Sunteți pe pagina 1din 16

5.

EVALUAREA PERFORMANELOR RESURSELOR UMANE


5.1. STANDARDELE DE PERFORMAN I CRITERIILE DE EVALUARE A RESURSELOR UMANE
n general, pentru a analiza eficiena unei activiti, se compar rezultatele obinute cu eforturile depuse pentru realizarea lor. Aceast comparaie este valabil i n cazul analizrii eficienei activitilor managementului resurselor umane, cu att mai mult cu ct ele reprezint cea mai important investiie1 a unei organizaii. Performana2 reprezint o realizare deosebit ntr-un domeniu de activitate. n acest context, la nivelul unei organizaii, performana reprezint rezultatele obinute de un salariat, de o echip, un departament sau chiar de o organizaie privit ca o component a sistemului economic. Unii specialiti3 consider c performana se poate realiza att individual, ct i social, performana social reprezentnd impactul managementului asupra salariailor organizaiei, ea fiind definit prin intensitatea cu care un individ contribuie la dezvoltarea organizaiei, prin raportare la obiectivele i standardele stabilite. Standardele de performan reprezint nivelul dorit al performanei resurselor umane. Ele permit evidenierea gradului n care au fost ndeplinite obiectivele, sarcinile i responsabilitile atribuite titularului postului. Criteriile de evaluare a performanei vizeaz att rezultatele obinute ntr-o perioad trecut, ct i potenialul viitor al resurselor umane. n concepia noastr, un post trebuie definit n funcie de rezultatele ateptate de la titularul acestuia. De aceea stabilirea criteriilor de performan presupune identificarea acelor caracteristici psihosocioprofesionale ale titularului care sunt relevante pentru obinerea rezultatelor viitoare i care asigur posibilitatea exercitrii sarcinilor, competenelor i responsabilitilor aferente postului. Printre criteriile de performan identificate de specialiti4 menionm: comportamentul i personalitatea unui individ; cunotinele de care acesta dispune pentru exercitarea atribuiilor postului; vigilena de care poate da dovad; disponibilitatea pentru realizarea unei activiti; auto-controlul; interesul pentru resursele alocate; orientarea spre excelen; preocuparea pentru interesul general al organizaiei; capacitatea de decizie; capacitatea de inovare; spiritul de iniiativ; spiritul de echip; capacitatea de a nva; dinamismul; autonomia; spiritul de organizare; fora fizic; punctualitatea etc. Criteriile de performan trebuie s ndeplineasc anumite condiii pentru ca resursele umane s obin rezultate edificatoare, i anume: 1. s fie formulate simplu, clar i concis; 2. numrul lor s fie limitat; 3. s fie msurabile; 4. s fie aplicabile tuturor subiecilor care i desfoar activitatea n condiii comparabile. Criteriile pe baza crora se evalueaz performana unei persoane trebuie s fie stabilite cu mare atenie, relevndu-se importana lor relativ la ndeplinirea atribuiilor, sarcinilor i responsabilitilor aferente unui post de ctre titularul acestuia. Performanele sunt, aproape ntotdeauna, multidimensionale. De aceea criteriile de evaluare a performanei pot viza rezultatele obinute de o singur persoan sau de ctre o echip, aa cum este cazul managerilor. Pentru acetia,

2 3 4

n literatura de specialitate resursele umane sunt abordate ca o surs de costuri deosebit de important (MATHIS R., NICA P., RUSU C. - Managementul resurselor umane, Ed. Economic, 1997, pg.158) conf. Dicionarul explicativ al limbii romne, Ed. Univers enciclopedic, 1998 MATHIS R., NICA P., RUSU C. - op.cit., pg.159 SIEWERT H.H. - Les tests de personnalit. Se connatre pour russir, Les Editions dOrganisation, Paris, 1991, pg.113

criteriile de evaluarea performanelor lor sunt stabilite pe baza unor indicatori de referin 5 (rata profitului, perioada de recuperare a creanelor, rotaia stocurilor, productivitatea muncii etc.).

5.2. OBIECTIVELE EVALURII PERFORMANELOR RESURSELOR UMANE


Obiectivele evalurii performanelor au n vedere ntreaga organizaie i evideniaz cele mai importante activiti ale managementului resurselor umane. n acest sens sunt semnificative cercetrile i anchetele efectuate de specialiti 6, care identific urmtoarele tipuri de obiective prioritare ale evalurii performanelor: 1. determinarea nivelului salariilor cuvenite resurselor umane; 2. relevarea feedback-ului performanei; 3. stabilirea programului de pregtire i promovare a resurselor umane; 4. motivarea resurselor umane; 5. efectuarea restructurrilor, reorganizrilor sau concedierilor unor persoane sau departamente din cadrul ntreprinderii; 6. integrarea resurselor umane n organizaie potrivit profilurilor specifice. Referitor la importana acordat unuia sau mai multor obiective aceasta depinde de obiectivele stabilite n strategia privind resursele umane. Spre exemplificare, dac obiectivul principal al evalurii performanei resurselor umane l constituie stabilirea recompenselor, atunci procedura de evaluare trebuie s aib la baz rezultatele i performana efectiv obinut i, totodat, trebuie s se constituie ca parte component a sistemului de recompense al organizaiei. ns, dac obiectivul principal l constituie promovarea resurselor umane, atunci va fi necesar o evaluare diferit, care s permit proiectarea performanei ntr-un post aflat superior ierarhic. Dorim s menionm c obiectivele evalurii performanelor sunt relevante att pentru comportamentul individual, ct i pentru comportamentul ntregii organizaii. De fapt, ntre obiectivele organizaiei i cele individuale exist o condiionare reciproc. Prin urmare, definirea ct mai precis a obiectivelor evalurii performanelor i nelegerea gradului de complexitate i de dificultate a acestora prezint o importan deosebit att pentru individ ct i pentru organizaie.

5.3. VARIABILELE PERFORMANELOR RESURSELOR UMANE


Sistemul de evaluare a performanelor resurselor umane asigur 7 legtura dintre salariul pe care acestea sper s o primeasc i rezultatele activitii lor, succesiunea procedural fiind: productivitatea muncii - evaluarea performanei salariu. Astfel, evaluarea performanelor permite acordarea mririlor de salarii n funcie de meritele avute i nu pe baza vechimii n cadrul organizaiei. Practica ns, demonstreaz c productivitatea muncii nu depinde numai de resursele umane implicate nemijlocit n activitatea de producie sau numai de echipamentul tehnic utilizat sau de sistemul i factorii organizaionali care acioneaz ntr-o ntreprindere. Astfel,
5

conf. art. 6 din Normele metodologice privind selecionarea managerilor i ncheierea contractului de management, publicate n M.O. nr. 54/2 martie 1994 ROBBINS P.S. - Organizational behaviour. Concepts, controversies, and applications , Prentice Hall inc., 1993, pg. 572 MARTIN K. - Dual objective performance measurement n revista Human resources professional, May/June 1991 pg.48

productivitatea muncii poate fi considerat un vector rezultat din compunerea a dou variabile majore: individuale i situaionale. 1. variabilele individuale. Setul de variabile individuale definesc, de fapt, personalitatea unui individ, caracteristicile psihosocioprofesionale ale acestuia. De aceea, sociologii i psihologii evideniaz necesitatea cunoaterii resurselor umane indiferent de postul i poziia ierarhic pe care le au n cadrul organizaiei. Dintre variabilele individuale amintim urmtoarele: aptitudinile pe care le necesit practicarea profesiei, respectiv acele nsuiri psiho-motorii, care pot determina reuita profesional a unei persoane. Operarea la un computer solicit din partea utilizatorului o serie de aptitudini bine individualizate. personalitatea grupeaz o serie de factori care sunt implicai, mijlocit sau nemijlocit, n obinerea performanelor profesionale. Realizarea unei activiti presupune existena anumitor particulariti temperamentale energetico-dinamice i caracterologice ce reprezint8 expresia ntregului sistem al personalitii i care ajut la reglarea sistemului de conduite manifestate n ambiana general; sistemele de valori reprezint tot ceea ce formeaz obiectul preuirii fiecrui om. Aceast variabil este relevat att de activitatea pe care o persoan o realizeaz, ct i de comportamentul cotidian al acesteia. mbinarea factorilor furnizai de satisfacii cu cei profesionali determin creterea performanelor; exercitarea profesiei necesit uneori, din partea celor care o practic, anumite caliti fizice care s faciliteze realizarea cu succes a unei activiti; interesele i motivaiile reprezint condiiile interne care mobilizeaz o persoan s realizeze o anumit activitate. Aceste motive9 pot avea rezonane nnscute sau dobndite, contiente sau incontiente, pot fi simple nevoi fiziologice sau idealuri abstracte. Motivaia este nemijlocit legat de performan. i n cazul motivaiei vom distinge diferite niveluri la care un individ este capabil s se mobilizeze. Ele sunt cele care dau valene noi activitii prin crearea unui climat psihologic favorabil; variabilele sex i vrst explic, la rndul lor, realizarea performanelor n activitate. n general, specialitii 10 apreciaz c anumite activiti, prin natura lor, sunt domenii specifice femeilor (cosmetica, industria textil, unele domenii ale electronicii). Similar, vrsta constituie adeseori un impediment pentru practicarea anumitor profesii, dar un avantaj pentru altele. Spre exemplificare, muncitorii vrstnici sunt mai bine integrai profesional, satisfaciile n activitatea pe care o desfoar sunt sporite i sunt mai puin nclinai spre fluctuaie; nivelul de pregtire reprezint, n contextul societii contemporane, o problem asupra creia i-au concentrat atenia numeroi cercettori. Un nivel de instruire superior nseamn o contientizare a activitii profesionale i o percepere deosebit a riscului existent n activitile care presupun un oarecare pericol i, deci, reducerea numrului de accidente, implicarea complet n realizarea sarcinilor de serviciu; orizontul cultural al unei persoane constituie una dintre dimensiunile care contribuie la realizarea performanei profesionale. Orizontul cultural i profesional determin utilizarea creativitii pentru realizarea unei activiti. Nu ntmpltor obiectivul fundamental al educaiei contemporane l constituie dezvoltarea complex
8

10

PAVELCU V. - Caracterul i POPESCU NEVEANU P. - Interaciunea atitudini-aptitudini, apud. ZORGO B. (coord.) - Probleme fundamentale ale psihologiei, Ed. Academiei, 1980, pg.183-185 ROCA Al. - Motivele aciunilor umane. Studiu de psihologie dinamic, Ed. Institutului de Psihologie a Universitii din Cluj, 1943 MELTZER H., STAGNER R. - The social psychology of aging in industry, Profesional Psycholgy, 1980, pg. 436-443

a personalitii, ceea ce poate conferi individului mobilitate n lumea profesiunilor, deschizndu-i noi perspective de dezvoltare. Variabilele individuale prezentate nu sunt exhaustive, ele pot include i alte variabile specifice fiecrei activiti i/sau profesii. 2. variabile fizice. n desfurarea unei activiti un aport, la fel de important ca i calitile psihosocioprofesionale ale resurselor umane, l aduc condiiile de munc. Putem afirma c metodele moderne de desfurare a activitii constituie unul dintre factorii de baz ai creterii productivitii muncii. proiectarea echipamentului de munc poate influena productivitatea muncii unei persoane. Subliniem necesitatea excluderii soluiilor de proiectare bazate pe bunul sim al proiectantului i care sunt sortite eecului. n plus, intervenia ergonomic corectiv post factum este mult mai costisitoare dect aceea din timpul proiectrii. condiia echipamentului de lucru. Un echipament ntr-o stare avansat de uzur (fizic i/sau moral) nu va putea niciodat concura cu unul nou, caracterizat prin precizie i timp de utilizare efectiv mrit. spaiul de desfurare a activitii i amenajarea lui constituie o variabil important a obinerii performanei, specialitii n ergonomie relevnd rezultate spectaculoase prin intervenii la acest nivel. mediul fizic n care se desfoar activitatea acioneaz nemijlocit asupra persoanei care muncete i, implicit, asupra productivitii acesteia. ntotdeauna, cnd s-a acionat asupra ameliorrii factorilor fizici de microclimat 11, s-a ajuns la o cretere semnificativ a performanelor. 3. variabile situaionale. La creterea performanei resurselor umane contribuie i numeroase variabile organizaionale i sociale, respectiv: cultura organizaional, fiecare organizaie i are propria personalitate i particularitile ei specifice. Aceasta se reflect n politicile adoptate n domeniul resurselor umane, atitudinea fa de cooperare, stilurile de management etc. sistemele de integrare, formare i perfecionare profesional . Specialitii12 apreciaz c n viaa profesional a unei persoane pot aprea dou i chiar trei schimbri ale activitii sale. Aceasta este explicabil deoarece pentru a supravieui ntr-un mediu ambiental din ce n ce mai ostil, organizaiile i creeaz i implementeaz sisteme proprii de calificare i perfecionare a pregtirii profesionale. Astfel, de seriozitatea abordrii lor depinde eficiena organizaiei i performanele profesionale individuale. sistemul de salarizare i motivare a resurselor umane practicat n cadrul ntreprinderii reprezint variabila motivaional a performanelor profesionale. Desfurarea unei activiti se face n funcie de anumite principii organizatorice i constituie, conform teoriei lui HERZBERG, un factor motivaional extrinsec. Sistemele de motivare, promovate n conformitate cu studiile psihologice i sociologice care s respecte normele principialitii i cele ale evidenierii valorilor, pot deveni elemente motivaionale intrinseci cu efecte majore asupra performanelor. mediul social, respectiv: desfurarea activitii n cadrul echipelor; relaiile de munc; etc. Un mediu social nefavorabil se repercuteaz, n mod direct, asupra performanelor profesionale prin: nerealizarea sarcinilor; absene i ntrzieri; abateri disciplinare de la conduit; accidente de munc; o rat a fluctuaiei resurselor umane ridicat etc.
11 12

ne referim la: zgomot, iluminat, vibraii, acceleraii, temperatur, umiditate, noxe etc. PITARIU H. - Managementul resurselor umane msurarea performanelor profesionale, Ed. ALL, 1994, pg.24

Obinerea performanelor profesionale i, implicit, competena profesional este rezultanta interaciunii dintre cele trei tipuri de variabile: individuale; fizice i organizaionale. ns, succesul n exercitarea unei activiti nu trebuie neles ca o combinaie a tuturor variabilelor menionate. Uneori sunt suficiente dou, trei variabile dintre cele analizate pentru realizarea unei performane deosebite, alteori explicaia succesului o gsim prin combinarea mai multor variabile dect cele amintite.

5.4. ETAPELE PROCESULUI DE EVALUARE A RESURSELOR UMANE


Evaluarea performanelor constituie un proces continuu i sistematic care se desfoar pe decursul urmtoarelor etape. Etapa I: stabilirea standardelor de performan i a metodologiei de evaluare. n cadrul acestei etape sunt necesare precizri referitoare la obiectivele evalurii i la categoriilor de informaii necesare realizrii acesteia. De asemenea este necesar realizarea unei analize a posturilor n vederea stabilirii caracteristicilor i a standardelor pentru realizarea i evaluarea performanelor. Standardele de performan sau caracteristicile acestora este recomandabil s fie definite n funcie de anumite comportamente observabile sau aspecte ale variabilelor performanei. Precizm c atunci cnd se folosesc scalele grafice de evaluare trebuie evitate denumirile abstracte ale caracteristicilor respective (spre exemplificare: adaptabilitate, credin, loialitate, cinste, sinceritate), iar dac este necesar utilizarea lor, este recomandabil s se gseasc o formulare care s permit evaluarea ct mai puin subiectiv a lor. Etapa a II-a: comunicarea performanelor ateptate sau dorite din partea resurselor umane. Comunicarea performanelor ateptate sau dorite a fi realizate din partea resurselor umane se face att persoanelor evaluate, ct i evaluatorilor sau echipei de evaluatori. Gradul de transparen a informaiilor i de transmitere a lor ctre angajai este dependent att de regulile, normele, tradiiile existente n organizaie, ct i de obiectul evalurii. Astfel, dac exist norme clare care stabilesc c angajatul trebuie s cunoasc obiectivele pe care le are de ndeplinit, atunci feedback-ul rezultatelor obinute va fi benefic att pentru angajat, ct i pentru organizaie. De asemenea, trebuie precizat dac se stabilete o relaie ntre rezultatele evalurii i salariu. n aceast privin exist opinii contradictorii. Exist specialiti care obiecteaz fa de stabilirea oricrei relaii ntre evaluare i recompense, datorit subiectivismului evalurii i valorii motivaionale sczute asociat recompenselor. Ali specialiti apreciaz c evaluarea este singura modalitate de a determina mrimea recompenselor cuvenite fiecrui angajat. Aadar, cei care iniiaz evaluarea trebuie s stabileasc dac rezultatele acesteia vor influena sau nu nivelul recompenselor viitoare. Etapa a III-a: msurarea performanelor actuale. Aceast etap poate cuprinde mai multe sub-etape, respectiv: alegerea metodelor i tehnicilor de evaluare , avndu-se n vedere avantajele i dezavantajele acestora; pregtirea corespunztoare a evaluatorilor att n vederea folosirii ct mai corecte a metodelor, tehnicilor sau sistemelor de evaluare, ct i pentru aplicarea uniform a standardelor de performan; evaluarea propriu-zis a performanelor , care presupune discuii ntre persoana evaluat i evaluator, n urma crora se vor evidenia: care sunt prioritile n desfurarea activitii persoanei evaluate; n ce msur activitatea sa contribuie la realizarea performanei echipei i a organizaiei din cadrul creia face parte etc. Specialitii recomand existena unui contact profesional permanent ntre evaluat i evaluator, pe toat durata perioadei de evaluare, astfel nct s se realizeze o

comunicare eficient pentru ambele pri. De asemenea, dei evalurile trebuie conduse n mod independent, ori de cte ori este posibil, se recomand ca evaluarea s se realizeze de ctre o echip de evaluatori. Astfel se pot preveni, anula sau diminua erorile care distorsioneaz procesul evalurii. Etapa a IV-a: compararea performanelor actuale cu standardele stabilite se poate face prin compararea punctajului/performanei total/e al fiecrei persoane evaluate cu intervalul delimitat de punctajul minim i cel maxim al standardelor postului ocupat de aceasta. n funcie de rezultatele obinute, se disting urmtoarele situaii: punctajul/performana realizat de angajat se nscrie ntre limitele stabilite, ceea ce nseamn c angajatul corespunde cerinelor postului; punctajul/performana realizat se situeaz sub limita minim, deci angajatul nu corespunde cerinelor postului. n acest caz se recomand perfecionarea pregtirii angajatului sau repartizarea acestuia n cadrul unui post care s corespund profilului su psihosocioprofesional; punctajul/performana realizat de angajat se situeaz peste limita maxim, ceea ce determin fie promovarea angajatului, fie trecerea lui pe un post corespunztor caracteristicilor sale psihosocioprofesionale. Menionm c promovarea se poate realiza numai dac angajatul realizeaz cel puin punctajul/performana corespunztoare postului vizat. Etapa a V-a: discutarea rezultatelor evalurii cu persoanele evaluate i iniierea unor aciuni corective. n cadrul acestei etape sunt necesare realizarea urmtoarelor aciuni: stabilirea modalitilor de comunicare a rezultatelor evalurilor realizate astfel nct s se prentmpine att unele reacii de adversitate sau de contestare a lor, ct i unele resentimente sau conflicte care pot afecta comportamentul angajailor; identificarea mijloacelor de mbuntire a performanelor i comportamentelor viitoare ale persoanelor evaluate; consilierea i sprijinirea persoanelor care au realizat performane slabe, n vederea mbuntirii acestora;

5.5. TEHNICI, METODE I SISTEME DE EVALUARE A PERFORMANELOR RESURSELOR UMANE


Necesitatea evalurii performanelor resurselor umane, indiferent de domeniul de activitate a acestora, a determinat att elaborarea de numeroase metode i tehnici de apreciere a personalului, ct i apariia sistemelor de evaluare a performanelor. Diversitatea metodelor, tehnicilor, procedeelor sau sistemelor de evaluare a performanelor este relativ mare, fiind ntr-o continu dinamic. 5.5.1. Tehnici de evaluare a performanelor resurselor umane Scalele de evaluare a performanelor sunt considerate drept unele dintre cele mai cunoscute tehnici de apreciere a resurselor umane. n S.U.A.13, 87% din companii utilizeaz acest tip de apreciere a performanelor. Principiul de baz al acestor tehnici const n evaluarea individualizat a resurselor umane n raport cu fiecare caracteristic profesional sau factor de performan dintr-un set
13

KORMAN A., - Industrial and organisational psychology, pg.139

de factori14 specifici unui anumit post. Prin urmare, elaborarea scalelor de evaluare implic stabilirea variabilelor care descriu performana i se bazeaz pe atribuirea unor calificative conform standardelor de performan. Astfel, fiecare angajat va constitui un caz particular i va fi apreciat n mod independent, i nu raportat la grup. Scalele de evaluare cunosc o mare varietate n ceea ce privete modalitatea de proiectare. Distingem urmtoarele tipuri: scale de evaluare grafic; scale de evaluare cu pai multipli; scale de evaluare standardizate. Precizm c dei au anumite avantaje, scalele de evaluare prezint i dezavantaje15. Acestea sunt determinate de faptul c evalurile sunt influenate de erori sistematice, punnd un accent deosebit pe variabilele individuale ale performanei i mai puin pe aspectele de munc asociate cu performana. Scale i liste de evaluare a comportamentului sunt utilizate frecvent ca tehnici de evaluare, mai ales n domeniile de cercetare tiinific unde s-au dovedit a fi eficiente. Evaluatorul dispune de o list de elemente descriptive ale caracteristicilor comportamentale necesare pentru desfurarea unei activiti. Evaluarea presupune selectarea acelor elemente care sunt specifice persoanei evaluate. Printre listele i scalele utilizate n practica de specialitate amintim: scala de evaluare pe puncte; lista de comportamente ponderate; scale de evaluare a ateptrilor; scale de evaluare standard mixate; scalele cu observaii comportamentale.
Criterii de evaluare a performanelor Pregtirea profesional i experiena n munc Punctualitatea Contiinciozitat e i responsabilitate Standarde de performan 0 2,99 Foarte slab ntrzie ntotdeauna Trebuie sa lucreze numai sub control; obinuiete s lase pe mine ceea ce poate face azi Total dezinteresat de munc; lucreaz numai constrns Face greeli n munc; lucrrile trebuie refcute; lucreaz neglijent, superficial Niciodat nu-i realizeaz obiectivele; este mereu n urma celorlali 3 4,99 slab ntrzie adeseori Deseori trebuie controlat pentru a realiza sarcinile prevzute Delstor, refractar, negativist; lucreaz dup toane, refuz unele lucrri Uneori greete n munc, iar lucrrile sale trebuie refcute Lucreaz mai ncet dect ceilali, adeseori rmne n urm 5 6,99 satisfctor Are unele ntrzieri Uneori trebuie controlat; srguin satisfctoare 7 8,99 bun ntrzie foarte rar Nu este nevoie s fie controlat; lucreaz srguincios Dorete s primeasc lucrri i sarcini noi 9 10 Foarte bun Nu ntrzie niciodat I se poate ncredina orice sarcin fr control pe parcurs Se ofer ntotdeauna pentru lucrrile mai grele sau cele dificile Lucrrile sale sunt foarte bine gndite i executate Nu are niciodat ntrzieri n realizarea obiectivelor Este solicitat de ceilali pentru a colabora; are popularitate; tact deosebit n relaiile de serviciu; este preocupat de crearea unei atmosfere bune Este foarte Calificativ acordat

Interesul n activitate

Lucreaz bine, fr s fie zelos n lucrrile mai grele calitatea executrii acestora las de dorit Uneori rmne n urm, dar mai mult n perioadele aglomerate Relaii de colaborare obinuite, fr a participa activ la unitatea echipei; nu are conflicte cu colegii n situaiile

Rezolvarea calitativ a obiectivelor Rezolvarea n timp a obiectivelor; operativitate

Nu are greeli n lucrrile efectuate Lucreaz repede i i ndeplinete obiectivele cu regularitate Este preocupat de o bun colaborare; are relaii bune cu toi colegii; dovedete tact n relaiile de serviciu i poate stpni

Colaborarea

Lipsa de colaborare; dificil n relaiile de serviciu; conflicte cu colegii; factor perturbator n colectiv; izolat Este nestpnit i

Stabilete greu relaii cu ceilali; uneori intr n conflict cu colegii

Autocontrol
14

De obicei, nu-i

15

spre exemplificare: cantitatea muncii; calitatea muncii; pregtirea profesional sau nivelul de cunotine acumulate; iniiativa; comportamentul n munc; disciplina; spiritul de echip etc. MANOLESCU A. Managementul resurselor umane, Ed. RAI, 1998. pg.358

impulsiv

Spirit organizatoric

Nu tie s repartizeze sarcinile; nu tie s-i planifice activitatea

poate stpni prima reacie; uneori are gesturi necontrolate Uneori, este depit de sarcinile de serviciu; i poate organiza munca, dar cu ajutorul altora; are deficiena n planificare Se emoioneaz uneori i i poate pierde calmul

obinuite se poate controla, dar nu i n cele neprevzute Poate organiza bine activitatea curent; complexitate organizatoric medie n general, este stpn pe sine, dar, n situaii de mare ncordare, intr n panic

propriile reacii i emoii

stpn pe sine; d dovad de o mare capacitate de autocontrol Este remarcabil n munca de organizare i este apreciat de superiori i subalterni D dovad de inteligen emoional ridicat; stabilitate, calm, moral ridicat

Este un bun organizator

Stabilitate emoional

Este emotiv, timid, se pierde uor cu firea, este schimbtor, iritabil

i poate stpni i controla emoiile cu uurin

Tehnica evalurii incidentelor critice , fundamentat tiinific de J.C. FLANAGAN, const n identificarea i evaluarea acelor evenimente sau ntmplri semnificative care au determinat elaborarea unor soluii specifice i manifestarea unor comportamente umane particulare. Specialitii16 apreciaz c un incident critic reprezint orice aciune uman, oarecum ieit din comun, care este suficient de exact pentru a permite efectuarea unor predicii referitoare la o anumit activitate. Lista incidentelor critice se ntocmete pentru ntreaga perioad de evaluare. Tehnica incidentelor critice furnizeaz o multitudine de exemple practice, cazuri, situaii de manifestare a comportamentului sau unele repere caracteristice n aprecierea performanei. Acest lucru determin realizarea unui dialog eficient cu persoana evaluat n vederea mbuntirii performanelor acesteia. De aceea, chiar n condiiile n care sunt utilizate diverse alte tehnici sau metode de evaluare, ntocmirea i meninerea unei liste a incidentelor critice poate fi util. Menionm c aceast tehnic necesit un timp relativ mare pentru nregistrarea incidentelor critice, iar n unele situaii poate avea conotaii psihologice negative pentru angajaii evaluai. Tehnica evalurii prin alegere forat. Aceast tehnic de evaluare solicit evaluatorului s selecteze dintr-un grup de nsuiri sau propoziii afirmative un anumit numr precizat anterior. Alegerea forat constituie unul dintre instrumentele de diagnosticare a personalitii, fiind o caracteristic a chestionarelor. Aprecierea prin intermediul tehnicii alegerii forate impune evaluatorului s selecteze continuu alternative favorabile sau nefavorabile, n msur egal. Aceasta determin reducerea subiectivismului evalurii i evitarea subtil a eventualelor tendine de favoritism. Spre exemplificare, un evaluator care este nclinat s aleag elementele pozitive, va alege jumtate dintre alternativele pozitive i jumtate dintre cele negative. Astfel, selecia realizat la ntmplare va duce la realizarea unui coeficient de apreciere egal cu zero (dac se acord +1 pentru fiecare alternativ pozitiv i -1 pentru cea negativ). Tehnica alegerii forate prezint multe dificulti de ordin constructiv, dar dup ce o astfel de apreciere este validat, ansele de a realiza evaluri valide cresc semnificativ. Dac scalele de evaluare se refer la fiecare persoan n mod individual, metodele de evaluare vizeaz grupuri de persoane care sunt comparate unele n raport cu altele. Prin utilizarea scalelor de evaluare exist riscul de a plasa pe cei evaluai ctre limita pozitiv sau cea negativ, fapt care limiteaz posibilitatea diferenierii persoanelor evaluate. Aceast deficien este exclus prin utilizarea unor metode bazate pe compararea celor evaluai. Rezultatul l constituie o ierarhizare n cadrul creia persoana care are cele mai bune performane profesionale primete rangul 1, urmtoarea rangul 2 etc. Rangurile pot fi convertite n valori scalare normalizate sau clasificate n dou sau mai multe grupe conform unui criteriu (spre exemplificare:
16

PITARIU H.D. op.cit., pg.64

eficieni/ineficieni din punct de vedere profesional; excepionali, indicai, medii, absolut contraindicai pentru activiti care presupun anumite riscuri profesionale). 5.5.2. Metode de evaluare a performanelor resurselor umane Prezentm n continuare metodele de evaluare cel mai des abordate n literatura de specialitate. Metoda de ierarhizare a resurselor umane pe baza ordinii de merit. Aceast metod este cunoscut i sub denumirea de comparare cu ntregul grup sau comparare simpl i const n ierarhizarea persoanelor, n sens descresctor, de la cea care are cele mai bune rezultate la cea mai puin performant, n funcie de anumite criterii (spre exemplificare: capacitate de conducere; eficien profesional etc.). Dei metoda este acceptat cu uurin att de ctre evaluatori ct i de ctre evaluai, prezint dezavantajul c mrimea diferenei care exist ntre persoanele evaluate este considerat egal. De asemenea, ierarhizarea resurselor umane pe baza ordinii de merit poate fi influenat de factori ce distorsioneaz procesul evalurii, respectiv efectul de contrast care rezult din compararea persoanelor ntre ele i nu cu cerinele postului sau cu standardele de performan. Prin ierarhizare se realizeaz numai o anumit ordine a celor evaluai pe o scal ordinal. De aceea s-a apelat la scalele-interval care opereaz cu uniti de msur ce indic, din punct de vedere calitativ, distana care i separ pe cei evaluai. Deci rangurile por fi i ele convertite pe o scal-interval apelnd la un procedeu specific (utiliznd, spre exemplificare, abaterea standard ca unitate de msur) prin transformarea valorilor ordinale n valori scalare normalizate. Metoda comparrii pe perechi a resurselor umane. Compararea pe perechi a resurselor umane este o metod sistematic de comparare a unui individ cu toi ceilali din grupul evaluat. Evaluarea se poate face n funcie de caracteristici psihosocioprofesionale individuale sau pe baza eficienei profesionale globale. Metoda comparrii pe perechi este considerat precis, cu o mare eficien practic, ns utilizarea ei apare dificil n condiiile n care numrul persoanelor evaluate depete 50 (n acest caz, numrul combinaiilor posibile este 1225). Pentru nlturarea acestei deficiene se pot apela fie la programe informatice, fie la reducerea numrului de persoane evaluate prin selecionarea din lot a unui eantion de perechi de nume (precizm c, pentru a fi relevant, acest eantion trebuie s cuprind perechi cu toate persoanele evaluate). Metoda distribuirii forate poate fi utilizat atunci cnd numrul persoanelor este foarte mare i cnd nu se pretinde realizarea unei diferenieri exacte ntre persoanele evaluate. Astfel de situaii pot fi ntlnite n organizaiile care i extind activitatea prin crearea unei noi secii i care se confrunt cu problema scindrii colectivului existent n dou pri egale din punctul de vedere al eficienei profesionale. Evaluatorul trebuie doar s respecte distribuirea gaussian i s ncadreze fiecare persoan evaluat ntr-o clas, fixat pe baza unor procentaje de distribuire fixate a priori. Ideea de baz este urmtoarea: performanele oricrui grup mare de persoane se distribuie conform curbei lui GAUSS. n consecin, curba este divizat n clase proporionale (spre exemplificare: 10%,20%,40%,20%,10%; 5%,15%,40%,15%,5% etc.). Datorit artificialitii metodei, este necesar o pregtire foarte bun a evaluatorilor, n sensul cunoaterii performanelor ntregului lot de persoane i a coninutului fiecrui calificativ n funcie de care se face evaluarea. Metoda comparrii ntre grupuri de persoane. n general, metodele de comparare sunt limitate la grupul n cadrul cruia are loc evaluarea. Ele nu pot oferi informaii referitoare la valoarea persoanelor evaluate, comparativ cu a altor colective similare. Adeseori, o persoan apreciat cu calificativul excepional n cadrul unui grup poate fi evaluat mediu n cadrul altuia. Acest dezavantaj este nlturat dac se identific anumite persoane-cheie de ctre evaluatori. Acestea sunt evaluate, individual, de toi evaluatorii. Rezultatele evalurii sunt convertite

n valori scalare nominalizate, iar media lor este considerat punct de reper pe o anumit scal de competen. Pe un grafic se traseaz o linie de regresie pentru fiecare evaluator, linie care vizualizeaz relaia dintre evalurile proprii ale persoanelor-cheie i valorile scalei de competen. Astfel, problema se simplific la convertirea evalurilor n valori scalare normalizate pentru toate celelalte persoane evaluate. Lista de verificare const n ntocmirea unei liste cu responsabilitile, caracteristici comportamentale i obiectivele care revin titularului unui post. Persoana evaluat, respectiv titularul postului, este comparat cu fiecare element al listei n parte, stabilindu-se dac ntrunete exigenele cuprinse n setul de aprecieri luate n considerare, aprecieri care sunt solicitate n activitatea sa. Prin urmare, listele de verificare se elaboreaz astfel nct cerinele s corespund variabilelor performanei. Posibilitile de utilizare a listelor de verificare sunt limitate, deoarece nu n toate cazurile situaia este apreciat n mod corect, iar coninutul acestora poate avea interpretri diferite pentru cei evaluai. Eseul scris constituie una dintre cele mai simple metode de evaluare i const ntr-o relatare scris a potenialului sau a performanelor unui angajat (puncte forte, puncte slabe, sugestii de mbuntire a performanei etc.) realizate n decursul unor perioade de timp. Deoarece are o form de evaluare liber aleas, eseul scris nu necesit o pregtire deosebit din partea evaluatorului, ns calitatea evalurilor depinde de abilitatea acestuia de a surprinde elementele eseniale ale performanei. Fia de evaluare binar este o metod despre care se discut din ce n ce mai des n ultimul timp, datorit avantajului pe care l are, respectiv de a reduce unele imperfeciuni i erori caracteristice evalurilor. ntocmirea unei fie de evaluare binar presupune utilizarea unor caracteristici comportamentale relevante pentru exercitarea unei anumite profesii sau activiti. Cu ajutorul unei scale cu cinci puncte (ex.: ntotdeauna; adeseori; ocazional; uneori; niciodat) persoanele evaluate sunt apreciate n funcie de caracteristicile stabilite anterior. Pentru fiecare caracteristic se calculeaz procentajul distribuiei rspunsurilor persoanelor evaluate. n scopul creterii calitii estimative a metodei abordate, este recomandabil combinarea tehnicii de ponderare binar cu scala de evaluare a ateptrilor. Astfel se obine o metod de evaluare mai eficient deoarece se reduce la maximum una dintre erorile sistematice de apreciere, respectiv, eroarea de indulgen. Analiza unui domeniu const n evaluarea performanelor angajailor dintr-o anumit activitate, de ctre specialiti ai Departamentului Resurse Umane mpreun cu responsabilii direci ai persoanelor evaluate. Prin urmare, echipa de evaluatori analizeaz coninutul unor anchete verbale (interviuri, conversaii) sau scrise (chestionare, eseuri, lucrri de verificare etc.), reducnd astfel subiectivismul i interpretarea difereniat a nivelului performanei. Autoevaluarea const n obinerea unor informaii din partea angajatului naintea interviului de evaluare. Acesta este rugat s completeze un formular n care s menioneze: dac i-a ndeplinit sau nu obiectivele prevzute; care apreciaz c sunt punctele forte i slabe n activitate; dac simte nevoia unei perfecionri etc. Pentru reuita unei astfel de metode de evaluare este necesar crearea unui climat de ncredere reciproc ntre evaluatori i persoanele evaluate. Printre avantajele utilizrii autoevalurii menionm faptul c poate genera un sentiment de corectitudine a evalurii, ceea ce determin o implicare mai mare din partea angajailor n obinerea performanelor. 5.5.3. Sistemul de evaluare a performanelor resurselor umane 360 Evaluarea 360 este un sistem ce permite o privire de ansamblu asupra performanei unei persoane la locul de munc. n locul unei singure evaluri din partea superiorului, persoana primete feedback de la mai multe surse. Uneori, evaluarea 360 mai este numit evaluare multi-

surs sau multi-evaluator. Att superiorul, ct i colegii i subordonaii persoanei sunt implicai n procesul de evaluare. De asemenea, i persoana evaluat n acest proces i exprim opinia cu privire la performana sa. Aplicnd experienele i observaiile personale, fiecare dintre respondeni contribuie prin perspectiva sa proprie la acest tip de evaluare. Pentru participani, feedback-ul oferit de ctre mai muli colegi este puternic motivaional. Folosit ca trambulin pentru dezvoltarea profesional, evaluarea poate avea un impact puternic asupra carierei individului i succesului companiei. Procesul de evaluare 360 este creat ca un proces continuu care poate fi utilizat la anumite intervale, de obicei anuale, pentru a monitoriza progresul profesional. Procesul determin creterea performanelor n activitate pentru c participanii folosesc evaluarea 360 pentru a-i mbunti abilitile. n consecin, productivitatea la locul de munca crete, iar compania se bucur de un succes mai mare. Cnd o companie are un obiectiv clar de ndeplinit sau o misiune specific de dus la bun sfrit, evaluarea de tip 360 se dovedete a fi un instrument nepreuit. Toat lumea este ajutat s se concentreze pe abilitile necesare ndeplinirii elurilor companiei i s tind ca planurile lor de dezvoltare s se potriveasc direciei n care merge compania. Dac o companie are probleme ntr-un anumit domeniu, un sistem de evaluare 360 poate identifica abilitile care necesit atenie. Participanii pot face astfel demersurile necesare pentru a ndeprta obstacolele din calea succesului lor. Organizaiile au descoperit c procesul de evaluare 360 este o metod excelent pentru a stabili nevoile de formare specifice n vederea dezvoltrii de trening-uri mai eficiente. Sistemul de evaluare 360 este foarte eficient pentru msurarea progresului profesional. Avantajele sistemului de evaluare sunt: Persoana evaluat: - ia cunotin modul n care cei din jurul su din organizaie percep performana sa. - profit de informaiile obinute parcurgnd un plan de aciune n vederea dezvoltrii personale. - face progrese continue pentru a-i maximiza potenialul de conducere i succesul in carier. Superiorul (manager, supervizor, lider de echip, ndrumtor): - utilizeaz rezultatele pentru a-l susine sau ajuta persoana evaluat n planificarea trening-urilor specifice i a oportunitilor de dezvoltare personale. - face ndrumarea persoanei evaluate mai eficient i mai specific nevoilor acestuia. - furnizeaz evaluri periodice mai obiective i mai cuprinztoare dect perspectiva sa personal. Colegii i Subordonaii: - Joac un rol activ, contribuind la dezvoltarea celorlali. - Implicndu-se n acest proces de evaluare, crete spiritul lor de echip. - Participarea lor activ la iniierea unor schimbri constructive n organizaie, duce la creterea satisfaciei lor profesionale. Organizaia: - Crete concordana dintre performana angajailor i obiectivele companiei. - Se obine un mediu de lucru cu un standard moral mai ridicat i cu o implicare crescut pentru performan. - Ctigul obinut prin perfecionarea abilitilor profesionale, se materializeaz n creterea productivitii. Analiza organizaional-managerial realizat n cadrul sistemului de evaluare 360 furnizeaz att o sintez a punctelor forte i domeniilor de dezvoltare pentru ntregul grup de

manageri al companiei, ct i instruciuni pentru training-urile de dezvoltare a abilitilor manageriale. Raportul conine trei seciuni distincte, fiecare adresndu-se, prin specificul informaiei coninute, diverilor factori de decizie din organizaie: conducerea executiv, compartimentul de Resurse Umane (prin cei care se ocup nemijlocit de dezvoltarea angajailor i de crearea programelor de training i instruire). Analiza este conceput pentru centralizarea informaiilor provenite din rapoartele individuale de feedback 360 generate pentru grupul selectat. Raportul individual de feedback identific punctele forte i domeniile ce necesit perfecionarea n cazul managerilor.

5.6. SURSE ALE POTENIALELOR ERORI I FACTORI CARE POT DISTORSIONA PROCESUL DE EVALUARE A PERFORMANELOR
Dei, referitor la evaluarea performanelor, au existat i exist numeroase preocupri, teoria i practica n domeniu evideniaz o serie de critici deoarece, nc de la nceput, procesul de evaluare a performanelor s-a confruntat cu unele probleme generatoare de erori, a cror frecven de apariie este favorizat att de natura metodelor, tehnicilor sau sistemelor de evaluare utilizate, ct i de absena bazei tiinifice a procesului de evaluare. Aceasta cu att mai mult cu ct evaluarea resurselor umane are la baz percepia evaluatorului, care, ca orice persoan, are un sistem de valori propriu sau este supus propriilor limite. Dintre sursele potenialelor erori i factorii care distorsioneaz procesul de evaluare neam oprit atenia asupra urmtoarelor: a) efectul de halo17 reprezint tendina unui evaluator de a se lsa impresionat de o anumit trstur a unei persoane, fr a inea seama i de alte caracteristici ale acestea. Subiectivitatea evaluatorilor poate fi afectat, adeseori, de incapacitatea lor de a face evalurile independent pentru fiecare aspect al performanei. Astfel, dac o persoan este considerat superioar din punct de vedere al unei caracteristici, apare tendina de a fi evaluat similar i pentru altele, supraestimndu-le. Reciproca este, de asemenea, valabil. Consecina efectului de halo const n atenuarea dispersia calificativelor obinute de o persoan, aceasta oscilnd n jurul mediei mai mult dect este normal. b) n literatura de specialitate18 aste abordat o variant a efectului de halo, respectiv eroarea evalurii logice. Aceasta presupune existena unei relaii de dependen ntre aspectele evaluate, generat de extensia propriului model al evaluatorului n procesul de evaluare. Evalund o persoan suntem, adeseori, tentai s acordm un calificativ pe considerente pur logice. Spre exemplificare, o persoan care are un nivel al inteligenei peste medie, este logic s aib i capacitate de memorare, atenie distributiv, imaginaie etc. Se genereaz, astfel, o armonie postulat a personalitii pornind de la considerente logice i mai puin psihologice. c) eroarea de indulgen i eroarea de severitate. Practica evalurii resurselor umane pune evaluatorul n situaii dificile, respectiv de evaluare a prietenilor sau cunotinelor. n acest caz apare tendina de cretere a subiectivismului evaluatorului, ceea ce implic acordarea nejustificat de calificative favorabile. De asemenea, aceast eroare de indulgen apare i n situaiile n care evaluarea este influenat de statusul social sau nivelul ierarhic superior al persoanei evaluate (evaluarea unui manager sau a unui ef). Opusul acestui tip de eroare l reprezint eroarea de severitate, care const n tendina evaluatorului de a acorda calificative numai din aria polului defavorabil al scalei de evaluare. Astfel, n cazul erorilor de indulgen, marea majoritate a angajailor vor fi evaluai la un nivel al performanei mai ridicat dect cel
17

18

conf. DEX, haloul reprezint acea zon luminoas care ncercuiete imaginea fotografic a unui punct strlucitor. n prezenta lucrare, termenul utilizat se refer la aureola creat n jurul personalitii unui individ reprezentnd extensia unei nsuiri pozitive sau negative asupra altora. MANOLESCU A. - op.cit., pg. 332

realizat efectiv, iar n cazul erorilor de severitate, angajaii vor fi evaluai la un nivel al performanei inferior celui real. Din punct de vedere matematic, aceasta nseamn c pentru un numr relativ mare de persoane evaluate, este de ateptat o curb distribuie gaussian a performanelor deplasat (spre dreapta, n situaia apariiei erorilor de indulgen, sau spre stnga, n cazul existenei erorilor de severitate). d) eroarea de contrast este datorat tendinei evaluatorului de a-i evalua pe ceilali n contrast cu propria persoan, care devine, implicit, etalon. Astfel, dac evaluatorul este foarte bine pregtit din punct de vedere profesional, va evalua nivelul de pregtire al persoanelor evaluate n funcie de cunotinele sale, sporind exagerat numrul celor mai puin bine pregtii. e) eroarea de similaritate este opus erorii de contrast i presupune acordarea unei atenii speciale acelor caliti sau caracteristici ale persoanei evaluate pe care le are i evaluatorul. De fapt, n acest caz, evaluatorul nu face dect s-i aprecieze propria persoan. f) eroarea proximitii are drept cauz principal modalitatea n care sunt plasate sau ordonate afirmaiile (itemii) n cadrul fiei de evaluare. Astfel, ntlnim un efect al ordinii care ilustreaz influena unui item asupra celorlali, respectiv, dac la un item persoana evaluat a fost apreciat cu un calificativ foarte bine, evaluatorul poate fi influenat s acorde cel puin bine la urmtorul sau urmtorii itemi. Uneori poate apare reacia invers: dac este acordat un calificativ favorabil, urmtorul va fi nefavorabil sau moderat etc. g) O variant a erorii proximitii l reprezint efectul recent, care presupune tendina evaluatorului de a se lsa influenat de rezultatele, evenimentele sau comportamentele obinute de o persoan n perioada de timp anterioar evalurii. Datorit acestui efect rezultatele deosebite ale unui angajat pot fi diminuate ca urmare a unui incident negativ produs chiar nainte de evaluarea lui. Contientiznd impactul evenimentelor recente asupra evalurii performanelor, unii angajai ncearc s profite de acest efect de moment, schimbndu-i semnificativ comportamentul nainte de evaluare. h) O alt variant a erorii proximitii o constituie efectul de succesiune, care const n influenarea evaluatorului de rezultatele evalurii anterioare. i) eroarea tendinei centrale se refer la tendina evaluatorilor de a evita valorile extreme ale scalei de evaluare (corespunztoare calificativelor nesatisfctor i excepional) i de a atribui, prioritar, calificative medii n proporie mai mare dect o justific distribuia gaussian. Aceast eroare poate fi identificat prin analiza dispersiei evalurilor, care devine foarte strns n zona central a curbei gaussiene (corespunztoare calificativului mediu). j) micorarea dispersiei presupune ntinderea dispersiei evalurilor la acele valori pentru care evaluatorii pot fi departajai ntre ei. Menionm c ntre eroarea tendinei centrale i fenomenul restrngerii de grup nu exist o relaie de sinonimie, dei ambele concepte se refer la variaia distribuiei calificativelor. Astfel, micorarea dispersiei poate s apar n orice parte a scalei de evaluare, n timp ce tendina central ntotdeauna are ca medie a calificativelor numai mijlocul scalei de evaluare. k) Una dintre problemele poteniale ale procesului de evaluare a performanelor o constituie formularea unor standarde de performan neclare sau ambigue, care dau posibilitatea unor interpretri. Spre exemplificare, situaiile n care evaluatorii au opinii diferite n legtur cu ce trebuie s se neleag prin calitate bun, superioar sau excepional a muncii. O alt problem referitoare la standardele de performan const n ajustarea informaiilor n funcie de standarde ale non-performanei, ceea ce presupune subevaluarea sau supraevaluarea performanelor n funcie de criterii nerelevante pentru obinerea rezultatelor evaluate. l) Printre erorile care pot fi comise n procesul evalurii se numr i presupunerea c performana este unidimensional. n situaia n care evaluarea se efectueaz avnd n vedere un singur criteriu, angajaii sunt tentai s se concentreze asupra lui, neglijnd celelalte criterii sau variabile ale performanei. n acelai sens, evideniem i eroarea scalei unidimensionale, cu

ajutorul creia nu se pot surprinde relaiile dintre diferitele dimensiuni ale performanei i nu se pot descrie variaiile performanelor celor evaluai. m) fidelitatea evaluatorilor. Acest tip de eroare constituie un index al calitii unei scale de evaluare i presupune acordarea, de ctre doi sau mai muli evaluatori, de calificative relativ identice persoanelor evaluate. Desigur c, n acest context, nu se pune nemijlocit problema unei erori de notare, ci, prioritar, a unei imperfeciuni a capacitii evaluatorului. Diminuarea acestei deficiene se poate face printr-o instruire adecvat a evaluatorilor. n) perceperea evalurii ca pe o ameninare de ctre evaluatori este determinat de faptul c unii dintre acetia (n special cei care sunt superiorii ierarhici direci ai celor evaluai) se simt obligai s explice evalurile pe care le fac subordonailor lor i de aceea manifest o anumit reinere pentru aceasta. Mai mult, ei consider c procesul de evaluare a performanelor subordonailor lor i situeaz ntr-o poziie conflictual datorit rolurilor pe care le ndeplinesc simultan: evaluator; ndrumtor; consilier etc. o) evaluarea este perceput ca ameninare de ctre persoanele evaluate care au rezultate nesatisfctoare sau care au aversiune pentru munc. Aceast situaie este determinat de manifestarea respingerii oricrei forme de evaluare, acetia considernd c procesul de evaluare le afecteaz stima sau respectul celorlali. p) jocul numerelor constituie o problem a procesului evalurii performanelor fiind determinat de faptul, n unele situaii, atenia evaluatorilor este ndreptat, prioritar, asupra numerelor. Astfel, un evaluator care atribuie numerelor anumite virtui, va acorda o importan exagerat exactitii sau cifrelor acestora. De asemenea, n unele sisteme de evaluare exist concepia potrivit creia numrul celor evaluai peste medie trebuie s fie echilibrat de numrul evalurilor aflai sub medie. Astfel se creeaz o sum a problemelor egal cu zero, ceea ce determin ca unele persoane s accepte forat valori mai sczute dect cele realizate ale performanei lor.

5.7. REZULTATELE PROCESULUI DE EVALUARE


Evaluarea performanelor profesionale are implicaii multiple att personale ct i organizaionale. Atunci cnd nu este privit ca o activitate obinuit, ea se dovedete a avea o influen puternic asupra vieii sociale, a climatului general din cadrul unei organizaii, avnd repercursiuni nemijlocite asupra productivitii muncii. De asemenea, calificativul obinut la finalul unei perioade de evaluare reprezint un bilan, o surs de informaii fa de care nu putem rmne indifereni i pe baza creia se iau o serie de decizii cu caracter individual i organizaional. ntotdeauna cunoaterea performanelor profesionale determin mbuntirea lor prin adoptarea unor msuri i fundamentarea unor strategii adecvate. 5.7.1. Feedback19-ul procesului de evaluare n context organizaional, cunoaterea rezultatelor evalurii are un rol important, reprezentnd un instrument de comunicare, motivare, coordonare, cretere a performanelor profesionale a resurselor umane. Totodat, feedback-ul prezint importan i pentru persoana evaluat. n acest caz, feedback-ul devine un proces cognitiv i nu numai o informaie recepionat pasiv. n desfurarea oricrei activiti fiecare persoan caut o confirmare a ceea ce face, avnd la baz cteva repere sau motive posibile, dintre care amintim:
19

Feedback-ul reprezint un proces care permite meninerea echilibrului ntr-un sistem. De asemenea, el constituie principiul de baz al adaptrii oricrui sistem la mediu, prin reacia efect-cauz i mbinarea circuitelor de autoreglare realizndu-se echilibrarea dinamic a sa i, n acelai timp, auto-delimitarea sistemului fa de mediul su specific.

corectarea erorilor. Obinerea informaiilor despre ndeplinirea standardelor de performan are la baz feedback-ul realizrii acestora. Acesta determin corectarea rezultatelor negative sau meninerea celor pozitive n vederea realizrii obiectivului propus. n aceast situaie, persoana n cauz caut permanent informaii- feedback pentru a avea certitudinea realizrii obiectivelor. nevoia de autoevaluare. Oamenii manifest o permanent nevoie de autoevaluare pentru oricare activitate la care particip. Aceasta se realizeaz fie prin compararea cu elemente de referin obiective, fie prin raportare la alte persoane. Astfel, evaluarea realizrii propriilor performane n conformitate cu standardele stabilite constituie o surs de satisfacii. motivarea pentru perfeciune reprezint un tip de motivare pentru a aciona eficient, determinat de satisfacerea nevoii de autorealizare. Aceast form de perfeciune este determinat de interaciunea competenei cu motivaiile unei persoane. Astfel, fiecare persoan este n cutare de feedback, fr de care performanele nalte sunt inexistente. reducerea incertitudinii. tim c o situaie la care nu cunoatem rspunsul sau acesta este neclar declaneaz un conflict psihologic. Acest conflict poate fi aplanat prin suplimentarea informaiilor despre situaia respectiv. Putem afirma c, n desfurarea oricrei activiti, o persoan este plasat n interiorul unui mediu informaional complex. n acest mediu se manifest dou tipuri de informaiifeedback, respectiv: - informaii-feedback de referin, care precizeaz unei persoane ce comportament este recomandabil s adopte pentru a obine performana n activitate; - informaii-feedback de apreciere, care indic n ce msur persoana respectiv are sau nu succes profesional. Cele dou modaliti de a privi feedback-ul procesului de evaluare, respectiv att ca strategie de dezvoltare individual, ct i ca proces de comunicare, trebuie s fie analizate complementar, deoarece ofer posibilitatea lrgirii avantajelor pe care le genereaz utilizarea feedback-ului n practica profesional. Astfel, se va putea proiecta un sistem de evaluare a performanelor care s utilizeze informaii- feedback relevante att pentru activitatea persoanei evaluate, ct i pentru activitatea ntregii organizaii din cadrul creia face parte i, totodat, care s fie integrat eficient n contextul variabilelor psihosocioprofesionale prezente ntr-o activitate de evaluare. Cunoaterea rezultatelor realizrii unei activiti este un proces activ, desfurat pe toat durata experienei profesionale, unele motive pentru cutarea informaiei (spre exemplificare, motivarea pentru perfeciune sau tendina de autoevaluare) fiind satisfcute n condiiile existenei unui feedback. 5.7.2. Interviul post-evaluare n literatura de specialitate20 ntlnim urmtoarele tipuri de interviuri de evaluare a rezultatelor: interviul spune i vinde, n cadrul cruia angajatul evaluat se afl n ipostaza de a se autoevalua. interviul spune i ascult, n cadrul cruia se realizeaz un dialog efectiv i eficient referitor la rezultatele evalurii i perspectivele persoanei evaluate;

20

FISCHER D.C., SCHOENFELDT F.L., SHAW B.J. op.cit. , pg. 445-448

interviul de tip rezolvarea problemelor, n cadrul cruia scopul urmrit este identificarea elementelor care au determinat rezultate slabe n activitatea persoanei evaluate i gsirea modalitilor de mbuntire. Un aspect mult discutat al interviului post-evaluare o constituie feedback-ul negativ al rezultatelor evalurii. Numeroase cercetri au subliniat faptul c feedback-ul negativ nu este recepionat cu suficient precizie i nu este acceptat de persoanele evaluate. El se concretizeaz n sublinierea defectelor, a greelilor etc., avnd drept consecine ostilitatea i adoptarea unui comportament defensiv. O cercetare ntreprins cu ocazia unui interviu post-evaluare, a investigat relaia existent ntre comentariile-feedback negative ale evaluatorilor i explicaiile defensive ale persoanelor evaluate. Concluzia general presupune urmtoarea relaie: cu ct crete numrul comentariilorfeedback negative, cu att se mrete numrul explicaiilor defensive ale persoanelor evaluate, ntre acestea existnd o relaie curbilinear pozitiv-accelerat. De aceea, pentru evitarea unor astfel de situaii n practic, se recomand utilizarea interviurilor post-evaluare de forma laud-critic-laud. Astfel, n primul rnd, se vor recunoate performanele realizate de persoana evaluat prin aprecieri pozitive. Acestea pregtesc terenul pentru aprecierile critice, negative care vor fi primite cu mai mult bunvoin. ntrevederea se va ncheia cu comentarii pozitive, astfel participanii vor pleca avnd o atitudine favorabil. De asemenea, precizm c aceast metod de lucru este nvat repede de ctre persoanele evaluate, crendu-se o condiionare pasiv, ceea ce determin diminuarea n timp a efectului pozitiv. Problemele de evaluare a resurselor umane sunt complexe i necesit multe investigaii referitoare la acceptarea i utilizarea diferitelor tipuri de feedback, n funcie de vrst, sex, profesie, experien etc. n orice activitate nu este indicat renunarea la feedback-ul negativ, dar, atunci cnd se utilizeaz sunt necesare exemple specifice i clare, care s justifice critica. De asemenea, este necesar nsoirea sublinierilor critice de recomandri i un plan de msuri de corectare.