Managementul

calitii orientat
ctre proces

Definirea proceselor

Un proces poate fi definit ca un ansamblu de

activiti nlnuite ntre ele care, plecnd de la una
sau mai multe intrri le transform genernd un
rezultat.

Elemente cheie n gestiunea proceselor:

Intrri
Ieiri sau rezultate
Resurse
Limitele procesului
Sistemul de control

Definirea clasic a
proceselor
Intrri

FURNIZOR

Ieiri

PROCES

CLIENT

Tipuri de procese
Procesul biologic
Un proces primete materiale de baz, adic bunuri i servicii la
nceput i le transform n bunuri i servicii la sfrit. Un exemplu de
acest tip de proces este cel care are loc ntr-un cabinet particular. Pe o
parte intra consultarea cu datele sale, precum cri, informatii,
ndemnarea i pregtirea medicului, iar la ieire recomandarea, opinia
sau diferitele aciuni profesionale prin care se ncearc rezolvarea
problemei.

Materiale de baz

Soluie

Tipuri de procese
Arborele de montaj
Acest tip de proces apare atunci cnd activitatile
desfasurate de diferite departamente sau diversele
activitati din interiorul lor concura spre o singura
activitate finala. Ex: crearea tabloului de comanda al
unui sistem de control bugetar.

Materiale
iniiale

Rezultate

Tipuri de procese
Procesul niruire
Este cazul n care produsul se
obtine prin intermediul
manifestarilor succesive ale
diferitelor departamente.

Tipuri de procese
Procesul biologic
n acest caz, o activitate va face loc altor
activiti aflate n relaie, mai mult sau mai puin,
cu prima. Se pare c se urmrete schema
diviziunii celulare a unei fiine vii. Ex: metoda
crerii unui serviciu.

Schematizarea proceselor

Schematizarea nseamna stabilirea unei reprezentari vizuale a proceselor

si subproceselor, ceea ce permite obtinerea unei informatii preliminare
privind amploarea acestora, tempo-ul si activitatile aferente.

Avantaje:

Faciliteaz obinerea unei viziuni transparente asupra procesului,

mbuntind nelegerea acestuia;
Permite delimitarea limitelor unui proces;
Faciliteaz identificarea clienilor i necesitilor acestora;
Este o modalitate de comunicare eficient cu condiia instruirii
persoanelor care intr n contact cu diagramele
Ajut la stabilirea valorii adugate a activitilor ce compun procesului
Faciliteaz studierea i aplicarea aciunilor care s duc la mbunt irea
eficacitii i eficienei proceselor.

Model de diagram
general
Relaii
Activitate
Documentaie
Date

Model de diagram de flux

Cetatean

O perator/oare
Teleasistenta
competent

Muncitor
social

Organ

Timpul de
operare

2
3

N
U

4
D
A

N
U

P
6
D
A

Timpul
ciclului

1. Ceteanul realizeaz solicitarea. Dac este beneficiar de

teleasisten, solicitarea ajunge la operatorul/operatoarea
serviciului.
2. Asistentul social primete solicitarea.
3. Asistentul social estimeaz dac dispune de informaii
suficiente pentru a derula solicitarea. Dac nu, creeaz un
subproces A de cutare de informaii.
4. Atunci cnd are informaii suficiente realizeaz raportul
de necesiti i transmite solicitarea organismului
corespunztor, care va realiza procesul optim.
5. S-a primit solicitarea prin serviciul de teleasisten? n
caz afirmativ i se cere acestui serviciu s iniieze
formalitile. I se comunic direct ceteanului.
6. Teleasistena l informeaz pe beneficiar despre iniierea
formalitilor.
7. Msurtori.
8. I se comunic ceteanului c solicitarea a fost transmis
programului corespunztor (timpul scurs ntre primirea
solicitrii din partea responsabilului cu asigurarea calitii i
momentul n care acesta i comunic beneficiarului sau
teleasistentei c solicitarea a fost prelucrat i se afl n
derulare)

Caracteristicile
managementului
proceselor
Obiective vizate: creterea eficacitii, reducerea
costurilor, mbuntirea calitii, scurtarea timpului,
a termenului de producie i livrare a serviciului;

Identificarea i documentarea proceselor;

Definirea obiectivelor proceselor;

Stabilirea responsabililor pentru procese;

Reducerea i eliminarea, acolo unde este posibil, a

activitilor fr valoare adugat;

Reducerea birocraiei;

Lrgirea funciilor i responsabilitilor personalului.

Schem de implementare a
managementului
proceselor

mbuntirea proceselor

A mbunatati un proces nseamna a-l face mai

eficient si mai eficace, nseamna ca acesta sa treaca
la un grad superior celui pe care l avea anterior,
prin actiuni sistematice, care vor face ca schimbarile
sa fie mai stabile.

A-l face mai eficient nseamna ca rezultatele

proceselor sa ating a obiectivele preva zute,
ocupnd locul principal n satisfacerea clientului.
Prin a-l face mai eficace se urmareste
mbunatatirea relatiei valoare produsa resurse
folosite, cu scopul reducer ii costurilor asociate
activitatilor care integreaza un proces

Activiti depuse pentru mbuntirea

proceselor
Selectarea
Selectarea procesului
procesului care
care trebuie
trebuie mbuntit
mbuntit

Organizarea echipei de mbuntire

Stabilirea
Stabilirea obiectivelor

nelegerea procesului (schema fluxului de lucru)

Simplificarea procesului i realizarea schimbrilor

Culegerea de date

Stabilitatea procesului

Capabilitatea procesului

mbuntirea continu

Normalizarea i documentaia procesului

Reingineria proceselor

Prin BPR (Business process reengineering) se

ntelege: revizuirea fundamentala si proiectarea
radicala a proceselor pentru atingerea
mbunatatirilor spectaculoase cu privire la costuri,
calitatea serviciului si rapiditatea acestuia.

Reingineria si mbunatatirea proceselor sunt

complementare. BPR trebuie sa fie combinata cu
programe de mbunatatire continua. Astfel, s-ar
schita un proces total, cautnd eficacitatea si
eficienta sa, ca sa poata initia apoi un program de
mbunatatire continua putndu-se optimiza astfel
procesul. BPR s-ar aplica n cazurile n care
organizatia este n criza sau s-a hotart
transformarea ei profunda din ratiuni strategice

Analiza comparativ
reinginerie mbuntire
continu

Reinginerie

mbuntire
continu

Nivelul de
schimb i
profit
Extindere

Schimbri radicale cu profit realizat 8085%

Schimbri cu extinderi ale

randamentului cu 10-40%

Un process complet sau subproces care

se dezvolt de-a lungul diferitelor
domenii funcionale

Procese sau subprocese uzuale n

interiorul aceluiai sector functional

Timp de fixare

ntre 9-18 luni dar se poate prelungi n

funcie de natura specific a schimbrilor

Calitatea de
lider
Abordare

Acord indispensabil cu conducerea

superioar
Redefinirea total i restructurarea
complete a modului de realizare a
lucrurilor

Mai puin de un an, putnd fi chiar mai

sczut n funcie de natura
schimbrilor
Sprijin susinut al conducerii

Nivel de risc

nalt presupune o implicare personal

i resurse importante. Schimbrile vor fi
puternice i vor genera rezisten.

Riscul depinde de amploarea

schimbrilor i de numrul modificrilor
effectuate dar ntotdeauna riscul va fi
sczut spre moderat.

Facilitantul
principal

Tehnologia informaiei

Control statistic i alte instrumente de

mbuntire a calitii

Tip de schimb

Structural i cultural

Cultural

Automatizarea sau eliminarea funciilor

sau activitilor procesului