Programul managerial al

schimbarii organizationale

Modelul are ca principiu director minimalizarea impactului

negativ al schimbarii asupra resursei umane si controlarea
aspectelor umane ale schimbarii

Modelul trateaza aspectele importante ale celor trei faze

ale schimbarii:
dezghetarea
zona neutra
reinghetarea
 Dezghetarea vechiului
comportament. Principii

orice sistem organizational are o inertie, prin care se

opune incercarilor de alterare, numita rezistenta la
schimbare

rezistenta la schimbare este un fenomen psihologic, iar

promotorii ei sunt indivizii membri ai organizatiei

indivizii rezista nu schimbarii in sine, ci opun rezistenta

sfarsitului vechiului comportament
1. Identificati indivizii care s-ar putea
opune schimbarii

Intrebari:
Ce anume se schimba la nivelul sistemului?
Cine trebuie sa-si schimbe comportamentele pentru a
genera aceasta schimbare la nivel organizational?
Cum anume vor fi schimbate comportamentele individuale
ale acestor persoane?

Este necesara:
Detalierea cat mai exacta a schimbarilor
Verbalizarea explicita si concreta a detaliilor
Schimbarea trebuie vazuta in detaliu, ca un joc de biliard, in
care fiecare lovitura poate avea efecte si asupra altor bile
2. Acceptati gravitatea pierderilor
subiective

pierderea este o experienta subiectiva, si punctul dvs. de

vedere obiectiv (care de fapt nu este decat o alta parere
subiectiva) nu este relevant
complianta indivizilor nu este suficienta, ci este necesara o
implicare totala a lor in programul schimbarii, de aceea ei
trebuie sa inteleaga ca acceptati gravitatea pierderilor

Important:
Nu trebuie contrazise sau combatute plangerile si parerile
pe care indivizii le exprima
3. Recunoasteti pierderile deschis

Managerii sunt deseori tentati, atunci cand incearca sa

vorbeasca deschis despre efectele unei schimbari, sa
argumenteze in sensul ca inteleg ce se intampla, dar nu
este asa de rau. Un astfel de argument de fapt nu discuta
pierderea sau efectele ei, ci incearca sa sugereze ca ea nu
exista.

Important:
Pierderile trebuie recunoscute deschis, simpatetic, de pe
pozitii de egalitate:
Stiu ca noul sistem informatic va va face pe toti sa va simtiti ca
incepatori. Chiar si eu ma simt astfel, si urasc acest lucru!
4. Acceptati semnele de nemultumire
ale angajatilor

in timpul acestor perioade de renuntare si sfarsit a unui

sistem, indivizii devin nervosi, tristi, speriati, confuzi. Aceste
stari emotionale pot fi deseori considerate ca semne ale
unei probleme de moral scazut sau de slaba satisfactie a
muncii, dar nu se confunda cu acestea (Clarke, 1994).
Se manifesta prin negare, furie, incercari de renegociere,
anxietate, depresie si dezorientare

Important:
Aceste semne trebuie tratate cu seriozitate, dar nu trebuie
considerate mai mult decat sunt: mecanisme de aparare
5. Compensati pierderile individuale

Chiar daca organizatia ca intreg castiga, acest lucru nu se

resimte intotdeauna si la nivelul angajatilor
Este absolut necesar sa se echilibreze pierderile prin
compensatii in mecanismele similare (Mirvis, 1990).

Important:
Este obligatorie identificarea corecta a variabilei alterate, si
o interventie in acelasi segment;
de exemplu daca oamenii si-au pierdut sentimentul ca erau
competenti, trebuie sa existe un mod prin care acest sentiment sa
fie revitalizat (prin training)
 6. Dati indivizilor cat mai multe
informatii privind schimbarea

Nu este inca necesar ca ei sa stie. O sa le spunem cand vine timpul,

deocamdata doar o sa-i nelinisteasca.
Aceasta rationalizare pleaca de la ideea desigur gresita ca stirea lumea nu cunoaste
intentiile managementului de restructurare. Cu siguranta insa ca cel putin zvonurile au
inceput sa circule.
Oricum stiu deja, am mai anuntat schimbarea.
Informatiile indezirabile si neconforme cu asteptarile sunt absorbite remarcabil de incet. Ele
trebuie comunicate in repetate randuri, folosind toate canalele posibile (sedinte mari,
intrevederi personale, panou publicitar, etc.).
Le-am spus sefilor de departamente, e treaba lor sa raspandeasca vestea.
Este foarte probabil ca si respectivii sefi sa fie afectati de tranzitie, motiv pentru care este
posibil ca ei sa se opuna ei, si sa distorsioneze voit informatia (Bridges, 1995), sau sa se afle
inca in starea de materializare a mecanismelor de aparare, si sa o distorsioneze ne-
intentionat (Clarke, 1994).
Nu cunoastem nici noi detaliile, deci nu are rost sa comunicam nimic, pana
cand nu stabilim totul cu siguranta.
Cunoscand faptul ca ceva potential defavorabil se pregateste, indivizii pot deveni nervosi,
speriati si neproductivi. Apar efectele perverse ale lipsei de informatii vitale (zvonuri
alarmiste, plecari din organizatie). De aceea informatiile aflate la dispozitie trebuie
comunicate, iar pentru lipsuri trebuie fixat un termen: vom veni cu completari pana la ....
7. Definiti cat mai explicit la care
comportamente se renunta si la care nu

Aceste comportamente trebuie definite concret si

operational

Nespecificarea lor poate dezvolta trei tipuri de efecte

perverse (Campbell & Converse, 1972):
Indivizii nu vor indrazni sa renunte la nici un comportament.
Vor aplica noile proceduri impreuna cu cele vechi, creand
astfel confuzie si poate chiar disfunctii in eficienta
Indivizii vor lua propriile decizii in legatura cu
comportamentele ce vor trebui retinute si cele la care vor
trebui sa renunte
Indivizii vor renunta la toate comportamentele din trecut
8. Marcati sfarsitul vechii ere cu
dramatism

De multe ori nu este suficient ca managerul sa comunice ori

chiar sa discute schimbarile, ci este necesara o actiune voit
dramatica, cu rang de simbol, similara ca valoare
declarativa gestului lui Fernando Cortez, care, odata ajuns
in Lumea Noua, si-a incendiat corabiile.
9. Tratati trecutul cu respect

incercarea de a delimita cu strictete trecutul de viitor este un pas corect,

insa acest lucru trebuie facut fara a introduce judecati de valoare.
Vechiul sistem nu trebuie denigrat niciodata. Multi manageri, in
entuziasmul lor pentru a promova o schimbare, ridiculizeaza sau ofera
critici acide ale actualului sistem. Este o greseala fundamentala, care nu
face altceva decat sa accentueze rezistenta individuala opusa tranzitiei,
fiindca indivizii tind sa se identifice cu acest sistem (inca neinlocuit), si el
constituie un segment important al sistemului lor identitar (Noer, 1993).

Important:
pentru a nu crea o schisma intre promotorii schimbarii
(managementul, consultantul intern) si indivizii afectati, inovatiile
trebuie prezentate intotdeauna ca sprijinindu-se pe trecut, pe vechi
structuri sau procese, si trebuie accentuate mai ales acelea care
constituie parti ale mecanismului identitar (Noer, 1993).
10. Explicati ca schimbarea protejeaza
continuitatea unui tot mai mare

Majoritatea schimbarilor organizationale incearca sa

protejeze continuitatea organizatiei globale, si acest lucru
trebuie explicat indivizilor implicati.
Daca totusi apar rupturi definitive, solutia este aceea de a
permite indivizilor sa "ia cu ei" ceva din vechiul sistem

Exemplu:
Exemplu este hotararea luata de directiunea companiei Western Airlines,
atunci cand a renuntat in 1984 la un sediu important, si a trebuit sa mute
tot personalul in alta parte, de a infiinta la noul sediu o gradina de
trandafiri exact ca cea din vechiul sediu (Bridges, 1995). A fost astfel
semnalata si continuitatea cu vechile practici, dar li s-a permis indivizilor si
mentinerea unui mediu familiar.
 Zona neutra. Principii
Zona intermediara este durata de timp care se scurge de la
momentul in care se trece la schimbare, si pana cand noul sistem este
operational si functioneaza cu adevarat.

Este o perioada periculoasa, de vreme ce in acest moment vechiul

sistem nu mai prezinta incredere, este discreditat si neoperational, iar
noua realitate nu a fost inca definita, motiv pentru care situatia
seamana cu saritura unui acrobat la trapez.
 Zona neutra. Caracteristici
Creste anxietatea si scade motivatia. Oamenii se simt dezorientati si neincrezatori. Deseori sunt irascibili
si exacerbeaza mecanismele de protectie psihologica, motiv pentru care energia productiva este
redirectionata spre tactici de coping. Uneori eficienta individuala scade pana la 30% din vechea norma
(Guastello, 1987; Noer, 1993).
Cresc comportamentele de evitare, cum ar fi lipsa de la munca, uneori nemotivata, dar de cele mai
multe ori pe motive de sanatate. Fenomen uneori minor, acest comportament poate duce chiar la o triplare
a absenteismului (Noer, 1993, Bridges, 1995).
Vechile probleme, crezute rezolvate, reapar in aceasta perioada. Toate segmentele care au avut
probleme (de management, ori supervizare, ori comunicare) este posibil sa cada. Toate conflictele si
resentimentele sunt pasibile a aparea din nou.
in zona neutra sistemele sunt fluctuante, deci imprevizibile si nu se poate pune baza pe ele. Drept
urmare, nu pot fi fixate in mod univoc prioritati, informatiile sunt comunicate gresit, sarcinile nu sunt
rezolvate. De vreme ce indivizii sunt suprasolicitati, si situatia este incerta, incepe sa apara fenomenul
pierderii de personal (Guastello, 1995, Huber & Glick, 1993).
Data fiind ambiguitatea zonei neutre, indivizii se grupeaza, referitor la fiecare problema a organizatiei,
in jurul unor opinii polarizate, ceea ce face foarte probabila reaparitia sau crearea unor conflicte, intre
anumiti indivizi sau anumite grupuri. Este posibil sa apara astfel probleme privind munca in echipa, si in
cazuri mai extreme este posibil chiar un fenomen de amploare privind loialitatea fata de organizatie (Huber
& Glick, 1993).
11. Normalizati zona intermediara.
Creati aparenta unei coerente

Unul din aspectele cele mai critice ale vietii organizationale in zona
intermediara este faptul ca indivizii nu recunosc prezenta acestei
perioade de trecere.
Indivizii se asteapta de obicei ca, odata ce vechiul sistem a fost
desfiintat, sa inceapa sa functioneze noua "oranduire" (Bridges, 1995).

Trebuie creata aparenta unei oarecare coerente:

Organizatia trebuie protejata de noi schimbari.
Atunci cand acest lucru nu este posibil ele trebuie integrate in ansamblul
mai mare al tranzitiei deja demarate.
Motivul pentru aceasta este faptul ca indivizii pot face fata chiar si unor
schimbari majore si fundamentale, daca ele sunt integrate intr-un ansamblu
coerent, pe cand schimbarile mici, in segmente diferite si facute cu viziuni
diferite, pot duce la neintelegere, confuzie si esec (Mintzberg, 1994; Bridges,
1995).
12. Redefiniti zona intermediara

Chiar daca existenta zonei intermediare nu este recunoscuta de indivizii

afectati, ei folosesc totusi de multe ori metafore pentru a o descrie
(Mitroff & Kilmann, 1975; Schein, 1995; Senge, 1990), ca mijloace de
verbalizare a unei perceptii, de cele mai multe ori negative.
Aceste metafore indezirabile trebuie neaparat atacate, prin modalitati subtile de
management al culturii (simbolurilor), modificand prin aceasta redefinire a situatiei de
fapt nu atat situatia cat modul in care ea este perceputa de indivizii implicati (Schein,
1995).
Exemplu:
intr-o mare corporatie americana se anuntase intentia managementului de a inchide
una din fabrici peste 6 luni, iar metafora care circula era "scufundarea vasului". Este
evident deci ca fabrica s-a confundat cu o masiva pierdere de personal, si o scadere a
productivitatii intr-un moment in care organizatia mai avea nevoie de outputul ei.
Noua metafora lansata a fost promovata prin toate mijloacele culturale aflate la
dispozitia managementului: "ultima calatorie, perioada in care ambele parti puteau
profita: organizatia prin outputul atat de necesar, iar indivizii prin programele
vocationale si de cariera (training, reconversie) pe care organizatia le-a lansat. Efectul
a fost deosebit: fluctuatia de personal s-a tinut la cifre mai mici decat inaintea
anuntului, iar in ultimele 3 luni productivitatea a crescut chiar cu aproape 15%
(Bridges, 1995).
13. Creati sisteme intermediare pentru
zona neutra

Obiective intermediare
Indivizii sunt foarte suspiciosi si usor de descurajat in aceasta perioada; ei fac o
continua evaluare a situatiei organizatiei, si pentru ca increderea lor sa fie rapid
restabilita au nevoie de dovezi cat mai rapide pentru faptul ca lucrurile merg
bine. De aceea obiectivele fixate trebuie sa fie usor de atins, si observabile in
termen scurt (Conner, 1993; Deming, 1986).

Proceduri intermediare
trebuie fixate proceduri pentru a contracara confuzia acestei perioade: pentru
fluxul muncii, mai ales a activitatilor ce supraincarca anumite sisteme /
departamente, pentru modul in care va fi desfasurat trainingul indivizilor, pentru
luarea unor decizii, etc.
14. Intariti conexiunile intergrupale

Datorita confuziei si izolarii resimtite de indivizi, precum si a fricii si

nesigurantei care exacerbeaza mecanismele de aparare, este foarte
posibil ca aceasta perioada sa marcheze aparitia unor conflicte sau re-
animarea unor conflicte mai vechi. De aceea este important ca
sentimentul de apartenenta la acelasi grup sa nu fie neglijat.
Chiar daca metafora toti intr-o barca nu este lansata in mod voit, ea
este o componenta importanta a culturii tranzitiei.
Este absolut contraindicat sa existe preferinte pentru anumite grupuri
profesionale sau anumite departamente, cu atat mai putin pentru anumiti
indivizi.
Oamenii afectati de schimbare pot face fata unei multitudini de aspecte
disruptive, daca simt ca merg toti impreuna, insa anumite simboluri ale
privilegiului pot crea conflicte grave (Schein, 1995).
Se numara printre acestea si multe aspecte care inainte vreme pareau normale,
cum ar fi bunaoara locuri de parcare rezervate pentru personalul de conducere,
o sala de mese separata, masina firmei asigurata unui mic numar de sefi, etc.
(Schein, 1995; Mintzberg, 1994).
 15. Infiintati o echipa de monitorizare
a tranzitiei (TMT)

Problema feedbackului este o problema spinoasa si in circumstantele unui mediu

organizational stabil, si devine si mai complicata in conditiile schimbarii
organizationale, comunicarea spre esaloanele superioare din organizatie fiind
blocata si distorsionata prin cele mai neasteptate mecanisme (Bridges, 1995).
Ed Carlson, unul din managerii United Airlines a numit aceasta problema drept "problema NETMA" ("Nobody
Ever Tells Me Anything" - "Nimeni nu-mi spune niciodata nimic").

TMT este
un grup de 7-12 indivizi, alesi pe cat posibil din toate departamentele, sau macar din toate structurile
ocupationale ale organizatiei, si care sa asigure o reprezentare uniforma.
Se intalneste saptamanal, sau ori de cate ori este nevoie, pentru a lua pulsul organizatiei aflate in tranzitie.
Nu are putere de decizie, si nu trebuie sa sugereze sau sa prescrie cursul actiunilor.
Scopul lui prim este acela de a facilita comunicarea informatiilor importante inspre factorii de decizie.

in plus, TMT are si urmatoarele scopuri secundare (Bridges, 1995):

TMT demonstreaza ca "organizatia" (conducerea, de fapt) doreste cu adevarat sa stie cum evolueaza
schimbarea la nivelul indivizilor ce compun organizatia
TMT este un grup de discutii foarte eficient pentru a testa impactul asupra indivizilor a anumitor planuri de
restructurare si a anumitor comunicari din partea conducerii
TMT este o modalitate ideala de acces asupra "radiosantului", a zvonurilor care circula in organizatie,
modalitate prin care pot fi aflate grijile si nemultumirile indivizilor, si se pot demara actiuni de corectare a unor
perceptii gresite si neproductive
16. Folositi zona intermediara in mod
creativ

Orice organizatie are un "sistem imunitar" care o face sa reziste inovatiilor. Acest lucru nu este rau in
sine, fiind singura modalitate de a crea in organizatie acea stabilitate necesara pentru a duce la sfarsit
o activitate si acea continuitate necesara indivizilor pentru a-si genera o identitate.
in zona neutra mecanismele organizationale de rezistenta la inovatie sunt foarte slabe, astfel incat este
posibila generarea de solutii ingenioase, creative, mai ales daca acest lucru este incurajat, declarativ si
faptic, de conducerea organizatiei.

Exemple de posibile modalitati de incurajare a creativitatii (Guastello,

1995; Overman, 1996):
Dati exemplu, incercand solutii creative pentru acele proceduri si probleme asupra carora aveti control
Aplicati toate metodele propuse de OD ca metode ale creativitatii organizationale: creativity training, T-
Groups, brainstorming, discutii nestructurate, etc.
Creati un instrument (anunturi, ziar, panou de anunturi) prin care indivizii sa fie in permanenta informati
asupra modalitatilor in care a fost implementata o anumita propunere (sau daca nu a fost implementata, de
ce a constituit un esec). Nimic nu este mai contraproductiv in astfel de situatii decat sentimentul ca o idee
buna a fost uitata sau a trecut nebagata in seama.
incurajati experimentarile. Marea majoritate a indivizilor au in cursul activitatii idei pe care ar dori sa le
incerce, insa de cele mai multe ori nu au ocazia. Oferiti-le ocazia, si daca este posibil sprijinul pentru
experimentarea acestor idei.
Priviti lipsurile drept ocazii de a genera si experimenta noi solutii.
incercati sa atacati in aceasta perioada si vechile probleme, ramase nerezolvate.
 Reinghetarea. Principii
Modelul celor 4 P (Bridges, 1995): Purpose, Picture, Plan, Part.

Explicitat, acest model actional se prezinta dupa cum urmeaza

(Bridges, 1995):
Trebuie explicat scopul ultim al intregii schimbari, pentru ca oamenii sa
inteleaga logica a ceea ce li se cere.
Trebuie descrisa sau chiar desenata o imagine a rezultatului, pentru ca
oamenii sa poata avea o experienta, macar imaginativa, inainte sa i se dedice.
Trebuie facut un plan detaliat pe etape pentru atingerea obiectivului, pentru
ca oamenii sa aiba o idee clara despre modul in care trebuie actionat.
Trebuie ca fiecare individ sa aiba un rol bine definit atat in proces cat si in
rezultat, pentru ca oamenii au nevoie de roluri tangibile in care sa contribuie si
sa participe la actiuni.
17. Scopul

Scopul ultim al schimbarii si al fiecarei parti a acestui proces trebuie explicat pe

larg tuturor participantilor la schimbare. El este cel care da logica si coerenta
necesara demersurilor intreprinse, si asigura astfel in ultima instanta
participarea indivizilor implicati si succesul intregii operatiuni.

Situatii sensibile in procesul de comunicare a scopului (Baligh, Burton & Obel,

1990):
scopul nu este inteligibil pentru indivizii implicati, pentru ca nu a fost explicat corect
scopul nu a fost comunicat eficient pentru ca nu ii este suficient de clar nici
managerului
De multe ori scopul adevarat nici nu este unul care sa priveasca in mod direct organizatia si
supravietuirea ei ori locul ei pe piata, ci ne confruntam cu motivatii ciudate, de genul "si
concurenta a facut asta", "trebuie sa aratam oamenilor ca managementul nu este pasiv, ci
se adapteaza situatiilor", "toata tara este in tranzitie, noi de ce sa nu fim", etc.
scopul nu este inteligibil, pentru ca nu a fost comunicat deloc. Ne putem confrunta
ori cu situatia deja explicata, in care managementul este de parere ca indivizii
implicati "nu trebuie sa stie inca despre ce este vorba", ori ne putem confrunta cu
situatia in care scopul adevarat este altul decat cel comunicat oficial.
18. Imaginea

Scopurile sunt entitati fundamentale pentru perioada de reinghetare a

comportamentelor, dar ele sunt mai degraba abstracte. Sunt idei, iar
oamenii au nevoie de o imagine clara a viitorului, pentru a se dedica lui.
Este desigur vorba de o imagine mentala, insa instrumentele folosite la
crearea ei sunt de multe ori chiar vizuale.
O seama de practicieni (Burns & Stalker, 1961; Baligh, Burton & Obel, 1990)
recomanda folosirea unor scheme, planse sau chiar machete: cum va arata noua
linie automata, cum vor arata noile birouri, noile calculatoare, etc.
Este de asemenea recomandata (Bridges, 1995) vizitarea unei companii in care
noul sistem lucreaza deja, deoarece contactul cu sistemul, dar mai ales contactul
cu indivizii care il folosesc ii va face sa se familiarizeze: nu cu functionarea noii
realitati, insa cu siguranta cu ideea ca aceasta noua structura este posibil de
realizat.

Efectul maraton" (Bridges, 1995).

19. Planul

Imaginea viitorului, desi este interesanta, nu este suficienta pentru

marea masa a membrilor organizatiei. Desi ea descrie incotro se
indreapta sistemul, nu arata si cum va face acea evolutie, si de aceea
indivizii au nevoie de un plan, care sa dea raspunsul la intrebarea "Ce
facem maine?". in plus, existenta unui plan semnalizeaza inconstient
faptul ca evenimentele sunt de fapt controlate si nu sunt aleatorii,
intamplatoare, si "cineva" incearca sa aduca ordine in haosul tranzitiei.
Acest plan nu trebuie confundat cu planul schimbarii (cand soseste noua linie
automata, cand este instalata, cand este data in folosinta, etc.). Este vorba mai
degraba de un "plan al tranzitiei" care explica secventa acelor elemente cu
impact psihologic de care indivizii au nevoie pentru a destructura vechiul
comportament, si a restructura o noua ordine (ceremonia de inchidere a unei
sectii, formarea unui TMT, vizitarea altei intreprinderi, workshop-ul cu
participarea membrilor unei organizatii similare, programul de training, etc.)
20. Rolul

Scopul, imaginea, planul, se adreseaza de fapt organizatiei ca intreg.

Un mare numar de autori (Schein, 1995, Bridges, 1995, Conner, 1993;
Dooley, Johnson & Bush, 1995) recomanda personalizarea acestor
entitati in doua moduri: indivizii au nevoie de un rol bine stabilit in noua
ordine, ce se prefigureaza, si au nevoie de asemenea de un rol bine
definit in haosul ce caracterizeaza zona intermediara.
Primul deziderat este usor de atins prin stipularea exacta a noii organigrame,
astfel incat indivizii sa-si cunoasca noul loc in organizatie, superiorii, subalternii si
colegii. Desi poate da nastere la resentimente pentru cei care nu se gasesc la
locul asteptat, este cu siguranta mai productiva decat complacerea in zvonuri si
supozitii (Bridges, 1995).

Al doilea tip de rol trebuie asigurat prin "inrolarea" fiecarui individ intr-un cadru
formal de contributie la managementul tranzitiei: intr-un grup de discutii, in
TMT, intr-un grup de monitorizare a climatului, intr-o echipa de planificare, etc.
Cele patru reguli care incurajeaza
reinghetarea (Bridges, 1995)

Reinghetarea este incurajata de patru tipuri de

comportamente si actiuni din partea echipei manageriale:
consecventa
asigurarea unui succes rapid
simbolizarea noii identitati
marcarea succesului tranzitiei
21. Consecventa

Consecventa mesajului. Fiecare strategie, plan, procedura si lista de prioritati, fiecare

actiune a conducerii organizatiei emite in mod difuz si neintentionat un mesaj. Aceste
mesaje trebuie sa fie conforme cu comunicarile oficiale facute referitor la scopurile
schimbarii si caile prin care acestea sunt atinse. De exemplu, daca se pune accent in mod
oficial pe faptul ca noile tehnologii computerizate asigura flux informational ne-birocratic,
insa sunt cerute rapoarte zilnice, scrise de la sefii de departamente, referitor la starea
sistemului, atunci se emite un mesaj conflictual.
Consecventa propriilor actiuni. Actiunile conducerii sunt in astfel de perioade de
tranzitie monitorizate cu grija de toti subalternii, si reprezinta pentru ei o instanta
importanta prin care pot confirma sau infirma linia oficiala ce le-a fost comunicata. Este
deci important ca managerul sa se comporte in conformitate cu liniile schimbarii trasate
chiar de el. De exemplu, daca spune ca doreste sa incurajeze lucrul in echipa, trebuie sa
renunte si el la modalitatile dictatoriale de a conduce echipa manageriala.
Consecventa recompenselor. Aceasta este poate cea mai importanta forma a
consecventei in comportamentul managerial, deoarece influenteaza indivizii in mod direct.
Termenul de "recompensa" folosit aici nu se refera doar la recompensele materiale, ci de
asemenea la cele ne-materiale (privilegii deosebite, atentie sporita, recompense verbale
sau ceremoniale, etc.).
22. Asigurarea succesului rapid

Indivizii dintr-o organizatie au nevoie de un cat mai rapid succes pentru

a reveni la eficienta anterioara.
Zona neutra marcheaza profund increderea in sine a majoritatii indivizilor
implicati, pentru ca este o perioada de productivitate scazuta, si in care
sentimentul de competenta este absent sau foarte vag (Bridges, 1995).
Poate de asemenea, prin rezonanta, sa descopere si sa accentueze probleme
deja existente privind stima de sine sau poate avea si alte manifestari relative la
autoperceptia celor implicati (Noer, 1993).

Acest succes trebuie asigurat de management atat la nivel individual

cat si la nivel grupal, prin urmatoarele instrumente:
atribuirea de sarcini simple, care pot fi realizate chiar in conditiile de slaba
productivitate existente;
sarcini mai complicate, dar cu risc scazut de esec;
obiective a caror realizare era deja asigurata inainte de atribuirea sarcinii.
23. Simbolizarea noii identitati

Aceasta regula se adreseaza segmentului cultural a vietii

organizationale.
Exista pareri in randul teoreticienilor privind faptul ca simbolismul nu
contribuie in mod direct la succesul schimbarii organizationale (Schein,
1995), insa cu siguranta el are un aport important in consolidarea noii
identitati.
in timpul situatiilor de tranzitie, orice actiune (ori lipsa de actiune) a conducerii
are o importanta ce intra sub incidenta culturii organizationale. De aceea este
important ca actiunile sa fie gandite corect in sensul simbolisticii lor, dat fiind ca
indivizii implicati vor interpreta si acele comportamente care nu sunt menite sa
sugereze nimic.
24. Marcarea succesului tranzitiei

Exista autori care atribuie acestui ultim pas o importanta covarsitoare

(Bridges, 1995). Este vorba de a marca in mod formal, oficial, faptul ca
tranzitia s-a incheiat.
Desigur ca intotdeauna vor mai exista de pus la punct unele lucruri, insa in
momentul in care observati ca majoritatea indivizilor au iesit la liman, si ca s-a
confirmat existenta faptica a unui nou scop, a unui nou sistem si a unei noi
identitati, este indicat un gest "ceremonial" prin care sa fie marcat sfarsitul
tranzitiei.
Poate fi vorba de o manifestare de amploare redusa (cum ar fi o seara comuna a
membrilor organizatiei, o petrecere, o iesire la iarba verde, etc.), sau mai mare
(o mare excursie de 2-3 zile la care sa participe toti).
Este o idee buna ca in cadrul acestei celebrari sa se faca uz si de alte elemente
eminamente culturale, cum ar fi anumite obiecte care sa le aminteasca indivizilor
de abia trecuta tranzitie: un tricou pe care sa scrie "Am supravietuit preluarii" ("I
survived the merger", Western Airlines, Bridges, 1995), sau o diploma prin care
se multumeste fiecarui individ pentru participarea lui la TMT, grupul de criza, etc.
MULTUMESC