CAPITOLUL I OBIECTUL I PROBLEMATICA SOCIOLOGIEI ORGANIZAIILOR I. Noiuni introductive.

n epoca noastr organizaiile joac un rol important, am putea afirma fr reinere c decisiv chiar; din momentul n care ne ntem i pn la moarte. Fiecare copil nscut azi este nregistrat de ctre organizaiile guvernamentale care colecteaz informaii despre noi, de la natere i pn la moarte. e altfel, aproape fiecare act al vieii noastre cotidiene ne aduce n contact , ne face s depindem de anumite organizaii, cnd folosim telefonul, deschidem ro!inetul sau cltorim cu trenul, avionul sau automo!ilul noi depindem de oameni care se afl n organizaii specializate ntr"un anumit domeniu, deci de organizaii aflate ntr"o interaciune direct, att ntre ele ct i cu noi. e altfel, aceast dependen de organizaii este pentru noi att de o!inuit nct n activitatea noastr cotidian aproape c o ignorm. #nfluena organizaiilor n viaa noastr este copleitoare, dar nu ntotdeauna aceast influen care este e$ercitat asupra vieii noastre este ntotdeauna !enefic, cci ele au decelarea ca efect faptul c nu putem deine controlul asupra lucrurilor i le pun su! controlul unor funcionari sau e$peri, asupra crora nu putem avea vreo influen. %pre e$emplu toi suntem o!ligai de ctre stat s pltim ta$e, s ne conformm legilor & sau s suportm anumite restricii. C !ur!e "e #uterii !oci "e$ or% ni& ii"e #ot cu#rinde individu" !u#u! unor i'#er tive c(ror nu "i !e #o te )'#otrivi. inamica vieii sociale ne arat c organizaiile au permanenta tendin de cretere numeric i calitativ organizaiile sunt omniprezente ele sunt un mecanism vital pentru ndeplinirea o!iectivelor colective, ele pot ndeplini scopuri o!iective dincolo de aspiraiile indivizilor. 'rganizaiile reprezint un factor important al socializrii, o instan de ela!orare a normelor, un criteriu al rangului statusului, dar i un mediu !enefic pentru e$erciiul puterii, n esen putem afirma cu certitudine c or% ni& ii"e cion "i&e &( )n 'od !i!te' tic viei"e no !tre. (innd seama de cele e$puse mai nainte rezult c o!iectul %ociologiei organizaiilor este cea care ne studiaz i ne permite )nelegerea regulilor i a logicii dup care funcioneaz aceast via colectiv i formele de cooperare crora le d la natere*+. II. Gene& or% ni& ii"or * r iuni"e # riiei +i e,i!tenei or% ni& ii"or. 'rganizaiile sunt n e$pansiune, devin din ce n ce mai mari i tind s acopere cele mai diverse spaii sociale. e aceea se i afirm c omul de astzi i incontesta!il cel de mine este un )om organizaional*, iar orice societate, mai mare sau mai mic, i caut structuri organizaionale i moduri de funcionare a acestora ct mai eficient. in cele afirmate mai sus reiese evident faptul c, oamenii de afaceri, administratorii, politicienii, lideri sindicali i de fapt fiecare dintre noi tre!uie s neleag raionalitatea managerial a organizaiilor, !azat pe cunoatere aprofundat, iar cursul nostru permite ca )empirismul organizrii* s fie pe ct posi!il depit n favoarea analizei organizaionale !azat pe cunoatere sistematic i permanent, pe instituire i evaluare raional, pentru a analiza i a nelege procesele socio"umane i cadrele n care ele se desfoar. Fiecare individ din societate ntr"un fel sau altul este integrat n diferite tipuri de organizaii, acestea fac parte din mediul n care trim, muncim, nvm i ne rela$m. Fie c suntem contieni sau nu, fie c o recunoatem sau nu ntotdeauna am fost i vom fi mem!rii ai unora sau a mai multor organizaii. %pre e$emplu nc din momentul naterii devenim mem!rii unei familii care este, n esen, o organizaie primar; iar pe msura dezvoltrii personale vom interaciona cu tot mai multe persoane din afara familiei, ceea ce n mod firesc va determina apariia unor noi relaii cu alte tipuri de organizaii, vom adera la un cerc de prieteni, vom fi integrai unui anumit sistem de nvmnt, ntr"o anumit profesie. -partenena noastr la o organizaie sau alta va fi inevita!il. .ro!lema care ne preocup este cum se e$plic aceast necesitate de apartenen a indivizilor la organizaii & pornind de aici s ne e$plicm apariia organizaiilor.
1

Claudette Lafaye, Sociologia organizaiilor, Editura Polirom, Iai, 1998, p. 9

/ea mai uoar i simpl e$plicaie cu privire la raiunea apariiei organizaiilor pornete de la constatarea c prin organizaii oamenii reuesc s realizeze lucruri, aciuni pe care nu le pot face singuri. ar, n formularea sociologului american /riss -rg0eis e$istena organizaiilor poate fi e$plicat prin aceea c ele pot atinge o!iective )care pot fi realizate cel mai !ine colectiv*. 1na din cele mai ela!orate teorii cu privire la raiunea apariiei organizaiilor a fost realizat nc din anul +234 de ctre /hester 5arnard. -cesta pornete de la premisa c oamenii tre!uie s coopereze, ntruct individul singur are o putere limitat de alegere i aciune. -ceste limite ale unui individ sunt definite de 5arnard ca fiind acele o!stacole sau piedici care stau n calea dorinei acestuia de a face ceea ce i"a propus s fac. #ar limitele individului sunt cele determinate pe de o parte, de situaia n care acioneaz 6factorii fizici ai mediului cu care se confrunt7 i, pe de alt parte de capacitile sale !iologice. %ingura cale de a nfrnge aceste limite individuale este n concepia lui 5arnard ciune !oci "( de coo#er re. e e$emplu cnd doi oameni acioneaz mpreun pentru a realiza un lucru ei i sporesc capacitile individuale iar c-nd recuno!c ce !t formeaz )n 'od de"i.er t o or% ni& ie. ' organizaie apare deci cnd sunt ntrunite cel puin dou condiii, /0 e$ist persoane capa!ile s comunice ntre ele i 10 doresc s contri!uie prin aciune la realizarea unui scop comun. eci intenia de a contri!ui prin aciune la realizarea unui scop comun nseamn de fapt, acceptarea de ctre individ a necesitii a coordon(rii i coo#er(rii #rin renun re " conducere #er!on "(. -mplificnd aceast e$plicaie cu referire la raiunea apariiei i e$istenei organizaiilor, un autor american 8.9. 8i:s n anul +2;< sintetizeaz principalele avantaje care determin oamenii s se organizeze. =l arat c prin organizaie omul poate face cel puin trei lucruri pe care el nu le poate face singuri i anume, +. 2+i #o te de&vo"t +i #oten #ro#rii"e c # cit(i. eci n cadrul organizaiilor, omul este mult mai eficient dect dac ar lucra singur. e fapt, cele mai multe lucruri pe care omul dorete s le fac pot fi fcute nu' i prin eforturi organizate. -partenena omului la o organizaie i implicit aciunea concret a mai multor indivizi pentru realizarea unui scop creeaz posi!ilitatea divi&iunii 'uncii care la rndul ei, presupune realizarea scopului cu eforturi mult mai mici dect dac individul ar fi acionat singur. iviziunea muncii are totodat avantajul c fiecare persoan poate realiza acea activitate pentru care are cele mai multe aptitudini i cunotine. >. 2+i #o te reduce ti'#u" nece! r re "i&(rii unui o.iectiv. n unele cazuri, reducerea timpului pentru realizarea unui o!iectiv poate fi mai important dect eficiena. ' perioad mai mare de timp, necesar pentru realizarea unei activiti, sau a unui o!iectiv, de ctre o singur persoan sau un grup mai mic, ar putea ca n anumite situaii, s fie cu totul inaccepta!il. e e$emplu, n cazul unui incendiu este evident c folosirea unui grup mai mare de pompieri va conduce la realizarea mai rapid i eficient a o!iectivului stingerea incendiului dect dac ar fi folosit un grup mai mic sau un singur individ cu aceeai tehnologie sau cu una similar. n organizaiile moderne ti'#u" reprezint unul din factorii cheie pentru atingerea celor mai multe o!iective. =$ist chiar organizaii n care rapiditatea cu care tre!uie luate anumite decizii necesare realizrii o!iectivelor este mai important dect orice altceva. e e$emplu n realizarea proiectului unui z!or spaial s"a dovedit a!solut necesar prezena permanent a unor e$peri pentru a putea fi luate decizii rapide n situaii limit. 3. Se #o te .ucur de v nt 3e"e cuno +terii cu'u" te de %ener ii"e nterio re , de a sta pe umerii celor care le"au predat. #ne$istena organizaiilor ar presupune necesitatea ca fiecare om, din fiecare epoc s nvee totul singur de la nceput. ?eiese, n mod firesc, c un alt motiv important pentru e$istena organizaiilor este acela c ele furnizeaz omului mijloace de a folosi e$periena i cunotinele acumulate de generaiile anterioare. n cele e$puse mai sus au fost relevate cu precdere cauzele efective sau pragmatice care au determinat apariia organizaiilor, dar este evident faptul c e$ist i alte raiuni la fel de importante, prin care este posi!il e$plicaia apariiei i e$istenei organizaiilor. -stfel organizaiile dispun i de capacitatea de a rspunde diferitelor necesiti umane. up cum amintea i -ristotel omul este un )zoon politi:on* deci o fiin social, o fiin care dorete deci s o!in satisfacii din relaiile sale cu ceilali, care dorete s ofere i s primeasc afeciunea familiei, colegilor, prietenilor, ntr"un cuvnt, a unui grup care l accept i i
2

ofer confort psihosocial. Foarte multe dintre organizaii satisfac tocmai aceste necesiti umane de )apartenen* de comunicare. /hiar dac o!iectivele primare ale unor organizaii sunt cele economice, tiinifice, politice, umanitare etc. ele pot satisface n acelai timp i necesitile sociale ale oamenilor. eseori necesitile sociale ale unor persoane sunt att de !ine satisfcute prin apartenena lor la o organizaie nct nu de puine ori, auzim formulri de genul )munca lui este viaa lui* deci organizaiile pot oferi i potenialul unor satisfacii umane dincolo de avantajele pur materiale. Conc"u&ie4 R iune # riiei +i e,i!tenei or% ni& ii"or #o te 5i e,#"ic t( t-t #rin c # cit te ce!tor de re "i& o.iective"e individu "e ' i r #id$ ' i co'#"et +i ' i e5icient c-t +i #rin c # cit te "or de r(!#unde unor nece!it(i u' ne 5und 'ent "e. III. 6e5inire or% ni& ii"or. @re!uie s reinem c n literatura de specialitate e$ist foarte multe definiii ale organizaiilor, ns indiferent de formularea dat de diferii autori se pot desprinde urmtoarele elemente comune tuturor, +. ' organizaie include ntotdeauna persoane care interacioneaz n vederea realizrii unui scop sau o!iectiv comun. >. #nteraciunile dintre oameni & cristalizate su! forma unor coordonri raionale ale activitilor & pot fi ordonate ntr"o anumit structur. 3. %tructura unei organizaii descrie rolurile, relaiile, activitile, o!iectivele, ierarhia de autoritate i responsa!ilitate specifice organizaiei respective. %tructura ca i procesul specific de interaciune a persoanelor pot varia de la o organizaie la alta. ntr"o formulare concis putem defini organizaia n felul urmtor, O or% ni& ie e!te un !i!te' !tructur t de inter ciuni o 'eni"or )n !co#u" re "i&(rii unor o.iective co'une. /onceptul de organizaie astfel definit are urmtoarele implicaii importante, -. n primul rnd, el implic e$istena unor o!iective comune sau !co#uri or% ni& ion "e. .entru ca scopurile organizaionale s poat fi realizate, deci organizaia s fie e5icient(, este necesar ca aceste scopuri s fie cunoscute de ctre toi mem!rii organizaiei. ac scopurile organizaiilor nu sunt clar definite sau dac indivizii care o compun nu au acces la cunoaterea i nelegerea lor, ansele ca organizaia s le poat realiza eficient sunt minime. ar care este calea prin care pot fi transmise aceste scopuri generale la nivelul tuturor mem!rilor organizaieiA /ea mai important modalitate o constituie decodificarea sau )traducerea* acestor scopuri generale la nivelul unitilor funcionale ale organizaiei 6departamente, secii, servicii7 ca i la nivelul indivizilor. /u alte cuvinte, se impune formularea unor !co#uri !#eci5ice pentru fiecare nivel organizaional sau mem!ru al organizaiei. %e poate aprecia c succesul organizaiei ca ntreg, al unitilor sale funcionale, ca i cel individual depinde n cea mai mare msur de formularea corect att a scopurilor generale, ct i a celor specifice, scopuri ce tre!uie !ine nelese i acceptate de cei care urmeaz s le realizeze i poate vor!i de )aspectul cooperator* al scopului organizaional. @oate organizaiile au un scop, dar simpla e$isten a acestora nu conduce la activitatea de cooperare a indivizilor pentru realizarea lui. .entru ca mem!rii unei organizaii s coopereze este necesar ca scopul s fie acceptat i considerat ca relevant att pentru elul organizaiei ca ntreg, ct i pentru fiecare individ n parte, acesta deoarece pentru realizarea scopurilor organizaionale indivizii i urmresc i satisfacerea propriilor interese, i a o!iectivelor personale. e aceea un alt aspect ce tre!uie considerat n formularea scopurilor organizaionale se refer la nece!it te inte%r(rii o.iective"or #er!on "e "e 'e'.ri"or or% ni& iei )n !co#u" ! u o.iectivu" %ener " or% ni& ion ". =ste posi!il ca o!iectivele personale s fie diferite de cele organizaionale, este necesar totui ca primele s fie ntr"o anumit msur legate de cele din urm. ac mem!rii organizaiei nu sesizeaz nici o compati!ilitate ntre propriile lui o!iective i cele organizaionale este foarte pro!a!il ca activitatea lui s fie lipsit de eficien, iar organizaia s ai! de suferit. I'#"ic i ce ' i i'#ort nt( ce!tei cerine !e re5er( " #r ctici"e de !t .i"ire o.iective"or or% ni& ion "e . /u alte cuvinte pentru ca o!iectivele organizaionale s poat fi realizate eficient, ele tre!uie s fie o.iective co'une tuturor mem!rilor organizaiei, iar acest deziderat se poate realiza numai prin antrenarea mem!rilor organizaiei n procesul de sta!ilire a
3

o!iectivelor i de implementare a lor. .ractica de sta!ilire a o!iectivelor tre!uie s fie o #r ctic( # rtici# tiv(, ceea ce presupune consultarea i implicarea mem!rilor organizaiei pe ct de mult posi!il att pentru formularea o!iectivelor ct i n gsirea modalitilor de realizare a lor. 5. ' alt implicaie important rezultat din definirea conceptului de organizaie se refer la procesul de interaciune a oamenilor pentru realizarea o!iectivelor. n fapt se poate chiar afirma c succesul sau eecul unei organizaii n realizarea o!iectivelor sale depinde n cea mai mare msur de c "it te inter ciuni"or dintre 'e'.rii !(i. =ste evident c aceste interaciuni nu s"ar produce dac nu ar e$ista n primul rnd o!iectivele care s determine interaciunile. /onsiderarea modului cum interacioneaz oamenii este la fel de important ca i considerarea o!iectivelor organizaionale, deoarece simpla integrare a oamenilor ntr"o organizaie, deci do!ndirea statutului de mem!ru al unei organizaii va conduce n mod firesc i inevita!il la sta!ilirea unor relaii cu ceilali mem!rii ai organizaiei. #ar procesul nsi de interaciune dintre mem!rii unei organizaii poate influena, la rndul lui, modul de formulare, coninutul , direcia sau intensitatea o!iectivelor personale, ct i cele organizaionale, este clar deci c interaciunea dintre mem!rii unei organizaii va depinde de tipul de organizaie, de mrimea i comple$itatea ei, de procesul comunicaional. Cee ce tre.uie reinut c tr(!(tur( e!eni "( e!te c( ce!t #roce! de inter ciune o 'eni"or$ re#re&int( )n e!en( 5und 'entu" 5uncion(rii unei or% ni& ii. /. ' a treia implicaie important se refer la faptul c interaciunile dintre oameni se realizeaz n cadrul unei !tructuri or% ni& ion "e !#eci5ice, al crui scop este acela de integrare i coordonare a tuturor resurselor necesare atingerii o!iectivelor organizaionale. e regul structura organizaional descrie caracteristicile i principiile de funcionare a organizaiei ca ntreg, ca i relaiile dintre diferitele sale su!uniti; mrimea organizaiei, o!iectivele, numrul nivelurilor ierarhice 6difereniere vertical7, numrul departamentelor sau unitilor funcionale 6diferenierea orizontal7, numrul de activiti 6diviziunea muncii sau specializarea7, ierarhia de autoritate i responsa!ilitate, gradul de descentralizare n procesul de luare a deciziei. ac pentru organizaiile informale, coordonarea structurii este mai puin important, pentru organizaiile formale n special de tip !irocratic, structura organizaional este una din caracteristicile principale ce tre!uie analizate. I7. Ti#uri +i 5or'e de or% ni& re. n practica social e$ist o larg diversitate i o multitudine de forme de organizare. n cele ce urmeaz vom prezenta succint aceste organizaii. 1na din cele mai frecvent utilizate tipologii ale organizrii este realizat n funcie de %r du" de !tructur re. n raport cu acest criteriu formele de organizare sunt clasificate n dou mari tipuri, in5or' "e +i 8or' "e, desigur c aceste dou mari tipuri de organizare tre!uie nelese ca fiind eseniale unui mare numr de tipuri organizaionale, deoarece n realitate forme de organizare care s fie pur formale sau pur informale sunt greu de ntreinut. 2n #" n in5or' " se constituie grupuri de oameni concretizate prin e$istena unor relaii spontane fle$i!ile sau nedefinite cu claritate. Batura e$act a interaciunilor dintre mem!rii i chiar scopurile organizrii nu sunt specificate. /u alte cuvinte organizarea informal este sla! structurat sau mai precis cu o structur modificat precis. /alitatea de mem!ru ntr"o astfel de form organizaional poate fi do!ndit fie n mod contient deli!erat, fie incontient. Li#! de !tructur( c" r de5init( unei !t5e" de or% ni&(ri nu e!te ec9iv "ent( cu .!en unor nor'e$ ree"e de co'unic re ! u "ideri . impotriv toate acestea e$ist i n organizaia informal ns acceptarea normelor sau liderilor de ctre mem!rii organizaiei este implicit i spontan. /ercetrile au demonstrat chiar c orice organizaie indiferent de tipul ei, dispune i de o structur informal tocmai datorit avantajelor create de ea. /. /ontri!uia la realizarea scopului organizaional. 1. facilitarea sarcinilor conductorului. :. producerea satisfaciei n activitatea desfurat. ;. folosirea ei ca mijloc de protejare a implicaiilor emoionale. <. furnizarea unui feed"!ac: pentru conductor. Or% ni& i 5or' "(. =ste tipul de organizare cu o structur clar definit, ea descriind normele, poziiile i rolurile specifice relaiilor dintre mem!rii acestei organizaii. %tructura organizaiei formale statueaz de asemenea ierarhia o!iectivelor, relaiile de autoritate, putere i
4

responsa!ilitate, canalele de comunicare etc. atorit accentului pus pe ordine, reguli i reglementri, organizaiile formale spre deose!ire de cele informale, sunt sta!ile i relativ infle$i!ile. /alitatea de mem!ru ntr"o organizaie formal este do!ndit contient ntre un moment anume. 'rganizaia !irocratic constituie o ilustrare tipic pentru organizaia de tip formal. -a cum organizaiile informale pot fi convertite n organizaii formale i acestea din urm se pot transforma cu timpul n forme de organizare informal. -ceast transformare se produce atunci cnd normele, poziiile i relaiile clar definite i structurate nu sunt accentuate fiind nlocuite cu relaii nespecificate, fle$i!ile i necontrolate. %e vor!ete chiar de necesitatea unei interaciuni continue ntre organizaia formal i cea informal. -stfel pentru ca o organizaie informal s fie eficient, ea tre!uie s dea natere organizaiei formale care are rolul de a e$plicita multe din atitudinile i relaiile e$istente n cadrul celei informale. 'rganizaiile formale odat constituite, vor crea la rndul lor grupuri informale n scopul protejrii individului de dominaia organizaiei formale i totodat ca mijloc de coeziune i comunicare ntre indivizi. ' alt clasificare a formelor de organizare este propus n funcie de gradul de implicare emoional a mem!rilor ei i genereaz dou mari tipuri, #ri' re i !ecund re. Gru#uri"e #ri' re sunt caracterizate prin relaii personale directe, spontane )fa n fa* relaii ce presupun o mare implicare emoional. /ea mai important contri!uie aparine lui /harles /oole0 +2C2 care le definete ca fiind caracterizate printr"o ) !ociere +i coo#er re inti'( 5 ( )n 5 (*. =le sunt primare n cteva sensuri dar n principal prin acea c sunt fundamentale n formarea naturii sociale i idealurile individului. #ntimitatea i profunda implicare emoional reprezint deci fundamentul e$istenei grupurilor umane. Gru#uri"e !ecund re sunt caracterizate prin relaii raionale de o!icei formale i impersonale de tip contractual, constituite ca organizaii. .articiparea mem!rilor la astfel de organizaii este limitat la realizarea anumitor scopuri, iar interaciunea dintre mem!rii organizaiei este determinat de un contract sau acord e$plicit ce specific att modul de interaciune ct i performanele ateptate pentru realizarea scopului. /u alte cuvinte gradul de implicare emoional n organizaiile secundare este foarte mic sau chiar a!sent, el fiind nlocuit de o implicare raional, de tip instinctual, n vederea realizrii unor o!iective clar definite. n sfrit un al treilea tip de clasificare este realizat n funcie de o!iectivele specifice pe care le ndeplinesc diferite organizaii. n acest sens e$ist, Or% ni& ii econo'ice =cor#or ii$ 5ir'e0 care furnizeaz !unuri i servicii. Or% ni& ii re"i%io !e =.i!erici$ !ecte$ ordine0 care rspund unui anumit tip de necesiti spirituale. Or% ni& ii !oci "e =c"u.uri$ 5und ii$ !oci ii0 care au scopul de a satisface necesitile sociale ale oamenilor de a se sprijini reciproc, de identificare, de contact cu ali oameni. /onform acestui criteriu pot fi deci identificate numeroase tipuri de organizaii prin raportare la scopurile sau o!iectivele specifice pe care le realizeaz.

CAPITOLUL II 8ENOMENUL ORGANIZAIONAL. STRUCTURA ORGANIZAIONAL> A SOCIET>II ncepnd cu secolul al D##"lea i accelerndu"se n secolele DE## & DE###"lea s"a dezagregat o ordine social tradiional !azat )pe legea divin* i reprezentrile legate de ea pentru ca s construiasc & n secolul al D#D"lea & societate ca un )corp social* prin emanciparea politicului de religie i moral, prin afirmarea primordialitii economicului.

I. Teorie cu #rivire " !tructur !oci "(. .rintre primele scrieri referitoare la pro!lematica i natura organizrii sociale, o aflm la 8o!!es n lucrrile )/orpul .olitic i Fe viathan* & n aceste scrieri se face distincia dintre !t re de n tur( i !t re de !ociet te. @recerea de la starea de natur 6de rz!oi al tuturor contra tuturor7 la cea de societate se face prin lucrarea n considerare de ctre oameni, a unei pasiuni mai puternice dect celelalte, frica de moarte la dorina de conservare. -ceast dominan & afirm 8o!!es & tre!uie conservat, instituionalizat i garantat prin realizarea unui # ct !oci ", n acelai timp de supunere i asociere. Bumai pactul dintre oameni nu este suficient, este necesar o #utere creia s i se ncredineze toat fora pentru a putea veghea asupra acestui pact, asupra aciunilor oamenilor n vederea asigurrii avantajului comun. @re!uia inventat o putere creia s i se ncredineze toat fora. -ceast putere putea fi un om, sau o adunare care s focalizeze voinele tuturor ntr"o singur voin. /onform regulii majoritii aceast concepie va genera ideea )du!lului contract* cel al )caracterului de uniuni* prin care se realizeaz unirea oamenilor ntr"o societate i le impune o!ligaii reciproce, iar contractul de )nepunere* este cel prin care oamenii unii ntr"o societate se supun unui suveran. .ornind de la ideea c omul este un )zoom politi:on* o fiin social este clar aseriunea c )scopul constituirii ntr"o societate este s ne fim mai uor de ajutor unii altora fcnd comer i servicii*. ar organizarea oamenilor ntr"o societate nu numai datorit instinctului ci i intere!u"ui Gohn Fo:e afirmnd n acest sens urmtoarele, H )Bu fr motiv omul solicit i consimte s"i ia asociai ali oameni deja renumii sau plnuiesc s se uneasc, ci pentru s"i salva vieile, li!ertile i nevoile*. e fapt )scopul capital i principal n virtutea creia oamenii se asociaz n repu!lici i se supun guvernrilor este conservarea proprietii* afirm acelai autor. H )Bu pro!lema Ipactului socialJ este cea mai important consider KontesLieu. Fa ce ne ajut speculaiile pe aceast temA M i de 5o"o! ne e!te n "i& !ociet(ii )n c re tr(i'$ #entru vede cu' 5uncione &(. 'ri, ce am putea conchide la captul acestor analize Ide terenJ c ntr"o societate, puterea tre!uie s se opun puterii, adic s e$iste o !e# r ie #uteri"or, c tre!uie analizate legile or% ni& torice !ociet(ii.*+. in cele e$puse mai sus putem conchide c pro!lematica organizrii societii umane este o tendin permanent care se manifest din cele mai vechi timpuri i pn n prezent; aceast succint incursiune istoric ne o!lig s ne oprim i asupra unei alte pro!leme importante din sociologia organizaiilor i anume cea care se refer la structura organizatoric a societii. II. Conce#tu" de !tructur( or% ni& ion "(. .utem defini acest aspect n modul urmtor. /onstituie o structur organizaional ansam!lul coerent de reguli de aciune colectiv, care confer protecie normativ cooperrii eficiente a indivizilor specializrii n urma diviziunii muncii. n practica social aceste reguli sunt prezente prin statute regulante, instruciuni care orienteaz disponi!ilitile funcionale & sistemice ale domeniului de activitate a structurii organizaionale avute n vedere. n timpul nostru structurile organizaionale sunt a!ordate din dou unghiuri de vedere, +. Metodo"o%i !i!te'ic( de cercet re conform cruia toate nivelele structurale ale sistemului social se condiioneaz reciproc att cauzal ct i funcional. >. Cercet(ri"e cion "i!te conte'#or ne? acestea consider structurile organizaionale ca instrumente ale aciunii sociale ale oamenilor, i condiii de eficien a activitii lor. /tlin Mamfir ntr"o lucrare aprut n anul +24>, identific )n !co# o co'#onent( !tructur "( a tuturor organizaiilor. %copurile pot fi, a7 te'#or re generate de dinamica universului profesional cum sunt echipele operative, comisia de e$pertiz etc.; !7 #er' nente care integreaz din punct de vedere funcional activitatea mai multor generaii cum sunt coala, !iserica, armata. /aracteristica esenial a organizaiilor moderne o constituie faptul c au scopuri multiple; de e$emplu coala, cumuleaz la o!iectivele educative care i confer raiunea de a fi i o!iective de cercetare tiinific, de activitate editorial. #ar armata pe lng scopul ei esenial de aprare a
1

Ion Iones u, !umitru "tan, Elemente de sociologie, #ol. I, editura $ni#ersit%&ii '(l. I. Cu)a*, 1992, p. 3+, -

interesului naional mai cumuleaz i o!iective moral"educative, de educaie civic i patriotic rezultate din opiunile valorile etnico"sociale. H )?ealizarea scopurilor, n timp util i la cotele preliminate, este condiionat de adecvarea mijloacelor, metodelor i tehnicilor disponi!ile. /oncizia cu care au fost formulate influeneaz !enefic participarea performant a mem!rilor H*>. .ractica social a confirmat faptul c atunci cnd organizaiile funcioneaz ntr"un spaiu social caracterizat de schim!ri rapide care se produc pe spaii mari, frecvena acestor schim!ri tre!uie prognozat n ceea ce privete structura scopului pentru a crete gradul lor de realizare. ' organizaie se deose!ete de celelalte sisteme sociale prin urmtoarele caracteristici, e$istena unui numr mare de participani, diferii ca specializare, corespunztor fiecrei etape pe care o necesit activitatea organizaiei n conformitate cu diviziunea intern a muncii; diferenierea funcional a organizaiei reflectat n poziii clar formulate pentru fiecare participant; o activitate orientat n mod e$plicit spre realizarea unui o!iectiv comun; e$istena unui su!sistem specializat n munca de proiectare i coordonare a ntregii activiti. Pentru c o or% ni& ie !( 5iine&e e!eni "( e!te di5ereniere intern( ctivit(ii. III. Nive"uri or% ni& ion "e. in punct de vedere sociologic societatea reprezint un sistem de structuri organizaionale pe dou mari niveluri, dup gradul lor de maturitate funcional. A. In!tituii"e. 'ricrei societi umane tradiionale sau moderne i este specific o anumit structur social, adic un mod de distri!uie a statusurilor i rolurilor sociale, a modelelor recurente de comportare activate n relaiile interumane. Structuri"e re" tiv !t .i"e de !t tu!uri +i ro"uri v-nd 'enire de conduce " ! ti!5 cere nu'itor nevoi "e o 'eni"or )n !ociet te ! u " )nde#"inire nu'itor 5uncii !oci "e$ !e con!tituie c in!tituii. iversitatea nevoilor sau funciilor sociale se asociaz cu diversitatea instituiilor. #storia societilor umane este i o istorie a diversificrii instituiilor afirma n anul +2N+ @alcol .arsons, numind acest proces di5ereniere in!tituion "(. .e msur ce societile devin mai mari, mai diversificate, mai difereniate, o anume activitate social care era ndeplinit doar de o instituie ajunge s fie realizat de un set de instituii. e e$emplu familia n societile agrare tradiionale era de tip antarhic i ndeplinea concomitent funcii economice, neproductive i socializatoare. @reptat, astfel de funcii au fost preluate de instituii specializate, de e$emplu n activiti economice 6instituii corporatiste7 sau de instruire instituii colare. .e lng difereniere instituional, !azat pe specializare funcional, apare i un proces de !ectori& re in!tituion "( adic de ordonare a instituiilor specializate de ndeplinirea anumitor funcii de diverse domenii sociale; adic de ordonare a instituiilor specializate n ndeplinirea anumitor funcii n diverse domenii ale vieii sociale. 1n domeniu sau sector social oarecare & de e$emplu sectorul productiv & nu este asociat cu o singur instituie, ci cu un set de instituii corelate. %ectorul productiv presupune instituii de producere ale !unurilor i serviciilor de organizare a muncii i a relaiilor de munc, de introducere a inovaiilor. .e lng instituiile economice sau cele specifice familiei se mai disting instituiile politice, de cercetare tiinific i tehnologic, medicale, culturale, educaionale, religioase, de comunicare n mas, de protecie i control social. 6iver!it te ctu "( in!tituii"or e!te #rodu!u" i!toric " di5erenierii "or c ur' re 'u"ti#"ic(rii nevoi"or +i 5uncii"or !oci "e. .e lng aceast tendin istoric general, care pune n eviden diversificarea instituiilor se poate vor!i i de o varietate a instituiilor de la o comunitate uman la alta. Ace"e +i )n ter'eni %ener "i +i nu o re5erin( " o e#oc( i!toric( d t($ in!tituii"e di5er( de " o co'unit te " "t +i u con!ecine di5ereni te !u#r #er5or' ne"or co'unit re . e e$emplu Ka$ Oe!er a demonstrat cum spiritul sau etica protestant a generat anumite instituii n perioada de genez a capitalismului, care au avut consecine specifice asupra dezvoltrii economice i sociale. 6e+i re&u"t te #rin o.iectiv re unor intere!e ne'i3"ocite$ de %ru# ! u co'unit r$ in!tituii"e !e ' i concreti&e &( +i #rintr@o re" tiv( utono'ie.
2

.tefan /u)%rnes u, Introducere n sociologia organizaional i a conducerii, Editura !ida ti % i Peda0o0i % 1.(., /u ureti, p. 2,

n funcie de natura aciunii sociale pe care o realizeaz, se cunosc urmtoarele tipuri de instituii, politico"administrative, economice, juridice, militare, de nvmnt, de cultur, de cercetare tiinific, medicale, de ocrotire a sntii, de cult, de pu!licitate instituii !ancare, financiare, de credit, comerciale, de cooperare economic internaional. -cestea la rndul lor pot fi particulare, de stat, de competen local, zonal sau internaional. n conte$tul accenturii interdependenelor & la nivel planetar ca i a tendinelor de glo!alizare, integrarea instituional n profil zonal definete o serie de preocupri aflate n curs de desfurare. #ndiferent de importana lor sau de aria de cuprindere a segmentelor de opinie, dintr"un sistem social concret determinat, mecanismele funcionale ale tuturor structurilor organizaionale sunt coordonate de prevederi constituionale. Sinte& ce!tor #revederi e!te re#re&ent t( de !t tu" de dre#t$ )n c "it te ! de co'#"e, in!tituion " c re !i%ur( coeren( 5uncion "( tuturor cor#uri"or #ro5e!ion "e )n !# iu" !oci " %"o.u" r. ntr"o viziune sistemic au fost sta!ilite urmtoarele niveluri organizaionale, su!sistemul de producie; su!sistemul de susinere; su!sistemul adaptativ; su!sistemul de meninere; su!sistemul managerial. /reterea progresiv a comple$itii produciei i serviciilor n societatea contemporan, reclam tot mai mult desfurarea activitilor su! control social. Fapt ce se produce prin organizaii ntlnim n evoluia social urmtoarele momente, BA. A!oci i c re e!te 5or' e'.rion r( inci#ient( or% ni& iei " ce!t nive" c "it te de 'e'.ru nu i'#"ic( inii tiv individu "($ ci do r cce#t re v "ori"or c re d u !en! +i identit te !oci iei4 !oci ii #ro5e!ion "e$ !#ortive +i de tineret. BAA. Or% ni& ii"e !unt !tructuri de inter ciune "e o 'eni"or inte%r i )ntr@un %ru# "e unei co'unit(i !unt centr te #e re "i& re unor o.iective co'une !#eci "i& te. I7. Re" ii )ntre in!tituii +i or% ni& ii. in definiiile date instituiilor i organizaiilor rezult o simularitate remarca!il '.e"e o5er( c dre !tructur "e pentru iniierea i desfurarea interaciunilor umane. -ceasta nseamn c o interaciune oricare ar fi ea se constituie nu numai ntr"un cadru instituional s zicem n economie sau n educaie ci i de regul ntr"o organizaie respectiv firm sau coal mai ales n condiiile de e$pansiune a societii organizaiilor. 2n ti'# ce #rin in!tituii !e 5or'u"e &( re%u"i"e ! u c dru" nor' tiv " inter ciuni"or$ or% ni& ii"e !unt #rinci# "i ctori co"ectivi c re 'ode"e &( !tr te%ii +i #ro'ove &( ciuni +i inter ciuni )n conte,tu" in!tituion " d r. 'rganizaii precum cele politice, partide, parlamente, consilii, economice, firme, uzine, ferme, cooperative agricole, culturale, teatre, cinematografe, atenee sau educaionale coli, universiti sunt grupuri de oameni care desfoar activiti specializate, pentru atingerea unor scopuri comune. - analiza astfel de organizaii nseamn a detecta modurile lor de conducere, de participare i control social, strategiile su!iective de aciune i interaciune ale oamenilor, nevoile motivatorii ale acestora, generarea i rezolvarea conflictelor. @re!uie s reliefm faptul c practica social a artat n mod clar c, structura normativ instituionale ofer !aza de construcie a organizaiilor. ?elaiile dintre instituii i organizaii iau astfel urmtoarele trei forme, +. In!tituii"e con!tituie . & %ener tiv( or% ni& ii"or$ )n !en!u" c( #rin !i!te'u" "or nor' tiv o5er( o#ortunit(i +i 5uncion re or% ni& t( %eni"or co"ectivi$ d r +i con!tr-n%eri =in05or' "e !u#r v ri .i"it(ii #ro5i"uri"or +i #er5or' ne"or or% ni& ii"or unui !i!te' nor' tiv in!tituion " d t )i core!#und nu'ite or% ni& ii +i nu "te"e )ntruc-t in!tituii"e %enere &( ti#uri de or% ni& ii. 6e e,e'#"u !i!te'u"ui in!tituion " " #o"iticii de'ocr tice )i core!#und nu'ite or% ni& ii #o"itice. >. Prin 5uncion re "or tin&-nd !(@+i re "i&e&e o.iective"e 5i, te$ or% ni& ii"e devin %eni i !c9i'.(rii in!tituion "e. 7i !oci "( din or% ni& ii e!te !ur! in!tituion "($ dic( #roce!u"ui de %uvern re ! u !c9i'. re in!tituion "(. 3. Pro#riet te #rinci# "( in!tituii"or e!te re#roductivit te d r or% ni& ii"e !unt c dru" )n c re !e deru"e &( t-t in!tituion "i& re c-t +i de&in!tituion "i& re $
8

"t5e" !#u! or% ni& ii"e re#roduc in!tituii"e$ d r "e +i !c9i'.($ #rin e5ecte"e e'er%ente$ "e torii "e in!tituion "i&(rii #e c re o 5 ci"ite &(. Ace!te cu t-t ' i 'u"t cu c-t or% ni& ii"e nu !unt de#endente do r de o#ortunit(i +i con!tr-n%eri in!tituion "e ci +i de o#ortunit(i +i con!tr-n%eri ce in de de&vo"t re te9no"o%ic( +i +tiini5ic($ de di!tri.ui o 'eni"or +i orient re #re5erine"or #o"itice. 7. Co'#onente"e !tructurii unei or% ni& ii. %e pot lua n consideraie anumite elemente componente, a7 Centru" o#er ion " & include toi mem!rii organizaiei, care desfoar o activitate comun; !7 Centru" !tr te%ic & este format din cadrele de conducere ai organizaiei i consilierii lor; c7 E"e'entu" 'edi n & cuprinde toate elementele de mijloc ce se afl pe lume direct ntre autoritatea formal a vrfului strategic i centrul operaional; d7 Te9no!tructur & este format din analiti i se afl n afara structurii de autoritate formal. -nalitii sunt cei care particip la conceperea i meninerea structurii unei organizaii sau la adaptarea acesteia la condiii particulare; e7 Per!on "u" 5uncion " & cuprinde toate serviciile care susin indirect activitatea organizaiei. 6 e e$emplu serviciul juridic, pu!licitate, relaii cu pu!licul7. 7I. C" !i5ic re !tructuri"or or% ni& ion "e. %tructurile organizaionale reprezint fundamentul pe care se nal i se dezvolt organizaiile n calitatea lor de instane pra$iologice ale spaiului social. /lasificarea tipurilor de organizaii o realizm innd seama de urmtoarele criterii, natura scopului urmrit; modul de recrutare a mem!rilor; restricia participrii n alte organizaii; modul de conducere. n literatura de specialitate cea mai utilizat analiz a organizaiilor are n vedere !co#u" constituirii acesteia. -vnd n vedere acest criteriu, organizaiile sunt grupate n urmtoarele categorii, - Or% ni& ii uti"it re produc !unuri materiale, realizeaz servicii ctre populaie, asigur circulaia mrfurilor. -ceste scopuri, e$plicite se impun prin cointeresare material a mem!rilor, motivarea cercetare fiind preponderent financiar. =$., ntreprinderile, firmele economice i comerciale, diferitele agenii de prestri de servicii. - Or% ni& ii coercitive au ca scop corectarea diferenelor de socializare sau recuperarea unor indivizi cu comportamente deviante. ?ecrutarea mem!rilor se face n conformitate cu prevederile legale i cu sprijinul personalului specializat n a oferi asisten educativ corespunztoare, dar i n a utiliza mijloacele coercitive prevzute de regulamente 6coli speciale, penitenciare7. - Or% ni& ii"e nor' tive au ca scop socializarea anticipativ a indivizilor n raport cu valorile umane acceptate la nivel social, care sunt o!iectivate n modele de comportament i prescripii de conduit care avantajeaz nscrierea indivizilor n spaiul social. =$. colile de diferite tipuri, profile, universitatea, organizaiile politice fac parte tot din aceast categorie, ntruct au ca scop educarea mem!rilor n spiritul progreselor lor, adic de pe poziii partizane. up modul de recrutare, organizaiile pot fi, vo"unt re4 presupun adecvarea li!er a indivizilor care"i recunosc opiunile de via i profesionale n scopul declarat al organizaiilor. ac aderarea este li!er, nerespectarea regulilor de ordine interioar nu e facultativ, a!atere de la regulamentele de funcionare atrage sanciunea individului sau chiar e$cluderea din organizaie; non@vo"unt re4 se constituie prin opiune individual, dar implic o!ligativitatea depunerii unei activiti impuse de codul administrativ al organizaiei. =$. instituiile colare, unitile din domeniul sntii, armata, politica, diferitele servicii cerute;
9

!e"ectivit te 4 reprezint un criteriu i o caracteristic n definiia organizaiilor. %unt organizaii care se formeaz pe !aza recrutrii personalului pe !aza unor e$amene de verificare a a!ilitilor fiind considerate nalt selective, nvmntul superior, medicina etc. /u ct selectivitatea este mai riguroas la toate nivelurile cu att mai mare este eficiena n atingerea scopului. ' relativitate mai mare formeaz socializare rapid de lung durat i performant prin atingere la scop; d@9ocr i . @ip reprezentativ pentru organizaiile zilelor noastre aceast configuraie organizaional are urmtoarele caracteristici, - o specializare a sarcinilor de manier orizontal; - tendina de a grupa specialiti n uniti funcionale; - precum i tendina contrar de a"i dispersa n echipe mici dup criterii de pia; .rincipalul mecanism de coordonare este adaptarea mutual n interior i comportament puin finalizat. n cadrul acestei configuraii organizaionale ntlnim dou tipuri principale, d@9ocr i de e,#"o t re se !azeaz pe inovaie e$ecutat direct n numele clientului, cum este cazul firmelor de ingineri consultani, ageniilor de pu!licitate sau companiilor cinematografice; n general pro!lemele rezolvate de aceste structuri sunt pro!leme particulare unice, care cer o soluie urgent; d@9ocr i d'ini!tr tiv(? proiectul determin organizarea, aici componentele administrative i operaionale se difereniaz, centrul operaional disociindu"se de restul organizaiei permind companiei administrative s funcioneze ca o ad" hocraie. -d"hocraiile administrative se asociaz cu sisteme tehnice sofisticate i automatizate, puterea fiind n general transferat specialitilor sectorul funcional.

CAPITOLUL III 8UN6AMENTELE NORMATI7E ALE ORGANIZ>RII I. R #ortu" dintre !i!te'u" de v "ori +i !i!te'u" nor' tiv " !ociet(ii. ?eunind indivizi foarte diferii care accept rigorile unei sarcini comune, orice organizaie se constituie ca o unitate n diversitate. -ceasta i confer o mare dinamic structural intern i o e$pune riscului destrmrii, deoarece evoluia intereselor mem!rilor poate depi la un moment dat sfera opiunilor valorice caracteristice intereselor de grup ale organizaiei. esincronizarea dintre valorile individuale i cele comunitare se produce pe fondul dinamicii ntregului sistem de valori al societii. eci activitatea uman uneori se confrunt cu dificulti i dezechili!re ntr"un cuvnt, cu pro!leme. eseori rezolvarea unor pro!leme pot crea pro!leme noi de natur similar sau diferit producnd manifestarea unor pertur!ri i contradicii noi. =$periena organizatoric a impus dou modaliti de soluionare a pro!lemelor socio"umane. /. Metod tr n!5or'(rii ntregului sistem, prin reaezarea acestuia pe o platform valoric nou. 1. Metod nor' tiv( care implic rezolvarea pro!lemelor prin conservarea structurilor e$istente, adic prin respectarea normelor a cror funcionare a fost pertur!at periodic. ntruct pe plan social punctul de plecare l reprezint ntotdeauna omul, a!ordarea teoretic a formelor sale de e$primare civico"profesional au evideniat rolul conceptului de ) ciune* definit ca )realizare a unui scop de ctre un agent ntr"o situaie*. @ermenul de )aciune social* a fost folosit prima dat de Eilfred .areto, care"i recunotea ca elemente componente, agentul, scopul i mijlocul. -decvarea dintre scop i mijloc i asigur raionalitatea fcnd din ea o aciune logic. @alcot .arsons consider c aciunea social este compus din patru elemente,
1+

/. un !u.iect? 1. o !itu ie? :. !i'.o"uri"e? ;. re%u"i$ nor'e$ v "ori c re concreti&e &( ctivit te !u.iectu"ui. .e aceste componente se construiete conceptul de sistem social al aciunii, care mpreun cu personalitatea i cultura alctuiete structura aciunii sociale. ntruct aciunea individual are sens mare n raport cu societatea care"l integreaz, societatea integratoare e$ercit constant o presiune creatoare asupra acestuia pentru a"l o!liga s se conformeze unor )imperative funcionale* ale sistemului. /el mai important imperativ funcional este meninerea ordinii prin conformarea la standardele sistemului dat. ?. Kerton este sociologul care a ncetat s mai considere disfuncia drept moment de patologie relaional i o definete ca parte co'#onent 'o'entu"ui !c9i'.(rii i punct de plecare a reformelor de tip instituional. in precizrile e$puse mai sus se relev n mod pregnant diferena dintre ciune 6care privete individul singular raportat la un spaiu social7 i ctivit te 6care vizeaz e$istena comunitar a unei formaiuni organizate7. %ociologul /tlin Mamfir nelegea prin activitate )o mulime de aciuni 6componente7 organizate i orientate n vederea satisfacerii unei necesiti 6cerine funcionale7 H*. 'rice activitate este un sistem de procese comportamentale realizate de o colectivitate activ. n acest conte$t, i organizarea sau structura unei activiti const n sta!ilirea unor modaliti n care, n mod difereniat, se realizeaz comportamentul participanilor, n aa fel nct prin conjugare s se realizeze funcia final a sistemului. n afar de funcia final 6scopul de !az al organizrii7, organizarea mai antreneaz i cerine funcionale " ter "e, care pot fi conce#ute cnd procesele complementare induse de ele au valori pozitive i diver%ente cnd valorile sunt negative # r "e"e cnd are valoare funcional neutr pentru celelalte cerute. -ctivitatea uman reunete spaiile funcionale ale mai multor tipuri de aciuni articulate n spaiul social glo!al de un sistem coerent de norme. 2ne"e%e' #rin nor'e$ re%u"i de co'#ort 'ent$ codi5ic te$ !i'.o"ic$ c re con5er( "e%iti'it te 'i+c(rii individu"ui )n !# iu" !oci " )n !co#u" re "i&(rii #r ctice v "ori"or re#re&ent tive #entru !i!te'u" !oci " con!ider t. II. 6i'en!iuni"e !u.iective "e or% ni&(rii. .aleta larg a cerinelor funcionale n complementaritatea lor definesc di'en!iuni"e o.iective "e or% ni&(rii ctivit(i"or !oci "@ u' ne. -ceste cerine se pot realiza numai prin participarea mem!rilor, comportamentele acestora reflect i alte dimensiuni su!iective ale organizrii. /a forme su!iective n care se concretizeaz particularitile structurale ale organizrii activitilor social"umane amintim, nece!it te reprezint percepia individual a acelor cerine funcionale a cror realizare este imperativ deopotriv pentru individ i organizaie; !co#u" e$prim o orientare pozitiv comportamental spre realizarea unei necesiti care operaionalizeaz sociologic cerin 5uncion "( or% ni& iei. -decvarea funcional a scopurilor rmne garania tuturor aciunilor i activitilor sociale eficiente; 'ent "u" co"ectiv constituie geneza modelelor de comportament care normeaz raportarea participanilor la viaa comunitar i la o!iectivele organizaiei; o.iectivu" se constituie ca sintez a funciilor finale, nscrise n organizarea formal 6oficial7 n calitate de repere care tre!uie atinse. n practica organizatoric dinamica necesitilor se desfoar ntr"o permanent dinamic funcional a scopului comun. -cest aspect e$plic faptul de ce scopul comun rmne un fapt su!iectiv, un o!iectiv. n acest sens, proiectarea eficient a sistemelor de activitate conceput cu deter'in re !i!te'u"ui de #riorit(i c r cteri!tice 5iec(rei !tructuri or% ni& torice , su! forma unei ierarhii prefereniale. -cesta relev n ce grad o funcie se poate realiza n detrimentul alteia. e sistemul de prioriti depinde eficiena ntregului sistem de activitate. #nterdependena din aspectele formale i cele informale a demonstrat condiionarea reciproc a dimensiunilor su!iective i o!iective n procesul comple$ al organizrii activitilor eficiente. .

11

III. 8 ctori deter'in ni i or% ni&(rii. Factorii care determin modul de organizare au fost clasificai n dou categorii, A. Cerine 5uncion "e, care alctuiesc spaiul funcional care i confer identitate organizaiei respective. /ele mai importante sunt, 5uncii 5in "e, care relev ansam!lul pro!lemelor ce urmeaz s fie rezolvate n raza de activitate a organizaiei; 5uncii"e " ter "e, aspectele secundare ale activitii, dar care"i privesc nemijlocit pe participani n calitatea lor de mem!rii al sistemului social glo!al; deci de fiine sociale. B. Po!i.i"it(i de ciune e$istente la un moment dat. #o!i.i"it(i u' ne de ciune4 .io"o%ice$ 5i&ice$ #!i9ice$ !oci "e$ cu"tur "e$ de in!truire? in!tru'ente ' teri "e e,i!tente4 ve' )n vedere #e ce"e c re )nde#"ine!c condii decv(rii " !co#? cuno+tine"e c re re5"ect( core!#un&(tor !# iu" !oci " +i tendine"e de evo"uie ce!tui ? re!ur!e"e di!#oni.i"e c re !( con5ere re "i!' #roiectu"ui de or% ni& re c re #ot 5i4 u' ne$ ener%etice$ econo'ice$ in!tituion "e? !etu" de co'#etene$ deci&ion "e +i e,ecutive$ e,i!tent )n 'o'entu" conce#erii +i #roiect(rii !tructuri"or or% ni& torice? deter'in re #rin di %no&( !ocio"o%ic( cererii #oteni "e de .unuri ! u !ervicii #e c re ur'e &( "e ! ti!5 ce or% ni& i re!#ectiv(? ev "u re concret( #oteni "u"ui )n 5uncie de ti#u" de cuno+tine +i de#rinderi nece! re re "i&(rii 5uncii"or 5in "e =5i&ice$ te9nice$ +tiini5ice$ #o"itice$ 'i"it re$ #!i9o@!oci "e etc.0? ri de cu#rindere +i n tur nece!it(i"or !oci "@u' ne ce ur'e &( 5i ! ti!5(cute #rin inter'ediu" viito re"or !tructuri or% ni& torice? criterii"e de !e"ecie #er!on "u"ui )n 5uncie de ! rcini"e concrete ce ur'e &( 5i )nde#"inite. I7. St re de o#ti' 5uncion " +i o#ti'u" !oci ". .roiectarea structurilor organizatorice, n complementaritate cu scopul, pleac de la necesitatea integrrii tuturor cerinelor funcionale ntr"un cadru unitar, care s permit realizarea unei eficiene ma$ime, la nivelul ntregii organizaii. %ituaia din realitate a artat c n fapt, ntre cerinele funcionale ale oricrei structuri organizaionale se sta!ilete ntotdeauna o ordine de prioriti care n mod inevita!il, impune schim!area cerinelor laterale fa de cele fundamentale. /a urmare apar tendine divergente i zone pertur!atoare cu potenialul disfuncional. St re de o#ti' 5uncion " presupune cuno +tere e$act a acestui potenial i integrarea lui prin impunerea necondiionat a cadrului normativ unitar pentru prile sale componente. 'ptimul funcional al structurilor organizatorice presupune, de aceea favorizarea unor cerine funcionale i frustrarea funcional a altora, n conformitate cu prioritile care se ivesc ntr"un moment sau altul. =ste vor!a de prioriti funcionale specifice naturii i intensitii solicitrilor integrative. Re ci nor' tiv( c dru"ui nor' tiv or% ni& toric 5 ( de tendine"e #ertur. to re interne ntrene &( "te #roce!e #ertur. to re "e c(ror e5ecte #ot %ener eutro#ic )n !# iu" !oci " re!#ectiv. St re de ec9i"i.ru #re!u#une de cee de!5(+ur re unor #re!iuni nor' tive !u5icient de #uternic( #entru e"i'in re !ur!e"or #ertur. to re$ d r v-nd )n vedere c( ce !t( e" .or re !( #roduc( e )n!(+i c-t ' i #uine e5ecte !ecund re. O#ti'u" !oci " se realizeaz prin degradarea normativ a sistemelor organizatorice iniial proiectate. =l nu are nici su!iectivitatea indivizilor, nici ignorarea normelor, ci realizarea unei stri intermediare ntre cere!ralitatea normelor i afectivitatea oamenilor concrei implicai n realizarea cerinelor funcionale ale unor structuri organizatorice capa!ile s le asigure protecia normativ i satisfacerea nevoilor de via. /onceptele concrete au evideniat faptul c starea de optim normativ nu se identific cu starea de optim social n nici un domeniu de activitate. eferena dintre aceste stri presupune o atenuare a divergenelor ntre cerinele funcionale fundamentale, laterale i secundare. ?eglarea optimului funcional nu se poate face empiric ci printr"un studiu
12

permanent i comparativ asupra gradului de eficien cu care se articuleaz structurile funcionale ale fiecrui cadru organizatoric. CAPITOLUL I7 TEORII CLASICE ALE ORGANIZ>RII I. M n %e'entu" +tiini5ic c" !ic. Foarte muli oameni de tiin gsesc nceputurile managementului tiinific clasic la Frederic: @a0lor 6+4N;"+2+N7 i la 8enr0 Fa0ol 6+4P+"+2>N7 este evident c au e$istat u naintea lor specialiti i practicieni care au pus n eviden necesitatea promovrii unor elemente manageriale tiinifice, cu alte cuvinte managementul tiinific este considerat ca reprezentnd studiul sistematic al organizrii i conducerii n care sunt evideniate necesitatea analizrii i raionalizrii organizaiilor comple$e. 1nul dintre cei mai strlucii reprezentani este aa cum am amintit mai sus 8redericB Cin!"oD T E"or =/F<G@/H/<0 , inginer american, promotor al cunotinelor de raionalizare a muncii n scopul intensificrii ei. n salarizarea de acord, @a0lor a introdus dou trepte, o plat pentru piesele normate i o alt plat pentru piesele date peste norm. Kodul de calcul, relativ simplu, au fcut ca sistemul ta0lorist de salarizare s capete o larg rspndire. n anul +2++, Frederic: O. @a0lor a pu!licat ).rincipiile managementului tiinific* aceast lucrare a devenit fundamental n a!ordarea tiinific a managementului. @a0lor pornete de la constatarea c ntreprinderile din -merica i cele din =uropa, care au fost afectate de revoluia industrial se confrunt cu o pro!lem major acea a limitrii deli!erate de ctre muncitori a productivitii muncii. @a0lor consider c dou cauze concur la producerea acestei pro!leme, 0 te ' de +o' 3? .0 te ' c( o cre+tere #roductivit(ii 'uncii r conduce " '(rire nor'e"or de 'unc( , fr ca aceasta s fie nsoit de o cretere corespunztoare a salariilor. @a0lor i propune s com!at aceast mentalitate pgu!itoare pentru creterea eficienei prin transformarea managementului clasic ntr"o tiin. n acest scop el conce#e ce"e # tru #rinci#ii "e ' n %e'entu"ui +tiini5ic, 0 de&vo"t( o +tiin( #entru 5iec re "oc de 'unc(? ce !t inc"ude re%u"i de 'i+c re$ re "i& re unei 'unci !t nd rdi& te +i condiii de "ucru decv te? .0 !e"ecion i cu %ri3( "ucr(torii ce u #titudini"e decv te #entru "ocu" de 'unc( re!#ectiv? c0 #re%(tii cu %ri3( "ucr(torii !(@+i e,ercite 'unc ? o5erii@"e !ti'u"ente decv te #entru coo#er cu +tiin "ocu"ui de 'unc(? d0 !#ri3inii ce+ti "ucr(tori$ #" ni5ic-ndu@"e 'unc +i tenu-nd #ro."e'e"e ce "i !e ive!c )n e,ercit re 'uncii "or. .entru o nelegere corect a managementului tiinific @a0lor ncepe prin a arta ce nu este acesta. -stfel el scria urmtoarele H )nu este un proiect de eficien, H nu este o schem nou pentru plata oamenilor, nu este un sistem de premiere, nu este un sistem de munc n acord, nu este o metod nou de calculare a costurilor. Bu este studiul timpului i nici studiul omului*. n concepia lui @a0lor managementul tiinific ) e!te o revo"uie 'ent "(* o )mare schim!are spiritual* ce tre!uie nfptuit n rndul tuturor celor ce lucreaz n condiiile noului tip de management. /oncepiile sale n privina managementului ntreprinderilor au dat natere la ceea ce astzi se numete )%istemul @a0lor*. -cest sistem analizeaz un comple$ de pro!leme de organizare i conducere, cum ar fi cele privind managementul activitii muncitorilor !azat pe studiul atent i detaliat al micrilor, metode de conta!ilitate i de salarizare i n acelai timp, organizarea tiinific a managementului ntreprinderilor. .rincipala trstur caracteristic a ta0lorului const n faptul c se !azeaz pe investigaiile fcute pornind de la atelierele de producie, ca celule elementare ale unitii de producie. @a0lor utilizeaz comparaiile acestor ateliere, respectiv aspectele organizrii lor manageriale cu organizarea militar i cu principiile ierarhice e$istente n cadrul acestei organizri.
13

.rin analogie cu armata, @a0lor su!liniaz c i n ntreprinderi dispoziiile se transmit de sus n jos respectiv de la director la eful de atelier, care este rspunztor de !unul mers al atelierului su i de realizarea tuturor acestor dispoziii. n acelai timp, @a0lor cere s se introduc unele schim!ri eseniale n plan uzinal a principiilor sistemului militar, +. 'uncitorii$ +e5ii de ec9i#( +i +e5ii de te"iere !( nu ' i e,ecute ! rcini de or% ni& re +i )n %ener "$ orice ! rcini de .irou? >. 5iec re 'uncitor$ )n "oc de 5i )n cont ct i'edi t cu conducere #rintr@un !in%ur #unct$ dic( #rin +e5u" !(u de ec9i#($ !( #ri'e !c( direct di!#o&iii"e &i"nice +i 3utor de " ' i 'u"i +e5i$ 5iec re dintre ce+ti )nde#"inind o 5uncie !#eci5ic(. in acest unghi de vedere scopul managementului tiinific este acela de a depi ineria i ineficiena create de vechiul tip de management. n acest scop poate fi cel mai !ine servit printr"un studiu sistematic al fiecrei activiti pentru a descoperi cele mai eficiente metode de realizare a fiecrei sarcini de munc. @otodat este necesar i o analiz sistematic a pro!lemelor conducerii pentru a depista cele mai eficiente metode de supraveghere i control. =ste de remarcat c acest stadiu sistematic al muncii i a conducerii va determina a cretere important a eficienei i prin aceasta a prospectrii n !eneficiul tuturor, att al muncitorilor ct i al patronilor. .entru a aprofunda aceast viziune a lui @a0lor vom adnci i detalia analiza celor patru principii ale managementului tiinific, enumerate ntr"un mod succint la nceputul cursului, analiz realizat de Kihaela Elsceanu n lucrarea de referin n domeniu ).sihosociologia organizaiilor i conducerii*, dup cum urmeaz, 6e&vo"t re +tiinei respectiv adunarea sistematic i deli!erat a tuturor cunotinelor care )n trecut erau inute n capetele muncitorilor*, nregistrarea lor ta!ularea lor, reducerea lor n cele mai multe cazuri la reguli, legi i n multe cazuri la formule matematice. n concepia lui @a0lor colectarea i sistematizarea acestor cunotine e$istente cu privire la diferitele tipuri de activiti poate fi cu adevrat tiin. #ar instrumentele cu care se ajunge la aceast tiin !unt !tudiu" 'i+c(rii$ !tudiu" ti'#u"ui +i " ce"ei ' i .une 'od "it(i de re "i& o nu'it( ctivit te . /u alte cuvinte, @a0lor consider c nici o sarcin de munc, orict de simpl ar fi ea, nu tre!uie realizat intuitiv, nimic nu poate fi lsat la voia ntmplrii )orice fleac devine su!iect de e$periment. =$perienele duc la legi, ele economisesc !ani; ele cresc productivitatea individului* afirma el. 'dat ce muncitorului i s"au creat condiii optime pentru realizarea sarcinii este de datoria lui s ating performanele scontate. Se"eci +tiini5ic( +i de&vo"t re #ro%re!iv( 'uncitori"or. n condiiile managementului tiinific afirm @a0lor, pentru ca muncitorii s ajung la performane nalte i ei s fie !ine pltii este necesar o reacie tiinific a lor astfel nct ei s dispun de calitile fizice i intelectuale cerute de fiecare tip de activitate. up ce a fost fcut selecia este necesar un proces sistematic de instruire a muncitorilor astfel nct ei s poat ajunge lucrtori de )mna nti*. .osi!ilitatea ca fiecare muncitor poate ajunge )de prima mn*. e aceea este sarcina conductorilor de a selecta muncitorii n mod tiinific i de a"i instrui pentru a realiza sarcinile la cel mai nalt nivel. IA#ro#iere J dintre +tiin( +i 'uncitoru" !e"ect t +tiini5ic +i in!truit. @a0lor e$plic termenul de )apropiere* nu aceea c cineva tre!uie s o realizeze. .oi s selectezi i s instruieti muncitorii, ns dac nu e$ist cineva care s"i apropie de tiin ei vor sta departe de ea. /el mai important i mai rspndit mijloc de a realiza aceast apropiere este de a oferi un stimulent de natur material sau spiritual & un tratament mai !un, mai ama!il, mai mult consideraie pentru dorinele lor i crearea posi!ilitii de a"i e$prima dorinele n mod li!er. Princi#iu" divi&iunii 'uncii cunoscut i ca principiul )cooperrii constante i strnse dintre conducere i oameni*. @a0lor consider c n condiiile managementului tiinific munca tre!uie divizat n dou mari pri, o parte de care este responsa!il conducerea i o parte ce revine muncitorilor. /onductorii vor efectua sarcini la general, specificrii metodelor de munc, sta!ilirii standardelor muncii, supravegherea muncii, controlul etc. @a0lor afirm c orice activitate a unui muncitor dintr"un atelier este precedat i urmat de o alt activitate realizat de cei din conducere. n viziunea lui @a0lor aceast )cooperare real* ntre cele dou pri ar reduce sau chiar ar elimina posi!ilele conflicte dintre ele ceea ce l face s concluzioneze c n condiiile managementului tiinific nu
14

vor mai e$ista niciodat greve. )=l reprezint o demonstraie, cooperare, o diviziune verita!il a muncii cum nu a mai e$istat niciodat n aceast lume*. -naliza celor patru principii ale managementului tiinific ne relev cu claritate faptul c principala preocupare a lui @a0lor a fost aceea de cretere a eficienei muncii prin m!untirea tehnicilor de planificare i control n folosirea studiilor timpului i a micrii, a hrilor de planificare a tichetelor de lucru, reprezint n concepia lui, soluia tiinific pentru a ajunge la metodele m!untite de cretere a produciei. @a0lor nu s"a preocupat deloc asupra efectelor pe care aceste noi metode de lucru, de organizare a produciei le au asupra muncitorilor, ci erau considerai uniti"standard de producie preocupai doar de recompensele economice. @re!uie s remarcm faptul c n aceast perioad a )managementului tiinific* progresele mai mari s"au realizat n domeniul tehnologiei i mai puin sau chiar deloc n cel uman. KenrE L urence G ntt =/FG/@/H/H0 a cola!orat cu @a0lor numeroi ani. .unctele de vedere ale lui 9antt i @a0lor asupra managementului erau identice, dar 9antt consacra mai mult atenie omului care efectua lucrul. 8enr0 9antt a e$tins lucrrile lui @a0lor referitoare la plata cu !ucata, pentru a crea o sarcin inovatoare i o schem a primelor de salarii. n cadrul sistemului lui 9antt fiecare muncitor care i realizeaz cifra de producie zilnic va primi salariul standard plus o prim, iar maistrul care"l conducea primea i el o prim. n felul acesta 9antt a ncercat s creeze stimulente de performan att pentru muncitor ct i pentru manager. 1n alt merit al lui 9antt const n faptul c a!ordeaz i pro!lematica volitiv n legtur cu care afirm c !unvoina de a folosi pe cineva pentru a efectua o sarcin implic metod i capacitate volitiv. e asemenea su!liniaz importana factorului uman n productivitate. n legtur cu aceasta trateaz conceptul de motivaie, ntr"o formulare actual i n zilele noastre, el interesndu"se cu timpul tot mai mult de o!ligaiile managementului, privitor la societate. n lucrarea sa )ncruciarea drumurilor* care a fost pu!licat n anul +2+2, 9antt cheam la o ntoarcere la filosofie. K rrin%ton E'er!on =/F<:@/H:/0 a fost un simplu vnztor, dotat cu un spirit intelectual, care a contri!uit la promovarea principiilor i practicilor managementului tiinific n lumea afacerilor. =merson a e$ersat activitile sale n nvmnt, !anc, imo!iliar, producie industrial. nainte de a deveni n anul +2C+ inginer consultant de director. - acordat atenie studiilor efectuate de ctre specialitii din tiinele sociale i e$perienei practice do!ndite de ctre directori care indicau faptul c omul lucreaz mai eficace cnd cunoate scopul spre care tre!uie s tind, acest adevr a generat tehnica managementului prin o!iective sintetizat n lucrarea )+> principii ale eficacitii* pu!licat n anul +2+>. n lucrarea sa =merson, spre deose!ire de @a0lor a preconizat organizarea muncii din punctul de vedere al organismului uman. .entru atingerea unei productiviti ma$ime 8. =merson a formulat urmtoarele +> principii, +. prezena unui scop clar, a unui ideal !ine definit; >. !un sim n organizare; 3. consultaii competitive; P. disciplin; N. atitudine just fa de personal; ;. verificarea rapid i sistematic a rezultatelor; <. necesitatea lucrrilor; 4. e$istena unor norme i a unor mo!ile; 2. condiii de munc corespunztoare; +C. metode de munc ela!orate; ++. instructaj precis al muncitorilor; +>. sistem de stimulare. -naliznd concepiile lui 8arrington =merson, considerm c el reprezint o treapt de trecere de la @a0lor la Fa0ol. KenrE 8 Eo" =/F;/@/H1<0 inginer i geolog francez, a condus numeroase ntreprinderi miniere, afirmndu"se ca principalul e$pert i promotor al micrii europene de management al ntreprinderilor. .rincipala sa oper )-dministration industrialle et gQnQrale. .rov0ance, organisation, comandant, coordonation, contrRle* .aris +2+;. 8. Fa0ol a a!ordat pro!lemele organizrii manageriale dintr"un punct de vedere larg, el a privit managementul nu numai din punctul de vedere al )organului material*, ci i prin prisma )organului social* prin care el nelegea organizarea relaiilor dintre oameni n procesul de munc. n lucrarea amintit anterior el a propus
15

+P principii generale ale managementului organizrii industriale; nainte de a le prezenta ntr"un mod incert vom remarca ns c spre deose!ire de @a0lor, Fa0ol s"a concentrat mai mult asupra organizrii conducerii dect asupra sistemelor i tehnicilor de producie, fapt care va fi relevat i din analiza principiilor amintite. 6ivi&iune 'uncii sau specializarea care permite fiecrui individ s lucreze ntr"un domeniu limitat, ceea ce determin posi!ilitatea cercetrii componenei i prin aceasta, a creterii eficienei. Autorit te +i re!#on! .i"it te. .uterea de a da ordine este controla!il de responsa!ilitatea pentru modul ei de e$ercitare. 6i!ci#"in neleas ca supunere, srguin, energie i respect va tre!ui totodat asociat cu conducerea competent i concret. Unit te de co' nd(. %pre deose!ire de @a0lor, Fa0ol consider c un su!ordonat tre!uie s primeasc ordine de la un singur superior. =l afirmnd c dac acest principiu este nclcat )autoritatea este su!minat, ordinea deranjat i sta!ilitatea mutat*. -cesta este unul din principiile cele mai populare ale lui Fa0ol, managerii fiind primii care l"au m!riat. Unit te de direcie. 'amenii angajai n acelai tip de activiti ar tre!ui s ai! aceleai o!iective cuprinse ntr"un singur plan. Su.conducere intere!u"ui individu " ce"ui %ener ". #nteresele organizaiei ar tre!ui s se afle naintea interesului indivizilor, interesul suprem este cel al organizaiei. Re'uner re #er!on "u"ui este considerat de Fa0ol ca un motivator important i tre!uie fcut corect, cu toate c nu e$ist un sistem perfect de remunerare, tre!uie analizate diferite alternative pentru a se ajunge la cea mai !un dintre ele. Centr "i& re ! u de!centr "i& re n diferite grade depind de diferite tipuri de organizaii, ca i de calitatea personalului angajat. n organizaiile mari, de e$emplu, este necesar un anumit grad de descentralizare, adic de delegare a autoritii lurii deciziilor ctre nivelurile inferioare. L nu" !c " r se refer la descrierea flu$ului comunicaional, care se realizeaz att pe vertical ct i pe orizontal. =$ist un lan nentrerupt care descrie flu$ul autoritii dinspre nivelele superioare spre cele inferioare. /u toate acestea, arat Fa0ol, e$ist cazuri n care o aciune poate fi realizat mai rapid prin comunicarea direct dintre persoanele de la acelai nivel, fr ca deciziile respective s mai mearg n sus i n jos pe lanul de comand. Ordine. 'rganizaia tre!uie s se !azeze pe un plan raional care s includ att ordinea material ct i cea social. 'rdinea material asigur folosirea eficient a timpului i materialelor. 'rdinea social este asigurat prin organizare i selecie conform e$presiei lui Fa0ol )un loc pentru fiecare i fiecare pe locul su*. Ec9it te. .entru instaurarea unui spirit de echitate este necesar ca managerii s"i trateze su!ordonaii cu ama!ilitate i imparialitate. Bumai n felul acesta vor o!ine de la ei supunere i loialitate. St .i"it te #er!on "u"ui. Fa0ol consider c eficiena poate fi o!inut numai prin e$istena unei fore de munc sta!ile iar organizaiile prospere tind s ai! un personal de conducere mai sta!il. Inii tiv . ' surs a succesului i puterii unei organizaii o reprezint stimularea mem!rilor si n prezentarea propriilor iniiative, chiar cu sacrificarea avantajelor personale a multor conductori. IS#iritu" de cor#J. Fa0ol consider c puterea se afl n unitate. .entru a fi puternic organizaia tre!uie s funcioneze ca o echip n care fiecare mem!ru s acioneze astfel nct s realizeze o!iectivele organizaionale n cele mai !une condiii. -cesta presupune un efort susinut pe care conductorii tre!uie s fac pentru creterea moralului angajailor. C r cteri!tici "e teorii"or de&vo"t te )n c dru" #erio dei ' n %e'entu"ui +tiini5ic4 +. /aracteristica principal a acestei perioade o reprezint cutarea sistematic a unor modaliti de cretere a eficienei printr"o organizare tiinific a muncii i a conducerii. >. ' preocupare important a teoreticienilor managementului tiinific a fost cea referitoare la specializarea muncii.
1-

3. .rincipiul specializrii muncii a dus la neglijarea aspectelor umane ale muncii, omul fiind considerat un simplu factor de producie i redus la rolul unei rotie impersonale n mecanismul de producie. P. n viziunea managementului tiinific motivarea oamenilor n munc se reducea numai cu acordarea unor recompense financiare i a unui control continuu. %e considera c interesul economic era singurul n msur s"i determine pe oameni s realizeze performane nalte. 2n conc"u&ie #ute' 5ir' c( #rinci# " critic( du!( ' n %e'entu"ui +tiini5ic !e re5er( " de&u' ni& re 'e'.ri"or or% ni& iei. e altfel menionm c n literatura epocii respective ncepe s se ridice tot mai des )pro!lema omului* considerat la fel de important ca i )pro!lema mainii*.

CAPITOLUL 7 BIROCRAIA n timp ce reprezentanii managementului tiinific erau preocupai de cutarea unor modaliti tiinifice de organizare a produciei i conducerii de cretere a eficienei muncii, n cmpul sociologiei se afirm sociologul german Ka$ Oe!er nscut la =rfurt +4;P & i decedat la KSnchen n +2>C. -naliza puterii i a tipurilor sale de legitimitate, a !irocraiei i a structurilor i funciilor sale a oferit cadrul conceptual i coninutul pentru numeroase capitole ale tiinei politice i ale teoriei organizaiei. %ociologii organizaiilor sunt aproape n unanimitate de acord cu preeminena acestuia. n studierea organizaiilor este o!ligatoriu cunoaterea i a!ordarea Te!erian a !irocraiei & o 5or'( d'ini!tr iei c re !e . &e &( #e or% ni& ii ce ur'(re!c o.iective v ri te. Ce.er !u%er t c( .irocr i e!te unu" din in!tru'ente"e #entru ur'(rire r ion "( +i e5icient( o.iective"or or% ni& ion "e. nainte de a vedea ce este !irocraia tre!uie s prezentm conte$tul ei de manifestare & formele autoritii. Autorit te . 1na din contri!uiile remarca!ile, ale lui Ka$ Oe!er este cea a definirii puterii c re !un( !t5e" IPro. .i"it te c un ctor )ntr@o re" ie !oci "( v 5i )n #o&ii de @+i i'#une voin )n ur'(rire o.iective"or ciunii ! "e indi5erent de re&i!ten c re o )nt-'#in(J. -ceast definiie include ideea c dac ai putere asupra altora poi s i determini s fac ceea ce vrei chiar dac acest lucru nu corespunde dorinelor i inteniilor lor. Oe!er definete autoritatea ca pro!a!ilitate, ca o comand cu un coninut specific va fi ndeplinit de un grup dar de oameni. -utoritatea implic conceptele de legitimitate i instituionalitate. /omenzile sunt date de cele mai multe ori n modaliti formale & spre e$emplu ntr"o organizaie sau instituie. n armat, coal sau spital, relaiile dintre oameni sunt ntemeiate pe rolurile acestora n organizaie, nu prin simmintele personale sau interaciuni. /omenzile sunt ndeplinite nu ca cerine personale ci ca cerine organizaionale. Autorit te $ tunci$ tre.uie !( 5ie %-ndit( c 5or'( in!tituion "i& t( +i "e%iti' t( #uterii. #ndivizii care au autoritate posed #utere "e%iti'(. /u alte cuvinte, oamenii accept ideea c este corect ca individul cu autoritate s ai! putere. .rin urmare ei vor face ceea ce acea persoan vrea ca ei s fac pur i simplu deoarece vor acest lucru. .ornind de la ideea identificrii tensiunilor pentru care oamenii accept legitimitatea autoritii Oe!er descrie trei tipuri )pure* de organizaii, +. or% ni& i orient t( #e "ider este tipul de organizaie n care e$ercitarea autoritii se !azeaz pe calitile personale ale liderului. Oe!er a folosit grecescul )charisma* cu sensul harului, al acelor trsturi de personalitate sau caliti e$cepionale care distaneaz un conductor de un om o!inuit. n acest tip de organizaie ierarhia organizaional const dintr"un lider i adepii sau discipolii lor. iscipolii au rolul de mediere ntre lideri i mase. evoiunea i supunerea total fa de lider reprezint criteriul pentru normarea personalului n acest tip de organizaie. -dministrarea unei astfel de organizaii se !azeaz n mic msur pe reguli i reglementri; ordinele i comenzile se !azeaz pe inspiraia liderului, iar deciziile iraionale sunt mai degra! o
1,

regul dect o e$cepie. einerea unei funcii n acest tip de organizaie depinde cu totul de decizia liderului, iar aceast dependen total de lider determin o sensi!ilitate crescut a adepilor fa de aciunile i dorinele liderului. Fiderul reprezint conducerea organizaiei. -cest tip de organizaie are o mare insta!ilitate. .ro!leme dificile apar n legtur cu recesiunea i preluarea autoritii la moartea liderului. ntruct este puin posi!il c va apare un alt lider charismatic, organizaia i poate pierde forma sa charismatic i se poate transforma fie ntr"o organizaie tradiional 6dac revenirea devine ereditar7, fie ntr"una !irocratic 6dac succesiunea este determinat de reguli; >. or% ni& i # tri r9 "( =tr diion "(0 se caracterizeaz prin e$istena unui sistem de autoritate acceptat n virtutea tradiiei, a datinilor, a faptului c ntotdeauna a fost aa )@radiia este glorificat, rangul sau poziia n societate are o importan deose!it, iar relaiile e$istente ntr"o astfel de organizaie sunt mai mult de tipul stpn"supus*. ei e$emplele lui Oe!er sunt istorice, perspectiva lui se poate aplica foarte !ine i organizaiilor moderne. .oziiile de conducere n astfel de organizaii sunt deseori transmise de la tat la fiu, iar selecia i numirea personalului se face de cele mai multe ori pe criterii de rudenie sau de rang al persoanei i familiei sale i mai puin pe criteriul competenei; 3. or% ni& i .irocr tic( este al treilea tip de sistem de autoritate cel r ion "@"e% ", pe care Oe!er l consider ca reprezentativ pentru societatea modern i ea este instituia dominant n societatea modern. %istemul este numit )r ion "* fiindc mijloacele sunt desemnate e$pres pentru realizarea unor scopuri specifice. =ste "e% " fiindc autoritatea este e$ercitat printr"un sistem de reguli i proceduri specifice poziiei pe care individul o ocup ntr"o anumit perioad de timp. .entru o astfel de organizaie Oe!er folosete termenul de !irocraie. n lim!ajul cotidian, !irocraia este sinonim cu ineficiena, cu e$amenul de admitere, certificate etc. i n mod special este identificat cu administraia pu!lic ineficient. ar n spiritul definiiei dat de Oe!er, organizaia !irocratic poate fi considerat din punct de vedere tehnic ca fiind cea mai eficient form de organizare social. Preci&i $ r #idit te $ '.i%uit te $ cuno +tere do! re"or$ continuit te $ di!cern('-ntu"$ unit te $ !u.ordon re !trict($ reducere 5riciunii +i co!turi"or ' teri "e +i #er!on "e * ce!te !unt du!e " un nive" o#ti' )ntr@o d'ini!tr ie ti#ic(. ?aiunea eficienei !irocraiei se afl n forma sa organizaional. ntr"o organizaie !irocratic e$ist o serie de funciuni, iar rolul fiecruia este circumscris printr"o definire clar i precis a autoritii sale. Funciile sunt ordonate ntr"o ierarhie cu niveluri de autoritate gradat. =$ist un sistem de reguli i proceduri, e$ist un )!irou* pentru pstrarea n siguran a tuturor dosarelor i documentelor scrise. 1n aspect important al raionalitii sistemului este tocmai faptul c informaia este scris. ntr"o astfel de organizaie autoritatea este dat de funcie, iar ordinele sunt ascultate ntruct regulile impun competena unei funcii de a da ordine. Su#unere #er!on "( nu e!te d tor t( ni'(nui. =a este datorat regulilor i reglementrilor. 1n accent important se pune i pe numirea specialitilor. 1nul din semnele dezvoltrii unei !irocraii este creterea numrului de conductori" profesioniti i a numrului de specialiti"e$peri. P rticu" rit te or% ni& iei de'on!tre &( +i c # cit te ! de Ic "cu" J con!ecine"e ciunii ! "e. atorit ierarhiei autoritii i sistemului de reguli, controlul aciunilor indivizilor din organizaie este asigurat; acesta este depersonalizarea. Oe!er a argumentat c generarea prin autoritatea funciei & !irocraia & este impersonal, eficient i echita!il i este singura modalitate de susinere a autoritii organizaionale i administraiei compati!ile cu valorile democratice. /a termen tehnic n sociologie, !irocraia este legat de numele lui Ka$ Oe!er. .entru Oe!er cauza fundamental a e$tinderii organizrii de tip !irocratic rezid n superioritatea sa tehnologic n raport cu orice alt form de organizare H ntre un mem!ru !irocratic pe deplin dezvoltat i celelalte forme de organizare e$ist un raport similar cu acela dintre mecanizare i moduri de producie manuale. .recizia, rapiditatea, claritatea, cunoaterea pro!lemelor H su!ordonarea strict, reducerea costurilor materiale i umane & toate aceste cerine sunt aduse la un nivel ntr"o administraie strict !irocratic 6apud, icionar de sociologie, +223, p. <37.
18

@ipul ideal de !irocraie al lui Oe!er cuprinde urmtoarele elemente, 0 un %r d )n "t " !#eci "i&(rii +i o divi&iune 'uncii de5init( c" r? .0 cu ! rcini di!tri.uite cu o."i% ii o5ici "e? c0 !tructur( ier r9ic( utorit(ii cu do'enii de co' nd( +i re!#on! .i"it te circu'!cri!e cu c" rit te? d0 d'ini!tr ie . & t( #e docu'ente !cri!e? e0 re" ii inter#er!on "e )ntre 'e'.rii or% ni& iei +i )ntre ce+ti +i c"ieni? 50 recrut re #er!on "u"ui . & t( #e .i"it(i +i cuno+tine te9nice? %0 n% 3 re #er!on "u"ui #e ter'en "un%$ #ro'ov re #e . & vec9i'ii ! u 'eritu"ui? un ! " riu 5i,? 90 !e# r re venitu"ui #riv t de ce" o5ici ". n concepia lui Oe!er, toate aceste elemente sunt legate mpreun ntr"o totalitate coerent ce produce o construcie raional. -nalitii de astzi a concepiei Te!erniene lanseaz ideea c raionalitatea !irocraiei cuprinde dou sensuri uor diferite. n unele din ele raionalitatea !irocraiei const n faptul c ea ma$imizeaz eficiena tehnic, adic regulile ce definesc cele mai pro!ate mijloace care tre!uie s realizeze finalitile organizaionale sunt !azate pe cunotine tehnice moderne i totodat direcioneaz comportamentul mem!rilor n mod eficient. n alt sens, !irocraia este un sistem al controlului social sau al autoritii care este acceptat de mem!rii n cauz deoarece ei vd regulile ca raionale cinstite i impariale pe scurt un sistem valoric )raional legal*. atorit acestui lucru, autoritatea conductorilor nu se !azeaz pe tradiie sau charism ci pe consensul care valideaz regulile procedurii de atri!uire a statutului i care sunt percepute ca raionale. .entru Oe!er, calitatea major a !irocraiei este #redicti.i"it te ei. =$act ceea ce intereseaz i cuprinde n cel mai nalt grad diverselor organizaii i activitilor pe care acestea le desfoar. n viziunea teoreticienilor organizaiei, !irocraia este chintesena formei moderne a organizaiei care nglo!eaz i promoveaz democraia instinctului raionalitii n toate domeniile vieii sociale, iar raionalitatea prezint procesul prin care orice aspect al relaiilor umane este su!iect de calcul i administraie. 5ineneles orice !irocraie modern, aflat permanent sun impactul forelor tiinifice, tehnologice, economice i sociale, urmrete permanent raionalitatea structurii i funcionrii ei. ar procesul dezvoltrii sociale contemporane impune necesitatea unui nou tip de !irocraie a crui premis major rezid n descentralizarea procesului de luare a deciziilor, ncurajarea gndirii i a soluiilor creative. 'amenii societii contemporane acioneaz n conte$tul constrngerilor organizaionale. 'rganizaiile sunt de tipuri variate, au o.iective diver!e$ di'en!iuni +i co'#"e,it te di5erite #recu' +i o 'u"i'e de 'oduri )n c re !e ' ni5e!t(. Teori or% ni& iei c di!ci#"in( !ocio"o%ic($ !e #reocu#( de dou( !#ecte di!tincte d r co'#"e'ent re cu #rivire " o.iectu" ei de !tudiu4 5 ctorii c re 5ecte &( !tructur or% ni& ion "($ re!#ectiv 'od "it(i"e !#eci5ice "e or% ni&(rii ctivit(ii 'e'.ri"or + )nc-t !( re "i&e&e #er5or' ne c-t ' i )n "te? co'#ort 'entu" !oci " " o 'eni"or )n or% ni& ie. #nfluena gndirii i a teoriei Te!erniene despre !irocraie a constituit fundamentul pe care a crescut teoria organizaiei. =a a venit cu soluii i idei noi la interogaia Te!erian fundamental care sunt caracteristice raionale n msur s asigure realizarea scopurilor propuseA %oluiile identificate pornesc ntr"un fel sau altul de la cele propuse de Oe!er & care constituie raionalitatea !irocraiei. -ceast a!ordare a condus la recunoaterea e$istenei de forme organizaionale i structuri manageriale dintre cele mai variate. Birocr i +i de'ocr i . ntre!area care se pune nu !irocraia face posi!il democraiaA /onform concepiei lui Oe!er, fiecare drept politic sau economic cere o !irocraie ca s l asigure. ac oamenii au dreptul la e$primare li!er este nevoie de un sistem legal care s determine cnd acest drept a fost nclcat. ac declarm c necesitatea financiar la !trnee este un drept, avem nevoie de o administraie a asigurrilor sociale s adune impozitele i s distri!uie pensiile potrivit unui set de reguli. @oate aceste aspecte se pot determina s gndim c Ka$ Oe!er a considerat !irocraia n fond o invenie deose!it care ar putea conduce la dezvoltarea vieii de zi cu zi. =l nu a fcut acest lucru. n realitate el a vzut !irocraia ca un ru necesar. Oe!er a vzut"o
19

ca esenial pentru realizarea sarcinilor de orice dimensiune i pentru protejarea drepturilor democratice. n acelai timp, el a vzut"o ca depersonalizare. -dic oamenii pot ajunge s fie tratai ca poziii sau numere mai mult dect oameni. n marile organizaii, nevoile i interesele individuale pot deveni secundare fa de o!iectivele acestora. n sfrit Oe!er a considerat c nu e$ist nici un mod pentru societile moderne s evite !irocraia. Ev "u re .irocr iei. n evoluia lor istoric fiecare din societile industrializate a e$perimentat creterea dramatic a organizaiilor care se potrivesc definiiei !irocraiei date de Oe!er. n realitate este foarte greu de imaginat cum ar putea fi realizate sarcinile de dimensiuni mari pe care coordonarea !irocraiei le face posi!ile. n fiecare din asemenea sarcini, de la producie la guvernare sau conducerea rz!oiului, organizaiile care corespund modelului general al lui Oe!er sunt mult mai eficiente dect organizaiile care nu fac acest lucru. 1zinele care folosesc diferenierea muncii i liniile de asam!lare pentru producia de mas 6e$istena acestora ar fi imposi!il fr organizaia !irocratic7 sunt de departe mult mai eficiente dect cele unde fiecare muncitor face ntregul produs. @re!uie ns s relevm un aspect important i anume acela c unele trsturi ale !irocraiei par s se dezvolte suficient de !ine i dincolo de unde ele pot fi considerate funcionale. ar msura n care !irocraia este o form eficient a organizrii depinde de natura sarcinii ce tre!uie ndeplinit. n general, !irocraia lucreaz mai !ine pentru sarcini comple$e dar de rutin i repetitive i mai puin !ine pentru sarcinile care nu sunt de rutin i cer imaginaie 6n restructurarea organizaiei de pild7. ns chiar n sarcinile de mare rutin, !irocraia are disfuncionaliti poteniale, legate mai cu seam de unele disfuncii ale comportamentului !irocratic, dintre acestea n cursul nostru ne vom opri asupra urmtoarelor, +. Evit re deci&iei. /ele mai multe organizaii !irocratice sunt destinate s rezolve pro!leme de rutin potrivit unui set cunoscut de instruciuni cnd se confrunt cu o situaie neprevzut n instruciuni, ele au pro!leme serioase. 1nul din motive este tendina fiecrei persoane din organizaie s transmit altora responsa!ilitatea unei astfel de decizii, deoarece este posi!il ca lucrurile s nu mearg !ine i s fie tras la rspundere. >. Pov r re!#on! .i"it(ii. 1n caz tipic de evitare a responsa!ilitii lurii unei decizii se refer la acel tip de conductor care pus n situaia de a lua o decizie coordonatoare, va invoca n permanen structura de putere e$istent. 3. Po"itic I!truu"uiJ. =ste o alt strategie de evitare a responsa!ilitii prin etalonarea refuzului conductorului de a se confrunta cu o pro!lem vizi!il pentru toi, considernd c a admite e$istena unei pro!leme este o dovad de sl!iciune. eviza unui asemenea conductor este )ignor pro!lema i ca dispare*. P. Inc # cit te in!truirii. /nd ntlnesc o situaie nefamiliar !irocraii ncearc adesea s"o adapteze la una pentru care au instruciuni. -ceast tendin de a )fora* situaiile pentru a se potrivi instruciunilor, de a le nghesui ntr"un pat al lui .rocust, n parte rezult din nclinaia spre confirmare care se manifest n grupuri sau organizaii. -cest eec de adaptare la condiii mai mari este denumit incapacitatea instruirii i reprezint o latur serioas a organizaiilor !irocratice. N. Auto#er#etu re +i )n"ocuire o.iectu"ui. 'rganizaiile din lumea modern au tendina de a se perpetua. n orice organizaie cu angajai, un o!iectiv primar devine prezervarea organizaiei care, la rndul ei, asigur pstrarea locurilor de munc ale angajailor. %ociologii numesc acest proces nlocuirea o!iectivului, ceea ce nseamn c o!iectivele de origine ale organizaiei sunt devansate de o!iectivul primar al prezervrii organizaiei. ;. Tendin de e,# n!iune. 'rganizaiile tind nu numai s supravieuiasc dar de asemenea s creasc n dimensiune. ntr"o !irocraie prestigiul unui ef este determinat n mare msur de numrul de oameni pe care i controleaz. 'dat ce muli oameni sunt angajai apare nevoia nemulumirii altor categorii de personal 6efi de secii, !irouri, secretare etc.7. -a numita lege a lui .ar:inson a relevat de ce nu este niciodat greu s dea de lucru tuturor angajailor. .otrivit acestei )legi* munca care tre!uie fcut se e$tinde de aa manier ca s foloseasc timpul i tot personalul disponi!il.
2+

<. 8or' "i!' +i . -ceast disfuncie a !irocraiilor este dat de tendina unor persoane s se angajeze n ritualism, adic plasarea procedurilor organizaiei naintea scopurilor pentru care erau prevzute procedeele respective 6?. Kerton, +2;47. .rincipalul o!iectiv al acestor mem!rii ai organizaiei devine comunicarea regulilor i procedurilor concrete, mai mult dect e$ecutarea corespunztoare a sarcinilor. espre personalul care gndete i se comport n aceast manier se spune c au o personalitate !irocratic. Uefii ncurajeaz uneori cu astfel de comportament, deoarece urmrind procedurile este )salvat* lucrul fcut necorespunztor. 4. A"ien re . Kuncitorul alienat este o disfuncie recunoscut n diferite feluri att de Kar$ ct i de Oe!er, Kar$ a definit alienarea ca un rezultat al separrii muncitorului de produsul muncii sale. Oe!er de asemenea a vzut !irocraia ca )o colivie de fier* necesar, dar n mod inevita!il prinznd muncitorii ntr"o curs ntr"o situaie depersonalizat. -tt Kar$ ct i Oe!er au crezut c alienarea poate face viaa muncitorilor destul de grea. n plus Kar$ a crezut c aceast situaie poate semna seminele distrugerii !irocraiei, muncitorii se vor revolta i vor nlocui !irocraia cu un sistem noi al proprietii muncitorilor. ar acest lucru nu s"a ntmplat nici n rile socialiste. Utim c muncitorii alienai sunt neproductivi. /unoatem de asemenea c unii muncitori sunt mai alienai ca alii i c femeile, minoritile i cei cu educaie limitat pot sfri n roluri alienate. ar oamenii din organizaii au do!ndit a!iliti s se adapteze n mod informal la aceast situaie care parial compenseaz trsturile alienate ale !irocraiei i acest lucru l realizeaz su! dou dimensiuni. Structur 5or' "( +i in5or' "( or% ni& iei. istincia ntre relaiile formale i cele informale a fost introdus de =lton Ka0o i cola!oratorii si n urma unor cercetri efectuate n ntreprinderi. %tructura informal apare graie unor mecanisme de aprare. -stfel grupa de munc adopt & dup cum arat autori citai & norme informale de producie care oscileaz n jurul normei prescrise n mod oficial, echipa de la care prezentndu"se n afar ca un front unit n care cronometrul i eful nu vor gsi priz. 'ricare ar fi regulile oficiale ale organizaiei, muncitorii au ideile lor proprii i vor dezvolta n colectivul de munc o mie de norme informale. .roductivitatea, spre e$emplu, este n mod o!inuit generat de astfel de norme. Kuncitorii care fie c depesc. Fie c se afl su! normele de productivitate ale colegilor mai mult ca sigur vor fi fcui s nu se simt conforta!il. %e )acoper* n felul acesta colegii de munc mai puin rapizi, se protejeaz fiecare n zilele de o!oseal, se asigur o marj de li!ertate, aceea a unei clipe de repaus sau destindere. Ace!t 'ec ni!' de #(r re nu #ri'e+te nu' i vo"u'u" #roduciei$ ci +i contro"u" e,ce!iv$ re%u" 'ente"e de tr n!'itere. 1n alt motiv pentru constana structurii informale este i faptul c nu ntotdeauna regulile formale lucreaz eficient. e e$emplu, uneori canalele oficiale de comunicare pot fi ncete sau ineficiente. e aceea se formeaz i unele canale paralele sau ocolitoare pentru ca informaia s circule mai repede i pro!lemele s fie rezolvate oportun. Ui n final mai o!servm c n mod frecvent n organizaiile mari se dezvolt grupuri primare, dei organizaiile sunt grupuri secundare i conform celor spuse la nceput nu constituie un mediu favora!il pentru astfel de grupuri. ar relaii de prietenie, gti i clici se formeaz n fiecare organizaie i dac un individ este )nuntru* sau )n afar* de un anumit grup informal, va influena modul n care el interacioneaz cu un alt individ. #ndivizii adesea schim! favoruri cu colegii de munc pe care i consider prieteni, dup cum i trateaz neprietenos pe ceilali. Ordine ne%oci t(. /ele e$puse mai sus evideniaz un punct cheie, indiferent de structura formal n cele din urm oamenii constituie organizaie. =i au nevoile, o!iectivele, tririle i e$perienele lor i de aceea se strduiesc s o!in ce vor, ncearc ca lucrurile s fie fcute astfel, testeaz limitele regulilor formale astfel c n cele din urm realizeaz o ordine ne%oci t( )n or% ni& ie. Inter ciune ce!tui #roce! )n !tructuri"e 5or' "e +i in5or' "e "e or% ni& iei +i cu o.iective"e +i !co#uri"e "ideri"or or% ni& ion "i #roduce cu"tur or% ni& ion "(. Ace !t( cu"tur( e!te unic( #entru 5iec re or% ni& ie +i nu #o te 5i )ne"e !( nu' i #rin e, 'in re !tructurii 5or' "e or% ni& iei. /a n orice cultur, mem!rii noi tre!uie s fie socializai n
21

cultura organizaional i angajaii care nu devin socializai corespunztor de o!icei triesc momente dificile pn reuesc s fac acest lucru. 7iitoru" .irocr iei n prezent una din temele cele mai discutate cu privire la !irocraie se refer la destinul ei. -re anse !irocraia s se dezvolte n viitor sau, dimpotriv, ne gndim deja la dispariia eiA /ci aa cum spune @offler 6+2<37 )fiecare epoc d natere unei forme de organizare potrivit cu sistemul su*. #ar sistemul de schim!are al societii moderne este att de accelerat nct este de natura evidenei c pentru a supravieui !irocraiile vor tre!ui s gseasc noi forme de organizare. Funcionarea structurilor !irocratice tradiionale s"a dovedit eficient ntr"o epoc n care e$istau condiiile previzi!ile, sta!ile, cunoscute. n societatea viitorului ns, caracterizat prin schim!ri sociale i tehnologice radicale este de ateptat ca i structura social de organizare s fie complet diferit. /are vor fi deci caracteristicile noilor organizaii. ?spunsurile vor fi difereniate n funcie de tipul de analiz practicat de diferii cercettori spre e$emplu unii autori afirm c necesitatea adecvrii structurii organizaionale la cerinele societii moderne va conduce la sfritul !irocraiei. -stfel nc din anul +2;P O. 5ennis unul din cei mai reputai autori n domeniul teoriei organizaiilor & a prezis pur i simplu c n urmtorii >N pn la NC de ani vom asista cu toii la sfritul !irocraiei. -rgumentul adus de 5ennis se !azeaz pe afirmaia c metodele i procesele sociale angajate de !irocraie pentru a face fa mediului intern 6reciprocitatea7 i a celui e$tern 6capacitatea de adaptare7 sunt complet lipsite de legtur cu realitile contemporane. n consecin, organizaiile moderne ar tre!ui structurate ntr"o manier complet diferit de a celor tradiionale, astfel nct s rspund necesitilor crescnde de )li!ertate* respectiv de e$primare a imaginaiei, fanteziei sau plcerii de a munci. n efortul su de a descrie noile tipuri de organizaii O. 5ennis accentueaz cteva din caracteristicile lor definitorii. ) 2n #ri'u" r-nd cuv-ntu" c9eie * !#une e" * v 5i te'#or r4 or% ni& ii"e vor deveni !i!te'e te'#or re$ c # .i"e de d #t re +i de #er' nent( !c9i'. re. 2n " doi"e r-nd$ e"e vor 5i cre te )n 3uru" #ro."e'e"or ce tre.uie re&o"v te. 2n " trei"e r-nd ce!te #ro."e'e vor 5i re&o"v te de %ru#uri de #er!o ne c re$ #r ctic$ nu !e cuno!c +i c re u c "i5ic(ri #er!on "e di5erite. 2n # tru"e r-nd$ d te 5iind cerine"e coordon(rii unor #roiecte di5erite$ directorii +i ' n %erii vor ve c # cit te de )ne"e%e I"i'. 3e"e de cercet(riJ "e di5erite"or %ru#uri de !#eci "i+ti +i vor !i%ur co'unic ii"e dintre %ru#uri. Ei vor 3uc deci ro"u" unei veri%i de "e%(tur( )ntre di5erite %ru#uri de #roiecte. 2n " cinci"e r-nd conducere %ru#uri"or de !#eci "i+ti !e v re "i& ' i cur-nd )ntr@o ' nier( or% nic( dec-t )ntr@un 'ec nic( =!#eci5ic( .irocr iei0. Cu "te cuvinte %ru#uri"e de 'unc( !e vor 5or' )n 5uncie de #ro."e'e"e #(rute? i r conducere v # rine ce"or ce dovede!c c # .i"i !( re&o"ve #ro."e'e"e +i nu ce"or #ro%r ' i !( o dein( con5or' r n%u"ui "or *. up cum susine 5ennis, n acest sistem oamenii se vor diferenia nu dup rang sau roluri ci dup capaciti i pregtire profesional. -cesta nseamn c diferenierea pe vertical de tip !irocratic va fi nlocuit cu una funcional fle$i!il. /oncluzia este c )sistemele temporare, adapta!ile, formate de specialiti centrai pe rezolvarea pro!lemelor i coordonai de verigile legtur vor nlocui treptat teoria i practica !irocraiei. Boua structur de organizare este definit de 5ennis n mod sintetic ca o !tructur( or% nic * d #t .i"(. =$ist i ali autori ale cror opinii cu privire la destinul !irocraiei converg cu cele ale lui 5ennis. -lvin @offler de e$emplu pornind de la constatarea c epoca modern este marcat de accelerarea ritmului vieii, respectiv de )o cerin com!inat de mai mult informaie cu mai mare rapiditate* prevede ca i 5ennis pr!uirea !irocraiei. -stfel n ocul viitorului el scrie )-sistm la naterea unui nou sistem organzaional, care va intra tot mai mult n conflict cu !irocraia i n cele din urm o va nlocui. -cesta este organizaia viitorului, pe care eu o numesc ad"hocraia*. =a poate fi definit ca o organizaie )n permanent micare alimentar cu informaii plin de celule tranziente i de indivizi e$trem de mo!ili* ) eci caracteristicile de permanen, sta!ilitate, dura!ilitate specifice organizaiilor !irocratice sunt nlocuite n ad"hocraie cu tranziena & o mare mo!ilitate inter i intraorganizaional, o permanent apariie i dispoziie a grupurilor temporare de lucru*. @otodat progresul tehnologic, necesitatea transmiterii rapide de informaii vor conduce la nlocuirea sistemelor de comunicare vertical 6tipic !irocratice7 cu cele de comunicaie lateral. n
22

ad"hocraie rolul specialitii, al hoardelor de e$peri specializai n domeniile eseniale devine tot mai important nct marile organizaii vor fi nevoite s modifice, s ocoleasc sau chiar s desfiineze ierarhiile tradiionale. ?itmul e$trem de rapid de apariie a pro!lemelor noi neprevzute, ca i timpul scurt n care tre!uie luate deciziile conduc de cele mai multe ori la eliminarea )lanului de comand* sau a drumului n sus i n jos pe scara ierarhiei, astfel nct specialitii ncep s ia ei nii deciziei. -naliznd cteva din caracteristicile eseniale ale ad"hocraiei, @offler argumenteaz c noul tip de organizaie va da natere, cu certitudine i unui nou tip de )om organizaional*. %pre deose!ire de tipul !irocratului tradiional care pentru a"i proteja securitatea economic, este nevoit s respecte ierarhia, cutnd s promoveze i s ctige prestigiu n cadrul organizaiei, noul tip de om organizaional nu se simte angajat fa de nici o organizaie. =l se simte angajat doar fa de propria lui profesie sau cariera lui. Utiind c tre!uie s"i foloseasc talentul, energia i calificarea profesional pentru soluionarea unor pro!leme specifice n cadrul unor grupe )te'#or re* de munc, noul om organizaional i va dedica devotamentul sarcinii de rezolvat i nu organizaiei. -ceasta nseamn c nsi temporitatea relaiilor sale cu organizaia l eli!ereaz de multe dintre legturile care l constrngeau pe predecesorul su. n acest sens tranziena e eli!eratorie. %chim!area radical a relaiilor om"organizaie n cadrul ad"hocraiei l determin pe @offler s propun chiar nlocuirea conceptului de )om organizaional* ce cel de )om asociativ*. n viziunea sa, termenul de )om asociativ* ar defini mult mai e$act caracteristicile noului tip de om organizaional. e altfel argumenteaz @offler, termenul de )asociat* este din ce n ce mai des folosit n marile organizaii su! diferite forme, director"asociat, )cercettor asociat*, )administrator asociat* i acest lucru nu este ntmpltor. -vnd semnificaia de coegal i nu de su!ordonat acest termen sugereaz totodat i trecerile de la ierarhiile verticale la noile modele de comunicare n linie lateral. 'mul asociativ este n esen, omul mo!il, creativ, dedicat muncii sale i nu organizaiei care"l adpostete la un moment dat. n ad"hocraie omul asociativ se eli!ereaz de no!ilismul n care era o!ligat s triasc !irocratul tipic. %u!ordonarea strict, conformismul, lipsa de iniiativ caracteristice vechiului om organizaional sunt nlocuite cu ndrzneala, creativitatea, spiritul de iniiativ a omului asociativ. #ntroducerea ad"hocraiei tre!uie analizat ns nu numai din perspectiva !eneficiilor pe care le creeaz ci i a pro!lemelor efecte negative. @offler este contient de aceasta atunci cnd recunoate c ad"hocraia )mrete gradul de adapta!ilitate a organizaiilor dar l sl!ete pe cel al adapta!ilitii oamenilor*. /u toate riscurile @offler propune ad"hocraia ca o alternativ via!il pentru societatea viitorului atta vreme ct consider pr!uirea !irocraiei ca fiind iminent. Formularea unui rspuns la chestiunea e$tinderii sau pr!uirii !irocraiei s se !azeze pe considerarea unei mari varieti de factori sociali i culturali, tehnici i tehnologici. ac prin mecanisme !irocratice se asigur n mod pragmatic funcionarea raional i eficace a unor sisteme sau organizaii mari atunci sunt puine sperane c !irocraia va disprea. ?aionalitatea pragmatic a funcionrii sociale i !irocraia organizrii par s fie unul i acelai lucru. %istemele sociale de dimensiuni relativ mari, fie ele economice, politice, culturale, educaionale necesit modul !irocratic de control al organizrii i funcionrii. .ro!lema critic se refer de fapt la accentuarea controlului !irocratic n forma .irocr ti&(rii, ceea ce coincide cu o tentativ a e$tinderii raionalitii organizrii pn la cele mai mici detalii posi!ile; eliminnd orice surs de spontaneitate i manifestare creativ. n consecin, ceea ce tre!uie evitat este !irocratizarea ca proces n e$tensie care se autojustific. @oate sistemele moderne depind n msur crescnd de disponi!ilitatea informaiei a cunoaterii a e$pertizei i competenei care aparin profesionitilor sau e$perilor. =i sunt i V sau utilizatori ai celor mai noi informaii i tehnologii, dispun de profesionalismul indispensa!il pentru a!ordarea unor pro!leme comple$e sau novatoare. 'ricum !irocraia se constituie astzi n noi condiii. -daptarea la noile condiii i complementaritatea cu forme de organizare de tipul a ceea ce -. @offler numea ad"hocraia par s fie ansele de supravieuire a !irocraiei n organizaiile contemporane. 6e#(+ire .irocr iei. Fa ora actual n ntreaga lume, numeroase organizaii se restructureaz n aa fel nct s devin mai puin i nu mai mult ierarhizare. n acest proces, multe inspiraii din 'ccident i nu numai urmeaz aa"zisul model japonez. Mode"u" 3 #one&. /ompaniile japoneze se deose!esc n urmtoarele privine de caracteristicile pe care Ka$ Oe!Te le asocia cu organizaiile !irocratice. =ste vor!a n esen de urmtoarele,
23

Lu re de deci&ii de 3o! )n !u! * cor#or ii"e 3 #one&e nu 5or'e &( o #ir 'id( utorit(ii c re #reci& t@o Ce.er$ 5iec re nive" 5iind r(!#un&(tor nu' i 5 ( de ce" 5" t ' i !u!. Fucrtorii de la nivelurile inferioare ale organizaiei sunt consultai n legtur cu politicile pe care conducerea intenioneaz s le aplice i chiar cei mai importani funcionar se ntlnesc cu regularitate cu ei. M i #uin( !#eci "i& re. n organizaiile japoneze, salariaii sunt mult mai puin specializai dect analogii lor din alte ri. Si%ur n #o!tu"ui. Karile organizaii din Gaponia sunt o!ligate s"i menin oamenii, angajai pe via, funcionarul are o sluj! garantat. %alariul i responsa!ilitatea depind de vrst & de perioada individului lucrat la firma respectiv. Orient re c(tre "ucru" )n %ru#. Fa toate nivelele organizaiei oamenii sunt organizai n mici )echipe* de cola!orare sau grupuri de lucru. Gru#uri"e i unii mem!rii individuali sunt evaluate ca performan. %pre deose!ire de analogii lor din alte ri )statul de funciuni ale organizaiei* din corporaiile japoneze hrile sistemului de autoritate & indic doar grupuri, nu poziii individuale & ceea ce contrazice flagrant presupusa lege de fier a oligarhiei. Conto#ire 'uncii cu vi #riv t(. %pre deose!ire de ta!loul fcut de Oe!er !irocraiei, unde e$ist o clar deose!ire ntre munca oamenilor din cadrul unei organizaii i activitile din afara ei, ce este caracteristic multor organizaii occidentale & japonezii se ngrijesc de nevoile angajailor lor, pretinznd n schim! un nalt nivel al loialitii fa de firm. Formele de autoritate . clanuri din interiorul organizaiilor japoneze, ntre care e$ist legturi personale strnse ntre mem!rii & sunt cu mult mai eficiente dect tipurile de organizare !irocratic. n aceiai ordine de idei a schim!rii organizaionale se o!serv procese de redimensionare i descentralizare & opuse viziunilor !irocratice ale lui Ka$ Oe!er. Pr ctici or% ni& ion "e ne#roductive ' practic organizaional este neproductiv i ineficace atunci cnd nu reuete s conduc la realizarea o!iectivelor organizaionale. 1na din principalele cauze ale practicilor organizaionale neproductive este aceea c indivizii i urmresc doar satisfacerea intereselor proprii, a o!iectivelor personale, fr s contri!uie n acelai timp la realizarea celor organizaionale. Le%e "ui P rBin!on se refer la modul n care dezvoltarea !irocraiilor genereaz apariia unor astfel de practici organizaionale neproductive. n analiza sa, /. Borthcote .ar:inson 6+2N<7 pornete de la o!servaia c n organizaiile !irocratice nu e$ist sau e$ist ntr"o foarte mic msur o relaie ntre activitate; volumul muncii ce tre!uie realizat i mrimea personalului angajat s o ndeplineasc. Ace !t )n!e 'n( c( de&vo"t re ier r9ii"or d'ini!tr tive #o te 5i inde#endent( de ctivit te ce tre.uie re "i& t(. .entru a e$plica acest fenomen, autorul propune legea lui ).ar:inson* conform creia )activitatea se dilat* i mrete volumul astfel nct s acopere timpul disponi!il pentru realizarea ei. ?ealiznd a analogie plastic cu lumea administraiei .ar:inson citeaz cazul unei !trne doamne, care neavnd altceva nimic de fcut, i pierde o zi ntreag pentru a e$pedia o carte potal nepoatei sale. Fa sfritul zilei ea se va simi e$tenuat de prea multe gnduri, an$ietate i trud. Ui acest lucru este e$plica!il ntruct fiecare gest sau orice simpl micare, gsirea stiloului, a ochelarilor, compunerea te$tului, cumprarea tim!rului se transform n eforturi majore care solicit mult timp i energie. n mod sigur similar, o sarcin administrativ poate fi privit fie ca una curent, ce poate fi rezolvat n cteva minute, fie una e$trem de complicat, ce necesit o zi ntreag de munc. Ui cine i poate imagina un conductor sau un simplu mem!ru al organizaiei care s accepte preluarea unei noi sarcini de munc fr compensarea lor cu un salariu mai mare sau alte avantajeA -ceasta ar implica faptul c persoana respectiv sau sectorul su de activitate dispune de mai multe resurse n comparaie cu munca depus pn atunci.
24

=$tinznd acest raionament, .ar:inson a demonstrat c practicile organizaionale ineficiente sunt determinate de doi factori, +. .rimul factor este relevat de o!servaia c un funcionar prefer s"i mreasc numrul su!ordonailor i nu al rivalilor; aceast afirmaie i gsete argumentarea n )"e%e 'u"ti#"ic(rii !u.ordon i"or*. >. /onform celui ce al doilea factor, mem!rii organizaiei pot lucra unul dup altul, constatare care l duce pe .ar:inson la formularea ) "e%ii 'u"ti#"ic(rii 'uncii*. .entru a"i ilustra legea, .ar:inson prezint portretul unui !irocrat, cu toate pro!lemele individuale i influenele cu care acesta se confrunt ntr"o organizaie !irocratic, tipic, pe parcursul unei zile de munc. Le%e 'u"ti#"ic(rii !u.ordon i"or. .entru a nelege manifestarea acestei legi s ne imaginm un funcionar pe care l vom numi - i care la un moment dat se va simi e$tenuat de munca e$cesiv pe care o are de ndeplinit. #ndiferent de faptul c aceast )suprancrcare* este real sau imaginar, e$ist trei soluii pentru depirea acestei situaii, a7 s demisioneze; !7 s solicite ajutorul unui coleg 657; c7 s solicite asistena a doi su!ordonai 6/ i 7. Bu e$ist pro!a!il nici o mprejurare n istoria administraiei, afirm .ar:inson, n care - s aleag altceva dect a treia alternativ. .rin demisie, el va pierde dreptul la pensie, alegnd cea de a doua alternativ respectiv munca lui 5 6un rival7 la propriul su nivel ierarhic, dar nsemna, s" i scad ansele de promovare n postul ce rmne vacant dup pensionarea actualului su ef. -a nct singura alternativ avantajoas pentru - este aceea de a avea doi tineri su!ordonai 6/ i 7, care s"l ajute n realizarea sarcinilor. =ste deci e!eni " !( )ne"e%e' c su!ordonai tre!uie s fie neaprat doi sau mai muli. Bumai astfel fiecare dintre ei va putea fi adus la ordine di frica promovrii celuilalt. /nd / se va plnge n schim! de o!oseal datorit muncii e$cesive 6ceea ce cu siguran se va ntmpla7 - va putea solicita ali doi su!alterni care s"l ajute pe /. ar pentru a nu crea ficiuni ntre / i , el va tre!ui neaprat s cear numirea a nc doi su!ordonai care s"l ajute pe ; a crui situaie se aseamn n mare parte cu a lui /. -a nct prin recrutarea persoanelor =, F, 9 i 8 promovarea lui - este acum sigur. Le%e 'u"ti#"ic(rii 'uncii. Uapte funcionari fac acum ceea ce fcea unul singur nainte. in acest moment apare n scen factorul al doilea. /ei apte funcionari muncesc att de mult unul pentru altul nct toi sunt e$trem de ocupai, iar - muncete realmente mai mult ca oricnd. % presupunem c se ivete o nou lucrare ce tre!uie rezolvat. ac lucrarea ajunge la funcionarul = de e$emplu, acesta poate decide c e de competena lui F i care l plaseaz lui / prima variant de lucru. /, la rndul lui face cteva adaosuri, m!untind considera!il nainte de a"l consulta pe care l roag pe 9 s se ocupe de ea. ar 9 pleac n concediu i nmneaz lucrarea lui 8 care schieaz un proiect ce va fi semnat de i returnat lui /. -cesta o revizuiete i trimite noua versiune lui -. /e face -A - este acum un funcionar foarte ocupat n mod e$trem cu pro!lemele ridicate de conducerea attor su!ordonai. Utiind c acum va fi promovat n locul lui O el tre!uie s decid care din cei doi su!ordonai 6/ sau 7 l va nlocui pe el nsui, el este de asemenea ngrijorat de sntatea lui 8, apoi de cererea lui = de transfer la alt minister, ca i de cea a lui F de a o!ine o gratificaie; iat doar cteva din pro!lemele lui - ceea ce justific tentaia acestuia de a semna lucrarea lui / fr s o citeasc. ar - este un om contiincios, el citete lucrarea cu atenie, terge pasajele scitoare adugate de / i 8, reduce lucrarea la forma dat n prima instan de F. -junge n final la aceeai form care ar fi fost dat dac funcionarii / i 8 nu s"ar fi nscut niciodat. #at deci ci oameni au fost necesari pentru a produce acelai rezultat ntr"o perioad mai mare de timp. Ui este noapte, trziu cnd - prsete !iroul reflectnd c orele trzii i prul crunt fac parte din penalizrile succesului. .ar:inson arunc astfel un cerc de lumin asupra caracterului practicilor organizaionale neproductive. .rincipala consecin a legii lui .ar:inson se refer la tendina de cretere a !irocraiilor, ca nite celule concave nu ca urmare a faptului c funcionarii i asum noi sarcini i responsa!iliti, ci datorit faptului c( ei tre.uie !( # r( )n #er' nen( ocu# i , astfel nct s nu mai primeasc alte sarcini. e fapt, ei )creeaz* sau inventeaz sarcini de munc fr nici o justificare real, ci doar pentru a"i spori numrul de su!ordonai pe care apoi tre!uie s"i supravegheze i s controleze. -cetia la rndul lor, i ocup timpul completnd dosare sau
25

scriind rapoarte pentru superiorii lor. =ste evident c pentru realizarea o!iectivelor organizaionale, cea mai mare parte a acestui gen de activitate !irocratic este lipsit de utilitate. n orice structur !irocratic de administraie ne putem atepta la o cretere a numrului de personal conform formulei, 2k m + p x= 2 unde W este numrul personalului ce urmrete provenirea prin munca a noi n su!ordonai; p reprezint diferena dintre vrsta angajrii i cea a pensionrii; m este numrul orelor de munc constante la o persoan pentru rezolvarea sarcinilor cerute de munc; n este numrul de uniti efectiv administrate. -stfel, $ va semnifica numrul persoanelor nou angajate n fiecare an. CAPITOLUL 7I RELAIILE UMANE n deceniul +2>C"+23C ca o reacie la urmrile dezumanizate ale ta0lorismului, aa cum am artat i n capitolul anterior, ncep s apar la nceput sporadic, apoi tot mai pregnant preocupri ale teoreticienilor, dar i a conductorilor de organizaii aspecte i preocupri ce puneau accentul pe aspectele social"umane ale muncii. /a urmare a tendinelor de respingere i de critic a specializrii i standardizrii e$cesive ale muncii, a raionalizrii i impersonalizrii, organizaiilor din perioada respectiv au dus la cutri i cercetri care s releve elemente de umanizare a aspectelor social"umane a climatului organizaional. -stfel s"a ajuns la un set de cercetri iniiate de psihologul 9eorge =lton Ka0o i sociologul Fritz ?oethSs!erger. /ercetrile au demarat n anul +2>P la uzinele 8aTthorne & din cadrul societii Oestern =lectric /ompan0 care produceau materiale telefonice. %copul iniial al investigaiilor a fost acela de a studia relaiile dintre condiiile de munc li productivitate. .entru aceasta ntr"o prim faz ci au iniiat o serie de e$perimente prin care ncercau s determine relaia e$istent ntre cantitatea i calitatea iluminrii i eficiena muncii. Kuncitorii au fost mprii n dou grupuri, grupul e$perimental urma s lucreze n condiiile unor intensiti diferite de iluminare; grupul de control tre!uia s lucreze n condiiile unei intensiti constante a iluminrii. n e$perimentele realizate asupra grupului e$perimental cercetrii au crescut progresiv i apoi au descurcat intensitatea luminii pn la un nivel aproape egal cu cel al luminii lunii ncercnd s o!serve efectele pe care diferitele intensiti ale iluminrii le"ar avea asupra productivitii muncii. ?ezultatele s"au dovedit neconcludente. Bu s"a putut dovedi c ar e$ista o relaie pozitiv ntre intensitatea iluminrii i eficiena muncii. e altfel s"a o!servat c, indiferent de creterea sau descreterea intensitii luminii, productivitatea a crescut att n grupul e$perimental ct i n cel de control. ?ezultatele neconcludente ale acestui e$periment a fcut ca cercettorii s o!serve dificultatea testrii efectului unei !in%ure v ri .i"e ntr"o situaie comple$ n care e$istau mai multe varia!ile necontrolate. /a atare, s"a considerat necesar realizarea unui alt e$periment n care s fie mai !ine controlate varia!ilele care afecteaz productivitatea muncii. n proiectarea noului e$periment s"a decis ca un grup de cinci fete s fie plasat ntr"o camer separat 6camera de testare7, astfel nct fetele s fie atent o!servate, condiiile de lucru s fie !ine controlate, iar productivitatea muncii riguros msurat. -cest grup de fete a fost studiat timp de cinci ani, n condiiile o!servrii sistematice i a controlului riguros att asupra condiiilor de munc, ct i a productivitii. n timpul e$perimentului au fost fcute nregistrri permanente cu privire la temperatura i umiditatea camerei, numrul orelor de somn al fiecrei fete, tipul i cantitatea de hran pe care o servea fiecare fat la micul dejun, prnz i cin. 5ineneles c productivitatea muncii era atent normat, respectiv timpul n care fiecare fat asam!la un releu telefonic compus din apro$imativ PC de componente. ?ezultatul ns nu a fost edificator. 1n statistician a ncercat s sta!ileasc o relaie ntre variaiile dintre productivitatea muncii i cele din mediul fizic. -ceast tentativ de a lega schim!rile din condiiile fizice de munc cu cele din productivitatea muncii nu au condus la nici o corelaie care s ai! semnificaie statistic. eci din
2-

nou un eec. Fa reluarea e$perimentului s"a decis ca n )camera test* de asam!lare a releelor telefonice s fie introdus o serie de schim!ri n condiiile de munc, respectiv condiii e$perimentale diferite de lucru, n ideea de a determina efectele lor asupra productivitii muncii. =$perimentul s"a realizat n +3 faze i a durat > ani. n fiecare faz s"au fcut nregistrri legate de numrul i durata pauzelor de odihn, lungimea zilei i sptmnii de lucru, servirea unui prnz n timpul pauzei principale de odihn etc. up primul an i jumtate, n noile condiii e$perimentale, s"a constatat o cretere neesenial a productivitii muncii. up primul an i jumtate s"a constatat c n noile condiii e$perimentale o cretere su!stanial a productivitii muncii. @otodat fetele preau fericite datorit m!untirilor condiiilor de munc, a salariilor mai mari pe care le o!ineau n urma creterii productivitii muncii, ct i datorit ateniei considera!ile de care se !ucurau din partea conducerii ct i a cercettorilor. n faza a dousprezecea a e$perimentului ns unul dintre cercettori a sugerat revenirea la condiiile iniiale de munc, respectiv la sptmna de lucru de P4 de ore, fr pauze de odihn i prnzuri speciale. %"a constatat c dei moralul fetelor a sczut simitor, productivitatea s"a meninut la un nivel nalt. #nterpretarea dat de cercettori acestui rezultat al e$perimentelor 8aTthorne este considerat ca fiind )marea iluminare* aprut n cercetare. #at cum e$plic sociologul Fritz ?oethlis!erger aceast )iluminare*, ICee ce u de'on!tr t e,#eri'ente"e )n 'od dr ' tic +i conc"u&iv 5o!t i'#ort n titudini"or +i !enti'ente"or 'uncitori"or$ d c( nu ' i i'#ort nt( dec-t !c9i'. re )n!(+iJ. -ltfel spus, o productivitate nalt nu se o!ine numai sau neaprat prin stimulente financiare ci i prin ameliorarea condiiilor fizice de munc. =$perimentele 8aTthorne au demonstrat c nici deteriorarea, nici m!untirea condiiilor de munc nu au un efect relevant asupra productivitii. #poteza iniial de la care au pornit cercettorii conform creia ar e$ista o relaie ampl i direct ntre anumite schim!ri din mediul fizic de munc i rspunsul muncitorilor la aceste schim!ri s"a dovedit greit. ?ezultatele primelor e$perimente au demonstrat c rspunsurile muncitorilor la schim!rile din mediul fizic de munc pot fi nelese numai prin I titudini"e "orJ, respectiv prin semnificaia pe care aceste schim!ri o au pentru ei. #ar )semnificaia* pe care un muncitor o acord schim!rilor specifice din mediul de munc nu este strict logic; ea depinde, pe de o parte, de conte$tul social n care s"a dezvoltat individul, i pe de alt parte, de ti#u" de ! ti!5 cii u' ne #e c re "e re din # rtici# re ! !oci "( )'#reun( cu "i 'uncitori din %ru#u" de 'unc( c(rui )i # rine +i deci de e5ectu" !c9i'.(rii !u#r re" ii"or inter#er!on "e. @a0lor prezentase muncitorul ca un individ izolat, interesat numai de ctigul financiar i pentru care definitorie era atitudinea sa pentru munc i nu relaia cu ceilali muncitori opus acestei viziuni, Ka0o a insistat asupra necesiti de a considera apartenena muncitorului la grupul sau grupurile de munc, ceea ce l determin s acioneze ntr"o solidaritate natural cu colegii si. #ndividul nu reacioneaz neaprat numai la stimulente economice, el este totodat un produs al sentimentelor personale i al implicrilor emoionale. Eiziunea cu privire la comportamentul muncitorului n munc a condus la nlocuirea conceptului ta0lorist de )o' econo'ic* un o' 'otiv t )n #ri'u" r-nd de intere!e econo'ice$ cu conce#tu" de o' !oci " =un o' 'otiv t )n #ri'u" r-nd de re" ii"e cu !e'enii !(i0. n viziunea lui Ka0o, managementul eficient presupune conducerea oamenilor i nu manipularea ro!oilor. .entru aceasta era necesar ca managementul s foloseasc toate cunotinele acumulate cu privire la natura uman. Ka0o avea convingerea c a!ordarea pro!lemelor conducerii din perspectiva relaiilor umane va conduce la armonie organizaional la o satisfacie mai nalt a muncitorului ct i la o eficien sporit a muncii. ?ezultatele e$perimentelor 8aTthorne au condus la urmtoarele concluzii relevante pentru teoria managementului, +. Or% ni& i e!te un !i!te' !oci ", adic un sistem n care e$ist nu numai structuri formale de organizare, ci ireele sociale n care oamenii interacioneaz, se implic emoional, caut nelegere i sprijin de la colegii de munc, dar i prin interaciunile sociale ce apar n procesul muncii. %ociologul ?oethlis!erger comutnd datele o!inute n primul stadiu al e$perimentelor 8aTthorne, respectiv cnd a fost studiat relaia dintre condiiile de munc, iluminare i productivitate e$plic eecul cercetrii prin aceea c cercettorii au ncercat s o!in rezultate cu semnificaii umane prin folosirea unor cunotine nonumane, ei au mnuit !ecuri electrice i au reprezentat grafic cur!ele
2,

de productivitate. e aici concluzia relevant; o #ro."e'( u' n( nece!it( o re&o"v re u' n(. n primul rnd tre!uie s nvm s recunoatem o pro!lem uman cnd o vedem, i n al doilea rnd s nvm s o mnuim ca atare i nu ca i cnd ar fi altceva. .entru ca o pro!lem uman s duc la o soluie uman sunt necesare date umane i instrumente umane. #poteza iniial a cercettorilor conform creia ar e$ista o relaie simpl i direct ntre schim!rile din condiiile fizice de munc i rspunderile muncitorilor la aceste schim!ri 6relaia cauz"efect7 ignora total semnificaiile umane ale acestor schim!ri, ca i efectul lor asupra relaiilor interpersonale. 1na din concluziile pertinente o!inute n urma e$perienelor 8aTthorne s"a referit la importana i necesitatea nelegerii att a comportamentului individual ct i a celui de grup ntr"o situaie de munc. >. E5ectu" K Dt9orne reprezint un al doilea rezultat interesant al cercetrii lui Ka0o & e$perimentele au demonstrat c productivitatea muncii a crescut datorit schim!rilor introduse, respectiv & ameliorarea condiiilor fizice de munc 6pauze de odihn, scurtarea zilei i a sptmnii de lucru7 ci datorit satisfaciei i mulumirii pe care le"au simit fetele prin atmosfera mai cald creat cu prilejul e$perimentului. n procesul de realizare a e$perimentului cercettorii au introdus n mod nencetat o schim!are care s" a dovedit a fi cu mult mai important dect toate schim!rile controlate de ei. #ar aceast schim!are s"a referit la noutatea situaiei n care s"au aflat fetele datorit ateniei cu care au fost nconjurate. e aici concluzia c noutatea sau interesul determinat de o nou situaie vor conduce cel puin la nceput, la rezultate pozitive. -stzi, termenul de e5ect K Dt9orne se refer la orice efect neintenionat determinat de atenie dat su!iecilor ntr"un e$periment. epistarea efectului 8aTthorne a ajutat i la e$plicarea cauzei pentru care schim!rile introduse de management au determinat creteri ale productivitii muncii pe termen scurt urmate de o revenire la situaia iniial. /nd noutatea i interesul dispar, oamenii revin la vechile niveluri de productivitate. 3. C "it te c"i' tu"ui de conducere, a reprezentat o a treia concluzie important a e$perimentelor 8aTthorne, care a pus n eviden necesitatea instigrii mai atente a stilurilor de supraveghere i conducere, ca i o cretere a interesului pentru acest domeniu. /onstatnd c fetele supuse e$perimentului i"au crescut productivitatea datorit satisfaciei lor fa de modul de supraveghere i conducere =lton Ka0o a ajuns la concluzia conform creia calitatea climatului de supraveghere reprezint unul dintre factorii cauzali ai productivitii. -ceast micare a relaiilor umane a strnit un interes deose!it att n cercurile academice ct i n cele ale practicanilor managementului, foarte multe organizaii i"au revizuit modul de raportare la pro!lemele conducerii punnd un accent deose!it pe relaiile umane. /a ntotdeauna ns cnd apare o teorie nou, muli adepi ai acesteia au sugerat importana conceptelor dezvoltate n cadrul acestei cercetri. 1nii reprezentani ai acestei teorii au pus n ecuaie moralul dintr"o organizaie i productivitatea acesteia, afirmnd c n mod necesar ele sunt relaionale, ori cercetrile ulterioare au demonstrat c nu e$ist o relaie semnificativ ntre moral i productivitate, acesta din urm fiind legat n primul rnd de motivaie i ali factori fr tangen cu moralul. n ciuda tuturor e$agerrilor datorate e$tinderii conceptelor i ideilor dincolo de o anumit limit se poate considera c autonomia relaiilor umane a adus contri!uii semnificative la teoria managementului prin reliefarea factorului umani din organizaii. CAPITOLUL 7I TEORII I ORIENT>RI CONTEMPORANE I. Re!ur!e"e u' ne. .rin anii XNC ai secolului trecut, ca urmare a e$agerrilor i interpretrilor a!uzive aprute n codul micrii ?elaiilor 1mane s"au conturat din ce n ce mai multe preocupri tiinifice pentru depirea limitelor acestor orientri. 1nii sociologi au emis
28

ipoteza c oamenii ateapt ca munca s le ofere i altceva dect recompense financiare, un tratament mai uman sau o via social !ogat. =i au argumentat c dincolo de necesitile fizice i sociale omul sper ca munca pe care o face s"i ofere totodat recunoatere social i mplinire, posi!ilitatea e$primrii potenialului i capacitilor lor. n consecin conductorii ar tre!ui s"i reconsidere att raporturile cu oamenii pe care i conduc ct i modul n care i folosesc. =i ar tre!uie s reproiecteze muncile, procesele de decizie i sistemele de control astfel nct s ofere oamenilor anse mai mari de a se regsi pe ei nsui n munc sau, altfel spus, de a"i regsi sensul propriei realizri prin munc. -utorii care i"au ndreptat preocuprile spre acest aspect al organizrii muncii i conducerii sunt considerai ca reprezentani ai orientrii Re!ur!e"or u' ne C. Ar%Eri! =/H<L0 Ren!i! LiBert =/HG/0 McGre%or =/HGM0. ?ensis Fi:ert, unul din cei mai cunoscui promotori ai resurselor umane a iniiat ncepnd cu anul +2P<, o serie de studii la #nstitutul pentru /ercetare %ocial a 1niversitii din Kichigan. -ceste studii au fost apreciate ca reprezentnd o conturare i o dezvoltare mai sofisticat a e$perimentelor 8aTthorne. .reocuparea sa principal a fost aceea de a studia atitudinile i comportamentele conductorilor de la primul nivel de conducere, i influena pe care diferite tipuri de conducere o are asupra productivitii oamenilor. #nvestigaiile sale urmau s compare tipul de conducere e$istent n echipele cu productivitate nalt cu tipul de conducere specific echipelor cu productivitate sczut. ?ezultatele au demonstrat c conductorii din prima categorie erau centrai pe oameni, pe cnd cei din a doua categorie erau centrai pe producie. /entrarea pe oameni a conductorilor nu consta n manifestarea unor atitudini paternaliste, ci n respectul i importana acordate oamenilor. Fi:ert numete principiul conform cruia ei au acionat conductorii centrai pe oameni ca fiind I#rinci#iu" re" ii"or !u#otiveY i l descrie astfel, /onducerea i alte procese ale organizrii tre!uie astfel realizate nct s asigure posi!ilitatea ma$im ca n toate interaciunile i n toate relaiile cu organizaia fiecare mem!ru s vad & n lumina formaiei, a valorilor i ateptrilor sale & e$periena ca suportiv i ca fiind cea care construiete i menine nivelul cu privire la importana i valoarea personal. ei Fi:ert a menionat c nu este a!solut necesar ca toi muncitorii tratai astfel s fie satisfcui, s"a dovedit c a!ordarea lui este practic, conducnd la rezultate pozitive. ' alt pro!lem specific considerat de Fi:ert se refer la corelaia dintre coeziunea de grup i productivitate & idee care a mai fost discutat i n a!ordarea relaiilor umane su! forma relaiei dintre moral i productivitate. Fi:ert consider c atunci cnd un grup este coeziv, cnd loialitatea este mare 6loialitate ntre mem!rii grupului, indiferent de atitudinile sale fa de conductor7 muncitorii dac sunt condui n mod adecvat & vor coopera mai frecvent n realizarea sarcinilor i vor fi mai concentrai spre productivitate. Un din ce"e ' i i'#ort nte contri.uii du!e de orient re Re!ur!e"or U' ne e!te cee introducerii conce#tu"ui de ' n %e'ent # rtici# tiv. @oate cercetrile realizate n aceast perioad au accentuat importana cooperrii dintre conductori i su!ordonai att n sta!ilirea o!iectivelor i performanelor ct i n sta!ilirea responsa!ilitilor i a e$ercitrii autocontrolului n realizarea sarcinilor. @eoreticienii ?esurselor 1mane au susinut necesitatea introducerii practicilor participative ca mijloc de utilizare mai eficient a fondului resurselor umane, dintr"o organizaie. #dee care nu a aprut n practicile tradiionale de organizare i conducere. 1nele din aceste practici participative se refer la m!ogirea muncii, conducerea prin o!iective, constituirea unor echipe de munc care s"i realizeze singure controlul. -ccentul pus de ?esursele 1mane pe necesitatea orientrilor participative a generat apariia unei alte pro!leme, i anume aceea a schim!rii organizaionale. n fapt se considera c renunarea la practicile tradiionale de conducere ar implica n mod necesar o schim!are organizaional, schim!are ce ar tre!ui ns introdus n mod procesual i participativ. /entrarea interesului pe stadiul acestui aspect a condus la apariia unei noi orientri cunoscut su! numele de ezvoltare organizaional sau '. . 6'rganizational evelopment7. .rincipalii reprezentani ai acestei orientri sunt Oarren 5ennis, /. -rg0ris, ?. 5lac: i G.%. Kouton, .. FaTrence, G.O. Forsch.

29

II. 6e&vo"t re or% ni& ion "( =O60. ezvoltarea organizaional este considerat n esen ca o strategie a eficienei organizaionale prin determinarea unor schim!ri planificate pe termen lung, ce au n vedere att resursele umane ct i cele tehnice ale unei organizaii. n ciuda multitudinii i varietii definiiilor date de ' e$ist urmtoarele caracteristici comune tuturor, 6e&vo"t re or% ni& ion "( )+i #ro#une )'.un(t(ire c "it(ii vieii indivi&i"or$ c +i #er5or' nee"or or% ni& ion "e #rin #er5ecion re !tr te%ii"or de .ord re +i !c9i'. re t-t " nive"u" 'e'.ri"or or% ni& iei c-t +i " ce" " !tructurii !i!te'u"ui or% ni& ion ". Sco#u" dec" r t " !c9i'.(ri"or #ro#u!e de de&vo"t re or% ni& ion "( e!te ce" de 5 ce or% ni& ii"e ' i 5"e,i.i"e +i d #t .i"e " !c9i'. re +i totod t( de cre+te c # cit te ce!tor de re&o"v re con5"icte"or. '. . implic folosirea unor consultani sau ageni de schim!are, respectiv a unor specialiti din domeniul tiinelor socio"umane care au rolul de a o!serva, a analiza i diagnostica pro!lemele cu care se confrunt organizaia i apoi de a gsi soluiile de rezolvare a dificultilor e$istente. 1nul dintre conceptele fundamentale folosite n orice strategie de schim!are organizaional care este acela de intervenii '. . Freude i 5ell au definit interveniile dezvoltrii organizaionale ca reprezentnd seturi de activiti structurate, folosite fie n organizaie ca ntreg, fie n una din su!unitile sale cu scopul de a determina schim!ri i m!untiri. Becesitatea dezvoltrii strategiilor '. . este e$plicat de promotorii acestei orientri prin aceea c societatea modern se afl ntr"un permanent proces de schim!are i dezvoltare, ceea ce creeaz organizaiilor numeroase dificulti de adaptare i reacia la schim!rile sociale. e aceea schim!area n organizaie este considerat ca o funcie a mediului e$tern 6social, economic, politic7 ct i a relaiilor dintre mem!rii, grupurile sau su!grupurile din cadrul organizaiilor. ezvoltarea organizaional implic schim!ri majore att la nivelul structurii sistemului 6climat organizaional, tehnologic, modaliti de practicare a muncii etc.7 ct i la cel al mem!rilor organizaiei 6schim!area atitudinilor, valorilor, credinelor, orientrilor, sentimentelor oamenilor pentru a face fa schim!rilor7. -cest din urm aspect & referitor la necesitatea schim!rilor conceptelor valorilor i atitudinilor mem!rilor organizaiei & a determinat pe unii autori s considere '. . n principal ca o strategie de nvare. K. @ha:ur, de e$emplu, definete dezvoltarea organizaional ca fiind e!eni "'ente un #roce! de )nv( re c re !e re "i&e &( #rin )ncerc re de re&o"v re ! rcinii$ #ro."e'e"or or% ni& ion "e +i u' ne. Sco#u" O.6. e!te nu nu' i ce" de deter'in tr n!5or' re indivi&i"or$ %ru#uri"or +i or% ni& ii"or ci ' i de%r .( de 5 ce c 5iec re din ce!te unit(i !oci "e !( )nvee cu' !( !e de&vo"te )n re "i& re #ro#rii"or ! rcini 6apud, /ole, 9-, +244, p. +<N7. n fapt acest mod de a!ordare a '. . are n vedere c nici o schim!are major nu se va putea produce la rezultatele scontate dac oamenii nu o neleg sau nu o accept. .entru ca schim!area s se poat produce este necesar ca oamenii s fie implicai n planificarea i implementarea schim!rii. =i tre!uie s fie astfel instruii nct s"i neleag propriile sentimente de schim!are sau fa de ceilali mem!rii ai organizaiei. =i tre!uie nvai s neleag organizaia n relaie cu mediul nconjurtor. %trategiile sau pro!lemele dezvoltrii organizaionale variaz de la o organizaie la alta n funcie de pro!lemele sau dificultile cu care se confrunt fiecare organizaie. /u toate acestea e$ist cteva etape sau faze tipice pe care le parcurge fiecare program '. . indiferent de organizaia n care este aplicat. n cele ce urmeaz prezentm etape specifice fiecrui program '. . /. Et # #re"i'in r(. 1n program '. . de schim!are planificat este iniiat atunci cnd conductorul unei organizaii, realizeaz necesitatea unei schim!ri, datorit dificultilor cu care se confrunt organizaia, el are n vedere perfecionarea modului de funcionare i a eficienei organizaionale. ificultile cu care se poate confrunta o organizaia sunt foarte diferite i pot viza, lipsa de eficien n folosirea unei anumite tehnologii, apariia unor conflicte ntre su!unitile organizaiei, e$istena unei relaii tensionate ntre mem!rii organizaiei sau ntre diferitele grupuri din cadrul acesteia, sla!a structurare a sarcinilor de munc care implic folosirea infinit a timpului, moralul sczut al angajailor. ?ealiznd aceste dificulti, ca i necesitatea schim!rii,
3+

conductorul respectiv va apela la un agent de schim!are, sau consultat al crui rol va fi acela de a coordona i facilita introducerea unui program de schim!are. Un e"e'ent@c9eie )n ce !t( 5 &( #re"i'in r( !e re5er( " cce#t re de c(tre )ntre % ec9i#( de conducere or% ni& iei iniierii unui #ro%r ' !i!te' tic +i #" ni5ic t de !c9i'. re )n c re ce!t !e i'#"ic( +i " c re !( # rtici#e ctiv. 1. Et # de co"ect re d te"or$ n "i&( +i di %no&(. ' dat ce s"a apelat la agentul de schim!are, iar mem!rii importani ai organizaiei au acceptat participarea la un program '. ., ncepe procesul de colectare a datelor. n aceast faz consultantul sau agentul de schim!are va folosi toate mijloacele considerate de el ca adecvate pentru o!inerea unor informaii relevante despre organizaie. -stfel el va putea folosi chestionare sau va putea face o!servaii asupra modului n care se desfoar activitile de zi cu zi, asupra atitudinilor i reaciile oamenilor din organizaie. -supra metodelor de rezolvare a pro!lemelor din organizaie etc. atele i informaiile astfel o!inute sunt folosite apoi pentru diagnoza dificultilor cu care se confrunt organizaia. -a cum argumenteaz French i 5ell, cerinele pentru & activitile diagnostice & activiti desemnate s furnizeze o relatare adecvat asupra lucrurilor aa cum sunt ele & sunt suporturi pentru dou necesiti, prima necesitate de a cunoate starea de lucruri sau )ce este*, a doua necesitate este de a cunoate efectele sau consecinele aciunilor 6apud, /ole 9.-., +244, p. +<<7. :. Et # in5or'(rii 'e'.ri"or or% ni& iei cu privire la diagnoza realizat de agentul de schim!are. ?olul diagnozei fcut de consultant sau agentul de schim!are este acela de a clasifica i a prezenta pro!lemele i dificultile organizaiei aa cum au fost percepute de el. =ste ns foarte important ca aceste percepii personale s fie confruntat cu percepiile, atitudinile sau modul de nelegere a pro!lemelor de ctre mem!rii organizaiei. .rezentarea diagnozei se face de regul n ntlniri de grup, ntlniri n care oamenii sunt stimulai s discute pro!lemele aa cum le vd ei. ?olul acestor ntlniri n grup, al prezentrii i discutrii pro!lemelor este acela de a oferi agentului de schim!are un feed"!ac: ce va fi folosit n dezvoltarea planurilor de aciune. -vnd n vedere c un program '. . presupune un plan concret de aciune i de schim!are i nu un scop sau o idee a!stract este foarte important s se o!in acordul sau resentimentul oamenilor cu privire la modul de implementare. ;. Et # i'#"e'ent(rii #" nu"ui de ciune. 'dat ce programul '. . de aciune s"a discutat i s"a o!inut acordul oamenilor, urmeaz etapa propriu"zis de aciune de punere n practic. 1n program '. . de aciune poate presupune o varietate de schim!ri n ceea ce privete climatul organizaional, folosirea tehnologiei, metodele de rezolvare a pro!lemelor. n plus, ntruct oamenii sunt cei care vor realiza schim!area ci vor tre!ui pregtii sau instruii s se confrunte cu ea. esigur c un astfel de plan de aciune presupune i luarea unor decizii cu privire la resursele necesare pentru realizarea lui, la tipul de intervenii '. . ce tre!uie considerate, la succesiunea evenimentelor etc. .lanurile de aciune sau interveniile '. . pot avea n vedere pe schim!area comportamentului organizaional, fie schim!area structurilor. E,e'#"e de ctivit(i ! u intervenii O.6. sunt, =ducarea sensi!ilitii sau a capacitii indivizilor de a face fa relaiilor cu ceilali. -cest proces de instruire se realizeaz de o!icei n grupuri cunoscute su! denumirea de grupuri @ 6@ de la training , respectiv instruire7. %copul acestor grupuri de construire este acela de a"i ajuta mem!rii din urmtoarele puncte de vedere, s neleag mai !ine percepia altora despre ei, ca i modul n care comportamentul lor i afecteaz pe ceilali; s"i neleag mai !ine propriile sentimente, ca i modul n care acestea le influeneaz comportamentul; s nvee s se confrunte cu ceilali; s"i dezvolte capaciti comportamentale specifice ce in de a!ilitatea de a"i asculta pe ceilali, de a"i luda sau critica i de a comunica cu lim!ajul gesticii. -ctiviti de consultan n care indivizii i pot e$plica relaiile lor profesionale cu superiorul sau cu un consultant intern. An "i& tr n& cion "( reprezint o form de instruire prin care se e$amineaz modul n care oamenii comunic ntre ei cu scopul de a"i ajuta s comunice mai clar, cu mai mult tact i cu mai mult sensi!ilitate. Activit(i de de&vo"t re %ru#u"ui =te '@.ui"din% ctivitie!0 care au rolul de a ajuta grupurile s analizeze modul n care muncitorii lor lucreaz mpreun i cum s"i m!unteasc activitatea pentru a ajunge la o cooperare mai eficient.
31

n continuare vom e$emplifica intervenii '. . care vizeaz schim!area structurii sistemului. ?eproiectarea muncii se refer la introducerea unor schim!ri n activiti de munc cu scopul fie de a m!unti calitatea vieii de munc a muncitorului fie de a crete productivitatea acestuia. =$ist cteva tehnici mai des utilizate de reproiectare a muncii, +. Rot i 'uncii care implic trecerea unui muncitor de la o sarcin de munc la alta pentru a reduce monotonia i plictiseala datorate practicrii aceleiai operaii un timp ndelungat. >. 2'.o%(ire 'uncii este o tehnic ce vizeaz creterea satisfaciei individului n munc prin accentuarea unor facturi motivatori ai muncii. -ceast tehnic se refer la implicarea muncitorului att n activitile de planificare i control ale muncii, ct i n sta!ilirea modalitilor de realizare a ei. 3. An "i& ro"u"ui este o activitate n care indivizii i analizeaz )rolurile* pe care urmeaz s le joace n realizarea sarcinilor de munc. -ceast analiz le"ar crea capacitatea de a"i acorda rolul cu responsa!ilitile muncii lor i totodat de a ntreprinde schim!rile necesare n consens cu superiorii lor. P. An "i& or% ni& iei este o activitate care presupune e$aminarea ntregii structuri a organizaiei n scopul re"formrii sau re"organizrii ei. -ceast activitate are n vedere alctuirea unor grupuri de activiti mari )naturale* sau organizarea unor modaliti mai eficiente de realizare a o!iectivelor. #nginerul se consider c mecanismul inteniilor sau a aciunilor ntr"un program '. . de schim!are este determinat de scopurile principale ale programului. n practic ns, s"a demonstrat c orice program '. . pune un accent pronunat pe pro!lemele relaiilor umane, fie c modul de a!ordare este la un nivel grupal, fie la nivel individual. <. Et # ev "u(rii +i revi&uirii #ro%r 'u"ui O.6. de ciune. 1na din cerinele fundamentale ale unui plan '. . de aciune se refer la evaluarea i revizuirea lui continu 6respectiv a sferelor schim!rilor7 n scopul perfecionrii lui. ?ezultatele o!inute n urma aplicrii programului sunt n permanen comparate cu ateptrile privind modul lui de funcionare. %copul preponderent al acestei evaluri este acela de a gsi mijloacele adecvate de corecie i m!untire a lui. #ndiferent de multitudinea i varietatea unor planuri '. . este important de reinut c toate programele vor utiliza planificarea, feed"!ac:ul & schim!area i evaluarea cu mijloace a unor sisteme mai fle$i!ile i adapta!ile la schim!are, n care un accent important se pune pe folosirea resurselor umane. III. Re&i!ten " !c9i'. re. 1na din pro!lemele majore cu care se confrunt programele '. . se refer la re&i!ten o 'eni"or " !c9i'. re. ntruct orice plan '. . implic prin definiie introducerea unor schim!ri n organizaie, este de ateptat ca oamenii, cel puin ntr"o anumit msur s opun rezisten acestor schim!ri. %chim!area nseamn n esen o transformare sau modificare a status"Luoului lui, o trecere de la o stare de lucruri la alta, de la un set de condiii la altul. %chim!area nseamn, pentru muli oameni, nesiguran sau lips de securitate cu privire la propriul lor viitor, la locul de munc, la relaiile cu ceilali etc. e aceea este foarte pro!a!il ca aceast team de an$ietate a oamenilor cu privire la schim!are s"i conduc la ncercarea de a o !loca, de a rezista introducerii ei. esigur c nu toi oamenii reacioneaz n acelai fel la schim!are. n esen, atitudinea oamenilor fa de schim!are este determinat de percepia lor cu privire la semnificaia schim!rii, dar i de strategiile folosite pentru introducerea ei. at fiind importana acestei pro!leme pentru proiectele de dezvoltare i schim!are organizaional, o mie de studii i"au centrat analiza pe e$plorarea cauzelor sau condiiilor ce determin rezistena oamenilor la schim!are. n cele ce urmeaz vom prezenta cteva din concluziile mai importante rezultate din aceste cercetri, +. Fipsa de informaii cu privire la schim!rile ce le vor afecta modul de via reprezint una din principalele cauze ale rezistenei oamenilor la schim!are. %e consider de aceea c o informare clar i complet a oamenilor n legtur cu schim!area ce urmeaz s fie introdus va aciona ca un contraargument la sentimentele lor de team i insecuritate. 2n ce!t conte,t re"ev(' i'#ort n i'#"ic(rii 'e'.ri"or )n "u re deci&iei cu #rivire " !c9i'. re reduce re&i!ten ce!tor " introducere ei.
32

>. ' alt cauz a rezistenei oamenilor o reprezint revendicarea necesitii de introducere a schim!rilor pe temeiuri personale mai curnd dect pe cerine impersonale. 3. ' rezisten accentuat la schim!are poate fi determinat i de ignorarea modelelor comportamentale de munc ce au fost deja statuate sau instituionalizate. 'amenii se simt n general mai !ine, atunci cnd lucreaz conform o!iceiurilor sau rutinelor !ine sta!ilite ntr"o situaie de munc. 'rice ncercare de ignorare a status"Lvoului de introducere a!rupt a unor noi condiii de munc, a unor noi deprinderi sau o!iceiuri va determina o cretere a rezistenei oamenilor la schim!are. P. ?ezistena poate fi determinat i de percepia definit a oamenilor cu privire la schim!are. .entru unii schim!area ar putea avea semnificaia puterii statului i a poziiei de influen sau control, pentru alii aceasta ar fi echivalent cu o reducere a ctigului sau a posi!ilitii de a face fa noilor tipuri de activitate, noilor tehnologii. /unoaterea i nelegerea cauzelor ce determin rezistena oamenilor la schim!are sunt eseniale pentru promovarea, gsirea mijloacelor celor mai adecvate de reducere sau chiar nfrngere a acestei rezistene. 'rice proiect '. . de schim!are tre!uie s ia n considerare toate piedicile sau o!stacolele ce stau n calea procesului de introducere a unei schim!ri. n aceast privin se poate afirma c att etapa diagnozei ct i cea a discutrii ei cu mem!rii organizaiei reprezint fundamentul pe care poate fi ela!orat planificarea schim!rii i implementrii ei. Eom prezenta n cele ce urmeaz principalele aspecte ce tre!uie considerate n acest proces de schim!are. n continuare vom prezenta n mod sintetic principalele aspecte ce tre!uie considerate n orice proces de schim!are, +. 1na dintre modalitile cele mai importante de reducere a rezistenei la schim!are este acea de implicare a oamenilor n planificarea schim!rii prin cunoaterea aciunii acesteia. >. ' alt modalitate de reducere a rezistenei oamenilor la schim!are se leag de reducerea an$ietii create de schim!are, prin sisteme eficiente de negociere i consultare la nivelul organizaiei. 3. -sigurarea via!ilitii financiare a organizaiei i nlturarea oricror deficiene cu privire la condiiile de angajare. ?ezumnd cele prezentate pn acum se poate afirma c organizaiile ce folosesc programele '. . de schim!are tre!uie s ai! disponi!ilitatea unui tip nou de a!ordare a schim!rii, a!ordare ce presupune deschidere, ncredere reciproc, folosirea efortului de grup. I7. Teorii"e contin%enei. @eoriile contingenei argumenteaz n esen c orice pro!lem, fie ea uman, fie de structur a organizaiilor tre!uie a!ordat nu la modul general, ci n funcie de situaia specific. -ceasta nseamn c nu e$ist o singur sau )cea mai !un structur de organizare, form de motivare sau practic de conducere care s fie potrivit n orice situaie*. Kodul de a!ordare a fiecreia dintre aceste pro!leme tre!uie adecvat cerinelor situaiei specifice, respectiv tipurilor de activiti, de oameni sau de mediu la care funcioneaz organizaia. ' serie de studii au fost iniiate tocmai pentru a gsi )cheia adecvrii la situaie*. -stfel 5ennis i %later n +2;4, au argumentat n lucrarea lor @he @emporar0, c pentru munci simple n condiii statice, o structur autoritar, centralizat care a caracterizat cele mai multe organizaii industriale n trecut, este mai rapid, mai simpl i mai eficient. ar pentru adoptarea la schim!area condiiilor pentru rapida acceptare a ideilor noi, pentru fle$i!ilitate n confruntarea cu pro!lemele noi, n general moral nalt i loialitate, tipul mai egalitar i descentralizat pare s lucreze mai !ine. -ceste cercetri au condus ulterior la dezvoltarea unor )modele de contingen* ale conducerii, motivaiei, sau structurilor organizaionale. -ccentul pus pe teoriile de contingen pe necesitatea considerrii diferenierilor individuale i situaionale a avut un impact destul de mare i asupra practicii manageriale. ?ezultatele studiilor de contingen au determinat conductorii s"i revizuiasc concepiile cu privire la principiile clasice de conducere i s ia n considerare un set mai mare de alternative n rezolvarea pro!lemelor umane i organizaionale. =$ist chiar autori care ndeamn conductorii s pstreze n permanen o list a principiilor organizaionale, de contingen i s analizeze de fiecare dat
33

modul n care acestea pot fi aplicate n funcie de situaia specific. -ceste principii apar cel mai frecvent n formulri de tipul dac & atunci. .rezentm mai jos cteva ilustraii ale acestor principii, ac organizaia se afl ntr"un mediu nalt competitiv, atunci tre!uie s"i descentralizeze autoritatea spre nivelurile operative, astfel nct oamenii s poat lua decizii rapide la faa locului. ac un conductor nu are capacitatea de a controla toi su!ordonaii, atunci numrul lor tre!uie redus. ac su!ordonaii capa!ili doresc mai mult autoritate i responsa!ilitate, conductorul ar tre!ui s delege aceast autoritate. ac mrimea organizaiei crete, atunci conductorul ar tre!ui s ia n consideraie implementarea regulilor i politicilor astfel nct s poat conduce mai eficient acest numr cunoscut al personalului. ac o decizie presupune cheltuirea unei sume mari de !ani, atunci aceasta ar tre!ui luat de conducerea superioar. ac o decizie implic cheltuirea unei sume mai mici de !ani, atunci ea ar tre!ui luat de conducerea de la nivelele inferioare. .erspectiva deschis de teoriile de contingen a condus la noi tipuri de a!ordare a unor pro!leme ce vizau soluionarea conflictului n organizaii, strategiile de motivare i luare a deciziei, sistemele de control i participare etc. 7. Socio"o%i or% ni& ion "(. Kodelul resurselor umane a pus accentul n a!ordarea diferitelor pro!leme ale organizaiilor i conducerii organizaiilor pe factori personali i interpersonali. #ndividul cu )necesitile i motivaiile lui*, ca i interaciunile dintre oameni )relaiile umane* e$istente ntr"o organizaie au constituit principalele centre de interes pentru teoreticienii acestui model. ei aceast a!ordare a condus la idei importante i rezultate semnificative pentru nelegerea comportamentului de conducere prin anii X;C au nceput s apar din ce n ce mai multe preocupri pentru un alt mod de a!ordare. n parte, acest lucru se datoreaz i trsturilor tot mai evidente coninute de micarea ?esurselor 1mane. Fapt ilustrat sociologul G.5. ?itchil ntr" un studiu dedicat atitudinilor i strategiilor de conducere. ?elaiile umane au fost prea des propovduite i percepute ca un mijloc de a stoarce mai mult munc, de la su!ordonai prin angajarea lor ntr"o form de curtoazie industrial. =sena pro!lemei este c, n fapt conductorii apr un stil democratic de conducere ndoindu"se n acelai timp de capacitile su!unitilor de a aduce contri!uii eficiente. .romotorii acestei micri puseser accentul pe constituirea unor grupuri de munc coezive i solidare pe crearea unei )armonii* organizaiile ce ar putea fi ntreinut prin )relaii suportiveY ncredere i deschidere. =i considerau c pro!lemele create de organizaii erau n mare parte limitate la consecinele psihologice ale relaiilor interpersonale proaste n cadrul lor. ?ezultatele cercetrilor au dovedit ns c !una funcionare a relaiilor interpersonale nu este relevant n orice situaie de munc sau n orice tip de organizaie. - devenit din ce n ce mai evident c este necesar s fie analizate i alte aspecte care ar putea influena eficiena organizaional. n acest conte$t, o serie de cercettori au nceput s"i ndrepte interesul spre analiza unor pro!leme legate de structura organizaiilor n care sunt integrate comportamentele individuale sau de grup. A.ord re #ro."e'e"or ce vi& u !tructur or% ni& iei c )ntre% )n!e'n t totod t( +i o recon!ider re idei"or +i #rinci#ii"or de&vo"t te de teoreticieni c" !ici =T E"or$ 8 Eo"$ Ce.er0. 2ntruc-t ' 3orit te ce"or c re !@ u #reocu# t de ce!te #ro."e'e er u !ocio"o%i =!#re deo!e.ire de teoreticienii Re!ur!e"or U' ne c re er u )n #!inci# "i #!i9o"o%i0 orient re de&vo"t t( de ei devine cuno!cut( !u. nu'e"e de Socio"o%ie or% ni& ion "( ! u Socio"o%i or% ni& ii"or co'#"e,e. omeniul de studiu al %ociologiei organizaionale vizeaz n principal a anumitele aspecte formale ale organizaiei, reguli scrise, canale de comunicare i recompense. ar su!iectul de cel mai mare intens se refer la modul n care organizaia se adapteaz la cerinele tehnologiei i ale mediului e$tern. ?ezultatele cercetrilor deli!erate dup anii XNC au demonstrat c nu e$ist principii universal vala!ile pentru determinarea unei structuri
34

organizaionale eficiente. -celeai principii pot conduce la rezultate diferite n situaii diferite. @otodat s"a demonstrat c pro!lema eficienei organizaiilor tre!uie a!ordat din perspectiva gradului de adecvare dintre structura organizaional i mediu i tehnologic. %ociologul /h. .erroT n anul +2<< ntr"un studiu dedicat evoluiei teoriilor despre organizaii a prezentat urmtoarele dou aspecte ilustrative n acest sens. +. ' mare parte a variaiei din comportamentul unor firme depinde de mediu. -m devenim mai realiti n ceea ce privete gradul limitat de schim!are ce poate fi determinat prin eforturi interne. %copurile organizaiilor incluznd pe cele de profit i eficien variaz n mare msur ntre ntreprinderi i variaz i situaia n funcie de ntreprinderi. -ceasta sugereaz c impactul unei conduceri mai !une prin ea nsi va fi limitat din moment ce att de multe lucruri vor depinde de forele pieei, competiie, legislaie, natura forei de munc, tehnologiile disponi!ile i inovaiile .a.m.d. ' alt surs de variaie se refer n mod evident la istoria firmei, srguina i tradiiile ei. >. ' parte considera!il a variaiei att n cadrul firmelor ct i al ntreprinderilor este datorat tipului de munc realizat n organizaie & te9no"o%i . %untem acum destul de convini n formarea ideii c munca este predicati!il i menionez, organizarea necesar pentru realizarea muncii poate fi nalt structurat i se poate folosi o mare parte a teoriei !irocratice n o!inerea acestui lucru. ac nu este predicti!il, dac este nonrutinier i e$ist un mare grad de nesiguran cu privire la modul cum tre!uie fcut o activitate atunci s"ar putea utiliza i mai !ine teoriile care acioneaz autonomia, grupurile temporare, canalele multiple de autoritate i comunicare .a.m.d. Utiu de asemenea c distincia este important cnd organizm diferite pri ale organizaiei. Boul tip de a!ordare a organizaiilor a pus su! semnul ntre!rii nu numai rezultatele i ideile dezvoltate n cadrul cercetrii ?esurselor 1mane, dar i modelul Te!erian al organizaiilor !irocratice. - aprut din ce n ce mai evident c principiile Te!eriene ce statuau virtuile i raionalitatea organizaiilor !irocratice tre!uiau reconsiderate n funcie de tipul de organizaie, mediu i tehnologie. %pecializarea diviziunea strict a muncii, regulile i procedurile formale i impersonale de organizare i conducere nu s"au dovedit a contri!ui prin ele nsele, la creterea eficienei organizaionale. ?ezultatele cercetrilor au evideniat c structura !irocratic de organizare este eficient doar n anumite situaii i anume cnd sarcinile de munc sunt !ine nelese de oameni, sunt practica!ile, susinere i suportive. n alte cazuri ns cnd tehnologia este normativ iar mediul cu care se confrunt organizaia este dinamic i neproductiv este necesar un grad mai sczut de formalizare a muncii i de specializare. .erspectiva sociologic asupra organizaiilor poate fi delimitat prin evidenierea ctorva trsturi definitorii, 'rganizaiile sunt a!ordate ca sisteme comple$e, deschise. -cest fapt conduce la necesitatea considerrii tuturor factorilor cu care ele interacioneaz. -!ordarea sociologic este n principal o a!ordare de contingen, ns orientat pe studierea determinaiilor impersonali ai structurii spre deose!ire de a!ordarea psihologic ce este conturat n principal pe analiza determinaiilor personale. .rezentarea principalelor teorii i orientri cu privire la organizaii a evideniat faptul c studiul organizaiilor a cunoscut un progres remarca!il de la primele teorii aprute la nceputul secolului al DD"lea i pn la teoriile moderne. n cutarea )celui mai !un model* de organizare, studiul asupra organizaiilor a evoluat de la modelul ta0lorist al managementului tiinific centrat pe organizarea tiinific a muncii i conducerii i modelul !irocratic Te!erian. /entrat pe imparialitate i raionalitate, la teoriile moderne de contingen trecnd prin perioada ?elaiilor 1mane i a managementului participativ. /oncluzia cea mai important pe care o putem desprinde din ntreaga evoluie a teoriilor despre organizaii este aceea c nu e$ist un model ideal de organizare i conducere, adecvat n orice situaie. .erspective, orizontul cunoaterii umane asupra organizaiilor a devenit mai comple$ i mai ela!orat, lundu"se n consideraie mult mai multe alternative cu privire la structura de organizare n funcie de factori cum ar fi mediul, tehnologia sau structura. 'rganizaia nu mai este
35

a!ordat ca un sistem static de elemente componente, ci ca un sistem dinamic deschis, ale crei structuri tre!uie s se adapteze n permanen mediului n care funcioneaz.

CAPITOLUL 7III SISTEME 6E PARTICIPARE 2N ORGANIZAII .ro!lema participrii reprezint o tem central n studiul comportamentului organizaional & fapt evideniat de =$perienele lui Ka0o, teoriile lui Fi:ert asupra managementului participativ i cele ale lui 5urus i %tal:er privind dinamismul i gradul crescut de implicare a controlului n sistemele organice, comparativ cu cele mecanice. n ultima perioad s"a putut constata o intensificare i cretere a cercetrilor i a discuiilor referitoare la participare, pentru introducerea n diferite ri i tipuri de organizaii a unor sisteme, sau formule participative de genul managementului co"operativ i a comitetelor muncitorilor sau a consultrii dintre muncitori i conducere. -ceast preocupare de natur teoretic i practic pentru gsirea unor sisteme participative de organizare i conducere eficient reprezint de fapt un rspuns cerut de pro!lemele create de decalajul dintre valorile politice care evolueaz tot mai mult spre democraie participativ i tradiiile arhaice care nc mai guverneaz la locul de munc, i n continuare G. Bais!itt afirm c )H .rincipiul cluzitor al democraiei participative este acela c oamenii tre!uie s ia parte la procesul care conduce la luarea deciziilor care le afecteaz viaa H* +. eci este o cerin a armonizrii )democraiei industriale* & ce implic managementul de control al tuturor angajailor unei organizaii n procesul decizional cu valorile specifice )democraiei participative*. #mplicarea oamenilor n procesul decizional prin folosirea unor sisteme participative de organizare i conducere reprezint deci o cale de cretere a democraiei industriale. iferene de preri apar n momentul n care se discut pro!lema %r du"ui de care tre!uie adus participarea. P rtici# re +i contro". 8or'e de # rtici# re. .rin participare nelegem modul de i'#"ic re i inte%r re a mem!rilor organizaiei n procesul de ela!orare i adoptare a deciziilor. I'#"ic re reprezint nivelul su!iectiv al participrii, care se refer la motivele determinate ale aciunilor, atitudinilor, intereselor sau cunotinelor, ideologiilor, valorilor sau credinelor care sunt activate n orientarea general a unei persoane. Inte%r re este o!iectiv i ea se refer la aciunile i interaciunile practicate de indivizi ntr"un cadru, sistem sau structur formal sau informal, care le ofer posi!ilitatea de a influena i controla deciziile organizaionale. I'#"ic re e!te intenion "( +i re5"e,iv(? inte%r re e!te re" ion "( +i co'#ort 'ent "(. /unoaterea nivelului su!iectiv al participrii este e$trem de important ntruct reflectnd setul de valori, dorine, ateptri, interese ce determin o persoan s acioneze ntr"o direcie sau alta, ofer un mijloc important pentru utilizarea planurilor personale sau a forelor motivatoare ce se afl n spatele diferitelor stiluri de genul universului, rigiditii, zelului e$cesiv, datorrii sau orientrii care confer specificitate vieii organizaionale. nsi recunoaterea tensiunii create de diversitatea, atitudinilor, orientrilor sau intereselor e$istente ntr"o organizaie a constituit o premis pentru crearea i meninerea unor mecanisme de cretere a puterii de influen i control a tuturor mem!rilor organizaiei n procesul decizional. -tunci cnd de participare vor!im i de control. - controla nseamn a crea efecte dorite sau, a le preveni pe cele nedorite. Tr(!(tur de5initorie )n n "i& # rtici#(rii +i de'ocr iei !e re5er( " %r du" de contro" e,ercit t de 'e'.rii or% ni& iei. n literatura de specialitate ntlnim patru tipuri de a!ordri cu privire la participare i control. ' a!ordare care identific participarea cu e% "i& re #uterii n esen susintorii acestei a!ordri consider c o!iectul major al participrii muncitorilor la conducere
1

3o4n 5ais6itt, Megatendine, Editura Politi %, /u ureti, 1989, p. 234 3-

este acela de a egaliza puterea, astfel nct cei care conform standardelor tradiionale au fost lipsii de posi!ilitatea de a"i spune cuvntul, acum pot s o fac. - doua a!ordare susine ideea c participarea poate conduce de fapt la di5ereniere #uterii n organizaii. -ceast perspectiv i are originea n teoria lui ?o!ert Kichels conform cruia liderii organizaiilor, datorit poziiei lor privilegiate din punct de vedere social, cultural i profesional n raport cu cei care sunt condui tind s monopolizeze mijloacele la informare, comunicare i cunoatere, devenind astfel o elit dominat a organizaiilor. orina de a"i menine poziiile privilegiate de influen, control i putere va conduce la o ruptur profund ntre nivelurile de vrf i cele de !az, i deci ei nu vor mai reprezenta interesele mem!rilor de rnd ai organizaiei. eci este evident c aceast perspectiv asupra participrii, ce invoc diferenierea puterii, implic asumarea teoriei egalizrii puterii, consolidarea puterii i controlului ca un joc de mnuial. -l treilea mod de a!ordare, identific participarea i democraia cu #er'i!ivit te, numeroi autori aduc argumente din literatura clasic cu privire la li!ertate i identific controlul cu constrngerea i conflictul ceea ce i acord conceptului de control conotaii negative. n concepia lor li!ertatea nseamn lipsa controlului, teoreticienii li!ertii i ai managementului participativ aduc n discuie conceptul de auto"control, argumentnd c oamenii au capacitatea de a se autocontrola i autoconduce. 'ri pro!lema este de a eli!era oamenii nu de control, ci de un anumit tip de control. /el de al patrulea mod de a!ordare pornete de la premisa c participarea poate crea efectul creterii cantitii totale de control ntr"o organizaie. %istemele participative n general sunt asociate cu o cretere a cantitii totale de control, fie c creterea este datorat creterii controlului e$ercitat de nivelele inferioare 6egalizare7 fie creterii controlului nivelurilor superioare 6difereniere7, fie creterii controlului am!elor niveluri. ntruct toate organizaiile implic necesitatea controlului, pro!lema nu este de a"i deposeda pe conductorii de putere, ci de a o spori pe cea a mem!rilor. .articiparea poate fi analizat att din punct de vedere al intensitii sau gradului n care se realizeaz, ct i din perspectiva formelor variate n care se poate e$prima. in punct de vedere al gradului de structurare, participarea poate fi 5or' "( sau in5or' "(. P rtici# re in5or' "( este spontan, fle$i!il, lipsit de un cadru oficial de manifestare. =a se realizeaz prin relaii directe )fa n fa* ntre superiori i su!ordonai. P rtici# re 5or' "( se manifest n forme instituionalizate, structurate oficial, proiectate, definite sau ntrite de organizaie. -cest tip de participare reprezint o denumire structural a organizaiei, ea fiind reglementat printr"un set de reguli i proceduri !ine definite. .rin structurile fundamentale de participare se sta!ilesc n mod e$plicit formele i mijloacele n care mem!rii unei organizaii pot participa la procesul de luare a unei decizii. ' alt form de participare este cea direct( i participare indirect(. P rtici# re direct( presupune implicarea tuturor mem!rilor organizaiei n procesul decizional ce vizeaz n principal conte$tul sau condiiile care le afecteaz, condiiile de munc. -ceast form de participare permite mem!rilor organizaiilor o situaie care s influeneze deciziile cu privire la activitile pe care tre!uie s le realizeze la locul de munc. P rtici# re indirect( se realizeaz n orice organizaie n care mem!rii acesteia i aleg reprezentanii care s le susin interesele prin diferenierea sau integrarea n activitile specifice conducerii. Kem!rii organizaiei sunt alei sau numii n organisme de genul grupurilor consultative, consiliilor sau contactelor muncitoreti. #mportana participrii este accentuat ntr"o mare msur de sindicate, iar uneori chiar de conductori sau de patroni. n ultimul timp s"a conturat tendine tot mai accentuate de promovare i susinere a participrii directe. -utorul Gohn Bois!itt citat anterior consider n lucrarea )Kanagementul* c H)%alariaii i corporaiile & sunt pe care de a modifica rolul muncitorului n cadrul instituiei. %e profileaz o nou teorie cu privire la drepturile muncitorilor i la participarea lor. Kai !ine mai trziu dect niciodat H*. n funcie de gradul su de vizi!ilitate, participarea poate fi ' ni5e!t( sau " tent(. P rtici# re ' ni5e!t( este aceea n care mem!rii organizaiei se angajeaz comportamentul, n aciuni sau mecanisme prin care este fcut ct mai vizi!il activismul social.
3,

P rtici# re " tent( se caracterizeaz n principal prin lipsa unei comportri vizi!ile activismului social transparentizat. =a const n intenii i dispoziii, analize i reflecii, comparrii i diferenierii instituit i practicate individual fr a tinde spre angajarea n aciuni sau interaciuni comportamentale vizi!ile. .articiparea manifesta i cea latent nu tre!uie considerate ca total opuse ci ele tre!uie considerate n unitate ca un continuu autori al participrii la nivel vizi!il 6manifest i la cel invizi!il & latent7. =$istena diferitelor forme de manifestare ne evideniaz att diversitatea universului participrii ct i de faptul c nu e$ist numai un singur mod de participare.

CAPITOLUL IN SISTEME 6E PARTICIPARE 8ORMAL> @rei sunt raiunile majore pentru care organizaiile i conducerea lor manifest interes n proiectarea i angajarea unor sisteme de participare a mem!rilor de rnd n procesul decizional. +. #re!iune !indic te"or? >. cerine"e "e%i!" tive? 3. dorin de )nt(ri 'otiv i +i cre+te t + 'entu" o 'eni"or 5 ( de 'unc(. .resiunea sindicatelor pentru creterea participrii este formulat de o!icei n termenii )democraiei economice* considerat referire la necesitatea o!inerii de ctre toi mem!rii organizaiei, prin participarea colectiv, a unui control crescut asupra propriilor situaii de munc. in aceast perspectiv orice politic de cretere a democraiei i a participrii tre!uie s funcioneze la toate nivelurile, de la ateliere pn la consiliul de conducere. -!ordarea specific sindicatelor a condus la statuarea ne%ocierii co"ective ca form de participare. - doua modalitate important de cretere a participrii este oferit de !i!te'e"e "e% "e care se numesc astfel datorit structurii lor de tip legislativ, definit i revendicat prin lege n societile respective. #ar al treilea sistem de participare este reprezentat de #roiecte"e con!u"t tive sau co'itete"e de coo#er re care are n vedere posi!ilitatea consultrii ntre conducere i angajai ntr"o serie de pro!leme care nu intr n sfera negocierii colective. /onsultarea nseamn o form de cooperare prin care conducerea cce#t( formularea unor propuneri i sugestii de ctre salariai sau reprezentanii acestora fr ca aceasta s fie determinat de presiuni legislative sau de alte tipuri de constrngeri formale. n cele ce urmeaz vom prezenta succint aceste sisteme de participare, /. Ne%ociere co"ectiv( este o modalitate prin care cel puin dou grupuri sau pri cu interese diferite sau uneori opuse sta!ilesc n mod voluntar n cadru de discuie i decizie asupra unor pro!leme importante pentru am!ele pri. =$ist trei caracteristici eseniale pentru definirea procesului de negociere colectiv este vor!a deci, a7 n cadrul procesului de negociere, accentul este pus pe aciunea colectiv i nu pe cea individual, iar aciunea colectiv tre!uie neleas ca reprezentnd o manifestare fie a relaiilor de competiie, fie de cooperare. Re" i de co'#etiie presupune orientarea prilor angajate n interaciune spre ma$imizarea propriului !eneficiu fie i prin sau mai ales spre ma$imizarea !eneficiilor altora. Re" ii"e de coo#er re, pe de alt parte, apar n condiii de coordonare a contri!uiilor participanilor n vederea producerii unui rezultat !enefic pentru ntreaga colectivitate. ei scopul declarat al oricrei forme de negociere colectiv este acela de a se o!ine un acord accepta!il pentru toi participanii, accentul fiind pus pe relaiile de cooperare, ntruct interesele prilor implicate nu sunt identice, e$ist posi!ilitatea s apar i selecii de competiie interesate de conflictul de interese.
38

!7 /ea de"a doua caracteristic a procesului de negociere colectiv se refer la preocuparea prilor implicate pentru sta!ilirea att a condiiilor de munc ct i a aspectelor proceduale, respectiv a regulilor de conduit la relaiile dintre sindicate i conducere. .recizm c negocierea condiiilor de munc au n vedere cu precdere condiiile fizice ale contractului de munc, respectiv a salariului, orelor de munc, condiiilor etc. iar negocierea regulilor sau a procedurilor se centreaz pe aspecte care se refer la drepturile de negociere ale sindicatelor, drepturile mem!rilor de sindicat, modalitatea de dez!atere etc. c7 - treia caracteristic a procesului de negociere colectiv se refer la angajarea lui pe !aza li!erului consimmnt, i nu datorit proceselor legislative. /um au reiterat scopul declarat al negocierii colective este de a se ajunge la o nelegere accepta!il pentru toate prile implicate n activitatea de negociere colectiv; cu toate acestea datorit faptului c interesele participative sunt diferite, operaia unui conflict cu privire la rezultatele sau !eneficiile ateptate sunt diferite, apariia unor conflicte este aproape inevita!il simplificnd la ma$im putem afirma c patronatul dorete s o!in un avantaj ma$im cu cheltuieli minime pentru organizaie i are avantaj ma$im n ceea ce privete creterea productivitii muncii ct i m!untirea relaiilor cu mem!rii organizaiei, iar pe de alt reprezentanii sindicatelor sunt centrate pe ideea de a o!ine un acord n care s fac ct mai puine concesii cu privire la condiiile de munc i aspectele, procedurile. /ele dou viziuni diferite i chiar opuse ale negocierilor cu privire la rezultate dorite i ateptat de management pe de o parte, i de sindicate pe de alt parte I'#"ic( o .ord re #"ur "i!t( re" ii"or indu!tri "e$ con5or' c(rei re" ii"e dintre #(ri"e o#u!e tre.uie con!ider te c un Id tJ " re "it(ii +i cce#t te c t re . .ractica social a dovedit c muncitorii pot e$ercita prin intermediul sindicatelor un anumit control cu privire la pro!lemele importante pentru ei cum ar fi negocierea productivitii, a salariilor, a condiiilor de munc. in aceast perspectiv, negocierea coercitiv implic participarea muncitorilor la conducere i poate fi considerat ca o form specific de participare. ' a!ordare e$pres pluralismului este cea Iunit r(J n cadrul creia se pune accentul pe interesele i scopurile comune ale managerului i angajailor, ncercnd s se gseasc mecanisme de stimulare a cola!orrii de genul comitetelor consultative, a cercurilor pentru calitate. /ele dou perspective diferite asupra negocierii dintre individ i management sunt cunoscute n literatura de specialitate ca reprezentnd )ne%ociere inte%r tiv(* n cazul a!ordrii unitare i )ne%ociere di!tri.utiv(* n cazul celei pluraliste. %e consider negocierea integrativ ca reprezentnd un e$erciiu de rezolvare a pro!lemelor, practicat de am!ele pri n aceeai msur iar negocierea distri!utiv ca o situaie n care fiecare i urmrete propriile interese. Begocierea integrativ este un tip de interaciune unanim care conduce la un rezultat de tip ctig V ctig, pe cnd cea distri!utiv poate fi formulat ca determinnd rezultatul ctig V pierdere. =ste de remarcat c a!ordarea de tipul ctig V ctig este o paradigm a interaciunii umane care tre!uie interiorizat nct s devin o deprindere n conducerea relaiilor interpersonale. -!ordarea ctig V ctig nseamn c soluiile sau acordurile s fie reciproc avantajoase. =sena negocierii integrative sau principale este de a despri persoana de pro!lem, de a se centra pe interese i nu pe poziii, de a imagina alternative care s conduc la un ctig reciproc i de a insista pe criterii o!iective & standarde sau principii e$terioare pe care le pot urma am!ele pri. .entru a se ajunge la soluii de tipul ctig V ctig tre!uie adoptat un proces n patru trepte, a7 !( .orde&i #ro."e' din #unctu" de vedere " # rteneru"ui de ne%ociere? !7 !( )ne"e%i +i !( 5or'u"e&i nece!it(i"e +i #reocu#(ri"e # rteneru"ui de ne%ociere? c7 identi5ic( #ro."e'e"e e!eni "e +i #rinci# "e = nu #ro. .i"0 i'#"ic te$ #reci&-nd re&u"t te"e c re r #ute con!titui o !o"uie reci#roc cce#t .i"e? d7 identi5ic( noi "tern tive #o!i.i"e #entru 3un%e " re&u"t te cce#t te de '.e"e #(ri. .rocesul negocierii colective nu este rupt de conte$tul organizaional i social n care se desfoar. -cordurile sau nelegerile ce se o!in prin negociere ca i msura n care acesta implic participarea real a personalului managerial depind din punct de vedere organizaional, de dou condiii, gradul de ncredere reciproc e$istent ntre prile implicate n proces; autoritatea deinut de fiecare grupare pentru susinerea propriilor interese.
39

%e consider c un grad crescut de ncredere ntre management i sindicate, reprezint un element hotrtor pentru calitatea relaiilor dintr"o organizaie. /nd ncrederea este destul de mare i totodat reci#roc( e$ist mai puine anse de a se ajunge la folosirea sanciunilor sau penalizrilor ce se afl n )arsenalul* fiecrei puteri. %anciunile ce pot fi folosite de sindicate sunt, - greve; - necooperare; - ncetinirea sistemului de munc. %anciunile ce pot fi folosite de management sunt, concedierile, justificate de e$cedentul forei de munc; refuzul de a m!unti condiiile de munc; ignorarea cererilor formulate de sindicate. .recizm ns c relaiile dintre management i sindicate, ca i aciunile sau sanciunile impuse de una sau de am!ele pri se afl su! constrngerea regulilor ce genereaz organizaia. ' alt condiie determinat pentru relaiile dintre management i sindicate n procesul negocierii este pro!lema utorit(ii i #uterii respectiv capacitatea de a influena cealalt parte n virtutea poziiei deinute; de regul am!ele pri dispun ntr"o anumit msur de )putere intrinsec* de a influena partenerul de negociere. 9radul n care prile care negociaz se decid s"i foloseasc resursele depind de urmtorii factori, +. gradul de dependen dintre pri; >. gradul de ncredere manifestat n relaiile dintre negociatori; 3. gradul de constrngere a sanciunilor disponi!ile. incolo de conte$tul organizaional, sistemele de participare prin negociere sunt determinate i de conte$tul socio"cultural n care funcioneaz organizaia. Eom e$emplifica prin deose!irile e$istente n %.1.-. i rile europene. %indicatele din %.1.-. s"au opus mult vreme ideii de a mpri controlul i responsa!ilitile deciziilor cu patronatul sau conducerea. %istemul relaiilor industriale din %.1.-. respinge n principiu i n practic, toate formele de reprezentare a muncitorilor n consiliile de conducere oficiale. %indicatele americane dorind s fie mai curnd n postura de critici dect parteneri de conducere. #ar influena sindicatului este e$ercitat e$clusiv prin negociere i revendicri dect prin reprezentare n consiliile de conducere. Fa fel este situaia din #rlanda i Karea 5ritanie mai ales unde negocierea colectiv a devenit o trstur att de important n relaiile industriale nct dac se dorete un progres n participarea angajailor, cel mai pro!a!il acesta va fi o!inut prin e$tinderea drepturilor la negociere. %ituaia este diferit n cazul %uediei, datorit tradiiilor social"culturale ndelungate e$ist un grad nalt de cooperare ntre muncitori i sindicate, aa nct sistemul su de negociere colectiv este considerat ca fiind cel mai apropiat de un sistem real participativ. n rile din =uropa ?sritean sistemele de negociere colectiv se caracterizeaz printr"o com!inaie a revendicrilor de natur pur sindical i nu revendicri de natur politic. n ara noastr sistemele de participare prin negociere sunt puternic influenate att de transformrile interne, specifice perioadei de tranziie ct i de micri sociale i economice. Fragmentarea micrii sindicale de pe scara social a ?omniei este determinat ntr"o mare msur de criza de adapta!ilitate la structura economic de pia i de confuzia criteriilor n privina alegerii formelor organizatorice. in cele e$puse anterior rezult cu claritate faptul c negocierea colectiv poate fi a!ordat ca o form specific de participare. 1. Si!te'e"e "e% "e de # rtici# re au n vedere structura unor forme de reprezentare a mem!rilor organizaiei n consiliile sau comitetele de conducere ale organizaiei i unde deciziile se iau prin vot. Ce"e ' i 'u"te !i!te'e !unt de5inite #rin "e%e )n !ociet(i"e re!#ective +i !unt deci "e% "e )n ce!t !en!. =$ist o mare varietate a sistemelor de participare, determinat n principal de gradul de autoritate cu care sunt investii mem!rii organizaiei sau reprezentanii acestora n influenarea deciziilor se iau n comisiile de conducere. .utem discuta de un continuum al participrii n care o e$trem este reprezentat de sistemele de organizare de tip Wi!!utz din #srael sau cooperativele Kondragon din %pania iar n cealalt e$trem de alternativele americane la organizare de tipul programului de participare a angajailor la aciune i la proprietatea ntreprinderii. ntr"o definire recent a celor dou forme e$trem de organizare se apreciaz c modelul de tip Wi!!utz este o comunitate non"utilitarist cu un grad nalt de socializare i implicare
4+

ideologic i cu un sistem de autoapreciere foarte !ine dezvoltat & iar la cealalt e$trem, asociaiile n funcionarea divizat americane sunt !azate n principal pe motivaii i scopuri economice utilitariste i pe relaii sociale formale. -tt comple$ul cooperativelor Kondragon din %pania ct i modelul de tip Wi!!utz din #srael sunt considerate cazuri speciale, a ceea ce, ntr"o formulare mai general reprezint !i!te'u" de conducere 5ir'e"or de c(tre 'e'.ri L.M.8. =L .or@M n %er@8ir'u!0 . 1n alt model legal de participare este oferit de aa numitele !i!te'e de co%e!tiune indu!tri "( care au fost dezvoltate dup cel de al doilea rz!oi mondial n fosta ?.F.9. i n alte ri europene cum sunt Frana, -ustria, Borvegia, Karea 5ritanie, =lveia, 5elgia, #talia. n rile amintite legislaia impune ca muncitorii s ai! posi!ilitatea de a influena deciziile din ntreprinderile n care lucreaz, fie prin con!i"ii"e 'uncitori"or care sunt formate din reprezentani alei de acetia, fie prin participarea n con!i"iu" direcion " care include att reprezentani ai conducerii ct i cei ai muncitorilor. %istemul de cogestiune variaz de la o ramur industrial la alta i de la o ar la alta. /onsiliile muncitorilor e$ercit o anumit influen n luarea deciziilor privind pro!leme de interes pentru salariai cum ar fi, programul de munc, pauzele de odihn, concediile, serviciile de e$isten social oferite de ntreprindere i principiile de salarizare. -ceste consilii au de asemenea sarcina de a face recomandri managerului cu privire la pro!leme legate de angajarea i concedierea salariailor, transferul personalului din cadrul firmelor. n ultima perioad ca urmare a unor critici tot mai accentuate cu privire la sistemele !azate e$clusiv pe reprezentare au condus n multe ri la iniierea unor proiecte e$perimentale pentru m!untirea democraiei prin realizarea unor practici participative directe, care au n vedere n principal n ela!orarea i implementarea unor programe de instruire a muncitorilor n scopul creterii capacitii lor participative. :. Si!te'e"e con!u"t tive sunt o alt modalitate de introducere a participrii determinat n esen de o a!ordare mai deschis a conducerii cu privire la necesitatea creterii motivaiei i a ataamentului muncitorilor fa de munc i organizaie. -ceste sisteme de participare difer de cele prezentate pn acum, #rin cee c( e"e nu !unt re&u"t tu" unor #re!iuni "e%i!" tive ! u " con!tr-n%erii 5or'e"or de "t( n tur(. %istemele consultative implic diferite forme de cooperare prin care conducerea accept formularea unor propuneri i sugestii din partea salariailor. ac acestea sunt considerate )logice* n conte$tul o!iectivelor organizaionale diferite de conducere, ele vor fi adoptate i implementate. intre aceste fenomene amintim urmtoarele, )C(!u #entru !u%e!tii* este cea mai simpl form a sistemelor consultative prin care salariaii pot face sugestii referitoare la orice pro!lem, ns conducerea va di receptiv numai la cele considerate !enefice din punctul su de vedere. .entru sugestiile acceptate e$ist att un sistem de recuperare financiar, ct i morale; o alt form sunt aa numitele )co'itete de coo#er re* care evideniaz necesitatea cola!orrii i consultrii regulate dintre conducere i salariai, mai cu seam n pro!leme legate de creterea productivitii. 1n e$emplu elocvent n aceast direcie l"a reprezentat P" nu" !c(ri"or iniiat n anul +2PC n %.1.-. & elementul central al acestui sistem era reprezentat de co'itete"e de #roductivit te "e 5 .ricii . %arcina lor principal era de a analiza criteriile de productivitate i de control ale performanelor ca i aceea de a propune schim!ri pe !aza e$perienelor do!ndite, aceste comitete erau formate att din reprezentani ai salariailor ct i ai conducerii. in punct de vedere participativ avantajul .lanului scrilor const n ncurajarea cooperrii att ntre angajai ct i conducere. =l este introdus n mod gradual, la nceput i reprezentanii conducerii analizeaz suplimentarea planului iau decizii cu privire la modul lui de realizare i discut cu mem!rii ntregii organizaii. ' dat ce planul a fost apro!at sunt sta!ilite comitetele de productivitate departamentale, iar salariaii particip la aceste comitete propunnd soluii cu privire la creterea productivitii. %ugestiile sunt acceptate n cazul n care nu presupun eforturi financiare sau se aplic doar departamentului respectiv. n cazul n care sunt apro!ate, sugestiile ajung la Con!i"iu" con!u"t tiv care ca i comitetul de productivitate departamentale, conducerea organizaiei i ceilali
41

salariai i conducerea. /onsiliul consultativ ia decizii referitoare la politica planului, inclusiv decizii cu privire la modalitatea prin care tre!uie calculate gratificativ. 1n alt sistem de participare este reprezentat de aa numita ) Con!u"t re 'e'.ri"or din te"iere =S9o#@5"oor con!u"t tion0 idee dezvoltat prin anii X;C ca reacie a managementului la perspectivele deschide de micarea relaiilor umane. -similarea unor a!ordri )mai umane* n ideologia managementului a fost asociat i cu meninerea unor e$periene de )conducere social* ce vizau m!ogirea muncii, rotaia muncii, a!ordarea sistemelor meritocrate de renovare i egalizarea diferenelor dintre muncitori i celelalte categorii de personal. ar s"a conturat pe parcursul anilor de aplicare c nici sistemul formal i nici conte$tul consultrii nu a rspuns ateptrilor iniiale; deoarece conte$tul propriu"zis al consultrii se referea la situaia imediat de munc i nu la strategii decizionale importante. CAPITOLUL N 7ARIABILE CONTENTUALE I 8ACTORI ENPLICATI7I AI PARTICIP>RII .articiparea nu este un scop n sine, ci este un mijloc pentru realizarea unor scopuri sociale, economice, politice etc., n cadrul pro!lematicii cursului nostru, pro!lematica participrii, a introducerii i aplicrii diferitelor sisteme participative a fost a!ordat n relaie cu necesitatea adecvrii sale la cerinele )democraiei industriale* i chiar la valorile mai cuprinztoare ale democraiei participative. iversele a!ordri referitoare la participare, ca i diversitatea sistemelor de participare a evideniat faptul c orice form de introducere a participrii se realizeaz ntr"un anumit mediu social, cultural i organizaional, care i determin att modul de structurare i orientare ct i efectele n planul eficienei economice i umane. eci natura participrii se schim! n mod firesc se schim! n mod inevita!il de la un tip de structur politico"economic sau organizaional la altul. .rincipalele varia!ile e$plicative pentru modul de organizare i participare a relaiilor i aciunilor participative pot fi diferite prin referire la urmtorii factori, +. 5 ctorii ' cro!tructur "i sau )constrngerile mediului* 6valori culturale i ideologii, caracteristicile sistemului politic i legislativ, tehnologic etc.7; >. 5 ctorii or% ni& ion "i !tructur "i4 mrimea organizaiei, grad de formalizare, interval i necesarul de control, difereniere vertical i funcional; 3. 5 ctori co%nitivi@ titudin "i4 este vor!a de cunotine, deprinderi, atitudini fa de participare; P. 5 ctori #er!on "i4 care sunt e$periena individual, percepii, tip de motivaie, valori, credine etc. Fa nivelul cel mai cuprinztor, modul de organizare i eficiena formelor de participare sunt atri!uite condiiilor date de mediul economic, politic i social n care funcioneaz organizaia. .ractica social a evideniat c nu toate condiiile mediului au aceeai relevan pentru constituirea structurilor participative. e e$emplu, ideologia, caracteristicile sistemului politic i legislativ sunt responsa!ile ntr"o mai mare msur pentru modul de organizare i efectele sistemelor participative dect structurile economice sau tehnologia. Faptul c valorile culturale ale unei societi modeleaz caracterul i modul de funcionare a organizaiilor este o realitate unanim recunoscut. =ste deci evident c societile sunt difereniate n funcie de perspective generale asupra naturii umane, a relaiilor dintre om i natur, a orientrii fa de munc, ca i a tipurilor de relaii dintre oameni. in acest punct de vedere, este evident c introducerea i sta!ilirea participrii s se produc cu precdere n rile n care e$ist o atitudine pozitive cu privire la natura uman, o tendin de susinere a inovaiilor i de ntrire a ncrederii n relaiile umane, ca i un grad mai sczut de ierarhizare n relaiile dintre oameni. -ntagonismele de la nivel social se reflect la nivel organizaional prin incapacitatea de conciliere ntre management i muncitori, ca i prin atitudinea elitei manageriale de a"i asuma conducerea celor care n viziunea lor nu au dect )datoria de a se supune* ca un drept fundamental. 1n alt factor determinant pentru adoptarea i implementarea unei forme de organizare este ideologia. =a se refer la o concepie despre viaa social, susinut n mod e$plicativ i
42

constrngtor de o colectivitate uman, care i e$plic e$istena prin intermediul ei, i do!ndete prin ideologie un plan de aciune i o identificare a resurselor autoritii legitime i ncearc s"i controleze mediul social ntr"o modalitate compati!il cu concepia sa. eoarece ideologia implic att o credin profund c lucrurile pot fi m!untite, ct i un plan de aciune pentru m!untirea lor, este foarte important ce ti# de motivaie ideologic se afl la !aza sistemelor participative. e e$emplu ideologia !azat pe valorile i principiile social"democratici, care pun accentul pe pro!lemele legate de !unstarea general, cum este n %uedia a condus la iniierea unor reforme centrate pe gsirea unor modaliti ct mai eficiente de cola!orare ntre conducere i mem!rii organizaiei. Ealenele ideologice a diferitelor sisteme de participare este de o!servat i prin simpla e$aminare a formulrilor i a conceptelor care sunt folosite, implicare i consultare economic, comitete de productivitate, cooperative muncitoreti, cogestiune, consilii ale muncitorilor, autoconducere etc. 1n alt factor esenial pentru adoptarea i implementarea diferitelor forme de participare se refer la caracteristicile sistemului politic i legislativ. Fegislaia are o importan major n nelegerea originilor, instituiilor reprezentative. =$istena regulilor instituionale a contri!uit n mod semnificativ la creterea egalitii dintre conductori i muncitori n distri!uia influenei. Bivelurile cele mai nalte de participare a muncitorilor sunt funcie a unei interaciuni comple$e dintre practicile interne ale conducerii i sistemele suportive promovate din e$terior, !azate pe legi formale i acorduri de negociere colectiv. 1n factor important n influenarea adoptrii i efectele diferitelor sisteme participative se refer la variaiile structurilor politice i economice. e e$emplu n perioadele de inflaie care sunt desta!ilizatoare contri!uie att la creterea preocuprilor pentru gsirea unor mecanisme participative, ct i la accentuarea unitii sindicaliste. e asemenea s"a o!servat c pn n anul +24C, dezvoltarea economic i ratele sczute de omaj au contri!uit la dezvoltarea institutelor reprezentative ale muncitorilor & dimpotriv perioadele de omaj, ce determin trecerea unui mare numr de muncitori n omaj i deci sl!irea puterii acestuia, producndu"se dou fenomene pe de o parte diminuarea forei mecanismelor reprezentative, iar pe de alt parte se produce o radicalizare a acestora. n acelai plan schim!rile politice !rute pot s conduc fie la o marginalizare a mecanismelor reprezentative de participare, fie la sta!ilirea temporar a unor forme diverse de democratizare a muncii. CAPITOLUL NI RELAIILE 6INTRE ME6IU I STRUCTURILE ORGANIZAIONALE -naliza relaiei dintre mediu i structurile organizaionale pornete de la constatarea c organizaiile nu funcioneaz ntr"un vacuum, ci ntr"un univers ale crui componente le influeneaz n mare msur o!iectivele, activitile i modul de structurare. /onsiderarea organizaiilor ca )sisteme deschise* presupune tocmai a!ordarea lor din perspectiva interrelaiilor care se sta!ilesc ntre acestea i factorii din mediul e$tern. ar care este semnificaia conceptului de mediuA /u toate c nu e$ist o definiie universal acceptat, n general mediul se refer la persoanele, resursele, organizaiile sau factorii culturali care influeneaz ntr"un fel sau altul organizaia de referin. esigur c relaia dintre mediu i organizaie tre!uie analizat att din perspectiva influenei mediului asupra organizaiilor, ct i din cea a impactului organizaiilor asupra mediului. 1n autor W. Oeich 6+2;27 consider c n relaiile lor cu mediul, organizaiile se comport mai curnd )productiv* dect )reactiv* ntruct cele mai multe organizaii fac eforturi deose!ite de schim!are i modelare a mediului cu scopul de a"l face mai puin ostil i de a o!ine o anumit doz de certitudine ntr"o lume ce se afl su! semnul incertitudinii. .rima tipologie a mediilor a fost realizat de =mer0 i @rist, n anul +2;N, care au fcut distincia ntre patru tipuri de medii, St .i"$ r nd 'i& t. -cest tip de mediu este relativ sta!il i omogen. %chim!area se produce lent, de"a lungul timpului; iar cerinele lui sunt distri!uite ntmpltor.
43

St .i"$ concentr t. ntr"un astfel de mediu schim!area se produce de asemenea lent, ns, ameninrile i recompensele lui sunt grupate 6adunate7 i nu distri!uite ntmpltor. ' ilustrare a unui astfel de mediu este o pia monopolist. n acest tip de mediu supravieuirea organizaiei depinde de cunoaterea detaliat a mediului. 6e&ordon t$ re ctiv. n acest tip de mediu nu numai c e$ist competiie ntre organizaii similare, dar fiecare organizaie ncearc s"i promoveze propriile interese prin o!strucionarea rivalilor. C-'# tur.u"ent. -cesta este un mediu dinamic, n schim!are rapid care determin organizaiile s"i reevalueze n permanen relaiile cu ageni guvernamentali, cu concurena, clienii i furnizorii. .entru a face fa cerinelor acestui mediu, organizaiile sunt nevoite totodat s acorde o atenie deose!it procesului de cercetare n scopul dezvoltrii unei tehnologii adecvate. =mer0 i @rist sugereaz c, pentru a fi eficient, fiecare organizaie va tre!ui s adopte o structur sau o form de organizare care s poat reaciona adecvat la cerinele mediului n care funcioneaz. 1n alt stadiu de referin n care este a!ordat relaia dintre mediu i structura organizaiei aportul englezilor @om 5urns i %tal:er. .ornind de la ipoteza c organizaiile care funcioneaz n medii sta!ile iar forme structurale diferite de organizaiile care funcioneaz n mediul dinamic tur!ulente, cei doi cercettori au studiat >C de firme industriale din -nglia. ?ezultatele cercetrilor i"au condus la concluzia c n funcie de cele dou tipuri diferite de mediu, organizaiile se difereniaz n mod fundamental att n ceea ce privete structura de organizare ct i a mediului de funcionare. 5urns i %tal:er au definit cele dou tipuri de organizare ca !i!te'e 'ec nice i respectiv !i!te'e or% nice. -cestea tre!uie ns nelese ca dou )tipuri ideale* de organizare care reprezint e$tremele unui continum de"a cruia pot fi plasate cele mai multe organizaii. Ti#u" 'ec nic de organizare corespunde unor condiii relativ sta!ile i este caracterizat printr"o difereniere foarte accentuat a anselor de realizat, ca i printr"o ierarhie foarte clar a responsa!ilitii i autoritii. %e acord o importan foarte mare comunicrii i interaciunii pe vertical 6ntre superior i su!ordonai7, ca i loialitii i supunerii. -cest sistem corespunde n mare parte sistemului !irocratic Te!erian. Ti#u" or% nic de organizare corespunde condiiilor insta!ile, specifice situaiilor n care apar n permanen pro!leme noi necunoscute i care nu pot fi nici mprit nici o distri!uire a specializrilor e$istente. /a atare, e$ist o adaptare i o redefinire permanent a sarcinilor individuale. e asemenea procesul de comunicare i interaciune dintre oameni se !azeaz mai mult pe informaii i consultaii, dect pe ordine i el se poate produce la mici nivele, n funcie de necesiti. #at cum pot fi sintetizate principalele caracteristici ale celor dou tipuri de sisteme, Si!te'e 'ec nice Si!te'e or% nice /. -ccentuat difereniere funcional a /. -daptare continu a sarcinilor prin sarcinilor, specializare. interaciune reciproc. 1. %u!ordonaii se centreaz pe ndeplinirea 1. ?esponsa!ilitate generalizat. cu strictee a sarcinilor individuale. :. -ngajament fa de organizaie n :. Fan de comand rigid. ansam!lu ;. escrierea detaliat i e$haustiv a ;. #nteraciunea pe orizontal se realizeaz sarcinilor de munc. n aceeai msur, cea pe vertical <. .erspectiva general este relevant numai <. @ransmiterea n mai mare msur a pentru cei din vrful ierarhiei sfaturilor i informaiilor dect a ordinelor G. #nteraciunea se realizeaz doar de"a G. %anciunile sunt primite de la comunitate lungul limitelor verticale ale lanului de 6colegi i superiori7 i privesc ntreaga comand. organizaie L. /omportamentul este determinat de L. %tructura controlului, autoritii i superiori. comunicrii este o structur de reea. F. -ccentul este pus mai mult pe cunotine limitate specifice, dect pe cunotine generale, complete
44

5urns i %tal:er consider c performana organizaional va fi optim atunci cnd sistemul mecanic este asociat cu un mediu sta!il, iar sistemul organic cu un mediu dinamic. ac nu e$ist o adecvare ntre tipul de sistem i mediu, atunci performana organizaional va avea de suferit. Becesitatea adecvrii dintre structura organizaional i caracteristicile mediului pentru o!inerea unor performane nalte a fost confirmat i de studiile realizate, de cercettorii .. FaTrence i G. Forsch. FaTrence i G. Forsch au analizat n principal dou aspecte fundamentale ale structurii organizaionale, a7 di5ereniere respectiv diferenele e$istente ntre orientrile cognitive i emoionale; !7 inte%r re respectiv calitatea cooperrii dintre su!unitile organizaionale. =i au pornit de la ipoteza conform creia, cu ct mediul n care funcioneaz organizaia este mai dinamic cu att mai mare va fi gradul de difereniere ntre su!sistemele componente. -ceasta nseamn c ntr"o organizaie care funcioneaz ntr"un mediu sta!il ar putea e$ista un set unitar, de program, scopuri i ateptri pentru toi mem!rii organizaiei. ntr"un mediu dinamic ns, cerinele de schim!are rapid i fle$i!ilitate pot fi du!late de unele cerine 6att ale mediului ct i ale administrrii organizaiei7 pentru condiii mai sta!ile. =i au argumentat c ntr"un mediu dinamic, necesitatea diferenierii este la fel de mare cu cea a integrrii. -ceasta nseamn c o organizaie !ine structurat n su!uniti dar care nu reuete s asigure coordonarea i integrarea lor va deveni cu timpul ineficient. n concluzie, orice organizaie dispune de o !tructur( !#eci5ic(, totodat pot fi distinse elemente comune tuturor organizaiilor aceste dou perspective una referitoare la specificitate alta la consumalitatea structural a organizaiilor & i relev importana cu mai mult pregnan atunci cnd sunt considerate relaiile dintre structura unei organizaii i tehnologia utilizat, respectiv mediul n care funcioneaz organizaia. CAPITOLUL NII RELAIILE 6INTRE TEKNOLOGIE I STRUCTURILE ORGANIZAIONALE .entru a clarifica evoluia relaiilor dintre tehnologie i structurile organizaionale este necesar s definim conce#tu" de te9no"o%ie. -stfel /h. .erroT, unul dintre autorii care s"au ocupat intens de studierea relaiei dintre tehnologie i structura organizaional, o definea ca )H o tehnic sau un comple$ de tehnici care modific materialele ntr"o manier anticipat*. Katerialele se pot referi fie la oameni, fie la o!iecte, !unuri etc. eci tehnologia se refer la modul n care lucreaz organizaia pentru a ajunge la realizarea produsului finit 6!unuri sau servicii7. @ehnologia poate fi analizat i din perspectiva dimensiunilor sale. -stfel F. Oinner n +2<< consider c e$ist trei dimensiuni ale tehnologiei, +. #nstrumentele tehnologice, mainile, dispozitivele ce sunt folosite pentru realizarea unei varieti de sarcini. -ceste o!iecte materiale sunt cel mai !ine definite su! numele de # r tur( sau ec9i# 'ent respectiv instrumentele fizice ale performanei tehnice; >. /orpul a!ilitilor, procedurilor i rutinelor tehnice & toate ctivit(i"e sau co'#ort 'ente"e care presupun o metod raional, intenional de realizare a lucrurilor; 3. Ree"e"e or% ni& ion "e asociate activitilor i aparaturii. ?eelele organizaionale sunt seturi de statusuri i roluri care pot fi determinate sau modificate de tehnologii. e"a lungul timpului, conceptul de tehnologie a cunoscut diferite semnificaii, vor!indu"se chiar de o evoluie a acestui concept de la o perspectiv uni"dimensional la una mult dimensional. .rintre studii n care tehnologia este a!ordat ntr"o msur uni"dimensional, respectiv din perspectiva caracterului ci )'uncitor ! u !#eci "i& t* aparin englezilor =. @rist i W.O. 5amforth 6+2N+7 de la #nstitutul @aristo: de %tudiere a relaiilor umane. .rin anii XPC, @rist i 5amforth au iniiat un studiu cu privire la efectele mecanizrii i a muncii ntr"o min de cr!une.
45

nainte de introducerea mecanizrii, cr!unele era e$tras de echipe mici de muncitori, n grupuri autonome de munc. 'amenii luau singuri deciziile att cu privire la distri!uirea sarcinilor ct i la modul de realizare. ei e$istau conflicte destul de frecvente ntre grupuri, de cele mai multe ori acestea nu cptau o form acut i puteau fi depite. Fegturile ce se formaser ntre mem!rii grupurilor de munc erau ntreinute i n afara orelor de munc, e$tinzndu"se n viaa lor social. -cest sistem de munc era cunoscut ca fiind metoda )frontului de a!ataj scurt* de e$tragere a cr!unelui, sistem ce funcionase naintea introducerii mecanizrii. Boul sistem mecanizat de lucru presupunea un front de a!ataj lung ce necesita echipe formate din PC"NC de oameni care, mpreun cu supraveghetorii acestora, erau rspndite pe o distan de apro$imativ +4C m. Boul sistem de munc avea caracterul unui grad nalt de specializare a muncii. %pecializarea era determinat de distri!uirea sarcinilor specifice de munc n trei schim!uri, fiecare schim! fiind pltit n mod difereniat. n vechiul sistem, o echip realiza toate operaiile 6tierea cr!unelui, ncrcarea n vagonei etc.7 care acum erau repartizate n trei schim!uri. /are au fost consecinele sociale ale introducerii noi metode de lucruA n primul rnd s"a o!servat c structura organizrii sociale a muncitorilor !azat pe o comunicare direct sau relaii strnse de munc a fost distrus. e altfel, este greu de presupus c s"ar fi putut menine aceleai relaii !une, de ntrajutorare i comunicare direct ntre PC sau NC de oameni rspndii pe o distan mare. @otodat, s"a o!servat o cretere a competiiei ntre schim!uri, ca i o lupt nverunat pentru o!inerea unor salarii mai mari. -!senteismul a crescut n mod considera!il, fiind considerat de ctre mineri ca un mijloc de compensare a dificultilor ntmpinate n realizarea sarcinilor de munc. /oncluzia tras de @rist i 5amforth n urma acestui studiu cu privire la efectele schim!rii tehnologice, a fost aceea c grupul de munc nu este nici un sistem tehnic, nici un sistem social, ci este ceea ce ei au numit un )!i!te' !ocio@te9nic*, respectiv o com!inaie a celor dousisteme. /u ajutorul cercetrilor a fost introdus metoda co'#u!( 5rontu"ui de . t 3 "un% , care a permis activitii de minerit s !eneficieze de nou tehnologie, dar totodat s pstreze unele caracteristici ale frontului de a!ataj scurt. n sistemul compus grupurile de oameni erau responsa!ile pentru rezolvarea tuturor operaiilor, se distri!uiau att pe schim!uri ct i pe sarcini de munc n cadrul schim!urilor i erau pltii ntr"un sistem de premiere a grupului. -ceast metod a condus la o productivitate mai nalt, scderea a!senteismului i o mai mare satisfacie n munc, ntruct a fost creat un sistem socio"tehnic ce a rspuns mai !ine necesitilor sociale i psihologice a muncitorilor cu privire la autonomia muncii ca i la e$istena unor relaii de munc mai strnse. @eoria sistemelor socio" tehnice se !azeaz pe ideea c n orice sistem de munc rezultatul este o!inut prin funcionarea corelat att a sistemelor sociale ct i a celor tehnice. Si!te'u" !oci " cuprinde att grupurile formale ct i cele informale de e$emplu echipele oficiale de munc, dar i grupurile informale !azate pe relaii de prietenie. Si!te'u" te9nic cuprinde att sarcinile i procesele de producie ct i echipamentul i aparatura tehnic. n urma rezultatelor o!inute @rist i 5amforth au argumentat c atta vreme ct structura social a unei organizaii nu este astfel format nct s se adecveze cerinelor tehnice i necesitilor individuale ale muncitorilor, sistemele socio"tehnice vor funciona destul de sla!. n perioada imediat urmtoare studiilor realizate de @rist i 5amforth au fost iniiate mai multe cercetri care au a!ordat tehnologia din aceast perspectiv uni"dimensional. %tudiile lui G. 8age i K. -i:en, care au analizat tehnologia din perspectiva caracterului rutinier al procesului de producie i a lui =. 8arve0 care a fcut distincia ntre di5u&iune te9nic( i !i'#"it te te9nic( i ale lui O.-. ?ushing care a clasificat tehnologiile n funcie de gradul de rezisten a materialelor prelucrate; sunt doar cteva ilustrri ale acestui mod de a!ordare. ar una dintre cele mai cunoscute cercetri care a introdus n mod e$plicit tehnologia ca varia!il analitic, n studiul structurii organizaiilor a fost ceea ce cercettorii englezi Goan OoodTard, urmnd ca mai jos s"i prezentm demersul analitic. %copul cercetrii a fost iniial acela de a descoperi n ce msur erau folosite n industria !ritanic )principiile* managementului tiinific clasic. .entru aceasta ea a studiat +CC de firme industriale de tipuri diferite din %outh =ssese. Bumrul de oameni angajai n aceste firme oscila ntre +CC i 4CCC. -ceast cercetare a fost completat cu o serie de studii intensive realizate pe N4 de firme. OoodTard a nceput cercetarea n +2NP prin studierea unor caracteristici specifice ale organizaiilor, cum ar fi, numrul nivelurilor de autoritate e$istente ntre vrful i !aza ierarhiei, intervalul de control sau numrul mediu de su!ordonai sau conductori, claritatea cu care sunt
4-

definite sarcinile, cantitatea comunicrilor scrise i gradul de diviziune a funciilor n rndul specialitilor. =a a ajuns la concluzia c firmele prezint diferite considera!ile cu privire la aceste caracteristici. e e$emplu, un conductor putea controla de la civa pn la un numr de 4C sau 2C de muncitori; numrul nivelurilor de conducere n departamentele de producie putea oscila de la dou la opt; forma de comunicare putea fi mai mult ver!al sau mai mult scris. -naliza i interpretarea acestor date nu i"au permis lui OoodTard s gseasc conform principiilor managementului tiinific clasice un model coerent de organizare care s fie asociat firmelor eficiente, mai mult raportul ei de cercetare din anul +2N4 sun titlul )Kanagement and @echnolog0* a suscitat multe controverse i critici fiind chiar acuzat de ncercarea de a su!linia principiile i conceptele teoriei managementului clasic. OoodTard i"a continuat ns cercetarea, ncercnd s gseasc un rspuns cu privire la factorii care determin structurile organizaionale. 1na dintre principalele supoziii de la care a pornit cercetarea a fost aceea c adoptarea de ctre o firm a regulilor clasice de organizare, cu o diviziune strict ntre muncitori i conducere, nu reprezint o garanie pentru succesul firmei, nici n ceea ce privete performana productiv, nici n ceea ce privete factorul uman. -ceasta presupunea c tre!uie gsite alte varia!ile care s e$plice succesul sau eecul firmei. .ornind de la aceast ipotez, OoodTard a luat n considerare varia!ila Ite9no"o%icJ, iar analiza diferenelor ntre tehnologii a condus"o la descoperirea e$istenei unei relaii ntre tehnologie i structura organizaional. Kai mult aceast legtur nu era o simpl asociaie a celor dou varia!ile, ci implica o relaie cauzal. OoodTard nu a pretins c tehnologia ar fi singurul factor important n determinarea structurii organizaionale ci c, din punct de vedere tiinific, avea avantajul c putea fi izolat i studiat cu mai mult uurin dect orice ali factori similari. Pentru n "i& v ri .i"e"e te9nice CoodD rd c" !i5ic t ce"e /MM de 5ir'e )n trei ' ri c te%orii )n 5uncie de '(ri'e cic"uri"or de #roducie. -cesta a fost instrumentul de msurare folosit de cercettor pentru depistarea tipului de tehnologie. #at aceast clasificare, +. Producie de unit(i +i de !erie 'ic(4 a7 producerea unitilor la cererea clienilor; !7 producia prototipurilor; c7 producia de serii mici; >. Producie #e !c r( ' re +i #roducie de ' !(4 producia de serii mari; producia de serii mari pe linii de asam!lare; producia de mas; 3. Produci )n 5"u, continuu4 a7 industria chimic; !7 producie n flu$ continuu a lichidelor, gazelor i su!stanelor cristaline. .e scala menionat sistemele de producie sunt ierarhizate att n ordinea comple$itii tehnice, ct i a dezvoltrii istorice pentru c de o!icei ele coincid. -stfel #roduci rtico"e"or unic t la cererea clienilor este cea mai timpurie i cea mai simpl form de fa!ricaie n timp ce ntreprinderile cu producie n flu$ continuu sunt cele mai trecute i mai comple$e. up ce OoodTard a clasificat cele +CC de firme n funcie de tipul tehnologic n care se ncadreaz, ea a ajuns la identificarea unor relaii ntre tehnologie i structura organizaional. E de'on!tr t c( nu'(ru" nive"uri"or de utorit te cre+te$ i r nece!it te #entru coordon re 5recvent( de!cre+te #e '(!ur( ce !e trece de " te9no"o%i ' i !i'#"( #roduciei unic t !#re ce ' i co'#"e,( 5"u,u"ui continuu de #roducie. @recerea de la tehnologie simpl la cea comple$ conduce de asemenea la creterea uurinei de evaluare a performanei i la descreterea conflictelor intraorganizaionale. @otodat ea a demonstrat c firmele cele mai eficiente sunt cele care au o structur de organizare apropiat de structura median de organizare pentru tipul respectiv de tehnologie . Firmele care aveau structuri foarte diferite de forma median de organizare erau mai puin eficiente. %e poate argumenta c e$ist forme de organizare pentru fiecare sistem de producie. -stfel, n producia de unicate cea mai potrivit form este #ir 'id !cund( de or% ni& re, cu !az larg, n timp ce n producia n flu$ continuu cea mai potrivit form este #ir 'id )n "t( de or% ni& re cu !az ngust, cu multe niveluri i cu un interval redus de control la nivelurile de mijloc i cele inferioare conducerii. ntr"o lucrare ulterioar scris mpreun cu @.W. ?eeves, OoodTard au artat c ceea ce influeneaz de fapt structura organizaional se refer mai curnd la metodele de control
4,

organizaional dect la tehnologie n sine. =i argumenteaz c sistemele de control pot varia de"a lungul dimensiunii. n cadrul primei dimensiuni poate e$ista o variaie a sistemelor de control de la contro"u" ierarhic #er!on " la o e$trem 6respectiv controlul unei persoane asupra alteia, caracteristic, de e$emplu, relaiei patron"angajat7 la controlul mecanic, impersonal, la cealalt e$trem 6specific controlului realizat pe liniile de producie automat7. Co'# r re firmelor prin prisma acestei dimensiuni a condus la o!servarea unor efecte caracteristice asupra structurii i comportamentului. /el mai semnificativ efect se refer la faptul c trecerea spre controlul impersonal implic o separare ntre fazele de planificare i cele de e$ecuie, n cadrul procesului de munc. ?eferitor la cea de a doua dimensiune, ?eeves i OoodTard au artat c un sistem de control poate fi aplicat ntr"o organizaie n 'od unit r 6sunt folosite aceleai standarde la nivelul ntregii organizaii7 sau 5r %'ent t 6se aplic standardele specifice la nivelul fiecrei su!uniti a organizaiei7. /eea ce influeneaz de fapt structurile organizaionale sunt sistemele de control i nu tehnologia ca atare. %tructura organizaional nu reflect n mod direct o tehnologie sau alta ci mai degra! sistemele de control i coordonare specifice unei anumite tehnologii. /ontri!uia cea mai important a lui OoodTard n analiza structurilor organizaionale const n ela!orarea unui c dru teoretic, !azat pe investigaii empirice, cu privire la factorii determinai cu structurile de organizare a ntreprinderii. =a a demonstrat c nu e$ist o cale care s fie )cea mai !un* pentru adoptarea unei structuri organizaionale, dup cum nu e$ist nici principii ale administraiei care s fie universal aplica!ile. Ace"e +i #rinci#ii #ot conduce " re&u"t te di5erite )n !itu ii di5erite. /oncluziile la care a ajuns G. OoodTard sunt susinute i de lucrrile lui G. . @hompson un alt autor care s"a preocupat ndeaproape de relaiile dintre mediu i tehnologie. n ceea ce privete influena tehnologiei asupra structurii organizaionale @hompson afirm c aceasta se poate produce datorit cerinelor de coordonare i interdependen specifice diferitelor tehnologii, ca i a formelor de evaluare i contrar permise de acestea. n felul acesta @hompson renun la viziunea unidimensional a tehnologiei a!ordnd"o dintr"o perspectiv multidimensional. n ela!orarea teoriei sale @hompson pornete de la concluziile unor autori care au fost preocupai n mare msur de procesul de luate a deciziei n organizaii. 1na dintre afirmaiile cele mai importante preluate de @hompson este aceea c )Sco#u" or% ni& ii"or e!te ce" de tin%e o.iective t-t de co'#"e,e$ )nc-t nici un individ nu "e@ r #ute re "i& !in%ur *. in acest motiv, organizaia tre!uie s mpart sarcinile n su!sarcini suficient de nguste pentru ca fiecare individ s poat asimila ntreaga informaie necesar nelegerii i lurii unei decizii competente n sfera sa de activitate. @hompson afirm c pentru realizarea o!iectivelor organizaionale este necesar totodat i integrarea sau coordonarea acestor su!sarcini ntr"o manier coerent. =l face distincia ntre trei tipuri de interdependene ce pot caracteriza tehnologia unei organizaii, a7 Interde#enden co' ! t(, specific situaiei n care fiecare su!unitate sau parte a unei organizaii, aduce o contri!uie specific la ntreg i este sprijinit de ntreg. e e$emplu, ramura - a unei organizaii poate s nu ai! nici un fel de interaciune cu ramura 5 sau cu ramura / al aceleiai organizaii. /u toate acestea, ele sunt interdependente ntruct performanele ntregii organizaii vor depinde de contri!uia fiecrei ramuri n parte. !7 Interde#enden !ecveni "(, ce poate avea o form social n urmtorul sens, fa!rica - este specializat n fa!ricarea unor produse care reprezint inputuri pentru operaiile de asam!lare a fa!ricii 5. -ceasta nseamn c activitatea fa!ricii 5 este dependent de activitatea eficient a fa!ricii -. @otodat dac fa!rica 5 nu are o activitate eficient aceasta va afecta fa!rica -, care nu"i poate rezolva pro!lemele de producie. c7 Interde#enden reci#roc(, specific situaiei n care performana fiecrei su!uniti devine input pentru celelalte. -ceasta este cazul liniilor aeriene care au n componena lor att uniti de producie ct i uniti de ntreinere. .rodusul unitii de producie reprezint un input pentru unitatea de ntreinere su! forma aparatului de z!or care necesit servicii de ntreinere; iar producia unitii de ntreinere devine un input pentru unitatea de producie su! forma unui aparat de z!or rezistent. @hompson afirm c toate organizaiile au cel puin interdependen comasat, toate cele care au interdependen reciproc !eneficiaz att de cea comasat ct i de cea secvenial. -pare totodat evident c o cretere a gradului de interdependen va conduce la o
48

cretere a dificultii coordonrii. .entru cele trei forme de interdependen @homson propune trei tipuri de coordonare, /. St nd rdi& re ? 1. Coordon re #rin #" n? :. Coordon re #rin d #t re reci#roc(. +. St nd rdi& re implic sta!ilirea de reguli i proceduri prin care se determin aciunea fiecrei uniti. /onformarea fiecrei uniti la directive standardizate va conduce la coordonarea reciproc dintre toate unitile. >. Coordon re #rin #" n const n )sta!ilirea programelor prin care pot fi conduse aciunile unitilor interdependente*. %e consider c aceast form de coordonare permite o fle$i!ilitate mai mare a activitii dect n cazul coordonrii prin standardizare. 3. Coordon re #rin d #t re reci#roc( este un proces prin care planurile i aciunile sunt modificate pe parcurs, ca urmare a interaciunii reciproce i a schim!ului de informaii. -ceast form de coordonare este n mod evident cea mai fle$i!il. @hompson sugereaz c standardizarea este forma cea mai adecvat pentru interdependena comasat; coordonarea prin plan pentru interdependena secvenial, iar coordonarea prin adaptare reciproc pentru interdependen reciproc. @eoria lui @hompson este considerat ca reprezentnd chintesena celor mai !une elemente cuprinse n teoriile referitoare la raporturile dintre tehnologie i structurile organizaionale. CAPITOLUL NIII CON8LICTUL 2N ORGANIZAII /. 6e5inire +i i!toric " conce#tu"ui de con5"ict4 n miezul celor mai diverse filosofii sociale, ca i n teoriile sociologice de ieri i de astzi, conceptul de conflict ocup ntotdeauna un loc esenial. /a termen conflictul deriv din latinescul )conflictus* care nseamn )a ine mpreun cu fora*. #nteresul pentru studiul conflictului a aprut odat cu primele reflecii filosofico"sociale i istorice; ns de pe vremea lui @ucidide 6P;C .e.n. & 32; .e.n.7 admirator al lui .ericle i n aceast calitate sprijinitor al gruprii democratice ateniene, regsindu"se apoi ca o preocupare major n literatura sociologic, politologic, psiho"sociologic. /a teoreticieni consacrai n analiza conflictului, a contradiciilor sociale, ale puterii i divergenelor de interese sociale pot fi amintii, Bicollo Kachiavelli, 8o!!es, ur:heim, Ka$ Oe!er, ?alf ahrendorf, /ollins, avid Foc:Tood, %immel Kar$, 9oulder 9umpleTitz, @alcot .arson. 1n loc aparte n spectrul teoriilor conflictului l are teoria social a lui Kar$ privind contradiciile sistemului social; lupta de clas; rolul interesului economic n cadrul conflictului. /onflictul l putem defini ca fiind, o#o&iie de!c9i!($ "u#t( )ntre indivi&i$ %ru#uri$ c" !e !oci "e$ # rtide$ co'unit(i$ !t te cu intere!e econo'ice$ #o"itice$ re"i%io !e$ etnice$ !oci "e$ diver%ente ! u inco'# ti.i"e cu e5ecte de!cri#tive !u#r inter ciunii !oci "e. /u alte cuvinte fr a simplifica e$cesiv am putea afirma c, prin conceptul de conflict, se pune deopotriv pro!lema naturii sistemului social i aceea a sociologiei nsi. -!ordarea studiului conflictului reprezint, n realitate, ntr"un fel sau altul, o tentativ de e$plicare att a logicii sistemului social, ct i a logicii strii sale. 1na din a!ordrile conflictului se poate realiza din punctul de vedere al darTinismului social i mai departe al socio!iologiei, ce transpun n domeniul societii unele perspective deschise de studiul societii animale. =le au pretenia c aplic la sistemul social principiile supravieuirii celor mai !uni i ale luptei pentru e$isten, ce sfie lumea animal. -r e$ista deci o analogie sau chiar o identitate ntre sistemul !iologic i sistemul social, oamenii luptndu"se ntre ei asemenea animalelor, construindu"i astfel o ordine printr"un conflict necrutor. ' astfel de viziune asupra societii i gsete originea att la arTin ct i la unul din principalii fondatori ai teoriei sociologice i anume %pencer. n mod independent amndoi mprtesc o asemenea perspectiv. .entru %pencer autorul lucrrilor .rimele principii i .rincipia de %ociologie, conflictul, ca principiu permanent, anim orice societate i instituie ntre aceasta i mediul su un echili!ru precar. n timp ce n societatea militar, statul se consacr e$cesiv luptei i cuceririi n societatea
49

industrial el tre!uie s se mulumeasc s regleze aciunile individuale constitutive ale pieei. /onflictul se desfoar n felul acesta n mod panic, n cadrul individului li!eral ostil intervenionismului statal. -ceast perspectiv evoluionist general, care conduce la selecia celor mai !uni la organizarea i control social s"a !ucurat de o influen uria; o regsim la unii sociologi americani, cum ar fi 9iddings, %mall sau mai ales %umner. -propiat i de arTin, %ummer se prezint ca teoretician al unei li!erti de aciune a!solute, conflictul dintre indivizi fiind singurul n stare, dup prerea lui, s permit m!ogirea general, iar cnd pune ntre!area ce i datoreaz unele altora clasele sociale rspunsul su este clar, doar li!ertatea de a intra n condiii !une n competiie. n acest conte$t analizele lui %pencer i a lui %umner, erau acceptate de unii ca i de numeroi teoreticieni conservatori pentru care, conflictul dintre oameni este izvor de li!ertate i de progres, statul netre!uind s adopte nici o legislaie social, suscepti!il de a"l frna, deoarece ntr"un asemenea caz li!ertatea ar fi pus din nou n discuie. -li autori de data aceasta din =uropa se inspir tot din darTinismul social dup e$presia sociologului on Kartindale, ideologii ale conflictului. .entru ei rivalitatea nu se mai desfoar n cadrul pieei, de data aceasta, ea pune fa n fa masele superioare i inferioare ntr"o lupt pe via i pe moarte pentru cucerirea lumii. -rthur de 9o!ineau i Eacher de Fapauge n Frana, alturi de 8.%. /ham!erlain sau Francis 9oltan n Karea 5ritanie ca i Oagner i Kar$ n 9ermania se nscriu n aceast perspectiv alturi de ali teoreticieni ce vor justifica cu anticipaie genocidurile hitleriste, legitimnd un presupus conflict ntre rase prin inegaliti !iologice; dar Tinismul social conduce astfel la un alt tip de eliminare ce a produs i el confruntarea ma$im prin e$celen, i anume cel de al doilea rz!oi mondial. @re!uie deci su!liniat faptul c orice a!ordare a conflictului presupune i o analiz, chiar rapid a tensiunilor i luptelor ce asmut rile una mpotriva altora. -nii ;C s"au concretizat printr"o disput aprins ntre noile teorii asupra conflictului care su!liniau rolul productiv al acestuia pentru schim!area social i a!ordrile structuralist funcionaliste care accentuau coerena sistemelor sociale, consensul, considernd conflictul a fi mai degra! o patologie a sistemelor. @eoriile structural"funcionaliste erau acuzate c priveau conflictul doar din perspectiva funciei lor negative, ca fenomen marginal, avnd ca rol doar pertur!area armoniei ntregului. Boile teorii, pornind de la inevita!ilitatea pluralitii intereselor, consider a!ordarea constructiv a conflictului ca e,#ri'-nd e!en de'ocr iei. e fapt, asumarea conflictului reprezint, pentru un sistem social, un indicator al caracterului su democratic. .luralismul puterii, competiia programelor, proiectelor alternative de schim!are social, procesele electorale competitive, procedurile de negociere, conciliere i ar!itraj sunt caracteristici ale sistemelor social comple$e, modaliti de meninere a ordinii sociale. 1. Con5"ictu" )n or% ni& ii4 ?evenind la cadrul strict organizaional, o!servm c funcionarea organizaiilor este puternic influenat de conflict. 2ntr@o 5or'u" re !i'#"( con5"ictu" re&u"t( din #"ur "i!'u" intere!e"or$ !#ir ii"or$ +te#t(ri"or ! u o#iuni"or diver%ente. e altfel, att n cadrul comun de referin ct i n lim!ajul uzual, conflictul implic orice form a relaiilor social"umane n care prile ce interacioneaz manifest interese divergente sau opuse, revoluii, rz!oaie, greve, alegeri, competiia forelor pieei li!ere, divorurile etc. n funcie de localizarea lor n spaiul social, conflictele se pot produce la orice nivel al organizrii sociale, de la cel specific raporturilor interindividuale i intergrupale 6ntre prieteni, so"soie, mem!rii unui grup de munc etc.7 la nivel organizaional 6ntre conducerea administrativ i specialiti tehnici, ntre sindicate i patronat, ntre salariai i reprezentani sindicali7 sau la nivel macrosocial 6ntre grupri cu interese politice diferite sau ntre grupuri i categorii sociale cu interese divergente, de genul celor dintre o confederaie sindical i guvern7. /onflictele pot fi e,#"icite O ' ni5e!te de e$emplu apelul sindicatelor la grev, declaraia de rz!oi, chemare la judecat sau !cun!e O " tente, su! forma nemulumirilor sau insatisfaciilor ce pot apare n diverse organizaii. .entru analiza pe care o vom face n continuare, vom adopta definiia dat de F. %tern n anul +2<C conform creia conflictul PI#o te 5i con!ider t din #unct de vedere co'#ort 'ent " c o 5or'( de o#o&ii c re e!te centr t( #e dver! r? . & t( #e inco'# ti.i"it te !co#uri"or$ intenii"or ! u v "ori"or #(ri"or o#onente$ direct( +i #er!on "($
5+

)n c re dver! ru" contro"e &( !co#u" ! u inteni dorit( de '.e"e #(riJ. -ceast definire a conflictului ne o!lig s difereniem ntre alte dou concepte importante, !itu i con5"ictu "( +i e#i!odu" con5"ictu ". /. Situ i con5"ictu "( se refer la urmrirea unor scopuri incompati!ile, de ctre dou sau mai multe pri, astfel nct ceea ce ctig o parte pierde cealalt. 1. E#i!odu" con5"ictu " se refer la co'#ort 'entu" prilor determinat de situaia conflictual. e e$emplu, perioada de negociere a unui contract ntre management i sindicate este tipic unei situaii conflictuale. -ceast situaie conduce la angajarea unor tipuri diferite de comportamente de ctre cele dou pri, de genul ameninrilor, ncercndu"se de a ctiga simpatia opiniei pu!lice, aciunile greviste etc. @oate aceste comportamente produse de situaia conflictual reprezint episoade conflictuale. :. Per!#ective !u#r con5"ictu"ui. Kodul de a!ordare a conflictului se realizeaz n principal din trei perspective diferite, - integrativ; - pluralist; - radical. -ceste trei perspective asupra conflictului do!ndesc o relevan deose!it pentru nelegerea ideologiilor care fundamenteaz modul de a!ordare i practica de confruntare cu conflictul ale prilor oponente dintr"o organizaie. /. Per!#ectiv inte%r tiv( este susinut de promotorul relaiilor umane i a!ordeaz organizaia ca un cadru )unitar* de referin, considernd conflictul ca o !riz n climatul normal i )sntos* al organizaiei conflictul este considerat ca un lucru )ru* determinat de lipsa nelegerii, ncrederii i deschiderii dintre oameni sau a posi!ilelor disfuncionaliti ce apar n comunicarea dintre ei. -pariia conflictelor ar fi determinat de circumstanele mediului, care joac un rol important n modelarea comportamentului. -ceast perspectiv )unitar* sau integrativ ine s vad organizaia ca un )ntreg* sau ca un sistem coerent de orientri, interese sau scopuri apro$imativ similare. -!ordarea din perspectiva caracteristicilor unitare este cel mai frecvent ntlnit n organizaiile cu tradiii paternaliste, centrate pe cultivarea unei cooperri armonioase ntre management i angajai. #deologia care fundamenteaz o astfel de perspectiv poate fi relevat prin formulri de genul )suntem o mare familie care urmrete aceleai scopuri* sau )din moment ce suntem o echip unit s lucrm ct se poate de !ine* sau principiul nostru este)unul pentru toi, toi pentru unul*. n conte$tul accenturii o!iectivelor comune, a unitii i solidaritii organizaiilor, conflictul este perceput ca o mi$tiune nedorit sau un )defect* ce poate tul!ura ordinea i !unul mers al organizaiilor. =ste evident c o astfel de a!ordare i percepie asupra conflictului va conduce la tendina de evitare i eliminare a lui ori de cte ori este posi!il. at fiind c managementul orientat spre o a!ordare unitar i integrativ tinde s considere autoritatea formal ca reprezentnd singura norm legitim de putere, cu greu va recunoate dreptul sau capacitatea altora de a influena evenimentele sau procesele organizaionale. n acest conte$t, sindicatele sau persoanele revendicative sunt vzute ca factori pertur!atori sau ca adevrate surse de dezechili!ru ai ordinii i sta!ilitii. -!ordrile de tipul suntem o echip unde nu este loc pentru conflict reprezint de fapt fundamentul ideologic pentru crearea unitii ntre elemente, centre sau grupuri divergente. /adrul unitar de referin reprezint o ideologie puternic de influenare a comunitii mai largi i att oamenii politici o pot folosi ca strategie de o!inere a sprijinului i controlului n adevratele jocuri pluraliste sau radicale ce caracterizeaz organizaia. /u alte cuvinte nsi identificarea conflictului cu o posi!il !re n funcionarea )normal* a organizaiei reprezint o ncercare de evadare dintr"o lume conflictual ce revendic conflictul cu temele create de diversitatea intereselor i scopurilor a diferitelor grupri din organizaie. 1. Per!#ectiv #"ur "i!t( accentueaz caracterul multiplu al intereselor conflictelor i surselor de putere ce definesc organizaia, considernd conflictul ca inevita!il i chiar dezira!il, n condiiile a!ordrii lui adecvate. .remisa de !az a acestei a!ordri pornete de la constatarea caracterului limitat al resurselor, fie c este vor!a de cele strict materiale 6hran, ap, recompense financiare etc.7 fie de la cele referitoare la status, privilegii, putere etc. ' alt posi!il e$plicaie pentru caracterul inevita!il al conflictului dat de o!servaia conform creia oamenii, prin natura lor sunt condui de instincte de agresivitate, competitivitate i individualism. -cceptndu"se ideea c e$ist o serie de determinani ai comportamentului, care pregneaz indivizii s fie agresivi, perspectiva pluralist
51

consider c importana mediului a fost e$ceptat. /u alte cuvinte, nu mediul este responsa!il pentru apariia conflictelor, ci pluralitatea i divergena intereselor, scopurilor, o!iectivelor, diferitelor persoane sau grupuri de persoane care i urmresc satisfacerea lor. ?ecunoscnd c puterea i conflictul pot avea att funcii pozitive ct i negative, pluralitii consider c principala pro!lem n a!ordarea conflictului se refer la gsirea acelor modaliti de )mnuire* sau )divizare* a conflictului care s conduc fie la rezultate !enefice pentru ntreaga organizaie, fie ntr"o viziune mai egoist la promovarea intereselor specifice unei grupri sau categorii din cadrul organizaiei. n perspectiv pluralist conflictul este vzut ca o modalitate de energizare a organizaiei, de stimulare a imaginaiei i creativitii prilor implicate pentru gsirea unor soluii satisfctoare pentru toat lumea sau de eli!erare din constrngerea presiunile n!uite. n acest conte$t sarcina managerului pluralist ar fi acela de a descoperi cu e$actitate msura cu care conflictul tre!uie acceptat sau chiar stimulat. n concepia pluralist managerul tre!uie s fie capa!il s analizeze interesele, s neleag conflictele i s cerceteze relaiile de putere, astfel nct situaiile s poat fi puse su! control. .erspectiva pluralist, spre deose!ire de cea unitar, accentueaz att importana conflictului pentru viaa social i organizaional ct i mai des, necesitatea descoperirii unor modaliti eficiente de a!ordare i direcionare a lui n sensul ndeplinirii unei funcionaliti pozitive. :. Per!#ectiv r dic "( evideniaz caracterul contradictoriu al intereselor de )clas* considernd conflictul organizaional ca o reflectare de clas la nivel social. n aceast perspectiv conflictul ar juca un rol major n schim!area ntregii structuri sociale. n acest conte$t, organizaia este considerat ca un cmp de lupt ntre fore opuse, management i sindicat ce reflect n esen structura de putere i conflictul de clas specifice structurii generale a societii. Fiind o reflectare a caracterului contradictoriu al intereselor de clas, conflictul organizaional este considerat inevita!il i ca reprezentnd o lupt permanent ntre oponeni pentru realizarea unor scopuri total incompati!ile. .erspectiva radical asupra conflictului a fost inspirat n principal de teoria mar$ist cu privire la societate, dar i de teoriile lui Ka$ Oe!er i ?o!ert Kichels care au demonstrat desigur cu argumente diferite, c formele cele mai raionale i aparent democratice de organizare pot produce adevrate sisteme de dominaie prin care unii oameni do!ndesc i e$ercit o influen impresionant asupra altora. ac pentru Kar$ dominaia este determinat de plus valoare i capital, pentru Oe!er cauza se afl n nsi procesul de raionalizare social i organizaional, iar pentru Kichels n tendinele oligarhice ale organizaiilor !irocratice sau n ceea ce numete el )legea de fier a oligarhiei*. -ccentuarea divorului iremedia!il i a )conflictului uman* dintre interesele muncii i capitalului sau dintre cele ale managementului i a sindicatelor a condus la aa numita )organizaie radicalizat*. .entru c aa cum argumenteaz teoreticienii a!ordrii radicale, nimeni nu poate crede c mprtete sentimente sum!re cu o comunitate de oameni din moment ce diferenele de status i privilegii sunt att de iz!itoare, n special n sectoarele economice. =ste evident c sentimentele de frustrare, a!uz i e$ploatare resimite n confruntare cu astfel de situaii vor conduce la solidarizarea muncitorilor, solidarizare ce este contraatacat de ncercrile managementului de a le su!mina. %e contureaz astfel un )cmp de lupt* ntre management i muncitori, unde fiecare din prile oponente va tinde s o!in ct mai multe avantaje sau unde confruntarea se realizeaz prin negociere. /a i n cazul a!ordrilor de tip unitar sau pluralist, perspectiva radical poate fi folosit ca instrument ideologic pentru o!inerea unitii i solidaritii muncitorilor mpotriva managementului. Sur!e +i 5or'e de ' ni5e!t re con5"ictu"ui. .erspectivele amintite asupra conflictului implic o a!ordare diferit cu privire la sursele conflictului; dintre acestea amintim, +. /onform perspectivei unitare, sursele conflictului organizaional sunt determinate de, percepii i interpretri greite; lipsa unei comunicri deschise i oneste; e$istena unui climat de nencredere ntre oameni; competiie; agresivitate. @ipuri de percepii eronate, avid Ka0ers vedea ca surs a conflictului ca o incompati!ilitate #erce#ut( a aciunilor i a scopurilor, adic conflictul se datoreaz unor erori de
52

interpretare sau percepii greite i nu incompati!ilitii re "e dintre aciunile i scopurile oponenilor. #ar percepia eronat este determinat la rndul ei de urmtoarele cauze, tendina fireasc a oamenilor de a da credit propriilor aciuni sau fapte !une, evitnd n acelai timp responsa!ilitatea pentru cele rele; sentimentul de autoamgire & caracteristic firii umane determin indivizii i grupurile s nu acorde aceleai avantaje i celorlali; autojustificarea & adic tendina de a nega sau de a nu i asuma responsa!ilitatea faptelor sale. eci situaiile conflictuale sunt generate de #erce#ii !oci "e %re+ite care se afl n imaginile distorsionate ale oamenilor unii despre alii. >. ' alt percepie social greit este cunoscut su! formularea ) i' %ine in 'icu"ui di .o"ic* care apare n situaiile n care mem!rii unui grup transform mem!rii grupului oponent n )inamici*. 3. ' alt percepia greit este cunoscut su! forma ) i' %inii 'or "ei %ru#u"ui* se produce atunci cnd se opereaz cu dou standarde unul care favorizeaz propriul grup i altul care defavorizeaz grupul oponent. P. ' alt form de percepie greit este cea cunoscut su! denumirea de ) i' %ini"e din o%"ind(* se produce atunci cnd grupurile aflate n situaii conflictuale tind s mprteasc aceleai percepii eronate unul despre cellalt. %e poate afirma c indiferent de forma de manifestare cauzele conflictelor sunt determinate de o incompati!ilitate real sau perceput a intereselor i scopurilor oponente. =le pot fi personale, interpersonale sau ntre grupuri i categorii sociale i are totodat proprietatea transformrii sau convertirii dintr"un tip n altul. ac perspectiva unitar este adecvat pe analiza factorilor psihosociali responsa!ili pentru apariia conflictelor perspectiva pluralist i cea radical, su!liniaz funcionalitatea i caracterul !enefic al prezenei conflictelor. Te9nici de !o"uion re con5"icte"or. =$istena celor trei perspective teoretice cu privire la sursele apariiei conflictelor determin i tehnici, strategii diferite de soluionare a acestora. n cadrul perspectivei unitare se propune o tehnic de rezolvare a conflictului care se !azeaz pe dezvoltarea unei relaii de cooperare ntre grupurile care implic urmtoarele faze, a7 cele dou grupuri i e$prim interesul pentru m!untirea relaiilor dintre ele; !7 grupurile sunt desprite i rugate s"i formuleze n scris percepiile despre cellalt; c7 grupurile se ntlnesc i i prezint percepiile; d7 grupurile se despart i analizeaz att discrepanele ct i similitudinile dintre propriile percepii i ale celuilalt grup; cu ajutorul unui consultant ele ncearc s descopere diferenele ct i modalitile de reducere a lor; e7 grupurile se rentlnesc pentru a"i mprti concluziile & aceast edin devine de fapt o edin de rezolvare a pro!lemelor. ' alt strategie de prevenire sau reducere a conflictului se realizeaz prin accentuarea cooperrii i are n vedere creterea ncrederii ntre grupurile oponente. ' alt tehnic de soluionare a conflictului prin cooperare este cunoscut su! denumirea de i#ote& cont ctu"ui i ea pornete de la premisa c percepiile greite pe care i le formeaz grupurile unele despre altele pot fi lmurite prin legturi ntre ele. ' tehnic de reducere a conflictelor este aceea a conci"i tu"ui sau a #(rii trei ; conciliatorul are un rol !enefic n privina reducerii conflictului prin funciile sale, - reduce emotivitatea prin crearea unor oportuniti egale echipelor; - prezint soluii alternative prin secundarea pro!lemelor; - ofer anse de retrageri elegante n raport cu adversarul; - faciliteaz comunicarea constructiv ntre prile opuse; - planific nlturarea adversarilor. esigur reuita depinde de modul n care conciliatorul ncearc s ndeplineasc funciile amintite. %pre deose!ire de perspectiva unitar, pluralitii consider conflictul ca un mijloc de promovare a schim!rii, de stimulare a activismului i creativitii i de cretere a performanei organizaiilor.
53

/onductorul cu viziune pluralist a!ordeaz conflictul ca mijloc de energizare a organizaiei, respectiv ca o contraprindere pentru tendinele de inerie sau apatie considerate stri patologice. .erspectiva pluralist admite i ncurajeaz prezena conflictului n organizaii. =a totui su!liniaz necesitatea meninerii conflictului ntre anumite limite. -!ordarea pluralist poate s fie aplicat cu succes cnd sunt ntrunite urmtoarele condiii, +. nici una din pri nu o domin flagrant pe cealalt; >. am!ele echipe sunt contiente de avantajul o!inut prin interaciune; 3. e$ist afilieri i interferene de loialiti care prentmpin polarizarea prilor n dou ta!ere; P. nici una din pri nu dorete sau nu poate s o anihileze pe cealalt. n literatura de specialitate sunt descrise tehnici ale managementului de soluionare a conflictului prin definirea urmtoarelor cinci stiluri, +. Evit re con5"ictu"ui4 o tehnic de soluionare a conflictului care implic, ignorarea conflictului n sperana c va disprea; n!uirea conflictului printr"o strategie luat de rezolvare; evitarea conflictului prin discuie; apelul la regulile !irocratice ca surs de rezolvare a conflictului. >. Co'#ro'i!u" realizat prin negociere, cutarea unor tranzacii i acorduri, gsirea unor soluii satisfctoare sau accepta!ile. 3. Co'#etii care presupune crearea unor situaii de tipul ctig"pierdere, folosirea rivalitii, folosirea jocurilor de putere pentru distrugerea celeilalte pri. P. Ad #t re care nseamn acceptarea concesiilor, respect i ngduin. N. Co" .or re care presupune, demonstrarea dorinei de rezolvare a pro!lemei, confruntarea punctelor de vedere divergente i mprtirea informaiilor, cutarea unor soluii integratoare, gsirea soluiilor prin care toi pot ctiga, considerarea pro!lemelor i conflictelor ca stimulative. -!ordarea radicalist a conflictelor este saturat de conotaii politice i ideologice. ?adicalii vd rezolvarea conflictului ca lupt care ajunge n final la violen, care are drept soluie schim!area radical a sistemului social i a raionalitii !irocratice consacrate.

54