- Formularea misiunii organizaţiei
- Evidenţierea punctelor forte şi slabe ale organizaţiei
- Descoperirea oportunităţilor şi pericolelor în dezvoltarea organizaţiei
- Identificarea locului pe care organizaţia îl ocupă în cadrul mediului ambiant
- Stabilirea obiectivelor şi opţiunilor strategice
- Alocarea resurselor materiale, financiare şi umane
- Formularea strategiei organizaţiei

Formularea Identificarea locului

misiunii organizaţiei în
organizaţiei mediul ambiant Formularea
strategiei:

 Misiunea
Alocarea resurselor  Obiectivele
Evidenţierea materiale, financiare strategice
punctelor forte şi umane
şi slabe  Opţiunile
strategice

 Resurse

Descoperirea Stabilirea obiectivelor  Termene

oportunităţilor şi şi a opţiunilor
a pericolelor strategice

NIVELURI STRATEGICE ÎN ORGANIZAŢIE

Numărul de niveluri strategice depinde de complexitatea organizaţiei , de pildă, un grup
şcolar ce dezvoltă activităţi de microproducţie şi de formare profesională va avea mai multe
nivele decât, să zicem, o grădiniţă dintr-un sat.

Nivelul superior strategic, nivelul organizaţiei, generează strategii ce vizează evoluţia

unităţii şcolare în funcţie de resursele financiare (alocate de comunitatea locală, sau dobândite
Elaborat de: 4
1. Anton Cristina 4. Gherase Elisabeta
2. Ciurezu Ela 5. Gusatu Carmen
3. Danielescu Iulian 6. Petcu Adriana
prin activităţi extrabugetare în condiţiile legii) de resursele umane existente în organizaţie sau
care vor fi cooptate prin politici de personal.

Al doilea nivel este cel al unităţilor strategice (arii curriculare, compartimentele

contabilitate şi secretariat) care pot opera cu o independenţă limitată, deci în cadrul strategiei
generate de nivelul organizaţiei. Independenţa (limitată, controlată ) a unităţilor strategice
permite de cele mai multe ori ridicarea nivelului demersului didactic al renumelului organizaţiei.

Nivelul funcţional, al treilea nivel conţine strategiile pentru compartimentele funcţionale

(catedre, comisii ), optimizând consumul de resurse umane şi financiare ( de ex.: plata orelor
suplimentare cu numărul de profesori de o anumită specialitate).Pentru realizarea acestei
optimizări se impune o corelare pe orizontală între strategiile diferitelor compartimente ale
nivelului funcţional.( c.d.ş., transcurricular, crosscurricular,etc.)

Nivelul operaţional, al personalului didactic cuprinde strategiile didactice individuale

( de învăţare, de aprofundare etc. )

Elaborat de: 5
1. Anton Cristina 4. Gherase Elisabeta
2. Ciurezu Ela 5. Gusatu Carmen
3. Danielescu Iulian 6. Petcu Adriana
 Comun. Locală

CONSILIUL DE

ADMINISTRAŢIE Cons. Consultativ al

NIVELUL
DIRECTOR Părinţilor
ORGANIZAŢIEI

Cons. elevilor

UNITĂŢI
CONTABIL ŞEF RESPONSABILI ARII SECRETAR ŞEF
STRATEGICE CURRICULARE

NIVEL
ADMINISTRATOR ŞEFI CATEDRE
FUNCŢIONAL
ŞEFI COMISII

PROFESORI;

NIVEL MAIŞTRI

OPERAŢIONAL INSTRUCTORI

PERSONAL
PERSONAL DIDACTIC AUXILIAR
NEDIDACTIC

Elaborat de: 6
1. Anton Cristina 4. Gherase Elisabeta
2. Ciurezu Ela 5. Gusatu Carmen
3. Danielescu Iulian 6. Petcu Adriana
 ANALIZA SITUAŢIEI STRATEGICE
Implementarea unei strategii impune analiza configuraţiei unui ansamblu de factori
grupaţi în două categorii:
-factori externi
-factori interni
Abordarea organizaţiei ca un sistem cibernetic deschis ei sub influenţa simultană a celor
două categorii de factori şi separarea mediului organizaţiei în două părţi:
-mediul extern
-mediul intern

Analiza mediului extern

Din punct de vedere al naturii influenţei manifestate asupra organizaţiei factorii externi se
pot clasifica astfel:

 Factori politico-legali
 Factori economici
 Factori socio-culturali
 Factori tehnologici
 Factori ecologici
Metodologia de aplicare a analizei PESTE :
1. Se defineşte aria de interes.
2. Se stabileşte un număr de niveluri de analiză în funcţie de diversitatea influenţelor şi
de complexitatea unor medii.
3. Se listează pentru mediile supuse analizei factorii de influenţă posibili (sunt suficiente
3-4 medii pentru cazurile obişnuite )
4. Se selectează 4-7 factori cheie pentru fiecare mediu, anume cei care introduc restricţii
importante ale activităţii, care pot provoca discontinuităţi majore ale mediului cu influenţă
asupra organizaţiei şi cei care au o dinamică ce provoacă modificări notabile ale parametrilor
organizaţiei ;
5. Se analizează legătura dintre factorii selectaţi şi parametrii organizaţiei stabilindu-se
corelaţii calitative sau, ideal, legături de tip determinist ;
6. Se evaluează sensul şi modul de variaţie a parametrilor organizaţiei sub acţiunea
corelată a diferiţilor factori ;
7. Se completează spaţiile matricei de mai jos pentru a avea o imagine de ansamblu a
influenţei mediului extern asupra organizaţiei :

Categorie de Politici Economici Sociali Tehnologici Ecologici

Elaborat de: 7
1. Anton Cristina 4. Gherase Elisabeta
2. Ciurezu Ela 5. Gusatu Carmen
3. Danielescu Iulian 6. Petcu Adriana
 factori

Niveluri

ale efectelor

Local

Judeţean

Naţional

Punctele recomandate mai sus sugerează etapizarea analizei PESTE, dar şi posibilitatea
introducerii unor « bucle ». De exemplu, dacă la 5. analiza sugerează că un factor listat este
irelevant se va reveni asupra selecţiei (4.) sau se va elimina un mediu (3.)
Prognoza asupra mediului extern nu se poate face pe termen lung şi de aceea organizaţiile
trebuie să fie pregătite pentru rapide schimbări ale mediului. Reacţia organizaţiei la schimbările
mediului extern sunt posibile dacă există o anumită flexibilitate indusă de o abordare strategică.
Analiza mediului extern se poate face şi din punct de vedere competiţional în rarele
situaţii în care două unităţi şcolare au profiluri absolut identice şi îşi recrutează elevii din aceeaşi
arie( de ex. două grupuri şcolare agricole în acelaşi cartier). O astfel de analiză se va baza pe
anchete sociale care vor diferenţia posibilii candidaţi după sex, venituri ale părinţilor, categorie
socio-profesională, nevoia de pregătire etc, fără a fi uitată dotarea cu mijloace fixe a unităţii,
încadrarea cu personal care vor fi scoase în evidenţă în formularea ofertei şcolii.
Analiza mediului intern
Mediul intern conţine totalitatea elementelor asupra cărora organizaţia are o influenţă
determinată şi, teoretic, un control total. Băcanu, Bogdan “Management strategic”
Performanţa unei organizaţii este asociată unei structuri a resurselor proprii (umane şi
materiale) a căror valoare se stabileşte în termeni comparativi faţă de mediul exterior. Această
abordare porneşte de la două prezumţii:
 Prezumţia eterogenităţii resurselor – organizaţia operează cu o combinaţie de resurse
care este atât proprie cât şi singulară.
 Prezumţia imobilităţii resurselor – resursele proprii sunt dificil sau costisitor de imitat
sau oferta existentă este inelastică.
Resursele, ca atribute ale organizaţiei, se pot clasifica după conţinutul lor, (financiare,
umane, fizice) sau după modul de utilizare funcţională în interiorul organizaţiei (personal,
cultură organizaţională ).
Acestor atribute li se asociază o terminologie care diferă de la autor la autor, în acest
capitol s-a optat pentru termenul de « competenţă ».
O analiză eficientă a atributelor organizaţiei se va baza pe o comparaţie a următoarelor
caracteristici: Valoare, Raritate, Inimitabilitate, Organizaţie (cadrul de analiză V.R.I.O.)
Un atribut al organizaţiei va fi cu atât mai important cu cât răspunde pozitiv la mai multe
din următoarele întrebări :

Elaborat de: 8
1. Anton Cristina 4. Gherase Elisabeta
2. Ciurezu Ela 5. Gusatu Carmen
3. Danielescu Iulian 6. Petcu Adriana
  Este competenţa (resursa) valoroasă ?
 Este competenţa (resursa) rară ?
 Este competenţa (resursa) inimitabilă ?
 Este competenţa (resursa) exploatată de organizaţie în mod
corespunzător ?

Analiza S.W.O.T. - relaţia mediu intern-mediu extern

Datorită evidentei relativităţi a diferenţierii mediu intern - mediu extern, apare necesitatea
analizei situaţiei strategice ca rezultat al acţiunii simultane a factorilor interni şi externi prin
utilizarea unor instrumente de tip matricial cu o axă “externă” şi una “internă”.
Cel mai folosit instrument de acest tip este ANALIZA S.W.O.T. ( de la iniţialele
cuvintelor englezeşti strengths, weaknesses, opportunities, threats )
 Strengths (puncte tari, forţă, putere): competenţele care conferă organizaţiei avantaje
concurenţiale în faţa unităţilor cu acelaşi profil sau cu profil similar;
 Weaknesses (puncte slabe, slăbiciuni): caracteristici ce generează dezavantaje;
 Opportunities (ocazii, situaţii favorabile, oportunităţi) combinaţie a elementelor
externe, care produce avantaje semnificative organizaţiei, în condiţiile menţinerii unui
anumit curs al acţiunii acesteia;
 Threats (ameninţări) combinaţie a elementelor externe, care produce dezavantaje
semnificative organizaţiei, în condiţiile menţinerii unui anumit curs al acţiunii
acesteia,curs existent la apariţia respectivelor elemente;
S

T O

Combinarea factorilor externi cu cei interni va genera 4 tipuri de strategii:

1. Strategiile SO- strategii agresive care utilizează punctele tari ale organizaţiei pentru a
putea să exploateze oportunităţile mediului;
2. Strategiile ST- strategii de diversificare care utilizează punctele tari ale organizaţiei
pentru a reduce ameninţările unor situaţii nefavorabile;
3. Strategiile WO- strategii de reorientare care utilizează oportunităţile pentru a îmbunătăţi
punctele slabe;
4. Strategiile WT- strategii defensive care urmăresc evitarea ameninţărilor mediului în
condiţiile în care punctele slabe sunt preponderente;

Abordarea calitativă a analizei SWOT

Elaborat de: 9
1. Anton Cristina 4. Gherase Elisabeta
2. Ciurezu Ela 5. Gusatu Carmen
3. Danielescu Iulian 6. Petcu Adriana
 Etape:
1. Listarea factorilor interni principali ce constituie punctele tari ale organizaţiei ;
2. Listarea factorilor interni principali ce constituie punctele slabe ale organizaţiei ;
3. Listarea factorilor externi principali ce constituie oportunităţi pentru organizaţiei ;
4. Listarea factorilor externi principali ce constituie ameninţări pentru organizaţiei ;
5. Combinarea punctelor tari cu oportunităţile mediului extern şi generarea unor strategii
SO ;
6. Combinarea punctelor tari cu ameninţările mediului extern şi generarea unor strategii
ST ;
7. Combinarea punctelor slabe cu oportunităţile mediului extern şi generarea unor
strategii WO ;
8. Combinarea punctelor slabe cu ameninţările mediului extern şi generarea unor
strategii WT ;

S W

Listă puncte tari Listă puncte slabe

1………………. 1…………………
2………………. 2…………………
O Strategii SO
care utilizează punctele tari Strategiile WO
Listă oportunităţi ale organizaţiei pentru a care utilizează oportunităţile
putea să exploateze pentru a îmbunătăţi
1……………….. oportunităţile mediului;
2……………….. punctele slabe;

T Strategiile ST
care utilizează punctele tari Strategiile WT
Listă ameninţări ale organizaţiei pentru a care urmăresc evitarea
reduce ameninţările unor ameninţărilor mediului în
1……………….
2………………. situaţii nefavorabile; condiţiile în care punctele
slabe sunt preponderente;

Abordarea cantitativă a analizei SWOT

Etape:
1. Listarea factorilor interni principali;
2. Acordarea unor ponderi acestor factori, astfel încât suma ponderilor să fie 1.
3. Acordarea unor punctaje pe o scară ce are 0 ca punct median. Punctajele cu minus indică
faptul că factorul intern considerat este un punct slab al organizaţiei iar cele cu plus au
semnificaţia contrară.

Elaborat de: 10
1. Anton Cristina 4. Gherase Elisabeta
2. Ciurezu Ela 5. Gusatu Carmen
3. Danielescu Iulian 6. Petcu Adriana
 4. Calcularea unui scor total, ca sumă a produselor dintre punctajele acordate şi ponderile
factorilor consideraţi. Cifra ce se obţine reprezintă rezultanta coordonatelor pe axa SW.
5. Listarea factorilor externi principali.
6. Acordarea unor ponderi acestor factori, astfel încât suma ponderilor să fie 1.
7. Acordarea unor punctaje pe o scară ce are 0 ca punct median. Punctajele cu minus indică
faptul că factorul intern considerat este un punct slab al organizaţiei iar cele cu plus au
semnificaţia contrară.
8. Calcularea unui scor total, ca sumă a produselor dintre punctajele acordate şi ponderile
factorilor consideraţi. Cifra ce se obţine reprezintă rezultanta coordonatelor pe axa OT.
Sursă : Băcanu, Bogdan „ Management Strategic „

VIZIUNE STRATEGICĂ-MISIUNE-OBIECTIVE

Viziune – “mod de a vedea, de a concepe lucrurile ; concepţie, opinie “.

Viziune strategică - “reprezentarea a ceea ce se doreşte a fi o organizaţie în viitor”

Formularea şi declararea misiunii este prima etapă în formularea unei strategii deliberate
în ceea ce este la nivelul organizaţiei managementul strategic. Managerii pot modifica strategia
dar misiunea enunţată la un moment dat va rămâne valabilă pe o lungă perioadă de timp.
În strânsă legătură cu misiunea se fixează un set de obiective care se pot schimba odată
cu schimbarea strategiei. Schimbarea în timp a obiectivelor este un proces normal generat fie de
realizarea acestora, fie de redimensionarea sau chiar abandonarea lor ca urmare a influenţei
mediului intern sau extern (ex. : obiectiv – achiziţionarea a 10 calculatoare performante;
redimensionare – achiziţionarea a 10 calculatoare second-hand datorită reducerii nivelului
finanţării; anulare – se renunţă la achiziţionarea a 10 calculatoare din lipsa totală a finanţării sau
pentru că au fost primite prin sponsorizare).

Misiunea
Descrierea misiunii va conţine câteva fraze, cel mult câteva pagini, conţinutul având un
înalt nivel de abstractizare conceput premeditat într-o notă vagă care să încurajeze creativitatea.
În caz contrar conţinutul poate deveni contraproductiv prin conferirea unei oarecare rigidităţi în
abordarea relaţiilor. Declararea misiunii va oferi motivaţie şi direcţionare a activităţilor
membrilor organizaţiei şi se va face în mod explicit şi în scris. Declararea misiunii este un
instrument strategic fiind considerat de un studiu american (RIGBY, 1994) cel mai răspândit
instrument managerial din instrumentarul managementului strategic.
Formularea declaraţiei va respecta condiţii de logică şi stil dintre care cele mai importante
sunt :
 Declaraţia trebuie să fie realistă, mobilizatoare, cu prefigurarea unor obiective
tangibile.
 Între diferitele componente trebuie să fie o corelaţie logică.
 Componentele trebuie să fie integrate într-un tot unitar.
Misiunea companiei Kraft Jacobs Suchard

Elaborat de: 11
1. Anton Cristina 4. Gherase Elisabeta
2. Ciurezu Ela 5. Gusatu Carmen
3. Danielescu Iulian 6. Petcu Adriana
 “Ţelul nostru este să devenim compania alimentară cea mai de succes din Europa.
Vom atinge acest ideal prin urmărirea şi respectarea permanentă a următorului set de valori:
Consumatori
Satisfacerea cerinţelor consumatorilor reprezintă principala noastră prioritate şi obiectivul
întregii noastre activităţi.

Produse
Succesul companiei noastre depinde de continua întărire a sortimentelor şi produselor
noastre.
Preocuparea pentru membrii firmei
Urmărim să angajăm, să motivăm şi să instruim cei mai buni oameni pentru a obţine cele
mai bune rezultate economice.
Orientare spre creştere
Permanenta extindere în condiţii de profitabilitate reprezintă baza economică a succesului
nostru.
Calitate
Vom îmbunătăţi în mod constant procesele noastre economice pentru a realiza produse şi
servicii de calitate, în strânsă legătură cu dorinţele consumatorilor.
Eficienţă
Vom căuta să creştem productivitatea în toate sectoarele pentru a furniza servicii mai
bune consumatorilor.
Preocupare pentru imaginea publică
Ne vom preocupa să îmbunătăţim armonia mediului înconjurător.”
Prelucrare după informaţii culese din “Facts and Figures”, 1995

IMPLEMENTAREA STRATEGIEI
Natura implementării strategiei
Natura implementării strategiei este relevată de întrebările esenţiale la care se va
răspunde la începutul implementării:
CINE?
CE?
CUM? – trebuie să facă pentru a transpune în practică ceea ce s-a formulat.
Răspunsurile vor indica persoanele sau entităţile structurale (contabilitate, secretariat,
catedre, comisii, etc.) care vor trebui să:
 execute anumite activităţi;
 îndeplinească anumite sarcini;
 menţioneze ce activităţi sunt necesare pentru producerea schimbărilor dorite;
Implementarea strategiei prin structura organizaţională

Elaborat de: 12
1. Anton Cristina 4. Gherase Elisabeta
2. Ciurezu Ela 5. Gusatu Carmen
3. Danielescu Iulian 6. Petcu Adriana
 „Structură organizaţională” = cadrul de bază în care se stabilesc modele de
interacţiune şi relaţii ce permit îndeplinirea misiunii şi obiectivelor organizaţiei.
Implementarea strategiei prin structura organizaţională va ţine cont de două
„principii”:
a. Strategia este determinată de structură - o organizaţie îşi va alege strategia cea mai
potrivită cu structura existentă. Structura unităţilor şcolare este dictată de nivelele manageriale
superioare (I.S.J., M.E.N.) fiind deci rigidă, nepermiţând managerilor de nivel inferior
(directorii de unităţi şcolare) să adopte strategiile optime.
b. Structura este determinată de strategie – Alfred D. Chandler observa încă din 1962
că o modificare a strategiei impune o modificare de structură a organizaţiei, în caz contrar
vechea structură va împiedica la un moment dat dezvoltarea şi performanţele.
Există următoarea schemă de implementare a unei noi strategii prin structura
organizaţională:
a. Crearea unei noi strategii;
b. Apariţia unor noi probleme;
c. Declinul performanţelor;
d. Crearea unei noi structuri corespunzătoare;(Reforma învăţământului)
e. Ridicarea performanţelor la nivelul atins anterior.

Implementarea strategiei prin cultura organizaţională

Forţa principală care modelează cultura organizaţională este puterea. Pentru a realiza o
modificare dorită a culturii organizaţionale se impune cunoaşterea şi operarea asupra
structurilor de putere. O abordare sintetică a mecanismelor de modificare a structurii puterii
într-o organizaţie este dată mai jos:

Aria de Mecanisme Probleme-

activitate
Resurse Elite Subsisteme Simbolistică Cheie

Elaborat de: 13
1. Anton Cristina 4. Gherase Elisabeta
2. Ciurezu Ela 5. Gusatu Carmen
3. Danielescu Iulian 6. Petcu Adriana
1.Formarea - control al -asociere -construcţia -legitimizare -timp pentru
bazei de putere alocării alianţelor construcţie
-sprijin
resurselor -construcţia -perceperea
-achiziţie echipelor dualităţii
resurse ideilor
adiţionale, -perceperea
identificare ameninţării
cu elitelor
competenţa existente
2.Eliminarea -retragerea -divizarea sau -favorizează -contestă -îngustarea
rezistenţei la resurselor eliminarea momentul autoritatea bazei de putere
schimbare elitelor schimbării -favorizează -potenţial
-asocierea cu -sprijin şi confuzia şi distructiv ce
agentul de recompense conflictele impune o
schimbare pentru agentul rapidă
de schimbare reconstrucţie
-asocierea cu
un constituent
organizaţiona
l din exterior
3.Îmbunătăţirea -alocare -nevoie de - -recompense -restructurarea
angajamentului resurse exemple implementare organizaţiei
-asigurare
personalului pozitive a discipolilor
viabile -confirmare
simbolică
-îndepărtarea
elitelor
rezistente

EVALUAREA ŞI CONTROLUL STRATEGIEI

Acţiune corectivă

Procesul de evaluare şi control al strategiei poate fi prezentat sub o formă simplă în 5

trepte:
Spre formulare şi/sau implementare
Determinarea
mărimii de Prestabilire Măsurarea Comparaţie
măsurat şi a standarde performanţei performanţe -
criteriilor standard Nu
Elaborat de: 14
1. Anton Cristina 4. Gherase Elisabeta
2. Ciurezu Ela 5. Gusatu Carmen
3. Danielescu Iulian DA
6. Petcu Adriana
 STOP

Determinarea mărimii de măsurat şi a criteriilor. Procesul managerial trebuie să fie conceput

cu specificarea elementelor ce vor fi măsurate. Aceste elemente vor rezulta din obiectivele
organizaţiei. Sunt preferate elementele cuantificabile, inclusiv din punct de vedere temporal.
Din mulţimea tuturor mărimilor ce caracterizează o organizaţie se vor aleeg acelea care prezintă
o semnificaţie strategică şi pot fi obţinute la cel mai favorabil raport cost/calitate.
Prestabilire standarde. În contextul lucrării prezente, prin standard se înţelege o
expresie detaliată a obiectivelor strategice, acceptabilă ca rezultat al unei activităţi. Standardul
fixează un interval dezirabil pentru mărimea aleasă.
Măsurarea performanţei. Evaluarea trebuie făcută la anumite momente de timp,
momente în care mărimea de măsurat are semnificaţie pentru procesul strategic. Precizia
măsurătorii şi alte elemente de calitate vor fi corelatecu importanţa mărimii de măsurat.
Comparaţia performanţă - standard. Dacă performanţele măsurate se înscriu în
limitele acceptabile, procesul de control se încheie şi activitatea îşi urmează cursul ce a precedat
evaluarea şi controlul. Comparaţia se poate face prin raportare sau diferenţă, în funcţie de natura
mărimii de măsurat. Dacă deviaţia faţă de standarde este inacceptabilă, atunci procesul continuă
cu treapta următoare.
Acţiune corectivă. Acţiunea corectivă este focalizată asupra elementului care a produs
deviaţia nedorită. Declanşarea acţiunii se face după stabilirea caracterului deviaţiei. O deviaţie
aleatoare nu necesită o intervenţie. O măsurare incorectă impune o repetare a acestei trepte, dar
o deviaţie semnificativă, ca mărime ori importanţă a mărimii măsurate, sau cu o apariţie
frecventă va necesita o intervenţie asupra cauzei ce poate fi localizată în formularea strategică -
un obiectiv nerealist sau în implementarea strategică - o acţiune necorespunzătoare.
Controlul implementării strategiei implică şi evaluarea unor aspecte calitative. Cel mai
popular model de evaluare a fost dezvoltat de Seymour Tilles şi s-a axat pe următoarele întrebări
pe care trebuie să şi le pună cel ce implementează ostrategie.
1. Este strategia aleasă consistentă? Misiunea, obiectivele şi diferitele elemente de strategie
(planuri, politici, proceduri etc.) este necesar să aibă o logică unitară.
2. Există concordanţă între strategia aleasă şi mediul înconjurător?
Strategia trebuie să fie adaptată mediului, iar obiectivele trebuie să ţină seama de contextul de
operare. Ar fi absurd, spre exemplu să mizezi pe succesul unei extinderi a numărului de clase

Elaborat de: 15
1. Anton Cristina 4. Gherase Elisabeta
2. Ciurezu Ela 5. Gusatu Carmen
3. Danielescu Iulian 6. Petcu Adriana
dacă necesarul de formare profesională zonal este, la fel ca şi activitatea industrial economică în
declin.
3. Există resurse disponibile pentru susţinerea strategiei? Strategia aleasă trebuie să fie
susţinută prin asigurarea resurselor umane, materiale, financiare la momentul potrivit.
4. Riscul asumat este acceptabil? Orice strategie va avea în vedere posibilitatea unui eşec.

Managementul are capacitatea de a asuma un anume risc pentru care stabileşte un prag

dincolo de care este necesară modificarea strategiei.

5. Este corespunzător orizontul de timp al strategiei? Cadrul temporal de fixare al

strategiei trebuie să fie realist, să permită asigurarea la timp a resurselor materiale, financiare şi
umane necesare. Dacă orizontul de timp este restrâns este posibilă apariţia necesităţii
suplimentării resurselor pentru grăbirea implementării strategiei.
6. Este realizabilă strategia aleasă? Starea dezirabilă a organizaţiei, ţintită de strategia
aleasă necesită o analiză cantitativă a competenţelor organizaţiei. Dacă acestea nu oferă o
probabilitate suficientă de succes strategia trebuie revizuită.
7. Este strategia în concordanţă cu sistemul de valori al celor ce o formulează? Modelul
de comportament ce dă imaginea organizaţiei va fi influenţat mai mult sau mai puţin de strategia
aleasă. În acest context vor fi dezirabile acele strategii care respectă continuitatea
comportamentală.
8. Este strategia responsabilă social? Conceptul de responsabilitate socială înseamnă
evaluarea efectelor strategiei în orizonturi de timp şi spaţiu mai largi decât cele ale strategiei. O
strategie care vizează sporirea numărului de profiluri ale unei unităţi şcolare va trebui însoţită de
o profundă analiză socială care să justifice introducerea acestor profiluri, ţinând cont de aspectele
socio-economice ale comunităţii pentru care pregăteşte elevii.
Anumite elemente ale mediului intern, ce poartă denumirea de factori – cheie ai
succesului au proprietatea de a diferenţia competenţele şi capabilităţile strategice ale organizaţiei
faţă de cele ale organizaţiilor similare şi au o importanţă majoră în crearea unui avantaj
competiţional. Câţiva dintre aceşti factori sunt enumeraţi mai jos, dar nu trebuie să uităm că
fiecare organizaţie poate avea alt set de factori semnificativi:
- atragerea şi menţinerea managerilor performanţi;
- perceperea noilor nevoi de formare profesională şi a oportunităţilor pentru noi
profiluri;
- asigurarea creativităţii în luarea deciziilor la nivelul managerilor de ordin
superior (ISJ, MECTS);
- dezvoltarea unei planificări mai bune pe termen lung;
Controlul strategiei se manifestă la toate nivelurile organizaţiei având ponderi diferite faţă de

controlul tactic şi operaţional şi au următoarea arie de interes:

o controlul strategic are ca obiect direcţia de bază a orientării organizaţiei şi

relaţia sa cu mediul înconjurător;
Elaborat de: 16
1. Anton Cristina 4. Gherase Elisabeta
2. Ciurezu Ela 5. Gusatu Carmen
3. Danielescu Iulian 6. Petcu Adriana
 o controlul tactic are ca obiect implementarea strategiei ca plan;
o controlul operaţional are ca obiect activităţile curente ale organizaţiei.

Elaborat de: 17
1. Anton Cristina 4. Gherase Elisabeta
2. Ciurezu Ela 5. Gusatu Carmen
3. Danielescu Iulian 6. Petcu Adriana
 STRATEGIA DESCENTRALIZĂRII ÎNVĂŢĂMÂNTULUI PREUNIVERSITAR:
COMPARAŢIE ÎNTRE SISTEMUL ACTUAL ŞI CEL PROPUS
DOMENIUL/FUNCŢIA Cum este?
CURRICULUM Curriculumul la decizia şcolii se stabileşte, în multe cazuri,
în funcţie de “nevoile” de menţinere / vacantare a unor
posturi didactice şi nu în concordanţă cu opţiunile
elevilor/părinţilor, ale agenţilor economici sau ale politicii de
dezvoltare a zonei.
Ponderea acestuia este redusă şi nu există o logică clară a
distribuirii în funcţie de nivelul de şcolaritate.
Planurile de învăţământ şi programele şcolare sunt elaborate
de Comisiile Naţionale care se constituie şi sunt aprobate la
nivelul MECTS. Consiliul Naţional pentru Curriculum
avizează aceste documente, iar aprobarea se face prin ordin
de ministru de către MECTS. În concluzie, Ministerul
constituie comisiile de elaborare şi tot el aprobă produsul
acestor comisii.
Manualele şcolare sunt aprobate de MECTS, conform unor
criterii care vizează calitatea conţinutului şi preţul. MECTS
achiziţionează prin licitaţie publică manualele, pe baza
comenzilor făcute de profesori (din lista aprobată) şi
centralizate de ISJ.
Alocarea resurselor pentru manuale este centralizată;
Elaborat de:
4. Anton Cristina 4. Gherase Elisabeta
5. Ciurezu Ela 5. Gusatu Carmen
6. Danielescu Iulian 6. Petcu Adriana
Cum va fi ?
Va creşte, gradual şi diferenţiat, ponderea
curriculumului la decizia şcolii (CDS) în cadrul
curriculumului naţional, în funcţie de nivelul de
învăţământ.
Factorii locali vor avea mai multă libertate în structura
ofertei curriculare, ţinând seama de:
 resursele materiale şi umane existente la
decizia şcolii;
 nevoia locală de calificare a forţei de muncă;
 potenţialul de dezvoltare a zonei şi a şcolii;
 nevoile şi interesele elevilor;
 realizarea de parteneriate educaţionale
(şcoală/mediul de afaceri/comunitate) pentru
asigurarea instruirii practice a elevilor în
condiţii reale;
 diversitatea culturală a comunităţii locale.
Curriculum la decizia şcolii va fi reglementat, în
termeni de ore, la nivelul planurilor de învăţământ, iar
programa şcolară va fi elaborată la nivelul şcolii şi
avizată de consiliul de administraţie.
Planurile cadru de învăţământ şi programele şcolare
pentru disciplinele din trunchiul comun vor fi elaborate
de Consiliul Naţional pentru Curriculum, care este
agenţia profesională specializată a MECTS pentru
18
 MECTS contractează direct editurile pentru procurarea
manualelor.
În momentul de faţă există două agenţii independente: una
pentru curriculum şi una pentru manuale, care nu reuşesc de
fiecare dată să-şi coreleze activitatea în mod eficient.
REŢEAUA ŞCOLARĂ Înfiinţarea şi închiderea unităţilor şcolare se face la
ŞI PLANURILE DE propunerea ISJ, cu aprobarea MECTS, pentru instituţiile de
ŞCOLARIZARE învăţământ post-obligatoriu. Pentru celelalte unităţi şcolare,
decizia aparţine ISJ.
Conform procedurii curente, şcolile înaintează ISJ
propunerile de plan de şcolarizare, în vederea aprobării. Până
la nivelul clasei a VIII-a aceste propuneri se bazează pe
analiza situaţiei demografice.
Planurile de şcolarizare sunt încă fundamentate pe situaţia
existentă, în termeni de filiere, profiluri şi specializări,
precum şi de norme didactice. Rolul consilierii şi orientării
şcolare şi profesionale, deşi important, nu îşi face simţite
Elaborat de:
4. Anton Cristina 4. Gherase Elisabeta
5. Ciurezu Ela 5. Gusatu Carmen
6. Danielescu Iulian 6. Petcu Adriana
domeniul curriculum-ului. Planurile de învăţământ şi
programele şcolare sunt aprobate de MECTS.
Manualele şcolare vor fi aprobate în continuare de
MECTS, în urma evaluării calităţii ştiinţifice şi
pedagogice a acestora, precum şi a compatibilităţii cu
programele şcolare în vigoare.
Selectarea manualelor se va realiza de către cadrele
didactice, la nivelul şcolii, cu consultarea elevilor şi /
sau a părinţilor.
Centralizarea opţiunilor în vederea achiziţiei se va
realiza la nivelul şcolii, iar fondurile necesare achiziţiei
vor fi asigurate de la bugetul de stat, prin bugetul şcolii.
Actele normative adoptate în anul 2004 prevăd
includerea structurilor şcolare cu număr mic de elevi,
ineficiente din punct de vedere al managementului
financiar şi administrativ şi cu o slabă capacitate de
dialog în faţa autorităţilor publice locale, în unităţile de
învăţământ cu personalitate juridică, conform legii.
Este necesar ca pentru viitor să se precizeze mai clar
participarea autorităţilor publice locale la deciziile cu
privire la înfiinţarea, reorganizarea şi restructurarea
unităţilor de învăţământ, MECTS urmând să îşi asume
responsabilităţile cu privire la autorizarea şi acreditarea
19
 efectele la nivelul necesar.
Politicile privind structura filierelor, a profiluri şi a
specializărilor, precum şi cifrele de şcolarizare păstrează încă
un grad ridicat centralizare, acest tip de decizii luându-se în
cadrul structurilor superioare de organizare a învăţământului
– ISJ sau MECTS.
CONDUCERE ŞI Patrimoniul unităţilor de învăţământ aparţin domeniului
ADMINISTRARE public al comunelor, oraşelor şi municipiilor şi sunt în
administrarea consiliilor locale/judeţene.
Finanţarea şcolilor se asigură prin bugetele locale.
Administrarea curentă a patrimoniului şi a fondurilor şcolii
se realizează la nivelul consiliilor locale; doar în judeţele-
pilot administrarea şi execuţia bugetară se realizează la
nivelul unităţii de învăţământ.
Finanţarea şcolilor nu este corelată cu obiectivele de
dezvoltare ale acesteia, stabilite prin planurile de dezvoltare
instituţională, corelate cu planurile de dezvoltare ale
comunităţii. Decizia privind priorităţile de dezvoltare ale
şcolii nu implică de fiecare dată participarea administraţiei
publice locale, prin care vine finanţarea. Excepţie de la
această situaţie fac judeţele pilot.
În structura consiliilor de administraţie ale unităţilor de
învăţământ ponderea covârşitoare o au cadrele didactice şi
salariaţi ai unităţilor de învăţământ – contabili, secretari şefi
Elaborat de:
4. Anton Cristina 4. Gherase Elisabeta
5. Ciurezu Ela 5. Gusatu Carmen
6. Danielescu Iulian 6. Petcu Adriana
funcţionării acestora pe baza sistemelor de
autorizare/acreditare stabilite prin lege.
Administraţia publică locală va fi implicată în luarea
deciziilor privind:
 reţeaua şcolară: structură pe filiere, profiluri,
specializări şi calificări profesionale în funcţie de
nevoile educaţionale locale; constituire,
reorganizare, monitorizare.
 dezvoltarea patrimoniului şi dezvoltarea
organizaţională.
Conducerea şcolii, respectiv consiliul de administraţie
şi directorul acesteia vor avea putere de decizie în ceea
ce priveşte administrarea, protejarea şi dezvoltarea
patrimoniului.
Şcoala va fi condusă de un consiliu de administraţie,
într-o componenţă tripartită: reprezentanţi ai părinţilor,
ai elevilor (pentru clasele 9-12/13), ai agenţilor
economici (obligatoriu pentru învăţământul profesional
şi tehnic, după caz pentru celelalte tipuri de
20
 etc, comunitatea locală fiind simbolic prezentă printr-un învăţământ) ai altor instituţii şi organizaţii ale
reprezentant al comitetului de părinţi şi unul al unui agent comunităţii locale; reprezentanţi ai autorităţilor publice
economic. locale; reprezentanţi ai şcolii.

Directorul unităţii, respectiv ordonatorul terţiar de credite al Consiliul de administraţie va fi condus de un preşedinte
şcolii este numit de ISJ sau MECTS. ales dintre membrii săi, potrivit legii. Directorul unităţii
va fi de drept, membru al consiliului de administraţie,
dar nu poate ocupa funcţia de preşedinte al acestuia.

Directorul va fi numit de consiliul de administraţie al

şcolii cu avizul ISJ şi al consiliului local.
RESURSELE UMANE Formarea şi dezvoltarea profesională a resurselor umane din Managementul resurselor umane în învăţământ se va
sistemul de învăţământ este centralizată şi nu se corelează realiza prin exercitarea descentralizată a următoarelor
întotdeauna cu nevoile şi interesele beneficiarilor individuali funcţii:
(cadre didactice, manageri) şi instituţionali. Nu există un  Asigurarea resurselor umane
 Formarea iniţială şi certificarea
sistem „de jos în sus” de identificare a nevoilor de formare
 Planificare
ale cadrelor didactice, care să fundamenteze investiţiile şi
 Recrutare, selecţie şi angajare
programele în acest domeniu.  Încetarea relaţiilor de muncă
Sistemul de acordare a gradelor didactice este, de asemenea,  Motivarea
 Normarea şi salarizarea, conform legislaţiei în
centralizat şi nu este relevant în raport cu competenţele
vigoare
profesionale, pedagogice şi manageriale ale personalului
 Acordarea de stimulente financiare şi
didactic. penalizarea
 Îndrumarea, monitorizarea şi controlul intern
Deşi, comunitatea locală şi conducerea şcolii sunt primele
 Evaluarea internă a performanţelor profesionale
interesate de calitatea şi efectele procesului educativ din
 Formarea şi dezvoltarea resurselor umane
şcoală, acestea sunt lipsite, în prezent, de orice drept de  Formarea continuă
decizie în legătură cu numirea, normarea şi salarizarea  Dezvoltarea profesională
personalului.  Administrarea carierei. Promovarea
Elaborat de: 21
4. Anton Cristina 4. Gherase Elisabeta
5. Ciurezu Ela 5. Gusatu Carmen
6. Danielescu Iulian 6. Petcu Adriana
  Menţinerea resurselor umane
 Disciplina, securitatea şi sănătatea
 Consilierea
Planificarea resurselor umane la nivelul şcolii se va
realiza prin intermediul proiectului de încadrare cu
personal didactic, didactic auxiliar şi nedidactic şi a
statului de funcţii. Proiectul de încadrare se elaborează
de către directorul şcolii, cu sprijinul şefilor de catedre
şi se aprobă de consiliul de administraţie. Proiectul de
încadrare se negociază cu ordonatorul principal de
credite şi stă la baza alcătuirii statului de funcţii. Statul
de funcţii se elaborează de către directorul şcolii, se
avizează de consiliul de administraţie şi se aprobă de
ordonatorul principal de credite.

Recrutarea, selecţia şi angajarea se va realiza de către

directorul şcolii, cu aprobarea consiliului de
administraţie al acesteia şi baza unor metodologii şi
proceduri elaborate de MECTS.

Încetarea relaţiilor de muncă stabilite între personalul

didactic şi şcoli se va realiza, în condiţiile legii, prin
decizie a directorului, aprobată de consiliul de
administraţie. Relaţiile contractuale de muncă ale
directorului de şcoală se realizează cu ordonatorul
principal de credite, pe baza metodologiilor elaborate
de MECTS, conform legii.

Elaborat de: 22
4. Anton Cristina 4. Gherase Elisabeta
5. Ciurezu Ela 5. Gusatu Carmen
6. Danielescu Iulian 6. Petcu Adriana

FINANŢAREA În conformitate cu Legea nr. 354/2004 pentru modificarea şi
completarea Legii învăţământului nr. 84/1995 şi
metodologiile de aplicare a prevederilor acesteia, baza de
calcul a fondurilor alocate unităţilor de învăţământ prin şi din
bugetele locale o constituie costul standard/elev sau
preşcolar determinate pe bază de indicatori fizici de consum,
pe nivele şi tipuri/filiere de învăţământ.
La alocarea fondurilor, alături de costurile standard, se vor
lua în calcul, de asemenea, indicatori de diferenţiere care ţin
seama de densitatea de elevi din ţară, severitatea unor
dezavantaje de ordin economic şi social, ponderea în diferite
unităţi de învăţământ a elevilor aparţinând unor minorităţi
naţionale etc.
Aceste reglementări se aplică în prezent numai în judeţele
pilot
Principalul efort pentru finanţarea învăţământului îi revine
bugetului de stat, dar numai pentru cheltuielile de personal,
burse şi manuale. Aceste fonduri ajung în bugetele locale
prin intermediul consiliilor judeţene.
Elaborat de:
4. Anton Cristina 4. Gherase Elisabeta
5. Ciurezu Ela 5. Gusatu Carmen
6. Danielescu Iulian 6. Petcu Adriana
Pentru ocuparea posturilor didactice şi de conducere
vacante cu personal calificat, direcţiile de educaţie din
cadrul Consiliilor Judeţene vor crea bănci de date cu
posturile vacante şi personalul neocupat şi vor sigura
informarea celor interesaţi. Direcţiile de educaţie vor
transmite periodic la MECTS datele referitoare la
personal.
Descentralizarea finanţării învăţământului se poate
realiza, până la nivelul bugetului local:
Ministerul Finanţelor Publice repartizează consiliilor
judeţene şi locale fondurile necesare finanţării
învăţământului
Consiliul judeţean repartizează consiliilor locale
fondurile primite de la bugetul de stat pentru
învăţământ, pe baza unei formule de alocare
Consiliul judeţean alocă consiliilor locale sume din
fondul de echilibrare al bugetelor locale, pe baza unor
indicatori specifici de alocare
La nivel local, descentralizarea vizează dreptul de
decizie al consiliului local cu privire la:
 aprobarea bugetului propus de şcoală;
 alocarea către şcoli a fondurilor necesare, ca sumă
globală, care să asigure acoperirea costului pe elev
pentru:
o cheltuieli de personal
o cheltuieli materiale şi servicii
23
 Sistemul de finanţare conturat de prevederile actelor
normative adoptate în anul 2004 prezintă însă unele limite, şi
anume:
alocarea fondurilor de la bugetul de stat către bugetele locale
nu poate lua în calcul costurile standard, şi cu atât mai mult,
indicatorii de corecţie atâta timp cât acele fonduri se referă
exclusiv la burse şi la cheltuielile de personal;
alocarea pe consilii locale şi şcoli a fondurilor pentru salarii
pe bază de costuri standard/elev nu se poate face fără a
provoca serioase disfuncţionalităţi în plata salariilor, atâta
timp cât normarea şi salarizarea sunt stabilite rigid prin lege
pe grade şi tranşe de vechime a personalului didactic;
actualul sistem de fundamentare a proiecţiilor bugetare şi
alocare a fondurilor nu este susţinut de un sistem de
culegere, transmitere şi prelucrare a datelor care să confere
obiectivitate şi siguranţă în legătură cu gradul de finanţare al
fiecărei unităţi de învăţământ şi cu nevoile ei reale de
fonduri.
Elaborat de:
4. Anton Cristina 4. Gherase Elisabeta
5. Ciurezu Ela 5. Gusatu Carmen
6. Danielescu Iulian 6. Petcu Adriana
o cheltuieli cu bursele elevilor
o cheltuieli cu manualele şcolare
o cheltuieli cu perfecţionarea profesională
a personalului didactic, auxiliar şi
nedidactic
o transport pentru elevi şi cadre didactice
o cheltuieli pentru concursuri şcolare şi
activităţi educative, cultural-artistice,
sportive, turistice
o asigurarea fondurilor şi executarea
bugetului pentru finanţarea
complementară şi realizarea activităţilor
de investiţii, reparaţii şi modernizări
La nivelul şcolii, descentralizarea vizează acordarea
capacităţii depline de decizie a conducerii şcolii cu
privire la:
 proiectarea bugetului;
 execuţia bugetului, cu excepţia investiţiilor;
 dezvoltarea surselor de venituri proprii ale
şcolii şi utilizarea independentă a acestora.
Sursele de finanţare:
bugetul de stat: va acorda bugetelor locale subvenţii
care să acopere nevoile de costuri pentru cheltuielile de
personal şi o parte din cheltuielile materiale curente
(manuale, burse, transport elevi, formare continuă,
utilităţi). Se va susţine finanţarea unor programe anuale
şi multianuale de investiţii în învăţământ, precum şi a
unor programe de sprijin social al elevilor;
consiliile judeţene: vor acorda bugetelor locale
subvenţii din fondul de echilibrare a bugetelor locale pe
24
 baza indicatorilor specifici de alocare care vizează
situaţia demografică a populaţiei şcolare, ponderea
elevilor de alte naţionalităţi, severitatea dezavantajelor
de ordin economic şi social al elevilor, etc.; de
asemenea, vor finanţa programe de investiţii,
dezvoltare şi modernizare a bazei materiale a şcolii;
consiliile locale: vor aloca şcolilor fonduri din
veniturile proprii în funcţie de nevoi, priorităţi şi
performanţe; de asemenea, vor finanţa programe de
investiţii, dezvoltare şi modernizare a bazei materiale a
şcolii;
şcolile: vor realiza venituri proprii din închirieri de
spaţii, sponsorizări, donaţii, organizarea de cursuri de
reconversie profesională, etc.

Elaborat de: 25
4. Anton Cristina 4. Gherase Elisabeta
5. Ciurezu Ela 5. Gusatu Carmen
6. Danielescu Iulian 6. Petcu Adriana
 REPERE ALE STRATEGIEI DE DESCENTRALIZARE A ÎNVĂŢĂMÂNTULUI
PREUNIVERSITAR.

1. Concept
Descentralizarea învăţământului preuniversitar reprezintă transferul de autoritate, responsabilitate şi
resurse în privinţa luării deciziilor şi a managementului general şi financiar către unităţile de
învăţământ şi comunitatea locală.
Descentralizarea în educaţie presupune:
 redistribuirea responsabilităţilor, a autorităţii decizionale şi a răspunderii publice pentru
funcţii educaţionale specifice, de la nivel central către nivelul local.
 participarea factorilor non-administrativi, a reprezentanţilor societăţii civile, la procesul de
luare a deciziilor (părinţi, ONG, mediul de afaceri, asociaţii profesionale, parteneri sociali
etc.).
 transferul competenţelor decizionale de la nivelurile centrale către cele locale şi/sau
organizaţionale, pentru a apropia decizia de beneficiarii serviciului public de educaţie.
Strategia de descentralizare conferă şcolii rolul de principal factor de decizie, asigurând participarea
şi consultarea tuturor actorilor sociali interesaţi.
3. Obiectivele procesului de descentralizare
- Eficientizarea activităţii şi creşterea performanţelor instituţiilor educaţionale;
- Democratizarea sistemului educaţional prin consultarea / implicarea comunităţii şi a
celorlalţi beneficiari ai actului educativ în luarea deciziilor şi în asigurarea calităţii bazată pe
autoevaluare, evaluare externă şi responsabilitate publică.
- Asigurarea transparenţei în luarea deciziilor şi în gestionarea fondurilor publice destinate
educaţiei.
- Asigurarea accesului şi a echităţii în educaţie pe de o parte prin alocarea fondurilor pe baza
costurilor pe elev, iar pe de altă parte, prin finanţarea programelor orientate către acoperirea
nevoilor educaţionale diferite ale elevilor, determinate de diversitatea culturală şi etnică,
creşterea participării, abordările incluzive, discrepanţele socio-economice.

Elaborat de: 26
7. Anton Cristina 4. Gherase Elisabeta
8. Ciurezu Ela 5. Gusatu Carmen
9. Danielescu Iulian 6. Petcu Adriana
 - Creşterea relevanţei ofertei de servicii educaţionale pentru toate categoriile de copii şi elevi,
prin asigurarea unei mai bune corelări cu nevoile locale, cu diversele situaţii şi probleme ale
comunităţilor, cu nevoile şi interesele individuale ale elevilor.
- Stimularea inovaţiei, a responsabilităţii profesionale şi a răspunderii publice la nivelul
cadrelor didactice, al managerilor şcolari şi al elevilor, prin transferul la nivel de şcoală a
puterii de decizie cu privire la execuţia bugetară şi politicile de personal, dar şi prin creşterea
ponderii curriculumului la decizia şcolii.
4. Principiile procesului de descentralizare
- Răspunderea publică.
- Autonomia instituţională.
- Apropierea centrului de decizie de locul actului de educaţie.
- Transparenţa actului decizional.
- Valorizarea resursei umane.
- Subsidiaritatea.
- Diversitatea culturală şi etnică.
- Abordarea etică a serviciului educaţional.
5. Propuneri de descentralizare: domenii şi funcţii
- Curriculum
- Resursele umane
Managementul resurselor umane în învăţământ se reglementează pe baza actelor normative
adoptate la nivel naţional şi a metodologiilor aprobate de MECTS şi se realizează prin exercitarea
descentralizată la nivelul şcolii, a următoarelor funcţii:
o Asigurarea resurselor umane
o Motivarea
o Formarea şi dezvoltarea resurselor umane
o Menţinerea resurselor umane în sistem
- Conducerea şi administrarea şcolii:
- Finanţarea învăţământului preuniversitar

6. Riscuri ale descentralizării

Elaborat de: 27
7. Anton Cristina 4. Gherase Elisabeta
8. Ciurezu Ela 5. Gusatu Carmen
9. Danielescu Iulian 6. Petcu Adriana
 - Şocul de reajustare financiară;
- Nivelul, relativ redus, al relaţiilor inter şi intra-instituţională;
- Rezistenţa la schimbare;
- Insuficiente sisteme de audit, control şi monitorizare;
- Nerespectarea procedurilor privind alocarea fondurilor.

Conducerea în contextul descentralizării învăţământului preuniversitar

Literatura de specialitate în domeniul managementului cuprinde mai multe teorii despre

conducere şi stiluri de conducere. De multe ori se face confuzia între stil managerial şi stil de
conducere.

În cadrul acestei secvenţe de curs, folosim conceptul de „conducere” raportându-ne la funcţia

managerială care se referă dirijarea şi coordonarea oamenilor în îndeplinirea unor sarcini.

Putere , influenţă , autoritate

Influenţa este procesul prin care A încearcă să-l determine pe B să facă sau să gândească un
lucru pe care altfel nu l-ar face sau nu l-ar gândi. Pentru a influenţa eficient, cineva trebuie să aibă o
bază de putere.

Puterea este abilitatea de a-i influenţa pe alţii. Reprezintă mijloacele prin care A îl
determină pe B să facă sau să gândească ceva. Puterea este o proprietate, trăsătură a unui individ sau
a unui grup.

Autoritatea este dreptul de a folosi puterea asupra comportamentului celorlalţi. Ea

reprezintă puterea legitimă sau acordată, care decurge din rolurile sau poziţiile oficiale. Puteţi fi
„autorizat” sau puteţi avea „autoritate”.

Puterea

Puterea resurselor

Dacă aveţi controlul asupra resurselor organizaţiei şi puteţi decide repartizarea lor, atunci înseamnă
că aveţi puterea resurselor. Puterea bazată pe resurse poate fi cedată sau neutralizată. Exemplu :
putem ceda puterea resursei timp prin încurajarea unui program de lucru flexibil.

Puterea poziţiei

Aceasta este puterea cu care este investit individul în virtutea rolului sau poziţiei în organizaţie.
Puterea legitimă este principala sursă de autoritate în organizaţie şi societate.
Elaborat de: 28
7. Anton Cristina 4. Gherase Elisabeta
8. Ciurezu Ela 5. Gusatu Carmen
9. Danielescu Iulian 6. Petcu Adriana
Puterea personală

Caracteristicile personale ale unui manager sau lider, pe care subordonaţii le găsesc dezirabile sau
cu care doresc să se identifice, constituie puterea personală. Charisma, personalitatea, atractivitatea
aşa cum sunt ele percepute de subordonaţi sau adepţi.

Puterea expertului

Autoritatea (puterea acceptată) care vine din profesionalism este mult diferită de autoritatea poziţiei.
Puterea profesională a expertului este conferită de cei asupra cărora este exercitată. Altfel, poţi
pretinde putere profesională fără ca cineva să observe.

Rolul directorului de unitate şcolară în contextul descentralizării

învăţământului preuniversitar

L.E.N. din 1 septembrie 1997

(1)Directorul este conducătorul unităţii scolare si o reprezinta in relatiile cu persoanele juridice si

fizice, inclusiv cu administratia si comunitatea locala.

(2)Directorul isi desfasoara activitatea sub indrumarea si controlul ISJ/ISMB fata de care este
subordonat.

(3)Directorul este presedintele C.P si al C.A, in fata carora prezinta rapoarte trimestriale si anuale.

(4)Deciziile directorului se iau in concordanta cu hotararile C.P si cu cele ale C.A., potrivit
regulamentelor de functionare a acestor consilii si Legii invatamantului nr. 84/1995.

(5)Contactul managerial, deciziile directorului, precum si rapoartele trimestriale si anuale sunt

publice

(6)Directorul coordoneaza si raspunde de intreaga activitate de invatamant si, dupa caz, de

activitatea unitatii subordonate, in fata C.P., a C.A. si a autoritatilor scolare supraordonate.

(7)Directorul proiecteaza si coordoneaza activitatea de dezvoltare a resurselor umane din unitatea

scolara respectiva si, dupa caz, din unitatile subordonate.

(8)Directorul coordonează utilizarea raţională şi eficientă a bazei materiale şi financiare a unităţii,

asigură dezvoltarea şi modernizarea acesteia.

(9)În comunele şi oraşele mici, cu mai multe unităţi şcolare, directorul uneia dintre acestea poate
primi din partea inspectoratului şcolar atribuţii de coordonare a unor activităţi din cadrul celorlalte
şcoli.
Elaborat de: 29
7. Anton Cristina 4. Gherase Elisabeta
8. Ciurezu Ela 5. Gusatu Carmen
9. Danielescu Iulian 6. Petcu Adriana
Art. 110 (1)Directorul adjunct indeplineste atributiile delegate de catre director pe perioade
determinate sau pe cele stabilite prin regulamentul de organizare si de functionare a unitatii
respective.

(2)Directorul adjunct isi desfasoara activitatea in subordinea directorului si raspunde in fata

acestuia, precum si a C.P. a C.A. si a organelor de control, pentru activitatea proprie, conform fisei
postului.

L.E.N. din 1 ianuarie 2011

Directorul unităţii de învăţământ de stat are următoarele atribuţii:

a) este reprezentantul legal al unităţii de învăţământ şi realizează conducerea executivă a acesteia;

b) este ordonatorul de credite al unităţii de învăţământ;

c) îşi asumă, alături de C.A., răspunderea publică pentru performanţele unităţii de învăţământ pe care
o conduce;

d) propune spre aprobare C.A .regulamentul de organizare şi funcţionare al unităţii de învăţământ;

e) propune spre aprobare C.A. proiectul de buget şi raportul de execuţie bugetară;

f) răspunde de selecţia, angajarea, evaluarea periodică, formarea, motivarea şi încetarea raporturilor

de muncă ale personalului din unitatea de învăţământ;

g) îndeplineşte alte atribuţii stabilite de către C.A., conform legi

h) prezintă anual un raport asupra calităţii educaţiei în unitatea sau în instituţia pe care o conduce.
Raportul este prezentat în faţa comitetului de părinţi şi este adus la cunoştinţa autorităţilor
administraţiei publice locale şi a ISJ/ ISMB;

i) coordonează colectarea şi transmite inspectoratului şcolar datele statistice pentru sistemul

naţional de indicatori privind educaţia.

(3) Structurile şi funcţiile de conducere ale unităţilor de învăţământ particular şi confesional,

atribuţiile, modul de constituire, precum şi durata mandatelor sunt stabilite prin regulamentele de
organizare şi funcţionare a acestora, în concordanţă cu prevederile legale.

(4) Directorul unităţii de învăţământ particular şi confesional exercită conducerea executivă, în

strictă conformitate cu responsabilităţile şi atribuţiile conferite de lege, cu hotărârile C.A. al unităţii
de învăţământ şi cu respectarea prevederilor regulamentului de organizare şi funcţionare a acesteia.

Rolul consiliului de administraţie in unitatea şcolară în contextul

Elaborat de: 30
7. Anton Cristina 4. Gherase Elisabeta
8. Ciurezu Ela 5. Gusatu Carmen
9. Danielescu Iulian 6. Petcu Adriana
descentralizării învăţământului preuniversitar

Art. 96.

(1) Unitățile de învățământ preuniversitar cu personalitate juridică sunt conduse de consiliile de

administrație,de directori și de directori adjuncți, după caz. În exercitarea atribuțiilor ce le revin,
consiliile de administrație și directorii conlucrează cu consiliul profesoral, cu comitetul de părinți și
cu autoritățile administrației publice locale.

(3) Consiliul de administrație este organul de conducere al unității de învățământ. La ședințele

consiliului de administrație participă, de regulă, și un reprezentant al elevilor, cu statut de observator.

Consiliul de administrație are următoarele atribuții:

a) adoptă proiectul de buget și avizează execuția bugetară la nivelul unității de învățământ;

b) aprobă planul de dezvoltare instituțională elaborat de directorul unității de învățământ;

c) aprobă curriculumul la decizia școlii, la propunerea consiliului profesoral;

d) stabilește poziția școlii în relațiile cu terți;

e) organizează concursul de ocupare a funcțiilor de director și de director adjunct;

f) aprobă planul de încadrare cu personal didactic și didactic auxiliar, precum și schema de

personal nedidactic;

g) aprobă programe de dezvoltare profesională a cadrelor didactice, la propunerea consiliului

profesoral;

h) sancționează abaterile disciplinare, etice sau profesionale ale cadrelor didactice, conform legii;

i) aprobă comisiile de concurs și validează rezultatul concursurilor;

j) aprobă orarul unității de învățământ;

k) își asumă răspunderea publică pentru performanțele unității de învățământ, alături de director;

l) îndeplinește orice alte atribuții stabilite prin ordine și metodologii ale ministrului educației,
cercetării, tineretului și sportului, respectiv ale Ministerului Educației, Cercetării, Tineretului și
Sportului.

MONITORUL OFICIAL AL ROMÂNIEI, PARTEA I, Nr. 18/10.I.2011

Elaborat de: 31
7. Anton Cristina 4. Gherase Elisabeta
8. Ciurezu Ela 5. Gusatu Carmen
9. Danielescu Iulian 6. Petcu Adriana
Conducerea unităților de învățământ

Art. 96. — (1) Unitățile de învățământ preuniversitar cu personalitate juridică sunt conduse de
consiliile de administrație, de directori și de directori adjuncți, după caz. În exercitarea atribuțiilor ce
le revin, consiliile de administrație și directorii conlucrează cu consiliul profesoral, cu comitetul de
părinți și cu autoritățile administrației publice locale.

(2) În unitățile de învățământ de stat consiliul de administrație este organ de conducere și este
constituit din 7, 9 sau 13 membri, astfel:

a) în cazul unităților de învățământ de nivel gimnazial cu un singur rând de clase, consiliul de

administrație este format din 7 membri, cu următoarea componență: 3 cadre didactice, inclusiv
directorul; 2 reprezentanți ai părinților; un reprezentant al primarului; un reprezentant al consiliului
local. Prevederile prezentului articol se aplică în mod corespunzător și pentru învățământul preșcolar
și primar;

b) în cazul în care consiliul de administrație este format din 9 membri, dintre aceștia 4 sunt cadre
didactice, un reprezentant al primarului, 2 reprezentanți ai consiliului local și 2 reprezentanți ai
părinților. Directorul și directorul adjunct sunt membri de drept ai consiliului de administrație din
cota aferentă cadrelor didactice din unitatea de învățământ respectivă;

c) în cazul în care consiliul de administrație este format din 13 membri, dintre aceștia 6 sunt cadre
didactice, un reprezentant al primarului, 3 reprezentanți ai consiliului local și

3 reprezentanți ai părinților. Directorul și directorul adjunct sunt MONITORUL OFICIAL AL

ROMÂNIEI, PARTEA I, Nr. 18/10.I.2011

16 membri de drept ai consiliului de administrație din cota aferentă cadrelor didactice din unitatea de
învățământ respectivă.

(3) Consiliul de administrație este organul de conducere al unității de învățământ. La ședințele

consiliului de administrație participă, de regulă, și un reprezentant al elevilor, cu statut de observator.

(4) După constituirea consiliului de administrație, membrii acestuia aleg un președinte de ședință din
rândul cadrelor didactice, prin hotărâre adoptată cu votul secret al majorității.

Președintele de ședință este ales pentru o perioadă de cel mult un an, conduce ședințele consiliului de
administrație și semnează hotărârile adoptate în această perioadă.

(5) În învățământul particular și confesional, în componența consiliului de administrație sunt incluși

reprezentanți ai fondatorilor. Conducerea consiliului de administrație esteasigurată de persoana
desemnată de fondatori. În unitățile pentru învățământul general obligatoriu, consiliul de
administrație cuprinde și un reprezentant al consiliului local.
Elaborat de: 32
7. Anton Cristina 4. Gherase Elisabeta
8. Ciurezu Ela 5. Gusatu Carmen
9. Danielescu Iulian 6. Petcu Adriana
(6) Consiliul de administrație se întrunește lunar sau ori de câte ori este necesar, la solicitarea
directorului sau a două treimi dintre membri. Metodologia-cadru de organizare și de funcționare a
consiliului de administrație este stabilită prin ordin al ministrului educației, cercetării, tineretului și
sportului.

(7) Consiliul de administrație are următoarele atribuții principale:

a) adoptă proiectul de buget și avizează execuția bugetară la nivelul unității de învățământ;

b) aprobă planul de dezvoltare instituțională elaborat de directorul unității de învățământ;

c) aprobă curriculumul la decizia școlii, la propunerea consiliului profesoral;

d) stabilește poziția școlii în relațiile cu terți;

e) organizează concursul de ocupare a funcțiilor de director și de director adjunct;

f) aprobă planul de încadrare cu personal didactic și didactic auxiliar, precum și schema de personal
nedidactic;

g) aprobă programe de dezvoltare profesională a cadrelor didactice, la propunerea consiliului

profesoral;

h) sancționează abaterile disciplinare, etice sau profesionale ale cadrelor didactice, conform legii;

i) aprobă comisiile de concurs și validează rezultatul concursurilor;

j) aprobă orarul unității de învățământ;

k) își asumă răspunderea publică pentru performanțele unității de învățământ, alături de director;

l) îndeplinește orice alte atribuții stabilite prin ordine și metodologii ale ministrului educației,
cercetării, tineretului și sportului, respectiv ale Ministerului Educației, Cercetării, Tineretului și
Sportului.

(8) Hotărârile consiliului de administrație se adoptă cu majoritatea voturilor celor prezenți, mai puțin
cele prevăzute la art. 93. Hotărârile consiliului de administrație care vizează personalul din unitate,
cum ar fi procedurile pentru ocuparea posturilor, a funcțiilor de conducere, acordarea gradației de
merit, restrângerea de activitate, acordarea calificativelor, aplicarea de sancțiuni și altele asemenea,
se iau prin vot secret. Membrii consiliului de administrație care se află în conflict de interese nu
participă la vot.

(9) Deciziile privind bugetul și patrimoniul unității de învățământ se iau cu majoritatea din totalul
membrilor consiliului de administrație.
Elaborat de: 33
7. Anton Cristina 4. Gherase Elisabeta
8. Ciurezu Ela 5. Gusatu Carmen
9. Danielescu Iulian 6. Petcu Adriana
Art. 97. — (1) Directorul exercită conducerea executivă a unității de învățământ. În cazul unităților
de învățământ cu predare integrală în limbile minorităților naționale, directorul are obligația
cunoașterii limbii respective. În cazul unităților de învățământ cu secții de predare în limbile
minorităților naționale, unul dintre directori are obligația cunoașterii limbii respective. În aceste
cazuri, numirea directorului se face cu consultarea

organizației care reprezintă minoritatea respectivă în Parlamentul României sau, dacă minoritatea nu
are reprezentare parlamentară, cu consultarea Grupului parlamentar al minorităților naționale.

(2) Directorul unității de învățământ de stat are următoarele atribuții:

a) este reprezentantul legal al unității de învățământ și realizează conducerea executivă a acesteia;

b) este ordonatorul de credite al unității de învățământ;

c) își asumă, alături de consiliul de administrație, răspunderea publică pentru performanțele unității
de învățământ pe care o conduce;

d) propune spre aprobare consiliului de administrație regulamentul de organizare și funcționare al

unității de învățământ;

e) propune spre aprobare consiliului de administrație proiectul de buget și raportul de execuție

bugetară;

f) răspunde de selecția, angajarea, evaluarea periodică, formarea, motivarea și încetarea raporturilor

de muncă ale personalului din unitatea de învățământ;

g) îndeplinește alte atribuții stabilite de către consiliul de administrație, conform legii;

h) prezintă anual un raport asupra calității educației în unitatea sau în instituția pe care o conduce.
Raportul este prezentat în fața comitetului de părinți și este adus la cunoștința

autorităților administrației publice locale și a inspectoratului școlar județean/al municipiului

București;

i) coordonează colectarea și transmite inspectoratului școlar datele statistice pentru sistemul național
de indicatori privind educația.

(3) Structurile și funcțiile de conducere ale unităților de învățământ particular și confesional,

atribuțiile, modul de constituire, precum și durata mandatelor sunt stabilite prin regulamentele de
organizare și funcționare a acestora, în concordanță cu prevederile legale.

(4) Directorul unității de învățământ particular și confesional exercită conducerea executivă, în

strictă conformitate cu responsabilitățile și atribuțiile conferite de lege, cu hotărârile consiliului de
Elaborat de: 34
7. Anton Cristina 4. Gherase Elisabeta
8. Ciurezu Ela 5. Gusatu Carmen
9. Danielescu Iulian 6. Petcu Adriana
administrație al unității de învățământ și cu respectarea prevederilor regulamentului de organizare și
funcționare a acesteia.

Art. 98. — (1) Consiliul profesoral al unității de învățământ este format din totalitatea cadrelor
didactice din unitatea școlară cu personalitate juridică, este prezidat de către director și se întrunește
lunar sau ori de câte ori este nevoie, la propunerea

directorului sau la solicitarea a minimum o treime dintre membrii personalului didactic.

(2) Atribuțiile consiliului profesoral sunt următoarele:

a) gestionează și asigură calitatea actului didactic;

b) stabilește Codul de etică profesională și monitorizează aplicarea acestuia;

c) validează fișele de autoevaluare ale personalului angajat al unității de învățământ, în baza cărora
se stabilește calificativul anual;

d) propune consiliului de administrație măsuri de optimizare a procesului didactic;

e) propune consiliului de administrație curriculumul la dispoziția școlii;

f) propune consiliului de administrație premierea și acordarea titlului de „profesorul anului”

personalului cu rezultate deosebite la catedră;

g) aprobă sancționarea abaterilor disciplinare ale elevilor;

h) propune consiliului de administrație inițierea procedurii legale în cazul cadrelor didactice cu

performanțe slabe sau pentru încălcări ale eticii profesionale;

i) propune consiliului de administrație programele de formare și dezvoltare profesională continuă a

cadrelor didactice;

j) alege cadrele didactice membre ale consiliului de administrație;

k) îndeplinește alte atribuții stabilite de consiliul de administrație.

MONITORUL OFICIAL AL ROMÂNIEI, PARTEA I, Nr. 18/10.I.2011

SECȚIUNEA a 3-a

Unitățile conexe ale învățământului preuniversitar

Elaborat de: 35
7. Anton Cristina 4. Gherase Elisabeta
8. Ciurezu Ela 5. Gusatu Carmen
9. Danielescu Iulian 6. Petcu Adriana
Art. 99. — (1) Unitățile conexe ale Ministerului Educației, Cercetării, Tineretului și Sportului sunt:
Institutul de Științe ale Educației, casele corpului didactic, centrele atestate de formare continuă în
limbile minorităților naționale, Centrul Național de

Instruire Diferențiată, Unitatea pentru Finanțarea Învățământului Preuniversitar, palatele și cluburile

copiilor.

(2) Unitățile conexe ale învățământului preuniversitar sunt: centrul județean de resurse și asistență
educațională/Centrul Municipiului București de Resurse și Asistență Educațională.

(3) În fiecare județ și în municipiul București funcționează casa corpului didactic, denumită în
continuare CCD, cu personalitate juridică, coordonată metodologic de inspectoratul școlar. Structura
și atribuțiile CCD se stabilesc prin ordin al

ministrului educației, cercetării, tineretului și sportului.

(4) Centrele județene de resurse și asistență educațională/Centrul Municipiului București de Resurse

șI Asistență Educațională sunt unități specializate ale învățământului preuniversitar, cu personalitate
juridică, coordonate metodologic de inspectoratul școlar.

(5) Finanțarea centrului județean de resurse și asistență educațională/Centrului Municipiului

București de Resurse șI Asistență Educațională se asigură de la bugetul consiliului județean.

(6) Centrul județean de resurse și asistență educațională/Centrul Municipiului București de Resurse

șI Asistență Educațională organizează, coordonează metodologic, monitorizează și evaluează, după
caz, la nivel județean/al municipiului București, următoarele activități și servicii educaționale:

a) servicii de asistență psihopedagogică/psihologică, furnizate prin centrele județene și prin

cabinetele de asistență psihopedagogică/psihologică;

b) servicii de terapii logopedice, furnizate prin centrele și prin cabinetele logopedice interșcolare;

c) servicii de evaluare, de orientare școlară și profesională;

d) servicii de mediere școlară, furnizate de mediatorii școlari;

e) servicii de consultanță pentru educație incluzivă, furnizate de centrele școlare de educație

incluzivă.

(7) Structura, organizarea și funcționarea centrului județean de resurse și de asistență educațională se

stabilesc prin regulament aprobat prin ordin al ministrului educației, cercetării, tineretului și
sportului.

Elaborat de: 36
7. Anton Cristina 4. Gherase Elisabeta
8. Ciurezu Ela 5. Gusatu Carmen
9. Danielescu Iulian 6. Petcu Adriana
(8) Centrul Național de Instruire Diferențiată se organizează și funcționează conform metodologiei
elaborate de Ministerul Educației, Cercetării, Tineretului și Sportului în 12 luni de la intrarea în
vigoare a prezentei legi.

(9) Unitatea pentru Finanțarea Învățământului Preuniversitar se organizează în subordinea

Ministerului Educației, Cercetării, Tineretului și Sportului. Atribuțiile, structura, organizarea și
funcționarea Unității pentru Finanțarea Învățământului

Preuniversitar se stabilesc prin ordin al ministrului educației, cercetării, tineretului și sportului.

Art. 100. — (1) Palatele și cluburile copiilor sunt unități de învățământ pentru activități extrașcolare.
Palatele copiilor au și rol metodologic.

(2) Palatul Național al Copiilor din București este subordonat Ministerului Educației, Cercetării,
Tineretului și Sportului.

(3) Palatele și cluburile copiilor sunt în subordineainspectoratelor școlare.

(4) Organizarea și competențele palatelor și cluburilor copiilor se stabilesc prin regulament aprobat
prin ordin al ministrului educației, cercetării, tineretului și sportului.

Bibliografie:

 Programul de guvernare 2005-2008;

 Strategia post-aderare 2007–2013 a Ministerul Educaţiei si Cercetării;
 Strategia actualizată a Guvernului României privind accelerarea reformei în administraţia
publică 2004-2006 ( HG nr.699/2004);
Elaborat de: 37
7. Anton Cristina 4. Gherase Elisabeta
8. Ciurezu Ela 5. Gusatu Carmen
9. Danielescu Iulian 6. Petcu Adriana
  Legea nr. 215/2001 privind administraţia publică locală, cu modificările si completările
ulterioare;
 Legea nr.273/2006 privind finanţele publice locale a stabilit cadrul general si prevederile
privind formarea, administrarea, angajarea şi utilizarea fondurilor publice locale, precum si
responsabilităţile autorităţilor administraţiei publice locale şi ale instituţiilor publice implicate
în domeniul finanţelor publice locale;
 Cadrul juridic actual care reglementează competenţele Ministerului Educaţiei şi
Cercetării, competenţele delegate exercitate de către serviciile publice deconcentrate şi/sau de
către autorităţile administraţiei publice locale, precum si competenţele descentralizate către
autorităţile administraţiei publice locale.
 Legea educației naționale 1/2011
Legislaţia specifică procesului de descentralizare:

 Legea - cadru a descentralizării nr.195/2006 a stabilit principiile, regulile si cadrul

instituţional care reglementează procesul de descentralizare administrativă si financiară în toate
sectoarele administraţiei si instituţiilor publice;
 O.U.G. nr. 75/2005, privind asigurarea calităţii în educaţie, aprobată prin Legea nr.
87/2006;
 Hotărârea de Guvern nr. 139/2008 privind aprobarea Normelor metodologice de aplicare
a Legii - cadru a descentralizării nr. 195/2006.
Acte normative care au asigurat, parţial, transferul deciziei de la nivel central la nivelul
autorităţii locale şi la nivelul şcolii

 Legea nr. 354/2004 de modificare şi completare a Legii învăţământului nr. 84/1995;

 Proiectul de Lege a Învăţământului Preuniversitar, art. 8 (2007);
 Legea nr. 349/2004 de modificare si completare a Legii nr. 128/1997 privind Statutul
Personalului Didactic;
 Hotărârea de Guvern nr. 224/2005 privind numirea si salarizarea directorilor si a directorilor
adjuncţi din unităţile de învăţământ preuniversitar;
 Regulamentele, aprobate prin ordin al ministrului educaţiei si cercetării, privind organizarea
si funcţionarea consiliilor de administraţie, organizarea si funcţionarea
 consiliilor şcolare din unităţile de învăţământ din judeţele pilot, mobilitatea personalului
didactic.
 Joyce and Showers’ Key Training Components 1988:68-69
 Kolb D.A. (1984) 'Experiential Learning experience as a source of learning and
development', New Jersey: Prentice Hall

Elaborat de: 38
7. Anton Cristina 4. Gherase Elisabeta
8. Ciurezu Ela 5. Gusatu Carmen
9. Danielescu Iulian 6. Petcu Adriana