PROCESUL DE CONDUCERE Definirea conducerii Conducerea este un proces dinamic de organizare i coordonare de ctre un grup, ntr-o anumit perioad

de timp i ntr-un context organizaional, a altor grupuri de membri ai organizaiei, n scopul realizrii unor sarcini sau scopuri specifice. Acest proces dinamic de organizare trebuie neles ca implicnd capacitatea conducerii de a integra i coordona toate resursele (umane i te nice! pentru obinerea rezultatelor dorite. Aceast definiie are urmtoarele implicaii" #.Conducerea nu este limitat n mod necesar la o persoan. $.Conducerea reprezint un proces dinamic influenat de o serie de factori" climat organizaional, caracteristicile grupului sau indi%izilor, sc imbrile ce pot inter%eni n modul de realizare a sarcinilor, etc. &mplicaia cea mai important a acestui fapt ne conduce la concluzia c nu se poate %orbi de un stil de conducere unic, uni%ersal %alabil, eficient n orice situaie. '.(inamismul actului de conducere presupune orientarea spre cauz i nu spre efect, presupune acti%ism, iniiati%, capacitate de pre%iziune i nu inerie i pasi%itate. ).* alt implicaie a definiiei se refer la accentuarea importanei factorului uman. Conducerea eficient nseamn tocmai capacitatea de a integra i coordona eforturile tuturor membrilor organizaiei pentru a obine rezultatele dorite. Conducerea reprezint o relaie social i anume, relaiile dintre conductori i condui. +xist o tiin a conducerii i o conducere tiinific (arta conducerii!. ,tiina conducerii este suma i interdependena a trei componente" #.-eoria conducerii (concepte, principii, legi!. $./etodologia conducerii (metodele specifice elaborate pentru realizarea conducerii ca" metoda arborilor de pertinen, metoda cazului, 0ocuri de ntreprinderi, metoda drumului critic, pe baz de rezultate, excepie!. '.-e nologia conducerii (suportul te nic care a0ut la realizarea conducerii - telefon, fax, telex, computer, etc.!. Conducerea tiinific reprezint modul concret prin care se aplic n practic tiina conducerii. Evoluia concepiilor n conducere +%oluia concepiilor n conducere const n stabilirea de trei etape principale" #.+tapa conducerii empirice - dateaz de la nceputul societii i pn n primul deceniu al secolului 11. ,e caracterizeaz prin faptul c se realizeaz pe baz de experien, preceden, intuiie, bun sim, etc. Cu toate acestea, n aceast perioad au existat scrieri despre aceste metode de conducere i exemplificm prin Codul lui 2apoleon. 3inalul acestei etape a fost caracterizat de importante transformri economice i sociale. -recerea capitalismului liberei concurene n stadiul monopolist, apariia i dez%oltarea monopolurilor n forme %ariate, au determinat mbuntiri n sfera organizrii produciei i a muncii, implicit n concepia de conducere. $.+tapa nceputurilor conducerii tiinifice - ncepe n deceniile &-&& ale secolului 11 i dureaz pn la sfritul celui de-al doilea rzboi mondial. este perioada n care apar primele lucrri fundamentale ale conducerii iar ntemeietorii acestor prime lucrri sunt 3rederic -a4lor, considerat printele managementului, iar pentru +uropa, 5enr4 3a4ol, cu lucrarea ,,Administraia industrial i general6. -a4lor i 3a4ol au determinat trsturile de baz ale conceptului de conducere tiinific, acordnd o atenie mai mare elementului te nic i organizatoric, factorul om fiind, oarecum, negli0at.(ez%oltarea forelor de producie, aplicarea cuceririlor te nicii i tiinei au impulsionat dez%oltarea tiinei conducerii i transformarea ei ntr-o tiin n ade%ratul sens al cu%ntului. &ncepe studierea i luarea n considerare de ctre specialiti a factorului uman n producie, fapt ce a dus la sc imbarea concepiilor tradiionaliste. '.+tapa conducerii tiinifice propriu-zise - ncepe din deceniul 7-7& al secolului 11 i continu i astzi. Cercettori ca /a4o, 8ea%it, /c 9regor sau : 4te ncep s acorde o mai mare atenie indi%idului, grupelor de munc, relaiilor dintre indi%izi i grupele de munc din care fac parte, comportamentului indi%idului i al fiecrui grup de munc. ,e realizeaz astfel unitatea dintre factorii te nici i cei umani pe baza creia se mbogete paleta de metode i te nici utilizate de conducere pentru realizarea de ctre ntreprindere a obiecti%elor propuse, cu maximum de eficien. &n aceast etap conducerea tiinific a de%enit o tiin cu dou trsturi" a!caracter interdisciplinar. b!caracter sistemic. ,istemul este un ansamblu de elemente componente, aflate n interaciune, care se autoregleaz. Astfel, o coal este un sistem care are ca elemente ele%ii, cadrele didactice, bibliotecile, laboratoarele i care se afl n interaciune i se autoregleaz. &n cadrul unui sistem deosebim mai multe subsisteme care pot fi clasificate astfel" #.(up natura componentelor sistemului" -subsistem te nic.
1

-subsistem organizatoric. -subsistem te nologic. -subsistem uman. -subsistem financiar. $.(up funcia componentelor i ni%elul deciziilor care se iau" -subsistem de planificare - se iau decizii strategice ce urmeaz s se realizeze, cum sunt ser%iciile de plan. -subsistem operati% - se iau decizii tactice, de exemplu, ser%iciul de producie. -subsistem de execuie. Managementul strategic ;na din direciile de e%oluie a managementului contemporan, manifestarea progresului ultimelor dou decenii, este managementul de orientare strategic. /anagementul strategic este practicat, mai mult sau mai puin contient, de toate organizaiile, indiferent de mrimea lor, tipul de proprietate sau sfera n care acioneaz (economic, social, politic!. Ceea ce urmrete este" supra%ieuirea organizaiei n mediul n continu sc imbare, depirea greutilor, atingerea obiecti%elor. +xist o diferen net ntre strategie i management strategic. /anagementul strategic este cel care trebuie practicat de ni%elul superior al aparatului de conducere care rspunde de %iitorul organizaiei, cu tot ceea ce implic acesta. ,trategia este o component a managementului strategic i se refer la stabilirea obiecti%ului fundamental. -actica fixeaz cile, metodele, formele de realizare a strategiei. /anagementul strategic presupune" -s gndeti din punct de %edere strategic, adic s te orientezi pe problemele de importan ma0or i de lung durat ale firmei. -strategiile i politicile s fie instrumente curente de operare n cadrul firmei. -strategia s fie n permanen adaptat la mediu, la modificrile %ariabilelor endogene i exogene, cu alte cu%inte, strategia este o modalitate de adaptare la mediu i de orientare spre pia. &n general, definiiile pri%ind managementul strategic se axeaz pe aspecte caracteristice cum ar fi" conducerea pre%izional, utilizarea planificrii, adaptarea organizaiei la mediu, folosirea strategiilor i politicilor. &oan <ratul definete conceptul drept practicarea consec%ent i coerent la ni%elul ntreprinderii i componentelor sale a conducerii pre%izionale. =reitner >. abordeaz managementul strategic ca fiind procesul de asigurare la un ni%el competiti% a aderrii organizaiei la mediul aflat n continu sc imbare. ?. @ierce i >. >obinson arat c managementul strategic reprezint setul de decizii i aciuni concretizat n formularea i implementarea de planuri proiectate pentru a realiza obiecti%ele firmei. Corneliu >ussu definete managementul strategic drept procesul prin care conducerea de %rf a organizaiei determin e%oluia pe termen lung i performanele acesteia, asigurnd formularea riguroas, aplicarea corespunztoare i e%aluarea continu a strategiei stabilite. &n opinia aceluiai autor, managementul strategic are urmtoarele componente" scop, misiune, obiecti%e, strategii i politici. ,copul definete global firma ca organizaie cu un anumit statut i un anumit domeniu de acti%itate. (e exemplu, scopul unei organizaii economice este producia i distribuia de bunuri i ser%icii. /isiunea este transpunerea situaiei actuale ntr-un curs nou al aciunii pe baza %iitorului perceput. +a exprim sintetic modul de a gndi al managerilor despre acti%itatea %iitoare. &mportana misiunii este determinat de faptul c" -definete organizaia ntr-o anumit etap a dez%oltrii ei. -constituie punctul de plecare pentru procesul managementului strategic. -reprezint un element de concretizare a strategiei fr de care nu poate ncepe planificarea strategic. *biecti%ele" ceea ce ncearc firma n mod clar i precis se realizeaz prin gndire i aciune de tip strategic. ,trategiile pariale, pe domenii sau acti%iti, au propriile lor misiuni i obiecti%e, care deri% din cele generale. @oliticile pot fi pri%ite nu numai sub forma unor declaraii de intenii, ci i ca o sum de aciuni exprimate sub form de programe prin care se asigur transpunerea strategiilor n practic. @oliticile fac trecerea de la flexibilitatea ridicat a planificrii strategice la inflexibilitatea specific planificrii operaionale (bugetare!. /anagementul strategic este un proces care presupune timp i aciune, fr rezultate imediate, nu este o rezol%are concret i imediat a tuturor problemelor organizaiei, ci o ans n plus de adaptare i progres care poate fi %alorificat prin competen i munc. +xist numeroase argumente pentru ca managementul strategic s de%in o disciplin unitar, coerent, care %a depi, probabil, prin complexitate i importan, conducerea operati% a produciei, pri%it n acest context ca termen de comparaie.
2

Clasificarea conducerii #.(up ni%elul social la care se realizeaz conducerea" a!conducere macroeconomic - la ni%elul economiei naionale prin 9u%ern, conducerea agriculturii, conducerea comerului, etc. b!conducere microeconomic - cum este cea de la ni%elul ntreprinderii. $.&n funcie de ni%elul deciziilor la ni%el microeconomic deosebim" -conducere strategic (superioar! - n cazul minelor din 7alea ?iului aceasta se realizeaz la ni%elul Companiei 2aionale a 5uilei. -conducerea medie (tactic! - la ni%el de min. -conducerea inferioar - la ni%elul unei secii, sector. ;n proces de conducere poate fi neles ca fiind compus dintr-un numr %ariabil de momente care pot fi definite alternati%, dar, n esen, procesul conducerii conine trei momente principale" -informaie. -decizie. -control. N!ORM"# $"RE" "C# % #"# LOR ! RMELOR >econsiderarea rolului informaiilor n societatea modern, manifestarea lor ca surs important a creterii economice se reflect la ni%el de firm prin sc imbri de esen n ceea ce pri%ete culegerea, nregistrarea, transmiterea, prelucrarea i %alorificarea informaiilor. &n esen, prin informatizare desemnm reconceperea structural i funcional a acti%itilor firmei ca urmare a siturii pe primul plan a %alorificrii multiplelor %alene ale informaiilor n condiiile apelrii pe scar larg la te nica electronic de calcul. &nformatizarea se reflect att la procesele de execuie ct i la cele de conducere. &nformatizarea proceselor de execuie este cantonat n special n domeniul produciei. &nformatizarea proceselor de conducere este mai complex. Aceasta are n %edere, n special, aspectele formalizabile ale conducerii, din care o bun parte sunt cele decizionale, i de control-e%aluare. @lusul calitati% ma0or l reprezint crearea posibilitilor de a utiliza operati% i precis metode i te nici de management deosebit de utile, inoperante n trecut datorit %olumului ridicat de munc, ocazionat de prelucrarea informaiilor. <ncile de informaii, difuzarea masi% a calculatoarelor personale i informaticii distribuite, determin sc imbri de substan n pre%izionarea, organizarea i control-e%aluarea acti%itilor firmei. nformaia n procesul conducerii &nformaia este orice element care conduce la diminuarea, eliminarea strii de necunoatere (ignoran! i de nesiguran (incertitudine!. -ipurile de informaii necesare conductorilor sunt" a!&nformaii pentru informarea general a conducerii, sau informaii de orizont" -informaii despre prognoz. -informaii despre marAeting. -informaii despre metode noi n conducere. -informaii despre stiluri de conducere. b!&nformaii pentru decizii curente" -informaii despre utila0e. -informaii despre producie. -informaii despre apro%izionare. -informaii despre fora de munc. c!informaii de control, de %erificare a unor decizii anterioare. Calitatea informaiei @entru a fi de calitate, informaia trebuie s aib anumite caracteristici" -%aloare de noutate mare (aceast calitate fiind aproape un pleonasm deoarece informaia este doar ceea ce este nou!. -informaia trebuie s fie %eridic, nepoluat. -informaia trebuie s fie ct mai complex (prelucrat complex sub form de indicatori sintetici ca, de exemplu, indicele de ndeplinire a planului sau c eltuieli la #BBB lei producie marf!. -informaia trebuie s fie sistematic, s fie dat n serii continue care s permit e%aluarea dinamicii. -informaia s fie concret, precis, dat prin indicatori precii, nu n mod %ag (de exemplu, menionarea expres a unitii de msur la raportarea cifrelor!. Cantitatea informaiei Cantitatea informaiei trebuie reglat cu a0utorul sistemului informaional spre un optim care s e%ite cele dou extreme" lipsa de informaie i supraaglomerarea de informaii. >eglarea cantitii de informaii din
3

sistemul de informaii se face prin folosirea filtrelor de informaii. Astfel, ntr-o ntreprindere, nu toate informaiile a0ung de la maistru la director, ultimul filtru fiind secretariatul. Cu ocazia primirii informaiei se poate constata c aceasta este eronat, nu corespunde cererii i se acioneaz la surs (telefon sau fax! n %ederea retransmiterii ei. @rimirea informaiei solicitate poate ntrzia, ceea ce ntrzie executantul s treac la acti%itile de prelucrare, de centralizare sau selecionare dup anumite criterii prestabilite. ,istemul informaional ,istemul informaional este ansamblul de procedee i mi0loace folosit n culegerea, prelucrarea i transmiterea informaiilor. ,istemul informaional se compune din mai multe circuite, relee de informaii. Circuitul este reeaua de posturi de prelucrare i transmitere a informaiei. Culegerea informaiei nseamn obinerea i nscrierea ei pe un anumit suport ( rtie, band magnetic, %ideo!. +a se bazeaz pe operaiunile de citire i scriere. @relucrarea informaiei nseamn obinerea unor date de ieire pe baza unor date de intrare prin anumite procedee (logice, matematice!. Caracteristic fazei de prelucrare este i stocarea informaiei. -impul de prelucrare a informaiilor se poate defalca n timp de citire, timp de analiz i gndire, timp de calcul i timp de elaborare i scriere a rezultatelor prelucrrii. -ransmiterea informaiei nseamn %e icularea ei de la cel care a produs-o la beneficiar (emitorreceptor! i in%ers. Caracteristicile sistemului informaional Cea mai general caracteristic a sistemului informaional este flexibilitatea, capacitatea lui de a se adapta oricror sc imbri. Caracteristicile se e%ideniaz dup coninut i sub aspectul funcionrii" a!Caracteristici de coninut" -sistemul trebuie s furnizeze informaii necesare conducerii. +xist dou ci prin care se poate stabili necesarul de informaii" printr-o abordare subiecti% sau printr-o abordare analitic-normati%. @rincipiul primei abordri este c beneficiarul este acela care trebuie s spun de ce informaie are ne%oie i pentru ce anume. (ificultatea unei asemenea abordri pro%ine din faptul c beneficiarii nu tiu ntotdeauna s-i precizeze doleanele iar conductorul nu este capabil, n toate situaiile, s indice categoria informaiilor necesare. Abordarea normati%-analitic pleac de la principiul c analiza unei organizaii (a structurii, a finalitii sau preocuprilor ei! permite normarea informaiei de care beneficiarul are ne%oie. (ar nici aceast abordare nu este lipsit de unele riscuri. (in modelul conceptual care se construiete prin analiz pot absenta unele doleane, idei ale beneficiarului deoarece fiecare sistem informaional i are principiile de funcionare i limitele sale, determinri pe care managerul trebuie s le simt pentru a putea e%alua corect informaia primit. &n %iaa de toate zilele cele dou abordri se folosesc combinat, eficacitatea fiind maxim. @rin asocierea lor se poate ine seama de preferinele personale ale beneficiarilor i, deopotri%, de condiia de existen a organizaiei -informaiile furnizate s contribuie la creterea eficienei acti%itii economice a firmei. -informaiile furnizate trebuie e%aluate pe criterii de necesitate, oportunitate i costuri. b!Caracteristici de funcionare" -sistemul trebuie s funcioneze la ni%el calitati% ridicat. -s asigure un circuit optim de informaii. -s funcioneze n timp de rspuns minim. -s permit aprecierea e%oluiei n timp a fenomenului. -s funcioneze regulat. Cerinele sistemului informaional #.(ependena calitii informaiei de calitatea e%idenelor. $.(ependena calitii informaiei de gradul ei de prelucrare. '.(ependena informaiei de ni%elul ierar ic de conducere. ).(ependena informaiei de gradul ei de certitudine. C.Concordana dintre informaiile transmise i informaiile recepionate - trebuie e%itat distorsiunea, cu ct circuitul e mai lung, gradul de distorsiune crete. Comunicarea @otri%it americanilor 3ranA (ance i Carl 8arson, exist peste #$B de definiii ale comunicrii. ,emantica termenului comunicare nu ncape ntr-o definiie, dar fiecare definiie posibil surprinde cte ce%a din ceea ce este comunicarea. Comunicarea este cea care creeaz comuniunea i comunitatea, adic mai curnd o estur de relaii, dect o cantitate de informaii. Acest punct de %edere este mai aproape de acela al sociologului dect al informaticianului. 7iziunea psi ologului i sociologului este aproape de sensul comunicrii umane pentru c ei nu concep comunicarea n absena unui subiect care contientizeaz sau nu informaia expediat sau recepionat. &n acest sens este acceptabil definiia citat de /i ai (inu"
4

comunicarea (uman! este un proces prin care un indi%id (comunicatorul! transmite stimuli cu scopul de a sc imba comportamentul altor indi%izi (auditorul! -ipurile de comunicare pot fi grupate astfel" a!(up sensul de circulaie" -comunicare de sus n 0os (de la conducere la subalterni! - are caracter de informare, de regul. -comunicare n lateralDpe orizontal ntre oameni cu acelai rang ca, de exemplu, informaiile reciproce ntre ingineri. -comunicare de 0os n sus (de la subaltern la ef! - are sens de raportare. b!(up natura comunicrii" -comunicare scris. -comunicare oral care se mparte n comunicare oral ctre indi%izi i comunicare oral ctre grupuri. Comunicarea scris ,ituaiile n care se apeleaz la comunicarea scris sunt" a!cnd dorim s e%itm greelile. b!cnd dorim s pstrm documentele ca do%ad. c!cnd dorim s confirmm deciziile i concluziile. d!cnd dorim s economisim timp (se poate emite o decizie n scris c iar n afara programului de lucru a anga0ailor!. e!cnd dorim s asigurm inteligibilitatea i lizibilitatea. Comunicarea oral Arta de a comunica con%ingtor s-a numit, nc din antic itate, retoric (r etoriAe la greci i ars r etor la romani!. ,e pare c primele elemente de teorie a comunicrii umane au fost elaborate de Corax din ,iracuza. +l a scris ,,Arta retoriciiEE n care oferea concetenilor si di%erse te nici de comunicare i cte%a reguli de construcie a unui discurs public. 3ilosofii i oratorii romani au marcat distincia dintre teorie i practic n comunicarea uman" teoria era retorica, practica era oratoria. *ratorul se numea retor. ;nul din cei mai mari teoreticieni i practicieni ai retoricii din toate timpurile rmne Cicero (#BF-)' .5r.!. /arile sale opere" ,,(e &n%entioneEE, ,,(e *ratoreEE i ,,-opicaEE, erau studiate n colile timpului su, dar i secole de-a rndul, mai trziu. ,eneca >etorul, la rndul su, a creat la >oma cea mai important coal de retoric a antic itii. &n linii mari, retorica %ec e identifica i fcea distincie clar ntre cinci faze ale des%ririi operei oratorului" -prima faz, (e in%entione, este aceea n care se descoper i se procur informaiile, mi0loacele, argumentele i probele ce %or fi expuse n faa auditorului. -a doua faz, (e dispositione, se refer la organizarea prilor discursului, la durata lor i la ordinea n care %or fi prezentate auditorului. -a treia faz, (e elecutione, se refer la eloc%en, la arta de a exprima i prezenta con%ingtor materialul descoperit i organizat n primele dou faze. -a patra faz se refer la memoria oratoric, adic la maniera n care %orbitorul se asigur c %a ine minte materialul ce urmeaz a fi expus. el poate recurge la citirea unui text redactat riguros, la lectura a cte%a note de spri0in sau la prezentarea liber, din memorie, a ntregului discurs. -a cincea faz, Actio, pri%ete aciunea oratorului, adic tot ceea ce pri%ete mbrcmintea i nfiarea oratorului, postura trupului, gestica de spri0in, pri%irile i contactul %izual, tonul i inflexiunile %ocii care %a rosti cu%intele. Comunicarea oral ridic problema receptrii i nelegerii mesa0ului transmis. ,uccesul comunicrii nu const n cantitatea informaiei ci n cantitatea de informaie neleas i acceptat de auditoriu. >eceptarea mesa0ului depinde de msura n care se elimin %iciile ascultrii. @rin %icii ale comunicrii orale nelegem de ce trebuie s ne pzim pentru a e%ita nonconcordana dintre capacitatea de ascultare i %orbire pe baza dizlocrii ateniei. Aceste %icii sunt urmtoarele" -nu ne concentrm atenia deoarece nu sesizm importana temei tratate. -ascultm intermitent. -ne lsm distrai de factori perturbatori externi. -anumii termeni ne pro%oac emoie rezultnd in ibiie temporar. -ascultm mai mult cifrele i faptele. -tendina de a nu asculta informaiile ce oblig la gndire. Comunicarea oral are i forma prelegerilor, conferinelor i are astfel anumite cerine de pregtire" -cunoaterea aprofundat a domeniului. -cunoaterea minuioas i selectarea ideilor eseniale. -cunoaterea caracteristicilor auditoriului. -rspunsuri la ntrebrile" de ceG, cuiG, cumG, undeG, cndG, %a a%ea loc comunicarea.
5

* prelegere are trei elemente componente" a!introducerea H are rolul de a pro%oca atenia i de a strni interesul auditorului. n acest scop discursul ncepe cu ceea ce place, ce%a ce auditorul este dispus s asculte cu bun%oin i dispus s cread, fr a opune rezisten b!dezbaterea propriu-zis H este partea de discurs n care oratorul spune ceea ce are de spus cu ade%rat, expune faptele, po%estete ntmplrile. dezbaterea creeaz tensiune i suspans, prin construirea unor noduri i deznodminte. succesul este legat de modul n care se marc eaz nodurile i de maniera n care se argumenteaz. c!nc eierea H aici oratorul repet ce a spus de0a, dar face un rezumat al ntregului discurs, recapitulnd ideile principale. +ste important ideea de a nc eia rotund, ca n romanele lui -olstoi sau >ebreanu, de a e%oca n final ideile i imaginile sugerate n debutul prelegerii. &n sfrit, pentru a comunica eficient, este esenial utilizarea limba0ului poziti%" termeni poziti%i, nedubitati%i, fraze scurte i coerente, %erbe la timpul prezent, eliminarea expresiilor %agi, referirea la concret, ilustrarea exemplelor poziti%e. -rebuie permanent e%itate cu%intele i expresiile proscrise, cu caracter negati% sau agresi% $vonurile *cazional, comunicarea ia forma z%onului, o informaie ireal din surse anonime, care este rspndit informal. +le apar n situaii de ambiguitate i n absena unor canale oficiale i de ncredere pentru rspndirea informaiilor. (e aceea z%onul poate fi definit ca o tire plauzibil dar necontrolat, legat de actualitate, care se propag, cel mai adesea, oral. I%onul se alimenteaz din pre0udeci, din fric i din neliniti latente. +l se caracterizeaz prin trei tendine" #.>educia H cu ct z%onul se propag mai mult, cu att de%ine mai scurt, mai concis, mai uor de transmis. $.Accentuarea H detaliile reinute sunt potenate afecti%. '.Asimilarea H elementele conser%ate sunt reorganizate spre a forma un tot coerent, simplu, logic. I%onurile sunt ncercri de a nelege o situaie neclar. (eseori ele se sc imb pe msur ce se rspndesc, aa cum se ntmpl cu o informaie n 0ocul de-a ,,telefonul fr firEE. @o%estea final transmis prin z%on este cu totul deosebit de cea original. @entru a circula, z%onurile nu au ne%oie de ade%r. +le circul prin ,,radio-anEE, circul ,,din om n omEE i din ,,gur n gurEE, dac sunt bine amorsate prin ,,rspndaciEE. Cei mai eficace ,,rspndaciEE sunt prietenii, %ecinii, colegii, rudele, anga0aii i clienii fideli. +i tiu cele mai multe lucruri despre tine i despre afacerea ta, iar %orbele lor au autoritate. I%onurile pot iniia comportamentul mulimii sau i pot diri0a aciunea. *dat ncepute, z%onurile sunt greu de oprit. I%onurile sumbre circul cel mai uor. ;neori, cu ele, se poate pune concurena la pmnt, se poate distruge o afacere atunci cnd sunt lansate cu scopul de a discredita, demonta i distruge. @entru a limita apariia z%onurilor, conducerea trebuie s comunice informaiile legate de acti%itatea firmei sau s anune comunicarea lor la o anumit dat. nstrumente de comunicare Comunicarea eficient depinde i de alegerea i implementarea unor instrumente adec%ate de comunicare intern n ntreprindere, care %or a%ea ca punct de plecare informaiile transmise prin intermediul dialogului. &nstrument clasic de0a, este ziarul intern al ntreprinderii. +ste instrumentul cel mai des folosit deoarece reflect starea global a ntreprinderii la un moment dat. &nformaiile pe care le conine trebuie redactate ntr-o manier care s le fac interesante pentru toi cei care l citesc (care trebuie s se regseasc n paginile sale i s fie con%ini de obiecti%itatea sa!. ;n alt instrument des folosit l reprezint reuniunile ,,all staff6 cu prile0ul crora personalului prezent i se fac cunoscute rezultatele ntreprinderii, sc imbrile de strategie, lansarea unor noi produse, sc imbrile n conducere, ctigarea unor licitaii sau contracte importante. ;n instrument nou este organizarea de %oia0e comune pentru grupuri mari de anga0ai, cu ocazia anumitor srbtori. Acest instrument este implicit i un bun factor de moti%are a personalului. ;n e%eniment incontestabil din %iaa unei firme este srbtoarea anual a firmei. @oate fi mai mult sau mai puin sofisticat, mai mult sau mai puin costisitoare, dar este obligatorie participarea ntregului personal. &n ultima %reme, n ideea adaptrii comunicaiei interne i externe a ntreprinderii la e%oluia te nicilor de comunicare, unele mari firme au conceput, ca instrument de comunicare intern, filmele de firm. (e fapt, datorit importanei pe care o are comunicarea intern, n ultima %reme marile firme au lansat un concept cu totul nou care reunete toate aceste teorii i mi0loace practice i anume, conceptul de proiect de firm. Acest proiect permite moti%area personalului i implicarea acti% a acestuia n %iaa firmei la un mai bun ni%el calitati%. ,e bazeaz pe planurile de perspecti% ale firmei pentru urmtorii F-#B ani i se
6

articuleaz n 0urul noiunii de %aloare uman i n 0urul obiecti%elor comune" ctigarea pieei, implantarea n alte ri, extinderea acti%itii. @ermite fiecrui anga0at s se simt responsabil i contient de contribuia sa la e%oluia ntreprinderii. ,uccesul proiectului depinde n mare msur de gradul de participare acti%, mai ales a persoanelor din bord-ul managerial, printr-o atitudine permanent de desc idere ctre comunicare, de ncura0are spre dialog, prin prezena la toate manifestrile care se constituie n instrumente de dinamizare a comunicrii. DEC $ " (efinire (ecizia reprezint un act social, deliberat, al unei persoane sau grup de persoane (manageri! care stabilete scopul i obiecti%ele unei aciuni, direciile i modul de realizare a acesteia, toate determinate n funcie de o anumit necesitate, pe baza unui proces de informare, reflecie i e%aluare a mi0loacelor i consecinelor desfurrii aciunii respecti%e. &n esen, decizia este un proces raional de alegere a unei linii de aciune care s conduc la realizarea unui obiecti%. (ecizia materializeaz o idee, o intenie sau un proiect, rspunde la o anume problem i reprezint o form de %alidare social a unei aciuni prin punerea n micare a resurselor umane, materiale i bneti. 7alorificarea n practic a deciziilor constituie criteriul calitati% cel mai rele%ant de e%aluare a acti%itii manageriale. Condiiile preliminare pentru deci&ie #.+xistena unor alternati%e ce condiioneaz nsi posibilitatea lurii deciziei. $.+%aluarea alternati%elor dup anumite criterii de eficien. '.@osibilitatea stabilirii celei mai bune alternati%e ntr-o perioad de timp impus. )., existe unul sau mai multe obiecti%e de atins. *biecti%ele trebuie s fie" -ct mai precis formulate. -ierar izate ca importan. -s permit o participare colecti% la realizarea lor. -s permit aprecierea e%oluiei i a dinamicii fenomenelor. Clasific'ri ale deci&iilor A.&n funcie de numrul de decideni" a!(ecizii indi%iduale (unipersonale!. b!(ecizii de grup D colecti%e. <.(up gradul de certitudine a deciziei" a!(ecizii programate D tactice" modul de luare a deciziei este reglementat i se refer la situaii curente, destul de repetiti%e, bazate pe informaii integral cunoscute. +le sunt centrate, n general, pe rezol%area unei probleme minore, rutiniere, de mai mic importan. Acestea pot fi n mai multe cazuri destul de complexe, dar sunt ntotdeauna unidimensionale. ,arcina decidentului ntr-un asemenea caz este de a alege dintre cte%a alternati%e, clar definite, pe aceea care %a conduce la realizarea scopului dorit, cu minimum de efort i perturbri. b!(ecizii semiprogramate caracterizate prin" -se refer la situaii aleatoare (situaii de urgen, accidente!. -informaia este parial cunoscut. -se bazeaz pe elemente programabile dar care nc nu au fost sau nu pot fi integral cunoscute nainte de luarea deciziei. -se acord o anumit mar0 de credibilitate nainte de aplicare c!(ecizii neprogramateDstrategice - se iau n situaii cu totul noi care pri%esc probleme de ansamblu, care cer soluii originale n care informaia este n mic msur cunoscut cum ar fi decizia de a crea un automobil alimentat cu energie solar. Acestea sunt decizii specific manageriale i ele se refer la capacitatea de a descoperi, formula i analiza o problem pentru a gsi cea mai bun soluie de rezol%are, respecti%, cel mai bun curs de aciune pentru implementarea ei. Caracteristica principal a deciziilor strategice, indiferent de importana sau complexitatea lor, este aceea c ele nu trebuie luate niciodat prin simpla rezol%are a unei probleme sau, altfel spus, prin ncercarea de a descoperi rspunsul corect. ,arcina cea mai dificil a conductorilor care iau decizii strategice este aceea de a formula n mod adec%at ntrebarea i nu rspunsul, deoarece puine lucruri sunt att de inutile, dac nu c iar periculoase, cum este acela de a da un rspuns bun la o ntrebare greit formulat #.&dentificarea i definirea problemei constituie primul pas n elaborarea deciziilor strategice. >ecunoaterea dintre toate acti%itile organizaiei a situaiei care impune decizia strategic trebuie fcut n timp i spaiu prin precizarea elementelor componente i a persoanelor sau compartimentelor din competena crora face parte.&n aceast etap este necesar i determinarea gradului de noutate a problemei, operaie de natur s indice n ce msur experiena i procedeele anterioare sunt folosibile i direciile n care trebuie depuse eforturi de completare a cunotinelor i metodelor de lucru.
7

$.(efinirea corect a problemei creeaz premisele precizrii corespunztoare a obiecti%ului. * parte important a analizei se consacr stabilirii corelaiei ntre obiecti%ele de ansamblu ale ntreprinderii (profit, cifra de afaceri, cota parte din pli! i problema dat. @entru a constitui un fundament adec%at al deciziei, obiecti%ul stabilit trebuie s fie real, mobilizator, compre ensibil i stimulator. '.&n elaborarea alternati%elor se face apel att la experiena proprie, ct i la cea a altor factori de decizie n atingerea unor obiecti%e asemntoare. Creati%itatea 0oac un rol important n aceast etap. ,e impune adunarea principalelor informaii caracteriznd fiecare curs probabil de aciune i ordonarea lor logic. ,e pot ntocmi liste cuprinznd elementele indispensabile e%alurii alternati%elor identificate pentru a e%idenia a%anta0ele i deza%anta0ele poteniale ale fiecruia. ).,tabilirea obiecti%ului i cunoaterea cursurilor posibile de realizare creeaz condiiile alegerii celui mai con%enabil dintre ele, adic a deciziei. &n prealabil trebuie stabilite criteriile de e%aluare. ,ituaia ideal este aceea cnd procesul se poate desfura utiliznd modele matematice care faciliteaz alegerea soluiilor optime. Complexitatea lurii deciziilor n condiiile actuale cere folosirea modalitilor participati%e de luare a deciziei. C.&n etapa de aplicare a deciziei o atenie deosebit se acord climatului psi o-social, n special n cazul deciziilor care antreneaz sc imbri radicale n acti%itile organizaiei. @regtirea aplicrii deciziei este mult uurat n cazul n care conductorii, cu rol principal n implementarea sa, au participat i la elaborarea ei. F.@rocesul decizional continu cu e%aluarea rezultatelor obinute. ,e determin msura n care obiecti%ele fixate au fost ndeplinite, cauzele care au generat e%entualele abateri, factorii impre%izibili care i-au pus amprenta asupra lor. &n acti%itatea practic de luare a deciziilor operaiile corespunztoare diferitelor etape nu sunt strict delimitate, ordinea lor nu este rigid. &ncadrarea n succesiunea raional a operaiilor decizionale nu trebuie transformat ntr-un obiecti% n sine, care s fie urmrit cu orice pre. Erori deci&ionale @otri%it specialitilor nord americani aceste erori sunt" simplificarea, analogia forat i agregarea greit a informaiilor. #.,implificarea decizional const n adoptarea deciziei pe baza a numai ctor%a elemente simple. (e regul exist dou feluri de simplificri" de natur informaional i de natur procedural. ,implificrile de natur informaional constau n nelegerea doar a unei pri din informaiile eseniale necesare. Cauzele care genereaz aceast situaie pot fi" dificultatea identificrii iDsau obinerii informaiilor, absena resurselor financiare, capacitatea decizional sczut a decidentului care nu sesizeaz care sunt informaiile eseniale necesare. &n cazul simplificrii de natur procedural fundamentarea i adoptarea deciziilor nu se bazeaz pe utilizarea procedurilor, te nicilor i metodelor economice, informatice, te nice strict necesare pentru a reui s se prelucreze complet i n mod adec%at informaiile respecti%e. ,implificarea decizional genereaz adesea decizii insuficient fundamentate. $.Analogia decizional forat const n stabilirea unor similariti integral sau parial greite de natur informaional, procesual sau procedural ntre situaia i procesul decizional actual i altele din perioada anterioar, cunoscute de conductorii respecti%i. C iar dac se obine o %itez decizional sporit, o diminuare a eforturilor depuse de ctre decideni, apar ns efecte negati%e dup aplicarea deciziilor respecti%e. '.Agregarea informaional greit const n prelucrarea inadec%at a informaiilor datorit gruprii eronate a datelor primare n categorii sau clase informaionale. Aceast deficien decizional se ntlnete n special n situaiile decizionale strategice i tactice care implic un %olum mare de informaii. Deci&ia colectiv' &mportana participrii oamenilor n procesul decizional este susinut, n esen, prin dou tipuri de argumente. ,e consider n primul rnd c, promo%nd participarea, conductorul %a a%ea garania folosirii cu maximum de eficien a potenialului uman sau a resurselor umane de care dispune. -otodat, stimulnd capacitile exploratorii i analitice ale oamenilor, prezentarea ideilor noi i a experimentelor diferite, el nsui %a a%ea de ctigat prin mbogirea propriei experiene, a orizontului su de cunoatere i a capacitii sale de analiz. ;n al doilea argument se refer la faptul c implicarea oamenilor n procesul de luare a deciziei %a contribui att la creterea anselor de acceptare a deciziei, ct i la stimularea anga0rii n implementarea unui anumit curs de aciune. (ecizia colecti% exist n orice sistem social pentru c ea prezint anumite a%anta0e fa de deciziile indi%iduale, i anume" #.3olosete cunotinele i experiena a mai multor oameni. $.,timuleaz creati%itatea de grup. exist c iar te nici de stimulare a creati%itii de grup cum ar fi brainstorming, simetrica. '.3aciliteaz implementarea deciziilor. ).3a%orizeaz introducerea unor noi orientri (politici!.
8

(ac decizia de grup se ia cu nclcarea anumitor reguli atunci ea poate s comporte i deza%anta0e" #.@ierderi mari de timp. $.<locarea consensului. nu se a0unge la decizii. '.Apariia de conflicte n relaiile interumane. ).,entimentul frustrant c unii decid i ceilali sunt c emai doar s aprobe. Condiii de calitate a deciziei de grup +xist dou categorii de condiii" A.Condiii obiecti%e - condiii de situaie, de natura problemei supus n grup" a!problema s fie incert. @roblema cert este problema cu o soluie corect, cu algoritm sigur de cercetare i nu merit o decizie n grup. @roblema incert are mai multe soluii bune i nu dispune de un algoritm unic, tiinific, de rezol%are cum ar fi decizia de a face economie la energia electric. b!problema s fie complex, c iar interdisciplinar n care trebuie s ai specialiti din mai multe domenii. c!problema s aib implicaii socialeDpolitice. de exemplu, decizia de nc idere a minelor cu profunde implicaii sociale. d!problema s nu fi fost decis anterior de un organ ierar ic superior. <.Condiii subiecti%e - sunt date de trsturile celor care iau decizii" a!competena indi%idual. b!omogenitate de competen a grupului - nu se cere s fie un grup de specialiti ci s fie omogen n competen. de exemplu, %agonetarului de min nu i se cere s decid dac trebuie desc is sau nu un pu. c!existena unei culturi democratice (cultura participrii! - participanii la grupul de decizie trebuie s aib aptitudini corespunztoare dar mai ales atitudine corespunztoare unei munci n grup. astfel un indi%id poate fi geniu dar nu se adapteaz muncii n grup crezndu-se a toate tiutor. @entru cultura democratic exist anumite reguli pe care membri grupului trebuie s se strduiasc s le accepte" #., tratezi pe alii aa cum ai %rea s fii tratat. $., respeci personalitatea fiecrei persoane, demnitatea sa. '., iei oamenii aa cum sunt i nu aa cum i nc ipui c ar trebui s fie i, prin urmare, s nu atepi de la ei imposibilul. ).@ersonalul, preocuprile i aspiraiile lui se cunosc cel mai bine prin contacte directe ct mai frec%ente. C., tratezi n mod difereniat fiecare persoan, cutnd s nelegi colaboratorii, s te situezi n locul lor. F., nu ,,predici6 ci s dai exemplu personal. J., fii imparial. K., fii se%er n ceea ce pri%ete principiile i suplu n pri%ina formei. L., respeci ntotdeauna cu%ntul dat. #B., informezi dinainte anga0aii cu pri%ire la modificrile ce %or afecta situaia lor n cadrul firmei. ##., utilizezi competenele i responsabilitile atribuite cu tact, asigurnd impunerea n faa subordonailor, prin autoritatea cunotinelor i nu prin constrngere. #$., combai z%onurile prin fapte cunoscute sau %erificabile. #'., comunici i s aplici sanciunile cu tact. #).Cnd se produc dificulti sau insuccese datorit colaboratorilor managerul trebuie s depisteze mai nti partea sa de %in. #C.>ecunoaterea calitilor, cunotinelor, aptitudinilor i deprinderilor performante ale subordonailor prezint un pronunat caracter stimulator n procesul muncii. #F.2u folosi propria-i poziie pentru a-i impune propria prere. #J.2u-i pierde umorul. SUPR"%E()ERE" S CON#ROLUL N CONDUCERE (efinire Analiza eficient a unei acti%iti nu este posibil fr analiza sistematic i organizat a rezultatelor ei. Controlul reprezint simultan ultima %erig i ultima funcie a procesului de conducere, funciile conducerii fiind" -pre%ederea. -organizarea. -coordonarea. -antrenarea. -controlul. 3uncia de control a conducerii se refer la necesitatea de a asigura conformarea rezultatelor la planuri. +a presupune att compararea permanent a ceea ce s-a obinut cu ceea ce s-a planificat, ct i
9

realizarea unor corecii necesare atunci cnd au fost obser%ate abateri de la planuri. 3uncia de control, dac este realizat eficient, %a oferi conducerii un feed-bacA permanent cu pri%ire la modul n care sunt realizate obiecti%ele ntr-o perioad de timp. Controlul are dublu aspect" -constatati%. -prospecti% - sugereaz coreciile necesare n acti%itatea %iitoare. ,upra%eg erea const n operaii curente prin care conductorii interni ai sistemului se con%ing personal asupra desfurrii procesului (proces de producie, de munc! i care reclam prezena fizic a supra%eg etorului. Controlul se bazeaz pe operaii periodice, inopinate, prin care conducerea intern, forurile tutelare, organisme specializate de control (de exemplu, controlul te nic de calitate, controlul sanitar, controlul financiar de gestiune! %erific rezultatele acti%itii i care poate s nu reclame prezena fizic a celui care face controlul (cum este cazul %erificrii bilanurilor trimestriale i anuale de ctre (irecia 9eneral a Controlului 3inanciar de ,tat ?udeean care accept ca formularele s fie transmise i prin ser%iciile potale!. >olul controlului ;n bun sistem de supra%eg ere i control trebuie" a!, furnizeze informaii despre toate aciunile, deciziile i la toate ni%elurile. b!, permit aprecierea stadiului n care se afl realizarea obiecti%ului. c!, permit luarea de msuri de corecie n timp util. Controlul a0ut managerii s identifice posibilele disfuncionaliti legate de defectele de fabricaie ale produselor, creterea costurilor, creterea ne0ustificat a numrului de personal etc. &dentificarea din timp a acestor neregulariti poate economisi timp i bani prin pre%enirea apariiei unor fenomene relati% minore care, cu timpul, pot lua o amploare deosebit. &dentificarea mai rapid a greelilor duce la e%itarea apariiei unor disfuncionaliti, greu de rectificat ulterior, cum sunt" depirea termenelor de li%rare sau %nzarea unor produse de proast calitate. d!, permit o mai mare libertate managerilor n ceea ce pri%ete descentralizarea autoritii. @rin exercitarea controlului managerii pot spori numrul deciziilor luate la ni%elurile inferioare ale firmei dar meninnd, n acelai timp, un control asupra procesului. Acest lucru permite exercitarea controlului asupra principalelor subuniti ale firmei, prin monitorizarea profitului in%estiiilor i meninerea, n acelai timp, a descentralizrii conducerii. +lementele sistemului de control #.+xistena unui model predeterminat al acti%itii (model iniial! cum sunt planurile, programele, proiectele, planificarea examenelor etc.. $.>ezultatele efecti%e ale acti%itii. '.Compararea modelului cu rezultatele. ).Constatrile controlului - constat diferenele fa de model. uneori desfurarea acti%itii nu decurge conform modelului. acesta este influenat de o serie de factori de mediu cum sunt cerinele consumatorilor, dez%oltarea te nologic sau posibilitatea de procurare a materiilor prime. prin dez%oltarea sistemelor de control, managerii pot supra%eg ea mai atent o serie de acti%iti specifice i pot reaciona mai rapid la sc imbrile de mediu. C.&nstrumente de corecie - la ntocmirea modelului trebuie s ai instrumentul de corecie cu care poi inter%eni. F.Aciunea efecti% de corecie - se pun n practic instrumentele de corecie. !unciile controlului #.3uncia constatati% - de e%aluare a rezultatelor obinute. $.3uncia reglati% (recuperati%! - regleaz ec ilibrul dintre pre%ederi i realizri. '.3uncia pre%enti% - urmrete s pre%in e%entualele abateri, dereglri n raport cu modelul iniial (controlul periodic!. ).3uncia informati% - cu ocazia supra%eg erii i controlului se asigur o circulaie a informaiei n dublu sens" de la cel care face controlul spre cel controlat i de la acesta spre controlor. C.3uncia educati%-stimulati% - prin supra%eg ere i control se sugereaz generalizarea unor experiene poziti%e i prentmpinarea unor e%entuale abateri, dificulti n realizarea obiecti%ului. -rsturile controlului #.Controlul trebuie s fie obiecti% - s fie corect. un control subiecti% poate fi mai ru dect lipsa controlului deoarece conductorii pot lua decizii eronate pe baza unor astfel de date. $.Controlul trebuie s fie atotcuprinztor - s se refere la toate domeniile, la toate ni%elele i la toate acti%itile, s nu existe sector de acti%itate necontrolat. '.Controlul trebuie s fie dinamic, operati% - s dea informaia n timp util. ).Controlul trebuie s fie pre%enti%. un control pre%enti% se concentreaz asupra informrii conductorilor despre cum se desfoar acti%itatea n %ederea realizrii obiecti%elor stabilite, asupra accenturii domeniilor n care sunt necesare aciuni corecti%e i asupra %alorificrii oportunitilor neateptate.
10

C.Controlul trebuie s fie ferm i intransigent. Clasific'ri ale controlului a!(up numrul celor care fac controlul" -control indi%idual. -control colecti%. b!(up timpul n care se face controlul" -controlul anteoperatoriu H Acest tip de control mai este cunoscut sub denumirea de control preliminar, precontrol, control anticipat (pre%enti%! sau control orientati%. Controlul anteoperatoriu se concentreaz asupra pre%enirii apariiei unor disfuncionaliti ulterioare desfurrii acti%itii. -controlul curent H &n cazul acestui tip de control se pune accentul pe identificarea dificultilor din cadrul acti%itilor care pot duce la obinerea unor rezultate necorespunztoare. Controlul curent este numit uneori selectare sau controlul ,,da-nuEE datorit acti%itilor %erificate n care se decide continuarea, impunerea unor msuri corecti%e sau oprirea lor. (eoarece controlul curent presupune o reglare a sarcinilor curente, utilizarea lui impune existena unor standarde explicite, referitoare la desfurarea anumitor acti%iti. -controlul postoperatoriu H presupune efectuarea unei reglri dup finalizarea acti%itii, pentru a se asigura c aceasta corespunde standardelor i obiecti%elor organizaionale. c!(up ni%elul controlului" -controlul strategic H +ste tipul de control care implic monitorizarea celor mai importani factori de mediu care pot afecta planurile strategice ale unei firme, prin estimarea efectelor aciunilor operaional strategice i prin asigurarea aplicrii planurilor strategice, aa cum a fost stabilit. Controlul la ni%el strategic este realizat, n cea mai mare parte, de ctre managerii de pe ni%elurile ierar ice superioare care au, n general, o perspecti% larg asupra firmei. -controlul tactic H +ste acel tip de control care se concentreaz asupra e%alurii rezultatelor obinute ca urmare a implementrii planurilor tactice la ni%el de departament, asupra monitorizrii rezultatelor periodice i aplicrii de msuri corecti%e. +l este realizat de ctre managerii de pe ni%elurile ierar ice medii care sunt responsabili de obiecti%ele departamentelor, programele i bugetele acestora. -controlul operaional H +ste acel tip de control care implic supra%eg erea planurilor operaionale monitoriznd zilnic rezultatele i lund msuri corecti%e atunci cnd acestea sunt necesare. Acest tip de control cade n sarcina managerilor de pe ni%elurile ierar ice inferioare care se ocup de programare, bugete, reguli i rezultate specifice, asociate n mod normal unor anumite persoane. d!(up obiectul controlului" -te nic (te nologic! cum ar fi gradul de utilizare a instalaiilor. -de calitate. -economic (global!. -financiar - poate fi efectuat din interior sau din exterior de ctre organisme tutelare. -sanitar. e!&n funcie de elementul pe care este concentrat" -pe indi%id - este controlat indi%idul nu acti%itatea desfurat de el. -pe obiecti%. Controlul pe indi%id prezint unele slbiciuni, i anume" -nu asigur calitatea i realizrile obiecti%ului. -acioneaz numai n prezena controlorului. -pro%oac suspiciune, poate fi interpretat ca ican (de exemplu, %erificarea indi%idului din dou n dou ore!. Controlul pe obiecti% are urmtoarele a%anta0e" -creeaz iluzia martorului continuu prezent. -asigur mai ales calitatea acti%itii (dar i cantitatea!. -elimin n mare msur posibilele conflicte, suspiciuni, icane. f!(up stilul adoptat n control" -control autoritar - este distant, rigid, lipsit de nelegere, fr drept de replic. -control cooperati% - este bazat pe politee, tact, nelegere, dar nu trebuie s alunece n nepsare, toleran. g!&n funcie de moti%aia celui care face controlul" -control subiecti% (personalist! - prin el controlorul i subordoneaz rolul exclusi% persoanei sale. raporteaz totul la propria persoan, este suspicios, irascibil, egocentric, absurd. -control obiecti% - cel ce controleaz i subordoneaz personalitatea rolului. este un control fcut n interesul profesiei, nemarcat de susceptibilitate. +ste e%ident c di%ersele tipuri de control se pot combina. Astfel, ultimele dou clasificri pot duce la" -control autoritar -subiecti%. (cel mai prost!. -control autoritar-obiecti%. -control cooperati%-subiecti%.
11

-control cooperati%-obiecti% (cel mai bun!. Rolurile controlorului ;n bun controlor 0oac simultan mai multe roluri" -de %erificator - %erific modul de realizare a acti%itii. -de confesor - controlorul adopt o atitudine permisi%, deci ngduie celui controlat s-i destinuie dificultile, problemele legate de acti%itate. -de consilier - trebuie s aib competena de a da soluii, sugestii de mbuntire a acti%itii. -de coordonator - controlorul trebuie s coordoneze msurile de ameliorare, mbuntire a acti%itii. -de animator - controlorul trebuie s incite, s stimuleze realizarea obiecti%ului. "precierea activit'ii anga*ailor *rice control implic i operaiuni de apreciere a acti%itii, deci i aprecieri asupra persoanei care efectueaz acti%itatea. aceste aprecieri trebuie s se bazeze pe anumite principii, i anume" #.@rincipiul complexitii cogniti%e - aprecierea asupra acti%itii trebuie fcut n funcie de ci mai muli factori, de ct mai multe criterii ( de exemplu, un anga0at lucreaz bine dar se sustrage de la rspundere, un bun meseria poate fi un bei%, etc.!. $.@rincipiul structurii dinamicii cogniti%e - aprecierea trebuie s surprind modificarea n personalitatea i acti%itatea indi%idului. '.@rincipiul diferenierii - aprecierea trebuie s includ att aspectele poziti%e ct i cele negati%e. ).(esc iderea - aprecierea s fie desc is, s permit apariia unor informaii suplimentare. &n practic, aprecierea parcurge cte%a etape" -stabilirea i comunicarea criteriilor de apreciere . -e%aluarea rezultatelor de ansamblu ale acti%itii conform fiei de apreciere a acti%itii. -e%aluarea unor aspecte calitati%e ca asumarea de sarcini, acceptarea de responsabiliti, capacitatea de cooperare cu alii. -e%aluarea aspectelor concrete ale rezultatelor" cantitatea acti%itii (produsele realizate!, calitatea realizrilor concrete. analiza relaiilor pe care indi%idul le are cu superiorii, egalii i subalternii. -ntocmirea autoaprecierii de ctre anga0at conform acelorai criterii. -discuia final de comparare a aprecierii i autoaprecierii i obinerea unei aprecieri finale. &n procesul de apreciere conductorul trebuie s se situeze pe o poziie de nelegere, acceptare i susinere a anga0atului i s ncerce s descifreze cauzele obiecti%e i subiecti%e care determin e%entualele nepotri%iri, contradicii ntre aprecierea efului i autoaprecierea subalternului. CONDUC"#ORUL (efinirea conductorului &n literatura de specialitate definiiile managerului sau cadrului de conducere, formulate de specialiti, difer. &n general se constat dou abordri principale. * prim abordare include n categoria managerilor nu numai cadrele de conducere propriu-zise, dar i personalul de specialitate. * a doua tendin include n categoria managerilor numai persoanele care dein efecti% posturi manageriale, adic crora le sunt nemi0locit subordonai ali componeni ai firmei ce iau decizii de conducere, deci care influeneaz n mod direct aciunile i comportamentul altor persoane. /ateria prim a managerilor o reprezint potenialul subordonailor i propriul lor talent de a conduce. /anagerii exercit n mod permanent, integral sau parial, funcii de pre%iziune, organizare, coordonare, antrenare i e%aluare, referitoare la procesele de munc efectuate de subordonai. Ca urmare, sfera competenelor, sarcinilor i responsabilitilor atribuite lor este sensibil mai mare comparati% cu cea a cadrelor de execuie, reflectare fireasc a specificitii i amplorii obiecti%elor ce le re%in. Aceast a doua abordare o considerm mai riguroas ntruct, n delimitarea managerilor, se reflect mai adec%at specificul procesului de conducere. @rima abordare este deficitar deoarece nu face deosebirea ntre specialitii i funcionarii din cadrul aparatului managerial (care asigur baza informaional necesar managementului ntreprinderii i particip temporar la realizarea unor segmente ale proceselor i relaiilor manageriale! i managerii propriu-zii, a cror misiune principal const n exercitarea pre%iziunii, organizrii, coordonrii, antrenrii i e%alurii muncii primilor. ,pecificul proceselor manageriale se reflect att n proporia superioar n care managerii trebuie s posede o serie de caliti, cunotine, aptitudini i comportamente necesare tuturor componenilor firmei, ct i n cunotinele i aptitudinile specifice acestui domeniu. (in prima categorie fac parte" inteligena, spiritul de obser%aie, memoria, capacitatea de concentrare, sntatea, caracterul, caliti necesare n orice profesie, dar la dimensiuni sporite pentru manageri, dat fiind complexitatea i dificultatea proceselor manageriale. @e lng calitile nati%e menionate, managerii trebuie s posede ntr-o proporie sporit i anumite cunotine economice, psi ologice, 0uridice, te nice, matematice i statistice, de cultur general i aptitudini de autoperfecionare continu, de a lucra n ec ip, etc.
12

3iecare manager este necesar s dein calitile, cunotinele i aptitudinile menionate. @roporia n care se recomand s fie acestea %ariaz, n principal, n funcie de ni%elul ierar ic la care-i desfoar managerul acti%itatea. ,tudiile au artat c, cu ct ni%elul ierar ic este mai ridicat cu att calitile nati%e, cunotinele i aptitudinile manageriale sunt necesare cu intensiti superioare, diminundu-se n sc imb ponderea cunotinelor, deprinderilor i aptitudinilor de execuie. &ndiferent ns de ni%elul ierar ic, capacitatea de a decide, cunotinele manageriale, cunotinele economice, abilitatea de a diri0a oamenii i capacitatea de autoperfecionare au un rol prioritar. *rientri concrete n procesul de formare a conductorului &n actuala sa abordare, specificul profesiunii de managerDconductor este c presupune o formaie de baz, de ni%el superior sau mediu, ntr-o specialitate, o anumit experien n munc, de preferin n domeniul condus. ,e adaug ulterior, cel mai adesea dup ce s-a exercitat o anumit perioad i un post managerial, o instruire specializat n domeniul managementului n cadrul unei instituii de n%mnt. (e aici decurge importana nsuirii unor cunotine manageriale ct mai aprofundate pe parcursul formrii ca economiti, ingineri, 0uriti, din rndul crora se recruteaz cel mai adesea manageri n societile comerciale i regiile de stat. &n pregtirea conductorilor exist urmtoarele orientri concrete" -fondarea, bazarea formrii conductorilor pe principiul educaiei permanente deoarece un conductor trebuie s se pregteasc tot timpul. n decursul unei %iei acti%e omul trebuie s parcurg )-C procese de reciclare (de mprosptare a cunotinelor H de exemplu cunotinele din domeniul tiinei se dubleaz n medie la #B-#$ ani!. -crearea de sisteme naionale de pregtire a cadrelor (cum este C+9;, n 3rana!. -di%ersificarea formelor de instruire i perfecionare (cursuri de zi, seral, fr frec%en, prin coresponden, prin tele%iziune! i a metodelor de instruire (accent pe metode acti%e!. -accentuarea caracterului pre%izional al pregtirii. -folosirea de metode psi ologice i sociologice n pregtirea conductorilor. astfel 2A,A, pentru a anga0a conductori creati%i, a ales #BBB de biografii iar pentru selecie a utilizat c estionarul n care una din ntrebri era" ,, Cum lucrai la un proiect n succesul cruia nu credei G6. >spunsul corect era ,,nu lucrez6 i de el depindea anga0area. @entru >omnia, n condiiile economiei centralizate, a existat un sistem naional de pregtire i perfecionare a cadrelor de conducere. ,istemul, cruia i s-au pus bazele n anul #LFJ prin crearea Centrului de @erfecionare a Cadrelor de Conducere (C+@+CA! pe baza unui acord tripartit ntre 9u%ernul >omniei, @rogramul 2aiunilor ;nite pentru (ez%oltare i <iroul &nternaional al /uncii, cuprindea practic toate cadrele de conducere de la orice ni%el i din orice domeniu de acti%itate, era difereniat pe %rste i pe ni%eluri de pregtire i di%ersificat pe domenii. ,-a asigurat astfel, la scar naional, un stoc de cunotine teoretice i metodologice care a permis nsuirea de ctre muli conductori a modelelor conceptuale i acionale specifice procesului de conducere. -rsturile poziti%e poteniale ale sistemului nu i-au manifestat ns pe msur efectele n practica socio-economic din cauza unor disfuncionaliti ca" -primatul obiecti%elor ideologice ale programelor de instruire n detrimentul celor economice. -politizarea exagerat a bazelor teoretice, metodologice i ilustrati%e ale managementului. -contrapunerea aberant a aspectelor poziti%e ale unui sistem socio-economic utopic, socialist, cu lacunele i deficienele, multe imaginare, ale celui capitalist. -inadec%area tiinei i practicii conducerii la realitile socio-economice specifice unei societi totalitare i autar ice. -caracterul formal al instruirii datorit faptului c participarea la programele de formare i perfecionare era planificat i obligatorie i nu constituia expresia unei cerine imperioase. Caracteristicile actuale ale prestaiei manageriale din ara noastr constau n lipsa confruntrii cu mecanismele i realitile economiei de pia, absena pre%iziunii concurenei i faptul c deciziile strategice pri%ind acti%itatea unitilor economice nu sunt luate la ni%elul conducerii acestora ci la cel al forurilor politice i administrati%e superioare. 8a e%aluarea condiiei actuale a managementului romnesc trebuie discutat statutul cadrelor de conducere. &ntre sc imbrile determinate de e%enimentele din decembrie #LKL s-a nscris i nlocuirea sistemului de desemnare pe baza criteriului politic a cadrelor de conducere cu cel de alegere a acestora n funcie de competen. @n la aplicarea noului sistem, agitaiile sociale, ndeosebi n anii #LLB i #LL#, au determinat nlocuirea a numeroase cadre de conducere capabile, pe moti%e subiecti%e. Ca urmare, n rndurile a numeroase cadre de conducere capabile, exigente, ferme i corecte, se %a crea o stare de in ibiie i nesiguran, de dependen fa de preferinele colecti%elor de salariai. Aceast situaie a indus abandonarea n frec%ente cazuri a criteriilor de raionalitate managerial i adoptarea unui comportament de adaptare i supra%ieuire, cu implicaii negati%e asupra performanelor economico-financiare ale unitilor n cauz. /ai mult, n special dup alegerile din noiembrie #LLF, s-a re%enit la sistemul aberant de desemnare a cadrelor de conducere pe baza criteriului politic.
13

Raportul conduc'tor + specialist (iferena dintre conductor (generalist! i specialist este aceea c n timp ce conductorul trebuie s tie puin din multe domenii (te nic, legislati%, financiar, psi ologic, matematic, ergonomic, etc.!, specialistul trebuie s tie foarte mult n puine domenii. 3ormarea generalitilor se poate face n dou maniere" #.3ormarea iniial ca specialist urmnd ca ulterior, prin instruire permanent, s acumuleze cunotinele suplimentare din celelalte domenii. $.3ormarea de la nceput ca generalist. ,tatisticile arat c absol%enii din carierele te nic i economic promo%eaz n proporie de KBM cam n K-#B ani ntr-o funcie de conducere. (ac la nceputul carierei un specialist te nic i economic folosete KC-LBM cunotine de specialitate n acti%itatea desfurat i doar #B-#CM cunotine de organizare i conducere, n momentul accesului la funcia de conducere raportul se in%erseaz. &n numeroase studii se e%ideniaz faptul c inginerii, care sunt preferai n ma0oritatea rilor, mai ales a celor n curs de dez%oltare, sunt serios andicapai n special n ceea ce pri%ete latura uman a managementului, nu de puine ori firmele pierznd te nicieni buni pentru manageri mediocri. &ntr-o economie de pia un conductor, nainte de a produce, trebuie s tie ce i ct s produc, cui s %nd, la ce pre s %nd, unde s %nd, care sunt competitorii, care este piaa, cum %a e%olua, etc.. pe linie de administrare a finanelor" care este necesarul pentru finanarea acti%itii, care sunt cele mai rentabile proiecte, de unde se %or atrage banii, la ce cost, etc.. pe linie de administrare a resurselor umane" care este necesarul de personal pentru planul de afaceri propus (termen scurt sau mediu!, de unde %or fi selectai, cum %or fi pregtii, cum %or fi moti%ai, ce trebuie fcut pentru a fi pstrai, etc. ;n conductor ntr-o economie de pia trebuie s aib cunotine din toate aceste domenii, trebuie s fie manager. /ai mult, conductorul ntreprinderii trebuie s fie un manager ,,strategic6, capabil s dez%olte analize i planuri strategice, s le aplice, s aib %iziunea e%oluiei pe termen lung a ntreprinderii n industria sa, capabil s ia decizii n deplin cunotin de cauz. Astfel, managerul este proacti%, creeaz e%enimente, spre deosebire de directorul-inginer care este dominat de e%enimente (reacti%, ateptnd, de cele mai multe ori, indicaii de la forurile superioare!. &ndiferent ns de calificarea de baz a managerilor, ndeosebi a celor de ni%el superior, cert este c acetia trebuie s posede principalele caliti menionate i s primeasc o pregtire ntr-un cadru organizat n domeniul managementului, care s fie actualizat periodic, innd cont de ritmul rapid de uzur moral a cunotinelor, metodelor i te nicilor manageriale. &n pri%ina conductorului prezint interes concepia, calitatea, stilul, tipologiile i modelele de conductor. toate acestea se intercondiioneaz. CONCEP, " DE CONDUC"#OR #eoria lui D- Mc- (regor *rice concepie se bazeaz pe ideea c ceea ce se conduc sunt oamenii. Concepia conductorilor despre oameni poate fi i ea diferit fondat pe elemente raionale sau pe mituri, pre0udeci. +a poate fi sintetizat (dup (./c.9regor! n dou teorii extreme" a!-eoria 1. b!-eoria N, fiind aseriuni prin care s-au pus n contrast aseriunile conductorilor. a!-ezele (aseriunile ! teoriei 1 sunt" -munca este pentru om o acti%itate fundamental neplcut. -dac nu sunt supra%eg eai continuu oamenii %or ncerca s munceasc ct mai puin sau deloc. -omul nu caut i nu obine satisfacii n munc. -omul refuz s-i asume rspunderi. -oamenii refuz s manifeste iniiati%. -oamenii trebuie moti%ai" extrinsec, poziti% i negati%. b!-eoria N afirm, prin contrast" -munca este pentru om o acti%itatea normal (ca i 0ocul i odi na!. -oamenii caut i obin satisfacii n munc. -oamenii agreeaz s-i asume responsabiliti. -oamenii agreeaz s manifeste iniiati%e. -pe ct posibil oamenii trebuie moti%ai intrinsec i controlai relaxat. Concepia nici unui conductor nu se ncadreaz perfect n nici una din aceste teorii dar nclin, ine%itabil, spre una din ele care %a marca n continuare i stilul pe care l %a adopta i tipul de conductor cruia i %a aparine. ;n bun conductor trebuie s tie c teoria N exprim mai bine potenialul, natura uman i s se strduiasc s imprime asemenea concepii oamenilor i n acelai timp s descopere cauzele pentru care, n anumite situaii, indi%izii se comport conform teoriei 1.

14

Principiul lui Peter 8a un moment dat, ine%itabil, omul a0unge ntr-un stadiu pentru care este nepregtit sau insuficient pregtit, adic" ca inginer stagiar se descurc bine, a0unge ef de sector, inginer ef, director i la fel, se descurc bine dar ca ministru poate fi incompetent. @rincipiul lui @eter se refer la faptul c fiecare indi%id tinde s ating ct mai trziu ni%elul de incompeten. *rice organizaie tinde, n mod natural, s elimine extremele dar conductorii nu trebuie s elimine supercompetenii ci superincompetenii i incompetenii. Concepia *apone&' asupra conducerii- Lean management Analiznd caracteristicile managementului 0aponez, profesorul :illiam *uc i a emis o nou teorie, pe care a denumit-o teoria I ce se %rea o medie ideal ntre teoria 1 i N a lui /c.9regor, cu urmtoarele elemente definitorii" -implicarea n procesul de conducere a salariailor de la toate ni%elurile ierar ice. -n ntreprindere anga0aii sunt considerai ca o familie. -anga0area pe termen lung a salariailor. -programe flexibile i specializare larg pentru a e%ita plictiseala, specializarea extrem i rigiditatea. -se asigur, pe ct posibil, anga0area n ntreprindere i a urmailor personalului. -crearea unor colecti%e puternice i stabile de munc printr-o structur formal (legal! dublat de o structur informal (de prietenie!. *biecti%ul de baz al teoriei I const n a dez%olta anga0amentele salariailor dintr-o ntreprindere fa de un mod de abordare n comun a muncii. -ransformarea unei ntreprinderi, potri%it teoriei I, necesit parcurgerea urmtorilor pai" @asul #" &nelegerea ntreprinderii de tip I i a rolului fiecrui salariat. &ntreprinderile de tip I i manifest tendina de a a%ea anga0ai pe termen lung, adesea pentru ntreaga perioad a %ieii, c iar dac relaia de acest tip nu este, n mod formal, statutar. Cunoscndu-i rolul precis n cadrul ntreprinderii, ataamentul fiecrui salariat consacr ncrederea n procesul de sc imbare acordat managerilor. @asul $" Audierea filosofiei ntreprinderii. +xistena obiecti%elor ntreprinderii, care de fapt constituie filosofia sa, ofer anga0ailor sensul %alorii muncii, sugereaz moduri de comportament n ntreprindere, precum i un mod de comportament al ntreprinderii, ca rspuns la acti%itatea personalului, la cererile clienilor i ale comunitii pe care le deser%ete. @entru dez%oltarea filosofiei unei ntreprinderi este necesar s se neleag, mai nti, cultura acesteia prin analizarea principalelor decizii care s-au luat ntr-o perioad precedent, e%ideniindu-se punctele forte i slabe ale acestora, precum i consecinele lor asupra situaiei ntreprinderii. @asul '" (efinirea i e%idenierea filosofiei de management i implicarea conducerii ntreprinderii. @e msur ce s-a realizat o bun nelegere a practicilor de management se e%ideniaz msura n care conducerea executi% se implic efecti% n promo%area acestora. @asul )" &mplementarea filosofiei de management. Acest pas se realizeaz prin elaborarea unei noi structuri organizatorice care s rspund noilor obiecti%e ale ntreprinderii. @asul C" (ez%oltarea abilitilor interpersonale. Abilitile interpersonale ocup un rol central n cadrul teoriei I de a face afaceri. @rima abilitate care trebuie n%at este aceea a recunoaterii bazelor interaciunii n cadrul grupurilor de luare a deciziei i de rezol%are a problemelor. A doua abilitate este reprezentat de n%area conducerii n astfel de grupuri care s duc la soluii creati%e, de nalt calitate, care au suportul i spri0inul tuturor. @asul F" -estarea personalului i a sistemului de management propus. -estarea personalului se realizeaz de la ni%elul superior al ierar iei ctre baza piramidei ierar ice. +%aluarea se face pe baza unor c estionare care %or cuprinde principiile teoriei I n ntreprindere. @asul J" &mplicarea sindicatelor. @e baza unui program de consultaii, managerii ntreprinderii i liderii sindicali %or coopera n implementarea noilor sc imbri n cadrul ntreprinderii. @asul K" >ealizarea unui anga0ament de stabilizare a sc imbrilor produse n ntreprindere. ,c imbrile produse n cadrul ntreprinderii trebuie s asigure i o stabilitate a personalului anga0at, printr-o acomodare rapid a acestora la noile te nologii, proceduri, etc. @asul L" ;tilizarea unui sistem de e%aluare pentru promo%area lent a personalului.
15

&n concepia teoriei I, spre deosebire de cea european, atmosfera de cooperare a personalului nu nseamn neaprat i o promo%are a tuturor, la anumite inter%ale de timp dinainte stabilite. @asul #B" (ez%oltarea unui mediu fa%orabil extinderii carierelor. Aceasta nseamn circulaia carierelor, managerii de la ni%elul superior rotindu-se la diferite posturi, la anumite perioade de timp. @asul ##" @regtirea condiiilor necesare implementrii teoriei I la primul ni%el organizatoric. +ste %orba de ni%elul ierar ic superior n care managerii trebuie s-i asume responsabilitatea implementrii teoriei I. ,ingura sc imbare care poate ncepe de la baza unei organizaii este re%oluia. @asul #$" Creterea spiritului antreprenorial al anga0ailor. &n cadrul unei abordri de tip I anga0aii decid s contacteze clienii, le explic problemele i ncearc s neleag ne%oile lor. @asul #'" (ez%oltarea unor relaii complete n %ederea integrrii modificrilor n structura organizatoric. >elaiile complete sunt mai mult o consecin dect o cauz a integrrii organizatorice. @arial, ele a0ut la meninerea unei naturi egalitare a organizaiei prin punerea mpreun a superiorilor i a subordonailor, de%enii temporar egali. 8ean management (termenul este preluat din limba englez, %erbul ,,to lean6 nsemnnd a subia, a slbi!. &n concepia managerilor 0aponezi, lean management (8./.! sau lean production este structura %iitorului. &n contextul acestui concept ntreprinderile trebuie s renune la aa-numitele prestaii oarbe precum risipa de munc, material i timp. ;n efect al acestui concept de management suplu s-a obser%at i n numeroase ntreprinderi %est-europene prin fenomenul de out-sourcing" acti%itile care pot fi rezol%ate mai operati% de alte ntreprinderi sunt externalizate i trasate acestora din urm. (e remarcat c ntreprinderile respecti%e nu sunt ntotdeauna partenere, ci adesea fac parte din concuren. @unctul de plecare pentru reorganizarea unei ntreprinderi dup principiile 8./. este sc imbarea mentalitii anga0ailor. ,pre deosebire de managementul european, care spune" ,,2ici o problem, eu am totul sub control6, managerul 0aponez prefer " ,,2ici o problem, toi tiu ce au de fcut6. Conceptul de 8./. este delimitat mai degrab printr-o enumerare de metode dect printr-o definiie clar. +lementele concrete ale 8./., care afecteaz ndeosebi politicile de personal, sunt" -reducerea di%iziunii formale a muncii care conduce la creterea rspunderii proprii a anga0ailor. -posibilitatea comunicrii operati%e ntre ec ipe fr a mai apela la ni%elurile ierar ice superioare. -ne%oia de personal calificat sub aspect social, cu caliti care s fac posibil preluarea de competene. -rezol%area operati% a situaiilor conflictuale. -scurtarea canalelor de circulaie a informaiilor. -perfecionarea i mbuntirea acti%itii ca obiecti% principal. Managementul creativ /anagementul creati% presupune, n esen, o accentuare a laturii creati%e a managementului n procesul de soluionare a problemelor pe care le implic sc imbarea. ;nul din specialitii din domeniul managementului american, Abra am Collier, afirm c principalele sarcini ale managerilor sunt de a crea un climat care s stimuleze sc imbarea i s ncura0eze participarea personalului la adoptarea sc imbrii i de a gsi cele mai potri%ite metode i te nici care s le permit soluionarea problemelor sc imbrii. @rincipalele etape ale crerii climatului fa%orabil sc imbrii sunt" a!@regtirea personalului pentru obinerea unor atitudini fa%orabile implementrii noului prin" -ncura0area subordonailor pentru gsirea unor soluii noi. -ncura0area membrilor grupului s-i exprime liber ideile. -ncura0area comunicrii ntre clieni, furnizori i anga0ai pentru apariia de idei noi. -ncura0area c iar a nereuitelor, pornind de la ideea c, de cele mai multe ori, prin ncercri succesi%e cresc ansele de reuit. b!&ntroducerea unui sistem de recompensare a personalului creati%. c!>ecrutarea, anga0area i promo%area persoanelor creati%e. d!Crearea condiiilor optime pentru anga0aii cu idei n %ederea experimentrii. "nga*ai incompeteni . pro/leme 0i soluii +xist trei cauze posibile ale incompetenei" #.*rganizaia. @rocesul de selecie trebuie s se fac prin inter%iul de anga0are, cu ntrebrile necesare, testele s fie concepute adec%at nct s determine cunotinele i aptitudinile legate de post. n caz contrar se anga0eaz cadre necorespunztoare. $.Cadrele de conducere. @ermit incompetena prin diferite practici" -instruirea neadec%at a celor care au fost anga0ai i au aptitudini pentru funcia respecti%.
16

-comunicarea defectuoas - se dau instruciuni %erbale neadec%ate, executate de anga0at dar care nu corespund cerinelor conductorului. -un conductor ncura0eaz incompetena i prin faptul c o ignor atunci cnd apare deoarece e prea obosit, supra%eg eaz un numr mare de anga0ai, nu are timp suficient pentru a controla unele acti%iti. ;n conductor trebuie s analizeze orice situaie care implic incompetena, s stabileasc dac el contribuie sau nu la situaia respecti%. (ac rspunsul este afirmati%, conductorul trebuie s-i corecteze comportamentul nainte de a-i ndrepta atenia asupra subordonatului. '.Anga0atul. (ac nici organizaia, nici conductorul nu creeaz probleme dar totui anga0atul este incompetent, se impune ndeprtarea acestuia din organizaie. @robleme legate de incompeten. Anga0aii incompeteni creeaz probleme care se extind dincolo de rezultatele lor" -Costurile - &ncompetena poate crea nea0unsuri beneficiarilor organizaiei sau c iar celorlali anga0ai care ndeplinesc sarcinile lucrtorului incompetent ceea ce poate conduce la prsirea organizaiei de ctre lucrtorii competeni. -/ai mult munc pentru cadrele de conducere -Anga0aii incompeteni consum mult timpul conductorului prin cerine de comunicare, instruire, ndrumare participnd la creterea stresului conductorului. -@robleme legate de moral - Acceptarea incompetenei de ctre efi nemulumete pe subordonai care-i pun ntrebri de ce persoanei 1 i se permite s se sustrag de la di%erse sarcini i lor nu. Anga0aii competeni de%in negli0eni, calitatea muncii lor scade, ceea ce nseamn o scdere a moralului. Conductorii care nu acioneaz mpotri%a incompetenei creeaz o opinie nefa%orabil asupra acti%itii lor reducndu-i ansele de promo%are i apreciere a performanelor lor. /odaliti de remediere a incompetenei" -sc imbarea locului de munc. -mbuntirea procesului de selecie - cadrul de conducere implicat n decizia final de anga0are trebuie s cunoasc modul de inter%ie%are i de e%aluare a celui care solicit anga0area. -optimizarea comunicrii - anga0atul nu poate citi gndurile, deci conductorul trebuie s aib capacitatea de a emite dispoziii care pot fi nelese de subordonat. -transferul - cnd se constat o nepotri%ire ntre anga0at i postul pe care s-a anga0at. unii anga0ai corespund cerinelor unui post dar nu corespund cerinelor altui post. pentru ca anga0atul s nu se demoralizeze trebuie efectuat acest transfer. -retrogradarea - unii anga0ai sunt mulumii, de fapt, s fie retrogradai pentru c astfel pot obine rezultate mai bune. de obicei retrogradarea are implicaii negati%e care se pot minimaliza prin transferarea anga0atului la un nou loc de munc, cu noi colegi i ef nou. -eliberarea din funcie - dac lucrtorul refuz transferarea sau retrogradarea sau dac firma nu are alt opiune. aceast propunere trebuie s fie bine documentat astfel nct s con%ing la orice analiz asupra contraperformanei n munc. 2ici o coal din domeniul acti%itii de management nu se ocup de problema desfacerii contractului colecti% de munc fapt pentru care, frec%ent, aceast sarcin se efectueaz necorespunztor. (ecizia conducerii nu trebuie s fie o surpriz pentru cel n cauz. +liberarea imediat din funcie este un semn, e%ident de slbiciune a conducerii superioare. &ntreaga gam de a%ertismente din partea ntreprinderii cum ar fi" e%itarea promo%rii, omiterea ma0orrii retribuiei, excluderea din edine, %a trebui s fie folosit. Cui i se %a desface contractul colecti% de muncG @lanificarea i desfurarea con%orbirii finale ;ltima ntlnire presupune o discreie complet, fr telefoane sau ntreruperi. +ste de preferat la sfritul zilei, cnd persoana n cauz nu trebuie s-i mai ntlneasc colegii dup nc eierea con%orbirii. &n con%orbire se %a indica" incapacitatea sa de a satisface obiecti%ele, de a se ncadra n colecti%ul de conducere al firmei, se comunic datele terminrii acti%itii sale, de preferin imediat. 2u % emoionai i nu-l insultai. 2u-l criticai pentru aptitudinile personale care i lipsesc. +xpunei numai otrrea firmei. 2u cutai un ap ispitor. ,e %or e%ita fraze ca" ,,Am primit aceast nsrcinare foarte neplcutEE sau dac %a fi numai decizia mea, ,,desigurO.EE +ste important s enumerai calitile persoanei respecti%e accentund c aptitudinile sale corespund altor acti%iti. 2u suprae%aluai prile bune i nici nu ascundei moti%ele pentru care a fost eliberat din funcie. Pi %ei comunica referinele pe care le %a da firma atunci cnd alt firm %a cerceta persoana lui. Comunicarea sc imbrii ,e planific cum %a fi anunat aceast sc imbare n interiorul ntreprinderii i cine %a fi succesorul. ,e %a organiza repede o ntlnire confidenial cu succesorul i colaboratorii si comunicndu-le decizia. >spundei ntrebrilor i explicai cu claritate succesorului ce ateptai de la el i ce-i oferii pentru a-i facilita un succes deplin n noua sa poziie.
17

&ndicaii pentru desfurarea corespunztoare a procesului de desfacere a contractului de munc #.@lanificai metodic ntlnirea. $.3ii corect fa de persoana eliberat din funcie. '.Adoptai o atitudine corespunztoare n timpul discuiei, fr a trece cu rceal la subiect. ).Ascultai cu atenie ceea ce are de spus persoana care trebuie s plece. C.&nformai-l imediat pe succesor. F.Anticipai z%onurile i suprimai-le din %reme. J.8ucrai n legtur strns cu succesorul, coordonai-i acti%itatea. K.2u %orbii cu dublu neles cu ocazia ultimei discuii cu persoana eliberat din funcie. L.@erioada de tranziie pn la plecare s fie ct mai redus. #B.2u accentuai aspectele negati%e ale plecrii cadrului de conducere n faa unui auditoriu intern sau extern, punei accentul pe e%entualele aspecte poziti%e. C"L #"# LE CONDUC"#ORULU Conducerea fr greeal nu este posibil tot aa cum introducerea noului fr risc nu este posibil. @otri%it lui ,ofocle, nu este lipsit de nelepciune, nici mrginit, acela care se ridic dup ce a czut n greeal n loc s struie n ea. &n acelai sens Cicero afirma c, dac greeala este omeneasc, doar prostul struie n ea. @ersoanele egocentrice, impulsi%e, nedecise, ipercritice, o%ielnice, instabile, intolerante, subiecti%e nu pot fi transformate prin forme de colarizare n persoane generoase, calme, decise, nclinate spre aprecierea obiecti% a colaboratorilor. (eci, exist adesea oameni de mare capacitate profesional dar cu trsturi personale incompatibile cu cerinele muncii de conducere. /ac ia%elli nota cu sarcasm,,principele care nu recunoate relele dect atunci cnd nu mai pot fi pre%enite nu este cu ade%rat nelept. dar pre%ederea nu este de obicei o %irtute a regilorEE. &n problema calitilor necesare conductorului a existat o perioad de exagerri, caracterizat prin aceea c cercettorii s-au strduit s expun liste ct mai lungi, ex austi%e, care erau presupuse ca necesare. ,-au fcut i cercetri concrete pri%ind raportul dintre diferitele trsturi fizice i psi ice i eficiena (calitatea! conductorului. >eperele mai realiste sunt" -numrul acestor caliti este relati% restrns. -calitile necesare sunt relati% larg rspndite n masa populaiei. -marea lor ma0oritate sunt compensabile (nu trebuie s fie toate la acelai ni%el - de exemplu, media de inteligen este #BB. n urma unor cercetri efectuate pe #C$ de doctori n fizic i #$F pedagogi s-a a0uns la o medie de inteligen de #'$ puncte dar au existat conductori cu #BF puncte. n acest caz inteligena i discernmntul s-au compensat!. -ma0oritatea calitilor sunt perfectibile (se pot dez%olta!. astfel, ncepnd cu %rsta de #K ani ncepe mbtrnirea celulelor ner%oase dar apare fenomenul de instruire a inteligenei. Calit'i intelectuale a!inteligena - are un numr foarte mare de definiii ocupnd locul doi dup definiiile date personalitii (peste #FB!. +ste o calitate intelectual complex care se bazeaz pe memorie, %ocabular, fluena %orbirii, capacitatea de corelare (calitate definitorie!, etc. 8a capacitatea de corelare foarte important este profunzimea gndirii n raport cu %iteza gndirii datorit faptului c, n general, conductorul nu este presat de timp i ia decizii pe perioade mai lungi. b!discernmnt - capacitatea de a focaliza, utiliza inteligena ntr-un domeniu, ntr-o problem. poate fi exersat i, n general, poate fi compensat cu inteligena. c!spiritul no%ator - nseamn creati%itate (capacitatea de a a%ea idei noi! i capacitatea de transpunere n practic. -e nici de cretere a creati%itii gndirii <rainstormingul. -e nic dez%oltat de A. *sborn (#LCJ! cu scopul de a produce, prin stimularea discuiei de grup, noi moduri de abordare pentru rezol%area problemelor. @articipanii la o discuie de grup pentru elaborarea unei decizii sunt stimulai s-i exprime opiniile i ideile n lipsa unui sistem de e%aluare critic a acestora. ,timularea flexibilitii n gndire, a imaginaiei i creati%itii sunt determinate de crearea unui climat care s permit discuia liber, desc is, eliberat de orice fel de constrngere. -e nica grupului nominal a fost conceput de A.8. (elberg, 7an de 7en i (.5. 9ustafson (#LJC! ca o modalitate de a a0unge la soluia cea mai bun prin determinarea matematic a ,,n%ingtorului6. Conform acestei te nici, fiecare membru al grupului trebuie s-i expun n scris ideile n legtur cu problema de rezol%at. (up ce au fost prezentate toate ideile, grupul le discut i le e%alueaz pentru ca, n final, fiecare idee s fie supus unui %ot secret. -e nica %otrii este folosit pentru desemnarea ,,n%ingtorului6, respecti% a soluiei considerat cea mai bun. /etoda (elp i. @rin aceast metod un grup de experi este solicitat s completeze un c estionar cu pri%ire la problema ce urmeaz s fie rezol%at. @e baza rspunsurilor formulate de experi este elaborat
18

un nou c estionar prin care se caut clarificarea impreciziilor rezultate din completarea primei forme a c estionarului. >ezultatele sunt sintetizate i napoiate experilor care estimeaz soluiile posibile ntr-o ierar ie %aloric. ;ltima faz const ntr-o combinare matematic a rezultatelor pentru a se a0unge la o soluie final. -e nica 9ordon. Cerinele te nicii conceput i dez%oltat de :.?. 9ordon (#LCF! sunt ca nici un participant, cu excepia liderului grupului, s nu cunoasc exact natura sau caracteristicile problemei de rezol%at. &n cadrul unei edine (aproximati% ' ore! cu participani (ntre cinci i dousprezece persoane!, liderul iniiaz o discuie cu caracter general n sfera de interes a problemei de rezol%at i o orienteaz apoi pe direcii din ce n ce mai nguste, fr a rele%a ns cu precizie natura problemei. (e exemplu, dac o edin este iniiat cu scopul de a gsi noi mi0loace de a reduce consumul de ap, subiectul supus discuiei poate fi formulat la modul general astfel" ,,7om discuta problema apro%izionrii cu ap6. ,uccesul acestei te nici depinde n mare msur de coordonatorul discuiei care trebuie s dispun de imaginaie i capacitatea de a direciona discuia spre rezol%area problemei. @romo%area contro%ersei. &niiatorul acestei te nici, (. -0osnold (#LK$!, a realizat un experiment cu managerii unor organizaii de afaceri pe care i-a plasat n trei tipuri de situaii. &ntr-o prim situaie s-a ncercat e%itarea apariiei unor contro%erse astfel nct diferenele de opinii s fie foarte mici i s se produc ntr-o atmosfer relaxat. &ntr-o a doua situaie s-a creat un context de producere a contro%erselor ntr-un climat de cooperare. &n a treia situaie contro%ersele au fost promo%ate ntr-un climat competiti%, subiecii ncercnd s-i impun propriile opinii. Cele mai eficiente decizii au aprut n a doua situaie deoarece s-a a0uns la o cretere a gradului de nelegere i acceptare a opiniilor i argumentelor celorlali participani iar deciziile au fost mai complexe i integrate. d!%ederile largi - implic dou aspecte" -ntinderea domeniului de cunotine. -capacitatea de a pri%i o problem n ansamblu (economic, te nologic, ecologic etc.!. Calit'i de eficien' n conducere a!capacitatea de a lua otrri - capacitatea de a decide, de a opta n timp util pentru o anumit %ariant. b!capacitatea de a mobiliza - de a transmite o idee, de a con%inge pe cine%a s fac o aciune c iar dac acesta nu este obligat. c!integritatea - corectitudine, cinste, principialitate. d!capacitatea de a manifesta nelegere pentru oameni. Calit'i de elan1 comunicare.e2primare Calitile de elan sunt" a!dorina de a aciona - de a-i asuma sarcini, de a aciona fr incitare de la organismele superioare. b!cura0ul n sens de temerar, de acceptare a riscului rezonabil. +xist trei categorii de risc" normal, acceptabil i criminal. ;n bun conductor i asum riscurile normale n timp ce conductorii care nu %or s-i asume cel mai mic risc i-l asum pe cel mai mare, riscul de a fi depit de concuren. @roblema acceptrii riscului ridic i problema neofobiei (problema fricii de nou, rezistena la sc imbare!. 3actorii care genereaz rezistena la sc imbare sunt" #.&nteresul propriu" &ndi%izii doresc pstrarea unui status Quo cu care sunt obinuii i care le d un oarecare a%anta0. * sc imbare poate nsemna o pierdere de putere, prestigiu, respect, aprobare, status sau securitate. &nteresele organizaiei sunt doar indirect ale indi%idului. 2imeni nu accept ideea c munca sa, abilitile i pregtirea sa au de%enit inutile, depite. $.2enelegerea i lipsa de ncredere" *amenii se opun sc imbrii atunci cnd nu neleg moti%ele, natura i consecinele ei probabile. &ncertitudinea creeaz senzaia de insecuritate, team i duce la rezisten. '.*pinii contradictorii" @ercepia cu pri%ire la ce nseamn sc imbarea pentru indi%izi i organizaie difer. Aceasta att din cauza unei asimetrii a deinerii informaiei ct i a aparatului de prelucrare a ei. ).-oleran sczut la sc imbare" *binuinele, rutinele de comportament sunt principala piedic n calea sc imbrii. Acest lucru este cu att mai %izibil cu ct persoanele sunt mai n %rst i deci mai puin capabile de a i le sc imba. C.&nfluena social" * sc imbare de percepie, de atitudine, de %alori ntr-o organizaie trebuie s in seama, pentru a fi eficient, de mediul intern din care oamenii %in la lucru i n care ei se ntorc dup program. &nfluena pe care mediul social, grupurile crora oamenii le aparin o exercit asupra moti%aiei i
19

comportamentului este foarte mare i poate face inutile o mare parte a eforturilor de sc imbare n interiorul organizaiei. >ezistena la sc imbare poate fi redus dac se respect urmtoarele reguli" -proiectul are spri0inul clar i necondiionat al conducerii. -participanii %d sc imbarea ca reducnd mai degrab dect mrind sarcinile prezente. -proiectul se afl n acord cu %alorile i idealurile care au fost acceptate de participani. -proiectul ofer tipul de experien nou care intereseaz participanii. -participanii %or simi c autonomia i securitatea lor nu sunt ameninate. -participanii au contribuit la procesul de diagnosticare a%nd astfel posibilitatea s %ad care sunt problemele eseniale pe care sc imbarea trebuie s le rezol%e i s le simt astfel importana. -proiectul este adoptat prin consens de grup. -dac se recunoate c, n general, ino%aiile sunt nenelese. -dac relaiile dintre participani se %or baza pe acceptare, spri0in, ncredere. -dac proiectul este desc is la re%izuiri i la reconsiderri n caz c acest lucru este dorit. Calitile de comunicare, exprimare se refer la" a!capacitatea de a asculta. b!capacitatea de a formula clar i mobilizator sarcinile, obiecti%ele. @rezena sau absena acestor caliti pot fi reliefate i de modul de realizare a edinelor obinuite n acti%itatea economic a unitilor, ntreprinderilor, firmelor. @ornind de la aceast supoziie, ne %om referi la modul de abordare a edinelor din perspecti%a conductorilor. -ipuri fundamentale de edine *mul contemporan constat c, mai ales n edine, ,,fugit irreparabile tempusEE. @e toate meridianele se acumuleaz anecdote pe tema ,,reunioniteiEE, ,,comitetoniteiEE, ,,edinomanuluiEE. #.,edinele decizionale &mplic cea mai mare responsabilitate n %iaa unui colecti%. -rebuie s se fac distincii subtile ntre probleme de interes global, de interes strategic, de interes tactic, de interes strict operati%. *piunile %or fi pline de rspundere n organizarea procesului decizional la diferite ni%ele. $.,edinele de informare Au rol de dialog ntre conductor i colecti% i ele pot fi" a!edine operati%e cu colaboratorii imediai (de obicei sunt zilnice, cu o durat de #C-'B de minute!. ,copul lor este informarea pe %iu asupra acti%itii curente a colecti%ului i adoptarea ,,pe locEE a unor msuri. b!edinele ,,ad- ocEE, con%ocate de conductorul colecti%ului pentru a examina o problem economic, financiar, un moment de tensiune, o dificultate. c!edinele ,,ad- ocEE spre a se transmite ,,n 0osEE o decizie adoptat. scopul este de a asigura unitatea de aciune a colecti%ului n %ederea atingerii obiecti%ului stabilit. '.,edinele de armonizare ,unt denumite i ,,edine pe orizontalEE deoarece reunesc n 0urul mesei de discuie pe conductorii a dou sau mai multe compartimente ale unitii n care nu exist nici un raport de subordonare ierar ic. scopul edinei este de a identifica zonele de con%ergen sau di%ergen. ).,edinele de explorare @entru a prospecta %ariabilele %iitorului se pot constitui colecti%e mixte de specialiti dinuntrul sau din afara ntreprinderii. C.,edinele de incursiune ,pre deosebire de colecti%ele de explorare, colecti%ele de incursiune pornesc de la o idee bine definit pe care au sarcina s-o transforme ntr-un proiect operaional, cu toat fundamentarea tiinific-te nic, economic-financiar i organizatoric necesar. Condiii pentru reuita edinei >euita unei edine depinde n mare msur de modul cum este condus. a!(esc iderea edinei" dac s-a pierdut plecarea este aproape imposibil s se mai ctige cursa. ,unt cinci reguli pentru cu%ntul de desc idere a edinei" -desc ide edina exact la ora fixat. -formuleaz clar scopul edinei. -formuleaz ideile n mod poziti%, nu fi negati% (critica excesi% conduce la tensiune!. -folosete cu%intele care s-i fac ideile interesante. -comentariul introducti% s nu depeasc #-$ minute. b!Afirmarea personalitii participantului" Cu pri%ire la aceast condiie -. 5erseni afirma" ,,Conductorul care n-are preri personale, prefernd s se ralieze opiniei superiorilor ierar ici sau ma0oritii nu pentru c au dreptate, ci pentru c sunt mai mari sau mai muli, poate c nu de%ine neaprat o calamitate, dar de%ine foarte repede o inutilitate, o prezen care ec i%aleaz cu o absenEE. Conductorul de edin trebuie s aib un rol acti% ceea ce nseamn" -a crea o atmosfer de ncrede reciproc pentru ca fiecare participant s 0udece independent.
20

-a calma momentele de tensiune care pot s apar. -a sublinia ideile noi, cu aplicabilitate practic. -a curma di%agaiile de la tem. prima regul stabilit de 2apoleon ofierilor si" fii clar, fii clar, fii clarR. -respectarea timpului pentru edin. -mprirea n subgrupe pentru dezbaterea problemelor cu mai multe aspecte (aceasta economisete timp! menine energia i duce la progrese mai rapide. -limitarea depirilor n expunerea ideilor deoarece oamenii obosesc. -nc eierea fiecrui punct nainte de a trece la urmtorul. &n cursul edinelor punei ntrebri i prezentai pe scurt problemele importante. Asigurai-% c toi membrii neleg problemele ridicate i implicaiile acestora pentru obiecti%ele ec ipei. &n funcia de lider ncercai s fii n ,,armonieEE cu ec ipa ct mai mult posibil. (emonstrai c suntei pregtit pentru sc imbarea propriilor idei preconcepute pe baza datelor prezentate de membrii ec ipei. Asemenea atitudine acioneaz ca model pentru ceilali stimulnd exprimarea desc is a ideilor i soluiilor ino%atoare. Acceptai contradiciile - metoda util constituie combinarea confruntrii cu rezol%area n comun a problemelor. 2u % grbii s solicitai inter%enii din afar deoarece %i se pot prescrie i se pot scoate n e%iden erori, atunci cnd nu este necesar. Leader.s3ipul >ezultanta calitilor, cunotinelor i aptitudinilor, a talentului i pregtirii managementului, indiferent de ni%elul ierar ic, sex, %rst, o reprezint capacitatea managerial sau ,,leader-s ipul6. &n esen, prin aceasta desemnm influena interpersonal pe care o exercit un manager asupra subordonailor n procesul stabilirii i, ndeosebi, al realizrii obiecti%elor. Capacitatea managerial, leader-s ipul, reprezint potenialul acti%, manifest al managerului, prin care acesta i aduce contribuia la funcionarea i dez%oltarea firmei n calitatea sa de cadru de conducere, prin care se delimiteaz, n ultim instan, de celelalte categorii de personal. &n ultimul deceniu leader-s ipul s-a conturat ca o component ma0or a managementului prezentnd ns o specificitate i o autonomie aparte, a%nd o influen ma0or, nu rareori decisi%, asupra performanelor organizaiei. Abordarea problematicii leader-s ipului s-a modificat n timp. &n prima 0umtate a secolului 11 se considera c posed leader-s ip numai persoanele care s-au nscut cu el. Ca urmare, leader-s ipul era asociat marilor personaliti. Concluzia pragmatic era descura0atoare" dac nu te nati cu talentul de leaders ip nu ai nici o ans s de%ii lider. (up #LCB concepiile teoretice i abordrile pragmatice s-au sc imbat substanial. ,e consider c, dei leader-s ipul presupune anumite caliti nati%e, printr-o pregtire adec%at se poate asigura realizarea unui leader-s ip competent. Concluzia pragmatic era sensibil mai optimist" printr-o pregtire adec%at orice persoan, care posed un minim de caliti, poate s a0ung n situaia de a exercita un management eficace. /anagementul nu se suprapune integral leader-s ipului ntruct leader-s ipul are n %edere ndeosebi latura uman a managementului, n special latura de implicare sau antrenare a unui grup de persoane de ctre un lider. @otri%it specialitilor americani de la mai multe uni%ersiti constituite n @ar 9roup, leader-s ipul const n abilitatea unui cadru de conducere de a obine implicarea efecti% a unor persoane n implementarea unui anumit curs de aciune. * abordare parial diferit are specialistul /ic ael 3ranA care definete leader-s ipul ca fiind un proces de grup ce implic interaciunea a cel puin dou persoane n %ederea realizrii unui scop. ?acQues Clement l definete ca fiind procesul prin care o persoan stabilete un scop sau o direcie pentru una sau mai multe persoane i-i determin s acioneze mpreun cu competen i deplin dedicare n %ederea realizrii lor. 8a baza leader-s ipului se afl spiritul de ec ip, definit ca fiind starea ce reflect dorina oamenilor de a gndi, simi i comporta armonizat n %ederea realizrii unui scop comun. &n fapt, spiritul de ec ip funcioneaz n lumina unor principii de baz" -doi oameni identici nu formeaz o ec ip. ec ipa trebuie s fie constituit din persoane diferite" fricoi cu idei, oameni cu simul riscului, al realitii, etc.. -orice ec ip are un centru psi ologic. ec ipa care neag centrul, sau i-l trage n 0os din gelozie colecti%, se autocondamn. -ec ipa se subordoneaz proiectului (obiecti%ului comun!. -gndirea de ec ip (sintez! este superioar gndirii indi%iduale (analitic!. -spiritul de ec ip (cooperare! este superior spiritului indi%idual (spirit de competiie!. &n concluzie, datorit spiritului de ec ip liderul este urmat de celelalte persoane n condiiile unei implicri competente, afecti%e i acionale, cele care determin n fapt obinerea rezultatelor scontate. @ractic leader-s ipul marc eaz toate domeniile i performanele ma0ore ale firmei. -abel nr.#. &mpactul leader-s ipului la ni%elul organizaiei
21

@rincipalele elemente influenate de leader-s ip

Calitatea produselor i ser%iciilor @roducti%itatea muncii &ntensitatea ino%rii 8oialitatea clienilor Caracterul participati% al managementului &ntensitatea antrenrii personalului @erformanele ec ipelor de munc &mplementarea sc imbrilor (ez%oltarea afacerilor @rofitabilitatea firmei

S# LUL DE CONDUCERE 2oiunea de stil are multiple accepiuni, referindu-se la diferite sfere ale acti%itii umane. &n accepiunea general, denumim ca stil, felul propriu de exprimare al unei persoane, o metod sau o manier de lucru, de interpretare, un mod sau un fel de a fi, de a aciona, de a se comporta, o modalitate de manifestare exterioar a personalitii. (in perspecti%a tiinei conducerii, stilul este modul personal, specific de a gndi, de a se comporta i de a aciona al conductorului n procesul conducerii. ,tilul de conducere reprezint un sistem unitar de mi0loace de aciune, concepie i execuie cu caracter relati% stabil, prin care organele decizionale i de execuie contribuie la realizarea scopurilor organizaiei. el este comportamentul real al conductorului n procesul conducerii, adic felul n care i aplic efecti% concepia i calitile sale. @ornind de la ideea c stilul de conducere este ntr-o larg msur responsabil de moralul grupului, de moti%aia performanei, de atitudinea membrilor acestuia fa de munc i fa de organizaia n care lucreaz (se apreciaz c printr-o mbuntire a stilului performana crete cu aproximati% #B-#CM!, s-au depus eforturi sistematice de a se identifica principalele stiluri de conducere, de a se e%alua eficiena acestora i de a se imagina modaliti de formare a conductorilor de la diferite ni%ele ierar ice, n spiritului stilului considerat cel mai bun. Dimensiunile stilului de conducere #.@racticile de luare a deciziilor" -modul de stabilire a obiecti%elor. -modul de stabilire a rezol%rii obiecti%elor. -coordonarea muncii. -di%iziunea muncii. -modul de repartizare a recompenselor i sanciunilor. $.Capacitatea profesional a conductorului trebuie s includ i capacitatea interpersonal ( de a lucra cu oamenii! numit empatie, adic relaiile cu oamenii, nelegerea lor. '.Capacitatea organizatoric - modul de organizare a muncii de ctre conductor. ).Crearea unui climat centrat pe performan. acest climat este opus i exclude nepsarea, indulgena ne0ustificat. C./oti%area muncii. F.(elegarea autoritii. (elegarea implic nu numai repartizarea sarcinilor ctre subordonai (pentru a e%ita supraaglomerarea cu sarcini! dar i atribuirea autoritii necesare pentru ndeplinirea acestora. &n cazul delegrii eficiente conductorul beneficiaz de urmtoarele a%anta0e" -rezultate mai bune H sarcinile pot fi mai repede ndeplinite. -timp pentru acti%iti mai importante pe care numai conductorul poate sau trebuie s le fac (situaiile critice nu se deleg!. -subordonai calificai H instruiete subordonaii atunci i acolo unde este necesar. -o moti%are mbuntit H subordonaii i mbuntesc aptitudinile i ncrederea n capacitatea lor de a rezol%a problemele. Acti%itile care pot fi delegate sunt" -probleme care necesit numai calificri te nice de rutin. -sarcini care contribuie la dez%oltarea profesional a subordonailor. -sarcini care %or trebui ndeplinite de subordonai numai n absena conductorului. -o sarcin urgent pentru care nu exist timpul necesar s fie explicat. -o sarcin trasat de conductorul ierar ic. &n calea delegrii acti%itilor pot apare urmtoarele bariere" -teama de a pierde din prestigiu i din autoritate. -nencrederea n experiena i aptitudinile subordonailor. -concepia greit c subordonaii nu accept responsabiliti suplimentare.
22

/odalitile de delegare cele mai eficiente sunt" -dai instruciuni clare astfel ca anga0aii s tie exact ceea ce se ateapt de la ei. -conferii autoritate suficient pentru sarcina delegat. -alegei cea mai indicat persoan pentru sarcina respecti%. ea s nu fie subestimat sau supraestimat. -meninei desc ise liniile de comunicare cu anga0aii astfel c s existe un flux informaional n ambele sensuri. -efectuai controale pentru a cunoate progresele subordonailor. -dez%oltai autoncrederea i recompensai pe cei ce au ndeplinit cu succes sarcinile delegate. J.Controlul. K.Centrarea pe om - exist mai multe %ariante de atitudini fa de om" -indiferen - considerarea oamenilor drept ,,unelte %orbitoare -gri0a paternalist fa de om - conduce la subordonare total, dependen total. -respectul fa de om ca profesionist i persoan uman. L.@rincipialitatea i corectitudinea. #B.Atitudinea fa de forurile superioare care poate fi" -pasi% - la discreia efilor, de acceptare total, de nesusinere a intereselor anga0ailor. -acti% - de susinere a propriei poziii i de aprare a intereselor subalternilor. +ficiena i factorii stilului de conducere +ficiena stilului de conducere se poate manifesta direct sau indirect. +ficiena n mod direct se manifest prin" -presiune ierar ic. -control. -sanciuni. ,tilul autoritar are mai ales o asemenea eficien direct ca rezultat al presiunii ierar ice. +ficiena indirect se obine prin intermediul moralului industrial (i performan!. +a se manifest prin" -moti%are. -recompens. -recunoatere. ,tilul democratic asigur mai ales o eficien indirect prin moralul industrial. 3actorii eficienei conducerii #.3actorii socio-structurali sunt dai de tipul de proprietate (pri%at, mixt, de stat!. de exemplu, firmele pri%ate au dreptul s sponsorizeze diferite aciuni pe cnd regiilor autonome de stat (cu pierderi financiare! li se interzice sponsorizarea, prin lege. $.3actori organizatorici cum ar fi raportul ntre centralizare i autonomie" stilul de conducere adoptat de organismele superioare, cooperarea muncii. '.3actorii culturali se refer la %alori, obiceiuri, moduri de gndire, moduri de comportare. ).3actori personali cum sunt" concepia despre oameni (teoria 1,N!, calitile conductorului, etc. Clasific'ri ale stilului de conducere ,e pot face clasificri ale stilului de conducere dup unul, dou sau mai multe criterii" a!(up practica de luare a deciziilor (tipologia lui >ensis 8icAert, #LFJ!" Sstilul autoritar cu sub%ariantele" -stil autoritar subiecti% - conductorul decide singur, nu accept sugestii i descura0eaz pe ceilali s-i spun prerea. -stil autoritar obiecti% - conductorul decide singur, nu cere prerea altora, dar dac apar preri ale altora i acestea sunt rezonabile, le accept. Sstilul democrat are urmtoarele sub%ariante" -stilul democrat consultati% - conductorul consult sistematic grupul dar decizia o ia totui singur. -stilul democrat participati% - conductorul consult grupul i decizia o ia mpreun cu ceilali, grania dintre execuie i conducere aproape dispare. Sstilul permisi% - este absena unui stil propriu de conducere prin aceea c eful se las condus de alii sau de e%enimente. b!-ipologia dup criteriul concentrrii pe producie i pe om (grila managerial >obert <lacA-?ane /outon!" centrare pe producie L L.# C.C #.# # centrare pe om #.L L
23

L.L

3iecare din cele dou axe (dimensiuni! este conceput ca o scal cu L %alori ce indic gradul de interes al conductorului pentru producie sau pentru oameni. Acesta poate %aria de la %aloarea numeric ce mai mic (#! pn la cea maxim (L!. &n cadrul grilei sunt definite cinci stiluri de baz, dintre care patru sunt localizate n colurile grilei, iar al cincilea n mi0locul ei. ,tilul conductorului centrat pe sarcin (L.#! implic un interes maxim cu pri%ire la rezultatele produciei i unul minim pentru oameni. Conductorul tinde s considere oamenii ca simple instrumente de producie. Apariia unor conflicte interpersonale este de obicei rezol%at prin aplicarea msurilor disciplinare. Atitudinea implicat de acest stil de conducere este aceea c dac oamenii nu-i realizeaz eficient sarcinile pentru care sunt pltii, ei trebuie nlocuii. Conductorul de tip ,,populist6 (#.L!, n contrast cu cel centrat numai pe producie, manifest interesul cel mai sczut pentru sarcina de munc (#! i cel maxim pentru oameni (L!. ,upoziia fundamental pe care se bazeaz acest stil de conducere este aceea c realizarea performanelor depinde exclusi% de climatul fa%orabil al muncii. ;n astfel de conductor se raporteaz la oameni ca la o ,,turm6 care, dac este mulumit, %a produce ceea ce i se cere. +ficiena unui astfel de stil de conducere este ndoielnic ntruct drumul ales pentru armonizarea relaiilor umane este fals. Conductorul ,,sectuit6 (#.#!, dup cum sugereaz i metafora, este caracterizat prin cele mai sczute %alori att n ceea ce pri%ete interesul pentru producie, ct i cel pentru oameni. ,tilul este caracteristic n special persoanelor care sunt n pragul pensiei sau au pierdut de mai multe ori ansa promo%rii, simindu-se ntr-un fel nedreptite i c iar ratate. Conductorul moderat-oscilant (C.C! se preocup ntr-un mod mediu att de obinerea unor performane adec%ate ct i de meninerea unui moral satisfctor al subalternilor, altfel spus, stilul compromisului. Conductorul centrat pe grup (L.L! este cel care consider c se poate realiza o armonizare i o nelegere optim a problemelor produciei cu cele umane. ,tilul lui de a conduce se bazeaz pe con%ingerea c trebuie create situaiile n care oamenii s-i poat satisface att propriile necesiti ct i pe cele ale organizaiei" prin folosirea practicilor participati%e de conducere, prin implicarea n procesul de luarea a deciziilor, prin discuii desc ise cu pri%ire la diferenele de opinii, prin confruntare direct n rezol%area problemelor conflictuale. (intre cele cinci stiluri de conducere acesta este considerat cel mai bun ntruct accentueaz n cea mai mare msur att problemele produciei ct i cele ale oamenilor. &n anul #LFJ <laAe i /outon au adugat grilei manageriale o a treia dimensiune cu %alori cuprinse ntre # i L, referitoare la consistena sau profunzimea unui stil dat. Aceast dimensiune are n %edere perioada de timp n care acioneaz un stil de conducere, n special n situaiile n care conductorul se afl sub presiunea conflictelor, tensiunilor sau frustrrilor. (ac, fiind sub ameninarea unei confruntri cu stri conflictuale, conductorul i sc imb rapid stilul, aceasta reflect existena unui stil superficial de conducere. (ac, dimpotri%, conductorul tinde s-i menin acelai stil, indiferent de dificultatea situaiei, el poate fi caracterizat ca a%nd un stil puternic de conducere. c!:.?. >eddin (#LJB! a elaborat o gril tridimensional a conducerii eficiente cu scopul de a demonstra conductorilor c i pot crete eficiena prin sc imbarea adapti% a stilurilor de conducere. &n elaborarea grilei tridimensionale a conducerii eficiente, >eddin a adugat modelului bidimensional al stilurilor de conducere (orientarea pe sarcinDorientarea pe relaie! o a treia dimensiune, i anume eficiena. Conform teoriei lui >eddin, eficiena nu poate fi msurat doar prin performanele obinute, ci ea depinde i de flexibilitatea conductorului n alegerea stilului cel mai potri%it prin care se obin performane nalte. >eddin identific astfel stilurile eficiente i cele ineficiente in raport de cele patru stiluri fundamentale de conducere. -abel nr.$ ,tilurile fundamentale de ,tilurile de conducere ,tilurile de conducere conducere ineficiente eficiente &ntegrator &ngduitor Acti% (edicat Autocrat Autocrat bine%oitor >elaionat /isionar @rogresist (i%izat (ezertor <irocratic Conductorul integrator se implic mpreun cu oamenii lui n realizarea obiecti%elor organizaionale. ,tilul cel mai eficient (acti%! presupune o preocupare accentuat att pentru realizarea sarcinilor ct i pentru oameni n situaiile care necesit un astfel de comportament. ,tilul ineficient (ngduitor! implic aceeai orientare pe sarcin i pe relaie, ns n situaiile care nu re%endic o centrare puternic pe nici unul din aceste elemente. Acest conductor este un slab decident, reacionnd nediscriminatoriu la presiunile situaiei. Conductorul dedicat este dominator, interesat numai de producie, neidentificndu-se cu problemele oamenilor. ,tilul cel mai eficient (autocrat-bine%oitor! presupune adoptarea unui comportament de orientare i ndrumare a oamenilor pentru realizarea eficient a sarcinilor de plan fr a le crea ns
24

sentimente i obstruciuni. ,tilul ineficient (autoritar! presupune preocuparea exclusi% pentru producie i indiferen total pentru modul de moti%are i anga0are a oamenilor n realizarea sarcinilor. Conductorul relaionat este interesat i implicat n problemele oamenilor, accentund importana cooperrii i a unor relaii armonioase de munc. ,tilul eficient (progresist! este determinat de interesul i ncrederea acordat oamenilor, pe cnd cel ineficient (misionar! este datorat abordrii paternaliste a oamenilor care le creeaz unele sentimente de dependen i reducerea spiritului de responsabilitate. Conductorul di%izat este preocupat n principal de stabilirea i accentuarea regulilor i strategiilor de munc. ,tilul cel mai eficient (birocratic! este specific conductorului care accentueaz importana regulilor pentru buna funcionare a organizaiei, pe cnd cel ineficient (dezertor! este caracterizat prin pasi%itate i dezinteres. /odelul tridimensional elaborat de >eddin pornete de la supoziia c un conductor poate folosi mai multe stiluri, n funcie de situaie. Capacitatea unui conductor de a adopta mai multe stiluri eficiente alternati%e este denumit de >eddin drept flexibilitate, pe cnd tendina unui conductor de a-i manifesta acelai stil, indiferent de context, este desemnat ca rezisten de stil. Conductorul care i sc imb stilul pentru reducerea tensiunii create de presiunile situaiei i nu pentru creterea eficienei este considerat ca practicnd un stil n deri%, iar cel care i menine un stil inadec%at i ineficient manifest, n termenii lui >eddin, rigiditate de stil. >eddin argumenteaz c situaiile de conducere ofer anse egale pentru adoptarea unui stil sau altul i c exist un numr suficient de mare de conductori, ntr-un numr suficient de mare de organizaii testate, care au %alidat aceast ipotez. ,tilul de conducere este i trebuie s fie personalizat, dar nu permanetizat sau generalizat n condiiile de ignorare a situaiilor sau contextelor conducerii. +ficiena n conducere este dependent de personalitatea conductorului, n primul rnd de flexibilitatea sa adopti% i situaia n care sunt solicitate capacitile de conducere. 2u exist un stil al conducerii eficiente pe care un conductor s-l preia i s-l aplice tole-Quale ntruct astfel ar obine performane calitati%e i cantitati%e superioare. Altfel spus, stilul de conducere este simbolul imaginaiei creatoare g idate de cunoaterea situaiilor de conducere. PRO4LEME SPEC "LE "LE S# LUR LOR DE CONDUCERE /edierea i rezol%area conflictelor &ntr-o formulare simpl, conflictul rezult din pluralismul intereselor, aspiraiilor, ateptrilor sau opiunilor di%ergente. Conflictul este o stare psi ologic. @entru a exista este necesar ca prile aflate n conflict s fie contiente de acest lucru. (ac un conflict nu este perceput, el nu exist. &n pri%ina conflictului exist dou concepii extreme" -conflictul este fenomenul anormal, patologic i duntor n orice situaie. -conflictele sunt ine%itabile iar rezol%area lor corect are un efect stabilizator, integrator. Conflictele pot fi" -conflicte personale - conflict n interiorul persoanei (ntre con%ingeri i aciune!. -conflicte interindi%iduale i intragrupale (ntre prieteni, so-soie, membrii unui grup de munc!. -conflicte ntre grupuri (sindicate-patronat, conducerea administrati% i specialitii te nici, partide cu interese politice diferite!. /odul de abordare a conflictului se realizeaz, n principal, din trei perspecti%e diferite" integrati%, pluralist i radical @erspecti%a integrati% (n termenii lui :alton i /c =ersic! sau a relaiilor umane tinde s considere conflictul ca un lucru ,,ru determinat de lipsa nelegerii i desc iderii dintre oameni sau a posibilelor disfuncionaliti ce apar n comunicarea dintre ei6. @erspecti%a pluralist accentueaz caracterul multiplu al intereselor, conflictelor i surselor de putere ce definesc organizaia, considernd conflictul ca ine%itabil i c iar dezirabil n condiiile lui adec%ate. 8ipsa conflictului ar putea ncura0a apatia i autosuficiena. @erspecti%a radical e%ideniaz caracterul contradictoriu al intereselor de clas, considernd conflictul organizaional ca o reflectare a conflictului de clas de la ni%el social. ,ursele conflictului. Conform perspecti%ei unitare, sursele conflictului organizaional ar fi determinate de" percepii i interpretri greite. lipsa unei comunicri desc ise i oneste. existena unui climat de nencredere ntre oameni. competiie. agresi%itate, etc. Cauzele percepiei greite sunt urmtoarele" -sentimentul de automgulire datorit tendinei naturale a oamenilor de a da credit propriilor aciuni sau fapte bune, e%itnd n acelai timp responsabilitatea pentru cele rele. -auto0ustificare" oamenii filtreaz i interpreteaz informaiile n aa fel nct s le adec%eze pre0udecilor lor, distorsionnd astfel imaginile oamenilor att fa de ei nii ct i fa de alii. -imaginea inamicului diabolic" frec%ena cea mai mare a percepiilor greite apare n situaiile n care membrii unui grup transform membrii grupului oponent n ,,inamici6. Cu alte cu%inte, crearea unei situaii de competiie prin anga0area strategiei ,,dac tu pierzi, eu ctig6, produce un conflict ma0or, imagini negati%e ale fiecrui grup n raport cu cellalt.
25

-imaginea moralei grupului" e%aluarea de ctre grupuri att a propriilor aciuni ct i a celorlalte tinde s fie realizat nu dup un standard unic ci dup dou standarde" unul care fa%orizeaz propriul grup i altul care defa%orizeaz grupul oponent. astfel, dac aciunile realizate de un grup tind s fie percepute de membrii acestuia n cea mai fa%orabil lumin, aciunile celuilalt grup, aflat exact n aceeai situaie, sunt percepute n termenii cei mai defa%orabili. -imaginile din oglind" aceast formulare semnific faptul c grupurile aflate n situaii conflictuale tind s mprteasc aceleai percepii eronate unul despre cellalt. deci, n msura n care grupul A tinde s cread despre grupul < c este ,,ru6, grupul < %a manifesta la rndul su aceleai percepii despre grupul A. &n concepia pluralist conductorul trebuie s fie capabil s analizeze interesele, s neleag conflictele i s cerceteze relaiile de putere, astfel nct situaiile s poat fi puse sub control. Aceasta necesit att un spirit ntreprinztor ct i capacitatea lor de a sesiza domeniile poteniale de apariie a conflictului, respecti% de a ,,citi6 tendinele i presiunile latente ce se afl n spatele aciunilor manifeste din cadrul %ieii organizaiei. Ca urmare, rezol%area conflictului se cere mediat, mediere care se face pe baza unor principii" a!atitudinea iniial a participanilor la rezol%area conflictului sugereaz n mare msur i modul lui de desfurare. este %orba de felul n care prile abordeaz conflictul, n poziiile iniiale prestabilite. n orice situaie conductorul trebuie s-i pun urmtoarele ntrebri" -dac conflictul este ntre proces i rezultat sau ntre obiecti% i metodele cu care se rezol%. -ce atitudini ale participanilor alimenteaz conflictul. -conflictul are la baz un conflict personal. -ce elemente comune au participanii la conflict. -conflictul poate fi rezol%at prin ctigul unei pri sau prile pot ctiga ce%a (teoria compromisului, nelegere prin renunare!. cnd fiecare din cele dou pri renun la unele din interesele lor se poate a0unge la un rezultat de compromis. nici unul nu ctig i nici unul nu pierde, n sc imb prile tranzacioneaz un a%anta0 pentru altul. b!de cte ori este posibil regulile de rezol%are a conflictului trebuie stabilite nainte ca un conflict potenial s se produc efecti%. c!conductorul nu trebuie s-i propun s caute i s stabileasc cine-i %ino%at (nu trebuie cutat %ino%atul, trebuie cutat soluia!. d!dac o msur de rezol%are a conflictului s-a do%edit ineficient ea nu trebuie respectat deoarece repetarea unei soluii ineficiente %a duce ca nsi soluia s de%in parte integrant a conflictului. e!conductorul trebuie s stabileasc de cte ori este posibil te nici de rezol%are a situaiei pe care s le urmreasc permanent. ,pre exemplu, unii cercettori propun o te nic de abordare a conflictului bazat pe dez%oltarea unor relaii de cooperare ntre grupuri oponente (conducere-sindicat!. Abordarea lor implic urmtoarele faze" #.cele dou grupuri trebuie s-i exprime interesul pentru mbuntirea relaiilor dintre ele. $.grupurile sunt desprite i rugate s-i formuleze n scris percepiile despre propriu grup i despre cellalt. '.grupurile se ntlnesc i un reprezentat al fiecruia prezint n faa tuturor modul n care i-au formulat percepiile. ).grupurile se separ din nou i ncep s analizeze att discrepanele ct i similitudinile dintre propriile percepii i percepiile celuilalt grup. cu a0utorul unui arbitru ele ncearc s descopere att moti%ele pentru care fiecare grup %ede lucrurile diferit ct i modalitile de reducere a diferenelor. C.grupurile se rentlnesc pentru a-i mprti concluziile la care au a0uns cu pri%ire la existena percepiilor diferite i a modalitilor prin care pot fi reduse. -e nica propus caut s reduc percepiile greite, s stimuleze comunicarea corect i s dez%olte sentimentele de ncredere ntre membrii grupului oponent. * alt te nic de reducere sau soluionare a conflictului aduce n discuie rolul conciliatorului sau a prii a treia. Conciliatorul, care dispune de competen n domeniul concilierii interpersonale, poate inter%eni prin stabilirea unei ntlniri i a unei confruntri oneste ntre cele dou grupuri.(eoarece rolul i puterea conciliatorului difer de la o situaie la alta, te nicile de soluionare a conflictului prin conciliere difer i ele n funcie de tipul de inter%enie a celei de a treia pri.Astfel, n cazul te nicii inc izitoriale, conciliatorul are doar rolul de a c estiona cele dou pri i de a da un %erdict pe care acestea trebuie s-l accepte. &n cazul arbitra0ului, persoanele ce se afl n disput i prezint argumentele celei de a treia pri care, pe baza informaiilor primite de la acestea, formuleaz o decizie. &n situaiile de arbitra0 arbitrul impune otrrea sa celor dou pri. &n cazul n care cea de-a treia parte nu are puterea de a impune participarea ci doar de a face recomandri, inter%enia sa este cunoscut sub numele de mediere. &n astfel de situaii mediatorul poate oferii sugestii care s permit prilor oponente s fac concesii reciproce.

26

8a nceputul conflictului fiecare poate s adopte un anume stil de rezol%are a acestuia. ,tilul folosit se poate modifica pe parcursul procesului de rezol%are a conflictului. >ezol%area conflictului prin compromis implic negociere. ,tiluri de negocieri n teorie i practic +xist, n esen, dou grupuri mari de stiluri de negociere" stilul ,,durEE i stilul ,,blndEE. -rsturi caracteristice ale stilului ,,durEE i ,,blndEE de negociere ,tilul ,,durEE ,tilul ,,blndEE -Cerine mari, pretenii importante -3ace oferte, propuneri mai modeste -&i menine riguros punctul de %edere -3lexibil, tinde spre concesii -Accept numai concesii reduse -3ace orice concesie -2u-l intereseaz insuccesul e%entual al -&i este team de insucces negocierii -@une accentul pe %ictorie -@une accentul pe relaii -Amenin -3ace tot mai multe concesii 2egociatorul care aplic stilul ,,durEE fa de un partener ,, blndEE, intensificndu-i mereu preteniile, n general i realizeaz scopul, dar dac se ntlnesc doi parteneri duri, de obicei nu a0ung la un acord, la o con%enie, sau dac totui ea se realizeaz, relaia nu %a fi de durat. ,tilul Tin-Tin. Cele dou stiluri nu pot constitui stri ideale. ;n stil integrator care poate satisface ntr-o anumit msur cerinele ambelor pri este stilul Tin-Tin care a aprut sub influena 0aponez. ,tilul Tin-Tin presupune unele premise" -partenerii trebuie stimulai pentru a colabora. -amndoi trebuie s tie c negociind ctig mai mult dect dac nu negociaz. &n cadrul stilului Tin-Tin prile recunosc interese diferite astfel c partenerii" -au ca obiecti% realizarea unui acord cu satisfacii reciproce. -separ persoana de problem. ideea de ,,dumanEE sau de ,,prietenEE este eliminat n timpul negocierii. -elimin din negociere ncrederea (n afaceri totul trebuie do%edit i 0ustificat!. -nu amenin dar nici nu fac mereu concesii. -elaboreaz alternati%e. -nu-i pun n competiie %oina. -utilizeaz argumente. nu fac presiuni. Cu toate a%anta0ele e%idente puini utilizeaz acest stil, pentru c nu muli ar putea satisface cerinele sale. ,tilul mixt. +ste o combinaie ntre cele trei stiluri enumerate. &n acest caz prile nu sunt ,,prieteniEE, dumani i indi%izi care tind spre cel mai mare profit posibil. Caracteristicile stilului mixt sunt" -obiecti%ul este obinerea celui mai bun rezultat pe termen lung pentru ntreprindere. -prile fac concesii puine i ntr-un ritm lent. -este dur pri%ind oamenii i problemele. -dac se poate, partenerii elimin din tratati%e ncrederea. -se concentreaz pe interese. -se stabilesc interesele, se fac oferte i, dac este necesar, se amenin. -%oina este focalizat pentru atingerea scopului. -argumentarea i presiunea se utilizeaz ambele n cursul negocierii, n funcie de cerinele desfurrii acesteia. ,tudiile de caz au artat c n practic se fa%orizeaz stilul Tin-Tin, cel puin exist intenia de a-l aplica, dar cele mai rspndite stiluri sunt cel dur i cel mixt. Stresul ,tresul, pn la un anumit ni%el, nu este duntor sntii, dar o nelinite ne%rotic care determin la indi%id un comportament exagerat i forat duneaz sntii. ,tresul este o mobilizare incontient, generalizat a resurselor interne de energie (se produce mai ales cnd indi%idul este confruntat cu un agent stresant!. ,ecreia anumitor enzime determin modificri n legturile dintre creier i corp ca" -o reorientare a fluxului sanguin ctre creier i grupuri mai mari de muc i. -un sim mai intens de alert, percepie i cunoatere. -diminuarea unor procese ca acele ale sistemelor imunitare. *ricare din aceste modificri care constituie o reacie la stres nu este inerent distructi%, negati% sau indezirabil. ,tresul de%ine o problem potenial n trei situaii"
27

#.suprasarcina de stres - apare cnd indi%idul este confruntat sau crede c este confruntat cu prea muli ageni stresani. aceasta duce la suprasolicitarea sistemului creier-corp ce se interfereaz cu capacitatea de reacie eficient. $.indi%idul reacioneaz continuu la o mare di%ersitate de ageni stresani fiind imobilizat n permanen i nea%nd timp de recuperare. '.situaia de ieire distructi% - exist cnd indi%idul nu este capabil s elibereze energia mobilizat ntr-un mod constructi%. eliberarea distructi% se poate produce sub form de agresi%itate fa de alii, de un obiect sau c iar fa de propria persoan (probleme cardio-%asculare!. -ipuri de relaii ntre conductori i subordonai n care se obser% efectul factorilor subcontientului n funcie de factorii su/con0tientului avem relaiile" #.Conductorul are un stil maximalist, subordonatul suferind de complexul inferioritii. Conductorul acioneaz obositor i neproducti%, fixnd criterii maximaliste. Are o atitudine rigid, un orizont limitat fa de orice critic pri%ind decizia sa, reacioneaz forat la e%enimentele stresante. @aradoxal, exigenele conductorului de acest tip satisfac cerinele subordonatului care are complexul inferioritii i care acioneaz n mod specific la e%enimentul stresant, auton%inuindu-se, considerndu-se incompetent i lipsit de %aloare. Aceast relaie uman forat are eficien producti% redus fiind rezultatul reaciei defensi%e la stresul ne%rotic care are ca surse conflictele interpersonale. $.Conductorul sufer de complexul inferioritii, subordonatul a%nd stil maximalist. Conductorul obser% c subordonatul este recepti% la cerina sa accentuat de dependen i i ntrete sentimentul c este o %ictim, un om fr %aloare. ,ubordonatul descoper mereu erori n metodele i criteriile efului. Cel ce domin este anga0atul care-l nlocuiete pe conductor. '.Conductor arogant, ostil, subordonatul a%nd complexul inferioritii. Conductorul consider c subordonatul i susine mndria arogant i desconsider pe ceilali (lipsii de %aloare dup opinia sa!. ,ubordonatul consider c sentimentul de inferioritate din subcontient i este satisfcut de exigenele frec%ent irealizabile pe care le pretinde conductorul. +l reacioneaz ipocrit la atitudinea efului, nu-i exprim mnia ci sentimentul de admiraie i respect. ).Conductor cu complexul inferioritii i subordonat arogant, ostil. Conductorul complexat este expus atitudinii agresi%e i dispreuitoare a subordonatului arogant. * astfel de relaie este foarte puin frec%ent n organizaii . C.Conductor narcisist i subordonat resemnat. (orina subcontient a conductorului spre apreciere, admiraie i supunerea altora, necesare pentru a-i ntri imaginea grandioas a eu-lui i contiina personalitii i puterilor sale, eueaz pentru c subordonatul consider c exigenele lui limiteaz i amenin eu-l su, reprimat, retras i defensi%. F.Conductor resemnat i subordonat narcisist. * relaie ce contra%ine cerinelor de securitate personal. Conductorul consider artificial cerina subordonatului de apreciere, retrgndu-se, nefiind disponibil pentru subordonat. ,ubordonatul, dezamgit, frustat i furios trebuie s-i asigure el nsui o imagine idealizat a eului, contestnd autoritatea conductorului resemnat. Critica 0i lauda Critica are sens numai dac exist con%ingerea c cel criticat %rea i poate s-i mbunteasc acti%itatea. @entru orice se critic trebuie respectate reguli generale i specifice. >eguli generale" -fii foarte sigur de faptele de care dispunei (nu critici pe cine%a pe baz de informaii auzite!. -nu criticai cnd suntei suprat. -criticai acti%itatea i nu persoana. -criticai indi%idual i izolat (nu criticai pe cine%a n prezena altora!. -e%itai criticile multiple (stabilii prioritile, critica se face treptat, odat criticai ce%a, alt dat, altce%a !. Aceste reguli sunt %alabile n orice situaie. >eguli specifice" -e%itai ca n cadrul criticii s % lsai influenat de propriile pre0udeci. -nu facei aluzie la o critic fr s o precizai. -mprii responsabilitile. -dac suntei %ino%at i d%s., recunoatei. -e%itai umorul, mai ales fa de persoanele mai n etate. -ncepei o critic ntotdeauna cu aspectele negati%e dar nc eiai-o cu anumite aspecte poziti%e (principiul ,,linguriei de za r6 - ,,competent cum eti, nu o s ai probleme n refacerea situaiei6 - atenueaz nelinitea i menine ansa unei %iitoare dez%oltri n acti%itate!. 8auda este cea mai ieftin form a recompensei, a stimulrii morale. 8auda trebuie s respecte urmtoarele reguli " -lauda s fie prompt (ca i critica!. -lauda s fie foarte specific, precizat (ca i critica!. -nu ludai orice (de exemplu, nu ludai prezena la ser%iciu, coal, etc.!.
28

-nu exagerai cu lauda - lauda trebuie s fie ca ,,mirodeniile6 - puine, s se simt. specialitii i dau seama c exagerezi i pot raiona suspectndu-l pe cel ce laud fie de incompeten, fie de ipocrizie (urmrete ce%a!. -comunicai nu numai ce gndii ci i ceea ce simii ( de exemplu ",,,unt mndru de dumneata cO6!. /*(+8+ ,& -&@*8*9&& (+ C*2(;CA-*>D/A2A9+> Clasific'ri ale tipurilor de conduc'tor5manager @rin prisma concepiei, calitilor i stilului pot fi stabilite anumite modele de conductor. 2u exist un conductor bun n general deoarece conducerea, fiind o relaie ntre conductori i condui, succesul ei depinde de gradul de concordan ntre caracteristicile grupului condus i caracteristicile conductorului. Astfel, poate s fie un conductor foarte bun la o min dar mutndu-l la o alt min i cu aceeai concepie de conducere, s obin rezultate proaste. >ezult, deci, c nu exist un model unic de bun conductor ci mai multe tipuri de conductori eficieni.@rin tip de manager desemnm ansamblul de caracteristici principale referitoare la calitile, cunotinele i aptitudinile proprii unei categorii de cadre de conducere ce le confer, n esen, aceeai abordare n ce pri%ete aspectele de baz ale proceselor i relaiilor de conducere, ale comportamentului Q%asi permanente, deosebite de ale altor manageri.&n literatura de specialitate tipurile de manageri %ariaz de la un specialist la altul, n funcie de criteriile specifice care au stat la baza delimitrii lor i de combinaiile acestor criterii. -oate aceste clasificri au o %aloare relati%, ele fiind doar orientati%e prin faptul c atrag atenia asupra contrastului dintre conductorii mai buni i cei mai slabi i stimuleaz conductorii s tind a se ncadra n categorii mai bune de conductor. /ai ales n practic se ntmpl foarte rar ca un conductor s se ncadreze perfect ntr-o categorie. +xemple de clasificri" a!(up gradul de moti%aie pentru funcia de conducere" -conductori ipomoti%ai - refuz funcii de conducere. -conductori normal moti%ai - nici nu refuz dar nici nu doresc funcia de conducere. -conductori ipermoti%ai - doresc cu orice pre funcia de conducere. b!(up stilul de conducere" -conductori autocrai - delibereaz singuri, au ncredere doar n ei. -conductori democrai - antreneaz ec ipa, au ncredere n oameni. -conductori permisi%i - nu conduc ei ci alii. c!(up elementul (om, producie! pe care sunt axai conductorii" -conductori axai pe producie. -conductori axai esenialmente pe oameni. -conductori axai pe producie i pe oameni. Conductorii axai pe producie sunt apreciai, de regul, de ealoanele superioare dei s-a do%edit statistic c cei axai pe oameni conduc colecti%e mai performante. d!tipologia care mbin alte trei criterii" competen, corectitudine i creati%itate. ,i n acest caz apar opt tipuri de conductori de la extremele" incompetent, incorect, neino%ator, la extrema poziti%" competent, corect, ino%ator. e!Cercetri mai recente au delimitat i alte tipuri de conductori. ,pre exemplu, francezul C al%in delimiteaz #B tipuri de manageri" organizatorul, participati%ul, ntreprinztorul, realistul, maximalistul, birocratul, demagogul, te nocratul, oportunistul, utopistul modernist. ;n alt specialist, profesorul american =eit (a%is, deosebete ) tipuri de cadre de conducere " autocrat, custodial, suporti% i colegial. +xist i tipuri de anticonductori" abrazi%, arogant, explozi%, infidel i fricos. f!&n societile comerciale i regiile de stat romneti deosebim n perioada actual H innd cont de cunotinele i aptitudinile manageriale i ndeosebi, de abilitatea de a diri0a oamenii H trei tipuri de manageri" -participati%i. -participati%-autoritari. -autoritari. /anagerii de tip participati% se caracterizeaz, de regul, printr-o solid pregtire, att n domeniul managementului ct i n domeniul n care se nscrie acti%itatea grupului condus, de unde i lipsa de reticene pentru a aborda n comun cu subordonaii, efii i colegii, problemele implicate. Au uurina contactelor umane, impunndu-se prin cunotine, tact, ataament. (eleag pe scar larg, ori de cte ori este ne%oie, realizarea unor aciuni. ;tilizeaz puterea, competena acordat cu precauie, acestea reprezentnd doar un suport pentru realizarea obiecti%elor atribuite. -ipul autoritar de manager se caracterizeaz prin situarea pe primul plan a relaiilor ierar ice de subordonare, utiliznd pe scar redus delegarea i consultarea subordonailor, uneori i pentru a masca unele lacune n pregtire. @lcerea de a exercita competenele acordate, de a comanda, combinate cu o anumit nepricepere n abordarea la modul amical al subordonailor, se rsfrnge adesea ntr-un climat auster, caracterizat prin rezer%e din partea subordonailor, prin exces de controale din partea efului, ce diminueaz iniiati%a i creati%itatea personalului.
29

-ipul de manager participati%-autoritar const ntr-o combinare n proporii relati% egale a caracteristicilor proprii tipurilor precedente. (in cercetrile efectuate a rezultat c n perioada tranziiei la economia de pia, in societile comerciale i regiile de stat, acest tip de conductor este cel mai frec%ent ntlnit. &n sc imb, n ntreprinderile mici i mi0locii pri%ate predomin absolut tipul managerial autoritar. &ntreprinztorii se caracterizeaz printr-o puternic personalitate i, bazai pe puterea care le-o confer poziia de proprietate, tind s fie adesea c iar foarte autoritari. Perfecionarea conduc'torului @erfecionarea conductorului este o sintagm care exprim faptul c exercitarea conducerii are o temeinic baz tiinific constnd n utilizarea unor metode, te nici i instrumente deplin %alidate de tiina i practica managerial, mbinate 0udicios cu talentul, intuiia i experiena cadrelor de conducere. ;n bun conductor trebuie s posede o serie de trsturi comportamentale, dintre care subliniem" #.Comportare contient, raional n orice situaie - nu te lai dominat de impuls, instinct, pasiune. $.Comportare di%ersificat fa de subalterni - ideea c toi sunt egali nu e ade%rat deoarece persoanele difer. nu suntem toi la fel de necesari, aprecierea se face dup criterii. '.&ncura0eaz formarea subalternilor. ).&ncura0eaz critica i spiritul autocritic. C.3ormeaz o ec ip de conducere i-i pregtete c iar nlocuitorul. &n acest sens realizarea pregtirii i perfecionrii conductorului trebuie s in seama de urmtoarele aspecte" -programele de pregtire i perfecionare urmeaz s asigure prin orientarea i coninutul lor, transferul de cunotine, nsuirea de abiliti i modelarea de comportamente care se %or manifesta n aciunea cadrelor de conducere peste un anumit inter%al de timp. -programele se axeaz pe %alorificarea intens a atribuiilor de competen, creati%itate, iniiati%, spirit prospecti%. -componenta prospecti% este precumpnitoare n demersul managerial, instruirea managerial trebuind s ofere sinteza cerinelor %iitorului. -perfecionarea asigur profesionalizarea flexibil a %iitoarelor cadre manageriale astfel nct acestea s fie capabile s-i lrgeasc ulterior, n msur semnificati%, gama de cunotine, abiliti i comportamente. -frec%entarea programelor menionate se nscrie n cerina general de educaie permanent, conectat la progresul societii i la e%oluiile pre%izibile ale acesteia, orientat astfel nct s respecte urmtoarele idei de baz formulate la Coloc%iul pe aceast tem de la ?onc ere din #LF#" -a n%a s n%ei. -a n%a s te orientezi i s iei otrri. -a n%a s te pori. -a muta accentul de pe informare pe formare. E0ecuri n conducerea unei firme * serie de erori de conducere duc la o serie de eecuri n conducerea unei firme" a!&ncapacitatea de a gndi strategic, de a raiona n termenii corespunztori caracteristicilor firmelor performante. Aceast incapacitate are urmtoarele explicaii" dificultile ntmpinate de conductori de a trece, ntr-un inter%al de timp relati% scurt, de la o acti%itate focalizat precumpnitor asupra acti%itii curente la una axat pe anticiparea sc imbrilor %iitoare i pe pregtirea firmei pentru a le face fa. lipsa de experien n efectuarea 0udecilor prospecti%e. nsuirea dificil a strii de spirit necesare gndirii strategice. tendina de a merge n continuare pe cile cunoscute. ignorarea informaiilor care sunt n dezacord cu ceea ce se cunoate i este bine sedimentat. b!@reponderena acordat rezultatelor nregistrate pe termen scurt i mediu n raport cu cele realizabile pe termen lung. >ezultatele dorite ale acti%itii la cele trei orizonturi de timp pot fi, i de cele mai multe ori c iar sunt, contradictorii" de exemplu, urmrirea profitului imediat n %ederea satisfacerii cerinelor acionarilor de cretere a di%idendelor, poate afecta n msur nsemnat perspecti%ele e%oluiei acesteia pe termen lung, n special competiti%itatea pe termen lung. c!-impul afectat muncii de concepie, de perspecti% reprezint un procent prea mic n ansamblul timpului de lucru. Cercetrile efectuate au e%ideniat c, frec%ent, acesta este sub #CM ceea ce se reflect n calitatea strategiilor i programelor de aciune %iznd dez%oltarea firmei. ,e utilizeaz ntre ''M i CBM din timpul directorilor pentru edine. 8a aceasta se adaug i un nsemnat %olum de timp pentru con%orbiri telefonice ce %ariaz ntre #B-#$M. @ractic, aceste dou categorii reprezint peste CBM din %olumul de munc ceea ce, e%ident, este prea mult. d!&nsuficienta utilizare n munca curent de conducere a principiilor, regulilor, metodelor, te nicilor stabilite de tiina managementului. Aa cum a rezultat din in%estigaiile efectuate n peste CB de firme romneti, metodele de analiz, diagnostic, tabloul de bord, brainstormingul sunt utilizate sporadic. (e asemenea, n folosirea altor metode, printre care delegarea sau edina, se constat frec%ent deficiene.
30

e!,c imbrile nepre%zute ale cadrului legislati% cu inciden asupra acti%itii firmei o pot gsi nepregtit i o oblig la operarea unor modificri n mecanismele funcionrii ei, n modul de procurare i alocare a resurselor, n e%aluarea rezultatelor obinute. +ste e%ident c exercitarea conducerii n aceste situaii este simitor ngreunat dar dificultile pot fi mai uor depite dac firma are o desc idere apreciabil spre mediu, fiind capabil s-i actualizeze continuu informaiile pri%ind sc imbrile produse sau poteniale n mediul respecti%. f!2eanticiparea n timp util a cerinelor i preferinelor cumprtorilor ca urmare a apariiei unor ino%ri de amploare sau a unor tendine, curente, mode. Cunoaterea cumprtorilor, a comportamentului acestora, a ne%oilor, preferinelor i gusturilor lor sunt cerine complexe a cror satisfacere reclam eforturi apreciabile de in%estigare, analiz i e%aluare. g!&ngustarea legturilor cu exteriorul care duce la nesesizarea apariiei unor ,,noi %enii6 pe pia sau modificarea domeniilor de acti%itate ale unor concureni importani. Cri&a managerial' n Rom6nia 3ormele prin care se manifest criza managerial n >omnia pe plan decizional pot fi rezumate astfel" #.,tatutul incert, n special al managerilor generali de firm. 9u%ernanii de dup #LKL, blamnd ntreaga elit directorial, prestigiul su, n calitate de grup social, a fost compromis, managerii nemaia%nd autoritatea i prestigiul necesare unei conduceri ferme. $.*biecti%ele, competenele i responsabilitile nu sunt stabilite complet i precis pentru a a%ea fundamentul organizaional necesar iniierii, adoptrii i finalizrii deciziilor. './oti%area insuficient a managerilor pentru a-i asuma riscuri i a obine performane. +xperiena mondial arat c cea mai bun abordare moti%aional are la baz participarea managerilor la mprirea profitului obinut i acordarea de aciuni pentru a-i transforma n proprietari. ).&nsuficientul potenial managerial a unei pri importante din cadrele de conducere din societile comerciale i regiile cu capital de stat, cu urmtoarele cauze" exodul managerilor buni din firmele de stat n firmele particulare auto tone sau strine i n bnci

31