ANALIZA ŞI STRATEGII DE DEZVOLTARE A PERSONALULUI ÎN

RAMURA DE TELECOMUNICAŢII
Lilia SAVA, Maria GRIŢCO, Lucia GUJUMAN, Serafima SOROCHIN
Universitatea Tehnică a Moldovei

Abstract: Dezvoltarea personalului are în vedere îmbunătăţirea performanţelor profesionale ale

angajaţilor şi dezvoltarea potenţialului intelectual al acestora în vederea asumării unor responsabilităţi mai
mari în viitor.

Cuvinte cheie: Dezvoltarea personalului, reurse umane, cunoştinţele manageriale, atitudinea managerială,
stilul managerial, aptitudinile manageriale.

Dezvoltarea personalului este o activitate inevitabilă pentru oricare organizaţie deoarece odată cu
trecerea timpului o parte din cunoştinţe şi abilităţi îşi pierd din valoare sau devin „învechite”. Cunoştinţele
angajatului se „uzează” moral, de aceea este nevoie de reactualizat permanent acel domeniu de cunoştinţe cu
care angajatul se întâlneşte în activitatea pe care o desfăşoară. În figura 1 este prezentat modul de
devalorizare a cunoştinţelor angajatului în timp.

A - nivelul general de cunoştinţe

B - nivelul cunoştinţelor de bază în domeniul de activitate
C - nivelul cunoştinţelor specifice în domeniul de activitate

Figura 1. Procesul de devalorizare a cunoştinţelor angajatului

Potrivit figurii 1, observăm că, în timp, are loc devalorizarea tuturor categoriilor de cunoştinţe ale
angajatului. Cel mai mult se devalorizează cunoştinţele profesionale ale angajatului, specifice domeniului de
activitate. E ceva firesc deoarece organizaţia evoluează în timp prin introducerea de noi tehnologii, noi
metode de muncă, noi stiluri de conducere, noi modalităţi de abordare a problemelor, iar cunoştinţele
obţinute cu câţiva ani în urmă nu mai sunt valabile perioadei actuale.
Dezvoltarea profesională a personalului are în vedere sporirea şi diversificarea aptitudinilor
profesionale ale angajaţilor în vederea implicării acestora în activităţi mult mai complexe şi cu o
responsabilitate mult mai mare, precum şi sporirea abilităţilor de comunicare şi de lucru în echipă. De
asemenea, dezvoltarea personalului presupune schimbarea atitudinii privind implicarea angajaţilor în diverse
activităţi din cadrul organizaţiei şi aplicarea celor mai bune raţionamente în vederea luării unor decizii
inovative. Dezvoltarea personalului mai presupune formarea responsabilităţii pentru activitatea desfăşurată,
ca o calitate personală a fiecărui angajat.
Activitatea de dezvoltare a resurselor umane trebuie să fie orientată spre performanţe, fiind astfel
concepută încât să asigure nivelul specificat de creştere a performanţelor organizaţionale, funcţionale, de
echipă şi individuale, aducând o contribuţie semnificativă la profitabilitatea organizaţiei. Planurile şi
programele de dezvoltare a resurselor umane trebuie integrate în ansamblul strategiilor economice şi de
resurse umane pe care trebuie să le susţină.
Dezvoltarea resurselor umane aduce o contribuţie substanţială la îndeplinirea cu succes a obiectivelor
organizaţiei, investiţiile în acest domeniu fiind benefice pentru toate grupurile interesate de organizaţie.
În tabelul 1 este prezentată structura obiectivelor şi sarcinile dezvoltării resurselor umane [1; 219].

113
 Tabelul 1 Structura obiectivelor şi sarcinile dezvoltării personalului

1.1 Obiective
1.1.1 Sarcinile 1.1.2 Persoana 1.1.3 Echipa
le dezvoltării
Îmbunătăţirea capacităţilor Extinderea securităţii şi stabilităţii Dezvoltarea potenţialului
1.1.3.1 Strate de adaptare şi dezvoltare a personale şi dezvoltarea colectiv şi abordarea unui
gice calităţilor inovative. potenţialului personal. stil de conducere
participativ.
Perfecţionarea cunoştinţelor Orientarea angajaţilor spre Dezvoltarea personalului în
1.1.3.2 Opera teoretice şi a capacităţilor şi dezvoltarea carierei personale în corespundere cu schimbările
tive şi tactice abilităţilor profesionale. cadrul organizaţiei. Dezvoltarea şi ajustările organizaţionale.
potenţialului creativ al persoanei.

Dezvoltarea strategică a resurselor umane se ocupă cu asigurarea oportunităţilor de învăţare, dezvoltare

şi instruire pentru angajaţi, menite să îmbunătăţească performanţele individuale, de echipă şi organizaţionale.
Majoritatea proceselor de dezvoltare a resurselor umane sunt menite să asigure un mediu în care angajaţii să
se simtă stimulaţi să înveţe şi să se perfecţioneze. Dintre activităţile de dezvoltare a resurselor umane fac
parte programele tradiţionale de instruire, însă accentul este pus în special pe dezvoltarea capitalului
intelectual şi pe promovarea dezvoltării organizaţionale, de echipă şi la nivel individual.
Dezvoltarea managerială, ca parte componentă a dezvoltării resurselor umane, a devenit o problemă
importantă care preocupă mai mulţi specialişti în domeniu. În ultimii ani, dezvoltarea managerială a
devenit, practic, o activitate de sine stătătoare, elaborându-şi propriile tehnici, propriile practici şi
propria literatură de specialitate.
Indiferent de modul de abordare, dezvoltarea managerială este axată pe patru elemente fundamentale:
 cunoştinţele manageriale - constituie ceea ce trebuie să cunoască managerul în legătură cu
organizaţia, activitatea pe post, procedurile manageriale etc.;
 aptitudinile manageriale - reprezintă competenţele în materie de soluţionare a problemelor,
deprinderile sociale şi alte competenţe pe care managerul trebuie să le poată exercita în practică;
 atitudinea managerială - determină ceea ce managerul trebuie să accepte din punct de vedere al
stăpânirii condiţiilor de stres, al relaţiilor cu clienţii etc.;
 stilul managerial – se referă la aşteptările celor din jur în legătură cu modul în care managerul îşi
exercită autoritatea de conducere [2; 224].
Aşadar, fiecare membru al organizaţiei, fie el manager, sau specialist, sau simplu muncitor, trebuie
încurajat din partea organizaţiei, oferindu-i-se posibilitatea de a învăţa, de a-şi dezvolta cunoştinţele şi
abilităţile la capacitate maximă. Cu toate că, recunoaştem necesitatea de a investi în învăţare şi dezvoltare şi
de a asigura facilităţile şi oportunităţile de învăţare corespunzătoare, considerăm că responsabilitatea pentru
dezvoltare revine fiecărui individ în parte.
Activitatea de dezvoltare profesională a personalului este mai puţin practicată în Republica Moldova,
inclusiv în cadrul întreprinderilor de telecomunicaţiilor şi, deseori, este confundată cu instruirea profesională,
ceea ce face ca managerii superiori ai întreprinderilor să nu-i acorde atenţia cuvenită. De aceea, în continuare,
ne propunem să elaborăm o strategie de dezvoltare profesională, fundamentată pe principii ştiinţifice. Aceasta
va conduce la asigurarea unei anumite siguranţe oricărei întreprinderi care se va axa pe dezvoltarea
profesională a personalului.
Dezvoltarea personalului trebuie privită ca o activitate strategică, care ţine cont de obiectivele de
dezvoltare a întreprinderii. Strategia de dezvoltare a personalului trebuie să constituie o parte integrantă a
strategiei de resurse umane, iar aceasta din urmă trebuie să fie elaborată pornind de la strategia întreprinderii.
În procesul implementării strategiei de dezvoltare a personalului, trebuie luate în considerare, atât
posibilităţile întreprinderii, cât şi oportunităţile individuale ale angajaţilor. Având în vedere cele expuse, în
figura 2, propunem un model de strategie de dezvoltare a personalului care va lua în calcul atât posibilităţile
întreprinderii, cât şi oportunităţile angajaţilor.
Potrivit figurii nr.2, strategia de dezvoltare a personalului poate fi tratată atât prin prisma întreprinderii,
cât şi prin prisma angajatului. Din punct de vedere al întreprinderii, dezvoltarea personalului presupune
capacitatea întreprinderii de a conştientiza rolul important al fiecărui angajat şi necesitatea dezvoltării
potenţialului acestuia. Văzută prin prisma angajatului, dezvoltarea personalului are în vedere capacitatea

114
angajatului de a conştientiza necesitatea învăţării permanente pentru a face faţă noilor cerinţe, din ce în ce tot
mai mari şi mai provocatoare.
Luând în considerare complexitatea acestei strategii de dezvoltare a personalului, managementul
superior al întreprinderii trebuie, mai întâi, să identifice capacităţile întreprinderii de a asigura dezvoltarea
profesională a propriilor angajaţi şi, totodată, să evalueze capacităţile individuale de dezvoltare profesională
a angajaţilor.

Strategia întreprinderii

Strategia de resurse umane

Strategia de dezvoltare a
personalului

Dezvoltarea personalului prin prisma Dezvoltarea personalului prin prisma

întreprinderii angajatului
 Dezvoltarea managerială  Dezvoltarea personală
 Dezvoltarea creativă

Potenţialul intelectual al
întreprinderii

Succesul dezvoltării
întreprinderii

Figura 2. Strategia de dezvoltare a personalului

Sursa: Elaborată de autor

Din punct de vedere al întreprinderii, dezvoltarea personalului reprezintă o activitate mult mai
complexă, deoarece impune luarea în considerare a mai multor aspecte şi necesită realizarea mai multor
acţiuni, cu implicare mai mare sau mai mică. De aceea, în procesul implementării strategiei de dezvoltare a
personalului, trebuie luate în considerare mai multe aspecte.
În primul rând, se impune evaluarea performanţelor profesionale ale angajaţilor în vederea
identificării domeniilor care necesită dezvoltare profesională. Or, evaluarea performanţelor serveşte drept
bază pentru luarea deciziilor privind dezvoltarea profesională a anumitor categorii de personal sau a
angajaţilor unor subdiviziuni ale întreprinderii.
În al doilea rând, întreprinderea trebuie să cunoască potenţialul de dezvoltare, cel puţin pentru anumite
categorii de angajaţi. Pentru aceasta, este necesară evaluarea capacităţilor angajaţilor şi identificarea
posibilităţilor de dezvoltare a acestora. În cazul dat, întreprinderea trebuie să cunoască limita maximă de
dezvoltare profesională, în special pentru angajaţii-„cheie”.
În al treilea rând, este necesar ca întreprinderea să identifice obiectivele individuale de dezvoltare
profesională ale angajaţilor. În acest caz, obiectivele de dezvoltare personală ale angajaţilor trebuie să
coincidă cu obiectivele de dezvoltare ale întreprinderii. Principalele obiective de dezvoltare profesională ale
angajatului sunt: promovarea profesională, recunoaşterea, îmbunătăţirea propriei imagini, asumarea unor
responsabilităţi mai mari etc. Realizarea acestor obiective de către angajat este atractivă şi pentru
întreprindere, deoarece angajaţii cu performanţe deosebite sunt ataşaţi şi interesaţi de dezvoltarea acesteia.
Rezultatul diagnosticului activităţii de dezvoltare profesională a personalului în cadrul ramurii de
telecomunicaţii, cât şi în ansamblu pe economia naţională, ne permite generalizarea unei analize SWOT, care
ne oferă o înţelegere mai profundă atât a punctelor forte şi slabe, cât şi a oportunităţilor şi ameninţărilor.

115
 Puncte forte:
1. Asigurarea cunoştinţelor şi abilităţilor profesionale de care organizaţia are nevoie pentru desfăşurarea
activităţii;
2. Sporirea valorii capitalului uman al organizaţiei;
3. Asigurarea unor competenţe profesionale înalte tuturor angajaţilor în vederea realizării sarcinilor şi
responsabilităţilor aferente posturilor de muncă pe care le ocupă;
4. Participarea angajaţilor în procesul de elaborare a planurilor de dezvoltare personală şi managerială;
5. Realizarea obiectivelor organizaţionale, atât pe termen scurt cât şi pe termen lung, cu ajutorul angajaţilor
cu calificare înaltă.
6. Resursele umane sunt unice în ceea ce priveşte potenţialul lor de creştere şi dezvoltare, precum şi
capacitatea lor de a-şi cunoaşte şi învinge propriile limite, pentru a face faţă noilor provocări sau
exigenţelor actuale şi de perspectivă.

Puncte slabe:
1. Grad redus de dezvoltare a pieţei educaţionale de instruire profesională continuă a personalului în
Republica Moldova;
2. Lipsa unor politici şi strategii de instruire şi dezvoltare profesională a personalului în organizaţiile
autohtone;
3. Lipsa unor planuri de dezvoltare managerială a angajaţilor care ocupă posturile cheie în cadrul
organizaţiilor;
4. Alocarea insuficientă a resurselor financiare pentru instruirea şi dezvoltarea profesională a personalului;
5. Participarea destul de redusă a muncitorilor în procesul de instruire profesională;
6. Lipsa bazei tehnico-materială pentru instruirea şi dezvoltarea profesională a personalului în cadrul
organizaţiilor

Oportunităţi:
1. Elaborarea unor sisteme integrate de instruire profesională a personalului ce ar permite asigurarea
succesului organizaţiei pe o perioadă îndelungată de timp;
2. Schimbarea mentalităţii managerilor superiori, în sensul că resursele umane trebuie să devină element
de investiţii pentru dezvoltarea ulterioară a organizaţiei;
3. Sensibilizarea managerilor superiori ai organizaţiilor în necesitatea implementării unor strategii de
dezvoltare profesională a personalului specializat;
4. Conştientizarea angajaţilor în vederea dezvoltării personale.

Ameninţări:
1. Rezistenţa la schimbare din partea managerilor superiori ai organizaţiilor;
2. Riscul neacoperirii cheltuielilor suportate de organizaţie cu activitatea de instruire şi dezvoltare
profesională a personalului;
3. Dificultăţi în elaborarea şi implementarea strategiilor şi politicilor de instruire şi dezvoltare profesională
a personalului;
4. Nedorinţa angajaţilor de a participa la diferite programe de instruire şi dezvoltare profesională.
În urma combinării acestor patru elemente ale matricei SWOT, putem lua mai multe decizii referitoare
la instruirea şi dezvoltarea profesională a personalului. Cea mai concludentă o putem considera combinarea
punctelor forte cu oportunităţile şi ameninţările şi cea a punctelor slabe cu oportunităţile. Iar cea mai riscantă
şi nedorită ar fi combinarea punctelor slabe cu ameninţările.
Putem conchide că toate opţiunile decizionale trebuie să se axeze pe elaborarea şi implementarea unor
strategii şi politici a căror materializare va conduce la perfecţionarea managementului instruirii şi dezvoltării
profesionale a personalului.

Bibliografia:
1. Bîrcă, Alic, Managementul resurselor umane, Manual, Editura ASEM, Chişinău, 2005;
2. Bîrcă, Alic, Auditul personalului, Curs universitar, Editura ASEM, Chişinău, 2006;
3. Chişu, Viorica Ana, Manualul specialistului în resurse umane, Editură IRECSON, Bucureşti, 2002;
4. Jalencu, Marian, Managementul resurselor umane, Editura UCCM, Chişinău, 2003;
5. Армстронг, М., Практика управления человеческими ресурсами, Издательство «Питер»,
Санкт Петербург, 2007.

116