Managerul unei companii de aplicații software destinate băncilor dorește sa facă o

schimbare în modul de desfășurare a activității, schimbare absolut necesara păstrării poziției

de lider. Angajații ii comunicasera, însă, că nu va fi atât de ușor pe cât credea el. Managerul
nu vedea totuși, nici un motiv pentru care schimbarea sa nu fie implementata cât mai
curând: ,, schimbarea este cât se poate de rezonabila și, în plus, nimeni nu își va pierde locul
de muncă." Încă de la înființare, compania a pus accent pe performanta individuala, asa ca
acest fapt reprezenta deja un mod de viata. Angajații erau numiți asistenți individuali și fiecare
era evaluat în funcție de numărul de apeluri rezolvate într o săptămână. La începutul fiecărui
an era elaborat un plan de evaluare profesionala pentru fiecare angajat, iar planul avea fixat un
număr de apeluri puțin mai mare decât media din anul anterior. Cine atingea obiectivul primea
un bonus, cine îl rata pierdea bonusul.
Departamentul de service al companiei incheiase cele mai multe afaceri prin
telefon. Tehnicienii, așezați la birouri individuale, separate prin panouri, repartizau apelurile
de la clienți. Clienții care achiziționau produse software adaptate nevoilor lor sunau pentru a
reclama diferite dificultăți de operare, iar aceste apeluri erau preluate de angajați de la trei
niveluri diferite.
Mai întâi, apelurile erau preluate de angajaţii mai putin experimentaţi, care
puteau răspunde la întrebări elementare. Apelurile erau preluate in måsura în care angajaţii
erau disponibili. Dacă problema era prea dificila pentru primul nivel, era repartizată celui de-
al doilea esalon.
Tehnicienii de la acest nivel erau mai experimentați si puteau rezolva
majoritatea apelurilor însă, uneori nu puteau nici ei să rezolve totul, astfel incât era necesar
transferarea clientului respectiv cuiva de la nivelul treilea. Acestia erau programatori care
cunosteau aplicatia software de la cap la coada si puteau explica clienţilor cum să facă
reprogramarea pentru a rezolva problema.
Fiecare nivel era o unitate specializați care avea propriul manager,
acesta fiind responsabil cu repartizarea sarcinilor și evaluarea performanţei asistentilor
individuali. Deloc surprinzător, intre aceste niveluri evista o oarecare rivalitate si chiar
neincredere, fiecare avand impresia ca responsabilitatile sale sunt vitale pentru companie, iar
meritele celorlalti sunt mai mici.
Acest sistem prezenta câteva dificultăți inevitabile. În
primul rand, clienții nu ajungeau sa vorbească de doua ori cu aceeași persoana, exceptând
cazul în care ii retineau numele și o solicitau în mod expres. Și mai grav era faptul ca, între
cele 3 niveluri, coordonarea era deficitara. Un tehnician la primul nivel nu știa niciodată cui
recomanda pe clientul cu care vorbise. De fapt, nu știa nici măcar dacă cineva de la nivelul
următor prelua, într adevăr, clienții de fiecare data când ii îndrepta către acel eșalon. De cele
mai multe ori, clienții se înfuriau pentru ca erau plimbați de acolo-acolo, în loc sa li se rezolve
problema. Cei trei manageri de eșaloane se aflau, parcă, într-o
continuă competitie interna, iar acest lucru nu avea un efect benefic asupra coordonărüi
activitàţi. Uncori se întâmpla ca managerul celui de-al doilea esalon sa anunte ca toti ,,
secunzii" erau ocupaţi, lucru greu de aflat, dat fiind faptul ca toți tehnicienii erau ascunși după
câte un panou, iar serviciul respectiv intra in aşteptare cate o zi (sau chiar o săptămână)
intreagă timp ]n care asistenții mai rezolvau din sarcinile acumulate. Intre timp, clientul
frustrat suna, evident, din nou si se trezea ca trebuie sa o ia de la capăt, să explice din nou
problema sa unui alt tehnician din primul esalon.
 Clienţii nu erau doar plimbați dintr-o parte in alta a departamentului uneori erau
chiar ,,pierduți pe fir" cu totul. Gradul de mulțumire al clientilor era din ce in ce mai
mediocru. Acest lucru nufusese atât de grav câtă vreme firma nu avusese vreun competitor
real, insa atunci când - la inceputul acelui an - o altă firmă lansase un produs nou de foarte
bună calitate, necazurile apārură ,ca prin farmec.
Managerul general al departamentului de service a adus un
consultant in probleme de servici, care a analizat si a recomandat ca intregul personal să fie
restructurat in echipe compuse din tehnicieni proveniți de la toate cele trei esaloane. Un client
avea sà fie repartizat unei echipe, iar echipa avea să aibà responsabilitatea colectivă de a
rezolva problema acestuia. Fiecare echipă urma să aibă un coordonator care sa indrume pe
client in cadrul echipei. Toată lumea a fost de acord: schimbarea nu avea cum să nu rezolve
problemele. In consecinţă, schimbarea le-a fost tuturor
explicată cu ocazia unei intâlniri la nivelul departamentului, moment in care toți pereții au fost
acoperiţi cu grafice mari ale întregii organizații și cu diagrame desemnând fiecare echipă.
Manualele procedurale au fost rescrise, iar coordonatori echipelor, dintre care unii fuseseră
managerii eşaloanelor, iar alții programatori, au urmat un training de două zile. A fost
anunţată data la care aveau sa se schimbe lucrurile si fiecare echipă a avut câte o discuție cu
managerul general care le-a explicat cât de importantă era atât schimbarea cât si rolul lor în
reușita implementării respectivei schimbari. Când, însă, s-a produs modificarea, au apărut
problemele intotdeauna schimbările presupun probleme, așa că nimeni nu şi-a făcut prea
multe griji. Totuși, după vreo lună, a ajuns să fie evident faptul că noul sistem nu numai că nu
funcţiona, dar nici màcar nu exista decåt pe hârtic Vechile eșaloane erau incă fixate in mintea
tuturor, iar clienții erau in continuare aruncați dintr-o parte in alta (și adesea abandonaţi), in
absenta oricărui sistem de coordonare. Coordonatorii iși menținuseră vechile legaturi cu
oamenii din fostele lor eșaloane și aveau tendinţa så încerce să rezolve lucrurile folosindu-se
de aceștia (chiar dacă oamenii respectivi făceau acum parte din alte echipe), în loc sa apeleze
la propria echipă, ca unitate de sine stătătoare. Imaginați-vă ca sunteți chemat sa ii ajutați sa
rezolve aceasta disfuncție.

1. Identificati nivelul/ nivelurile schimbării.

2. Cine ar trebui să fie agentul schimbării?
3. Analizați dimensiunile acestei situații de schimbare.
4. Care credeţi că sunt cele mai importante surse de rezistenţă la schimbare?
5. Abordați această situaţie de schimbare prin prisma modelului lui Lewin descriind fiecare
etapă. Incercaţi să înţelegeţi unde s-a procedat greşit.
6. Propuneti masurile pe care le considerati necesare pentru a obtine schimbarea dorită.