Utilitatea costurilor n procesul de planificare, decizie i control n activitatea managerial

Schimbrile din mediul economic i din organizaii oblig din ce n ce mai mult controlul de gestiune s asigure managementul performanei1. Performana este o stare de competitivitate a ntreprinderii, atins printr-un nivel de eficacitate i eficien care i asigur o prezen durabil pe pia, n mod tradiional, controlul de gestiune s-a axat pe gestionarea eficienei (urmrirea costurilor, utilizarea bugetelor, calculul indicatorilor financiari), fr a ine cont de relaia dintre organizaie i partenerii si. innd cont de evoluia mediului economic, performana este vzut ca avnd o dimensiune financiar, social i de mediu. Rolul controlului de gestiune este foarte important, presupunnd susinerea implementrii strategiei n organizaie. Gestiunea costului i gestiunea valorii sunt concepte diferite, deoarece costul este un criteriu de performan determinat intern, iar valoarea este un criteriu de competitivitate stabilit de pia. Procesul bugetar are n vedere urmtoarele aspecte: definirea obiectivelor i a mijloacelor, stabilirea unor planuri de aciune care s explice cum pot fi atinse obiectivele cu mijloacele existente, precum i consecina monetar a acestor aciuni, adic bugetele, care cifreaz ntr-o form contabil (i financiar) efectele planurilor prevzute. Consecina fireasc a analizei manageriale o reprezint formularea unei viziuni asupra viitorului prin activitatea de planificare. Planificarea este o aciune prospectiv care introduce viitorul n aciunile din prezent i care marcheaz voina ntreprinderii de a aciona asupra viitorului. Prin urmare scopul planificrii i bugetarii este de a susine gestionarea diferitelor funcii ale ntreprinderii n termeni financiari i umani, servind la gestionarea structurii prin animarea i responsabilizarea salariailor. n cadrul planificrii strategice, deciziile referitoare la investiii i la sursele lor de finanare au o importan deosebit, deoarece: conduc la mbuntirea calitii produselor (prin noile investiii). Controlul bugetar const n compararea rezultatelor actuale cu cele bugetate si analiza abaterilor. Aceste abateri atrag atenia managerilor asupra problemelor i oportunitilor. Pentru a putea lua decizii, managerii trebuie s aib responsabilitate asupra costurilor i/sau veniturilor. Din aceste considerente, bugetarea se realizeaz n
1

Burlaud et al., 2007, p. 213

general pe centre de responsabilitate, n scopul analizrii abaterilor se ntocmesc rapoarte care cuprind valorile reale, pe cele bugetate, precum i abaterile. Pentru a fi utile, aceste rapoarte trebuie s fie produse n timp util, trebuie s cuprind informaii relevante i s fie adresate persoanei (managerului) care poate lua decizii. O mare parte din deciziile managerilor vizeaz produsele i serviciile realizate, alocarea resurselor ntre departamente, produse i servicii, precum i gestiunea proceselor i activitilor. Deciziile de management pot fi legate de: substituirea produselor, modificarea produselor sau renunarea la unele produse. Multe produse sunt scumpe din cauza concepiei. In lipsa unei metode de calcul de cost care s arate cauzele costului, inginerii ignor partea de design, de concepie i de dezvoltare a produselor. Acetia gndesc produsul n funcie de utilitatea i funcionalitatea lui, fr a ine cont de costul adugrii unor anumite componente sau al unor procedee de fabricaie mai complicate. Pentru a transforma un produs neprofitabil ntr-unul profitabil, managerii pot lua mai multe decizii: modificarea preului, substituirea produsului, modificarea sau mbuntirea procesului, investiii n tehnologie etc. Dac niciuna dintre aceste aciuni nu conduce la rezultate mulumitoare, managerul mai are o ultim soluie: eliminarea produsului, nainte de a lua decizia de renunare, trebuie verificat ns modul de repartizare a costurilor indirecte i modul n care produsul contribuie la acoperirea costurilor generale. n planificare, control i adoptarea deciziilor, managerul trebuie s ia n considerare implicaiile aciunilor sale asupra altor persoane din afara sau din cadrul organizaiei. Nivelul costului ofer informaii privind condiiile n care se desfoar o anumit activitate de producie, permind conducerii urmrirea i analiza proceselor, pentru o utilizare mai bun a mijloacelor i resurselor economice. Orice manager trebuie s cunoasc ct mai bine costurile de producie, pentru a putea aciona n mod corespunztor. Organizarea contabiliti manageriale se realizeaz n raport cu mrimea ntreprinderii,nevoile interne de informare i specificul activitii. n concluzie, contabilitatea de gestiune este procesul de identificare, msurare, colectare, analiz, pregtire, interpretare i transmitere a informaiilor financiare i nefinanciare utilizate de management pentru a planifica, evalua i controla n interiorul unei organizaii responsabilitatea utilizrii resurselor n baza criteriilor de performan.