Universitatea din Pitesti Facultatea de tiinte Economice Specializare: Management An II, grupa I

Fundamentarea, elaborarea, implementarea i evaluarea strategiei generale a firmei SC NOVA TEXTILE BUMBAC PITETI S.R.L

Student:Andrei Ionut Alexandru Profesor coordonator: Tomescu Crenguta Ileana

CUPRINS 1. Strategia i managementul strategic 1.1. Strategia organizaie 1.2. Conceptul de strategie 1.3. Componentele strategiei 2. Fundamentarea strategiei 2.1. Premisele strategiei 2.2. Modaliti de fundamentare a strategiei 2.3. Stabilirea tipului, locului si rolului organizatiei in cadrul domeniului de activitate 2.4. Niveluri de realizare a strategiei 2.5. Diagnosticul extern 2.6. Diagnosticul intern 2.6.1. Pregatirea cercetarii 2.6.2. Documentarea prealabil 2.6.3. Identificarea i interpretarea simptomelor semnificative 2.6.4. Puncte forte economice i manageriale 2.6.5. Puncte slabe economice si manageriale 2.6.6. Recomandari strategico-tactice 2.7. Implicarea deintorilor de interese 3. Elaborarea strategiei 3.1. Elaborarea strategiei de ansamblu 3.2. Elaborarea strategiei partiale 4. Implementarea strategiei 4.1. Implementarea strategiei de ansamblu 4.2. Implementarea strategiei pariale a departamentului de vanzari 5. Evaluarea strategiei 5.1. Evaluarea strategiei de ansamblu 5.2. Evaluarea strategiei departamentului de vanzari

1. Strategia i managementul strategic al organizaiei

1.1.Strategia organizaiei Termenul strategie are o istorie multimilenar. Utilizat pentru prima dat pentru a defini arta rzboiului n China antic, n urm cu circa 2500 de ani de ctre Sun-Tzu, termenul nu le-a fost strin nici istoricilor antici Tucidide i Xenofon, sau mpratului roman Cezar. De altfel, n antichitatea greac, termenul se folosea nc referitor la rolul comandantului unei armate. Excepia a fost reprezentat de secolul lui Pericle (cca 400500 .H), cnd termenului i s-a atribuit i sensul de abilitate de conducere i administrativ, putere i convingere prin oratorie. Un secol mai trziu, n timpul lui Alexandru Macedon (cca 330-300 .H.), strategia se referea la abilitatea desfurrii forelor pentru a coplei dumanul i a putea crea un sistem unitar de guvernare n imensul, dar efemerul su imperiu. n evul mediu renascentist (secolele XV-XVI) Niccollo Machiavelli i Andrea Montecuccoli au folosit n operele lor literare acest termen, n scopul evidenierii pregtirilor pentru planificarea i realizarea planurilor unora dintre personajele lor. coala francez a preluat creator acest concept i l-a dezvoltat, strategia redevenind preocuparea pentru reuita unei aciuni militare ofensive (Maurice de Saxe, Puysegur, Turpin de Crisse, Mazeroy, Contele de Guibert). l amintim aici i pe Karl von Clausewicz, strategul binecunoscut al lui Napoleon Bonaparte. n a doua parte a secolului al XX-lea, termenul a fost redescoperit de Mao Tze Dong, care a conceput o strategie de rzboi revoluionar n cadrul unui rzboi civil i de generalul Charles de Gaulle, cel care a condus Frana n timpul celui de-al doilea rzboi mondial, devenit ulterior primul preedinte al acesteia. Nu i putem omite nici pe Iosif Visarionovici Stalin i Adolf Hitler, crora strategia le-a furnizat instrumentele pentru a-i desfura fiecare propriul rzboi. Pentru primul, scopul rzboiului era obinerea unei pci avantajoase, iar pentru cel de-al doilea, dominarea lumii de ctre rasa arian. 1.2 Conceptul de strategie Literatura de specialitate cuprinde un mare numr de interpretri date termenului de strategie, neexistnd pn n prezent o definiie universal, unanim acceptat. n continuare, vom prezenta cteva dintre cele mai representative definiii.

A. Chandler2 (1962) definete strategia ca fiind determinarea pe termen lung a scopurilor i obiectivelor unei organizaii, adoptarea cursului de aciune i alocarea resurselor necesare pentru realizarea obiectivelor. I. Ansoff (1965) trateaz strategia ca axul comun al aciunilor organizaiilor i produselor/pieelor ce definesc natura esenial a activitilor economice pe care organizaia le realizeaz sau prevede s o fac n viitor. n viziunea sa, strategia cuprinde patru componente: vectorul de cretere geografic, bazat pe cuplul produs/pia, care precizeaz orientarea i mrimea activitilor viitoare ale organizaiei; avantajul competitiv, care se refer la ctigarea unei poziii competitive mai puternice, prin identificarea proprietilor fiecrui cuplu produs/pia; sinergia utilizrii resurselor organizaiei; flexibilitatea strategic, bazat pe resurse i competene transmisibile de la un domeniu de activitate la altul. K. Andrews (1971) consider strategia ca fiind sistemul de scopuri i obiective, de politici i de planuri pentru atingerea acestor obiective, exprimate ntr-o manier care s contribuie la definirea sectorului de activitate n care se afl organizaia sau n care accept s intre, ca i a tipului de organizaie care dorete s devin. G. Hofer i D. Schendel (1978) definesc strategia ca structura fundamental a repartizrii resurselor prezente i previzionate i interaciunea cu mediul care indic modul n care i va atinge obiectivele. B. Quinn (1980) definete strategia ca fiind un model sau un plan care integreaz ntr-un tot coerent scopurile majore ale organizaiei, politicile i programele sale. n viziunea sa, o strategie conine trei elemente eseniale: obiectivele cele mai importante de realizat; politicile cele mai semnificative de urmat; programele pentru realizarea obiectivelor. O strategia bine formulat determin o alocare a resurselor organizaiei ntr-un mod unic i viabil, bazat pe competenele sale interne, pe anticiparea schimbrilor din mediu i a aciunilor inteligente ale concurenilor. H. Mintzberg (1987) consider c strategia nu poate fi redus la o simpl definire, de aceea propune prezentarea conceptului n cinci moduri, ntr-o manier complex:

 Strategia ca plan, prin care desemneaz un curs prestabilit de aciune, o linie directoare sau un set de linii directoare pentru a soluiona o situaie. Astfel definit, strategia prezint dou caracteristici: premerge situaia creia i se aplic; este dezvoltat contient i cu un anumit scop. Strategia ca tactic, manevr, aplicat n scopul dejucrii inteniilor concurenilor sau oponenilor. Strategia ca model, stabilete o suit de aciuni n plan comportamental, deoarece strategia rezult din aciunile oamenilor i nu din inteniile lor Strategia ca poziie, care specific modalitile de identificare a locului pe care-l ocup organizaia n mediul su, cel mai adesea pe pia. Prin aceast definire, strategia devine o for de mediere ntre contextul intern i extern al organizaiei. Strategia ca perspectiv, care implic nu doar o poziionare pe pia, dar i o modalitate proprie de a percepe mediul extern. Aceast ultim definiie sugereaz c, nainte de toate, strategia rmne un concept, o reprezentare abstract. Grupul STRATEGOR8 (1995) nu definete strategia ca termen, ci se refer la elaborarea strategiei organizaiei ca fiind alegerea acelor domenii de activitate n care organizaia reuete s fie prezent precum i alocarea resurselor astfel nct s-i menin poziia dobndit sau chiar s i-o consolideze. O. Nicolescu (1999) consider c strategia poate fi definit ca ansamblul obiectivelor majore ale organizaiei pe termen lung, principalele modaliti de realizare mpreun cu resursele alocate, n vederea obinerii avantajului competitiv potrivit misiunii organizaiei. T. Zorlenan, E. Burdu i G. Cprrescu10 (1998) definesc strategia ca fiind tiina i arta de a stabili obiectivele generale ale organizaiei pe termen mediu i lung i de a formula opiunile de acionare pentru atingerea acestora, innd seama de toate resursele existente, n vederea adaptrii eficiente a organizaiei la cerinele mediului ambiant n care acioneaz. n prezent, termenul de strategie se utilizeaz cu semnificaii diferite, n mai multe domenii de activitate: n domeniul militar, strategia este parte component a artei militare, care se ocup cu problemele pregtirii, planificrii i desfurrii rzboiului i operaiunilor militare;

 n domeniul teoriei jocurilor, strategia este un plan complet care specific opiunile pe care le are juctorul n orice situaie posibil; n domeniul managementului, prin analogie, strategia evoc o stare de lupt, o confruntare ntre organizaii (combatani) pe un teren reprezentat de pia. Concurena tot mai intens care se manifest n ultimii ani pe piaa mondial a determinat managementul organizaiilor, indiferent de gradul de mrime, s utilizeze strategii inspirate din modelele militare de rzboi. n opinia noastr, accepiunea dat termenului de strategie de O. Nicolescu corespunde deplin coninutului modern al acestui concept i permite dezvoltarea unor teme adiacente. Ea corespunde, aadar, i opiunii noastre. 1.3. Componentele strategiei R. Daft consider c strategia are patru componente: scopul, alocarea resurselor, competenele caracteristice (distinctive) i sinergia. Scopul se refer la numrul i specificul afacerilor organizaiei, la produsele i serviciile care definesc domeniul n care organizaia intr n corelaie cu mediul. Alocarea resurselor se refer la nivelul resurselor i la modelul folosit de organizaie pentru distribuirea resurselor n vederea ndeplinirii obiectivelor strategice. Se poate stabili i proveniena resurselor. Competenele distinctive se refer la poziia pe care o organizaie o dezvolt fa de competitorii si prin deciziile sale referitoare la alocarea resurselor sau la scop. Sinergia definete condiiile care exist atunci cnd prile componente ale organizaiei interacioneaz, producnd un efect mai mare dect cel obinut prin aciunea separat a prilor. ase sunt componentele misiunii organizaiei: filosofia, imaginea extern, autodefinirea, cmpul de aciune, tehnologia, modalitile de supravieuire n condiiile concurenei. O. Nicolescu detaliaz astfel componentele strategiei: Misiunea organizaiei (vocaia, credo-ul, carta), punctul de plecare n elaboarea strategiei, reprezint un ansamblu de principii care ghidez activitatea acesteia, expresia general a raiunii sale de a exista, enunnd direcia de evoluie a organizaiei, n concordan cu ateptrile fireti ale deintorilor de interese. Abordat ca produs al

colaborrii/conlucrrii acestora, ea urmrete asigurarea consensului n ceea ce privete obiectivele prevzute, n contextul conceperii i promovrii unor politici adecvate de utilizarea a resurselor. Misiunea genereaz imaginea organizaiei, scopurile, inteniile, aspiraiile fundamentale pentru un orizont mare de timp. Misiunea se poate exprima fie printr-o singur fraz cu coninut general, fie extins, cuprinznd referiri la activitatea organizaiei sau la piaa deservit . Cel mai adesea, ea menioneaz orientarea comercial (principalii clieni, aria geografic, piaa produselor), domeniul de activitate n care acioneaz (produse/servicii, tehnologii, imagine public), politica social (responsabilitatea fa de comunitatea local). Ca atare, enunurile nu sunt menite s exprime scopuri concrete, ci s redea o orientare general i o filosofie care s cluzeasc organizaia. Formularea corect a misiunii organizaiei permite realizarea concomitent a mai multor roluri ale acesteia: asigurarea consensului n cadrul organizaiei, asupra scopurilor urmrite; furnizarea unui fundament pentru motivarea utilizrii ntr-un anumit mod a resurselor; dezvoltarea unei concepii unitare pentru alocarea resurselor; stabilirea unui climat de armonie n organizaie; considerarea misiunii ca un reper pentru acei deintori de interese care se pot identifica cu scopurile i direciile de aciune ale organizaiei i ndeprtarea celor care nu sunt capabili s o fac; formularea elurilor, a scopurilor generale ale organizaiei i facilitarea translatrii lor n obiective referitoare la eforturi, efecte, eficien, obiective care s poat fi uor evaluate i controlate. Declararea misiunii se face n mod explicit, n scris. Obiectivele strategiei reprezint o exprimare n termeni cantitativi a unor stri viitoare dorite pentru organizaie. Acestea, mpreun cu sistemul de valori al managementului i cu misiunea organizaiei definesc un set de valori fundamentale i de autoconstrngeri relativ durabile n timp, care precizeaz filosofia de baz a organizaiei i cadrul de referin fundamental pentru alegerea obiectivelor i pentru aciunile acesteia. Obiectivele strategice pe termen lung, de natur economic sau neeconomic, pot fi multiple. Exist apte domenii de performan n care trebuie fixate obiectivele. Acestea sunt: profitabilitatea, exprimat printr-o serie de indicatori financiari, cum ar fi rata profitului, valoarea aciunilor pe pia, rentabilitatea investiiei, mrimea dividendelor. 7

 cota de pia i precizarea segmentelor care prezint interese pentru organizaie. inovarea, exprimat prin numrul de produse noi introduse n fabricaie. productivitatea, indicndu-se eficiena n utilizarea resurselor pentru obinerea produselor. resursele umane i financiare, materiale i informaionale indicndu-se modul de achiziionare i utilizare a acestora. performanele manageriale, prin indicarea unor criterii de evaluare a managerilor i a unor programe pentru mbuntirea potenialului profesional al acestora, dar i prin indicarea unor criterii de evaluare a personalului de execuie i a unor programe pentru meninerea unei atitudini favorabile a salariailor fa de posturile lor i pentru mbuntirea performanelor organizaiei. responsabilitatea public, indicndu-se rolul organizaiei n satisfacerea unor nevoi sociale i mbuntirea imaginii publice a organizaiei.

2. Fundamentarea strategiei
2.1. Premisele strategiei n acest moment, strategia pentru perioada 2010-2011, la Nova Textile Bumbac Piteti S.R.L este n faza de maturitate a ciclului sau de via, ocupnd, poziia de lider al productorilor de esturi din bumbac i tip bumbac din Romnia. Aflndu-se n aceast faz, firma i menine poziia pe pia, adoptnd strategii precum: creterea gamei de produse, calitatea produselor , strategie de difereniere fa de concureni, strategii de comunicare cu personalul. Activitatea firmei se dezvolt n cadrul unei piee nationale i internaionale cu o competitie acerba. De aceea firma adopt strategii de difereniere, strategii de diversificare a gamei de produse. Nova Textile Bumbac a luat fiin n anul 1914 prin transformarea unei mori de ctre un grup de acionari polonezi, acetia rezumndu-se pentru nceput doar la un atelier de esut. n anul 1938 vechiul atelier de esut se extinde adugndu-i-se nc un etaj. n anul 1946 se construiete o filatur cu circa 6000 fuse i n aceast organizare filatura-estorie, funcioneaz pn n anul 1949, cnd a fost comasat cu estoria i finisajul din Piteti, strada Tudor Vladimirescu formnd ntreprinderea cu numele TEXTILA PITETI. n aceast form de organizare funcioneaz pn n anul 1991, cnd se nfiineaz SC NOVATEX PITETI, iar din anul 2004, firma poart numele de NOVA TEXTILE BUMBAC PITETI . 2.2. Modaliti de fundamentare a strategiei Prognozele efectuate n domeniul de activitate al , Nova Textile Bumbac Piteti S.R.L arat faptul c n anii care urmeaz vor exista n continuare clieni dornici s colaboreze cu aceast firma, existnd din ce in ce mai multi oameni care au probleme cu vederea, potrivit unor studii de specialitate. Analiza diagnostic i analiza SWOT au demonstrat necesitatea conceperii unor strategii pe domenii de activitate sau pe subdiviziuni organizatorice pentru ca punctele forte ale firmei i principalele oportuniti care i sunt accesibile s nu fie pierdute.

Crearea unei viziuni asupra viitorilor 2 ani reprezint o condiie minim pentru ca firma s se menin pe piaa. n funcie de conjunctura economic din tar i strainatate, de evoluiile incerte i contradictorii de pe piaa financiar monetar i valutar, politica firmei poate adapta din mers componentele strategiei. 2.3. Stabilirea tipului, locului si rolului organizatiei in cadrul domeniului de activitate Nova Textile Bumbac Piteti S.R.L.,funcioneaz sub forma juridic de societate comercial cu rspundere limitat, conform legilor n vigoare, fiind nregistrat n Registrul Comerului cu C.U.I. 16015040 i nr de ordine J03/1569/2004. Compania are 100% capital privat , fcnd parte din grupul de firme SCR Grup. Sediul societatii si al sectiei de productie se afla in judetul Arges, str. George Cosbuc, nr 70, localitate Pitesti. Compania integrat din punct de vedere al produciei, avnd n componen o filatur i o secie de confecii, NOVA TEXTILE are o dotare tehnic performant, ce i permite s realizeze o gam diversificat de esturi cu cele mai variate caracteristici tehnice i destinaii posibile a fi utilizate. Secia filatur realizeaz o gam variat de fire din bumbac 100% i amestec cu alte fibre, n diferite proporii. n secia estorie funcioneaz 300 de maini de esut neconvenionale (cu proiectil sau cu greifer). Pe lng acestea, recent au fost achiziionate 30 de rzboaie moderne Dornier i Nuovo Pignone cu capacitate mare de producie, ce pot realiza esturi cu limi pn la 220 cm. Nova Textile pune accent pe protejarea mediului nconjurtor, astfel a achiziionat i pus n funciune o modern instalaie de tratare biologic a apelor reziduale, ape rezultate din procesul tehnologic specific societii. n secia finisaj, prin folosirea unei maini de vopsit continuu n lime, a 3 maini de vopsit n jet over-flow (pentru comenzi 10

scurte), precum i a altor maini pentru finisaje speciale, se dorete corelarea capacitii de esere cu cea de finisare, ca urmare a tendinei de pe pia de a solicita numai esturi cu limi mai mari de 140 cm. O parte din esturile realizate sunt prelucrate n secia de confecii textile, o secie echipat complet din punct de vedere al produciei (cu maini liniare, de surfilare sau speciale ce pot executa orice tip de custur) i au ca destinaie att piaa romneasc, ct i piaa extern. Societatea dispune de o capacitate zilnic de peste 30.000 metri liniari esturi i 60.000 confecii lunar, producia avnd urmtoarele destinaii: o esturi pentru echipament de lucru i haine de protecie-docuri; o Toat gama de tercoturi cu destinaie pantaloni, echipament de lucru de calitate superioar, impermeabile, cmi i echipament pentru Ministerul Aprrii Naionale i Ministerul Administraiei i Internelor; o O bogat gam de articole pentru cmi din fire fine i medii, caro i dungi, tratate neifonabile i easy-care; o esturi pentru lenjerii simple i color; o esturi pentru furnituri; o Articole tehnice; o Articole i confecii pentru spitale (fiind printre singurii productori de profil); o esturi din in i amestec. Datorit dotrii tehnice performante NOVA TEXTILE v ofer o gam variat de produse: de la confecionarea de cmi,pentru femei sau brbai, la cea de echipamente de lucru i uniforme militare, de la mbrcminte exterioar, la articole casnice, precum i pentru utilizarea n alte industrii. Calitatea produselor, profesionalismul angajailor, precum i managementul performant au fcut ca firma s domine piaa romneasc i n acelai timp s fie prezent pe pieele externe. Pe piaa intern colaboreaz cu peste 700 de firme din diferite domenii de activitate ale industriei textile. n prezent export n rile Uniunii Europene cum ar fi: Germania; Italia; Frana; Belgia; Irlanda; Anglia;

11

Ungaria; Olanda; Suedia. Societatea comercial i desfoar activitatea n conformitate cu prevederile legale

privind organizarea i conducerea societilor, pentru realizarea produselor solicitate pe pia, fiabile, rentabile i anume: o Asigur organizarea tuturor activitilor de conducere, producie, administraie; o Asigur realizarea produciei conform programelor coroborate cu cerinele pieei, n funcie de termenele contractuale i sursele materiale; o Elaboreaz i fundamenteaz, corespunztor produciei contractate, programul de aprovizionare tehnico-material cu respectarea normelor de consum; o Coopereaz cu firme strine pentru realizarea i vnzarea produselor sale; o Asigur crearea resurselor financiare pentru acoperirea costurilor de producie i de circulaie; o Elaboreaz studii i programe de proiectare privind dezvoltarea n perspective a societii i a produselor sale; ncheie contracte pentru obiectivele de cercetare tiinific, dezvoltare.

INFRASTRUCTUR i LOGISTIC Comunicarea intre punctele de lucru se realizeaza prin intermediul internetului si a telefoanelor pe care firma le detine. ECHIPA SC NOVA TEXTILE BUMBAC PITETI S.R.L Oamenii constituie cea mai valoroas resurs a Nova Textile Bumbac Piteti S.R.L ei fiind cei care, graie abilitilor, experienei i entuziasmului lor, utilizeaz eficient infrastructura pentru a genera profitul final. Munca n echip precum i mbuntirea permanent a performanelor individuale prin programe speciale de instruire devin eseniale ntr-un mediu competitiv de acest gen. Societatea comercial organizeaz orientarea profesional, selecionarea, ncadrarea n munc i promovarea personalului conform cerinelor stabilite pentru fiecare loc de munc.

12

NovaTextile investete permanent n calitatea profesionitilor angajai i n sigurana lor n retehnologizarea seciilor de producie, precum i n reducerea impactului negativ al proceselor de producie asupra mediului nconjurtor n legtur cu sursele de finanare, asociaii convin ca finanarea societtii s fie att din surse interne: s se efectueze din aportul asociailor la capitalul social, din surse proprii sau din beneficiile realizate de societate din activitatea comercial, din orice alte surse legale, ct i externe: credite bancare ce pot fi obtinute de la bncile din Romania sau din strintate i productorii. Produse esturi pentru: Cmi-bluze: include o gam larg de articole, de la cmi fashion pn la cmi folosite ca echipament de lucru. Articolele pentru cmi cu destinaie precis (armat sau poliie) sunt realizate din fire pieptnate rsucite. De asemenea aceste articole sunt nnobilate prin: Apretri speciale: easy-care sau smell-fresh, confort-finish; Imprimri. Articole de mod-din fire pieptnate; Articole speciale (articolele de mod sunt realizate din fire pieptnate fine i au n componen fire speciale: ELASTAN, IN, LUREX, LYCRA, AUR, BAMBUS). Cmi medii-groase (sunt realizate cu legturi speciale: os de pete, panama, diagonal, inclusiv n variant scmoat). esturi pentru: Echipamente de protecie (sunt conforme cu prevederile legale n ceea ce privete sigurana i securitatea muncii, asigur o bun purtabilitate, rezisten i protecie n procesul de munc). Echipamente de lucru; mbrcminte exterioar; esturi pentru articole casnice (au ca destinaie producia de lenjerii pat sau articole pentru buctrii: fee de mas, erveele, prosoape de diferite dimensiuni, care pot fi folosite att n mediul ambiental casnic, ct i n cel comunitar-hoteluri, restaurante).

13

Articole tehnice (sunt folosite ca ntrituri sau cptueli pentru diferite confecii textile). Confecii (n secia proprie de confecii textile se execut urmtoarele produse, ntr-o gam variat de culori i modele: echipamente pentru lucru i de protecie; pentru spitale: halate i costume medici, lenjerii, halate pacient, pijamale; pentru alte ntrebuinri: alopete, pufoaice, veste vtuite, oruri; articole pentru cas: lenjerii pat, prosoape buctrie, fee mas, erveele; draperii; oruri). Conducerea si organizarea SC NOVA TEXTILE BUMBAC PITETI S.R.L n prezent numrul total de salariai al societii SC NOVA TEXTILE BUMBAC

PITETI S.R.L este: 366 de angajai. Personalul societii are urmtoarea componen: 1. personal de conducere: 1 director de resurse umane 1 director de calitate 1 director economic 1 director comercial 1 director de producie 1 contabil ef 1 economist 1 jurist 18 efi puncte de lucru 340 muncitori, grupai pe 3 schimburi.

2. personal auxiliar (de susinere):

3. personal direct productiv:

Pregtirea profesional a personalului societii s-a fcut direct de ctre agentul economic pentru fiecare angajat n parte inndu-se cont de funcia pe care urma s o ocupe. Modalitile de instruire i de calificare s-au fcut n funcie de noile cerine ale Uniunii Europene pentru ca societatea NOVA TEXTILE BUMBAC s se poat ncadra la standardele europene cerute. Conducerea firmei-echipa managerial

14

Ing OVIDIU Poian Director General 2004-prezent: ocup funcia actual 1992-2004: Director Comercial SC IAITEX SA Iai 1992-1994: Director Comercial la SC VASTEX SA Vaslui 1990-1992 : Director General la SC VASTEX SA Vaslui Studii : Institutul Politehnic Gheorghe Asachi , Iai Facultatea de Tehnologia i Chimia Textilelor, secia Tehnologia Chimic a Produselor. Ec. Marin STAN Director Executiv 2004-prezent : ocup funcia actual 1997-2004 : ntreprinderea Textil Piteti (Director General Executiv) 1990-1997: ntreprinderea Textil Piteti (Director Adjunct Comercial) Studii: Facultatea de Finane Contabilitate, Bucureti. Ing. Mihail POPA Director Tehnic 1999-prezent: ocup funcia actual 1997-1999: ntreprinderea Textil Piteti (Director Comercial) Studii: Institutul Politehnic Iai, Facultatea de Chimie Industrial Conducerea seciilor i atelierelor de producie-Ministerul Industriei Uoare Ec. Aristia LINA Director Economic 1996-prezent: ocup funcia actual 1977-1996: ntreprinderea Textil Piteti (contabil ef, economist, ef serviciu contabilitate) Studii: Institutul Agronomic Nicolae Blcescu, Bucureti Facultatea de Economie a Agriculturii, Analiza activitii economice a ntreprinderiiMinisterul Industriei Uoare 15

Organigrama prezint, de asemenea, subordonrile organizatorice. Atribuiile, sarcinile, competenele i responsabilitile organismelor participative de management sunt evideniate n Statutul organizaiei i n ROF. Pentru personalul de management i de execuie, documentele care consemneaz sarcinile, competenele i responsabilitile sunt fiele de post.

16

2.4. Niveluri de realizare a strategiei

17

SC NOVA TEXTILE BUMBAC PITETI care pot funciona semiautonom.

S.R.L.

este

organiza ie

diversificat ntruct este compus din punct de vedere structural-organizatoric din uniti Din punctul de vedere al organizrii procesuale, n institut se deruleaz aciuni specifice pentru cele cinci funciuni ale organizaiei abordat ca sistem. Ca urmare, stabilim trei niveluri de realizare a strategiei: - nivelul de ansamblu al organiza iei la care se realizeaz strategia global; - nivelul subunit ilor organizatorice (n cazul nostru, al departamentelor), la care se elaboreaz strategii specifice fiecreia dintre acestea; - nivelul funciunilor, la care se realizeaz strategiile pariale. 2.5. Diagnosticul extern Strategia de ansamblu a SC NOVA TEXTILE BUMBAC PITETI S.R.L i cea parial, a departamentului de vanzari pe care ne-am propus s le elaborm, presupun realizarea unui complex diagnostic extern care va cerceta factorii de mediu n sine, dar i legile dup care acetia functioneaz i interactioneaz. Factorii de mediu specifici pentru SC NOVA TEXTILE BUMBAC PITETI S.R.L Tabelul 1 Categoria de factori Factorii de mediu specifici pentru SC NOVA TEXTILE de mediu Factorii economici BUMBAC PITETI S.R.L prghiile economico-financiare: tarife puse clientilor pentru comenzile de haine efectuate, achizitionarea esturi pentru echipament de lucru i haine de protecie-docuri;toat gama de tercoturi cu destinaie pantaloni, echipament de lucru de calitate superioar, impermeabile, cmi i echipament pentru Ministerul Aprrii Naionale i Ministerul Administraiei i Internelor;o bogat gam de articole pentru cmi din fire fine i medii, caro i dungi, tratate neifonabile i easy-care; esturi pentru lenjerii simple i color;esturi pentru furnituri; 18

articole tehnice;articole i confecii pentru spitale (fiind printre singurii productori de profil); esturi din in i amestec. sistemul bancar: dobnzi pentru credite, comisioane ; investiii: tehnologii ; metode manageriale

Factorii management

de

folosite:

prin

obiective,

prin

proiecte,activiti comune ; calitatea studiilor: nivel superior pentru fiecare funcie de conducere; nivelul tehnic al aparaturilor: este unul foarte bun n momentul de fa; nivelul de dezvoltare al cercetarii este unul ridicat ; structura socio-profesionala a clienilor: persoane fizice si juridice ; structura sociala a populaiei: poteniali clieni care solicit produse i servicii optice. politica nvmntului: pregtirea de specialiti cu studii superioare (contabil, Manageri,Manageri de Vanzari) i pregtirea lucratorilor comerciali ; reglementri i acte normative: Statutul Societii, Certificatul de nregistrare Fiscal precum i anexa acestuia, Certificate de nregistrare Meniuni i Certificate Constatatorii .

Factorii

tehnici

tehnologici Factorii demografici Factorii socio-

culturali Factorii politici

Factorii juridici

2.6. Diagnosticul intern 2.6.1 Pregatirea cercetarii Aceast etap s-a derulat n perioada 2008-2009 i a constat n asigurarea premisei teoretice i a celei organizatorice pentru derularea studiului. S-a convenit ca diagnosticarea s fie general, iar dimensiunea participativ a fost asigurat prin deschiderea manifestat de directorul general i de principalii colaboratori ai acestuia. Discuiile purtate cu acetia au permis stabilirea precis a metodei de cercetare folosit i a documentelor necesare pentru succesul analizei diagnostic. 2.6.2 Documentarea prealabil

19

Pe piaa intern colaboreaz cu peste 700 de firme din diferite domenii de activitate ale industriei textile. n prezent export n rile Uniunii Europene cum ar fi: . a) Domeniul financiar Situaia economic. Pentru realizarea diagnosticului intern al societii au fost luate n considerare informaiile referitoare la situatia economico-financiar n dinamica a acestuia, pentru anii 2008 i 2009, n vederea formulrii unor concluzii pertinente sub forma punctelor forte, a punctelor slabe i a recomandrilor. Au fost consultate formularele de raportare contabil, raportul de gestiune al administratorilor, datoriile de seam statistice. n tabel se prezint situaia principalilor indicatori economico-financiari i evoluiile acestora n perioada analizat. Rezultate financiare Tabelul 2 Nr. Denumirea indicatorilor crt. 1 2 3 Profit brut/pierdere brut Profit net/pieredere neta Venituri totale, din care: - cifra de afaceri venituri din realizate bancare 20 dobanzi lei lei lei lei financiare lei 2000.20 1600.16 16000.00 14000.00 165.00 2400.24 1940.19 17000.00 16800.00 183.75 UM 2008 2009 Indice evolutie 2008/2009 120 120 110 120 110 de (%) Germania; Italia; Frana; Belgia; Irlanda; Anglia; Ungaria; Olanda; Suedia.

venituri

obtinute

din lei lei lei lei lei

154.54 300.26 450.87 145.00 1667.50 570.47 457000 270.00 345.00

186.05 380.30 476.97 166.050 152.10 575.87 500000 207.00 187.00 355 11 1952.10 2140 1639.68 1814.72 3444.40 37.8 37.4 171.3 64.98 235 170 36 215 105 146 196.28 679 53

121 116 112 109 120 102 121 100 60 96 73 120 110 112 107 109 108 110 112 114 53 60 80 70 145 78 117 115 106

diferente de curs valutar Cheltuieli totale, din care: - cheltuieli materiale - cheltuieli cu amortizarile - cheltuieli cu salariile

- cheltuieli impozite, taxe, lei 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 asigurari Capital social lei Capitaluri proprii total lei Datorii-total (cumulat din lei

anii anteriori) Numar mediu de salariati Persoane 342 cu carte de munca Numar de colaboratori Persoane 8 permanenti Salarii brute (oferite lei 1667.50 1952 1464.00 1696.00 3160.00 35 34 153 57 502 425 45 245 60 215 164.35 591 50

salariatiilor) Drepturi banesti cuvenite lei colaboratorilor Active imobilizate Active circulante Total pasive Rata rentabilitatii comerciale Rata lei lei lei %

rentabilitatii %

costurilor Rentabilitatea activelor % Rentabilitatea financiara a % capitalului propriu Rata lichiditatii generale % Rata lichiditatii imediate % Perioada de recuperare a zile creantelor Gradul de indatorare % Perioada de rambursare a zile datoriilor Rata de indatorare globala Productivitatea muncii Eficienta utilizarii activelor Rata activelor imobilizate % lei % %

21

28 29

Rata activelor corporale Rata activelor circulante

% %

44 70

29 80

67 115

b) Domeniul commercial Continua dezvoltare a tehnologiei si intrarea pe piata a tot mai multi competitori duce la nevoia de crestere a numarului de furnizori de materii prime care reprezinta principalii colaboratori ai firmei SC NOVA TEXTILE BUMBAC PITETI S.R.L.

c) Domeniul produciei Acest domeniu nu este unul reprezentativ pentru firma, aceasta bazandu-se pe ansamblarea ochelarilor mai degraba decat producerea propriu-zisa a acestora.

d) Domeniul resurselor umane Firma are 366 de angajai i fac fa cererii, programul de munc fiind diferit dup funcia pe care o ocup. Astfel Managerii lucreaz 8 ore, iar dac este nevoie lucreaz i peste program lucratorii comerciali lucreaza 6 ore pe zi si sambta pentru sedine i ncasri, iar restul personalului lucreaza o ore pe zi pe 3 schimburi. Personalul este apt de munc pn n momentul de fa, i numrul angajailor este proportional cu numrul funciilor. 340 muncitori, grupai pe 3 schimburi. Pregtirea profesional a personalului societii s-a fcut direct de ctre agentul economic pentru fiecare angajat n parte inndu-se cont de funcia pe care urma s o ocupe. Modalitile de instruire i de calificare s-au fcut n funcie de noile cerine ale Uniunii Europene pentru ca societatea NOVA TEXTILE BUMBAC s se poat ncadra la standardele europene cerute. Numrul angajailor a crescut n fiecare an n funcie de comenzi,deschiderea de noi filiale etc. n ceea ce privete sructura personalului pe categorii de pregtire, avem urmatoarele situaii: studii superioare 8, studii medii 18, profesional 340. 22

e) Domeniul cercetare-dezvoltare Majoritatea investitiilor facute in acest domeniu reprezinta achizitionarea de aparatura cat mai noua si mai performanta si de asigurare de instruire pentru personalul nou angajat. f) Domeniul managerial 1 Sistemul organizatoric n ceea ce privete organizarea procesual la nivelul firmei S SC NOVA TEXTILE BUMBAC PITETI S.R.L., poate fi semnalat exercitarea celor cinci funciuni de baz ale organizaiei, chiar dac nu exist o deplin concordan ntre acestea i denumirea compartimentelor n care se deruleaz. Corespunzator specificului SC NOVA TEXTILE BUMBAC PITETI S.R.L., o parte dintre activitatile i atribuiile acestor componente ale acestor funciuni dobndesc forme particulare. Recenta organizare a firmei a urmrit n afara eficientizrii activitii acestuia i o mai bun delimitare a atribuiilor, competenelor i responsabilitilor ntre compartimentele de specialitate. Cu privire la organizarea structural, se v-a lua n considerare c aceasta este de tip ierarhic funcional, aceast structur este evideniat n documente cum ar fi: regulamentul de organizare i funcionare, fia postului organigrama i contractul de societate. Compartimentele funcionale ale firmei sunt: serviciul contabilitate, financiar, serviciul administrativ. 2 Sistemul decizional Pentru firma SC NOVA TEXTILE BUMBAC PITETI S.R.L principalele decizii adoptate n perioada ianuarie 2008 noiembrie 2009 sunt urmtoarele: adoptarea raportrii contabile i a raportului de gestiune al CA pentru semestrul I al anului 2008 (D1); aprobarea bugetului de venituri i cheltuieli pentru anul 2009 (D2); aprobarea propunerii de ealonare i de reealonare a datoriilor institutului ctre bugetul de stat sau ctre unele organisme economice (D3).

23

aprobarea organigramei pentru anul 2009 (D4); aprobarea numrului i a structurii socio-profesionale a personalului institutului n anul 2009 (D5); aprobarea noului stat de funcii pentru anul 2009 (D6).

24

25

Modul n care aceste decizii respect principiile de raionalitate este evideniat n tabelul de mai jos. Apreciem c, n cadrul societii, pentru adoptarea deciziilor strategice nu s-au avut n vedere parcurgerea etapelor specifice proceselor decizionale strategice, iar n ceea ce privete instrumentarul decizional, nu am constatat folosirea metodelor sau a tehnicilor decizionale adecvate. Parametrii calitativi ai deciziilor

26

Cerine de raionalitate: C1- fundamentarea tiinific C2- mputernicirea deciziei C3- integrarea n ansamblul deciziilor C4- oportunitatea deciziilor C5- formularea corespunztoare a deciziilor 3 Sistemul metodologic Utilizarea parial a unor sisteme de management: managementul prin obiective, identificat sub forma unor obiective specifice; managementul prin bugete, concretizat n elaborarea, realizarea i urmrirea bugetului de venituri i cheltuieli al clinicii ca sum a bugetelor de venituri i cheltuieli ale subunittilor organizatorice care functioneaz sub form de centre de profit; sinergii i management de grup realizat la nivelul managerilor. Utilizarea unor metode i tehnici de management: sedina, metoda utilizat la nivelul managementului superior si mediu; sinergii i management de grup realizat la nivelul managerilor,delegarea pentru rezolvarea de catre subordonati a unor probleme; analiza diagnostic, realizat semestrial. 2.6.3 Identificarea i interpretarea simptomelor semnificative a) Analiza viabilitii economice n intervalul de timp analizat situaia economico-financiar a firmei a fost foarte bun. Resursele umane pot fi abordate din punct de vedere cantitativ, ca volum i ca structur i calitativ, ca eficien a utilizrii lor. n perioada analizat, numrul de personal a nregistrat o crestere de 15 persoane. Situaia actual a resurselor umane la SC NOVA TEXTILE BUMBAC PITETI S.R.L este prezentat n continuare. Astfel, examinarea informatiilor relev urmatoarele aspecte: 27

persoanele cu studii superioare reprezint circa 7,11 % din numarul total, acetia persoanele cu studii medii reprezint circa 4,92% din numrul total, acetia persoanele cu scoal profesional reprezint circa 92,89% din numrul total,

ocupnd postul de contabili, manageri, juriti, asociati ; lucrnd ca i efi puncte de lucru ; acetia fiind muncitori. Structura personalului din punct de vedere socio-profesional i pe tipuri de activiti este foarte bun i permite desfsurarea n continuare a activitilor specifice firmei. Structura personalului pe categorii

Nr. Crt 1. Categorii de personal Studii superioare, din care: - pregtire economic - pregtire juridic 2. - pregtire tehnic Studii medii ( liceu ) Total Numr de persoane 7 1 18 340 366

Productivitatea muncii, important indicator de eficien, a avut n perioada analizat o evoluie foarte bun, situandu-se la nivel superior. Un alt aspect de evideniere a eficienei utilizrii resurselor umane i a eficienei n ansamblu a organizaiei l reprezint modul de respectarea a unor corelaii fundamentale ntre principalele obiective ale institutului i rezultatele obinute. Prima dintre acestea este de ordin cantitativ i se refer la raporturile n dinamic ale indicatorilor de efect. ICA IFS INS Cea de-a doua este de ordin calitativ i exprim raporturile dintre dinamica unor indicatori de eficien. IW IS Indicii nregistrai n perioada analizat au avut urmtoarele valori: ICA = 150% IFS = 149% 28

INS = 129% IW = 125% IS = 123% unde: CA = cifra de afaceri FS = fondul de salarii anual NS = numarul mediu de salariati W = productivitatea muncii S = salariul mediu lunar Rezulta: ICA > IFS > INS i IW > IS Situaia este favorabil deoarece sporul cifrei de afaceri s-a obinut pe seama creterii productivitii muncii. Resursele materiale ale firmei implic abordarea activelor fixe i a celor circulante prin prisma volumului, structurii, dinamicii i eficientei lor. Eficiena folosirii mijloacelor fixe UM = lei/10.000 lei mijloace fixe Nr. Crt. 1 2 Indicatori Cifra de afaceri la 10.000 lei mijloace fixe Profit la 10.000 lei mijloace fixe 2008 18,520 10,291 2009 18,741 10,840

Indicatorii principali de eficien ai utilizrii activelor circulante sunt viteza de rotaie, exprimat prin numrul de rotaii a aciunilor circulante ntr-un an i durata unei rotatii exprimate n zile. Eficiena folosirii activelor circulante

Nr. Crt. 1 2

Indicatori Numar rotatii/an Durata unei rotatii (zile)

2008 4,54 72

2009 5,83 65

29

Analiza cheltuielilor. n cadrul indicatorilor cantitativi de efort, o poziie privilegiat ocup costurile. Evidenierea volumului, structurii i dinamicii lor permite analiza rezultatelor economice ale firmei. Comparativ cu dinamica cifrei de afaceri, dinamica cheltuielilor totale au inregistrat valorile prezentate n urmatorul tabel.

Dinamica cheltuielilor

Nr. Crt. 0 1 2 3 4 5

Indicatori 1 Dinamica cifrei de afaceri Dinamica cheltuielilor totale Dinamica cheltuielilor materiale Dinamica cheltuielilor cu personalul Dinamica profitului brut

Evolutie (%) 2 150 105 60 100 113

b) Analiza rentabilitatii manageriale 1 Analiza subsistemului metodologic

Managementul superior al SC NOVA TEXTILE BUMBAC PITETI S.R.L.precum i managementul de nivel mediu i inferior utilizeaz sisteme, metode i tehnici manageriale care faciliteaz exercitarea proceselor de management n cadrul firmei. Analiza tipologic a instrumentarului managerial folosit a relevat cteva aspecte importante: - numrul de metode i tehnici de management la care se apeleaz n mod curent este ridicat, intensitatea maxim a manifestrii i utilizrii n practic managerial . - sistemele de management utilizate curent sunt managementul prin obiective,sinergii i 30

managementul prin bugete, alturi de care se utilizeaz managementul participativ; - pentru fundamentarea deciziilor adoptate la nivelul managementului superior se folosesc metode decizionale moderne. 2 Analiza subsistemului decisional Subsistemul decizional cuprinde deciziile microeconomice i mecanismele de adoptare a acestora. Analiza ncearc s surprind disfuncionalitatiile i punctele forte, abordate n corelaie cu celelalte componente manageriale. Deciziile analizate se refer la majoritatea componentelor procesuale i structurale ale companiei. Astfel, din punct de vedere tipologic, se remarc existena unei ponderi ridicate a anumitor decizii, dup cum urmeaz: - dup numrul de criterii decizionale, deciziile sunt n exclusivitate multicriteriale, n sensul abordrii problemelor decizionale ntr-un context larg, oferit de mediul ambiant; - dup natura variabilelor implicate, certe (83,33%) cu variabile controlabile i cu o anticipare exact a rezultatelor i parial incerte (16,67%) cu unele variabile necontrolabile; - dup orizontul de timp i influena asupra organizaiei, tactice (83,33%) cu intervale de timp de regul de un an i cu influene directe asupra unor componene procesuale i structurale importante pentru firm i strategice (16,67%), viznd un interval mare de timp i cu influene asupra institutului n ansamblu; - dup periodicitatea adoptrii, decizii periodice (83,33%) i o decizie unic (16,67%); - dup amploarea competenelor decidenilor, toate deciziile sunt integrate. Cele mai multe dintre decizii vizeaz funciile de previziune i de organizare ale managementului (cte 50%), respectiv funcia de personal i producie ( cte 33,33% ). 3 Analiza subsistemului informaional

Aceasta analiza se refer la fiecare component a sistemului informaional. - Datele i informaiile vehiculate sunt diverse, provenite din exteriorul organizaiei, din mediul de afaceri. n mare parte ele sunt valorificate n procesele decizionale i acionale ale managementului firmei, prin ncheierea de contracte ca urmare a participrii la bursa de transport. - Fluxurile i circuitele informaionale au aspecte specifice n funcie de tipul de distribuiei i logisticii contractat de clienii permaneni sau de cei noi 31

- Procedurile informaionale sunt coerente n prezena unor elemente standardizate de culegere, nregistrare, transmitere, stocare i prelucrare a informaiilor la care s se alinieze toate compartimentele firmei. Ele trebuie stabilite prin diagramele de relaii. - Mijloacele de tratare a informaiilor, majoritatea informaiilor, ncearc s in seama de necesitatea punerii la dispoziia clienilor, colaboratorilor, dar i a managementului, a unor informaii corecte i oportune.

Analiza subsistemului structural-organizatoric Metodologia utilizat respect cerinele managementului stiinific i tendinele

manifestate n organizarea procesual i structural a organizaiilor pe plan mondial. Analiza prin prisma posibilitilor de realizare a obiectivelor fundamentale i derivate. Structura organizatoric i structura de personal asigur condiiile necesare pentru realizarea acestor obiective imediate. Sunt astfel antrenate toate funciunile i activitile organizaiei analizate. 2.6.4. Puncte forte economice i manageriale Aceast etap a diagnosticului intern al institutului prelucreaz informaiile reinute n sinteza simptomelor semnificative pozitive, facilitnd, prin utilizarea formei tabelare, identificarea cauzelor care le genereaz i implicaiile viitoare ale punctelor forte constatate. Sinteza simptomelor semnificative nregistrate n perioada 2008- 2009
Nr. Crt.

Domeniu Potenial intern

Simptome pozitive

Simptome negative pondere redus a personalului cu pregtire superioar economic (7,11% din personalul

32

cu studii superioare ) Eficien i eficacitate creterea productivitii muncii cu 125% respectarea corelaiilor economice fundamentale: ICA IFSINS; Iw IS creterea numrului de rotaii a activelor circulante (5.83 rotaii/an fa de 4.54 rotaii/an) reducerea duratei medii de rotaii a activelor circulante (65 zile fa de 72 zile) Subsistemul metodologicmanagerial se utilizeaz sisteme de management evoluate (prin obiective, prin proiecte) nu se folosete modelarea economic pentru fundamentarea tiinific a deciziilor strategice i tactice cu excepia edinei, delegrii i analizei diagnostic,

33

nu se folosesc metode i tehnici specifice de management Subsistemul decizional pondere ridicat a deciziilor strategice, n condiii de risc i incertitudine, avizate de organismele de management participativ, cu influen semnificativ asupra viitorului institutului Subsistemul informaional datele i informaiile, diverse proveniene, sunt utilizate n procesele decizionale din firm Subsistemul structuralorganizatoric activitile componente ale funciunilor se deruleaz n condiii corespunztoare n subdiviziuni organizatorice fluxurile i circuitele informaionale nu sunt corelate cu structura organizatoric a firmei fiele de post i descrierile de funcii sunt elaborate dup modele perimate, de neacceptat astzi

34

adecvate, conform organigramei existena organigramei de structur, actualizat recent componentele organizrii structurale se regsesc n mod corect n organigrama de structur a firmei

Punctele forte : - Deschiderea unor noi sucursale in tara - cresterea productivitatii muncii - cunoasterea si utilizarea unor sisteme, metode si tehnici de management,numarul mare a personalului de specialitate; realizeaz produse competitive n raport pre/calitate, pentru piaa intern i extern, destinate necesitilor vitale ; - are tradiie ndelungat n producia i comerul cu astfel de produse pe piaa intern i extern; - deine o for de munc stabil i bine instruit, care se poate specializa ntr-o perioad scurt i cu costuri reduse; - are proprietatea de a valorifica superior materiile prime (bumbac, in , cnep); - deine un important segment de pia extern, cucerit cu mari eforturi i are perspective reale de crete exportul de confecii textile i pe alte piee noi ; - dispune de utilaje i instalaii performante ; - necesit costuri relativ mici, pentru modernizri, retehnologizri ;

35

- are capacitate mare de adaptare la cerinele pieei ; - are capacitatea de a-i susine importurile, crend astfel un excedent valutar pentru alte necesiti ale economiei.

2.6.5. Puncte slabe economice si manageriale Puncte slabe: Lipsa unei strategii i a unor politici concentrate pe studii de pia, pe analize diagnostic i pe previziune;nu are asigurat, n ar, materia prim necesar realizrii produselor (nici cantitativ, nici calitativ) ; costuri mari de fabricaie; accesul dificil la sursele de finanare; insuficiena fondurilor de investiii i a fondurilor necesare achiziionrii resurselor materiale; lipsa reelelor proprii de desfacere i a cooperrii interne pe orizontal.

2.6.6. Recomandari strategico-tactice Recomandrile trebuie s vizeze toate domeniile de interes pentru firm, fiecare cu importana sa n revitalizarea activiii firmei, astfel se iau n considerare domeniile: - tehnic i tehnologic: nlocuirea aparaturii uzate ; - producia propriu-zis: mbuntirea calitii serviciilor i produselor n funcie de anumite cerine ale pieei, lrgirea gamei de produse ; - domeniul comercial: consolidarea poziiei pe piaa naional; - domeniul economic: imbuntirea parametrilor de performan a firmei, scaderea relativ a costurilor; - domeniul managerial: elaborarea unor strategii i politici realiste, remodelarea de ansamblu sau parial a sistemului managerial.
- Derularea unei activiti eficiente din punct de vedere economico - financiar i managerial

n perioada 2010-2012, care s permit asigurarea respectrii corelaiilor economice fundamentale: ICA IFS INS i IW IS

36

- Utilizarea n cadrul procesului de management a unui set cuprinztor de sisteme, metode i tehnici de management adaptate corespunztor noilor realiti economice (managementul prin obiective, managementul prin bugete, tabloul de bord, analizele economice, analiza diagnostic).

2.7. Implicarea deintorilor de interese Nr. Crt. 1 Etape Identificarea grupului deintori interese. Coninut Eforturi/Resurse depuse S.C. Efecte de Pregtirea relaiilor de

Firma S.C. NOVA Eforturi de TEXTILE S.R.L Asociaii Managerii Angajaii Furnizorii Clienii Statul Bncile Instituiile financiare La fel ca i n etapa Abiliti 1 Profit, contractelor, comunicarea permanent. Coincide cu etapa 1 Aflarea valorificarea i emoionale ale de BUMBAC PITETI firmei

asociai i managerii (contractuale) cu NOVA deintorii TEXTILE BUMBAC interese ai firmei. PITETI S.R.L

Aprecierea asteptrilor deinatorilor de interese.

de Realizarea de intereselor firmei interese. Reconsiderarea S.C. TEXTILE i ale deintorilor de

comunicare, respectarea negociere. Consecven decizional.

Consultarea selectiv a deintorilor de interese.

Corelarea intereselor importante

i acestor

categorii obiectivelor de NOVA S.R.L

intereselor materiale deintori de interese. acestora. Coincide cu etapa 1

BUMBAC PITETI

Evaluarea

Analize, apelarea la

Prentmpinarea 37

puterii deintorilor de interese.

Cunoaterea - dificil consultan de realizat a managerial. ale de Studii, discuii cu deintorii de interese, apelarea la consultan managerial. Comunicare, performanelor anterioare deintorilor

unor posibile aciuni ale deintorilor de interese mpotriva firmei. analize, Fundamentarea corect a strategiei de firmei.

Luarea n considerare a intereselor deintorilor de interese prin strategia firmei. Anticiparea aciunilor posibile ale deintorilor de interese.

interese. Coincide cu etapa 1 Cunoaterea obiectivelor deintorilor interese, a strategiei acestora. Coincide cu etapa 1 Continuarea renunarea colaborarea firma.

Evitarea unor (majorarea interese, preurilor, tarifelor, renunarea unilateral la colaborare). Verificarea suplimentar a posibilitilor de realizare a strategiei firmei.

sau respectarea intereselor surprize nedorite la deintorilor cu de management previzional.

Atitudinea global firmei.

Coincide cu etapa 1 a Aciuni relaiei cu deintor de interese al firmei.

Implementarea

specifice riguroas fiecare a strategiei firmei (cu respectarea tuturor elementelor stabilite).

38

3. Elaborarea strategiei

3.1 Elaborarea strategiei de ansamblu a) Formularea misiunii firmei Firma S.C. NOVA TEXTILE BUMBAC PITETI S.R.L. isi propune s ajung la un portofoliu de produse ct mai mare i contractarea ctor mai muli clieni. b) Precizarea obiectivelor fundamentale - cresterea cifrei de afaceri cu cel putin 20% n fiecare an; - asigurarea pe termen lung a respectrii principalelor corecii economice: ICA IFS INS , IW IS , IP ICA; - creterea productivitii muncii cu cel puin 25% pe an. c) Stabilirea modalitilor sau opiunile strategice - restructurarea organizatoric a firmei, prin reproiectarea funcionrii celor mai importante compartimente operaionale. - informatizarea activitilor cfirmei, prin conceperea unui sistem informational coerent n care fiecare component s se regseasc independent i n corelaiile fireti cu celelalte componente. - mbuntirea instrumentarului managerial, prin folosirea curent i a altor metode i tehnici de management puse la dispoziie de tiina managementului. d) Dimensionarea resurselor necesare Pentru derularea procesului strategic propus pentru S.C. NOVA TEXTILE BUMBAC PITETI S.R.L in perioada 2010-2012 sunt necesare toate categoriile de resurse:

39

informaionale, umane, financiare, materiale. Resursele informationale, extrem de importante n contextul actualei revoluii informatice i informaionale i al ascuirii treptate a concurenei ntre domeniul de activitate al firmei, trebuie s asigure posibilitatea informatizrii activitilor de management i de execuie i punerea la dispoziia managementului de nivel superior, prin intermediul utilizrii unor metode de management adecvate, a unui tablou de bord adecvat specificului S.C. NOVA TEXTILE BUMBAC PITETI S.R.L Tot n categoria acestor resurse se includ i punerea la punct a arhivei institutului, valorificarea proiectelor elaborate de specialitii de marc ai S.C. NOVA TEXTILE BUMBAC PITETI S.R.L, asigurarea unei biblioteci proprii, din care sa nu lipseasc publicaii de specialitate (cri, reviste, anuare,site-uri etc.) sau de natur economic, aprute n Romnia dar i n ri cu tradiie n domeniu din Europa, asigurarea accesului liber al personalului de specialitate la Internet i alte servicii informatice. Resursele umane, important categorie de resurse, pot fi asigurate relativ uor pentru succesul strategiei propuse, att cantitativ ct i calitativ. Din punct de vedere calitativ, considerm necesar imbuntirea permanent a pregatirii profesionale i manageriale a personalului de conducere de la nivelul superior, dar i de la nivelul mediu al departamentelor. Propunem exercitarea cu mai mare intensitate a funciilor de antrenare i de control-evaluare a managementului, prin evaluarea continu pe baza unor proceduri specifice, a potenialului personalului institutului prin testarea periodic a cunotinelor, calitilor i aptitudinilor acestuia, n vederea asigurrii unei corespondene depline ntre cerinele postului i caracteristicile titularului. Ca atare, apreciem c este necesar alocarea unor fonduri speciale pentru aceasta categorie de resurse, corespunztor salarizrii celor 33 de angajai ai S.C. NOVA TEXTILE BUMBAC PITETI S.R.L., n cei 2 ani ai strategiei propuse. Cu eforturi organizatorice i mai ales manageriale se poate asigura participarea resurselor umane la realizarea obiectivelor strategice ale institutului. Resursele materiale se refer la instrumentul tehnic necesar activitatilor curente derulate de ctre specialitii departamentelor. Vorbim aici i de problema softurilor de specialitate legale, care pot fi considerate i resurse informaionale, dar i materiale. Strategia i managementul strategic al organizaiei. Resursele financiare, fa de categoriile de resurse precedente, apreciem c trebuie s provin din dou surse importante, interne i externe institutului.

40

e) Stabilirea termenelor Elementele precizate anterior au evideniat necesitatea stabilirii detaliate a termenelor iniiale, intermediare i finale pentru realizarea obiectivelor strategice propuse. Strategia acoper n ansamblu o perioad de 2 ani, ncepnd din 01.01.2010, considerat ca moment iniial al aplicrii acesteia. Ca termene intermediare pentru evaluarea etapelor precum i a politicilor pariale, propunem etape de 6 sau 12 luni, respectiv sfritul semestrelor i anilor pn la finele orizontului strategic - decembrie 2012 . Ealonarea temporal a realizrii obiectivelor, corespunzator opiunilor strategice

Nr. Crt. 1 2 3

Opiune strategic Restructurarea organizatoric Noi investiri Informatizarea activitilor

Termen iniial 01.01.2010 01.07.2010 01.01.2010

Termene intermediare 30.06.2010 31.12.2010 30.06.2010 31.12.2010 01.06.2011 30.06.2010 31.12.2010 30.06.2011 31.12.2011 01.07.2012

Termen final

Durata (luni)

31.12.2010 30.06.2011 31.12.2012

12 12 24

Informatizarea instrumentarului clinicii

01.01.2010

31.12.2012

36

3.2. Elaborarea strategiei partiale Elaborarea strategiei pariale a Departamentului de vanzari. Pentru a satisface i a inelege mai bine cerinelele consumatorului, este esenial ca S.C. NOVA TEXTILE BUMBAC PITETI S.R.L.., s se focalizeze asupra acestuia, fiind persoana care cumpar i utilizeaz produsele i serviciile oferite.

41

Calitatea produselor i serviciilor furnizate de ctre S S.C. NOVA TEXTILE BUMBAC PITETI S.R.L. n reea, constituie un punct critic pentru a se asigura ca n final consumatorul primete un produs sigur pentru consum, care raspunde cerinelor acestuia i a crui standard de calitate este conform cu obiectivele mrcii respective. Este esenial ca S.C. NOVA TEXTILE BUMBAC PITETI S.R.L. s ineleag importana identificrii i izolarii produselor neconforme care ajung in depozit, in scopul impiedicrii acestora sa ajung la consumator. Calitatea produselor i serviciilor furnizate ctre S.C. NOVA TEXTILE BUMBAC PITETI S.R.L. constituie pentru acesta o potenial surs de avantaj competiional. Obiectul de activitate al Departamentului de vanzari l reprezint luarea de comenzi si comercializarea produselor si serviciilor in conditii de eficienta economica maxima. a) Strategii de cercetare-dezvoltare. Firma particip n cadrul unor cursuri de cercetaredezvoltare n ceea ce privete,comercializarea produselor ctre clieni si preluarea de comenzi. b) Strategii funcionale de producie. n cooperare cu funciunea de cercetaredezvoltare, se urmrete ndeplinirea cerinelor pieei interne. c) Strategii funcionale financiar-contabile. Resursele financiare sunt obinute att din surse interne, profit, ct si din surse externe, mprumuri, obtinerea unui profit n urma schimbului valutar,investiii de la productori ,astfel c firma poate investii n mbuntirea tehnologiei. d) Strategii funcionale de marketing. Tarifele se stabilesc, de obicei, n funcie de tipul lentilei, tipul ramei si firma care o produce si in functie de dioptrii (cu cat este ma complexa dioptria cu atat este mai scumpa manopera etc.) e) Strategii funcionale de personal. Recrutarea forei de munc se face pe baza de curriculum vitae. Salarizarea muncitorilor se face prin acordarea salariului de 941 lei i bonuri de masa.

42

4. Implementarea strategiei
4.1. Implementarea strategiei de ansamblu Aceast etap prezint o importan deosebit deoarece pe de o parte urmeaz firesc etapei de elaborare a strategiei de ansamblu pentru C. NOVA TEXTILE BUMBAC PITETI S.R.L., iar pe de alt parte condiioneaz punerea n practic a strategiei departamentului de vanzari. Strategia global a C. NOVA TEXTILE BUMBAC PITETI S.R.L este conceput astfel nct s asigure motivarea tuturor deintorilor de interese. Parcurgerea fiecarei etape a condus la evidenierea urmtoarelor particulariti: 1 Identificarea grupului de deintori de interese

- Firma in sine C. NOVA TEXTILE BUMBAC PITETI S.R.L - Asociaii- Managerii - Angajaii - Furnizorii - Clienii - Concurenii - Statul - Bncile - Instituiile financiare 2 Consultarea selectiv a deintorilor de interese Aceasta conduce la stabilirea faptului c pentru S.C. NOVA TEXTILE BUMBAC PITETI S.R.L. cei mai importani deintori de interese sunt clienii, salariaii i proprietarii. Fiecare dintre aceste trei categorii i poate constitui obiectivele proprii, innd cont i de interesele celorlalte dou categorii.

43

Evaluarea puterii fiecrui grup de deintori de interese

Puterea deintorilor de interese este dificil de evaluat. Ea este limitat de prevederile legislaiei i de relaiile n care intr fiecare dintre aceste grupuri cu proprii deintori de interese. 4 Luarea n considerare a intereselor deintorilor de interese n strategia organizaiei

Fiecare grup de deintori de interese S.C. NOVA TEXTILE BUMBAC PITETI S.R.L S.R.L. are interese clar conturate n raporturile pe care le dezvolt cu aceast societate comercial. Negocierile care au loc trebuie s asigure realizarea obiectivelor economice ale ambelor pri i crearea condiiilor pentru o eventuala permanentizare a relaiilor. O eventuala reprocitate poate contribui la succesul relaiilor dintre deintorii de interese i S.C. NOVA TEXTILE BUMBAC PITETI S.R.L S.R.L 5 Anticiparea aciunilor viitoare ale deintorilor de interese

Aciunile viitoare ale deintorilor de interese sunt ntr-o oarecare masura previzibile, continund linia de pn acum. Organismele administraiei centrale i locale doresc respectarea legilor i ncsarea taxelor i impozitelor pe care firma le va plti. Managerii au obligaia s asigure n viitor posibilitatea realizrii obiectivelor tuturor deintorilor de interese. 6 Aciunea (atitudinea) global a institutului fa de deintorii de interese

Strategia de ansamblu S.C. NOVA TEXTILE BUMBAC PITETI S.R.L i cea parial a departamentului de vanzari stabilesc i atitudinea care trebuie adoptat n relaiile cu fiecare grup de deintori de interesese, n scopul identificrii unor soluii de tip ctig-ctig pentru ambele pri. 4.2. Implementarea strategiei pariale a departamentului de vanzari Concomitent cu aplicarea strategiei de ansamblu are loc i punerea n practic a strategiei departamentului vanzari. 44

Pregtirea climatului organizatoric

Nr. Crt. 1

Msur propus

Modaliti de realizare a msurilor propuse

Cerine specifice

Identificarea, recrutarea, angajarea, promovarea personalului departamentului vanzari

Autoselecie membrii vanzari

dintre Elaborarea noilor fise de stabilirea de atribuiilor departamentului vanzari, precizarea

departamentului post,

relaiilor organizatorice nou conturate n cadrul departamentului vanzari 2 Dezvoltarea spiritului de iniiativ, de creativitate. Cercurile de calitate create prin voluntariat edine de creativitate organizate lunar, n prima zi lucrtoare, de ctre director calitate. sau responsabilii cercurilor de Participarea real a personalului departamentului vanzari Tenacitate din partea de directorului departamentului. Apelarea la consultan managerial i la susinerea managerului 3 Pregtirea i perfecionarea personalului departamentului vanzari Pregtire intern general al clinicii (n Stabilirea exact tipului de a de de

organizaie) sub ndrumarea managerului departamentului, domeniul managementului

pregtire

necesar a salariailor, i n perfecionarea profesional n noile

45

schimbrii, al tehnicilor de creativitate. Pregtirea n afara organizaiei realizat de organizaii de consultan managerial pentru managerii de nivel 4 Evaluarea periodic a departamentului vanzari. superior i mediu. Fie speciale de evaluare Resurse umane sau de organizaii de consultan n domeniul resurselor umane. Criterii pentru evaluare (pregtire, experien, implicare n activitati de concepie i inovaie, vechime n activitate). Implicarea managerilor de nivel mediu i inferior din 5 Motivarea complex personalului departamentului vanzari. departamentul de vanzari. Utilizarea unor modaliti (salarii, prime bazate pe de rezultatele prime pentru evalurilor, activiti

condiii.

Implicarea managerului departamentului vanzari.

personalului elaborate de Serviciul

Fermitate n realizarea

difereniat i gradual a motivaionale

complexe motivrii.

deosebite, sporuri pentru condiii de lucru dificile, acces la sistemele informatice i la biblioteca de specialitate).

5. Evaluarea strategiei

46

5.1.

Evaluarea strategiei de ansamblu Evaluarea strategiei este necesar s se realizeze la termenele intermediare stabilite i

n mod evident la finele orizontului strategic. Se recomand s se verifice stadiul indeplinirii obiectivelor strategice prevzute (rata rentabilittii conform obiectivului 1; nivelul cifrei de afaceri conform obiectivului 2) i stadiul realizrii celorlalte categorii de obiective. Managementul de nivel superior este chemat s controleze stadiul realizrii obiectivelor strategice i ale celor derivate, iar managementul de nivel mediu i inferior trebuie s asigure verificarea stadiului realizrii celorlalte categorii de obiective. Pentru aceasta rentrim necesitatea utilizrii curente a unor metode i tehnici de management dintre care amintim tabloul de bord, analizele economice i analiza diagnostic. Printr-o planificare glisant, considerm necesar s se menin orizontul de timp de trei ani prevzut prin aceasta strategie, astfel nct s existe n permanen o viziune clara asupra evoluiei firmei i al departamentelor. Termenul final al orizontului strategic (decembrie 2012) trebuie s gseasc organizaia S.C. NOVA TEXTILE BUMBAC PITETI S.R.L pregtit pentru inceperea derulrii unei noi strategii, care s o continue pe aceasta. Intervine de aici rolul politicilor care trebuie s fie elaborate pentru o perioad mai mic de timp (6-12 luni) i, fiind flexibile, pot asigura adaptarea din mers a strategiei aflate n derulare. Aceasta este necesar cu att mai mult cu ct n mediul ambiant exist numeroase provocri, care se constituie ca elemente ce pot perturba i chiar influena negativ activitatea firmei. 5.2. Evaluarea strategiei departamentului de vanzari Succesul strategiei departamentului de vanzari poate fi apreciat doar n urm comparrii la termene stabilite a rezultatelor obinute cu obiectivele stabilite. Aa cum s-a specificat termenele intermediare propuse sunt cele semestriale (pentru obiectivele derivate de gradul al doilea i cele specifice) i cele anuale (pentru obiectivele derivate de gradul nti)

47

Bibliografie
- curs Management strategic - www.google.ro - www.nova-textile.ro

48