Analizai relaia dintre evaluarea performanelor profesionale i motivarea angajailor dintr-o organizaie romneasc.

1. Motivarea alegerii temei i justificarea importanei pentru cercetare. Evaluarea performanelor este activitatea de baz a managementului resurselor umane desfurat n vederea determinrii gradului n care angajatii unei organizaii ndeplinesc eficient sarcinile sau responsabilitile ce le revin.1 Petre Burloiu propune urmtoarea definiie:Evaluarea performanei este un proces complex n care se analizeaz participarea dinamic a componentelor personalitii unui salariat i reflectarea acesteia n rezultatele finale ale munci lui. 2Aceast evaluare are o ncrctur emoional important pentru salariatul respectiv ntruct l pune n lumin fa de el nsui i fa de ceilali salariai cu care conlucreaz. n opinia altor specialiti n domeniu ca, de exemplu, P.Lemaitre , evaluarea reprezint operaiunea de elaborare periodic a bilanului muncii depuse de colaboratori n scopul discutrii cu acetia a progreselor nregistrate i a msurilor necesare a fi luate n viitor.3 Pentru o bun funcionare a unei organizaii, este important ca angajaii acesteia s colaboreze pentru a menine o atmosfer plcut la locul de munc. Pentru acest lucru, este important stilul de conducere managerial implementat n organizaie, fiind vital relaia dintre angajator i angajat, adic dintre manager i subordonat. Pentru o productivitate ct mai bun, managerul trebuie s gseasc metode pentru a-l recompensa pe angajatul lui atunci cnd acesta prezint performane deosebite sau atunci cnd contribuie pozitiv la dezvoltarea organizaional a firmei. Pe scurt, aceast aciune se numete motivare pozitiv. Motivarea negativ este implementat de angajator n cazul n care subordonaii lui nu i ndeplinesc sarcinile date n timp util, dezvolt conflicte sociale cu ceilali angajai ai organizaiei, cnd se folosesc de resursele firmei pentru scopuri personale, etc.

1 A. Manolescu- Managementul resurselor umane, Ed. Rai, Bucuresti, 1998. 2 Petre Burloiu- Managementul resurselor umane, Ed. Lumina Lex, 1997 3 Robert L. Mathis, Panaite Nica, Costache Rusu- Managementul resurselor umane, Ed. Economica

2. Relaia dintre evaluarea performanelor profesionale i motivarea angajailor dintr-o organizatie romaneasca. Analiza literaturii de specialitate Howard Hudson, 1992, folosete cuvntul evaluare ca o prescurtare convenabil n scopul de a se referi la acel proces a crui realizare se ncearc a fi ct mai corect. Astfel, muli angajai, percep cuvntul evaluare ca avnd o conotaie negativ, datorit faptului c se are n vedere evaluarea propriilor performane, iar aceast practic e deseori plin de erori sau de poteniale probleme. Din aceast cauz, se impune ca descrierea procesului de evaluare s se realizeze astfel nct s fie sugerate cu o mai mare precizie scopurile acestei activiti :mbuntirea i dezvoltarea performanei;progresul i planificarea; investiia n oameni.4 Dac analizam modul n care evalueaz organizaiile performanele propriului personal putem concluziona c nu exist o procedur ideal, metodele i tehnicile folosite fiind expresia aciunii urmtorilor factori salarizarea i promovarea personalului.5 Aadar practica managerial n domeniul resurselor umane a dovedit i dovedete c evaluarea performanelor se realizeaz indiferent dac exist sau nu un sistem sau un program formal de evaluare. Astfel, n cadrul organizaiilor exist, n general, dou sisteme de evaluare a performanelor: sistemul formal i sistemul informal. 6 Managerii sau superiorii i-au observat i evaluat ntotdeauna subordonaii, avnd numeroase ocazii de a-i forma unele impresii despre meritele acestora, mai ales c una dintre preocuprile de baz ale managerilor a fost i este legat de modul n care se comport i acioneaz angajaii n subordine. Fiind influenate i de unele politici specifice sau de unele procese interpersonale, evalurile informale, care se realizeaz ori de cte ori este necesar, prin observaii, conversaii sau examinri cumulate n timp au fost i continu s fie, chiar dac au o anumita doz de subiectivism, la fel de importante n influenarea deciziilor de personal ca i evalurile ntreprinse ntr-o maniera formal.
:

istoria i cultura organizaiei; mrimea i

domeniul ei de activitate; orientrile strategice i metodele folosite pentru angajarea,

4 Elena, Porumb- Managementul resurselor umane, Ed. Fundatia pentru Studii Europene, Cluj-Napoca, 2001 5 Svetlana Cojocaru- Managementul resurselor umane, Sectia Editare a Academiei de Administratie Publica pe lnga Guvernul Republicii Moldova, 1998 6 Elena Porumb- Managementul resurselor umane, Ed. Fundatia pentru Studii Europene, Cluj-Napoca, 2001.

Avantajul sistemului informal de evaluare a performanelor const n aceea c necesit un timp mult mai redus pentru a fi proiectat i administrat, n comparaie cu sistemul formal de evaluare. Aceasta este cauza folosirii acestui tip de evaluare n situaiile n care timpul este limitat sau n situaiile n care nu este posibil ntreruperea activitii angajailor. 7 Pentru a servi scopurilor organizaionale si pentru a fi n conformitate cu prevederile legislaiei n domeniu, un sistem de evaluare a performanelor trebuie s furnizeze date i informaii ct mai corecte i mai precise, iar acest lucru nu se poate realiza dect prin intermediul evalurii formale. Astfel, cu toate c nu elimina total evaluarea informal, marile organizaii acord o atenie deosebit evalurii formale. Avantajul acestui sistem, care presupune un contact oficial ntre manageri i subordonai, este acela c implic o evaluare continu, regulat i sistematic a perfomanelor i de asemenea este mai puin prtinitor sau subiectiv, mai usor de aprat n susinerea deciziilor de personal i mai deschis controlului dect sistemul informal. n plus, evaluarea formal presupune existena unei metodologii oficiale, aplicat uniform, precum consemnarea n scris a observaiilor i impresiilor privind performana angajailor, acest fapt dnd posibilitatea managerilor s compare evalurile de performan ale subordonailor lor cu cele ale altor superiori n scopul verificrii consistenei acestora. Iar dac se are n vedere faptul c se realizeaz o pregtire atent i o mediatizare a sistemului de valori i a procedurilor de evaluare, n acelasi timp fiind specificate n avans sau determinate n prealabil standardele i criteriile de evaluare folosite, reaciile de adversitate sau de contestare a rezultatelor pot fi prevenite, fiind diminuat n acelai timp i tendina de a da evalurii o anumit prtinire. 3. Obiective i ipoteze ale cercetrii Principalul obiectiv al acestei cercetri este de fapt, relevarea unei metode benefice pentru o armonizare complet a organizaiei n cauz. Este necesar s contientizm ceea ce i motiveaz pe angajai, cum putem s stimulm ceea ce se numete atitudine profesional i abiliti practice, dei pentru aceast perioad, cea mai motivaional alegere este o cretere semnificant a salariului, pe scurt, o motivare pozitiv financiar.
7 A. Manolescu-Managementul resurselor umane, Ed. Rai, Bucuresti, 1998, pag. 321

Aceste motivri depind i de situaia economic a fiecrei ri, deoarece atunci cnd pe plan economic se gsete un echilibru, motivarea financiar nu este la fel de puternic precum cea social. Pe scurt, obiectivul principal este acela de a descoperi aciunile firmei cele mai motivaionale pentru angajator i momentele cele mai potrivite pentru o astfel de aciune. De asemenea, ne propunem s nelegem ce este aceea o evaluare a performanelor potrivit pentru fiecare structur organizaional n parte i care sunt criterile unei evaluri obiective. De asemenea suntem interesai de etapele procesului de evaluare a personalului, dar i de criteriile de evaluare i standardele de performan. 3.Metodologia i design-ul cercetrii. Cercetarea se va realiza ntr-o organizaie nou aprut pe pia, n anul 2011, companie ce se ocup cu gestionarea unor oferte ale pieii, fiind o companie de succes pe pmnturile americane, scopul ei fiind s se impun ca lider pe segmentul de pia ocupat de ei i n Romnia . Se va analiza departamentul ce se ocup de vnzri n cadrul acestei organizaii. Acest departament sufer n continuu schimbri organizaionale deoarece este o instabilitate din partea angajailor, neputnd da exact numrul de angajai constant. Oamenii din departamentul de vnzri sunt de fapt, oameni de teren care caut noi afaceri ce pot fi promovate de firm. Vrsta angajailor este curpins ntre 23-35 de ani, fiind att brbai ct i femei. Pentru cercetarea noastr vom aplica o metod cantitativ, pe baz de chestionar, pentru a putea centraliza informaiile obinute cu exactitate. Chestionarul va curpinde 20 de itemi care vor msura percepia angajatorului despre evaluarea profesional i despre motivarea pozitiv sau negativ. Chestionarul va cuprinde 10 ntrebri nchise i 10 ntrebri deschise, tocmai pentru a putea msura i individualismul fiecrei persoane i propriile preri despre tema n cauz. Vor fi ntrebri nchise precum Organizaia n care dumneavoastr activai este un mediu primitor, Relaia angajat-angajator se definete prin a fi una amiabil, etc i ntrebri deschise precum: Suntei mulumii de motivrile pe care managerul vi le ofer?De ce?, Criteriile de evaluare profesional sunt obiective sau nu? De ce?, etc.

Chestionarul se va aplica de cercettori pe eantionul stabilit, asigurndu-se confidenialitatea datelor obinute.

5.Rezultate estimate. n urma chestionarului aplicat apreciem c nu vom avea rspunsuri pozitive din partea angajailor deoarece pentru motivrile pozitive financiare, mediul economic actual nu este propice. Nu considerm c vor fi motivri negative sesizate deoarece firma este nou aprut pe piaa romneasc. Deci, estimm c motivrile pozitive financiare vor fi reduse, iar cele negative nu vor exista. n schimb, estimm un nivel crescut al motivrilor pozitive non-financiare, n special pe cele sociale, cauza fiind aceeai precizat mai sus. Evalurile profesionale vor fi corect realizate, principiile americane fiind unele strict obiective. O privire de ansamblu relev faptul c angajaii sunt mulumii de standardele impuse de organizaie, iar angajatorii de performanele departamentului de vnzri deoarece, dei firma este activat de puin timp, are un succes nesperat pe piaa romneasc.

BIBLIOGRAFIE

Aurel Manolescu-Managementul resurselor umane, Ed. Rai, Bucuresti, 1998;

Petre Burloiu- Managementul resurselor umane, Ed. Lumina Lex, 1997;

Robert L. Mathis, Panaite Nica, Costache Rusu- Managementul resurselor umane, Ed. Economica;

Svetlana Cojocaru- Managementul resurselor umane, Secia Editare a Academiei de Administraie Public pe lnga Guvernul Republicii Moldova, 1998;

Elena Porumb- Managementul resurselor umane, Ed. Fundaia pentru Studii Europene, Cluj-Napoca, 2001;

Ilie Roxana, FCRP, Gr.4, Anul I