CUPRINS

CUPRINS...................................................................................................................................................3 CAPITOLUL 1..........................................................................................................................................5 PROBLEMATICA MANAGEMENTULUI..........................................................................................5 1.1. CONCEPT I DEFINIRE...........................................................................................................................5 1.2. CE NSEAMN A FI MANAGER.................................................................................................................9 1.3 ROLURI I ACTIVITI SPECIFICE MANAGERILOR.......................................................................................14 1.4. FUNCIILE PROCESULUI DE MANAGEMENT..............................................................................................16 1.5. CONCEPIA SISTEMIC N ECONOMIE.....................................................................................................18 1.5.1. Concepia clasic asupra sistemelor...................................................................................19 1.5.2. Concepia holonic asupra sistemelor.................................................................................22 CAPITOLUL 2........................................................................................................................................26 REPERE ISTORICE N EVOLUIA MANAGEMENTULUI.........................................................26 2.1. EVOLUIA TIINEI MANAGEMENTULUI PE PLAN MONDIAL........................................................................26 2.2. PROBLEMATICA MANAGEMENTULUI CONTEMPORAN..................................................................................34 PRIVIRE DE ANSAMBLU ASUPRA PROBLEMATICII MANAGEMENTULUI (ADAPTAT DUP RICHARD L. DAFT , MANAGEMENT, EDIIA A 7-A, THOMSON LEARNING CO.)............................................................................................35 2.3. MANAGEMENTUL ROMNESC FA DE EVOLUIA MANAGEMENTULUI PE PLAN MONDIAL................................40 2.3.1. Conectarea Romniei la realitile mondiale n perioada .................................................42 1900-1948............................................................................................................................42 2.3.2. Romnia n perioada economiei centralizate (1948- 1989).............................................45 2.3.3. Romnia i tranziia la economia de pia de dup 1990....................................................46 CAPITOLUL 3........................................................................................................................................50 TIPURI DE ORGANIZAII.................................................................................................................50 3.1 DESPRE TEORIA FIRMEI........................................................................................................................50 3.1.1. Teoria firmei.........................................................................................................................50 3.1.2. TEORIA FALIMENTULUI...................................................................................................52 3.2 DENUMIRI I SINTAGME UTILIZATE.........................................................................................................54 3.3. DEFINIREA SOCIETILOR COMERCIALE.................................................................................................58 3.4. CONSTITUIREA SOCIETILOR COMERCIALE N ROMNIA..........................................................................61 3.5. POZIIA SOCIETILOR COMERCIALE N SISTEMUL ECONOMIC ROMNESC.....................................................65 CAPITOLUL 4........................................................................................................................................69 4.1.1. Reflectarea diferenelor culturale n management..............................................................73 4.1.2. Universalism / particularism................................................................................................74

4.1.3. Individualism / colectivism...................................................................................................75 4.1.4. Afectiv / neutru.....................................................................................................................78 4.1.5. Specific / difuz......................................................................................................................79 4.2. CULTURA ORGANIZAIONAL..............................................................................................................85 4.4. ETICA AFACERILOR............................................................................................................................88 CAPITOLUL 5 MISIUNEA I OBIECTIVELE ORGANIZAIONALE.................................................................................91 5.1. MISIUNEA FIRMEI..............................................................................................................................91 5.4. OBIECTIVELE FIRMEI..........................................................................................................................94 6.1. SUN TZU I THE ART OF WAR.....................................................................................................103 6.2. CONCEPIA STRATEGIC CONDIIE A DEZVOLTRII.............................................................................111 6.3.1. CLARIFICRI PREALABILE...............................................................................................................121 6.3.2. EVOLUIA FIRMELOR N AFACERI.....................................................................................................121 6.3.3. ETAPE ALE EVOLUIEI MANAGEMENTULUI STRATEGIC........................................................................124 6.3.4. SINTEZA PRINCIPALELOR STRATEGI DE MANAGEMENT.........................................................................126 CAPITOLUL 7......................................................................................................................................130 PROCESUL DECIZIONAL................................................................................................................130 7.1. DECIZIA CONINUT, FACTORI I CATEGORII.......................................................................................130 7.2. STRUCTURA PROCESULUI DECIZIONAL..................................................................................................133 7.3. DECIZII I IRAIONALITATE...............................................................................................................134 7.3.1. Aspecte introductive...........................................................................................................134 7.3.2. Raportarea la iraional n lucrri de prestigiu, de la Arrow la Popper............................136 CAPITOLUL 8......................................................................................................................................139 STRUCTURI ORGANIZATORICE N MANAGEMENT..............................................................139 8.1. ORGANIZAREA CA PROCES DE DIVIZIUNE A MUNCII................................................................................139 8.2. CONINUTUL STRUCTURII ORGANIZATORICE..........................................................................................141 8.3. ELABORAREA STRUCTURILOR ORGANIZATORICE....................................................................................145 8.4. TIPURI DE STRUCTURI ORGANIZATORICE..............................................................................................149 CAPITOLUL 9 .....................................................................................................................................156 MOTIVARE I PERFORMAN N MANAGEMENT................................................................156 9.1. CONINUTUL I NATURA MOTIVAIEI...................................................................................................156 9.2. MOTIVAIA INDIVIDUAL..................................................................................................................158 9.3. MOTIVAIA ORGANIZAIONAL..........................................................................................................163 CAPITOLUL 10....................................................................................................................................169 STILURI DE MANAGEMENT..........................................................................................................169 10.1. CONINUT I FACTORI DE INFLUEN................................................................................................169

10.2. DE LA STILURI DE MANAGEMENT LA LEADERSHIP............................................................................170 10.3. SISTEME DE CARACTERIZARE A STILURILOR DE MANAGEMENT...............................................................178 CAPITOLUL 11....................................................................................................................................182 COMUNICAREA MANAGERIAL.................................................................................................182 11.1. PROCESUL COMUNICRII MANAGERIALE.............................................................................................182 11.2. REELE DE COMUNICARE................................................................................................................187 CAPITOLUL 12....................................................................................................................................192 CONTROLUL MANAGERIAL.........................................................................................................192 12.1. ASPECTE INTRODUCTIVE.................................................................................................................192 12.2. CONTROLUL CA PROCES..................................................................................................................193 12.2.1. Stabilirea standardelor....................................................................................................194 12.2.2. Msurarea performanei..................................................................................................195 12.2.3. Introducerea msurilor corective....................................................................................196 12.3. TIPURI DE CONTROL.......................................................................................................................197 12.3.1. Eficiena controlului.........................................................................................................199

CAPITOLUL 1 PROBLEMATICA MANAGEMENTULUI 1.1. Concept i definire Dezvoltarea i individualizarea n timp a ceea ce numim astzi management s-a cristalizat treptat ca o exprese direct a necesiti unei mai bune utilizri a resurselor la nivel de organizaie. Unii autori consider c primele cristalizri ale managementului trebuiesc identificate nc din sec. XV-XVI, dar marea majoritate a specialitilor situeaz individualizarea managementului n jurul anului 1900, deci cu aproximativ 1 secol n urm. Pentru a contura problematica managementului, respectiv aspectele eseniale specifice acestui domeniu, trebuie s facem distincie ntre: noiunea de organizaie, ca noiune ce include orice structur organizat a unei colectiviti umane (firm, asociaie, primrie, spital, club etc.);

 noiunea de firm (ntreprindere, companie), ca tip particular de organizaie, care este orientat spre obinerea de profit n urma activitii desfurate (are scop lucrativ). O alt distincie naional este cea ntre tiina managementului i managementul tiinific la nivel de firm. Aceasta ntruct atunci cnd utilizm sintagma managementul firmei, explicit sau nu, avem n vedere altceva dect un management empiric, bazat exclusiv pe experien i logic. Aadar, tiina managementului vizeaz tot ceea ce implic cunotine de management, indiferent c se raporteaz la firm sau alt tip de organizaie. Pe de alt parte, managementul firmei se ocup exclusiv de aplicarea managementului tiinific la nivel de firm. Astzi cunotinele de management sunt indispensabile n afaceri (i nu numai), indiferent de dimensiunea ntreprinderii sau obiectul ei de activitate. Managementul a devenit un factor fundamental al progresului n societatea modern, factorul care poate contribui decisiv la succesul n plan economic n rile n curs de dezvoltare (sau/i tranziie cum este Romnia). Managementul este unul dintre factorii eseniali care explic de ce o ar este bogat sau srac spune Richard Farmer1 Din punct de vedere istoric, managementul a nceput a se individualiza ca o art (intuiie, talent, imaginaie etc.) dar, pe msura acumulrii experienei i a formulrii unor noi concepte teoretice verificate n practic, managementul a cptat tot mai pregnant caracteristicile unei tiine. Deasemenea, exist o opinie destul de rspndit ntre cei care lucreaz n economia real, n sensul c managementul reprezint predominant o activitate practic, de un anume tip, i c nglobeaz mai puin elemente ce in de art sau tiin. Localizarea conceptului de management ntre art, tiin i practic se prezint n tabelul urmtor: Art Bazarea pe caliti personale (intuiia, bun sim, imaginaie, capacitatea de reacie,
1

Management tiin Bazarea pe calitile personale i cunoaterea complet a realitii;

Practic Managementul se bazeaz exclusiv pe experien i talent;

Analiza proceselor,

O persoan se nate sau

R. Farmer Advances in International Comparative Management, Greenwich, UK, 1984

talent);

identificarea principiilor i legislailor;

nu cu caliti de manager;

Observarea

Cunotinele de

evenimentelor i acumularea experienei;

Corelarea experienei cu

management i raportarea la manuale au efecte nesemnificative;

cercetarea prospectiv a evoluiei factorilor interni i externi;

Folosirea exclusiv a

experienei (procesul este similar conducerii unui automobil privind numai prin oglinda retrovizoare);

Diversele teorii

Analiza permanent a

decizionale sunt aproape deliberat ignorate;

diverilor factori de influen;

O decizie bun este Eforturile se concentreaz

Soluionarea problemelor

Orientarea predominant Informarea complet i orientarea spre aciune,

decizia luat la timp;

dup metoda ncercrilor i erorilor;

pe termen lung;

pe termen scurt i rezultate imediate;

Orientarea preponderent Capacitatea redus de

complex;

pe termen scurt;

Modelarea i simularea

creativitate i adaptare.

proceselor economice este rar sau deloc aplicat;

inovare i adaptarea la schimbare;

Profitul este singurul

obiectiv vizat de manager Sursa: Panaite C. Nica(coordonator), Managementul firmei, Ed. Condor S.R.L.; Mihu Ioan, Management general, Ed. Carpatic, 2003. ntre diversele definiii privind managementul, amintim: Dicionarul Larouse definete managementul ca fiind .. tiina tehnicilor de conducere a ntreprinderii. I. Ursachi apreciaz c managementul este procesul de definire i ndeplinire a unor scopuri prin realizarea a cinci funcii de baz ale conducerii planificarea, organizarea, coordonarea, motivarea i controlul pe fondul utilizrii unor resurse date.2 J. Gerbier consider c managementul reprezint ... arta de a conduce, de a administra.

I. Ursachi Management, ASE Bucureti, 1993, pag. 3

 A. Mackensie prin management nelege ... procesul n care managerii opereaz cu trei elemente fundamentale idei, lucruri, oameni realiznd obiectivele prin alii. n concepia sistemic asupra firmei (cnd firma este privit ca un SISTEM DESCHIS), n vederea definiri managementului se face apel la dou noiuni (categorii):3 relaiile de management; procesele de management. a) Relaiile de management sunt raporturile ce se stabilesc ntre componenii unui sistem, ct i ntre acetia, pe de o parte, i componenii altui sistem, n contextul materializrii actului de conducere. Ca sistem, firma este considerat a fi compus din subsisteme (vezi paragraful 1.3.): subsistemul tehnologic; subsistemul organizatoric; subsistemul informaional; subsistemul decizional; subsistemul metode i tehnici de conducere (al relaiilor umane). b) Toate activitile ce se desfoar la nivel de firm (organizaie) se materializeaz prin procese de munc, procese care se compun din: procese de execuie, prin care fora de munc (individul) acioneaz nemijlocit asupra obiectelor de munc sau ia contact direct cu obiectul specific de activitate al firmei; procese de management, prin care o parte a forei de munc acioneaz asupra celeilalte pri, n scopul direcionrii spre un obiectiv comun. n aceast concepie, managementul rezid n studierea proceselor i relaiilor de management ce au loc la nivel de firm (organizaie). Concluzionnd, vom defini managementul ca fiind activitatea sau procesul de planificare, organizare, conducere i control al membrilor unei organizaii n vederea utilizrii cu maximum de eficien a resurselor de care dispune acea organizaie. Resursele pot fi: materiale (maini, utilaje, materii prime etc.), financiare (capital
3

O. Nicolescu, coord. Management, Ed. Economic, Bucureti, 1995, pp. 17-21

avansat), umane (fora de munc numeric i calificarea ei), informaia (materia prim pentru fundamentarea DECIZIEI) i timpul. 1.2. Ce nseamn a fi manager Acea parte a forei de munc care acioneaz asupra alteia sunt managerii; putem spune c ei i realizeaz obiectivele prin alii sau, mai general, managerii lucreaz cu ali oameni. Noiunea de ali oameni include:
- subordonaii, aflai la nivel inferior fa decident; - ali manageri, aflai la acelai nivel sau la nivel superior; - alte persoane din afara firmei (furnizori, clieni, bnci, administraie etc.).

Prin manageri desemnm persoanele chemate s materializeze actul de conducere, respectiv persoanele investite cu autoritate, capacitate decizional i responsabilitate privind folosirea cu eficien maxim a resurselor disponibile ale firmei. Referindu-ne la firm (dup autoritate, puterea de decizie i responsabilitate) managerii din structura acesteia se pot situa pe 3 nivele:

1 2 3 4

managerii superiori (TOP-MANAGERII; SENIORMANAGERII); managerii de nivel mediu; managerii de nivel inferior (supervizorii) non-manageri(executani)

O persoan poate deine n structura organizatoric a unei firme/companii o anumit funcie de manager pentru a crei exercitare cu succes i sunt necesare anumite cunotine i abiliti eseniale Categorii de manageri Manageri superiori Funcii concrete i abiliti eseniale 1. Funcii: preedinte, director general, CEO(Chief vicepreedinte, Executive Officer), director

comercial(dac este subordonat n mod direct directorului general i nu exist 9

funcia de vicepreedinte). 2. Aptitudinea esenial: Conceptual, de orientare strategic a organizaiei Aptitudinea de a rezolva problemele din punct de vedere al ntregii organizaii, concepute ca un sistem.

Manageri mijlocii

1. Funcii: manager de divizie, director de producie (cnd exist i funcia de vicepreedinte), ef de departament, ef de serviciu(dac are n subordine efi de birou). 2. Aptitudinea esenial: Capacitatea de a dezvolta relaii umane Aptitudinea de a asigura eficacitatea activitilor, de a coordona i de a dezvolta relaii inter-personale armonioase. 1. Funcii: manager zonal de vnzri, asistent al managerului de resurse umane, ef echip de proiect, ef de birou, supervizor. 2. Aptitudinea esenial: Cunotine profesionale Aptitudinea de a folosi instrumente i metode, de a aplica n mod corect cunotine specifice i de a conduce procesele. 10

Manageri de prim linie

Sursa: P. Nica, A. Iftimescu - Management. Concepte i aplicaii, Ed. Universitii Alexandru Ioan Cuza, Iai, 2003 Aptitudinile conceptuale constau n capacitatea managerilor de a asigura orientarea strategic a organizaiei, ca un tot unitar, n acord cu misiunea i obiectivele stabilite, de a formula i implementa strategii eficiente i eficace4. Aptitudinile conceptuale i permit managerului s:

Perceap modul ncare activitile specifice diverselor funcii ale managementului se Sesizeze principalele tendine ale mediului i s orienteze organizaia astfel nct s Identifice impactul unor modificri procedurale n unele componente structurale Aptitudinile umane permit crearea unui climat favorabil cooperrii i

interacioneaz;

poat valorifica oportunitile i s se protejeze de ameninri;

asupra performanelor organizaionale. comunicrii deschise ntre componenii grupurilor de lucru, precum i armonizarea intereselor individuale cu interesele de grup i cele organizaionale. Un astfel de climat este propice dezvoltrii unei culturii organizaionale orientate spre performan i inovare, constituind bazele organizaiei care nva (learning organization)5. Aptitudinile profesionale sunt date de totalitatea cunotinelor profesionale de specialitate pe care managerul este capabil s le aplice n efectuarea unor activiti concrete sau n ndrumarea personalului din subordine, care execut aceste operaii i are nevoie de sprijinul managerului6. Oricrui manager, de la eful de birou al unei mici firme pn la preedintele unei mari corporaii internaionale, i revin trei categorii globale de responsabiliti: I. ORIENTARE STRATEGIC (s orienteze firma n timp, dup un anumit plan conceput, pentru a-i atinge MISIUNEA I OBIECTIVELE );
Sursa: P. Nica, A. Iftimescu - Management. Concepte i aplicaii, Ed. Universitii Alexandru Ioan Cuza, Iai, 2003 Sursa: P. Nica, A. Iftimescu - Management. Concepte i aplicaii, Ed. Universitii Alexandru Ioan Cuza, Iai, 2003 Sursa: P. Nica, A. Iftimescu - Management. Concepte i aplicaii, Ed. Universitii Alexandru Ioan Cuza, Iai, 2003
6 5 4

11

II. S LUCREZE CU OAMENII (s creeze un climat favorabil conlucrrii i dezvoltrii relaiilor inter-umane); III. S ACIONEZE CA SPECIALIST (s direcioneze activitatea specific unui domeniu, n care firma este prezent).

Cele trei responsabiliti ce revin managerului difer de la un nivel ierarhic la altul: 1

2 3 4

Exist n mod evident o corelaie imediat ntre structurarea piramidei organizaionale pe diverse nivele ierarhice, localizarea managerilor pe aceste nivele i principalele responsabiliti globale sau aptitudini ale persoanelor ce ocup aceste funcii: Manageri superiori 41 Manageri mijlocii Manageri de prim linie Non-Manageri 42 2 43 44 3 4

12

Sursa. Adaptat dup: P. Nica, A. Iftimescu - Management. Concepte i aplicaii, Ed. Universitii Alexandru Ioan Cuza, Iai, 2003 Deci, la nivelele ierarhice superioare sunt eseniale capacitatea de orientare strategic i dezvoltarea relaiilor umane pentru orice manager din top-management, fiind n plan secundar calitile lui ca specialist n acel domeniu. Acceptnd ideea c nu este posibil creterea liniar a unei societi comerciale i cu att mai puin o cretere de tip exponenial formulm dou ntrebri:7 Ce ar trebui s fac managerii pentru a preveni i atenua manifestarea situaiilor de criz n derularea afacerilor? Care este rolul procesului de management n contextul unui astfel de demers? Dei nu putem formula rspunsuri unicat la ntrebrile ridicate, se desprinde concluzia c responsabilitile globale ale managerilor necesit o tratare mai analitic i c sesizm o legtur direct ntre activitatea zilnic a managerilor i procesul de management. Dup cum aminteam, la nivelul organizaiilor de afaceri, o parte restrns a forei de munc activeaz n calitate de manageri, n timp ce marea majoritate a salariailor activeaz pe diverse funcii de execuie. n poziia de manageri sunt acele persoane care dispun de autoritatea de a lua decizii privind angajarea (cheltuirea) resurselor lor i a altora n vederea atingerii unor scopuri (eluri).8 Peter Drucker i muli alii cum ar fi, de pild, Toffler, Burnham sau Galbraith au evideniat n repetate rnduri statutul/rolul unic ce revine managerilor organizaiilor de afaceri n consolidarea societii moderne. Managerii sunt n esen liantul, catalizatorul, fora ce conduce schimbarea, coordonarea i controlul ntr-o organizaie.9 Prin aceasta, ei sunt primii ce rspund de promovarea firmei spre succes pe termen lung sau spre declin i, eventual, faliment.

A. Burciu MBO & Ciclul afacerilor, Ed. Economic, Bucureti, 1999 I. Ursachi Management, ASE Bucureti, 1993, pag. 2 Warren Bennis Two Views of Leadership, Harvard Business Review, Nr. 1/1996 13

8 9

1.3 Roluri i activiti specifice managerilor Discutnd despre ceea ce trebuie s fac managerii n cadrul organizaiei, Henry Mintzberg delimiteaz zece roluri principale pe trei domenii distincte roluri pe care trebuie s le joace orice manager:10 domeniu interpersonal:
- reprezint firma n relaiile ei curente cu diferite grupuri de interese; - acioneaz ca un leader, prelund asupra sa avantajele i dezavantajele ce

decurg din poziia de conductor;

- mediaz conflictele ntre salariai i le direcioneaz efortul; menine n

legtur firma cu exteriorul; domeniu informaional:

- culege i sintetizeaz informaiile din interiorul i exteriorul firmei; - propag informaiile n cadrul firmei; - acioneaz ca purttor de cuvnt al organizaiei;

domeniu decizional:
- acioneaz ca un antreprenor, cutnd schimbarea; - adopt decizii viznd diminuarea riscurilor; gndete conceptual i analitic; - aloc resursele pentru a atinge anumite obiective; - acioneaz ca un negociator n interiorul i exteriorul organizaiei.

n esen, aa cum am menionat, sarcinile globale ale managerilor sunt de a orienta strategic firma, de a dezvolta relaii inter-umane i de a aciona ca specialist ntr-un anume domeniu.11 Dar materializarea acestor sarcini globale de ctre manageri ca individ i-n cadrul echipelor din care fac parte este departe de a fi simpl i se particularizeaz aproape pentru fiecare caz n parte. Discutnd despre statutul/poziia managerilor n organizaiile de afaceri specifice economiilor postindustriale, Reddin consider c fiecare manager este un nod sau o celul a unei reele complexe ce se
10

H. Mintzberg Le manager an quotidien: les dis rles du cadre, Ed. d'Organization, 1984 L. Bittel Il corso McGraw-Hill di management in 36 ore, Ed. Sperling & Kupfer, Milano, 1992

11

14

structureaz n timp.12 El prezint grafic poziia unui manager n organigrama firmei, astfel:13 Superior Colegi Manager Tehnologie Subordonai

Organizare

Prin urmare, inclusiv anumii factori non-dependeni de manageri (colegii, organizarea, tehnologia etc.) i pune amprenta asupra comportamentului manifestat i succesului atins n materializarea sarcinilor ce le revin. Dei procesul de management difer mult de la o firm la alta, ntr-o abordare mai detaliat putem identifica urmtoarele activiti ce revin unui manager:14 managerul lucreaz cu i prin ali oameni, rspunznd pentru activitatea lor proprie dar i pentru cea a subordonailor lui; managerul asigur creterea i expansiunea firmei, dezvoltarea tehnologic i creterea performanelor ei n timp; managerul asigur un echilibru ntre scopurile i prioritile existente n contextul alocrii resurselor disponibile; o mare parte din activitatea managerilor const n ADOPTAREA DE DECIZII curente i de perspectiv, pe baza unui ansamblu de informaii; managerul asigur satisfacerea salariailor (salarii, premii, promovare, participare la decizii etc.), acionnd inclusiv ca mediator ntre diferite grupuri, cu sindicatele etc.;

12

W. Reddin Effective MBO, Ed. BIT, 1971, pag. 168 W. Reddin Effective MBO, Ed. BIT, 1971. De menionat c regsim aceeai schi grafic ntr-o alt

13

lucrare a lui W. Reddin Managerial Effectiveness, Ed. McGraw-Hill, 1970, pag. 128
14

P. Nica, coord. Managementul firmei, Chiinu, 1994, pp. 9-11

15

 managerii reprezint un simbol, att n relaiile cu proprii salariai ai firmei, ct i-n relaiile cu persoane din afara ei; trebuie s-i dezvolte un stil de management performant, trebuie s direcioneze corect firma etc. 1.4. Funciile procesului de management Procesul de management a fost delimitat pentru prima dat pe funcii de Henry Fayol (previziune, organizare, comand, coordonare i control). De atunci i pn n prezent, delimitarea pe funcii iar apoi tratarea analitic pentru fiecare funcie n analiza managementului firmei a cunoscut diferene semnificative de la o coal la alta de management. Departajarea sau divizarea activitilor ce compun procesul de management (actul de conducere) de la nivelul firmei se face relativ diferit de la un autor la altul n literatura de specialitate; cel mai frecvent ntlnim funciile: PREVEDERE ORGANIZARE COORDONARE (CONDUCERE) CONTROL

Alturi de cele patru funcii invocate asociate procesului de management suficient de frecvent ntlnim i funcia de antrenare a salariailor prin motivarea lor. Totodat, ndeosebi n literatura american frecvent este inclus i funcia de staffing (dotare cu personal de specialitate, bine calificat etc.). n analiza noastr vom accepta departajarea procesului de management astfel:15
- funcia de previziune ; - funcia de organizare; - funcia de conducere; - funcia de control.

Sintetic, coninutul celor patru funcii ale procesului de management sau ale managementului firmei se prezint dup cum urmeaz:16

15

A se vedea n acest sens: Haimann, Scott i Connor Management, Fifth Edition, 1985; Stoner i

Freeman Management, Fifth Edition, 1992; S. Robbins, M. Coulter Management, Prentice Hall, 2003; R. Daft Management, sixth Edition , 2002 etc.
16

A. Burciu MBO & Ciclul afacerilor, Ed. Economic, Bucureti, 1999

16

# previziunea: include analiza direciei pe care ar trebui s-o urmeze firma, a restriciilor externe i interne, stabilirea obiectivelor, dezvoltarea de strategii i politici adecvate; n cadrul activitii specifice acestei firme se precizeaz misiunea i obiectivele firmei se adopt planuri i programe, se elaboreaz diverse variante strategice, se studiaz permanent restriciile i oportunitile oferite de mediul/piaa pe care activeaz firma, etc. # organizarea: n cadrul acestei funcii se decide cine i ce anume face, se grupeaz activitile pe posturi i compartimente, se definesc responsabilitile, se stabilesc mijloacele ce se vor utiliza pentru comunicare, coordonare i control, aceast funcie presupune elaborarea/adaptarea organigramei firmei i convenirea unor modaliti adecvate de comunicare i control n structura organizaiei;etc # conducerea: n cadrul acestei funcii se organizeaz funcionarea subsistemelor componente, se pun de acord munca fiecrui individ i a echipelor de salariai/manageri i se orienteaz eforturile spre obiective comune; aceeai funcie include stabilirea de proceduri clare de training i motivare a salariailor, de integrarea muncii n echip pentru a obine mpreun performane maxime. Un atribut esenial al funciei de conducere este cel de adoptare de decizii, att n munca zilnic ce necesit decizii de rutin ct ipentru orientarea strategic a organizaiei cnd sunt necesare decizii fundamentate tiinific pe un ansamblu de informaii. # controlul: n cadrul aceste funcii se includ activitile de msurare i evaluare a rezultatelor atinse de firm, pe diverse perioade de timp (dup caz: zilnic, sptmnal, lunar, semestrial, anual, etc.) compararea rezultatelor cu obiectivele propuse/standard adoptarea din timp de msuri de corecie etc. n fond, nu att gruparea activitilor ce revin managerilor pe cele patru sau cinci funcii are influene deosebite n plan pragmatic i ar putea, deci, contribui la prevenirea situaiilor de criz dar mai ales caracterul sistemic al acestui proces i feedback-ul ce survine n aplicarea lui pot contribui la atenuarea perioadelor de criz din viaa firmei (acest caracter sistemic se ncearc a surprinde n figura nr. 1.1.). Dup opinia noastr, complexitatea actului de conducere deriv din faptul c fiecare aciune sau decizie a unui manager din cadrul firmei se intercondiioneaz permanent cu toate aciunile i/sau deciziile celorlali manageri; simultan intercondiionarea se manifest 17

fa de ceea ce s-a fcut anterior ca individ sau echip cu aciunile i deciziile actuale i cu proieciile asupra viitorului firmei.17 Altfel spus, plecnd de la procesul de management (figura 1.1.), sarcina prevenirii situaiilor de criz n viaa unei organizaii de afaceri nu se localizeaz doar la nivelul funciei de previziune i a managerilor implicai pentru materializarea ei; aceast sarcin vizeaz deopotriv toate funciile managementului firmei i pe toi managerii (inclusiv i salariaii) chiar dac intensitatea difer pe nivele ierarhice. Fig.1.1. Procesul de management
Previziune Organizare Conducere Control

Feedback Sursa: Adaptat dup: M. Armstrong A Handbook of Management Techniques, Second Edition, Kogan Page Ltd. UK, 1993, pag. 21. Copyright All rights reserved.

Concluzionnd, remarcm c celor patru funcii ale managementului firmei le pot fi asociate anumite caracteristici/trsturi comune: activitile respective sunt specifice numai managerilor, prin aceasta difereniindu-i net de personalul de execuie; aceste funcii se exercit n orice firm, indiferent de profilul i dimensiunea ei, de sectorul economic n care se localizeaz, de msura n care conducerea firmei dorete sau nu se se raporteze la teoria managementului; pe nivele ierarhice, ponderea celor 4 funcii difer destul de notabildispre vrf nspre baza piramidei; nspre topul sau vrful piramidei, uzual se exercit mai ales prevederea, organizarea i unele atribuii ale funciei de conducere; n zona de mijloc a piramidei organizaionale se exercit n deosebi funciile de organizare, conducere i control, iar la baza piramidei predomin funcia de control curent al operaiunilor cu atribuii pariale de conducere. 1.5. Concepia sistemic n economie
17

A. Burciu Op. cit.

18

1.5.1. Concepia clasic asupra sistemelor Amintim c unele elemente ce prefigurau teoria general a sistemelor sunt ntlnite nc din lucrrile unor personaliti din antichitate.18 Dar bazele acestei teorii generale au fost fundamentate n anii 1928-1950 de ctre L. von Bertalanffy, un biolog german, care este recunoscut unanim ca fiind printele teoriei generale asupra sistemelor. Pentru Bertalanffy, o mulime de elemente M formeaz un sistem atunci cnd pe aceast mulime se realizeaz o relaie R ce exprim o legtur de ordine n sistem i are proprietile P bine determinate. Exist multe definiii ale noiunii de sistem spune R.G. Coyle una dintre cele mai cunoscute fiind aceea c un sistem este o colecie a unor pri organizate - conectate pentru un anume scop.19 Dup opinia noastr, prin sistem desemnm un concept transpus n planul gndirii abstracte despre un fapt (obiect, proces etc.) aparintor lumii reale, transpunerea urmnd o structur logic predefinit.20 Perspectivele din care s-a procedat la clasificarea sistemelor sunt diverse, iar criteriile luate n considerare sunt multiple, funcie de obiectivele urmrite de utilizator; totui dou criterii de clasificare s-au impus pregnant:

dup domeniul de aplicare, caz n care atenia noastr se concentreaz asupra dup conectarea sistemelor la mediul n care acestea funcioneaz, caz n care sistemele nchise sistemele deschise Sistemele nchise se definesc prin aceea c sunt izolate sau neconectate la

sistemelor socio-economice, ce sunt utilizate n mod curent n economie;

se departajeaz dou categorii:

mediul n care ele funcioneaz; altfel spus, nu se manifest cunoscuta relaie de dependen ntre intrrile de la un moment dat fa de ieirile anterioare, n contextul funcionrii lor normale. Arhitectura general a unui sistem nchis se poate trasa schematic ca n figura nr. 1.2.
18

Afirmnd c ntregul este mai mult dect suma prilor Aristotel prefigura noiunea de sistem. Un

recunoscut expert pe probleme de sisteme (West C. Churchman, de formaie filosofic) arat c bazele teoriei sistemelor se ntlnesc n lucrrile lui Platon, Nietzsche, Descartes , Hobbes, Leibniz, Kant etc.
19

R. G. Coyle Management System Dynamics, John Wiley & Sons Ltd., UK, 1977, pag. 3 A. Burciu MBO & Ciclul afacerilor, Ed. Economic, Bucureti, 1999

20

19

Fig. 1.2. Modelul de baz al unui sistem nchis

INPUTS

proces de transformare

OUTPUTS

Sistemele deschise se definesc prin antitez cu cele analizate anterior, respectiv sunt sistemele conectate la mediul n care acestea funcioneaz, relaia de feedback fiind o condiie admis de utilizator pentru funcionarea lor normal. Evident c, n acest caz, arhitectura general a unui sistem deschis se completeaz prin includerea relaiei de feedback, aa cum sugereaz figura nr. 1.3. (completarea este aparent banal dar implicaiile teoretice i practice sunt eseniale). Fig. 1.3. Modelul de baz al unui sistem deschis

INPUTS

proces de transformare

OUTPUTS

FEEDBACK n general, n economie specialitii opereaz frecvent cu sisteme

socio-economice deschise, categorie care a polarizat atenia n mod special datorit valenelor majore n soluionarea unor probleme complexe. Ca exemple de astfel de sisteme putem aminti: omul, un grup social, o organizaie, o ramur a economiei etc. n acest domeniu (economia), operatorii se afl permanent n faa unor probleme complexe, soluionarea acestora fiind mult favorizat de perspectiva sistemic prin care decidentul abordeaz fiecare problem ca un sistem socio-economic deschis. Astfel de sisteme au ntotdeauna un comportament dinamic, n sensul c pe msura trecerii timpului... variabilele cu care msurm starea lor... fluctueaz n mod 20

semnificativ.21 Fluctuarea invocat deriv ndeosebi de dependena firmei abordat ca sistem, fa de mediul exterior ei.22 Conform cu profesorul Ursachi, fiecare firm primete anumite intrri pe care le transform, apoi livreaz anumite ieiri n mediul su exterior; simultan are loc revitalizarea sistemului.23 Grafic, relaiile descrise se prezint astfel:24 Mediu ambiant Proces de transformare Revitalizarea sistemului Fig. 1.4. Pe de alt parte, dou direcii n evoluia concepiei clasice asupra sistemelor delimitarea dintre sistem general i subsistem, n paralel cu divizarea sistemelor i-au pus n mod egal amprenta asupra procesului de cunoatere a individului fa de realitatea concret. Fr a detalia aceste aspecte, amintim doar delimitarea cunoscut dintre: un sistem (general) denotnd ansamblul unei entiti de referin; un subsistem, ca parte component a sistemului (general) sau ca parte a entitii de referin. Sistemul general poate fi divizat n mai multe moduri n subsisteme. E important de subliniat c diviziunea pe subsisteme nu este o operaie arbitrar ci depinde de punctul de vedere i de scopul urmrit.25 n domeniul economic, uzual firma (societatea

Intrri

Ieiri

21

E. Scarlat Dinamica sistemelor, ASE Bucureti, 1994, pag. 9 I. Ursachi, coord. Management, ASE Bucureti, 1993, pag. 9 I. Ursachi, coord. Management, ASE Bucureti, 1993 I. Ursachi, coord. Management, ASE Bucureti, 1993 Gh. Boldur-Lescu Logica decizional i conducerea sistemelor, Editura Academiei Romne,

22

23

24

25

1992, pag. 28

21

comercial) este considerat ca fiind sistemul general iar divizarea pe subsisteme componente pleac de la dou criterii de baz:26 criteriul structural (subsisteme: tehnologic, organizatoric, informaional, decizional, al relaiilor umane); criteriul funcional (subsisteme: cercetare-dezvoltare, producie, comercial, financiar-contabil, de personal). Dincolo de aspectele sintetice prezentate mai sus, este important a sublinia impactul deosebit pe care l-a avut dezvoltarea conceptului de sistem asupra unor domenii concrete din tiin sau societate (exemplu: dezvoltarea ciberneticii), inclusiv asupra diferitelor domenii din economie. n cadrul acestor dezvoltri succesive din teoria general asupra sistemelor acumulrile au fost uneori doar de nuan, ns global, inclusiv sub raport aplicativ, rezultatele au fost extrem de benefice pentru progresul cunoaterii. O tendin recent asociat dezvoltrii conceptului de sistem clasic este delimitarea unui nou tip de sistem i anume sistemul holonic, asupra cruia ne concentrm atenia n subparagraful urmtor. 1.5.2. Concepia holonic asupra sistemelor n dezvoltarea teoriei generale a sistemelor de la data fundamentrii ei de ctre L. von Bertalanffy i pn n prezent opinm c se pot identifica dou perioade:27 perioada dintre 1930-1980 n care s-a dezvoltat i mbogit foarte mult concepia clasic asupra sistemelor; perioada anilor '80 i pn n prezent care este dominat de concepia holonic asupra sistemelor, concepie ce poate oferi noi perspective n procesul cunoaterii, inclusiv n economie. Termenul de holon a fost utilizat pentru prima dat de ctre Arthur Koestler n anul 1967 n lucrarea sa The Ghost in the Machine (Duhul din main) i este o derivare a termenului din limba greac holos care nseamn un ntreg dedus din pri.28 Utiliznd noiunea de holon, Koestler a fost primul care a scris despre sisteme
26

Idem. A. Burciu MBO & Ciclul afacerilor, Ed. Economic, Bucureti, 1999 A. Koestler The Ghost in the Machine, Ed. Macmillan, New York, 1967

27

28

22

opernd n cadrul altor sisteme; ulterior, ali specialiti au preluat aceast noiune pstrnd n linii generale sensul iniial (dei termenul nu apare n dicionarele uzuale).29 n esen, un sistem holonic este un sistem de referin n cadrul cruia funcioneaz alte dou sau mai multe sisteme autonome.30 Altfel spus, dou sau mai multe sisteme autonome se pot integra, pe baza unor criterii bine definite i pentru a atinge obiective bine determinate, pentru a forma un nou sistem de referin, respectiv sistemul holonic. Noul sistem holonic, avnd rolul de integrator, optimizeaz funcionarea i rezultatele atinse de sistemele ncorporate. n aparen, definirea sistemului holonic se apropie sau chiar se identific fa de unele dintre abordrile privind sistemele clasice. n realitate considerm c se poate vorbi doar de o comparabilitate ntre cele dou noiuni. Astfel, sistemul holonic integreaz dou sau mai multe sisteme autonome, adic n sisteme; funcie de valoarea lui n avem dou situaii distincte:31

n=2, situaie ce constituie un caz particular al sistemului holonic, care se n>2, situaie ce constituie cazul specific al sistemului holonic i-n care

apropie extrem de mult de sistemul clasic (se poate i suprapune complet);

diferenele fa de concepia clasic asupra sistemelor sunt reale i evidente. Dac ne raportm doar la cazul specific (n>2) putem desprinde trsturile eseniale ale sistemului holonic, prin care acesta se difereniaz de sistemul clasic:32 sistemul holonic este n toate cazurile un sistem deschis; noiunea clasic de sistem, aparent de generalitate excesiv (Coyle, 1977; Boldur, 1992), rmne valabil dar cu introducerea anumitor limitri n procesul de operare cu sisteme holonice; ntr-un sistem holonic, desprinderea i ataarea de sisteme autonome poate avea loc att n plan abstract ct i-n plan real, aspect ce nu este valabil pentru sistemul clasic;
29

Patrick McHugh, Giorgio Merli, William A. Wheeler III Beyond BPR - Towards the Holonic

Enterprise, Ed. John Wiley & Sons Ltd., Chichester, England, 1995, pag. 2 i urmtoarele.
30

Patrick McHugh, Giorgio Merli, William A. Wheeler III Beyond BPR - Towards the Holonic

Enterprise, Ed. John Wiley & Sons Ltd., Chichester, England, 1995
31

A. Burciu MBO & Ciclul afacerilor, Ed. Economic, Bucureti, 1999 Idem.

32

23

 ntre subsistemele componente ale unui sistem general i sistemele autonome ale unui sistem holonic exist puncte de comparaie dar i diferene reale (rol, funcii, proprieti, optimizare etc.); optimizarea n cadrul concepiei holonice vizeaz att sistemele componente ct i sistemul de referin (integrator), aspect ce nu este obligatoriu n cazul sistemului clasic; principial, la baza operrii cu sisteme holonice se afl distribuirea unor sisteme autonome n cadrul sistemelor umane sau, mai precis, exist un tip particular de holon denumit sistemul activitii umane, la care se raporteaz optimizarea tuturor celorlalte sisteme holonice.33 Urmare a aspectelor artate privind specificul unui sistem holonic ct i prin comparaie cu modelul de baz al unui sistem clasic deschis se poate contura arhitectura general a unui sistem holonic, ca n figura nr. 1.5. Aa cum rezult din opiniile unor specialiti renumii (Stacey, 1992; McHugh s.a., 1995), concepia holonic asupra sistemelor echivaleaz cert cu un pas nainte n dezvoltarea teoriei sistemelor; mai mult, s-au fcut deja resimite influenele acestei concepii n alte domenii, inclusiv n economie (spre exemplu: dezvoltrile din teoria firmei, avnd ca rezultat firma holonic). Fig.1.5. Modelul de baz al unui sistem holonic (deschis) S1 INPUTS S2 SI Sn . . . OUTPUTS

FEEDBACK

Not:
33

Patrick McHugh, Giorgio Merli, William A. Wheeler III Beyond BPR - Towards the Holonic

Enterprise, Ed. John Wiley & Sons Ltd., Chichester, England, 1995

24

 SI= sistemul integrator S1, S2,..., Sn = sistemele autonome

25

CAPITOLUL 2 REPERE ISTORICE N EVOLUIA MANAGEMENTULUI 2.1. Evoluia tiinei managementului pe plan mondial Dei este o tiin relativ tnr, tiina managementului a avut un impact deosebit asupra dezvoltrii societii umane. Trebuie s recunoatem ns c acest impact a fost mult mai evident n rile occidentale i relativ mai modest ndeosebi n ultimii 50 de ani fundamental, acum n fostele ri cu economie centralizat. n lucrarea sa peste 40 de ani, Peter Drucker spunea: Apariia

managementului ca o instituie esenial, distinct i deschiztoare de drumuri este evenimentul central n istoria modern. Doar rareori s-a ntmplat dac s-a ntmplat vreodat ca o nou instituie de baz, un nou grup conductor, s se fi manifestat att de repede cum managementul o face de la nceputul acestui secol. Doar rareori n istoria umanitii o nou instituie s-a dovedit att de repede a fi indispensabil; i n puine cazuri o nou instituie a aprut cu att de nensemnat opoziie, tulburare sau controverse cum s-a ntmplat n cazul managementului. Managementul va rmne instituia dominant i de baz probabil tot att timp ct nsi civilizaia de Vest va supravieui.34 Indiscutabil, aprecierea formulat de Drucker s-a confirmat pe deplin, din anii '50 i pn n prezent, iar rolul managementului n dezvoltarea social se va accentua i mai mult n secolul viitor (fapt subliniat de Drucker mai recent, n The New Realities, 1990). Aceeai instituie a managementului este astzi mai necesar i mai solicitat dect oricnd ca factor de sprijin n cadrul civilizaiei de Est. rile central i est-europene aflate n plin proces de tranziie i reform ctre economia de pia printre care i Romnia au reconsiderat rolul managementului, att n plan teoretic ct i practic, sperndu-se ntr-o contribuie major a acestui factor la construirea unei noi societi. n cazul Romniei, dei preocuprile fa de tiina managementului s-au manifestat nc din perioada n care se cristalizau ideile lui Taylor i Fayol,
34

P. F. Drucker The Practice of Management, Heinemann Professional Publishing Ltd., London, 1954,

pag. 1

26

perioada economiei centralizate (1948-1989) a echivalat cu un regres sub aspectul aplicrii managementului n ceea ce privete evoluia colilor de management pe plan mondial, literatura de specialitate ofer mai multe clasificri (W. Shay, E. Dale. I. Petrescu, P. Nica, Haimann .a., Stoner i Freeman, H. Koontz i C. ODonnell etc.), deosebirile ntre autori fiind suficient de accentuate, astfel:

Profesorul Petrescu grupeaz teoriile asupra managementului tiinific n

patru coli:35 coala clasic (F. W. Taylor, H. Fayol, soii Gilbreth, L. Gulick, L. Urwick, M.Follet, O. Glnier etc.); coala psihologic (E. Mayo, D. McGregor, C. Argyris, M. J. Leavitt, M. Weber, R. Lickert, H. Simon etc.); coala cantitativ (A. Kaufmann, Kornay, J. Starr, C. Atanasiev etc.); coala sistemic (P. Drucker, H. Simon, J. Forrester, F. Kast, J. Lobstein, J. Ansoff etc.).

n alte lucrri, evoluia gndirii i practicilor manageriale este grupat pe coli i

curente asociate acestora, astfel:36 coala clasic, cu trei curente distincte (managementul Weber, L. Urwick etc. coala relaiilor umane (reprezentani: E. Mayo, A. Maslow, F. Herzberg etc.) managementul modern (reprezentani: H. Simon, P. Drucker, Th. Peters, R. Waterman, H. Mintzberg, K. Ohmae etc.). tiinific, administrativ i birocratic); reprezentani: F. W. Taylor, H. Fayol, soii Gilbreth, M.

Autorii Haimann, Scott i Connor grupeaz evoluia teoriilor de management dup

cum urmeaz:37

I. Petrescu Management, Ed. Holding Reporter, Bucureti, 1991 pag. 71 i urmt. Contribuiile personalitilor reprezentnd fiecare coal sunt bine cunoscute i nu vom insista asupra lor. Pe de alt parte, contribuiile unor personaliti la dezvoltarea managementului sunt indirect abordate n structura lucrrii noastre atunci cnd invocm opinii/lucrri ale lui Fayol, Drucker, McGregor, Lickert, Maslow, Peters, Waterman etc. 36 P. Nica, coord. Op. cit., pp. 29-40 37 Th. Haimann, W. Scott, P. Connor Management, Fifth Edition, Houghton Mifflin Company, Boston, 1985, pp. 19-38

35

27

 managementul tiinific i psihologia industrial (Taylor, Gantt, Gilbreth etc.); coala birocratic (Weber); abordarea asupra procesului de management (Fayol); coala relaiilor umane (Mayo, Dickson etc); teoria clasic asupra organizaiei (Urwick etc.); teoria trecerii de la societatea industrial la cea managerial (Burnham, Follett etc); abordrile moderne n management (Drucker, Simon, Forrester, Peters, Mintzberg, Ohmae etc).

n sfrit, mai amintim clasificarea lui Stoner i Freeman privind evoluia tiinei
managementului, care discut despre teoria clasic, coala relaiilor umane, coala cantitativ i managementul modern (regsim i n acest caz aproximativ aceleai nume impuse pe fiecare coal).38 n cadrul fiecrei coli (etape) amintite exist o serie de curente specifice (care se vor sublinia parial), fiecare coal fiind reprezentat de nume i lucrri consacrate n management, astfel:

coala clasic
n cadrul acestei coli, identificm trei curente de baz ale concepiei de nceput (clasice) asupra managementului, fiecare avnd reprezentani proemineni: managementul tiinific (reprezentat de Frederick W. Taylor); managementul administrativ (reprezentat de Henry Fayol); managementul birocratic (reprezentat de Max Weber).

Managementul tiinific
F. W. Taylor (1856-1915) analizeaz ndeosebi conducerea atelierelor din cadrul firmei industriale. n lucrarea sa fundamental, Principiile managementului

J. Stoner, R. Freeman Management, Fifth Edition, Prentice-Hall International, Inc., Englewod Cliffs, 1992, pp. 26-58; vezi i lucrrile: M. Mescon .a. Management, Third Edition, Harper & Row, 1988; L. Megginson Management, Fourth Edition, Harper Collins, 1992.

38

28

tiinific (The Principles of Scientific Management), 1911, expune, n esen, 11 principii i o formulare cu caracter de lege:39 # 11 principii: 1. nlocuirea metodelor tradiionale de conducere, bazate pe experien, cu metode fundamentate tiinifice; 2. selecia salariailor prin metode tiinifice, instruirea i antrenarea lor; 3. colaborarea salariai-administraie pentru a se aplica principii noi de organizare a ntregii activiti; 4. diviziunea ntre munca intelectual i munca fizic; 5. creterea coninutului economic al muncii depuse de specialitii tehnici; 6. analiza procesului de munc prin descompunerea lui n elemente componente (sistemul MTM); 7. eviden asupra timpului lucrat i normarea muncii (MTM); 8. standardizarea SDV, a proceselor tehnologice etc.; 9. controlul tehnic asupra tuturor operaiilor tehnologice; 10. salarizarea n acord pe baz de indicatorii specifici; 11. delimitarea strict ntre funciile de conducere i funciile de execuie. # Lege: Gradul de ataament i participare al muncitorului n activitatea firmei este direct proporional cu ncrederea sa n faptul c va fi apreciat i recompensat conform aportului adus la realizarea obiectivelor Alturi de F. W. Taylor n contextul aceluiai curent i-au adus contribuii semnificative F. Gilbreth i L. Gilbreth (studiul timpului de munc, motivarea etc.) i H. Emerson (aplicarea unor concepte teoretice).

39

F. W. Taylor - The Principles of Scientific Management, Harper, New York, 1911

29

 Managementul administrativ
Henry Fayol (1841-1925) s-a preocupat aproape exclusiv de ntreprinderea individual, iar n lucrarea 1. diviziunea muncii; 2. autoritate; 3. disciplin; 4. principiul unitii de comand (fiecare salariat primete instruciuni pentru o operaie doar de la o singur persoan); 5. principiul unitii de direcie (acelai obiectiv va fi direcionat de un singur manager i dup un singur plan); 6. subordonarea intereselor individuale fa de cele ale firmei; 7. remunerarea corect; 8. centralizarea; 9. ierarhia; 10. comenzile (materialele i oamenii se vor afla la locul i timpul potrivit); 11. echitatea (efii sunt coreci cu subordonaii); 12. stabilitatea personalului; 13. iniiativa liber, chiar dac survin greeli; 14. spirit de echip (comunicare verbal i nu scris). Administration industrielle et gnrale (Administrare industrial i general), 1911, dezvolt 14 principii de management:40

Managementul birocratic
Max Weber (1864-1920) este creatorul acestui curent prin lucrarea The Theory of Social and Economic Organizations n care, sintetic, se argumenteaz:41 munca va fi divizat; se definete clar autoritatea i responsabilitatea; posturile se organizeaz ierarhic; actele administrative i deciziile se emit numai n scris; selectare a-i promovarea au loc numai pe baz de calificare, experien etc.; managementul este separat de proprietari. n concepia clasic au existat i o serie de abordri comune (unele dezvoltate ulterior de ali specialiti):
40 41

H. Fayol Administration industrielle et gnrale, Dunod, Paris, 1966 P. Nica, coord. Op. cit.

30

 H. Fayol i Urwick ajung la concluzia c numrul de persoane subordonate unui manager nu trebuie s fie mai mare de 3-4 salariai; Concluzia invocat va fi infirmat mai trziu de H. Simon, care va arta c un numr redus de subordonai antreneaz un numr prea mare de nivele ierarhice n structura organigramei.

coala relaiilor umane

n cadrul acestei coli este preferabil a expune doar anumii reprezentani principali, ct i unele lucrri devenite clasice n management, astfel:

Elton Mayo (1880-1949) studiaz comportamentul uman n organizaie/firm;

mpreun cu ali profesori de la Harvard el va face experimente originale la Western Electric Company (SUA) ntre 1927-1932. Astfel, Mayo ncearc s identifice factorii ce influeneaz performanele muncitorilor, n care sens a supravegheat n timp rezultatele i comportamentul a dou grupuri de muncitori:42 un grup lucrnd n condiii nefavorabile (iluminat, salariu, durata zilei de lucru); un grup lucrnd n condiii mai avantajoase (aceiai parametri). Urmare a experimentelor efectuate, Mayo i colaboratorii lui ajung la concluzia c performanele cresc dac: muncitorii tiu c sunt strict supravegheai; se consemneaz strict rezultatele; simt c aparin unei echipe; fiecare particip la gndirea aciunilor ce se vor desfura.

Abraham Maslow (1908-1970), psiholog, profesor la Universitatea Wisconsin

(SUA), a inventat noiunea de ierarhie a nevoilor i a fundamentat o teorie a motivaiei, n intenia de a explica motivarea individului i comportamentul acestuia ntr-o organizaie. Teoria motivaiei elaborat de Maslow a devenit ulterior un reper esenial n toate lucrrile de management privind comportamentul organizaional. Totodat, Maslow a ncercat s demonstreze valabilitatea n practic a teoriei X i Y ale lui Duglas Mc Gregor, demers ce nu a fost ns finalizat. Lucrarea fundamental a lui Maslow este Motivaie i personalitate (1970), lucrare n care i expune concepia privind ierarhia nevoilor i motivarea individului
42

P. Nica, coord. Op. cit.

31

n munc .

Friderick Herzberg (n. 1923- ), psiholog, profesor la Universitatea din Utah, SUA,
a dezvoltat o teorie a motivaiei prin care grupeaz factorii ce motiveaz individul n munc n:43 factorii igienici (influen indirect asupra motivrii); factorii motivatori (influen direct asupra motivrii). Lucrarea fundamental a lui Herzberg Motivaia muncii, 1959, n care-i expune rezultatul cercetrilor sale cu privire la motivarea salariailor n context organizaional.

Managementul modern
n cadrul acestui curent sau coli de management, care s-a manifestat pregnant dup 1950, avem ca principali reprezentani:

Herbert Simon (n. 1916 -), profesor la mai multe universiti din SUA, consultant,
laureat al premiului Nobel pentru economie (1978), are drept lucrare fundamental Administrative Behaviour (Comportament administrativ), 1947. n teoria sa privind deciziile, el arat c raionalitatea aciunii umane are unele limite determinate de: reflexele i zestrea genetic a individului; scopurile vizate, respectiv motivarea individului; cunoaterea situaiei respective; informaiile de care dispune individul. Pe aceast baz, H. Simon stabilete trei etape n procesul de luare a deciziei: stabilirea situaiilor care impun luarea deciziei; construirea i analiza evenimentelor determinate de fiecare aciune; selecia unei aciuni dintre cele posibile.

Peter F. Drucker (n. 1909 -), economist, profesor (management, filozofie,

economie etc.), consultant, redactor etc. se impune prin lucrarea The Practice of Management, 1954, n care dezvolt sistemul MBO i alte concepii originale. P. Drucker are i alte peste 20 de lucrri n management i economie (Conceptul de Corporaie; Executivul Eficient; Conducerea n Timpuri Turbulente; Conducerea
43

F. Hezberg The Motivation to Work, Harper & Row, New York, 1959

32

pentru rezultate etc.). Dup opinia lui Drucker, managementul este funcia esenial a timpurilor noastre iar importana sa n societatea modern se va amplifica i mai mult n viitor. Cele 5 principii care stau la baza managementului, conform cu Drucker, sunt:44 stabilirea obiectivelor firmei; organizarea produciei i a muncii; motivarea i comunicarea pe ansamblul organizaiei; stabilirea de metode de msurare a performanelor atinse; dezvoltarea capacitii i performanelor oamenilor.

Thomas Peters i Robert Waterman sunt celebri n literatura de management prin

lucrarea In Search of Excellence, 1982, considerat a fi cea mai bun carte n domeniul afacerilor n prezent. Lucrarea se bazeaz pe un studiu asupra unui eantion de firme considerate a fi cel mai bine conduse din lume (au fost iniial 75 firme, apoi se scot 12 firme din Europa ca nefiind introduse corect n eantion, rmnnd 63; pe parcurs nu vor ndeplini criteriile o parte i vor rmne 43, azi circa 15). Autorii ncearc s identifice ce elemente sunt comune n managementul celor 43 firme, respectiv care sunt regulile sau principiile ce conduc la succes n afaceri. Drept concluzii la studiul realizat de Peter i Eaterman:45 orientarea spre aciune; apropierea de consumator/client; o cultur specific de firm, ce ncurajeaz inovaia; creterea productivitii prin motivarea complex; credina comun n cteva valori cheie; orientarea ctre afaceri cunoscute; forme simple de organizare (mai ales la vrf); dependena i independena simultan a proprietarilor.

Keuichi Ohmae este unul din reprezentanii japonezi n literatura de management,

amintim ntre lucrrile sale: Spiritul strategistului, 1982; Triada puterii, 1985. Ideea de

44 45

P. Drucker The Practice of Management, Heinemann, 1955 Th. Peter. R. Waterman In Search of Excellence, Harper & Row, New York, 1982

33

baz a lui Ohmae este c n planificarea strategic se poate utiliza att analiza ct i intuiia. 2.2. Problematica managementului contemporan Lumea afacerilor este ntr-o continu schimbare. Pe msura dezvoltrii societii omeneti, preocuprile n domeniul managementului s-au intensificat i amplificat, managementul fiind considerat o form specific de munc intelectual, cu o funcie bine precizat, bazat pe un important fond, n continu cretere, de cunotine tiinifice. Cunotinele de management au devenit indispensabile n conducerea oricrei afaceri, fie c aceasta se dezvolt ntr-o firm mic sau ntr-o mare companie multinaional. 46 Managementul influeneaz toate fazele organizaiei moderne. Societatea nu ar putea exista n forma pe care o cunoatem astzi i nici nu ar putea s progreseze fr manageri care s ghideze organizaiile. Peter Drucker a accentuat acest aspect atunci cnd a susinut c managementul eficient este, probabil, principala resurs a rilor dezvoltate i resursa de care au cea mai mare nevoie rile n curs de dezvoltare. In afar de cunoaterea semnificaiei pe care o are munca managerial pentru societate, managerii de viitor trebuie s tie ce cuprinde sarcina managementului. Pentru aceasta este necesar o prezentare a elementelor de baz ale sarcinii de management prin analizarea rolului i a definiiei managementului, a procesului de management care are legtur cu funciile managementului i cu ndeplinirea obiectivelor organizaiei, precum i a nevoii de a gestiona eficace i eficient resursele organizaiei. In mod esenial, rolul managerilor este acela de a conduce organizaiile nspre atingerea obiectivelor. Toate organizaiile exist pentru ndeplinirea anumitor scopuri sau obiective, iar managerii sunt responsabili pentru combinarea si folosirea resurselor organizatorice astfel nct organizaiile lor s-i ating scopurile47. Managerii ndreapt o organizaie spre scopurile sau obiectivele sale prin stabilirea activitilor pe care le execut membrii organizaiei. Dac activitile sunt
46 47

Nica, P., Prodan, A., Coste, V., Ciobanu, I. Managementul firmei, Editura Condor, Chiinu, 1994 Certo, Samuel C. - Managementul modern, Editura Teora, Bucureti, 2002, pag. 22

34

proiectate eficient, producia fiecrui salariat va contribui la ndeplinirea obiectivelor organizaiei. Managerii se strduiesc s ncurajeze activitile individuale care vor conduce la ndeplinirea obiectivelor organizaiei i s descurajeze activitile individuale care vor mpiedica realizarea acestora. Teoria managementului care s-a conturat de-a lungul ultimelor dou secole a urmat i ea o serie de etape care au fost hotrtoare n afirmarea sa ca tiin de importan capital n orice domeniu economic, social i politic. Richard Daft, n lucrarea Management face o prezentare a problematicii managementului i a evoluiei acestuia pn n prezent48 . Influenta tehnologiei asupra muncii Organizaia care nva 1 Managementul Calitii 9801 Totale Contingency Views 950 Teoria sistemelor 1 Perspectiva managementului 940 tiinific 1 Perspectiva umanistic Clasic 890 940
Privire de ansamblu asupra problematicii managementului (adaptat dup Richard L. Daft , Management, ediia a 7-a, Thomson Learning Co.)

2 000 1 990 010 201 20 000 2000 2000 1 990 1 2

970

930 1 1

990

Problemele cu care se confrunt astzi organizaiile sunt complexe i n continu schimbare. Aa cum se observ i n figura de mai sus, centrul de greutate al tiinei managementului s-a modificat, n funcie de contextul social i economic, de la preocupri legate de organizarea riguroas a produciei la organizaia care nva.

48

Daft, Richard L. Management, Thomson Learning, Seventh Edition 2003, p. 30

35

n ultima perioad practica economic a determinat conturarea unor teorii i factori importani de management. Acestea rspund unor noi probleme crora managerii din trecut nu au trebuit s le fac fa i se refer n principal la competitivitatea firmelor, la accelerarea ritmului progresului tehnic, la complexitatea crescnd a nevoilor de consum i la creterea efectelor globalizrii. Teoria sistemelor

Organizaia ca sistem Daft Richard L. Management, Thompson Education Un sistem reprezint o serie de pri interdependente care funcioneaz ca un ntreg pentru anumite scopuri. De exemplu, pentru a nelege modul n care funcioneaz organizaia, va trebui s nelegem modul n care funcioneaz prile sale interdependente. Teoria general a sistemului folosete cunotinele diferitelor domenii de specialitate, care pot contribui la o cunoatere deplin a acestuia. Informaiile din orice domeniu, contribuie la o mai bun cunoatere a operaiunilor sistemului de management sporind succesul activitilor i ducnd la ndeplinirea scopurilor. Organizaia care nva O organizaie care nva este o organizaie care obine rezultate bune n crearea, dobndirea i transferul de cunotine, precum i n modificarea comportamentului pentru a reflecta noile cunotine. Organizaiile care nva pun accentul pe rezolvarea 36

sistemic a problemelor, pe experimentarea unor noi idei, pe nvarea din experiena altora, precum i pe transferul rapid al cunotinelor n interiorul organizaiei. Managerii care ncearc s construiasc o organizaie care nva trebuie s creeze un mediu nclinat spre nvare i s ncurajeze schimbul de informaii ntre toi membrii organizaiei. Organizaia care nva reprezint o nou paradigm specific de management sau un mod fundamental de a percepe i a privi managementul. Peter Senge a nceput o analiz serioas privind organizaiile care nva n 1990, prin cartea sa The Fifth Discipline: The Art &Practice of the Learning Organization. De atunci s-au nregistrat progrese importante n dezvoltarea acestui concept. Figura urmtoare
49

identific trei caracteristici importante ale organizaiei care

nva: echipa ca structur de baz a organizaiei, investirea angajailor cu autoritate i responsabiliti, libera circulaie a informaiei.
Structur bazat pe echip

Organizaia care nva

Investirea cu autoritate a angajailor Abordarea etic a afacerilor

Circulaia liber a informaiei

ntr-un mediu de munc n continu schimbare, managerii au nevoie de o anumit atitudine fa de complexitatea i incertitudinea unor probleme ce pot genera dileme etice.50. Orice proces poate presupune urmtoarele etape menite s asigure o conduit etic: - managerii trebuie s se asigure c neleg dilema etic cu care se confrunt.

49 50

Daft, Richard L. Management, Thomson Education, 2003 idem 15, pag. 38

37

- managerii trebuie s identifice factorii de decizie i indivizii sau grupurile de indivizi care vor fi afectai. - managerii trebuie s evalueze posibilele efecte ale aciunii, cunoscnd faptul c fiecare alternativ va avea impact diferit asupra factorilor de decizie. - luarea deciziei. n ciuda faptului c cei mai muli manageri se comport ntr-o manier etic, abuzurile identificate indic nevoia de a repoziiona i redefini o serie de standarde etice. Diversitatea forei de munca O alta problem cu care se confrunt managerii secolului XXI este coordonarea eforturilor de munc a diverilor membri ai organizaiei pentru a duce la bun sfrit elurile organizaiei51 Organizaiile de astzi se caracterizeaz printr-o diversitate a forei de munc, o for de munc care este mai mult eterogen n ceea ce privete genul, rasa, etnia, vrsta i alte caracteristici care reflect diferenele. Fora de munc 2020 a scos n eviden faptul c n Statele Unite fora de munc va continua procesul de diversificare etnic, chiar dac ntr-un ritm mai lent. Diversitatea forei de munc este un fenomen care a afectat organizaiile i n perioada anterioar. Era vorba ns de un procent mai mic de indivizi iar organizaiile, cele mai multe dintre ele, ignorau acest aspect. Fenomene contemporane cum ar fi creterea imigrrii spre Italia, creterea numrului de femei care lucreaz n Japonia, a tinerilor angajai n munc n Italia, au impus luarea n considerare a diversitii resurselor umane. Provocarea ce st n faa managerilor este de creea o organizaie favorabil pentru diversele grupuri de angajai, care au stiluri de via, nevoi familiale i stiluri de munc diferite. Antreprenoriatul Activitate n continu cretere, antreprenoriatul este un proces n care un individ sau un grup de indivizi, realizeaz eforturi organizate pentru a beneficia de oportuniti

51

idem 15, pag. 39

38

existente pe pia pentru mplinirea dorinelor i nevoilor prin inovare.52. Aceasta implic descoperirea oportunitilor i a resurselor n vederea exploatrii lor. Antreprenoriatul reprezint urmrirea tendinelor mediului i a schimbrilor pe care nimeni nu le-a vzut sau nu le-a acordat atenie pn atunci. Aspectul cel mai important privind antreprenoriatul este cel legat de inovare. Antreprenoriatul implic schimbare, revoluionare, introducerea unor produse sau servicii noi sau a unor modaliti noi de a face afaceri. Ultimul aspect, la fel de important n antreprenoriat este creterea. Antreprenorii o urmresc deoarece ei nu sunt mulumii ca organizaia lor s stagneze sau s rmn la aceeai dimensiune. Managementul ntr-o lume a afacerilor electronice (E-business) E-business (electronic-business) este un termen cuprinztor care descrie modul n care o organizaie utilizeaz link-uri electronice, prin intermediul prilor constituente (angajai, manageri, consumtori, clieni, furnizori i parteneri), totul n vederea eficientizrii i atingerii efective a scopurilor. Include comerul electronic, care este de fapt componenta de vnzare i de marketing a e-business-ului.

Calitatea i excelena performanei53 Abordrile referitoare la calitate rmn o direcie deosebit de important. Managerii i angajaii din organizaiile de succes sunt contieni de importana calitii. Ei neleg legtura de baz dintre avantajul competitiv i abilitatea de a furniza tot timpul bunuri i servicii de calitate clienilor lor. Cele mai de seam culturi organizaionale includ calitatea n centrul valorilor i totodat ntresc angajamentul fa de calitate n toate aspectele legate de mediul muncii. Fiecare efort fcut este sintetizat n managementul calitii totale (TQM),ce urmretere obinerea calitii n toate operaiunile ncepnd de la achiziia resurselor,
52 53

idem 15, pag. 50 Schermerhorn Management, pag. 7

39

pn la procesele de transformare i sistemele de munc, i tot mai departe pn la ultima faz cnd produsul este livrat clienilor. Contiina global Cea mai mare parte a presiunii cu privire la calitate i excelena performanelor este creat de forele fenomenului de globalizare i de ctre economia global extrem de competitiv54. Consultantul japonez n management Kenichi Ohmae sugereaz faptul c graniele naionale ale afacerilor din lumea ntreag au disprut. Mai mult de att, ele au disprut destul de rapid. Tot mai multe produse sunt proiectate ntr-o anumit ar, n timp ce prile componente i asamblarea acestora sunt executate n alte ri. Toate acestea rezult din fora globalizrii. O nou categorie de manager, i anume managerul global, este din ce n ce mai cutat, managerii ce ncearc s conduc ntr-un context global confruntndu-se cu provocri formidabile. O serie dintre aceste provocri se datoreaz nivelului tehnologic, diferenelor culturale ntre salariaii din diverse ri, nivelul tehnologic diferit de la o ar la alta etc. 2.3. Managementul romnesc fa de evoluia managementului pe plan mondial Privit n ansamblu, dezvoltarea managementului romnesc s-a raportat/sprijinit difereniat la/pe curentele teoretice nregistrate la nivel mondial; intensitatea raportrii difer ndeosebi pe cele trei perioade parcurse de Romnia: perioada de pn la 1948, cnd Romnia a fost direct conectat la noutile aprute n domeniu pe plan mondial i a fcut eforturi remarcabile de asimilare i de formare a unei coli proprii de management; perioada economiei centralizate, cuprins ntre 1948-1989, n management la nivel
54

care pe

ansamblu se constat o anumit izolare a Romniei fa de teoria i practica n mondial; 40

Schermerhorn pag. 6

 perioada

de

dup 1990, n care

se fac

eforturi deosebite pentru

dezvoltarea colii romneti de management i, pe baza cunoaterii a ceea ce este pertinent n managementul mondial, de aplicare a acestor cunotine la realitile Romniei. O sintez grafic privind raportarea evoluiei managementului romnesc la evoluia acestei tiine pe plan mondial se prezint n figura nr. 2.3.

41

Figura nr. 2.3. Managementul romnesc raportat la evoluia tiinei managementului pe plan mondial EVOLUIA MANAGEMENTULUI MANAGEMENTUL ROMNESC

PERIOADA PREINDUSTRIAL REVOLUIA INDUSTRIAL 1790

MANAGEMENTUL TIINIFIC 1895 (Taylor, Gantt etc.)

1900 V. Madgearu V. Slvescu P.P. Dulfu C. Bungeeanu M. Manoilescu D. Gusti Gh. Zane etc. 1945 A. Kaufmann H.N. Teodorescu C. Zamfir etc. 1990

COALA BIROCRATIC (Weber)

1920

2000 COALA RELAIILOR UMANE 1927

(Mayo, Dickson, McGregor, Lickert) CONCEPIA SISTEMIC

2000

2.3.1. Conectarea Romniei la realitile mondiale n perioada N MANAGEMENT 1960

(Forrester, Drucker, Popov etc.) 1900-1948 MANAGEMENTUL MODERN 1980

Aa cum am menionat, Romnia a manifestat interes direct fa de conceptele

(Simon, Drucker, Peters, managementului nc de la nceputul actualului secol. Ideile vehiculate n sfera Mintzberg, Ohmae etc.) revoluionare ale lui F.W. Taylor iar, mai apoi, ale lui H. Fayol, au captat atenia

rilor europene, inclusiv a Romniei. Pentru ara noastr, aceste preocupri s-au 42

manifestat att n plan2000 ct i n plan pragmatic, nc nainte de primul rzboi teoretic mondial. Spre exemplu, n plan teoretic, n cadrul Academiei de nalte Studii Comerciale i Industriale Bucureti, la 25 ianuarie 1916, profesorul Virgil Madgearu introducea cursul Studiul practic al ntreprinderilor comerciale i industriale prin care se contura obiectul tiinei managementului ce se dezvolta n acea perioad pe plan mondial. Totodat, n planul aplicrii noilor concepte aprute pe plan mondial, Romnia a fost prima ar din Europa (conform scrisorii ctre Institutul Romn pentru Organizarea tiinific a Muncii, adresat de Ed. Launder, reprezentantul Belgiei n Consiliul Internaional al Organizrii tiinifice) care a aplicat sistemul MTM al lui Taylor la estoria romneasc de bumbac Piteti55. Preocuprile timpurii manifestate de Romnia n domeniul organizrii tiinifice a muncii i al conducerii i administrrii raionale a ntreprinderilor s-au accentuat vizibil pe parcursul perioadei interbelice.56 Intensificarea acestor preocupri s-a materializat n aciuni i msuri concrete de dezvoltare a colii romneti de profil i de aplicare a noilor concepte/principii n practica afacerilor din Romnia. Vom aduce n acest sens cteva exemple edificatoare:57 S-a nfiinat Institutul Romn pentru Organizarea tiinific a Muncii (IROM), n 1927, care va sprijini i coordona eforturile de asimilare i dezvoltare a unor concepte n domeniul conducerii i administrrii ntreprinderilor. n acea perioad, s-au experimentat metode i tehnici noi de organizare a muncii, att pentru muncitori ct i pentru personalul cu funcii de conducere (ntreprinderea Malaxa, zona minier de pe Valea Jiului etc.). Sub egida IROM s-au tradus importante lucrri de management, s-a publicat Buletinul IROM etc. Aceast instituie a avut un rol major n promovarea managementului n Romnia, att sub raport teoretic ct i n practica afacerilor.
M. Belea Preocupri de organizare tiinific a produciei n Romnia perioadei interbelice, Viaa economic, IV, 1968, pag. 6; subliniem c n acea perioad se utilizau conceptele de organizare i conducere ca echivalent a ceea ce numim astzi management. Pentru uurina exprimrii vom folosi i noiunea de management. Totodat, subliniem c sistemul MTM Methodes Times Measuremenet a fost dezvoltat sub forma MTM 1-2-3 i aplicat pe larg dup 1940, att n Occident ct i-n fostele ri socialiste. Vezi n acest sens lucrrile: C. Roca, coord. Economia i organizarea ergonomic a muncii, Ed. Didactic, Bucureti, 1982, pp. 253-286; P. Burloiu Economia i organizarea ergonomic a muncii, Ed. Didactic, Bucureti, 1990, pag. 496 i urmtoarele. 56 C. Tacu, Al. Tacu, I. Saizu Studiul ntreprinderilor n nvmntul superior economic (perioada interbelic), Anuar, Tomul III, Centrul de tiine Sociale, Universitatea Al.I Cuza, Iai, 1986, pp. 217-218 57 C. Tacu, Al. Tacu, I. Saizu Op. cit., pp. 218-222; I. Saizu La Roumanie dans le contexte des preoccupations dentre les deux guerres de rationalisation de la production et du travail, Revue Roumanie dHistoire, Tome XVIII, 1979
55

43

 n 1925 a luat fiin Institutul de tiine Administrative a Romniei, pe lng care a funcionat un centru de pregtire profesional; totodat, acest institut a contribuit la promovarea unor discipline de organizare a muncii. Fr ndoial c promovarea tiinei managementului n Romnia sub forma unor concepte/discipline de organizare tiinific a muncii i/sau de conducere i administrare raional a ntreprinderilor datoreaz extrem de mult unor reputai oameni de tiin, aa cum au fost: V.M. Madgearu care, alturi de alte preocupri cunoscute, a militat deschis pentru dezvoltarea managementului ca domeniu distinct al tiinelor economice din Romnia (a scris lucrri de pionerat n acest domeniu: Teoria i tehnica ntreprinderilor comerciale i industriale, 1915; Introducere n studiul practic al ntreprinderilor industriale i comerciale, 1916 etc.)58; V. Slvescu care a avut preocupri directe i a contribuit notabil la dezvoltarea unor discipline de organizare i finanare a ntreprinderilor (lucrri: Finanarea ntreprinderilor economice, 1927; Problema coaliiunilor industriale. Cartele i trusturi, 1927 etc.)59 P.P. Dulfu care a avut contribuii majore n dezvoltarea activitii IROM, dar a scris i lucrri remarcabile pe acest domeniu (Specializarea inginerilor n economia ntreprinderilor, 1928; Progresele generale ale muncii i organizrii muncii naionale, 1928 etc.)60 C. Bungeteanu care, de asemenea, a fost preocupat direct de domeniul organizrii muncii la nivelul ntreprinderilor romneti din acea perioad; el a scris lucrri de referin pe aceast tem: ntreprinderile particulare. Principii de organizare. Preul de revenire, 1934; ntreprinderi comerciale i industriale. Organizare. Funcionare. Rezultate, 1937; etc.61;

Dup C. Tacu, Al.P. Tacu, I. Saizu Studiul ntreprinderilor n nvmntul superior economic (perioada interbelic), Anuar, Tomul III, Centrul de tiine Sociale, Universitatea Al.I. Cuza, Iai, 1986, pp. 217-222 59 Dup C. Tacu, Al. P. Tacu, I. Saizu Op, cit.; I.Saizu La Roumanie dans le contexte des preoccupations dentre les deux guerres, de rationalisation de la production et du travail, Revue Roumanie dHistoire, Tome XVIII, 1979, pp. 575-593 60 C. Tacu, Al. P. Tacu, I. Saizu Op, cit. 61 Dup C. Tacu, Al.P. Tacu, I. Saizu Op. cit.

58

44

 M. Manoilescu care, alturi de preocuprile din alte domenii, a susinut i promovat noile tendine din domeniul organizrii tiinifice a muncii (lucrri: Curs de tiine economice, organizare i raionalizare, 1934; etc.)62; desigur, pot fi amintite i alte personaliti ce au contribuit la promovarea managementului n Romnia perioadei interbelice: D. Gusti, Gh. Marinescu, E. Anastasiu, I. Rducanu, V.I. Isopescu, Agr. Popescu, D.R. Brtulescu, I.V. Tara, Gh. Zane etc.63 Aspectele artate atest interesul manifestat de Romnia, pn la al doilea rzboi mondial, fa de dezvoltarea managementului pe plan mondial din acea perioad. De fapt, att n practica ct i-n teoria de management, n perioada vizat Romnia s-a nscris n tendina normal de conectare a realitilor romneti la valorile confirmate pe plan mondial. Dac aceast tendin normal n-ar fi fost ntrerupt de instaurarea economiei centralizate la finele celui de-al doilea rzboi mondial, probabil c arhitectura dezvoltrii socio-economice a Romniei ar fi avut o configuraie diferit de cea cunoscut.64 2.3.2. Romnia n perioada economiei centralizate (1948- 1989) Dup cel de-al doilea rzboi mondial, odat cu instaurarea comunismului n Romnia, conform principiilor economiei centralizate, elementele ce simbolizeaz piaa, rolul firmei n economie, managementul la nivel de organizaie etc. toate acestea au fost nlturate expres sau ignorate. Acest lucru a fost mai evident n prima jumtate a perioadei analizate, cnd sistemul de guvernare instituit ...a desfiinat organismele manageriale existente n perioada antebelic.65 A fost o perioada de regres n planul teoriei i al practicii managementului. n nvmnt i cercetare preocuprile pentru management au fost reduse ca amploare. .. i au avut un corespondent relativ modest n practica ntreprinderilor romneti.66 n cea de-a doua jumtate a perioadei analizate, ncepnd din anii '70 i pn n decembrie 1989, Romnia a manifestat la nceputul perioadei o anumit deschidere spre Occident,
62 63

C. Tacu, Al. P. Tacu, I. Saizu Op, cit. C. Tacu, Al. P. Tacu, I. Saizu Op, cit. 64 A. Burciu MBO & Ciclul afacerilor, Ed. Economic, Bucureti, 1999 65 I. Petrescu Management, Editura Holding, 1991, pag. 88 66 O. Nicolescu, I. Verboncu Management, Editura Economic, 1995, pag. 37

45

deschidere care a fost extrem de benefic n toate domeniile, inclusiv n management. n nvmntul superior, n cercetarea tiinific, ct i la nivelul unor instituii de stat a fost reconsiderat rolul managementului. S-au nfiinat unele instituii i organisme ce au coordonat eforturile de asimilare a noutilor i de aplicare n management: Centrul de perfecionare a pregtirii cadrelor de conducere din ntreprinderi; Institutul de conducere i organizare a produciei i a muncii (Ministerul Muncii); cabinetele din teritoriu pentru organizarea muncii etc. n cadrul acelorai eforturi de asimilare a noutilor n management s-au elaborat cursuri de conducere i organizare a ntreprinderilor, ct i o serie de lucrri importante n acest domeniu: Enciclopedia conducerii ntreprinderilor (1981); Dezvoltarea uman a ntreprinderi (coord. Zamfir, 1980); Structuri organizatorice ale ntreprinderii moderne (Olteanu,1979); Bazele conducerii ntreprinderii (Mihut,1981); etc. Aceste eforturi n plan teoretic i instituional s-au reflectat parial i-n aplicarea managementului la nivel microeconomic, dei contextul aplicrii era nespecific i restrictiv. Aceast tendin favorabil privind teoria i practica managementului n Romnia, iniiat din anii '70, a fost atenuat spre finele perioadei economiei centralizate, ... n care teoria i practica managerial a stagnat i chiar a regresat 67. Totui, pentru perioada de ansamblu a anilor '70-'90, fa de aplicarea i difuzarea managementului n Romnia putem concluziona:68 Pe planul teoriei i practicii se produce o difuzare apreciabil a cunotinelor de management al ntreprinderii, n care se regsesc o mare parte din conceptele i instrumentarul managementului din rile dezvoltate; aplicarea unor concepte i instrumente moderne de management trebuia s se fac ntr-un mediu oarecum restrictiv, mediu ce limita valenele teoretice specifice unor domenii din tiina managementului; s-a remarcat un anumit decalaj ntre teorie i practic n managementul firmei, decalaj ce s-a accentuat spre finele perioadei considerate. 2.3.3. Romnia i tranziia la economia de pia de dup 1990

67 68

I. Petrescu Management, Editura Holding, 1991, pag. 89 O. Nicolescu, I. Verboncu Management, Editura Economic, Bucureti, 1995, pag. 51

46

n paralel cu materializarea treptat a procesului de tranziie i reform din economie, ncepnd din 1990 i pn n prezent s-a creat un context cu totul diferit de cel anterior pentru aplicarea i difuzarea managementului in Romnia. n acest context, managementul trebuie privit ca fiind unul dintre factorii eseniali ce pot sprijini i favoriza dezvoltarea economiei romneti dup modelul unei economii moderne de pia. Suntem de prere c, plecndu-se de la realitile economiei romneti, se impune adoptarea unei strategii coerente la nivel macroeconomic prin care s se coordoneze toate eforturile de valorizare a valenelor reale oferite de tiina managementului i de aplicare creatoare la nivel de firm. Desigur, importul de tehnic i tehnologie de ultim or, pe fondul restructurrii i regndirii componentei materiale a ntreprinderilor romneti regii autonome i societi comerciale cu capital de stat, n primul rnd sunt cerine obligatorii ale actualei etape parcurse de economia romneasc. Dar credem c n egal msur i cu efecte cel puin la fel de benefice se impune a gndi importul de cunotine, inclusiv importul de management. Examinnd atent perioada parcurs din 1990 i pn n prezent, rezult c, pe fondul materializrii procesului de reform din economia romneasc i-n paralel cu implementarea treptat a noului sistem economic, se contureaz deja i ncepe s devin funcional noul tip de management, att la nivel macroeconomic ct i la nivel de firm. Acest lucru a fost posibil prin eforturi susinute de asimilare a unor principii, concepte i metode de management n dublu plan: teoretic i instituional; practica firmelor romneti. ? ntre principalele direcii urmate n plan teoretic i instituional, viznd promovarea i difuzarea managementului n Romnia dup 1990, amintim :

Restructurarea nvmntului superior i-a cercetrii tiinifice din acest

domeniu, au constituit primii pai asociai eforturilor de promovare a managementului n Romnia. n cadrul acestei direcii urmate, s-a format deja baza instituional necesar pregtirii viitorilor specialiti n management ct i training-ului actualilor manageri romni.

47


msur

Organizarea n Romnia a numeroase conferine, cursuri i seminarii n remarcabil la difuzarea larg a acestei tiine pe ansamblul societii; se

management, cu sprijinul unor experi din ar i din strintate, contribuie ntr-o acrediteaz, astfel, funcia social i rolul conductor specifice instituiei managementului.

Publicarea de numeroase cursuri i alte lucrri de management n limba

romn, ca i traducerile unor lucrri de referin din literatura mondial de management i alte domenii economice (Drucker, Blum, Blaug, Jolibert, Dubois, Kubr, Friedman, Aluja, Toffler, Hammer, Champy, Lester, King, Schneider, Porter, Hausman etc.) ambele direcii urmate devin un suport valoros pentru dezvoltarea pe termen lung a managementului romanesc.

Constituirea i dezvoltarea unor firme de consultan n management,

alturi i de unii specialiti ce ofer pe cont propriu astfel de servicii (reprezentare prin: Asociaia Consultanilor n Management din Romnia AMCOR; afiliat la Federaia European a Asociailor de Consultan n Management FEACO) sunt expresia unor eforturi de consacrare a profesiei de consultant n management n economia romneasc. Aceast profesie va reprezenta axul punerii de acord ntre teorie i practic n managementul romnesc. *0 Prin efort propriu la nivel guvernamental dar i urmare a sprijinului unor instituii internaionale (PNUD, ONUDI, BIRD, BERD, Banca Mondiala, FMI, CEE etc.), dup 1990, n Romnia s-a dezvoltat o reea instituional notabil avnd drept scop promovarea direct sau indirect a managementului la diferite nivele socio-economice. Dintre astfel de Management, pe structura instituii amintim: Institutul Romn de

fostului CEPECA; Institutul MANAGER Bucureti;

Fundaia Internaional de Management FIMAN etc.

n sfrit, mai amintim eforturile fcute de Romnia pe direcia promovrii

nvmntului i cercetrii n domeniul informaticii; aceast direcie va sprijini indirect modernizarea practicilor de organizare i conducere de la nivelul societilor comerciale, ndeosebi n perspectiva mileniului urmtor. Dac, aa cum spun Hammer i Champy, tehnologia informatic va revoluiona practicile de management, atunci devine evident importana promovrii domeniului amintit. 48

? n ceea ce privete aplicarea i asimilarea managementului, la nivelul firmelor i altor organizaii din societatea romneasc de dup 1990, se poate constata un anumit decalaj fa de asimilarea n plan teoretic i fa de cerinele practice. Pn n prezent s-a reuit descentralizarea sistemului de management al economiei naionale i s-a produs un transfer de competene spre societile comerciale cu capital de stat. Totui, implementarea unui nou tip de management la nivel de firm att cele cu capital de stat ct i cele cu capital particular este relativ mai lent.69 Pe msur ce ponderea sectorului particular n economia romneasc devine tot mai semnificativ (circa 68% din PIB n prezent) i pe msur ce se accentueaz concurena, tendina de asimilare i aplicare a unui management modern la nivel de firm se va accentua tot mai mult. Pe de alt parte, tendina de difuzare/rspndire a principiilor i practicilor moderne de management la nivelul societii romneti ar trebui s antreneze, att direct ct i indirect, o mbuntire a rezultatelor obinute n administrarea curent a afacerilor. Pe msur ce factorii de decizie muncesc pentru a deveni eficieni spune acelai Drucker ei ridic nivelul de performan al ntregii organizaii.70 Pentru a rmne n afaceri, ndeosebi factorii de decizie din cadrul firmelor particulare trebuie s vizeze eficiena maxim n combinarea unui volum dat de resurse. 71 ntreprinztorii romni pot spera s ating eficiena maxim implicit o performan superioar n afaceri pe msura creterii calitii managementului aplicat.72 Atingerea acestui deziderat presupune, la rndul ei, nu numai difuzarea larg a managementului n economia romneasc ci i inovarea permanent i experimentarea cu privire la principii, metode sau tehnici utilizate n administrarea afacerilor.

69 70

V. Dan, coord. Restructurarea organizrii i conducerii firmei, Ed. Economic, Bucureti, 1997 P. Drucker Eficiena factorului decizional, traducere din englez, Editura Destin, 1994, pag. 226 71 R. Dornbusch, S. Fischer Macroeconomie, Ed. H Mulino, Italia, 1988 72 B. Pdure Cartea economitilor, vol. I-II, Ed. TE, Bucureti, 1993

49

CAPITOLUL 3 TIPURI DE ORGANIZAII 3.1 Despre teoria firmei 3.1.1. Teoria firmei n literatura economic mondial ntlnim un numr mare de abordri explicite sau implicite pe marginea acestui subiect, dar nu s-a conturat nc un punct de vedere comun privind trsturile de definesc un tip ideal sau optim de firm. n fapt, dat fiind diversitatea extrem de mare sub care regsim firma n economia real ca sectoare de localizare, ca obiect de activitate sau ca dimensiune este extrem de dificil de-a acoperi printr-un singur model abstract de firm o realitate att de divers. Iar dac aceast realitate divers nu poate fi simplificat ntr-att nct s fie inclus ntr-un singur model teoretic, atunci, dup cum afirm Lipsey, economitii ar avea nevoie de zeci de teorii diferite sau chiar de ... o teorie pentru fiecare tip de firm, situaie n care, poate, s-ar ajunge la un anume consens pe acest subiect.73 Prin contribuii teoretice tot mai bine fundamentate de la Smith la Marshall i de la Keynes la Samuelson marii economiti au extins perspectiva teoretic de abordare a firmei. Prin ncercarea de a explica creterea, comportamentul i organizarea firmei reale s-a vizat conturarea acelui model optim de firm, model care s fie utilizat apoi ca element de referin. Amintim c ceea ce numim firm nsumeaz dou componente aflate ntr-o interdependen profund: componenta uman componenta material Axul la care s-au raportat cercettorii n teoria firmei nu a fost ntotdeauna median ntre cele dou componente. n plus, firma real (creterea i dezvoltarea ei, producia i preul obinut, finanarea, formele juridice de constituire, managementul aplicat etc.) va rmne dependent de elemente exterioare ei: piaa pe care activeaz; tipul de concuren cu care se confrunt;
73

R. Lipsey .a. Economics, Harper & Row, New York, 1990, pag. 177

50

 ramura economic n care se localizeaz; sectorul economic; conjunctura economic (evoluia ciclic); economia naional i politica public. S-a fcut demarcarea ntre comportamentul activ i comportamentul pasiv manifestat de firm74. Referindu-se la firma industrial, Hay i Morris trateaz patru grupe de probleme75: structur (costuri, concentrare, difereniere produse i bariere de intrare); obiective (maximizare profit alternative); conducerea curent (stabilire preuri, marketing, finanare, investiii, cercetaredezvoltare i fuziuni); performan (profitabilitate, eficien, cretere i bunstare). Plecnd de la premisa comportamentului activ manifestat de firm, Hay i Morris introduc noi fapte n analiz pentru a defini firma n economia industrial. Primul i cel mai fundamental fapt este acela c firmele nu pot s aib ele nsele obiective. Numai oamenii pot avea obiective76. n orice mare organizaie trebuie s existe, nainte de toate spune Galbraith un foarte bine dezvoltat sens al scopului comun.77 Similar, au fost necesare reevaluarea i redefinirea rolului factorului uman n atingerea obiectivelor organizaionale. Odat ce au aprut semne ale unei expansiuni economice considerabile spune Robbins este aproape cert c va urma o scdere brusc i o depresiune; nu putem prezice cnd va surveni depresiunea i ct va dura, aceasta fiind funcie de cum vor aciona voinele umane dup apariia respectivelor semne.78 Dup Marea Depresiune, direciile de analiz n teoria firmei s-au multiplicat. Unele opinii mai puin ortodoxe au fost iniial ignorate. Este cazul concepiei lui Ronald H. Coase privind natura firmei. El propune dup expresia sa o teorie realist i novativ viznd soluionarea contradiciei aparente dintre alocarea resurselor prin mecanismul preurilor i rolul antreprenorului ntr-o economie
Donald A. Hay, Derrek J. Morris Op. cit., pag. 33 Donald A. Hay, Derrek J. Morris Op. cit, pp. 32-231. 76 Donald A. Hay, Derrek J. Morris Op. cit., pag. 230 77 K. Galbraith The Culture of Contentment, Penguin Books, 1992, pag. 67. 78 L. Robbins An Essay on the Nature and Significance of Economic Science, 1935; citat dup D. Hausman Filosofia tiinei economice, Editura Humanitas, 1993, pag. 119.
75 74

51

concurenial.79 Cea mai remarcabil contribuie a lui Coase, prin lucrarea Natura firmei, rezid n introducerea explicit n analiz economic a conceptului de costuri de tranzacionare (costurile de organizare a unei anumite activiti difer de la o firm la alta, deci o firm apare i rmne n afaceri n condiiile n care costurile sale operaionale, pentru a obine rezultatul propus, sunt inferioare costurilor similare din cadrul altor firme i celor aferente unor tranzacii de pia, pentru a obine acelai rezultat).80 Profesorul Coase i-a publicat articolul Natura firmei n 1937, ns a fost nevoie de o jumtate de secol pentru a-i impune opinia (n 1991 primete Premiul Nobel pentru articolul invocat). Concepia lui Coase se concentreaz ndeosebi n a explica contextual apariia unei firme n afaceri, dar ea nu ignor rolul managementului ce induce costuri operaionale diferite de la o firm la alta pentru a explica evoluia firmei n afaceri pe un orizont de timp.81 Concepia holonic asupra firmei, adic firma holonic, este probabil cea mai recent i argumentat contribuie adus n teoria firmei. Trei autori (McHugh, Merli i Wheeler III) dezvolt aceast concepie n lucrarea amintit: Beyond Business Process Reengineering Towards the Holonic Enterprise (1995) 82. n esen, dou sau mai multe companii se pot integra ntr-o reea (sistem) holonic plecnd de la cerinele impuse de clienii comuni i de la ceea ce fiecare produce perfect.83 3.1.2. TEORIA FALIMENTULUI Un rol major n teoria falimentului revine factorului juridic, factor ce difer n reglementarea instituiei falimentului ntr-o ar sau alta. Situaia existent n Romnia,
R.H. Coase The Nature of the Firm, Economica nr. 4/1937: dup O.E. Williamson, S.G. Winter (editors) The Nature of the Firm, Oxford University Press, 1991; trad, n limba romn: Natura Firmei, Ed. Sedona, 1997, pp. 25-81 80 Idem 81 Idem. 82 Patrick McHugh, Georgio Merli, William A. Wheeler III Beyond Business Reengineering Towards the Holonic Enterprise, Ed. John Wiley&Sons Ltd., UK, USA, 1995 83 Tipurile de reele holonice ce se pot forma sunt: reele verticale; reele orizontale; reele regionale; reele impuse de necesitate (extern); reele autopromovate. Primele astfel de reele holonice sunt create deja n Japonia, SUA, Italia, Germania, Elveia etc. Exemple: EDI Bank (SUA), n aprilie 1994 a inaugurat un sistem holonic n cadrul unui consoriu format din 13 bnci americane; firme mici i mijlocii din Italia; mari companii din Japonia; Ford Motor Company i Chrysler Corporation (19921993).
79

52

totodat de cadrul juridic instituit prin Legea nr. 64/1995, a fost analizat pe scurt n capitolul anterior. Orice aprecieri pe marginea acestui subiect se pot aduce din dou perspective: perspectiva juridic i perspectiva economic. Reglementarea juridic a falimentului ntr-o ar sau alta este dependent de apartenena ei la un anumit sistem de drept: *1 Sistemul de drept anglo-saxon (Anglia, SUA etc.), unde practica modern arat c principial se vizeaz protecia firmei aflat n dificultate la un moment dat, fa de inteniile exprimate direct sau nu de creditori (se pleac de la premisa c firma n evoluia ei ciclic n via poate traversa i momente de criz, nefiind recomandat forarea ei prin lege de a dispare ca entitate socio-economic). n aceste ri regsim acreditat ideea c falimentul este doar un moment n ciclul de via al firmei i, deci, rmne o soluie marginal specific de activare a mecanismului economiei de pia. *2 Sistemul de drept latin (Frana, Romnia etc.), unde exigena legiuitorului n reglementarea instituiei falimentului prin legea scris difer de la o ar la alta (inclusiv premisele economice de la care se pleac).84 Oricum, n tratarea falimentului prin legea scris (parte complex a sistemului juridic de ansamblu), credem c trebuie s se plece de la premisa economic c societatea n ansamblul ei este interesat n existena firmei ca centru de stabilitate pe termen lung, chiar dac afacerile ei evolueaz ciclic i nu liniar ascendent. Altfel spus, prin lege firma trebuie protejat n cea mai mare msur, atta timp ct inteniile i dorinele/obiectivele decidentului superior aflat n vrful piramidei vizm acum Consiliul de Administraie, Comitetul director, eful CEO, ali reprezentani din top management sunt i rmn oneste i se identific cu opiunea/obiectivele salariailor, cu opiunea altor grupuri de interes i cu cea a societii n ansamblu. Prin legea scris, n derularea procedurii de faliment, se reglementeaz dou momente/instituii distincte: moratoriu (cnd se dispune de ctre instan o suspendare pe termen scurt a executrii silite); concordat (cnd creditorii se pun de acord n renunarea la cererile lor iniiale iar instana anuleaz procedura declanat).

84

A. Capriel Procedura reorganizrii i lichidrii judiciare, Ed. Lumina Lex, Bucureti, 1995

53

Putem spune c ambele instituii vizeaz protecia firmei aflat n dificultate i echivaleaz esenialmente cu concesii speciale fcute firmei aflate n faza de declin a ciclului propriu n afaceri, urmnd ca dup redresare i pe parcursul fazei de consolidare aceasta s-i onoreze toate obligaiile fa de creditori. Totodat, suntem de prere c analiza falimentului, att perspectiva juridic a ambelor sisteme de drept ct i perspectiva economic, ar trebui s trateze diferit cele dou situaii posibile: situaiile pe care le putem numi subiective de atingere a falimentului (exemple: fraude, situaii de tipul bancrutei etc.); situaiile pe care le putem numi obiective de atingere a falimentului (inteniile sunt oneste dar factorii obiectivi mping firma spre faliment). Din perspectiv economic, teoria falimentului se concentreaz ndeosebi asupra situaiilor din cea de-a doua grup. Pentru astfel de situaii, teoria economic a analizat i-n bun msur a i reuit s ofere instrumente/modele de estimare ct mai corect a riscului de faliment al unei ntreprinderi.85 n general, falimentul este definit ca o stare de insolvabilitate, de imposibilitate de plat la un moment dat a unei firme (debitor), stare confirmat oficial. Unii autori definesc falimentul ca fiind ...o stare de insolvabilitate a unei persoane fizice sau juridice recunoscut ca atare de un organ judectoresc86. Dac o firm nu poate s fac plile pe care ea le datoreaz, ea este falimentar. Creditorii acesteia (adic furnizorii de materiale nepltii, muncitorii nepltii, proprietarii i deintorii de obligaiuni) au dreptul s foreze firma s-i vnd unele dintre activele ei sau chiar toate pentru a-i plti debitele.87 3.2 Denumiri i sintagme utilizate Prezentm n continuare situaia existent n SUA i Anglia:88 (a) n SUA, formele juridice de organizare ale proprietii sunt (Haitani, 1986; Samuelson, 1995):
Prezentarea unor astfel de instrumente/modele a fost fcut n capitolul anterior. V. Popescu Bursa i tranzacii cu titluri financiare, ASCCR, Bucureti, 1992, pag. 154 87 J. Craven Introduction to Economics, Basil Blackwell Publisher Ltd., Oxford, 1984, pag. 262 88 Dup ce prezentm i trsturile celor cinci forme de societi comerciale definite de legea romn, n cadrul paragrafului urmtor, se ncearc o astfel de comparaie pe forme juridice ntre situaia din Romnia, Anglia i SUA (figura 1.3.)
86 85

54

Sole Proprietorship (firma cu asociat unic, de tip familial) care se

caracterizeaz prin: formaliti minore de nfiinare, orice sum de bani drept capital, veniturile sunt integral ale proprietarului, rspunderea este nelimitat etc.; Partnership (asociaia sau parteneriatul dintre dou sau mai multe persoane) este practic o societate comercial format de dou sau mai multe persoane, dintre care cel puin una este asociat principal, care rspunde nelimitat pentru datoriile angajate de societate. Caracteristicile de baz sunt: costul sczut de nfiinare, rspunderea este nelimitat, capitalul este divizat n aciuni sau pri sociale etc.; The Corporation (corporaia), este forma juridic de baz n economia SUA i se caracterizeaz prin: procedur mai complex de nfiinare, capitalul divizat n aciuni, rspunderea limitat a proprietarilor, existena mai lung n timp, conducerea specializat etc. Comparativ cu legislaia romneasc, corporaia este comparabil ca trsturi cu societatea pe aciuni; Joint-Stock Company care este comparabil ca trsturi eseniale cu forma de corporation, dar difer de aceasta n primul rnd prin faptul c aportul de capital se aduce sub forma unor pachete de aciuni, asocierea avnd un caracter anonim. (b) n Anglia, trebuie s facem mai nti distincie ntre89: Public Limited Companies, care ofer aciunile spre vnzare public, deci au un caracter deschis i pot fi cu capital de stat, particular sau mixte; n acest caz legea reglementeaz expres aportul n natur, minimul de capital vrsat la subscriere, alegerea administratorilor, documentele contabile etc. Aceast form juridic de companii adaug obligatoriu sigla PLC la denumire. Private Companies, care nu ofer aciunile spre vnzare public, nu le transfer i au un caracter nchis (pot fi doar cu capital particular); adaug la denumire Limited sau LTD atunci cnd sunt cu rspundere limitat; n acest caz aciunile sale nu se coteaz la burs, nu se fac subscripii publice, sunt restricii mai mici privind aportul de capital, relaiile cu administratorii, documentele contabile etc.
G. A. Cole Management: theory and practice, DP Publications, London, 1990, pag. 30 i urmt.; D.D. aguna, M.R. Nicolescu Societi comerciale europene, Ed. Oscar Print Bucureti, 1996, pag. 32 i urmtoarele.
89

55

O a doua distincie ce trebuie fcut este aceea c the public limited companies sau PLC sunt totdeauna cu rspundere limitat iar the private companies pot fi: cu rspundere limitat sau cu rspundere nelimitat (unlimited). Conform legislaiei din Anglia (Partnership Act, 1980; Companies Act, 1985 etc.), formele juridice de constituire a proprietii sunt comparabile cu SUA, respectiv: Sole traders (comerciani individuali), Partnerships (asociai sau partenariate) i Limited companies (companii cu rspundere limitat) care se formeaz pentru a deveni de regul Incorporated. Conform Legii societilor comerciale din Regatul Unit al Marii Britanii (Companies Act, 1985), cele cinci tipuri de societi comerciale sunt:90 public company limited by shares (societatea public pe aciuni cu rspundere limitat) care este similar cu SA din dreptul comercial romnesc i cu corporation din dreptul comercial american; private company limited by shares (societatea privat pe aciuni cu private unlimited company having a share capital (societatea privat cu rspundere limitat) ce corespunde aproximativ cu SRL din Romnia; capital social i rspundere nelimitat) form ce prezint unele trsturi comparabile cu SNC din dreptul nostru comercial (PUCHSC); private unlimited company not having a share capital (societatea privat fr capital social i rspundere nelimitat), form de asemenea similar cu SNC din Romnia (PUCNHSC); private company limited by guarantee and without share capital (societatea privat fr capital social i cu rspundere limitat la o garanie) form juridic inexistent n legislaia noastr sau n dreptul comercial american. Drept concluzii la cele artate, rezult c exist unele diferene formale ntre maniera de consacrare prin legislaia dintr-o ar sau alta a celor cinci forme de structuri societare. Totui, n coninut, este posibil o comparaie ntre ri a formelor de structuri societare legiferate (comparaie la care ne oprim la finele urmtorului paragraf). ntre diverse sintagme sub care ntlnim n economia mondial organizaia de tip lucrativ amintim urmtoarele:
90

D.D. aguna, M.R. Nicolescu Societile comerciale europene, Ed. Oscar Print, 1996, pag. 36 i

urmt.

56

1. Noiunea de ntreprindere , noiune care este probabil ntre primele ce desemneaz n economia acel tip de organizaie ce este constituit pe criteriul profitului i care urmeaz s combine factorii de producie (munca, pmntul i capitalul conform concepiei de nceput n teoria economic) pe criterii de eficien i profitabilitate. Conceptul de ntreprindere se ntlnete i n prezent n diverse ri prin el desemnndu-se n deosebi firmele/organizaiile de afaceri din domeniul produciei materiale. 2. Noiunea de firm ntlnite ndeosebi n rile de drept anglo-saxon (SUA. Anglia etc.) prin aceasta desemnnd o afacere de dimensiuni medii sau mici localizat ndeosebi n domeniul serviciilor. 3. Noiunea de societate comercial este specific ndeosebi rilor de drept latin i presupune asocierea de persoane sau/i capitaluri pentru a forma o entitate economic de tip lucrativ. Trebuie s mai amintim c n practic (ca i-n teorie, de altfel) se ntlnete frecvent categoria de societate mixt. Aceast noiune acoper dou sensuri: de societate mixt constituit cu capital particular i public (al statului), n proporii diferite; de societate mixt cu participare strin de capital (cnd partenerii sunt din ri diferite). 4. Noiunea de companie desemneaz acea entitate economic constituit prin asocierea de capitaluri ntre dou sau mai multe persoane fizice sau juridice. 5. Noiunea de corporaie prin care nelegem firm/companie de dimensiuni mai mari acionnd n dou sau mai multe domenii de activitate; uzual ea activeaz nu numai pe piaa intern a unei ri ci i pe diverse piee externe prin diverse forme de penetrare, de internaionalizare a afacerii. 6. Noiunea de holding, ca tip aparte de societate comercial, companie care a acumulat n mod legal un procent important din aciunile altor companii, prin aceasta controlnd sau influennd activitatea curent a firmelor incluse n holding. Exercitarea dreptului de influen prin pachetul de aciuni deinut permite holding-ului s impun strategia i politica comercial pentru firmele componente. Aceast influen sau impunere vizeaz mai ales chestiuni financiare i comercializare 57

ale produselor realizate. n Anglia i SUA societile controlate de holding se numesc subsidiaries. Principalele tipuri de holding ntlnite: - holdingul industrial; - holdingul financiar; - holdingul bancar. 7. Compania transnaional (TNC transnational companies) este organizat ca o societate pe aciuni avnd sediul central ntr-o ar i un numr redus de filiale n strintate; opereaz ndeosebi n activiti de export i conexe, care necesit investiii directe minore n strintate. 8. Compania multinaional (MNC multinational companies), societate pe aciuni, activeaz n mai multe ri, realizeaz o pondere mare din cifre de afaceri n strintate i recurge la investiii diverse majore n strintate. 9. Compania global, societate pe aciuni ce opereaz n industrii/activiti devenite globale. 10. Firma tip Joint Venture este o societate comercial mixt (capital din ri diferite pentru unirea eforturilor ntr-o afacere riscant, ce necesit un capital de risc). 11. Societatea mam (parent company) desemneaz o firm nfiinat prin cumprarea pachetelor majoritare de aciuni de la alte societi mici. 12. Societatea fiic (subsiadiary) are pachetul majoritar controlat de o societate strategic (mam).

3.3. Definirea societilor comerciale n definirea i problematica societilor comerciale, ca entitate specific, s-au formulat n timp opinii diferite. Aceste opinii au evoluat, s-au completat plecnd de la doctrina juridic i aplicarea n practic. n esen, natura contractual bazat pe asocierea liber a membrilor societilor comerciale se pstreaz nc din anii 1700-

58

1800 .e.n. i pn n prezent91. Imaginea complet a ceea ce numim astzi societatea comercial, apare ca o completare a elementelor menionate (natura contractual i asocierea liber) cu elemente noi privind: svrirea unor acte de comer, ca obiect de activitate; realizarea de beneficii n urma asocierii (dividende); aducerea de ctre asociai a unui aport n bani sau bunuri; completarea naturii contractuale i comerciale printr-o natur de tip instituional; funcionarea acestei structuri socio-economice ntr-un cadru stabilit de lege. Fa de conceptul de ntreprindere, cel de societate comercial are o sfer mai larg de includere i, n plus, forme mai diverse de structurare n economia real. Prin urmare, credem c noiunea de societate comercial definete o entitate de natur contractual specific, constituit n limita legii, prin voina i cu aportul asociailor pentru a desfura acte de comer din care s obin profit. Acest rol deriv din urmtoarele funcii sau atribute ce revin societilor comerciale92: funcia de organizare a unei structuri proprii (organe de conducere, de control, sucursale, filiale etc.), care urmeaz s combine factorii de producie pe criterii de eficien; funcia de antrenare a unui management specific (organigrama societilor comerciale, puterea de decizie a diferitelor nivele ierarhice, control riguros din partea asociailor, autoritatea conferit factorilor de decizie, contractul de management etc.); funcia de concentrare a capitalului, att la constituire ct i pe parcursul funcionrii (lansarea de aciuni i obligaiuni); funcia de reevaluare a activelor fixe i circulante, n condiii de inflaie, pentru stabilirea preului de pia al firmei etc. (cel puin pentru societile de capitaluri);

Corneliu Brsan, coord. Societile comerciale, organizarea, funcionarea, rspunderea i TVA, Casa de editur i pres ANSA SRL, Bucureti, 1993, pag. 5 92 Precizm, din nou, c noiunea de "funcii" ale societilor comerciale este impus de literatura juridic, fiind necesar diferenierea acestei noiuni fa de "funciunile" firmei (cercetare-dezvoltare, producie, comercial, de personal i financiar-contabil) ct i, eventual, fa de "funciile" managementului firmei (previziune, organizare, coordonare, antrenare-motivare i control-evaluare). A se vedea i nota anterioar.

91

59

funcia de garantare a drepturilor pe care le au creditorii, prin nsui capitalul social al societii; funcia de potenare a intereselor asociailor, prin nelimitarea dividendelor, ceea ce contribuie la activarea mediului concurenial; funcia lucrativ (realizarea de profit), care genereaz mediu concurenial i constituie un obiectiv de baz al oricrei afaceri. n calitate de persoan juridic (subiect de drept), societile comerciale intr n raporturi juridice cu alte subiecte de drept, pentru a exercita drepturi i a-i asuma obligaii n nume propriu. Pentru a deveni subiect de drept i a angaja raporturi juridice, o societate comercial trebuie s ndeplineasc urmtoarele condiii93: drept). Clasificarea societilor comerciale, implicit formele de funcionare sub care se regsesc n economia real, se poate face dup mai multe criterii: obiectul de activitate, ntinderea rspunderii, modul de mprire a capitalului ntre asociai etc. Cel mai important criteriu de clasificare considerm a fi natura asocierii, dup care ntlnim: societi de persoane; societi de capitaluri. Pe baza acestui criteriu (corelat cu ntinderea rspunderii, modul de mprire a capitalului ntre asociai, calitatea de a emite sau nu titluri de valoare) delimitm cele cinci forme principale de existen a societilor comerciale n economia mondial, n momentul de fa:94
Corneliu Brsan, coord. Op. cit., pag. 16 i urmtoarele Acestea sunt formele juridice de societi comerciale n toate rile de drept comercial de tip latin (Belgia, Frana, Italia, Portugalia, Spania etc.), conform cu D. aguna, M. Nicolescu Societi comerciale europene, Ed. Oscar Print, 1996
94 93

s dispun de o structur i o organizare de sine stttoare (organe de s dispun de un patrimoniu propriu (capitalul social total, iniial i cel s adopte o denumire, prin statut sau actul de constituire; s dispun de un sediu (cel central nscris n statut, care determin i s beneficieze de o naionalitate (prin care se raporteaz la un sistem de

conducere, de control, mod de organizare etc.); realizat ulterior);

naionalitatea, la care se adaug sucursale, filiale etc.);

60

 societatea n nume colectiv; societatea n comandit simpl; societatea n comandit pe aciuni; societatea pe aciuni; societatea cu rspundere limitat. Primele dou tipuri sunt societi de persoane (n care elementul personal primeaz), urmtoarele dou sunt societi de capitaluri (n care primeaz capitalul adus ca aport), iar societatea cu rspundere limitat are o poziie intermediar. 3.4. Constituirea societilor comerciale n Romnia Cea mai important lege viznd societile comerciale (constituirea, organizarea i funcionarea lor ca un agent economic cu o structur particular fa de fostele uniti de stat), rmne Legea nr. 31/1990, care abrog art. 77-220 i art. 236 din Codul comercial romn. Traducerea n practic a reglementrilor menionate a determinat ca societatea comercial s devin elementul structural de baz al sistemului economic n ara noastr95. Putem sintetiza principalele elemente caracteristice ce difereniaz cele cinci forme de societi comerciale ce se gsesc, n prezent, n economia romneasc. Societile n nume colectiv (SNC) sunt societi de persoane, n care

predomin elementul personal i mai puin valoarea capitalului adus ca aport; se caracterizeaz prin aceea c obligaiile sociale pe care i le asum societatea se garanteaz cu patrimoniul social i cu rspunderea nelimitat i solidar a tuturor asociailor. n principiu, societatea este administrat de ctre toi asociaii, organul suprem de decizie fiind dat de ansamblul asociailor96 (dei nereglementat expres de lege acest organ poate fi prevzut n statut), iar prile sociale ale asociailor nu circul ca titluri de valoare. De obicei, acest tip de societate comercial are dimensiuni i putere economic reduse (dei legea nu prevede restricii privind numrul de asociai i valoarea capitalului), dar are continuitate n timp. n economia romneasc, n
95 96

Corneliu Brsan, coord. Op. cit., pag.8 Corneliu Brsan, coord. Op. cit., pag.141

61

temeiul art. 2, Legea nr. 31/1990, societile n nume colectiv s-au constituit prin aport de capital particular n unele domenii (servicii, comer, mica industrie etc.) i dein circa 6% din numrul total al societilor comerciale nregistrate pn n prezent. Societile n comandit simpl (SCS) sunt societi de persoane, n care predomin elementul personal ca i n cazul societilor n nume colectiv; se caracterizeaz esenial prin reunirea a dou categorii diferite de asociai: comanditaii i comanditarii. Obligaiile sociale pe care le angajeaz societatea se garanteaz cu patrimoniul social dar cu rspunderea diferit a asociailor: comanditaii rspund nelimitat i solidar, deoarece ei organizeaz i conduc societatea, gestioneaz i administreaz afacerile curente, sunt factorul de management al firmei; comanditarii rspund numai n limita aportului adus, deoarece nu se amestec n administrarea societii, nu sunt cunoscui de teri etc. Administrarea societii n comandit simpl se face numai de asociaii comanditai (art. 58, Legea nr. 31/1990), nefiind admis numirea unor administratori din afar (ca n cazul societilor n nume colectiv) i cu att mai puin administrarea de ctre comanditari. Prile sociale ale asociailor nu circul ca titluri de valoare. Numrul asociailor i mrimea capitalului nu sunt limitate de lege, dar acest tip de societate este mai puin extins fa de celelalte forme societare (0,2 % la finele anului 1997). Societile n comandit pe aciuni (SCA) se constituie ca societi de capitaluri i nu de persoane i sunt similare cu societile n comandit simpl, cu diferena c aportul asociailor se divide n aciuni. n acest caz, Legea nr. 31/1990 (art. 8) stabilete c numrul acionarilor nu poate fi mai mic de 5 iar valoarea capitalului social mai mic de 1 milion lei (cu modificrile aduse de Ordonana Guvernamental). Acest tip de societate este puin reprezentat n rile dezvoltate, inclusiv n Romnia (2 societi la nceputul anului 1998). n ceea ce privete circulaia prilor sociale, funcionarea, dizolvarea, lichidarea situaia este comparativ cu societatea pe aciuni. 62

Societile pe aciuni (SA) sunt societi de capitaluri i se caracterizeaz prin aceea c obligaiile sociale se garanteaz cu patrimoniul social, acionarii fiind obligai numai la vrsarea sumelor subscrise pentru aciuni. n acest caz, rspunderea asociailor este limitat la valoarea aciunilor pe care le dein. Aceast form de societate are un caracter anonim, n sensul c nu se cunosc proprietarii, deoarece aciunile att cele nominative ct i cele la purttor sunt negociabile i se transmit de la o persoan la alta. Conform Legii nr. 31/1990 (art. 62), valoarea minim a unei aciuni este de

1.000 lei. Fiecare aciune d dreptul la un vot n adunarea general a acionarilor, ca organ suprem de decizie, i la o cot parte din profit, numit dividend. Pentru nevoi de finanare curent, societile pe aciuni pot emite obligaiuni care sunt n esen titluri de credit ce urmeaz a fi rscumprate ulterior de societate, contra unei dobnzi sau unui comision. Ca i-n cazul societilor n comandit pe aciuni, Legea nr. 31/1990 (art. 8, alin. 1) stabilete la 5 numrul minim de acionari i la 1 milion lei valoarea minim a capitalului subscris (cu modificrile aduse ulterior). O alt caracteristic a acestui tip de societate comercial este dat de tendina de preluare a controlului de unii acionari sau de ctre unul n detrimentul majoritii acionarilor, prin achiziionarea de pachete de aciuni (din momentul deinerii a 51% din aciuni controlul este total). Aceast tendin specific face ca n condiiile extinderii acestei forme societare ntr-o economie s se armonizeze interesul particular cu controlul public, cel puin ntr-o anumit msur, dei n timp controlul din partea micilor acionari se dilueaz (Haitani, 1986; Lipsey, 1990; Samuelson, 1995). Date fiind implicaiile acestei forme societare n plan economico-social, principiile de organizare, funcionare i rspundere sunt stabilite de lege, statutul i contractul de societate completnd doar aceste principii97 . Aceast situaie este valabil pentru Romnia, dar i pentru rile occidentale i cele aflate n tranziie.98 Sunt autori care, pe bun dreptate, nscriu societile anonime ntre marile invenii ale omenirii i apreciaz c capitalismul modern nu s-ar fi dezvoltat fr ele99.
Corneliu Brsan, coord. Op. cit., pag. 150 i urmtoarele A se vedea: D.D. aguna, M. Nicolescu Societi comerciale europene, 1996; R. Frydman, coord. Procesul de privatizare n Europa central, 1994 99 Vasile C. Nechita, coord. Op. cit., vol. I, pag. 94. Autorul face trimitere la W. Lippmann care scria: "Capitalismul modern nu s-ar fi putut dezvolta dac societatea pe aciuni n-ar fi existat". Aprecieri similare privind aceast structur societar ntlnim i la R. Barre, J.K. Galbraith sau P.A. Samuelson.
98 97

63

n Romnia, societile pe aciuni dein 4% din totalul numrului de nmatriculri de societi comerciale, dar puterea lor economic este considerabil fa de celelalte forme juridice de societi comerciale. Societile cu rspunde limitat (SRL) reprezint o form intermediar ntre societile de persoane i cele de capitaluri i se bazeaz pe principiile de constituire, organizare, funcionare i rspundere a celor dou forme societare. n ara noastr, conform Legii nr. 31/1990 (art. 34), se pot constitui societi de acest tip de maximum 50 de asociai i cu capital minim de 100.000 lei, divizat n pri sociale de minimum 5.000 lei (limita minim a capitalului a fost modificat prin ordonana invocat anterior). Se caracterizeaz prin aceea c obligaiile sociale sunt garantate cu patrimoniul social al societii, iar asociaii rspund numai n limita prilor sociale ce le revin. Fiecare parte social d dreptul la un vot n adunarea general a asociailor (art. 141, Legea nr. 31/1990), deci funcioneaz ca o aciune. Societatea cu rspundere limitat este gestionat curent de unul sau mai muli administratori, asociai sau nu la societate (art. 145, Legea nr. 31/1990). Acest tip de societate nu poate emite obligaiuni (art. 145, legea menionat), iar prile sociale sunt negociabile i se transmit, n principiu, numai ntre asociai. n prezent, n Romnia, acest tip de societate comercial deine o pondere absolut n totalul nscrierilor de societi la Registrul Comerului (circa 90%). Pentru societile comerciale, organizaiile cooperatiste i asociaiile familiale se poate face o comparaie, pe forme juridice, cu situaia din SUA i Anglia, care a fost invocat anterior; o astfel de comparaie se sugereaz grafic de ctre noi n figura nr. 3.1. Figura nr. 3.1 Schia situaiei comparative a formelor juridice ale proprietii (firme) ntre Romnia i SUA Anglia ROMNIA AF + PF S O C SNC SRL SCS 64 SUA SOLE PROPRIETORSHIPS ANGLIA SOLE TRADERS PARTNERSHIPS PUCHSC + PUCNHSC

I E T I C O M E R C I A L E

SCA

PARTNERSHIPS

PARTNERSHIPS PRIVATE COMPANY

SRL

LIMITED BY SHARES

CORPORATIONS JOINT-STOCK COMPANIES

PLC BY SHARES

SA

RA + OC Evident c, n cazul unei astfel de comparaii pe forme juridice de firme ca aceea din figura 3.1. suprapunerea complet nu este posibil ntre dou sau mai multe forme de societi comerciale din dou sau mai multe ri. n analiza noastr din figura menionat am avut n vedere doar trsturile principale ce definesc un tip sau altul de societate comercial. Spre exemplu, forma juridic de SRL din legea romn suport anumite comparaii dac firma are un asociat unic i alte comparaii dac este nfiinat de zece sau douzeci de asociai. Similar i pentru alte forme juridice, pot fi sesizate trsturi particulare statuate de legea romn fa de dreptul comercial american sau cel englez. 3.5. Poziia societilor comerciale n sistemul economic romnesc

65

Se pune problema determinrii locului i implicit rolului ce revin societilor comerciale comparativ cu celelalte trei structuri organizatorice la nivel microeconomic: regiile autonome; organizaiile cooperatiste; asociaiile familiale i persoanele fizice. n ambele cazuri, poziia deriv nu att din numrul societilor comerciale n total ageni economici, ct din corelarea unor indicatori cum ar fi: valoarea capitalului social subscris i vrsat la data nfiinrii pentru ansamblul societilor comerciale; valoarea unor active acumulate, ce revin societilor comerciale; valoarea bunurilor i serviciilor realizate de aceste firme pe principalele sectoare economice; numrul de salariai ce revin structurilor societare, din total populaie activ ocupat; condiiile de profitabilitate n care activeaz aceste structuri socio-economice; structura i formele de societi comerciale care predomin, implicit sistemul de management antrenat; contribuia acestor ageni economici n PNB/PIB, ca pondere deinut fa de regiile autonome i alte categorii de firme non-societare etc. Putem concluziona c, abordate global, societile comerciale dein n prezent circa 2/3 din sistemul economic romnesc, iar potenial pot s-i amplifice aceast poziie n viitor. Dac unele regii autonome vor fi transformate n societi comerciale, atunci avem temei s credem c ponderea structurilor societare va atinge circa 3/4 pe ansamblul economiei romneti. Sectorul cooperatist din Romnia ocup o pondere semnificativ n sistemul economic naional, prin cele dou structuri organizatorice: cooperaia de consum (CENTROCOOP) i cooperaia meteugreasc (UCECOM). Aceste dou sectoare au contribuii semnificative mai ales n comer, servicii i mai puin n industrie. 66

Ponderea acestui sector s-a diminuat fa de anul 1990, att valoric ct i fizic, n principal datorit expansiunii sectorului particular. Ambele sisteme (CENTROCOOP i UCECOM) dein la nivel de ar, n momentul de fa dein n ansamblul sistemului economic din Romnia o pondere de 2-3%, pondere dat de valoarea activelor i realizrile nregistrate n comer, servicii i producie. Poziia pe care o dein asociaiile familiale i persoanele fizice independente autorizate s desfoare activiti lucrative este relativ minor (probabil sub 1% ntr-un calcul ce ar cumula valoarea capitalului, ponderea n comer, servicii, producie etc.), motiv pentru care este de preferat a trata aceast categorie de ageni economici ca fcnd parte din rndul organizaiilor cooperatiste. Concluzii sintetice: (a) dac se are n vedere doar PIB ca indicator macroeconomic sintetic, atunci:100 primul loc revine societilor comerciale (de stat, particulare i mixte) care contribuie cu circa 65%; pe locul doi se situeaz regiile autonome cu circa 15% contribuie; diferena de 20% este acoperit de sectorul particular din agricultur, organizaii cooperatiste, asociaii familiale etc. (b) dac lum n calcul un numr mai mare de indicatori analitici (capital social, salariai, ponderi pe sectoare etc.) atunci n linii generale se pstreaz concluziile privind importana i rolul aferent societilor comerciale, respectiv acestea controleaz circa 2/3 din sistemul economic romnesc; totodat, dac vom asista la transformarea unor regii n societi comerciale, atunci structurile societare vor controla pn la 3/4 din economia romneasc. Pentru a materializa poziia estimat de ctre noi ca fiind aferent societilor comerciale, considerm c factorii de decizie de la nivelul acestora trebuie s vizeze o serie de obiective cum ar fi: implementarea unui nou tip de management i conducerea curent prin intermediul managerilor specializai;
Pe termen lung, ndeosebi urmare a transformrii unor regii autonome n societi comerciale este de presupus c ponderea structurilor societare n PIB va ajunge pn la circa 75%, pe cnd ponderea regiilor se va diminua, probabil la 5-7%.
100

67

 apropierea de pia (client) deoarece, dup cum afirm Drucker, scopul oricrei afaceri este acela de a crea un client101. modernizarea aparatului productiv, importul de tehnologie, depirea blocajului financiar etc.; redefinirea accentului pus pe resursele umane, pregtirea i motivarea salariailor etc.

101

P. F. Drucker The Practice of Management, Heinemann Business Paperbacks, Oxford, 1955, pag.

32

68

CAPITOLUL 4 CULTURA ORGANIZAIONAL I ETICA AFACERILOR 4.1 Conceptul de cultur n limbaj uzual, punem semnul egalitii ntre noiunile de cultur i civilizaie. Se accept ca regul c o civilizaie este o entitate cultural, mai puin Germania, unde se face distincie ntre:102
-

civilizaie, care implic tehnologie, mecanic, factori materiali etc.; cultur, care implic valori, idealuri, caliti intelectuale, artistice i morale ale Conform cu Huntington, popoarele se definesc pe ele nsele n termeni de

societii. vechime, religie, limb, istorie, valori, obiceiuri i instituii.103 Asociat popoarelor avem cel mai frecvent grupurile etnice, comunitile religioase i naiunile; reflectarea cea mai ampl o regsim ns sub noiunea de CIVILIZAII.104 n epoca contemporan, dei opiniile unor istorici divergente, se discut de existena a apte mari civilizaii n toat istoria umanitii:105

SINIC: 1500 .e.n., include China i parte din SE Asiei, precum Coreea i Vietnam; o component major este confucianismul i budismul; JAPONEZ: 100-400 e.n., urma a civilizaiei chineze, include parial budismul + confucianism; OCCIDENTAL: 700-800 e.n., include Europa, America de Nord i Parial America Latin; motenete filozofia greac, dreptul roman; LATINO-AMERICAN: America Latin; ORTODOX: se separ de cretintatea occidental; include Rusia, Romnia etc., dup 1500 e.n.; ISLAMIC: 600-700 e.n., Africa Central i subcontinent; include culturile arab, turc, persan, malaiezian etc.;
102 103 104 105

Idem11; Idem12; Idem13; Idem14;

69

HINDUS: ncepnd din 1500 .e.n., apoi extins nspre Asia; este esena civilizaiei indiene; include parial budismul; AFRICAN (posibil): Etiopia i Africa de Sud sau subsaharian, alte zone n care civilizaia a evoluat distinct de cea islamic. Noiunea de Occident i civilizaii asociat distinct de numele unei

naiuni/popor identificat cu o suprafa Europa include astzi (dup 1500 e.n.) Europa, America de Nord, Australia, Noua Zeeland i alte ri din zon. Elementele culturale cheie ce definesc o civilizaie au fost istoria, vechimea, religia, limba, tradiiile, valorile i obiceiurile, relaiile de snge, relaiile politice, comerciale i de alt natur etc. Istoria uman este istoria civilizaiilor, dar n perioada contemporan statul pierde din puterea / atribuiile clasice, dei statele rmn actori principali n afacerile internaionale.106 n lumea posterioar Rzboiului Rece, cultura este o for ce deopotriv divide i unete, spune acelai Huntington.107 La momentul actual, spune Huntington, diferenele eseniale sunt culturale i nu economice, politice sau ideologice; aceste diferene i pun amprenta asupra succesului obinut de ri/naiuni/companii n competiia global.108 Vom concluziona spunnd c acele elemente culturale eseniale/cheie ce definesc o civilizaie se reflect direct n modul cum neleg i acioneaz indivizii n cadrul organizaional: adic, ei au un anumit comportament n managementul i munca zilnic din organizaiile de afaceri unde lucreaz. n esen, vom putea considera ca acceptabil de riguroas urmtoarea schem grafic: ELEMENTE CULTURALE CHEIE vechime istorie religie limb tradiii
16

CIVILIZAIE +
Alte componente Mentaliti

Relaii interumane

106

Atitudine fa de timp Samuel Huntington The Clash of Civilizations and the Remaiking of World Order, Simon
Idem ; valori Idem17;

obiceiuri Schumpter, 1997;

107 108

snge politic

+ 70 comportamentul organizaiilor Fig.1

Atitudini fa de natur

Fig. 4.1. La nceputul secolului XX, atunci cnd ncepe a se individualiza managementul ca domeniu distinct, mari gnditori precum F. W. Taylor i H. Fayol las impresia c exist o singur modalitate de a conduce un grup de oameni/organizaie, c aceast modalitate ar fi cea mai bun pentru a obine o eficien E maxim. Dac generalizm, ajungem din nou la a soluiona o problem oarecare, notat P; respectiv, o astfel de problem admite o singur soluie, notat WS? Realitatea arat c o metod/soluie ce a dat rezultate spectaculoase ntr-o anume situaie (o problem P cu care s-a confruntat o firm/companie C1) a condus la rezultate catastrofale ntr-o alt situaie similar (compania C2 i o problem P); aceasta mai ales dac aplicarea metodei/soluiei s-a fcut ad literam, adic fr a se adapta la conjunctura i factorii specifici noii probleme P. Cum explicm acest lucru? Exist o singur metod/soluie de rezolvare corect a diverselor probleme din managementul zilnic al organizaiilor de afaceri? Suntem de prere c exist uzual dou sau mai multe metode de a soluiona o problem P de management i c aplicarea soluiei WS trebuie s se fac ntotdeauna funcie de indivizii implicai i diveri factori specifici. Altfel spus, diferenele culturale ntre indivizi (educaie, valori, mentaliti, concepii etc.) au asociate diferene de metode WS de soluionare a problemelor P de management. Noiunea de cultur are semnificaii diferite de la un individ la altul i ndeosebi de la un grup/colectivitate de persoane la alt grup/colectivitate. Conform cu profesorul 71

Burdo, pentru a nelege cum percep indivizii conceptul de cultur, este nevoie s analizm distinct diversele straturi culturale n care se localizeaz n timp acele componente culturale ce definesc o civilizaie. Astfel, funcie de gradul de vizibilitate, autorul invocat prezint trei straturi de sedimentare a culturii la indivizi:109 stratul exterior; stratul de mijloc; stratul interior.

ntr-o reprezentare grafic sugestiv autorul prezint distribuia celor trei straturi culturale:110

Simboluri, produse Valori i norme Concepii de baz despre via

Fig. 4.2. Sursa:E. Burdu Management comparat

Stratul exterior: include aspecte vizibile cum sunt limba, instituiile, piaa, moda; Stratul de mijloc: este dat de valori i norme ce genereaz un ideal pentru un grup social; condiioneaz distribuia ntre BINE i RU pentru diferite caracteristici; Stratul interior: include concepii de baz despre existena uman; conduce la o anume atitudine a individului fa de natur, determin eficiena alocrii resurselor de care dispune grupul/colectivitatea.
109 110

E. Burdu Management comparat, pag. 14 15; Idem19;

72

ntre diverse definiii date noiunii de cultur amintim: G. Hofstede consider cultura drept o programare mental colectiv care ne face s acceptm ceva mpreun, ca membri ai grupului/naiunii din care facem parte.111

E. Schein definete cultura ca fiind modalitatea prin care un grup de oameni rezolv problemele (P) cu care se confrunt permanent.112 Clifford Geertz consider cultura drept un sistem de concepie motenite istoric, exprimate simbolistic, prin care oamenii comunic, perpetueaz i-i dezvolt cunotinele i atitudinea fa de via.

4.1.1. Reflectarea diferenelor culturale n management

O cultur difer fa de alta n primul rnd prin specificul soluiilor date (WS) la diverse probleme (P) cu care se confrunt zilnic membrii colectivitii.113 Conform cu F. Trompenaars, director al centrului olandez de studii internaionale n afaceri, diferenele culturale deriv sau sunt generate de trei aspecte:114 relaiile interumane; atitudinea fa de timp; atitudinea fa de natur.

F. Trompenaars consider c cele trei aspecte sunt probleme universale la care grupurile/colectivitile dau soluii diferite. Autorul invocat ajunge s identifice apte dimensiuni culturale distincte asociate diverselor WS pentru a soluiona cele trei P problema universal cea mai complex problem este cea care ine de relaiile interumane; ea genereaz singur cinci dimensiuni culturale: Universalism, particularism Individualism, colectivism Relaiile 111 Neutru / afectiv G. Hofstede interumane Cultures Comequences London, 1980; Specific / difuz 112 E. Schein Organisational Culture and Leadership, San Francisco, 1980; Statut ctigat / Statut atribuit 113
E. Burdu Management comparat, pag. 16;
114

F. Trompenaars Riding the waves of culture. Understanding cultural diversity in business, London,

1993;

73

La cele cinci dimensiuni culturale se adaug: a asea atitudinea fa de timp; a aptea atitudinea fa de natur.

4.1.2. Universalism / particularism Aceast dimensiune cultural arat modul/maniera n care judecm

comportamentul altei persoane.115 Survin dou alternative pure de a judeca pe ceilali, alternative ce se localizeaz la dou extreme:

obligaia de a adera la setul de valori universale admise n acea cultur, adic la un set de principii i reguli ce arat/reflect valorile ei specifice; obligaia de a adera la principiile/opiniile unor persoane pe care le cunoatem i suntem apropiai. Prin prisma acestei dimensiuni: o persoan universalist va spune despre un particularist (din alt cultur) c n ei nu poi avea ncredere deoarece nu sunt obiectivi i-i ajut necondiionat prietenul; o persoan particularist (dintr-o cultur) va spune despre un universalist c el de fapt nu este de ncredere deoarece nu-i ajut nici mcar prietenii. Este greu de formulat o concluzie general valabil, dar pe baza unor cercetri se

consider c universalismul este trstura unor societi/grupuri mai complexe i dezvoltate economic; particularismul caracterizeaz mai bine/frecvent micile a)
Canada SUA Elveia Germania Anglia Venezuela E. Burdu Management comparat, pag. 17; Coreea de Sud predomin 74 Indonezia particularismul Rusia (Romnia)

predomin universalismul

115

b)

comuniti rirale mai puin dezvoltate economic i unde fiecare cunoate pe fiecare. O analiz pe ri arat c:116 Aceast dimensiune cultural influeneaz managementul afacerilor att cnd este vorba de manageri dintr-o firm localizat ntr-o anume cultur (X), ct i-n deosebi, cnd avem de soluionat probleme ale unor firme ce aparin unor culturi diferite. Astfel, exist diverse aspecte specifice sau mentaliti specifice unor manageri ce aparin predominant de universalism sau particularism, conform sintezei din Tabel nr.4.1.117
Tabel nr. 4.1

UNIVERSALISM - accentul se pune mai mult pe reguli i nu pe relaii; - contractul este un cadru de aciune; cuvntul i contractul; - ntotdeauna exist un singur adevr;

PARTICULARISM accentul se pune pe relaii i nu pe reguli; contractul poate fi uor modificat; nelegerile mutuale;

- avem ncredere n persoane ce-i respect - avem ncredere n persoane ce-i onoreaz - n afaceri / reuit primeaz relaiile.

- o afacere ncheiat trebuie respectat. Sursa: E. Burdu Management comparat 4.1.3. Individualism / colectivism Aceast dimensiune cultural reprezint conflictul inevitabil dintre ceea ce dorete fiecare dintre noi, ca individ, i obiectivele/interesele grupului din care facem parte (firma).118 Individualismul presupune orientarea ctre sine, deci predomin eul; o persoan din aceast categorie intrat n relaie cu o alt persoan va ncerca s identifice ce anume dorete cellalt, funcie de acest fapt adaptndu-i atitudinea.

116 117 118

E. Burdu Management comparat; E. Burdu Management comparat; E. Burdu Management comparat;

75

Colectivismul presupune orientarea ctre obiective comune, deci plaseaz interesul de grup naintea propriului interes/dorine. Survin i-n aceast dimensiune cultural dou extreme:119

O persoan cu mentalitate INDIVIDUALIST consider c dac exist liberti individuale i oportuniti, atunci nivelul de trai va fi mai bun; O persoan cu mentalitate COLECTIVIST consider c, dimpotriv, grija fa de grup sporete calitatea vieii individuale, chiar dac se ngrdete libertatea individual. Conform unor cercetri, exist o preferin/predominare pentru colectivism sau

individualism:

a)

SUA Canada Spania Australia

predomin individualismul
INDIVIDUALISM

COLECTIVISM

b)

Frana pn la Grecia 1950 Egipt Kuweit Coreea de Sud Tailanda

2003 JAPONIA predomin colectivismul peste medie

Fig. nr.3

Un aspect interesant rezid n mutaia ce se poate nregistra cu privire la aceast dimensiune cultural; adic trecerea treptat de la colectivism spre individualism; exemplul clasic n acest sens este Japonia:120 Preferinele indivizilor pentru colectivism sau individualism pe diverse ri se reflect n practica managementului internaional ndeosebi:121 119 120 121

procesul de luare a deciziilor; procedurile de motivare a salariailor; organizarea structural a firmei.

E. Burdu Management comparat; E. Burdu Management comparat, pag.20; E. Burdu Management comparat;

76

Anumite particulariti ce difereniaz culturile individualiste i colectiviste se prezint n tabelul nr.4.2:122

Tabel nr.4.2

INDIVIDUALISM - recursul frecvent la termenul EU; - luarea deciziilor prin reprezentani; - indivizii i asum i ndeplinesc obligaiile;

COLECTIVISM - recursul frecvent la noiunea NOI; - deciziile funcie de interesul de grup; - asumarea unor obligaii de grup; - vacane petrecute n grup.

- vacane petrecute individual/doi. Sursa: E. Burdu Management comparat Managerilor ce aparin unei culturi (exemplu colectivism) pot fi interesai de anumite recomandri pentru a face afaceri cu persoane dintr-o alt cultur (individualism):
Tabel nr.4.3

rapide; -

INDIVIDUALISM pregtirea pentru decizii se pot meniona succesele proprii pentru a impune respectul interlocutorilor;

consilieri;

COLECTIVISM timp pentru consultri i obinerea unor acorduri; persoana are o poziie important n companie dac este nsoit de diveri ncercai s stabilii unele relaii.

ncercai s facei o afacere rapid. Sursa: E. Burdu Management comparat

122

E. Burdu Management comparat;

77

4.1.4. Afectiv / neutru

Modul n care indivizii i manifest tririle i emoiile n relaia cu ceilali st la baza unei alte dimensiuni culturale:123
- pentru unii, fundamental este raiunea i caut s-i controleze orice stare

emoional; ei aparin de cultura neutr;

- pentru alii, prefer s-i manifeste deschis/vizibil strile interioare (prin ,

zmbete etc.); ei aparin de cultura afectiv. Este evident c i ntr-o cultur neutr oamenii au diverse triri interioare, simminte, ns datorit unei anumite mentaliti ei nu-i exteriorizeaz n aceeai msur starea psihologic parcurs. Diferenele dintre cultura neutr i cea afectiv se reflect pe parcursul procesului de comunicare inter-indivizi.124 i-n cazul acestei dimensiuni culturale avem anumite particulariti cu privire la modul de aciune al indivizilor (tabelul nr.4.4.):
Tabel nr.4.4

NEUTR - oamenii nu arat ceea ce sunt i gndesc; - emoiile se reflect doar ocazional; - comunicarea este monoton, aproape plictisitoare.

AFECTIV - Indivizii i exteriorizeaz sentimentele i gndirile (verbul i nonverbul); - Emoiile se arat normal, fr rezerve sau autocontrol; - Comunicarea este declamativ i

dramatic Sursa: E. Burdu Management comparat

123 124

E. Burdu Management comparat; E. Burdu Management comparat;

78

4.1.5. Specific / difuz

n funcie de atitudinea noastr la contactul fizic sau mental cu ceilali i de gradul de admisibilitate a celuilalt n viaa noastr personal, ntlnim:

O cultur de tip specific (cu relaii specifice), numit i cultur de tip U; n

acest caz, spaiul strict privat este foarte redus fa de spaiul public asociat persoanei. De exemplu, fa de persoana din cultura tip U, dac eu am folosit calculatorul sau maina sau casa de vacan a acelei persoane acest fapt nu nseamn c-i sunt prieten apropiat sau c i-am nclcat spaiul privat. Conform psihologului Kurt Lewin, acest tip de cultur este specific ndeosebi americanilor; reprezentarea grafic poate fi redat Calculator Main Privat Cas Public

Fig. nr. 4.1. Cultura de tip U ca n figura nr. 4.1.

Public PRIVAT

Public privat

Fig. nr. 4.2. Relaiile specifice n cultura U

79

O cultur de tip difuz (cu relaii difuze), numit i cultura de tip G; n acest

caz, persoana de tip G dispune de un spaiu privat mai mare n care accesul altora este restricionat sever (n nici un caz, persoana de tip G nu va admite s-I foloseti maina, casa etc.). Conform aceluiai psiholog Kurt Lewin, cultura de tip G este specific ndeosebi germanilor; reprezentarea grafic este redat n figura nr.4.3.
Public Public PRIVAT Public

PRIVAT

privat

Fig. nr.4.3. Cultura de tip Fig. nr.4.4. Relaiile difuze n cultura de tip G G

Diferene dintre cele dou culturi se remarc i-n viaa cotidian:125 n SUA: o persoan strin i se adreseaz foarte rapid pe numele mic, fr a n Germania: titlul de doctor se folosete i la universitate, dar i la magazin, ine seama de titluri, funcii etc.; pe strad etc. Exist diferene semnificative ntre culturile tip U i de tip G atunci cnd analizm strategia de abordare a unei relaii interpersonale, fie ea de afaceri sau de alt natur. Astfel, ntr-o cultur specific (tip U) abordarea este de la particular la

125

E. Burdu Management comparat, pag. 27

80

general, pe cnd ntr-o cultur difuz (de tip G) abordarea este de la general la particular. Acest lucru poate fi prezentat grafic precum n figura nr.4.5: a) Abordarea ntr-o cultur specific:
general

Particular

b) Abordarea ntr-o cultur difuz: Astfel ntr-o cultur specific (SUA, Olanda etc.) se abordeaz nti partea esenial a afacerii, adic preul, cantitatea etc., apoi se ncearc s se cunoasc mai bine partenerul i s se convin relaia de durat; ntr-o cultur difuz (Japonia, Frana etc.) afacerea se abordeaz de la general la particular, deci nti se construiesc relaii generale, de ncredere reciproc.
general

a)

SUA Anglia Olanda Australia Particular Elveia

cultur specific (tip U)

Japonia China Fig. nr. 4.5. Indonezia Singapore Tailanda Egipt Frana

b)

cultur difuz (tip G)

Mexic

Sintetic, putem spune c:

81

n fine, se pot formula cteva recomandri generale pentru managerii dintr-o cultur ce dezvolt afaceri ntr-o alt cultur diferit prin aceste dimensiuni (specific/difuz):
Tabel nr.4.5.

CULTUR SPECIFIC - studiaz principiile din organizaia cu care faci afaceri; - fii rapid, la obiect, eficient; - structureaz ntlnirea pe intervale; - nu facei apel la titluri.

CULTUR DIFUZ - studiaz istoria i contextul organizaiilor cu care faci afaceri; - fii rbdtor i caut ci diverse de a aciona; - las lucrurile s decurg de la sine;

- respect titlul persoanei i vrsta. Sursa: E. Burdu Management comparat 4.1.6. Statut ctigat / statut atribuit n diverse zone/ri ale lumii exist modaliti diferite de a recunoate/admite

un anume statut social unei persoane:

n unele culturi, statutul se acord preponderent pe seama realizrilor n alte culturi, statutul se atribuie/acord preponderent pe seama clasei

personale, discutm de un STATUT CTIGAT;

sociale, educaie, vrst etc.; discutm de un STATUT ATRIBUIT. Exist anumite corelaii pariale ntre religia ce predomin ntr-o ar i modul de acordare a statutului: la catolici, hindui, buditi statutul se atribuie; la protestani statutul se ctig. n sintez, putem indica apartenena rilor la aceast dimensiune a)
SUA Canada Norvegia Japonia Austria Coreea de Sud statut ctigat

b)

statut atribuit

cultural: Unele caracteristici ale culturilor orientate spre rezultate i, respectiv, titluri se prezint n tabelul nr.6: 82

Tabel nr.4.6

STATUT CTIGAT - se folosete titlul numai cnd reflect competena; - respectul superiorului se bazeaz pe performana lui; sex.

STATUT ATRIBUIT - Se folosete titlul pentru a indica statutul n organizaie; - Respectul superiorului se bazeaz pe poziia deinut;

- top managerul este non-omogen ca vrst, - Managerii superiori sunt uzual brbai mai n vrst i de pregtire general. Sursa: E. Burdu Management comparat 4.1.7. Atitudinea fa de timp Aceast dimensiune cultural i propune s reflecte modul n care diverse persoane percep scurgerea timpului:

Pentru unii: timpul curge secvenial, ntr-o succesiune de zile, luni i ani; Pentru alii: timpul curge sincron n sensul c fiecare zi/lun se repet i

evenimentele la care particip aceti indivizi se succed unul dup altul;

preia n mod inevitabil ceva din trecut, ceva care se va reflecta/influena i viitorul. Astfel, specialitii n domeniul intercultural discut de trei tipuri de culturi asociate acestei dimensiuni:126
- cultura orientat spre trecut; - cultura orientat spre prezent; - cultura orientat spre viitor.

Funcie de cum se parcurge scurgerea timpului de ctre managerii diverselor companii se va influena:
- organizarea compartimentelor de planificare, producie i marketing; - stabilirea obiectivelor i motivarea salariailor; - stabilirea strategiilor pentru a face fa concurenilor.

Pentru managerii ce lucreaz n culturi diferite funcie de perceperea timpului, se pot formula o serie de recomandri (tabelul nr.7):
126

E. Burdu Management comparat;

83

Tabel nr.4.7

Perceperea secvenial a timpului - motivarea este legat de gradul de participare n realizarea obiectivelor; - se elaboreaz planuri pentru dezvoltarea carierei angajailor; - se pornete de la premisa c linia dreapt este drumul cel mai scurt

Perceperea sincron a timpului

- Motivarea se realizeaz i prin mbuntirea relaiilor cu superiorii, clienii; - Se discut cu angajaii obiectivele; - trebuie conectat trecutul, prezentul i viitorul pentru prosperitatea firmei

pentru a atinge un obiectiv. Sursa: E. Burdu Management comparat

4.1.8. Atitudinea fa de natur Atitudinea individului fa de natur este sursa altei dimensiuni culturale i, implicit, a similaritii i diferenelor ntre culturi.127 Exist dou extreme ale atitudinii omului fa de natur:

n unele culturi se consider c omul trebuie s controleze natura, s-o n alte culturi: se consider c, dimpotriv, omul trebuie s se ncadreze n

domine;

legile naturii i s evolueze n armonie cu ea. De asemenea, se pot formula unele recomandri pentru managerii dintr-o cultur ce urmeaz s fac afaceri cu managerii din alt cultur prin prisma acestei dimensiuni (tabelul nr.8):
Tabel nr.4.8

Controlul asupra naturii - ncercai s urmrii realizarea propriilor obiective; - se aplic principiul unii ctig, alii
127

Armonie cu natura - urmrii s v dezvoltai relaiile; - se caut cile prin care ctig ambele pri.

E. Burdu Management comparat;

84

pierd. Sursa: E. Burdu Management comparat 4.2. Cultura organizaional n conexiune direct cu definirea misiunii firmei se afl conceptul de cultur organizaional, respectiv cultura specific de management a unei organizaii de afaceri.128 Funcie de istoria sa proprie, abordarea specific a problematicii cu care se confrunt i practicile de conducere aplicate curent, orice firm i formeaz n timp o cultur proprie de management. Cultura organizaional este filozofia firmei privind modul de conducere a afacerilor, respectiv gndirea managerilor, standardele etice aplicate, atitudinile managerilor i tradiia, ntmplrile, evenimentele prin care a trecut firma.129 n sfera culturii organizaionale a firmei se include elemente derivnd din: domeniul de activitate n care este firma; managementul aplicat; stilurile de management adoptate de manageri; etica managerilor n afaceri; atitudinea fa de risc i competiie; atitudinea fa de consumatori (clieni); atitudinea fa de salariai; atitudinea fa de alte grupuri de interes (bnci, administraie); propria imagine pe care i-o formeaz firma n raport cu ceea ce face. Unele dintre elementele culturii organizaionale sunt vizibile din afara firmei, altele pot fi sesizate mai greu i doar la o analiz atent. Prin urmare, analiza culturii manageriale trebuie fcut la dou niveluri:130

nivelul de suprafa (vizibil); nivelul de adncime (nesesizabil),

128 129

D. Look (editeur) Handbook of Management, Gower, 1992 P. Nica, coord. Managementul firmei, Chiinu, 1993 130 P. Nica, coord. Op. cit.

85

Nivelul de suprafa include elemente observabile (cum ar fi modul de a se mbrca, sloganuri, simboluri) iar nivelul de adncime include: sistemul de valori, ntmplri etc. n sintez, elementele invocate se prezint astfel:131 a) Sistemul de valori constituie elementul esenial al culturii organizaionale: nglobeaz concepiile i normele stabilite pentru membrii organizaiei de la care acetia nu au voie s se abat. Acest sistem se afl n coresponden direct i-i pune amprenta asupra concepiei firmei privind etica afacerilor. Acest sistem de valori nsumeaz interesul manifestat fa de salariai i clieni; integritatea moral i standardele etice aplicate; onestitatea i respectarea legii; onestitate n practicele de marketing, vnzri, aprovizionare, preuri etc. Odat definite valorile principale la care se raporteaz firma, ele se nscriu ntr-un cod i se aduc la cunotina salariailor. b) Sloganurile: definirea ntr-o firm sintetic a culturii organizaionale care se comunic la salariai, clieni etc. ntr-o form expresiv (slogan). c) Simbolurile, ntmplrile, eroii, modul de a se mbrca al salariailor, ceremoniile organizate cu ocazia unor momente festive pe care le traverseaz firma etc. sunt alte elemente vizibile sau mai puin vizibile ale culturii organizaionale. Cultura organizaional, cu toate elementele ei componente, poate fi format i dirijat n timp spre nalta performan prin participarea tuturor membrilor organizaiei.
4.3. Orientarea culturii n spiritul de nalt performan132

Orientarea culturii organizaionale spre rezultate i nalt performan se realizeaz n strns legtur cu satisfacerea motivaional a salariailor, cu realizarea sentimentului de mulumire, o puternic influen avnd-o practicile manageriale din firmele japoneze. Managementul trebuie s fie orientat, n mod deliberat, spre politici i practici care s se inspire din realizrile de excepie ale propriilor salariai. Pentru succesul dezvoltrii unei astfel de culturi, salariaii trebuie tratai cu respect i ncurajai s aib iniiativ, s fie creativi n tot ceea ce fac. n acest scop, este necesar
131 132

P. Nica, coord. Op. cit., pp. 84-90 P. Nica, A. Iftimescu Management. Concepte i Aplicaii, Editura Universitii Al. I. Cuza Iai 2003

86

ca managerii s stabileasc standarde rezonabile, clare i s le acorde subordonailor suficient autonomie pentru a excela. Orientarea culturii manageriale n spiritul de nalt performan are dou caracteristici de baz: orientarea spre aciune i promovarea climatului inovativ. Orientarea spre aciune. Managerii din firmele de succes i orienteaz valorile spre aciune. Ei nu-i irosesc timpul n discuii sterile i banii pentru crearea unor soluii exotice. Managerii acestor firme fac, stabilesc, experimenteaz. eful executiv al unei companii americane de periferice pentru computere afirm: Noi spunem salariailor notri s fac cel puin zece greeli pe zi. Dac nu au fcut asta, nseamn c nu au ncercat destul s-i perfecioneze munca lor. Charles Knight d'Emerson afirma: Aptitudinea eecului este necesar. Nu vei putea inova dac nu suntei capabil s acceptai eroarea. Campionii trebuie s fac un mare numr de tentative i experimentri pentru a reui. Hewlett-Packard a creat o list de concepte i valori ale culturii manageriale care au fost eseniale pentru succesele firmei de dup anul 1970. Cunoscut sub numele de Calea H-P (The H-P Way), aceasta include urmtoarele reguli: crede n oameni; acord libertate de aciune i recunoate rezultatele de performan; acioneaz cu responsabilitate n beneficiul organizaiei; stimuleaz colaborarea i ajutorul reciproc dintre salariai; sprijin formarea relaiilor neformale i adreseaz-te prin folosirea prenumelui; dezvolt comunicaii deschise; strduiete-te pentru ridicarea performanelor, druindu-te. Aceste valori sunt reflectate n activitile i atribuiile zilnice. Unitile sunt de mici dimensiuni, astfel nct indivizii s se poat cunoate, iar birourile sunt n permanen deschise. Managerii i manifest disponibilitatea de a merge i a se ntlni n permanen cu salariaii. Sursa: Rapoarte anuale (1991 - 2001). La J.C. Penney Company se consider c regula de aur care duce la succesul promovrii unei astfel de culturi este urmtoarea: Trateaz salariaii i consumatorii 87

aa cum i-ar place fie nsui s fii tratat. Aici, termenul de salariat este nlocuit cu cel de asociat. Promovarea climatului inovativ. Indivizii i grupurile de salariai sunt ncurajai s-i dezvolte ideile, s fie creativi, s aib iniiativ i pentru aceasta firmele cheltuiesc sume importante. Oamenii cu idei sunt sprijinii i ncurajai s ncerce n toate direciile, acordndu-li-se autonomie n experimentare. Pentru stimularea unui climat inovativ, managerii ncurajeaz ncercrile i tolereaz eventualele nereuite. De exemplu, la IBM se acord premii importante pentru succese de prestigiu, iar cei care au avut insuccese sunt ncurajai pentru a ncerca din nou. Stimularea climatului inovativ presupune ca managerii s adopte ct mai puine decizii de detaliu. Ei trebuie s conduc strategia firmei, dar s nu dicteze asupra modului n care va fi realizat fiecare operaiune n parte. Managerii trebuie s efectueze o ct mai corect evaluare a fiecrei situaii i pentru aceasta ei au de ndeplinit cteva condiii: s fie flexibili, innd deschise mai multe opiuni; s pun ct mai multe ntrebri; s solicite informaii de la specialiti; s ncurajeze subordonaii pentru a participa la dezvoltarea alternativelor i la propunerea de soluii; s fie orientai spre gsirea unor soluii de consens. 4.4. Etica afacerilor n ultimii ani, ndeosebi la nivelul marilor corporaii occidentale, se discut cu insisten despre necesitatea ca managerii s adopte o conduit etic n administrarea afacerilor. Aceasta nseamn c materializarea sarcinilor ce revin managerilor oricum ar fi ele clasificate nu poate avea loc n orice condiii i/sau fr respectarea unor valori recunoscute de societate. nseamn c obinerea de profit i creterea economic de ctre firme nu poate avea loc pe seama manevrelor oneroase, incorecte i care produc prejudicii actuale sau viitoare unor grupuri de interes (proprietari, salariai, clieni, furnizori, comunitate etc.). Spre exemplu, agresivitatea unor 88

organizaii de afaceri fa de mediul nconjurtor, poluarea contient a acestuia, nu pot fi justificate i acceptate indiferent de profitul obinut sau poziia unor firme pe ansamblul sistemului economic naional.133 n general spus, conduita managerilor n afaceri ca parte component a stilurilor de management ar trebui s nu abdice de la respectarea unor anumite reguli de joc. Etica n afaceri, deci i comportamentul etic al managerilor, sunt influenate de anumii factori: caracteristicile personale, educaia i pregtirea managerilor; legi i alte acte normative impuse n materie de afaceri; cutume formate de-a lungul timpului i care tind a deveni reflexe condiionate ale comportamentului unei comuniti de afaceri; coduri de etic, regulamentele de organizare a firmelor etc.; perioada pe care o parcurge firma n evoluia propriului ciclu al afacerilor. Pentru firmele romneti, managerii nu au realizat nc ca fiind o problem comportamental etica n afaceri (obinerea de succes pe termen lung va implica luarea n analiz i a acestui aspect). Firma este responsabil moral i etic fa de : proprietari; salariai; clieni (consumatori); comunitate (protecia mediului, sprijin pentru educaie, cultur etc.). ntr-o abordare mai analitic, etica n afaceri este determinat de urmtorii factori:134

Reglementrile guvernamentale, prin care se contureaz cadrul general al

comportamentului ce trebuie manifestat n afaceri. Acestea cuprind: acte normative; practici comerciale; procedee i uzane; norme de protecie i de fabricare etc.

E. Sasson, C. Sasson Management delambiente la nouva priorita strategica per gli anni novanti, Ed. Il sole 24 ore, Milano, 1993 134 P. Nica, coord. Op. cit., pp. 93-98

133

89

Codurile de etic, prin care se definesc regulile i principiile specifice

firmei dup care se orienteaz ea n afaceri. Toate firmele de renume, din ntreaga lume, au elaborat astfel de coduri de etic: se adreseaz salariailor i partenerilor de afaceri ca o carte de vizit prin care se creeaz o imagine despre modul n care firma nelege s fac afaceri.

Regulamentele firmei, care se adreseaz doar salariailor i includ:

regulamentul de organizare i funcionare (n baza organigramei), regulamentul de ordine interioar, alte norme.

Caracteristicile individuale ale fiecrui salariat (setul de valori la care se

raporteaz individul) au un anumit impact asupra comportamentului etic al salariailor, implicit al firmei.

Presiunea social i gradul de profitabilitate al firmei influeneaz, n

practic, comportamentul concret pe care-l manifest firma la un moment dat, astfel:

dac profitul este acceptabil sau spre cretere:

sunt resurse i se pot acorda fonduri pentru protecia mediului, premierea salariailor, bonificaii pentru clieni etc.; este mai mic tendina de a se implica n afaceri neclare i/sau situate la limita legalitii i eticii;

dac profitul este n scdere sau firma este ntr-o perioad de criz:
se reduc fondurile pe diverse destinaii; crete tendina de a angaja anumite afaceri mai puin etice sau dubioase (ndoielnice din punct de vedere al prevederilor legale etc.).

90

CAPITOLUL 5 MISIUNEA I OBIECTIVELE ORGANIZAIONALE 5.1. Misiunea firmei Misiunea firmei reprezint viziunea managerilor asupra ceea ce firma va face pe termen lung. n esen, n procesul definirii misiunii firmei: se declar activitile pe care le va ntreprinde firma i orientrile de baz n management; se dorete a rspunde ct mai pertinent la trei ntrebri: Cine este firma? Ce face ea? ncotro se ndreapt?135 Fr o precizare clar a ceea ce dorete sau nu s fac n domeniul su, fr a defini sensul pe care l va da activitii sale n viitor, o firm nu poate deveni leader n acel domeniu. Trebuie avut n vedere condiionarea ce se manifest ntre urmtoarele trei concepte distincte: MISIUNEA FIRMEI OBIECTIVE STRATEGII

Se deduce c, nainte de a-i formula obiective i/sau strategii, decidenii superiori trebuie s-i formuleze clar misiunea ce revine firmei administrate (de remarcat c aceast chestiune preocup ntr-o mic msur sau deloc managerii romni). Exist multiple abordri pe acest subiect, opinia general fiind c misiunea firmei se asociaz direct cu valorile n care crede firma, comportamentul manifestat n afaceri i strategiile propuse. ntruct despre gndirea strategic n afaceri discutm distinct (capitolul urmtor), ne vom limita deocamdat la a evidenia relaia misiune valoricomportament n afaceri. ntr-o excelent lucrare privind misiunea firmei A Sense of Mission (Sensul misiunii) A. Campbell i alii discut de conotaia filozofic inerent n definirea misiunii unei afaceri.136 Ei propun un model ce ar trebui

P. Nica, coord. Op. cit. A. Campbell, M. Devine, D. Young A Sense of Mission, Ed. The Economist Books Ltd, London, 1990, pag. 26
136

135

91

s stea la baza definirii misiunii oricrei organizaii de afaceri, model ce poate fi redat astfel:137 SCOPUL (De ce exist compania?)

STRATEGIE
(Poziie i competene distincte)

VALORI (n ce anume crede compania)

COMPORTAMENT I STANDARDE (Politici i comportamente asociate competenelor

i valorilor distincte.)

Aparent banal, modelul schematizat mai sus (preluat de autori de la Ashride, firma McKinsey & Co) ofer, credem, cel mai potrivit ghid pentru manageri n tentativa identificrii/definirii misiunii firmei (ca el pe termen lung i doctrin explicit formulat).138 Orice afacere are o doctrin spune Toffler i ea este cel puin la fel de important ca i sistemul ei contabil ori ca sistemul autoritii; aceast doctrin se va fundamenta pe forele ce modeleaz viitorul i pe relaiile dintre organizaie i mediul su, inclusiv factorii social i politici.139 Ceea ce-i propune ca specific firma s devin pe termen lung sau misiunea constituie punctul de plecare n definirea obiectivelor, urmnd ca ulterior s se stabileasc anumite ci pentru a atinge obiectivele (strategii). n general, se consider c, n prealabil definirii obiectivelor organizaionale, managerii trebuie s rspund la ntrebri de tipul (Humble, 1972; Morrisey, 1976; Odiorne, 1979; Mali, 1986 etc.): n ce afacere suntem i pentru ce existm ? Care este domeniul/sectorul n care ne localizm? Care este poziia noastr n acest domeniu?
137 138

A. Campbell, M. Devine, D. Young Op. cit., pag. 26 A. Campbell, M. Devine, D. Young Op. cit. 139 A. Toffler Corporaia adaptabil, Ed. Antet, 1996, pp. 10-34.

92

 Care sunt clienii sau utilizatorii notri ? Care sunt produsele/serviciile noastre principale ? Care sunt pieele noastre principale? Care este situaia/poziia noastr pe pia ? Ce politici de distribuie sunt aplicate? Care este istoricul firmei i proiectarea lui pentru viitor pe 510 ani (CICLUL AFACERILOR) ? Care este istoricul sectorului nostru i cum va evolua n urmtorii 5-10 ani? Ce schimbri au intervenit i/sau vor interveni n domeniu? Care sunt interesele economice principale? Care sunt punctele noastre forte i cele slabe fa de concureni? Ce considerente speciale avem fa de acionari, salariai, furnizori, clieni, publicul general, alte grupuri de interese ? Care sunt alte probleme specifice (cultura firmei, strategii aplicate, practici de management, procesul de inovare etc.)? Este evident c, dac decidenii procedeaz la formularea unor astfel de ntrebri alturi de altele similare i reuesc s contureze rspunsuri acceptabil de riguroase, atunci ei vor avea ulterior anse maxime de a identifica i defini corect obiectivele organizaiei de afaceri. Pe aceast baz de identificare i definire a obiectivelor organizaionale, decidenii vor reui apoi s formuleze cele mai potrivite strategii manageriale de atingere a acelor obiective. Primul pas n a defini misiunea firmei este de a defini tipul de afacere n care este implicat firma: o firm poate desfura dou sau mai multe categorii de activiti; o afacere (activitate) se poate defini din punctul de vedere al produsului executat, al ramurii, al clienilor la care se adreseaz etc. De regul, formularea misiunii se face concis i raportat la: produsul realizat de firm; piaa pe care activeaz firma. O misiune definit corect la un moment dat trebuie analizat permanent sub impactul pe care-l impune schimbarea n afaceri. Dac intervine un context favorabil 93

sau dac condiiile externe impun, managerii trebuie s redefineasc misiunea i s dea un nou curs orientrii globale a activitii firmei: trecere de la un produs la altul, dintrun domeniu de baz n domenii adiacente, de pe un segment de pia pe altul etc. (exemplu Philips Morris, leader n producia mondial de igarete, s-a reorientat parial spre industria alimentar). Timpul este dimensiunea fundamental n management, respectiv redefinirea misiunii trebuie pregtit cu grij i trebuie anticipat pe ct posibil evoluia n afaceri impus de schimbarea rapid a mediului.140 Misiunea definit (ct i-n caz de redefinire) se aduce oficial la cunotina salariailor, moment la care se reliefeaz: punctul de vedere al top managerilor privind orientarea pe termen lung; ajutorul i sprijinul acordat de administraie pentru ceilali manageri i salariai pentru a se integra n direcia dorit; scopul urmrit de organizaie i modul cum se pregtete pentru a se adapta cu succes n viitor. 5.4. Obiectivele firmei n finalul prezentului capitol, vom reveni la relaia de condiionare dintre misiunea firmei obiective strategii n afaceri. Mai precis, vom considera c firma i-a definit misiunea cu luarea n considerare a unor aspecte ce in de cultura managerial i etica afacerilor urmnd a-i stabili obiectivele vizate, cu localizare pe domenii. Este oportun s precizm c prin afacere desemnm, n continuare, orice structur socio-economic de tipul unei societi comerciale sau companii ce funcioneaz ntr-un mediu concurenial. n accepiunea economic, prin obiectiv nelegem scopul sau elul propus de o firm pentru a fi atins ntr-o anumit perioad de timp. Uneori, putem substitui noiunea de obiectiv cu noiunea de scop sau sarcin vizate a fi atinse la finele unui anumit interval de timp.141 La nivel de organizaie, prin stabilirea unor obiective clare
140 141

I. Ursachi Management, ASE Bucureti, 1993 *** Dicionar de conducere i organizare, Ed. Politic, 1985, pag. 167 i urmtoarele.

94

se furnizeaz un sens al direciei de urmat, se favorizeaz concentrarea eforturilor i se asigur anumite ghiduri dup care se vor orienta deciziile curente i evaluarea progreselor succesive.142 Unele aprecieri generale privind obiectivele la care se raporteaz orice organizaie, se impun a fi fcute distinct, deoarece143: oricare ar fi obiectul de activitate al firmei, aceasta se raporteaz la o serie de obiective, mai mult sau mai puin riguros definite; n economia modern, nu este recomandabil absolutizarea profitului ca unic obiectiv vizat de firm; plecndu-se de la obiective clare organizaionale, se pot stabili apoi prioritile i aloca optim resursele.144 Dup cum se cunoate, o organizaie ca atare nu are ea nsi dorine sau obiective; acestea se reflect numai prin intermediul factorului uman.145 Pentru a fi posibil creterea i ndeplinirea menirii sale, este necesar ca prin intermediul membrilor ce o compun orice organizaie s-i precizeze clar elurile vizate, att ca entitate n ansamblul ei, ct i structural. n ceea ce privete obiectivele unei organizaii de afaceri, se recomand ca acestea s fie structurate pe urmtoarele nivele: ntreaga organizaie (corporaie); divizii, dac este cazul; uniti i subuniti componente (afaceri); domenii funcionale; compartimente din structur; la nivel de salariai, n msura n care este posibil. Pe de alt parte, prezint importan analiza domeniilor n care urmeaz a se stabili obiectivele vizate de firm. Drucker propune opt domenii n care firma trebuie s-i defineasc obiective clare146. n opinia lui Drucker, cele opt domenii sunt fundamentale i trebuiesc delimitate explicit pentru orice organizaie de afaceri, indiferent de obiectul ei de activitate sau de dimensiunea sa. Plecnd de la aceste opt

142 143

J. Stoner, R. Freeman Management, Fifth Edition, Prentice-Hall, 1992, pag. 186. n acelai sens, sistemului de obiective organizaionale. 144 A. Olaru Marketing, Ed. Porto-Franco, Galai, 1996, pag. 36 145 A, Burciu MBO & Ciclul afacerilor, Ed. Economic, Bucureti, 1999 146 P. F. Drucker The Practice of Management, Ed. Heinemann, 1955, pp. 59-84

95

domenii, decidentul trebuie s formuleze pe pia iclare vizate de firm i care, pe ct poziia obiective meninerea ei; posibil, s poat fi msurate147: inovaia; productivitatea; resursele fizice i financiare;
TANGIBILE (msurabile)

profitabilitatea. performana i dezvoltarea

managerilor;
INTANGIBILE (mai greu de cuantificat)

performana i dezvoltarea performana i dezvoltarea managerilor; muncitorilor; performana i dezvoltarea muncitorilor; responsabilitile publice. responsabilitile publice.

Detalierea domeniilor fundamentale (n care se vor stabili obiectivele concrete) se prezint astfel:148 poziia pe pia i meninerea ei: situaia actual pe piaa existent, ca procent i valoare, competitori direci i indireci etc.; situaia unor noi piee pentru actualele produse ale firmei; produse ce ar trebui abandonate datorit tehnologiilor, datorit unor factori sociali etc.; produse noi pe piaa actual i/sau pe noi piee (numr, categorii, valoare, cote etc.); obiective legate de canalele de distribuie, service etc.; inovaia (dei msurarea este dificil n acest domeniu): procese mbuntite i/sau noi de fabricaie, costuri implicate etc.; produse i servicii mbuntite ce pot fi oferite; produse i servicii noi cerute de pia, clieni, posibiliti de satisfacere etc.; inovri posibile n procesele tehnologice, marketing, conducere i organizare etc.
147 148

P. Drucker Op. cit., pp. 59-84. P. Drucker Op. cit.

96

 productivitatea: obiective ce reflect direct modul de utilizare a resurselor de orice tip; creterea ratei valorii adugate din total vnzri; creterea ratei valorii ce va rmne ca profit din total valoare adugat. resursele fizice i financiare: situaia actual privind spaiile utilizate, categorii de maini i instalaii etc.; sursele proprii de finanare, completarea acestora, noi proceduri de amortizare etc.; noi dotri tehnologice i de oricare alt tip, pe obiective precise. profitabilitatea: decidentul va trata profitul ca o consecin a reuitei de a rmne n afacere; obiective ce reflect clar eficiena final, capitalul reinvestit etc. referitor la ultimele trei domenii, definirea obiectivelor este mai dificil deoarece i metodele de msurare sunt mai puin riguroase; se va pleca de la situaia concret ce caracterizeaz firma. De regul, obiectivele organizaionale au un caracter strategic i se definesc pe termen lung; din acestea deriv sau decurg obiectivele pe termen scurt care, la rndul lor, sunt definite i alocate pe divizii i/sau subuniti i/sau compartimente din structura firmei.149 Conform lui Reddin, strategia companiei se distribuie pe cel mai lung interval de timp; din ea deriv planul de afaceri al firmei pe cel puin cinci ani, apoi obiectivele anuale pe ansamblul organizaiei, pe departamente i pe manageri.150 Grafic, Reddin prezint derivarea descris astfel:151 menine i dezvolta o pia, ca un premiu de risc i/sau ca un cost necesar pentru a

149 150

P. Nica, coord. Op.cit., pag. 124. W. Reddin Effective MBO, Ed. BIM, 1971, pag. 227. 151 W. Reddin Op. cit.

97

G. A Cole opineaz c obiectivele pe termen lung ale firmei se vor stabili n cota/poziia pe pia; urmtoarele domenii152: profitabilitate; volumul vnzrilor; Majoritar sunt TANGIBILE producia; cercetareadezvoltarea; stocurile, inventarierea etc. resursele (fizice, financiare, Dac se compar opinia lui Drucker cu cea lui Cole, se remarc o anumit umane) concordan n ceea ce privete domeniile n care se vor localiza obiectivele corporatiste, dar se remarc i unele diferene. Din perspectiv pragmatic, situaia concret ce caracterizeaz o anumit firm, ct i perioada parcurs n evoluia ei, sunt de natur a avea o mare importan n demersul decidentului de a selecta principalele domenii de localizare a obiectivelor organizaionale. Dup opinia noastr, este recomandabil s se procedeze mai nti la evidenierea domeniilor globale sau de interes major pentru organizaie, urmnd ca apoi n cadrul fiecrui domeniu global s se identifice principalele domenii de localizare a obiectivelor propriu-zise. O posibil delimitare de acest fel poate fi urmtoarea:153
TEHNIC DOMENII ECONOMIC SOCIAL OBIECTIVE TEHNIC ECONOMIC SOCIAL ECHILIBRARE-

CORELARE

n msura n care se pun de acord i se echilibreaz domeniile de interes major pentru organizaie, prin aceasta se favorizeaz echilibrarea domeniilor delimitate i aferente celor globale; n mod implicit se creeaz premisa ajungerii la un echilibru ntre obiectivele propriu-zise. Desigur, reiterm din nou c delimitarea domeniilor principale, plecnd de la cele de interes major, se face ntotdeauna i n funcie de
152 153

G. A. Cole Management: Theory and Practice, DP Publications Ltd., 1990, pag. 122 A, Burciu MBO & Ciclul afacerilor, Ed. Economic, Bucureti, 1999

98

situaia concret ce caracterizeaz firma respectiv; o exemplificare n acest sens, aa cum o vedem noi, se prezint n figura nr. 4.1. Din punctul nostru de vedere, innd seama de aspectele aduse n discuie pn acum cu privire la obiectivele organizaionale, considerm c: obiectivele corporatiste sunt, de regul, obiective strategice ale decidentului i se definesc cel mai frecvent pe termen lung; obiectivele strategice trebuie s fie echilibrate plecnd de la domeniile principale n care ele se localizeaz; din obiectivele strategice deriv succesiv categorii de obiective pe termene medii i scurte de timp, obiective ce se regsesc alocate pe divizii i/sau subuniti i/sau compartimente; stabilirea obiectivelor organizaionale constituie o parte a activitii de planificare strategic, dar cele dou proceduri nu se suprapun (totui, ntlnim situaii n care un obiectiv corporatist se identific cu un nivel din planul strategic); n condiiile unui mediu concurenial n care activeaz firma, este obligatoriu ca obiectivele pe termen lung s fie actualizate anual. Totodat, mai subliniem c formularea obiectivelor corporatiste sau strategice plecnd de la misiune sau doctrin se va baza pe o analiz detaliat a ceea ce Hammer i Champy numesc fore acionnd separat i n conjuncie, respectiv clienii, competiia i schimbarea; aceste fore n-au denumiri noi, dar caracteristicile lor sunt astzi ... n mod remarcabil diferite de ceea ce erau nainte.154 Este evident c nu putem formula un rspuns precis la o ntrebare vag dup cum amintea un autor impus n managementul prin obiective i, prin urmare, nu putem s pretindem ndeplinirea precis a unor obiective vagi.155 Mai simplu spus, n definirea obiectivelor organizaionale se recomand a se evita formulrile generale sau confuze de tipul vom maximiza profitul; pe ct posibil acestea se vor formula clar, precis, explicit i raportate la o anume perioad de timp (exemple de obiective definite corect am amintit n figura 5.1). Sau, aa cum spune acelai Drucker, este esenial pentru firm ca, atunci cnd i formuleaz obiectivele proprii, acestea s fie definite cu o claritate de cristal, s nu lase loc la interpretri, s fie msurabile, s fie realiste,
M. Hammer, J. Champy Reenginering-ul ntreprinderii, Ed. Tehnic, 1996., pag. 41. W. McNairn Can the setting of objectives be impruved by management science; lucrarea Beck/Hillmar A Practical Approach to OD through MBO, Addison Wesley, 1972, pag. 241 i urmtoarele.
155 154

99

s fie motivatoare i s foreze inovarea ca resurs inepuizabil; n plus, piaa i clientul cu ceea ce el consider valoare se vor situa pe primul loc n ierarhia preocuprilor decidentului.156

156

P. Drucker The Practice of Management, Heinemann, London, 1955, pp .32-84.

100

Figura nr. 5.1. Exemple de obiective, cu localizare pe domenii OBIECTIVE ECONOMICE OBIECTIVE TEHNICE DOMENIUL ECONOMIC DOMENIUL TEHNIC DOMENII DELIMITATE cercetarea-dezvoltarea producia productivitatea calitatea total EXEMPLE DE OBIECTIVE POSIBILE A FI DEFINITE minimum cinci patente brevetate anual n domeniul TCM minimum 90% gradul de utilizare a capacitilor de producie minimum 1000 produse P1 anual/salariat operativ lansarea programului TQ pn la 30.10.98 n secia montaj ECHILIBRE CORELARE

atitudinea antreprenorial poziia pe pia aprovizionarea i resursele fizice marketingul i vnzrile finanarea investiiile profitabilitatea calitatea managerilor calitatea salariailor relaiile cu acionarii managementul aplicat

trimestrial, un raport despre succese neprevzute pe fiecare direcie general (Drucker) creterea cotei de pia de la 3234% pn la 30.12.98 meninerea furnizorilor A i B sporirea cu 40% a vnzrilor produsului P2 pn la finele anului ieirea din blocajul financiar pn la 30.12.98 printr-o emisiune de obligaiuni pe termen de cinci ani, n valoare de pentru urmtorii cinci ani, reinvestirea a 60% din profitul net anual minimum 22% rata anual a profitului training pentru 10 manageri, anual training pentru 120 persoane cu funcie de execuie, anual reinvestirea dividendelor cuvenite pe urmtorii cinci ani lansarea n termen de dou luni a unui program de MBO, incluznd managerii superiori pn la nivelul directorilor executivi

101

DOMENIUL SOCIAL

comunitatea local la nivel naional problematica ecologic

OBIECTIVE SOCIALE

susinerea anual cu ... lei pentru clubul local de fotbal sponsorizarea simpozionului cu suma de lei montarea pn la 30.10.98 a sistemului de filtraj aer de tipul ECOSIST la secia de forj

Sursa: A, Burciu MBO & Ciclul afacerilor, Ed. Economic, Bucureti, 1999

102

CAP. 6 STRATEGII DE MANAGEMENT 6.1. SUN TZU I THE ART OF WAR

Acum circa 2500 de ani (sec VI .e.n.) un mare general i filozof chinez a scris lucrarea The Art of War, lucrare care timp de 25 de secole a constituit un ndrumar, un manual unic pentru toi marii conductori politici i militari. n esen, Sun Tzu prezint 13 concepte de strategie i tactic militar, concepte de care ar trebui s in seama orice general nelept: 1. Evaluarea strategic; 2. Conflictul; 3. Planul de atac; 4. Consideraii tactice; 5. Eficiena; 6. Punctele slabe i punctele forte; 7. Executarea manevrelor; 8. Flexibilitatea; 9. Stratageme; 10. Terenul; 11. Noua situaie; 12. Atacul cu foc; 13. Culegerea informaiilor. Pe parcursul secolelor, lucrarea generalului chinez a cunoscut mai multe traduceri n diverse limbi i, plecnd de la Cao Cao (cel care a nregistrat iniial nvturile lui Sun Tzu), a intrat treptat n lumea occidental. Una dintre cele mai reuite interpretri pentru afaceri The Art of War aparine lui Dean Lundell** Conform cu

**

Vezi Lionel Giles Arta rzboiului, 1910 D. Lundell The Art of War, The McGraw - Hill, 1997

103

Lundell, ideea fundamental a lucrrii lui Sun Tzu este aceea de a ctiga fr a trebui s lupi, chiar dac acest concept este oarecum contradictoriu. n sintez, interpretarea dat de Dean Lundell pentru fiecare din cele 13 concepte enumerate de Sun Tzu se prezint dup cum urmeaz: 6.1. Evaluarea strategic sau nelegerea imaginii de ansamblu Sun Tzu spune c rzboiul este de o importan vital pentru stat/naiune, este o chestiune de supravieuire, de via sau de moarte, deci trebuie studiat minuios i neles. Lumea se schimb rapid, nu mai avem economii naionale ci un sistem economic global, n care trebuie s cunoti politica bncii centrale, ce nseamn guvernare liberal sau conservatoare, performan economic, ratele de schimb, rata dobnzilor etc. spune Lundell Ca nite soldai pe cmpul de lupt spune acelai analist banii vor prsi o pia proast i se vor ndrepta spre o pia bun; deci trebuie s faci o evaluare strategic. Sun Tzu arat c un conflict se msoar/este dependent de 5 factori: a. Calea, adic direcia n care se ndreapt piaa, curentul sau trendul ce poate fi sesizat, simit (piaa nu se neal niciodat, numai decidenii neinformai pot face aprecieri greite). b. Vremea sau cerul, adic evoluia ciclic a pieei i afacerilor (speran, lcomie, team sau disperare). c. Terenul sau pmntul, adic evaluarea situaiei/ poziiei deinute funcie de timp, distan, accesibiliti i pericol. Pe ce pia acionm? Care este momentul din evoluia ei ciclic? d. Conducerea, care nseamn sau necesit curaj, loialitate i nelepciune (care sunt influenele, cauza i efectele previzibile etc.) e. Disciplina, adic ierarhia de comand i alocarea resurselor; presupune o gestionare prudent a banilor i riscurilor; schematizat putem considera:

104

O singur concepie sau viziune strategic Diverse nivele de decizie i putere de a aloca resurse

f. Esena artei rzboiului rezid n a induce n eroare adversarul: - dac eti puternic arat c eti slab; - ncearc s ntinzi capcane inamicului; - dac inamicul i este superior pe toate planurile, atunci evit-l. Generalul care chibzuiete ndelung la cartierul general spune Sun Tzu va ctiga lupta, n timp ce cel care face puine calcule/ analize va pierde 6.2. Conflictul sau sincronizarea n tranzacii Sun Tzu spune c atunci cnd victoria ntrzie se pierde din avntul iniial, survin momente de neatenie care pot conduce la asumarea unor riscuri enorme; de aici poate rezulta un final catastrofal. Pe fondul unui rzboi de uzur, spune Sun Tzu, este de dorit: S-i partajezi permanent riscurile asumate i s nu joci totul pe o singur carte (n afaceri: a nu pune toate oule ntr-un singur co) S vizezi a marca mici puncte n organizarea i strategia inamicului (sursele de aprovizionare, grupuri izolate etc.) Un general nelept, spune Sun Tzu, i rspltete soldaii, ncercnd a imprima o mentalitate de nvingtor.

105

6.3. Planul de atac sau elaborarea planului de tranzacii Dup spusele lui Sun Tzu, un general iscusit va captura un regiment (sau ar) fr distrugeri majore, deoarece n caz contrar i ctigtorul sufer pierderi importante, direct sau colateral. n afaceri, aceasta nseamn a-i pune la punct un plan amnunit de atac, a decide atent momentul intrrii n aciune, a evita angajamentul total fa de un concurent superior, a avea n calcul i varianta retragerii cu pierderi minime. Acelai gnditor arat c pentru a ctiga de fiecare dat trebuie s te cunoti pe tine nsui i s-i cunoti inamicul; survin dou situaii posibile: te cunoti pe tine nsui dar nu-i cunoti adversarul, este de prevzut 50% anse de succes; nu te cunoti pe tine nsui i nu-i cunoti nici adversarul, vor exista 0% anse de succes. 6.4. Consideraii tactice sau cum s fii stabil ntr-un mediu schimbtor Rzboinicul nelept evit nfrngerea, nu se angajeaz n lupta final, temporizeaz sau ctig timp spune Sun Tzu apoi st n ateptare pn cnd inamicul devine vulnerabil, deoarece condiiile se schimb permanent. n afaceri aceasta sugereaz o strategie de ateptare i o acumulare de resurse financiare pentru a fi gata la momentul potrivit, oferit de pia, deoarece condiiile de ansamblu ale pieei sunt ntr-o permanent/rapid schimbare. De asemenea, Sun Tzu spune c te aperi cnd ai mijloace insuficiente i s ataci numai cnd ai forele necesare. Aceast sugestie sprijin micii investitori sau juctorii individuali care spune Dean Lundell trebuie s evite a acumula bani buni peste bani ri, fiind preferabil a atepta ziua de mine. Nu este nevoie de iscusin, inteligen sau for spune Sun Tzu pentru a ridica o frunz, a deosebi soarele de lun sau a prevedea victoria atunci cnd ea este evident.

106

n tranzacii sau investiii ctig cel care are un plan de aciune bazat pe abordarea ce se ntmpl dac?, d dovad de o disciplin de fier i respect un set de reguli proprii. 6.5. Eficiena sau valorificarea oportunitilor Sun Tzu arat c a comanda un numr mare de oameni echivaleaz cu a comanda civa subordonai (mprire pe echipe i descentralizarea pe nivele ierarhice), care vor putea aciona ca o echip omogen, rapid adaptabil la nou, nonconvenional i inventiv n tot ceea ce face; aceast echip poate exploata orice oportunitate pe care o ofer piaa, ea devine din ce n ce mai eficient. 6.6. Puncte slabe i puncte forte sau cnd s ataci i cnd s te retragi Un general iscusit spune Sun Tzu ocup primul terenul i-l determin pe inamic s vin i s atace pe un anumit cmp de btlie. n afaceri, aceasta nseamn: a lsa piaa s vin n sprijinul strategiei sale, a supraveghea permanent micrile altor competitori, a pstra secret planul final de aciune, a identifica orice bre de pia, a fi rapid n decizie i aciune. Fie n rzboi, fie n afaceri, cei care au viziune/gndire strategic concep un plan distinct pentru a afla care sunt punctele forte i punctele slabe ale adversarilor principali. Dup spusele lui Sun Tzu, rzboiul este ca apa, deci se schimb aa cum apa i adapteaz forma la pmntul pe care-l strbate. Prin urmare, n afaceri este nevoie a urmri zilnic traseul sinuos al pieei i a aciona dup aceast evoluie sinuas/ciclic (dar ceea ce a funcionat sptmna sau luna trecut s-ar putea s nu mai dea roade astzi). Cel mai iscusit strateg militar spune Sun Tzu i schimb modul de gndire i tactica funcie de adversarul concret, de mentalitatea i gndirea acestuia, de tiparul su cultural, de profunzimea gndirii/educaiei sale (asistm la veritabile partide de ah mental ntre competitorii principali existeni pe pia).

107

6.7. Executarea manvevrelor sau cum s-i gestionezi poziia Dup opinia lui Sun Tzu, nimic nu este mai greu dect arta manevrei pentru a induce n eroare adversarul (se ofer informaii false, se intoxic spionii adversarului etc.) De asemenea, Sun Tzu recomand recurgerea la aliaii de ncredere, la cluze locale pentru micarea trupelor n teren; deci sunt admisibile orice instrumente pentru evaluarea corect a situaiei i a ataca la cel mai potrivit moment al zilei (dimineaa pieele sunt mai active, la prnz mai linitite etc.), Rbdarea este o calitate greu de atins pentru muli oameni de afaceri i investitori spune Dean Lundell. 6.8. Flexibilitate sau recurs la tranzacii de mai multe feluri Exist drumuri care nu trebuie urmate i armate care nu trebuie atacate, spune Sun Tzu (un inamic aflat pe poziii la nlime etc.); deci este imperativ pentru un investitor s rmn pe piaa pe care o cunoate cel mai bine. Un general iscusit spune Sun Tzu este flexibil i cntrete cu grij beneficiile poteniale i riscurile asumate. n afaceri, a fi flexibil implic a accepta i erorile de calcul, a te retrage temporar, a aloca o sum de bani pe mai multe opiuni. Sun Tzu arat c un general poate avea 5 defecte periculoase: nepsarea; timiditate; irascibilitate; slbiciune; grija excesiv fa de trupe.

Aceste 5 defecte sunt perfect valabile i pentru manageri sau investitori. 6.9. Stratageme sau ocuparea poziiei Simplificnd diverse opinii teoretice ntlnite n manuale, vom considera drept acceptabil de riguros urmtoarea delimitare (naional):

108

STRATEGIE GENERAL

Pr incipal S ubsidiar

A C B Diverse TACTICI posibile pentru a aplica o strategie Stratageme pentru a favoriza una sau mai multe tactici

S ubsidiar

Prin urmare, putem considera c stratagemele sunt aciuni inovative, de noutate, construite rapid pe baza unor informaii din domenii/piee conexe celui vizat. Sun Tzu recomand a nu purta lupta ntr-un ru, a aeza tabra pe loc uscat, a evita terenurile accidentale. n afaceri aceasta se traduce astfel: a nu investi pe pieele n acalmie, a nu face tranzacii la miezul zilei, a evita schimbrile suspecte de pre, a nu subestima posibilitile pieei i a gndi permanent n persepctiv. 6.10. Terenul sau cunoaterea pieei fa de posibilitile tale Sun Tzu spune c exist ase feluri de teren: accesibil; neltor; temporizator; ngust; accidentat; ndeprtat.

Pe terenul accesibil pot accede uor ambii adversari, primul care ocup o poziie favorabil va nvinge. Pentru afaceri, terenul neltor echivaleaz cu o pia pe care se fac tranzacii mici i modificri imprevizibile de pre. Pe terenul/piaa temporizatoare se recomand ateptarea, primul adversar care se mic va pierde operaiunea.

109

Cnd pieele evolueaz ntre limite foarte strnse perioade prelungite trebuie s nu omitem sfatul lui Sun Tzu despre terenul ngust (echivaleaz cu o trectoare n care, dac eti surprins, vei fi distrus pentru totdeauna). Exist, spune Sun Tzu, ase dezastre ce pot duce un general la nfrngere: fuga; insubordonarea; prbuirea; ruina; dezorganizarea; deruta.

Cnd trupele sunt tari, iar ofierii slabi, armata este nesupus; cnd ofierii sunt puternici, iar trupele sunt slabe, nfrngerea este cert spune Sun Tzu (deducem c se sugereaz un echilibru permanent ntre cei ce mprim tendina pe o pia, ntre manageri i salariai, ntre efi i subordonai). Un ofier furios se va arunca n lupt pe baza unui plan pripit conceput, lcomia ntunec ntotdeauna judecata clar, deci se recomand a evita deciziile disperate, a planifica riguros, a te cunoate pe tine nsui i adversarul. 6.11. Nou situaii sau tactici de supravieuire Dup spusele lui Sun Tzu, dup cum se afl n ofensiv sau defensiv, exist nou contramsuri dependente de natura/psihologia indivizilor. Decidentul poate recurge la aceste msuri, funcie de evoluia rzboiului/pieei, dac reuete s conduc armata ca i cum ar fi un singur om. Pentru aceasta, decidentul trebuie s nvee tacticile i stratagemele posibile, ns ndeosebi trebuie s neleag psihologia pieei; s-i foloseasc instituia, flerul i s recurg la flexibilitate pentru lucru n echip cu alii. n enumerarea celor 9 situaii sau contramsuri, Sun Tzu discut de 9 tipuri de teren (se adaug la cele 6 tipuri: teren ncercuit, teren al morii, teren cheie, teren de convergen etc.)

110

6.12. Atacul cu foc Aceast concepie despre rzboi a lui Sun Tzu, dac se raporteaz la afaceri, implic numai competitorii de prim rang care recurg la mijloace dure, dar legale, pentru a da lovitura de graie ( a nu merge mpotriva pieei, a evita s fii prins la mijloc de doi lideri, a nu lupta dac nu eti n pericol, a nu face tranzacii pentru a te distra etc.) 6.13. Culegerea informaiilor Generalul nelept, spune Sun Tzu, obine rezultate de excepie apelnd la spioni i orice alt surs de informaii. Prin urmare, puterea real st n informaii i nu ntr-o poziie temporar ctigtoare, atins pe o pia. 6.2. Concepia strategic condiie a dezvoltrii Simpla definire a strategiei dat de dicionarul de neologisme sugereaz modul n care strategia vizeaz ndeplinirea unor obiective prin utilizarea tuturor resurselor aflate la dispoziie: arta de a folosi cu dibcie toate mijloacele disponibile n vederea asigurrii succesului ntr-o lupt157. Succesul organizaiilor poate fi atins doar prin exploatarea tuturor condiiilor favorabile de pe pia, prin anticiparea condiiilor nefavorabile i elaborarea unor aciuni care s minimizeze eventualele influene negative ale acestora. Igfor Ansoff definete strategia ca fiind ansamblul criteriilor de decizie care ghideaz comportamentul unui agent economic conturnd urmtoarele criterii158: 1. criterii ce permit msurarea performanelor actuale i viitoare ale firmei (regulile care reglementeaz raporturile firmei cu mediul su, ce tehnici de producie trebuie puse la punct, unde i cui vinde produsele i cum i asigur avantajul asupra concurenilor, toate aceste reguli formnd cuplul produs-pia sau strategia comercial);
157

Lukacs, E. Introducere n managementul resurselor umane, Editura Tehnic, Bucureti, 2000, Ansoff, I. Strategie du developpment de lentreprise, Les editions dorganisation, Paris, 1989, p.

pag. 23
158

17

111

2. regulile care guverneaz raporturile interne i procedurile din interiorul firmei, cunoscute sub numele de strategie administrativ; 3. regulile pe care le urmeaz firma pe piaa cotidian a activitilor, numite mari orientri operaionale. n concepia lui Johnson i Scholes (1993) strategia este direcia i scopul unei organizaii pe termen lung, care potrivete ntr-un mod ideal resursele cu mediul su extern n schimbare, i, n particular, cu piaa sa, cu clienii pentru a atinge ateptrile acionarilor159. Similar acestei opinii ce aparine autorilor crii Abordri moderne n managementul i economia organizaiei (Nicolescu, O., Verboncu, I., Pricop, M. .a.) este i concepia lui Armstrong care afirm c managementul strategic al resurselor umane este un termen care descrie o abordare integrat a dezvoltrii strategiilor de resurse umane care determin organizaia s i ating obiectivele160. Marea majoritate a specialitilor definesc strategiile atribuindu-le un rol de direcionare n ndeplinirea obiectivelor, strategiile din domeniul resurselor umane trebuind s fie n concordan cu nevoile organizaiei i ale angajailor si. Abordarea strategic pune n joc mai multe obiective: cele legate de profitabilitate, de cretere, securitate etc. fiind necesar o analiz exhaustiv i utilizarea unei gndiri sintetice n elaborarea deciziilor strategice. Necesitatea unei gndiri strategice decurge din caracteristicile mediului aflat ntro continu schimbare, schimbare privit ca o condiie a progresului deoarece, aa cum afirma Ioan Ciobanu (1998), o naiune se bucur de succes economic dac posed un mediu propice mbuntirilor i inovaiilor.161 Managementul strategic se impune ca o modalitate specific de a pune n practic, de a operaionaliza toate aceste mutaii de anvergur produse n managementul firmei pe plan mondial. Centrat pe anticiparea schimbrilor ce trebuie efectuate la nivelul firmei astfel nct necesitile i oportunitile mediului ambiant naional i internaional s fie valorificate eficient, managementul strategic este o nou

Armstrong, M. A Handbook of Human Resource Management Practice, Kogan Page Lmt., London 2001, pag. 32 160 Armstrong, M. A Handbook of Human Resource Management Practice, Kogan Page Lmt., London, 2001, pag. 32 161 Ioan Ciobanu Management Strategic, Editura Policrom, Iai 1998, pag. 14

159

112

stare de spirit, n care prezentul se mbin armonios cu viitorul, iar noiunea de strategie devine elementul central al deciziilor i aciunilor manageriale162. Managementul strategic implic modificri n comportamentul managerilor i al subordonailor pentru a stabili realist obiectivele pe termen lung i mediu, modalitile de realizare a acestora, resursele ce urmeaz a fi angajate n ndeplinirea lor toate pe fondul lurii n considerare a multiplelor influene exercitate de factorii mediului. Organizaiile exist pentru a duce la ndeplinire anumite scopuri i obiective. Pentru a-i atinge obiectivele firmele trebuie s decid care structur i se potrivete cel mai bine. Odat aleas natura structurii, trebuie atrai i reinui suficient de muli angajai pentru a putea pune n practic obiectivele i pentru a implementa strategiile. Specialitii din domeniul managementului anilor 1960 i n special Alfred Chandler163 au evideniat legtura direct dintre structura organizaiei i strategie (organizaia va fi dimensionat conform strategiei) i au clasificat strategiile de cretere care determinau modificri n structura firmei n urmtoarele tipuri: strategii ce vizeaz expansiunea volumului, dispersia geografic, integrarea vertical i diversificarea produsului. Teoriile lui Chandler au influenat timp de dou decenii teoria strategiilor de management. n 1978, Galbraith i Nathanson164 au elaborat tehnici specifice de dimensionare a organizaiei n funcie de strategie i tehnici de adaptare a structurii, personalului, carierei, sistemului de motivare i de retribuire, tipurile de carier i stilurile de management, definind totodat punctul cel mai sensibil al managementului care n opinia lor era de a dimensiona structura formal i sistemul resurselor umane astfel nct s se realizeze obiectivele strategice ale organizaiei.

162

Lukacs, E Introducere n managementul resurselor umane, Editura Tehnic, Bucureti 2000, pag. Chandler, A. The Visible Hand, Cambridge MA, Harvard University Press, 1977, p. 13 Sandu, P. Management pentru ntreprinztori, Editura Economic, Bucureti, 1997, pag. 155

22
163 164

113

Mediul intern

Management strategic

Mediul extern

Organizarea -structuri; -dimensiuni; -mecanisme de coordonare i procese de decizie. Identitate -profilul conduc torilor; -modaliti de reprezentare; -istoric. Resurse umane -efective; -calificri; -statute.

- fundamentele competitivitii strategice - procesul strategic - strategii utilizate n organizaie - formularea noilor strategii - implementarea strategiilor

Economic -piaa muncii; -conjunctura; -concurena; -rata inflaiei; Tehnologic -ritmul inovaiilor; -intensitatea activitii de cercetare i dezvoltare; -difuzarea progresului tehnic; Social -sisteme culturale; -mentaliti privind conducerea. Juridic -legislaie; -reglementri; -sisteme de ajutoare guvernamentale.

Huczynski i Buchanon au analizat i ei factorii care influeneaz managementul resurselor umane n procesul de planificare, organizarea i luare a deciziilor. Gruparea elaborat de ei este denumit PESTLE, datorit iniialelor factorilor inclui n analiz. Aceasta implic identificarea factorilor politici, economici, sociali, tehnologici, legali i ecologici care afecteaz organizaia165. Figura de mai jos include o multitudine de variabile care influeneaz compania n ansamblul su i managementul resurselor umane n particular. Simpla informare asupra condiiilor de mediu nu este suficient. Ea constituie doar o parte a unui proces complex care trebuie s conduc la analiz, la sintez i n final la elaborarea de decizii n domeniul general al afacerii i n special n domeniul specific al resurselor umane.

Huczynski, Andrzej, Buchanan, D. Organizational Behaviour An Introductory Text, Prentice Hall, Harlow, 2001, p. 44

165

114

Fiecare organizaie este liber s i elaboreze un algoritm propriu de cercetare a mediului extern.

Politic: -politica de guvernare, ideologie; -terorism -grupuri de interes -politici i activiti ale sindicatelor

Economic: -modele ale creterii economice -comportamentul concurenilor -comportamentul furnizorilor -preuri pe piaa materiilor prime -rate de schimb -regimul taxelor -nivelul salariilor

Social: -trendul demografic; -preferine n stilul de via -valori sociale -atitudini ale muncii -trenduri discriminatorii -mobilitatea muncii -abiliti disponibile

ORGANIZAIA

Tehnologic: -politica de guvernare, ideologie; -terorism -grupuri de interes -politici i activiti ale sindicatelor

Legal: -legi specifice -armonizare la nivel european i naional -legi internaionale -acorduri comerciale internaionale -drepturile omului -reglementri locale

Politic: -politica de guvernare, ideologie; -terorism -grupuri de interes -politici i activiti ale sindicatelor

115

Figura nr. 6.2.1. - Factorii PESTLE care influeneaz organizaia Sursa: Adaptat dup Huczynski, Andrzej, Buchanan, D. Organizational Behaviour An Introductory Text, Prentice Hall, Harlow, 2001, p. 45

Milkovich propune ns un model detaliat n 5 etape166: 1. Scanarea mediului extern; 2. Monitorizarea mediului 3. Selectarea informaiilor 4. Cercetarea problemelor i comunicare rezultatelor 5. Dezvoltarea planurilor.

Monitorizare a mediului

Selectarea informaiilor

Comunicarea rezultatelor

Dezvoltarea planurilor

Analiza i cercetarea

Figura nr. 6.2.2. Etape de analiz a mediului extern Sursa: adaptat dup Boudreau, T., Milkovich, J.W. Human Resources Management, Homewood, Boston 1991, p. 26

6.2.1. SCANAREA MEDIULUI presupune realizarea periodic a unor sondaje, identificarea i interpretarea evenimentelor relevante i a condiiilor din mediul extern companiei. Scopul principal este de a rspunde la ntrebarea: Ce se ntmpl , ce evenimente vor surveni i cum m vor afecta? Evaluarea condiiilor de mediu pentru scopurile generale ale afacerii i pentru trasarea strategiei de afaceri este un proces ntlnit n cadrul multor firme. Din pcate
166

Milkovich, George T., Boudreau, John W. Human Resource Management, Homewood, Boston,

1991, p. 2

116

este relativ puin utilizat pentru domeniul resurselor umane, acest fapt fiind recunoscut de numeroi specialiti. Aceeai metod de scanare a mediului este descris de Huczynski ca fiind tehnicile utilizate n analiza mediului extern al organizaiei167, care implic o colecie de informaii relevante de la diferite surse: statistici guvernamentale, materiale publicate, diferite adrese de web, cercetri ale specialitilor, analize demografie, cercetri de pia etc. Scanarea poate fi condus la diferite nivele de detaliu, de la arii mai largi pn la cele mai specifice i vizeaz un numr de tehnici utilizate pentru identificarea i predicia impactului i trendurilor externe i ale dezvoltrii influenelor asupra funcionrii interne a organizaiei. 6.2.2. MONITORIZAREA MEDIULUI Problemele pot fi monitorizate prin publicaii generale i de specialitate. Un instrument util poate fi redactarea unui jurnal la nivel regional care s cuprind informaii din domenii referitoare la condiiile economice i de afaceri, trendul pe pia pentru diferite afaceri, resurse umane disponibile, indicatori ai dezvoltrii sociale etc. 6.2.3. SELECTAREA INFORMAIILOR Monitorizarea pune la dispoziie informaii numeroase, care trebuie s mai urmeze un proces de selecie ce presupune separarea informaiilor necesare din ansamblul de date. 6.2.4. CERCETAREA PROBLEMELOR n cadrul unei companii, informaia va fi analizat i apoi luat n considerare n cadrul planurilor de afaceri. Din toate informaiile, doar o parte este posibil s fie utilizate pentru domeniul resurselor umane, de la caz la caz i de la o ntreprindere la

Huczynski, Andrzej, Buchanan, D. Organizational Behaviour An Introductory Text, Prentice Hall, Harlow,2001, p. 37

167

117

alta. Cadrul cercetrii va conduce la determinarea unor tendine pe piaa regional a muncii, proiectarea n viitor a politicilor de resurse umane etc. 6.2.5. DEZVOLTARE PLANURILOR Una dintre tehnicile utilizate n analiza diagnostic este analiza SWOT (Puncte tari, puncte slabe, oportuniti i ameninri), care are ca scop identificarea problemelor. Acestei etape i urmeaz dezvoltarea planurilor i formularea obiectivelor, cu luarea n considerare a informaiilor analizate n primele etape. O alt variant este cea din modelul urmtor, n care analiza datelor, la rndul ei, trece printr-o succesiune de pai. Modelul din figura 2.3. a fost elaborat de Lorenz Schrenk 168 care recomand, pe lng parcurgerea pailor prezentai utilizarea unei matrice n analiza mediului extern, care analizeaz intensitatea influenelor pe trei categorii de urgene: sczut, medie, ridicat, cu indicarea unui plan de urgen n cazul incidenei situaiei de urgen ridicat.

Lorenz P. Schrenk - Environmental Scanning n Human Resources Management: Envolving Roles and Responsabilities, ASPA-BNA Series, vol. 1, ed. Lee Dyer, Washington 1988, p. 1.

168

118

Procesul de analiz a datelor din mediul extern Definirea trendului pe pia -evaluarea datelor -analize statistic -prezentri grafice

Proiecia datelor -extrapolarea datelor -limitarea factorilor

Predicia consecinelor -probleme cheie ale organizaiilor -analiza impactului brut Identificarea problemei -stabilirea prioritilor implicaiilor -imput din partea factorilor de decizie

Clasificarea problemelor -extrapolarea datelor -limitarea factorilor -diseminarea soluiilor

Figura nr. 6.2.3. Scanarea mediului extern Ultimei etape din figura 2.3. dezvoltarea planurilor - i corespunde n modelul lui Schrenk extrapolarea datelor, limitarea factorilor i diseminarea soluiilor. Acest ultim pas este foarte importante deoarece scopul cercetrii i al analizei condiiilor externe este mbuntirea deciziilor manageriale. Drept urmare rezultatul investigrii mediului extern trebuie trimis celor care vor trebui s le aplice n luarea deciziilor. Rapoarte scrise, memo-uri, seminarii, sunt metode care pot fi utilizate n diseminarea cercetrilor i studiilor ntreprinse asupra mediului extern. Managementul strategic presupune n primul rnd a veni n ntmpinarea evoluiei economice a organizaiei, prin anticiparea acesteia i prin luarea unor decizii care sunt menite s optimizeze rezultatele.

119

REGULI DE BAZ N IMPLEMENTAREA CU SUCCES A STRATEGIILOR

S fie formulate clar i detaliat
Trebuie s existe un cadru favorabil implementrii strategiei Managementul schimbrii trebuie s fie o prioritate de top

Strategia trebuie s fie clar, coerent i lipsit de ambiguitate. n caz contrar pot aprea conflicte interne.

Structura cadru din firm trebuie s permit schimbarea dorit de strategie. Succesul unei strategii de afaceri depinde de modul cum sunt conduse i organizate resursele umane.

Implementarea strategiei depinde de modul n care va fi condus schimbarea. Trebuie atras suportul din partea managementului de top i a managementului mediu;

Strategiile trebuie s se armonizeze cu obiectivele organizaiei.

120

6.3.1. Clarificri prealabile Strategiile de management bine fundamentate, sunt de natur cel puin principial de a prentmpina perioadele delicate din viaa firmei i, totui, realitatea de zi cu zi din lumea afacerilor atest permanente prbuiri chiar a unor companii considerate invulnerabile. Drumul proiectat n afaceri pentru o firm ar trebui, credem, s includ voit i uoare coboruri, dup perioade de dezvoltare accentuat; mai mult, decidentul ar trebui s conceap aceste declinuri temporare ca fcnd parte n mod normal din viaa ntreprinderii i-n consecin s le domine prin strategii, msuri i instrumente oferite de teoria economic i de management.169 6.3.2. Evoluia firmelor n afaceri Fiecare firm ce a reuit s ptrund i s rmn n afaceri are o istorie proprie. Majoritatea tentativelor de a contura astfel de istorii intrarea n afaceri a micilor companii se lovesc de rigorile mediului concurenial i rmn anonime, eund nainte de a-i forma un nume. Prin consolidarea nceputului n afaceri i a poziiilor succesive dobndite de firmele medii i mari, unele istorii de acest fel devin mai cunoscute. Societile comerciale romneti sunt caracterizate n ansamblu de un context particular, tot aa cum particulare sunt caracteristicile procesului de tranziie de la economia de comand la economia modern de pia.170 Aceast istorie specific a societilor comerciale romneti se difereniaz pe cele dou categorii:171 societi comerciale rezultate prin transformarea ntreprinderilor de stat societi comerciale nou nfiinate cu capital particular, naional sau strin.
169 170

(Legea 15/1990) i care urmeaz procedura de privatizare;

A. Burciu MBO & Ciclul afacerilor, Ed. Economic, Bucureti, 1999 J. Kregel, E. Matzner, G. Grabher ocul pieei, Ed. Economic, Bucureti, 1995; trad. din englez dup The Market Shok. 171 Dup cum subliniam n primul capitol, atenia noastr se concentreaz asupra societilor comerciale din Romnia. Aceasta nu nseamn ns excluderea din analiz a altor ageni economici non-societari. Mai precis, atunci cnd spunem firm ne gndim n primul rnd la societile comerciale, dar n subsidiar avem n vedere regiile autonome i organizaiile cooperatiste. Invers, noiunea de societate comercial o utilizm interanjabil cu noiunea de firm.

121

Totui, ambele categorii de societi comerciale din economia romneasc se confrunt treptat cu rigorile pieei i cu o concuren tot mai dur, pe msur ce mecanismul instituional specific devine funcional. Un impact major n acest sens revine reglementrilor exprese introduse prin Legea nr. 64/1995 privind procedura reorganizrii i lichidrii judiciare. Altfel spus, drumul pe care-l vor parcurge n continuare n viaa lor societile comerciale romneti dar i alte categorii de firme rmne sub semnul ntrebrii, devenind perfect comparabil cu evoluia oricrei firme aflate n mediu concurenial. Umbra sumbr a falimentului planeaz potenial asupra oricrei firme.172 Astzi, deci ntr-o perioad anume, evoluia afacerilor este favorabil ceea ce nseamn salarii substaniale, fonduri de protocol, conferine, sponsorizri etc. iar mine, care poate nsemna peste doi sau trei ani, aparent fr o explicaie raional, situaiile de criz survin brusc i ntrerup viaa sau evoluia normal a firmei n lumea afacerilor. Atunci cnd situaiile de criz survenite n afaceri se finalizeaz prin lichidarea i, deci, falimentarea firmei, apar implicaii negative pentru ntreg sistemul economic naional, care echivaleaz cu: omaj pentru salariai, litigii pentru administraie, pierderi pentru creditori, pierderi pentru bnci etc. n general, n rile occidentale, recurgerea la falimentul i lichidarea firmei constituie o soluie marginal; se discut preponderent de msuri intermediare de reorganizare sub control judiciar pentru firmele aflate n dificultate. Din punctul nostru de vedere, vom considera c viaa sau evoluia n afaceri a unei firme se deruleaz dup un model fragmentat ca cel prezentat de noi n figura nr. 3.2., acest model fiind extrem de dificil de caracterizat unitar. Dincolo de aceste consideraii, rmne evident faptul c dificultile, situaiile de criz i perspectiva falimentului nsoesc permanent fiecare pas marcat de firm pe drumul ei n via sau fiecare etap din evoluia propriilor afaceri localizate ntr-o economie concurenial.173 Cum i-n ce msur pot fi prevenite i evitate astfel de situaii? Ce anume ofer, din acest punct de vedere, teoria economic i tiina managementului pentru decidenii de la nivel microeconomic? Este dificil de conturat rspunsuri globale i fr nuanri la astfel de ntrebri; cert este doar faptul c nu exist reete
Afirmaia este valabil pentru fiecare societate comercial romneasc de la data la care a intrat/va intra sub control particular. Totodat, mai subliniem c pe parcursul lucrrii am utilizat frecvent termenul de faliment, datorit faptului c ofer o anume comoditate n exprimare; dup caz, termenul a fost asociat uneori ansamblului de proceduri de reorganizare a firmei sub control judiciar. 173 G. Koenig Management stratgique, Ed. Nathan, France, 1990
172

122

sau soluii universale cu aplicare garantat, care s poat fi oferite de-a gata unui ntreprinztor, manager sau antreprenor. Totui, nvnd din experiena i greelile altor firme, plecnd de la conceptele i principiile consacrate de teorie, fundamentnd fiecare plan, strategie formulat i decizie important, optnd deschis pentru noutate i cunoatere managerii vor amplifica probabilitatea ca firma condus s rmn n afaceri pe termen lung, inclusiv s-i apropie marea performan. ntre toate acestea, gndirea strategic pe un orizont ct mai mare de timp ocup un loc special pentru a modela evoluia i viitorul unei firme.174

Figura nr. 6.3.2. Evoluia fragmentat a afacerilor unei firme n economia

Cretere/ dezvoltare

real
Perioade posibile de criz

t
0 1

t
2

t
3

t
4

t
5

t
n-2 n-1

t
n

t imp

174

H. Varian Microeconomic Analysis, Third Edition, Norton, USA, 1992

123

6.3.3. Etape ale evoluiei managementului strategic n ultimul timp, expresia strategie n afaceri a devenit expresie cheie n toate crile scrise despre aceasta spune acelai Peter Drucker.175 Termenul de strategie a fost pentru prima oar utilizat n lucrrile economice, cu referire la conducerea i evoluia n afaceri a marilor companii, de ctre Alfred Chandler n Strategy and Culture, n anul 1962.176 Aproximativ n aceiai perioad, o analiz strlucit asupra strategiei afacerilor a oferit i Peter Drucker prin lucrarea Managing for Results, aprut n anul 1964.177 Ulterior, un numr mare de lucrri n management s-au concentrat asupra acestui subiect oferind dac nu reete sau soluii universale de proiectare a evoluiei unei afaceri cel puin un suport de proiecie fundamentat al viitorului dorit i posibil al firmei.178 Aplicarea gndirii strategice n afaceri nu echivaleaz automat cu un viitor fr griji pentru firme, dar este foarte probabil ca lipsa total a unor strategii de management s echivaleze cu lipsa oricrui viitor pentru firm. Noi tim dou lucruri cu privire la viitor spune Drucker: Acesta nu poate fi cunoscut Acesta va fi diferit de ceea ce exist acum i de ceea ce noi ateptm n prezent.179 Implicaiile acestor afirmaii aparent simple ale lui Drucker scot n eviden faptul c rareori ar putea avea succes ncercrile de predicie a unor evenimente viitoare, dar avem datoria s ncercm a anticipa efecte viitoare ale evenimentelor ce au avut loc deja n mod irevocabil.180 Altfel spus, n gndirea strategic deoarece nu este posibil de eliminat riscurile i incertitudinea n evoluia unei afaceri managerii
P. Drucker Innovation and Entrepreneurship (1986), trad. n limba romn, Inovaia i sistemul antreprenorial, Ed. Enciclopedic, Bucureti, 1993, pag. 141 176 A.D. Chandler, Jr. Strategy and Culture, Cambridge, Mass, MIT Press, 1962 177 P. Drucker Managing for Results, William Heinemann Ltd, London, 1964. n esen lucrarea trateaz despre ceea ce ulterior a fost dezvoltat de un mare numr de autori ca "strategii n afaceri" sau "strategii de management" sau "management strategic" (dei, n prezent sunt opinii care delimiteaz strategiile de management de managementul strategic) 178 Amintim selectiv lucrri cunoscute dedicate strategiilor n afaceri: J, Henry, T. Eceles European Cases in Stategic Management, Chapman, 1993; L. Rue, P. Holland Strategic management: Concepts and Experences, McGraw-Hill, 1986; I. Ciobanu Strategii de management (1994); O. Nicolescu Strategii manageriale de firm, Ed. Economic, 1996; J. Abegglen, G. Stalk Kaisha - La stratgie des entreprises Japonaises, Les Edition dOrganisation, 1987;R. Stace The Chaos Frontier, Butterworth Heinemann, 1991; R. Lynch Corporate Strategy, Pitman, 1997; G. Johnson, K. Scholes Exploring Corporate Strategy, Prentice Hall, 1993; A. Dixit, B. Nalebuff Thinking Strategically, W.W. Norton, 1991; C. Hickman, M. Silva Creating Excellence, Unwin, 1989 etc. 179 P. Drucker Managing for results, William Heinemann, Ltd. London, Ed. 1968, pag. 162 180 P. Drucker Managing for results, William Heinemann, Ltd. London, Ed. 1968
175

124

nu trebuie s ncerce a proiecta viitorul ca fiind n roz, fericit sau foarte probabil. Spre exemplu, teoria economic ofer numeroase modele pentru explorarea viitorului pe o baz formalizat, inclusiv pentru analiza strategiilor pe termen lung ... prin intermediul unui numr de scenarii.181 Dar, n final, analiza i selecia ntre variante strategice revine tot factorului uman, modelele formalizate sprijinind doar acest demers. Dup opinia lui Drucker, ceea ce-i poate propune un manager este ... de a identifica i, n mod ocazional, de a estima corect riscul posibil de asumat i de a exploata incertitudinea.182 Scopul muncii de proiectare a viitorului este nu de a decide ce ar trebui s fie fcut mine, ci ce ar trebui s fie fcut astzi pentru a avea un mine.183 Desigur c, de la opiniile avansate de Drucker n lucrarea menionat i pn la opinii i concepte mai recente formulate n cuprinsul unor lucrri de prestigiu de management strategic nregistrm o amplificare fr precedent a problematicii tratate. Unii autori identific n evoluia managementului strategic patru faze/etape distincte astfel:184 faza I - planificarea financiar de baz (se punea accentul exclusiv pe latura financiar a activitii) faza II - planificarea bazat pe profunzime (s-au luat n calcul toate resursele firmei) faza III - planificarea orientat pe mediu extern (decidenii se raporteaz la clieni, concuren etc.) faza IV - managementul strategic (se include ntreaga problematic specific lucrrilor actuale de strategii n afaceri).

D. Caracota Metode i modele de previziune macroeconomic, ASE Bucureti, 1991, pag. 111 P. Drucker Managing for results, William Heinemann, Ltd. London, Ed. 1968, pag. 162 183 P. Drucker Managing for results, William Heinemann, Ltd. London, Ed. 1968 184 Frederick W. Gluck s.a. Strategic Management for Competitive Advantage, Harvard Business Reviews, iulie-august, 1980; Citat dup Leslie W. Rue i Phyllis G. Holland Strategic Management: Concepts and Experences, McGraw Hill, Inc., New York, 1986, pag. 55
182

181

125

6.3.4. Sinteza principalelor strategi de management Dup cum se cunoate, fundamentarea strategiei de management de ctre firm are loc n principal n dou planuri distincte:185 la nivel de organizaie, adic pe ansamblul firmei; la nivel de afaceri, adic pe activiti i domenii n care firma este implicat. Strategiile organizaionale se elaboreaz la nivel de top management i ...precizeaz ce domenii de afaceri vor fi abordate i cum se vor repartiza resursele firmei ntre aceste domenii.186 La acest nivel, uzual, clasificarea principalelor tipuri de alternative strategice la care poate recurge societatea comercial, include urmtoarele:187 Strategiile de cretere rezid n principal n creterea cifrei de afaceri realizat de firm; n aceast categorie se includ: strategia concentrrii (extinderea n acelai domeniu de afaceri prin: creterea cotei de pia deinut; dezvoltarea i diversificarea produsului sau serviciului; integrarea orizontal prin absorbirea unor firme din domeniu); strategia integrrii verticale (extinderea n amonte deci n domeniile furnizorilor sau n aval deci n domeniile clienilor); strategia diversificrii (extinderea activitii firmei n afaceri complet diferite de domeniul curent sau aflate ntr-o legtur indirect cu acesta). Desigur, creterea economic este vital pentru orice ntreprindere de afaceri dar a fora aceast cretere dincolo de orice limit de normalitate poate antrena un efect de bumerang; mai ales lansarea n aparente oportuniti de afaceri i extinderea excesiv a activelor fixe ale firmei poate avea un efect nefast pe termen lung. 188 Altfel spus, pentru oricare tip de strategie de cretere s-ar opta, aceasta trebuie aplicat cu o anumit pruden.

J. Abegglen, G. Stalk Kaisha la strategie des entreprises Japonaises, Les Editions dorganisation, Paris, 1987. 186 P. Nica, coord. Op. cit., pag. 126 187 L. W. Rue i P.G. Holland Strategic Management Concepts and Experences, Mc Graw-Hill, Inc., New York, 1986, pag. 120 i urmtoarele. 188 John Whitney Strategig Renewal for Business Units, Harward Business Review, Nr. 4/1996, pag. 84 i urmtoarele.

185

126

 Strategiile de stabilitate sau neutre implic promovarea consecvent a unui statut dobndit de firm ntr-o ni a pieei (Drucker, 1986; Toffler, 1995) ce nu atrage concureni poteniali. n acest caz, modificarea atitudinii pe pia i apelarea la nou privind produsele, pieele sau tehnologiile la care urmeaz s recurg firma, vor fi modeste; implicit, cifra de afaceri va rmne stabil sau va crete moderat. Pentru firma ce adopt o strategie de acest tip, putem afirma c modelul ei de evoluie se apropie de modelul ideal de evoluie sau de cretere al unei companii, dar aceast cretere de tip liniar ascendent rmne permanent sub un unghi foarte mic. n plus, firmele ce practic aceast strategie se aleg cu banii dup cum spune Drucker dar vor rmne n anonimat pentru ca ...nimeni s nu fie tentat s concureze.189 Strategiile defensive sau de descretere implic o reducere parial sau, mai rar, total a activitii; adoptarea poate avea loc deliberat de ctre decident sau urmare a unor factori obiectivi cu influene restrictive pe termen scurt; totodat, adoptarea poate avea loc n lipsa unor soluii mai bune. Variantele strategice ce pot fi urmate n acest caz sunt: strategia reducerii pariale a activitilor ce implic costuri suplimentare de afaceri sau a operaiunilor derulate etc. (vnzri de active, concedieri temporare, reduceri de salarii i/sau sporuri i premii etc.); strategia de renunare (divestiture) care este comparabil cu cea anterioar, dar implic vnzarea complet a unei afaceri sau pri a companiei; este soluie de revers pentru situaia n care strategia diversificrii nu a funcionat; uneori aceast variant strategic implic divizarea companiei n uniti autonome de afaceri; strategia de prezentare pentru faliment (filing for bankruptcy), care implic iniierea din proprie iniiativ a procedurii de reorganizare sub supraveghere judectoreasc, dac legea n materie permite firmei un astfel de mijloc de protecie preventiv fa de o eventual solicitare a creditorilor;190 strategia captivitii, prin care o firm mic sau mijlocie devine subfurnizorul unei companii i accept deliberat controlul acesteia din urm;
P. Drucker Inovation and Entrepreneurship Harper & Row Publishers, Inc. 1986, trad. n limba romn: Inovaia i sistemul antreprenorial, Ed. Enciclopedic, Bucureti, 1993, pag. 155 190 Aceast strategie este accesibil parial societilor comerciale romneti, deoarece Legea nr. 64/1995 privind procedura reorganizrii i lichidrii judiciare ofer acest mijloc de protecie al firmei aflate n dificultate, dar nu instituie un regim de favoare pentru firma care ar proceda astfel. Suntem convini c, n viitor, pe msura consolidrii instituiei falimentului n practica economic i judiciar din Romnia, legea menionat va suferi mbuntiri i completri semnificative. Vezi n acest sens Ordonana de eliminare a blocajului financiar, 1997, act normativ ce aduce unele modificri la Legea 64/95.
189

127

 strategia lichidrii implic vnzarea sau dizolvarea firmei, fie urmare a deciziei acionarilor, fie urmare a unei conjuncturi nefavorabile, respectiv solicitarea creditorilor. Strategiile combinate rezid n aplicarea de ctre firm a unor strategii diferite n mod simultan pe domenii diferite de activitate. n fapt, pentru a imprima evoluia dorit firmei, strategia managerial adoptat de decident trebuie s se caracterizeze printr-o flexibilitate ridicat; numai adaptarea succesiv a strategiei funcie de oportunitile i restriciile mediului va apropia firma de performan. Strategiile la nivel de afaceri (business level strategies) se elaboreaz pentru fiecare domeniu distinct de afaceri n care firma este implicat, stabilindu-se ... aciunile pe care intenioneaz s le ntreprind pentru a fi competitiv n domeniu. 191 Principalele alternative strategice la care poate apela compania n acest caz sunt:192 dominarea global prin costuri, ce rezid n esen n a oferi produse i servicii la cele mai mici preuri de pe pia, pe baza unui set de msuri de reducere a costurilor (de producie, de distribuie etc.); diferenierea produsului sau serviciului este o alternativ strategic prin care se individualizeaz produsul n viziunea clienilor ca fiind un unicat (marc, calitate, performane tehnice etc.); concentrarea asupra unui anume segment de pia pe baza celor dou strategii anterioare i alte variante strategice asociate, pentru a obine i pstra supremaia pe acel segment. Dincolo de scurta radiografiere privind principalele tipuri de strategii i alternative strategice, literatura de management este bogat n a oferi alte criterii de clasificare, modaliti de implementare sau soluii de adaptare.193 Considerm ns c, esenial pentru a rmne n afaceri pe termen lung, este ca firma s dispun de o strategie fundamentat, s fie extrem de rapid n implementarea ei i s-i pstreze flexibilitatea sub presiunea impus de schimbare. Fr a oferi soluii universale cu aplicare garantat, totui, pentru economia modern, gndirea strategic n afaceri este indispensabil pentru a pstra acel pas nainte fa de concuren. Managementul strategic nu este o tiin exact i nu
P. Nica, coord. Op. cit., pag. 137 L.W. Rue, P.G. Holland Op. cit., pag. 136 i urmtoarele. 193 Se discut de strategii ofensive i defensive, de strategii interindustrii intraindustrie interntreprinderi, de strategii financiare; se discut, n egal msur, de modaliti de implementare i adaptare a strategiilor de management.
192 191

128

poate fi nvat numai din manuale.194 Drumul spre succes n afaceri al firmei este sinuos, iar evoluia dorit va fi o rezultant a unui complex de factori exogeni i endogeni. Problemele strategice cu care managerii se confrunt sunt n mod tipic complexe i multidimensionale, caracterizate prin nivele nalte de incertitudine i implicnd probleme nu numai economice i de piee, ci i probleme de personalitate i percepie, social-psihologice, politice i de cultura organizaiei.195 Materializarea strategiei ca, de altfel, i a procesului de management necesit creativitate dar i o judecat critic din partea managerilor, judecat ... care este nscut de experien.196

194

J.J. Henry and T. Eceles European Cases in Strategic Management, Chapman & Hall, UK, 1993, J.J. Henry and T. Eceles European Cases in Strategic Management, Chapman & Hall, UK, 1993 J.J. Henry and T. Eceles European Cases in Strategic Management, Chapman & Hall, UK, 1993

pag. 10
195 196

129

CAPITOLUL 7 PROCESUL DECIZIONAL 7.1. Decizia coninut, factori i categorii Managementul se exercit n practic, se aplic curent, prin materializarea n mai multe planuri. Unul dintre planurile eseniale n care se manifest managementul aplicat este activitatea de luare i aplicare a DECIZIILOR (sistemul decizional al firmei). Definim decizia ca fiind alegerea raional a unei variante de aciune ntre dou sau mai multe posibiliti pentru a atinge un obiectiv n anumite condiii de RESURSE alocate. Prin urmare, ntr-o abordare global, activitatea decizional implic trei elemente de baz: obiective vizate; stabilirea variantelor posibile pentru atingerea obiectivelor; selectarea unei variante printr-un proces raional.

Decizia este un act specific activitii umane, respectiv se iau decizii, permanent, n orice domeniu de activitate, datorit unor probleme ce survin n evoluia normal a acestor activiti. Decizia managerial este decizia prin care se influeneaz nemijlocit aciunea altor (altei) persoane din organizaie. Problemele ce survin curent n activitatea firmei i impun adoptarea de decizii sunt determinate, la rndul lor, de dou categorii de factori:197 factori interni (fa de firm) cum ar fi: obiectivele i standardele de performan stabilite; cunotinele i abiliti managerilor i altor salariai; limitarea resurselor alocate; motivarea personalului etc.; dificultatea unor sarcini de realizat etc. factori externi (fa de firm) cum ar fi: schimbarea rapid a condiiilor de pia;
197

P. Nica, coord. Op. cit.

130

 aciunea concurenilor; evoluia i cursul schimbrilor n ramura economic, domeniu etc.; factorii legai de mediul ambiant; restriciile legislative impuse etc. Prin adoptarea unei decizii sau a unei set de decizii i aplicarea lor, managerii trebuie s nlture (soluioneze) problemele aprute din interior sau din exterior. Orice decizie n activitatea de management trebuie s se fundamenteze pe o baz informaional adecvat; n lips de informaii este dificil sau imposibil de adoptat decizii eficiente. n special managerii de la toate nivelele ierarhice au dreptul exclusiv dar i responsabilitatea s adopte decizii manageriale: care implic cel puin dou persoane, managerul (decidentul) i una sau mai multe persoane care vor executa. Executarea poate reveni personalului de execuie sau altor manageri i care, la rndul lor, pot lua decizii i transmite sarcinile n jos . n toate cazurile, aceste decizii se pot adopta: individual (de fiecare manager); n cadrul unor grupuri formale (Consiliul de Administraie, Comisii, Comitetele de Direcie etc.). Problemele decizionale cu care se confrunt managerii n economia mondial cresc permanent n complexitate; este nevoie a se apela ct mai mult la decizii de grup (sau un management participativ) cnd se poate fructifica experiena i pregtirea diferit a mai multor specialiti din sectoare diferite.198 Dar, paradoxal, nu orice problem simpl se reduce la a se soluiona prin decizii de grup, deoarece acest tip de decizie necesit timp de adoptare, costuri mai mari, ntrzieri n adoptare i aplicare (comparativ cu decizia individual). Clasificarea deciziilor pe diferite tipuri se face dup mai multe criterii:199 a) Dup importana problemelor ce trebuiesc soluionate: decizii strategice (vizeaz probleme generale ale activitii firmei i pe termen lung);

198

J. A. Stoner, .a. Management, Fifth Edition, Prentice-Hall, UK, 1992 P. Nica, coord. Managementul firmei, Chiinu, 1994, pp. 157-158

199

131

 decizii tactice (se rezolv aspecte concrete, de mic importan i cu un anumit grad de repetabilitate). b) Dup gradul de cunoatere al fenomenului sau procesului studiat: decizii n condiii de certitudine (efectele variantelor de aciune sunt certe, riscul asumat este neglijabil); decizii n condiii de risc (efectele pot fi estimate probabilistic, se asum riscuri majore); decizii n condiii de incertitudine (evoluia fenomenului este complet incert). c) Dup natura criteriilor de optimizare: decizii unidimensionale: cnd ne raportm la un singur criteriu de optimizare; decizii multidimensionale: cnd ne raportm la dou sau mai multe criterii de optimizare. d) Dup domeniul concret al activitii privind obiectul deciziilor: decizii de cercetare-dezvoltare; decizii comerciale; decizii de producie; decizii financiar-contabile; decizii de personal. n activitatea curent la nivel de firm regsim decizia managerial n dou ipostaze:200 ca act decizional: pentru probleme curente, de rutin i repetitive, care se desfoar ntr-o perioad scurt de timp; ca proces decizional: includem deciziile mai complexe, ce vizeaz probleme majore ale firmei, se adopt pe o baz informaional larg, necesit timp mai ndelungat de elaborare etc. Definim procesul decizional ca fiind ansamblul fazelor sau etapelor de pregtire, adoptare, aplicare i evaluare a deciziilor manageriale.

200

I. Ursachi Management, ASE Bucureti, 1993

132

7.2. Structura procesului decizional Structurarea procesului decizional pe etape sau activiti componente cunoate uoare diferenieri n abordarea unor specialiti.

Pe baza modelului dinamic a lui Morris, se pot identifica ase etape ale procesului decizional:201 a) Identificarea i definirea problemei ce impune a se lua o decizie (strategic):

prin stabilirea gradului de importan, de noutate i complexitate, a compartimentelor implicate etc. Drucker consider c formularea corect a problemei este fundamental n activitatea de management decizional; ea va determina direct celelalte etape. b) Formularea unor precizri suplimentare privind obiectivul de atins, inclusiv prin corelarea i integrarea cu alte obiective. c) Stabilirea variantelor de aciune (sau decizionale): este etapa n care se identific toate modalitile posibile de realizare a obiectivului. Mai precis, n aceast etap se adun toate informaiile disponibile pentru acea situaie concret, se face apel la alte situaii comparabile, la experien etc. (pn cnd se contureaz toate variantele posibile). d) Alegerea celei mai convenabile variante considerat a fi soluia optim i cu efecte favorabile maxime, dintre toate variantele posibile; este etapa n care se ia decizia propriu-zis. e) Aplicarea deciziilor: este etapa n care se pregtete atent implementarea deciziei, prin discuii cu personalul implicat, manageri, compartimente etc. f) Evaluarea rezultatelor obinute: este etapa n care se stabilete n ce grad obiectivele vizate au fost atinse, cauzele ce au generat eventuale abateri, ce factori imprevizibili au acionat etc.

n abordarea altor specialiti, studierea procesului decizional include (Lee i Moore):202 formularea problemei ce necesit o soluie optim; dezvoltarea modelelor pe variante posibile de urmat; rezolvarea modelelor i optimizarea soluiei pentru varianta reinut;
201

Citat dup P. Nica, coord. Managementul firmei, Chiinu, 1993 M. Lee, J. Moore Introduction to Decision Science, New York, 1975

202

133

 implementarea soluiei alese. 7.3. Decizii i iraionalitate Decizie 7.3.1. Aspecte introductive Efect Dorim a sublinia explicit c subiectul tratat de ctre noi nu constituie o noutate n sine deoarece, dup cum vom vedea, asupra lui s-au oprit nume consacrate cum ar fi: K. Arrow, J. Kornai, B. Roy, P.V. Kopnin, Georgescu Roegen etc. dar considerm c oferim o perspectiv nou privind tratarea acestui subiect. Dup cum vom vedea, n esen, sugerm o atitudine mai flexibil privind evaluarea realitilor din practica decizional n paralel cu formalizarea condiiilor n care decidentul se poate sprijini pe experien, intuiie i imaginaie (demers n contextul cruia propunem a defini conceptul de iraionalitate limitat n paragraful Conexiuni posibile ctre un nou concept). n cadrul concepiei sistemice asupra firmei, la care ne-am referit anterior, firma este tratat ca un sistem deschis, conectat la mediul n care funcioneaz, dup cum artm n figura 1.3. Acest tip de sistem deschis denotnd firma n general l-am numit sistem condus (a crui funcionare decidentul dorete explicit sau nu a o optimiza). Economitii sunt preocupai n mod deosebit de rolul decidentului n cadrul organizaiei i orice instrument de sprijin ce poate facilita optimizarea funcionrii sistemului condus de acesta. n cadrul acestui sistem condus, orice decizie genereaz o aciune ce are drept rezultant un anumit efect sau consecin, aa cum sugerm n figura 7.1.

Aciune

Figura 7.1. Succesiunea decizie aciune efect

134

Sursa: [Bol, 92] n fapt n figura 6.1. avem schematizat structura unui proces cu bucl feed-back unde ... fiecare ciclu ncepe cu un proces de decizie care este determinat de efectul ciclului anterior203. Definim procesul decizional ca fiind ansamblul activitilor pe care le depune un decident pentru a soluiona o problem decizional prin raportare la un anume sistem de valori. Exist dou perspective fundamentale, din care poate i trebuie s fie abordat procesul de decizie: perspectiva descriptiv (din care se ncearc a surprinde procesul de decizie aa cum are el loc n practic); perspectiva normativ (din care se propun norme sau modele formale dup care ar trebui s se structureze procesul de decizie n practic). Cele dou perspective nu sunt strict exclusive, se poate chiar spune c modelele decizionale normative se sprijin pe buna cunoatere a proceselor de decizie, deci pe perspectiva descriptiv, distincia dintre ele rmne ns valabil i este esenial (s.n.)204. n prezenta lucrare, ne situm preponderent dar nu exclusiv n perspectiva descriptiv de analiz a procesului decizional i ncercm a acredita urmtoarele idei: experiena, intuiia i imaginaia pot avea o influen pozitiv n practic, n finalizarea cu succes a unui proces decizional (dei toate trei componente nu pot fi formalizate i incluse ntr-un model normativ); atingerea utilitii maxime (eficien maxim) de ctre decident poate fi rezultatul unei iraionaliti aparente limitate bazat pe experien, intuiie i imaginaie; promotorii modelelor i procedeelor de formalizare a procesului decizional (perspectiva normativ) ar trebui s manifeste o atitudine mai flexibil fa de
203

Gh. Boldul-Ltescu Logica decizional i conducerea sistemelor, Ed. Academiei Romne, 1992 Gh. Boldul-Ltescu Op. cit.

204

135

materializarea actului de decizie (nu tot ceea ce este excesiv formalizat conduce automat la utilitate maxim). Subliniem c n teorie s-a argumentat pe deplin faptul c exist un tip particular de sistem holonic, denumit sistemul activitii umane (SAU), la care se raporteaz optimizarea tuturor celorlalte sisteme (n cazul nostru din economie)205. Prin urmare, rezult c orice proces decizional se raporteaz la un sistem de valori derivat din experiena istoric acumulat i practica social corespunztoare unui anume nivel de dezvoltare al civilizaiei umane. Aceast subliniere este absolut necesar deoarece delimitarea raional iraional nu poate face abstracie de un anume sistem de referin, inclusiv n cazul analizrii procesului decizional. Desigur, procesul decizional este o activitate specific uman i trebuie s rmn n esena sa subliniem explicit bazat pe raionalitate (exclusiv din perspectiva normativ i cel puin preponderent din perspectiva descriptiv). Deci procesul decizional, n cadrul organizaiei sau n planul particular al fiecrui individ, trebuie s urmeze o structur logic predefinit nefiind admis adoptarea deciziei la ntmplare, fr a respecta reguli minime de eficien i raionalitate. 7.3.2. Raportarea la iraional n lucrri de prestigiu, de la Arrow la Popper De altfel, aceast idee, aa cum am menionat anterior, este departe de a fi nou; ea revine frecvent chiar n lucrrile tiinifice de nalt inut, dei uneori credem c s-a absolutizat raportarea la iraional. Sunt, deci, motive ntemeiate pentru a reaminti pe scurt principalele opinii n acest sens (al iraionalitii unor secvene sau chiar al ansamblului procesului decizional), dei uneori cele dou perspective se suprapun (nu la toi autorii delimitarea normativ-descriptiv este suficient de clar): ? Profesorul Keneth Arrow (SUA), laureat al premiului Nobel pentru economie n anul 1972, a elaborat o teorie celebr privind deciziile colective, dup care, ntr-un numr suficient de mare de cazuri, o astfel de decizie, nu poate s satisfac condiiile de raionalitate prevzute206.
205

P. McHugh, G. Merli and A. Wheelere III William Beyong BPE Towadrs the Holonic Entreprise,

Ed. John Wiley & Sons Ltd., Baffins Lane, Chichester, UK, 1995
206

K. J. Arrow Social Choice and Individual Value, Willey and Sons Inc., New York, 1966

136

? Un cunoscut informaticean american, J. Gall, critic deschis formalizarea procesului decizional, considernd c apelarea la informatic i-n general la structuri raionale pentru a fundamenta deciziile este de natur de a dezorienta decidenii.207 Nu putem contesta faptul c, cel puin uneori, modele normative sofisticate fie nu sunt nelese de decidenii din economia real, fie pur i simplu sunt ignorate. n concepia lui Gall, dei pare atras de modalitile n care sistemele funcioneaz, el concluzioneaz totui c apelarea la astfel de construcii logice echivaleaz frecvent cu insuccese n practica social.208 Astfel de sisteme, consider el, mai mult deruteaz decidenii nicidecum s-i ajute n adoptarea unor decizii eficiente.209 ? Economistul Jnos Kornai (Ungaria), n cunoscuta lucrare Anti-equilibrium, consider c n practica economic se impune regula c deciziile se iau pe baz de rutin sau chiar la ntmplare.210 n fapt, Kornai critic direct unele tendine din teoria economic care se ndeprteaz complet de realitatea practic i decad ntr-un formalism logic fr coninut, tendine care sunt preocupate aproape exclusiv de eliminarea contradiciilor din structura raionamentelor logice formulate dar neglijeaz realitatea concret din economie.211 ? Un loc particular n aceast scurt trecere n revist ocup economistul N. Georgescu-Roegen, care n celebra sa lucrare (Legea entropiei i procesul economic), plecnd de la cele mai cunoscute lucrri despre raionalitate, i formuleaz propria sa opinie, excelent argumentat. Astfel, N. Georgescu - Roegen, este sceptic n ceea ce privete raionalitatea social, mai ales pentru c nu exist un comportament raional n baza unui criteriu normativ, fiind deci imposibil de construit o societate raional.212 Totui, dei noiunile utilizate de oameni sunt marcate de penumbr (majoritatea timpului toi vorbim fr noim - spune el), prin apelarea la dialectic i sarcina fixat ca economiti, N. Georgescu - Roegen se raporteaz n final la structuri logicoraionale.213

207

J. Gall. Systematics, How Systems Work and Especially How Thei Fail, Wiley and Sons, New York,

1978
208 209

J. Gall Op. cit. J. Gall Op. cit. 210 J. Kornai Op. cit. 211 J. Kornai Op. cit. 212 Georgescu N. Roegen Op. cit. 213 Georgescu N. Roegen Op. cit.

137

? Tot un loc particular n sinteza noastr ocup Karl Popper, specialist reputat n logica tiinei. Acesta consider c descoperirea tiinific reprezint prin excelen un moment iraional ctre care nu se poate ajunge pe nici un drum logic, fiind bazat exclusiv pe cea mai pur INTUIIE.214 El recomand o atitudine critic n utilizarea structurilor raionale n general; aspect valabil i pentru cazul nostru, respectiv abordarea procesului decizional.215 Aceste abordri relev c baza normativ de nelegere i explicare a practicii decizionale este departe de a fi unitar. Oricum, vom concluziona parial c, din perspectiva practicii sociale, nu orice influen a iraionalului trebuie catalogat ca fiind negativ i, pe de alt parte, nu orice model de formalizare a deciziei antreneaz, n procesul de materializare a acesteia, neaprat efecte favorabile.

214

K. Popper Logica cercetrii, Ed. tiinific, Bucureti, 1981 K. Popper Op. cit.

215

138

CAPITOLUL 8 STRUCTURI ORGANIZATORICE N MANAGEMENT 8.1. Organizarea ca proces de diviziune a muncii

Procesul de organizare const n gruparea activitilor pentru ndeplinirea obiectivelor unei firme i atribuirea fiecrei grupe unui manager, avnd autoritatea necesar pentru orientarea, antrenarea i coordonarea oamenilor ce realizeaz aceste activiti.216 n esen, organizarea este un proces de diviziune a muncii, de precizare a responsabilitilor i a autoritii. Se realizeaz, n acelai timp, o ct mai eficient comunicare n i ntre grupuri prin definirea ct mai clar a canalelor de comunicaii.217 A organiza activitatea unei firme nseamn, nainte de toate, a realiza o diviziune a muncii, att pe vertical, ct i pe orizontal.218

Diviziunea vertical a muncii presupune stabilirea ierarhiilor, a liniilor de

autoritate, precum i a fluxului de comunicaii din interiorul unei firme. Cele mai importante principii ale organizrii viznd autoritatea sunt urmtoarele:219 1. Principiul delegrii de autoritate ctre managerii care au capacitatea de a realiza obiectivele. 2. Principiul universabilitii responsabilitii de la managerii de pe linie (managerii inferiori) pn la eful executiv (director general, preedinte etc.). n virtutea acestui principiu, superiorii nu sunt absolvii de responsabilitatea organizrii activitii subordonailor.220 3. Principiul corespondenei dintre autoritate i responsabilitate. Responsabilitatea pentru aciunile proprii i cele ale subordonailor nu poate fi mai mare dar nici mai redus dect autoritatea delegat.

216 217

I. Ursachi, coord. Management, ASE Bucureti, 1993 I. Ursachi, coord. Op. cit. 218 P. Nica, coord. Managementul firmei, Ed. Condor SRL, Chiinu, 1994, pag. 233 219 P. Nica, coord. Op. cit. 220 D. Lock (editor) Handbook of Management, Gower, UK, 1992

139

4. Principiul unicitii conducerii. Cu ct sunt mai clare raporturile ntre superior i subordonat, se reduce riscul unor instruciuni contradictorii, iar sentimentul responsabilitii individuale fa de rezultate este mai puternic. 5. Principiul nivelului de adoptare a deciziilor. Ca urmare a acestui principiu, deciziile trebuie adoptate la nivelul de autoritate precizat. Tendinele managerilor superiori de a lua hotrri care aparin sferei de autoritate delegate nivelurilor ierarhice sau ale managerilor inferiori de a trimite problemele spre rezolvare de ctre efii ierarhici au implicaii negative.

Diviziunea orizontal a muncii pornete de la faptul c munca specializat

este mai eficient, realizndu-se prin separarea activitilor i gruparea lor n posturi i compartimente.221 La departamentarea unei firme pot fi avute n vedere diferite criterii de grupare a activitilor nrudite (natura activitilor, produsele realizate sau serviciile prestate, clienii, zona geografic). n raport cu criteriile folosite, firma poate avea o structur funcional, pe uniti de afaceri (produse/clieni), pe clieni sau geografic. Alteori, la departamentarea unei firme pot fi luate n considerare dou sau mai multe criterii, iar structurile pot fi matriciale, pe uniti strategice de profit sau de tip conglomerat.222 Cele mai importante principii ale organizrii viznd departamentarea unei firme sunt urmtoarele:223 1. Principiul echilibrului. Pentru a fi eficient, o structur trebuie s asigure echilibrul ntre diferite obiective, modaliti de a vedea misiunea firmei i responsabilitile managerilor. 2. Principiul flexibilitii. Cu ct structura este mai flexibil, mai adaptabil n funcie de impactul unor factori externi, cu att ea poate rspunde mai prompt la acele mutaii impuse de ndeplinirea obiectivelor i promovarea strategiilor adecvate.224 3. Principiul facilitilor pe care le ofer relaiile de conducere. Sistemul de departamentare a unei firme i modalitile de delegare a autoritii pot favoriza promovarea unui climat orientat spre aciune i spiritul de nalt performan. Suportul motivaional i loialitatea salariailor por fi mbuntite pe aceeai cale.

221 222

Th. Haimann s.a. Management, Fifth Edition, Houghton Mifflin, USA, 1985 P. Nica, coord. Managementul firmei, Ed. Condor SRL, Chiinu, 1994 223 P. Nica, coord. Op.cit. 224 Th. Peters, R. Waterman In Search of Excellence, 1982

140

8.2. Coninutul structurii organizatorice

Ca rezultat al organizrii, prin diviziunea muncii pe vertical i orizontal, se obine structura organizatoric a unei firme. Aadar, unitile de munc (compartimentele), delimitate prin diviziunea muncii i ansamblul relaiilor de autoritate i cooperare constituie structura organizatoric a unei firme. n aceste condiii, structura organizatoric a unei firme poate fi caracterizat prin posturi/locuri de munc, sfera de autoritate a managerilor, compartimente, niveluri ierarhice i relaii interumane.225 Posturile Posturile de munc sunt definite de totalitatea sarcinilor omogene din punct de vedere al naturii i complexitii lor, desemnate n mod permanent i organizat, conform particularitilor unui loc de munc.226 Postul reprezint cea mai simpl subdiviziune organizatoric. n raport cu natura acestor elemente, posturile pot fi mprite n dou categorii: posturi de conducere, care au o sfer larg de responsabiliti i autoritate, implicnd sarcini de conducere a altor posturi; posturi de execuie, cu responsabiliti i autoritate limitate, restrnse la executarea unor lucrri sau rezolvarea unor probleme, neimplicnd coordonarea altor posturi.

225 226

P.Nica, coord. Op. cit. I. Ursachi Op. cit.

141

Sfera de autoritate Sfera de autoritate, numit n unele lucrri norm de conducere sau pondere ierarhic, reprezint numrul persoanelor/posturilor conduse nemijlocit de ctre un manager.227 Pe baza studiilor ntreprinse n mai multe firme s-a constatat c un manager poate coordona n mod corespunztor patru posturi de conducere sau 20 posturi de execuie. Rezult c, din punctul de vedere al complexitii activitii de coordonare, un post de conducere (C) echivaleaz, n medie, cu cinci posturi de execuie (X).228 Deci: 1 C = 5 X. n cazul posturilor de conducere a cror subordonai au la rndul lor persoane n subordine, aceasta din urm contribuie n medie la saturarea sferei de autoritate a postului superior, n plus fa de norma simpl, cu circa 0,2 pentru fiecare subordonat al subordonatului direct, dac acesta este manager, i n mod corespunztor cu 0,04 pentru fiecare subordonat executant.229 Nivelurile ierarhice Nivelele ierarhice se numr ncepnd cu prima poziie situat sub eful executiv al organizaiei (preedinte, director general etc.). n cazul societilor comerciale pe aciuni din Romnia, calcularea numrului de nivele ierarhice se face ca n figura nr. 7.1.

227 228

I. Puiu, coord. Organizarea conducerii ntreprinderilor, Ed. tiinific, Bucureti, 1970 P. Nica, coord. Op. cit., pag. 237 229 P. Nica, coord. Op. cit.

142

Figura nr. 7.1. Nivelele ierarhice n cadrul societilor comerciale pe aciuni A.G.A.
Consiliul de Administraie

Comitetul de Direcie

Preedinte

NIVEL I Vicepreedinte A NIVEL II Vicepreedinte B Vicepreedinte C

n cadrul activitii de proiectare a organigramei, numrul optim de nivele ierarhice se poate determina pe baza relaiei: 230
Nopt. = log P + 1, unde: log n

P numrul de salariai ai firmei n amplitudinea sferei de autoritate. Totui, n practica activitii de proiectare/adaptare a organigramei, decidenii se raporteaz frecvent la specificul organizaiei de referin i perioada parcurs n afaceri. Din aceast perspectiv, credem c recurgerea la un program de MBO ofer o soluie implicit pentru stabilirea numrului optim de nivele ierarhice ale organigramei, mai ales pentru marile companii. Astfel, credem c n contextul aplicrii MBO, exist o relaie de condiionare ce limiteaz la maximum patru numrul de nivele ierarhice ale organigramei. Nivelurile ierarhice sunt determinate de poziiile succesive pe care le au fa de eful executiv (directorul general) al firmei managerii diferitelor compartimente de munc situai pe aceleai linii ierarhice. Dup poziia pe care o au fa de eful executiv al firmei, nivelurile ierarhice pot fi ordonate astfel:231
230 I. Puiu, V. Ionescu, A. Vulcu Organizarea conducerii ntreprinderilor, Ed. tiinific, Bucureti, 1970, pag. 145 231 P. Nica, coord. Op. cit.

143

0 1 2 B

E
Filier ierarhic

Canalele pe care sunt vehiculate deciziile de la locul de adoptare la cel de implementare, precum i informaiile de la locul de recoltare la organele de decizie, se numesc linii sau filiere ierarhice. Compartimentele Compartimentele reprezint acele componente formate dintr-un numr de salariai ai firmei, subordonai unei autoriti unice i care execut n mod permanent acelai tip de activiti.232 O caracteristic esenial a compartimentului este aceea c el se creeaz n scopul ndeplinirii unor activiti i atribuii cu caracter permanent. Aceast caracteristic viznd permanena activitilor este foarte important pentru c, de regul, exist tendina constituirii unor noi compartimente ori de cte ori apare o nou problem sau volumul i complexitatea activitilor sunt n cretere. Aici ar putea fi avut n vedere acea apreciere a lui Peter Drucker conform creia o structur este cu att mai bun cu ea este mai simpl.233 Compartimentele unei firme se pot grupa dup diferite criterii, astfel:234 dup activitile specifice ndeplinite, pot exista compartimente de: pregtirea, programarea i urmrirea produciei; aprovizionare; personal etc.; dup domeniul funcional, pot fi compartimente de cercetare-dezvoltare, de producie, comerciale, financiar-contabile sau de personal; dup volumul de activitate i numrul de personal pot exista:
232 233

I. Ursachi Op. cit. P. Drucker The Practice of Management, Heinemann, 1955 234 P. Nica, coord. Op. cit.

144

 servicii, birouri, grupe etc., pentru compartimentele funcionale; fabrici, secii, ateliere i formaii de lucru, pentru compartimentele de
producie. Relaiile Relaiile reprezint legturile care se stabilesc, n mod curent, ntre posturile i compartimentele unei firme. Din punctul de vederea la naturii lor, relaiile care apar n procesul de conducere se pot mpri n:235 relaii de autoritate, care au un caracter formalizat, fiind reglementate prin diferite norme i regulamente; relaii de cooperare, preponderent neformalizate, servesc la ndeplinirea atribuiilor complexe care presupun aportul mai multor persoane; relaii de control al activitii unor persoane sau compartimente.

8.3. Elaborarea structurilor organizatorice

Structura organizatoric a unei firme este influenat de o multitudine de factori de natur economic, politic, tehnologic i social. Un puternic impact asupra structurii organizatorice l au competitorii, guvernul, grupurile publice de presiune, furnizorii i clienii.236 Adesea, experii n management au ncercat s gseasc o metod de elaborare a configuraiei optime a structurii organizatorice, dar au ajuns la concluzia c o astfel de metod, general valabil, ar putea duce la crearea unei structuri birocratice i inflexibile, n care oamenii i factorii de mediu ar fi neglijai.237 n elaborarea structurii organizatorice, echipa de analiti/manageri trebuie s aib n vedere c nu exist o organizaie ideal i nici reguli universal valabile. Cea mi bun structur organizatoric este aceea care rspunde cel mai bine necesitilor prezente ale firmei.238 Structura organizatoric are un caracter dinamic, schimbrile sunt nu numai inevitabile, dar i tipice. Adaptarea structurii se face n funcie de necesitile interne i de resursele umane pe care le are firma. Structura organizatoric trebuie s fie orientat pe activiti-cheie pentru obinerea rezultatelor-cheie.
235 236

O. Nicolescu, I. Verboncu Management, Ed. Economic, Bucureti, 1995 P. Nica, coord. Op. cit., pag. 248 237 P. Nica, coord. Op. cit. 238 P. Nica, coord. Op. cit.

145

Figura nr. 8.2. Factorii care influeneaz structura organizatoric Mediu Tehnologie

STRUCTURA ORGANIZATORIC

Strategii

Resurse umane

Abordnd problematica organizrii structurale, James Stoner consider c variabilele care afecteaz organizarea structural a unei firme sunt: strategia, mediul nconjurtor, tehnologia, resursele umane i vrsta organizaiei (schematic, situaia se prezint n figura 8.2.). Primul obiectiv al echipei de manageri este deci s stabileasc o legtur ntre structura organizatoric i aceste variabile.239 a) Strategia James Stoner consider c impactul strategiei unei firme asupra structurii sale organizatorice se concretizeaz n urmtoarele:240 strategia presupune sarcini organizatorice care sunt elementele de baz ale structurii organizatorice (sarcini de un nalt nivel tehnic); strategia influeneaz alegerea celorlalte sarcini; pe rnd, toate acestea influeneaz structura; strategia determin caracterul specific de manifestare al factorilor de mediu. Structura va fi astfel organizat nct s permit ndeplinirea strategiei firmei. n aceast privin exist puine reguli tari care trebuie respectate, ntruct organizarea intern a fiecrei firme este rezultatul multor decizii de circumstan istoric.241 Este necesar ns a orienta design-ul structurii organizatorice n jurul factorilor-cheie i a obiectivelor critice care provin din misiunea firmei. Corelarea structurii organizatorice cu strategia firmei se poate realiza prin urmtoarele proceduri:242
239 240

J. Stoner s.a. Management, Fifth Edition, Prentice-Hall, UK, 1992 J. Stoner s.a. Op. cit. 241 P. Nica, coord. op. cit. 242 P. Nica, coord. op. cit.

146

 identificarea posturilor-cheie i a cerinelor ce trebuiesc ndeplinite pentru implementarea cu succes a strategiei; nelegerea modului n care posturile strategice critice, unitile organizaionale i personalul firmei contribuie la ndeplinirea strategiei; constituirea unor uniti strategice critice pe afaceri funcionale n configuraia blocului structural; determinarea gradului de autonomie ce trebuie acordat fiecrei uniti organizatorice i a costurilor de descentralizare a deciziilor; determinarea modului de coordonare ale diferitelor subuniti structurale. n toate aceste aciuni nu pot fi adoptate soluii generale ntruct importana activitilor difer de la firm la alta. Problemele pe care echipa de proiectare a structurii organizatorice trebuie s le rezolve sunt, n principal, urmtoarele:243

nelegerea relaiilor dintre activiti. nainte de gruparea diferitelor activiti este

necesar a se analiza fluxul material, categoriile de clieni ce vor fi servii, canalele de distribuie, nevoia de autoritate centralizat, determinat de asigurarea coordonrii. Relaiile dintre activiti vor servi, mai departe, la gruparea pe uniti organizaionale.

Gruparea activitilor n subuniti organizaionale distincte. Pentru a realiza o ct

mai eficient grupare, se va analiza msura n care activitile strategice, de importan major pentru succesul firmei, vor fi individualizate n compartimente distincte, vizibile n cadrul organigramei.

Determinarea gradului de autoritate i independen ce trebuie acordate fiecrei

subuniti. Aceste uniti/subuniti vor trebui s aib o centralizare pentru strategia organizaional i o descentralizare a competenelor decizionale pentru probleme operative. O atenie deosebit trebuie acordat activitilor i unitilor organizaionale cu rol cheie n strategia firmei. Acestea nu vor fi subordonate sau incluse n cadrul unor compartimente/uniti cu activiti de rutin sau de importan redus. Determinarea gradului de autoritate n luarea deciziilor i a independenei fiecrei uniti trebuie s fie corelate cu un proces riguros i eficient de selectare a managerilor.

Asigurarea unui sistem de coordonare a activitii a subunitilor. Modalitatea de

coordonare a activitii organizatorice se stabilete n corelare cu poziia lor n ierarhia
243

P. Nica, coord. op. cit.

147

firmei. ntregul proces de negociere i de stabilire a obiectivelor sau strategiilor pentru fiecare unitate organizaional se realizeaz printr-un ansamblu de operaii coordonate, care vizeaz toate unitile organizatorice. b) Mediul extern Mediul extern al firmei are un rol notabil n elaborarea structurii organizatorice i n dezvoltarea ulterioar a acesteia. n funcie de gradul de stabilitate a factorilor de influen pot exista dou tipuri de mediu: mediu stabil i mediu dinamic, care, la rndul su poate fi fluctuant sau turbulent. Din punct de vedere al complexitii sale, mediul poate fi simplu sau complex. c) Natura activitilor i a tehnologiilor Woodwand a analizat 100 de firme pentru a stabili legtura dintre procesele tehnologice i structurile organizatorice. Toate firmele au fost clasificate, n funcie de activitile lor productive, n trei grupe: producia de unicate i se serie mic; producia de serie mare i de mas; procese de producie sau producia automatizat. Ca rezultat al studiului su, Woodwand conchide c:244 Tehnologia mai complex cere un numr mai mare de manageri i de niveluri ierarhice, ducnd la alungirea structurii organizatorice i la creterea gradului de coordonare i supervizare. Timpul de control al managerilor de pe prima linie crete de la producia de unicate la producia de mas, descrescnd la producia automatizat. Cel mai mare numr de manageri din cadrul firmelor cu complexitate tehnologic ridicat solicit s presteze i alte activiti cu caracter administrativ. Semnificaia acestor concluzii este aceea c, pentru fiecare tip de tehnologie, structura organizatoric prezint aspecte specifice. d) Resursele umane ndemnrile, experiena i atitudinea angajailor au un rol important n definirea configuraiei structurale a unei firme. Managerii de pe nivelul superior pot selecta strategii specifice i pot dezvolta firma n concordan cu aspiraiile, valorile i abilitile personalului ei.245 Cei mai muli dintre top-manageri sunt contieni c structura organizatoric trebuie s fie adaptat dezvoltrii continue a firmei lor pentru a nu pierde poziia n mediul competitiv.
244 245

Dup P. Nica, coord. op. cit. P. Nica, coord. op. cit.

148

8.4. Tipuri de structuri organizatorice

Principalele tipuri de structuri organizatorice ntlnite n practica afacerilor sunt: a) Structura funcional Acest tip de structur organizaional (figura nr. 8.3.) poate fi utilizat n firmele mici i mijlocii cu o singur afacere, n care activitile cheie sunt bine definite prin scopuri i specializare. Poate fi aplicat i n firmele integrate vertical, care sunt dominant orientate spre producie.246 Punctul nevralgic la aceste structuri este coordonarea strategic ce trebuie s traverseze unitile funcionale, ntruct managerii aflai n posturi funcionale, datorit pregtirii lor:247 au tendina de a-i dezvolta propriul domeniu, specific profesiei; nu vorbesc, de regul acelai limbaj, subevalund alte domenii i strategii; tind s fie preocupai de propriul imperiu, promovndu-i propriile interese; apar o serie de conflicte ntre managerii pe funcii ale ntreprinderii (producie, comercial, financiar-contabil). b) Structura geografic Acest tip de structur (figura nr. 8.4.) este specific firmelor cu o scar larg de activitate, a cror strategie difer de la o arie geografic la alta. Structura geografic est aplicat n companiile de energie electric, ciment, lanuri de restaurante sau activiti de pot i telecomunicaii. Responsabilitile fiecrui manager de arie geografic vizeaz planificarea, dezvoltarea i conducerea afacerilor zonale n concordan cu politicile i obiectivele Plan-dezvoltare strategie ale firmei.248 Managerii pe ri au responsabilitatea obinerii profitului.
Oficiul Figura nr. 8.3. Structura funcional juridic Director comercial 246
247

Director general

Aprovizi onare Vnzri Marketing

P. Nica, coord. op. cit. D. Lock (editor) Handbook of Management, Gower, UK, 1992 248 P. Nica, coord. op. cit.

Director tehnic

Director financiar-contabil

Director de personal

Cercetaredezvoltare Producie C.T.C.

149 Financiar
Contabilitate

Preuri

Personal Relaii de munc Salarizare

150

Tabelul nr. 8.1 Avantajele i dezavantajele structurii geografice 1. 2. 3. 4. Avantaje Dezavantaje Permite adaptarea strategiei la 1. Dificulti serioase n meninerea necesitile fiecrei ri/zone imaginii i reputaiei de la arie la geografice. alta, cnd managerii exercit o Delegarea responsabilitii autoritate puternic. profitului/pierderilor ctre cel 2. Poate duce o dublare a personalului mai de jos nivel strategic. funcional la nivel de firm i zone Perfecionarea coordonrii geografice. funcionale cu cerinele pieei. Avantaje pentru economia operaiunilor locale.

Sursa: P. Nica, coord. op. cit.

Figura nr. 8.4. Structura geografic

Director general Servicii funcionale Finanecontabilitate Marketing Juridic Cercetaredezvoltare Director zon geografic A Director zon geografic B Director zon geografic C Director zon geografic D

Servicii funcionale Personal Contabilitate

Producie
Sursa: P. Nica, coord. op. cit.

Inginerie

Marketing

151

c) Structura pe uniti descentralizate de profit (divizii) Structura pe uniti descentralizate de profit presupune gruparea activitilor pe afaceri i linii de producie. Acest tip de structur, folosit pentru prima dat de ctre Du Pont i General Motors n anul 1920, este aplicat n prezent n peste 60% din firmele americane mari.249 Acest tip de structur (figura nr. 8.5.) permite implementarea strategiei prin gruparea activitilor-cheie mpreun cu alte afaceri sub acelai acoperi funcional.250 Crearea unitilor separate de afaceri este nsoit de descentralizarea activitii la nivelul fiecrei divizii. Fiecare unitate acioneaz ca un centru de profit. Figura nr. 8.5. Structura pe uniti descentralizate de profit
Director general Servicii funcionale Cercetaredezvoltare Finanecontabilitate Personal Marketing Juridic Director afacerea/ produsul A Director afacerea/ produsul B Director afacerea/ produsul C

Compartimente funcionale
Sursa: P. Nica, coord. op. cit.

Compartimente funcionale

Compartimente funcionale

Descentralizarea unitilor de profit poate crea adesea serioase probleme pentru firm, deoarece nu exist nici un mecanism pentru coordonarea strategic privind activitile care traverseaz mai multe divizii.251 Datorit acestui fapt, pentru realizarea unei viziuni de ansamblul, este necesar un mecanism de coordonare strategic.

249 250

P. Nica, coord. op. cit. Idem. 251 P. Nica, coord. op. cit.

152

d) Structura pe uniti strategice de afaceri O astfel de organizare structural permite reunirea diviziilor n grupuri mai mari, numite uniti strategice de afaceri, pe baza unor considerente strategice ale firmei (figura nr. 7.6.). ntruct coordonarea activitii unei uniti strategice de afaceri se asigur de ctre un manager superior (vicepreedinte, director general adjunct), este posibil planificarea strategic a diviziilor care deservesc acelai grup de clieni, ce au un anumit specific al activitii de producie i comercializare sau servesc la realizarea acelorai obiective strategice ale firmei.252 Structura pe uniti strategice de afaceri a fost aplicat pentru prima dat la General Electric, unde cele 190 de divizii diversificate au fost grupate n 43 uniti strategice de afaceri care, la rndul lor, au format ase sectoare.253 Figura nr. 8.6. Structura pe uniti strategice de afaceri
Director general (Preedinte) Servicii funcionale Finanecontabilitate Personal Marketing Juridic Cercetaredezvoltare Vicepreedinte Unitatea strategic de profit 1 Vicepreedinte Unitatea strategic de profit 2 Vicepreedinte Unitatea strategic de profit 3

Uniti descentralizate de profit

Uniti descentralizate de profit

Uniti descentralizate de profit

e) Structura matriceal Structura matriceal, ca form specific de organizare, are dou sau mai multe canale de comand, dou sau mai multe linii de autoritate bugetar i dou sau mai multe surse de apreciere a performanelor i recompenselor salariailor (figurile nr. 7. 7.).254
252 253

Idem. P. Nica, coord. op. cit. 254 P. Nica, coord. op. cit.

153

n cadrul acestei structuri, afacerile (produse, proiecte etc.) i liniile funcionale formeaz un grilaj de autoritate care se exercit asupra activitilor din fiecare unitate (celul a matricei). Subordonaii au n mod continuu o subordonare multipl, att pe linie de produs sau proiect, ct i fa de managerul compartimentului funcional. 255 n felul acesta se creeaz un nou tip de climat organizaional, n care principiul unitii de comand nu mai este respectat, datorit existenei mai multor efi direci i a mai multor canale de raportare.256 ntruct o astfel de structur are un caracter complex, pot apare i unele confuzii, managerilor inferiori i executanilor nefiindu-le suficient de clar ctre cine i ce trebuie raportat. Figura nr. 8.7. Structura matriceal
Director general Director comercial
Manager afacere/ produs/ proiect 1 Manager afacere/ produs/ proiect 2 Manager afacere/ produs/ proiect 3 Manager afacere/ produs/ proiect 4 Specialiti funcionali

Director finane
Specialiti funcionali

Director producie
Specialiti funcionali

Director de personal
Specialiti funcionali

Specialiti funcionali

Specialiti funcionali

Specialiti funcionali

Specialiti funcionali

Specialiti funcionali

Specialiti funcionali

Specialiti funcionali

Specialiti funcionali

Specialiti funcionali

Specialiti funcionali

Specialiti funcionali

Specialiti funcionali

Sursa: P. Nica, coord. op. cit.

255 256

P. Nica, coord. op. cit. P. Nica, coord. op. cit.

154

f) Structura de tip conglomerat Adesea, marile companii, cu o producie diversificat, utilizeaz o structur de tip conglomerat, n care sunt folosite, pe diferite niveluri ierarhice, mai multe principii de constituire a design-ului structural (figura nr. 8.8.).257 Figura nr. 8.8. Organizarea de tip conglomerat
Preedinte Personal la nivel de corporaie

1 Divizia uleiuri (structur funcional)

3 Divizia de mase plastice (structur matriceal)

Divizia de produse farmaceutice (structur pe produs)

Sursa: P. Nica, coord. op. cit.

Principalul avantaj al unei astfel de structuri const n adaptabilitatea organizatoric la specificul activitii unitii componente.

257

P. Nica, coord. op. cit.

155

CAPITOLUL 9 MOTIVARE I PERFORMAN N MANAGEMENT 9.1. Coninutul i natura motivaiei

Motivaia reprezint suma forelor, energiilor interne i externe care iniiaz i dirijeaz comportamentul spre un scop; acesta, odat atins va determina satisfacerea unei necesiti. ntre motivaie i performan exist o relaie de condiionare reciproc.258 Deseori, motivaia este prezentat ca fiind esena filozofiei manageriale dar pentru muli manageri ea rmne o enigm. Spre deosebire de bani, tehnologii sau ali factori de producie, oamenii reprezint pentru firm mult mai mult. 259 Sistemul lor de nevoi, gradul lor de motivaie i satisfacie vor determina ntotdeauna performanele individuale i organizaionale. De aceea, managerul trebuie s pun de acord, n cadrul firmei sale, performanele economice cu talentele individuale ale angajailor, s ndeplineasc rolul de catalizator.260 Dou seturi de factori determin motivaia angajatului firmei n obinerea performanei (figura nr. 9.1.): factori interni sau individuali (percepia sarcinilor, atitudini, nevoi, interese, comportamente, sisteme de valori); factori externi sau organizaionali (sistemul de salarizare, precizarea sarcinilor, grupul de munc, sistemul de control-supraveghere, comunicarea, feedback-ul, timpul liber). Prin urmare, cele dou categorii de factori interacioneaz afectnd nivelul comportamentului motivat. Managerul, n funcie de reacia sa la consecinele comportamentului, poate sau nu s influeneze satisfacia i implicit performana n munc.261 Lucrrile de specialitate elaboreaz teoriile motivaionale n vederea evidenierii avantajelor i dezavantajelor pe care le-ar crea eventuala lor folosire n
258 259

P. Nica, coord. Managementul firmei, Chiinu, 1994, pp. 302-303 D. Lock (editor) Handbook of Management, Gower, UK, 1992 260 P. Nica, coord. Op. cit. 261 I. Ursachi Management, ASE Bucureti, 1993

156

definirea strategiilor organizaionale. Exist teorii care examineaz factorii organizaionali i teorii care au la baz factori individuali. Altele mai recente combin cele dou tipuri de factori n explicarea comportamentului uman. Cu toate acestea, definirea strategiei ideale pentru motivarea personalului unei firme nu este o problem simpl, rezolvabil prin aplicarea unei reete sau a unui model. 262 Ceea ce poate face managerul este s arate n ce context atingerea obiectivelor firmei nseamn i satisfacerea nevoilor personale. Motivarea muncii unui individ echivaleaz cu certitudinea c el va obine, executnd o munc n condiiile date, elemente ce-I vor satisface propriile nevoi la un moment dat.263 Figura nr. 9.1. Factori ce determin motivaia angajatului firmei
Factori individuali: nevoi atitudini interese comportamente sistemul de valori Factori organizaionali: sistemul de salarizare precizarea sarcinilor grupul de munc sistemul de control comunicare feedback

Comportament individual motivat (iniiat, direcionat, meninut)

Recompens sau concuren

Satisfacie individual

Sursa: P. Nica, coord. Managementul firmei, Chiinu, 1993

Astfel este evident implicaia sistemului de valori asupra motivaiei.264 Aceasta va da o semnificaie precis consecinelor comportamentului salariailor i va influena gradul de libertate individual de aderare la valori. Este, poate, o explicaie a diferenelor dintre motivaia managerial de tip americano-occidental i cea de tip japonez.265 Cnd se pune ntrebarea de ce un angajat muncete mai mult dect altul, n aceleai condiii de dotare i de recompens, ne gndim c diferena de productivitate are la baz diferena dintre oameni reflectat de factorii individuali.266
262 263

P. Nica, coord. Op. cit. P. Nica, coord. Op. cit. 264 D. Lock Op. cit. 265 P. Nica, coord. Op. cit., pp. 304-305 266 P. Nica, coord. Op. cit.

157

9.2. Motivaia individual

Abordarea teoriilor privind motivaia individual presupune definirea a trei elemente principale: interesele, atitudinile i nevoile.267 Interesele reprezint activitile spre care voina individului se orienteaz, cu scopul de a obine ceea ce este avantajos sau folositor pentru acesta. Pentru a spori motivaia, managerii pot angaja sau avansa lucrtorii corespunztor intereselor lor. Dac managerul poate determina interesele, atunci ele vor trebui integrate n design-ul postului pentru a asigura motivarea continu a angajatului.268 Atitudinile afecteaz, de asemenea, motivaia personal i sunt predispoziii de acceptare sau respingere a unor evenimente, obiecte sau persoane.269 Astfel, o persoan care are o atitudine pozitiv fa de ea nsi, crede n forele sale fizice i psihice, va munci mai bine pentru c are ncredere n vederea atingerii scopurilor. O persoan care va considera c munca ce o presteaz este nedemn va avea o motivaie sczut, deci i performane minime.

267 268

P. Nica, coord. Op. cit. P. Nica, coord. Op. cit. 269 P. Nica, coord. Op. cit.

158

Figura nr. 9.2. Relaia nevoi-motivare

Nevoi nesatisfcute Energie (aciune) Comportament motivat Scop (rezultat)

Nevoi satisfcute
Sursa: R. Steers, L. Porter Motivation and Work Behavior, New York, Mc. Graw-Hill, 1975

Nevoile sunt dorinele sau trebuinele fizice i psihice ale persoanei. Teoriile motivaionale graviteaz n jurul acestei noiuni i este pe deplin explicabil, pentru c nevoile nesatisfcute sunt energizantele comportamentului uman (vezi schema din figura 9.2.).270 Dei n teoria psiho-sociologic exist o multitudine de abordri privind motivaia individual, ne vom opri n continuare numai asupra acelora care au implicaii directe asupra teoriei i practicilor manageriale. Acestea sunt: teoria ierarhiei nevoilor, teoria achiziiei succeselor, teoria ERG, teoria X-Y-Z. a) Teoria ierarhiei nevoilor Teoria ierarhiei nevoilor, cunoscut i sub denumirea de clasificarea piramidal a nevoilor, a fost propus prima dat de psihologul Abraham Maslow. Avnd n vederea opinia lui Maslow, nevoile umane pot fi mprite n cele cinci categorii. Nevoile fiziologice i nevoile de securitate sunt considerate nevoi inferioare, dar eseniale pentru existen. Fiecare tip de nevoi include mai multe categorii; spre exemplu: nevoile fiziologice cuprind nevoile de hran, ap, aer, mbrcminte etc. Conform opiniei lui Maslow, o astfel de abordare permite studiul motivaiei, avndu-se n vedere urmtoarele ipoteze: O nevoie nesatisfcut activeaz persoana, cernd un anumit comportament. Aceasta este funcia energizant. De exemplu: o persoan nsetat va cuta ap, o persoan singur va cuta acceptare social etc.;271 Cnd o nevoie de baz a fost satisfcut, ea nu mai constituie motivatorul primar. De exemplu, cnd un lucrtor ctig suficient pentru satisfacerea nevoilor
270 271

P. Nica, coord. Op. cit. Dup P. Nica, coord. Op. cit.

159

fiziologice i de securitate, atenia lui se va ndrepta asupra timpului liber sau asupra altor obiective;272 Nevoia este prepotenat; nseamn c nevoia de pe nivelul imediat urmtor nu poate deveni o for motivatoare activ cnd precedenta nevoie (de pe nivelul imediat inferior) nu este satisfcut suficient; Oamenii doresc s-i dezvolte personalitatea, s se perfecioneze continuu. Nici o persoan nu rmne doar la nivelul nevoilor de baz. Indivizii au tendina s-i satisfac mai ales nevoile de ordin superior. Dei acest model al ierarhiei nevoilor las nelmurite o serie de probleme legate de comportamentul uman, el constituie o baz pentru nelegerea complexitii relaiilor dintre oameni. b) Teoria achiziiei succeselor Teoria achiziiei succeselor a fost propus de Mc. Clelland i face parte tot din categoria teoriilor privind motivaia individual. n aceast opinie, comportamentul este orientat pe baza nivelului de aspiraie.273 Succesul este considerat ca fiind caracteristica societii moderne. Puterea, prietenia sau realizarea sunt ci de lupt pentru a-l obine. Nivelul de aspiraie definete acele nevoi de succes care variaz de la o persoan la alta i care sunt determinate de performanele obinute anterior.274 Evaluarea performanelor drept o realizare (succes) sau o nerealizare (insucces) formeaz un proces complex dependent att de persoanele n cauz, ct i de managerii care n final hotrsc asupra caracterului performanelor (corespunztoare sau necorespunztoare). Mc. Clelland arat c organizaia ofer satisfacerea a trei tipuri de nevoi individuale: nevoia de putere, nevoia de afiliere, nevoia de realizare.275 Indivizii la care nevoia de putere este mare tind s ocupe n organizaie poziia cea mai nalt i autoritar. Acetia sunt motivai prin munci ce vizeaz atingerea acestui obiectiv. Persoanele cu nevoie de afiliere vor cuta n organizaie prietenii noi i satisfacii pe baza lor. Ei vor fi, astfel, motivai prin faptul c munca le ofer contacte

272 273

P. Nica, coord. Op. cit. P. Nica, coord. Op. cit. 274 P. Nica, coord. Op. cit. 275 P. Nica, coord. Op. cit.

160

frecvente cu colegii. Indivizii cu nevoi nalte de afiliere ar fi bine s nu aib locuri de munc izolate. Subiecii cu nevoie de realizare gsesc, n membrii organizaiei din care fac parte, parteneri n rezolvarea problemelor muncii i eventuali potenatori spre succes. n sintez preferinele n munc a persoanelor cu nevoi dominante pentru realizare, afiliere i putere sunt prezentate n tabelul nr. 9.1.276 Tabelul nr. 9.1. Nevoia individual Nevoia de realizare Nevoia de afiliere Nevoia de putere Preferine Responsabilitatea individual Scopuri provocatoare i realizabile Controlul performanei Relaii interpersonale Oportunitatea comunicrii Controlul angajailor Atenia Recunotin

Sursa: P. Nica, coord. Managementul firmei, Chiinu, 1993

c) Teoria ERG Teoria ERG are la baz concepia lui Alderfer care consider c exist trei tipuri de nevoi individuale: nevoi existeniale (existance), nevoi relaionale (relatedness), nevoi de mplinire (growth).277 Nevoile existeniale sunt: securitatea muncii, condiii de munc, ore rezonabile pentru munc, plata adecvat a salariilor i beneficiilor. Teoria accept c acest tip de nevoi trebuie relativ satisfcute nainte ca individul s ajung la nevoile relaionale.278 Nevoile relaionale implic relaii de prietenie cu: familia, colegii de munc, efii, subordonaii i alii. Caracteristica de baz a acestor nevoi este c satisfacerea lor depinde esenial de raportul cu ceilali: fie de tip ostil, fie de tip amical.279 Nevoile de mplinire sunt nevoile ce fac ca eforturile s devin creative, stimulative pentru sine. Ele i au geneza n nevoia intim ca experiena s completeze devenirea uman.280 Satisfacerea acestor nevoi este expresia modului de realizare a capacitilor i talentelor personale.
276 277

P. Nica, coord. Op. cit. P. Nica, coord. Op. cit. 278 P. Nica, coord. Op. cit. 279 D. Lock (editor) Op. cit. 280 P. Nica, coord. Op. cit.

161

d) Teoria X-Y-Z n cartea sa The Human Side of Entreprises, Mc. Gregor a conturat dou modele ale comportamentului bazate pe ipoteze diferite asupra motivaiei angajailor i asupra practicilor de implementare a stilurilor manageriale. Teoria X pleac de la o ipotez extrem, consacrat de optica tradiional asupra individului fa de munc. n esen, aceast concepie tradiional consider: individul obinuit este ru natural i manifest o inerent neplcere fa de munc i o va evita dac el va putea;281 datorit acestei caracteristici, majoritatea oamenilor trebuie s fie obligai, controlai, pedepsii etc. pentru a le direciona efortul spre realizarea obiectivelor organizaionale;282 individul obinuit prefer s fie condus, evit responsabilitatea, are ambiii mici etc. Concluzia lui McGregor este c aceast concepie trebuie abandonat definitiv, ntruct cel puin parial ipotezele pe care se sprijin sunt eronate (aceast stare caracteriza mediul afacerilor din SUA n anii 20-30 dar este nc suficient de prezent n cadrul firmelor romneti). Autorul propune apelarea la o nou concepie, noi strategii manageriale, descentralizarea puterii i sistemul MBO.283 Teoria Y pleac de la o alt ipotez extrem, consacrat de optica idealist a autorului fa de individ n procesul muncii. n esen, aceast optica idealist sugereaz c: omului obinuit nu-i dispace munca, iar cheltuirea de efort fizic sau mental poate deveni, n anumite condiii create, o plcere sau surs de satisfacie;284 aplicarea de control extern nu este singura soluie n vederea direcionrii efortului spre obiective organizaionale, cci individul se poate autocontrola i conduce pentru a atinge obiectivele pentru care s-a angajat;285 angajarea fa de obiective este o funcie a rsplatei asociate etc.; omul obinuit, sub anumite condiii, va cuta responsabilitatea; trebuie exploatat capacitatea de a antrena imaginaia i creativitatea individului n soluionarea problemelor;
281 282

D. McGregor The Human Side of Enterprise, McGraw-Hill, New York, 1960, pag. 32 D. McGregor Op. cit. 283 D. McGregor Leadership and Motivation, Edited by W. Bennis and E. Schein, MIT Press, 1966 284 D. McGregor The Human Side of Enterprise, McGraw-Hill, 1960, pag. 47 285 Idem

162

 n contextul vieii industriale moderne, potenialul intelectual al individului este doar parial folosit.286 Concluzia lui McGregor este c premisele specifice teoriei Y pot oferi scheletul unei noi concepii privind factorul uman n ntreprindere, concepie prin care s se integreze obiectivele individuale i organizaionale. Teoriile dezvoltate de McGregor, ct i opiniile sale n general, au fost primite cu deosebit interes de teoreticienii n management, ca i de lumea afacerilor; ele au devenit subiectul unor cercetri i experimentri desfurate n diferite ri occidentale.287 Teoria Z a fost fundamentat de ctre W. G. Ouchi i se dorete a fi o replic sau o soluie de apropiere a celor dou extreme specifice teoriei X i teoriei Y ale lui McGregor.288 Aceast teorie are la baz studiile fcute de autor asupra caracteristicilor principale de management aplicat n cadrul organizaiilor de afaceri din Japonia i SUA. n esen, Ouchi consider c omul nu este nici bun nici ru n mod natural, el fiind n primul rnd o fiin raional ce poate fi controlat i dirijat n cadrul organizaiei sau n general prin raiune; altfel spus, pe o baz raional individul obinuit va fi integrat spre obiective comune, va accepta argumentele etc. n fapt, teoria Z se localizeaz ntr-o zon median fa de teoriile XY, zon situat ntr-un plan paralel.

9.3. Motivaia organizaional

Dintre abordrile viznd motivaia organizaional, cele mai relevante privind teoria i practica managerial sunt teoria celor doi factori a lui Herzberg i teoria condiionrii operante a lui Skinner. a) Teoria factorilor duali Cunoscut i sub denumirea de teoria motivaiei-igienei, teoria lui Herzberg a avut la baz rezultatul investigaiei asupra factorilor care afecteaz motivaia. Dup interviurile luate la 200 de ingineri i economiti, Herzberg a ajuns la concluzia c

286 287

Idem D. McGregor The Profesional Manager, Edited by Caroline McGregor, McGraw-Hill, New York, W. G. Ouchi Thorie Z. Faire face au dfi Japonais, Interditions, 1982

1964
288

163

exist 2 grupuri de factori care influeneaz sentimentele angajatului fa de munca sa: motivatori i igienici. Cnd lipsesc factorii motivatori, stagneaz att satisfacia, ct i motivaia. Existena lor duce la satisfacie i motivaie. Lipsa factorilor igienici produc insatisfacii n munc; existena lor elimin insatisfacia, dar nu determin o cretere autonom a satisfaciei sau motivaiei. Dup cum rezult din figura 9.3., motivatorii sunt factori asociai cu satisfacia, iar igienicii sunt factori asociai cu insatisfacia. Herzberg arat c satisfacia i insatisfacia nu se exclud reciproc ci se continu. O persoan cu insatisfacie poate trece prin stadiul neutru de mulumire spre satisfacie.289 Dei teoria are anumite limite, ea a avut rol important n dezvoltarea unor metode i programe manageriale. Dintre acestea, programul Job enrichment sau Programul de mbuntire a muncii a implicat restructurri n munc prin spoirea rolului factorilor motivatori. Herzberg a identificat un set de elemente eseniale n aplicarea acestui program: feedbackul rezultatelor performante, nelegerea importanei psihologiei i programrii propriei munci, responsabilitatea lucrtorilor pentru costurile muncii, flexibilitatea ierarhiei manageriale (comunicare deschis), contabilizarea rezultatelor de ctre fiecare angajat. b) Teoria condiionrii operante Conceptul de baz n aceast teorie este simplu: individul va obine performan dac va fi pltit. Aceast idee nu este nou. Managerii tradiionali au ncercat s influeneze munca prin recompens. Totui ncercrile lor au fost deseori inconsistente i neeficiente. Psihologul B. F. Skinner a stabilit existena unei relaii ntre ctig i performan, ceea ce determin utilizarea ctigurilor ca motivaie efectiv. n aceste condiii, performana este controlat i direcionat spre realizarea obiectivelor.290 Procesul de operare condiionat are urmtoarea expresie: stimuli comportament consecine comportament viitor. Modul nostru de reacie sau de nereacie la comportamentul altuia influeneaz acest comportament, la fel cum toate reaciile sau nereaciile unei persoane ne influeneaz comportamentul.291 Procesul de operare condiionat presupune existena unor ipoteze: stimulii trebuie s fie clar identificabili de ctre angajai, consecinele
289 290

P. Nica, coord. Op. cit., pp. 311-316 P. Nica, coord. Op. cit. 291 P. Nica, coord. Op. cit.

164

comportamentului trebuie s aparin acestuia, adic performana trebuie reflectat n recompense sau consecine pozitive iar rezultatele slabe s determine consecine negative.

165

Figura nr. 9.3. Modelul factorilor duali Satisfacie extrem

FACTORI DE SATISFACIE (MOTIVATORI) Realizare Recunoatere Responsabilitate Munca n sine Promovare

Factori de influen asupra gradului de satisfacie

Satisfacie neutr

Condiii munc Plata securitatea Politica companiei Supervizorii Relaii interpersonale DE FACTORI

de i

Factori de influen asupra gradului de insatisfacie

INSATISFACIE Insatisfacie extrem

Sursa: P. Nica, coord. Op. cit.

n management, acest proces este deosebit de important. Grija principal a managerilor va trebui s fie aceea de a ncuraja comportamentele pozitive din organizaii. Realitatea arat deseori o frecven mult prea ridicat a raporturilor bazate pe constatarea a ceea ce nu merge, n timp ce ceea ce decurge bine este considerat normal, fr a face o apreciere.292 Aceast atitudine poate duce la degradarea relaiilor de munc i la diminuarea performanelor individuale. Criticile acestei teorii au polarizat opiniile n dou categorii: unele care cred puternic n valabilitatea sa i altele care cred c aceasta este o abordare manipulat i puin valabil n nelegerea comportamentului. Teoria condiionrii operante, n ciuda
292

P. Nica, coord. Op. cit.

166

criticilor, este important pentru design-ul sistemului de salarii. Firmele trebuie s-i plteasc angajaii pe baza meritelor pentru a nu descuraja motivaia intrinsec.293 Fiecare dintre teoriile studiate este bazat fie pe factorii individuali, fie pe cei organizaionali. De aceea c propunem spre analiz o teorie a crei genez este interaciunea dintre aceti factori. e) Teoria performanelor ateptate Denumit i teoria lui Victor Vroom, aceast teorie combin factorii individuali cu factorii organizaionali n explicarea motivaiei. Spre exemplu, factorii igienici din teoria lui Herzberg pot satisface nevoile de baz din teoria Maslow, n timp ce factorii motivaionali i pot satisface nevoile individuale de ordin superior. Idea care domin teoria este aceea c indivizii iau o anumit decizie cu privire la comportamentul lor n sperana satisfacerii unor nevoi sau dorine. Relaia ntre comportament i rezultatele dorite este afectat de un complex de factori individuali (nevoi, calificare, abilitate etc.) i factori organizaionali (organizarea controlului, sistemul de recompensare, performane etc.). Relaia comportament-performan este caracterizat de existena a trei mrimi: raportul efort-performan (ateptare); raportul performan-recompens (instrumentalitate); valena (figura nr. 10.4.).294 Figura nr. 9.4. Modelul performanelor ateptate
Efort depus pe post Nivelul atins n performana ateptare postului Realizri sau recompense pentru performana atins

instrumentalitate

Ateptarea (A) se refer la evaluarea de ctre angajat a posibilitii de atingere a performanei prin munca depus, ea fiind influenat de factori individuali i organizaionali. Factorii individuali intervin atunci cnd angajaii simt c succesul este determinat de abilitatea dovedit n prestarea muncii, orict efort ar cere aceasta. Factorii organizaionali sunt importani att timp ct angajaii nu au utilaje suficiente, materiale, condiii pentru realizarea muncii. Performana este astfel greu de realizat.

293 294

P. Nica, coord. Op. cit. P. Nica, coord. Op. cit.

167

Instrumentalitatea (I) arat c individul ateapt ca performana nalt s duc la recompensele dorite. Dac individul nu este recompensat n funcie de performana atins poate apare demotivarea. Instrumentalitatea se poate exprima tot prin posibiliti. ntr-o munc pltit cu ora, performana are o instrumentalitate nul raportat la salar, dar raportat la promovare poate avea o alt valoare. Valena (V) este valoarea pozitiv sau negativ atribuit de lucrtori diverselor rezultate ateptate de la munca sa, fie externe (salar, promovare, premii), fie interne (mndria de a reui, interesul de a ndeplini o misiune, valoarea eului dat de asumarea responsabilitii). n virtutea acestei teorii, fora motivaional poate fi definit ca o funcie de cele trei mrimi:
F = ( A I) V

Este funcia complex a sumei de produse care, fiecare la rndul lui, reprezint un rezultat atins (intern sau extern). Existena ntre elemente a produsului arat c este suficient ca unul din ele s fie nul pentru ca funcia s fie nul. Acest model al motivaiei sugereaz c efortul individual nu este funcie simpl de recompens. Angajaii trebuie s simt c au abilitatea corespunztoare pentru a obine performana n munc.

168

CAPITOLUL 10 STILURI DE MANAGEMENT 10.1. Coninut i factori de influen

Managerii, alturi de ceilali salariai ai firmei, au un rol decisiv n atingerea obiectivelor de ctre firm i obinerea eficienei firmei. Rolul managerilor ca factor activ, dinamizator al activitii ntreprinderii este subliniat pregnant de Drucker n The Practice of Management 1954:295 fr manageri resursele firmei ar rmne resurse i nu ar deveni niciodat bunuri sau servicii; astzi, accentul se pune i pe personalul de execuie. n comportamentul manifestat n cadrul firmei, managerii adopt modaliti diferite de realizare a funciilor de conducere i atitudini diferite cu subordonaii sau colaboratorii. Particularitile de comportament ntlnite de la un manager la altul se caracterizeaz prin stilul propriu de management al fiecruia. Stilul de management: = modalitatea prin care un manager i va exercita atribuiile ce-i revin n planificare, organizare, antrenare i coordonare a activitii de care = = rspunde; se definete mai ales prin atitudinea fa de subordonai; reflect modul de a gndi i a aciona al

managerului. Stilul de management este legat direct de echipa de lucru (grup). Un stil eficient de management implic:296 planificarea n relaia cu grupul; iniierea de contacte, transmiterea sarcinilor, elaborarea de standarde de performane; controlul privind ndeplinirea standardelor, progreselor obinute etc.;
295 296

P. Drucker The Practice of Management, Heinemann, 1955 P. Nica, coord. Op. cit.

169

 sprijin n dezvoltarea spiritului de echip; informare de la grup i ctre grup. Dou atitudini fundamentale se mbin pentru a contura un anumit stil managerial: responsabilitatea fa de misiunea i obiectivele firmei; cooperarea dintre manageri i ceilali salariai pentru obinerea rezultatelor globale. Stilul optim de management constituie capacitatea de a se adapta la situaii concrete, de a deduce elementele eseniale ale situaiei i de a trata difereniat probleme aparent similare. Remarcm c survine diferena dintre: MANAGER LIDER Printr-un stil adecvat adoptat, managerul i extinde rolul su dincolo de limita de autoritate formal conferit de poziia lui n ierarhia firmei i devine un lider.297 Liderul = face ceea ce situaia o impune a fi fcut la un moment dat i capt, prin aceasta, autoritate informal.298 Factorii ce influeneaz stilul de management sunt, n principal:299 calitile, caracteristicile i structura psihologic a managerilor, inclusiv personalitatea lor, experiena, instruirea etc.; poziia ierarhic ocupat de manager i modul de exercitare a puterii n cadrul fiecrei firmei; autonomia, ca perioad de timp n care un manager i exercit atribuiile cei revin fr a apela la eful ierarhic; legtura i sistemul de informare dintre grupuri de manageri i grupuri de subordonai; motivaia ce revine managerilor. 10.2. De la stiluri de management la leadership

Profesiunea de manager implic deopotriv avantaje (poziie n societate, venituri substaniale, satisfacii personale etc.) dar i unele dezavantaje (stres, program
297 298

I. Ursachi Op. cit. D. Lock (editor) Op. cit. 299 P. Nica, coord. Op. cit.

170

continuu, rspundere pentru munca altora, evenimente incontrolabile etc.). Din exterior, poate apare, ca o profesiune simpl i atractiv, dar complexitatea i personalitatea actului de conducere se relev complet numai n contextul practicrii efective. Astfel, mereu sub presiunea unor evenimente diverse i care se succed rapid, ntr-un mediu concurenial definit de schimbare, managerul pe oricare treapt a organizaiei s-ar afla (ef de compartiment, director, preedinte etc.) trebuie s fac fa, n economia modern, unor cerine tot mai ample. Evident, amplitudinea cerinelor i rspunderea implicit ce revin managerilor cresc spre vrful piramidei (organigrama), fiind n relaie invers proporional cu autoritatea formal atribuit la nivelul organizaiei. n Romnia, profesiunea de manager se delimiteaz de alte profesiuni i-i formeaz un statut specific abia n prezent (de exemplu, aplicarea Legii nr. 66/1993, privind contractul de management). Selectarea i promovarea managerilor pe baza unor teste complexe (de exemplu, Tests for the output oriented manager, de W. J. Reddin, 1991, la care ne vom referi pe parcurs), ct i dezvoltarea stilurilor de management aplicate sunt aspecte ce necesit o difuzie rapid la nivelul societilor comerciale i regiilor autonome din Romnia. Discutnd despre stiluri manageriale, profesorul O. Nicolescu apreciaz c, innd cont de cunotinele i aptitudinile manageriale i, ndeosebi, de abilitatea de a dirija oamenii n momentul de fa n economia romneasc se pot identifica trei tipuri de manageri: participativi; participativi-autoritari; autoritari. n schimb, n rile dezvoltate, profesiunea de manager i-a conturat deja un statut bine definit, n practic i-n egal msur n teorie. Distribuia puterii n organizaie, ce fac i mai ales ce ar trebui s fac managerii, factori motivatori asupra managerilor i asupra celorlali salariai, modaliti de perfecionare i adaptare a stilurilor de management, munc n echip, sisteme sau metode de management etc. sunt subiecte distincte ce ocup, fiecare, un loc important n literatura mondial de management.

171

n fapt, este extrem de dificil de cuantificat precis n ce msur o persoan (alturi de experien, calificare pe un domeniu, diplome etc.) dispune sau nu de aptitudini pentru a deveni un manager competent i eficace (avem n vedere stabilirea acelui profil general al managerului). Iar de la aceast evaluare i pn la formarea unui manager prin dezvoltarea i adaptarea calitilor personale, experienei etc. ca un veritabil leader n domeniul su, drumul este anevoios i implic un volum remarcabil de munc. Teoretic, doi manageri diferii ca aptitudini, experien, calificare etc. vor putea accede la acelai rezultat (obiectiv) prin dou variante distincte de a materializa actul de conducere (atingerea aceluiai obiectiv nu implic ns i consum identic de resurse). Afirmaia rmne valabil i pentru situaia n care am situa fa n fa doi manageri comparabili ca aptitudini, experien, calificare etc. S-ar putea aduce drept completare afirmaia c cel mai bun criteriu de a evalua capacitatea unui manager rmne aprecierea pe baza rezultatelor concrete obinute. Dar, n bun msur, acest criteriu de evaluare a managerilor rmne un criteriu post-factum. Oricum. n ambele cazuri ipotetice luate n considerare (comparaia dintre doi manageri), identificm faptul c exist o manier proprie dependent de natura individului, de a nelege i de a materializa actul de conducere. Identificm totodat, faptul c exist anumite aspecte volatile (le-am numi noi) parte dintre aceste asociate stilurilor de management, iar parte dintre ele asociate celorlalte componente ce definesc competena i eficacitatea managerului aspecte ce scap unei cuantificri foarte riguroase, aa cum se ntmpl i-n alte situaii specifice managementului teoretic ce implic direct natura uman. n esen, Reddin propune parcurgerea a 11 teste sau chestionare (inventare) orientate pe urmtoarele domenii: cunotine generale despre procesul de comunicare; introducerea schimbrii n organizaie; supervizarea membrilor unei echipe; realizarea personal (nevoi fizice, de securitate, respect etc.); dezvoltarea relaiilor umane i adaptarea n raporturile cu superiorii, colegii i subordonaii; procesul de comunicaie n organizaie; 172

 raportarea managerului la Teoriile X-Y-Z; gestiunea timpului de lucru; ncadrarea ntr-un stil fundamental de management (tip de manager); sarcinile managerilor, respectiv management (orientat dup sarcini); cercetare i interes fa de productivitatea ntreprinderii. n final, plecndu-se de la un punctaj acordat dup criterii bine delimitate, pe fiecare test iar ponderea fiecrui test este diferit n evaluarea global . se poate formula o concluzie suficient de pertinent privind profilul general al managerului sau competena i eficiena acestuia. Fr a afirma c o astfel de evaluare ar fi perfect, subliniem totui c cele mai prestigioase firme din lume (IBM, SIMENS, FORD, General Motors etc.) apeleaz la teste de acest tip n activitatea de selectare i promovare a managerilor. Revenind la trecerea n revist propus pentru principalele stiluri de management, vom sublinia mai nti c, n majoritatea cazurilor, la baza delimitrilor ntlnite n literatura de specialitate se afl trei criterii: eficacitatea n managementul aplicat; orientarea dup sarcini; orientarea dup relaii umane. De regul, pe baza primului criteriu are loc o ierarhizare a diferitelor grupe de stiluri de management sau, altfel spus, o clasificare global n: stiluri eficace de management: stiluri mai puin eficace de management. Clasificarea detaliat a stilurilor de management cele mai frecvent ntlnite are la baz celelalte dou criterii, fie considerate mpreun, fie separat. Pe baza cumulat a celor dou criterii, n literatura de specialitate ntlnim dou situaii: Dei delimitarea ntre Tipuri de manageri i stiluri de management nu este foarte clar, totui includem ntr-o grup separat patru stiluri de management denumite i stiluri fundamentale (tipuri de manageri): RELAIONAR (-accent pe resurse umane, informal, tolerant); INTEGRAT (prefer munca n echip, conciliant, motivator); 173 ncadrarea ntr-un stil general de

 IZOLAT (conservator, munca administrativ, precis); DEDICAT (activ, independent, controleaz). Pe de alt parte, ntlnim uzual ca fiind incluse ntr-o grup separat opt stiluri generale de management, denumite simplu stiluri de management: BIROCRAT (ordine i regulamente, raional, echilibrat); DEZVOLTATOR (antreneaz echipa, deleag sarcini, comunic); EXECUTIV (coordoneaz bine, se implic); AUTOCRAT BINEVOITOR (iniiative, se implic, obine rezultate); MISIONAR (agreabil, pasiv, evit angajarea); DEZERTOR (fuge de responsabiliti, fr iniiative); AUTOCRAT (critic, rezultate imediate, dur); DIPLOMAT (cedeaz uor, idealist, decizii de rutin). Metodologic, putem grupa stilurile de management delimitate anterior, de-o manier relativ acceptabil, astfel (relaia indirect a acestora cu stilurile fundamentale de management se deduce din figura nr. 1.): stiluri eficace (Birocrat, Dezvoltator, Executiv, Autocrat, Binevoitor); stiluri mai puin eficace (Misionar, Dezvoltator, Autocrat, Diplomat). Sub aspect pragmatic ns, recomandarea unui stil de management denumit anume (Birocrat, Dezvoltator etc.) ca implicnd automat un management performant, rmne sub semnul ntrebrii.

174

Figura nr. 10.1 Matricea principalelor stiluri de management

DEZVOLTATOR

EXECUTIV

BIROCRAT
RELAIONAR INTEGRAT

AUTOCRAT BINEVOITOR

Stiluri eficace de management Stiluri mai puin eficace de management

IZOLAT

DEDICAT

MISIONAR

DIPLOMAT

DEZERTOR

AUTOCRAT

Managerul se poate anteperfeciona i deveni mai eficace, plecnd de la situaia concret n care se afl (sector economic, firm, nivel ierarhic, experien, pregtire etc.) i aplicnd un program continuu de cunoaterea i adaptare prin munc: autocunoaterea sau cunoaterea de sine nsui; efectuarea unor teste de tipul celor propuse de W. J. Reddin (menionate anterior); estimarea profilului general ca manager, la un moment dat; localizarea stilurilor de management fa de Teoriile X-Y-Z i alte componente de baz ale profilului general ca manager; reflectarea asupra unor eventuale mijloace derivate din situaia concret respectiv, pentru dezvoltarea eficacitii; training pe domeniul respectiv; dezvoltarea cunotinelor generale, cultur etc.; plan selectiv (domenii din management, economic etc.) de urmat anumite seminarii, cursuri, conferine etc.;

175

 selectiv, pe domenii, apelarea la cei mai buni consultani n management, economie etc.; aplicarea unor nouti n management; aprofundare (studiu) domenii ca: psihologie, sociologie, comunicare, comportament organizaional, relaii umane etc.; selectare subiecte fierbini i discutarea cu alii (prietenii, colegii, psihologii etc.); nvarea din experiena altora; modificare treptat de comportament n sensul vizat; inovare continu n tot ceea ce face; practicarea unui management situaional; vizarea poziiei de leader n ceea ce face; vizarea materializrii actului de conducere; vizarea excelenei n afaceri; alte soluii (de exemplu, orientarea spre alt profesie!). Dezvoltarea aptitudinilor de ansamblul ale managerului implic simultan i dezvoltarea stilurilor de management aplicat, ctre un stil de management performant (spre partea superioar a grilei din figura nr. 1 sau, prin raportare la alte clasificri, spre stiluri eficace de management, oricare ar fi denumirea sub care se definesc acestea). n lucrarea Manager lintelligence de votre entreprise, M. Bommensath consider urmtoarele: Caracteristicile unui leader sunt: competen personal (temperament, comunicare etc.) conceptual obinut prin pregtire (cunotine eseniale, autodidact etc.), menire i realizri (direcioneaz inteligena firmei, comunicare etc.). Leader-ul abordeaz conducerea de-o manier specific i aplic anumite instrumente (alege momentul bun, cercuri de calitate etc.). Denumirea sub care ntlnim un anumit tip de leader poate fi diferit: Dezvoltator, Antreprenot etc.

176

n lucrarea Great ideas in management autorul consider c un leader este definit de caracteristici cum ar fi: putere de munc, entuziasm, generozitate, integritate etc. n lucrarea La recherche de lExcelence en France se consider c toate ntreprinderile performante poart amprenta leader-ului lor, iar acesta este un om susceptibil de a fi un model care se caracterizeaz pe scurt prin urmtoarele: talent, viziune, cultur original etc.; leader-ul ncarneaz ntreprinderea; tie s se fac cunoscut; deleag larg sarcinile; filtreaz deciziile majore; atrage persoane competente drept colaboratori; formeaz o echip eficace; provine, de regul, din cadrul firmei i mai rar din afar; stabilitate n ntreprindere. Concluzionnd, leader-ul este tipul modern de manager ce aplic un stil performant de management, viznd excelena n afaceri. Desigur c este dificil de ncadrat acest model de manager n anumite tipare sau de oferit reete standard dup care s-ar asimila mediat maniera lui proprie de a trata n afaceri. n legtur direct cu leader-ul se afl conceptul de leadership concept ce exprim, n primul rnd, tocmai maniera specific leader-ului de a nelege i materializa actul de conducere n ansamblul lui. n lucrarea menionat, W. J. Duncan localizeaz conceptul de leadership n sfera delimitat de: art; stil; tiin. Dup opinia noastr, conceptul de leadership are o sfer de cuprindere mai larg dect stilul de management specific leader-ului, incluznd pe acesta (care este relativ mai vizibil din exterior) dar i reflectri ale altor componente de baz ce

177

definesc profilul general al managerului (reflectarea acestor competene este mai puin vizibil din exterior). n plus, conducerea de tip leadership reflect direct maniera specific de a aplica managementul leader-ului firmei, dar reflect indirect i elemente din materializarea actului de conducere de ctre ceilali membri ai echipei care-l nconjur pe leader.

10.3. Sisteme de caracterizare a stilurilor de management

Sistemele de caracterizare a stilurilor de management pot fi: unidimensionale; multidimensionale. a) Caracterizarea unidimensional a stilurilor de management se poate face dup dou criterii: 1. Atitudinea fa de responsabilitate, criteriul pe baza cruia se mpart stilurile de management:300 Stil persuasiv: manageri care refuz promovarea lor pe funcii superioare, iar, decizii puin eficiente, au complexe de inferioritate, evit responsabilitile. Stil dominant: managerii urmresc ocuparea unor posturi superioare, sunt persoane active, dinamice; au preri bune despre ei nsi; genereaz tensiuni i conflicte, evit recunoaterea unor erori proprii etc. Stil indiferent: nu manifest un interes anume n ierarhia lor n cadrul firmei, sunt ponderai; posibil eficieni etc. 2. Autoritatea managerilor, criteriul pe baza cruia se mpart stilurile de management n:301 Stil autoritar: refuz orice sugestie sau contribuie a subalternilor, genereaz apatie, dezinteres i randament sczut.

300 301

P. Nica, coord. Op. cit. P. Nica, coord. Op. cit.

178

 Stil democrat: manageri ce accept participarea subalternilor la stabilirea obiectivelor i repartizarea sarcinilor, au randament superior, reduc tensiunile. Stilul permisiv: cei care evit orice intervenii n a organiza i conduce grupul, considernd c se va ajunge la organizarea conducerea oportun.
incompetent binevoitor

AUTORITAR

paternalist

majoritar

PERMISIV permisiv cu discuii

DEMOCRAT

fals democrat autentic democrat

b) Caracterizarea multidimensional a stilurilor de management se poate face dup mai multe criterii, dar mai importante sunt patru, astfel:302 1. Aria deciziilor i volumul informaiilor, criteriul dup care putem delimita apte stiluri de management; grafic acestea se prezint dup cum urmeaz:

A r i a d e c i z i i l o r

ncrezut Nechibzuit Speculativ Dispus la risc ECHILIBRAT Ezitant

302

P. Nica, coord. Op. cit.

ovielnic Fricos

179

Volumul de informaii

3. Interesul pentru oameni i rezultate, este un criteriu studiat de R. Blacke i J. Mounton, care prin intermediul unei reele constituite de la 1 la 9 au interpretat cinci stiluri de baz:

IO 9 8 7 6 5 4 3 2 1

1.9

9.9

5.5

1.1 9.1 1 2 3 4 5 8 Stilul 1.1 = interesul cel mai sczut i6pentru7 oameni i pentru rezultate, efort IR 9 minim + rezultate foarte slabe. Stilul 1.9 = preocupat mai ales de oameni, dar neglijeaz rezultatele atmosfera este bun dar rezultate sub potenial. Stilul 9.1 = dorete performane maxime dar neglijeaz factorii umani. Stilul 9.9 = mbin preocuparea pentru rezultate cu satisfacerea cerinelor umane pozitiv, fr compromisuri. Stilul 5.5 = dorete un echilibru ntre IO IR dar vor apare compromisuri + rezultate medii. 3. Interesul pentru oameni, rezultate i eficien este un criteriu de analiz a

stilurilor de management, criteriu dezvoltat de W. Reddin sub forma unui model tridimensional; este comparativ cu cel anterior, dar se introduce o nou dimensiune (interesul pentru eficien); rezult opt stiluri manageriale:303 altruist = manifest interes dar este idealist; delstor = este tipul cel mai negativ de manager;
303

W. Redin Op. cit.

180

 autocrat = urmrete ndeplinirea sarcinilor dar nu tie s lucreze cu oamenii; este neeficient; ezitant = ezit n a aciona i lua decizii, ajunge la compromisuri; este neeficient; promotorul = ncredere n oameni, este eficient, favorizeaz cooperarea, are ns un orizont redus; birocratul = nu are idei, este ns eficient deoarece respect ordinele i regulamentele; suficient de eficient; autocratul consecvent = este ncrezut, eficace, atinge ceea ce vrea i este asculttor dar nu antreneaz subordonaii n suficient msur; realizatorul = este considerat a fi adevratul manager, obine randamente maxime, este foarte eficient; standarde ridicate, apeleaz la delegare etc. 4. Comportamentul i atitudinea este un criteriu de analiz a stilurilor de management considerat a fi definit de dou tendine dominante: tendina de comportament, generat de orientarea spre stilul democratic sau autoritar; tendina de atitudine, generat de acceptarea Teoriei X sau Y a lui Douglas McGregor. Evaluarea stilurilor de management Evaluarea stilurilor de management se poate face prin metoda comparaiilor multiple care presupune ca etape: stabilirea variabilelor dup care se va face aprecierea, implicit a caracteristicilor criterii ce stau la baza variabilelor; stabilirea unor instrumente de msur (exemplu: chestionar cu un anumit tip de codificare); stabilirea procedurii de calcul. Astfel de evaluri nu pot fi perfect riguroase dar sunt ncercri fundamentate de a compara stilurile manageriale practicate.

181

CAPITOLUL 11 COMUNICAREA MANAGERIAL 11.1. Procesul comunicrii manageriale

Comunicarea este procesul de transmitere a unui mesaj, printr-un canal, ctre un primitor de informaii. Comunicarea poate fi: ntre indivizi (interpersonal); la nivelul structurilor organizatorice. Procesul de comunicare include: transmiterea mesajului (gnd, idee, ordin etc.) ctre receptor (primitor); un tip de canal utilizat (forma scris, telefon, telex etc.) sau transmitere oral; pregtirea primitorului pentru a primi mesajul; decodificarea sau transmiterea mesajului de primitor; verificarea de ctre receptor dac mesajul a fost neles corect. ntregul flux al procesului de comunicare va fi sub influena unor factori care in de emitent canal primitor, ct i de timpul afectat de manager pentru comunicare, de mediu, de poziie, de distana n spaiu etc. Sinteza etapelor ce revin procesului de comunicare:304

304

P. Nica, coord. Op. cit.

182

Gnd Emitent Codificare Canal de comunicare Verificare calitate

Primire mesaj Primitor Influen factori situaionali Decodificare nelegere mesaj

Cu referire la comunicarea interpersonal orice manager este interesat, de regul, de cauzele care fac ca un mesaj transmis n anumite condiii s fie recepionate de o anumit manier. Astfel spus, calitatea comunicrii poate s fie afectat negativ de o serie de factori:305 a) Comunicarea nu este planificat, n unele situaii realizndu-se ntmpltor, fr o pregtire prealabil i fr selectarea unor informaii. Pregtirea prealabil i fundamentarea pe informaii sigure conduce la o mbuntire a procesului de comunicare.306 b) Ambiguitatea de sens a cuvintelor defavorizeaz procesul de comunicare, n principal genernd o recepie eronat, ca i o serie de controverse ntre participani. Exemple: intervenia guvernamental: = abuz = coordonare = sprijin sau ajutor venituri totale: = ncasri totale sau fr TVA = diferena dintre pre de vnzare i pre de cumprare
305 306

P. Nica, coord. Op. cit. D. Lock (editor) Handbook of Management, Gower, 1992

183

= diferena ntre ncasri i costuri. c) Comunicarea doar de tip impersonal, pe baza unor documente scrise, fr a se apela la comunicarea direct, fa n fa, va influena negativ procesul de ansamblu prin limitarea schimbului de informaii, a ncrederii, a nelegerii complete, inclusiv a factorului afectiv. Nu ntotdeauna tehnologia de ultim moment, cum ar fi sistemele de comunicare de TV cu circuit nchis, vor avea obligatoriu o influen pozitiv n ansamblul procesului de management al firmei, n cazul de fa al comunicrii.307 d) Formularea neadecvat a mesajului de ctre cel care la gndit, chiar dac pentru emitent mesajul este fcut clar, logic constituit. Aceast formulare neadecvat (lipsa unei idei principale, folosirea n exces a unor detalii etc.) se va rsfrnge nefavorabil asupra procesului de comunicare. a) Lipsa de atenie a primitorului n urmrirea mesajului i evitarea aprecierilor premature asupra sensului discuiei purtate se pot rsfrnge asupra calitii procesului de comunicare. b) Teama, nencrederea i frica, atunci cnd caracterizeaz mediul de purtare a discuiei, au o influen negativ asupra comunicrii. Aceasta genereaz reinere i suspiciune din partea primitorului n a-i exprima opiniile i a spune o serie de lucruri adevrate dar neplcute pentru emitent. c) Trecerea informaiei de la o persoan la alta, antreneaz i o depreciere a informaiei:308 supraveghetorii rein 60% din informaiile primite de la managerii superiori; personalul de execuie reine circa 50% din informaiile primite de la supraveghetori. Unele studii arat c pierderea informaiilor este, pn la al cincilea nivel ierarhic:309

307 308

I. Ursachi Management, ASE Bucureti, 1993 P. Nica, coord. Op. cit. 309 P. Nica, coord. Op. cit.

184

100 % 60% 50% 40% 30% 20% d) Atunci cnd comunicarea are rolul de a determina o schimbare n activitatea salariailor, stabilirea unei perioade prea scurte de adaptare la schimbare va influena negativ i procesul de comunicare pe parcursul perioadei respective. n afara factorilor ce pot potenial s influeneze nefavorabil procesul de comunicare n general, alte dou aspecte rein preocuparea managerilor: comunicarea la nivelul organizaiei; formele specifice de comunicare. Comunicarea la nivelul organizaiei, presupune analiza:310 vitezei de transmitere a mesajului; sensul de efectuare a comunicrii. Viteza de transmitere a mesajului poate fi: vitez mic: transmitere mai lent (probleme curente, mai cunoscute etc.); vitez mare: transmitere mai rapid (probleme noi survenite, schimbri rapide de mediu); este dependent de tipul canalului folosit pentru transmitere. Sensul de efectuare a comunicrii poate fi: de sus n jos, specific managementului tradiional, mai puin eficace, lund forma unor instruciuni, discursuri, ntlniri, convorbiri telefonice sau scrisori, buletine informative etc.;

310

D. Lock (editor) Op. cit.

185

 de jos n sus, care pornete de la nivelul executanilor spre vrful piramidei sub form de informri, rapoarte, memorii, cereri, reclamaii etc. (dezavantajul c poate fi denaturat voit pe parcurs); lateral (cnd are loc ntre salariaii de la acelai nivel ierarhic) sau ncruciat cnd antreneaz persoane de la nivele diferite ale organizaiei. n practic cele trei sensuri de efectuare a comunicrii se suprapun.311 Formele de comunicare n cadrul organizaiei includ: comunicarea scris; comunicarea oral; comunicarea nonverbal.

Comunicarea scris prezint avantajul unei pregtiri atente a mesajului, dar necesit timp pentru materializare. Mesajul scris trebuie s ndeplineasc unele condiii:312 s foloseasc cuvinte scurte i obinuite; s foloseasc pronumele personale; s se bazeze pe exemple; s se exprime logic i direct. Comunicarea oral, conform unor studii, ocup circa 75% din comunicarea efectuat de manageri i are avantajul unui schimb rapid de informaii, a unui contact direct care amplific, de obicei, ncrederea n raportul manageri salariai. Se materializeaz fie prin ntlniri directe ntre dou persoane (manageri sau manager subordonat), fie prin ntlniri de grup, cnd managerul superior prezint oral problemele avute n vedere. Comunicarea nonverbal: include transmiterea unor mesaje sau completarea unui mesaj deja transmis prin forme de comportament sau micri ale corpului (exemple: expresii ale feei, stri emoionale, inflexiunea vocii etc.)

311 312

P. Nica, coord. Op. cit. P. Nica, coord. Op. cit.

186

11.2. Reele de comunicare

O reea de comunicare este o situaie structurat precis n care indivizii transmit informaia ntr-un anumit mod prestabilit.313 Reelele de comunicare, n cadrul organizaiei, se vor constitui: reele de comunicaii formale, care urmeaz structura organizatoric i linia ierarhic prestabilit (oficial); reele comunicaii informale, dup structura grupurilor informale n cadrul firmei i a legturilor ce se constituie n timp ntre grupuri sau ntre membrii unui grup informal. Reele de comunicaii formale pot fi, la rndul lor:314 rigide: salariaii sunt descurajai de la discuii n afara ordinii conferit de reea, cu superiorul su sau alt membru; flexibile: se admit completri i se ncurajeaz comunicarea ntre nivele (grupe) chiar dac formal acestea nu sunt structurate. Principalele tipuri de reele de comunicare, n cadrul organizaiei, sunt:315 a) centralizat cu grad ridicat: fiecare de la A E comunic doar cu managerul de la centru; structura grafic se prezint astfel: A E M B

b) suficient de centralizat, cnd membrii echipei comunic doi cte doi, schia grafic fiind urmtoarea M A
313 314

P. Nica, coord. Op. cit. P. Nica, coord. Op. cit. 315 B P. Nica, coord. Op. cit.

E 187

c) sub form de Y, care implic o anumit descentralizare a comunicrii, fie ntre manager i ceilali, fie ntre toi participanii; A B

d) sub form de cerc, cnd fiecare persoan comunic cu alte dou persoane, grafic structura fiind: A B E

e) sub form de cerc dar cu un schimb complet liber de informaii i comunicare ntre membri, respectiv cu structura grafic:

188

A E B

Fiecare din cele cinci tipuri de reele de comunicare sunt specifice unui numr relativ mic de participani i pot avea rol diferit n funcionarea organizaiei: modelele a) i b) sunt specifice i utile atunci cnd se dorete a colecta informaii pe probleme de rutin ale organizaiei; modelele c) i d) sunt recomandabile, mai ales, cnd se dorete a rezolva probleme noi, complexe care implic dialogul ntre participani; modelul e) poate fi considerat ca o variant ideal de comunicare, rar ntlnit n practic, deoarece relaia de autoritate i responsabilitate afecteaz participarea complet la comunicare a tuturor indivizilor. ntr-o formulare simpl, putem considera c: INFORMAIA

PUTERE

Deci, n consecin, managerul sau cel care dorete s pstreze puterea i s-i conserve poziia n timp va prefera s pstreze informaia i contient sau nu va apela mai ales la tipul a) b) de comunicare.316 Structurarea reelelor de comunicare n cadrul organizaiei devine mult mai dificil i complex dac numrul participanilor crete la 10-20-40 de persoane. n cazul grupurilor mari, volumul de informaii transmise devine mai mare iar legturile (conexiunile) posibile sunt mai numeroase i este mai dificil de structurat aceste conexiuni posibile.317 n practic, alturi de reelele formale se formeaz reele informale. n cadrul reelelor informale, zvonul devine o form reprezentativ de comunicare care circul rapid i poate fi de calitate.318 n mod obinuit, comunicarea la nivelul unor grupuri din
316 317

P. Nica, coord. Op. cit. D. Lock (editor) Op. cit. 318 P. Nica, coord. Op. cit.

189

mai mult de 15 persoane devine dificil; se prefer organizarea formal pe grupuri de lucru sau compartimente mai reduse de 15 membri. mbuntirea comunicrii manageriale n cadrul organizaiei se poate face prin perfecionarea ei i luarea unor msuri specifice n mai multe direcii sau ci.319 a) Perfecionarea abilitii de a vorbi i de a asculta este urmrit de manageri, mai ales din punctul de vedere al primei componente (abilitatea de a vorbi i transmite competent mesajele orale prin exerciii, cursuri speciale etc.). Managerii acord mai puin atenie dezvoltrii capacitii de a asculta, dei este la fel de important ca prima. K. Davis, consider c receptorul sau primitorul informaiilor poate spori calitatea comunicrii dac ncurajeaz emitentul i aplic unele reguli: nu se vorbete simultan cu emitorul; se creeaz relaxarea emitorului; se dorete o a fi ascultat; nu se apeleaz la distracii n timpul transmiterii mesajului; se ncearc comunicarea nonverbal cu emitorul; se pun ntrebri; se pstreaz calmul etc. b) Alegerea unui mijloc adecvat de transmitere a mesajului de ctre manager este o cale de a mbunti comunicarea; se face dup cazul sau situaia concret ntlnit, prin adaptarea la condiii existente: discuii directe; telefon; rapoarte scrise etc. c) Analiza i luarea n considerare a unor diferene privind comunicarea ntre brbai i femei: stilurile sunt diferite; predomin stilul masculin, deoarece tradiional funciile de conducere au fost ocupate de brbai; comunicarea feminin este mai puin decisiv, dar mult mai adecvat n management.
319

P. Nica, coord. Op. cit.

190

d) Firmele ce activeaz pe piaa extern trebuie s ia n considerare diferenele ca atare de limb i gradul de cunoatere, ca bariere n calea unor comunicri complete: cele europene: mai apropiate, puncte comune etc.; cele asiatice: mai dificile, cunoaterea este relativ mai limitat.

191

CAPITOLUL 12 CONTROLUL MANAGERIAL 12.1. Aspecte introductive

Pierderea controlului afacerilor, ntr-o economie de pia, poate avea ca efect nu numai nerealizarea de profituri, dar se poate solda i cu mari pierderi. Deci controlul este necesar pentru: a anticipa problemele, a ajusta planurile, a iniia aciuni corective.320 ntre plan i control exist o strns interdependen.321 Controlul fr un obiectiv de realizat (un plan) este lipsit de sens. Planul fr control este lipsit de unul din principalele mijloace de realizare. Controlul poate fi definit ca fiind procesul de asigurare a ndeplinirii eficiente a obiectivelor ntreprinderii.322 A controla nseamn a stabili standardele de performan folosite pentru a msura progresul spre realizarea obiectivelor. Scopul controlului este s determine, dac oamenii i diferitele componente ale sistemului ce alctuiesc firma sau organizaia respectiv fac CE trebuie i CUM trebuie, cu alte cuvinte determin dac i cum se realizeaz un progres spre ndeplinirea obiectivelor i sarcinilor stabilite (planificate) a se realiza.323 Prin planificare se aleg obiectivele i se stabilesc strategiile i tacticile de realizare. Controlul trebuie s asigure prevenirea nerealizrii obiectivelor prin supravegherea, n timp, a performanelor indivizilor, compartimentelor ca i a ntregii organizaii.324 n sintez, deci, controlul, n management, este efortul sistematic de stabilire a standardelor de performan pentru obiectivele planificate, de proiectare a sistemelor informaionale de reacie (informare, avertizare), de comparare a performanelor (realizrilor) efective cu standardele predeterminate (planificate), de determinare a abaterilor i msurare a semnificaiei acestora, n vederea lurii tuturor msurilor
320 321

I. Ursachi, coord. Management, ASE Bucureti, 1993, pag. 191 i urmt. D. Lock (editor) Op. cit. 322 P. Nica, coord. Op. cit. 323 I. Ursachi Op. cit. 324 I. Ursachi Op. cit.

192

necesare asigurrii folosirii eficiente a resurselor firmei n realizarea, n condiii de maxim eficien, a obiectivelor acesteia.325 n aceast definiie am subliniat cuvntul comparare pentru c pune n eviden intercondiionarea reciproc dintre activitatea de planificare i cea de control, cu alte cuvinte dintre pregtirea aciunii, efectuarea total sau parial a acesteia, respectiv informaiile despre efectul acestor aciuni.326 Funcia de control, ca funcie a managementului, este enumerat ultima nu pentru c ar fi cea mai puin important ci pentru c tot ce intr n coninutul celorlalte funcii trebuie s precead, n timp, controlul. n general cu ct o aciune este mai bine pregtit cu att aciunile corective vor fi mai reduse ca frecven i volum. Att pregtirea ct i efectuarea aciunii i a controlului sunt consumatoare de resurse i, deci, sunt supuse legii eficienei n raport de efectul lor asupra realizrii obiectivelor.327

12.2. Controlul ca proces

Bucla de reacie a procesului de control are menirea s asigure managementul cu informaii despre progresul realizat la diferite nivele ale planului, obiectivelor, strategiilor i tacticilor precum i la nivelul performanelor individuale. Bucla de reacie (feedback-ul) indic progresul realizat n ndeplinirea planurilor, dar poate indica i necesitatea ajustrii planurilor (figura nr. 12.1.).

325 326

D. Lock (editor) Op. cit. I. Ursachi, coord. Management, ASE Bucureti, 1993 327 I. Ursachi, coord. Management, ASE Bucureti, 1993

193

Figura nr. 12.1 Procesul de control ca sistem

INTRRI Obiective Planuri strategice Planuri tactice Experien Proiectarea sistemului de CONTROL PROCESE IEIRI

Stabilirea standardelor Msurarea performanei Determinarea abaterilor

Aciuni colective

Sursa: I. Ursachi Op. cit.

Se poate considera, n esen, c procesul de control const din trei etape principale:328 1. Stabilirea standardelor folosite n msurarea progresului sau lipsei de progres, n realizarea obiectivelor; 2. Msurarea performanelor, nregistrnd abaterile fa de standarde; 3. ntreprinderea de aciuni de corectare i eliminare a abaterilor;

12.2.1. Stabilirea standardelor

Standardele sunt, ntr-un neles mai larg, norme ce reglementeaz principalele caracteristici ale unui produs, regulile de verificare a calitii acestuia, sau volumul de munc sub raport cantitativ i calitativ ntr-un interval de timp; sau reguli ce descriu modul de efectuare a unei operaii, timpul i resursele necesare, toate acestea folosindu-se la aprecierea calitii sau performanelor.329 Standardele sau normele pot fi de provenien intern sau extern.330 Standardele sau normele de siguran n funcionare, de exemplu, pot fi impuse de reglementri guvernamentale sau de specificaiile productorilor. Prin standardele tehnice se stabilesc toleranele pentru dimensiunile pieselor ce compun o main,

328 329

I. Ursachi, coord. Management, ASE Bucureti, 1993 I. Ursachi, coord. Op. cit. 330 A, Burciu MBO & Ciclul afacerilor, Ed. Economic, Bucureti, 1999

194

nivelele acceptabile ale calitii, numrul de piese fabricat, ntr-o or la o main sau linie de producie (norme de producie) etc. Un aspect important pe care trebuie s-l aib n vedere un manager care stabilete i aplic standarde, norme sau reguli ntr-un sistem de control este acela c acestea sunt adresate operatorilor umani care trebuie s tie exact CE trebuie s fac, CUM s fac i s dispun de informaii corecte i la timp dac rezultatele obinute sunt conforme sau nu cu cerinele.331

12.2.2. Msurarea performanei332

Primul pas n procesul de control const n stabilirea metodelor, instrumentelor sau mijloacelor de msurare. Al doilea pas presupune msurarea realizrilor sau performanelor i stabilirea dac acestea sunt la nivelul normelor, regulilor sau standardelor stabilite. Controlul presupune comparaia dintre ceea ce este i ceea ce trebuie s fie. Dac ceea ce rezult din comparaii se ncadreaz ntre limitele prestabilite nu trebuie ntreprins nici o aciune. Dac rezultatele msurrii sau verificrii arat tendine de ndeprtare de la zona de acceptare sau sunt neacceptabile se impun msuri adecvate. Msurtorile trebuie efectuate cu regularitate predeterminat pentru a descoperi orice deviaii ct mai repede posibil, evitnd n acelai timp efectuarea de msurtori nenecesare. Nencadrarea n norme sau standarde pune n discuie mai multe probleme: dac standardele sunt realiste, dac ele sunt legate de caracteristici de calitate adevrate (percepute ca atare de client) sau dac, ntr-adevr, indic utilizarea necorespunztoare a echipamentelor, personalului sau capitalului organizaiei respective, cu toate implicaiile negative aferente.333 Utilizarea diagramelor de control sau precontrol permite semnalizarea rapid a apariiei unor cauze speciale (defectarea mainii, materiale necorespunztoare sau alte asemenea) dar nu precizeaz natura acestora i gradul de influeneaz a fiecrui cauze. O investigaiei atent i riguroas poate conduce n multe cazuri, nu numai la

331 332

I. Ursachi, coord. Management, ASE Bucureti, 1993 I. Ursachi, coord. Management, ASE Bucureti, 1993 333 P. Nica, coord. Op. cit.

195

nlturarea cauzelor dar i la apariia unor noi standarde i reguli, mai ales de natur preventiv.334

12.2.3. Introducerea msurilor corective

S revenim la dilema controlului: managementul constat sau i se semnaleaz o abatere de la standard. Determinarea aciunii concrete de ntreprins depinde de trei lucruri:335 1) de standard; 2) de precizia msurii prin care s-a determinat abaterea; 3) de interpretarea dat de persoane sau dispozitivul de investigare, de cauzelor abaterii. Standardul poate fi prea strict. Msurtorile pot fi inexacte din cauza utilizrii necorespunztoare a aparatului de msur sau a defectrii acestuia. n final, se poate face o judecat greit asupra naturii aciunii corective de ntreprins.336 Aciunile corective, n caz de abateri de la standarde, pot fi prescrise n avans prin intermediul politicilor, procedurilor i practicilor. Atunci cnd acestea exist, ele ajut la scurtarea timpului de reacie la apariia problemelor. Din pcate, nu pentru toate situaiile de abatere pot fi prevzute i prescrise soluii n avans, cu toate c numrul situaiilor de tratare automatizat a abaterilor poate fi foarte mare.337 n final, trebuie s acordm mare atenie celui mai important aspect al procesului de introducere a aciunilor corective: determinarea cauzelor pentru abaterile aprute. Este uor s presupunem c tim de ce au aprut anumite fenomene. Dar de cte ori nu am ncercat s rezolvm probleme care nu exist?

334 335

I. Ursachi, coord. Op. cit. I. Ursachi, coord. Op. cit. 336 I. Ursachi, coord. Op. cit. 337 I. Ursachi, coord. Op. cit.

196

12.3. Tipuri de control

Care sunt tipurile de control i care este scopul fiecruia? Munca desfurat ntr-o firm de afaceri are anumite puncte de intrare, unde sunt recepionate materiile prime i materiale, documentaiile sau informaiile telefonice i telegrafice; anumite perioade de prelucrri, transformri i un punct final n care se expediaz produsele. Trecerea succesiv prin aceste etape este un ciclu (de producie) care se reia pentru fiecare produs sau lot de produse.338 n fiecare din aceste puncte au fost dezvoltate anumite tipuri de control, respectiv control de recepie, control interfazic sau interoperaional i control final. Cnd eliminarea materialelor neconforme cu cerinele sau standardele previne pierderile cauzate de producerea unor piese necorespunztoare, vorbim de control preventiv.339 Controlul final este preponderent sau tipic postoperativ iar controlul interoperaional este att preventiv ct i postoperaional, dar este o concretizare practic a cerinei de detectare ct mai devreme posibil a apariiei abaterilor sau erorilor. Aa nct putem vorbi de trei categorii de control:340 1) control preventiv; 2) control direct (ON-LINE); 3) control postoperativ sau final. Controlul preventiv341 Este mai uor s previi dect s tratezi spune o veche zictoare, care, trebuie completat cu (un relativ mai nou) Murphy-ism Dac ceva se poate strica atunci se va strica, pentru a avea o baz ideologic modern n filozofia managerial. Avnd n vedere amintita lege a lui Murphy, multe din ntreprinderile japoneze i-au fcut o deviz din a-l da afar pe Murphy din compania lor sau cu alte cuvinte, de a dezvolta o filozofie managerial bazat pe elaborarea i folosirea unui sistem de reguli i dispozitive de prevenire a posibilitilor de apariie a erorilor i defectelor.

338 339

I. Ursachi, coord. Management, ASE Bucureti, 1993 I. Ursachi, coord. Management, ASE Bucureti, 1993 340 Idem. 341 I. Ursachi, coord. Management, ASE Bucureti, 1993

197

Controlul preventiv se concentreaz asupra condiiilor care vor face dificil sau imposibil apariia deviaiilor de la norme. Grilajele de la geamuri, lactele i ncuietorile de la ui, sistemele de alarm, paznicii i prevenirea furturilor servesc acestui scop. Dar sunt o mulime de asemenea exemple, de reguli i norme de prevenire n cadrul unei firme cum ar fi, de exemplu, fia postului. Ne aducem aminte c, prin aceasta, se stabilete coninutul muncii de efectuat, relaiile de munc necesare, responsabilitile i autoritatea. Ca mijloc de control, fia postului servete la prevenirea situaiei n care o persoan total necalificat poate s primeasc postul respectiv i, prin aceasta, s se economiseasc bani i timp i s se evite performane necorespunztoare. Controlul materialelor primite evit efectuarea de cheltuieli inutile n cazul n care acestea ar fi necorespunztoare pentru ntrebuinare. O ilustrare bun a controlului preventiv este zicala Croitorul bun msoar de zece ori i taie o singur dat. Controlul direct (de reglaj)342 Controlul direct este destinat s detecteze i s anticipeze deviaiile de la standarde n diferite puncte ale desfurrii procesului. El mai poate fi asimilat ca un proces de reglare (ajustare), deoarece permite s se acioneze n timpul desfurrii procesului sau activitii respective. Coreciile i ajustrile pot fi efectuate pe msur ce sunt necesare. Exist dou categorii de control direct (de reglaj): control de diagnostic i control terapeutic (reglare). Controlul de diagnostic ncearc s determine ce abatere, deviere a avut loc. El ne spune ce este ru dar nu i de ce. Diagnozele pot folosi instrumente bazate pe cele cinci simuri. Desigur, cel mai bun diagnostic poate fi pus cnd o persoan este familiarizat cu situaia respectiv i i folosete intuiia i experiena n descoperirea a ceea ce nu-i n regul. Controlul terapeutic simte att ce, ct i de ce s-a ntmplat ceva i apoi hotrte aciunea corectiv. Cutiile de vitez automate sunt exemple de sisteme de control terapeutic ncorporate n sistemul de transmisie al automobilelor. Tipic pentru controlul direct este faptul c att controlul, ct i corecia au loc n timpul procesului i nu la una sau mai multe zile dup aceea.
342

I. Ursachi, coord. Management, ASE Bucureti, 1993

198

Controlul postoperativ (final)343 Controlul final se concentreaz asupra rezultatelor finale ale procesului. Informaiile obinute nu mai pot fi folosite, de regul, asupra produsului respectiv (s-i ntocmeasc, eventual, certificatul de deces) dar pot i trebuie folosite pentru urmtorul proiect, produs sau lot de produse. Scopul lui este evitarea repetrii greelilor la produse, lucrri sau servicii similare.

12.3.1. Eficiena controlului344

Pentru ca un sistem de control s fie adecvat menirii sale el trebuie s rspund urmtoarelor cerine: 1. S fie oportun i necostisitor; Beneficiile obinute din control trebuie s fie mai mari dect cheltuielile ocazionate de acesta. Este o legitate general de la care nu face excepie nici controlul. 2. S fie acceptabil pentru cei la care se aplic; Sistemele de control sunt afectate de ineficien dac cei la care se aplic le resimt ca nedrepte sau inacceptabile. Un control real i eficient este posibil numai dac oamenii care sunt sub incidena acestuia l consider necesar i sprijin aplicarea lui. 3. S fie adecvate obiectivelor, poziiei i personalitii celor controlai; Metodele i obiectivele controlului trebuie s corespund i s fie corelate cu natura obiectelor, poziia ierarhic i personalitatea celor a cror realizri sunt controlate. Exist astfel diferene ntre metodele i gradul de detaliere a controlului exercitat de un director adjunct, de un maistru sau de un ef al serviciului financiar. 4. S fie strategic; Controlul trebuie s se concentreze asupra unui numr relativ restrns de activiti strategice (de cea mai mare importan). Nici o firm (organizaie) nu poate controla toate aspectele activitii sale. Deci controlul trebuie s se concentreze asupra excepiilor pozitive i negative ale factorilor critici (de mare importan) n realizarea obiectivelor cuprinse n planuri. Ceea ce se numete Conducerea prin excepii presupune un control concentrat pe excepiile (abaterile) semnificative de la performanele planificate.
343 344

I. Ursachi, coord. Management, ASE Bucureti, 1993 I. Ursachi, coord. Management, ASE Bucureti, 1993

199

5. S se bazeze pe informaii corecte, folositoare, asigurate la timp i la persoanele ce au nevoie de ele i le pot utiliza cu maxim de randament; 6. S fie ct mai simplu posibil (fr a fi simplist); Cu ct va fi mai simplu sistemul de control, cu att el va fi mai uor de neles i aplicat. Contrar aparenelor ns la simplitate nu se poate ajunge n totdeauna cu uurin, ci dimpotriv printr-un efort perseverent i sistematic. Exist n orice caz o regul general de preceden: nti simplificai i apoi automatizai - valabil evident i n cazul sistemelor de control. 7. S fie bazat pe definiii operaionale sau pe convenii care pot conduce la aceleai concluzii, indiferent de persoana care face evaluarea. n concluzie, controlul este eficient atunci cnd reuete s fac ceea ce trebuie s fac: s previn abaterile, s diagnosticheze abaterile i s asigure informaii necesare aciunilor corective i viitoarelor planuri la un cost mai mic dect efectele pozitive pe care le genereaz.

200