Universitatea DANUBIUS Galaţi

Facultatea de Ştiinţe Economie

Finanţarea şi Controlul Afacerilor în Sistem European

NEGOCIEREA IN AFACERI
 Cuprins

Etapele procesului de negociere.......................................................................................................3

Pregătirea negocierii........................................................................................................................4
Oportunitatea pregătirii negocierilor............................................................................................4
Stabilirea obiectivelor proprii, identificarea prealabilă a obiectivelor partenerilor.....................8
Determinarea obiectivelor şi scopurilor proprii...........................................................................8
Stabilirea obiectivelor negocierii.................................................................................................8
Anticiparea obiectivelor partenerului; simularea negocierilor....................................................9
Planul de negociere....................................................................................................................10
Negocierea propriu-zisă.................................................................................................................13
Declanşarea negocierii...............................................................................................................13
Desfăşurarea efectivă a negocierilor..........................................................................................13
Bibliografie....................................................................................................................................19
Etapele procesului de negociere

Negocierea reprezinta un proces complicat şi adesea de lungă durată. Este un proces

de comunicare, de relaţionare, de construire a unor punţi între parteneri1. Ei se cauta şi se
tatonează, se contactează, curtează, discută, poartă corespondenţă, persuadează, dar se şi
confruntă, influenţează şi manipulează reciproc, în scopul realizării acordului de voinţă.
Analiza procesului complex al negocierii evidenţiază existenţa unor etape distincte, cu
eventuale întreruperi şi perioade de definire a punctelor de vedere ale partenerilor de
negociere. În cadrul unor asemenea etape, dialogul părţilor va concretiza în mod treptat
punctele de înţelegere şi înţelegerea însăşi. Practic, fazele, etapele procesului de
negociere sunt următoarele:
1. prenegocierea are ca punct de plecare prima discuţie, când partenerii lasă să se
înţeleagă faptul că ar fi interesaţi în abordarea uneia sau mai multor probleme. O
asemenea etapă va cuprinde:
- activităţi de pregătire şi organizare a negocierilor
- culegerea şi prelucrarea unor informaţii
- pregătirea variantelor şi dosarelor de negociere
- întocmirea şi aprobarea mandatului de negociere
- elaborarea proiectului de contract
- stimularea negocierilor
2. negocierea propriu-zisă demarează odată cu declararea oficială a interesului
părţilor în soluţionarea în comun a problemei în cauză, în vederea realizării unor
obiective de interes comun şi, mai ales, după ce a avut loc o primă simulare a negocierilor
care vor urma. Practic, negocierea propriu-zisă cuprinde şapte secvenţe, respectiv:
- prezentarea ofertelor şi contraofertelor
- prezentarea argumentelor şi contraargumentelor
- utilizarea unor strategii şi tactici de contracarare
- perioada de reflecţie pentru redefinirea poziţiei
- acordarea de concesii pentru apropierea punctelor de vedere
- convenirea unor soluţii de compromis
- semnarea documentelor.
3. postnegocierea începe în momentul semnării înţelegerii, incluzând obiectivele ce
vizează punerea în aplicare a prevederilor acesteia. Acum se rezolvă probleme apărute
după semnarea contractului, probleme referitoare în principal la:
- greutăţi apărute ca urmarea unor aspecte necunoscute în timpul

1
Ştefan Prutianu, Manual de comunicare şi negociere în afaceri, Editura Polirom, Iaşi, 2000, p.163 17 Maddux
Robert B., Succesul negocierii, Editura Codecs, 1998
negocierii şi la semnarea contractului
- eventuale negocieri privind modificarea, prelungirea sau
completarea cauzelor contractului
- rezolvarea pe cale amiabilă a unor reclamaţii şi a litigiilor apărute
- soluţionarea litigiilor şi neînţelegerilor în justiţie sau prin arbitraj.
Într-o asemenea fază a negocierii va avea loc şi analiza rezultatelor reale ale
operaţiunii în cauză comparativ cu cele scontate. Concluziile desprinse în urma unei
asemenea analize reprezintă, în cele mai multe cazuri un punct de plecare pentru noi
înţelegeri viitoare. Dincolo de aceste trei faze, există însă o activitate susţinută şi
permanentă de armonizare tactică a punctelor de vedere, a atitudinilor, a intereselor. Este
aşa-zisa etapă a protonegocierii, etapă ce constă în acţiuni şi reacţii ale părţilor
manifestate prin actele unilaterale. Asemenea acţiuni cunosc o desfăşurare intensă şi
continuă, putând constitui, pentru partenerul de negociere semnale marjatoare sau
dimpotrivă, descurajatoare. Cadrul în care are loc protonegocierea (condiţiile interne şi
internaţionale, conjunctura politică şi economică, atmosfera creată de mass-media) are un
deosebit rol în finalizarea sau în blocarea discuţiilor, protonegocierea neputându-se însă
substitui procesului propriu-zis de negociere.

Pregătirea negocierii
Oportunitatea pregătirii negocierilor
Mobilitatea considerabilă a economiei de piaţă contemporane, diversificarea
politicilor economice naţionale, precum şi a tehnicilor manageriale specifice acestor
afaceri, concurenţa accentuată care caracterizează piaţa, au un impact deosebit asupra
comportamentului negociatorilor şi a performanţei în tratative, astfel încât pregătirea
minuţioasă a negocierilor condiţionează într-o mare măsură performanţa afacerilor
economice. În general se spune că orice negociere constituie un eveniment, partea de
neprevăzut ocupând aici un loc important. Corespunzător acestei optici, la ce bun să mai
concepi strategii şi tactici, dacă acestea te obligă să ignori intenţiile şi poziţiile reale ale
părţii adverse, precum şi schimbările care nu vor înceta să apară pe parcursul procesului,
îţi erodeaza flexibilitatea, îţi toceşte intuiţia şi inventivitatea. Riscul comiterii unei greşeli
nu condamnă oare dinainte la o pregătire prea riguroasă, care să depăşească cadrul relaţiv
al cunoaşterii dosarului şi trecerii rapide în revistă a poziţiilor şi a personalităţii adverse ?
Acesta a fost punctul de vedere care a fost susţinut adeseori înainte de anii 70. Ulterior,
această stare de spirit a cunoscut o schimbare radicală, în sensul acceptării necesităţii unei
pregătiri amănunţite. O contribuţie importantă a revenit descoperirii scenariilor
complexe, prin metoda jocurilor, prin simulări, precum şi a primelor prelucrări de date şi
informaţii pe calculator. Chiar dacă şi astăzi, unele lucrări aruncă încă o umbră de
îndoială asupra eficienţei unei pregătiri minuţioase, ideea pregătirii temeinice a câştigat o
poziţie însemnată iar procesul este ireversibil.În mod practic mai toate lucrările despre
negociere, mai ales cele ale autorilor cu o bogată experienţă în domeniul respectiv, fie
sub aspect teoretic, fie sub cel practic, insistă asupra avantajelor unei bune pregătiri.
Astfel, Lionel Bellenger afirma că „negocierea este un tip de confruntare cu riscuri şi ar
însemna o îndrăzneală prea mare să te angajezi la ea fără un minim de reflecţie, de
revenire asupra unei hotărâri şi de pregătire ». De altfel, acest autor acorda o mare
atenţie riscurilor în care au loc negocierile, frecvenţei relativ ridicate a stărilor de
divergenţă şi conflict care pot apărea în timpul tratativelor. Ca urmare, negociatorii
trebuie pregatiţi pentru alternative, putând astfel să facă faţă diferitelor situaţii.
Un alt autor, Marc Cathlineau, include printre cele mai frecvente greşeli într-o
negociere, lipsa unei metode în pregătirea şi conducerea ei. La rândul lor, A. Jolibert şi
M. Tixier remarcau faptul că „negocierea nu se improvizează,ci se pregăteşte„.
Referindu-se la domeniul negocierilor diplomatice, P.Thuysbaert nota: „cu cât o
negociere este mai complexă cu atât ea trebuie mai bine pregătită„2. Alţi autori
consacrau de asemenea, pregătirii un loc la fel de important în negociere. Astfel, C.
Karras o considera ca „unul dintre cei patru factori cheie ai reuşitei unei negocieri„ H. 3

Calero aprecia că în negociere se obţine succes şi fără ca negociatorul să fie pregătit în

mod deosebit pentru aceasta, dar „ trebuie să fii excesiv de încrezător în ţine însuţi ca să
consideri că vei reuşi cu puţine cunoştiinţe despre date şi fapte, precum şi cu o viziune
incompletă asupra problemelor, obiectivelor, strategiilor şi tacticilor„4. Succesul în
negociere , fără o pregătire prealabilă, ţine de competenţa şi experienţa negociatorului,
dar şi de hazard.
G. Nierenberg, cel care a lansat formula: ”faites vos devoirs du soir„ a completat
necesitatea pregătirii unei negocieri cu o serie de sfaturi pentru cunoaşterea părţii
adverse, a regulilor jocului, a punctelor ce trebuie urmărite şi analizate în prealabil.
Alexandru Puiu, acorda în lucrările sale pregătirii temeinice a negocierilor o importanţă
deosebita, considerând că motivaţiile acesteia rezida în „concurenţa accentuată care
caracterizează piaţa mondială contemporană; mobilitatea specifică a economiei de piaţă
din zilele noastre; politicile economice naţionale şi cele internaţionale diversificate,
diversificarea considerabilă în ultimele decenii a tehnicilor manageriale de afaceri
economice internaţionale”5
Pregătirea temeinică a negocierii conferă numeroase şi substanţiale avantaje, cum
ar fi cunoaşterea mediului socio-economic în care se vor purta tratativele, stabilirea clară
pe variante şi alternative a obiectivelor proprii, identificarea obiectivelor şi a acţiunilor
viitorilor parteneri de negociere, evitarea unor confuzii şi impreciziuni de ordin tehnic
care pot avea urmări neplăcute asupra negocierii, evitarea de asemenea a conflictelor care
pot deveni grave prin consecinţele lor ca urmare a neluării în considerare a specificului
cultural, religios,etc.
Pregătirea negocierii este o activitate care are un conţinut nuanţat diferit
în funcţie de numeroşi şi diverşi factori :
- experienţa şi valoarea negociatorilor care se află într-un raport invers
proporţional cu efortul necesar pregătirii negociatorilor;
2
P. Thuysbaert – “L`art de la diplomatie multilaterale”, Vander, Bruxelles, 1991, p.30
3
C. Karras – “The negociation game”, World Pub. Co., New York, 1974
4
H. Calero – “Winning the negociation”, Hawthorne Books, 1979
5
Alexandru Puiu – Management în Afacerile Economice Internaţionale”, Tratat, Independenţa
Economică, 1997, p. 171
 - mizele ridicate din afaceri care necesită o pregătire deosebită;
- gradul negociatorilor, ştiut fiind, de pildă că şefii de stat, leaderii
politici, managerii de firme transnaţionale nu pot să-şi permită să piardă în tratative şi ca
atare prefera în mod clar pregătirea temeinică în locul improvizaţiei;
- instabilităţile şi incertitudinile care planează asupra pieţei şi asupra
intenţiilor partenerilor de negociere care necesită de asemenea eforturi deosebite în
prenegociere.
Fără îndoială că există şi alţi factori obiectivi sau subiectivi, umani sau materiali
care influenţează intensitatea eforturilor pentru pregătirea negocierilor, gradul de
complexitate al acestora.
Pregătirea negocierii este o activitate atât de importantă, încât ea necesită adeseori
simulări de genul celor care sunt folosite la manevrele militare sau în programele spaţiale
etc. Simularea constă în condiţii cât mai apropiate de realitate a unor acţiuni viitoare cu
scopul de a identifica diferite dificultăţi şi de a ajunge la mijloacele cele mai adecvate
pentru înlăturarea lor.
Pregătirea, prima etapă importantă a negocierilor, presupune o serie de
componente, de subetape, cum ar fi: culegerea şi prelucrarea informaţiilor necesare
despre piaţă şi partenerul de tratative; stabilirea obiectivelor proprii şi identificarea
prealabilă a obiectivelor partenerilor; elaborarea unei strategii şi întocmirea documentelor
aferente acestei etape.
Fiecare dintre aceste componente ale pregătirii negocierii conţine la rândul său o
serie de elemente specifice a căror individualizare se impune ca o necesitate a unei
abordări în cunoştiinţă de cauză a tratativelor.

Informaţia în negociere
Pregătirea temeinică a negocierii presupune o largă informare cu privire la evoluţiile din
economia internă şi la cele referitoare la piaţa internaţională, studierea partenerilor, a
situaţiei economice a acestora, a motivaţiilor pentru afacerile economice ce vor face
obiectul tratativelor şi chiar a unor trăsături şi obiceiuri personale ale lor.
Un sistem informaţional adecvat este o condiţie esenţială în reuşita negocierilor în
general, iar în ceea ce priveşte cele comerciale, existenţa unor informaţii privind
conjunctura, piaţa, partenerul, produsul şi preţul este o necesitate ce nu poate fu pusă, în
nici un caz, în discuţie. Topologia informaţiilor este una complexă, o clasificare a
acestora fiind o încercare destul de dificilă.
Pornindu-se de la o serie de criterii, se poate face totuşi următoare clasificare a
informaţiilor:
a) în funcţie de sursa obţinerii există informaţii primite din surse interne şi din
surse externe, modalităţile concrete de culegere a acestor informaţii fiind diferite;
b) după obiectul informaţiilor acestea se referă la situaţia economică mondială, la
piaţa externă de unde provine partenerul de negociere, precizia informaţiilor obţinute (în
detaliu, incomplete, cu grad redus de precizie şi detaliere, vagi etc.), veridicitatea sau
chiar dificultatea obţinerii acestor informaţii. Pe de altă parte însă, în orice gen de
negociere, vor exista două canale de obţinere a informaţiilor: unul direct, formal şi care
constă în schimbarea de informaţii la masa tratativelor şi un al doilea tip de canal, cel
indirect, prin intermediul căruia urmează a se obţine informaţi colaterale, neoficiale,
informale.
Culegerea informaţiilor este o operaţiune destul de dificilă şi mai ales plină de
responsabilitate. De regulă informaţiile se vor obţine prin următoarele modalităţi:
a) informaţii oferite, de genul prospectelor, cataloagelor, comunicatelor din mass-
media, ştiri privind relaţiile partenerului etc;
b) informaţii voalate, respectiv date privind cifra de afaceri, tehnologieiile de
fabricaţie utilizate, intenţiile viitoare ale partenerului de negociere;
c) informaţii de uz intern, respectiv o serie de informaţii confidenţiale sau date
asupra proceselor şi fenomenelor ce pot influenţa mediul economico-social în care îşi
desfăşoară activitatea viitorul partener de negociere sau de afaceri;
d) informaţii secrete, obţinute prin căi diferite, mai mult sau mai puţin corecte.

In negocieri există destule cazuri în care părţile folosesc aşa zisa politică a uşilor
deschise, potrivit căreia „orice client are dreptul să cunoască foarte bine ceea ce
cumpără”. De fapt, politica uşilor deschise este destinată nevoii partenerului de negociere
şi de şti, de a cunoaşte. El poate face orice fel de investigaţii, poate întreba orice şi pe
oricine. O asemenea politică nu înseamnă nicidecum un gest de generozitate, o
mărinimie, ci se datorează mai ales presiunii exrcitate de concurenţă. De multe ori, o
astfel de politică este cu adevărat eficientă, permiţând partenerului de negociere pentru
început, şi apoi celui de afaceri, să vadă, să se convingă ce afacere bună poate să încheie.
Aşa cum arăta dr. Dan Voiculescu, autorul unora dintre primele lucrări despre
negociere tipărite în ţara noastră, dar şi prestigios om de afaceri, negocierea este puternic
influenţată de „deosebirile care există între prevederile legale din diferite zone ale lumii”,
autorul exemplificând prin „diferenţele între legislatiile de tip anglo-saxon şi cele de tip
francez, sau dintre acestea şi cele ale ţărilor islamice. În afără diferenţelor fundamentale
dintre legile naţionale, se poate constata chiar un mod diferit de interpreţare şi aplicare a
acestor legi ceea ce complică şi mai mult lucrurile„6.
Un rol anume îl deţine în negocieri şi capacitatea de cunoaştere a cutumelor
naţionale sau regionale şi de adaptare la acestea. O stângăcie determinată de ignorarea
unor simple tradiţii locale, poate bloca un proces de negociere. Prin urmare, pe lângă
studierea legislaţiei naţionale, este necesară o studiere aprofundată a caracteristicilor
regionale şi etnice, a obiceiurilor şi elementelor specifice, urmând ca numai în funcţie de
acestea să adopte stilurile de negociere individuale, concrete, cele mai adecvate.
Determinarea capacităţii pieţei şi delimitarea segmentului de piaţă căruia i se
adresează produsele, posibilităţile de distribuţie, condiţiile economice şi tehnice de
promovare a vânzărilor, modalităţile de comercializare, de plată, de transport, de
sigurare, sunt alte elemente asupra cărora trebuie să se concentreze cercetarea necesară
pregătirii negocierii.
O mare importanţă o prezintă cunoaşterea stării economice şi financiare a
6
Dan Voiculescu, “Negocierea – formă de comunicare în relaţiile interumane”, Ed. Ştiinţifică,
Bucureşti, 1991, p.79
partenerului, solvabilitea şi reputaţia comercială a acestuia, identificarea surselor de
finanţare.
Ca atare, înainte de a trece la masa tratativelor este absolut necesar să se culeagă
informaţii cât mai multe şi mai ales cât mai sigure despre situaţia economică şi metodele
folosite în afacerile economice de viitorii parteneri de negociere, despre particularităţile
personale şi ale mediului cultural în care s-au format.
De asemenea, este necesară documentarea asupra concurenţei potenţiale, atât în
ideea unor eventuale cooperari, cât şi a găsirii metodelor adecvate de a face faţă acestei
concurenţe, a combaterii unor acţiuni de concurenţă neloială.
Totodata, trebuie făcută o distincţie între concurenţa locală şi cea de sorginte
internaţională, poziţia statelor fiind adeseori total diferită faţă de acestea.Toate aceste
obiective ale cercetării necesită stabilirea surselor celei mai bune informaţii, îmbinându-
se studiile livreşti, cu cele din surse directe. De asemenea, o atenţie deosebită trebuie
acordată modului de prelucrare şi agregare a materialului şi, evident, utile viitoarelor
negocieri chiar pe termen lung.
Toate aceste condiţii sunt luate în considerare pentru definitivarea strategiei de
negociere, a comportamentului vis-a-vis de viitorii parteneri de negociere, a stilului de
negociere şi a duratei comunicaţiilor în negocieri etc. Puterea de negociere va fi
determinată, într-o măsură apreciabilă de volumul şi mai ales de calitatea informaţiilor
privind partenerul de negociere, organizaţia pe care acesta o reprezintă, atitudinea lui faţă
de obiectul negocierii. Practic însă, este aaproape imposibil să poţi avea toate informaţiile
privind partenerul de negociere. Sunt însă o serie de probleme pe care negociatorul
trebuie să şi le pună înainte de începerea negocierii.

Stabilirea obiectivelor proprii, identificarea prealabilă a

obiectivelor partenerilor
Determinarea obiectivelor şi scopurilor proprii
În etapa pregătiri negocierilor este necesară stabilirea cât mai exactă a obiectivelor
proprii şi anticiparea pe cât posibil a obiectivelor partenerului. Abordarea problemei
obiectivelor proprii poate să apară ca o problemă de la sine înţeleasă care nici n-ar trebui
formulată, dar în realitate lucrurile stau altfel. În negocieri, ca şi în alte activităţi, este
vital să se înteleagă că „dacă nu ştiţi încotro mergeţi, este posibil să ajungeţi într-un alt
loc”7. Aceste obiective trebuie să nu fie stabilite numai în general ci cât mai în detaliu.
Obiectivele proprii trebuie deci să fie cât mai clare şi cât mai detaliate, fiind
necesar ca negociatorul să ştie în mod cât mai complet ce vizează afacerea negociată, care
va fi sfera de cuprindere, ce acţiuni concrete de colaborare urmează să fie stimulate, ce
consecinţe vor avea asupra volumului şi conţinutului schimburilor economice dintre
parteneri etc.

Stabilirea obiectivelor negocierii

Negocierea are loc, de obicei, între obiectivele de prima linie identificate de cei
7
Jean-M. Hiltrop, Sheila Udall – “Arta negocierii”, Teora, pag. 24
doi negociatori, în timp ce acordul se stabileste între obiectivele de ultima linie ale celei
de a doua părţi. Dacă obiectivele de ultima linie nu se suprapun într-o anumita măsură,
atunci în mod normal nu se poate ajunge la un acord.
Întrucât rezultatul cel mai probabil al oricărei negocieri este un compromis, acest
lucru nu inseamna că acordul final trebuie să se situeze la „mijlocul” obiectivelor ţintă ale
celor doi negociatori. De fapt, o pregătire superioară, o negociere mai diplomatică sau o
putere sporită înseamna că una dintre părţi va încheia negocierea situându-se mai aproape
de obiectiv sau ţintă.
Fermitatea şi claritatea sunt puncte forte în negocieri şi de aceea, ca o regula,
obiectivele noastre de negociere nu trebuie schimbate decât dacă ipotezele fundamentale
se modifica.
Pregătirea negocierii porneşte totodată, de la evaluarea cât mai corectă a situaţiei
economico-financiare a propriei unitati, de la locul pe care-l ocupă în competiţia internă
şi internaţională, de la aprecierea exactă a locului pe care-l ocupa produsele proprii pe
piaţă, de la evaluarea corecta a capacitatii financiare a intreprinderii, a raporturilor pe care
intreprinderea le intreţine cu sistemul bancar8.

Anticiparea obiectivelor partenerului; simularea negocierilor

Anticiparea pe cât posibil a obiectivelor partenerului reprezinta o activitate de

mare dificultate, dar care poate avea consecinte semnificative asupra rezultatelor
tratativelor. Masura în care reusim să anticipam obiectivele partenerului ne va feri de
elemente surpriză care pot zdruncina strategia. Totodată, această anticipare contribuie la
apropierea, concentrarea poziţiilor. De asemenea, dacă nu se urmareşte dominarea cu
orice preţ a partenerului, înschimb, trebuie evitată, prin toate mijloacele, situaţia de a fi
dominaţi de către acesta şi premisele respectării acestei cerinţe se construiesc încă din
această etapa a pregătirii negocierii prin anticiparea cât mai exactă a obiectivelor şi a
strategiilor pe care le va folosi9.
În etapa de pregatire trebuie să realizam urmatoarele activităţi:
− să încercam să stabilim care sunt preţentiile celeilalte părţi şi ce încearcă
aceasta să realizeze;
− să testam dacă în spatele întrebarilor sau preţentiilor se afla de fapt
probleme sau griji specifice;
− să facem schimb de date înaintea negocierii;
− să încercam să determinăm ce fapte sau argumente va folosi cealată parte în
sprijinirea preţentiilor sale; să luăm în considerare posibila existenţă a unei agende
ascunse;
− să căutam subiectele esenţiale care pot influenţa derularea şi rezultatul
negocierii, sau pot cauza întârzieri şi confuzie pe parcursul negocierii.
8
Alexandru Puiu – „ Management în Afacerile Economice Internationale”-Tratat, Independenta
Economica, 1997,pag 172-174
9
Dan Voiculescu – “Negociere, formă de comunicare în relaţiile interumane”, Ed. Ştiinţifică,
Bucureşti, 1991
În context, trebuie să determinam punctele tari şi cele slabe ale noastre şi cele ale
partenerului. Punctele tari se traduc prin puterea sau influenţa pe care o putem exercita pe
parcursul discutiilor asupra celeilate părţi. Când se evaluează punctele tari şi cele slabe
trebuie să se ia în considerare cel puţin urmatoarele elemente :
− dacă suntem mai puternici decât alţii, dar ei nu cunosc acest lucru, atunci
puterea noastră nu este efectivă. Dacă suntem slabi, iar adversarii nu ştiu, atunci suntem
mai puternici decât ne-am inchipuit;
− dacă suntem puternici şi ambele părţi cunosc acest lucru, atunci modalitatea
în care putem folosi acest avantaj în negociere este să le reamintim partilor consecintele
posibile în cazul neacceptarii sugestiilor noastre;
− negociatorul priceput foloseste sau ameninta mai degrabă cu folosirea
puterii sale de influenta şi de convingere asupra celeilalte părţi, decât în scop de aparare;
− putem să fim cel mai slab dintre cele doua părţi negociatoare, dar acest
lucru nu inseamna că suntem total lipsiti de putere;
− atunci când cazul nostru este totalmente lipsit de speranta, să ne gândim
cum să minimalizam pierderile, în loc de a ne apăra în mod rigid cazul în discuţie;
− negociatorii experimentaţi se vor gândi cu grijă înainte de a profita de
slăbiciunile celeilalte părţi. Recunoaşterea nevoii de „a trai impreuna”, chiar într-o
situaţie mai puţin convenabila, ofera fiecarei părţi o sansa în cadrul negocierii;
− aptitudinile de negociator, nu ţin în esenţă, locul punctelor tari într-o
negociere, ele pot oferi numai unele avantaje pe termen scurt, dar mai devreme sau mai
tarziu slăbiciunile obiective ale ofertei sau, în general, ale întreprinderii, vor ieşi la iveala.
Simularea este recomandabilă ca o permanenta a pregătirii negocierilor, dar este
deosebit de necesară în cazul unor afaceri economice cu un grad ridicat de complexitate,
sau al unor negociatori cu o experienta mai redusa. Intr-adevăr, prin simulare, se pot
identifica diferite dificultati şi , ca atare, se poate ajunge la mijloacele cele mai adecvate
pentru inlaturarea lor in mod practic se constituie echipe care interpretează rolurile
fiecăruia dintre parteneri, cautand în tratativele initiale să identifice cât mai multe
probleme divergente şi soluţii pentru rezolvarea lor.Astfel, sunt luate în dezbatere
probleme referiroare la condiţiile tehnice şi de calitate, la cele comerciale, de plata, de
transport şi de expeditii internationale, de asigurare etc.
Indiferent de metodele folosite, scopul ca atare de anticipare a obiectivelor
viitorilor parteneri de negociere şi de afaceri, reprezinta una din cele mai dificile şi
delicate componente ale pregătirii tratativelor.Atingerea acestui scop presupune pe lângă
profesionalism şi o capacitate de intuitie , aici aparand probabil mai mult decât în orice
componenta a negocierii, talentul nativ, proverbialul fler cu care sunt inzestrati
negociatorii de elita.

Planul de negociere
 conduce la creşterea şanselor de succes,prezentând următoarele avantaje :
- în primul rând, planul va permite concretizarea corectă a obiectivelor
proprii, iar pe parcursul negocierilor devine posibil să se urmarească devierile de la
gândirea originală şi reorientarea în structura acesteia pentru rundele urmâtoare de
tratative;
- în al doilea rând negocierea pe echipe presupune ca întregul grup să
urmeze planul elaborat armonizându-şi pozitiile, astfel încât să nu apară fisuri datorate
unor divergenţe ce pot fi speculate de adversări ; în al treilea rând, scrierea gândurilor pe
hartie permite sintetizarea
- problematicii şi evitarea unor contradictii în exprimare10.
Planul de negociere identifică şi prezintă cel puţin următoarele elemente:
- definirea precisă a obiectivului sau a obiectivelor negocierii;
- precizarea limitelor minime sau maxime acceptabile pentru fiecare
dintre obiective;
- stabilirea pozitiilor de negociere – în principal, pe cele de intrare şi
de iesire – şi desfasurarea lor pe momente de accord sau de divergenta cu partenerul;
- componenta echipei de negociatori, rolurile coechipierilor şi limitele
lor de competenta;
- termenele calendaristice cheie, durata, succesiunea rundelor,
momentele de inceput şi sfarsit;
- propuneri pentru ordinea de zi, pentru acceptarea sau refuzul
auditoriului, pentru alegerea şi amenajarea locului negocierilor, pentru schemele de
plasament la masa tratativelor;
- variante de formulari, propuneri, argumante, obiectii şi
contraargumente;
- posibilitati de compromise, marje de compromise şi responsabilitati
individuale şi la nivel de echipa;
- atitudinea generala, caile, stategiile şi tacticile ce urmeaza a fi
adoptate.
Articularea planului de negociere are nevoie de informaţii pertinente privind
personalitatea partenerului de negociere, stilul său personal, profesia, pasiunile,
înclinaţiile etc. Planul de negociere este construit după analiza atentă a tuturor
documentelor-suport alcătuite în faza de pregatire.
Pregatirea negocierii presupune existenţa unor dosare cu documentatii necesare
tratativelor.Evident, conţinutul, forma şi volumul acestor materiale documentare depind
de natura afacerii de negociat, de sursele de informaţii folosite pentru constituirea lor, de
scopurile urmarite şi nu în ultimul rând ca importanta, de competenţa celor care le
intocmesc . Informaţiile sunt selectionate, prelucrate, sistematizate şi completate cu
calcule de analiză şi transpuse în urmatoarele dosare : dosarul cu specificaţia tehnică cel
cu specificaţia comercială; cel cu situaţia conjuncturala a pietei; dosarul privind
concurenţa de piaţă; cel privind bonitatea partenerului; cel cu resurse de finanţare. Se vor
10
Trenhalme J. Griffin, W. Russell Gaggatt – Building Strong Relationships Anywhere in the World,
New-York, 1990
elabora şi agenda de lucru, calendarul negocierii şi se va intocmi bugetul negocierii.
a) Dosarul tehnic.Documentatia tehnica reprezinta o componenta
deosebit de importanta pentru fundamentarea afacerilor economice, ca atare şi pentru
negocieri. În afacerile cu produse standardizate este suficienta specificatia tehnica din
prospect, dar, în cazul produselor complexe sau unicat este necesară elaborarea unor
documentatii tehnice care cuprind parametrii tehnici şi de calitate, tolerantele, garantiile
tehnice etc. Specificatia tehnica în cazul instalatiilor complexe şi a altor mari obiective
economice este cuprinsa în lucrari ingineresti ample.
b) Dosarul comercial.Dosarele comerciale cuprind date economice şi
financiare referitoare la produsele comercializate pe piaţă, elemente economice esentiale
care caracterizeza piaţă, conjunctura economică a momentului negocierii şi eventual
unele previziuni pentru perioada ce urmeaza .În fişa comercială vor fi precizate, de
asemenea, clauzele esenţiale din contract : condiţia de livrare, felul ambalajului şi
marcarea, mijloacele şi căile de transport, asigurarea transporturilor, modul de rectificare
a preţurilor la vânzările pe termen lung, protejarea preţului de riscurile datorate inflaţiei
precum şi a fluctuaţiilor cursurilor valutare, garantarea plăţii în cazul vânzării pe credit,
penalităţile, soluţionarea litigiilor. Dosarul comercial, cuprinde, totodată, date care
concură la cuantificarea situaţiei conjuncturale, facându-se trimiteri la alte tranzacţii
încheiate anterior şi la diferite surse de informaţii privind aspecte tehnice şi comerciale,
analize privind taxe vamale, impozite, suprataxe, contingentari şi alte restricţii, precum şi
facilităţi acordate de stat, puterea de cumpărare a monedei locale, modul de transfer al
fondurilor acumulate, posibilităţi de transport şi comunicaţii.
c) Dosarul privind concurenţa. În pregatirea negocierii o importanţă
deosebită o prezintă documentaţia privind concurenţa. În economia de piaţă studierea
concurentei constituie o cerinţă perenăa. Astfel, documentaţia respectivă trebuie să
cuprindă elemente tehnico-economice semnificative ale concurenţei pentru a putea să ne
stabilim o pozitie proprie .
d) Dosarul cu bonitatea partenerului Intrarea în afaceri economice
trebuie să se facă numai cu agenţi economici solvabili cu reputaţie comercială, indiferent
de mărimea şi natura obiectului ce se negociază, spre a se evita litigiile generate de
partenerii insolvabili.
e) Dosarul cu sursele de finantare cuprinde rezultatele unui număr cât
mai mare de contacte cu potenţiali finanţatori ai afacerii propuse partenerului, pentru a
preîntampina situaţia în care acesta nu şi-a asugurat mijloacele de plata prin propriile
eforturi şi relaţii.
f) Dosarul privind conjunctura de piaţă este un colaj de documente
extrase din presă, rapoarte şi buletine de analiză politică, economică, financiară, socială,
valutară etc. de natură să evalueze tendintele pietei, atât pe cele favorabile, cât şi pe cele
nefavorabile tranzacţiei negociate.
g) Agenda de lucru detaliază elementele planului de negociere, folosind
unul dintre urmatoarele sisteme de lucru : succesiv, concomitent sau combinat. Tratarea
succesiva reprezinta un sistem de abordare punct cu punct a problemelor şi luarea
deciziilor de finalizare şi rezolvare a fiecarui punct în parte.Tratarea concomitenta
impune să nu se ia o decizie definitiva până nu se discuta toate problemele inscrise în
agenda. Aceasta se mai numeste şi tratarea în bloc a problemelor. Sistemul combinat
imbina tratarea succesiva cu cea concomitenta. O agendă de lucru reprezintă un plan
schematic al procesului de negociere, la a cărei elaborare participă toate părţile implicate
în procesul de negociere.
h) Calendarul negocierii constituie o etapa importanta în pregătirea
negocierii care cuprinde orarul negocierii, programarea pe ore a întâlnirii participanţilor
la negociere, cu specificarea subiectului discuţiilor ce se preconizează. Calendarul
negocierii se întocmeste punct cu punct, pe zile şi ore, pentru a se stabili desfasurarea
amanunţită a tratativelor, pauzelor, vizitelor, timpului liber, pentru a se şti anticipat care
este timpul de discutie, de reflectie şi de odihna pe care sconteaza negociatorii.
i) Bugetul.Un alt element esential în pregatirea negocierii il reprezinta
intocmirea bugetului, care cuprinde veniturile necesare pentru acoperirea cerintelor de
cheltuieli necesare deplasarii, delegatiei, cazare, masa, protocol etc.
j) Proiectul de contract poate constitui o alta importanta
responsabilitate în finalul frazei de pregatire a negocierilor. Proiectul va putea constitui
un instrument util, în constructia, negocierea şi redactarea contractului, da nu-i
obligatoriu ca acesta din urma să semene prea mult cu proiectul sau.

Negocierea propriu-zisă
Declanşarea negocierii

Stabilirea legăturilor cu partenerii, în afacerile economice contemporane, se poate

face prin numeroase modalitati: contacte directe, corespondenta, agentii economice,
intermediari etc. Fiecare dintre aceste metode prezinta avantaje şi limite, dar, în general,
se considera ca cele mai bune rezultate se pot obţine prin contactul direct cu toate ca
uneori aceasta metoda este mai costisitoare decât altele. Ca atare, practica trimiterii
delegatilor, care să stabileasca legaturi directe cu partenerii potentiali, este frecvent
intalnita.Totodata, contacte directe, care duc la declansarea de negocieri, se realizeaza pe
scara larga cu prilejul targurilor şi expozitiilor interne şi internationale.
Recurgerea la contacte prin intermediari apare oportuna mai ales ca firmele intră pe
anumite piete deosebit de exigente cu produse noi sau abordează piete noi. În cazul
contactelor prin corespondenta, un rol important il deţin cererile de oferte şi ofertele de
marfuri, documente care sunt folosite de mult timp, dar care se mentin într-o actualitate
perena. Cererea de oferta, manifestarea de vointa a unui agent economic de a cumpara o
marfa sau un serviciu este folosita frecvent în economia de piaţă contemporana.

Desfăşurarea efectivă a negocierilor

Negocierea în jurul obiectului care determină o asemenea acţiune, în vederea realizării
obiectivelor pe care şi le propun partenerii de tratative, este, pentru fiecare caz, unică.
Acest caracter este dat de pregătirea participanţilor, conjunctura economică generală ş.a..
Ca urmare, trebuie avute în vedere elemente precum:
- adaptarea pe parcurs a tacticii de negociere, astfel încât să se asigure
atingerea, în timp cât mai scurt a obiectivelor propuse
- după fiecare zi de negociere să se facă un bilanţ serios şi amănunţit
al realizărilor pe etape şi să se stabilească modul de acţiune şi obiectivele pentru ziua
următoare
- eventuala întrerupere a negocierilor să nu determine revenire; trebuie
asigurată totuşi o deschidere, posibilitatea unor reexaminări, a unor noi consultări, a unor
noi propuneri.
Negocierea cuprinde trei faze principale:
- Prima fază începe în condiţiile de neutralitate a părţilor, şi constă în
prezentarea participanţilor, a firmelor pe care le reprezintă, scopul prezenţei (identificarea
obiectului tratativelor, a obiectivelor declarate de parteneri), consideraţii generale; se are
în vedere pentru etapa următoare, faptul că obiectivele declarate nu sunt şi cele reale. Ca
urmare, intuirea obiectivelor reale ale adversarului se conectează la tactica proprie, care
are în vedere atingerea obiectivelor proprii , situaţie care exprimă „esenţa tehnicii
negocierilor”.
- A doua fază are în vedere desfăşurarea efectivă, în plenitudine, a
tratativelor, fază în care se dezvoltă eventualele contradicţii (ostilităţi) mai mult sau mai puţin
vizibile sau ascunse.
- A treia fază constă în finalizarea tratativelor prin reuşită sau
insucces, după caz, întrerupere, amânare. Este faza care evidenţiază convergenţa,
asentimentul partenerilor pentru colaborare (marcat de gradul de satisfacţie exprimat de
negociatori) şi care se concretizează în încheierea unui acord, convenţie, contract etc. sau
în neajungerea la un rezultat favorabil.
Negocierea se desfăşoară, în cele mai multe cazuri, în următoarea succesiune a
acţiunilor care îi sunt specifice:
- comunicarea obiectului tratativelor şi a obiectivelor declarate ale
partenerilor ;
- argumentarea poziţiei de către părţi;
- prezentarea concesiilor care se pot face;
- încheierea tratativelor, printr-un acord sau prin eşec.
În legătură cu prezentarea obiectivelor, trebuie să se aibă în vedere ca cele
declarate să le mascheze pe cele reale. De exemplu: real, se doreşte o „îmbunătăţire a
calităţii produsului solicitat”; în declaraţia de obiective se va menţiona însă „reducerea
preţului”. Astfel, se poate ajunge în final, la obţinerea sporului de calitate dorit, în
condiţiile menţinerii preţurilor sau chiar fiind de acord cu o uşoară majorare. Ţelul se
atinge nu acţionând rigid, ci declanşând mecanismul concesiilor reciproce care vor porni
tot de la obiectivele declarate.
În cazul exemplului, după o primă trecere în revistă a punctelor de vedere, ca
răspuns la iritarea interlocutorului, generată de cererea de reducere a preţului (conştientă,
imposibil de acceptat – cum de altfel trebuie acţionat în prima declaraţie de obiectiv), se
poate trece la prima concesie prezentabilă, în forma:„înţelegem situaţia dvs., nu dorim
întreruperea livrărilor, deşi calitatea produsului ne pune unele probleme; în consecinţă,
venim în întâmpinare cu un preţ ceva mai bun decât propunerea iniţială”. Deci, a fost
amintit întâmplător şi obiectivul real, fără a accentua importanţa lui menţinând în atenţie,
cu insistenţă, obiectivul declarat: preţul. A înţelege solicitarea interlocutorului şi
motivaţia ei înseamnă două aspecte diferite. A afla motivaţia înseamnă a afla lucruri
importante despre situaţia internă a partenerului.
Pe parcursul negocierii se pot observa două posibile atitudini: voinţa de cooperare
şi cea de competiţie. În momente diferite sau comune se poate sesiza faptul că fiecare
partener este cooperant sau competitiv. Climatul general de lucru este deviat, de regulă,
în sensul dorit de fiecare partener.
În faza de cooperare, negociatorul favorizează: interesul comun, schimbul de
informaţii, adevărul informaţiei, spiritul de conciliere, încrederea, argumentaţia bunei
credinţe, jocul influenţei. În faza de competiţie, negociatorul va acţiona pentru: interesul
propriu, restrângerea circulaţiei informaţiei, orientarea şi influenţarea informaţiei,
intransigenţa spiritului, neîncrederea în argumentaţia partenerului, exerciţiul puterii.
O analiză detaliată a procesului tipic al negocierii evidenţiază cinci momente
diferite:
1. Lupta de interese sau pentru a obţine un câştig. Este o relaţie nulă,
ceea ce câştigă unul pierde celălalt; aceasta explică greutatea jocului.]
2. Căutarea soluţiilor. Contrastând cu atitudinea precedentă, fiecare
parte este tentată să o ajute pe cealaltă pentru a-şi atinge obiectivele, dar fără costuri
pentru ea însăşi. Aceasta implică o bună înţelegere a problemelor celuilalt şi o atitudine
pozitivă pentru a ajunge la soluţii mutual acceptabile. Cele două părţi trebuie să aibă
fiecare conştiinţa sau impresia că a câştigat. Acordul este un pericol evitat dacă
vânzătorul şi cumpărătorul ajung la un numitor comun, negocierea a reuşit. Postulatul de
bază într-o negociere reuşită este „toată lumea câştigă”.
3. Critica presupunerilor. Este vorba de a admite pentru sine şi de a
recunoaşte şi altuia faptul că, în cursul negocierii pot apărea inevitabile convingeri,
prejudecăţi, intenţii şi opinii de tot felul.Nivelul de negociere anterior nu va fi atins decât
dacă, în prealabil, se renunţă la aceste idei preconcepute şi se abandonează atitudinea de a
face celuilalt proces de intenţie.
4. Lupta cu sine. Această fază caracterizează lupta care o duce
negociatorul cu el însuşi pentru a concilia obiectivele, valorile şi convingerile personale
cu rezultatul acceptabil şi realist al negocierii.
5. Negocierea de grup. Negociatorul fiind rareori singur, pe
parcursul negocierii se produce un efect de grup care amplifică dificultatea de a fixa
obiectivele şi de a aprecia performanţele. Intrând în luptă cu el însuşi, negociatorul
principal trebuie, în
plus, să intre în luptă cu propriul său grup pentru a reconcilia obiectivele definite în
comun şi a stabili soluţia rezonabilă şi realistă la care trebuie, în mod necesar, să ajungă.
În acest sens, trebuie să se ia în considerare următoarele trei elemente importante: piaţă
cumpărător/piaţă vânzător, curba de experienţă şi analiza valorii. Piaţa cumpărător este o
categorie economică ce desemnează situaţia în care oferta curentă depăşeşte cerea curentă
pe piaţa produsului. Este o situaţie favorabilă cumpărătorului, care va trebui să profite
pentru a obţine concesii din partea vânzătorului; în acţiunea sa, cumpărătorul trebuie să-şi
limiteze, totuşi, constrângerile asupra vânzătorului. Poziţia inversă este determinată de
piaţa vânzător (cererea > oferta) care acordă şanse comportamentul vânzătorului în
detrimentul cumpărătorului. Identificarea situaţiei de pe piaţă, a momentului schimbării
raportului cerere/ofertă este o acţiune dificilă, dar fructuoasă. Aceasta implică sesizarea
în timp util a mutaţiilor de natură economică pe care cumpărătorul trebuie se le cerceteze,
analizeze şi interpreţeze corect pe baza informaţiilor primite de la furnizor, celor care
provin din sectorul de activitate al consumatorului, statisticilor şi datelor publicate pe
scară naţională, informaţiilor privind piaţa mondială a resurselor materiale care se
negociază ş.a.. Un loc important în activitatea de analiză a pieţei, în timpul negocierilor,
se referă la estimarea cheltuielilor partenerilor, al căror nivel orientativ va reprezenta
„curba de experienţă”.
După acelaşi principiu, al curbei de experienţă se poate aprecia (estima) pierderea
de producţie în cazul întreruperii fabricaţiei; pierderea este mai mare dacă întreruperea se
produce la începutul fabricaţiei şi mai mică dacă evenimentul are loc la sfârşitul
fabricaţiei. Cumpărătorul poate folosi această tehnică a curbei de experienţă în estimarea
costurilor de producţie viitoare ale furnizorului (pornind de la experienţa acumulată în
fabricaţia unui produs definit). Vânzătorul poate refuza validitatea acestor tehnici, caz în
care se poate recurge la o analiză a costurilor sale. Negocierile au o evoluţie care trebuie
reţinută pe fiecare etapă (bilanţ pe etapă); pe această bază se adoptă noi soluţii tactice sau
strategice. În acest sens, se impune ca:
- negociatorul să-şi noteze într-un „aide-memoire”, elementele
negocierilor, după fiecare rundă, să sublinieze problemele cheie, să formuleze modul de a
continua negocierile;
- mandantul (şeful care a aprobat mandatul) să fie informat asupra
problemelor decisive asupra cărora trebuie să dea dezlegări echipei de negociatori. Dar,
atenţie: multă prudenţă în informarea mandantului, negocierile sunt sinuoase, trebuie să
vă menţineţi un grad de libertate în acţiune, pe care superiorul l-ar putea îngrădi, dacă îl
informaţi în detaliu. El nu cunoaşte ansamblul negocierilor, deci vă poate da îndrumări
stânjenitoare;
- în repetate rânduri, să se facă, în cadrul negocierilor, recapitularea
asupra stadiului atins, care are ca scop să marcheze progresele înregistrate în cursul
negocierilor până la momentul respectiv.
În frecvente cazuri negocierile sunt întrerupte, mai mult sau mai puţin brutal din
diferite cauze ce au condus la impas, la dezacord insurmontabil pentru moment. Sunt
câteva aspecte care trebuie reţinute în asemenea situaţii:
- manevraţi în aşa fel încât, dacă aveţi interese, întreruperea să nu fie
fără cale de revenire; procedaţi astfel încât să lăsaţi o poartă deschisă, invocând o
reexaminare, noi analize, consultări cu conducerea etc.;
 - este util să păstraţi în continuare contacte personale cu membri ai
echipei partenere de negocieri. Tactica de culoar, comunicaţiile subterane, ceea ce se
discută în afără sălii de negocieri nu reprezintă o negociere, dar ţine de aceasta;
- suspendarea negocierilor este un instrument puternic de a forţa
poziţia adversarului, dar poate deveni şi o slăbiciune. Atenţie deci la suspendarea
negocierilor, calculaţi ce semnificaţie îi va da interlocutorul şi care ar putea fi
consecinţele;
- în situaţii blocate, factorul timp poate deveni un element constructiv.
Se spune „timpul, un mare gentilom!”;
- o întrerupere brutală a negocierilor, ştiind că adversarul este în reală
dificultate poate răni în aşa măsură încât să ducă la o ruptură ireversibilă.
După ce acordul s-a realizat trebuie rezumat în scris conţinutul acestuia.În
principiu, nu există riscuri de neînţelegere între negociatori. Trebuie gândit la urmarea
negocierii, adică la redactarea contractului şi la răspunderea pentru realizarea efectivă a
angajamentelor luate. Acestea vor fi îndeplinite de una sau mai multe persoane, altele
decât negociatorii participanţi la tratative. Nu totul trebuie consemnat în scris;
întotdeauna va rămâne o parte nescrisă, care va cuprinde de fapt ceea ce nu a fost spus.
Toate angajamentele părţilor leagă în fapt unităţile reprezentate la negociere.În acelaşi
document vor trebui să primeze şi datele, locul şi componenţa echipei care a participat la
sesiunea de negociere, precum şi toate elementele care vor sta la baza relaţiilor
economice şi care se vor concretiza în contracte sau comenzi; aceasta pentru a se evita
situaţiile litigioase care se pot ivi după negocieri.
Finalizarea negocierii este momentul de încununare a eforturilor depuse de
participanţii la tratative, a întregii lor activităţi desfăşurate în cadrul sesiunilor acţiunii.
Finalitatea tratativelor stabileşte dacă fiecare partener este mulţumit cu rezultatele pe care
le-a obţinut. Dacă s-a ajuns la acord, finalizarea negocierii se concretizează într-un
contract scris, o comandă fermă, un aide-memoire sau chiar prin acorduri tacite. În cazul
finalizării prin încheierea unui contract scris, este obligatoriu ca toate problemele să fie
clarificate şi puse de acord, pentru a nu apărea ulterior divergenţe; mai mult, reluarea
tratativelor poate conduce la diminuarea sau pierderea a ceea ce s-a cucerit. Când se
încheie printr-un acord sau un „aidememoire”, se consemnează înţelegerile la care s-a
ajuns şi se prevăd modalităţile de continuare a negocierilor la un moment oportun.
Finalitatea negocierii nu reprezintă numai semnarea unui acord, ci realizarea
efectivă a obligaţiilor puse în sarcina fiecărui partener. Negocierea nu se termină în
euforia parafelor şi a sărbătoririi evenimentului; urmează munca cotidiană de punere în
aplicare şi de control al angajamentelor asumate. De exemplu, fazei de cumpărare, obiect
al negocierii , îi urmează cea de derulare a aprovizionării; de aici începe aprecierea şi
evaluarea performanţelor. Uneori, se poate constata o abatere între realizarea efectivă şi
ceea ce este prevăzut în acord. Această abatere poate fi voită, cu acordul celor două părţi,
sau determinată unilateral; este momentul când relaţiile dintre contractanţi s-au modificat.
Partenerul lezat va putea sublinia depărtarea care s-a produs între realitate şi conţinutul
acordului reciproc. Situaţia de acest gen conţine germenii unui probabil viitor conflict. În
cele mai frecvente cazuri, acordurile sunt de natură echilibrată, determinând relaţii
economice bune, de continuitate între partenerii de afaceri. Sunt şi situaţii când se încheie
acorduri dezechilibrate, caz în care partea lezată acţionează fie prin neexecutare, fie prin
executarea cu abateri.
Dezacordurile pornesc, în general, de la neexecutarea, de către un partener, a
obligaţiilor care îi revin din contractul încheiat. Situaţia se poate constata, dar nu în toate
cazurile se declară imediat. Aceasta poate dura cât vor partenerii. Menţinerea în stare
latentă este determinată de faptul că astfel este mai puţin defavorabilă în raport cu repriza
unui dialog pentru normalizarea raporturilor sau acţionarea în justiţie, pentru stabilirea
deciziei de executare a obligaţiilor sau de acoperire a unui prejudiciu. Este totuşi o
situaţie primejdioasă pentru că unei faze de inactivitate totală poate să-i succeadă
iniţiativa unuia din cei doi parteneri, sau chiar procese, putând să se întindă pe mai mulţi
ani. Contestaţia este sancţiunea unei greşeli sau erori, sau a ambelor. Greşeala constă cel
mai adesea în impunerea unui contract inechitabil. Procesul poate fi un eşec, pentru ca
acţiunea câştigată nu este o victorie atunci când greşeala constă în a nu fi pus înscrisurile
în conformitate cu actele. Cele două căi care se deschid pentru a regla diferendele relaţive
la contract, care nu pot fi rezolvate prin negocieri directe între cumpărător şi vânzător,
sunt: calea contencioasă propriu-zisă; calea arbitrajului.
Calea contencioasă constă în utilizarea serviciilor tribunalului care dă hotărâri
susceptibile de apel, şi care, prin timpul lung de soluţionare, creează animozităţi şi
înrăutăţesc mai mult relaţiile dintre parteneri. Arbitrajul este mai competent şi mai
operativ în rezolvarea diferendelor dintre parteneri, fiind specializat pe ambele probleme.
În mod normal, atunci când se aşează la masa tratativelor , negociatorii consimt să
negocieze tocmai pentru ca exista nevoi şi interese comune. Atunci când nevoile şi
interesele sunt incompatibile, negocierea nu mai are nici un rost. Este doar o risipa de
timp şi energie11.

11
Prutianu Ştefan – Manual de comunicare şi negociere în afaceri, Editura Polirom, Iaşi, 2000, p. 35
 Bibliografie

1. Alexandru Puiu – Management în Afacerile Economice Internaţionale, Tratat,

Independenţa Economică, 1997,

2. H. Calero – Winning the negociation, Hawthorne Books, 1979

3. Trenhalme J. Griffin, W. Russell Gaggatt – Building Strong Relationships Anywhere

in the World, New-York, 1990

4. C. Karras – The negociation game, World Pub. Co., New York, 1974

5. Maddux Robert B. – Succesul negocierii, Editura Codecs, 1998

6. Ştefan Prutianu – Manual de comunicare şi negociere în afaceri, Editura Polirom, Iaşi,

2000,

7. Dan Voiculescu, – Negocierea – formă de comunicare în relaţiile interumane, Ed.

Ştiinţifică, Bucureşti, 1991,

8. Jean-M. Hiltrop, Sheila Udall – Arta negocierii, Editura Teora, Bucuresti