FACULTATEA BUSINESS ȘI ADMINISTRAREA AFACERILOR

DEPARTAMENTUL MANAGEMENT ȘI ANTREPRENORIAT

Programul de studii: Business și Administrare

NEGOCIEREA ÎN PROCESUL DE APROVIZIONARE

(PE BAZA COMPANIEI DIOLSEM SRL)

TEZĂ DE LICENŢĂ

Autor:
Studentul gr.BA 193 IFR
învăţământ cu frecvenţă redusă
Russu Lilian

Conducător :
Stihi Liudmila
Conf.univ.,dr.

Chișinău – 2022
 CUPRINS
INTRODUCERE...........................................................................................................................3
I. DELIMITĂRI CONCEPTUALE ALE NEGOCIERII ÎN PROCESUL DE
APROVIZIONARE.......................................................................................................................5
1.1. Definirea conceptului de negociere în
afaceri................................................................5
1.2. Aspecte structurale ale procesului de
negociere...........................................................18
1.3. Specificul negocierii în procesul de
aprovizionare......................................................23
II. ANALIZA ECONOMICO-FINANCIARĂ ȘI ANALIZA ACTIVITĂȚII DE
APROVIZIONARE ÎN CADRUL COMPANIEI DIOLSEM
SRL.........................................27
2.1. Caracterisica genenrală a întreprinderii……………………………….
……………..27
2.2. Evoluția indicatorilor financiari………………………………………………..
…….35
2.3. Analiza negocierii în procesul de aprovizionare a companiei…………………….
….42
III. STRATEGII DE EFICIENTIZARE A NEGOCIERII ÎN PROCESUL DE
APROVIZIONARE……………………………………………………………………...……..55
3.1. Tactici incorecte de negociere în afaceri
…..................................................................55
3.2. Recomandări de optimizare a negocierii în cadrul întreprinderilor
comerciale............63
CONCLUZII................................................................................................................................67
BIBLIOGRAFIE..........................................................................................................................70
ANEXE.........................................................................................................................................75

2
 INTRODUCERE

Actualitatea temei investigate. Cercetările moderne în psihologia comunicării,

psihologia socială și organizațională indică faptul că nevoia de negocieri constructive este din ce
în ce mai mare, companiile cautând noi resurse socio-psihologice interne pentru a-și crește
competitivitatea și dezvoltarea. În condițiile instabilității pieței afacerilor interne, valoarea
sustenabilității activității economice și a relațiilor contractuale, creditul de încredere al
partenerilor de afaceri și capacitatea de a rezolva în mod constructiv contradicțiile
organizaționale interne a crescut semnificativ. Negocierile de afaceri se bazează în primul rând
pe interesele economice ale proprietarilor, acționarilor și angajaților în cursul relațiilor
industriale. Negocierile sunt, desigur, cel mai activ și productiv proces de coordonare a
intereselor într-o companie. Ele devin un instrument de lucru zilnic pentru stabilirea obiectivelor
și coordonarea diferitelor acțiuni ale unităților funcționale. Abilitățile de negociere sunt
percepute de majoritatea angajaților ca o resursă importantă strategic și limitată pentru creșterea
în carieră, profesională și personală a unui angajat și pentru succesul companiei în ansamblu.
În mod tradițional, problemele negocierilor în sfera afacerilor sunt considerate în legătură
cu creșterea eficienței vânzărilor, negocierile reprezentative cu agenții externi și comunicarea
managerială. Cu toate acestea, varietatea interacțiunilor interfuncționale dintre departamente și
angajați, problema îmbunătățirii eficienței comunicării în afaceri fac necesară studierea
negocierilor în cadrul companiei ca domeniu al psihologiei sociale și o componentă importantă a
practicii de negociere.
În procesul de stabilire a relaţiilor economice, companiile sunt impuse să participe la
organizarea negocierilor cu alţi agenţi economici, sunt impuse să-şi creeze echipe de negociere,
să-şi formeze specialişti calificaţi (profesionişti) în negocierea afacerilor internaţionale.
Negocierea de afaceri în relaţiile economice presupune participarea a două sau mai multor
persoane, reprezentanţi: a furnizorului şi a beneficiarului, a vânzătorului şi a cumpărătorului, a
agenţilor economici, cu interese şi scopuri diferite, cu culturi şi valori specifice. Negocierea este
un proces de tratative, în care viitorii partenerii sunt într-un proces de comunicare ce au ca scop
obţinerea unor beneficii relative, să realizeze o tranzacţie, o afacere.
Aprovizionarea este una din activităţile componente ale funcţiei comerciale prin
intermediul căreia întreprinderea intră în relaţii economice cu alte societăţi comerciale. Procesul
de aprovizionare comportă ca o primă etapă stabilirea nevoilor ce trebuie satisfăcute şi a
produselor ce urmează a fi achiziţionate. A doua etapă constă în căutarea şi selecţionarea
furnizorilor care vor permite satisfacerea nevoilor exprimate. Etapa a treia, şi anume cumpărarea

3
reprezintă rezultatul confruntării dintre furnizor şi cumpărător. Ultima etapă este cea care vizează
perioada de după efectuarea acţiunii de cumpărare.
Negocierile în procesul de aprovizionare acoperă perioada de la prima comunicare între
cumpărător și furnizor și până la semnarea finală a contractului. Peste 50% din eficacitatea
întregului proces de aprovizionare depinde de modul în care au fost pregătite și desfășurate
negocierile comerciale.
Scopul cercetării constă analiza abordărilor teoretice privind negocierea în afaceri și
determinarea strategiilor de perfecționare a negocierii în activitatea de aprovizionare în cadrul
întreprinderii.
Pentru a realiza acest scop sunt propuse următoarele obiective:
 Studierea conceptului de negociere în afaceri;
 Analiza aspectelor structurale ale procesului de negociere ;
 Determinarea importanței negocierii în procesul de aprovizionare ;
 Evaluarea activităților de aprovizionare a întreprinderii Diolsem SRL;
 Elaborarea direcțiilor de eficientizare a negocierii în cadrul întreprinderilor comerciale.
Suportul metodologic. În cadrul lucrării au fost folosite următoarele metode de lucru:
metode teoretice precum analiza literaturii de specialitate, metoda bibliografică, metoda
analitică și comparativă a datelor obținute și metodele de prelucrare matematică a rezultatelor
cercetării. Un loc important în cadrul cercetărilor, îi aparţine analizei activității de aprovizionare
a companiei Diolsem SRL.
Baza teoretico-ştiinţifică a lucrării. Subiectele privind logistica aprovizionării și
procesul negocierii în afaceri au fost abordate de către: Antonoaie N., Antonoaie C., Baicu M.,
Drăghici C., Mihai D., Ladăr L., Prada S., Mândricel D. A., Bîlcan F.R., Petrescu A.G., Petrescu
M., Nica P., Iftimescu A., Popescu D.I., Puiu T., Барабанщикова В.А., Самойленко Е.С.,
Игебаева Ф.А., Курбатов В.И., Мокшанцев Р.И., Шеретов С.Г. Линдерс М., Джонсон Ф.,
Флинн А., Фирон Г.
Importanţa teoretică a lucrării rezidă în aprofundarea cunoştinţelor privind negocierile
în afaceri, importanța negocierilor pentru întreprindere, funcțiile negocierii, aspecte structurale
ale procesului de negociere, rolul negocierii în procesul de aprovizionare, tactici incorecte de
negociere în afaceri.
Valoarea practică a acestei lucrări constă în evaluarea activității de aprovizionare a
întreprinderii Diolsem SRL, analiza activităților logistice ale întreprinderii, analiza negocierii în
procesul de aprovizionare a companiei. Rezultatele acestui studiu pot servi la cursurile didactice
de Business și Administrare, Marketing, Logistica aprovizionării.

4
 I. DELIMITĂRI CONCEPTUALE ALE NEGOCIERII ÎN PROCESUL DE
APROVIZIONARE

1.1. Definirea conceptului de negociere în afaceri

Acordurile comerciale și de cooperare economică și tehnico-științifică pe termen lung
reprezintă о forma frecventă de reglementare a relațiilor economice cu alte țări. Negocierile
economice se concentrează în contracte comerciale încheiate între unități economice cu și fără
parteneri din străinătate.
Negocierile, în general și deci și cele economice și comerciale aduc armonizarea
reciprocă a intereselor, dând posibilitatea de a acorda niște avantaje partenerilor în negociere,
pentru ca înțelegerea să conducă la realizarea interesului specific al ambilor participanți, deci și
al celui ce acorda avantajul.
Negocierile economice s-au delimitat în timp de negocierile comerciale, în sensul ca
negocierile economice se desfășoară de regulă la nivel macroeconomic, iar negocierile
comerciale sunt proprii nivelului microeconomic [3, p.42].
Negocierea economică, ca și cea comercială reprezintă procesul competitiv desfășurat în
cadrul dialogulul participanților la negociere, ce urmăresc realizarea unei înțelegeri care să
respecte interesele specifice ale partenerilor, paralel cu realizarea unor interese comune.
Delimitarea categoriilor negocierilor economice și comerciale prin sintetizarea
desfășurării acțiunii tranzacționale - conduce la determinarea celor trei faze de negociere ce se
succed (prenegocierea, negocierea, postnegocierea) și о faza ce subzistă paralel, protonegocierea,
anticipând, ființând concomitent și regăsindu-se ulterior momentului de încheiere a întelegerilor
[24, p.58].
Negociatorul delimitează și însumează datele de care poate dispune și identifica contextul
negocierii, de la aspectul sau general, cu caracter politico-economic, la caracterul de detaliu,
obiect al negocierii sale. Analiza cadrului general al negocierii poate demonstra că negocierea
economică, și în sfera ei, negocierea comercială, se află în dependență de politica externă a
statului pe care negociatorul îl reprezintă, de nivelul de dezvoltare, de puterea economică a
statelor ce sunt reprezentate și de situația conjuncturală a momentului în care se face tranzacția.
În contextul ei general, negocierea constituie situația tranzacțională ce se creează, pentru
realizarea unei înțelegeri, ținându-se seama de interesele participanților la negociere, respectiv de
pozițiile de negociere ale acestora și de conjunctura politico-economică.
Multitudinea tranzacțiilor comerciale pe zone ale globului, pe plan multilateral sau
bilateral, pentru diferite mărfuri, folosind sisteme diferite de contractare, la nivel

5
macroeconomic, ofera posibilitatea construirii unor modele orientative, prin sinteza elementelor
comune și menționarea unui număr de componente specifice.
Interesul public și practic pentru problema negocierilor în acest stadiu de dezvoltare a
societății se datorează mai multor tendințe [38, p.75]:
a) extinderea domeniului de aplicare a negocierii ca tehnologie socio-culturală universală
în practica umană de zi cu zi. Actualizarea problemelor interacțiunii interculturale și a
stilului național de negociere în contextul integrării și asimilării culturale a comunităților;
b) dezvoltarea activă a problemelor de negociere sectorială (relații internaționale, comerț,
mediere și arbitraj preliminar, consultanță etc.);
c) formarea unei abordări interdisciplinare a studiului negocierilor în diverse domenii ale
cunoaşterii umanitare;
d) conceperea unei abordări fundamentale de paradigmă nouă pentru înțelegerea scopului
negocierilor ca un nou principiu pentru construirea societății și a relațiilor interstatale. În
condițiile raționalității postmoderne și globalizării, funcționează principiul: „lumea
modernă este o politică a negocierilor”. Astăzi, negocierea devine aproape parte
integrantă a comunicării comunității democratice (cu numeroase opțiuni culturale pentru
implementarea lor);
e) o tendinţă de instituţionalizare a proceselor de negociere în societate, comunicări de
masă (medierea ca instituţie a relaţiilor civile democratice, foruri publice de negociere,
adunări de experţi etc.);
f) abordarea tehnologică a modelării sș optimizării proceselor de negociere (negocierile ca
tehnologie de dezvoltare organizațională, vânzări de succes, resursa de competențî
profesională);
g) creşterea rolului formelor dialogale de comunicaţii şi metacomunicaţii în condiţiile
economiei postindustriale. Principalul capital al acestei etape de dezvoltare economică
este informația. De o relevanță deosebită în condițiile presiunii mediatice în cascadă este
problema eficienței schimbului de informații.
h) o abordare bazată pe competențe a dezvoltării personalității, în care formarea și
formarea deprinderilor în conflict și competența de negociere reprezintă un factor
important în succesul social și profesional și creșterea personală a unui individ
(conflictologie constructivă, psihologie umanistă, personologie etc. );
i) tendința de formare intenționată a politicii de comunicare a organizației (negocieri
organizaționale și reprezentative) ca parte importantă a imaginii unei organizații de
succes.

6
 Obodkova E. Remarcă că, „tendințele moderne în dezvoltarea societății (globalizare,
informatizare etc.) necesită formarea nu numai de noi competențe ale angajaților (inclusiv în
ceea ce privește construirea imaginii - formarea carierei), ci și noile tehnologii de construire a
relațiilor dintre organizație și angajați (actuale și potențiale). Cooperarea părților, atâta timp cât
este benefică ambelor părți (parteneriat), este o caracteristică a societății moderne, iar
cunoașterea factorilor prin care publicul țintă evaluează imaginea unei organizații este o
oportunitate de a construi corect relațiile strategice.” [64, p.96].
Toate aceste tendințe formează un interes constant și obiectivitate în studiul negocierilor,
oferind o ordine pentru evoluții aplicate în vederea îmbunătățirii negocierilor ca mijloc cultural
de interacțiune între oameni și organizații.
Studiul negocierilor în știință a început relativ recent, dar a primit o dezvoltare rapidă. Cu
toate acestea, conform multor experți, munca este mai mult de natură de căutare și aplicată.
Procesul de negociere este unul dintre instrumentele sistemului de soluționare constructivă a
conflictelor. Este utilizat pe scară largă în lume ca alternativă la procedura judiciară și este în
prezent promovat în Republica Moldova (institut de mediere, instanțe de arbitraj).
Potrivit lui Șeretov S., principalele direcții ale cercetării științifice și aplicate sunt: analiza
situațiilor specifice; caracteristicile negociatorilor; structura, etapele negocierilor; tactici folosite
în timpul negocierilor; organizarea și procedura negocierilor; trăsături psihologice ale percepției
problemei discutate și ale comportamentului reciproc de către partenerii de negociere” [58, p. 7].
O analiză a stării dezvoltării științifice și teoretice a problemei negocierilor a arătat
caracterul evident interdisciplinar al strategiilor de cercetare. Putem distinge abordări
sociologice, economice, socio-psihologice și lingvistice. În practica socială este prezentată cea
mai diversă fenomenologie a comunicării numită negocieri, care dă naștere și la o abundență de
definiții și abordări ale autorului asupra descrierii lor.
Pe baza specificului cunoștințelor socio-filosofice, negocierile sunt o manifestare a
activității generale spirituale și practice a subiecților sociale. Un tip de interacțiune socială
discursivă care se desfășoară printr-un dialog în comunicare de afaceri sau instituțională conform
etichetei, în care două sau mai multe părți cu potențial personal (caracteristici sociale și
psihologice, motive, interese și scopuri) încearcă să cadă de acord asupra pozițiilor lor cu privire
la subiect de dezacord. Această contradicție este percepută de ei ca o problemă constituind
subiect de interacțiune și supusă soluționării prin înțelegere (acord) între părți [52, p.10].
Întrucât negocierile permit rezolvarea unei probleme, ele acționează ca un set de metode
de cunoaștere și transformare a realității, ca o anumită abilitate. „Fiind un mijloc de transformare
a realității pentru a răspunde nevoilor, negocierile acționează ca un tip specific de activitate

7
umană, ca un regulator al relațiilor sociale și de muncă și o modalitate de implementare a
comportamentului economic al subiecților” [53, p.52].
Spre deosebire de alte tipuri de comunicare socială (discuții, consultări, schimb de opinii
etc.), negocierile se caracterizează printr-o funcție țintă specifică inerentă doar acestora -
rezolvarea problemei în discuție cu ajutorul acordului participanților. „Având liber arbitru,
participantul are posibilitatea de a varia structura sistemului său de scopuri, ca urmare,
negocierile care și-au pierdut funcția de țintă imanentă sunt transformate în cvasi-negocieri
(pseudo-negocieri)”[66, p.30].
O altă caracteristică esențială a negocierilor este procesul de comunicare ca interacțiune
socială și schimb de informații (opinii, sentimente, imagini, stări, dorințe și acțiuni) în contextul
activităților comune. Schematic, această situație poate fi reprezentată sub formă de figură
(fig.1.1.).

Evaluarea
Problema opțiunilor de
Nevoia satisfacerii Comunicare rezolvare a
acesteia posibilității de
realizare a nevoii

Conștientizarea Căutarea comună

Așteptările
interdependenței a unei soluții
adversarilor
de către părți pentru problemă

Figura 1.1. Negocierea în procesul de comunicare

Sursa: ОСЕЕВ А. А. Переговоры как регулятор социально-трудовых отношений:
дис. д-ра социол. Наук. М., 2002. с.51
Forța motrice din spatele negocierilor, care determină aspectele structurale și dinamice
ale acestora, este conștientizarea interdependenței. Interdependența nu este doar un element al
tuturor situațiilor conflictuale; mai degrabă, este o proprietate dinamică a conflictului în sine,
elaborată în procesul de negociere. În acest sens, comunicarea acționează ca o activitate
proiectivă instrumentală comună axată pe rezolvarea unei probleme și pe optimizarea distribuirii
resurselor limitate și a cooperării colective. Esența dinamicii negocierilor poate fi descrisă ca o
tranziție de la interese reciproce, dar divergente, la integrarea productivă [50, p.42].
Negocierea este un proces de interacțiune între participanți, ca membri ai unui grup mic,
în care comunicarea are loc direct „față în față”. Descrierea interacțiunii de negociere în termeni
de strategii de cooperare sau confruntare a primit cea mai mare distribuție în rândul
cercetătorilor.
8
 Strategiile integrative stimulează schimbul reciproc deschis de informații, studiul comun
al problemei, înțelegerea, acceptarea, concesiile, flexibilitatea pozițiilor, acțiunile de susținere.
Strategiile de concurență se caracterizează prin dominarea amenințărilor, solicitărilor,
obligațiilor, refuzurilor și a altor forme de comunicare ofensivă și defensivă [47, p.16].
Această revizuire prezintă un număr limitat de abordări teoretice în care, s-a încercat
construirea unui model conceptual structural-funcțional holistic al negocierilor. Relațiile
structurale ale acestor modele fac posibilă descrierea subordonării, secvenței logice și temporale
a procesului de obținere a unui acord. Negocierile ca model reprezintă un sistem deschis de
interacțiune, cu un set continuu de stări, timp discret de tranziții (schimbarea stărilor),
controlabilitate, un anumit nivel de dotare de resurse și auto-organizare ridicată. Ca orice model,
este simplificat, relativ, dar are propriul său potențial predictiv în descrierea atitudinilor,
strategiilor, rezultatelor și riscurilor posibile de a ajunge la un acord.

1. Abordare cognitivă

2. Teoria jocurilor

3. Negocierile ca formă specială de comunicare într-o

situație de schimb

4. Negocierile ca subiect de studiu al psihologiei sociale

5. Abordare conflictologică

6. Abordare organizațională

Figura 1.2. Abordări teoretice ale negocierii

Sursa: MÂNDRICEL D. A., BÎLCAN F.R., PETRESCU A.G., PETRESCU M.
Managementul relațiilor cu furnizorii. Târgovişte : Bibliotheca. 2018. p.85
1. Abordare cognitivă. Potrivit evaluărilor experților, în ultimii ani, interesul pentru
studiul negocierilor s-a îndreptat în mod clar către modele cognitive și mecanisme cognitive de
interacțiune între părți, o trăsătură esențială a cărora este integrarea cunoștințelor despre situație
în procesul de interacțiune [56, p.42]. Vorbim despre legile procesului de luare a deciziilor
colective, despre modalități de integrare a cunoștințelor și preferințelor diverselor subiecți
sociale într-un singur sistem care poate demonstra raționalitatea gândirii și a alegerii.
Potrivit lui Sergheev V., aplicarea abordării cognitive la construirea unui model
semnificativ de negocieri este asociată cu rezolvarea următoarelor sarcini: 1) dezvoltarea
metodelor de luare în considerare a contextului, i.e. determinarea locului negocierilor în sistemul

9
conflictului, pe care negocierile sunt menite să le rezolve; 2) dezvoltarea metodelor de analiză a
structurii cognitive interne a fiecărui participant la negocieri: a) analiza structurii conflictului și a
metodelor de soluționare a acestuia, așa cum se prezintă fiecăruia dintre participanți; b) analiza
schemei decizionale de către fiecare dintre participanți; 3) analiza structurală a procesului de
negociere în sine. [55, p.116].
O analiză a unui număr de lucrări în cadrul abordării cognitive ne permite să evidențiem
următoarea construcție cognitivă a negocierilor. În procesul decizional, percepțiile participanților
asupra stării de fapt și a structurii pozițiilor adversarilor sunt un element cheie. În descrierea
situației problemei se distinge un anumit cadru cognitiv stabil - prezumții sau ontologii sociale
privind structura societății și principalele caracteristici ale subiecților sociali. Ontologiile sociale
sunt scheme interpretative neverificabile și, mai important, nefalsificabile care pot fi suprapuse
oricărei imagini particulare a evenimentelor și percepțiilor indivizilor. Aceștia joacă un rol
decisiv în alegerea tacticii și a strategiei de negociere. Fiecare participant la negocieri are propria
sa imagine a conflictului, într-o formă simplificată, prezentată sub forma unor grafice
interconectate ale obiectivelor. Discrepanța dintre aceste imagini oferă oportunități suplimentare
de acord. Modelul polinom reflexiv face posibilă compararea nivelurilor de reflecție ale
participanților și gradul de conștientizare a intențiilor și scopurilor partenenrului. Mijloacele de
evaluare a pozițiilor de negociere sunt stabilite de un sistem de valori care face posibilă corelarea
structurii situației cu schemele morale abstracte și conceptele subiectului social.
Astfel, în cadrul abordării cognitive, gradul de integrare a cunoștințelor și preferințelor
pare a fi cea mai reușită formă de eficientizare a structurii și fazelor negocierilor. Această
abordare își asumă o influență socială asupra sistemului de elemente cognitive ale subiectului
cunoașterii. Pentru a identifica, explica și corecta logica comportamentului uman, pentru a studia
structura cognitivă a acestuia. O persoană folosește comunicările interpersonale pentru a
dezvolta sau corecta această structură. Analiza cognitivă se realizează prin metode de cunoaștere
socială a interacțiunii umane, precum și prin atitudini și strategii individuale. Este foarte
productiv să folosiți o abordare cognitivă pentru a înțelege interacțiunea stilurilor naționale de
negociere, care includ orientări valorice, atitudini religioase și ideologice, specificul percepției și
barierele în calea comunicării interpersonale [39, p.74].
2. Teoria jocurilor (modele teoretice și matematice ale negocierilor raționale bazate pe
teoria sistemelor organizaționale). Modelele matematice ale negocierilor se împart în două clase
principale: modele teoretice de joc și modele bazate pe diverse forme de dinamică a sistemului,
când prezentarea pozițiilor părților este descrisă printr-un sistem de ecuații diferențiale [24,
p.62].

10
 Teoria clasică a jocurilor este o teorie matematică destul de elegantă, dar nu este foarte
productivă pentru analiza conflictelor reale complexe. Principala dificultate este determinată de
limitarea impusă de corespondența incompletă dintre formalismul matematic și realitatea afișată.
Cele mai slabe puncte ale abordării teoretice a jocului sunt raționalismul extrem al logicii
alegerii deciziei, minimizarea caracteristicilor psihologice și impersonalitatea jucătorilor, clasa
simplificată de sarcini de laborator modelate (cum ar fi „dilema prizonierului”), nivelarea
contextului social și a factorilor de risc. În sfârșit, teoria clasică nu este capabilă să explice cum
și de ce jucătorii își schimbă acțiunile și preferințele, din ce motive strategia de cooperare
garantează cea mai bună soluționare a oricărui conflict.
3. Negocierile ca formă specială de comunicare într-o situație de schimb.
Comunicarea în sarcini de schimb este un sistem mai complex, puțin studiat, în care inițial, la
nivel subiectiv și social, părțile au scopuri și valori divergente, iar negocierile acționează ca
mijloc de rezolvare a problemelor în care părțile sau una dintre ele se află interesat. Relațiile de
schimb fac parte din procesul evolutiv de dezvoltare a sistemelor complexe în situația de
redistribuire a resurselor limitate. Conflictul, de regulă, are un caracter intersistem, întrucât
rezolvarea conflictului se poate realiza prin eliminarea uneia dintre părți, în timp ce eliminarea
uneia dintre părți în sarcinile de schimb duce la distrugerea sistemului. „Negocierile sunt o formă
specială de comunicare care are o organizare sistemică și o structură stabilă. Calitățile
sistemice sunt reprezentate în primul rând de dinamica caracteristicilor parametrice ale
subiectului negocierilor (de exemplu, prețuri, cerințe, concesii) și de tiparele tranzițiilor în
comunicarea de afaceri de la o tactică la alta. O succesiune stabilă de etape are un proces de
negociere (de la formularea de propuneri până la luarea deciziilor), precum și relațiile
participanților (conflict, coaliție, schimb), trăsături de vorbire (feedback, argumentare,
retorică), o strategie de influență sugestivă sau rațional-logică” [41, p.274] .
Modelul dezvăluie procesul de schimbare a spațiului scopurilor în negocieri folosind
mijloace psihologice. Schimbul în negocieri are loc atunci când participanții preferă să schimbe
scopul ținând cont de alți indivizi sau să dezvolte în comun spațiul scopurilor. Dinamica
sistemului este determinată de structura scopurilor și obiectivelor inițiale ale negocierilor, de
calitățile psihologice ale reprezentanților părților și de caracteristicile scenariului procesului de
negociere.
4. Negocierile ca subiect de studiu al psihologiei sociale. În mod tradițional, în cadrul
psihologiei sociale, negocierile au fost studiate prin problemele proceselor de dinamică de grup a
grupurilor mici, a conflictelor și a studiilor clasice ale eficienței stilurilor de conducere și a

11
conducerii de Lewin K. Procesul decizional într-un grup mic este principalul proces al dinamicii
grupului, reflectând mecanismele de funcționare a grupului.
Aplicând teoria psihologiei sociale la studiul fenomenului negocierilor într-o organizație
ca grup restrâns, putem formula următoarele ipoteze fundamentale, care sunt puse în lucru ca
mijloace metodologice de analiză și interpretare a evenimentelor care au loc într-un grup :
a) Procesul de negociere este un fel de proces dinamic de rezolvare a unei probleme într-un
grup restrâns;
b) Cultura organizațională este un factor integrator care asigură originalitatea calitativă,
funcționarea productivă și dezvoltarea organizației ca grup, precum și comportamentul
normativ al membrilor săi;
c) Cultura organizațională stabilește direct sau indirect dinamica procesului decizional,
întrucât conține orientări țintă și valorice pentru dezvoltarea și funcționarea grupului ca
entitate colectivă;
d) Planurile de scenariu de dezvoltare a grupului și principiile interacțiunii de rol ale
membrilor săi funcționează sub formă de misiuni, strategii, valori organizaționale și
imagini de succes;
e) Trăsăturile proceselor de negociere din organizație sunt stabilite de specificul sarcinilor
care se rezolvă, caracteristicile organizației, originalitatea activităților colective și de
producție;
f) Procesul de negociere are o structură și o dinamică complexă și reflectă direct structura
pe mai multe niveluri a activităților grupului subordonat și a formațiunilor structurale;
g) Subiectul negocierilor este o sarcină de grup, reflectând contradicția intereselor și
valorilor de grup, individuale;
h) Negocierea – este o încercare instrumentală de optimizare a compoziției structural-
funcționale, a activităților comune și a culturii grupului/organizației [46, p.62].
5. Abordare conflictologică. În cadrul abordării tradiționale conflictologice, negocierile
sunt înțelese ca o modalitate și mijloc de soluționare a conflictului. Astfel, negocierile sunt
considerate ca un tip special de interacțiune, axată pe soluționarea contradicției de bază, și
apărută în organizațiile sociale în condiții de stratificare socială și divergență de interese.
Organizarea socială este „un subsistem în sistemul de reglare a comportamentului uman
organizațional în care cultura acționează ca o sursă de influență asupra comportamentului” [58,
p.45]. Negociarea este o modalitate de rezolvare a conflictelor în care fiecare parte își prezintă
propriul set de revendicări, dar este predispusă la concesii și compromisuri. De regulă, se asigură
egalitatea părților, sunt excluse încercările de soluționare a conflictului prin forță. Negocierile se

12
desfășoară pe baza regulilor definite și aprobate de participanții lor și presupun că părțile au nu
numai interese private, ci și comune. Unul dintre principalele elemente ale negocierilor este
primirea și schimbul de informații pentru a ajunge la un acord prin concesii reciproce unul față
de celălalt [44, p.26].
6. Abordare organizațională. Din punctul de vedere al teoriilor moderne de comunicare
și management, negocierile organizaționale sunt una dintre varietățile comunicării de afaceri.
Ansamblul de canale prin care se realizează interacțiunea subiecților manageriali formează
structura sa de comunicare. Poate fi global și centralizat, atunci când acoperă structura ierarhică
a organizației în ansamblu, și local, descentralizat, dacă se referă la o parte a acesteia, de
exemplu, la o diviziune. Totodată, structura comunicaţiilor poate fi policentrică, presupunând
prezenţa mai multor subiecţi egali care realizează concentrarea şi redistribuirea informaţiei. În
procesul de gestionare a departamentelor se realizează comunicații ciclice: descendenți,
ascendenți și orizontale [45, p.60].
Astfel, negocierile între companii nu pot fi reduse la tipologia considerată a modelelor de
comunicare în management, întrucât acestea se pot desfășura simultan la diferite niveluri de
comunicare și au propriul conținut, structură și context organizațional.
Astfel fiecare direcție teoretică, desigur, adâncește înțelegerea naturii, structurii și
mecanismelor procesului de negociere. Cu toate acestea, complexitatea teoretică a constructelor
psihologice ale abordării cognitive și aparatul matematic al teoriei jocurilor îngreunează
utilizarea lor în domeniul managementului organizațional pentru a analiza practica zilnică de
negociere a unei companii. Majoritatea modelelor descrise au o compoziție componente
excesivă, nivelează contextul social și exclud factorii de risc.
Perfecționarea metodelor de negociere a contractelor comerciale este о cerință actuală
imperioasă care trebuie să țină seama de caracterul complex al relațiior internaționale
contemporane.
Pregătirea negocierilor include definirea, descrierea și susținerea obiectului negocierii,
respectiv: obiectivele maximale și minimale ale negocierii, modul și pozițiile de tratare
desfășurate pe momente de interes reciproc din punct de divergență a acestora, posibilitățile
inițiale, varianta de ofertă, varianta de formulări, argumente, contraargumente, cadrul justițional
al partenerului ei propriu, posibilități de compromis, obligații, responsabilități ale echipei de
negociere, în totalitate și individual, corelații posibile ale partenerilor de tranzacții. Astfel, devine
posibilă întocmirea unui program de negociere care să cuprindă comentariul elementelor
contextului negocierii, definirea pozițiilor prezumate ale partenerilor, luând în considerare faptul

13
că ambele părți au interese comune sau conflictuale și este deci necesară о definire clara de către
negociatori a acestor interese [7, p.90].
Diferențierile de tratare în cadrul negocierilor propriu-zise depind de foarte mulți factori
de influență, dintre care menționăm: înțelegerile anterioare și, deci, relațiile politice și economice
create, modul de pregătire a negocierilor, apartenența negociatorului la diversele grupări politice
și economice, participarea la activitatea organismelor internaționale cu caracter general sau
specific, pozițiile de negociere, personalitate și pricepere a negociatorilor sistemele de negociere
mai mult sau mai puțin instituționalizate. Cererea și cunoașterea în amănunt a acestor factori de
influență cu caracter exogen și endogen sunt necesități ale procesului de negociere atât la nivel
macroeconomic, cât și la nivel microeconomic.
О importanță majoră о are studierea și cunoașterea tipului de reacție și comportament al
oamenilor, a psihologiei lor cu care negociatorul vine în contact. Studiul caracteriologic oferă
posibilități în plus, care să-i permită acestuia priorități în ceea ce privește capacitatea de
persuasiune a partenerilor sai, chiar de influențare și determinare a comportamentului. Factorii
specifici fiecărui tip de personalitate psihologică se bazează pe anumite caracteristici
biofiziologice ale fiecărui individ.

a) Emotivitatea (reacția vie a unui individ la un eveniment, entuziasm,

indignare, lacrimi, plâns, transformări vegetative la nivelul organismului);

b) Durata răspunsului la evenimente (reacția scurtă, care este о reacție

primară, reacția persistentă, îndelungată, la un eveniment, care este о reacție
secundară).

c) Caracterul activ al individului sunt factori activi biofiziologici înnăscuți, ce

vor determina ulterior tipul de personalitate al fiecarui individ.

Figura 1.3. Caracteristicile de personalitate ale negociatorului

Sursa : BĂȘANU GH., PRICOP M. Managementul aprovizionării şi desfacerii, Ediţia a
treia. Bucureşti: Economică, 2004. p.112
Succesul este determinat în mare măsură de personalitatea unui negociator, de trăsăturile
înnăscute și aceasta țin de personalitatea cu care în mod automat este înzestrat, în mai mare sau
mai mică măsură. Desigur, peste aceasta structură fundamentală intervine influența mediului de
viață, educația, instrucția, auto-observarea, adică, într-un cuvânt, cultura, efortul personal,
straturi care se depun succesiv, dând în final personalitatea individului.

14
 Factorii bio-fizici, completați cu cei proveniți din mediul de viață, determină tipurile de
personalitate psihologică :
a) nervos-mobil în gândire, reacționează rapid, susceptibil, reține impresiile imediate,
instabil, se plictisește repede, singuratic, adoră schimbarea, dar provoaca tensiuni în grup;
b) activ-exuberant, optimist, dar emotiv, violent, ușor susceptibil, caută rezultate imediate,
este inteligent, dar uneori imprudent;
c) sentimental - sensibilitate mare, introspect, marcat de impresiile imediate, atracție către
arte, sociabil, stabil psihic, melancolic, timid, dar creativ, îi place adevărul;
d) pasionat nerăbdător - dominator, independent, are tendința de a nesocoti propriile
interese, insistent, unilateral;
e) realist - se adaptează ușor la condițiile diverse, stabil psihic, analitic, calm, dă rezultate;
bun pentru negociere de intensitate mare și medie;
f) flegmatic - nu este creativ, raceală, calm excepțional, uneori bravează, nu este
influențabil;
g) apatic - inactiv, singuratic, adipos, vrea liniște, puțin capabil de efort, renunță repede;
h) nonșalant - calm, indiferent, uneori neglijent, puțin ofensiv, stabil psihic, bun pentru
situații de criză [24, p.79].
Aceste tipuri de personalitate psihologică stau la baza formării ulterioare a tipologiei
șefului de echipă de negociere, care se poate manifiesta, în raport cu colaboratorii, în felul
următor:
a) tip autoritar (decurgând din caracterul său pasionat și nervos) - este bun organizator,
urmărește obiectivele, nu acceptă decât cu greu alte păreri, poate provoca însă conflicte;
b) tip cooperant (pe baza caracterului său realist și uneori sentimental) - bun constructor
al spirtului de echipă, da rezultate bune de negociere dar uneori întârzie decizia;
c) tip permisiv (fiind un intermediar între flegmatic și sentimental) - slab organizator, nu
face uz de autoritate, acceptă cauze și motivații, este iubit de colaboratori, dar este prea slab de a
rezista la negocieri;
d) tip creativ (decurgând din caracterul său sentimental și nervos) - este bun organizator,
dar dublat bine, poate să susțină bazat pe argumente, punctul de vedere al firmei în domeniul
competitivității tehnice [24, p.81].
Desigur, a deveni un bun negociator presupune un demers ce poate fi însușit pe parcurs,
dar este și artă, intuiție, ține în mare măsură de trăsăturile de personalitate, de înzestrarea
naturală a fiecăruia.

15
 Reușita echipei de negociere depinde în mare măsură atât de capacitatea individuală a
fiecărui membru, cât mai ales de felul în care ei funcționează împreună. Mărimea și structura
echipei sunt în funcție de domeniile de acoperit, și anume:
 comercial: preț, politica comercială, livrare, transferul riscurilor, cheltuielilor ;
 tehnic: calitate, specificație, ambalaj, know-hou, service;
 juridic: condițiile contractului, clauze, rezolvarea litigiilor, arbitraj;
 financiar: condițiile de plată, asigurarea, credit, garanții.
О echipa de negociere poate fi constituită din membrii permanent și din specialiști, atrași
pe masura ce se ivesc probleme deosebite.
Pentru negocieri de importanță mai mică, un negociator va ține locul altuia și va acoperi
mai multe domenii sau zone după ce, în prealabil, s-a documentat și a fost informat asupra
subiectolor cu care era mai puțin familiarizat.
Astfel, negociatorul comercial poate acoperi și zona juridică, tehnică, pe cea financiară
etc. În cazul negocierilor de importanță mai mică ar putea fi redusă la doi negociatori. Este bine
ca ea să nu fie redusă la un singur om, oricât de calificat ar fi acest negociator. Prezența în echipă
a cel puțin doi negociatori, le permite acestora să dezvolte tactici de echipă; să-și împartă
obligațiile ce le revin în procesul de argumentare, să preia sarcinile colegului, dacă acesta nu s-ar
simți bine, să se sfătuiască asupra tuturor problemelor ce urmează a fi soluționate în procesul
negocierii.
Negociatorii eficienți - ,,de succes” - pot fi identificați în funcție de trei criterii principale,
și anume:
 aprecierea calității negociatorului atât de către propria firmă, cât și de către parteneri;
 urmărirea rezultatelor obținute, pe termen lung, pentru a se evidenția constanța
comportamentului și a se elimina cauzele de succes datorita conjuncturii ;
 urmărirea nu numai a eficienței soluției (a apropierii ei de propria poziție de negociere) ci
și a viabilității acesteia, respectiv a derulării cu succes a tranzacției [27, p.80].
Activitatea de negociere comercială presupune existența unor negociatori cu anumite
calități și trăsături de personalitate, dotați cu temeinice cunoștințe de cultură generală și de
specialitate.
Personalitatea unui bun negociator trebuie sa cuprindă о serie de alte caracteristici, printre
care enumerăm următoarele [24, p.85]:
- о solidă pregătire profesională (economică, tehnică, juridică);

16
- capacitatea de a judeca problemele în spirit practic comercial și cunoașterea tehnicilor de
negociere;
- capacitatea de a asculta și reține argumentele partenerului;
- să cunoască cât mai mute despre țara gazdă, regulile de protocol și obiceiurile mai deosebile
ale partenerilor din pegocieri;
- să cunoască perfect problema pusă în discuție;
- să fie corect, sincer și să aibă imaginație, sa fie calm, răbdător, perseverent;
- să fie temperat și neentuziast;
- să aibă spirit de cooperare, dar și intransigență;
- să știe să facă rapide însumări de fapte, fragmente și informații;
- să aibă о experiență bogată în purtarea negocierilor; să cunoască foarte bine cel puțin о limbă
de circulație internațională;
- să aibă calitatea de a se integra într-o echipă și disciplină de colaborator;
- să prezinte, la momentul cel mai potrivit și în mod cât mai explicit, argumente concrete și cu
eficiență maximă;
- să lamurească cât mai bine corespondența de sens între termenii folosiți de el și partener,
termeni care sunt bazați ре о jurisprudență națională diferită;
- să aibă capacitatea de a se stapâni chiar atunci când este supus la presiuni mari;
- să aibă un sistem nervos echilibrat și să nu sufere de boli de stomac;
- să asigure permanent partenerii de dialog de bunele lui intenții;
- în situații dificile, să știe să câștige timp util primirii unor noi instrucțiuni;
- să-și controleze permanent tonul replicilor date partenerilor și expresiile folosite;
- să aibă calități de transpatrundere, respectiv să știe să se transpună în situația partenerului și
să înțeleagă modul de a gândi al acestuia;
- să aibă calitatea de a asista activ partenerul, de a gândi și caută soluții de ieșire din impas
pentru acesta;
- să aibă în vedere faptul ca, forța sa de negociere este influențată uneori de asocierea cu
indivizi locali puternici și autoritari;
- să aibă curajul să definească soluția în termeni hotărâți;
- să aibă talentul de a observa și comunica cu alții cu ușurință în exprimare;
- să aibă maiestria de a se înțelege cu persoane la toate nivelurile ei și a evita prejudecățile
rasiale și sociale;
- să aibă înnăscut spiritul bunelor relații umane; să fie diplomat și convingator; să fie înzestrat
cu bun simț;

17
- să știe când să se rețină și când să preseze, când să contracareze sau când să se eschiveze;
- să fie un om pregătit pentru orice împrejurare și să aibă simțul momentului;
- să știe să negocieze sub presiunea timpului și a altor factori externi;
- să fie inteligent, cu spirit de observație și cu о memorie bună;
- să aibă imaginație și gândire prolifică;
- să aibă claritate în gândire, mobilitate de spirit, adaptabilitate la situații complexe;
- să fie dotat cu răbdare, stapânire de sine, perseverență, autocontrol, flexibilitate a gândirii,
adaptabilitate, spirit de echipă, spirit de observație, putere de convingere;
- să manifeste receptivitate față de problemele și sugestiile partenerului, abilitate în pastrarea
initiativei și urmărirea obiectivelor stabilite;
- să nu subaprecieze partenerul de negocieri;
- să dovedească promptitudine și prudență în acțiune, tact, discreție, seriozitate, inventivitate;
- să aibă cunoștințe de psihologie, imaginație și putere de previziune, capacitate de simulare,
- să fie prezentabil, cu farmec personal și cu simț al umorului.

1.2. Aspecte structurale ale procesului de negociere

În practica de negociere a unei companii se disting diverse modalități tipologice de
organizare a interacțiunii, care au propria fenomenologie stabilă și structură specifică. Procesul
de negociere are o structură pe mai multe niveluri desfășurată în timp. Structura negocierilor se
realizează prin aspecte cognitive, comportamentale, comunicative și juridice ale relațiilor.
Caracteristicile structurale și dinamice ale negocierilor reprezintă un set de elemente și
relații stabile care descriu ținta, conținutul, proprietățile procedurale și rezultate ale procesului de
negociere [36, p.41].
Majoritatea autorilor străini disting următoarele elemente structurale ale negocierilor:
subiect, obiect, scopuri, poziții și propuneri ale părților, strategii și tactici de negociere,
reglementări și proceduri, rezultatul negocierilor [39, p.25].

18
 Subiect

Rezultatul
negocierilor Obiect

Negociere
Reglementări
Scopuri
și proceduri

Strategii și Poziții și
tactici de propuneri
negociere ale părților

Figura 1.4. Elemente structurale ale negocierii

Sursa : TURCOV E., PETROVIC S., PETROVICI A. Tehnologiile comerciale și logistica.
Chișinău: ASEM, 2005. p.26

În mod tradițional, în structura negocierilor se distinge latura subiectului, care descrie

componența participanților expliciți și impliciti la negocieri. Și latura obiectivă sau de fond, care
determină sfera și conținutul negocierilor. În conștiința de zi cu zi, categoriile de obiect și subiect
sunt de obicei sinonime și definesc o întrebare sau o problemă de discutat și rezolvat. Totuși, din
punct de vedere metodologic, separarea acestor concepte este necesară și precizează latura
materială și subiectivă a contradicției de bază a interacțiunii.
Sub obiectul negocierilor, se obișnuiește să se înțeleagă o contradicție care împiedică
interacțiunea subiecților pentru a-și satisface nevoile în sistemul relațiilor sociale și de muncă.
Din punctul de vedere al abordării resurselor, obiectul procesului de negociere este o valoare
materială obiectivă (lipsa resurselor), socială (putere), morală (drepturi, simțul dreptății, dreptate
etc.), pentru care ambele părți se străduiesc în posesia totală sau parțială. Sub subiectul
negocierilor - ideile și propunerile subiective ale participanților, care conțin o contradicție
obiectivă a părților (interese, nevoi, așteptări, pretenții, pretenții).
În formularea subiectului negocierilor sunt restrânși motivele și factorii care au cauzat
problema, modalitățile și mijloacele de rezolvare a acesteia. În contextul relațiilor
organizaționale, subiectul negocierilor este coordonarea intereselor conflictuale ale diverșilor
participanți la relațiile economice și de muncă (proprietari, manageri, angajați, clienți etc.).

19
 Un element esențial al procesului de negociere îl reprezintă scopurile care anticipează
imaginea rezultatului dorit al relațiilor contractuale. Drăghici C. Și Mihai D. identifică
următoarea clasificare a obiectivelor:
a) negocieri privind normalizarea relațiilor conflictuale (deseori cu implicarea unui
mediator);
b) negocieri privind distribuirea/redistribuirea resurselor;
c) negocieri privind crearea de noi condiții pentru activități comune;
d) negocieri privind prelungirea acordurilor existente;
e) negocierile ca mijloc de obținere a efectelor secundare, abaterea atenției de la conflicte
mai intense [14, p.17].
Potrivit lui Kurbatov V.I., constructul compozițional general al negocierilor are o
structură integrală a câmpului problemei. Domeniul problematic al negocierilor este o corelare
ordonată a subiectului negocierilor, a pozițiilor părților, a procedurii de negociere și a unei
multitudini de propuneri. „Fiind un sistem, domeniul problemei este atât o expresie a procesului
de negociere, cât și a mecanismului acestuia. În raport cu el, adversarii au pretenții și pretenții
diferite. Aceasta este o dimensiune conflictuală a interacțiunii lor” [48, p.85].
Scopul cheie al funcționării unei organizații comerciale este de a maximiza profiturile
prin vânzarea de produse către consumatori, de a reduce costurile și de a păstra cota de piață.
Sarcinile prioritare ale relațiilor „instrumentale” sunt în mod tradițional asociate cu soluționarea
unor probleme organizaționale precum stabilirea de obiective, alocarea resurselor, construirea
unei structuri și proceduri. În aceasta relație se formează o tensiune productiva între nevoia
urgentă de consens, care este necesara funcționării eficiente a firmei, și nevoia de specializare,
ținând cont de preferințele proprii ale departamentelor.
Un element obligatoriu al negocierilor îl constituie pozițiile părților, care conțin o viziune
asupra modalităților de soluționare a conflictului sau subiectul negocierilor. „O poziție este o
propunere formulată de o parte și acceptată de cealaltă parte cu privire la percepția ei asupra
unei situații problematice. Poziția este, în esență, teza, credo-ul inițial al participanților la
negocieri” [50, p.21]. Acesta este un concept dinamic care ia în considerare relația de echilibru
(sau încălcarea acestuia) de consens și modalitățile de a-l atinge. Rezultatul final al oricăror
negocieri este stabilirea unei măsuri de conformitate/incoerență și a unui echilibru de poziții.
Poziția se formează din revendicările și pretențiile părților, dar nu prin declararea directă a
acesteia, ci prin modalitatea de formare a unui pachet de propuneri, licitare asupra acestora și, în
consecință, acceptarea acestor pachete ca decizie convenită după cedările reciproce necesare. La

20
nivel de revendicări și cereri, cerințele conflictuale față de un partener sunt adesea imperative și
peremptorii.
La nivelul relaţiilor de negociere, poziţiile iau forma unor propuneri şi consultări
reciproce. Poziția părților poate fi considerată prin analogie cu teza din teoria argumentării.
„Dacă o poziție controversată exprimă o situație problematică, o problemă nerezolvată,
diferențe de terminologie, un conflict de sisteme de referință, orientări ideologice, teoretice sau
metodologice, atunci o poziție este și o expresie a propriei atitudini față de o anumită problemă.
Și toată lumea preferă să lupte pentru aceasta ca valoare semnificativă” [48, p.78].
În practică, există patru moduri de poziționare a adversarilor: 1) deschiderea unei poziții;
2) închiderea poziţiei; 3) accentuarea comunității în poziții; 4) accentuarea diferenţelor de poziţii
(în dinamica negocierilor).
Poziționarea oponenților în contextul negocierilor organizaționale reflectă nivelul
concurenței intracompanii, dotarea cu resurse și echilibrul relațiilor de putere.
Conceptul de strategie descrie cea mai generală planificare pe termen lung a cursului
negocierilor. Strategia de negociere conține răspunsul la întrebarea cum, pe baza ce principii și
valori, subiectul își va apăra interesele pe parcursul întregii interacțiuni. Planificarea strategiei în
cadrul negocierilor include de obicei: 1) sondarea poziţiei partenerului; 2) căutarea aliaților și
identificarea opoziției; 3) adaptarea ideilor, propunerilor lor la interesele și înțelegerea celorlalți
participanți; 4) căutarea modalităților de discreditare a proiectelor concurente; 5) pregătirea și
desfășurarea primei ședințe [24, p.82].
Strategia este un element extrem de important care poartă o mare încărcătură funcțională
în structura negocierilor organizaționale. Întrucât, într-o formă prăbușită, conține țintele de bază
ale strategiei de piață și misiunea companiei în sine, trăsăturile culturii sale organizaționale.
Evident, fiecare diviziune formează o subcultură specifică, care pune mare presiune asupra
alegerii reacției preferate la conflict și determină latura procedurală a interacțiunii de negociere.
De aceea, istoricul negativ al relațiilor dintre departamente reduce productivitatea oricărui act
local de negocieri interne, având un efect general negativ asupra culturii și climatului socio-
psihologic al companiei.
Tactica este un element structural obligatoriu al negocierilor, reflectând aspectul
instrumental comportamental al interacțiunii părților.Tacticile sunt moduri specifice, metode sau
un set de tehnici interconectate pentru implementarea strategiei alese. Descrierea tacticilor de
negociere în literatură este fragmentară și redundantă, deoarece atenția principală este acordată
tacticilor individuale și condițiilor de aplicare a acestora [36, p.98].

21
 Tacticile sunt actualizate doar în comportament - într-o combinație de activitate și
reactivitate, inițiativă și acțiuni de răspuns. Fiind un mod de acțiune, tacticile sunt implementate
în procesul discuției de negociere, ceea ce necesită adaptarea acesteia la caracteristicile acestora
din urmă (statutul și numărul participanților, conținutul, structura și forma discuției). Tactica de
negociere este o tactică de influență, deoarece impactul unui participant asupra altuia este doar
informațional.
În funcție de mijloacele lingvistice folosite, influența apare sub formă de persuasiune,
instigare sau constrângere. Argumentarea este mijlocul de persuasiune. În discuția de negociere
se folosesc trei tipuri de argumente: faptice, logice și axiologice (norme morale, etice și juridice).
Regulile și procedurile negocierilor constituie o latură procedurală și tehnică esențială a
procesului de negociere, nu mai puțin importantă decât discutarea subiectului negocierilor.
Mocșanțev R. identifică următoarele componente semantice în regulament: 1) preambulul
regulamentului (prevăzând scopul general al negocierilor ca intenție de a conveni); 2) acordul
asupra nivelului de reprezentare și componență personală a participanților; 3) termenii
negocierilor. Formularea sancțiunilor ca reacție la încălcarea regulamentului general;
coordonarea locului și orei întâlnirii de afaceri (dispoziție); formatul și măsura deschiderii
publice a negocierilor [50, p.44].
Procedurile sunt valori organizaționale ritualizate, care în forme simplificate conțin
trăsăturile stabilirii obiectivelor, controlului, relațiilor de statut, patologiilor organizaționale ale
companiei etc.
Regulile procedurale determină procedura de desfășurare a negocierilor, a rapoartelor de
audiere și a expertizelor, procedura decizională și normele de interacțiune organizațională. De
asemenea, componența procedurală reflectă indirect repertoriul comportamental al competenței
de negociere a angajaților și este capabilă să se schimbe calitativ la utilizarea programelor de
formare a personalului corporativ.
Pe baza analizei scopului funcțional al negocierilor, în literatura de specialitate sunt
propuse un set de proceduri tipice cel mai frecvent utilizate în comunicațiile organizaționale:
 diagnostic - pregătirea informaţiei, orientarea în intenţiile şi caracteristicile psihologice
ale adversarilor;
 organizatoric - organizarea formatului de interacțiune, reguli de negociere,
 administrativ – accent pe standardele formale de decizie, legitimitate, proceduri de
aprobare și control de către nivelurile superioare de guvernare;

22
  cercetare - analiza intereselor şi resurselor adversarilor, căutarea argumentelor şi
modalităţilor de poziţionare a propriilor interese; stabilirea obiectivelor și elaborarea
criteriilor de decizie;
 conciliator/confruntativ - tactici de cooperare sau influenţe manipulative,
slăbirea/creşterea tensiunii psihologice a relaţiilor;
 evaluativ - evaluarea alternativelor și productivitatea negocierilor;
 intermediar - implicarea directă a unui terț sau apel la necesitatea extinderii componenței
participanților pentru optimizarea soluției [32, p.59].
Orice acțiune a unui negociator poate fi clasificată ca una dintre procedurile descriptive.
Procedurile de reglementare se caracterizează prin caracteristici precum durata, gradul de
formalizare și publicitate, nivelul de complexitate și securitatea juridică. Este alcătuirea
procedurilor care reflectă cele mai tipice trăsături ale culturii ca spațiu normativ pentru
interacțiunea organizațională.
Componentele rezultate ale negocierilor sunt înțelese ca fiind deciziile luate sau un
document care întocmește un acord în diverse formate juridice, precum și o evaluare a eficacității
procesului de negociere.
Rezultatele negocierilor sunt înregistrate prin schimbul de tratate, protocoale, declarații.
În mod tradițional, se disting următoarele tipuri de acorduri: o soluție de compromis - concesii
reciproc avantajoase care satisfac în totalitate sau parțial ambii adversari; înlăturarea
contradicţiei - acord complet. Soluție asimetrică sau compromis relativ; alternativa optimă este o
soluție fundamental nouă prin cooperare reciproc avantajoasă [29, p.45].
Se obișnuiește să se distingă două tipuri de eficacitate: soluționarea (rezolvarea)
problemei și rezolvarea acesteia (rezolvarea). În primul caz, problema ca atare rămâne
nerezolvată, deși situația problemă este transferată dintr-o stare de conflict la interacțiune
cooperativă. Soluționarea finală și rezolvarea problemei se formalizează numai prin încheierea
unui contract sau convenție ca schimb de obligații.
Astfel, eficacitatea negocierilor poate fi exprimată în beneficii pur economice și
indicatori financiari ai organizației (fig.1.5).

23
 1) Reducerea costurilor în toate etapele ciclului de viață al produsului (sau
reducerea costurilor pentru „calitate slabă”);

2) Creșterea veniturilor (creșterea cotei de piață, a volumului vânzărilor);

3) Îmbunătățirea gestionabilității companiilor datorită creșterii validității și

eficienței deciziilor luate.

Figura 1.5. Beneficiile negocierilor

Sursa : MÂNDRICEL D. A., BÎLCAN F.R., PETRESCU A.G., PETRESCU M.
Managementul relațiilor cu furnizorii. Târgovişte : Bibliotheca. 2018, p.102
Mulți autori disting astfel de funcții suplimentare ale negocierilor ca: de stabilire a
scopurilor și de prognoză, funcții informaționale, organizaționale, de motivare și comunicative
(construirea conexiunilor și a relațiilor). Reglarea și coordonarea (integrarea) acțiunilor,
controlul, căutarea și luarea deciziilor, rezolvarea conflictelor, funcția de propagandă și
publicitate - inovatoare, socializantă, manipulativă etc.

1.3. Specificul negocierii în procesul de aprovizionare

Negocierile în procesul de aprovizionare acoperă perioada de la prima comunicare între
cumpărător și furnizor și până la semnarea finală a contractului. Negocierile pot fi simple sau
complexe pentru achiziții mari. Profesioniștii în aprovizionare ar trebui să depună eforturi pentru
a avea succes în negocierea cu furnizorii pentru cel mai bun preț, cu cele mai bune condiții
pentru fiecare articol achiziționat.
Peste 50% din eficacitatea întregului proces de aprovizionare depinde de modul în care au
fost pregătite și desfășurate negocierile comerciale.
Pe parcursul procesului de aprovizionare se desfășoară un număr mare de negocieri:
- constatarea posibilităților unui potențial furnizor,
- desfășurarea negocierilor preliminare privind încheierea tranzacției,
- încheierea unui acord și semnarea unui contract,
- contract privind procesul de furnizare,
- clarificarea evoluției comenzii,
- depunerea unei reclamații
- modificarea termenilor contractului etc [24, p.112].
Obținerea unui rezultat ridicat în procesul de aprovizionare, cel mai eficient este posibilă
cu implementarea strictă a algoritmului de negociere. Este imposibil de început negocieri fără

24
pregătire, este imposibil de încheiat un contract reciproc avantajos fără a clarifica toate
posibilitățile părților.
Greșeli tipice în negociere comise de oamenii de afaceri sunt: lipsa unui obiectiv clar
definit; incapacitatea de a păstra obiectivul în timpul negocierilor; lipsa obișnuinței de a stabili
acorduri în cursul negocierilor; auzim ceea ce vrem să auzim, și nu ceea ce spune partenerul;
dorința de a spune cât mai multe despre propria persoană; încălcarea algoritmului de negociere.
O caracteristică tipică a începutului negocierilor este utilizarea de către ambele părți a
unei mișcări tactice similare - supraestimarea pozițiilor lor. Una dintre părți, de exemplu, deja de
la primele cuvinte începe să vorbească despre nefavorabilul încheierii unui acord. Dacă o astfel
de poziție este luată în mod intenționat, atunci partea opusă ar trebui să încurajeze treptat
interlocutorul să se îndrepte spre dezvăluirea poziției reale.
Scopul negocierilor este trecerea treptat de la pozițiile proclamate la cele reale. La
începutul negocierilor, de regulă, decalajul în înțelegerea termenilor contractului este cel mai
mare. Și aici este foarte important să poți măsura distanța reală dintre tine și partenerul tău.
Începând negocierile, trebuie de înțeles clar punctele forte și punctele slabe, și trebuie de
gândit profund la mișcările tactice. Un avantaj poate fi o specificație unică a produsului pe piață,
o sursă unică de aprovizionare sau capabilități excepționale de transport. Dacă principalul
avantaj îl reprezintă meritele produsului, trebuie făcut totul pentru ca aceste merite să fie foarte
clare pentru partenerul de negociere.
Argumentul cheie de negociere este cel mai bine rezervat pentru punctul culminant al
întâlnirii, îndreptându-se spre acesta dezvăluind treptat alte avantaje ale poziției tale. O astfel de
abordare tactică în limbajul de afaceri se numește „cuțit în spate”.
Dar există o altă tactică, care este de a dezvălui toate secretele chiar la începutul
negocierilor. Se numește „lovitura de moarte” și este folosită în cazurile în care sunt destul de
încrezători în poziția lor sau sunt suficient de conștienți de poziția unui partener de negociere.
În funcție de starea de fapt pe piață, poate apărea o situație când una dintre părți este mai
interesată să facă o tranzacție decât cealaltă. În acest caz, partea mai interesată se confruntă cu o
sarcină dificilă, care este să determine gradul de presiune emoțională asupra partenerului de
negociere.
O negociere de succes necesită un plan care să apropie cele două poziții. Ambiguitățile
sau neînțelegerile apărute cu privire la anumite probleme ar trebui clarificate și toate
dezacordurile eliminate imediat. Acest stil de comportament chiar la începutul negocierilor face
deseori posibilă obținerea unei mai mari flexibilități procedurale, loialitate a negociatorilor în
acceptarea propunerilor alternative reciproce, schimbarea sau corectarea poziției alese inițial.

25
 Etapa stabilirii obiectivelor și analizei

Faza de planificare

Faza discuției active

Faza de luare a unei decizii și a unui acord reciproc
acceptabil

Figura 1.6. Etapele negocierilor

Sursa: MÂNDRICEL D. A., BÎLCAN F.R., PETRESCU A.G., PETRESCU M.
Managementul relațiilor cu furnizorii. Târgovişte : Bibliotheca. 2018. p.113
Etapa stabilirii obiectivelor și analizei. În această fază, este necesară sistematizarea și
înțelegerea tuturor informațiilor disponibile despre negociatori, posibilele intenții și scopuri ale
acestora. Trebuie acordată atenție posibilității de a complica situația.
Faza de planificare. În această fază, este necesar să ne concentrăm pe cele mai
promițătoare, de bază și opțiuni de rezervă pentru cursul negocierilor. În același timp, ar trebui să
se țină seama, să se piardă mental întregul curs posibil al negocierilor, să se țină cont de
interesele părții opuse, de posibile compromisuri, de o listă de criterii obiective de negociere.
Faza discuției active. În această fază, nu trebuie să vă grăbiți să vă „dezvăluiți cărțile”, să
vă prezentați toate cerințele și condițiile. Acest lucru duce de obicei la un rezultat mort. Dar este
inoportun să prelungiți procedura de negociere, deoarece aceasta amenință cu mari pierderi și,
cel mai adesea, cu complicații suplimentare.
Faza de luare a unei decizii și a unui acord reciproc acceptabil este faza în care, punând
accent pe interesele reciproce și pe criterii obiective, este necesar să se îndrepte pas cu pas către
luarea unei decizii rezonabile și a unui acord reciproc acceptabil (acord, contract).
Astfel putem concluziona că negocierea este un proces de schimb de informații care
continuă până când un compromis benefic ambelor părți începe să capete forme clare.
Capacitatea de a direcționa discret și treptat procesul de schimb de informații într-o astfel de
direcție încât interesele și așteptările ambelor părți ajung treptat la un numitor comun poate fi cu
adevărat numită o artă. Numai după ce părțile și-au permis reciproc să înțeleagă poziția pe care
au luat-o, să înțeleagă stilul lor de argumentare, vor fi privite posibile soluții la probleme.

26
 II. ANALIZA ECONOMICO-FINANCIARĂ ȘI ANALIZA ACTIVITĂȚII DE
APROVIZIONARE ÎN CADRUL COMPANIEI DIOLSEM SRL

2.1. Caracterisica genenrală a întreprinderii

Compania Diolsem SRL activează pe piaţa din Republica Molodva şi se specializează pe
Comerțul cu amănuntul al altor bunuri noi, în magazine specializate. Entitatea S.C. DIOLSEM
S.R.L. este situată în Chișinău, pe strada Tighina nr.65 of.403.
Scopul întreprinderii Diolsem SRL este câștigarea și păstrarea clienților printr-o gamă
variată de produse în domeniul agriculturii. Cu o experiență de mai mult de 10 ani, cu un
personal calificat, garantează calitate la prețuri accesibile [72].
Alegerea acestei întreprinderi este că are avantajul achiziționării tuturor echipamentelor și
produselor necesare agriculturii într-un singur loc. Diolsem SRL oferă o varietate largă de:
semințe ,turbă și substraturi, îngrășăminte chimice, ghivece și palete pentru rasad, utilaj agricol,
stropitori și accesorii.

27
 Diolsem SRL a fost fondată în anul 2005 și desfășoară o activitate perseverentă, adaptată
continuu la nevoile clienților. Compania are reprezentanți zonali în mai multe raioane ale țării,
iar pentru unele produse este unicul distribuitor în Republica Moldova.
Compania Diolsem SRL - este o firmă de comerț cu viziuni orientată spre viitor, un
furnizor en-gros cu un spectru larg de mărfuri industriale, produsele sunt livrate direct de la
producători (Polonia, Ucraina, România, Turcia, China etc.) [72].
Pe parcursul activității sale a reușit să devină o companie puternică, cu o dezvoltare
dinamică pe piața Republicii Moldova.
Misiunea companiei Diolsem este de a oferi clienților produse calitative, la un preț
accesibil.
În desfășurarea activității sale, întreprinderea Diolsem ține cont de următoarele principii:
a) Respectarea şi aprecierea fiecarui client, deoarece anume clienții constituie un stimulent
esenţial al perseverenţei zilnice, pentru a fi cei mai buni în tot ce fac;
b) Racordarea la tendinţele principale la nivel mondial şi european în domeniul produselor
agricole, în scopul de a corespunde întru totul cerinţelor înaintate de clienţii şi de a le
satisface toate necesităţile;
c) Păstrarea cu grijă a tradiţiilor acumulate de-a lungul anilor pentru a menţine un nivel
ridicat de deservire şi de asigurare a calităţii, astfel încât clientul să fie convins că
rămînând fidel, el alege ceea ce e mai bun;
d) Crearea condiţiilor optime de muncă şi a unui climat prietenesc în echipă, pentru ca
fiecare angajat să contribuie cu bucurie pentru atingerea obiectivului comun;
e) Susţinerea unei culturi a relaţiilor de lungă durată, reciproc avantajoase, cu partenerii,
pentru a asigura stabilitatea şi continuitatea cooperării, ce garantează rezultate optime,
pentru parteneri şi pentru cumpărătorii.
Capitalul social al Societăţii se constituie din aporturile asociaţilor şi reprezintă valoarea
minimă a activelor, exprimată în lei, pe care trebuie să le deţină Societatea. La data constituirii
Societăţii, capitalul social este de 1 000 000 lei.
Capitalul social poate fi majorat prin:
a) mărirea proporţională a părţilor sociale din contul beneficiului net al Societăţii sau din
mijloacele capitalului de rezervă;
b) vărsarea aporturilor suplimentare de către asociat şi/sau de către terţii care au devenit
asociaţi.
Capitalul social poate fi micşorat prin reducerea valorii nominale a părţii sociale.
Societatea este obligată să-şi leducă capitalul social la expirarea celui de-al doilea an şi a fiecărui

28
an financiar următor dacă valoarea activelor nete ale Societăţii este mai mică decît capitalul
social şi asociatul nu acoperă pierderile survenite. în cazul menţionat asociatul este obligat să
decidă reducerea capitalului social pînă la valoarea activelor nete determinată în conformitate cu
prevederile legale.
Societatea este obligată să creeze un capital de rezervă de cel puţin 10% din cuantumul
capitalului social. Capitalul de rezervă al Societăţii se formează prin vărsăminte anuale din
beneficiul ei, în proporţie de cel puţin 5% deţin beneficiul net, pînă la atingerea mărimii stabilite.
Dacă valoarea activelor nete ale Societăţii sê reduce sub nivelul capitalului social şi al capitalului
de rezervă, vărsămintele în capitalul de rezervă reîncep.
Capitalul de rezervă al Societăţii poate fi folosit doar la acoperirea pierderilor sau la
majorarea capitalului ei social. Asociatul poate depune cote suplimentare la aport pentru
acoperirea pierderilor suportate de Societate sau în cazul în care temporar sînt necesare asemenea
cote.
După forma sa organizatorico-juridică Diolsem SRL este Societate cu răspundere
limitată. Diolsem SRL dispune de bilanţ autonom şi conturi bancare, are ştampilă și denumirea
sa.
Diolsem SRL s-a constituit în scopul exercitării oricărei activităţi lucrative neinterzise de
lege ce prevede fabricarea producţiei, executarea lucrărilor şi prestarea serviciilor, desfăşurată în
moc independent, din propria iniţiativă, din numele întreprinderii, pe riscul propriu şi sub
răspunderea patrimonială de către organele ei, cu scopul de a asigura o sursă permanentă de
venituri.
Diolsem SRL are o structură internă ce presupune existenţa unui organ suprem de
deliberare şi decizie, a unui organ executiv şi a unui organ de control, după cum urmează:
 Adunarea generală (Decizia asociatului unic);
 Administratorul (organ executiv);
 Cenzorul (organ de control).
Activitatea curentă a întreprinderii Diolsem SRL este condusă de Administrator. Conform
statutului, administrator poate fi numai o persoană fizică majoră, cu capacitate deplină de
exerciţiu Administrator nu pot fi persoane cărora, prin lege sau hotărîre judecătorească, le este
interzis; deţinerea funcţiei de administrator sau a unei alte funcţii care acordă dreptul de
dispoziţie asupri bunurilor materiale, precum şi persoane cu antecedente penale nestinse pentru
infracţiuni contr; patrimoniului, infracţiuni economice, infracţiuni săvîrşite de persoane cu
funcţie de răspunderi sau de persoane care gestionează organizaţii comerciale.

29
 Drepturile administratorului:
să efectueze actele de gestiune a Societăţii,
necesare atingerii scopurilor prevăzute în
prezentul statut şi în deciziile asociatului;
să reprezinte fară procură Societatea în
raporturile cu organele statului, cu terţii şi
în instanţele de judecată;
să elibereze altor persoane mandat pentru
săvîrşirea unor anumite acte juridice;
să exercite alte împuterniciri atribuite de
asociat.
Obligațiile administratorului:
să gestioneze Societatea astfel încît
scopurile, pentru care aceasta a fost
constituită, să fie realizate cît mai eficient;
să execute deciziile asociatului;
să asigure ţinerea contabilităţii Societăţii;
să dea dovadă de inteligenţă şi loialitate în
exercitarea atribuţiilor sale;
să respecte limitele împuternicirilor stabilite
de către asociat.

Figura 2.1. Drepturile și obligațiile administratorului întreprinderii Diolsem SRL

Sursa: Elaborat de autor în baza Statutului întreprinderii
Administratorul întocmeşte anual un raport privind activitatea Societăţii, actul de
inventariere a bunurilor Societăţii şi alte documente, care urmează a fi prezentate asociatului.
Administratorul poate fi obligat să prezinte dări de seamă periodice.
Pentru exercitarea controlului asupra gestiunii Societăţii şi acţiunilor administratorului se
desemnează un cenzor pentru o perioadă de 3 ani. Cenzorul exercită periodic controlul gestiunii
Societăţii din proprie iniţiativă sau la cererea asociatului. Cenzorul este obligat să controleze
activitatea economico-financiară a Societăţii după încheierea exerciţiului financiar, verificînd
rapoartele financiare şi efectuînd inventarierea bunurilor Societăţii, exercitînd totodată alte
acţiuni necesare evaluării obiective a gestiunii Societăţii.
Cenzorul întocmeşte raport asupra fiecărui control efectuat. Raportul cenzorilor se
prezintă asociatului. Cenzorul este obligat să comunice asociatului fapte care contravin legii sau
prezentului statut şi care au cauzat sau pot cauza prejudicii Societăţii.
Beneficiul net al Societăţii se repartizează conform deciziei adunării generale
(Asociatului unic) în modul următor :
 pentru crearea şi completarea fondului de rezervă; pentru dezvoltarea Societăţii;
 pentru stimularea Administratorului, Cenzorului, personalului Societăţii; în alte scopuri
prin decizia adunării generale (Asociatului unic);
 pentru plata devidendelor cuvenite asociaţilor.

30
 Modul de utilizare a mijloacelor din fondurile create pe baza beneficiului net, se
stabileste de către adunarea generală (Asociatul unic), iar cu permisiunea acesteia - de către
Administrator.
Întreprinzătorul Diolsem este coordonatorul tuturor activităților firmei, care îmbină
resursele necesare pentru inițierea unei afaceri, angajează persoanele de care are nevoie,
stabilește strategia și direcția de activitatea a companiei, cu scopul de a-și atinge obiectivele
propuse.
Întreprinzătorul organizației Diolsem urmăreşte, în general, trei mari scopuri:
a) Continuitatea firmei sale - întreprinderea este creată şi dezvoltată pentru supravieţuirea
întreprinzătorului, care o va transmite urmaşilor săi. Acest scop este determinant pentru
Întreprinzătorul organizației Diolsem, când afacerea se bazează pe capitaluri familiale, dar
poate ridica, în acelaşi timp, problema succesiunii, atunci când urmaşii nu acordă aceeaşi
importanţă continuităţii afacerii.
b) Independenţa - decurge din dorinţa întreprinzătorului de a fi propriul său stăpân, „de a nu
datora nimănui nimic” şi determină un anumit comportament care se manifestă în logica
financiară (relaţiile cu partenerii bancari, cu gestionarii unor fonduri), în cea instituţională
(relaţii cu autorităţile publice), dar şi cea productivă (parteneriat, diversificare, dezvoltare).
c) Puterea sau dominaţia – întreprinzătorul organizației Diolsem acordă acestui scop, o
importanţă majoră deoarece vrea să devină lider pe piața autohtonă.
Un rol important în reuşita unei întreprinderi mici îl joacă capacităţile profesionale ale
subordonaţilor şi creativitatea lor. Pentru implicarea angajaţilor şi dirijarea comportamentelor lor
spre realizarea obiectivelor generale ale întreprinderii, este necesară îndeplinirea corespunzătoare
a funcţiei de motivare de către manager, prin utilizarea unor tehnici şi mijloace de stimulare
motivaţională, practicarea unui stil de conducere corespunzător situaţiei etc.
Motivaţia reprezintă suma forţelor, energiilor interne şi externe care iniţiază şi dirijează
comportamentul uman spre un anumit scop, care, odată atins, va determina preocuparea pentru
satisfacerea unei altei nevoi, între motivaţie şi performanţă există o relaţie de condiţionare.
Individul singur este capabil de a se motiva, deoarece toate procesele sunt coordonate din
interiorul fiinţei umane. Managerul este pus în situaţia de a arăta în ce context atingerea
obiectivelor firmei asigură şi satisfacerea necesităţilor personale [21, p.82].
Întreprinzătorul Diolsem este preocupat cu adevărat de prosperitatea firmei îşi evaluează
în permanenţă oamenii cu care lucrează. Diolsem diferenţiază recompensele băneşti în funcţie de
eficacitate, de calificare şi de reuşită ceea ce constituie o modalitate eficientă de motivare.

31
 Întreprinzătorul Diolsem își dezvoltă strategia faţă de concurenţă, este foarte important
ca acesta să ştie să identifice şi să perceapă corect aceste semnale. Pentru aceasta, el trebuie să-şi
analizeze atent concurenţii pentru a înţelege obiectivele lor strategice, imaginea pe care aceştia o
au despre piaţă şi despre ei înşişi, strategiile lor actuale, capacităţile şi resursele de care dispun.
Întreprinzătorul Diolsem face comparaţii dintre comportamentul real al concurenţilor şi
informaţia pe care o deţine despre situaţia lor.
Întreprinzătorul este caracterizat printr-o nevoie de control total al întreprinderii, care
poate afecta abilitatea acestuia de coordonare, în cadrul funcţiilor manageriale, cea de control
ocupă o pondere importantă, în unele întreprinderi putându-se vorbi chiar de preponderenţa
acesteia. Aceasta poate conduce la unele dificultăţi de comunicare, de utilizare a conceptului de
echipă şi motivare a salariaţilor [34, p.50]. Controlul în cadrul întreprinderii Diolsem se
caracterizează prin efectuarea de către întreprinzător a unei verificări totale şi directe asupra
întregii activităţi a întreprinderii.
Pentru a realiza un management de calitate întreprinzătorul organizației Diolsem
folosește metodele moderne de conducere:
 Managementul prin obiective care reprezintă un sistem de conducere cuprinzător, care
integrează în mod sistematic principalele activităţi manageriale orientate consecvent spre
îndeplinirea, în condiţii de eficacitate şi eficienţă, a unor obiective riguros stabilite.Prin
folosirea acestei metodei asistăm la reducerea timpului necesar controlului datorită aplicării
criteriilor de performanţă, element deosebit de important în condiţiile existenţei unei
permanente crize de timp în întreprinderile mici şi mijlocii. Metoda presupune o multitudine
de aptitudini manageriale ale întreprinzătorului şi ale managerilor profesionişti, necesitând
existenţa unei bune pregătiri în domeniu. Particularităţile de mai sus, în mare parte, sprijină
ideea folosirii metodei în businessul mic [34, p.104].
 Managementul prin rezultate se concentrează pe un set de rezultate cheie care includ, în
primul rând, indicatorii financiari ai întreprinderii, conform conceptului că obiectivul
fundamental al acesteia este desfăşurarea unei activităţi rentabile. În cadrul întreprinderii
Diolsem indicatorii financiari sunt prioritari, acţiunile întreprinzătorului având permanent în
vedere situaţia fluxului de numerar, a pragului de rentabilitate, a ratei profitului, toate acestea
reprezentând elemente de o importanţă crucială pentru creşterea întreprinderii.
Aplicarea metodelor moderne de conducere contribuie direct la creşterea calităţii
managementului şi, implicit, la îmbunătăţirea eficienţei întreprinderii Diolsem.
Stilul de conducere în cadrul întreprinderii Diolsem se bazează pe câteva principii:

32
1. Relaţiile de încredere între manager şi angajați, ce contribuie la flexibilitatea structurilor de
conducere;
2. Convingerea profundă în valoarea etică a metodelor folosite în practica managementului, şi
anume: ocupaţia deplină, adică participarea personală la constituirea viitorului firmei,
îmbogăţirea conţinutului muncii lucrătorului, acordarea posibilităţilor de dezvoltare
personală în cadrul corporaţiei puternice.
3. Politica ocupaţiei depline: aceasta politică formează un climat de încredere intre cei care
angajează la lucru şi cei care vin să se angajeze la lucru. Această politică dezvoltă la lucrători
convingerea că toate acţiunile lor sunt pentru binele firmei. Această politică promovează
optimismul în rândurile lucrătorilor. Prin această politică se arată respectul firmei faţă de
lucrători.
Sistemul de management în cadrul întreprinderii Diolsem se bazează pe încrederea fermă
în individualism :
 baza acestei încrederi o constituie convingerea de necesitatea introducerii corelaţiei
business - individualism;
 aceasta convingere trebuie s-o posede întreprinzătorul;
 aceasta convingere trebuie s-o accepte şi lucrătorii;
 legăturile ierarhice se fac pe orizontală şi nu pe verticală;
Astfel putem concluziona că calitatea de manager a întreprinzătorului prezintă mai multe
dificultăţi care se referă, în primul rând, la imposibilitatea existenţei unui nivel înalt de
cunoştinţe în toate domeniile. Problema e deosebit de complexă, un întreprinzător putând să aibă
succes în primele etape ale dezvoltării firmei, dar să se dovedească incapabil o dată ce intervine
creşterea.
Eficienţa şi eficacitatea organizaţională depind în mare măsură de abilitatea managerilor
de a trimite mesaje în interiorul şi în afara organizaţiei cu eficacitate maximă. S-au identificat
anumite deprinderi şi abilităţi care să ajute la eficientizarea procesului de comunicare. În cadrul
întreprinderii analizate, managerii, în ipostaza de emiţători, posedă următoarele abilităţi:
 trimit mesaje clare şi complete;
 codifică mesajul în simboluri pe care receptorul le înţeleage;
 selectează mediul cel mai potrivit pentru transmiterea mesajului;
 evită filtrarea şi distorsionarea informaţiei;
 se asigură că mecanismul de feedback este încorporat în mesaje;
 oferă informaţie precisă pentru a se asigura că zvonurile înşelătoare nu se răspândesc.

33
 Managerii întreprinderii în ipostaza de receptori ai mesajelor, posedă următoarele
abilități [43, p.90]:
 sunt atenți oricât de ocupaţi ar fi, și acordă atenţie tuturor mesajelor pe care le primesc,
 sunt buni ascultători, se abţin din a-i întrerupe pe ceilalţi, menţin contactul vizual, pun
întrebări după primirea mesajului pentru clarificarea elementelor confuze, parafrazează
punctele importante ca şi formă de feedback,
 manifestă empatie;
În domeniul comunicării, în cadrul organizației Diolsem, am identificat câteva probleme
cu care se confruntă :
a. Comunicare interdepartamentală problematică;
b. Insuficientă informaţie despre subiecte „sensibile” precum salariul şi beneficiile sau
oportunităţile de promovare în organizaţie;
c. Bariere în calea unei comunicări adecvate: educaţia, lipsa de timp, mentalitatea;
d. Feedback insuficient în funcţie de situaţie atât pe verticală cât şi pe orizontală.
Ca subiect al implementării activităților de management, managerii Diolsem joacă un
număr de roluri diferite în organizație. Dintre acestea, se pot distinge trei roluri cheie. În primul
rând, acesta este rolul decizional, care se exprimă prin faptul că managerul determină direcția
mișcării organizației, decide asupra alocării resurselor, face ajustări curente etc. Numai
managerul are dreptul să ia decizii manageriale. Înzestrat cu putere de decizie, managerul este
responsabil pentru consecințele deciziei. Prin urmare, managerul nu trebuie doar să poată alege
cea mai bună soluție. Acest lucru poate fi făcut de un factor de decizie sau chiar de o mașină.
Managerul trebuie să decidă să își asume riscul de a-și conduce echipa într-o anumită direcție.
Acest lucru este adesea mult mai dificil de făcut decât să calculăm soluția optimă [28, p.45].
În al doilea rând, managerii Diolsem au un rol informațional, constând în faptul că
managerii colectează informații despre mediul intern și extern, diseminează informații sub formă
de fapte și atitudini normative și, în cele din urmă, explică politica și obiectivele principale ale
organizației. Rezultatul muncii lor depinde foarte mult de cât de mult dețin managerii
informațiile, de modul în care pot transmite informații în mod clar și clar membrilor organizației.
În al treilea rând, managerii acestei companii acționează ca lideri, formând relații în
interiorul și în afara organizației, motivând membrii organizației pentru a atinge obiectivele,
coordonându-și eforturile și, în cele din urmă, acționând ca reprezentanți al organizației. Un
manager ar trebui să fie un manager pe care oamenii sunt gata să-l urmeze, ale cărui idei sunt
gata să creadă. Sprijinul membrilor echipei liderului lor în condiții moderne este baza fără de

34
care niciun manager, oricât de bun și competent ar fi un specialist, nu va putea să-și gestioneze
cu succes echipa.
În funcție de poziția managerilor din organizație, de sarcinile pe care le rezolvă, de natura
funcțiilor pe care le îndeplinesc, aceste roluri pot fi inerente acestora într-o măsură mai mare sau
mai mică. Cu toate acestea, fiecare manager ia în mod necesar decizii, lucrează cu informații și
acționează ca un lider în raport cu o anumită organizație.
În cadrul companiei Diolsem, sarcinile și funcțiile managementului sunt îndeplinite
numai prin activitățile managerilor. Managerii stabilesc mai întâi obiective. Ei definesc
obiectivele din fiecare grup de obiective. Ei decid ce trebuie făcut pentru a atinge aceste
obiective. Ei le face eficiente comunicându-le altor oameni a căror muncă este necesară pentru a
le realiza.
În al doilea rând, managerii organizează. Ei analizează tipurile de activități, decizii, relații
necesare pentru atingerea obiectivelor. Le împart în agregate gestionabile, iar aceste agregate
sunt sarcini de muncă gestionate. Ei grupează aceste agregate și sarcini într-o structură
organizațională. Ei alege oamenii pentru a controla oamenii pentru a controla aceste agregate și
pentru a rezolva sarcinile care trebuie făcute.
În al treilea rând, managerii acestei companii mențin motivația și comunicarea. Ei
alcătuiesc o echipă de oameni responsabili pentru diverse domenii de activitate. Ei o fac cu
ajutorul unor tehnici specifice, prin decizii ale personalului cu privire la salariu, numiri, promoții
și printr-o varietate de decizii diferite care determină așa-numita calitate a vieții profesionale,
care nu este deloc redusă numai la salarii ci și la condițiile de muncă. Și fac acest lucru
menținând o comunicare constantă cu subordonații, superiorii și colegii lor.
Al patrulea element în munca unui manager este măsurarea. Managerii stabilesc unitățile
de măsură care sunt cele mai critice pentru succesul unei organizații. Ei se asigură că fiecare
persoană are indicatori axați pe munca întregii organizații în același timp la munca acestui
individ și îl ajută să o facă. Ei analizează, evaluează și interpretează rezultatele. La fel ca în toate
celelalte domenii de muncă, le comunică superiorilor, subordonaților și colegilor.
În sfârșit, în al cincilea rând, managerii promovează creșterea profesională a oamenilor,
inclusiv a lor. Calitățile menționate ale vieții profesionale, într-una și interpretările posibile,
reprezintă doar un set de condiții favorabile creșterii membrilor organizației. Toate aceste
operațiuni pot fi împărțite în categorii de muncă, fiecare dintre acestea necesitând calități și
calificări specifice.

2.2. Evoluția indicatorilor financiari

35
 Necesitatea şi utilitatea analizei ca instrument de supraveghere a activităţii şi
performanţelor întreprinderii se concretizează prin impactul complex şi permanent asupra
deciziilor privind opţiunile în alocarea resurselor, dimensiunea alocării, respectiv investirii şi
eficienţa utilizării lor în vederea asigurării marjei concurenţiale şi a viabilităţii.
Există opinii diferite cu privire la definiţia analizei. Astfel, analiza activităţii economico –
financiare este definită ca fiind „activitatea de diagnosticare a stării de performanţă financiară
a întreprinderii la încheierea exerciţiului. Ea îşi propune să stabilească punctele tari şi punctele
slabe ale gestiunii financiare în vederea fundamentării unei noi strategii de menţinere şi de
dezvoltare într-un mediu concurenţial.” Analiza financiară este „un instrument deosebit de
preţios de care dispun factorii de decizie pentru a cerceta şi evalua o stare de fapt din domeniul
financiar contabil”. Analiza conduce la un diagnostic al întreprinderii [17, p.95].
Scopul principal al analizei este să dea răspuns la următoarele întrebări:
 care sînt rezultatele întreprinderii;
 sînt sau nu satisfăcătoare;
 cum au fost obţinute;
 care sînt factorii cu influenţă pozitivă şi negativă asupra acestora;
 care sînt performanţele şi obiectivele dorite; [12, p.73].
Rezultatele analizei economico – financiare se adresează administratorilor, acţionarilor
actuali sau potenţiali, analiştilor financiari, participanţilor la viaţa întreprinderii, persoanelor
juridice finanţatoare (bănci, organisme financiare, societăţi-mamă, alte întreprinderi), statului,
precum şi altor întreprinderi susceptibile de a participa la o absorbţie sau de a face o ofertă
publică de cumpărare.
1. Analiza veniturilor
Veniturile organizației sunt componenta sa cea mai importantă. Pentru ca o organizație
să aibă bunuri sau servicii competitive, să crească eficiența producției, să gestioneze eficient
producția, să aloce corect resursele neutilizate, este necesar un flux continuu de venituri sub
formă de numerar și alte proprietăți. Astfel, o organizație care nu primește venituri în timp util
intră în faliment în viitor.
Veniturile reprezintă baza financiară, care ar trebui să asigure în general autofinanțarea și
autosuficiența organizațiilor, îndeplinirea obligațiilor acestora față de stat, furnizori și parteneri.
Astfel, scopul economic al veniturilor ˗ este rambursarea costurilor curente și a costurilor de
implementare (costuri de distribuție); decontări cu bugete de diferite niveluri (în principal
privind plata impozitelor și taxelor); formarea profitului și, în consecință, formarea diferitelor
fonduri de fonduri [27, p.95].

36
 Tabelul 2.1. Evoluția veniturilor
Indicatori 2018 2019 2020 2020/2019
Venituri din vânzări 67 873 043 71 297 155 64 166 372 -7 130 783
Alte venituri din 559 894 622 894 853 763 + 230 869
activitatea operațională
Venituri din alte activități 410 108 1 442 854 853 763 -589 091
Total venituri 68 843 045 73 362 903 71 297 155 -2 065 748
Sursa: Elaborat de autor
Întreprinderea Diolsem SRL a înregistrat în 2020 veniturile din vânzări în mărime de 64,2
mil lei, ceea ce constituie o diminuare cu - 7 mil lei faţă de perioada de gestiune precedentă.
Veniturile întreprinderii au scăzut în anul 2020 față de anul 2019 cu -2 mil lei din cauza scăderii
tranzacțiilor [19]. Diminuarea veniturilor întreprinderii va avea efecte negative asupra activității
întreprinderi și asupra formării profitului.
2. Analiza asigurării cu resurse umane
Resursele umane este singura resursă din cadrul unei organizaţii care poate avea
capacitatea de a-şi mări valoarea sa, odată cu trecerea timpului, spre deosebire de celelalte
resurse care se uzează fizic şi moral. Dezvoltarea teoriei şi practicii în domeniul managementului
resurselor umane necesită cunoaşterea şi înţelegerea cât mai deplină a rolului şi particularităţilor
resurselor umane în cadrul autorităţii [2, p.91]. Gestionarea resurselor umane în cadrul
întreprinderii Diolsem SRL se realizează în baza regulamentului intern. Regulamentul intern este
un act juridic, care reglementează raporturile de muncă ale tuturor salariaţilor contribuie la
creşterea productivităţii muncii şi la întărirea disciplinei muncii.
Tabelul 2.2. Fluctuația personalului
Nr.personal 2018 2019 2020 Abaterea 2020/2019
Total 56 57 47 -10
Feminin 20 20 20 -
Masculin 36 37 27 -10
Sursa: Elaborat de autor
Numărul total de angajați ai întreprinderii Diolsem SRL în anul 2020 a constituit 47
angajați. Analizând datele tab. 2.2. observăm o scădere a numărului personalului în ultimii trei
ani [19].
Putem concluziona că resursele umane este un indiciu foarte important pentru Diolsem
SRL precum pe acest indiciu se bazează întreaga activitate a companiei. Potenţialul uman al
Diolsem SRL reprezintă personalul calitativ ce dispune de o vastă experienţă de mai mulţi ani în

37
domeniul agrar. Pe parcursul activităţii sale, Diolsem SRL va angaja personal tânăr,
comunicabil, energic, cu idei inovatoare, care va duce la sporirea calităţii produselor Diolsem
SRL.
3. Analiza situației patrimoniale
O cotă semnificativă de 75 % din activele totale a entităţii revine stocurilor. Alte categorii
de active, cum sînt mărfurile şi numerarul, reprezintă cote mai reduse din totalul activelor
disponibile la sfîrşitul 2020 [35].
Tabelul 2.3. Analiza structurii patrimoniului întreprinderii Diolsem SRL, lei
Activ 2018 2019 2020 2020/2019
Total Active imobilizate 5 264 622 4 543 085 4 380 570 -162 515
Mijloace fixe 1 619 365 1 472 412 1 292 342 -180 070
Total active circulante 48 574 147 56 189 796 73 305 612 +17 115 816
Stocuri 31 220 406 45 849 192 58 449 342 +12 600 150
Creanțe curente 5 389 424 8 552 361 11 304 762 +2 752 401
Mărfuri 5 389 424 39 124 966 44 813 849 + 5 688 883
Creanțe comerciale 5 389 424 7 289 267 10 416 116 +3 126 849
Numerar 1 913 391 1 788 243 3 551 508 +1 763 265
Total active 53 838 769 60 732 881 77 686 182 +16 953 301
Sursa: Elaborat de autor
Din datele tabelului 2.2 observăm că la organizația analizată valoarea activului pe
parcursul perioadei analizate s-a majorat în 2020 cu 16,9 mil lei comparativ cu 2019.
Analizând evoluția activelor imobilizante observăm o tendință negativă deoarece în anul
2020, activele imobilizante au diminuat cu 162 mii lei față de anul 2019. Acest fapt se datorează
diminuării mijloacelor fixe în anul 2020 cu 180 mii lei față de anul 2019 [35].
Analizând evoluția activelor circulante, observăm o creștere cu 17,1 mil lei față de anul
2019. Această creștere se adatorează majorării stocurilor cu 12,6 mil lei față de anul 2019. În
anul 2020 creanțele comerciale au crescut cu 3,1 mil lei față de anul 2019. Numerarul s-a
majorat cu 1,7 mil lei față de anul 2019 [46]. Mărfurile s-au majorat cu 5,6 mil lei față de anul
2019.
Creanțele curente s-au majorat cu 2,7 mil lei față de anul 2019 [35].
4. Analiza surselor de formare a patrimoniului
Patrimoniul unei întreprinderi reprezintă elementele corporale și necorporale utilizate de
întreprindere în activitățile de producție, este un ansamblu de lucruri, drepturi de proprietate și
obligații care caracterizează statutul de proprietate al purtătorului acestora (activ și pasiv).

38
 Patrimoniul întreprinderii este împărțit în două grupe - active imobilizate și active
circulante. Criteriul de împărțire a proprietății este metoda de transfer al valorii produsului finit,
perioada de utilizare a acestuia în procesul de producție sau ciclul de producție [34, p.40].
Activele imobilizate participă mult timp la procesul de producție și își transferă valoarea
produsului finit în părți sub formă de amortizare. Activele circulante participă la un ciclu de
producție și își transferă imediat valoarea produsului finit. Activele imobilizate includ
imobilizari necorporale, imobilizari, constructii in curs, investitii profitabile in active materiale,
investitii financiare pe termen lung, creante cu impozit amanat [17, p.96].
Tabelul 2.3. Evoluția surselor de formare a patrimoniului Diolsem SRL, lei
Pasiv 2018 2019 2020 2020/2019
Total capital propriu 38 564 032 41 364 427 43 347 425 +1 982 998
Capital social şi suplim. 1 000 000 1 000 000 1 000 000 -
Profit nerepartizat 37 564 032 40 364 427 42 347 425 +1 982 998
Total datorii pe t. lung 37 564 032 7 850 000 30 099 476 +22 249 476
Împrumuturi pe t. lung 2 285 000 2 410 000 27 191 000 +24 781 000
Credite bancare pe t. lung 4 000 000 5 440 000 2 908 476 -2 531 524
Total datorii curente 8 989 737 11 518 454 4 239 281 -7 279 173
Datorii comerciale 8 086 651 9 869 943 3 348 906 -6 521 037
Datorii față de personal 358 840 353 817 708 101 +354 284
Datorii față de buget 342 714 158 850 80 393 -78 457
Avansuri primite curente 118 334 1 073 030 23 598 -1 049 432
Datorii privind asigurările 74 821 54 436 45 043 -9 393
Total pasiv 53 838 769 60 732 881 77 686 182 +13 953 301
Sursa: Elaborat de autor
Datele bilanţului atestă o modificare în cursul anului 2020 mărimii capitalului propriu a
întreprinderii Diolsem SRL. Astfel, în anul 2020 observăm o majorare a capitalului propriu cu
1,9 mil lei față de anul precedent de gestiune.
Analizând evoluția pasivului întreprinderii Diolsem SRL în anii 2018-2020, observăm o
majorare a pasivului în anul 2020 cu 13,9 mil lei față de anul 2019 [35].
Datoriile pe termen lung s-au majorat în anul 2020 cu 22,2 mil lei față de anul 2019.
Datoriile curente au diminuat cu 7,2 mil lei în anul 2020 față de anul 2019. Această diminuare
este rezultatul diminuării datoriilor comerciale în anul 2020 cu 6,5 mil lei față față de anul 2019
[35].

39
 În anul 2020, datoriile față de buget au diminuat cu 78 mii lei față de anul 2019.
Avansurile primite curente au diminuat cu 1 mil lei față de anul 2019. Datoriile privind
asigurările au diminuat cu 9,3 mii lei față de anul precedent de gestiune.[35]
Creșterea eficienței utilizării patrimoniului unei întreprinderi se exprimă, în primul rând,
printr-o creștere a volumului activității economice obținută fără investiții suplimentare de capital.
Eficiența utilizării depinde în mare măsură de caracteristicile de producție ale întreprinderii, de
nivelul de organizare atins, de tehnologie și de alți factori.
Există două direcții principale de îmbunătățire a utilizării unui element de patrimoniu -
activelor fixe: extensiv și intensiv.
Direcția extensivă este asociată cu o creștere a timpului de funcționare a mijloacelor de
muncă pentru o anumită perioadă, timp. Cu cât activele fixe disponibile sunt utilizate mai bine în
timp, cu atât rentabilitatea activelor este mai mare. O creștere a timpului de funcționare a
echipamentelor, mașinilor și vehiculelor ca urmare a reducerii timpului de nefuncționare și a
creșterii raportului de schimbare este un factor important în intensificarea tuturor tipurilor de
activități ale întreprinderilor.
Direcția intensivă înseamnă o creștere a încărcăturii mijloacelor de muncă pe unitatea de
timp. Este asociată cu o îmbunătățire a utilizării resurselor materiale și de muncă, o creștere a
productivității muncii și o reducere a intensității capitalului și a intensității materialelor. Modul
intensiv de creștere a productivității capitalului înseamnă cea mai bună utilizare a mijloacelor de
muncă în unitatea de timp. Acest lucru se realizează prin introducerea realizărilor progresului
științific și tehnologic, atunci când mijloacele de muncă funcționale sunt înlocuite cu cele
moderne de înaltă productivitate. În acest sens, este recomandabilă direcționarea majorității
cheltuielilor de capital către reconstrucția, modernizarea, reechiparea tehnică a întreprinderilor
existente, și nu către construirea unor noi.
5. Analiza profitului
Unul dintre rezultatele financiare ale întreprinderii este profitul întreprinderii. Profitul
este rezultatul financiar final al activității economice a întreprinderii. Cu toate acestea, rezultatul
financiar poate fi nu numai profit, ci și o pierdere care a apărut, de exemplu, din cauza costurilor
excesiv de mari sau a deficitului de venituri din vânzarea de bunuri din cauza scăderii ofertei de
bunuri, a scăderii consumului [12, p.76].
Profitul este înțeles ca rezultat al activității firmei. Maximizarea profitului este o condiție
prealabilă pentru toate afacerile: profitul este maximizat atunci când venitul marginal este egal
cu costul marginal. Regula maximizării profitului este de a alege un astfel de volum de producție
și vânzare de bunuri astfel încât prețul acestuia să fie egal cu costul marginal pe termen lung.

40
 Tabelul 2.4. Evoluția profitului brut al întreprinderii Diolsem SRL
Indicatorii 2018 2019 2020 Abaterea
2020/2019

Venitul din vânzări 67 873 043 71 297 155 64 166 372 -7 130 783

Costul vânzărilor 49 288 581 55 897 604 52 312 606 -3 584 998

Profitul brut 18 584 462 15 399 551 11 853 766 -4 213 785

Profitul net 4 951 077 2 800 396 1 982 998 -817 398

Sursa: Elaborat de autor

În anul 2020, Diolsem SRL a obținut profit în mărime de 11,28mil. lei, ceea ce reprezintă
o diminuare cu 4,2 mil lei față de anul 2019. Această diminuare a fost condiționată de scăderea
veniturilor din vânzări cu 7,1 mil. față de anul 2019 [35].
Deci, analizând evoluția în dinamică a indicatorilor a profitabilității întreprinderii
Diolsem SRL, observăm o tendință negativă deoarece în anul 2020 a diminuat veniturile din
vânzări și ca urmare a diminuat și profitul net, acest fapt se va răsfrânge neagativ asupra
activității ulteiroare a întreprinderii.
În cazul întreprinderii Expert Diolsem SRL, este necesar ca întreprinderea să aleagă o
strategie pentru activitatea comercială: fie să se reducă prețul produselor în conformitate cu o
scădere a cererii de produse disponibile în așteptarea că aceasta va duce la o creștere a volumului
vânzărilor și poate crește profiturile, sau de a nu schimba preţul, concentrându-se pe menţinerea
stabilităţii cererii moderate. Prin alegerea primei variante a strategiei, este posibilă, în plus, să se
realizeze o accelerare a cifrei de afaceri a fondurilor. Conform celei de-a doua opțiuni, este
posibilă înghețarea capitalului propriu pentru o perioadă de timp, ca urmare, poate fi necesară
atragerea de capital împrumutat, ceea ce va necesita costuri financiare suplimentare pentru plata
dobânzii la împrumuturile acordate.
6. Analiza rentabilității
O analiză a rentabilității unei întreprinderi poate fi efectuată în funcție de indicatori
absoluți, dar aceștia nu pot fi utilizați pentru comparație, prin urmare, în practică se folosesc
indicatori relativi, permițând comparații ale diferitelor entități economice în context spațio-
temporal.
Rentabilitatea este unul dintre principalii indicatori de calitate a costurilor ai eficienței
producției la o întreprindere, care caracterizează nivelul rentabilității costurilor și gradul de
utilizare a fondurilor în procesul de producție și vânzarea produselor.
Tabelul 2.5. Principalele rate de rentabilitate

41
Indicatorii 2018 2019 2020 2020/2019
1.Rentabilitatea vânzărilor 18.78 43.55 40.90 -2.65
2.Rentabilitatea economică 1.86 2.60 1.69 -0.91
3.Rentabilitatea financiară 8.33 9.69 8.85 -0.84
Sursa: Elaborat de autor
Reeșind din calculele tabelului observăm că indicatorul rentabilitatea vînzărilor
înregistrează o diminuare în anul 2020 față de 2019 cu 2.65 %, aceasta s-a datorat scăderii
puternice a vânzărilor, fapt ce atestă precum că societatea a aplicat o politică de reducere a
prețului de vînzare în scopul cuceririi unui nou segment de piață [35].
Rata rentabilității economice înregistrează o diminuare față de anul 2019 cu 0.91 %
Aceasta fiind considerat un aspect negativ, deoarece societatea își va putea reînnoi capitalurile
angajate prin profitul obținut într-o perioadă de timp mai îndelungată [35]. Rentabilitatea
finaciară a diminuat în anul 2020 cu 0.84 % față de anul 2019. Astfel, întreprinderea pentru a-și
mări rentabiliatea finaciară poate să sporească profitul net pe seama creșterii volumului de
activitate, să-și sporească rezultatele pe fiecare tip de activitate precum și să sporească eficient
organizarea internă, gestiunea stocurilor, calitatea produselor și serviciilor,gestiunea comercială.
Starea companiei depinde de cât de cu succes este capabilă să răspundă la diferite
influențe externe. Analizând situația externă, este necesar să se evidențieze cei mai importanți
factori pentru o anumită perioadă de timp. Considerarea interconectată a acestor factori cu
capacitățile companiei permite întreprinderii să rezolve problemele emergente. Una dintre cele
mai comune metode care evaluează într-un mod complex factorii interni și externi care afectează
dezvoltarea companiei este analiza SWOT. Analiza SWOT este un element necesar al cercetării.
Datele obținute în urma analizei situaționale servesc drept elemente de bază în dezvoltarea
scopurilor și obiectivelor strategice ale companiei [18, p.52].
Diolsem SRL este o entitate economică care depune toate eforturile pentru a deveni lider
pe piața locală pentru aceasta entitatea este mereu în căutare de noi oportunități. Pentru a
identifica punctele forte și slăbiciunile entității s-a realizat analiza SWOT care este o analiză
simplă dar tot odată eficientă. Rezultatele acestei analize vor permite entității să elaboreze noi
strategii și să prevină amenințările care ar putea afecta afacerea.
Tabelul 2.6. Analiza SWOT entității economice „Diolsem” SRL
Puncte tari Puncte slabe

42
 - Oferă semințe și inventar la cel mai înalt - Echipă mică;
nivel; - Lipsa departamentului de marketing sau
- Oferte avantajoase; colaborarea cu o instituție specializată;
- Rapiditate; - Lipsa bugetului de marketing.
- Personal calificat;
- Locație comodă;
- Adaptează ofertele la cerințele
clienților;
Amenințări Oportunități
- Apariția unor noi concurenți pe piață; - Deschiderea unor noi filiale în alte orașe
- Inflația; ale țării;
- Situația economică instabilă. - Extinderea gamei de produse agricole;
- Încheierea de noi parteneriate cu dealeri
locali și internaționali.
Sursa: Elaborat de autor
Conform rezultatelor obținute în urma analizei SWOT se poate observa că entitatea
depune eforturi mari pentru a crește și a dezvolta afacerea. Respectiv punctele tari depășesc
punctele slabe ceia ce reprezintă un indicator bun însă compania trebuie să investească mai mult
pentru aș promova activitatea. Însă ca compania să devină populară necesită o promovare vastă
atât în rândul consumatorilor organizaționali cât și celor individuali, încă o modalitate bună de a
promova entitatea sunt sponsorizările și actele de caritate, precum și promovarea prin
intermediul internetului care astăzi a devenit o necesitate pentru fiecare entitate. Diolsem SRL
are o multitudine de oportunități de care trebuie să profite, să încheie cât mai multe parteneriate
care vor contribui la creșterea vânzărilor și la popularizarea companiei. Amenințările sunt o
adevărată provocare pentru orice companie de aceia entitatea economică Diolsem trebuie să
analizeze piața cu atenție și să urmărească concurenții direcți și indirecți pentru a fi gata pentru
orice provocare și pentru ai depăși.

2.3. Analiza negocierii în procesul de aprovizionare a companiei

O condiție necesară pentru activitatea economică a unei întreprinderi comerciale este
furnizarea bunurilor sale. Pentru a asigura o muncă ritmică, o selecție largă de bunuri și cea mai
completă satisfacție a cererii clienților, ar trebui stabilite inventare. Diolsem SRL intenționează
să stabilească standardul pentru stocurile curente de bunuri trimestrial, în valoare și în zile de
afaceri. În același timp, standardul inventarului curent în zile pe trimestru este în același timp un
standard al cifrei de afaceri.

43
 Procesul de furnizare a unei rețele de vânzare cu amănuntul constă în organizarea livrării
de bunuri de la producători către o rețea de vânzare cu amănuntul în cantitatea și sortimentul
corespunzător cererii populației.
Pentru o revizuire detaliată a procesului de aprovizionare, este necesară evidențierea
companiei Diolsem SRL în lanțul general de aprovizionare.
Procesul de aprovizionare este împărțit în următoarele etape principale:
 organizarea achizițiilor de bunuri;
 distribuția în întreprinderea comerciale;
 organizarea livrării;
 acceptarea și depozitarea mărfurilor [25, p.90].
Diolsem SRL folosește un formular de depozit pentru livrarea de bunuri, care este înțeles
ca sosirea mărfurilor la magazinele din depozitele organizațiilor cu ridicata și cu amănuntul,
care, luând cantități mari de bunuri de la furnizori, efectuează toate operațiunile necesare
(ambalare, sortare, control de calitate etc.) pentru pregătirea mărfurilor pentru promovarea
ulterioară a acestora în rețeaua de vânzare cu amănuntul.
Primirea mărfurilor de la furnizori se bazează pe acorduri economice încheiate între
furnizori și cumpărători.
Principalele documente pe baza cărora sunt livrate mărfurile sunt facturi, documente de
legătură și acte de comerț și cumpărare. Facturile sunt emise la livrarea mărfurilor pe cale rutieră,
în alte cazuri sunt emise facturi. Facturile sunt înregistrate în cartea de vânzări și în cartea de
cumpărare.
Facturile sunt întocmite de către compania furnizor în numele întreprinderii-cumpărător
în două exemplare, dintre care prima în cel mult zece zile de la data expedierii mărfurilor sau a
plății anticipate (avans) este furnizată de furnizor cumpărătorului și dă dreptul de a compensa
(rambursa) sumele taxa pe valoarea adăugată. A doua copie a facturii (copie) rămâne la furnizor
pentru reflectare în cartea de vânzări [28, p.152].
Diolsem SRL păstrează un registru al facturilor primite de la furnizorii de facturi și o
carte de cumpărare. Cartea de cumpărare este concepută pentru a înregistra facturile pentru a
determina valoarea taxei pe valoarea adăugată. Facturile prezentate de furnizori sunt supuse
înregistrării în cartea de cumpărare în ordine cronologică ca plată și detașare a mărfurilor
cumpărate. Cartea de cumpărături trebuie dantelată, paginile sale sunt numerotate și sigilate.
Controlul asupra corectitudinii cărții se realizează de către contabilul șef. Cartea de cumpărături
este păstrată timp de cinci ani întregi de la data ultimei înregistrări.

44
 Activitățile unei societăți comerciale sunt în mare parte dependente de relațiile economice
cu furnizorii. În caz de insolvență sau necinste a furnizorului, consumatorul poate suferi
perturbări în implementarea programelor de producție sau pierderi financiare directe. Și invers:
un furnizor de încredere este o garanție a succesului.
Există o versiune generalizată a indicatorilor care determină preferința furnizorilor:
 reputație și imagine;
 numărul de produse, cu respectarea standardelor sale progresive;
 respectarea termenelor, a programelor de livrare;
 nivelul prețurilor pentru produse sau servicii (analiză comparativă a prețului / calității,
prețului / cantității);
 condiții de livrare și forme de decontare (livrări conform planului, la cerere, ambalare,
transport și servicii de asigurare);
 relațiile cu clienții;
 servicii suplimentare [31, p.88].
În acest scop, se recomandă calcularea evaluărilor potențialilor furnizori, realizarea unui
clasament și determinarea celui mai bun partener.
Diolsem SRL are furnizori străini precum: Agrecol SP Polska, Agrochina Chemical,
Agromag Limited Libility Company, Essence Nangins Fine Chemical Coltd, Glinca Tead
Entreprise, Legutco PȘP ZOO, Poli Pak LTD, Taizhon Zongji Plastic CO, Holland Bulb Market.
Printre furnizorii din Republica Moldova, putem enumera: Real Chimic CC SRL, Santino
Service SRL, Rossman Group SRL, Floarea Viei SC SRL, Alir – Comerț SRL, Global Store
SRL, Comerț Plast SRL, AO Semințe, Fito Famacia SRL, Rost Import SRL, Nistru Olănești SA.
Segmentarea este procesul de împărțire a tuturor cumpărătorilor potențiali în grupuri
suficient de mari, astfel încât fiecare dintre ei să prezinte cerințe diferite pentru bunuri și servicii
de la alții. Esența segmentării pieței este următoarea: sunt identificate subgrupuri de cumpărători
cu nevoi similare, unele dintre aceste grupuri sunt selectate pentru lucrări ulterioare și li se oferă
programe de vânzare și marketing atent dezvoltate, care subliniază imaginea distinctivă a
produsului sau poziția mărcii [32, p.90].
Profilul clienților Diolsem SRL este alcătuit după următoarele caracteristici:
 locația geografică a cumpărătorului;
 caracteristicile demografice ale cumpărătorului, cum ar fi vârsta, educația, ocupația;
 caracteristicile socio-psihologice ale cumpărătorului, care reflectă poziția sa în societate,
stilul de comportament, gusturile obișnuinței;

45
  atitudinea clientului față de produs, reflectând de ce cumpără produsul, indiferent dacă
este utilizatorul produsului, cum este evaluat produsul.
Cele mai profitabile grupuri de consumatori sunt persoane cu vârste cuprinse între 20 și
40 de ani, deoarece acestea sunt mai implicate în achiziționarea de semințe, bulbi, fertilizanți
vânduți de Diolsem SRL. Astfel de grupuri de oameni știu cel mai bine unde este mai ieftin, mai
scump, mai bun și tocmai astfel de grupuri de cumpărători sunt orientate către producători,
vânzători.
Atunci când se iau în considerare toți factorii care afectează comportamentul de
cumpărare, se poate face următoarea concluzie: Diolsem SRL se află în condiții favorabile,
întrucât este situat în afara limitelor orașului, nu există firme concurente la o distanță mare.
Întreprinderea este situată în apropierea autostrăzii, de-a lungul căreia trec atât rutele turistice
cât și cele de afaceri. Procentul populației bogate este mult mai mare decât cel sărac. Analizând
gama de produse Diolsem SRL, putem trage concluzia că este comercială, dezvoltată și optimă.
Profilul clientului entități a fost stabilit în linii generale încă de la fondarea acesteia și el
presupune:

Clienți Locație Obiceiuri de Educație Vârstă Venituri Ce este

cumpărare important
pentru ei
Entități Tot Beneficiază de Activitate Se stabilește Servicii rapide,
economic teritoriul produse - de la un bilanț cooperare
e medii și R. agricole pe tot 5 ani-> special. eficientă, oferta
mari Moldova parcursul avantajoasă.
anului
Persoane Tot Beneficiază de Studii -Bărbați Mai mult de Servicii rapide,
fizice teritoriul produse superioare 20-62 ani. 2.000 lei. oferta
R. agricole în și medii. -Femei 20- (sunt și avantajoasă,
Moldova medie o la 2-3 57 ani . excepții) comunicare
ani. eficientă.
Tabelul 2.7. Profilul clientului „Diolsem” SRL
Sursa: Elaborat de autor
Entitatea economică Diolsem SRL are o bază de clienți vastă atât persoane fizice cât și
juridice și ține foarte mult la relația aceștia. În procesul de realizare a strategiilor de fidelizare a
clienților entitatea economică a ținut să elaboreze principalele dimensiuni ale unei strategii de
fidelizare a clienților.

46
 Obiectul fidelizării
clienților îl reprezintă
menținera acestora în
companie, revenirea lor
pentru noi tranzacții.
CE?
Grupurile țintă ale Prin prestarea
entității sunt: produselor agricole de
Persoanele fizice cu calitate înaltă
venituri peste mediu
Entități economice medii
și mari
CINE? CUM?

Atitudine pozitivă Etapele de fidelizare a Fidelizarea clienților

Rapiditate clienților începe cu prima
Oferirea celor mai vizită. Și contine pe tot
calitative produse parcursul aflări acestuia în
Reduceri calitate de client. Și după
finalizarea contractului cu
noi oferte.
CU CE? CÂT/CÂND?
se realizează cu
susținerea parenerilor.
Și prin intermediul
recomandărilor
clienților mulțumiți.
CU CINE?

Figura 2.2. Principalele dimensiuni ale strategiilor de fidelizare a clienților în cadrul Diolsem”
SRL
Sursa: Elaborat de autor
Pe baza întocmirii portofoliului se disting patru categorii de clienți: clienții „star, clienții
„productivi”, clienții „semn de întrebare” și clienții „problematici” (fig.2.3).

Sunt clienții care sunt Sunt clienții VIP care

interesați de produse cumpără sistematic produse
agricole, semințe, agricole și beneficiază
inventar agricol, sistematic de oferte speciale
fertilizanți dar încă nu în cadrul entității.
sunt deciși să cumpere. Client
Semn de Client Star
Întrebare

Client
Client
Problema-
Sunt clenții care au Productiv Sunt caracteristici persoanelor
tic
datorii, și care nu își fizice care își îndeplinesc
îndeplinesc obligațiunile condițiile contratuale. Însă nu se
contractuale. vor reține pe o durată lungă în
cadrul entității

Figura 2.3. Structura portofoliului de clienți „Diolsem” SRL

Sursa: Elaborat de autor
Lista clienților cei mai mari ai întreprinderii Diolsem SRL cuprinde :

47
 1) Agrimotco – Service SRL ;
2) Agrodor-Succes SRL ;
3) INIMIM Grup SRL ;
4) Kaufland SRL ;
5) KȘK -Grup Company SRL ;
6) Licorent Angro SRL ;
7) Magnit MC SRL ;
8) Imensitate SRL ;
9) Metro Cash@Carry Moldova SRL ;
10) Moldretail Group SRL;
11) Vistarcom SRL;
12) Șcutchemagro SRL;
13) Tarod-Com SRL;
14) Viroc-Agro SRL;
15) Viva-Igna SRL;
16) Șamarvin SRL;
17) Șemibel Agro SRL;
18) Șlavana – Comerț SRL;
19) Helicecom – Nord SRL;
20) Construct Univers SRL;
Instrumentele de fidelizare a clienților care se aplică în cadrul Diolsem SRL sunt:
Tratarea clienților cu respect – fiecare client care decide să viziteze entitatea fie în scop
informativ fie pentru o colaborare pe viitor este tratat la fel cu respect și atenție.
Explicarea tuturor caracteristicilor produselor oferite de companie – în cadrul entității
fecărui client i se explică toate proprietățile semințelor, substratului, fertilizanților;
Rapiditate – orice vânzare, livrare aprobată de către client se efectuează în aceiași zi;
Calitate – clienții obțin mereu produse agricole de calitate înaltă la prețuri avantajoase ;
Personal calificat - angajații Diolsem sunt bine instruiți și calificați, ceia ce favorizează
realizarea tranzacțiilor la cel mai înalt nivel;
Locație comodă - oficiul entității are o amplasare comodă și ușor disponibilă.;
Ghidarea clientului pe toată perioada contractuală și post contractuală;
Direct mail - este strategia prin care entitatea economică ține la curent clienții entității cu
toate noutățile de pe piața agrară;

48
 Marketing telefonic - este o metodă eficientă prin care entitatea economică propune
produse noi clienților fideli;
Marketingul online – entitatea economică este la început de drum cu această strategie însă
lucrează pentru a obține rezultate în acest domeniu.
Acestea sunt strategiile de fidelizare a clienților cu care operează entitatea economică. Pe
parcursul anilor s-au dovedit a fi eficiente și datorită utilizării lor entitatea economică are o bază
solidă de clienți care cu drag revin pentru noi tranzacții.
Este cunoscut faptul că resursele întreprinderii și cerințele unei activități rentabile
limitează într-o oarecare măsură manevra atât cu gama bunurilor, cât și cu prețurile acestora. Dar
tocmai orientarea către cererea clienților și formarea activă a acesteia ar trebui să determine
utilizarea resurselor disponibile. Vânzarea cu succes a mărfurilor asigură eficiența întreprinderii.
Gama de produse - acesta este ansamblul de produse propuse de întreprindere. Cuprinde
diferite tipuri de bunuri. Tipul de produs este împărțit în grupuri (tipuri) de sortiment în
conformitate cu caracteristicile funcționale, calitate, preț. Fiecare grup este format din poziții de
sortiment (soiuri sau mărci), care formează cel mai mic nivel de clasificare [40, p.118].
Formarea gamei de produse este stabilirea într-o anumită ordine a unei game specifice de
mărfuri care alcătuiesc combinația necesară pentru vânzarea cu amănuntul. Factorii care
afectează acest proces includ: principiile formării sortimentelor, profilul companiei comerciale,
complexele consumatorilor, clasificarea produselor, stadiul ciclului de viață al produsului,
stabilitatea gamei de produse. Acești factori în formarea gamei de produse sunt în colaborare.
Combinarea lor depinde de natura cererii arătate de cumpărători, de profilul specific al societății
comerciale și de condițiile de funcționare a acesteia.
Întreprinderea Diolsem SRL oferă o gamă largă de produse:
a) Semințe;
b) Inventar Agricol;
c) Produse de uz fitosanitar și fertilizanți;
d) Bulbi de flori;
e) Substraturi;
Promovarea produselor Diolsem SRL se realizează folosind publicitate în aer liber
(panouri publicitare pe pereți cu prețuri pentru mărfuri, panouri publicitare cu o demonstrație de
produse noi);La fel produsele sunt promovate pe facebook.
În cadrul întreprinderii Diolsem SRL funcţionarea procesului de logistică presupune
respectarea următoarelor principii:
a) asigurarea relaţiei dintre logistică şi strategia organizaţiei;

49
 b) realizarea unei organizări globale a logisticii;
c) valorificarea puterii informaţiei;
d) accentul pus pe resursele umane;
e) constituirea de alianţe strategice;
f) accentuarea performanţelor financiare;
g) stabilirea nivelului optim al serviciilor;
h) importanţa rezolvării detaliilor;
i) optimizarea volumului de mărfuri;
j) evaluarea şi depăşirea propriilor performanţe.
Obiectivul aprovizionării îl constituie asigurarea disponibilităţii asupra produselor în
cantităţile necesare, la calitatea stabilită, la termenele sau perioadele oportune şi la cele mai mici
preţuri. Aprovizionarea îndeplineşte următoarele funcţii:
 Identificarea şi cuantificarea nevoilor proprii şi a cererii clienţilor
 Identificarea surselor de aprovizionare
 Contractarea şi lansarea comenzilor
 Primirea şi recepţia mărfurilor.
Aprovizionarea în cadrul întreprinderii Diolsem se realizează saptamanal, în urma unei
analize prealabile a stocurilor și urmărind fiecare etapă a recepției mărfurilor.
Logistica în cadrul firmei Diolsem SRL cuprinde mai multe categorii de servicii, ele
fiind în strânsă legătură cu activitățile principale ale companiei:
Servicii legate de activitatea de aprovizionare
Asigurarea cu resurse materiale, precum și gestiunea eficientă a resurselor reprezintă una
dintre cele mai importante conditionări ale eficienței oricărei firme. Activitatea de aprovizionare
are implicații directe și indirecte asupra performanței întregii întreprinderi. Pe de o parte,
implicații economice, privind cheluielile de lansare a comenzii și de achiziție, și pe de altă parte
influențează serviciul oferit consumatorului final. Dacă aprovizionarea nu este realizată pe bază
unei analize prealabile a cererii privind nevoile acesteia, atunci consumatorul final nu va fi
satisfăcut și va renunță la produsele firmei [21, p.52].
Astfel aprovizionarea la întreprinderea Diolsem SRL urmărește îndeplinirea acestor
condiții și oferă clienților o gamă variată de produse și servicii de înaltă calitate. La începutul
fiecărei săptămâni se inventariază stocurile. Pe bază stocurilor existențe în depozit și în urmă
analizei comportamentului consumatorilor și al istoricului vânzărilor în perioadă precedentă, se
stabilesc cantitățile ce urmează a fi cumpărate, pentru fiecare categorie de produse, după care se
fac comenzile la furnizori. Furnizorii urmează să aducă marfa la depozit în ziua următoare, între

50
orele 12.00- 15.00. Are loc recepția mărfurilor, verificarea documentelor de transport și a
facturilor, verificarea produselor din punct de vedere calitativ și cantitativ, și semnarea
documentelor de primire a mărfurilor. Totodată, se întocmește notă de intrare-recepție și
constatare a diferențelor în cazul în care acestea există.
Categoriile de produse pentru care se realizează aprovizionarea sunt: semințe, subraturi,
fertilizanți, produse de uz fitosanitar.
Alegerea furnizorilor are la bază o serie de criterii de selecție, precum: costul, timpul de
livrare, distanță, poziția pe piață, asigurarea transportului, calitatea produselor, flexibilitatea și
deschiderea către negociere și oferirea unor discount-uri.
Servicii ce țin de activitatea de stocare, activitățile logistice din această categorie
referindu-se la stocarea propriu-zisă și gestiunea stocurilor.
Stocarea este o activitate foarte importantă care asigură continuitatea și eficientă
activității comerciale. În cazul întreprinderii Diolsem SRL, constituirea stocurilor ajută să
răspundă prompt cerințelor și nevoilor consumatorilor, astfel cererea satisfăcută va crește, prin
faptul că produsul este disponibil atunci când clientul îl vrea. Produsule achiziționate sunt stocate
în depozite care are o suprafața de aproximativ 60 mp. De asemenea, stocarea este una statică,
folosindu-se stelaj cu rafturi ușoare, și se face pe verticală. În depozit produsele sunt verificate în
permanență din punct de vedere calitativ, luându-se toate măsurile pentru respectarea condițiilor
de depozitare și remedierea promptă a oricăror probleme tehnice.
Pentru controlul stocurilor compania Diolsem SRL foloseşte metoda JIT, al cărei scop
este menţinerea cantităţii necesare de material în locul potrivit, la momentul potrivit, pentru a
realiza cantitatea potrivită de produse.
Principalele caracteristici ale acestei metode sunt următoarele:
 Relaţii strânse cu un număr mic de furnizori şi transportatori;
 Utilizarea în comun a informaţiilor de către clienţi şi furnizori;
 Frecvenţa mare a cumpărării şi transportului unor cantităţi mici, ceea ce conduce la
niveluri minime ale stocurilor;
 Înlăturarea incertitudinii în canalul de aprovizionare/livrare, ori de câte ori este posibil;
 Obiectivele privind calitatea înaltă.
La nivelul firmei Diolsem SRL, gestiunea stocurilor reprezintă cea mai importantă
activitate logistică și cea care ridica anumite probleme la nivel de conducere, datorită lipsei
actuale a unui sistem eficient de gestiune. Ea asigură satisfacerea necesitătilor de urmărire și
informare legate de fluxul fizic al bunurilor stocabile în cadrul unitătii. De asemenea, permite

51
rezolvarea promptă a cerințelor clienților, prin existența în permanență în depozit a unei cantități
certe de produse pentru fiecare categorie.
În cadrul întreprinderii Diolsem SRL gestiunea stocurilor este stabilită prin decizia
Administratorului întreprinderii. În cadrul procesului de gestiune au loc urmatoarele operațiuni:
recepția, întocmirea documentelor contabile în concordanta cu tipul de gestiune, eliberarea din
gestiune, inventarierea, informarea.
Servicii ce țin de activitățile de transport
Transportul mărfurilor reprezintă una dintre activitaţile esenţiale ale distributiei fizice,
considerată cea mai importantă componentă a mixului logistic, ea deţinand, de obicei, în ţarile
dezvoltate, aproape jumătate din costurile aferente tuturor activitatilor logistice [33, p.104].
Diolsem SRL și-a dezvoltat o infrastructură extrem de eficientă bazată pe resursele
materiale, umane și pe sistemele integrate IT care permit urmărirea activității pas cu pas și
asigură flexibilitate prin corelarea tuturor proceselor în vederea obținerii permanente a celui mai
bun cost funcție de fiecare situație dată. Practic modul de organizare în teren a resurselor
Diolsem SRL și modul de implementare a procedurilor de lucru crează unul din cele mai
importante avantaje.
În cadrul Diolsem SRL, procesul de achiziție constă din principalele subprocese:
 planificarea achizițiilor de produse agricole și inventar agricol;
 evaluarea și selecția furnizorilor de produse agricole și inventar agricol;
 negocierea și implementarea contractelor de furnizare de produse agricole și inventar
agricol.
Șeful serviciului de achiziții este responsabil de organizarea și funcționarea eficientă a
procesului de negociere cu furnizorii.
1. Planificarea achizițiilor
Specialiștii Diolsem SRL achiziționează produse agricole și inventar agricol în baza
necesarului calculat de specialiștii serviciului de planificare a achizițiilor. Responsabilitatea
pentru caracterul complet al informațiilor furnizate revine șefilor de departamente – furnizori de
informații. Termenii de transfer de informații sunt coordonați cu diviziile.
Documentele și informațiile transmise serviciului de achiziții pe subdiviziuni trebuie să
conțină date de identificare clară a produselor comandate: tipul, siou, caracterisitici.
Ținând cont de soldurile stocurilor, creanțele și datoriile pentru furnizori, specialiștii
serviciului de planificare a achizițiilor calculează necesarul de resurse financiare necesare
decontărilor cu furnizorii în perioada de planificare.

52
 Specialiștii serviciului de planificare a achizițiilor calculează necesarul de resurse
financiare pentru perioada de planificare sub forma unei cereri de buget. Cererea de buget este
semnată de șeful serviciului achiziții și convenită cu directorul de finanțe și economie. Șeful
serviciului achiziții este responsabil pentru determinarea și aprobarea datelor de achiziție.
2. Evaluarea și selecția furnizorilor de produse agricole și invetar agricol
După ce au determinat necesarul de produse agricole necesare, specialiștii în achiziții
efectuează un studiu de piață pentru a identifica potențialii furnizori. Ca urmare a studiului de
piață efectuat, specialistul în achiziții transmite cereri către potențialii furnizori pentru
posibilitatea de aprovizionare. În continuare, specialistul în achiziții analizează răspunsurile
primite (oferte comerciale ale furnizorilor pentru furnizarea produselor acgricole necesare)
pentru conformitatea acestora cu cerințele prezentate în cererea inițială, în urma cărora determină
potențiali furnizori. După identificarea finală a potențialilor furnizori, un specialist al
departamentului de achiziții lucrează cu fiecare dintre aceștia pentru a modifica termenii de
livrare propuși pentru binele organizației.
Specialistul în achiziții pune în analiză potențialii furnizori. Baza analizei este
determinarea capacității furnizorilor de a furniza produse în conformitate cu cerințele specificate
în documentația tehnică și cererea de furnizare a produselor. Pe baza rezultatelor analizei se
formează o listă finală a potențialilor furnizori. Evaluarea potențialilor furnizori se realizeaza
conform „Listei competitive” prin compararea conditiilor oferite de furnizori, informații despre
furnizori în vederea selecției unui furnizor de materiale și echipamente.
Selecția unui furnizor se realizează de către un specialist în achiziții pe baza „Listei
concurente” generată prin coordonarea acestui document cu șefii de departamente împuterniciți
ai Direcției Achiziții, Direcției Finanțe și Economie și aprobarea de către Directorul de Achiziții.
Dacă pe baza „Listei competitive” este imposibil să se determine fără echivoc furnizorul
optim de produse, atunci specialistul în achiziții întocmește un memoriu privind oportunitatea
organizării unei licitații pentru furnizarea de produse și aprobarea componenței licitației. Dacă se
recunoaște că este oportună efectuarea unei licitații, specialistul în achiziții formează o comisie
de licitație și efectuează o licitație. Este selectat un furnizor aprobat de comisia de licitație. Pe
baza rezultatelor lucrului cu furnizorii, specialiștii în achiziții evaluează furnizorii pe baza
informațiilor despre aprovizionare, a datelor privind calitatea produselor și echipamentelor
achiziționate pentru a determina ratingul și a evalua importanța furnizorului.
Furnizorii sunt evaluați pe baza rezultatelor muncii lor. Dacă durata contractului este mai
mică de un an, atunci evaluarea furnizorului se efectuează imediat după expirarea contractului de
furnizare. Pe baza datelor privind evaluarea și evaluarea importanței furnizorilor, specialiștii

53
serviciilor de achiziții întocmesc (sau corectează) „Lista furnizorilor aprobați” și „Lista
furnizorilor indezirabili”.
Toate propunerile pentru efectuarea de modificări la „Lista Furnizorilor” sunt discutate în
cadrul unei întâlniri cu șeful serviciului de achiziții, deciziile fiind consemnate în procesul-
verbal. Responsabilitatea pentru evaluarea și selectarea furnizorilor de materiale și echipamente
este suportată de șefii departamentelor relevante ale serviciului de achiziții.
3. Negocierea, încheierea și implementarea contractelor de furnizare de produse
agricole și inventar agricol
Contractele de furnizare de produse agricole se încheie de către specialiștii în achiziții în
baza necesarului de materiale și a „Listei competitive” aprobate. La întocmirea și modificarea
contractelor, este necesar să se ghideze după regulamentul privind munca contractuală și această
procedură. Specialistul în achiziții transmite furnizorului spre aprobare un proiect de contract de
furnizare de materiale și echipamente întocmit conform formularelor tip aprobate ale
organizației. În cazul în care este necesară încheierea unui acord în alte condiții decât cele
propuse, furnizorul transmite un protocol de neînțelegeri, care este parte integrantă a acordului.
Contractul de furnizare trebuie să conțină următoarele condiții principale:
 desemnarea simbolică a produselor în conformitate cu documentația de proiectare;
 cantitate;
 completitudine;
 timpul de livrare;
 prețul produselor;
 costul contractului;
 termeni de plată;
 cerințe de calitate;
 lista documentației de însoțire;
 aspecte legate de condițiile și procedura pentru controlul intrărilor, procedura de
depunere a reclamațiilor dacă aceste aspecte nu sunt reflectate în niciun alt document.
În cazul în care contractele de cumpărare stabilesc cerințe speciale pentru produse
(cerințe de caracteristici, ambalare, etichetare, conservare, condiții de inspecție la intrare, cerințe
pentru documentația de însoțire etc.), care trebuie controlate în timpul inspecției de intrare,
atunci specialistul din departamentul de achiziții care are încheiat un contract de furnizare este
obligat să furnizeze un extras din contractul semnat de conducător, care este trimis la locul de

54
recepție a produselor. Un extras din contract trebuie depus concomitent cu documentele de
expediere.
Controlul intrărilor produselor achiziționate este efectuat de către serviciul de calitate în
conformitate cu procedura de control al intrărilor. Contractorul în temeiul contractului
controlează îndeplinirea obligațiilor reciproce ale părților în temeiul contractului, inclusiv:
 producerea și livrarea la timp a produselor;
 plata la timp;
 respectarea termenilor de confidențialitate.
Contractantul în temeiul contractului conduce corespondența între contrapărți cu privire
la executarea, modificarea și rezilierea contractului. Specialistul în achiziții trebuie să depună
toate documentele privind livrările în „Fișierul contractului” și să le păstreze pe toată durata
contractului (perioada în care părțile își îndeplinesc obligațiile) și timp de trei ani de la expirarea
perioadei specificate. Responsabilitatea pentru exhaustivitatea reflectării informațiilor și
aprobarea contractului revine specialistului în achiziții - executorul conform contractului.

III. STRATEGII DE EFICIENTIZARE A NEGOCIERII ÎN PROCESUL DE

APROVIZIONARE

15.2. Tactici incorecte de negociere în afaceri

În mediul de afaceri, există situații în care sunt folosite în mod deliberat tehnologiile de
negociere distructive. Deci, de exemplu, Katz L. subliniază:
Tehnologiile de înșelăciune, al căror scop este ascunderea strategiei negociatorului și
inducerea în eroare a părții opuse. Astfel de tehnologii pot fi exprimate prin furnizarea de
informații false, precum și prin utilizarea deliberată a gesturilor non-verbale pentru a ascunde
adevăratele intenții ale negociatorului. În plus, una dintre părți poate pretinde că nu este
familiarizată cu negocierea în general, nu are experiență în negociere și poate fi slabă în acest
domeniu. Uneori, negociatorii supraestimează sau subestimează în mod deliberat valoarea
subiectului în cadrul negocierilor.

55
 Scopul ultimei admiteri este de a primi mai multă valoare sau de a plăti mai puțină
valoare. Înșelăciunea poate consta și în demonstrarea falsă a lipsei de interes pentru o afacere sau
concesii. Pot fi formulate și afirmații false ale negociatorilor. Uneori, una dintre părți își declară
dorința de a obține ceva care nu este cu adevărat interesat și de a face concesii nesemnificative
pentru ea însăși pentru a obține concesiile dorite din partea opusă. Negociatorul poate face cereri
complet inacceptabile pentru a obține anumite concesii asupra cererii dorite. Uneori sunt folosite
și tacticile „puterilor limitate”, atunci când o persoană înzestrată cu puteri suficiente pentru a lua
o decizie pur și simplu nu vine la negocieri. În această din urmă situație, reprezentantul persoanei
cu o astfel de autoritate poate spune că trebuie să obțină permisiunea managerului în cazul în
care celeilalte părți i se cere să facă concesii pe care negociatorul nu dorește cu adevărat să le
facă [67, p.5].
Tehnologiile de presiune. Scopul unor astfel de tehnologii este acela de a convinge partea
cealaltă că nu are altă opțiune decât să accepte oferta. Deci, de exemplu, după ce este înaintată o
propunere inițială, un negociator poate spune că nu este interesat de procesul de negociere în sine
și oferă imediat cea mai bună propunere sau oferta finală în prezentarea acesteia. O altă formă
poate fi manifestarea inflexibilității sau a perseverenței. Pentru a refuza o cerere de a face
concesii, un negociator poate pur și simplu să tacă. Perioadele de timp strânse pot fi, de
asemenea, o formă de presiune. Uneori, negociatorul prezintă în mod specific o propunere care
are o durată limitată.
În unele cazuri, negociatorii pot promite că vor finaliza acordul numai dacă cealaltă parte
face o concesie. Forma de presiune poate fi și crearea unui disconfort fizic (negocierea într-o
cameră în care este prea întuneric sau frig etc.)[67, p.6].
Tehnologiile agresive. Scopul acestor tehnologii este de a crea presiune psihologică care
îi obligă să accepte condiții nefavorabile. Formele unor astfel de tehnologii pot fi ridicarea vocii,
amenințările și avertismentele. Un negociator poate părăsi pur și simplu sediul pentru a convinge
cealaltă parte că nu va mai face concesii [67].
Utilizarea altor tehnologii care încurajează o anumită reacție emoțională are scopul de a
obține unele concesii sau de a motiva cealaltă parte să fie mai colaborativă. Forme ale unor astfel
de tehnologii pot fi crearea unei atmosfere constructive în negocieri. Pot exista și afirmații
ambigue. Deci, de exemplu, un dealer auto ar putea arăta o mașină care este mai scumpă decât o
caută clientul și, după ce prețul este anunțat, ar putea spune că clientul probabil nu își poate
permite acel model. Uneori, negociatorii încearcă să creeze vinovăție sau jenă pentru a obține
concesii suplimentare. În unele cazuri, negociatorii vorbesc în mod deliberat despre relația lor,
de exemplu, se oferă să accepte o propunere „de dragul prieteniei”[67].

56
 Tehnologiile de protecție. Există anumite tehnologii pentru a contracara unele tehnologii.
În special, negociatorul poate schimba adesea subiectul conversației pentru a distrage atenția
celeilalte părți. În acest caz, este important să monitorizați îndeaproape toate acțiunile unui astfel
de negociator. Uneori, negociatorii ignoră în mod deliberat întrebările la care nu vor să răspundă.
Dacă nu sunt dispuși să accepte oferta, negociatorii pot pune și întrebări clarificatoare. Pentru a
înțelege adevăratele intenții ale negociatorilor, este adesea necesar să se pună întrebări directe. În
unele cazuri, părțile fac promisiuni. De exemplu, ei spun că dacă prețul este redus, termenele de
livrare vor fi accelerate [67].
Alte tehnologii de negociere. Un negociator colaborativ poate începe negocierile cu o
anumită gamă de posibile decizii, mai degrabă decât cu numere specifice. Există și situații când,
în loc de negocieri verbale, părțile își prezintă propunerile sau condițiile în scris. Uneori,
participanții joacă în mod deliberat pentru timp [67].
După cum subliniază Lewicki R. J. și Hiam A., alegerea strategiei depinde de situația
specifică, de preferințele personale și de valorile și principiile care îl ghidează pe negociator. În
plus, un negociator cu experiență trebuie să fie capabil să fie flexibil și să își ajusteze abordarea
în ceea ce privește negocierea și rezolvarea problemelor sau soluționarea conflictelor. Înainte de
a începe negocierile, este de asemenea important să se determine în ce tip de negocieri vor fi
implicate [69, p.32].
Uneori, una dintre părți poate negocia fără a adera la vreo strategie anume. Din punctul
de vedere al lui Lewicki R. J. și Hiam A., absența unei strategii poate avea și unele aspecte
pozitive. În special, alegerea strategiei poate să nu fie în concordanță cu strategia celeilalte părți.
De exemplu, dacă se alege o strategie de acomodare în timp ce cealaltă parte încearcă să
concureze, negocierile pot să nu fie productive. Absența unei strategii preselectate permite
oamenilor de afaceri să determine cum va negocia partea opusă. În același timp, nu se recomandă
alegerea abordării fără strategie, deoarece nu se pregătește serios pentru negocieri. La rândul său,
lipsa de planificare poate duce la negocieri eșuate [69].
Toate tacticile incorecte de negociere pot fi grupate în trei categorii mari, în funcție de
obiectiv: obstrucție, ofensivă și înşelăciune.
Tactica 1. Obstrucția constă în refuzul de a-și schimba poziția. Cealaltă parte poate
încerca să-i convingă că nu au loc de manevră și că poziția lor este singura alegere posibilă.
Obstrucția poate lua mai multe forme:
- Un fapt împlinit: „Ce s-a făcut s-a făcut. Schimbările sunt excluse.”
- Referire către politica campaniei: „Nu mă pot abține, aceasta este politica campaniei”.

57
 - Referire la angajamente anterioare: „Am promis conducerii firmei că nu voi scădea rata
sub limita specificată de mine”.
- Întârzierea negocierilor. „Să revenim la asta mai târziu”. Mijloacele de întârziere sunt
agățarea de fleacuri și de o dorință maniacală de a înțelege în mod independent fiecare punct al
viitorului acord.
- Ultimatum. „Fie sunteți de acord, fie înțelegerea nu se încheie.”
- Respingere totală. Fiecare ofertă pe care o face partenerul de afaceri este respinsă [58,
p.63].
Tactica 2. Ofensiva este o tactică de presiune menită să intimideze, să creeze un
sentiment de disconfort, pentru a obține în cele din urmă o concesie față de cerințele celeilalte
părți.
Sunt posibile următoarele forme de ofensivă:
- Amenințarea cu consecințe dăunătoare: „Fiți de acord, altfel...”.
- Critica poziției și propunerilor: „Cifrele dumneavoastră nu coincid”
- O expresie a îndoielii cu privire la competența partenerului: „Lucrați aici puțin timp,
nu-i așa?”
- Atacuri la adresa statutului și autorității partenerului: „Am dori să avem de-a face cu
cel care ia cu adevărat decizia”
- Stabilirea unor termene stricte pentru luarea unei decizii: „Trebuie să plec în cinci
minute. Aveți trei minute întregi pentru a ține discursul dvs. de un minut...”
- Agresiune directă. O interpretare puternic negativă, stabilă, a gândurilor, sentimentelor,
comportamentului inamicului (proiecții, adică atribuirea laturii opuse a gândurilor, acțiunilor,
calităților dorite sau respinse în mod conștient, precum și o evaluare comparativă a valorilor
proprii și ale altora) în favoarea cuiva, integrarea tuturor tipurilor de activitate umană –
impulsivă, coercitivă și volitivă, acumulată pe obiectul influenței. O greșeală în acest caz este de
a fi jignit, de a evita negocierile [58].

Tactica 3. Viclenia este o tactică de înșelăciune care îl obligă pe partener să cedeze. Pe

de altă parte, este folosită credința în conștiința acțiunilor și veridicitatea cuvintelor.
- Manipulare de date. Sunt raportate cifre nesigure, ajustate sau confuze.
- Crearea impresiei de a avea puteri mari de decizie. Ideea este că, după ce oamenii de
afaceri au obținut acordul în toate punctele, comunică ca decizia va fi luată de altcineva.

58
 - „Finalul”: La finalul negocierilor, când oamenii de afaceri sunt convinși că aproape s-a
ajuns la un acord, apare o cerere suplimentară din partea adversarilor. Uneori, cealaltă parte îi
supraîncărcă intenționat cu informații în speranța că vor rata un defect ascuns din oferta lor.
Exemplu. Furnizorul a fost de acord să vândă echipamentul și revizuiește contractul cu
clientul, care spune: „Cred că aveți un set grozav și sunt gata să semnez contractul dacă adăugați
un alt contract de servicii, așa cum se spune, Cum credeți?” și întinde mâna pentru o strângere
de mână. Greşeală. Dacă se reacționează imediat și se ia o decizie pozitivă sau negativă, aceasta
poate afecta acordurile deja ajunse sau poate cauza costuri suplimentare.
Tactica 4. Înșelăciunea deliberată
a) Fapte false. Aceasta este o declarație deliberat falsă făcută de cealaltă parte.
b) Puterile neclare. Înainte de a începe negocierile, este necesar să se stabilească limitele
puterilor celeilalte părți.
c) Comunicarea dubioasă a celeilalte părți. Promisiunile capătă forță juridică dacă sunt
formulate pe hârtie și semnate de părți.
d) Dezvăluirea incompletă a faptelor nu înseamnă înșelăciune. Negocierile sincere nu
necesită dezvăluirea completă a intențiilor. Întrebare: „Care este cel mai mare preț pe care l-ai
plăti dacă ai fi obligat să faci asta”, răspunsul: „Să nu ne expunem tentației de a ne induce în
eroare unii pe alții” [50, p.69].
Tactica 5. Crearea unei situații stresante.
Spre deosebire de înțelepciunea convențională, uneori este benefic să ne întâlnim într-un
„câmp străin”. Partea opusă se poate simți liberă și devine mai deschisă la sugestii. Dacă este
necesar, va fi mai ușor de plecat.
Este important de urmărit tensiunea în creștere, stresul, lipsa de intimitate. Acest lucru se
poate face intenționat pentru a forța partenerul să ajungă mai repede la un acord, pentru a pune
capăt negocierilor prin concesii. În această situație, se poate oferi de schimbat locurile, de luat o
pauză sau de adunat într-un alt loc, la un alt moment și într-un mediu mai convenabil [50, p.70].
Tactica 6. Apelul la personalitate.
Se pot face comentarii despre îmbrăcăminte, aspect. „Se pare că ai fost treaz toată
noaptea, afaceri proaste la serviciu?” Statutul poate fi jignit – forțarea partenerului să aștepte
sau întreruperea negocierilor pentru a vorbi cu ceilalți, forțarea partenerului să spună din nou
ceea ce a spus deja partenerul și, în același timp, să nu-l asculte, evitând în mod deliberat
contactul vizual.
Tactica 7. „Băiat bun – tip rău”.

59
 Doi parteneri care reprezintă aceeași parte într-o negociere pot folosi o tactică similară.
Unul ia o poziție dură: „Acest utilaj costă 5 mii de lei”. Partenerul lui pare tulburat și puțin
confuz. În cele din urmă, el intervine spunându-i partenerului său; „Nu este corect, pentru că
acest utilaj are 5 ani.” Întorcându-se spre cealaltă parte cu un aer înțelept, el spune: „Puteți plăti
4800?”
Interbine tipul bun care remarcă: „Sunt gata să plătesc cinci mii dacă mă convingeți că
acesta este prețul cel mai corect.”
Tactica 8. Amenințări.
Amenințările sunt presiunea. Presiunea stimulează opoziția din partea cealaltă.
Avertisment – în loc de amenințări. Dacă oamenilor de afaceri li se pare oportun să schițeze
consecințele acțiunilor celeilalte părți, sunt subliniate cele care se pot întâmpla independent de
voința lor, dar nu și cele care se pot întâmpla sub influența lor.
Desfăşurarea negocierilor de către reprezentanţi ai diferitelor popoare îşi lasă amprenta
asupra naturii negocierilor. Analiza comparativă a devenit principala metodă de studiere a
stilurilor naționale de negociere. În continuare vom lua în considerare principalele trăsături
caracteristice ale unor stiluri naționale de negociere, ținând cont de faptul că aceste stiluri sunt
determinate de comportamentul participanților, mai degrabă ca reprezentanți ai unui anumit stat,
decât ca reprezentanți ai unei anumite națiuni [46, p. 47].
Stilul american de negociere se caracterizează printr-un nivel destul de ridicat de
profesionalism. Atunci când rezolvă o problemă, ei caută să discute nu numai abordări generale,
ci și detalii legate de implementarea acordurilor. Se caracterizează prin deschidere, energie și
prietenie. Astfel de parteneri sunt impresionați de atmosfera nu prea formală a negocierilor. În
același timp, în comparație cu reprezentanții altor țări, membrii delegației americane sunt relativ
independenți în luarea deciziilor.
În același timp, americanii manifestă adesea egocentrism, crezând că atunci când
negociază, partenerul lor ar trebui să fie ghidat de aceleași reguli ca și ei. Ca urmare, pot exista
neînțelegeri din partea altor negociatori. Americanii reacționează rapid la orice și cer același
lucru de la partenerul lor [60, p.76].
Stilul englez de desfășurare a negocierilor comerciale se caracterizează prin faptul că
partenerii englezi dedică foarte puțin timp problemelor de pregătire. Aceștia abordează astfel de
negocieri cu mult pragmatism, crezând că, în funcție de poziția partenerului în cadrul
negocierilor în sine, se poate găsi cea mai bună soluție. În același timp, sunt destul de flexibili și
răspund de bună voie la inițiativa părții opuse.

60
 Partenerii britanici se caracterizează printr-o abordare pragmatică a afacerilor,
empirism. Tradițional pentru ei este capacitatea de a evita colțurile ascuțite. De asemenea, o
atenție deosebită în negocierile comerciale se acordă duratei perioadei de contact cu partenerii.
Cu cât relația este mai lungă, care este susținută și de relații pur amicale cu partenerul, cu atât
este mai ușor pentru un om de afaceri englez să încheie o afacere, dacă nu în detrimentul lui,
atunci cu foarte puțin profit [42, p. 81].
Oamenii de afaceri englezi sunt printre cei mai pricepuți din lumea afacerilor din
Occident. Au dezvoltat un anumit ritual de comunicare în afaceri, care trebuie respectat cu
strictețe. Deci, înainte de a începe negocierile cu ei, trebuie ca oamenii de afacerii să afle cel
puțin în termeni generali structura corporativă a pieței pentru un anumit produs, nivelul
aproximativ al prețurilor și tendința în mișcarea acestora, precum și să obțină informații despre
caracteristici despre compania de care are nevoie și despre oamenii care lucrează pentru ea. Și
numai după aceea se poate aranja o întâlnire.
Este mai bine de început negocierile nu cu subiectul de discuție, ci cu probleme pur
cotidiene: vreme, sport, copii etc. Oamenii de afaceri trebuie să încerce să-i câștige atenția
britanicilor, să le arate că pentru ei valorile umane universale, dacă nu sunt mai mari decât
interesele comerciale, atunci măcar egale cu ele.
Este necesar de subliniat buna dispoziție față de poporul britanic și idealurile pe care le
împărtășesc. Toate întrebările trebuie să fie consecvente și corecte. În timpul conversației,
oamenii de afaceri trebuie să încerce să recunoască înclinațiile și obiceiurile partenerului
britanic.
Pentru a determina poziția firmelor britanice în negocierile privind contractele atât pentru
export, cât și pentru import, este foarte important factorul comercial și politic, care obligă uneori
o firmă engleză să treacă peste un avantaj comercial clar și să refuze un contract.
Britanicii acordă o atenție deosebită în negocierile comerciale duratei perioadei de
contact cu partenerii. Cu cât relația este mai lungă, care este susținută și de relații pur amicale cu
partenerul, cu atât este mai ușor pentru un om de afaceri englez să încheie o afacere, dacă nu în
detrimentul lui, atunci cu foarte puțin profit [42].
Stilul francez de a conduce negocierile comerciale este diferit prin aceea că oamenii de
afaceri francezi încearcă să evite discuțiile formale unu-la-unu cu privire la probleme specifice.
La discuții, partenerii francezi acordă o mare atenție acordurilor preliminare și preferă, dacă este
posibil, să discute în prealabil anumite aspecte. Negociatorii se concentrează în mod tradițional
pe dovezi logice și pleacă de la „principii generale”.

61
 Francezii sunt destul de duri în negocieri și, de regulă, nu au o poziție „de rezervă”. Cel
mai adesea ei aleg un tip de confruntare de interacțiune, deși în același timp se străduiesc să
păstreze trăsăturile tradiționale de comportament pentru națiunea franceză: politețe, politețe,
curtoazie și tendință de glumă și ușurință în comunicare [42, p.61].
Stilul german de a conduce negocierile comerciale se caracterizează printr-o mai mare
uscăciune și pedanterie. În plus, partenerii germani sunt întotdeauna foarte prudenți. Aceștia intră
în negocieri doar atunci când sunt siguri că se poate găsi o soluție. Astfel de parteneri de obicei
își stabilesc poziția cu foarte mare atenție chiar și înainte de negocieri, iar în timpul negocierilor
le place să discute problemele succesiv, unul după altul, luând în considerare cu atenție toate
detaliile lor. Germanii, ca parteneri de afaceri, sunt întotdeauna foarte atenți și scrupuloși. Dacă
managerii se îndoiesc că vor putea respecta toți termenii acordului cu aceștia, este mai bine să
refuze ofertele în avans [61, p. 195].
Stilul japonez de desfășurare a negocierilor comerciale se caracterizează prin faptul că
reprezentanții japonezi încearcă să obțină acuratețe maximă în toate. Caracteristicile culturii
naționale japoneze și ale sistemului educațional influențează, de asemenea, procesul de
negocieri.
Deci, dacă un japonez spune, de exemplu, că va fi la locul stabilit la o anumită oră,
atunci poți fi sigur că va apărea acolo cu două minute înainte de ora stabilită.
În timpul negocierilor oficiale, partea japoneză încearcă să evite ciocnirile de poziții. Nu
se caracterizează prin schimbări speciale de poziție sau schimbări semnificative în tacticile de
negociere. În același timp, oamenii de afaceri japonezi acordă multă atenție dezvoltării relațiilor
personale cu partenerii [63, p. 350].
Antreprenorii japonezi în negocieri încearcă de obicei să discute subiecte care nu au o
importanță deosebită, apoi discută despre alte subiecte care, de asemenea, nu au legătură cu cele
principale. Și cu cât propunerile de pe ordinea de zi sunt mai serioase, cu atât se acordă mai
multă atenție detaliilor nesemnificative. În spatele acestui lucru se află dorința tradițională de a
crea o atmosferă adecvată în negocieri, de a stabili înțelegerea reciprocă, atunci când toate
problemele minore au fost rezolvate și este posibil să se treacă la cele principale. Cealaltă parte
nu ar trebui să forțeze negocierile.
Japonezul demonstrează în orice mod posibil atenție, ascultând interlocutorul. Adesea, un
astfel de comportament este interpretat de europeni ca o expresie a acordului cu punctul de
vedere declarat. De fapt, el doar încurajează interlocutorul să continue conversația.

62
 Stilul sud-coreean de negociere se caracterizează în primul rând prin faptul că preferă
„să ia taurul de coarne” imediat după ce se stabilește o înțelegere. Nu le plac discuțiile generale
și sunt gata să discute despre posibilitatea de parteneriat în prezența unui program real și detaliat.
În negocieri, reprezentanții Coreei de Sud se străduiesc întotdeauna pentru o succesiune
logică și relații clare. Sunt cei mai predispuși la simplitate și nu le plac foarte mult raționamentul
abstract. Și coreenii înșiși își exprimă clar propunerile și modalitățile de implementare concretă a
acestora. Coreenii nu vorbesc deschis despre dezacordul lor cu un partener și nu-i demonstrează
că se înșeală (și așteaptă același lucru de la interlocutor). Dar dacă decizia este luată, partea
coreeană își exprimă disponibilitatea pentru acțiune imediată. Prin urmare, oamenii de afaceri
coreeni sunt perplexi și chiar enervați de răspunsuri evazive precum: „Trebuie să ne gândim la
asta” și aprobări îndelungate [62, p. 97].
Stilul chinezesc de desfășurare a negocierilor comerciale se caracterizează printr-o
distincție clară între etapele individuale: clarificarea inițială a pozițiilor, discuția lor și etapa
finală.
Deciziile finale sunt luate de partenerul chinez, de regulă, nu la masa de negocieri, ci
acasă. Aprobarea aranjamentelor ajunse de la o conducere este practic obligatorie. Partea chineză
acordă o mare importanță punerii în aplicare a acordurilor încheiate.
Stilul rus de a conduce negocierile comerciale diferă prin aceea că se concentrează în
principal pe obiective comune și acordă relativ puțină atenție modului în care acestea pot fi
atinse. La rezolvarea problemelor în cadrul negocierilor, oamenii de afaceri ruși preferă să
acționeze cu prudență, să nu-și asume riscuri. Dacă există de ales între soluții mai mult și mai
puțin riscante, cel mai probabil va fi aleasă a doua opțiune. Teama de risc implică o limitare a
inițiativei.
Tactica de negociere rusă se remarcă și prin faptul că partea rusă încearcă adesea să ia o
poziție puternică la începutul negocierilor, caracterizată printr-o exagerare semnificativă a
cererilor. Apoi, după lungi discuții și concesii, pozițiile părților converg. În același timp,
compromisul este văzut de oamenii de afaceri ruși ca o manifestare a slăbiciunii, așa că recurg la
el cu foarte multă reticență. Tehnicile care vizează obținerea de avantaje în timpul negocierilor
sunt adesea folosite [59, p.111].
O caracteristică a comportamentului participanților ruși la negocieri, remarcată de
cercetătorii americani, este o schimbare rapidă a stărilor de spirit și a atitudinilor față de un
partener: de la o dispoziție extrem de prietenoasă la una oficială, excluzând orice simpatie
personală.

63
 În concluzie, observăm că negocierile sunt necesare și utile pentru rezolvarea sarcinilor
puse în fața oamneilor de afacerilor. De-a lungul a mulți ani de practică, au fost dezvoltate
anumite reguli de negociere, care nu sunt obișnuite să fie neglijate în comunicarea de afaceri [58,
p.15].
3.2. Recomandări de optimizare a negocierii în cadrul întreprinderilor comerciale
Alegerea strategiei corecte de negociere în afaceri este doar unul dintre factorii care
determină desfășurarea cu succes a negocierilor. De exemplu, Mastenbrook W. a identificat patru
componente principale ale negocierilor eficiente:
 obținerea de rezultate semnificative;
 impact asupra echilibrului de putere;
 promovarea unei atmosfere constructive;
 realizarea flexibilităţii procedurale.
a.Atingerea unor rezultate semnificative presupune „alegerea unei poziții”, ale cărei
forme sunt atitudini, sugestii, argumente și concesii. Principalele strategii sunt „încăpăţânarea în
protejarea” propriilor interese şi căutarea celui mai potrivit compromis pentru negociator.
b.Influență asupra echilibrului de putere. Autorul constată inevitabilitatea încercărilor
de a influența echilibrul de putere, în timp ce manifestarea unei rezistențe minime la aceasta duce
la apariția unui comportament de exploatare. Scopul acestui tip de comportament ar trebui
considerat „echilibru sau dominație ușor vizibilă”.
c.Promovarea unei atmosfere constructive. Scopul acestui tip de activitate este
„relațiile personale pozitive”.
d.Atingerea flexibilității procedurale se referă la modul în care oportunitățile
integrative sunt dezvoltate și utilizate de către negociatori. Acest lucru este legat în principal de
aspectul procedural. În acest caz, flexibilitatea este considerată ca obiectiv.
Când există o situație conflictuală, există factori care contribuie la obținerea unui succes
mai mare în negocieri. Ei, în special, sunt evidențiați de Oseev A.:
 înțelegere clară a subiectului conflictului;
 evitarea de către părţi a utilizării ameninţării;
 încercarea părților de a nu considera conflictul cu sumă zero;
 relaţiile participanţilor nu se limitează doar la soluţionarea conflictului, ci afectează multe
domenii în care există o coincidenţă de interese;
 mize nu foarte mari ale părților;
 egalitatea aproximativă a forțelor participanților;
 probleme puține discutate (unele probleme nu interferează cu rezolvarea altora) [53, p.60]

64
 Autorul mai multor cărți despre negocieri, Lee C. identifică șapte calități necesare pentru
succesul negocierilor. Lee C. se referă la aceste calități:
 Capacitate de planificare
 Capacitate de a comunica bine în situații stresante
 Capacitatea de a aborda situaţiile cu bun simţ
 Capacitatea de a comunica
 Cunoașterea programului sau a produsului
 Integritate
 Capacitatea de a percepe și utiliza resursa de putere [68].
Pentru a îmbunătăți rezultatele negocierilor, este necesar ca oamenii de afaceri să se
pregătească întotdeauna pentru negocieri, să aibă așteptări mari, să aibă răbdare să asculte și să
fie persoane decente. Astfel, pregătirea este un factor cheie care determină în mare măsură
cursul negocierilor și rezultatul acestora. Shell G. observă, de asemenea, că cei mai de succes
negociatori pun o mulțime de întrebări; clarifică dacă au fost înțeleși; rezumă discuția și ascult ă.
Mai mult, așa cum subliniază Schell G., negociatorii eficienți își țin promisiunile, nu mint și nu
dau speranță că în realitate nu se poate realiza. Negociatorii cu experiență sunt, de asemenea,
foarte atenți la reputația lor [70, p.42].
După cum notează Lee C., unul dintre obiectivele principale ale negocierilor este crearea
unei atmosfere deschise pentru discuții, clarificarea nevoilor părților și găsirea unei soluții. Orice
persoană ar trebui să aibă posibilitatea de a pune orice întrebare sau de a vorbi cu orice ocazie și,
în același timp, să primească un răspuns respectuos. De asemenea, este important ca oamenii de
afaceri să accepte comportamentul celuilalt și să nu îl trateze cu o poziție de superioritate. Lee
C. observă, de asemenea, că așteptările părților influențează puternic planul, cursul negocierilor
și decizia luată [68, p.12]. Negocierile ar trebui să se concentreze pe relații pe termen lung.
Analiza arată că pentru a obține succesul în negocieri este importantă alegerea unei
strategii adecvate sau a unei combinații a mai multor strategii, precum și a putea schimba sau
ajusta strategia aleasă în funcție de strategiile altor negociatori. Astfel, factorii semnificativi care
contribuie la succesul negocierilor ar trebui să includă și pregătirea competentă, competența
ridicată a părților în subiectul discuției, crearea unei atmosfere constructive, comunicarea
eficientă, capacitatea și capacitatea părților de a se adapta rapid la negocierile emergente și,
bineînțeles, să posede calități personale precum onestitatea și decența.

65
 1. Formarea infrastructurii de negociere a organizaţiei. Abordarea instituțională a
negocierilor într-o companie este fundamental diferită de abordarea situațională și se bazează pe
mai multe inovații și atitudini semnificative în evaluarea rolului negocierilor intra-societate:
a) în înțelegerea negocierilor ca un instrument strategic pentru construirea de parteneriate
și dezvoltare de afaceri, și nu doar o tehnologie comercială pentru vânzări eficiente concentrată
pe maximizarea beneficiilor pe termen scurt, sau întâlniri reprezentative;
b) infrastructura de negociere asigură o legătură rigidă a obiectivelor negociatorilor de
prioritățile strategice ale companiei. Oferă negociatorilor posibilitatea de a refuza, la propria
discreție, o înțelegere sau o decizie care nu corespunde intereselor companiei;
c) principalul conţinut şi rezultat al negocierilor productive este formarea unui plan
comun de acţiune. În vederea optimizării repartizării resurselor limitate și a răspunderii
subsidiare pentru rezolvarea problemelor în condițiile interdependenței
departamentelor/opozanților.
2. Introducerea în activitatea serviciilor de management al personalului a procedurilor
speciale de diagnosticare pentru evaluarea structurii (tipul modelului) și a eficacității
negocierilor comerciale. Aceste proceduri vizează identificarea disfuncționalităților culturii și
managementului organizațional (procese verbale de negocieri, chestionare, evaluare de expertiză
a șefului unității).
3. Introducerea procedurilor de standardizare a proceselor de negociere și a metodelor
alternative de evaluare a eficacității rezultatelor interacțiunii (cu excepția costurilor și
prețurilor). Repertoriul de criterii poate fi extins cu indicatori socio-psihologici precum durata
cooperării cu clientul, numărul de inovații introduse și loialitatea personalului, un climat socio-
psihologic favorabil, dezvoltarea personalului și cultura organizației etc.
4. Dezvoltarea și implementarea sistematică a trainingurilor și a programelor de
formare corporativă pentru personal. Aceste activități ar trebui să aibă ca scop îmbunătățirea
competențelor de negociere, conflict și management ale angajaților companiei (abilități de
negociere în funcție de tipul modelului de echilibru).
5. Implementarea programelor automatizate de contabilitate și planificare a afacerii. În
scopul îmbunătățirii eficienței planificării strategice, a calității pregătirii pentru negocieri și a
controlului asupra respectării obligațiilor contractuale.
6. Crearea unei baze de informații unificate (o bancă pentru diagnosticarea conflictelor
tipice și soluții la probleme organizaționale urgente, despre clienți, agenți de piață). Datorită unei
baze generalizate, specialiștii își pot spori eficiența pregătirii prin extinderea arsenalul personal
de metode și strategii prin informațiile și experiența colegilor. Și managementul primește

66
sistematic rapoarte care reflectă strategia și rezultatele negocierilor, ceea ce le permite să
înțeleagă experiența și să evalueze eficacitatea metodelor specifice de influență managerială și de
rezolvare a problemelor.
7. Desfășurarea sistematică de consultări privind schimbul de experiență între angajații
care desfășoară negocieri reprezentative și interne (inclusiv sub formă de mentorat și stagii
pentru tineri specialiști).
8. Creșterea deschiderii informațiilor și a schimbului de afaceri și a fluxului de
documente în companie prin deschiderea și regularitatea discuțiilor asupra problemelor de
actualitate, reducând diferența dintre direct și feedback. Creșterea colegialității procesului
decizional, creșterea gradului de conștientizare a subordonaților și absența canalelor de
informare în afara serviciului. Creșterea nivelului de relevanță al criticii oficiale, depășirea
practicii de a atenua eșecurile și minimizarea eforturilor.
9. Optimizarea structurii funcționale a interacțiunii în afaceri (nivel mediu de autonomie
al departamentelor, elaborarea fișelor posturilor, volumul de lucru standardizat, nivel ridicat de
coordonare a sarcinilor etc.).
10. Concentrarea pe planificarea strategică (orizontul de stabilire a obiectivelor pe
termen lung, pe termen mediu) și o abordare cu mai multe variante a procesului de rezolvare a
problemelor.
11. Creșterea nivelului de coerență al planurilor personale cu scopurile și obiectivele
echipei, cu interesele organizației în ansamblu. Acest lucru este facilitat de factori ai unei culturi
și management puternice, cum ar fi democratismul de stabilire a obiectivelor, luarea deciziilor
colegiale, managementul participativ, responsabilitatea subsidiară și participarea la capitalul
propriu.
12. Pe parcursul procesului de negocieri comerciale între întreprinderi, control asupra
respectării reglementărilor și dinamică productivă extinsă (compunerea completă a fazelor
productive, ritm optim). Implementarea procedurilor standard pentru controlul administrativ
asupra structurii, calitatii si productivitatii proceselor și deciziilor de negociere intra-firma.
13. Dezvoltarea unor măsuri cuprinzătoare de reducere a costurilor de producție, a unui
sistem de criterii obiective de evaluare și remunerare materială a angajaților. Și, de asemenea,
programe pentru creșterea creșterii carierei și a activității inovatoare. Întrucât s-a dovedit empiric
o relație directă între eficacitatea procesului de negociere și nivelul de motivare și stimulare a
personalului.
14. Formarea unei culturi organizaționale puternice. O cultură puternică se
caracterizează prin trăsături precum coerența ridicată a planurilor personale cu sarcinile echipei,

67
deschiderea discuțiilor și consecvența în rezolvarea problemelor. Încrederea angajaților în
ordinele managementului și unității corporative, nivelarea subculturilor de confruntare/opoziție
ale departamentelor etc.
15. Creșterea gradului de conștientizare a personalului asupra istoriei
organizației/unității, în vederea creșterii loialității și unității corporative a echipei.

CONCLUZII

a) Întreprinderile din toate industriile și de toate formele de proprietate pentru implementarea

unui proces de producție continuu au nevoie de o aprovizionare stabilă de cicluri de
producție cu diverse tipuri de resurse (materiale și mijloace de producție) în asortiment,
cantitate și calitate suficientă. Sarcinile de aprovizionare continuă, neîntreruptă și integrată cu
materii prime, materiale, semifabricate, echipamente, unelte, combustibil și alte tipuri de
resurse sunt îndeplinite prin sisteme de aprovizionare sau logistice create în cadrul industriei
sau direct la întreprinderi. Organizarea rațională a aprovizionării activitățile ajută la
reducerea costurilor produselor, crește profiturile și rentabilitatea producției, în timp ce un
sistem insuficient de bine format reduce eficiența producției și a activităților economice, are
un impact negativ asupra calendarului și calității produselor.
b) Negocierea economică, ca și cea comercială reprezintă procesul competitiv desfășurat în
cadrul dialogulul participanților la negociere, ce urmăresc realizarea unei înțelegeri care să
respecte interesele specifice ale partenerilor, paralel cu realizarea unor interese comune.
c) Pregătirea negocierilor include definirea, descrierea și susținerea obiectului negocierii,
respectiv: obiectivele maximale și minimale ale negocierii, modul și pozițiile de tratare
desfășurate pe momente de interes reciproc din punct de divergență a acestora, posibilitățile
inițiale, varianta de ofertă, varianta de formulări, argumente, contraargumente, cadrul
justițional al partenerului ei propriu, posibilități de compromis, obligații, responsabilități ale
echipei de negociere, în totalitate și individual, corelații posibile ale partenerilor de tranzacții.
Astfel, devine posibilă întocmirea unui program de negociere care să cuprindă comentariul
elementelor contextului negocierii, definirea pozițiilor prezumate ale partenerilor, luând în
considerare faptul că ambele părți au interese comune sau conflictuale și este deci necesară о
definire clara de către negociatori a acestor interese.
d) Negociatorii eficienți ,,de succes” - pot fi identificați în funcție de trei criterii principale, și
anume: aprecierea calității negociatorului atât de către propria firmă, cât și de către parteneri;

68
 urmărirea rezultatelor obținute, pe termen lung, pentru a se evidenția constanța
comportamentului și a se elimina cauzele de succes datorita conjuncturii ; urmărirea nu
numai a eficienței soluției (a apropierii ei de propria poziție de negociere) ci și a viabilității
acesteia, respectiv a derulării cu succes a tranzacției.
e) Majoritatea autorilor străini disting următoarele elemente structurale ale negocierilor:
subiect, obiect, scopuri, poziții și propuneri ale părților, strategii și tactici de negociere,
reglementări și proceduri, rezultatul negocierilor.
f) Beneficiile negocierilor cuprind: 1) Reducerea costurilor în toate etapele ciclului de viață al
produsului (sau reducerea costurilor pentru „calitate slabă”); 2) Creșterea veniturilor
(creșterea cotei de piață, a volumului vânzărilor); 3) Îmbunătățirea gestionabilității
companiilor datorită creșterii validității și eficienței deciziilor luate.
g) Negocierile în procesul de aprovizionare acoperă perioada de la prima comunicare între
cumpărător și furnizor și până la semnarea finală a contractului. Obținerea unui rezultat
ridicat în procesul de aprovizionare, cel mai eficient este posibilă cu implementarea strictă a
algoritmului de negociere. Este imposibil de început negocieri fără pregătire, este imposibil
de încheiat un contract reciproc avantajos fără a clarifica toate posibilitățile părților.
h) Diolsem SRL a fost fondată în anul 2005 și desfășoară o activitate perseverentă, adaptată
continuu la nevoile clienților. Scopul întreprinderii Diolsem SRL este câștigarea și păstrarea
clienților printr-o gamă variată de produse în domeniul agriculturii. Cu o experiență de mai
mult de 10 ani, cu un personal calificat, garantează calitate la prețuri accesibile.
i) Am identificat următoarele obiective ale întreprinderii Diolsem: extinderea gamei de
rpoduse, creșterea recunoașterii companiei pe piață, deschiderea fiflialelor, ameliorarea
resursele forței de muncă. Putem concluziona că întreprinderea are puțini ani de activitate pe
piața autohtonă, însă a reușit să-ți creeze o bază de clienți stabili și are pe viitor planuri de
axindere a afacerii.
j) Pentru a înregistra performanțe ridicate, mangerii întreprinderii Diolsem se oriențează spre
îmbunătățirea calității produselor oferite în comparație cu concurenții, creșterea gamei de
produse prestate, creșterea rentabilității și îmbunătățirea permanentă a calității.
k) Întreprinzătorul întreprinderii Diolsem este coordonatorul tuturor activităților firmei, care
îmbină resursele necesare pentru inițierea unei afaceri, angajează persoanele de care are
nevoie, stabilește strategia și direcția de activitatea a companiei, cu scopul de a-și atinge
obiectivele propuse.
l) În cadrul Diolsem SRL, procesul de aprovizionare constă din principalele subprocese:
planificarea achizițiilor de produse agricole și inventar agricol; evaluarea și selecția

69
 furnizorilor de produse agricole și inventar agricol; negocierea și implementarea contractelor
de furnizare de produse agricole și inventar agricol.
m) Alegerea strategiei corecte de negociere în afaceri este doar unul dintre factorii care
determină desfășurarea cu succes a negocierilor. Componentele principale ale negocierilor
eficiente: obținerea de rezultate semnificative; impact asupra echilibrului de putere;
promovarea unei atmosfere constructive; realizarea flexibilităţii procedurale.
n) Pentru a obține succesul în negocieri este importantă alegerea unei strategii adecvate sau a
unei combinații a mai multor strategii, precum și a putea schimba sau ajusta strategia aleasă
în funcție de strategiile altor negociatori. Astfel, factorii semnificativi care contribuie la
succesul negocierilor ar trebui să includă și pregătirea competentă, competența ridicată a
părților în subiectul discuției, crearea unei atmosfere constructive, comunicarea eficientă,
capacitatea și capacitatea părților de a se adapta rapid la negocierile emergente și, bineînțeles,
să posede calități personale precum onestitatea și decența.

70
 BIBLIOGRAFIE

MANUALE, MONOGRAFII, LUCRĂRI DIDACTICE, BROȘURI

1. ANTONOAIE N., ANTONOAIE C. Managementul afacerilor. Braşov : Transilvania, 2011.
124 p.
2. BAICU M. Managementul marketingului. Bucureşti: România de Mâine, 2012. 594 p.
3. BĂLAN C. Logistica, Ediţia a III-a, revăzută şi adăugită. Bucureşti: Uranus, 2006. 335 p.
4. BĂLEANU V. Managementul aprovizionării şi desfacerii. Petroşani: Focus, 2002. 338 p.
5. BARAC N., MILOVANOVIC G. Strategic Logistics Management. Nis: SKC, 2006. 312 p.
6. BĂȘANU GH., PRICOP M. Managementul aprovizionării şi desfacerii, Ediţia a treia.
Bucureşti: Economică, 2004. 355 p.
7. BLOOMBERG D., LEMAY S., HANNA J. Logistics, New Jersey: Prentice Hall. 2006.
289p.
8. BRADT G., VONNEGUT M. Onboarding: How to get your new employees up to speed in
half the time. NY: John Wiley. 2009. 175 p.
9. BURCIU A. Introducere în management. Bucureşti: Economică, 2008. 240 p.
10. BURDUȘ E. Tratat de Management. Bucureşti: Pro Universitaria, 2013. 315 p.
11. BURLACU N. și al. Management. Chişinău: Complexul Editorial-Poligrafic, 2000. 473 p.
12. BUȘE J. Analiza economico-financiară. Bucureşti: Economică, 2005. 233 p.
13. CÂRSTEA GH. Asigurarea şi gestionarea resurselor materiale. Bucureşti: Economică,
2000. 345 p.
14. DRĂGHICI C., MIHAI D. Managementul activităților de comerț. Craiova: Universitaria,
2003. 325 p.
15. FUNDĂTURĂ D., PRICOP M., BĂȘANU Gh., POPESCU D. Dicţionar de management -
aprovizionare, depozitare, desfacere. București: Diacon Coresi,1992. 366 p.
16. GATTORNA J.L. Managementul logisticii şi al distribuţiei. Bucureşti: Teora, 2001. 362 p.
17. GHEORGHIU A. Analiza economico – financiară la nivel microeconomic. Bucureşti:
Economica, 2004. 321 p.
18. HARRINGTON J.H. Managementul total în firma secolului 21. Bucureşti: Teora, 2000. 285
p.

71
19. HURLOIU I.I., DRAGOMIROIU R. Managementul aprovizionării și desfacerii. București:
România de Mâine, 2013. 314 p.
20. KOTLER P., KELLER K.L. Managementul marketingului. Ed. a V-a, Bucureşti: Teora,
2008. 325 p.
21. LĂDĂR L., PRADA S. Managementul asigurării resurselor materiale. Timişoara: Solness,
2002. 305 p.
22. LEVY-LEBOYER C. La motivation dans les entreprises. Paris: d’Organisation, 1998. 376 p.
23. LYNCH C.F. Logistics Outsourcing - A Management Guide. Oak Brook: Council of
Logistics Management. 2000. 355 p.
24. MÂNDRICEL D. A., BÎLCAN F.R., PETRESCU A.G., PETRESCU M. Managementul
relațiilor cu furnizorii. Târgovişte : Bibliotheca. 2018. 348 p.
25. MOGA T., RĂDULESCU C. V. Fundamentele managementului. Bucureşti: ASE, 2004. 275
p.
26. MORARU G. M. Managementul marketingului: abordări moderne. Sibiu: Lucian Blaga din
Sibiu, 2013. 244 p.
27. NICA P., IFTIMESCU A. Management. Concepte şi Aplicaţii. Iaşi: Alexandru Ioan Cuza,
2003. 346p.
28. NICOLESCU O., PLUMB I. Abordări moderne în managementul şi economia organizaţiei.
Bucureşti: Economică. 2004. 440 p.
29. PISTOL Gh. Logistica mărfurilor. București: România de Mâine, 2017. 213 p.
30. POPA V. Managementul lanțului de distribuție/aprovizionare pentru un răspuns eficient
consumatorului. Târgovişte: Zven, 2017. 822 p.
31. POPESCU D.I. Managementul general al firmei. Bucureşti : ASE, 2017. 316 p.
32. PRICOP O. C. Dimensiuni strategice în management şi marketing. Iași: Performantica, 2011.
311p.
33. PUIU T. Managementul aprovizionării. Chișinău: Tehnica-Info, 2004. 245 p.
34. RADU E., TIGU G., STATE O., LAUR E. Fundamentele managementului firmei.
Bucureşti: ASE, 2004. 326 p.
35. Rapoartele financiare ale întreprinderii Diolsem SRL
36. ŞERBULESCU L., PISTOL L., BUTNARU A., GÂRDAN D.A. GEANGU I.P. CREȚOIU
R.I., STOICA A.M. Logistica mărfurilor – Studii de caz. Bucureşti: România de Mâine,
2010. 265 p.
37. STOCK J.R., LAMBERT D.M. Strategic Logistics Management; fourth edition. Boston:
McGraw-Hill International Editions. 2001. 369 p.

72
38. SWIFT R.S. Accelerating customer relationships: using CRM and relationship technologies,
Prentice Hall: New Jersey, 2001. 285 p.
39. TURCOV E., PETROVIC S., PETROVICI A. Tehnologiile comerciale și logistica.
Chișinău: ASEM, 2005. 327 p.
40. VERBONCU I., NICOLESCU O. Fundamentele managementului organizaţiei. București:
Universitară, 2008. 345 p.
41. БАРАБАНЩИКОВА В.А., САМОИЛЕНКО Е.С. Общение и познание. М.: «Институт
психологии РАН», 2007. 495 с.
42. БОРОЗДИНА Г.В. Психология делового общения. М.: ВЛАДОС, 2000. 432 с.
43. ГЕРЧИКОВ В. И. Управление персоналом: работник – самый эффективный ресурс
компании: Учеб. пособие .М.: ИНФРА-М, 2008. 282 с.
44. ДМИТРИЕВ А.В. Конфликтология: Учебное пособие. М.: Гардарики, 2000. 320 с.
45. ЖУКОВ Ю.М. Диагностика и развитие компетентности в общении. М.: МГУ, 1990.
104 с.
46. ИГЕБАЕВА Ф.А. Деловые коммуникации: практикум. Уфа: «Башкирский ГАУ», 2013.
176с.
47. КЕННЕДИ Г. Договориться можно обо всем! Как добиваться максимума в любых
переговорах. М.; Альпина Бизнес Букс.,2007. 396 с.
48. КУРБАТОВ В.И. Как успешно провести переговоры. Ростов-на-Дону: Феникс, 1997.
256 с.
49. ЛИНДЕРС М., ДЖОНСОН Ф., ФЛИНН А., ФИРОН Г. Управление закупками и
поставками. Юнити-Дан, 2007. 751 с.
50. МОКШАНЦЕВ Р.И. Психология переговоров: Учеб. Пособие. М.:ИНФРА-М, 2002. 352
с.
51. НЕРУШ А. Ю. Логистика : учебник. Москва : Юрайт, 2015. 560 с.
52. НЪЮСТРОМ Дж. В. Организационное поведение. СПб.: Питер, 2000. 448 с.
53. ОСЕЕВ А. А. Переговоры как регулятор социально-трудовых отношений: дис. д-ра
социол. Наук. М., 2002. 354 с.
54. ПРОСВЕТОВ Г. И. Управление запасами: задачи и решения: учебно-практическое
Пособие. М.: Альфа–Пресс, 2009. 192 с.
55. СЕРГЕЕВ В.И. Управление цепями поставок. Учебник для бакалавров. М.:
Издательство Юрайт, 2014. 345 с
56. СНЕТКОВ В.М. Психология коммуникации в организациях. М.: Институт
общегуманитарных исследований, 2002. 192 с.

73
57. УОТЕРС Д. Логистика. Управление цепью поставок. М.: ЮНИТИДАНА, 2012. 503 с.
58. ШЕРЕТОВ С.Г. Ведение переговоров: Учебное пособие. Алматы: Издательство
«Юрист», 2008. 192 с.
CONTRIBUȚII
59. ИГЕБАЕВА Ф.А. Этические основы деятельности современного делового человека. В
сборнике Современный мир: экономика, история, образование, культура. Сборник
научных трудов. Уфа. 2009. С.110-113
60. ИГЕБАЕВА Ф.А. Язык жестов в деловом общении. /Актуальные вопросы
профессиональной коммуникации в государственном и муниципальном управлении.
Сборник научных статей научно-практической конференции. Уфа: БАГСУ, 2010. С.72
– 76.
61. ИГЕБАЕВА Ф.А., Овладение речевой культурой – залог успеха делового человека. // В
сборнике: Психология и педагогика современного образования в России. II
Международная научно-практическая конференция. Сборник статей. 2007. С.194 –196.
62. ИГЕБАЕВА Ф.А., Шакиров И.Р. Речь как средство формирования
профессиональноориентированной коммуникации. В сборнике: Социально-
экономические аспекты развития современного государства. Материалы
международной научно-практической конференции. 2014. С. 96 – 98.
63. НАЗАРОВ Т.З. Социальная самоидентификация как условие интеграционных
процессов в среде представителей малого бизнеса // Вопросы гуманитарных наук.
2005. № 1 (16). с. 348-350.
64. ОБОДКОВА Е.А. Основные тенденции развития общества, руководителя,
сотрудника компании. Вестник Ярославского государственного университета им. П.Г.
Демидова. – Серия Гуманитарные науки. 2012. № 4. С. 95 -98.
65. СЕРГЕЕВ В.М. Когнитивные модели переговоров// Вестник Российского научного
гуманитарного фонда. 2000. №1. С. 116- 121.
66. ХРУСТАЛЕВ М.А. Методология ведения международных переговоров// Мировая
политика: теория, методология, прикладной анализ. М.: КомКнига, 2005. С. 25-43.
SURSE ELECTRONICE
67. Katz L. Negotiating International Business: The Negotiator’s Reference Guide to 50
Countries Around the World. BookSurge Publishing. USA. 2006. Disponibil:
http://www.amazon.com/Negotiating-International-Business-Negotiators-ebook/dp/
68. Lee C. The New Rules of International Negotiation: Building Relationships, Earning Trust,
and Creating Infl uence Around the World. The Career Press, USA. 2007. Disponibil:

74
 http://www.amazon.com/Rules-International-Negotiation-Relationships-ebook/
69. Lewicki R. J., Hiam A. Mastering Business Negotiation: A Working Guide to Making Deals
and Resolving Conflict. Published by Jossey-Bass. A Wiley Imprint. San Francisco, 2006.
Disponibil: http://www.amazon.com/Mastering-Business-Negotiation
70. Shell G. R. Bargaining for Advantage: Negotiation Strategies for Reasonable People.
Penguin Books. Second Edition. 2006. Disponibil: http://www.amazon.com/ Bargaining-
Advantage-Negotiation-Strategies-ebook/dp/B000QBYEX2/ref=sr_1_1?s=digitaltext34
71. Шеретов С.Г. Ведение международных переговоров, учебное пособие для студентов,
обучающихся по специальности «Международные отношения» Disponibil:
http://window.edu.ru/resource/264/42264/files/text.pdf
72. Pagina întreprinderii Diolsem. Disponibil : https://agro-diolsem.md/about_us

75
Anexa 1.

76
Anexa 2.

77
78
79
80
81
82