Cultura organizationala

1.Conceptul de cultura organizationala

Organizatiile au culturi tot asa cum oamenii au personalitate. Cultura este miezul intregii retele organizationale. Ea influenteaza si este influentata de strategie, structura, sistem, personal si deprinderi. Este elementul de identificare a unei organizatii. Toate organizatiile au propria lor cultura individualizata. Cultura unei companii cuprinde colectia ei de convingeri si reactii organice aproape instinctive, de eroi si personaje negative, de realizari, de interdictii si porunci. Unele dintre acestea, ca si nevrozele oamenilor, sunt atat de profund inradacinate, incat originea lor se pierde in negura evenimentelor trecute, in timp ce altele au cauze vii, vizibile. Aspectul important referitor la cultura unei organizatii este acela ca oamenii pot sa se familiarizeze mai bine ci organizatia sau chiar sa-i anticipeze modul de comportare daca reusesc sa inteleaga chimia alcatuirii ei. Fiecare organizatie este impregnata cu valori in spatele regulilor tehnice, care produc o identitate distincta a fiecarei organizatii. 1.1 Definirea culturii organizationale a firmei Fara indoiala cultura organizationala constitue unul din domeniile la moda ale managementului, cu o istorie relativ recenta.Practic, interesul pentru cultura organizationala sa declansat in deceniul al VII-lea.Cauza principala indirecta au reprezentat-o performanetele firmelor nipone explicate prin cultura lor specifica.O contributie majora la rapida si ampla difuzare a abordarii culturii organizationale au avut binecunoscutii T. Peters si R. Waterman, prin best-sellerul lor In Search of Excellence, in cadrul caruia i-au acordat o mare atentie, ilustrand prin numeroase exemple corelatia dintre caracteristicile culturii organizationale si performantele unora dintre cele mai competitive firme din lume. Termenul de cultura in economiea fost preluat din antropologie.De precizat insa ca,atat in economie, cat si in antropologie se manifesta o mare varietate de acceptiuni pt cultura. Potrivit specialistatului francez finlandez Kari Liuhto, in prezent exista abordari ale culturii, fenomenologica, strcturalista, critica si antropologica.De departe cea mai frecvent utilizata abordare este cea antopologica. Potrivit mai multor specialisti se pot delimita, in functie de sfera de cuprindere si natura la nivelul unei tari, patru categorii de culturi : -nationala -economica -pe ramuri de activitate economica -organizationala. Cultura organizaional este considerat a fi fora invizibil din spatele lucrurilor uor observabile i tangibile dintr-o organizaie, este energia social ce determin oamenii s acioneze. Putem compara cultura organizaional a unei organizaii cu personalitatea unui individ, ce

ntrunete o serie de aspecte vizibile i mai puin vizibile, dar care furnizeaz viziunea, sensul, direcia i energia necesare pentru evoluie. Doua dintre categoriile prezentate sunt de o importanta deosebita :cultura nationala, element definitoriu pentru o natiune ce marcheaza intens si in multe moduri evolutiile fiecarei tari, cultura organizationala, componenta si determinant major al starii, functionalitatii si performantelor fiecarei organizatii, indiferent de natura sa.

Dintre numeroasele definitii ale culturii organizationale reiau si prezint doua.Potrivit lui N. Oliver si J. Lowe, cultra organizationala consta intr-un set de credinte, partajate de cea mai mare parte a personalului unei organizatii , referitoare la cum oamenii ar trebui sa se comporte in procesul muncii si la cele mai importante scopuri si sarcini de realizat.O definire sensibil mai cuprinzatoare a culturii organizationale este utilizata de alti doi americani, M.J. Sthal si D.W. Grigsby.In acceptiunea acestora, cultura organizationala desemneaza un ansamblu de valori, credinte si sensuri majore partajate de componentii unei organizatii. Conform dicionarului Le Petit Robert, cuvntul cultur, n afara de semnificaiile sale agricole i biologice, are trei accepiuni: dezvoltarea anumitor faculti ale spiritului prin exerciii intelectuale apropiate sau, prin extensie, ansamblul cunotinelor dobndite care permit dezvoltarea, simul critic, gustul, judecata; ansamblul aspectelor intelectuale ale unei civilizaii; ansamblul formelor dobndite ale comportamentului n societile omeneti. n American Heritage Dictionary cultura este definit ca fiind totalitatea credinelor, valorilor, comportamentelor, instituiilor i alte rezultate ale gndirii i muncii umane, ce sunt transmise social n cadrul unei colectiviti. Peters i Waterman consider cultura organizaional ca un set coerent i dominant de valori mprtite, transmise prin mijloace simbolice precum poveti, mituri, legende, sloganuri, anecdote, povestioare.
Ovidiu Nicolescu, n lucrarea Fundamentele managementului organizaiei definete cultura astfel: cultura organizaional rezid n ansamblul valorilor, credinelor, aspiraiilor, ateptrilor i comportamen-telor conturate n decursul timpului n fiecare organizaie, care predomin n cadrul su i care i condiioneaz direct i indirect funcionalitatea i performanele .

Noiunea de cultur a organizaiei definete aadar un sistem de valori, prezumii, credine i norme mprtite de membrii unei organizaii (ntreprindere, agenie guvernamentala, organizaie nonprofit, muzeu etc.) care ii unesc. n ciuda attor definiii, se observ c exist o serie de trsturi comune: - toate definiiile au n vedere un set de nelesuri i valori ce aparin indivizilor din organizaie; - nelesurile i valorile ce constituie baza culturii organizaionale sunt o sintez a celor individuale; - valorile, credinele sunt reflectate n simboluri, atitudini, comportamente i diferite structuri; - formele de manifestare ale culturii organizaionale influeneaz semnificativ evoluia i performanele organizaiei.

O problem controversat n literatura de specialitate se refer la raporturile dintre cultura organizaional i climatul organizaional. Unii autori le suprapun integral sau parial, n timp ce alii le consider absolut distincte. Din acest punct de vedere este interesant recenta abordare a lui Denison care contrapune cultura i climatul organizaional, ndeosebi din punct de vedere al cercetrii lor, pe care o prezentm n tabelul nr.1.

Tabelul nr 1. Contrapunerea culturii i climatului organizaional din perspectiva cercetrii tiinifice

2. Prezentarea variabilelor cultural organizaionale

Istoria firmei are n vedere modul de nfiinare i de dezvoltare ale organizaiei pn n prezent. Proprietarii firmei pot fi reprezentai de o persoan sau un grup mai mic sau mare de persoane i/sau organizaii. Influena lor asupra culturii organizaionale variaz, paradoxal la prima vedere, ntre limite foarte largi. Managerii firmei constituie o variabil care ntotdeauna marcheaz substanial cultura organizaional Salariaii din cadrul organizaiei constituie, alturi de manageri, unul din factorii determinani ai culturii sale. Mrimea firmei, exprimat, de regul, prin cifra de afaceri, valoarea capitalului i/sau numrul de personal, este n corelaie direct n primul rnd cu dimensiunea culturii organizaionale. Tehnica i tehnologia utilizat. Aceast variabil are n vedere att gradul de nzestrare tehnic al firmelor, ct i tipul i randamentul tehnologiilor folosite. Informatizarea activitilor organizaiei este conectat ntr-o msur sporit la evoluia variabilei precedente, ca urmare a informatizrii tehnologiei. Informatizarea nu poate i nu trebuie redus doar la aceast latur. Situaia economic a organizaiei. Toate celelalte variabile fiind identice, cultura organizaional difer ntre firme n funcie de situaia lor economic. Faza ciclului de via al organizaiei n care se afl aceasta este un factor deosebit de important dei mai puin luat n considerare.

Scopul i obiectivele organizaiei, care n firmele conduse profesionist sunt ncorporate n strategii i politici coerente i realiste. Stabilirea precis a scopurilor i obiectivelor organizaiei, cunoaterea lor de ctre salariai, asigurarea ntreptrunderii dintre scopurile i obiectivele firmei cu cele ale salariailor sunt elemente eseniale pentru remodelarea culturii organizaionale Sistemul de management al organizaiei, prin caracteristicile sale metodologicomanageriale, decizionale, informaionale i structuralorganizatorice, are o puternic influen asupra configuraiei culturii organizaionale Mediul juridico-instituional se refer la ansamblul legilor, ordonanelor, metodologiilor, instituiilor pe care statul de drept le pune n oper n fiecare ar. Mediul economic al organizaiei este strns legat de factorul precedent. Mediul economic ns nseamn mai mult dect mediul juridico-instituional, ntruct reflect starea de funcionalitate i performan a economiei naionale. Cultura naional n cadrul creia funcioneaz firma. Dei acest factor a fost identificat i luat n considerare numai n ultimele decenii pe fondul internaionalizrii activitilor economice, influena sa asupra organizaiilor este deosebit de important.

3. Modaliti de manifestare a culturii organizaionale

n ceea ce privete precizarea componentelor culturii organizaiei, n literatura de specialitate exist o diversitate de puncte de vedere, determinate, pe de o parte, de faptul c acest concept este relativ nou, iar pe de alt parte, de coala de management din care provine autorul. Majoritatea specialitilor recunosc c elementele componente ale culturii organizaiei nu sunt toate la acelai nivel de vizualizare, pregnant i consistent. Totui, cei mai muli cercettori opineaz pentru urmtoarele componente ale culturii organizaiei: simboluri valori norme de comportament ritualuri i ceremonii istorioare i mituri

Figura 2. Modaliti de manifestare ale culturii organizaionale a) Simboluri Conceptul de simbol este utilizat pentru a caracteriza anumite fenomene organizaionale i manifestrile lor la diferite niveluri. De multe ori, simbolurile sunt folosite n relaiile cu alte culturi pentru a exprima anumite similitudini sau diferene. O cultur poate fi privit i ca un sistem de simboluri ce au rolul de pstra ordinea i de a o face funcional. Un alt element important este funcia de reprezentare a simbolurilor, ce relev faptul c acestea reprezint (semnific) ceva diferit sau ceva mai mult dect simbolul respectiv n sine, indiferent dac este vorba de o component material sau nu. Un al treilea element se refer la prezumia c simbolurile, sau realitatea simbolic, au propria logic (semiologia tiina logicii simbolurilor). Aceast logic poate fi regsit n puterea sa de generare a anumitor atitudini i comportamente. Simbolurile pot mbrca o diversitate de forme. Ele pot fi mprite, de exemplu, n: simboluri-aciuni, simboluri verbale sau simboluri materiale. simbolurile aciuni constau n comportamente, fapte ce transmit semnificaii; simbolurile verbale pot fi sloganuri, logosuri, anecdote, expresii speciale etc. simbolurile materiale: arhitectur, birou, mobilier, mbrcminte etc.

b) Valorile organizaionale Cultura organizaional conine ca elemente eseniale un set de credine, valori i norme comportamentale ce reprezint platforma de baz privind percepia salariailor asupra a ceea ce se ntmpl n organizaie, ceea ce este dorit i acceptat i ceea ce reprezint o ameninare. Concepte precum filosofia organizaiei, ideologia firmei sunt utilizate att de ctre teoreticienii ct i de practicienii din domeniul managementului pentru a descrie n mod explicit totalitatea credinelor i valorilor firmei. Valorile sunt preferinele colectivitilor care se impun grupului, credinele eseniale, precum i normele care definesc formele de aciune i de gndire. Mai concret, ele formeaz filozofia organizaiei i determin carta sa de conduit exprimat prin regulamentele interioare, descrierile posturilor, ca i sistemele de recompense i sanciuni adoptate. Valorile stabilesc interdiciile, tabuurile, marjele de libertate care nu trebuie s fie nclcate. Normele i valorile n organizaii implic o percepere colectiv asupra a ceea ce este pozitiv, important i de dorit n organizaie. Ele ncearc s prefigureze ce idealuri i ce comportamente ar trebui s manifeste componenii acesteia. Noiunea de valoare este una crucial pentru cultura organizaional a unei firme i ea poate fi definit astfel: O valoare este o credin ce consider c un mod specific de a conduce sau de a ajunge la un rezultat este de preferat la nivel personal sau social, unui alt mod, opus, de a conduce sau de a exista. c) Norme de comportament Normele de comportament reprezint modul n care membrii organizaiei se poart unii cu alii, i legturile dintre diferite pri ale organizaiei. Acestea reprezint felul in care facem noi treburile pe-aici, care, n cel mai bun caz, armonizeaz activitatea organizaiei i care ofer o competent distinct i benefic. De asemenea, ele pot reprezenta o luare-de-bun despre felul n care merg lucrurile, ceea ce este foarte greu de schimbat i foarte bine protejat de ipotezele paradigmei. Normele prefigureaz atitudinile i comportamentele ateptate s fie afiate de ctre salariai n cadrul i n afara organizaiei, precum i recompensele/sanciunile declanate de respectarea/nclcarea lor. Normele de conduit pot fi: - formale, stabilite prin reglementri oficiale de ctre managementul firmei; - informale, stabilite neoficial de membrii colectivitii respective sau a subgrupurilor din organizaie. d) Ritualuri i ceremonii Ritualurile reprezint un set de aciuni planificate, cu coninut emoional, ce combin diferite modaliti de expresie a culturii organizaionale. Acestea au adesea att o finalitate practic, ct i simbolic. Ritualurile in cadrul organizaiilor sunt determinate de caracterul simbolic afirmat al unor activiti desfurate relativ n mod regulat i care vor avea o semnificaie particular. n cultura organizaiei se pot ntlni urmtoarele activiti considerate drept ritualuri: angajarea unei noi persoane;

 excluderea/concedierea unui angajat dintr-un grup de munc; ceremoniile de pensionare; ritualurile de integrare n realizarea unor obiective i acordarea unor simboluri semnificative (medalii, diplome, insigne etc.). Ritualurile confirm i reproduc anumite modele sociale. Cel mai bun exemplu este cel al edinelor cu un anumit preedinte, o agend i un program, n care obiectivele sunt clar stabilite de dinainte i comunicate participanilor la edin. Aceste ritualuri pot fi mprite n mai multe categorii: - personale, ce sunt desfurate de ctre un individ i sunt conectate la rolul acestuia n cadrul organizaiei; - focalizate pe sarcini/obiective, se refer la activitatea desfurat de ctre una sau mai multe persoane; - sociale, ce sunt iniiate de ctre grupuri informale; - organizaionale, ce beneficiaz de o formalizare mai mare a acestor manifestri. Ceremonia reprezint o manifestare colectiv, de o manier formal i solemn, ce exprim adesea o contientizare a tradiiei i istoriei firmei. Ceremoniile sunt celebrri ale valorilor culturale i prezumiilor de baz ale organizaiei; sunt evenimente ce reflect i onoreaz cultura organizaional i sunt momente pe care oamenii i le amintesc de-a lungul timpului. e) Istorioare i mituri Una dintre funciile importante ale culturii organizaionale este aceea de a pstra o anumit ordine social n cadrul organizaiei, prin asigurarea unui model mental colectiv care s permit contientizarea rolului i poziiei fiecrui salariat. Se poate aprecia c aceast ordonare are loc n dou dimensiuni: - printr-o instituionalizare a credinelor, valorilor de baz ale firmei n istorioare i mituri; - prin transmiterea i mbogirea acestora generaiilor urmtoare din organizaie. Istorioare organizaionale O modalitate important de nelegere a culturii organizaionale este aceea de a percepe i descifra nelesurile pe care oamenii din firm le atribuie diferitelor evenimente organizaionale. Istorioarele ajut pe un nou venit s neleag nelesul anumitor evenimente din firm. Povetile organizaionale sunt relatri bazate pe fapte adevrate, dar n care se insereaz i elemente de ficiune. Exemplu de istorioara: Istorioara despre Watson de la IBM Watson, nsoit de un grup de cadre de conducere din firm colaboratori apropiai, a intrat pe ua unde era portar Burger. n loc s poarte ecusonul verde prevzut de regulament Watson i ceilali portari purtau ecusonul portocaliu acceptat n alte zone ale fabricii de unde veneau. Cnd Watson a ncercat s nainteze, Burger i s-a adresat: mi pare ru dar nu putei intra. Ecusonul nu este valabil pentru aceast poart. Cadrele de conducere ce-l

nconjurau pe Watson au rmas nmrmurii, iar unul dintre ei s-a grbit s i se adreseze: tu nu tii cine estednsul? n acel moment Watson a ridicat calm mna pentru a se face tcere i a trimis pe unul dintre cei ce-l nsoeau s aduc ecusoanele verzi prevzute de regulament.

Miturile sunt povestiri ale membrilor organizaiei spuse intre ei, ctre strini, noilor venii i aa mai departe, care ntiprete prezentul in istoricul organizaiei i subliniaz evenimente importante i personaliti, precum si rebelii care deviaz de la norm. Organizaiile, pe parcursul derulrii activitii, sunt confruntate cu diverse situaii limit care, odat depite, se constituie n amintiri, uneori prezentate ntr-un mod fabulos, i devin adevrate mituri. Cele mai frecvente mituri ntlnite sunt acelea legate de crearea organizaiei respective. Acest mit denumit al originii pune adesea n eviden rolul esenial al unui om excepional fondatorul, care prin calitile sale ieite din comun, a reuit s creeze organizaia. Tot legat de acest moment, se poate evidenia i o anumit idee, o invenie excepional sau o situaie conjunctural favorabil. Mitului originii organizaiei i se ataeaz uneori i miturile mutaiilor intervenite pe parcursul desfurrii activitii: cum s-au depit crizele mai importante, cum s-a acionat fa de concurenii cei mai periculoi, cum i-a dezvoltat activitatea sa etc. Toate acestea creeaz un fond de informaii i fapte legate de anumite personaje care au activat sau activeaz n organizaie. Alte mituri se refer la unele situaii contradictorii dintre dou sau mai multe persoane cu funcii de conducere de pe un nivel ierarhic superior, care au influenat activitatea din organizaie, denumit mitul dualitii. n consecin, miturile exprim, ntr-o manier difuz i implicit, explicaiile, nvmintele si moralele rezultate pe parcursul existenei unei organizaii. Prin faptul ca au o arie larga de difuzare si se transmit de la o generaie la alta, ele joac i un rol de unificare i de armonizare a obiectivelor de realizat, a ataamentului fa de organizaia respectiv.

4. O abordare analitica a culturii organizationale

Cercetarile asupra organizatiei au conturat mai multe modele care asigura un cadru de analiza mai profunda a conceptului de cultura organizationala si un mijloc de identificare a implicatiilor ei practice. Unul dintre aceste modele este cel elaborat de profesorul Charles Handy, in cartea sa Understanding Organizations (1985), model pe care il coreleaza cu cele patru ideologii identificate de Roger Harrison: cultura de tip Putere, cultura de tip Rol, cultura de tip Persoana. a) Cultura de tip Putere Aceasta este intalnita frecvent in organizatii mici, in unele companii comerciale si financiare, precum si in unele sindicate, organizatii politice si grupuri de presiune cu unica orientare. O astfel de structura este cel mai bine redata grafic sub forma unei retele concentrice, asemanatoare unei panze de paianjen, cu o sursa de putere centrala, cu linii de forta si influenta exercitate radial, spre exterior, de la sursa centrala respectiva (vezi fig. nr.1). Controlul este exercitat mai ales prin intermediul unor persoane cheie alese special, conform unui numar restrans de reguli; deciziile sunt luate, in mare masura, ca efect al echilibrului de influente mai curand, decat pe temei procedural sau pur logic. Organizatiile de acest tip de cultura pot raspunde rapid la evolutia evenimentelor, depind puternic, in asigurarea unei reusite continue, de hotararile celor de la centru.

Aceste culturi lasa controlul mai mult in seama unor persoane individuale, si mai putin in a unor comitete. Performanta este apreciata dupa rezultate. Atmosfera din aceste culturi poate parea dura si aspra, reusita fiind insotita de un moral scazut si de o fluctuatie pronuntata a fortei de munca, din cauza esecurilor individuale sau a parasirii acestui cadru competitional. Aceste culturi pot fi tot atat de neplacute, pe cat de eficace. Nu este o cultura pentru managerii carora le place viata linistita. b) Cultura de tip Rol Cultura de tip Rol este tipica organizatiei clasice, formale, cunoscuta probabil mai mult prin conceptul de birocratie si care poate fi reprezentata grafic printr-un templu (vezi fig. nr.2). Acest tip de organizatie este caracterizat prin puternice sectoare functionale sau specializate. Exista un grad inalt de formalizare si standardizare, activitatea sectoarelor functionale si interactiunea dintreele fiind controlate prin reguli si proceduri, prin definirea posturilor si a autoritatii conferite acestora, a modalitatii de comunicare si prin reglementarea litigiilor dintre sectoarele functionale. Pozitia ierarhica este sursa de putere in aceasta cultura. Oamenii sunt selectati in functie de indeplinirea satisfacatoare a rolului lor, puterea personala nefiind acceptata, iar puterea profesionala a expertului fiind tolerata numai pe locul lui propriu, regulile si procedurile reprezinta metode majore de influentare. Pentru individ, cultura de tip Rol ofera securitate si o ocazie favorabila de a dobandi o specializare profesionale. Dar aceasta cultura este nemultumitoare pentru persoane ambitioase, orientate spre putere, care doresc sa-si exercite controlul asupra propriei munci sau care sunt interesate mult de rezultate decat de metode. O cultura de tip Rol pare sa satisfaca managerii carora le plac securitatea si predictibilitatea, care vor sa aiba succes mai degraba prin indeplinirea rolului decat prin realizarea de contributii personale uimitoare si care sunt mai interesati sa devina din ce in ce mai experti in aplicarea metodologiei acceptate, decat sa-si imbunatateasca rezultatele personale. c) Cultura de tip Sarcina Cultura de tip Sarcina este orientata catre sarcina profesionala. Structura corespunzatoare poate fi reprezentata cel mai bine printr-o retea rectangulara (vezi fig. nr.3), unele fire ale retelei fiind groase sau mai rezistente decat celelalte, iar puterea si influenta fiind, in mare parte, localizate in noduri. Accentul in cadrul acestei culturi este pus pe executarea sarcinii, cautandu-se asigurarea tuturor tuturor resurselor adecvate si a oamenilor potriviti pentru fiecare nivel al organizatiei, care sunt apoi lasati sa se descurce cat de bine. Cultura de tip Sarcina depinde de mobilizarea intregului grup, in scopul imbunatatirii eficientei, precum si de identificarea individului cu obiectivele organizatiei. Ca atare, aceasta este o cultura de echipa in care rezultatele grupului se situeaza inaintea obiectivelor individuale si a celor mai multe divergente dintre pozitii si stiluri. Influenta se bazeaza mai mult pe puterea profesionala decat pe puterea pozitiei sau cea personala fiind, de asemenea, mult mai larg dispersata decat in alte culturi. Aceasta cultura este cea mai adecvata tendintelor curente ale schimbarii si adaptarii, libertatii individuale si diferentelor sociale scazute, dar nu poate fi adecvata tuturor imprejurarilor. Managerul dintr-o cultura de tip Sarcina sa fie flexibil si increzator in capacitatea sa de a actiona intr-o atmosfera instabila si, probabil, de scurta durata. El trebuie sa astepte sa fie

judecat in functie de rezultate si sa-i placa sa coordoneze munca unor colegi care pot fi mai experti decat el insusi in realizarea diferitelor aspecte ale sarcinii. Fiecare membru al echipei se asteapta la un oarecare control asupra propriei munci. Se considera ca aceasta este cultura preferata de majoritatea managerilor de nivel mediu.

d) Cultura de tip Persoana Acest tip de cultura este mai nou intalnit. Ea exista in putine organizatii, desi multi adera la unele dintre valorile ei. In cadrul acestei culturi, individul reprezinta un punct central. Ea are rostul de a-i servi si de a-i ajuta pe membrii ei, promovandu-le interesele proprii, fara nici un obiectiv global. Are o structura descrisa cel mai bine printr-un roi de particule sau, dupa cum spunea Handy, o galaxie de stele (fig.nr.4) In concluzie exista patru feluri de culturi organizationale, fiecare dintre acestea avand o structura caracteristica: - Cultura de tip Putere- retea con-centrica; - Cultura de tip Rol-templu; - Cultura de tip Sarcina -; retea rectan-gulara; - Cultura de tip Persoana -; roi de particule. Doua sau mai multe astfel de culturi pot coexista in aceeasi organizatie, laolalta cu toate subculturile existente, contribuind impreuna la complexitatea vietii organizatiei, care reprezinta o permanenta sursa de surprize, nelinisti si frustrari, dar si de oportunitati pentru cei care o traiesc.

5. Mentinerea culturii organizationale

Modalitatile prin care o organizatie functioneaza si este condusa pot avea atat efecte intentionate, cat si efecte neintentionate in mentinerea sau schimbarea culturii organizationale. Organizatia incearca sa angajeze persoane care se potrivesc cu cultura organizatiei. In plus, culturile sunt mentinute prin eliminarea angajatilor care in mod frecvent se indeparteaza de activitatea si comportamentul acceptat. Metodele specifice de mentinere a culturii organizationale sunt insa mult mai complicate decat angajarea sau concedierea anumitor persoane. Cele mai adecvate metode de consolidare a culturii organizationale au in vedere: - felul in care managerii (in mod special cei de sus) reactioneaza la incidentele critice si la crizele organizationale; - rolul modelarii, invatarea si antrenarea manageriala; - criterii de alocare a recompenselor; - criterii pentru angajare, selectie, promovare si eliminare din organizatie; - ritualuri, ceremonii si povestiri organizationale.

6. Schimbarea culturii organizationale

Aceleasi metode folosite pentru a mentine o cultura organizationala pot servi si la schimbarea ei. Cultura ar putea fi schimbata, de exemplu, prin; - schimbarea obiectivelor conducerii; -schimbarea modalitatilor de rezolvare a situatiilor critice;

- schimbarea criteriilor de recrutare de noi membri; - schimbarea criteriilor de promovare in organizatie; - schimbarea criteriilor de recompensare; - schimbarea ritualurilor si ceremoniilor organizationale. De exemplu, o cultura organizationala care se indreapta spre pedepsirea asumarii riscurilor si inovatiilor si spre recompensarea evitarii riscului ar putea fi in mod deliberat transformata prin schimbari in sistemul de recompensare. Angajatii pot fi incurajati sa-si stabileasca obiective mai riscante sau mai inovative in sedinte de instruire (antrenament) si de stabilire a obiectivelor, in sedintele de apreciere a performantelor, existand posibilitatea de a fi rasplatite pentru incercari mai riscante, chiar daca ele uneori nu reusesc decat atingerea unor obiective sigure care nu implica o comportare inovativa si altele. In schimbarea culturii organizationale sunt doua aspecte care trebuie studiate cu atentie. Primul, dupa cum afirma Peter Drucke, este ca schimbarea comportamentului se poate realiza numai daca se bazeaza pe cultura existenta. Al doilea aspect rezulta din dificultatea aprecierii precise a culturii organizationale. Cultura organizationala se poate incadra in urmatoarele categorii: - Tipul de cultura intreprinzator/radicalist: este format din persoane care isi asuma riscuri mari si au rezultate rapide indiferent daca actiunile lor sunt bune sau rele. - Tipul de cultura munca multa, satisfactie mare. Regula in aceasta cultura este actiunea in care angajatii isi asuma riscuri mici cu rezultate rapide, cultura incurajandu-i sa reuseasca prin mentinerea unui nivel ridicat de actiune cu risc redus. - Tipul de cultura pune tot ce ai in joc. Este lumea deciziilor de mare amploare unde timpul in care angajatii afla rezultatele deciziilor este lung (de ordinul anilor). - Tipul de cultura de proces. Este cultura cu raspuns redus sau inexistent unde angajatii apreciaza foarte greu ce fac: in schimb se concentreaza asupra modului de actiune. Falimentul apare cand procesul iese de sub control. In realitate, organizatiile complexe pot avea in mod intentionat diferite unitati ale corporatiei, acestea fiind numite subculturi. Schimbarea culturala reusita include: - intelegerea culturii precedente: o noua cultura nu se poate dezvolta fara ca atat conducatorii, cat si angajatii sa inteleaga de unde pornesc; - sprijinirea angajatilor care au idei despre o cultura mai buna si doresc sa actioneze potrivit convingerilor lor; - gasirea celei mai eficiente subculturi in organizatie si folosirea ei ca un exemplu din care angajatii sa invete; - gasirea metodei de a ajuta angajatii sa-si indeplineasca sarcinile mai eficient; va rezulta o cultura mai buna; - perspectiva unei culturi noi serveste ca un principiu de ghidare pentru schimbare; el nu va face miracole; - imbunatatirii semnificative la nivel cultural, in termeni de schimbari culturale care dureaza 5-10 ani. - Actiunile in noua cultura; faptele vorbesc mai tare decat cuvintele.

7. Transformarea organizaional
Abordrile referitoare la schimbrile n cultura organizaional n strns conexiune cu celelalte mutaii manageriale majore din organizaie au dus la conturarea n ultimii ani a teoriei i practicii transformrii organizaionale. La baza apariiei transformrii organizaionale se afl cunoscuta dezvoltare organizaional care, aa cum sublinia Jane Esper, evolueaz pe coordonatele indicate n figura nr. 3. n esen, transformarea organizaional rezid ntr-o abordare holistic, cu accent pe dimensiunea uman a organizaiei, ce are n vedere simultan schimbrile n scopurile de ansamblu, structurile, cultura i strategia organizaiei, ce se bazeaz pe noi percepii, moduri de gndire i tipuri de comportament. Figura nr. 3 Coordonatele transformrii organizaionale

Transformarea organizaional implic schimbri la trei niveluri. Un prim nivel l reprezint schimbarea de atitudini i comportamente ale salariailor organizaiei. Nivelul al doilea de schimbare se refer la sistemul managerial n ansamblul su, iar ultimul vizeaz straturile profunde ale organizaiei, ale

sistemelor de valori, credinelor, afectivitii comunitii de salariai. De reinut c ultimul nivel sau grad de schimbri constituie baza primelor dou, de unde rezult primatul culturii organizaionale n ansamblul schimbrilor firmei. O alt trstur a transformrii organizaionale rezid n faptul c schimbrile nu se rezum la simpla ntreinere a funcionrii organizaiei, ci ele vizeaz rennoirea organizaiei n ansamblul su. Pentru a nelege mai cuprinztor i temeinic acest aspect facem apel la matricea schimbrilor organizaionale a lui Nadler. (vezi figura nr.4) La baza matricei sale se afl urmtoarele elemente:

Figura nr. 4 Matricea schimbrilor organizaionale a lui Nadler Transformarea organizaional nseamn deci schimbri profunde ce au n vedere concomitent armonizrile, adaptrile i reorientrile organizaionale. Frecvent, transformarea organizaional implic reconceperea organizaiei n ansamblul su.

8. Funciile i importana culturii organizaionale

8.1 Funciile principale Baza acordrii ateniei majore pe care o necesit cultura organizaional o constituie nelegerea funciilor i importana acesteia n ntreprinderea contemporan. Potrivit lui Nancy Adler cultura organizaional exercit n cadrul firmei funcii principale, la care noi am mai adugat nc una a) De reinut c "integrarea salariailor" n cadrul firmei este o funcie continu care nu se rezum numai la noii angajai. b) Direcionarea salariailor i grupurilor de salariai n vederea realizrii obiectivelor previzionate ale organizaiei. c) Protecia salariailor organizaiei fa de ameninrile poteniale ale mediului ambiant.

d) Pstrarea i transmiterea valorilor i tradiiilor organizaiei reprezint o ultim funcie major a culturii organizaionale, din pcate nu rareori subapreciat sau neglijat. e) Caracteristic firmelor contemporane competitive este dependena din ce n ce mai mare a performanelor de capacitatea lor organizaional , a crei esen rezid, aa cum subliniaz Robert Grant13, n integrarea cunotinelor specializate ale salariailor. 8.2 Importana cunoaterii i lurii n considerare a culturii organizaionale Cunoaterea funciilor culturii organizaionale constituie baza sesizrii i valorificrii importanei majore pe care o are pentru fiecare organizaie, indifferent de profil, dimensiune, potenial economic sau apartenen la o anumit cultur naional. Rezumativ punctm n continuare importana culturii organizaionale pentru firm, n contextul promovrii managementului resurselor umane de tip profesionist. Cultura organizaional permite identificarea i descrierea a numeroase elemente reale, de natur uman din viaa organizaiei, cu mari implicaii asupra desfurrii i rezultatelor activitilor ncorporate, care nu erau luate n considerare prin abordrile manageriale clasice. Cultura organizaional implic prin natura sa o abordare umanmanagerial foarte concret, ce are n vedere toi salariaii organizaiei. Abordarea culturii organizaionale n toat complexitatea ei faciliteaz identificarea i combaterea conduitelor organizaionale ilicite, din pcate cu o rspndire relativ frecvent n firme.