Comunica Reorganization A La

!COALA NA"IONAL# DE STUDII POLITICE !
I ADMINISTRATIVE
CURSUL: COMUNICARE ORGANIZA!IONAL"
Prof.univ.dr. Dumitru IACOB
COMUNICARE ORGANIZA"IONAL# CADRUL GENERAL AL CURSULUI
Cadrul general al cursului n lumea modern!, n lumea de azi, problemele de organizare s-au globalizat, s-au universalizat. Tr!im ntr-o lume organizat!, organiza"iile avnd rolul de a structura #i de a face cu putin"! activit!"ile sociale fundamentale, cele productiv-economice, politico-sociale, culturaleduca"ionale #i nu n ultimul rnd activit!"ile de comunicare social!. n acest context, nsu#irea de c!tre studen"i a conceptelor de baz! ale managementului organiza"iilor este de real! oportunitate. Temele cursului au n vedere, cu deosebire, definirea sistemului #i a organiza"iei, analiza evolu"iei teoriei #i managementului organiza"iei, prezentarea organiza"iilor cu un nivel nalt de ierarhizare, a modului de func"ionare a organiza"iilor #i sarcinile conduc!torului (ale liderului #i managerului), ct #i procesele prin care sunt definite adaptarea, s!n!tatea #i cultura organiza"iilor, rela"iile dintre organiza"ii #i mediul exterior acestora. nainte de toate ns!, utilitatea studierii managementului organiza"iilor rezult! din chiar specificul de profunzime al comunic!rii #i rela"iilor publice. n esen"!, comunicarea social! este comunicare organiza"ional!. Strategiile #i fluxurile de comunicare din interiorul organiza"iilor #i dintre acestea #i mediul extern sunt vitale pentru existen"a #i for"a de performan"! a oric!rei organiza"ii. ntr-o lume aflat! n schimbare rapid! #i profund!, adaptarea organiza"iilor la turbulen"a schimb!rii se realizeaz!, nainte de orice, prin comunicare. Structura cursului MODUL A: TEORIA !I MANAGEMENTUL ORGANIZA"IILOR Tema 1. Introducere n teoria #i managementul organiza"iilor. Tema 2. Evolu"ii n teoria #i managementul organiza"iilor. Tema 3. Dinamica proceselor sociale #i viitorul organiza"iilor. Tema 4. Func"ionarea #i func"iile organiza"iilor. Tema 5. Conducerea organiza"iei. Tema 6. Liderul organiza"iei (conduc!torul) Tema 7. Schimbarea n organiza"ii. Tema 8. Adaptarea #i s!n!tatea organiza"iilor. MODUL B: CULTURA !I COMUNICAREA ORGANIZA"IONAL# Tema 9. Cultura organiza"ional!. Tema 10. Comuficarea organiza"ional!.
COMUNICARE ORGANIZA"IONAL# INTRODUCERE N TEORIA #I MANAGEMENTUL ORGANIZA!IILOR
$. INTRODUCERE N TEORIA !I MANAGEMENTUL ORGANIZA"IILOR $.$. Perspectiva sistemic% asupra organiza&iei n ultimele decenii, ca urmare a demonstra"iei f!cut! de Thomas S. Kuhn n cunoscuta sa lucrare Structura revolu"iei #tiin"ifice, se consider! c! o revolu"ie #tiin"ific! are loc prin apari"ia unor scheme conceptuale noi, prin introducerea unor noi paradigme ale cunoa#terii #tiin"ifice. n aceast! perspectiv!, se poate afirma c! teoria general! a sistemelor (prescurtat T.G.S.) marcheaz! o ruptur! epistemologic! n raport cu vechea paradigm!, proprie producerii analitice #i viziunii atomiste ale #tiin"ei clasice. Aceasta din urm! consider! c! orice totalitate poate fi descompus! n elementele componente (compu#i #i enzime, celule, senza"ii elementare, indivizi n liber! competi"ie etc. spernd c! prin simpla lor reunire teoretic! sau experimental! s-ar putea reconstrui #i face inteligibil! totalitatea de la care s-a plecat. Teoria general% a sistemelor a fost dezvoltat! n ultima jum!tate de veac, plecndu-se de la lucr!rile lui Ludwig von Bertalanffy. Acesta a formulat o prim! variant! a T.G.S. ce studiaz! sistemele deschise care schimb! f!r! discontinuitate materie #i energie cu mediul exterior. n anii 1950 1970, al"i cercet!tori s-au preocupat s! pun! la punct aparatul logic conceptual matematic al T.G.S. Teoria general! a sistemelor s-a impus att ca modalitate de dep!#ire a falsei alternative mecanism-organicism n domeniul biologiei, ct #i ca o expresie concentrat! a inova"iilor teoretice generate de studiul actual al #tiin"elor, cu profunde inciden"e filosofice. Inten"ia teoriei generale a sistemelor este de a dezv!lui propriet!"i, principii #i legi care sunt caracteristice sistemelor n general, independent de varietatea lor sau de natura elementelor lor componente. Principala consecin"! a T.G.S. o constituie introducerea unei noi viziuni #tiin"ifice (denumit! sistemic!), gra"ie virtu"ilor metodologice ale triadei conceptuale sistem-structur!func"ie n cercetarea totalit!"ilor (ansamblurilor organizate). Din aceast! perspectiv!, obiectele, fenomenele, propriet!"ile #i procesele, indiferent de natura lor, pot fi considerate drept sisteme care posed! o anumit! structur! n m!sura n care reprezint! u ntreg ale c!rui elemente se afl! n rela"ii logic determinate unele fa"! de altele #i posed!, astfel, nsu#iri ireductibile la elemente sau rela"ii. Sistemul ar putea fi definit , n mod cu totul general, ca fiind o mul"ime de elemente care reg!sesc ntr-o leg!tur! organizat! #i ntre care se stabilesc rela"ii dinamice. n ceea ce prive#te domeniul social, no"iunea de sistem reprezint! o reparti"ie a func"iilor #i a sarcinilor, o anumit! form! de organizare, n a#a fel nct oamenii s! ia n final deciziile cele mai eficiente pentru realizarea obiectivelor propuse. n general apreciind, sistemul este un ansamblu de elemente interconectate, aflate n interac"iune activ! sau poten"ial! #i care poate fi identificat n orice domeniu fizic, social sau conceptual. Din analiza celor prezentate pn! acum, rezult! c! s i s t e m u l este un ansamblu de elemente n interac&iune, care constituie un ntreg organizat, cu propriet%&i specifice 'i func&ii proprii, deosebite de ale elementelor ce l compun, o forma&ie distinct% 'i relativ autonom% n raport cu mediul nconjur%tor, care poate fi identificat n orice domeniu (fizic, biologic, social etc.) Obiectele sistemului sunt la rndul lor, totalit!"i structurale (subsisteme), n cadrul c!rora legile sistemului nu sunt identice ce cele ale elementelor componente. Adiacentul (complementul) conceptului de sistem este acela de mediu, n care se include elemente din afara sistemului, care-l influen"eaz! sau sunt influen"ate de el. $.2. Organiza&ia ca sistem
3
Sistemele sunt universal prezente n cosmos, n realitatea fizico-biologic! #i n via"a social!. Sistemele sociale sunt de regul!, organiza"ii. Orice organiza"ie este un sistem, f!r! ca orice sistem social s! fie propriu-zis o organiza"ie. Organiza"ia este un sistem deschis, adaptiv, "innd seama de faptul c! este o component! a unor sisteme mai mari cu care are leg!turi armonizate prin procesul de conducere. n acela#i timp, organiza"ia are #i un grad propriu de autonomie, o func"ionare de sine st!t!toare: Organiza"ia poate fi n"eleas! numai privind-o ca sistem deschis ale c!rui procese interne se afl! n interrela"ie cu mediul. Sistemul nchis este o construc"ie ipotetic! care nu exist! #i nu poate exista n realitate. Organiza"ia ca un sistem complet nchis probabil nu va exista niciodat!, deoarece componentele sale sunt totdeauna influen"ate de for"e din afara sistemului. Aceasta nseamn! c! organiza"ia trebuie analizat! contextual #i, n acest sens putem vorbi de grade de permeabilitate la influen"ele din mediu, dar nu de un sistem nchis. Organiza"ia este un sistem social de activitate ce reune#te oameni (resurse umane) #i resurse materiale prin intermediul c!rora realizeaz! scopul pentru care a fost creat!: produse, lucr!ri, servicii, corespunz!tor comenzii sociale. Oricare ar fi organiza"ia, ea s-a construit con#tient #i deliberat de c!tre oameni pentru a produce ceva de care societatea are nevoie. Obiectivul (scopul) este temeiul ce a stat la baza apari"iei organiza"iei n acela#i timp este motivarea men"inerii ei n continuare. Chiar dac!, n timp, scopul s-a schimbat #i cel prezent nu mai coincide cu cel pentru care a fost creat!, organiza"ia se men"ine totu#i dac! are un scop, dac! satisface o nevoie. Organiza"ia este un sistem dinamic, n sensul c! evolu"ia #i viabilitatea sa sunt determinate de modific!rile care produc n cadrul sistemului, n rela"iile acestuia cu mediul. Ea este, de asemenea, un sistem complex probabilistic #i relativ stabil, deoarece reprezint! o reuniune de componente articulare prin numeroase leg!turi, supus! unor factori perturbatori, dar capabil! s!-#i men"in! func"ionarea n cadrul unor limite care-I definesc maniera de comportare. Totodat! organiza"ia este un sistem autoreglabil #i autoorganizabil deoarece are capacitatea s! fac! fa"! diferitelor influen"e din interior #i din exterior, cu ajutorul conducerii, prin acte decizionale. Ca sistem autoreglabil, organiza"ia ac"ioneaz! n concordan"! cu un ansamblu de norme #i valori #i se autoregleaz! n func"ie de mai multe elemente. Printre acestea se num!r!: elementele umane aflate n interac"iune reciproc!; ac"iunea transformatoare; faptul c! organiza"ia dispune de libertatea de alegere a mijloacelor #i c!ilor de ac"iune ca #i de modalitatea de formulare a scopurilor viitoare, adic! are flexibilitate; activitatea variabil! a oamenilor care este strns legat! de motiva"ie #i convingere, de satisfac"ie #i st!ri morale, de comportamentul complex, de sistemele de comunicare #i informare, de modelele adoptate n procesul de decizie #i de performan"ele acestora. Autoorganizarea exprim! capacitatea organiza"iei de a reface echilibrul comportamentelor sale n raport cu perturba"iile ivite, iar autoinstruirea reflect! capacitatea pe care o are de a folosi experien"ele anterioare pentru optimizarea propriei activit!"i. Organiza"ia este un sistem ierarhizat n care func"ioneaz! o diviziune a muncii precis!, iar indivizii au status-uri #i roluri clar diferite. Una din caracteristicile de baz! ale organiza"iilor este existen"a unei structuri ierarhice a conducerii, respectiv a unui colectiv sau a unor echipe care func"ioneaz! avnd n frunte conduc!tori de diverse ranguri. Dar, pentru a avea o imagine mai complet! a organiza"iei este necesar s! subliniem c! ea trebuie privit!, att ca sistem, ct #i ca suprasistem. Ca sistem, este inclus! n societatea global!, iar ca suprasistem nglobeaz! alte sisteme. n acela#i timp, organiza"ia cuprinde mai multe subsisteme, fiecare avnd o func"ie specific!. O clasificare opera"ional! a sistemelor (subsistemelor) participante la via"a intern! a organiza"iei o furnizeaz! D. Katz #i R. Kahn, care indic! cinci tipuri generice esen"iale:
a. Subsistemul de produc$ie (production subsystem, n limba englez!) care este cel mai important, deoarece n cadrul lui se desf!#oar! transform!rile pe baza prelucr!rii intr!rilor n sistem. b. Subsistemul de sus$inere (supportive subsystem) procur! intr!rile din mediu (oameni, materiale, energii), plaseaz! ie#irile #i realizeaz! leg!turile institu"ionale ale organiza"iei cu mediul exterior. c. Subsistemul de men$inere (maintenance subsystem) care echipeaz! interiorul organiza"iei cu ceea ce este necesar realiz!rii n cele mai bune condi"ii a activit!"ii. Sunt cuprinse aici mecanisme de recrutare #i instruire a for"ei de munc!, de solicitare #i motivare conform normelor organiza"iei, de aplicare a sanc"iunilor pozitive #i negative pentru atingerea scopurilor organiza"iei. d. Subsistemul adaptiv (adaptive subsystem), care elaboreaz! m!suri de corec"ie, de adaptare a sistemului n urma recept!rii influen"elor din mediul nconjur!tor. e. Subsistemul de conducere (managerial subsystem), care cuprinde activit!"ile organizate n vederea control!rii, coordon!rii #i dirij!rii numeroaselor subsisteme ale structurii organiza"iei. Acest subsistem dispune de mecanisme de reglementare #i este investit cu autoritate structural! pe mai multe nivele. El este cel care produce deciziile necesare coordon!rii #i dirij!rii tuturor celorlalte subsisteme. Cteva concluzii se impun: a. Organiza"iile, ca sisteme sociale complexe, sunt constituite din elemente ce trebuie s! ac"ioneze n mod concentrat pentru a ob"ine eficien"a organiza"ional!. Aceasta presupune ca organiza"iile s! fie analizate att din perspectiva capacit!"ilor de a integra variabilele organiza"ionale cu factorii umani, ct #i din aceea de a reac"iona n mod adecvat la influen"a mediului extern. b. Analiza sistemic! a organiza"iilor, ca expresie a aplic!rii la nivelul socialului a teoriei generale a sistemelor, ofer! o nou! perspectiv! asupra rela"iilor interumane, precum #i asupra rela"iilor dintre om #i mediu. Teoria organiza"iilor nu este, dup! cum spunea L. von Bertalanffy un manual pentru dictatorii de toate felurile, eficace pentru a domina fiin"ele umane, aplicnd #tiin"ific legile de fier, ci dimpotriv!, ea este un avertisment: Leviathanul organiza"iei nu poate nghite individul f!r! a pecetlui pieirea sa inevitabil!. $.3. Necesitatea organiz%rii activit%&ii umane Organiza"iile constituie o realitate atotcuprinz!toare. Tr!im dintotdeauna n organiza"ii. Omenirea exist! de la nceputurile sale n interiorul unor forme de organizare. Se poate spune, f!r! exagerare, c! desprinderea lent! a oamenilor din animalitate este determinat! de organizarea leg!turilor dintre primele fiin"e gnditoare, capabile s! realizeze prin propria lor alte obiecte dect cele existente n natur!. Pe de alt! parte, fiecare om fiin"eaz! de la nceputul vie"ii sale, ntr-o multitudine de organiza"ii coexistente sau succesive (familia, #coala, sistemul profesional #.a.m.d.). Necesitatea organiz!rii activit!"ii umane #i a construirii organiza"iilor izvor!#te din imperativul cooper%rii umane. Individului, ca entitate izolat!, i sunt accesibile activit!"i #i scopuri extrem de restrnse. Capacitatea sa de ac"iune, for"a sa de a r!spunde presiunilor mediului exterior sunt limitate. n perioada interbelic!, Chaster Barnard, ncercnd s! sugereze temeiurile apari"iei organiza"iilor, imagina o situa"ie n care un om inten"ioneaz! s! mute o stnc! mult prea mare pentru el. Limitele individului n cauz! sunt clar exprimate prin enun"uri precum: a)stnca este prea mare pentru om; b) omul este prea mic pentru stnc!. Att n raport cu solicit!rile mediului exterior ct #i n ceea ce prive#te propriile sale capacit!"i, omul, ca individ, izolat, este limitat, dep!#irea limitelor fiind cu putin"! prin ac"iunea social! de cooperare. n organiza"ii prin cooperare, oamenii pot face mpreun! lucruri pe are nu le pot realiza singuri. Condi"iile generale ale constituirii (apari"iei) unei organiza"ii sunt:
5
a) existen"a unor indivizi care consimt s! coopereze pentru realizarea unui scop care este al fiec!ruia n parte #i al tuturor mpreun!; b) capacitatea indivizilor de a comunica ntre ei, de a conlucra efectiv pentru realizarea scopului comun. Nevoia de cooperare, ca factor esen"ial n geneza organiza"iilor are r!d!cini adnci, ce merg spre tr!s!turile de esen"! ale omului, prin care acesta de deosebe#te radical de celelalte vie"uitoare: a) Omul este o fiin"! gnditoare, o fiin"! nzestrat! cu capacit!"i de cunoa#tere. Ca homo sapiens, fiin"a uman! a declan#at o nencetat! expansiune a cunoa#terii asupra realit!"ii nconjur!toare #i asupra ei n#i#i. Frontierele cunoa#terii, extrem de mobile, se l!rgesc n permanen"!, iar poten"a de cunoa#tere a omenirii n ansamblu este, n principiu, n permanenta cre#tere. Omul ns!, ca individ izolat, are capacit!"i restrnse, limitate de cunoa#tere, fapt de impune: - acumularea unor cuno#tin"e deja existente, rezultat al investiga"iilor ntreprinse de genera"iile anterioare, care, prin nsumare, constituie tezaurul cultural al omenirii (sau, n situa"ii particulare, fondul de cuno#tin"e existente ntr-un domeniu al ac"iunii umane, ntr-un domeniu profesional); de altfel, ar fi imposibil! #i f!r! sens reluarea, de la nceput a cunoa#terii de c!tre fiecare genera"ie uman!; - specializarea n cunoa#tere este att inevitabil!, ct #i util! prin rezultatele ei, n acest mod fiind cu putin"! aprofundarea rapid! a cunoa#terii prin ac"iunea indivizilor care alc!tuiesc aceea#i genera"ie, noile achizi"ii fiind comunicate, atunci #i att ct este nevoie, ntre membrii diverselor comunit!"i profesionale. n ambele ipostaze ale omului ca fiin"! cunosc!toare, pe verticala genera"iilor sau pe orizontala aceleia#i genera"ii, este vizibil! necesitatea cooper%rii n cunoa'tere. b) Cunoa#terea nu a fost niciodat! #i nu poate fi la modul absolut, un scop n sine. Omul cunoa#te pentru a transforma. Omul produce schimb!ri n natur!, n mediul nconjur!tor pentru a-#i nlesni condi"iile de via"!. Homo sapiens se ngem!neaz! cu homo faber. Ca fiin"! transformatoare, ca individ care realizeaz! #i mnuie#te unelte, care produce obiecte noi, omul este supus acelora#i limite ale ac"iunii izolate #i are deschis! aceea#i cale de dep!#ire a limitelor sale: - organizarea ac"iunii umane implic! #i face cu putin"! diviziunea muncii, fapt ce presupune realizarea scopului comun mai multor oameni cu eforturi mult mai mici dect dac! fiecare dintre ei ar ac"iona de unul singur; - simultan, fiecare individ n parte #i poate dezvolta #i afirma mai repede #i mai clar propria for"! de ac"iune, concentrarea pe un obiectiv particular, ob"inut prin diviziunea obiectivului general, favoriznd manifestarea unei game largi de ac"iuni umane; omul se dovede#te mai lesne folositor, inclusiv n proprii s!i ochi, prin realizarea ntr-un timp relativ scurt a unui obiectiv dat dect dac! ar ncerca s! realizeze simultan toate obiectivele, desf!#urnd toate ac"iunile presupuse de acestea; altfel spus, prin organizare spore#te eficien"a ac"iunii #i se mic#oreaz! timpul de realizare a acesteia. n societ!"ile moderne, eficien"a #i timpul devin valori tot mai semnificative, dobndirea lor fiind unul din fructele cele mai de pre" ale existen"ei organiza"iilor. Este limpede c!, #i sub acest unghi, cooperarea este necesar!, n acest caz, n calitate de cooperare n ac&iune. c) n cea mai general! expresie a sa omul este o fiin$% social%. Omul, ca entitate, ca individ, tr!ie#te #i nu poate tr!i dect mpreun! cu semenii s!i. Omul este o categorie de rela"ie. El nu exist! dect ca termen ntr-o rela"ie prin care este permanent legat de al"i oameni. Societatea, ca tr!s!tur! social!, este format! din multitudinea rela"iilor interumane. Din aceast! stare de fapt, decurg consecin"e extrem de importante: - Omul se valorizeaz! prin semenii s!i; m!sura valorii individului (general-uman!, moral!, profesional!) este dat! de c!tre societate, de c!tre semeni; chiar propria imagine a omului despre
6
sine nsu"i este dat!, n principal #i de regul!, de imaginea pe care omul o prime#te de la ceilal"i #i prin ceilal"i, deci omul se afirm! #i se construie#te ca om mpreun! cu semenii, ntr-o organiza"ie, ntr-o colectivitate uman!; - Nu n ultimul rnd, nevoile umane esen"ial! (altele dect cele ce privesc cunoa#terea #i ac"iunea) sunt satisf!cute n #i prin formele organizate ale vie"ii sociale; nevoia de afec"iune, de c!ldur! #i satisfac"ie sufleteasc!, de comunicare #i n"elegere reciproc! prime#te r!spuns prin existen"a activ! a omului n alc!tuiri bine nchegate mpreun! cu semenii s!i; inclusiv satisfac"ia n munc!, mul"umirea lucrului bine f!cut, sentimentul datoriei mplinite au sens #i sunt cu putin"! doar n interiorul unor forme de organizare uman!. Altfel spus, cooperarea n cunoa#tere #i cooperarea n ac"iune (ele nsele puternic interferente) se mpletesc strns cu cooperarea socio-moral% 'i afectiv%. n concluzie, se poate afirma c! temeiul apari"iei #i existen"ei organiza"iilor const! att n caracteristica acestora de a realiza scopurile individuale (ale indivizilor care alc!tuiesc organiza"ia) mai rapid, complet #i mai eficient dect prin ac"iune izolat!, ct #i n capacitatea lor de a r!spunde unor necesit!"i umane fundamentale. $.4. Natura organiza&iilor O prim! privire asupra organiza"iilor s-a realizat, n cele de pn! acum, din perspectiva teoriei generale a sistemelor. Organiza"iile au fost caracterizate drept sisteme sociale dinamice, deschise, capabile de autoreglare #i autoinstruire. Totodat!, au fost puse n eviden"! subsistemele func"ionale ale organiza"iei (de produc"ie, de sus"inere, de men"inere, de adaptare #i de conducere). Pe aceast! baz!, definirea organiza"iilor se impune a fi realizat! prin reliefarea specialit!"ii umane a acestora. n esen"!, o g a n i z a & i a este un sistem social n care 'i prin care oamenii interac&ioneaz% (coopereaz%) pentru realizarea unor scopuri comune. Altfel spus, organiza"ia implic! o form! distinct! de corelare ntre oameni #i scopuri, ct #i ntre oameni #i structuri (n calitatea acestora din urm!, de parte esen"ial!, definitorie a sistemelor). Scopul organiza&ional reprezint! ns!#i ra"iunea construirii #i existen"ei organiza"iilor. Simpla existen"! a scopului, extrem de necesar!, nu este #i suficient!. Afirmarea scopului, enun"area sa, construc"ia unui scop, chiar realizabil, constituie doar un prim moment. Este important! procedura de realizare, de mplinire a scopului, n condi"iile n care repet!m simpla adunare a unui grup de oameni sub acoperi#ul unui scop comun nu garanteaz!, n sine, atingerea scopului propus. Pentru aceasta, trebuie observat c! orice scop organiza"ional este un scop general. Transformarea scopului general n rezultate practice finale presupune: a) garan"ia existen"ei unor p%r&i comune semnificative ntre scopurile individuale, ntre interesele #i aspira"iile indivizilor care alc!tuiesc organiza"ia; acest imperativ este aplicabil att momentului de nceput al unei organiza"ii (atunci cnd se constituie o organiza"ie nou!), ct #i momentelor ulterioare din via"a organiza"iei. b) att pe parcursul evolu"iei unei organiza"ii #i, mai ales, atunci cnd organiza"ia #i modific! (total sau par"ial) scopul general, se impune ca membrii organiza"iei s! participe la remodularea #i redefinirea scopului organiza"ional, drept condi"ie a p!str!rii convergen"ei scopurilor individuale n cadrul scopului general; c) Nu mai pu"in importante sunt modalit!"ile de realizare practic! a coresponden"ei dintre scopul general #i scopurile individuale, n acest sens fiind necesare: - formularea scopului general, traducerea sa n forme accesibile indivizilor din organiza"ie; n acest mod, scopul general, p!strndu-#i esen"a, se multiplic! n scopuri specifice, accesibile tuturor membrilor organiza"iei (n ultim! instan"!, fiec!ruia n parte); - simultan, fiecare membru al organiza"iei este confruntat cu necesitatea n"elegerii #i formul!rii adecvate a propriilor interese, a propriilor scopuri, drept baz! pentru comunicare real! a
7
scopurilor specifice #i pentru o asumare con#tient! #i responsabil! a scopului general (intr! #i r!mn n organiza"ie numai acei indivizi care #tiu foarte bine ce vor, att ei, ct #i organiza"ia). Rela"ia dintre oameni #i scopuri este, dup! cum s-a v!zut anterior esen"ial!, f!r! a se epuiza complexitatea #i specificul organiza"iei. Definitorii pentru organiza"ie sunt, simultan, rela"iile oamenilor (interac&iunea uman%) #i rela"iile fiec!rui om #i ale tuturor mpreun! cu structura de ansamblu a organiza"iei (subsistemele #i domeniile organiza"iei, conducerea acesteia etc.) Calitatea interac&iunii umane este la fel de important! precum scopul organiza"ional. Dobndirea statutului de membru al organiza"iei #i asumarea n consecin"! a scopului organiza"ional nu garanteaz! ndeplinirea obiectivelor organiza"iei, dect dac! natura raporturilor interumane este modelat! n aceast! direc"ie, dect dac! interac"iunea uman! mbrac! forma cooper!rii (evitndu-se #i dep!#indu-se conflictele interumane). Interac"iunea uman! reprezint! fundamentul func"ion!rii unei organiza"ii. n acela#i timp, structura organiza&ional% influen"eaz! decisiv natura interac"iunii umane. M!rimea organiza"iei, num!rul nivelurilor ierarhice (diferen"ierea pe vertical! a organiza"iei), num!rul departamentelor, al subunit!"ilor func"ionale (diferen"ierea pe orizontal!), complexitatea activit!"ii (diviziunea muncii, specializarea) #i pun amprenta asupra ntregii activit!"i organiza"ionale. Analiza organiza&ional%, necesar! pentru cunoa#terea #i realizarea eficient! a activit!"ii organiza"iilor, implic!, n consecin"!, studierea tuturor componentelor, pn! acum scoase n relief, ale organiza"iilor oamenii, scopul, interac"iunile umane, structura organiza"ional!. $.5. Tipologia organiza&iilor O imagine mai detaliat! asupra organiza"iilor se ob"ine prin clasificarea acestora. Cea mai simpl! #i mai sugestiv! clasificare a organiza"iilor are n vedere gradul lor de structurare. Sub acest unghi, formele de organizare se mpart n dou! mari tipuri: informale #i formale. Trebuie precizat de la nceput c!: - practic sunt greu de depistat forme pure, informale sau formale, ale organiza"iilor, fiecare organiza"ie cuprinznd, n propor"ii variabile, ambele forme de organizare; - este mai judicios s! vorbim despre #i s! analiz!m distinct planul informal #i planul formal al unei organiza"ii. Planul informal al unei organiza"ii se alc!tuie#te din rela"iile spontane, nedefinite sau slab definite dintre membrii acesteia. Normele, regulile organiza"iei sunt acceptate spontan #i tocmai prin aceasta, nefiind impuse, acceptarea este intens!, gradul de adeziune fiind ridicat. n chip similar, membrii organiza"iei pot accepta un lider (conduc!tor) informal, altul dect cel oficial, formal, care ntrune#te o lung! adeziune prin autoritatea sa profesional!, prin prestigiul moral, prin capacitatea de a stabili rela"ii stimulative, adecvate cu colegii s!i. Dincolo de planul informal, existent n orice organiza"ie, organiza"iile care se apropie de tipul informal sunt depistabile n activit!"i de factura grupurilor de prieteni, o serie de activit!"i ad-hoc etc; acestea sunt, ns!, slab structurate, nefiind propriu-zis organiza"ii. Planul formal al organiza"iei vizeaz! structura oficial! a acesteia, clar definit! prin descrierea normelor de construire #i de comportament, a rolurilor #i rela"iilor dintre membrii organiza"iei (de putere, autoritate #i responsabilitate), prin indicarea liderilor, a ierarhiei, prin precizarea condi"iilor de acces, de evolu"ie #i de ie#ire din organiza"ie. Dincolo de planul formal, existent n orice organiza"ie, organiza"iile care se apropie cel mai mult de tipul formal sunt cele birocratice. Planul informal este subsumat #i poate fi utilizat pentru consolidarea #i evolu"ia pozitiv! a planului formal, deoarece:
8
- faciliteaz! realizarea scopului organiza"ional prin adeziunea sporit! a membrilor organiza"iei; - determin! un climat organiza"ional s!n!tos, cooperant; - ofer! liderilor organiza"iei elemente de control, de feed-back asupra st!rii reale a organiza"iei. Alte modalit!"i de clasificare au n vedere scopul, beneficierii activit!"ii sau natura comportamentului membrilor organiza"iilor. Astfel, n peisajul literaturii americane de profil, se identific! cinci tipuri diferite de organiza"ii caracteristice societ!"ii contemporane #i ncearc! diferen"ierea pe baza scopului general al fiec!ruia: a. asocia"iile voluntare, de tipul celor religioase, #tiin"ifice, etc; b. organiza"ii militare; c. organiza"ii filantropice (de binefacere), spirituale, asocia"ii de asisten"! social!; d. organiza"ii de tip corpora"ii (organiza"ii industriale, financiare etc); e. organiza"ii de afaceri familiale: micile afaceri, dar #i Mafia. Tot n S.U.A., se opereaz! cu o schem! de clasificare pe principiul cine beneficiaz! de activitatea organiza"ional! specific! #i propun urm!toarele patru tipuri: a. organiza&ii de beneficiu mutual, al c!ror prin beneficiar sunt membrii #i cei nscri#i care de"in un rang. Aici include: partidele politice, sindicatele, cluburile etc; b. organiza&iile de afaceri, care au ca prin beneficiar proprietarii #i managerii #i cuprind firmele industriale, b!ncile, companiile de asigur!ri, magazinele de vnz!ri cu ridicata #i cu am!nuntul; c. organiza&ii care realizeaz% servicii #i au ca prim beneficiar clien"ii; n aceast! categorie autorii exemplific! agen"iile de plasare a for"ei de munc!; spitalele, #colile, societ!"ile de ajutor, clinicile de s!n!tate mintal!; d. organiza&iile publice de care beneficiaz! marele public, aici fiind incluse, spre exemplificare, statistica la nivel statal, serviciile militare, departamentele poli"iei #i pompierilor, Garda Na"ional!. n acela#i timp, se poate observa c! organiza"iile se deosebesc ntre ele #i prin num!rul de niveluri existente n interiorul lor. Aceast! deosebire duce la construirea de organiza"ii scunde #i nalte. Cu ct este structurat! pe mai multe niveluri intermediare ntre veriga de baz! #i nivelul de conducere, cu att organiza"ia este mai nalt!. De aici rezult! o serie de repercusiuni privind ntreaga structur! organiza"ional!. Amitai Etzioni realizeaz! o clasificare a organiza"iilor bazndu-se pe natura comportamentului conformist, de conformare la scopurile #i specificul organiza"iei. Conformismul, consider! autorul, este un element major de rela"ionare ntre cei care de"in puterea #i cei asupra c!rora ei o exercit!. Cei care au puterea pot exercita autoritatea asupra subordona"ilor prin coerci"ie, recompens! #i mijloace normative. Astfel, membrii organiza"iei adopt! un comportament, fie prin coerci"ie, fie pentru c! vor fi recompensa"i, fie c! acesta este considerat ca fiind regulamentar. Considernd trei tipuri de putere: coercitiv!, remunerativ! #i normativ!, A. Etzioni realizeaz! o clasificare a organiza"iilor dup! tipurile de confruntare #i stabile#te trei tipuri de structuri duale (ntre conduc!tori #i condu#i) n interiorul organiza"iei: a. organiza&ii coercitive, precum lag!rele de concentrare, nchisorile, ospiciile, lag!rele de prizonieri de r!zboi, lag!rele de munc! for"at!, uniunile coercitive; b. organiza&iile utilitare n care sunt incluse ntreprinderile industriale, institutele de cercetare, uniunile de afaceri, organiza"iile fermierilor, organiza"iile militare n timp de pace; c. organiza&ii normative, cum sunt organiza"iile religioase, organiza"iile politico-ideologice, spitalele, colegiile #i universit!"ile, asocia"iile voluntare, #colile, organiza"iile profesionale.
9
Structurile duale se stabilesc n urm!toarele combina"ii: a. Normativ-coercitive, cum sunt unit!"ile de lupt!; b. Utilitar-normative, aici fiind inclus! majoritatea organiza"iilor; c. Utilitar-coercitive exploat!rile agricole #i industriale tradi"ionale. Clasificarea organiza"iilor permite n"elegerea acestora drept condi"ie a integr!rii indivizilor n organiza"ii #i a func"ion!rii lor eficiente. $.6. Subsistemele organiza&iei Cum ar!tam deja, elementele constitutive ale organiza"iei sunt: indivizii (oamenii); grupurile umane; liderii (conduc!torii). ntreaga structur! #i toate procesele organiza"ionale rezult! din combinarea, din rela"ionarea oamenilor, grupurilor #i liderilor. Fiecare dintre cele trei categorii de elemente constituie un subsistem vital al organiza"iei subsistemul individual, subsistemul grupal #i subsistemul conducerii. Subsistemele organiza"iei se caracterizeaz! prin procese specifice, care rezult! din stimulii de intrare (influen"e din mediul exterior, ale subsistemului #i organiza"iei) se exprim! prin comportamente de ie'ire (din subsistem #i, ulterior, din organiza"ie). Astfel, pentru subsistemul individual (pentru individ ca element) procesele caracteristice sunt: - motiva&ia ( natura #i intensitatea interesului prezen"ei #i ac"iunii n interiorul organiza"iei); - dezvoltarea (evolu"ia profesional! #i uman!); - adaptarea (capacitatea de a se confrunta cu stimuli noi, inclusiv de a ac"iona n condi"ii de solicitare intens!, de stres). Subsistemul grupal ( grupul ca element al organiza"iei) cuprinde procese care se desf!#oar! n trei planuri puternic interferente: planul intragrupal (n interiorul grupului), extragrupal #i intragrupal (la nivelul suporturilor dintre grupuri). Procesele caracteristice sunt: - interac&iunea dintre indivizi #i socializarea indivizilor (n interiorul fiec!rui grup); - competi&ia #i cooperarea, la nivelul rela"iilor dintre grupuri; Subsistemul conducerii (liderul da element al organiza"iei) implic! procese precum: - influen&area (indivizilor #i a grupului/grupurilor aflate sub autoritatea liderului); - adoptarea deciziei #i coordonarea execu"iei acesteia (conducerea propriu-zis!); - comunicarea cu indivizii #i grupurile, n interiorul spa"iului de autoritate; - realizarea conducerii nu numai n condi"ii de normalitate, de stabilitate, ci #i n condi"ii de schimbare, inclusiv n situa"ii excep"ionale, de stres. Structurarea potrivit criteriului geografic se realizeaz! atunci cnd m!rimea unei organiza"ii impune constituirea unor subunit!"i distincte n locuri diferite. Formalizarea indic! gradul conform c!ruia o organiza"ie este preponderent formal! sau informal!. Un nivel ridicat de formalizare este dat prin reglementarea intens!, prin norme, prin regulamente, a comportamentului organiza"ional. n mod obi#nuit, cu ct o organiza"ie este mai mare, cu att este mai puternic formalizat!, pentru a I se garanta men"inerea #i coeren"a n activitate. Nu numai m!rimea, dar att scopurile, ct #i natura activit!"ii contribuie la cre#terea formaliz!rii. Organiza"iile militare sunt, n chip firesc, puternic formalizate. Intensitatea administrativ% asigur! suportul dintre activit!"ile de factur! administrativ! (de execu"ie) #i cele de conducere (de decizie #i control). Astfel, pot exista organiza"ii cu structuri
10
preponderent administrative (cele mai multe) sau preponderent de conducere (de regul!, cele politice). Centralizarea are n vedere natura procesului de adoptare a deciziilor de concentrare a puterii; spre vrful ierarhiei (structuri centralizate) sau spre nivelurile inferioare ale acesteia (structuri descentralizate). M%rimea organiza&iei se refer! la num!rul membrilor s!i, aspect extrem de important, care poate genera o dilem! organiza"ional! (pn! la ce nivel organiza"ia #i poate m!ri num!rul de membri f!r! a-#i diminua func"ionalitatea?) Tendin"a cre#terii num!rului de membrii implic! adncimea specializ!rii, multiplicarea subunit!"ilor func"ionale, intensificarea formaliz!rii dar #i dificult!"i tot mai mari n controlul #i coordonarea organiza"iei, n realizarea cooper!rii. O structur! optim!, universal valabil!, a organiza"iei nu exist!. Optimul structural este determinat de scopurile organiza"iei, de influen"ele mediului, de specificul activit!"ii, n ultim! instan"! de condi"iile concrete ale realiz!rii proceselor esen"iale ale organiza"iei: produc&ia (realizarea produselor specifice); sus&inerea (asigurarea intr!rilor #i a ie#irilor); men&inerea (asigurarea func"ionalit!"ii interne); adaptarea (prin feed-back-ul dintre ie#iri #i intr!ri) #i conducerea.
11
COMUNICARE ORGANIZA"IONAL# EVOLU!II N TEORIA #I MANAGEMENTUL ORGANIZA!IILOR
2. EVOLU"II N TEORIA !I MANAGEMENTUL ORGANIZA"IILOR Analiza evolu"iei teoriei #i managementului organiza"iilor este semnificativ! din mai multe puncte de vedere. Explica"iile despre organiza"ii au urm!rit dintotdeauna cre#terea eficien"ei ac"iunii oamenilor cuprin#i n interiorul acestora. Treptat, au fost detectate elementele esen"iale ale structurii #i proceselor organiza"ionale, integrate ulterior n explica"ii, n teorii privind organiza"ia ca ntreg. Teoria organiza"iilor, n evolu"ia sa, a pendulat n permanen"! ntre analiza comportamentelor structurale #i func"ionale ale organiza"iei #i abordarea acesteia ca ntreg. nceputurile teoriei #i managementului organiza"iei sunt strns legate de necesitatea mbun!t!"irii conducerii activit!"ilor productive, industriale, fapt care a impus sistematizarea unor principii ale conducerii eficiente a oamenilor #i a organiza"iilor productive. Nu ntmpl!tor, geneza teoriei organiza"iei se mplete#te cu fazele de nceput ale #tiin"ei conducerii, ale managementului, interdependen"ele dintre cele dou! #tiin"e multiplicndu-se #i intensificndu-se de-a lungul timpului. Ulterior s-a observat c! sunt necesare analiza structurii interne a organiza"iei, depistarea #i utilizarea adecvat! a criteriilor #i a modalit!"ilor de alc!tuire si de transformare a structurilor organiza"iilor. n aceast! etap! organiza"iile au fost percepute ca alc%tuiri ra&ionale, ra"ionalitatea lor fiind principalul factor de eficien"! #i de succes social. N-a fost ns! suficient. Se impunea includerea n analiz! a oamenilor #i a rela&iilor interumane #i impunerea #i utilizarea prghiilor de dezvoltare oferite de mbun!t!"irea climatului uman al muncii. Dup! cel de-al doilea r!zboi mondial s-a realizat un important pas nainte prin eviden"ierea rolului fundamental al oamenilor n cadrul organiza"iilor. Rela"iile interumane sunt importante, ns!, mai mult dect att, oamenii ca atare sunt principala resurs! a activit!"ii oric!rei organiza"ii. ncercarea de valorificare a resurselor umane a focalizat analiza spre nucleul organiza"iei, spre partea sa cea mai consistent!. n condi"iile acceler!rii ritmurilor de nnoire a tehnologiilor #i a vie"ii sociale, ale cre#terii influen"elor mediului extern asupra organiza"iilor, era inevitabil s! se observe importan"a factorilor de schimbare asupra dinamicii organiza"iilor. Au devenit preponderente analizele referitoare la dezvoltarea organiza&iilor, la capacitatea lor de schimbare, de adaptare la factorii de nnoire. Simultan, analiza organiza"iilor a vizat tot mai mult specificul acestora, particularit!"ile de alc!tuire #i caracteristicile distincte, izvorte natura distinct! a domeniului n care organiza"iile sunt nglobate . F!r! ndoial!, domenii precum cel politic, industrial-economic sau militar implic! forme specifice de organizare a oamenilor #i a activit!"ilor umane. Ca ntotdeauna, focalizarea analizelor ntr-o anumit! perspectiv!, precum cea a specificului organiza"iilor, a determinat, n timp, dezvoltarea perspectivei complementare. Drept urmare, una dintre cele mai recente tendin"e n teoria organiza"iilor vizeaz!, din nou, organiza"ia ca ntreg, elementele anterior acumulate fiind nglobate ntr-o sociologie organiza$ional%. n concluzie, studiul evolu"iei teoriei #i managementului organiza"iei face posibil!: - n"elegerea genezei #i complexit!"ii conceptelor #i strategiilor prin care sunt explicate #i pot fi conduse eficient organiza"iile; - n"elegerea importan"ei abord!rii integrale a organiza"iilor prin ngem!narea mai multor perspective: structura #i elementele componente ale organiza"iei; organiza"ia ca ntreg; raporturile de intercondi"ionare dintre organiza"ii #i mediul extern. 2.$. De la managementul clasic la orientarea spre structuri. Birocra&ia Spre sfr#itul al XX-lea #i nceputul secolului nostru revolu"ia industrial!, demarat! n deceniile anterioare, se afl! la apogeu. Ma#inismul #i produc"ia de fabric!, de serie mare, triumfau n "!rile dezvoltate ale timpului. Noile tehnologii industriale, de factur! mecanic!, au sus"inut o cre#tere accelerat! a produc"iei #i au permis sporirea sensibil! a productivit!"ii muncii. Nu era ns! suficient
12
ca muncitorii s! dobndeasc! noi cuno#tin"e #i noi abilit!"i pentru a putea utiliza noile unelte. Treptat #i-a f!cut loc ipoteza c! poten"ialul productiv ridicat al noilor unelte mecanice nu este valorificat n suficient! m!sur! de muncitori, mai ales din teama de #omaj #i de riscul c! sporirea productivit!"ii ar putea duce la m!rirea normelor de munc! f!r! o cre#tere corespunz!toare a salariului. Devenise clar! necesitatea analizei modului de organizare a muncii #i, ntr-un sens mai larg, necesitatea n"elegerii naturii organiza"iilor de munc! #i a modului de conducere a acestora. Principiile managementului #tiin"ific au fost experimentate de Taylor la uzinele Bethelem Steel Works, pornindu-se tocmai de la studiul mi#c!rii #i al timpului, n ncercarea de precizare a nc!rc!turii optime pentru lope"ile cu care erau alimentate furnalele cu minereu. Optimizarea nc!rc!turilor, n strns! asociere cu un sistem de recompense #i stimulente, putea duce la dublarea c#tigurilor salariale pentru muncitorii cei mai destoinici. Muncitorii erau anun"a"i prin bilete distincte care este locul de unde se ridic! #i unde se depun uneltele #i care este productivitatea lor n ziua anterioar!. n cazul incapacit!"ii de a realiza salarii cu cel pu"in 60% mai mari dect n vechile condi"ii de lucru, cei n cauz! erau ndep!rta"i din echipa de lucru. n fond, Taylor urm!rea o specializare maxim% a muncitorilor drept condi"ie a cre#terii productivit!"ii muncii, necesitate care era aplicabil! simultan #i organizatorilor produc"iei. Bun! parte din sarcinile #efului direct al echipei de lucru erau preluate de speciali#ti ns!rcina"i cu controlul asupra diferitelor aspecte ale muncii. Prin aceasta, Taylor nnoie#te conceptul de conducere introducnd ideea de conducere func&ional%, prin care #efii muncitorilor se multiplic! prin specializare, fiecare dintre ace#tia ghidnd muncitorii prin instruc"iuni n domeniul n care este specializat, convergen"a instruc"iunilor realizndu-se spre "inta nf!ptuirii eficiente, cu productivitate ridicat!, a opera"iunilor de munc!. Sugestia lui Taylor referitoare la c#tigurile nelimitate pe care ar trebui s! le ob"in! muncitorii cu mare productivitate n-a fost niciodat! acceptat!, astfel nct o alt! idee a sa, cea a cooper!rii dintre muncitori #i conducere, a fost lipsit! de suport practic. Ideile cu privire la ra"ionalizarea actelor muncii #i mai ales ideea conducerii func"ionale au fost preluate #i dezvoltate ulterior. Contemporan cu Taylor, francezul Henry Fayol dezvolt! cu deosebire aspectele de ansamblu ale conducerii generale. Cu prospe"imea p!strat! n timp, confirmate, n esen"a lor, prin experien"a construirii #i func"ion!rii organiza"ilor, semnificative n mod incontestabil pentru organiza"iilor, semnificative n mod incontestabil pentru organiza"iile militare, aceste principii sunt : a) Diviziunea muncii, din care rezult! specializarea ca surs! a competen"ei #i, prin aceasta, a unei productivit!"i sporite. b) Autoritatea &i r%spunderea, ca modalit!"i complementare prin care puterea de a da ordine se mbin! cu r!spunderea pentru felul n care puterea este exercitat!. c) Disciplina, prin care sunt asociate supunerea #i srguin"a cu conducerea competent! #i corect!. d) Unitatea de comand%; n contrast cu ideea conducerii func"ionale promovat! de un singur superior, ca indispensabil! pentru stabilitatea unei organiza"ii. e) Unitatea de direc$ie, prin care este consacrat! necesitatea obiectivelor unitare #i a planului unic la nivelul unei organiza"ii. f) Subordonarea interesului individual celui general al organiza"iei. g) Remunerarea corect% a personalului, ca factor major de motiva"ie a muncii. h) Centralizarea sau descentralizarea, ca variabile complementare realizate n func"ie de complexitatea #i m!rimea organiza"iilor, organiza"iile mari solicitnd, n anumite grade, descentralizarea #i delegarea de autoritate c!tre nivelurile inferioare. i) Lan$ul scalar, prin care sunt descrise fluxurile de informa"ie #i comunicare pe vertical! #i orizontal!.
13
j) Ordinea, att ca ordine material!, fapt ce asigur! folosirea eficient! a timpului #i a utilajelor, ct #i ca ordine social!, prin selec"ia lucr!torilor #i organizarea muncii. Practic, ordinea nseamn! spune Fayol un loc pentru fiecare pe locul s!u. k) Echitate, supunerea &i loialitatea subordona"ilor sunt ob"inute prin impar"ialitatea atitudinii superiorilor. l) Stabilitatea for"ei de munc! #i a personalului de conducere. m) Ini$iativa personalului, ca surs! a dezvolt!rii organiza"iei. n) Spiritul de corp, puterea izvornd din unitatea echipei, a organiza"iei. Principiile organiza"iei, dezvoltate de Fayol, l-au impus pe acesta drept unul dintre ntemeietorii managementului #tiin"ific. n concluzie, managementul #tiin"ific se preocup! n principal de specializarea muncii, n ambele sale aspecte: munca productiv! direct!, sub acest unghi fiind analizate #i ra"ionalizate actele, opera"iile muncii #i munca de conducere, perspectiv! din care au fost sistematizate, att actele ct #i principiile organiz!rii #i conducerii. Motivarea oamenilor pentru cre#terea productivit!"ii, pentru sporirea performan"elor era v!zut! exclusiv prin prisma interesului economic, prin acordarea de recompense financiare corespunz!toare #i prin controlul riguros al muncii #i al muncitorilor. Treptat s-a observat c!, de#i real! #i util!, aceast! perspectiv! este prea ngust!, l!snd n afar! aspectele sociale ale muncii #i ale organiza"iei. Din cu totul alt! perspectiv! sunt abordate problemele organiza"iei #i ale organiz!rii de c!tre sociologul german Max Weber. Acesta #i propune identificarea surselor de legitimitate ale autorit%&ii sau, altfel spus, explicarea temeiurilor prin care oamenii accept! autoritatea. Urm!rind un asemenea scop Weber descrie trei tipuri pure (standard) de organiza"ii: organiza"ia oriental! pe lider (tipul charismatic), organiza"ia patriarhal! (tipul tradi"ional) #i organiza"ia birocratic! (tipul ra"ional-legal). Organiza$ia orientat% pe lider are urm!toarele caracteristici: - exercitarea autorit!"ii se realizeaz! prin calit!"ile personale ale liderului; termenul grecesc charisma sugereaz! harul, calit!"ile de excep"ie prin care impune liderul; - ierarhia organiza"ional! este alc!tuit! din lider #i discipolii (adep"ii) acestuia; discipolii fiind intermediari ntre lider #i mase, iar devo"iunea #i supunerea acestora fa"! de lider este principalul criteriu pentru desemnarea lor n func"iile de conducere a organiza"iei; - administrarea organiza"iei este n mic! m!sur! determinat! prin norme #i reguli, deciziile fiind de obicei nera"ionale, ele decurgnd doar din inspira"ia #i dorin"ele liderului; - asemenea organiza"ii sunt instabile, att n timpul func"ion!rii lor, ct #i n momentul dispari"iei liderului, cnd, n mod obi#nuit, se destram!. Organiza$ia patriarhal% (tradi"ional!) se caracterizeaz! prin faptul c!: - sursa autorit!"ii este tradi"ional!, ierarhia organiza"iei cuprinznd rela"ii de tipul st!pnsupus; - criteriul numirii n func"ie are n vedere n redus! m!sur! competen"a, n prim plan aflnduse rela"iile de rudenie #i de rang ale persoanei #i ale familiei sale. Caracteristice pentru societ!"ile moderne sunt, consider! Max Weber, organiza$iile birocratice. Acestea se impun prin tr!s!turile lor de ra"ionalitate #i eficien"!. Ele sunt ra&ionale pentru c! opereaz! cu mijloace construite n concordan"! cu obiectivele urm!rite. Sunt, totodat!, legale pentru c! autoritatea este definit! #i decurge dintr-un sistem de reguli #i proceduri prin care este precizat! pozi"ia fiec!rui individ n interiorul organiza"iei. n pofida sensului peiorativ pe care termenul de birocra"ie l-a dobndit n timp, de func"ionare greoaie, costisitoare #i ineficient! a unui sistem administrativ, sensul promovat de Weber pentru organiza"iile birocratice este cel contrar. Pentru el, organiza"ia birocratic! este cea mai eficient! form! de organizare social!, deoarece:
14
- autoritatea fiec!rui func"ionar din interiorul organiza"iei este definit! clar #i precis; - toate func"iile sunt ordonate ntr-o ierarhie cu niveluri de autoritate riguros determinate; - activitatea este dat! de func"ie, de competen"a de a da ordine #i de acceptarea fireasc! a ordinelor; - ra"ionalitatea organiz!rii deriv! din sistemul de reguli #i proceduri prin care sunt descrise toate actele #i comportamentele din interiorul organiza"iei; - comunicarea #i circula"ia informa"iilor sunt precis reglementate, informa"ia scris! fiind nregistrat! #i depozitat!; - extrem de important! este utilizarea speciali#tilor, organiza"iile birocratice sus"inndu-se prin conduc!tori-profesioni#ti #i speciali#ti-exper"i. n ultim! instan"!, Weber a considerat organiza"iile birocratice ca tipul ideal c!tre care este normal s! se ndrepte toate formele de organizare. Prin impersonalitate, eficien"! #i echitabilitate, birocra"ia face compatibil! autoritatea organiza"iei cu valorile democra"iei. ns!, n plan practic, riscurile depersonaliz!rii organiza"iei, n varianta sa birocratic!, nu puteau fi neglijate. Reducerea omului la un simplu element organiza"ional pentru a garanta eficien"a func"ion!rii organiza"iei mpiedic! analiza complexit!"ii omului, a for"elor sale multiple prin care exist! #i se manifest! n cadrul organiza"iilor. 2.2. Orientarea spre oameni Drept urmare, deloc ntmpl!tor, n perioada interbelic! cercet!rile s-au ndreptat tocmai n direc"ia omului, conturndu-se o nou! orientare n management #i teoria organiza"iei, cea a rela"iilor umane. n acest plan s-au impus psihologul George Elton Mayo #i sociologul Fritz Roethlisberger. Cercet!rile au nceput n anul 1924 n uzinele Hawthorne din S.U.A., produc!toare de materiale telefonice, #i-au desf!#urat pe parcursul mai multor ani. Obiectivul vizat era cel al studierii rela"iei dintre condi"iile de munc! #i cele de productivitate. n prima etap! a fost investigat! leg!tura dintre calitatea ilumin!rii locului de munc! #i eficien"a muncii, observndu-se inexisten"a vreunei corela"ii semnificative ntre cei doi factori. n acela#i moment a devenit evident! dificultatea test!rii efectului unei singure variabile ntro situa"ie complex!, n care existau mai multe variabile necontrolate. n consecin"!, a fost proiectat un alt experiment, prin care un grup de cinci fete a fost plasat ntr-o camer! de testare, nregistrndu-se cu exactitate att condi"iile de temperatur!, umiditatea, orele de somn, cantitatea de hran!, ct #i productivitatea fiec!rei lucr!toare. Din nou ns!, ntre condi"iile de lucru #i productivitate nu era sesizabil! o leg!tur! simpl! #i direct!. n continuare s-a decis introducerea unor schimb!ri pozitive cu privire la num!rul #i durata pauzelor de odihn!, lungimea zilei #i a s!pt!mnii de lucru, servirea unui prnz etc. n noile condi"ii, dup! primul an #i jum!tate s-a constatato cre#tere substan"ial! a productivit!"ii muncii. n acest moment a ap!rut ideea revenirii la condi"iile ini"iale de lucru, condi"ii de altfel comune tuturor celor afla"i n afara experimentului, prin retragerea tuturor mbun!t!"irilor introduse. Surpriza a fost total!. De#i moralul celor cinci lucr!toare a sc!zut, productivitatea s-a men!inut nalt". S-a produs, dup! cum au spus cercet!torii, marea iluminare. Ceea ce a demonstrat experimentul n mod dramatic #i concluziv spunea unul din autorii acestuia este importan"a atitudinilor #i sentimentelor muncitorilor. n cele mai multe situa"ii de munc! semnifica"ia unei schimb!ri este probabil s! fie la fel de important!, dac! nu chiar mai important! dect schimbarea ns!#i. n cadrul experimentului nu modificarea condi"iilor de lucru s-a dovedit esen"ial! ci, n chip nea#teptat, modul n care au fost percepute aceste modific!ri, sau, mai exact spus, efectele pozitive au rezultat din situa"ia nou! n care cele cinci lucr!toare au fost puse. Ele au reac"ionat practic, m!rind productivitatea, tocmai la ideea de nnoire, de mprosp!tare #i la grija cu care au fost
15
nconjurate. Devenea evident c! importante sunt modul n care oamenii valorizeaz! schimbarea #i efectele acesteia asupra climatului de munc! #i a rela"iilor interpersonale. Hot!rtoare este satisfac"ia particip!rii n grup la un efort de nnoire, de schimbare. ntr-un sens mai larg, experimentul Hawthorne a permis formularea unor idei de baz! ale teoriei organiza"iei: a) Organiza"ia cuprinde nu numai o structur! formal! de organizare, ci #i re"ele sociale, n care oamenii interac"ioneaz!, se implic! emo"ional, caut! n"elegere #i sprijin de la colegii de munc!, doresc s! ob"in! satisfac"ie nu numai prin munc!, ci #i prin interac"iunile sociale ce apar n timpul muncii; autorii experimentului au depistat gre#eala din primele etape n faptul c! s-a ncercat rezolvarea unei probleme umane (productivitatea muncii omului) prin instrumente neumane (becuri prin care s-a sporit iluminatul etc), concluzionnd c! o problem! uman! necesit! o rezolvare uman!. n concluzie, organiza&ia este un sistem social n cadrul c!ruia sunt importante att comportamentul individual, ct #i cel de grup. b) Experimentul a scos n eviden"! semnifica"ia climatului de conducere, a calit!"ii acestuia; principala surs! a cre#terii productivit!"ii celor cinci lucr!toare a fost tocmai satisfac"ia fa"! de modul de supraveghere #i conducere. c) Nu n ultimul rnd, experimentul este relevant sub aspect metodologic; s-a vorbit despre e f e c t u l H a w t h o r n e , plecnd de la modul n care efectele pozitive asupra productivit!"ii au fost ob"inute nu prin modific!rile introduse #i controlate de experimentatori, ci printr-o modificare introdus! neinten"ionat, prin atmosfera mai cald! creat! cu prilejul experimentului, prin sentimentul de satisfac"ie pe care lucr!toarele l-au avut fa"! de nnoirea ca atare a ntregului sistem de organizare a muncii. Drept urmare, conduce, cel pu"in la nceput, la rezultate pozitive. Cnd noutatea #i interesul dispar, oamenii revin la nivelurile anterioare de productivitate. Orientarea rela"iilor umane n management #i teoria organiza"iilor are meritul de a fi reliefat importan"a factorului uman n organiza"ii. Ca de obicei, au fost #i exager!ri, n timp dovedindu-se c! moralul, starea de spirit a oamenilor, de#i esen"iale, nu pot epuiza sfera motiva"iei muncii, factorii materialeconomici p!strndu-#i ne#tirbit! importan"a. n esen"!, orientarea rela"iilor umane deplaseaz! aten"ia de la o m u l e c o n o m i c, asupra c!ruia se concentreaz! managementul #tiin"ific, spre o m u l s o c i a l. n fapt, s-a admis mai trziu, omul economic este inclus n omul social. Spre mijlocul veacului, n preajma r!zboiului, teoria organiza"ilor #i definise, n linii mari, aliniamentele analiza #i ra"ionalizarea actelor muncii n organiza"iile industriale, definirea principiilor de fundamentare a organiza"iei #i a organiz!rii, identificarea tipurilor de organiza"ii #i investigarea factorului uman n organiza"ii. Toate acestea au fost realiz!ri n premier!, ele fiind preluate #i dezvoltate n etapele ce au urmat. Urmau vremuri de schimbare, c!rora organiza"iile #i teoria organiza"iilor le-au aflat, etap! cu etap!, dezvolt!rii conceptuale #i practice corespunz!toare. Principala mo#tenire a etapei clasice n evolu"ia teoriei organiza"iei #i a managementului a constat n ideea motiv!rii muncii prin utilizarea factorilor material-economici #i sociali. Sursa cre#terii productivit!"ii era c!utat!, mai ales n nivelul salariz!rii #i n natura climatului existent n grupul de munc!. 2.3. Omul principala resurs% a organiza&iei La nceputul anilor 50 s-au formulat treptat ipoteze noi prin care ideile orient!rii rela"iilor umane erau debarasate de exager!ri #i dezvoltate printr-o mare concentrare asupra complexit!"ii ac"iunii omului n interiorul organiza"iei. n acest context, s-a impus orientarea resurselor umane observndu-se c! oamenii au un orizont de a#teptare mult mai bogat, ce nu poate fi redus la nevoile recompenselor financiare, ale securit!"ii muncii #i ale unei vie"i sociale de grup ct mai bogat!.
16
Devenea tot mai tentant! ipoteza prin care omul nu este doar un simplu homo faber, o fiin"! care munce#te, care produce; el este, poate nainte de orice, o fiin"! care tinde spre mplinirea sa ca om, ca personalitate. Muncind, omul caut! n munc! sensul propriei sale realiz!ri, propriei sale afirm!ri ca om. Drept urmare, se impunea reproiectarea muncii ca atare, a progreselor de decizie #i a sistemelor de control, n a#a fel nct oamenii s! aib! #anse mai mari de a se reg!si pe ei n#i#i n munc!. Unul din principalii promotori ai orient!rii resurselor umane a fost Rensis Likert care, dup! r!zboi, a ini"iat experimente similare celor de la Hawthorne la Universitatea din Michigan. Practic, el #i-a propus s! compare stilurile #i influen"a acestora asupra productivit!"ii muncii, analiznd simultan grupuri de munc! cu productivitate nalt! #i grupuri cu productivitate sc!zut!. Rezultatul a fost unul dintre cele mai interesante. n grupurile nalt productive, stilul de conducere era centrat pe oameni, n timp ce n celelalte conducerea era centrat! pe produc"ie. Devenea deja evident c! nu este suficient! concentrarea direct! a conduc!torilor asupra obiectivelor produc"iei. Este mult mai profitabil! aducerea n prim plan a oamenilor, aten"ia acordat! acestora r!sfrngndu-se nemijlocit asupra productivit!"ii muncii. Din acest fapt, Likert a extras #i dezvoltat cteva idei esen"iale: a) Conducerea eficient! a organiza"iilor poate fi realizat! prin utilizarea principiului rela&iilor suportive. Interac"iunile dintre indivizi, rela"iile dintre ace#tia #i conducerea organiza"iei trebuie s! constituie, n lumina forma"iei, a valorilor #i a#tept!rilor individului, suportul realiz!rii sale ca persoan!, al exprim!rii importan"ei #i valorii sale personale. Stilul suportiv de conducere a devenit un instrument util n contracararea tendin"elor de necooperare #i pasivitate n munc!. b) Totodat!, Likert stabile#te o rela"ie de coresponden"! direct! ntre coeziunea grupului (n interiorul c!ruia membrii acestuia #i doresc reciproc loialitatea) #i productivitate. Un grup coeziv, unit, condus adecvat va fi n mai mare m!sur! orientat spre ndeplinirea sarcinilor #i spre ac"iune eficient!. c) Nu mai pu"in important este conceptul managementului participativ, prin care este pus! n eviden"! semnifica"ia practic! a conlucr!rii dintre conduc!tori #i subordona"i n stabilirea obiectivelor #i a nivelurilor de performan"!, dar #i a r!spunderii care revine fiec!ruia n ndeplinirea sarcinilor specifice #i n autocontrolul activit!"ii. Una din ideile cu cea mai mare for"! de nnoire este tocmai ideea autocontrolului, ca modalitate esen"ial! prin care controlul, ca atribut al conducerii, este nlesnit #i sporit n eficien"!. 2.4. Schimbarea 'i dezvoltarea organiza&iilor Ideile orient!rii resurselor umane, prin noutatea lor, solicitau renun"area la practicile tradi"ionale de conducere a organiza"iei. Organiza"ia ca atare era supus!, n acest mod, schimb!rii. Astfel, s-a n!scut o nou! problem!, cea a schimb!rii #i dezvolt!rii organiza"iilor, care a stat la baza unei noi orient!ri n teoria organiza"iilor Dezvoltarea organiza$ional% sau, cum este cunoscut!, dup! abrevierea termenilor n limba englez!, O.D.( Organizational Development). n esen"!, O.D. preconizeaz! o strategie de cre#tere a eficien"ei organiza"ionale prin realizarea unor schimb!ri planificate pe termen lung, ce au n vedere resursele umane #i cele tehnice ale organiza"iei, ct #i, n ultim! instan"!, organiza"ia ca ntreg. Necesitatea O.D. deriv! din accelerarea schimburilor n societatea modern!, din dificult!"ile de adaptare a organiza"iilor la presiunile externe, la schimb!rile sociale de ansamblu. Se impun, n consecin"!, att schimb!ri ale structurii organiza"ionale (natura rela"iilor, climatul, tehnologia, organizarea muncii), ct #i la nivelul membrilor organiza"iilor (valori, credin"e, sentimente #i mai ales capacitatea oamenilor de a face fa"! schimb!rii).
17
Capacitatea membrilor organiza"iilor de a se raporta adecvat la schimbare, de a evita surprinderea #i reac"ia ineficient!, de a dep!#i riscurile conservatorismului #i ale rezisten"ei la schimbare au determinat, nu de pu"ine ori, considerarea O.D. drept o strategie de nv%&are. Schimbarea, noul, se nva"!. O schimbare major! ntr-o organiza"ie nu poate fi nf!ptuit! dac! oamenii nu o n"eleg #i dac!, pe baza n"elegerii, nu o accept!. Schimbarea trebuie n"eleas! att ca necesitate #i ca oportunitate (de ce #i n ce context este necesar! #i util! schimbarea?), ct #i ca mod de realizare, prin implicarea efectiv! a oamenilor n producerea schimb!rii, cu r!d!cini #i cu efecte n propria lor schimbare (cum #i cu ce eforturi #i efecte umane, la fiecare din membrii organiza"iei, se produce schimbarea?). n ultim! instan"!, suportnd #i nv!"nd procesele schimb!rii, to"i membrii unei organiza"ii pot #i trebuie s! devin! agen&i ai schimb%rii. Aceasta ca tendin"! #i, mai curnd, la modul ideal. Practic, teoria dezvolt!rii organiza"ionale preconizeaz! profesionalizarea schimb%rii prin folosirea unor consulan"i sau agen"i de schimbare specializa"i n a observa, a analiza #i a diagnostica problemele cu care se confrunt! o organiza"ie #i n a propune solu"iile corespunz!toare. n continuarea acestei idei, French #i Bell propun, la sfr#itul anilor 70, conceptul de interven$ii O.D., reprezentnd activit!"i unitare la nivelul organiza"iei sau al uneia din subunit!"ile sale pentru a determina schimb!rile ce duc la mbun!t!"iri. n acest scop, sunt elaborate strategii sau programe O.D. care, n linii mari #i cu diferen"ieri practice raportate la specificul fiec!rei organiza"ii, cuprind: a) Etapa preliminar% care acord! un rol hot!rtor conduc!torului #i echipei de conducere n depistarea unor anomalii n structura #i via"a organiza"iei, concretizate n func"ionalitatea redus! #i eficien"a sc!zut! a activit!"ii organiza"ionale (utilizarea neproductiv! a tehnologiilor, conflicte interne ntre indivizi #i grupuri, tensiuni, moral cobort). Toate acestea sunt temeiuri pentru a decide o interven"ie O.D. #i a solicita colaborarea unui specialist, a unui agent de schimbare. b) Etapa de colectare a datelor, analiz% &i diagnoz%. Acceptarea ideii de schimbare, n primul rnd de c!tre ntreaga echip! de conducere, deschide cmp de lucru pentru agentul de schimbare care, utiliznd chestionare #i fi#e de observa"ie, colecteaz! informa"ii despre starea organiza"iei, diagnosticul final ar!tnd ce este organiza"ia #i care sunt consecin"ele st!rii observate (structuri, oameni, ac"iuni). c) Etapa confrunt%rii membrilor organiza$iei cu diagnoza &i a elabor%rii planului de ac$iune. Agentul de schimbare p!r!se#te statutul de observator #i interac"ioneaz! direct cu conducerea #i membrii organiza"iei, Diagnoza sa este corelat! #i completat! prin informa"ii directe, prin opinii #i propuneri din interiorul organiza"iei. Pentru agentul schimb!rii are loc feed-back-ul necesar contur!rii planului de schimbare a programului O.D. Simultan se ob"ine acordul oamenilor privind schimbarea, n"elegerea #i acceptarea schimb!rii, sporind substan"ial #ansele de realizare a modific!rii dorite #i proiectate. d) Etapa implement%rii planului de schimbare, care implic! decizia de implemetare, cu alocarea resurselor corespunz!toare #i instruirea oamenilor pentru a asimila #i a concretiza schimbarea. n mod obi#nuit, schimbarea vizeaz! comportamentul organiza"ional #i structura organiza"iei. Din prima categorie semnificative sunt interven"iile O.D. care urm!reau sporirea capacit!"ii indivizilor de a realiza rela"ii func"ionale cu semenii printr-o autocunoa#tere mai bun!, prin n"elegerea #i acceptarea percep"iei celorlal"i despre ei #i prin m!rirea disponibilit!"ii de a-i asculta pe ceilal"i, de a-i l!uda #i critica cu folos #i n chip adecvat. n acest scop, se constituie grupurile T (trainig = instruire), cooperarea interuman! eficient! modificndu-se #i nv!"ndu-se. Nu mai pu"in importante sunt schimb!rile viznd rela"iile dintre superiori #i subordona"i sau cele ce urm!resc construirea grupurilor, membrii lor nv!"nd s! lucreze tot mai bine mpreun!.
18
Schimb!rile n structura organiza"iei pot fi extrem de diverse, de la reproiectarea muncii (prin rota"ia locului de munc!, pentru a evita monotonia, spre exemplu), pn! la reproiectarea #i reorganizarea ansamblului organiza"iei. n practic! s-a dovedit c! cele mai multe interven"ii O.D. sunt necesare n perimetrul rela"iilor umane, att n ceea ce prive#te indivizii ct #i grupurile. e) Etapa evalu%rii 'i corel%rii programului O.D., n cadrul c!reia proiectul este confruntat cu rezultatele practice ale aplic!rii sale, efectele observabile n timpul #i ca rezultat al schimb!rii fiind comparate cu premisele #i obiectivele ini"iale. De la caz la caz, programul O.D. suport! modific!ri, corect!ri, continu!ri #i dezvolt!ri n a#a fel nct s! fie atins scopul mbun!t!"irii organiza"iei. Etapele desf!#ur!rii unei strategii O.D., mai sus men"ionate, comune de fapt oric!rui act de conducere, sunt, n esen"a lor, aplicabile, cu diferen"ierile practice corespunz!toare, oric!rei organiza"ii aflate ntr-un proces de schimbare. Teoria dezvolt!rii organiza"ionale a focalizat, n ultim! instan"!, aten"ia asupra unei probleme extrem de complexe, #i mereu actual! rezisten&a la schimbare a oamenilor #i, implicit, a organiza"iilor. n mod obi#nuit, schimbarea genereaz! o renun"are la stabilitate, la condi"iile #i contextul de ac"iune intrate n obi#nuin"!, fapt care, asociat cu imposibilitatea control!rii viitorului anun"at prin schimbare, provoac! nesiguran"!, senza"ia lipsei de securitate (a locului de munc! n primul rnd), nemul"umire #i n ultim! instan"! frica de schimbare. Oamenii devin iner"i #i apatici sau se mpotrivesc, n diverse modalit!"i schimb!rii, ncercnd ncetinirea sau chiar blocarea acesteia. Studiile ntreprinse n ultimele decenii pun n eviden"! importan"a modului de percepere #i de raportare a oamenilor la schimbare, identificnd o serie de factori care provoac% rezisten&a la schimbare. Ace#tia sunt: - lipsa de informa&ii privind natura, obiectele #i sensul schimb!rii; cele mai acute surse de insecuritate uman! se manifest! atunci cnd schimbarea este perceput! ca stihinic!, haotic! #i f!r! motivare suficient!, corespunz!toare; - chiar existen"a informa"iilor nu exclude rezisten"a la schimbare; s-a constatat experimental c! simpla informare a oamenilor privind programele de schimbare nu este suficient!, gradul mai nalt de acceptare a schimb!rii realizndu-se atunci cnd oamenii sunt implica&i n proiectarea schimb%rii atunci cnd proiectul este analizat n grup, iar oamenii particip! cu solu"ii proprii la conturarea unor direc"ii de ac"iune satisf!c!toare pentru to"i membrii grupului. Implicarea oamenilor n planificarea #i implementarea schimb!rii organiza"ionale este hot!rtoare pentru orice proces de schimbare. Pentru aceasta sunt necesare ncrederea sporit! ntre conducere #i subordona"i #i existen"a unui sistem de negociere #i consultare n cadrul organiza"iei. O alt! condi"ie vizeaz! omogenitatea de preg%tire profesional% a membrilor organiza&iei, potrivit rolurilor pe care le au, n a#a fel nct angajarea unitar! a acestora n ac"iunea de nnoire s! fie efectiv posibil!. 2.5. Situa"iile specifice ale organiza"iilor #i abordarea lor sociologic! Orientarea resurselor umane #i a dezvolt!rii organiza"ionale a articulat un nou model managerial #i o nou! imagine asupra organiza"iilor, centrate pe ideile managementului participativ #i ale schimb!rii n organiza"ii. n chip inevitabil, n condi"iile unei munci de pionierat, investiga"iile ntreprinse au vizat att nivelurile de baz! ale organiza"iei, individul, echipele de munc! #i conducerea acestora, ct #i detectarea unor c!i eficiente de conducere potrivite n orice situa&ie. Au r!mas n afar! att nivelurile ierarhice superioare ale conducerii #i coordon!rii mai strns legate de structura global! a organiza"iei existente n multitudinea de organiza"ii particulare. Tocmai n aceste direc"ii teoria organiza"iilor a evoluat, prin teoriile contingen"ei #i sociologia organiza"ional!.
19
Etimologic, contingen&a sugereaz! leg!tura #i puterea n leg!tur!, sugestia acoperind att elementele alc!tuitoare ale organiza"iei, n concrete"ea #i specificitatea lor, ct #i raporturile organiza"iei cu exteriorul, altfel spus, situa"iile specifice fiec!rei organiza"ii #i fiec!rei solicit!ri cu care se confrunt!. Teoriile contingen&ei abordeaz! organiza"ia nu la modul general, ci n func"ie de situa"iile specifice, de cerin"ele acesteia. Ini"iatorii teoriei #i propun s! afle cheia adecv!rii la situa"ie. De pild! Bennis #i Slater, considerau c! pentru o munc! simpl! n condi"ii statice, o structur! autocrat! centralizat!, care a caracterizat cele mai multe organiza"ii industriale n trecut, este mai simpl! #i mai eficient!. Dar, pentru adaptarea la schimbarea condi"iilor, pentru rapida acceptare a ideilor noi, pentru flexibilitate n confruntarea cu problemele noi, tipul egalitar #i descentralizat pare s! lucreze mai bine. n acest spirit, au fost dezvoltate modele de contingen"! pentru conducere, motiva"ie #i pentru structurile organiza"ionale. Studierea diferen"elor situa"ionale ale organiza"iilor a condus la elaborarea unor practici manageriale noi prin luarea n considera"ie, n prepararea deciziilor, a mai multor alternative, aplicarea uneia sau alteia realizndu-se n raport de situa"ia specific!. Construite n logica dac!atunci, noile principii de conducere cuprind recomand!ri de tipul: dac% un conduc!tor nu are capacitatea de a controla to"i subordona"ii, atunci num!rul lor trebuie redus; dac! subordona"ii capabili doresc mai mult! autoritate, atunci conduc!torul ar trebui s! delege aceast! autoritate. Simultan cu teoriile contingen"ei, sociologia organiza&ional% (cultivat! mai ales de sociologi, de unde #i extrage #i denumirea) readuce n prim plan structura organiza"ional! #i organiza"ia ca ntreg. Pur #i simplu se impunea s! se observe c! buna func"ionare a resurselor umane ipoteza de baz! n orientarea cu acela#i nume este insuficient! pentru a sus"ine eficien"a tuturor organiza"iilor n toate mprejur!rile. Pentru a se depista solu"iile potrivite au fost reluate #i dezvoltate principiile managementului clasic (Taylor. Fayol, Weber), printr-o concentrare spre aspectele formale ale organiz!rii: reguli scrise, canale de comunicare, sisteme de recompense #i control etc. Rezultatele s-au dovedit din nou semnificative, n"elegndu-se c! nu exist! principii universal valabile pentru determinarea unei structuri organiza"ionale eficiente. ntr-un alt plan, nu mai pu"in important, s-a admis c! o condi"ie vital! a eficien"ei organiza"iei este dat! de gradul structurii organiza"ionale la mediul extern #i la tehnologia utilizat!. n esen"!, sociologia organiza"ional! a proiectat organiza"iile ca fiind sisteme complexe #i deschise, ceea ce impune luarea permanent n considera"ie a tuturor factorilor cu care acestea interac"ioneaz!. Aceast! idee n sine organiza&ia ca sistem complex, dinamic, deschis, cu structuri mereu adaptabile la influen&ele 'i solicit%rile mediului extern este, n esen"!, achizi"ia cea mai de pre" a ntregii evolu"ii a teoriei organiza"iei. Pe acest temei, n prezent #i n perspectiv! sunt depistabile noi tendin"e prin concretizarea c!rora ngem!narea dintre teoria organiza"iei (ca teorie #i practic! ale conducerii eficiente) se va accentua. Dintre direc"iile care contureaz! promi"!toare sunt, cu deosebire, cele privind managementul organiza$iei (deci al conducerii ca atare a organiza"iei), managementul schimb!rii (n organiza"ii #i prin utilizarea organiza"iilor n schimb!rile globale) #i managementul competen$ei (prin utilizarea competen"ei ca norm! organiza"ional! strategic!).
20
COMUNICARE ORGANIZA"IONAL# DINAMICA PROCESELOR SOCIALE #I VIITORUL ORGANIZA!IILOR
3. DINAMICA PROCESELOR SOCIALE !I VIITORUL ORGANIZA"IILOR Dinamica alert! a societ!"ii informatizate determin! organiza"iile de orice tip s! se adapteze continuu unui mediu aflat ntr-o permanent! schimbare. n aceste condi"ii, organiza"ia birocratic! (O.B.), afirmat! ca o organiza"ie de tip mecanicist ce #i-a dovedit eficien"a #i ra"ionalitatea ntr-un mediu relativ stabil #i previzibil, se va putea adapta schimb!rilor sociale #i tehnologice radicale sau, eventual, va disp!rea? ntrebarea este una din cele ai importante. A#a cum afirma A. Toffler (1973), fiecare epoc! d! na#tere unei forme de organizare potrivit! cu ritmul s!u. Pentru a supravie"ui ritmului accelerat de schimbare al societ!"ii moderne, birocra"iile vor trebui s! g!seasc! noi forme de organizare, mai flexibile. W. Bennis, unul dintre cei mai reputa"i teoreticieni ai organiza"iilor, n analiza pe care o opereaz! asupra O.B. consider! c! mecanismele acesteia sunt mai degrab! rigide #i iner"iale, avnd o capacitate lent! de schimbare #i adaptare, ceea de l-a determinat s! afirme, nc! din 1964, c! n urm!torii 25 pn! la 50 de ani vom asista cu to"ii la sfr#itul birocra"iei. Anticip!rile sale nu s-au adeverit nc!, ns! O.B., a#a cum a fost conceput! de M. Weber #i a fiin"at ca o form! dominant! de organizare uman!, a cunoscut o continu! evolu"ie #i ajustare, caracteristicile #i formele de organizare actuale pe care le mbrac! fiind sensibil diferite. 3.$. Organiza&iile viitorului W. Bennis prezint! o serie de caracteristici ale organiza"iilor viitorului, caracteristici, pe care birocra"ia le-a ncorporat una cte una, di necesitatea de a se adapta continuu schimb!rilor. Tipologizarea pe care H. Mintzberg a f!cut-o O.B. surprinde aceast! evolu"ie. Dar, mai nti, s! vedem cum arat! o organiza"ie a viitorului, a#a cum o vede Bennis. Astfel, organiza"iile moderne vor trebui s! r!spund! necesit!"ilor crescnde de libertate, respectiv de exprimare a imagina"iei, a fanteziei #i a pl!cerii de a munci. De aceea, organiza"iile vor trebui s! fie n primul rnd sisteme temporare, capabile de adaptare #i n permanent! schimbare, n func"ie de evolu"iile mediului #i ale necesit!"ilor individuale. n al doilea rnd, ele vor fi create n jurul problemelor ce trebuie rezolvate. n al treilea rnd, aceste probleme vor fi rezolvate de grupuri de persoane care au calific!ri diferite. n al patrulea rnd, managerii vor juca doar rolul de verigi de leg!tur!, ce au capacitatea de a n"elege limbajul #tiin"ific, f!r! preten"ia de a cunoa#te #i a direc"iona ntreaga desf!#urare a activit!"ii. n al cincilea rnd, conducerea grupurilor de speciali#ti se va realiza mai mult ntr-o manier! organic!, dect ntr-una mecanic!, grupurile constituindu-se n func"ie de problemele ap!rute, iar comanda revenind celor mai capabili s! rezolve problemele, nu celor care au un anumit rang. Oamenii se vor diferen"ia nu dup! rang sau roluri, ci dup! capacit!"i #i preg!tire profesional!. Aceasta nseamn! c! diferen&ierea vertical% de tip birocratic va fi nlocuit% cu una func&ional%, flexibil%. Concluzia este c! sistemele temporare, adaptabile, formate din speciali#ti centra"i pe rezolvarea problemelor #i coordona"i de verigile de leg!tur! vor nlocui treptat teoria #i practica birocra"iei. 3.2. Evolu&ii n organiza&iile birocratice (de la birocra&ia simpl% la adhocra&ie) n tipologizarea O.B. pe care o realizeaz!, H. Mintzberg surprinde diferitele forme pe care lea mbr!cat O.B. n ncercarea continu! de a-#i adapta structura organiza"ional! la nevoile de afiliere #i de manifestare ale indivizilor, la dinamica mediului. Cele cinci structuri de baz! pe care acestea la identific! sunt: structur! simpl!, birocra"ia mecanicist!, birocra"ia profesional!, forma divizional! #i adhocra"ia.
21
Astfel, structura simpl% se caracterizeaz! prin presiunea cea mai puternic! n direc"ia centraliz!rii exercitat! de vrful strategic (de conducere). Are pu"in! sau nu are deloc tehnostructur!, personal de suport n num!r redus, diferen"iere minim! ntre departamente #i o ierarhizare cu pu"ine trepte. Coordonarea se face de sus n jos, prin control direct, de la vrful strategic. Organiza"iile actuale, foarte complexe, ar fi putut s! aib! aceast! structur! organiza"ional! n etapa construirii lor sau pot avea aceast! form! de organizare este greoi #i anacronic ntr-o organiza"ie mai mare, mai complex!. Totodat! domina"ia de la vrf este tot mai mult perceput! ca paternalist! #i autocratic!, n neconcordan"! cu tipurile moderne. Birocra&ie mecanicist% nu depinde de o singur! persoan! (fiind mai sigur! din acest punct de vedere). Presiunea cea mai puternic! vine de la tehnostructur!, de la cei din domenii precum cele de planificare, financiar, produc"iei #i a altora din aceea#i categorie. Presiunea se exercit! n direc"ia standardiz!rii. Odat! ce munca a fost definit! #i mp!r"it! n sarcini standard, de rutin!, ea poate fi controlat! prin reguli #i reglement!ri formale. Controlul devine aproape a obsesie, ngreunnd mult munca managerilor organiza"iei, ce cheltuiesc mult! energie ncercnd s! coordoneze toate elementele structurii. Aceast! organiza"ie este eficient! n munca repetitiv!, dar este supus! conflictelor ntre vrf #i baz! #i ntre departamente. Controlul greoi, sistemul de reglementare o fac destul de pu"in deschis! schimb!rilor, fiind mai eficient! ntr-un mediu stabil, ca cel din perioada revolu"iei industriale. Organiza"iile mari #i vechi, ce presupun o munc! repetitiv!, presupun o munc! repetitiv!, cum sunt oficiile po#tale, nchisoarea, o companie aerian!, o linie de asamblare mai p!streaz! elemente ale acestui tip de organizare, ns! au operat multe modific!ri pentru a c#tiga n flexibilitatea cerut! de perioada actual!. Birocra&ia profesional%. Aceast! form! de exprimare #i evolu"ie a birocra"iei ncepe s! corespund! tot mai mult caracteristicilor organiza"iei moderne descrise de Bennis, n sensul c! pune accentul pe promovarea oamenilor n func"ie de cuno#tin"ele profesionale, nu de rang #i permite libera lor grupare n func"ie de problemele ce trebuie rezolvate. Deci, importan"i sunt speciali#tii cu o nalt! calificare profesional!, rolul managerilor de agen"i de leg!tur! eviden"iind ct de greu este de coordonat #i de controlat un astfel de tip de organizare. Totul duce spre specializare, fiind utiliza"i acei oameni care au abilit!"i profesionale deja standardizate, dobndindu-#i deja statutul clar n cadrul diferitelor grupuri de lucru ce se formeaz!. Aceasta este situa"ia n universit!"i, spitale, #coli, firme de contabilitate, oficii de asigur!ri sociale #i unele firme care utilizeaz! personal nalt calificat (de exemplu, un design vestimentar). Autonomia n munc! a speciali#tilor este de obicei nt!rit! de cererea mare pentru serviciile lor, cerere nso"it! de obicei de standarde impuse din afar!. Spre deosebire de aceasta, birocra"ia mecanicist! #i creeaz! propriile standarde, fiind mai u#or de condus. Structura democratic! a birocra"iei profesionale sufer! din cauza problemelor de coordonare #i jurisdic"ie (de exemplu, cine ar putea s! declare c! un profesor este incompetent #i ce ar trebui f!cut n acest sens?) Forma divizonal% a birocra"iei este larg r!spndit! n corpora"iile industriale particulare dar poate fi ntlnit! #i n universit!"ile americane cu mai multe campusuri, sau n administra"ia medical! care controleaz! mai multe spitale #i n general, n toate sistemele economice centralizate n care instan"ele guvernamentale controleaz! un num!r mare de ntreprinderi. Aceast! structur! se afl! deasupra birocra"iei mecaniciste, deoarece func"ioneaz! ca un cartier general care controleaz! mai multe asemenea birocra"ii mecaniciste. Compara"iile cu birocra"ia mecanicist! sunt utile deoarece aceasta corespunde cel mai bine modelului de organiza"ie birocratic! elaborat de Weber. Forma divizionat! este n general rezultatul unei birocra"ii mecaniciste diversificate pe mai multe pie"e, fiecare departament bucurndu-se de o relativ! autonomie, care i permite s! se dezvolte n func"ie de cerin"ele mediului, ceea ce constituie un pas mare spre realizarea structurii organice mai flexibile, chiar n cadrul unui cartier general compus din mai multe birocra"ii mecaniciste.
22
Disfunc"ii apar atunci cnd cartierul general se amestec! prea mult n problemele departamentelor, evalund activitatea acestora mai mult dup! indicatori cantitativi ai profitului, dect dup! calitatea produselor. Mintzberg consider! c! de#i forma divizional! este cea mai modern!, ea ar putea fi, dintre cele cinci structuri, cea mai vulnerabil! la schimb!ri legislative #i sociale. Adhocra&ia este ultima dintre structurile organiza"ionale de tip birocratic descrise de Mintzberg, aflndu-se, n limbajul folosit de Mintzberg, la intersec"ia descentraliz!rii cu forma organic! de organiza"ie. Acest tip de organiza"ie este propus #i de A. Toffler ea r!spunznd cel mai bine cerin"elor viitorului, adaptndu-se rapid schimb!rilor mediului datorit! caracteristicii lor principale de a fi inovative. Sunt organiza"ii tinere, care se bazeaz! pe cercetare #i care trebuie s! fie inovatoare. Elementul-cheie ntr-o adhocra"ie este personalul de suport n cercetare-dezvoltare, dar tot element-cheie poate fi #i nucleul operator, exper"ii de care depinde inova"ia. Spre deosebire de birocra"ia profesional!, adhocra"ia nu caut! folosirea repetitiv! a abilit!"ilor profesionale standardizate. n loc de acestea, #i grupeaz! speciali#tii nalt califica"i n echipe de proiect, spernd c! vor ap!rea noi idei. Aceast! form! de organizare duce la coordonare intra #i inter-echipe, prin ajustare mutual!, adic! prin cooperare direct!. Asist!m la o mare mobilitate a grupurilor tranziente, ceea ce corespunde foarte bine caracteristicii de sisteme temporare atribuit! de Bennis organiza"iilor viitorului. Controlul birocratic unificat poate mpiedica aceast! colaborare; drept urmare, comunicarea lateral! este cea care devine mai operant! dect comunicarea vertical!, facilitndu-se astfel rapiditatea transmiterii informa"iilor. Ritmul extrem de rapid de apari"ie a problemelor noi, neprev!zute, ca #i timpul scurt n care trebuie luate deciziile conduc de cele mai multe ori la eliminarea lan"ului de comand! sau a drumului de sus n jos pe scara ierarhiei, speciali#tii lund ei n#i#i decizii. Exist! dou% variante de adhocra"ie. O adhocra"ie operant%, care lucreaz! direct cu clien"ii, cum ar fi o agen"ie de publicitate, #i o una administrativ%, care se serve#te pe ea n#i#i, cum ar fi NASA, n domeniul explor!rii spa"iale americane. Inevitabil, adhocra"ia creeaz! #i dificult!"i, mai ales de coordonare, existnd o oarecare confuzie #i un consum relativ mare de timp: oamenii vorbesc mult #i se suprapun mesajele. Este structura cea mai politizat!, dnd na#tere la complica"ii #i la conflicte interne. Acest nou tip de organiza"ie, caracterizat! prin temporalitate, prin marea mobilitate intra #i intergrupal!, datorit! grupurilor de speciali#ti constituite n func"ie de problema de rezolvat, formeaz! automat un alt tip de om organiza&ional. Spre deosebire de tipul birocratului tradi"ional care, pentru a-#i proteja securitatea economic! trebuie s! respecte ierarhia, identificndu-se cu atribu"iile prestabile ale postului pn! la dezumanizare, n birocra"ia modern! omul organiza"ional este omul c!ruia I se faciliteaz! ini"iativa #i libera exprimare, caracteristica de nalt! flexibilitate fiindu-i absolut indispensabil! omului asociativ, care, trebuie s! se adapteze #i s! se reintegreze rapid n diferitele grupuri din care este chemat s! fac! parte. El se simte angajat doar de propria lui profesie sau de cariera lui, #tiind c! trebuie s!-#i foloseasc! talentul, energia #i calificarea profesional! pentru solu"ionarea unor probleme specifice, n care are autonomia de a lua singur decizii. El #i va dedica devotamentul sarcinii de rezolvat #i nu organiza"iei. Schimbarea radical! a rela"iilor om-organiza"ie l determin! pe Toffler s! propun! chiar nlocuirea conceptului de om organiza"ional (care a dobndit foarte mult conota"ia de personalitate birocratic! dezumanizat! #i iner"ial!, identificat! cu organiza"ia din care face parte #i cu postul pe care-l ocup!), cu cel de om asociativ, mobil #i creativ, dedicat muncii sale #i nu organiza"iei care-l ad!poste#te la un moment dat. De altfel, sintagme ca profesor-asociat, director-asociat, cercet!tor asociat/colaborator sunt tot mai des folosite. Astfel rela"iile din interiorul grupului/organiza"iei se modific!, subordonarea, imobilismul #i comunicarea vertical! din cadrul birocra"iei tradi"ionale nlocuindu-se
23
cu predominarea comunic!rii laterale care favorizeaz! cooperarea, spiritul de ini"iativ! #i creativitatea. ns!, a#a cum ne aten"iona Toffler, m!rirea gradului de adaptabilitate a organiza"iilor diminueaz! gradul adaptabilit!"ii oamenilor. Cu alte cuvinte, temporalitatea rela"iilor organiza"ionale ale omului asociativ (deci accelerarea fluxului de rela"ii organiza"ionale pe care trebuie s! le stabileasc!), necesitatea de adaptare la schimb!ri rapide (deci nv!"area permanent! a regulilor jocului), conduc de multe ori, la tensiuni sociale #i psihologice, individul fiind lipsit de securitatea unei apartenen"e #i a unui statut stabil care s!-i confere un anumit echilibru, situa"ie care la un moment dat poate deveni frustrat! #i obositoare. 3.3. Ra&ionalitatea pragmatic% Cu toate c! prezint! numeroase dificult!"i, iar formele predictibile ce pot fi identificate se dep!rteaz! mai mult sau mai pu"in de caracteristicile ini"iale, organiza"iile birocratice se men"in nc!. Grupul de Cercetare n Administra"ia industrial! de la Aston condus de Derek Pugh a dezvoltat ntre anii 1961-1970 cercet!ri sistematice asupra organiza"iilor, pornind de la ideile despre birocra"ie ale lui Max Weber #i de la principiile managementului #tiin"ific ale lui Fayol. Caracteristicile de specializare ale func"iilor, de standardizare a procedurilor, de formalizare a documenta"iei, de centralizare a autorit!"ii, #i de configurare a structurii rolurilor au fost grupate n dou! coordonate fundamentale de analiz! a organiza"iilor: gradul de structurare a activit%&ii personalului 'i gradul de concentrare la vrf a autorit%&ii decizionale. Cercet!rile riguroase desf!#urate asupra organiza"iei au c!utat de argumentare a viabilit!"ii birocra"iei. Printr-o combina"ie ntre treceri n revist! #i studii de caz, folosind anumite seturi de metode, cercet!torii din Grupul Aston au ar!tat c!, n timp ce structurarea activit!"ilor tinde s! fie asociat! cu redusa autonomie a indivizilor #i cu o mare aten"ie acordat! respect!rii conven"ionale a regulilor, totu#i o form! de tip uniform-birocratic poate fi eficient! #i agreabil! pentru personalul care lucreaz! n cadrul ei, neexistnd nici o dovad! de climat mai pu"in atractiv (n"elegnd prin aceasta felul n care se exercit! autoritatea, interesul pentru lucru, activit!"ile de rutin! #i rela"iile personale). Astfel de organiza"ii tind s! plaseze la vrf manageri tineri, mai bine califica"i, cu atitudini mai flexibile #i spirit competitiv mai dezvoltat, dispu#i s! promoveze inova"ia #i riscul. n concluzie se poate afirma c! ra"ionalitatea pragmatic!, realizat! ntr-un control al organiz!rii #i eficacitatea func"ion!rii, asigurat! de mecanismele birocratice sunt cele dou! atribute necesare oric!rei func"ion!ri sociale, ceea ce determin! perpetuarea organiz!rii birocratice indiferent ce forme va lua n adaptarea ei continu! la schimb!rile sociale. Problema critic! se refer! de fapt la accentuarea controlului birocratic n forma birocratiz!rii, ceea ce coincide cu o tentativ! a extinderii ra"ionaliz!rii pn! la cele mai mici detalii previzibile, eliminnd orice surs! de spontaneitate #i manifestare creativ!. Birocra"ia, n virtutea omniscien"ei ei regulamentare, propune solu"ii anterioare #i neeficace la probleme complet noi, care necesit! cu totul alte solu"ii, perpetund astfel consecin"ele problemelor nerezolvate. Extensia exagerat! a ra"ionalit!"ii birocratice genereaz! n mod paradoxal ira"ionalitatea birocratiz!rii. n consecin"!, ceea ce trebuie evitat este birocratizarea ca proces n extensie care se autojustific%. Atta vreme ct se p!streaz! ntre limitate de ra"ionalitate func"ional!, optimal!, birocra"ia este singura alternativ! disponibil! de organizare a unui sistem social. Procesul birocratiz!rii poate fi stopat #i nlocuit prin alternative de genul celor men"ionate de Bennis sau Toffer, dar nu birocra"ia ca atare. Mai degrab! se poate vorbi de o combina"ie optimal!, ce variaz! n func"ie de societate, comunitate, tehnologie sau cultur!, ntre adhocra"ie, ntre grupurile tranziente, de exper"i, centrate pe problemele organiza"iei sau comunit!"ii pe de o parte, #i birocra"ia organiz!rii de ansamblu a comunit!"ii sau sistemului considerat, pe ce alt! parte. Stopnd ira"ionalitatea birocratiz!rii se conserv! birocra"ia pragmatic! a organiz!rii.
24
Oricum, birocra"ia func"ioneaz! ast!zi n noi condi"ii. Ea este sfidat! mai ales de ritmul accelerat de dezvoltare a cunoa#terii #i tehnologiilor, #i de expansiunea grupurilor specializate de profesioni#ti (fie c! sunt exper"i, birocra"i executivi sau deciden"i) care #i caut! #i #i afirm! autonomia fa"! de ierarhiile birocratice. Birocra"ia nu a disp!rut #i nici nu se ntrev!d semne de nlocuire rapid! Adaptarea la noile condi"ii #i complementaritatea cu forme de organizare de tipul adhocra"iei par s! fie #ansele de supravie"uire a birocra"iei n organiza"iile contemporane. Birocra"ia #i men"ine necesitatea chiar #i n mediile dinamice, tocmai datorit! faptului c! aceste medii determin! un mare grad de entropie ce reclam! prezen"a ra"ionalit!"ii #i a controlului birocratic.
25
COMUNICARE ORGANIZA"IONAL# FUNC!IONAREA #I FUNC!IILE ORGANIZA!IILOR
4. FUNC"IONAREA !I FUNC"IILE ORGANIZA"IILOR Analiza organiza"iilor prin prisma teoriei sistemelor, studiul evolu"iei teoriei organiza"iei, specificarea organiza"iilor cu grad nalt de ierarhizare, toate acestea ntemeiaz! posibilitatea concentr!rii investiga"iei asupra unei "inte majore func"ionarea organiza"iei. F!r! ndoial!, ceea ce intereseaz! n ultim! instan"! este via"a intern! a organiza"iilor, func"ionarea acestora #i realizarea ac"iunilor specifice n condi"ii de eficien"!. 4.1. Func"ionarea organiza"iilor Func$ionarea semnific!, n general, procesul realiz!rii activit!"ilor specifice ale unei organiza"ii, proces prin care este exprimat!, n primul rnd, capacitatea organiza"iei de a corela dinamic resursele (umane #i extraumane) cu scopul asumat. Func$ionalitatea are n vedere starea de func&ionare a organiza"iei, calitatea (m!sura) realiz!rii func"iilor specifice, att n fiecare moment n parte, ct #i n totalitatea timpului de existen"! a organiza"iei. Func"ionalitatea este variabil!, ea fiind dependent! de starea intr!rilor #i a ie#irilor #i de natura proceselor organiza"ionale interne. Gradul de func"ionalitate indic! starea de s!n!tate organiza"ional!. La limit!, organiza"iile pot fi s!n!toase sau bolnave. Func$iile organiza"iei semnific! grupurile de activit!"i omogene prin care aceasta #i realizeaz! scopul organiza"ional. n sistemele deschise, cu autoorganizare, func"ia reprezint! contribu"ia pe care un element o aduce la satisfacerea unei cerin"e a sistemului din care face parte #i dezvoltarea acestuia. Perspectiva sistemic! asupra organiza"iilor scoate n eviden"! semnifica"ia componentelor organiza"iei, n primul rnd al structurii #i a proceselor interne, a intr!rilor #i a ie#irilor #i a modului n care sunt prelucrate (procesate) #i corelate intr!rile #i ie#irile, realizndu-se n acest mod adaptarea organiza"iilor. n acest perimetru, al comportamentelor organiza"iei #i a leg!turilor dintre ele, ies n relief condi&iile de func&ionare a organiza&iei. Acestea sunt: a) Realizarea 'i men&inerea structuralit%&ii optime a organiza&iei, proces extrem de complex, n interiorul c!ruia sunt simultan #i n interdependen"! avute n vedere: - structura formal%, de autoritate, de putere #i r!spundere, re"eaua ierarhic! a organiza"iei #i m!rimea ca atare a organiza"iei (diviziuni #i subdiviziuni, num!r de indivizi cuprin#i); sub acest unghi, optimul structural semnific! propor"ionarea adecvat! (prin raportare la influen"ele mediului extern #i la capacitatea organiza"iei de s-#i ndeplini scopul) a puterii #i r!spunderii (prin centralizare/descentralizare), a re"elelor ierarhice #i a componentei numerice a organiza"iei; - structura informal%, exprimat! prin rela"iile de acceptare #i preferin"! dintre membrii grupurilor, dintre indivizi #i lideri; dac! structura informal!, la un moment dat, exist! ca atare #i poate fi diagnosticat!, sub aspect practic este important! compararea structurii informale cu structura formal!, n scopul evit!rii unor decalaje mari, a unor tensiuni conflictuale ntre planul formal #i planul informal; aici, optimul structural se exprim! prin corela"ia func"ional!, pozitiv! ntre formal #i informal b) Gestionarea grani&elor organiza&iei, cu scopul de a se realiza: - observarea permanent! a nveli#ului organiza"ional, a grani"elor dintre organiza"ie #i mediu, garantndu-se starea deschis! #i activ! a intr!rilor #i ie#irilor; - asigurarea permanen"ei feed-back-ului, a conexiunii dintre ie#iri #i intr!ri; - realizarea #i cre#terea, prin toate acestea, a poten"ialului de adaptare a organiza"iilor la noile influen"e #i noile solicit!ri ale mediului extern. Realizarea structuralit!"ii #i gestionarea grani"elor asigur! ndeplinirea func"iilor #i face posibil echilibrul organiza"iei.
26
4.2. Func&iile 'i echilibrul organiza&iei n mod schematic, organiza"ia are dou! func"ii esen"iale: a) func$ia final%, care reprezint! nsu#i scopul organiza"iei #i b) func$ia lateral%, de realizare a scopurilor individuale. Cele dou! tipuri de func"ii vor exercita totdeauna presiuni una asupra celeilalte #i aici se situeaz! de fapt sursa de tensiune #i conflict n cadrul organiza"iei. Arta conducerii organiza"iei #i problema ei fundamental! sunt de a men"ine ntr-un echilibru dinamic aceste dou! func"ii, utiliznd una ca mijloc de realizare a celeilalte. Un decalaj, n ndeplinirea celor dou! func"ii conduce inevitabil la dezechilibrul ansamblului, la mic#orarea eficien"ei lui. Chris Argyris vorbe#te, n lucrarea sa Participare #i organiza"ie, de energia psihologic% ca de una din cele mai importante surse de energie ale organiza"iei. Aceast! energie cre#te o dat! cu ob"inerea succesului psihologic #i descre#te propor"ional cu e#ecul. Succesul psihologic se atinge tocmai cnd se realizeaz! echilibrul ntre cele dou! sisteme: sistemul social #i sistemul personalit%&ii omului #i acest lucru poate fi influen"at n primul rnd de ansamblul societ!"ii prin cultura c!reia i apar"in cele dou! sisteme. De altfel, Chris Argyris scrie: Consider!m c! organiza"iile #i personalitatea constituie unit!"i discontinue, avnd legile lor proprii, care le fac susceptibile de a fi studiate ca unit!"i distincte. De asemenea, consider!m c! aspecte importante ale existen"ei fiec!rei unit!"i depind de conexiunea lor cu altele. Nu poate fi n"eles deplin individul dac! nu se n"elege organiza"ia din care el face parte integrant! #i invers. n fond, problema semnificativ! r!mne cum s! se ordoneze ac"iunea comun!, cum pot fi determina"i indivizii s! participe la activitatea organiza"iei, realiznd comportamentele prescrise prin normele organiza"iei. Organiza"ia stabile#te un ansamblu de norme care fixeaz! fiec!rui individ limite #i direc"ii de ac"iune, o anume intensitate a ac"iunii. ncercnd s! se adapteze condi"iilor impuse de organiza"ie, indivizii tind s!-i modifice structura, ad!ugnd structurii formale (oficiale), a#a cum am v!zut, o structur! informal!, neoficial!. Norma este o regul!, un model de activitate, de comportare care se impune prin uz, tradi"ie, consens sau autoritate. Autoritatea este cea care impune #i men"ine normativitatea n cadrul organiza"iei #i ea reprezint! puterea care-i revine unei persoane sau unui grup n virtutea rolului sau pozi"iei ntr-o organiza"ie. Pentru a impune normativitatea, puterea dispune de un ntreg sistem care cuprinde mijloace de control, de sanc"iune #i de recompens!. n organiza"ie, n general, s-a observat existen"a unei presiuni spre uniformitate, adic! respingerea devian"elor, a membrilor care nu adopt! valorile #i scopurile propuse. Un rol important revine aici motiva"iei. Cu ct motiva"ia este mai puternic!, cu att este mai pregnant! tendin"a membrilor organiza"iei de a respinge devia"ia. Echilibrul organiza"iei ca sistem depinde n foarte mare m!sur! de comportamentul membrilor organiza"iei conform normelor. Sistemele de norme sunt n marea lor majoritate generaliz!ri ale activit!"ii anterioare, rezultatul observa"iilor privind factorii care nlesnesc sau pe cei care mpiedic! ob"inerea performan"elor pozitive propuse. Marea majoritate a sistemelor de norme presupune ideea de ierarhie, adic! existen"a unor deosebiri ntre agen"i din punctul de vedere al drepturilor #i obliga"iilor; astfel, agen"ii sunt ncadra"i n niveluri (trepte) ierarhice diferite. Dar, tot normele, pot situa agen"ii pe aceea#i treapt! ierarhic!, stabilindu-le acelea#i drepturi #i obliga"ii, caz n care putem vorbi de identitatea de rol sau de statut a agen"ilor. 4.3. Natura 'i func&iile conducerii organiza&iilor Conducerea apreciaz! Mihaela Vl!sceanu n lucrarea sa Psihologia organiza"iilor #i conducerii este un proces dinamic de organizare #i coordonare de c!tre un grup, ntr-o anumit!
27
perioad! de timp #i ntr-un context organiza"ional specific, a altor grupuri de membrii ai organiza"iei, n scopul realiz!rii unor sarcini specifice. Definirea conducerii ntr-o asemenea perspectiv! permite, consider! Mihaela Vl!sceanu, scoaterea n eviden"! a ctorva implica"ii importante: - conducerea, n general, nu este redus! doar la una din ipostazele sale, la conducerea unipersonal!; n contextul organiza"iilor moderne, conducerea este opera unui grup de conduc%tori, ns!rcina"i cu r!spunderi n diverse sectoare de activitate #i n raport cu diferite grupuri de oameni; - contextul organiza&ional, n care sunt incluse scopul #i climatul organiza"ional, schimb!rile posibile #i influen"ele permanente din exterior, situa"iile specifice cu care se confrunt! organiza"ia #i grupul de conduc!tori, este decisiv pentru realizarea practic! a actelor de conducere; drept urmare, contextul organiza"ional fiind extrem de diversificat, nu se poate vorbi de un stil de conducere unic, universal valabil, eficient n orice situa"ie; adecvarea stilului de conducere la specificul contextului organiza"ional este problema-cheie a oric!rui conduc!tor; - perspectiva dinamic! asupra conducerii, perceperea acesteia ca proces n permanent! desf!#urare nlesnesc n"elegerea unui fapt esen"ial: sarcina conducerii este aceea de a transforma poten&ialul n realitate, de a determina concretizarea poten"ialului organiza"iei n rezultate conforme scopului asumat; aici trebuie neap!rat s! se observe c! este vorba de o realitate viitoare, definit! prin scopul organiza"iei, o realitate care poate fi actualizat!, atins! doar dac! exist! capacitatea conducerii de a se confrunta cu toate problemele noi ce vor ap!rea #u de a le solu"iona #i de a fi ea ns!#i factor de schimbare, de inovare; conducerea eficient% implic% for&a de anticipare a ceea ce urmeaz% s% se ntmple 'i nu simpla adaptare la ceea de deja s-a produs; conduc!torul eficient este conduc!torul orientat spre viitor, spre schimbare, spre adaptarea la schimb!ri a organiza"iei; - nu n ultimul rnd, definirea conducerii din perspectiv! grupal!, prin eviden"ierea corela"iei dintre grupul conduc!tor #i grupurile umane conduse permite accentuarea importan&ei resurselor umane, a factorului uman n organiza"ii; indiscutabil, eficien"a conducerii nu poate rezulta dect din nsumarea performan"elor individuale ale conduc!torului (grupului de conduc!tori) cu performan"ele grupurilor conduse; n situa"iile de desconsiderare a aspira"iilor #i a motiva"iei subordona"ilor conduc!torului, ace#tia vor deveni apatici, lipsi"i de ini"iativ! #i n ultim! instan"!, total dependen"i de conduc!tor, singura alternativ! normal! fiind implicarea lor activ! #i creativ! n adoptarea #i realizarea deciziilor. 4.4. Eficacitate 'i eficien&% Ideea central% a conducerii organiza&iei const% n realizarea eficient% a activit%&ilor organiza&iei. n mod obi#nuit, n acest plan sunt utilizate dou! concepte, aflate n strns! leg!tur! eficacitate #i eficien"!. Eficacitatea reprezint! m!sura n care o activitate satisface o necesitate, realizeaz! un obiectiv, ndepline#te o func"ie. Spre exemplu, eficacitatea nv!"!mntului este dat! de gradul n care acesta reu#e#te s! transmit! cuno#tin"ele necesare elevilor. Eficacitatea unei activit!"i poate fi p o z i t i v % (func"ia, activitatea avute n vedere sunt realizate ntr-o oarecare m!sur!), n u l % (o activitate de propagand! nu convinge pe nimeni, de exemplu) sau n e g a t i - v % (prin activitatea respectiv! ob"inndu-se efecte contrare celor urm!rite). n concluzie, eficacitatea este o caracteristic! a func"iilor organiza"iei (#i, n particular, a func"iilor conducerii), indicnd gradul de realizare, m!surat prin efecte, a acestora. Eficien&a semnific! m!sura rezultatelor unei activit!"i prin raportare la eforturile f!cute n timpul desf!#ur!rii activit!"ii respective. Sunt foarte cunoscute #i lesne de n"eles sensurile eficien"ei n fizic! #i n economie, unde aceasta reprezint! randamentul utiliz!rii energiei (randamentul fiind
28
cu att mai mare cu ct energia pierdut! ntre intrare #i ie#ire este mai mic!), respectiv raportul dintre c#tigul economic #i cheltuieli (eficien"a fiind ridicat! atunci cnd c#tigurile sunt mai mari cu cheltuieli ct mai reduse). n #tiin"ele sociale, n sociologie, n teoria organiza"iilor #i n management, analiza eficien"ei este mai dificil! dect n fizic! #i n economie, n primul rnd datorit! dificult!"ilor de a compara intr!rile (input-urile) #i ie#irile (output-urile), acestea avnd, de regul!, unit!"i de m!sur!, diferite. Drept urmare, att n #tiin"ele sociale, ct #i n limbajul comun, eficien"a nseamn! maximizarea rezultatelor #i diminuarea costurilor. Altfel spus, eficien"a este raportul dintre eficacitate (care const!, cum ar!t!m, n gradul de realizare a obiectivului stabilit, a func"iei) #i cost (cheltuielile de resurse #i efectele negative ale respectivei activit!"i). Deci: Eficacitate Eficien"! = Costuri n sens general, a fi eficient nseamn% a face un lucru ct mai bine, cu costuri ct mai reduse.
29
COMUNICARE ORGANIZA"IONAL# CONDUCEREA ORGANIZA!IEI
5. CONDUCEREA ORGANIZA"IEI Eficien&a conducerii se bazeaz! pe ce rezult! din structurarea #i corelarea optim! a func&iilor conducerii. Din multitudinea perspectivelor din care pot fi privite conducerea #i func"iile sale, cea mai util! este tocmai perspectiva eficien"ei, n temeiul c!reia sunt ordonate activit!"ile vitale ale conducerii: cunoa#terea domeniului condus, a totalit!"ii problemelor care sunt supuse solu"ion!rii, prin diagnoz%; detectarea tendin"elor evolutive ale organiza"iei #i construirea proiectului evolu"iei sale pentru rezolvarea noilor probleme cu care se confrunt!, prin prognoz% #i construc&ie prospectiv%; momentul esen"ial al formul!rii #i adopt!rii deciziei referitoare la solu"ionarea unei probleme sau la via"a ntregii organiza"ii; organizarea implement!rii deciziei, n primul rnd prin planificare #i asigurarea cooper%rii n interiorul organiza"iei #i ntre organiza"ii; motivarea personalului organiza&iei pentru a se ob"ine ac"iunea eficient! a acestuia; controlul, drept func"ie a conducerii, prin care rezultatele sunt m!surate, sunt comparate cu costurile #i se stabilesc m!surile de corec"ie corespunz!toare pentru noul ciclu de activitate, efectele controlului influen"nd noua diagnoz! #.a.m.d. Complexitatea conducerii organiza"iei #i a fiec!rei func"ii n parte impune analiza acestora mai n detaliu #i a corela"iilor existente ntre ele. 5.$. Diagnoza n general, diagnoza este o opera"ie premerg!toare adopt!rii unei solu"ii la o problem!, constnd n identificarea cauzelor unor procese negative (procese care constituie substan"a problemei respective), a factorilor care ar putea influen"a pozitiv sau negativ solu"ionarea problemei avute n vedere. Scopul fundamental al diagnozei const! n formularea problemei de rezolvat. Cu ct formularea acesteia este mai adecvat! #i mai clar!, cu att probabilitatea de a identifica solu"ia cea mai bun! este mai ridicat!. n sociologie, #tiin"! cu care teoria organiza"iei are interferen"e puternice, o problem% social% vizeaz! situa"ia ap!rut! n dinamica unui sistem social, care afecteaz! negativ func"ionarea sa #i necesit! o interven"ie de corec"ie. Cunoscutul sociolog american R. K. Merton define#te problema social! ca o discrepan"! semnificativ! ntre normele sociale #i realitatea social! de fapt. Problemele sociale deriv! n principal din procesele de dezorganizare social!, de criz! sau de schimbare, context n care apar tendin"e de devian"! personal! insuficient controlate de c!tre societate. Deci, substan"a unei probleme sociale cuprinde situa"ii tensionate, cu poten"ial conflictual. Privind organiza"ia n ntregul s!u, o problem% organiza&ional% se impune prin dou! sensuri: - un sens apropiat problemei sociale, prin care organiza"ia este confruntat! cu o situa"ie de criz!, de schimbare, fiind solicitat poten"ialul s!u de adaptabilitate; aceasta este o problem% de stare (de stare a organiza"iei); diagnoza, n acest caz, const! n identificarea presiunilor de schimbare #i a componentelor organiza"iei (structuri, indivizi, procese) care se cer a fi modificate, transformate, schimbate; - cele mai frecvente sunt ns! problemele de scop, prin care scopul de ansamblu al organiza"iei este realimentat, rennoit cu sarcini specifice, concrete, diferite (dar nu total diferite) de sarcinile anterioare; n acest caz, diagnoza cuprinde att n"elegerea (cunoa#terea) deplin! a noii sarcini, ct #i a tuturor disponibilit!"ilor pe care organiza"ia le are pentru realizarea sa. n ultim! instan"!, diagnoza semnific! cunoa#terea organiza"iei de c!tre conduc!tor, a tuturor componentelor sale #i a corela"iilor dintre ele, ct #i receptarea (n"elegerea, formularea) adecvat! a solicit!rilor cu care se confrunt! organiza"ia. 5.2. Prognoza
30
n general, prognoza social% const! n determinarea #tiin"ific! a probabilit!"ii evolu"iei cantitative a unor procese sau domenii de activitate. Sunt frecvente #i mai bine cunoscute prognozele economice #i tehnologice prin care sunt evaluate tendin"ele evolutive #i valorile (parametrii) probabile a fi atinse n sistemele economice #i tehnologice. Prognoza organiza"ional! (ca func"ie a conducerii organiza"iei) se ntemeiaz! pe corelarea a dou! categorii de caracteristici ale organiza"iei (variabile organiza"ionale, denumite variabile datorit! dinamismului, schimb!rii lor n timp): - Variabile dependente, prin care este descris! starea intern! a organiza"iei (structur!, membrii #i procese interioare); ele sunt dependente, n sensul c! depind, sunt determinate de natura intern! a organiza"iei, de func"iile #i scopul organiza"iei; variabile dependente sunt #i ie#irile (output-urile) organiza"iei, acestea fiind rezultatul final al tuturor proceselor din interiorul organiza"iei; - Variabile independente, n cadrul c!rora sunt inventariate influen"ele actuale #i cele posibile (idei viitoare) asupra organiza"iei; variabilele independente, necontrolate de c!tre organiza"ie, provin din exteriorul organiza"iei #i sunt vizibile la intrarea n aceasta (comanda social!, decizii strategice ale macrosistemului n care este inclus! organiza"ia, modific!ri n mediul natural #i social etc). Corelarea variabilelor dependente cu cele independente se realizeaz! prin mai multe metode. Cea mai simpl! dintre ele este metoda extrapol!rii, prin care se urm!re#te identificarea st!rilor de conservare sau de schimbare a organiza"iei (sau a unei structuri din interiorul acesteia), plecndu-se de la supozi"ia c! acelea#i cauze (condi"ii) genereaz! acelea#i efecte. Pe aceast! baz! se realizeaz! trecerea de la postdic&ie (caracterizarea evolu"iei fenomenelor trecute) la predic&ie (estimarea st!rilor viitoare). Concret, se presupune c!, n situa"ia unor variabile independente neschimbate n viitor, variabilele dependente vor avea acelea#i valori ca n prezent. n caz contrar, se ncearc! estimarea noilor valori ale variabilelor dependente n raport cu gradul de schimbare al variabilelor independente. Evident, cea de-a doua situa"ie este mult mai complex!, fapt ce impune folosirea unor metode corespunz!toare, precum metoda morfologic% (bazat! pe descompunerea variabilelor din ambele categorii n elemente componente #i pe realizarea unor tabele de coresponden"! ntre elemente) sau metoda scenariilor (prin care este construit un model probalistic de evolu"ie a organiza"iei). Identificarea #i formarea adecvat! a problemelor organiza"iei, prin diagnoz!, ct #i proiectarea (estimarea) solu"iilor posibile sunt etape premerg!toare esen"iale n adoptarea deciziei. 5.3. Decizia Adesea, decizia este echivalent! (confundat!) cu procesul de ansamblu al conducerii. Tendin"a nu este ntmpl!toare, ea derivnd din calitatea deciziei de a fi momentul esen"ial, punctulcheie al conducerii. Dac! n"elegem prin decizie solu&ia adoptat! de un sistem (persoan!, grup, organiza"ie) pentru rezolvarea unei probleme, atunci conducerea n ansamblu poate fi ordonat! n trei faze: a) f a z a p r ed e c i z i o n a l !: formularea problemei; formularea (prognozarea) evolu"iilor posibile #i a solu"iilor alternative posibile; analiza #i evaluarea solu"iilor alternative #i ierarhizarea lor; b) f a z a d e c i z i o n a l !: adoptarea uneia dintre solu"iile alternative, a solu"iei considerate optim! (decizia propriu-zis!); c) f a z a p o s t-d e c i z i o n a l !: implementarea deciziei (organizarea aplic!rii solu"iei adoptate);
31
evaluarea solu"iei prin prisma rezultatelor ob"inute (controlul). Adoptarea deciziei genereaz!, ca act n sine, dou! categorii de probleme distincte, dar aflate n leg!tur!. Acestea sunt probleme ale deciziei, fiind prezente practic n toate organiza"iile #i n toate situa"iile supuse solu"ion!rii. Este vorba de probleme cuno'tin&elor (informa&iilor) necesare #i de problema consensului. Sub primul aspect, dificultatea fundamental! provine din incertitudine. Doar n mod excep"ional, un decident, un conduc!tor (un lider) dispune de toate cuno#tin"ele necesare lu!rii deciziei (n acest caz, realizndu-se condi"ia de certitudine). De regul!, cuno#tin"ele disponibile sunt incomplete #i nesigure, incertitudinea este persistent!, ea neputnd fi redus! n faza pre-decizional!. n aceast! situa"ie, decidentul #i organiza"ia trebuie s! afle simultan r!spunsul la dou! ntreb!ri: - pe ce cale, prin ce metode se poate decide n condi"ii de incertitudine? - cum s! se fac! fa"! consecin"elor paralizante, dezorganizatoare ale incertitudinii aspra conduc!torului (asupra sistemului decident)? n principiu, exist! dou! metode ale procesului decizional: a) modelul clasic, de decizie ra&ional%, cert%, ntr-o lume complet determinat%; se presupune c! decidentul dispune de toate cuno#tin"ele necesare #i poate proiecta f!r! dificult!"i solu"ia, estimnd cu certitudine evolu"ia organiza"iei #i capacitatea acesteia de a rezolva o problem! dat!. Modelul are mai ales valoare teoretic!, cea mai mare parte a problemelor de rezolvat angajnd, n grade diferite, situa"ii de incertitudine; b) modelul deciziei certe de tip probabilistic, care cuprinde la rn-du-i dou! variante: - utilizarea unor probabilit%$i obiective (expresie a unor legi verificate #i cunoscute) de desf!#urare a evenimentelor, situa"iile nefiind foarte frecvente #i avnd o slab! implicare uman! (sau o implicare uman! indirect!, precum evolu"ia unor sisteme tehnologice etc): - mai frecvent, n organiza"ii sunt utilizate probabilit%$i subiective, acestea semnificnd gradul de ncredere/nencredere n cuno#tin"ele noastre, #ansa atribuit! cuno#tin"elor noastre de a descrie corect realitatea; #i n acest caz, se presupune c! solu"ia aleas! are probabilitatea cea mai ridicat! de reu#it!, ea fiind ob"inut! prin prelucrarea ra"ional! a tuturor cuno#tin"elor existente. Studiile ntreprinse arat! c!, n condi"ii de incertitudine accentuat! #i persistent! (deci n condi"ii de schimbare intens!), nici acest ultim model nu este lesne aplicabil. H.A. Simon arat! c! sistemele socio-umane, n condi"ii de incertitudine, recurg la o strategie decizional! simplificat!: adoptarea primei solu"ii satisf!c!toare pe care reu#esc s! o formuleze, existnd fire#te riscul a numeroase erori decizionale. n strns! leg!tur! cu problema cuno#tin"elor necesare deciziei (a deciziei n condi"ii de certitudine/incertitudine) este problema consensului. n genere, n societate (#i, implicit, n cea mai mare parte a organiza"iilor), consensul nu este un produs natural, neproblematic al procesului decizional. Dimpotriv!, societatea #i grupurile, privite prin prisma capacit!"ii de a adopta decizii, par a fi caracterizate, n starea lor ini"ial! #i n raport cu o decizie dat!, mai ales prin lipsa de consens, prin dissens. n plan general social, ob"inerea consensului este cu putin"! fie pe calea deciziei democratice, fie prin acceptarea deleg!rii autorit!"ii de decizie c!tre o persoan! sau un organism. n acest perimetru, se afl! punctul de plecare pentru definirea stilurilor de conducere #i pentru analiza profilului conduc!torului. Consensul vizeaz! nu att acceptare deciziei, ci mai ales elaborarea deciziei. Sub acest aspect, se impune a fi f!cute alte cteva observa"ii. Mult timp s-a considerat c! forma de organizare social! cu cea mai mare eficien"! n direc"ia maximiz!rii performan"elor indivizilor #i ale organiza"iei este competi&ia. F!r! a fi negat!, cooperarea nu era inclus! n valorile de prim plan ale procesului decizional. Tendin"a de democratizare a vie"ii sociale #i studiile de psihosociologie #i sociologie organiza"ional! au scos n eviden"! semnifica"ia cooper!rii ntre indivizi pentru
32
elaborarea colectiv% a deciziilor. n plan practic, din acest deziderat decurge o nou! problem!: n condi"iile existen"ei unor agen"i sociali(indivizi, grupuri) care dispun de o autonomie relativ! n ceea ce prive#te interesele, atitudinile #i valorile individuale, care sunt mecanismele de coordonare #i armonizare a activit!"ilor pentru a se realiza rela&ii sociale de cooperare menite s! conduc! la elaborarea deciziilor colective? R!spunsul la problem! este extrem de dificil, mai ales la nivelul organiza"iilor mari, cu un num!r mare de membrii care trebuie angaja"i s! participe la elaborarea deciziei. Dificult!"ile apar din cel pu"in dou! direc"ii: - pe de o parte, ac"ioneaz! paradoxul particip%rii, n sensul c!, ntr-o organiza"ie, cu ct este mai numeroas! #i deci este mai necesar! intensificarea particip!rii pentru a spori probabilitatea unei decizii corecte #i convenabile tuturor, cu att este mai probabil ca un individ sau altul s! evite participarea la elaborarea deciziei, subjustificarea contribu"iei nesimnificative pe cere ar putea s! o aib! n raport cu contribu"ia tuturor celorlal"i indivizi n organiza"ie; drept urmare participarea la decizie trebuie stimulat!, cointeresat!, n a#a fel nct membrii organiza"iei s!-#i asume costurile particip!rii(timp #i efort suplimentare utilizate n acest scop); - pe de alt! parte, chiar dac! problema stimul!rii #i sus"inerii particip!rii este rezolvat!, adoptarea ca atare a deciziei, prin consensul membrilor organiza"iei, r!mne un simplu deziderat, dac! nu este rezolvat! n prealabil problema agreg%rii ac"iunilor #i op"iunilor individuale ntr-un flux convergent care duce c!tre decizia colectiv!. Aceasta presupune ntocmirea unei ierarhii, a unui clasament prin care ac"iunile #i op"iunilor individuale sunt ordonate n raport cu scopul urm!rit #i cu resursele existente. S! consider!m, exemplific! Mihaela Vl!sceanu, un consiliu de administra"ie dintr-o ntreprindere aflat n situa"ia de a lua o decizie. Fiecare membru al consiliului are o ierarhie a variantelor de ac"iune posibile, pe care o prezint! consiliului n ntregime sau numai n partea sa superioar!. Consiliul, ca organism unitar, trebuie s! decid! unitar #i n colectiv. Trebuie deci s! combine ierarhiile individuale propuse de fiecare membru a ajunge, n colectiv la o decizie. 5.4. Organizarea Organizarea, ca func"ie a conducerii vizeaz! (n sens larg) realizarea #i ac"iunea continu! a structur!rii formale a organiza"iei (structura organiza"ional!), care are rolul de a facilita integrarea #i coordonarea tuturor resurselor (umane #i materiale) n vederea ndeplinirii, n mod eficient, a obiectivelor organiza"iei. Altfel spus, n acest prim sens organizarea const! n stabilirea mijloacelor (instrumente #i strategii de ac"iune) pentru atingerea scopurilor organiza"iei. Prin derivare din sensul general, organizarea semnific! (sensul particular, restrns) procesul de implementare a deciziei, de transformare a deciziei, n ac&iune, a comenzii n execu&ie. Organizarea implic!: a) specificarea tipurilor de activit!"i necesare pentru realizarea diferitelor obiective; b) gruparea activit!"ilor ntr-o structur! logic!, opera"ional! (prin realizarea unui algoritm al activit!"ilor, prin determinarea unui lan" opera"ional optim); c) distribuirea sarcinilor specifice de ac"iune membrilor organiza"iei n conformitate cu competen"ele #i capacit!"ile acestora de a le ndeplini eficient; d) determinarea canalelor de comunicare #i a re"elelor de rela"ii dintre membrii organiza"iei, astfel nct s! asigure ac"iunea convergent!, unitar! pentru ndeplinirea obiectivelor propuse; e) stabilirea cadrului de desf!#urare a activit!"ii, a condi"iilor de munc!. Principiul de baz! al organiz!rii este cel al asigur%rii func&ion%rii organiza&iei, ceea ce nseamn! c!, pentru a-#i permite stabilitatea #i a-#i perpetua existen"a, este necesar ca organiza"ia s! se centreze n primul rnd pe activit!"ile ce trebuie realizate #i apoi asupra persoanelor ce urmeaz! s! le ndeplineasc!. n caz contrar, organiza"ia ar fi total dependent! de oamenii ce o alc!tuiesc, ceea ce ar fi extrem de neproductiv, de ineficient. Nu trebuie uitat c! ntr-o organiza"ie poate exista o
33
mobilitate ridicat! a oamenilor #i c! este pu"in probabil ca noii veni"i s! se comporte ntru totul asem!n!tor predecesorilor lor. O problem! esen"ial! a organiz!rii const! n structurarea rela"iilor de autoritate, putere, r!spundere #i responsabilitate. Autoritatea, n perspectiv! organiza"ional!, nseamn! dreptul unui conduc!tor de a lua decizii #i de a solicita subordona"ilor s! se supun! acestora n vederea realiz!rii scopurilor organiza"ionale. Sub unghiul de mai sus, autoritatea este formal%, ntruct ea este conferit! conduc!torului n virtutea func"iei pe care o ocup! n ierarhia organiza"iei. Deci autoritatea formal! este asociat! func"iei (pozi"iei) #i nu persoanei ca atare. Reversul func"ional a autorit!"ii formale este legitimitatea, aceasta semnificnd m!sura(variabil!) n care o persoan! (un grup de persoane)accept! s! fie condus! #i influen"at! comportamental prin decizii luate n afara sa (de c!tre conduc!tor, de c!tre cel investit cu autoritate). Autoritatea mpreun! cu legitimitatea definesc puterea institu"ionalizat!, puterea a c!rei exercitare este guvernat! de normele #i de regulile organiza"iei. Spre deosebire de autoritatea nso"it! de legitimitate (autoritatea func"iei conduc!torului mbinndu-se cu acceptarea subordon!rii de c!tre membrii organiza"iei), puterea reprezint! capacitatea unui conduc!tor de a controla #i influen"a comportamentul altora f!r! consim"!mntul acestora. Puterea se poate deci lipsi de consim"!mntul acestora. Puterea se poate deci lipsi de consim"!mntul subordona"ilor, impunndu-se prin diverse mijloace coercitive, prin utilizarea strict! a recompenselor #i sanc"iunilor. n acest caz, consecin"ele pot fi negative, eficien"a organiza"ional! este n descre#tere, iar subordona"ii pot dezvolta, n compensa"ie, strategii #i tehnici de autoprotejare #i de sabotare a conduc!torului. Problema autorit!"ii arat! Mihaela Vl!sceanu este deseori analiz! #i din perspectiva rela&iilor de autoritate ce se stabilesc ntre diferite categorii de membrii ai organiza"iei, din acest punct de vedere fiind cu putin"! distinc"ia ntre autoritatea direct!, auxiliar! #i cea func"ional!. Autoritatea direct% este specific! persoanelor care, aflate n diferite pozi"ii de conducere, dau ordine #i dispozi"iuni subordona"ilor lor direc"i; ea se realizeaz! n sens descendent, de la vrful ierarhiei organiza"ionale spre baz!, #i implic! responsabilitatea direct! pentru ndeplinirea obiectivelor organiza"ionale. Autoritatea auxiliar%, denumit! sugestiv, n spa"iul anglo-saxon, staff authority, semnific! autoritatea staff-ului, a echipei de exper"i ns!rcinate cu asisten"a #i consultan"a acordat! conduc!torului (echipei de conduc!tori); n perioada de preg!tire a deciziilor, n organiza"iile moderne, este tot mai numeros #i mai intens folosit personalul auxiliar cu rol de sus"inere a personalului de baz!, de conducere. Dac! autoritatea direct! este, n principiu, nelimitat!, autoritatea auxiliar! este limitat! la un domeniu de activitate. Sferele de cuprindere diferite #i diferen"a de intensitate n exercitare au condus la a#a numitul conflict ntre personalul de baz% 'i cel auxiliar. Sursele de conflict sunt amplificate prin ntemeierea diferit! a autorit!"ii celor dou! categorii de personal. Autoritatea direct! este legitimat! prin func"ia de"inut!, n timp ce autoritatea auxiliar! este bazat! pe competen"a profesional! a speciali#tilor. Adesea conflictul este poten"at #i de diferen"ele de vrst! #i genera"ie profesional!, de conservatorismul unora sau for"a imaginativ!, novatoare a altora. Riscurile unor rela"ii conflictuale pot fi dep!#ite, n cea mai mare m!sur!, de organizarea comunic%rii interumane, de existen"a unui flux consistent #i biunivoc de comunicare profesional!, de realizare a unui echilibru func"ional ntre decizii (ordine) #i sfaturi (consultan"!) pe baza asum!rii de c!tre fiecare categorie n parte a r!spunderii ce-i revine. Autoritatea func$ional% este autoritatea conferit! unei persoane sau unui departament ntr-o anumit% faz% a procesului de realizare a unor activit!"i; ea este limitat% la o anumit! perioad! de
34
timp #i la un obiectiv anume #i este acordat! numai celor care dispun de capacitatea realiz!rii unor expertize de specialitate n scopul mbun!t!"irii eficien"ei organiza"ionale. Autoritatea func"ional! este un caz particular de delegare a autorit!"ii (c!tre o persoan! #i doar pentru o faz! a procesului). n general, delegarea autorit%&ii se refer! la procesul prin care un conduc!tor distribuie subordona"ilor sarcini de munc! mpreun! cu autoritatea necesar! realiz!rii lor. De#i orice organiza"ie formal! delegarea autorit!"ii este inevitabil!, att conduc!torii ct #i condu#ii manifest!, din ra"iuni diferite, rezisten"! fa"! de delegare, respectiv fa"! de acceptarea deleg!rii autorit!"ii. Reticen"ele conduc!torilor se explic! att prin dorin"a evit!rii unor performan"e sc!zute din partea subordona"ilor, prin tendin"a de a evita pierderea de timp pentru a le explica subordona"ilor ceea ce au f!cut, ct #i prin supozi"ia conduc!torilor c! subordona"ii sunt deja specializa"i n anumite domenii, lipsindu-le cunoa#terea de ansamblu #i de perspectiv! necesare pentru domenii, lipsindu-le cunoa#terea de ansamblu #i de perspectiv! necesare pentru adoptarea deciziilor. Evident, asemenea rezerve (reticen"e) ale conduc!torilor reflect! dorin"a evit!rii unor pierderi pe termen scurt, cu riscul unor pierderi mult mai mari pe termen lung (exprimate n plafonarea #i indiferen"a subordona"ilor). Rezisten"a subordona"ilor fa"! de delegarea autorit!"ii rezult! din teama de a nu gre#i #i din sentimentul, ntlnit adesea, c! ei sunt deja nc!rca"i cu foarte multe sarcini, f!r! a mai dori, drept urmare, altele n plus. Practic, dup! cum constat! R.M.Hodgets, subordona"ii care doresc s! exercite autoritate, fie #i vor ncuraja #eful s! le-o delege, fie vor prelua pur #i simplu prin realizarea sarcinilor. n mod similar, cei care nu vor s! le fie delegat! autoritatea vor refuza pur #i simplu s! o accepte. Autoritatea #i puterea sunt strns legate de modul de distribuire a responsabilit!"ii #i r!spunderii. Responsabilitatea se refer! la datoria sau obliga"ia oric!rui membru al unei organiza"ii de a#i ndeplini sarcinile sau activit!"ile ce i-au fost ncredin"ate. Responsabilitatea func"ioneaz! ca datorie a unui individ fa"! de el nsu#i de a realiza n cele mai bune condi"ii sarcinile ce-i revin #i, prin aceasta, este o condi"ie necesar! pentru realizarea eficient! a obiectivelor organiza"iei. R%spunderea vizeaz! rela"ia dintre subordonat #i conduc!tor, fiecare membru al organiza"iei fiind obligat s! dea seama n fa"a superiorului s!u de modul n care #i-a exercitat att responsabilitatea ct #i autoritatea ce i-au fost delegate. n chip natural, nici responsabilitatea, nici r!spunderea nu pot fi delegate. H. Hicks arat! ns! c! oamenii, la toate nivelurile, pot ncerca s!-#i maximizeze propria autoritate #i putere. n acela#i timp, ei pot ncerca s!-#i diminueze propria responsabilitate #i r!spunderea. De aceea, una din cele mai importante probleme ale conduc!torului este aceea de a realiza un echilibru acceptabil ntre autoritate, putere, responsabilitate #i r!spundere, att pentru ele nsu#i ct #i pentru subordona"ii lui. Delegarea puterii #i autorit!"ii n interiorul organiza"iei implic! #i problema centraliz%rii 'i descentraliz%rii acestora. Practic, prin aceasta sunt avute n vedere procesele decizionale #i de control. n genere, se consider! c! o organiza"ie este descentralizat! atunci cnd num!rul deciziilor importante adoptate la nivelurile de baz! este mare, asupra acestor niveluri exercitndu-se un grad sc!zut de control. Att centralizarea ct #i descentralizarea au #i avantaje #i dezavantaje. n sistematizarea realizat! de M. Vl!sceanu, prin adaptarea dup! F.Y. Carvell, acestea sunt:
35
AVANTAJE CENTRALIZARE Asigur% uniformitate n modul de func&ionare a unit%&ilor organiza&ionale. Conducerea exercit! o coordonare mai eficient! #i un control mai direct asupra unit!"ilor organiza"iei. Asigur! decizii uniforme. Elimin! #ansele de suprapunere a diferitelor activit!"i.
DESCENTRALIZARE Distribuie responsabilitatea 'i r%spunderea de la nivel general diferitelor unit%&i organiza&ionale. ncurajeaz! implicarea #i participarea mai multor oameni n procesul de luare a deciziei, cu efecte pozitive asupra motiva"iei oamenilor. Faciliteaz! procesul de comunicare. Disperseaz! puterea #i autoritatea n cadrul ntregii organiza"ii.
DEZAVANTAJE CENTARLIZARE DESCENTRALIZARE Nefiind distribuit!, responsabilitatea va Permite un grad sc%zut de apar"ine unui num!r mic de conduc!tori uniformitate cu privire la standardele de func&ionare a unit%&ilor organiza&ionale. mpov!reaz! conduc!torii de la vrful For"eaz! responsabilitatea lu!rii deciziei de ierarhiei, dat! fiind necesitatea ca ace#tia s! c!tre oamenii care nu sunt interesa"i #i nu dispun! de o perspectiv! global! asupra vor s! se implice. Poate crea probleme organiza"iei legate de coordonarea diferitelor unit!"i organiza"ionale. Concentreaz! autoritatea #i puterea n Poate conduce la rivalitate 'i minile unui num!r mic de oameni. competi&ie ntre subunit%&ile organiza&ionale, cu efecte negative Limiteaz! participarea majorit!"ii asupra ra&ionalit%&ii 'i eficien&ei generale membrilor organiza"iei. ale organiza&iei. Necesit! programe de instruire, mari consumatoare de timp #i bani. Este limpede, prin compararea centraliz!rii #i descentraliz!rii, c! nici una dintre ele, privite n sine, nu este bun! sau rea. De la caz la caz, pot fi avute n vedere propor"ii optime ntre centralizare #i descentralizare, n raport cu specificul fiec!rei organiza"ii. n final, pe baza celor analizate pn! acum #i avnd n vedere c! organizarea, ca func"ie a conducerii, vizeaz! dezvoltarea unei structuri formale, care are rolul de a integra toate resursele disponibile pentru realizarea eficient! a scopului organiza"ional, pot fi ordonate principiile organiz%rii. Acestea sunt: a) principiul coordon%rii, prin care este exprimat tocmai rolul integrator al organiz!rii; n virtutea acestui principiu, este necesar ca fiecare unitate sau subunitate organiza"ional! s!-#i n"eleag! cu claritate att propria func"ie celorlalte componente ale organiza"iei, simultan impunndu-se nevoia de comunicare eficient! ntre componente #i ntre acestea #i conduc!torul organiza"iei; b) principiul deleg%rii autorit%&ii; c) principiul echilibrului ntre autoritate, putere, responsabilitate 'i r%spundere; d) principiul unit%&ii de comand%, care se refer! la necesitatea ca fiecare subordonat s! r!spund! doar n fa"a unui conduc!tor (a unui superior); n caz contrar apar confuzii, situa"ii de
36
indisciplin! sarcinilor.
#i de implicare sc!zut! sau chiar de non-implicare a subordona"ilor n realizarea
5.5 Motivarea Func"ionarea organiza"iilor este condi"ionat! de existen"a #i manifestarea n interdependen"! a trei suporturi: suportul decizional (care implic! diagnosticarea st!rii sistemului #i direc"ionarea acestuia prin decizii conforme scopului final), suportul organiz%rii (prin care sunt articulate , cum ar!tam, structurile #i procesele de implementare a deciziei) #i suportul motiva&ional (prin care este angajat! direct ac"iunea uman!, fiind avute n vedere motiva"iile prin care ac"iunea, munca oamenilor pot fi sus"inute #i stimulate). Din perspectiva conducerii organiza"iei, motivarea semnific! tocmai stimularea oamenilor, cu structuri de personalitate diferite, cu trebuin"e #i interese diverse, pentru a ac"iona pozitiv #i eficient n ndeplinirea obiectivelor (scopului) organiza"iei. Depistarea #i utilizarea adecvat! a mijloacelor pentru a determina ac"iunea convergent!, orientat! spre obiectivele organiza"iei, a unor oameni extrem de diver#i constituie problema central! a motiva"iei ca func"ie a conducerii. n aceast! perspectiv!, sunt utile ntreb!ri precum: - De ce muncesc oamenii? - De ce munca lor prezint" anumite caracteristici de calitate, performan!", intensitate #i nu altele? - Care este leg"tura dintre motiva!ia muncii #i rezultatele acesteia? Munca este o activitate prin excelen"! uman!. Omul este singura vie"uitoare capabil! de ac"iune transformatoare con#tient!, de realizare a unor obiecte diferite de cele existente #i care pot fi culese din natur!. Acest adev!r general este incontestabil, dar din el nu decurge cu obiectivitate c! to"i oamenii au aceea#i dorin"! de munc! sau c! realizeaz! munca n ritmuri #i cu intensit!"i egale. Deosebirile Diferen"ierea n munc! se explic! prin ac"iunea diferen"iat! a factorilor motiva&ionali. Ace#tia sunt n mod obi#nuit grupa"i n dou! mari categorii: nevoi (trebuin&e) #i interese, aspira&ii, scopuri, idealuri etc. For"a motiva"ional! cea mai intens! #i mai lesne vizibil! o realizeaz! trebuin&ele. Satisfacerea trebuin"elor este o condi"ie esen"ial! pentru men"inerea echilibrului sistemului vie"ii umane, cu toate componentele (subsistemele sale) subsistemul organic (fiziologic) #i subsistemul personalit!"ii omului. n chip firesc, gama trebuin"elor umane este variat!, de la cele fiziologice #i psihologice pn! la cele sociale #i culturale. Una din cele mai cunoscute ierarhiz!ri a trebuin"elor umane, potrivit urgen"ei #i for"ei imperative de satisfacere a acestora, a fost elaborat! de psihologul Abraham Maslow. Acestea sunt grupate n cinci mari categorii: a) trebuin"e fiziologice (de hran!, ad!post, ap!, aer etc); b) trebuin"e de securitate fizic! #i social! (de protec"ie fa"! de factori negativi din mediu foc, accidente, insecuritate economic!, dependen"a de alte persoane etc); c) trebuin"e de afec"iune #i apartenen"! social! (nevoia de a fi nconjurat de afec"iunea familiei, colegilor, prietenilor, de a face parte dintr-un grup care te accept! #i care "i confer! confortul psihosocial); d) trebuin"e de afirmare #i recunoa#tere social! (nevoia de stim! din partea celorlal"i, de manifestare activ! a propriei personalit!"i); e) trebuin"e de dezvoltare a personalit!"ii, de afirmare liber! #i independent! a propriilor capacit!"i de crea"ie. Este vizibil! dispunerea celor cinci categorii de nevoi ntr-o ierarhie care debuteaz! cu trebuin"ele elementare, de natur! fiziologic! #i de securitate #i continu! cu cele psihosociale #i de autorealizare. n viziunea lui A. Maslow, numai atunci cnd au fost satisf!cute nevoile situate ntr-o clas! inferioar! este posibil s! ac"ioneze cele care apar"in unui nivel superior. Exist!, consider! A.
37
Maslow, o dinamic! a interac"iunii nevoilor, n sensul c! satisfacerea unora este de ndat! de declan#area altora, care ndeamn! omul la noi ac"iuni de satisfacere a acestora. n esen"!, orice motiv arat! Mihaela Vl!sceanu se manifest! )se exprim! #i este vizibil) printr-o stare subiectiv! tensionat!, care apare drept cauz! a unei ac"iuni menite s! elibereze tensiunea (s! detensioneze individul) atunci cnd s-a ob"inut rezultatul dorit. Identificarea #i utilizarea adecvat! a motiva"iei muncii implic! necesitatea n"elegerii corecte a elementelor componente ale unui motiv singular (un motiv oarecare). Orice motiv se constituie ca urmare a jonc"iunii dintre subiectivitatea individual! (intern!) #i lumea obiectiv! (extern!). n acest sens, un motiv al muncii (al muncii productive, al muncii de nv!"!tur! etc) este produsul interac"iunii dintre o stare psihologic! intern! #i modul de manifestare sau de percepere a muncii n exteriorul individului (persoanei) care munce#te. Att starea intern! ct #i cea exterioar! se prezint! individului ca fiind caracterizate prin anumite for"e sau nsu#iri. Intensitatea unui motiv este determinat! de combinarea for"elor pozitive #i negative, interne #i externe. Pentru a pune n eviden"! modul de combinare a acestor for"e s-a considerat c! orice motiv al muncii, este structurat prin trei dimensiuni corelate: valen"a, a#teptarea (sau expectan"a) #i instrumentalitatea. Valen&a este rezultatul modului de valorizare a muncii de c!tre o persoan!. Munca este investit! cu anume caracteristici pozitive sau negative care fie i sporesc atrac"ia, fie poten"eaz! indiferen"a sau respingerea. Spre pild!, antrenarea unui individ ntr-o nou! activitate poate fi atractiv! prin posibilitatea de sporire a remunera"iei sau indiferent!, prin lipsa de efecte benefice (noutate, c#tiguri sporite etc.), dar #i resping!toare prin cre#terea efortului ce urmeaz! a fi depus. Fiec!rei consecin"e I se atribuie anumite valori pozitive #i/sau negative, care prin nsumare determin! o anumit! valen"!. A'teptarea vizeaz! rela"ia dintre proiectul unei activit!"i #i #ansa individului de a o realiza cu succes. Astfel, dac! un individ nu se percepe pe sine ca fiind n m!sur! s! desf!#oare cu succes o activitate sau se a#teapt! s! nu fie recompensat corespunz!tor pentru ndeplinirea unei noi sarcini, atunci for"a rezultat! este nul!, iar individul nu este motivat s! munceasc!. Instrumentalitatea este dat! de m!sura n care rezultatele a#teptate #i ob"inute conduc la alte rezultate pozitive sau recompensatoare. De#i orice motiv este caracterizat prin cele trei dimensiuni (elemente), ac"iunea acestora nu este, n mod obligatoriu, nici simultan!, nici convergent!, nici realizat! cu intensit!"i #i valori egale. Valorile pozitive ale unei dimensiuni pot fi puternic contracarate de valorile negative ale alteia, fapt ce poate duce la anularea for"ei unui motiv. Identificarea structurii interne a motivului (a unui factor motiva"ional n general) permite analiza tipologiei motiva&iei muncii, eviden"ierea tipurilor posibile de motivare a muncii. Cea mai cunoscut! tipologie a motivelor este elaborat! n func"ie de raporturile lor cu activitatea la care se refer!. Sub acest unghi, este util! distinc"ia ntre motiva&ia extrinsec% (sursa tensiunii fiind exterioar! actului muncii avut n vedere) #i motiva&ia intrinsec% (factorii motiva"ionali "innd de ns!#i natura muncii). Motiva"ia extrinsec! mbrac!, n mod obi#nuit, forma unor tensiuni subiective generate de factori sau stimuli exteriori muncii, cum ar fi competi"ia, dorin"a de c#tig sau de laud!, evitarea mustr!rii sau a pedepselor etc. motiva"ia se manifest! subiectiv prin tr!iri emo"ionale care pot fi att pozitive (reac"ii de satisfac"ie), ct #i negative (reac"ii de aversiune). n consecin"!, motiva"ia extrinsec! este fie pozitiv! (accentuat pragmatic!, viznd dobndirea de beneficii sau utilit!"i rezultate din practicarea cu succes a muncii), fie negativ! (manifestndu-se prin reac"ii de aversiune fa"! de consecin"ele nepl!cute ale unor sanc"iuni administrative, penaliz!ri economice sau profesionale). Extrem de puternic! este motiva"ia intrinsec! a muncii, n virtutea c!reia munca nu mai este doar un mijloc de dobndire a unor beneficii, devenind un scop al existen"ei omului, o valoare care
38
mobilizeaz! poten"ialul uman, o trebuin&% care se constituie #i se dezvolt! n chiar procesul satisfacerii ei. De-a lungul timpului, a fost analizat! cu insisten"! rela&ia dintre motiva&ie 'i performan&%. nc! de la nceputul secolului s-a n"eles importan"a intesit!"ii motiva"iei, admi"ndu-se c! nici supramotivarea, nici submotivarea nu sunt productive, Yorkers #i Dodson introducnd ideea de optimum motiva&ional, potrivit c!reia exist! o intensitate optim! a motiva"iei n func"ie de gradul de dificultate a sarcinilor. n principiu, cu ct cre#te gradul de dificultate a sarcinilor, cu att descre#te intensitatea optim! a motiva"iei #i invers; altfel spus, cu ct este mai greu s! se realizeze o intensitate optim! a motiva"iei. Din perspectiva conducerii organiza"iilor, corela"iile practice dintre tipurile de motiva"ie #i performan"! se realizeaz! astfel: a) motiva"iile intrinseci conduc la performan"e mai mari #i mai stabile n timp dect motiva"iile intrinseci; b) motiva"iile extrinseci pozitive sunt mai eficiente productiv #i uman dect cele extrinseci negative; c) autocontrolul con#tient #i permanent al persoanei are un rol important n producerea #i men"inerea unei st!ri optime a motiva"iei; d) totodat!, trebuie avut n vedere c! optimul motiva"ional are o dimensiune personal! #i una grupal!; performan"ele n munc! tind s! creasc! n condi"ii de concordan"! a orient!rilor motiva"ionale specifice membrilor unui grup de munc!. Unul din cei mai puternici factori propor"ionali ai performan"ei (un factor extrinsec pozitiv) este remunera"ia) n general, rolul remunera"iei ca factor motiva"ional al performan"ei n munc! iese n eviden"! n trei domenii interdependente: - modul de m%surare a performan&elor, care se realizeaz! prin utilizarea unor instrumente #i criterii obiective (nivelul productivit!"ii muncii, al eficien"ei, al respect!rii criteriilor de calitate etc.) #i subiective (aici incluzndu-se evalu!rile f!cute de superiori asupra importan"ei muncii prestate, rolul oamenilor n ierarhia organiza"ional! etc); - con&inutul remunera&iei cuprinde, n corela"ie #i n diverse propor"ii: cre#teri sau reduceri progresive ale salariului propor"ional cu nivelul performan"elor, atribuirea de prime sau gratifica"ii pentru dep!#irea anumitor praguri de performan"!; oferirea unor facilit!"i sociale (concedii, locuin"e etc); - distribuirea remunera&iei poate fi realizat! individual, pe grupuri sau forma"iuni de lucru; dintr-un alt punct de vedere, ea poate fi publicat! sau secret!, fix! (pe lun! sau pe an) sau variabil! (salariul fiind asociat cu diverse forme de premiere). Aceste trei domenii ale remunera"iei se realizeaz! practic n combina"ii variate. Pentru conduc!tori este extrem de important! cunoa#terea #i utilizarea eficient% a strategiilor practice de motivare a muncii. Acestea au n vedere posibilit!"i #i ac"iuni precum: a) Poten&area ncrederii oamenilor n ei n'i'i, n condi"iile n care oamenii lipsi"i de ncrederea n sine, tind s! se angajeze n munci simple, necompetitive, fiind slab motiva"i. Practic, sunt utilizate motive extrinseci de recompensare a progreselor n munc!, oamenii descoperindu-#i capacit!"ile individuale #i avnd mai mult ncredere n ei n#i#i. Pe aceast! cale, se trece treptat de la motiva"ia extrinsec! mai slab!, la motiva"ia intrinsec!. b) Dezvoltarea aprecierilor pozitive fa&% de munc%. Atitudinile fa"! de munc! arat! Mihaela Vl!sceanu sunt contagioase, adic! au proprietatea de a iradia n grup, de a se transmite de la o persoan! la alta, mai ales cnd ele apar"in #i sunt difuzate de persoane cu pozi"ii prestigioase #i cu for"! real! de influen"are. Acest scop este realizat mai ales printr-o distribuire pe baz! de merite (meritocratic!) a recompenselor n func"ie de performan"ele ob"inute n munc!.
39
c) un rol important l are ntmpinarea a'tept%rilor oamenilor 'i realizarea scopurilor acestora. Cu ct o activitate se afl! n concordan"! cu a#tept!rile #i scopurile individuale, cu att este mai probabil ca motiva"iile muncii s! fie mai intense #i mai variate. d) De regul!, exist% un raport de dependen&% ntre motiva&ia muncii, studiile profesionale 'i ciclurile de via&% ale oamenilor 'i schimb%rile n produc&ie 'i tehnologii. Strategiile de motivare trebuie s! "in! seama de vechimea n munc!, de experien"a profesional!, de motivarea tinerilor prin ncurajarea ini"iativei #i a vrstnicilor prin valorificarea experien"ei #.a.m.d. e) Competi&ia este unanim recunoscut! ca avnd o func"ie motiva"ional! deosebit de important!. Competi"ia se poate organiza ntre indivizi sau grupuri de munc! n cadrul aceleia#i organiza"ii pe baza definirii clare a obiectivelor #i criteriilor de ntrecere. Este extrem de important ca prin competi"ie s! nu se nl!ture cooperarea ntre indivizi #i grupuri, ci, dimpotriv!, aceasta s! fie sus"inut!, poten"at!. Strategiile de motivare se aplic! diferen"iat, n func"ie de specificul fiec!rei organiza"ii, neexistnd o strategie unic!, universal!, aplicabil! oricnd #i oriunde. 5.6. Controlul n general, controlul este rezultatul raporturilor de interdependen"! dintre elementele unui sistem #i al determin!rii componentelor de c!tre sistemul c!ruia i apar"in. Nevoia de control rezult!, nainte de orice, din posibilitatea apari"iei unor situa"ii critice n func"ionarea unui sistem, a unei organiza"ii, prin care i este amenin"at! identitatea (integritatea) #i func"ionarea optim!. n organiza"ii, controlul are o dubl! func"ionalitate #i se realizeaz! n dublu sens; n calitate de control sectorial 'i de etap% #i n calitate de control global. La nivel sectorial #i de etap! controlul se impune ca instrument tactic, prin care conducerea (echipa de conducere, conduc!torul) asigur! supravegherea #i men"inerea condi"iilor de func"ionalitate optim! n munca subordona"ilor #i urm!re#te dobndirea la parametrii proiecta"i de etap!, par"iale, ale ac"iunii productive a membrilor organiza"iei. n acest plan, una din cele mai importante probleme s-a dovedit a fi cea a intervalului de control, acesta referindu-se la num!rul de persoane sau activit!"i pe care le poate controla #i coordona eficient un conduc!tor. Majoritatea autorilor clasici observ! Mihaela Vl!sceanu au sugerat c! pentru ob"inerea unei func"ion!ri optime a organiza"iei este necesar un interval mic de control (c"iva subordona"i care s! r!spund! n fa"a unui conduc!tor). Spre pild!, n perioada interbelic!, Graicunas considera c! nimeni nu poate supraveghea eficient mai mult de #apte subordona"i. Ulterior s-a admis c! nu exist! un interval optim n general (ideal) de control, c! att intervalele mici ct #i cele mari au avantaje #i dezavantaje (intervalele mici faciliteaz! controlul, dar complic! ierarhia organiza"ional! #i invers pentru cele mari). La nceputul anilor 80, R.M.Hodgetts recomand! controlul pe o baz! mai individualizat!, intervalul de control urmnd a fi stabilit n func"ie de anumite caracteristici ale organiza"iei precum: - tipul de activitate, n condi"iile n care activit!"ile rutiniere, repetative #i mai pu"in specializate pot fi asociate cu un num!r mare de subordona"i pentru un conduc!tor; - gradul de instruire 'i experien&% al subordona&ilor subordona"ii cu experien"! #i calificare mai ridicate avnd o mai redus! nevoie de control permanent; - calit%&ile personale ale conduc%torului, capacitatea acestuia de a realiza controlul n chip obi#nuit sau printr-un efort sporit, putnd influen"a intervalul de control, R.H. Hodgetts consider! c! intervalul optim de control, n cale mai multe situa"ii, variaz! ntre 5 #i 10 persoane aflate n subordinea unui conduc!tor, c! n stabilirea sa trebuie avute n vedere att costurile #i cheltuielile implicate (n primul rnd pentru remunerarea conduc!torilor), ct #i o serie de situa"ii specifice
40
diverselor organiza"ii, precum necesitatea ob"inerii solidarit!"ii grupului #i a satisfac"iei n munc!, m!sura n care conduc!torul dispune de asisten"a altor persoane etc. Spre deosebire de controlul sectorial #i n permanent! leg!tur! cu acesta, controlul global este de nivel strategic. El are n vedere ansamblul activit!"ii, totalitatea membrilor #i rezultatele finale ale ac"iunii organiza"iei. Controlul global implic! feed-back-ul dintre ie#iri #i intr!ri #i presupune evaluarea comparativ! a rezultatelor unui ntreg proces cu proiectul (scopul, comanda) ini"ial. Ca urmare a controlului realizat prin feed-back noul ciclu de activitate a organiza"iei este realizat pe baza informa"iilor suplimentare care nso"esc la intrare comanda de reluare (continuare) a activit!"ii.
41
COMUNICARE ORGANIZA"IONAL# LIDERUL ORGANIZA!IEI
6. LIDERUL ORGANIZA"IEI (CONDUC#TORUL) n general, prin lider (engl. leader) este desemnat! persoana care exercit! puterea sau o mare influen"! n cadrul unor grupuri sociale de diverse m!rimi (societ!"i, na"iuni, comunit!"i, organiza"ii etc.). Atributul fundamental al liderului este exercitarea func"iei de conducere (n principal adoptarea deciziilor). 6.$. Modele ale conducerii 'i conduc%torului Conducerea # conduc!torul sunt no"iuni centrale n preocup!rile #i investiga"iile despre om #i societate. Inventarea organiza"iei este stimulat! cu lansarea social! a eforturilor de conducere a grupurilor, a alc!tuirilor umane, cu propulsarea n prim-planul vie"ii sociale a figurii enigmatice a conduc!torului. ncerc!rile de deslu#ire att a actului (conducerea), ct #i a actorului (conduc!torul) sunt dintre cele mai vechi. Specific modului modern de investiga"ie i este tocmai analiza organiza"ional!, articularea unei viziuni unitare privind conducerea #i agen"ii conducerii n temeiul perspectivei organiza"ionale integratoare. Analiza organiza"ional! integreaz! demersul privind conducerea organiza"iei ntr-un complex problematic ce reu#e#te performan"a organiza"iei, starea organiza"iei #i procesualitatea acesteia. n acest context, conducerea organiza"iei relev! dou! dimensiuni distincte, strns corelate: orientarea, preocuparea pentru sarcin%, pentru realizarea obiectivelor organiza&iei #i (pe de alt! parte) orientarea spre oameni, spre rela&iile interumane 'i starea organiza&iei. Derivnd din modele explicative diferite asupra organiza"iei, cele dou! orient!ri impun un raport de echilibru. Obiectivele esen"iale pentru via"a organiza"iei se realizeaz! doar prin oameni, prin ac"iunea acestora. Cuplarea func"ional! a oamenilor cu obiectivele constituie tocmai sarcina de baz! a conducerii #i conduc!torului. Sub aceast! latur! se cer a fi judecate #i func"iile conducerii cele devenite clasice: planificarea, organizarea, comanda, subordonarea, motivarea #i controlul. ntr-un sens mai larg, trebuie remarcat c! orient!rile moderne privind organiza"ia #i eficacitatea organiza"ional! se sus"in printr-o deplasare a abord!rii dinspre indicatorii de stare spre indicatorii de proces. Managementul organiza"ional aserteaz! tot mai explicit #i conving!tor faptul c! managementul organiza"iei moderne nu ac"ioneaz! doar pentru ob"inerea performan"ei preconizate, ci #i, cel pu"in n egal! m!sur!, pentru men"inerea #i dezvoltarea capacit!"ii organiza"ionale de a ob"ine performan"a. Pentru aceasta, tot mai mult, n prim plan se afl! dezvolt!ri teoretice #i experimentale privind adoptarea, flexibilitatea #i s!n!tatea organiza"ional!. Organiza"ia ca atare este tot mai mult v!zut! ca o structur! de tip probleme solving, performan"a ei devenind nu doar din m!sura n care produce ceva (bunuri, servicii, idei etc.), ci mai ales din capacitatea de a se adapta, de a rezolva problemele generate de medii nglobate tot mai dinamice. n chip pe deplin firesc, prin prisma acestor exigen"e se proiecteaz! #i profilul conduc%torului. $i n aceast! perspectiv! esen"ial! este tot paradigma eficacit!"ii, capacitatea conduc!torului de a construi #i sus"ine puterea de performan"! a organiza"iei. Stilurile clasice de conducere, stilul de management, cu perspectiva sa structural-func"ional! #i preponderent macroorganiza"ional! #i stilul leadership, cu dezvolt!rile sale prioritar umane #i interumane, se contopesc n orientarea stilului adaptiv. Dilema organiza"ional! nu poate fi dep!#it! dect prin echilibru, printr-o permanent! #i lucid! adaptare la condi"iile schimb!toare ale mediului social. Cu ct mai mult sunt evidente aceste deziderate n via"a organiza"iilor militare. n perimetrul acestora apar frecvent situa"ii care cer rezolv!ri diferite #i conduite diferite ale conduc!torului, determinnd, de la caz la caz, att accente spre sarcini sau spre oameni, ct #i (fapt de dorit) mbinarea preocup!rii pentru sarcin! cu cea pentru oameni #i rela"ii.
42
N!zuin"a spre conduc!torul ideal, spre cel mai bun stil de conducere este neproductiv!. Esen"ial este ca proiectarea conduc!torului, fundamentarea #i realizarea sa educa"ional! s! ofere r!spunsuri optime solicit!rilor tot mai complexe pe care actul conducerii le angajeaz!. 6.2. Conduc%torul sub impactul proceselor sociale globale Este tot mai evident c! proiectarea conduc!torului #i realizarea sa educa"ional! se realizeaz! sub influen"a puternic! a proceselor #i tendin"elor sociale globale. n esen"!, #i tendin"ele sociale genereaz!, n fiecare etap!, un profil distinct al conduc!torului. n ultim! instan"!, evolu"iile n teoria organiza"iilor, n management, n genere n #tiin"ele conducerii, sunt determinate #i explicabile tocmai prin raportare (permanent!, lucid!, critic!) la ansamblul acestor tendin"e. Dincolo de inten"ia unei analize exhaustive, eviden"ierea succint! a unora din aceste tendin"e este de real! oportunitate. a) Lumea postbelic!, societatea sfr#itului de veac #i de mileniu sunt, cu certitudine, marcate de accelerarea n profunzime a proceselor schimb%rii. Schimbarea este global!, ntemeindu-se pe #i antrennd schimb!ri sectoriale, de domeniu. Conducerea schimb!rii ca atare a devenit o dominant! a ac"iunii manageriale #i a preg!tirii educa"ionale a conduc!torului. b) tendin&a scientiz%rii ac&iunii umane, a profesionaliz!rii de nivel #tiin"ific a actelor productive este, de asemenea, incontestabil!. c) Drept urmare, asist!m la universalizarea educa&iei. Sfidarea mileniului al treilea va fi, cu foarte ridicat! probabilitate, sfidarea educa"ional!. d) Rigorile de enorm! complexitate cu care este #i va fi confruntat omul organiza"ional determin! profesionalizarea conducerii. Dincolo de tipul #i complexitatea organiza"iilor, conducerea acestora nu mai poate z!bovi pe terenul simplei intui"ii #i al empirisului. F!r! s! le exclud!, conduc!torul modern se profesionalizeaz! prin #tiin"!, prin nv%&area conducerii. e) Nu n ultimul rnd, conducerea #i conduc!torul n lumea modern! se subordoneaz! #i #i ghideaz! actele (sau cel pu"in a#a ar fi normal s! fie) potrivit unei table de valori. Imperativul moral nu este mai actual dect oricnd. Organiza"iile conduse sunt organiza"ii umane, ele tinznd spre realizarea unor scopuri, n esen"a lor, umane. Vegherea asupra riscurilor transform!rii mijloacelor n scopuri nu este deloc inactual!. Nu ntmpl!tor, pe coordonatele acestor tendin"e, sunt detectabile #i evolu"iile, dintre cele mai noi, n #tiin"e consacrate conducerii #i conduc!torului. 6.3. Evolu&ii n teoria organiza&iilor 'i un nou orizont n formarea conduc%torului n logica schimb!rii globale, a noilor presiuni asupra organiza"iei este necesar! nregistrarea nora din cele mai noi tendin"e viznd conducerea #i conduc!torul. a) La o privire atent! dominant! n demersurile teoretico-aplicative de modelare a conducerii este preocuparea pentru spa"iul de grani"! dintre organiza"ie #i mediul exterior, gestionarea condi&iilor de grani&% impunndu-se tot mai mult ca o ac"iune de prim plan. b) Devine tot mai clar, pentru teoreticieni #i pentru manageri, c! principala problem! cu care este confruntat! organiza"ia modern! (#i societatea) este acum cea a adapt!rii la presiunea extern! #i la schimbare. Dac! organiza"ia este v!zut! ca fiind capabil! s! rezolve probleme, cu structuri organice, atunci aprecierile despre eficacitate trebuie s! fie f!cute nu pe baz! de m!sur!tori statice ale rezultatului organiza"iei, de#i acestea pot fi utile, ci pe baza proceselor prin care organiza"ia abordeaz! noile probleme. Cu ale cuvinte, simpla m!surare a eficien"ei sau satisfac"iei organiza"ionale, sau m!surarea performan"ei organiza"inale la un moment dat nu pot oferi informa"ii valide n leg!tura cu s!n!tatea organiza"iei. O organiza"ie poate fi fundamental s!n!toas!, n ciuda
43
m!sur!torilor ce relev! c! performan"ele #i satisfac"ia membrilor ei sunt mai reduse fa"! de ultimele luni; ea poate fi nes!n!toas!, chiar dac! performan"ele ei #i cifrele de eficien"! sunt mai ari fa"! de ultima lun!. Starea s!n!toas! a unei organiza"ii este dat! de abilitatea de a face fa"! schimb!rii, de a face fa"! viitorului. M!sura s!n!t!"ii este flexibilitatea, libertatea de a nv!"a din experien"!, libertatea de a te schimba odat! cu schimbarea circumstan"elor interne #i externe, de a fi influen"at prin argumente ra"ionale. Esen"a normalit!"ii este flexibilitatea n toate aceste direc"ii vitale. Un anumit comportament este nes!n!tos dac! procesele care l-au determinat (l-au generat) l perpetueaz!, indiferent de stimulii din mediu sau de consecin"ele acelui act. De exemplu, este posibil ca sc!derea eficien"ei cu scopul de a te adapta la anumite schimb!ri de produc"ie s! fie adecvat! atunci cnd sunt luate n considerare noile cerin"e ale pie"ei. Este la fel de posibil ca moralul sau orice alt! m!sur! a factorului uman s! scad! n aceast! perioad!. De fapt, men"inerea aceluia#i nivel de eficien"! #i de moral n circumstan"e noi poate fi disfunc"ional! pentru s!n!tatea organiza"iei. Analiznd argumentele aduse pn! aici, observ!m c! principala problem! cu care se confrunt! organiza"ia prezentului este aceea a r!spunsului la condi"iile n schimbare #i a adapt!rii la presiunile eterne. $ocul schimb!rii preseaz! organiza"iile din cauza interdepende"ei crescute dintre propriile condi"ii de grani"! n schimbare #i societate #i fundamentarea tot mai puternic! pe cunoa#terea #tiin"ific!. Modalit!"ile tradi"ionale folosite pentru a m!sura eficacitatea organiza"ional! nu reflect! adecvat determin!rile reale ale succesului #i s!n!t!"ii organiza"ionale. Mai mult, aceste criterii ale performan"ei #i satisfac"iei m!soar! rezultatul static, ntr-o anumit! secven"! de timp. Aceste m!sur!tori statice #i discontinui nu func"ioneaz! viabil! a s!n!t!"ii, deoarece nu ne spun nimic despre procesele prin care organiza"ia face fa"! problemelor sale. n esen"!, rezolvarea problemelor solicit! diagnostic, elaborarea planurilor de ac"iune, implementarea #i evaluarea ac"iunilor planificate. Fiecare din ace#ti pa#i solicit! un mod specific de a n"elege organiza"ia, din care decurge o metodologie a conducerii organiza"ionale. Criteriile s%n%t%&ii organiza&ionale devin echivalente cu indicatorii de adaptabilitate. Prioritare n acest sens, sunt st!pnirea activ! a mediului; constituirea identit!"ii de sine a conduc!torului, n"elegerea corect! a tuturor conexiunilor dintre conduc!tor conducere organiza"ia condus!. c) Managementul modern realizeaz! o deschidere tot mai pronun"at! spre terapia divergen&elor 'i a conflictelor, spre prentmpinarea #i contracararea acestora ca surse de inadaptabilitate, de rezisten"! la schimbare. Noul concept al s!n!t!"ii organiza"ionale include #i dezvolt! tehnicile de conducere n condi"iile de incertitudine #i risc, acestea fiind valori func"ionale inevitabile proceselor de schimbare. d) Integrat n fluxul rigorilor privind schimbarea #i adaptabilitatea, conduc!torul #i remodeleaz! matricea costitutiv! #i formativ!. Modelul presta"iei sale profesionale tinde tot mai mult spre modelul cercet%torului. Conduc!torul devine un analist. Managerul n genere, nu n ultimul rnd conduc!torul organiza"iei militare, #i asum! drept atribu&ii func&ionale: n"elegerea, diagnosticarea, prevederea, controlul comportamentului organiza"ional. n arsenalul ac"iunii sale sunt incluse n mod necesar spiritul ipotetic, spiritul ipotetic, spiritul critic, atitudinea experimental!. e) Multitudinea rolurilor managerului modern nregistreaz! reordon!ri #i noi accente. Fire#te, au fost #i sunt importante rolurile interpersonale, informa"ionale #i cele decizionale. n cadrul acestora, ca reac"ie la presiunile schimb!rii, tot mai mult n prim plan apare dimensiunea inovatoare a ac&iunii manageriale. Este simptomatic #i benefic faptul c! managerul care dore#te(dator fiind, n fond) s! inoveze, ini"iaz! un proiect #i l oblig! pe ceilal"i s! se raporteze la el. Angajarea pe crea"ie a organiza"iei(deloc simpl!, deloc lesne de ini"iat #i condus)este ob"inut! ca reac"ie la ini"iative de execu"ie.
44
f) Angajarea n inovare, n crea"ie solicit! managerului o atitudine adecvat! fa"! de obi#nuin"ele existente (propriile obi#nuin"e #i obi#nuin"ele celor ce alc!tuiesc re"eaua uman! a organiza"iei). Transformarea obi#nuin"elor, a mixturii de cuno#tin"e, abilit!"i #i dorin"e din care acestea sunt constituite, semnific! o schimbare (atunci cnd este nevoie) a paradigmelor care modeleaz! actele agen"ilor oric!rei profesii, o schimbare profund!, existen"ial!. Schimbarea existen"ial! #i perceperea ei consider! Stephen Covey n Cele #apte obi#nuin"e ale oamenilor eficien"ireprezint! un proces ascendent. Schimbarea existen"ial! transform! percep"ia, care la rndul ei modific! existen"a #i a#a mai departe, realizndu-se o dezvoltare ntr-o spiral! ascendent!. Lucrnd asupra cuno#tin"elor, deprinderilor #i dorin"elor se poate penetra pe nivele noi de eficien"! personal! #i interpersonal!, aceasta ns! doar n m!sur! n care se renun"! la acele paradigme care au fost sursa de securitate, de securitate autentic! la nceput, #i tot mai mult de pseudo-securitate odat! cu nghe"area obi#nuin"elor n formele lor primare mai mul"i ani. g) S-a spus cu ndrept!"ire c! dac! vrei moralitate ntr-o organiza"ie, trebuie c!utat un #ef moral, sugerndu-se astfel, plastic #i concentrat, importan"! vital! a nucleului etic al ac"iunii manageriale. Edificarea unui mediul organiza"ional etic impune un filtru axiologic n raport cu toate deciziile, practicile #i scopurile managerului #i ale organiza"iei. Prioritar, se impun terapiei etice: - formele stridente sau perfide de relativism etic, prin care se ncearc! surmontarea sau minimalizarea distinc"iei dintre bine #i r!u(asta n situa"ia cnd, mult mai grav, se procedeaz! cu brutalitate la substituirea reciproc! a celor dou! valori morale polare); - manifestarea distorsionat! a sindromului loialit!"ii, ata#amentul fa"! de organiza"ie intrnd n discordan"! cu datoria fa"! de adev!r : sunt poate una din c!ile cele mai sigure de a submina din interior o organiza"ie, fals! solidaritate de grup genernd direct #i ireversibil implozia organiza"ional!; - nu mai pu"in nociv! este obsesia imaginii; adev!rul este r!st!lm!cit, scopurile de perspectiv! ale organiza"iei fiind sacrificate pe altarul percep"iei imediate, al prestigiului facil; - acelea#i resorturi determin! #i fluctua"ia condi"iei etice a conduc!torului, sus"inerea nevoii de realizare prin practici contrare intereselor de fond ale organiza"iei. Busola etic! a organiza"iei #i conduc!torului trebuie dobndit! #i men"inut! prin presiuni etice organizate, reductibile n esen"! regula de aur potrivit c!reia nimeni nu este deasupra legii. h) n concluzie, noile presiuni ale mediului profesional #i social global impun organiza"iei #i conduc!torului concentrarea asupra a dou! func"ii esen"iale ( care pot genera structurii distincte n cadrul organiza"iei): diagnoza #i proiectarea dezvoltarea .Schimbarea #i permanenta adaptare n toate dimensiunile #i n ansamblul implica"iilor posibile ( de la preg!tirea profesional! pn! la aspectele morale ) nu pot rezulta dect din cunoa#terea riguroas! #i construc"ia prospectiv! lucid!. 6.4. Fundamente 'i vectori educa&ionali n construc&ia prospectiv% a conduc%torului Universalitatea educa"iei #i profesionalizarea conducerii genereaz! fundamente #i exprim! tendin"e n preg!tirea conduc!torului, n construc"ia educa"ional! a managerului. Construc"ia prospectiv! a conduc!torului, organiza"iei moderne se realizeaz! n temeiul unor dominante educa"ionale: a) Competen&a de conduc%tor, capacit!"ile specifice conducerii nu sunt nn!scute. Exist! incontestabil unele tr!s!turi de personalitate favorizate actului conducerii #i carierei manageriale. n afara introducerii ntr-un regim de dezvoltare, de educare sistematic!, de construc"ie educa"ional!, acestea r!mn simple premise latente, simple poten"ialit!"i. Includerea #i manifestarea adecvat! a oamenilor organiza"ionali n spa"iul conducerii solicit! calit!"i #i o preg!tire specifice (nici m!car statutul de bun subordonat nu este o garan"ie n sine pentru un viitor bun conduc!tor).
45
b) Drept urmare, n lumea modern! formarea conduc%torilor este una din cele mai presante 'i responsabile finalit%&i ale educa&iei. Dup! cum s-a remarcat, #colile de management (att #i a#a cum exist!) vor demara o serioas! preg!tire a managerului atunci cnd formarea abilit!"ilor va avea un loc important al!turi de nv!"area cognitiv!. F!r! nici o ndoial!, managerul n devenire trebuie s! asimileze mult material cognitiv de baz!. Dar, cum plastic s-a spus nv!"area cognitiv! l dezvolt! pe manager la fel ca preg!tirea teoretic! pe not!tor Cu alte cuvinte, competen&a de conduc%tor nu poate rezulta dect dintr-un nv%&%mnt aplicativ, din practic! (prin situa"ii reale sau simulate) urmate de feed-back. $colile de management, nv!"!mntul managerial n #colile superioare au sarcina de a identifica abilit!"ile necesare viitorilor manageri, de a proiecta #i desf!#ura strategii adecvate de nv!"are (preponderent aplicative), de a evalua #i a oferi sistematic subiec"ilor nv!"!rii informa"ii sistematice despre performan"a ob"inut!. c) n ultim! instan"!, conduc!torul se formeaz! prin convergen"a a trei vectori exprimnd rezultanta de sintez! a acestora: - a 'ti, prin for"a c!ruia sunt ntemeiate procesele cognitive, conduc!torii vertebrndu-se ntr-un univers informa"ional n expansiune, fiind presa"i #i asumndu-#i rolul de a prelua selectiv, critic, informa"ia existent! #i de a crea informa"ia nou!, de a distribui eficient informa"ia, de a comunica, f!r! perturb!ri, n actele conducerii; - prin ultimele aspecte circumscrise vectorului a #ti deja este vizibil! trecerea n spa"iul vectorului a face, norma tuturor demersurilor manageriale fiind ac"iunea eficient! (n condi"iile multiplic!rii, nuan"!rii #i umaniz!rii criteriilor ac"iunii eficiente, praxiologia anun"nd promi"!toare #i fertile dezvolt!ri tocmai n aceste direc"ii promi"!toare #i fertile dezvolt!ri tocmai n aceste direc"ii); - n corolar, a fi condenseaz! ns!#i fiin"a existen"ial! a conduc!torului, matricea exprim!rii sale profesionale, ansamblul ipostazelor etic-ac"ionale prin care conduc!torul se exprim! social drept agent al unei ac"iuni sociale distincte conducerea. Pe treapta a fi conduc!torul finalizeaz! devenirea educa"ional!, atingnd plenitudinea lui este. Formarea, n ciclul ei fundamental, este ncheiat!. Conduc!torul a fost format, el este, se manifest! ca atare. De aici ncolo depinde de abilitatea, de #tiin"a conduc!torului de a fi n schimbare, de a nv!"a schimbarea, de a o provoca #i dirija, de a o conduce. n fibra sa cea mai profund!, conduc!torul este proiectat #i se impune a fi realizat ca om al schimb!rii, ca agent esen"ial al dezvolt!rii organiza"iei. 6.5 Personalitatea 'i comportamentul liderului Dup! cum observ!, la nceputul anilor 80, Donelsol R. Forsyth, n lucrarea sa Introducere n dinamica grupului, conducerea a intrigat timp ndelungat pe observatorii comportamentului uman. n opinia autorului, n acest domeniu s-au acumulat, n timp, o serie de idei erodate, cale mai frecvente dintre acestea fiind: a) Conducerea este puterea asupra altora; bunii conduc!tori sunt capabili de manipularea, controlul #i for"area subordona"ilor la spunere. Totu#i, a te referi la lideri ca indivizi care influen"eaz! pe al"ii prin domina"ie #i coerci"ie pare a fi incorect. n schimb, termenul lider ar trebui rezervat acelora care ac"ioneaz! n cele mai bune interese ale grupului, cu consim"!mntul acestui grup. Conducerea este o form% de putere, dar cu oameni mai degrab% dect asupra oamenilor; ea reprezint! o rela"ie reciproc! ntre conduc!tor #i condus. b) Unii oameni sunt n%scu&i conduc%tori. Henry Ford a remarcat odat! c! a ntreba Cine ar trebui s! fie #ef? este la fel cu a ntreba Cine ar trebui s! fie tenor ntr-un cvartet? Evident, doar cel care poate cnta pe o voce de tenor. El sugera c! abilitatea de a conduce decurge dintr-o colec"ie de calit!"i ce se dezvolt! natural n interiorul persoanei. Cu alte cuvinte, abilitatea de
46
A. B. C. A.
a conduce este un talent asemenea celui de a dansa sau de a cnta care exist! la unii #i lipse#te altora Totu#i, cercet!rile au invalidat concep"ia lui Ford despre lideri nn!scu"i, indicnd mai degrab! c! abilitatea de a conduce este c'tigat% prin practic%. c) Un lider este un lider. Corolarul popular al conceptului de lider nn!scut este c! un lider bun ntr-o anume situa"ie se va dovedi un bun lider #i n alt! situa"ie. Se subevalueaz! influen"a circumstan"elor n determinarea eficien"ei liderului. Experien"a nu confirm! aceast! concep"ie. d) Liderii buni sunt pl%cu&i. Conducerea este totu#i mai mult dect un concurs de popularitate. Mai mult, liderul recunoscut al grupului nu este nevoie s! fie cel mai pl!cut membru al grupului ntruct, n multe situa"ii, activit!"ile liderului nu vor produce satisfac"ie #i mul"umire unor membrii ai grupului. Abilitatea de a inspira afec&iune nu este caracteristica cheie a unui lider. e) Grupurile prefer% s% fie f%r% conduc%tori. De#i, n anumite circumstan"e, grupurile pot func"iona bine f!r! lideri, totu#i, cnd sarcinile grupului devin mai complicate #i nevoia de coordonare cre#te, satisfac"ia #i productivitatea grupului sunt mai mari dac! acesta este condus. Fire#te, chiar unele forme de nonconducere cum ar fi democra"ia participativ! sau conducerea distributiv! pot fi mai pu"in eficiente, n anumite situa"ii, dect o form! de conducere mai autoritar!, mai centralizat!. S! presupunem, consider! autorul american invocat mai sus, c!, n fond, conducerea este un proces reciproc n care unui individ i se permite s% influen$eze &i s% motiveze pe al$ii pentru a facilita atingerea unor obiective de grup &i individuale mutual satisf%c%toare. Aceast! defini"ie poate fi descompus! n componentele sale: - conducerea este o rela&ie reciproc%, implicnd liderul, care orienteaz!, ghideaz! #i faciliteaz! comportamentul grupului #i subordona"ii, care accept! sugestiile liderului; - conducerea este un proces de influen&% legitim%, mai degrab! dect o calitate a unei persoane; - dreptul de a conduce este, n cele mai multe cazuri, voluntar conferit liderului de c!tre unii sau to"i membrii grupului; - conducerea presupune motivarea membrilor grupului de a cheltui mai mult! energie n atingerea obiectivelor grupului; - rela"ia lider-membru este o interac&iune cooperativ%, ntruct ambele p!r"i se ajut! reciproc n atingerea unor obiective comune. Referitor la conducere ca atare, trebuie s! se r!spund! consider! D.B. Forsyde la trei ntreb!ri fundamentale: Cine este cel mai pu"in probabil s! devin! lider? Cnd au nevoie grupurile de lider? Ce fac liderii? Opernd, pe rnd, cu aceste trei interoga"ii, pot fi avute n vedere urm!toarele: Cine va conduce? Desigur, liderii #i c#tig! pozi"iile lor centrale printr-o varietate de mijloace (alegere, numire, recunoa#tere de c!tre grup), dar procesul de selec"ie nu este arbitrar; dimpotriv!, un num!r de factori specifici determin! care individ din grup va deveni, eventual, liderul grupului, iar acest proces de formare #i impunere a conduc!torului este deopotriv! predictibil #i inteligibil. Tr!s!turi de personalitate ale conduc!torului #i realizarea conducerii. De#i nu se pot trage concluzii absolute ce coreleaz! tr!s!turile de personalitate cu comportamentul de conducere, totu#i unele tr!s!turi de personalitate par a fi mai strns legate de conducere dect altele. Au fost identificate, arat! Donelson R Forsyth, cteva asemenea corela&ii: Caracteristica de personalitate Tipul de rela!ie Dorin"a de realizare Pozitiv! Adaptabilitatea
47
Aten"ia Ascenden"a Atractivitatea Dominan"a Balan"a emo"ional! Energia Extroversiunea Naturale"ea Responsabilitatea ncrederea n sine Sociabilitatea Alte caracteristici personale ale conduc!torului pot fi: a) n%l&imea 'i greutatea. A#a cum sugereaz! n"elepciunea popular!, liderii tind s! fie u#or mai nal"i ca subordona"ii lor. Dar, eviden"a arat! c!, n mod cert, n!l"imea nu este o cerin"! preliminar! pentru conducere. b) Vrsta. De#i studiile sugereaz! c! liderii, n situa"iile informale, pot fi mai n vrst!, mai tineri sau de aceea#i vrst! cu subordona"ii lor, studiile asupra conducerii politice sau n afaceri sugereaz! c! cei n pozi"ii de conducere este mai probabil s! fie mai n vrst!. n genere, se consider! c! organiza"iile tind s! se bazeze pe cuno#tin"ele administrative #i demonstrarea succesului care vin odat! cu experien"a #i vrsta. Mai mult, dac! membrii grupului presupun c! vrsta este un indicator al n"elepciunii, experien"ei #i capacit!"ii, atunci este probabil ca ei s! prefere un lider mai vrstnic dect unul mai tn!r. c) Inteligen&a. Grupurile par a prefera lideri care sunt mai inteligen"i dect membrul mediu al grupului, dar o discrepan"! prea mare poate introduce probleme de comunicare #i ncredere n interiorul grupului. De#i personajele foarte inteligente pot fi lideri extrem de capabili #i eficien"i, grupurile lor pot sim"i c! diferen"e mari ntre abilit!"ile intelectuale se pot transla n diferen"e mari ntre interese, atitudini #i valori. Prin urmare, de#i inteligen"a nalt! poate nsemna conducere, calificat!, nu este exclus ca un grup s! prefere s! fie condus prost de oameni pe care i poate n"elege. d) Abilitatea de a ndeplini sarcinile. Posedarea de calific!ri #i abilit!"i care sunt valorizate de c!tre membrii grupului sau sporesc #ansele grupului pentru ob"inerea succesului, dau liderului o #ans! n plus n cursul realiz!rii conducerii. Grupurile accept! mai mult lideri care au demonstrat anterior abilitate n ndeplinirea sarcinilor specifice organiza"iei conduse. Chiar membrii marginali ai grupului, care ncalc! frecvent normele grupului, pot deveni lideri, dac! abilit!"ile lor n sarcin! faciliteaz! semnificativ atingerea scopului. e) Rata de participare. O variabil! consistent legat! de conducere este rata de participare la discu"iile de grup. Experimental s-a ajuns la o constatare surprinz!toare: persoana care vorbe#te cel mai mult n grup este cel mai probabil s! devin! lider. Mai mult, cel mai important e ct se vorbe#te (calitate, num!r de remarci) #i nu ce se vorbe#te (calitatea contribu"iilor). De#i constat!rile privind rolul cantit!"ii particip!rii par paradoxale la prima vedere, ele cap!t! sens dac! sunt analizate dintr-o perspectiv! atribu"ional!. De#i individul ce ofer! sugestii de o foarte nalt! calitate poate fi perceput ca fiind competent, calitatea ca atare pare a fi luat! de membrii grupului ca un indicator al motiva"iei, implic!rii #i dorin"ei de a lucra pentru grup. Deci, rata nalt! de participare sugereaz! c! individul este interesat de grup #i, prin urmare, are dreptul s!-i influen"eze pe al"ii. Calitatea nu este pozitiv
48
corelat! cu conducerea dect dac! persoana competent! demonstreaz! dorin"a sa de a mp!r"i resursele proprii cu grupul #i este perceput! ca ncercnd n mod serios s! contribuie la obiectivele grupului. n concluzie, pentru cei interesa"i s! devin! lideri n grupul lor, cel mai bun sfat pe care un cercet!tor l poate da este ca ei s! ndeplineasc! (satisfac!) a#tept!rile membrilor grupului ct mai bine posibil. Dac!, dimpotriv!, cineva dore#te s! evite conducerea, trebuie s! ac"ioneze pentru a demonstra c! nu are calit!"ile pe care grupul le valorizeaz! la un lider. Oportunit!"i de a ob"ine un rol de lider abund! n via"a de zi cu zi. Dar ce faci dac% devii lider? Cum te compor&i? - Te izolezi de restul grupului sau ncerci s! r!mi prietenos #i deschis? - ncerci s! discu"i complet problemele cu grupul ntreg sau adop"i majoritatea deciziilor singur? - Intervii n conflictele din interiorul grupului sau i la#i pe cei implica"i s!-#i rezolve singuri nen"elegerile? - ntre"ii moralul grupului, accentund importan"a obiectivelor grupului sau ncerci s! faci pe fiecare s! se simt! satisf!cut de calitatea de membru? - Supravegheaz! atent toate activit!"ile grupului sau le supervizezi minimal? - Ce comportamente vor caracteriza rolul de lider? n aceast! ultim! perspectiv!, pot fi avute n vedere dou% dimensiuni ale comportamentului de conducere. R!spunsul la ntreb!rile anterioare depinde, n mare m!sur!, de grupul condus. n general, se apreciaz!, cum ar!tam deja, c!, indiferent de natura grupului, pot fi identificate dou% tipuri de comportament de conducere: - comportamente orientate spre rela"ii (centrate pe considera"ia fa"! de oameni; prescurtat considera&ie); - comportamentele orientate spre sarcini (centrate pe ini"iativ! n ndeplinirea sarcinilor; prescurtat ini&iativ%). De fapt, conducerea are o natur! dubl!, bidimensional!, ambele dimensiuni fiind p!r"i esen"iale ale rolului de conducere. Activit%&ile de rela&ii interpersonale pun accentul pe sentimentele, atitudinile, satisfac"iile membrilor grupului. De#i un grup poate fi format pentru a ndeplini o sarcin! particular! sau pentru a rezolva o problem!, liderul trebuie adesea s! ac"ioneze pentru unificarea nainte de ndeplinirea sarcinii (s! asigure o atmosfer! de grup pozitiv!: men"inerea moralului, cre#terea coeziunii, reducerea, dac! e necesar, a unor conflicte interpersonale). Activit%&ile de sarcin%, de ini"iativ!, accentueaz! mai mult pe problem! dect pe satisfac"iile personale ale membrilor grupului. De#i conducerea implic! asigurarea unui suport emo"ional al membrilor organiza"iei, liderul trebuie, de asemenea, s! conduc!, adic! s! ghideze grupul n direc"ia atingerii cu succes a obiectivului.
49
COMUNICARE ORGANIZA"IONAL# SCHIMBAREA N ORGANIZA!II
7. SCHIMBAREA N ORGANIZA"II 7.$. Natura schimb%rii Conceptul de schimbare, se arat! n Management consulting. Manualul consultantului n management indic! existen"a unei diferen"e perceptibile, ntre dou! situa"ii ce se succed n timp, la o persoan!, o echip!, ntr-o organiza"ie sau ntr-o rela"ie. Cum se produce aceast! diferen"!, care sunt cauzele ei, #i ce semnifica"ie are ea pentru un manager? Pentru a r!spunde la aceste ntreb!ri #i la altele asem!n!toare, vor fi analizate mai nti diversele niveluri #i dimensiuni ale schimb!rii #i rela"iile dintre ele. A. Schimbarea de mediu Schimbarea nu este ceva nou; ea a fost #i este o tr!s!tur! a nse#i existen"ei #i istoriei omenirii. $tim cu to"ii c! f!r! schimbare nu exist! via"! #i c! eforturile oamenilor de a ob"ine condi"ii mai bune de trai implic! adaptarea la schimbare. Exist! un fenomen nou: profunzimea, complexitatea #i ritmul f!r! precedent al schimb!rilor tehnologice, sociale #i de alt! natur! care au loc n prezent. Organiza"iile din ziua de azi func"ioneaz! ntr-un mediu care se schimb! permanent, capacitatea de adaptare la schimb!rile de mediu a devenit o condi"ie fundamental! pentru succesul organiza"iei #i ntr-un num!r tot mai mare de cazuri, o condi"ie pentru simpla supravie"uire. Anvergura schimb!rilor din mediu difer! de la "ar! la "ar! #i de la regiune la regiune, dar exist! #i schimb!ri cu un caracter global care afecteaz! societ!"ile din ntreaga lume, precum criza resurselor energetice, poluarea mediului etc. Este tot mai greu s! se dea r!spuns la aceast! problem!, nu numai n "!rile care se dezvolt! deosebit de repede, ca Japonia sau S.U.A., dar #i n alte "!ri. Mul"i conduc!tori r!mn total dezorienta"i cnd #i dau seama c! organiza"iile lor pot fi afectate de for"e economice, sociale sau politice pe care pn! acum nici nu le-ar fi b!gat n seam! la luarea unei decizii. Schimbarea organiza&ional% Organiza"iile nu se schimb! de dragul schimb!rii, ci pentru c! fac parte dintr-un proces de dezvoltare mai amplu #i trebuie s! reac"ioneze la noile schimb!ri din mediu, la restric"iile, cerin"ele #i ocaziile care apar n acest domeniu. Ele sunt permanent for"ate s! se adapteze la mediul n care exist! # func"ioneaz!. Dar mai mult dect att ntreprinderile ct #i alte organiza"ii genereaz! #i ele schimb!ri n mediul exterior, de exemplu prin realizarea #i comercializarea de produse #i tehnologii noi care devin dominante #i sunt apoi larg utilizate. Astfel se modific! mediul tehnologic na"ional #i interna"ional. Schimbarea poate privi orice aspect sau factor al unei organiza"ii. Prin urmare, pot fi avute n vedere: a. schimb!ri n ns!#i baza de constituire a organiza"iei (natura #i nivelul activit!"ii, statutul juridic, forma de proprietate, sursele de finan"are opera"ionale pe plan interna"ional #i impactul lor, diversificarea, fuzionarea, societ!"ile mixte); b. schimb!ri ale sarcinilor #i activit!"ilor (gama de produse #i servicii oferite, pie"ele pe care se lucreaz!, beneficiarii #i furnizorii); c. schimb!ri ale tehnologiei utilizate (echipamente, materiale #i energie utilizate, procese tehnologice, tehnologia de birou);
50
B.
d. schimb!ri n structurile #i procesele de conducere (organizarea intern!, fluxul lucr!rilor, procedurile de luare a deciziilor #i de control, sisteme informa"ionale); e. schimb!ri n cultura organiza"ional! (valori, tradi"ii, rela"ii neoficiale, influen"e #i procese, stil de conducere); f. schimb!ri n ceea ce prive#te personalul (conducerea #i personalul angajat, competen"a, atitudinile, motiva"iile, comportamentul #i eficien"a n munc!); g. schimb!ri ale performan"ei organiza"ionale (financiare, economice, sociale, ar!tnd cum anume organiza"ia se leag! de mediu, #i ndepline#te misiunea #i abordeaz! posibilit!"i noi); h. schimb!ri ale imaginii pe care #i-a creat-o organiza"ia n cadrul organiza"iilor de aceea#i natur! #i n societate. C. Schimbarea uman% Dimensiunea uman! a schimb!rii organiza"ionale este fundamental!, deoarece oamenii din organiza"ie personalul de conducere #i cel tehnic #i al"i lucr!tori sunt cei al c!ror comportament determin! n final ce schimb!ri organiza"ionale se pot face #i ce profituri reale vor rezulta din ele. Se ntmpl! a#a deoarece organiza"iile sunt nainte de orice ni#te sisteme umane. Oamenii trebuie s! n"eleag!, s! vrea #i s! poat! s! implementeze schimb!ri care la prima vedere pot ap!rea ca fiind pur tehnologice sau structurale, dar care i vor afecta, de fapt, ntr-un fel sau altul. n procesul de adaptare la schimbarea organiza"ional! oamenii trebuie s! se schimbe #i ei: trebuie s! acumuleze noi cuno#tin"e, s! absoarb! mai multe informa"ii, s! abordeze sarcini noi, s!-#i mbun!t!"easc! gradul de competen"! #i foarte adesea s!-#i schimbe obiceiurile de munc!, valorile #i atitudinile fa"! de modul de lucru din organiza"ii. Schimbarea valorilor #i atitudinilor este esen"ial!. Probabil c! nu poate exista nici o schimbare real! f!r! o schimbare de atitudine. Este important s! recunoa#tem c! n cadrul unei organiza"ii aceast! cerin"! se refer! la toat! lumea, ncepnd cu liderul acesteia. Cei care vor ca subordona"ii #i colegii lor s! se schimbe trebuie s! fie gata s!-#i analizeze #i s!-#i schimbe propriul lor comportament, metodele de lucru #i atitudinile proprii. Aceasta este regula de aur a schimb!rii organiza"ionale. Speciali#tii n #tiin"a conducerii sunt de acord c! un concept util referitor la schimbare n cazul oamenilor este cel elaborat de Kurt Lewin. Este vorba de un model secven"ial, ale c!rui etape sunt denumite: dezghe"are, schimbare #i renghe"are. Dezghe&area postuleaz! o situa"ie nelini#titoare ntr-o oarecare m!sur!, deoarece se presupune c! e nevoie de un anumit grad de insatisfac"ie #i team!. Condi"iile care intensific! procesul de dezghe"are include, de obicei, un grad de tensiune mai mare dect cel normal, care conduce la o necesitate vizibil! de schimbare (de exemplu, absen"a surselor de informare, dispari"ia contactelor existente #i a rutinei #i o diminuare a p!rerii bune pe care oamenii o au despre ei n#i#i). Schimbarea, sau avansul c!tre schimbare, este etapa central! a modelului, n cadrul c!reia att conducerea ct #i personalul ncep s! practice noile rela"ii, metode #i comportamente. Subprocesele schimb!rii cuprind: - identificarea, n cadrul c!reia persoanele implicate testeaz! schimb!rile propuse n virtutea motivelor exterioare ce le-au fost prezentate ( de c!tre conducere sau de un consultant); - interiorizarea, n cadrul c!reia oamenii traduc obiectivele generale #i principiile schimb!rii n obiective #i reguli personale concrete. Acest proces poate fi dificil, necesitnd de regul! un efort considerabil din partea celui care se schimb! #i mult! r!bdare, creativitate #i imagina"ie din partea consultantului care ajut! procesul de schimbare, pentru a transforma motive exterioare (generale) n motive interioare (specifice #i personale) pentru acceptarea schimb!rii propuse.
51
Renghe&area se produce cnd persoana care s-a schimbat constat! acest lucru prin propria experien"!. Subprocesele implicate necesit! un mediu propice #i cooperant (de exemplu, aprobarea noului comportament de c!tre cadrele de conducere) #i sunt de regul! nso"ite de faptul c! persoana respectiv! ncepe s! aib! o p!rere mai bun! despre sine ca rezultat al unui sentiment de mplinire, ca urmare a ndeplinirii sarcinii. n stadiile ini"iale ale etapei de renghe"are se recomand! s! se realizeze o consolidare permanent! a comportamentului cerut (prin recompense, laude etc.) pentru a se accepta procesul de nv!"are. Ulterior, se recomand! consolidarea la anumite intervale pentru a preveni dispari"ia noilor modele de comportament ce au fost nsu#ite. n final, noul comportament #i noile atitudini sunt fie consolidate #i interiorizate, fie respinse #i abandonate. Exist! patru niveluri de schimbare: a. schimb!ri de cuno#tin"e b. schimb!ri de atitudine; c. schimb!ri de comportament individual; d. schimb!ri de comportament organiza"ional sau de grup. naintnd de la nivelul 1 la nivelul 4 se trece prin grade tot mai mari de dificultate n efectuarea schimb!rii, timpul necesar schimb!rii fiind totodat!, tot mai ndelungat. Este esen"ial s! re"inem c! schimb!rile din mediu afecteaz! schimbarea persoanelor dintr-o organiza"ie. Aceasta deoarece mediul nu este ceva ce ncepe dincolo de poarta organiza"iei, ci ceva ce se infiltreaz! n ntreaga organiza"ie. Oamenii l aduc cu ei cnd vin la lucru. Schimb!rile care se petrec n mediul n care func"ioneaz! o organiza"ie pot facilita sau mpiedica schimbarea n rndul oamenilor care lucreaz! ntr-o organiza"ie. O problem! frecvent! este aceea a unor persoane care sunt expuse simultan la att de mult! schimbare #i la atta stres, att la lucru, ct #i n via"a lor familial! #i social!, nct nu-i pot face fa"! #i clacheaz!. Pe de alt! parte, anumite schimb!ri din mediu, ca de pild! p!trunderea mai rapid! a noilor tehnologii de comunicare #i informare n toate domeniile vie"ii umane, faciliteaz! mult schimb!rile ce trebuie planificate #i implementate de c!tre conducerea organiza"iilor. D. Rezisten&a la schimbare Istoria omenirii arat! c!, n fond, oamenii sunt deosebit de adaptabili, pot face fa"! schimb!rii #i, n general, o accept! ca pe un fapt natural de via"!. Atunci, de ce schimbarea n rndul oamenilor devine att de dificil! n contextul schimb!rii organiza"ionale? De ce este schimbarea un cuvnt att de nfrico#!tor pentru mul"i oameni? Oamenii opun rezisten"! #i ncearc! s! evite schimb!rile de pe urma c!rora o duc mai prost dect n prezent n privin"a con"inutului muncii, condi"iilor de lucru, nc!rc!rii cu sarcini, venitului, puterii de care dispun. Acest lucru este u#or de n"eles. $i totu#i se opune rezisten"!, chiar #i atunci cnd schimb!rile propuse au un caracter neutru, sau chiar favorabil persoanelor vizate. Exist! mai multe motive, psihologice #i de alt! natur!, pentru aceast! atitudine, dar cele de mai jos par s! fie cel mai importante. Lipsa convingerii c% schimbarea este necesar%. Dac! oamenii nu sunt informa"i n mod adecvat #i dac! nu li se explic! scopul schimb!rii, vor considera situa"ia actual! ca fiind satisf!c!toare, iar orice efort de a o schimba drept inutil #i deranjant. Schimbarea impus% este resim&it% ca nepl%cut%. n general, oamenilor nu le place s! fie trata"i ca ni#te obiecte pasive. Nu le plac schimb!rile care le sunt impuse #i n leg!tur! cu care nu-#i pot exprima nici o p!rere. Surprizele nu sunt agreate. Oamenilor nu le place s! nu fie informa"i n leg!tur! cu vreo schimbare ce se preg!te#te; hot!rrile conducerii care aduc cu ele schimb!ri importante sunt dezagreabile dac! vin prin surprindere.
52
Teama de necunoscut. n mod fundamental, oamenilor nu le place s! tr!iasc! n nesiguran"! #i pot s! prefere o situa"ie prezent! imperfect! n locul unui viitor necunoscut #i nesigur. Oamenii 'ov%ie s% abordeze chestiuni nepopulare. Liderii ncearc! adesea s! evite realitatea nepl!cut! #i ac"iunile nepopulare, chiar dac! #i dau seama c! nu vor putea s! le evite ve#nic. Teama de incapacitate 'i e'ec. Mul"i oameni sunt ngrijora"i de capacitatea lor de a se adapta la schimbare #i de a-#i p!stra #i mbun!t!"i calitatea activit!"ii ntr-o situa"ie de munc!. Unii se pot sim"i amenin"a"i, punnd la ndoial! propria lor capacitate de a face un efort special pentru a nv!"a metode noi. Practicile, obiceiurile 'i realit%&ile sunt tulburate. Ca urmare a schimb!rii organiza"ionale, practici #i obiceiuri de lucru bine stabilite #i deplin st!pnite pot deveni nvechite, iar rela"ii familiare pot fi modificate sau total distruse. Aceasta poate conduce la st!ri de frustare #i de insatisfac"ie considerabile. Lipsa de respect 'i ncredere n persoana care promoveaz% schimbarea. Oamenii sunt b!nuitori cnd este vorba de o schimbare propus! de un lider n care nu au ncredere #i pe care nu l respect! sau de orice persoan! din afar! a c!rei competen"! #i ale c!rei motive de schimbare nu sunt cunoscute #i n"elese.
7.2. Metode de abordare a schimb%rii n organiza&ii A. Schimbarea neplanificat%. n orice organiza"ie se produc schimb!ri naturale, evolutive. Un exemplu tipic este mb!trnirea echipamentelor #i a oamenilor, care are att aspecte negative, problematice (de exemplu necesitatea de a repara, moderniza #i nlocui echipamentul sau necesitatea de a nlocui acei conduc!tori care #i-au pierdut dinamismul #i elanul), ct #i aspectele pozitive (competen"a tehnic! #i de conducere acumulat! n ani de experien"! practic!). Aceste schimb!ri au loc independent de voin"a conducerii. De#i nu pot fi cu adev!rat planificate, acestea pot #i trebuie avute n vedere cnd se planific! viitorul ntreprinderii. Este posibil s! se planifice m!suri de prevenire #i eliminare a consecin"elor negative ale schimb!rii evolutive. O mare parte a schimb!rii neplanificate nu este de natur! evolutiv!. Aceasta deoarece organiza"iile pur #i simplu trebuie s! reac"ioneze la situa"ii noi. Spre pild!, o ntreprindere produc!toare poate fi silit!, din cauza concuren"ei, s!-#i reduc! drastic pre"urile sau o grev! poate for"a o organiza"ie s! m!reasc! salariile etc. O astfel de schimbare este adaptiv! sau reactiv!. Organiza"ia nu a planificat-o #i, adesea, nu a v!zut necesitatea ei dect cnd a fost prea trziu. ns! organiza"ia opereaz! schimbarea pentru a r!spunde unor evenimente sau tendin"e care o amenin"! sau care, dimpotriv!, i ofer! posibilit!"i noi, nea#teptate. B. Schimbarea planificat% Dac! o organiza"ie #i limiteaz! ntregul efort de schimbare la efectuarea unor schimb!ri neplanificate, acesta este un semn de management inadecvat (ineficient). Acolo unde se ntmpl! a#a ceva se demonstreaz! lipsa oric!rei dorin"e sau incapacitatea de a privi n viitor #i de a preg!ti organiza"ia pentru a reac"iona la organiza"iile viitoare, la momentul #i n modul potrivit. Planificarea nu elimin! complet schimb!rile neplanificate, ns! ajut! organiza"ia s! se preg!teasc! n mod adecvat pentru unele schimb!ri ce pot fi anticipate #i reduce num!rul de situa"ii n care trebuie f!cute schimb!ri n grab!, ntr-o atmosfer! de panic!. Mai mult dect att, planificarea schimb!rii permite
53
organiza"iei s! creeze viitorul (de exemplu, prin progresul tehnologic sau prin lansarea de produse #i servicii noi), s!-#i propun! #i s! ating! obiective de dezvoltare ndr!zne"e. Cteva ntreb!ri ce pot fi puse cnd se planific! schimbarea sunt: !" Ce schimb!ri au loc n mediu? Care vor fi implica"iile lor pentru organiza"ia noastr!? !" Ce schimb!ri trebuie s! facem noi pentru a ne atinge obiectivele de dezvoltare, a ne mbun!t!"i activitatea, a ne m!ri segmentul de pia"! etc.? !" Ce schimb!ri nedorite se vor produce n organiza"ia noastr! dac! nu lu!m din timp m!suri pentru a le mpiedica? !" Ce fel de schimbare #i n ce grad suntem capabili s! o introducem? !" Ce fel de schimbare vor putea oamenii s! accepte #i s! sus"in! #i n ce grad? !" S! implement!m schimbarea n etape? !" Care vor fi rela"iile dintre diversele schimb!ri pe care inten"ion!m s! la facem? Cum le vom coordona ? !" Care trebuie s! fie orizontul nostru de timp #i programul de implementare a schimb!rii? Ultima ntrebare este crucial!. Att organiza"iile, ct #i oamenii pot absorbi doar un volum limitat de schimbare pe o anumit! perioad! de timp, iar aceast! capacitate de absorb"ie nu este aceea#i n diferitele, "!ri sau la diferi"i oameni. Prin urmare, programarea atent% a ritmului schimb%rii este una din tehnicile principale necesare pentru conducerea schimb!rii, precum #i o dimensiune critic! a planific!rii sale. C. Schimbarea impus% O mare parte a schimb!rii n cadrul organiza"iei este impus! de c!tre conducere. Frecvent aceasta genereaz! nemul"umire #i resentimente, mai ales dac! oamenii afecta"i de astfel de schimb!ri cred c! ar fi trebuit s! fie consulta"i sau cel pu"in informa"i n prealabil. Dac! schimbarea este ini"iat! de pe o pozi"ie de for"! ea poate s! dispar! odat! cu dispari"ia sursei de putere sau absen"a unor sanc"iuni adecvate. Nu se poate afirma ns! c! orice schimbare impus! este de la sine nepotrivit!. Exist! situa"ii de urgen"! n care discutarea schimb!rii este imposibil!, iar ntrzierea n luarea unei hot!rri ar fi egal! cu sinuciderea. Exist! m!suri #i reglement!ri administrative care afecteaz! mul"i oameni, dar care sunt de importan"! minor! #i nu justific! discu"ii #i consult!ri ndelungate. n general, atitudinea fa"! de schimbarea impus! este mult influen"at! att de cultur!, de educa"ie, de existen"a sau inexisten"a unor alternative de schimbare, ct #i de al"i factori. nainte de a decide s! impun! o schimbare, liderul organiza"iei trebuie s! se preg!teasc! temeinic. Impunerea schimb!rii este oportun! numai dac! liderul este ferm convins c! nu exist! nici o alt! alternativ!, dac! de exemplu, nu #i-a putut asigura sprijinul grupului, dar #tie c! schimbarea este inevitabil!. Liderul trebuie ns! s! fac! totdeauna efortul de a explica de ce a hot!rt s! impun! o schimbare. D. Schimbarea participativ% Oamenii apar"innd unor culturi na"ionale #i organiza"ionale diferite nu au aceea#i atitudine fa"! de schimb!rile care le sunt prezentate drept un fapt mplinit #i care le sunt impuse f!r! nici o discu"ie sau consultare prealabil!. Totu#i, tendin"a c!tre utilizarea schimb!rii participative este tot mai pronun"at! n lumea de azi. Oamenii vor s! #tie ce schimb!ri se preg!tesc #i s! fie n stare s! influen"eze acele schimb!ri care i privesc. Pe de alt! parte, conduc!torii diverselor organiza"ii sunt tot mai con#tien"i de aceast! cerin"! fundamental! #i reac"ioneaz! prin adoptarea unei abord!ri participative a schimb!rii. Un proces de schimbare participativ! este mai lent, cere mai mult timp #i este mai costisitor dect schimbarea impus!, dar este considerat ca fiind mai durabil. n plus, schimbarea participativ!
54
ajut! conducerea s! beneficieze de experien"a #i creativitatea oamenilor, ceea ce este greu de f!cut dac! schimbarea este impus!. Exist! diverse niveluri #i forme de participare la procesul de schimbare, depinznd de natura #i complexitatea schimb!rii, de maturitatea, coeren"a #i motiva"ia grupului #i de rela"ia dintre conducere #i personalul organiza"iei. La primul nivel, conduc!torul sau consultantul informeaz! personalul vizat despre necesitatea schimb!rii #i despre m!surile specifice ce se preg!tesc. La nivelul al doilea, pe parcursul procesului de schimbare au loc consult!ri cu privire la schimbarea respectiv!, de exemplu pentru identificarea nevoii de schimbare #i pentru a verifica dac! oamenii ar reac"iona negativ la m!surile propuse. Se solicit! sugestii #i critici, iar conducerea poate s!-#i reconsidere planul de schimbare pe baza acestora. La nivelul al treilea, conducerea urm!re#te implicarea activ! a personalului n planificarea #i implementarea schimb!rii, invitnd oamenii s! participe la definirea a ceea ce trebuie schimbat #i a modalit!"ii de operare a schimb!rii, precum #i la traducerea n fapt a schimb!rilor. Acest lucru se realizeaz!, n mod normal, prin intermediul unor grupe de lucru, colective pe probleme, comitete speciale, #edin"e cu personalul etc. E. Schimbarea negociat% n multe situa"ii, schimbarea necesit! negocieri. Acestea au loc atunci cnd dou! sau mai multe persoane sau grupuri discut! m!surile ce urmeaz! a fi introduse, beneficiile ob"inute #i costurile implicate din punctul de vedere al tuturor celor interesa"i. Rezultatul poate fi un compromis atunci cnd nici una din p!r"i nu-l consider! drept solu"ia ideal!. Totu#i, cre#te probabilitatea ca to"i cei implica"i s! acorde sprijin #i, de aici, probabilitatea de a implementa acordul la care s-a ajuns. Conduc!torii trebuie s! fie deosebit de receptivi fa"! de ideea unui dialog cu reprezentan"ii personalului organiza"iei, dialog care este de dorit nu numai n cazurile prev!zute n mod expres de lege sau acorduri oficiale, ci #i pentru preg!tirea altor schimb!ri care pot afecta interesele oamenilor din organiza"ie. 7.3. Conducerea schimb%rii Principii ale conducerii schimb%rii Este, desigur, imposibil s! oferi un model simplu de realizare a schimb!rii organiza"ionale n toate situa"iile, de#i se pot men"iona cteva reguli utile. n primul rnd, este nevoie s% se armonizeze m%surile 'i procesele de schimbare cu activit%&ile 'i procesele de conducere normale ale organiza&iei. S-ar putea s! existe concuren"! pentru ob"inerea unor resurse mai greu disponibile; unii oameni pot fi solicita"i att pentru planificarea sau preg!tirea unei schimb!ri, ct #i pentru rezolvarea unor probleme curente. Problema este deosebit de actual! #i de delicat! n organiza"iile care trec prin schimb!ri majore, de exemplu n cazul produc"iei de serie mare, unde trecerea la un nou produs sau la o nou! tehnologie necesit! o restructurare major! de produc"ie, #i a sec"iilor, #i ntrebarea este cum s! se realizeze acest lucru f!r! pierderi substan"iale de produc"ie #i productivitate. n al doilea rnd conducerea trebuie s% determine m%surile de schimbare concrete pentru care este nevoie de ndrumarea sa #i s! decid! asupra gradului 'i formei n care se va implica direct n asemenea m%suri. Criteriul principal este gradul de dificultate al m!surilor #i importan"a lor pentru viitorul organiza"iei. n organiza"iile mai mari conducerea superioar! nu se poate implica direct n toate schimb!rile, dar exist! unele schimb!ri pe care trebuie s! le conduc! direct sau trebuie s! g!seasc! o manier! adecvat!, explicit! sau simbolic!, de a acorda sprijin. Aceste mesaje de consolidare care vin de la conduc!tor constituie un stimul-cheie ntr-un efort de schimbare. A.
55
n al treilea rnd, diversele procese de schimbare din organiza&ie trebuie s% fie armonizate ntre ele. Dac! acest lucru poate fi u#or ntr-o organiza"ie mic! #i simpl!, el poate fi dificil ntr-una mare #i complex!. Adesea diverse servicii lucreaz! la probleme similare (de exemplu introducerea de noi tehnologii de prelucrare a informa"iei). Ele pot veni cu propuneri care nu se ncadreaz! n politica general! a conducerii #i n procedurile standard sau care necesit! resurse excesiv de mari. Sau, pentru a continua exemplul, un serviciu elaboreaz! propuneri de schimbare mai bune, impunndu-se ca celelalte servicii s! fie convinse c! trebuie s! renun"e la sistemul lor actual sau la noile propuneri #i s! accepte propunerile mai bune ale altcuiva. Acestea sunt situa"ii n care conducerea superioar! trebuie s! intervin! cu tact. n al patrulea rnd, a conduce schimbarea nseamn% a avea de-a face cu diversele ei aspecte tehnologice, structurale, procedurale, umane, psihologice, politice, financiare etc. Aceasta este, poate, r!spunderea fundamental! #i cea mai dificil! a conducerii legat! de schimbarea organiza"ional!, deoarece procesul de schimbare implic! speciali#ti care adesea ncearc! s!-#i impun! vederile lor limitate n privin"a unor probleme complexe #i multidisciplinare. n al cincilea rnd, a conduce schimbarea presupune a lua hot%rri cu privire la utilizarea diverselor metode 'i tehnici de abordare care s! permit! un bun nceput, lucrul sistematic, nfrngerea rezisten"ei, asigurarea colabor!rii din partea oamenilor #i implementarea real! a schimb!rii. B. Rolul inovatorilor 'i agen&ilor de schimbare Experien"a arat! c! un efort de schimbare necesit! un nceput bun. A lua o hot!rre corect! n leg!tur! cu ce anume trebuie schimbat #i a mp!r"i r!spunderile nu este suficient. Trebuie s! existe oameni care s! aib! min"i critice #i inovatoare, c!rora s! le plac! s! experimenteze, s! ntrevad! viitorul, s! aib! convingerea c! schimbarea este posibil! #i s! influen"eze pe al"ii nu vorbind despre schimbare, ci demonstrnd ce anume se poate realiza. Ace#ti inovatori, oameni ai avangardei, militan"i sau ntreprinz!tori interni, cum sunt denumi"i uneori, pot lucra sau nu n posturi de conducere. Organiza"iile interesate n schimbare trebuie s! ncurajeze inova"ia, experimentele #i spiritul ntreprinz!tor. Pentru conducere aceasta nu nseamn! doar a tolera abateri de la rutin! #i tradi"ie #i a accepta c! acest lucru nu este posibil f!r! un oarecare risc, ci #i a angaja n mod deliberat persoane inovatoare, dndu-le #ansa s! lucreze, observndu-le n timpul activit!"ii #i folosindu-i ca exemple pentru a ar!ta ce poate s! realizeze organiza"ia. Persoanele sau echipele inovatoare #i cu spirit ntreprinz!tor joac! un rol proeminent n strategiile de succes ale schimb!rii organiza"ionale. Ace#tia sunt pentru organiza"ie principalii agen"i ai schimb!rii. Adesea schimbarea ncepe chiar n unit!"ile lor. Unii din ei vor deveni conduc!torii unor unit!"i noi, responsabili pentru produse sau servicii, coordonatori ai proiectelor de schimbare sau instructori #i consultan"i interni care vor ajuta alte unit!"i s! efectueze schimb!rile necesare.
56
COMUNICARE ORGANIZA"IONAL# ADAPTAREA #I S"N"TATEA ORGANIZA!IILOR
8. ADAPTAREA !I S#N#TATEA ORGANIZA"IILOR Evolu"ia teoriei organiza"iei, studiile empirice, experimentele realizate dovedesc tot mai clar c! problemele cheie ale organiza"iei sunt eficien"a #i adaptabilitatea. Confruntate cu frecvente #i intense schimb!ri ale condi"iilor de mediu, organiza"iile reac"ioneaz! adaptiv, capacitatea de adaptare exprimnd direct starea de s!n!tate a organiza"iei. n plan practic, asigurarea s!n!t!"ii organiza"iei implic!: - diagnosticarea riguroas! a st!rii de func"ionare a organiza"iei, detectarea influen"elor din exterior #i elaborarea solu"iilor alternative ca solu"ii de adaptare; n acest scop sunt utilizate modele de diagnosticare #i strategii de rezolvare a problemelor organiza"iilor (strategii de schimbare); - simultan #i n strns! leg!tur! cu rezolvarea problemelor de func"ionare a organiza"iilor (prin strategii adaptive, de schimbare) se ac"ioneaz! pentru terapia conflictelor organiza"ionale. 8.$. Analiza organiza&ional% n chip firesc, primele ncerc!ri de modelare a organiza"iilor au identificat organiza"ia cu una din componentele sale. Nici nu putea fi altfel. n etapele de la nceput ale unei noi #tiin"e registrul analitic este preponderent descriptiv, predominant! fiind detectarea #i descrierea componentelor domeniului investigat. Efortul sintezei, al viziunii atotcuprinz!toare este cu putin"! abia mai trziu. Drept urmare, la nceputul secolului, ct #i ulterior, ncepnd cu Weber, Taylor, Fayol #i continund cu mul"i al"ii, managementul tradi"ional se consacra descifr!rii formulei organiza"iei, evolu"iile ce au urmat pendulnd ntre tendin"e ce se dovedeau unilaterale (#coala rela"iilor umane, #coala tehnologic! #i #coala decizional!) #i n!zuind s! le contrabalanseze. n diverse variante #i diverse formul!ri, fiecare #coal! promova o imagine restrictiv!, specific! asupra organiza"iei, asupra conducerii #i conduc!torului. Etapa de maturitate a modelelor organiza"ionale este vizibil! n deceniile ulterioare celui deal doilea r!zboi mondial, prin apari"ia #i expansiunea teoriilor integraliste, prin perspectiva sistemic! asupra organiza"iilor. Demersul sistemic a fost #i este extrem de fertil, att n plan explicativ, ct #i prin valen"ele instrumental-opera"ionale. n sensul celor de mai sus, ilustrativ este modelul Nadler Tushman elaborat n anii deceniului al optulea. Modelul propus are dou! finalit!"i: face posibil! diagnosticarea organiza"iei #i, totodat!, permite un mod sistematic de interven"ie asupra comportamentului organiza"iei. ntemeindu-se pe premise care vizeaz! caracterul dinamic #i deschis al organiza"iei, identificarea comportamentului organiza"ional la nivel de individ, grup #i sistem organiza"ional, caracterul restrictiv al medului exterior organiza"iei, modelul Nadler Tushman pune n eviden"! #i analizeaz! intr!rile, procesele interne #i ie#irile organiza"iei. Model de analiz% organiza&ional% (Modelul Nadler Tushman) A. Intr!ri Mediu Resurse ORGANIZA%IA Ie#iri Comportamente individuale
Procese de transformare Interac"iune ntre componente majore:

57
Comportament managerial anterior Criterii #i standarde
sarcini organizare formal! organizare informal! indivizi tehnologii
Comportament de grup Func"ionarea sistemului relativ la: - atingerea scopului - utilizarea resurselor - adaptare - eficien"!
B. COMPONENTELE ORGANIZA%IEI n modelul Nadler Tushman sunt identificate patru componente esen"iale ale organiza"iei: sarcina (scopul), indivizii (membrii), organizarea formal! #i organizarea informal!. Sarcina organiza"iei Indivizii Organizare formal! Organizare (caracteristici) (caracteristici) (caracteristici) informal! (caracteristici) - Nivelul de Func&ii de grup: Caracteristici Practici de - Structuri complexitate leadership (de demografice (deprinderi - Educa"ie; conducere direct! a informale distincte de cele formale; solicitate) - Vrst!; oamenilor): - Certitudine; - Modele de - Urban sau rural Comportament - Autonomie; comunicare; (apartenen"! #i func"ional; - Control; - Scopuri provenien"!) Participare. informale; - Feedback; Diferen&e de - Elaborare real! a - Variabilitate; : Microstructur% personalitate - Semnifica"ie; deciziei; - Intensitatea #i - Distribuirea - Cerin"e de natura motiva"iei; (delegarea) sarcinii; informare; - Autorespect; - Distribuirea Rela&ii - Orientarea recompenselor; intergrupuri: extern! sau intern! - Scopuri formale; - Flux de informa"ii (calitate); (introvertit sau - Sisteme de - Conflict de extravertit) planificare; cooperare; - Sisteme de control #i informare; - Percep"ii; - Selec"ie #i sisteme de Procese 'i distribuire. structuri: - Re"ele, clici, Macrostructur% grupuri de interese. - Diviziunea muncii; - Gruparea sarcinilor #i a indivizilor - Dimensiunile organiza"iei; - Centralizare;
58
- Formalizare; - Elaborarea deciziei; - Mecanisme de integrare. C. MODEL DE DIAGNOSTIC ORGANIZA%IONAL Gruparea componentelor organiza"iei n scheme general! a acesteia (intr!ri, procese de transformare, ie#iri) face cu putin"! elaborarea unui model de diagnostic organiza"ional, n interiorul c!ruia toate cele patru componente ale organiza"iei se afl! n corela"ii reciproce.
O R G A N IZA ! IA
Intr ! ri M ediu R esurse C om portam ent m anagerial anterior SA RC IN A
Ie " iri
Indivizi
O rganizare inform al !
Individ G rup S istem
O rganizare form al !
M E D IU
G rani # a organiza # iei
D. CONCEPTUL !I IPOTEZELE CORESPONDEN"EI ntre componentele organiza"iei considerate dou! cte dou! se realizeaz! n propor"ii variabile rela"ii de compatibilitate, de coresponden"! mai mult sau mai pu"in consistent!. Mai precis, compatibilitatea dintre dou! componente este definit! drept m!sura n care nevoile, cerin"ele, scopurile #i structurile unei componente sunt compatibile cu nevoile, cerin"ele, scopurile #i structurile unei alte componente. n acest fel, coresponden"a sau potrivirea (n englez! fit), este o m!sur! a consisten"ei mutuale ntre perechi de componente. Datorit! faptului c!, n cadrul organiza"iei, componentele acesteia cuprind o arie variabil! #i diferite tipuri de fenomene, coresponden"a poate fi mai clar definit! numai prin referire la perechi specifice de componente. n orice caz, rezultatele cercet!rii pot fi folosite drept ghid pentru a #ti dac! dou! componente sunt ntr-o situa"ie de potrivire puternic! sau nepotrivire puternic!. Realizarea acestor coresponden"e este hot!rtoare, deoarece nepotrivirile puternice determin! comportamentul disfunc"ional al organiza"iei. A#a cum fiecare pereche de componente are un grad nalt sau cobort de consisten"!, ca urmare a coresponden"ei ridicate sau sc!zute dintre componente, n acela#i fel modelul global al organiza"iei (organiza"ia ca atare, n ultim! instan"!) are o consisten"! nalt! sau joas! ca sistem integral. La baza modelului se afl! ipoteza conform c!reia ntre natura coresponden"elor dintre
59
componentele organiza"iei #i comportamentul indivizilor, grupurilor #i cel al ntregii organiza"ii exist! o strns! leg!tur!. n temeiul acestei ipoteze, atunci cnd unele dintre componentele organiza"iei sunt constatate, eficien"a comportamentului de ansamblu al organiza"iei va fi determinat! de concordan"a (consisten"a rela"iei) dintre componentele variabile aflate n schimbare #i supuse analizei diagnozei. n esen"!, comportamentul organiza&ional eficace este definit drept comportamentul ce conduce la nivelurile nalte de atingere a scopurilor 'i de utilizare a resurselor prin capacitatea ridicat% de adaptare a organiza&iei. Defini"iile coresponden"elor Coresponden&a Probleme n ce m!sur! nevoile individului se ntlnesc cu configura"iile 1.Individ organiza"ionale. n ce m!sur! indivizii au percep"ii corecte sau organiza"ie distorsionate asupra structurilor organiza"ionale. Convergen"a (organizare formal!) scopurilor individuale #i colective. n ce m!sur! nevoile individului se reg!sesc n sarcin!. 2.Individ sarcin! n ce m!sur! individul are deprinderi #i abilit!"i cerute de cerin"ele sarcinii n ce m!sur! nevoile individului se intersecteaz! cu organiza"ia 3.Individ organizare informal!. informal! n ce m!sur! organiza"ia informal! folose#te resursele individului pentru realizarea obiectivelor informale. 4.Sarcin! Dac! configura"iile organiza"ionale sunt adecvate pentru a configura"ie r!spunde cerin"elor sarcinii. Dac! configura"iile organiza"ionale organiza"ional! tind s! motiveze un comportament compatibil cu cerin"ele (organizare formal!) sarcinii 5.Sarcin! organizare Dac! structura informal! faciliteaz! sarcina de performan"! sau informal! nu. Dac! acesta mpiedic! sau ncurajeaz! realizarea cerin"elor sarcinii. 6.Organizare formal! Dac! scopurile, recompensele #i structurile informale sunt organizare compatibile cu cele ale organiza"iei formale. informal! Dac! structura componentelor este consistent! (compatibil!) n 7.Organiza"ie mediu raport cu cerin"ele mediului, n special rela"ia dintre configura"iile organiza"ionale #i mediu. n ultim! instan"!, gradul de consisten"! al coresponden"elor (grasul de potrivire) este observabil prin analiza ie#irilor, #i este vizibil n urm!toarele direc"ii: Comportament individual: performan"!; satisfac"ie; ntrzieri; fluctua"ie. Comportament de grup #i intergrup: coeziune #i satisfac"ie; performan"a unor grupuri sau departamente; colaborare sau conflict intergrupal; comunicare ntre grupuri.
60
a) b) -
c)
Func"ionarea sistemului (func"ionarea organiza"iei ca ntreg, comportamentul organiza"ional): ct de bine se realizeaz! obiectivele specifice organiza"iei (beneficii, amortizarea investi"iilor etc.) ct de bine utilizeaz! organiza"ia resursele disponibile; ct de bine este adaptat! organiza"ia mediului (men"inerea schimburilor favorabile cu mediul pe o anumit! perioad! de timp). 8.2. Adaptarea organiza&iilor prin identificarea 'i rezolvarea problemelor Modelul de diagnosticare a st!rii organiza"iei (prin evaluarea potrivirii, a coresponden"ei dintre componente) este de real! utilitate atunci cnd diagnosticarea este continuat! prin interven"ii asupra comportamentului organiza"iei. De mult! vreme s-a observat c!, de regul!, condi"iile cu care se confrunt! organiza"iile sunt schimb!toare #i c! managerii sunt obliga"i continuu s! se angajeze n activit!"i de identificare #i rezolvare a problemelor. Fazele principale ale acestor procese de rezolvare a problemelor sunt schi"ate n cele ce urmeaz!:
M odel de diagnostic
D iagnostic
Evaluare (feed back)
Solu " ii alternative
A c " iune
Modelul poate fi folosit ca un cadru de orientare a diagnosticului, a evalu!rii alternativelor de ac"iune #i a evalu!rii (prin feed back) a rezultatelor ac"iunii manageriale. n m!sura n care managerul este familiarizat cu rezultatele cercet!rii referitoare la diferitele compatibilit!"i n cadrul modelului, va fi n stare att s! diagnosticheze , ct #i s! evalueze planurile alternative de ac"iune. Pe scurt, procesele problem solving ( de rezolvare a problemelor) bazate pe folosirea modelului de diagnostic pot fi folosite ca un instrument managerial eficient. Avnd la dispozi"ie procese de problem solving #i modelul de diagnostic, este posibil s! se identifice #i s! se descrie un num!r de pa#i distinc"i n ciclul de problem solving: diagnosticul, ac"iunea prin solu"ii alternative; feed-back-ul de evaluare.
A.
DIAGNOSTICUL Aceast! etap! are ca premis! ideea c! orice ac"iune managerial! trebuie s! fie precedat! de diagnosticul riguros investigat. Etapa cuprinde patru pa#i distinc"i, dar lega"i ntre ei:
61
a) Identificarea sistemului. nainte de nceperea oric!rei analize detaliate este important s! se identifice sistemul luat n considerare. Unitatea de analiz! se cere clar precizat! (proiect, compartiment, organiza"ie). b) Determinarea naturii variabilelor cheie. Avnd sistemul definit, urm!torul pas are n vedere folosirea datelor situa"iei (sau cazului) pentru a determina natura intr!rilor #i a celor patru componente cheie (indivizii, sarcina, organizarea formal! #i cea informal!). Analistul trebuie s! se centreze pe n"elegerea dimensiunilor fiec!rei variabile, a fiec!rei componente. Diagnosticul nu trebuie s! se centreze pe o descriere exhaustiv! a fiec!rei componente, ci mai degrab! pe dimensiunile pe care anali#tii le consider! cele mai importante n situa"ia respectiv!. c) Diagnosticarea st%rii compatibilit%$ilor, a coresponden$elor dintre componente &i rela$ia lor cu comportamentele de ie&ire. Acest pas este cel mai critic n faza de diagnostic. El implic! practic dou! etape aflate n leg!tur!: a. diagnosticarea compatibilit!"ii ntre componente; b. luarea n considera"ie a leg!turii ntre coresponden"e #i ie#irea (output-ul) sistemului. Folosindu-se experien"a, observa"iile #i cuno#tin"ele deprinse din cercet!rile managerului, trebuie s! se evalueze fiecare din liniile de coresponden"! ale modelului; analistul trebuie s! se evalueze pe m!sura n care componentele cheie sunt consistente (sau potrivite, compatibile) una cu cealalt!; Potrivirile (sau lipsa lor) ntre componentele cheie au consecin"e n termenii comportamentului sistemului. Acest pas expliciteaz! leg!tura dintre comportament #i potrivire (consisten"!, compatibilitate). A#adar, avnd diagnosticul diferitelor potriviri, analistul trebuie apoi s! pun! n leg!tur! potrivirile cu comportamentele observate n sistem (conflict, performan"!, stres, satisfac"ie). Acesta este un pas esen"ial deoarece ac"iunea managerial! va fi orientat! asupra acestor consecin"e ale potrivirilor. d) Identificarea problemelor critice ale sistemului. Pe baza diagnosticului coresponden"elor #i a consecin"elor lor comportamentale, pasul final n diagnoz! const! n punerea n leg!tur! a setului de comportamente cu ie#irile sistemului 8atingerea scopului, utilizarea resurselor #i adaptarea). Analiznd aceste ie#iri, managerul trebuie s! evalueze ce comportamente ale sistemului cer aten"ie managerial! #i ac"iune. Faza de diagnostic oblig! analistul (managerul, conduc!torul organiza"iei) s! elaboreze un set de decizii asupra problemelor celor mai presante ale sistemului. SOLU%IILE ALTERNATIVE Diagnosticul face posibil! luarea n considerare a ac"iunilor manageriale poten"iale (posibile). Aceast! faz! a evalu!rii ac"iunii este mp!r"it! n trei etape: a) Construirea de solu&ii alternative. Avnd identificate problemele critice #i rela"ia dintre potriviri #i comportamente, urm!torul pas const! n producerea (elaborarea) unui #ir de posibile ac"iuni manageriale. Aceste ac"iuni sau interven"ii vor fi orientate asupra potrivirilor inconsistente, care la rndul lor vor modifica comportamentul luat n discu"ie. Planurile de ac"iune pentru o anumit! situa"ie pot fi diferite sau pot fi mai multe interven"ii sau aranjamente organiza"ionale ce conduc la acela#i rezultat final. Pe scurt, nu exist! un singur cel mai bun set de ac"iuni manageriale adecvate n leg!tur! cu un grup particular de condi"ii, de probleme de rezolvat. b) Evaluarea strategiilor (solu&iilor) alternative. ntruct nu exist! o singur! ac"iune managerial! optim! pentru o anumit! situa"ie, pot fi evaluate diferite alternative sub aspectul calit!"ilor lor relative, operndu-se cu ntreb!ri de tipul: n ce m!sur! solu"iile se ocup! de potrivirile inconsistente? Se ocup! o anumit! solu"ie mai cuprinz!tor de potrivirile inconsistente?
62
B.
- Exist! consecin"e disfunc"ionale ale ac"iunii (adic! latente) de exemplu, schimbarea (redimensionarea) sarcinii pentru asigurarea consisten"ei dintre sarcini #i organizarea informal! nu va avea efecte secundare nedorite asupra potrivirii dintre sarcini #i indivizi? Pe scurt, dat! fiind natura puternic interdependent! a sistemelor deschise, conduc!torul organiza"iei trebuie s! evalueze sistematic alternativele ac"iunii. Bazndu-se pe teorie, cercetare #i experien"!, el trebuie s! fac! predic"ii n leg!tur! cu efectele posibile ale diferitelor strategii. Conduc!torul trebuie s! se centreze asupra m!surii n care interven"ia trateaz! o problem! critic! a sistemului, la fel de mult ca #i asupra posibilit!"ilor unor consecin"e latente ale interven"iei. Acest exerci"iu de predic"ie asigur! un mod de evaluare a t!riei #i a sl!biciunilor alternativelor de ac"iune. c) Alegerea strategilor de implementat. Avnd evaluarea explicit! a diverse solu"ii, pasul final n aceast! faz! este s! se cnt!reasc! diferitele avantaje #i dezavantaje ale alternativelor de ac"iune #i s! se aleag! un plan de ac"iune spre a fi implementat. C. AC%IUNE, EVALUARE $I FEED-BACK Cele dou! faze precedente furnizeaz! conduc!torului un plan de ac"iune n leg!tur! cu una sau mai multe probleme ale organiza"iei. Faza final! n folosirea modelului de diagnostic se refer! la implementarea planului de ac"iune #i la importan"a evalu!rii, a feed-back-ului #i a ajust!rii strategiei pentru realizarea cerin"elor urgente ale func"ion!rii optime a organiza"iei. a. Implementarea strategiilor. Acest pas se refer! la problemele ce rezult! din introducerea schimb!rii n organiza"ie. Este important! preocuparea fa"! de r!spunsul organiza"iei la schimbare, urm!rindu-se n ce m!sur! va fi acceptat! #i implementat! schimbarea (opozi"iei, rezisten"! sau sabotaj). b. Evaluarea. Dup! implementarea unei strategii de schimbare, de cre#tere a gradului de coresponden"! dintre anumite componente, este necesar s! se continue ac"iunea de diagnosticare #i s! se evalueze explicit impactul real n compara"ie cu cel ideal (sau prev!zut) al interven"iei n organizare. Feed-back-ul n leg!tur! cu r!spunsul organiza"iei sau al mediului la ac"iune poate fi astfel utilizat pentru ajustarea interven"iei n vederea unei mai bune potriviri cu cerin"ele sistemului #i n leg!tur! cu consecin"ele neanticipate ale schimb!rii. Acest pas nchide lan"ul #i se deschide din nou ciclul diagnostic alternative ac"iune evaluare. n concluzie, au fost prezenta"i mai mul"i pa#i distinc"i, strns lega"i ntre ei, pentru folosirea modelului Nadler Tushman de diagnosticare a organiza"iilor. Modelul asigur! o diagnosticare sistemic! a organiza"iilor. ntruct organiza"iile sunt constituite din procese ce se repet!, conduc!torul trebuie s! repete continuu strategia de tip problem solving, indicat! mai sus. Modelul de diagnostic este un instrument concret bazat pe cercetare, menit s! faciliteze diagnosticul sistemului #i s! asigure baza pentru evaluarea alternativelor de ac"iune #i a consecin"elor acelor ac"iuni. Modelul Nadler Tushman, prezentat detaliat anterior, insist! asupra coresponden"elor dintre componentele interne ale organiza"iei #i asupra efectelor pe care gradul de coresponden"! dintre acestea l are asupra comportamentului organiza"iei la ie#ire. De#i implicite, nu sunt suficient avute n vedere rela"iile de coresponden"! dintre organiza"ie #i mediu. Evident, trebuie mers mai departe. Faptul coresponden"ei #i reperele de coresponden"! propuse de Nadler Tushman sunt de re"inut, extinzndu-se ct mai cu putin"! ns! analiza cmpului de coresponden"! ntre intr!ri #i ie#iri (ntre intr!rile ca atare #i, n ultim! instan"!, ntre organiza"ia ca atare #i mediu). Astfel spus, este necesar! o analiz! a ciclului organiza"ional, a coeren"ei #i logicii sale. Rela"ia global! ntre organiza"ie #i mediul ei nglobant (fit-ul organiza"ie mediu) poate fi #i este deschis! n termenii sincroniz!rii pozitive la evolu"iile #i presiunile mediului. Potrivirea (fit-ul, coresponden"a) n acest
63
caz nseamn! adaptabilitatea #i adaptarea organiza"iei, lipsa potrivirii (sau grade minime de realizare a acesteia) echivalnd cu evolu"ii divergente, cu stagnarea #i chiar declinul organiza"iei. n concluzie, indicatorii de coresponden"! dintre organiza"ie #i mediu sunt: - existen"a mecanismului de diagnosticare a spa"iului de grani"!; - diagnosticul de grani"! ca atare; - proiectarea (sus"inut! de structuri adecvate) a solu"iilor de adaptare; - angajarea efectiv! a organiza"iilor n situa"ii real adaptive. Devine tot mai clar, pentru teoreticieni #i pentru manageri c! principala problem! cu care este confruntat! organiza"ia modern! (#i societatea) este cea a adapt%rii la presiunea extern% 'i la schimbare. Dac! organiza"ia este v!zut! ca fiind adaptiv!, capabil! s! rezolve probleme, cu structuri organice, atunci aprecierile despre eficacitatea organiza"iei trebuie s! fie f!cute nu pe baz! de m!sur!tori statice ale rezultatelor, de#i acestea pot fi utile, ci pe baza proceselor prin care organiza"ia abordeaz! problemele noi. Cu alte cuvinte, simpla m!surare a eficien"ei sau satisfac"iei organiza"ionale, sau m!surarea performan"ei organiza"ionale la un moment dat nu pot oferi informa"ii valide n leg!tur! cu s%n%tatea organiza&iei. O organiza"ie poate fi fundamental s!n!toas!, n ciuda m!sur!torilor ce relev! c! performan"ele #i satisfac"ia membrilor ei sunt mai reduse fa"! de ultimele perioada; ea poate fi nes!n!toas! chiar dac! performan"ele ei #i cifrele de eficien"! sunt mai mari fa"! de cele din ultimul timp. Starea s!n!toas! sau nes!n!toas! a unei organiza"ii este dat! de capacitatea de a face fa"! schimb!rii, de a face fa"! viitorului. M!sura s!n!t!"ii este redat! de flexibilitatea, libertatea #i capacitatea de a nv!"a din experien"!, de a te schimba odat! cu schimbarea circumstan"elor interne #i externe, de a fi influen"at prin argumente ra"ionale. Esen"a normalit!"ii este flexibilitatea n toate aceste direc"ii vitale. Un anumit comportament este nes!n!tos dac! procesele care l-au determinat (l-au generat) l repet! n continuare, indiferent de stimulii din mediu sau de consecin"ele acelui act. De exemplu, este plauzibil ca sc!derea eficien"ei cu scopul de a te adapta la anumite schimb!ri de produc"ie s! fie foarte adecvat! atunci cnt sunt luate n considerare cerin"ele pie"ei. Este la fel de plauzibil ca moralul sau oricare alt! m!sur! a factorului uman s! scad! n aceast! perioad!. De fapt, men"inerea aceluia#i nivel de eficien"! #i de moral n circumstan"e noi poate fi disfunc"ional! pentru s!n!tatea organiza"iei. Analiznd argumentele aduse pn! aici, observ!m c! principala problem! cu care se confrunt! organiza"ia prezentului este aceea a r!spunsului la condi"ii schimb!toare (n schimbare) #i a adapt!rii la presiunile externe.
64
COMUNICARE ORGANIZA"IONAL# CULTURA ORGANIZA!IONAL"
9. CULTURA ORGANIZA"IONAL# 9.$. Con&inutul culturii organiza&ionale Organiza"iile au culturi tot a#a cum oamenii au personalitate. Cultura este miezul ntregii re"ele organiza"ionale. Ea influen"eaz! #i este influen"at! de strategie, structur!, sistem, personal #i deprinderi. Este elementul de identificare a unei organiza"ii. Toate organiza"iile au propria lor cultur! individualizat!. Cultura unei companii cuprinde colec"ia ei de convingeri #i reac"ii organice aproape instinctive, de eroi #i personaje negative, de realiz!ri, de interdic"ii #i porunci. Unele dintre acestea, ca #i nevrozele oamenilor, sunt att de profund nr!d!cinate, nct originea lor se pierde n negura evenimentelor trecute, n timp ce altele au cauze vii, vizibile. Aspectul important referitor la cultura unei organiza"ii este acela c! oamenii pot s! se familiarizeze mai bine ci organiza"ia sau chiar s!-i anticipeze modul de comportare dac! reu#esc s! n"eleag! chimia alc!tuirii ei. Fiecare organiza"ie este impregnat! cu valori n spatele regulilor tehnice, care produc o identitate distinct! a fiec!rei organiza"ii. Cultura organiza"ional! este o ncercare de a p!trunde n tr!irea, sensul, atmosfera, caracterul sau imaginea unei organiza"ii, arat! S. Selznick. Aplicnd conceptul de cultur! la organiza"ii, ne referim la ideile, credin"ele, tradi"iile #i valorile lor, care #i g!sesc expresie, de exemplu, n stilul managerial dominant, n felul n care sunt motiva"i membrii acestora, n imaginea public! etc. Acestea difer! n ceea ce prive#te atmosfera, felul n care se lucreaz!, nivelul energiei, orizontul individual toate acestea fiind influen"ate de istorie #i tradi"ii, de situa"ia actual!, de tehnologie etc. Sunt diverse moduri de abordare a culturii organiza"ionale; s-au formulat numeroase defini"ii termenului de cultur! organiza"ional!, fiecare dintre acestea eviden"iind anumite elemente componente ale acestuia. Astfel, prin cultur! organiza"ional! se n"elege: simbolurile, ceremoniile #i miturile care exprim! valorile #i credin"ele specifice membrilor organiza"iei (Anch); convingerile mp!rt!#ite de managerii unei organiza"ii referitoare la modul cum #i vor organiza ei mpreun! cu angaja"ii afacerile (Lorek); tradi"iile #i convingerile unei organiza"ii prin care ea se distinge de late organiza"ii #i care inculc! siguran"! #i tr!inicie ntr-o organiza"ie (Mintzberg); ceea ce oamenii cred despre ceea ce merit! s! fie f!cut #i ceea ce nu (K. Putterson); expresia trebuin"elor intime ale oamenilor, o expresie a nzestr!rii experien"ei lor de via"! cu semnifica"ii (Joan Marin); modelul convingerilor #i expecta"iilor mp!rt!#ite de membrii unei organiza"ii ce produc o serie de norme ce descriu comportamentul membrilor organiza"iei #i grupului (Schwartz Davies). Cultura organiza"iei este v!zut! ca expresie a normelor #i valorilor, ea reprezentnd acel pattern al valorilor #i normelor care disting o organiza"ie de cealalt!, depistnd ceea ce este important pentru organiza"ia respectiv!. A#a cum arat! M. Vl!sceanu, cultura organiza&iei desemneaz% normele sau sistemul de credin&e 'i valori specifice membrilor organiza&iei. Modelele, pattern/urile sunt reflectate n sistemul cunoa#terii, al ideologiei valorilor, al regulilor (legilor) #i al ritualului de zi cu zi n societate. Don Hellriegel, John W. Slocum Jr. #i Richard W. Woodman n lucrarea Organization Behavior, ap!rut! n 1992 la Los Angeles, analizeaz! caracteristicile #i dinamica culturii organiza"ionale. Potrivit acestor autori, cultura organiza"ional! reprezint! un model complex de convingeri #i aspira"ii mp!rt!#ite de membrii s!i. Mai exact, cultura organiza"ional! este definit! ca filosofie, ideologie, valori, credin"e, r!spunderi, speran"e, atitudini #i norme (acceptate, mp!rt!#ite). Cultura organiza"ional! include, potrivit acestor autori, urm!toarele componente: - ac&iuni comportamentale regulate care apar n interac"iunea dintre oameni, cum ar fi ritualuri #i ceremonii organiza"ionale #i limbaje frecvent folosite;
65
- normele care sunt mp%rt%&ite/acceptate de grupurile de lucru din toat! organiza"ia, cum ar fi un salariu bun pentru o zi de munc! bun!; - valorile dominante impuse ntr-o organiza&ie, cum ar fi calitatea produsului; - filosofia dup! care se ghideaz! politica organiza"ional! n privin"a angaja"ilor #i clien"ilor; - regulile pentru integrarea n organiza"ie pe care un nou venit trebuie s! le nve"e pentru a deveni un membru acceptat; - sentimentul sau climatul care transpare ntr-o organiza"ie prin aspectul fizic #i prin felul n care membrii acesteia interac"ioneaz! cu clien"ii sau alte persoane din exterior. Nici una din aceste componente, luate individual, nu reprezint! cultura organiza"iei. Luate mpreun!, ns!, ele reflect! #i dau n"eles conceptului de cultur! organiza"ional!. Cultura organiza&ional% exist% pe mai multe niveluri. Nivelul exterior al culturii este constituit de simboluri. Simbolurile culturale sunt cuvintele (jargon #i dialect), gesturile, figurile #i alte obiecte fizice care au un n"eles particular ntr-o cultur!. La urm!torul nivel sunt eroii culturali, persoane (n via"! sau decedate/reale sau imaginare) care au caracteristici mult apreciate #i astfel ele servesc drept modele pentru cultur!. Ritualurile 'i ceremoniile organiza&ionale sunt activit!"i #i ritualuri planificate #i organizate care au un n"eles cultural important. n sfr#it, cel mai adnc nivel sau inima culturii sunt valorile culturale. Aceste valori acceptate/mp!rt!#ite reprezint! credin"e, r!spunderi #i sentimente colective n func"ie de care lucrurile sunt bune, normale, ra"ionale, valoroase #i a#a mai departe. James M. Higgins, n lucrarea The Management Challenge, ap!rut! la Toronto, consider! c! elementele componente ale culturii organiza&ionale sunt: - miturile #i credin"ele; - simbolurile, ceremoniile #i ritualurile; - sistemul de metafore #i limbajul specific; - sistemul de valori #i norme infailibile care orienteaz! comportamentul. Miturile 'i credin&ele Miturile #i credin"ele cuprind istoricul faptelor care au determinat un comportament sau altul, succese din trecut, oameni de baz! ai organiza"iei, acei vizionari care au transformat compania, care i-au dat o alt! direc"ie. Aceste istorioare ajut! noii angaja"i s!-#i formeze o idee despre semnifica"ia normelor, valorilor, atitudinilor, comportamentelor membrilor organiza"iei pentru a #i le putea nsu#i n vederea adapt!rii la organiza"ie. Sistemul de metafore 'i limbajul specific Acestea se refer! la valorile de baz! ale organiza"iei. Multe companii pornesc n competi"ie prin a se asigura c! au o deviz! care s! le permit! s! atrag! aten"ia asupra lor #i s! monopolizeze pia"a. n acela#i timp, n cadrul fiec!rei organiza"ii se vehiculeaz! un limbaj specializat, folosindu-se anumite coduri de limbaj. De multe ori se folose#te laconic, sintetizat, n"eles numai de c!tre membrii organiza"iei. Simboluri, ceremonialuri 'i ritualuri Acestea arat! ce este important de respectat n organiza"ie. Steagurile, sigla companiei #.a., relev! importan"a #i locul pe care l ocup! anumite idei sau evenimente. Motourile Sunt importante pentru membrii organiza"iei. Criteriile de elaborare a unui moto: s! transmit! #i s! promoveze filosofia organiza"iei; s! aib! mai mult un apel emo"ional dect unul
66
ra"ional; s! nu fie un ndemn direct la loialitate, productivitate, calitate #i nici la alte obiective organiza"ionale; s! fie misterios pentru public, dar nu #i pentru membrii organiza"iei. Exemplu de motto: Calitatea este nr.1. Valorile 'i normele Sistemul de valori #i normele de comportare sunt reflectate n strategii, structur!, sisteme politice, reguli, proceduri, ar!tnd ce este permis #i ce nu este permis. Ele sunt trecute n comunicarea informal!, de exemplu modul de structurare a organiza"iei arat! dac! indivizii pot participa sau nu ntr-o manier! critic! la valorile sistemului. Chiar #i m!rimea organiza"iei influen"eaz! semnifica"ia valorilor. n concluzie, cultura organiza"ional! trebuie n"eleas! la dou! niveluri: a) partea mitic! (de istorie), care include mituri, povestiri, eroi, simboluri, sloganuri #i ceremonii; b) drumul pe care nu afl!m (prezentul), care este indicat de strategii, structur!, sisteme, conducere, reguli, norme, ndeletniciri etc. managerul trebuie s! nve"e s! conduc! #i aceste valori (mp!rt!#ite). Cunoa'terea culturii organiza&ionale este necesar% 'i util%, ntruct constituie, probabil, unicul #i cel mai folositor element anticipativ, pe termen lung al unei organiza"ii. Poate fi dificil pentru cineva att din interior ct #i din afar! s! p!trund! n cultura organiza"iei, aceasta fiind deseori considerat! drept un univers de convingeri, valori #i concep"ii oferite odat! pentru totdeauna #i care este rareori declarat ori supus chestion!rii, mai ales de cei care au o experien"! limitat! n privin"a altor organiza"ii sau culturi. Cu toate acestea, o asemenea n"elegere a comport!rii colective este esen"ial!, n situa"iile n care este nevoie ca organiza"ia s! se adapteze unor condi"ii schimb!toare, incluznd aspira"iile #i a#tept!rile membrilor ei. 9.2. O abordare analitic% a culturii organiza&ionale Cercet!rile asupra organiza"iei au conturat mai multe modele care asigur! un cadru de analiz! mai profund! a conceptului de cultur! organiza"ional! #i un mijloc de identificare a implica"iilor ei practice. Unul dintre aceste modele este cel elaborat de profesorul Charles Handy, n cartea sa Understanding Organizations (1985), model pe care l coreleaz! cu cele patru ideologii identificate de Roger Harrison: cultura de tip Putere, cultura de tip Rol, cultura de tip Persoan!. Cultura de tip Putere Aceasta este ntlnit! frecvent n organiza"ii mici, n unele companii comerciale #i financiare, precum #i n unele sindicate, organiza"ii politice #i grupuri de presiune cu unic! orientare. O astfel de structur! este cel mai bine redat! grafic sub forma unei re"ele concentrice, asem!n!toare unei pnze de p!ianjen, cu o surs! de putere central!, cu linii de for"! #i influen"! exercitate radial, spre exterior, de la sursa central! respectiv! (vezi fig. nr.1). Controlul este exercitat mai ales prin intermediul unor persoane cheie alese special, conform unui num!r restrns de reguli; deciziile sunt luate, n mare m!sur!, ca efect al echilibrului de influen"e mai curnd, dect pe temei procedural sau pur logic. Fig. nr.$ Cultura de tip Putere Organiza "iile de acest tip de cultur! pot r!spunde rapid la evolu"ia evenimentelor, depind puternic, n asigurarea unei reu#ite continue, de hot!rrile celor de la centru.
67
Aceste culturi las! controlul mai mult n seama unor persoane individuale, #i mai pu"in n a unor comitete. Performan"a este apreciat! dup! rezultate. Atmosfera din aceste culturi poate p!rea dur! #i aspr!, reu#ita fiind nso"it! de un moral sc!zut #i de o fluctua"ie pronun"at! a for"ei de munc!, din cauza e#ecurilor individuale sau a p!r!sirii acestui cadru competi"ional. Aceste culturi pot fi tot att de nepl!cute, pe ct de eficace. Nu este o cultur! pentru managerii c!rora le place via"a lini#tit!. Cultura de tip Rol Cultura de tip Rol este tipic! organiza"iei clasice, formale cunoscut! probabil mai mult prin conceptul de birocra"ie #i care poate fi reprezentat! grafic printr-un templu (vezi fig. nr.2). Acest tip de organiza"ie este Caracterizat prin puternice sectoare func"ionale sau specializate. Exist! un grad nalt de formalizare #i standardizare, activitatea sectoarelor func"ionale #i interac"iunea dintre ele fiind controlate prin reguli #i proceduri, prin definirea posturilor #i a autorit!"ii conferite acestora, a modalit!"ii de comunicare #i prin reglementarea litigiilor dintre sectoarele func"ionale. Pozi"ia ierarhic! este sursa de putere n aceast! cultur!. Oamenii sunt selecta"i n func"ie de Fig. ! nr.2 ndeplinirea satisf c!toare a rolului lor, puterea personal! nefiind acceptat!, iar puterea profesional! Cultura de tip Rol a expertului fiind tolerat ! numai pe locul lui propriu, regulile #i procedurile reprezint! metode majore de influen"are. Pentru individ, cultura de tip Rol ofer! securitate #i o ocazie favorabil! de a dobndi o specializare profesionale. Dar aceast! cultur! este nemul"umitoare pentru persoane ambi"ioase, orientate spre putere, care doresc s!-#i exercite controlul asupra propriei munci sau care sunt interesate mult de rezultate dect de metode. O cultur! de tip Rol pare s! satisfac! managerii c!rora le plac securitatea #i predictibilitatea, care vor s! aib! succes mai degrab! prin ndeplinirea rolului dect prin realizarea de contribu"ii personale uimitoare #i care sunt mai interesa"i s! devin! din ce n ce mai exper"i n aplicarea metodologiei acceptate, dect s!-#i mbun!t!"easc! rezultatele personale. Cultura de tip Sarcin% Cultura de tip Sarcin! este orientat! c!tre sarcina profesional!. Structura corespunz!toare poate fi reprezentat! cel mai bine printr-o re"ea rectangular! (vezi fig. nr.3), unele fire ale re"elei fiind groase sau mai rezistente dect celelalte, iar puterea #i influen"a fiind, n mare parte, localizate n noduri. Accentul n cadrul acestei culturi este pus pe executarea sarcinii, c!utndu-se asigurarea tuturor tuturor resurselor adecvate #i a oamenilor potrivi"i pentru fiecare nivel al organiza"iei, care sunt apoi l!sa"i s! se descurce ct de bine. Cultura de tip Sarcin! depinde de mobilizarea ntregului grup, n scopul mbun!t!"irii eficien"ei, precum #i de identificarea individului cu obiectivele organiza"iei. Ca atare, aceasta este o cultur! de echip! n care rezultatele grupului se situeaz! naintea obiectivelor individuale #i a celor mai multe divergen"e dintre pozi"ii #i stiluri.
Fig. nr.3 Cultura de tip Sarcin! 68
Influen"a se bazeaz! mai mult pe puterea profesional! dect pe puterea pozi"iei sau cea personal! fiind, de asemenea, mult mai larg dispersat! dect n alte culturi. Aceast! cultur! este cea mai adecvat! tendin"elor curente ale schimb!rii #i adapt!rii, libert!"ii individuale #i diferen"elor sociale sc!zute, dar nu poate fi adecvat! tuturor mprejur!rilor. Managerul dintr-o cultur! de tip Sarcin! s! fie flexibil #i ncrez!tor n capacitatea sa de a ac"iona ntr-o atmosfer! instabil! #i, probabil, de scurt! durat!. El trebuie s! a#tepte s! fie judecat n func"ie de rezultate #i s!-i plac! s! coordoneze munca unor colegi care pot fi mai exper"i dect el nsu#i n realizarea diferitelor aspecte ale sarcinii. Fiecare membru al echipei se a#teapt! la un oarecare control asupra propriei munci. Se consider! c! aceasta este cultura preferat! de majoritatea managerilor de nivel mediu.
Cultura de tip Persoan% Acest tip de cultur! este mai nou ntlnit. Ea exist! n pu"ine organiza"ii, de#i mul"i ader! la unele dintre valorile ei. n cadrul acestei culturi, individul reprezint! un punct central. Ea are rostul de a-i servi #i de a-i ajuta pe membrii ei, promovndu-le interesele proprii, f!r! nici un obiectiv global. Are o structur! descris! cel mai bine printr-un roi de particule sau, dup! cum spunea Handy, o galaxie de stele (fig. nr.4) n concluzie exist! patru feluri de culturi organiza"ionale, fiecare dintre acestea avnd o structur! caracteristic!: - Cultura de tip Putere- re"ea con-centric!; - Cultura de tip Rol-templu; - Cultura de tip Sarcin! re"ea rectan-gular!; - Cultura de tip Persoan! roi de particule. nr. mai 4 DouFig. ! sau multe astfel de culturi pot coexista n aceea#i organiza"ie, laolalt! cu toate Cultura de tip Persoan! subculturile existente, contribuind mpreun! la complexitatea vie"ii organiza"iei, care reprezint! o permanent! surs! de surprize, nelini#ti #i frustr!ri, dar #i de oportunit!"i pentru cei care o tr!iesc. 9.3 Men&inerea culturii organiza&ionale Modalit!"ile prin care o organiza"ie func"ioneaz! #i este condus! pot avea att efecte inten"ionate, ct #i efecte neinten"ionate n men"inerea sau schimbarea culturii organiza"ionale. Organiza"ia ncearc! s! angajeze persoane care se potrivesc cu cultura organiza"iei. n plus, culturile sunt men"inute prin eliminarea angaja"ilor care n mod frecvent se ndep!rteaz! de activitatea #i comportamentul acceptat. Metodele specifice de men"inere a culturii organiza"ionale sunt ns! mult mai complicate dect angajarea sau concedierea anumitor persoane. Cele mai adecvate metode de consolidare a culturii organiza"ionale au n vedere: !" felul n care managerii (n mod special cei de sus) reac"ioneaz! la incidentele critice #i la crizele organiza"ionale; !" rolul model!rii, nv!"area #i antrenarea managerial!; !" criterii de alocare a recompenselor; !" criterii pentru angajare, selec"ie, promovare #i eliminare din organiza"ie;
69
!"
ritualuri, ceremonii #i povestiri organiza"ionale.
9.4. Schimbarea culturii organiza&ionale Acelea#i metode folosite pentru a men"ine o cultur! organiza"ional! pot servi #i la schimbarea ei. Cultura ar putea fi schimbat!, de exemplu, prin; #" schimbarea obiectivelor conducerii; #" schimbarea modalit!"ilor de rezolvare a situa"iilor critice; #" schimbarea criteriilor de recrutare de noi membri; #" schimbarea criteriilor de promovare n organiza"ie; #" schimbarea criteriilor de recompensare; #" schimbarea ritualurilor #i ceremoniilor organiza"ionale. De exemplu, o cultur! organiza"ional! care se ndreapt! spre pedepsirea asum!rii riscurilor #i inova"iilor #i spre recompensarea evit!rii riscului ar putea fi n mod deliberat transformat! prin schimb!ri n sistemul de recompensare. Angaja"ii pot fi ncuraja"i s!-#i stabileasc! obiective mai riscante sau mai inovative n #edin"e de instruire (antrenament) #i de stabilire a obiectivelor, n #edin"ele de apreciere a performan"elor, existnd posibilitatea de a fi r!spl!tite pentru ncerc!ri mai riscante, chiar dac! ele uneori nu reu#esc dect atingerea unor obiective sigure care nu implic! o comportare inovativ! #i altele. n schimbarea culturii organiza"ionale sunt dou! aspecte care trebuie studiate cu aten"ie. Primul, dup! cum afirm! Peter Drucke, este c! schimbarea comportamentului se poate realiza numai dac! se bazeaz! pe cultura existent!. Al doilea aspect rezult! din dificultatea aprecierii precise a culturii organiza"ionale. Cultura organiza"ional! se poate ncadra n urm!toarele categorii: - Tipul de cultur! ntreprinz%tor/radicalist: este format din persoane care #i asum! riscuri mari #i au rezultate rapide indiferent dac! ac"iunile lor sunt bune sau rele. - Tipul de cultur! munc% mult%, satisfac&ie mare. Regula n aceast! cultur! este ac"iunea n care angaja"ii #i asum! riscuri mici cu rezultate rapide, cultura ncurajndu-i s! reu#easc! prin men"inerea unui nivel ridicat de ac"iune cu risc redus. - Tipul de cultur! pune tot ce ai n joc. Este lumea deciziilor de mare amploare unde timpul n care angaja"ii afl! rezultatele deciziilor este lung (de ordinul anilor). - Tipul de cultur% de proces. Este cultura cu r!spuns redus sau inexistent unde angaja"ii apreciaz! foarte greu ce fac: n schimb se concentreaz! asupra modului de ac"iune. Falimentul apare cnd procesul iese de sub control. n realitate, organiza"iile complexe pot avea n mod inten"ionat diferite unit!"i ale corpora"iei, acestea fiind numite subculturi. Schimbarea cultural! reu#it! include: - n"elegerea culturii precedente: o nou! cultur! nu se poate dezvolta f!r! ca att conduc!torii, ct #i angaja"ii s! n"eleag! de unde pornesc; - sprijinirea angaja"ilor care au idei despre o cultur! mai bun! #i doresc s! ac"ioneze potrivit convingerilor lor; - g!sirea celei mai eficiente subculturi n organiza"ie #i folosirea ei ca un exemplu din care angaja"ii s! nve"e; - g!sirea metodei de a ajuta angaja"ii s!-#i ndeplineasc! sarcinile mai eficient; va rezulta o cultur! mai bun!; - perspectiva unei culturi noi serve#te ca un principiu de ghidare pentru schimbare; el nu va face miracole; - mbun!t!"irii semnificative la nivel cultural, n termeni de schimb!ri culturale care dureaz! 5 10 ani.
70
Ac"iunile n noua cultur!; faptele vorbesc mai tare dect cuvintele.
71
COMUNICARE ORGANIZA"IONAL# COMUNICARE ORGANIZA!IONAL"
$0. COMUNICAREA ORGANIZA"IONAL# $0.$. Comunicarea organizat%, informarea 'i comunicarea organiza&ional% Pentru a putea fi caracterizat! drept organizat", comunicarea organiza"ional! trebuie s! prezinte urm!toarele caracteristici: s! fie orientat! spre finalitate (scop), adic! s! reflecte un plan de ansamblu #i obiectivele pe care #i le asum! organiza"ia s! fie multidirec!ional", adic! s! se realizeze de sus n jos, pe orizontal!, pe vertical! etc. s! fie instrumental", adic! s! se sprijine pe o varietate de suporturi n func"ie de obiectiv s! fie adaptat", adic! s! foloseasc! sistemele de informare specifice fiec!rui sector de activitate #i s! concorde cu cultura organiza"ional! promovat! s! fie flexibil" pentru a integra comunicarea informal! #i pentru a crea structurile care o favorizeaz! Drept urmare, comunicarea organiza"ional! nu este un proces spontan #i natural. Ea trebuie proiectat% n a#a fel nct s! permit!: coordonarea: proces ce are n vedere atingerea unui obiectiv prestabilit, necesar pentru realizarea scopului final al organiza"iei armonizarea : activitate ce are drept scop definirea unui obiectiv comun Dup! cum se poate observa, tr!s!turile proprii comunic"rii organizate merg n paralel cu cele ale organiza!iei comunicante. Acest lucru este foarte firesc pentru c! procesul de comunicare trebuie s! fie proiectat n a#a fel nct s! contribuie la ndeplinirea obiectivelor organiza"iei. Comunicarea trebuie s! fie gestionat! n conformitate cu un plan strategic de ansamblu al activit!"ii specifice organiza"iei. Dac! acest plan nu exist!, comunicarea se desf!#oar! aleatoriu; n cazul n care apar efecte pozitive n urma desf!#ur!rii unui astfel de proces, atunci sunt cu totul #i cu totul ntmpl!toare. Gre#eala cea mai frecvent! care se face n acest context este a#a numitul mit tehnicist. Se consider! c! suporturile comunica"ionale, mai ales dac! este vorba de tehnologii informa"ionale de ultim! or!, sunt suficiente pentru a asigura un proces de comunicare permanent, fluent #i eficient. Acest lucru nu se ntmpl! ns!, dect foarte rar. Dac! tehnologiile comunica"ionale nu sunt puse n rela"ie cu un plan strategic de ansamblu, folosirea lor este irelevant! pentru atingerea scopurilor asumate de organiza"ie. Mai mult dect att, prezen"a lor nu garanteaz! exploatarea n folosul organiza"iei. Nu n ultimul rnd, trebuie s! se "in! seama de contextul social #i de cultura proprie fiec!rei organiza"ii. n mod evident, co-existen"a comunic"rii organizate #i a organiza!iei comunicante reprezint! un caz ideal de eficien"!. Pentru ca el s! devin! realitate trebuie ac"ionat n dou! direc"ii principale: favorizarea fluxurilor de comunicare la toate nivelurile #i ameliorarea func"ion!rii organiza"iei. n acest context, se impune distinc"ia dintre informare #i comunicare, termeni adesea confunda"i. Astfel, informarea "ine exclusiv de transferul de con"inut (emisie #i receptare), n timp ce comunicarea se refer! la schimburile de structuri cognitive ce vizeaz! schimbarea comportamentului celuilalt. Adesea, comunicarea este cobort! de obicei la nivel de simpl! informare, rezultatul fiind absen"a unui feedback adecvat din partea receptorilor. n lipsa feedbackului, deciziile se iau exclusiv la nivelul managerial, f!r! consultarea celor implica"i direct n realizarea scopurilor organiza"iei. Altfel spus, termenul de informare se refer! la situa"iile n care rolul activ i revine exclusiv receptorului, n timp ce comunicarea vizeaz! un sistem de rela"ii interactive. Informarea const! deci, n rela"ionarea oamenilor cu faptele, iar comunicarea n rela"ionarea interpersonal!. Informarea func"ioneaz! ntr-un singur sens, de la emi"!tor c!tre receptor. Dimpotriv!, comunicare se realizeaz! n mai multe direc"ii, fiecare emi"!tor devenind la rndul lui receptor #i invers, n cadrul aceleia#i secven"e de comunicare.
72
n acest context, organiza"ia trebuie s! #i regleze att fluxurile informa"iile, ct #i pe cele comunica"ionale. n primul caz, ea emite mesaje n interior sau n exterior #i recepteaz! #i analizeaz! mesaje provenind din exterior #i din interior. n al doilea caz, organiza"ia este pe de o parte vectorul schimburilor interactive cu mediul extern (mai ales cu clien"ii), iar pe de lat! parte cea care regleaz! schimbul de informa"ii ntre salaria"i, att la nivel formal ct #i informal. Trebuie men"ionat c! acesta este un alt punct sensibil al organiza"iilor aflate n plin proces de tranzi"ie. Dac! importan"a rela"iei cu exteriorul a fost mai mult sau mai pu"in con#tientizat!, pentru c! n fond de ea depinde supravie"uirea organiza"iei, leg!tura cu interiorul este constant neglijat!. Mesajele care provin din interior (mai ales dac! ajung la factorii de decizie prin intermediul canalelor informale) sunt aproape ntotdeauna ignorate. Abord!rile clasice ale comunic!rii se nscriu n general n dou! categorii: teoriile care plaseaz! comunicarea n rela"ie cu tehnologiile folosite drept suport (Shannon, Wiener) #i cele care o trateaz! din perspectiv! psihosociologic! ($coala de la Palo Alto). Pentru o gestionare eficient! a comunic!rii organiza"ionale, trebuie s! avem n vedere ambele aspecte pentru c!: n planul inova"iilor tehnologice care afecteaz! comunicarea, organiza"ia se situeaz! la intersec"ia nout!"ilor ap!rute n informatic!, n telecomunica"ii etc. n planul rela"iilor interpersonale organiza"ia se confrunt! zi de zi cu problemele de comunicare ce apar ntre diversele categorii de personal care lucreaz! n interiorul s!u: ntre salaria"i #i persoanele aflate n func"ii de conducere, ntre directori #i sindicate, ntre angaja"i etc. n planul politicilor #i strategiilor manageriale organiza"ia trebuie s! #i formuleze att obiectivele de receptare, ct #i pe cele care privesc emisia de mesaje pentru a atinge maximum de eficien"! n domeniul respectiv Aceast! a treia dimensiune este n general, cel mai adesea ignorat!. Dac! n cazul adopt!rii inova"iilor tehnologice care constituie suportul comunic!rii, majoritatea ntreprinderilor n tranzi"ie se confrunt! n primul rnd cu lipsa de fonduri necesare achizi"ion!rii unor astfel de tehnologii, formularea unei strategii comunica"ionale este o idee relativ nou! #i n Occident. ncepnd cu anii 70, n Occident a nceput s! se resimt! din ce n ce mai mut necesitatea comunic!rii externe pentru a se promova n exterior o anumit! imagine (pozitiv!) a organiza"iei. Cu toate acestea, #i n spa"iul Europei Vestice comunicarea intern! este o preocupare destul de recent!. Cnd acest tip de comunicare exist!, el are trei caracteristici de baz!, care sunt de obicei alternative: se sprijin! pe suporturi informative, canalele de comunicare fiind revistele, ziarele, reuniunile, computerele, avizierele afi#eaz! o dimensiune strategic!, afirmnd necesitatea de a comunica eficient, de#i n cele mai multe cazuri nu exist! nici un plan strategic de comunicare consider! informa"iile provenind din exterior drept una resursele strategice ale organiza"iei n organiza"iile aflate n tranzi"ie, de cele mai multe ori lipsesc toate cele trei dimensiuni ale comunic!rii interne, enumerate mai sus. Comunicarea computerizat! este nc! un lucru considerat scump, ca atare numai anumite sectoare de activitate sunt dotate cu astfel de tehnologii. Singurele forme de comunicare interne sunt reuniunile #i avizierele, care mediaz! exclusiv comunicarea formal!, sub forma indica"iilor #i rapoartelor de activitate. n plus, se confund! foarte des no"iunile de sistem de informare #i plan de comunicare. Cel mai adesea, organiza"ia construie#te sisteme de informare, creznd c! astfel asigur! o bun! comunicare intern!, cnd de fapt nu face altceva dect s! reglementeze rolurile de emi"!tor, respectiv receptor. Aceste sisteme de informare la rndul lor sufer! de anumite patologii, cauzate de o proiectare defectuoas!. Ele pot fi grupate n trei categorii, fiind de fapt problemele legate de: volumul informa"iei
73
calitatea informa"iei propagarea informa"iei Volumul informa!iei. Sistemele de informare proceseaz! de obicei o cantitate uria#! de informa"ie, ceea ce are ca efect imposibilitatea exploat!rii tuturor datelor pe care le emite / recepteaz! organiza"ia. Se produc de asemenea, blocaje de informa"ie sau intermiten"e n fluxurile comunica"ionale. La fel de posibil este s! se produc! #i cazul invers: sistemele proceseaz! o cantitate insuficient! de informa"ii sau privilegiaz! anumi"i actori din spa"iul organiza"ional. Cazul tipic este cel al directorului care ia decizii de unul singur, pornind de la informa"ii par"iale. Calitatea foarte sc"zut" a informa!iei. De foarte multe ori datele sunt imprecise sau irelevante pentru obiectivele sau a#tept!rile organiza"iei. Informa"iile sunt foarte greu accesibile, acest lucru nedatorndu-se neap!rat precarit!"ii tehnologice, ci lipsei de dinamism a rolurilor de emi"!tor/receptor. O alt! problem! foarte frecvent! este lipsa de adecvare ntre momentul n care este nevoie de anumite date #i momentul n care acestea sunt efectiv furnizate/primite. De obicei, informa"iile ajung prea trziu la beneficiar, ceea ce are un impact negativ asupra eficien"ei organiza"iei. Propagarea defectuoas" a informa!iei. Viteza de difuzare a informa"iilor este n general prea lent!. Exist! #i cazuri n care este prea rapid! #i atunci anumite date care pot avea o importan"! considerabil! sunt iremediabil pierdute. Nu se realizeaz! propagarea informa"iilor pe orizontal!, ci numai pe vertical!. n aceast! situa"ie, persoanele implicate direct n ndeplinirea scopurilor organiza"iei sunt private de accesul la informa"ie, ceea ce evident, afecteaz! func"ionarea eficient! a ntreprinderii. O alt! problem! este decodarea incorect! de c!tre anumite persoane, care conduce la gre#eli de interpretare. Acest ultim punct este esen"ial pentru desf!#urarea normal! att a activit!"ii organiza"iei, ct #i a procesului de comunicare. Comunicarea de orice tip, nu numai cea organiza"ional! este n general afectat! de dificult!"ile cu care se confrunt! receptorul n n"elegerea mesajului transmis de emi"!tor. Aceste dificult!"i nu "in neap!rat de terminologia utilizat!, ci de resorturile psihologice ale individului care influen"eaz! decisiv rela"iile interna"ionale. n compensa"ie, fenomenul de feed-back transform! informarea n comunicare. Problema care se pune automat este dac! acest proces rezid! n simpla verificare a corectitudinii recept!rii sau dimpotriv!, dac! are ca efect influen"area reciproc!, cu posibilitatea de a determina emi"!torul s!-#i modifice punctul de vedere ini"ial. Aceast! distinc"ie este foarte important! pentru activitatea managerial!. ntr-adev!r, formele moderne de management ( n special managementul de tip participativ pun accent pe promovarea comunic!rii nestnjenite ntre directori #i subordona"i. Astfel de politici de resurse umane privesc feed-back-ul #i comunicarea n general drept un proces de inter-influen"are. n caz contrar, exist! pericolul de a crea numai aparen"a comunic!rii, cnd de fapt este vorba de o activitate de conducere dominatoare sau chiar de manipulare. Toate aceste vicii comunica"ionale afecteaz! logica de ansamblu a sistemului. Ideea de comunicare organizat" presupune evitarea unor astfel de situa"ii printr-o analiz! prealabil! a necesit!"ilor #i obiectivelor organiza"iei, care vor fi reflectate ntr-un plan strategic de ansamblu. $0.2. Tipologia comunic%rii organiza&ionale $0.2.$. Comunicarea intern% Comunicarea intern! se refer! la schimbul de mesaje ce se realizeaz! n interiorul organiza"iei, att pe vertical! ct #i pe orizontal!. Comunicarea este formal! atunci cnd mesajele sunt transmise pe canale prestabilite. Atunci cnd informa"iile circul! prin canale ce nu nscriu n sfera rela"iilor de subordonare, este vorba de comunicare neformal!.
74
Comunicarea formal% Canalele formale de comunicare sunt create n mod deliberat prin stabilirea unui sistem formal de responsabilit!"i care respect! structura ierarhic! a organiza"iei. Ele sunt proiectate #i gestionate pentru a permite transferul de informa"ii ntre nivelurile (pe vertical!) #i departamente (pe orizontal!). Dup! cum se poate observa, direc"iile formale de comunicare respect! cu fidelitate rela"iile stabilite n organiza"ie, comunicarea desf!#urndu-se n general, pe trei direc"ii principale: de sus n jos, de jos n sus, pe orizontal!. Aceasta este situa"ia ideal! de comunicare. De cele mai multe ori, n cazul organiza"iilor aflate n plin proces de schimbare, comunicarea orizontal! lipse#te cu des!vr#ire sau este foarte lent! #i ineficient!. De cele mai multe ori, comunicarea pe orizontal! respect! exclusiv canalele informale, ceea ce duce n mod inevitabil la sc!derea exactit!"ii informa"iilor. Aceast! situa"ie se datoreaz! n mare parte faptului c!, pe de o parte, nu se con#tientizeaz! necesitatea circula"iei nentrerupte a informa"iilor ntre departamente, ca fiind vital! pentru supravie"uirea organiza"iei n condi"ii concuren"iale, #i pe de alt! parte faptului c! n organigramele acestui tip de companii nu exist! posturi pentru speciali#ti n comunicare. Comunicarea de sus n jos este ini"iat! de manageri (care de cele mai multe ori sunt de forma"ie tehnic! #i nu se preocup! de aspectele legate de comunicare #i de modul n care circul! informa"iile) #i este ndreptat! c!tre e#aloanele subordonate. De obicei, este folosit! pentru transmiterea de dispozi"ii #i directive, pentru explicarea regulamentelor #i practicilor specifice organiza"iilor, ca #i pentru delimitarea responsabilit!"ilor salaria"ilor. n organiza"iile eficiente comunicarea formal! de sus n jos are ca scop #i motivarea angaja"ilor ca #i punerea lor periodic% la curent cu politica, scopurile #i strategia aleas! de organiza"ie. Ideea de periodicitate este de maxim! importan"! pentru c! asigur! o anume permanen"! #i fluiditate a comunic!rii. Din nefericire, n cadrul organiza"iilor n tranzi"ie, chiar #i comunicarea de sus n jos sufer! de sincope, ea ndreptndu-se preferen"ial spre anumi"i salaria"i (care au responsabilit!"i considerate prioritare sau care dimpotriv! au anumit nivel de incompeten"!). Mai mult dect att, ea nu are loc dect atunci cnd managerul consider! c! are de transmis ordine #i directive subordona"ilor, f!r! a se preocupa de informarea acestora cu privire la deciziile luate de e#aloanele de conducere cu privire la activit!"ile, politica #i strategiile organiza"iei. n mod normal, mai ales dac! avem de-a face cu o organiza"ie n schimbare (lucru inevitabil "innd cont de contextul concuren"ial), comunicarea formal! de sus n jos ar trebui folosit! n principal pentru a influen"a opiniile, pentru a schimba atitudinile, n conformitate cu noua politic! a organiza"iei, pentru a diminua teama #i reticen"a generate de dezinformare sau de insuficien"a informa"iei, pentru a preg!ti salaria"ii pentru schimb!rile din organiza"ie. Comunicarea de sus n jos trebuie folosit! cu pruden"! pentru c! prezint! pericolul desprinderii managerilor de realit!"ile din organiza"ie, datorit! lipsei de feed-back. Din acest motiv, comunicarea de sus n jos trebuie s! fie completat! de comunicarea de jos n sus, care are ca emi"!tori salaria"ii #i ca destinatari pe manageri. Angaja"ii #i comunic! n acest mod p!rerile #i m!sura n care au n"eles comunicarea de sus n jos, fapt ce are rolul de a dezamorsa tensiunile emo"ionale #i de a crea sentimentul de valoare personal!. n acest sens, receptorul (managerul) trebuie s! cnt!reasc! foarte atent informa"iile primite pe aceast! cale, pentru c! tendin"a fireasc! a subordona"ilor este de a filtra foarte puternic con"inutul mesajului pentru a ap!rea ntr-o lumin! ct mai favorabil! n fa"a #efilor. n plus, n cazurile cele mai rele, poate ap!rea fenomenul dezinform!rii inten"ionate. Pentru a contracara toate aceste posibile efecte managerii trebuie s! promoveze un flux comunica"ional constant care s! favorizeze crearea unei culturi organiza"ionale flexibile, centrat! pe sentimentul valorii personale a salaria"ilor #i pe cel al apartenen"ei acestora la valorile #i normele organiza"iei.
75
a)
Un alt palier al comunic!rii formale l constituie comunicarea pe orizontal", ce se realizeaz! fie ntre managerii afla"i pe pozi"ii similare n interiorul organiza"iei, fie ntre alte persoane din cadrul diverselor departamente. n general, acest tip de comunicare are rolul de a realiza coordonarea activit!"ilor dintre departamente, mai ales dac! acestea sunt interdependente. n ceea ce prive#te comunicarea orizontal! ( n cazul fericit n care aceasta exist! #i nu este numai simulat!), este constant trecut! cu vederea ideea transmiterii concluziilor la care s-a ajuns n urma discu"iilor purtate de #efii de departamente. n plus, de obicei comunicarea ntre departamente este mediat! (pe cale formal!), aproape n exclusivitate de manageri. Acestea sunt gre#eli grave care provin din ignorarea faptului c! salaria"ii sunt de fapt purt!torii valorilor organiza"iei n exterior. Insuficien"a comunic!rii formale nu are ca efect numai slaba coordonare a activit!"ilor interne #i lipsa de eficien"! la nivel global, ci #i crearea unei imagini negative a organiza"iei n exterior. Acest lucru se datoreaz! faptului c!, fiind gre#it sau insuficient informa"i asupra scopurilor, politicii #i valorilor pe care organiza"ia dore#te s! le promoveze n exterior, salaria"ii nu se pot constitui n purt!tori ai acestora. b) Comunicarea informal% Comunicarea informal! se poate defini drept schimbul de informa"ii care are loc n afara canalelor de comunicare oficiale. Comunicarea informal! se desf!#oar! n general prin canale create spontan. Acestea apar #i exist! n mod necontrolat, se modific! permanent #i opereaz! la toate nivelurile. Se poate spune c! merg n paralel cu canalele de comunicare formale, mai ales dac! acestea din urm! sunt ineficiente sau dac! informa"ia care ajunge pe aceast! cale este s!rac!. Este din nou important de subliniat faptul c! direc"iile formale de comunicare trebuie s! func"ioneze f!r! gre# pentru c! informa"ia circul! oricum. Dac! ea ns! este mediat! de canalele neformale de comunicare, exist! pericolul ca ea s! se transforme n zvon sau n brf! ceea ce nu este de dorit nici pentru mediul intern de lucru, nici pentru func"ionarea de ansamblu a organiza"iei. Ceea ce trebuie avut n mod special n vedere este c! aceste canale nu pot fi nici interzise, nici desfiin"ate. Pentru buna func"ionare a organiza"iei ele trebuie pe de o parte contracarate de informa"iile transmise prin intermediul canalelor oficiale, iar pe de alt! parte trebuie ncurajate pentru c! ofer! un feed-back optim. Este evident c! #i canalele de comunicare formal! de jos n sus sunt purt!toare de feed-back. Aceasta ns! are o alt! natur!, oferind date despre activitatea organiza"iei, despre eficien"a sau lipsa de eficien"! a acesteia, despre rezultatele ob"inute n urma adopt!rii unei noi strategii etc. Salariatul ofer! un feed-back profesional, omul #i satisfac"iile sau frustr!rile sale nefiind inclus n aceast! ecua"ie. Dimpotriv!, canalele neformale au cel mai activ rol, mai ales n situa"ii de reproiectare a organiza"iei. Managerii trebuie s! le foloseasc! pentru a cunoa#te #i a putea contracara zvonurile nereale #i d!un!toare pentru activitatea organiza"iei. Comunicarea informal! ofer! un dublu avantaj: pe de o parte ea are o valoare utilitar! pentru organiza"ie, contribuind la fluidizarea contactelor ntre salaria"i, iar pe de alt! parte are un rol terapeutic. Detaliind pu"in, contactele de tip informal sunt cele care asigur! n modul cel mai eficient leg!tura dintre salaria"ii aceluia#i departament sau ntre departamente diferite. Comunicarea informal! n acest caz merge n paralele cu canalele transversale de comunicare, ndep!rtndu-se ns! de circuitele complexe #i lente ale comunic!rii formale. Salariatul va c!uta informa"ia de care are nevoie acolo unde #tie c! o poate g!si, f!r! a apela la re"elele formale pentru a ajunge la interlocutorul potrivit, care nu este ntotdeauna acela#i cu cel stabilit de organigram!. Comunicarea neformal! permite deci, n acela#i timp exploatarea ocaziilor de comunicare eficient! care se pot ivi #i evitarea unor anumite riscuri legate de incompatibilitatea dintre organigram! #i situa"ia de fapt din organiza"ie. Acest tip de comunicare se asociaz! cel mai bine cu o politic! managerial! care ncurajeaz! ini"iativa #i autonomia, l!rgind spa"iul de joc al fiec!rui actor al organiza"iei. Promovarea
76
comunic!rii informale reduce riscurile legate de conflictele de munc!, de greve, de fenomene de tipul contraputerii, generate de obicei de excesul de formalism. n concluzie, pentru a func"iona eficient comunicarea organiza"ional! trebuie s! acopere att registrul formal, ct #i pe cel informal. Dac! informalul este ncurajat, el poate deveni surs! de inova"ie pentru formal, lucru foarte profitabil mai ales n momente de restructurare a organiza"iei. Invers, promovarea exclusiv! a comunic!rii formale va avea ca efect dezordinea, dezorganizarea, imposibilitatea formul!rii de obiective pe termen lung. n aceste condi"ii, trebuie n primul rnd create cadre formale de comunicare, suficient de suple ns!, pentru a putea permite fluxurile informale purt%toare de feedback 'i de noutate. $0.2.2. Comunicarea extern% Gre#eala cea mai frecvent! care se face este c! acest gen de comunicare este redus! de obicei la comunicarea de tip managerial. Managerul este considerat veriga de leg!tur! ntre organiza"ie #i mediul s!u extern n general #i publicul specific n particular. El nu este sigurul purt!tor de imagine al organiza"iei. Managerul este ntr-adev!r purt!torul principal de imagine al organiza"iei pe care o conduce. Cu toate acestea, leg!turile sale cu mediul extern sunt mai degrab! oficiale, comportamentul #i atitudinile sale sunt predictibile. El nu face altceva dect s! se conformeze unor prescrip"ii de rol #i cel mult de status. Activitatea #i leg!turile sale externe sunt proiectate n a#a fel nct s! reitereze #i s! nt!reasc! imaginea creat! prin intermediul rela"iilor publice #i a publicit!"ii. Managerul are mai degrab! rolul de simbol al organiza"iei, mai ales n contextul pe care l avem n vedere (organiza"ii care trec de la sistemul centralizat de conducere #i de luare a deciziilor, la sistemul privat caracterizat de deplasarea importan"ei managerilor c!tre Adunarea General! a Ac"ionarilor). Managerul are un rol deosebit n contextul interferen"elor cu organiza"ii similare, dar care se caracterizeaz! printr-o cultur! organiza"ional! diferit!, el fiind obligat s! "in! cont de specificitatea acestei culturi pentru a putea comunica eficient #i pentru a nu intra n conflict cu organiza"ia partener!. n realitate, comunicarea extern! mbrac! #i alte forme, diferite de comunicarea de tip managerial. Annie Bartoli men"ioneaz! existen"a a trei tipuri de comunicare extern!: Comunicarea extern" opera!ional", realizat! ntre membrii organiza"iei cu interlocutori din exteriorul organiza"iei Comunicarea extern" strategic", care const! n construirea sau extinderea unei re"ele de comunicare Comunicarea extern" de promovare (publicitate, rela"ii publice) Comunicarea extern" opera!ional" se refer! la faptul c! mare parte din salaria"i ntre"in rela"ii profesionale cu persoane din mediul extern al organiza"iei. Fiecare din ace#ti angaja"i sunt deci, obliga"i s! comunice, n calitate de reprezentan"i ai organiza"iei cu partenerii externi ai acesteia: clien"i, furnizori, contractan"i, autorit!"i publice, eventuali concuren"i. Astfel, fiecare vehiculeaz! o anumit! imagine #i anumite mesaje din partea organiza"iei #i primesc n acela#i timp informa"ii pe care le retransmit n interiorul organiza"iei. Aceste schimburi sunt vitale pentru activitatea pe termen scurt a organiza"iei. Comunicarea extern" strategic" mbrac! dou! forme de baz!: dezvoltarea de rela"ii de comunicare cu mediul extern #i previzionarea evolu"iei #i schimb!rilor care se pot produce n exteriorul organiza"iei #i care pot afecta activitatea acesteia. Organiza"ia ncearc! s! reziste n mediul extern, n mod necesar concuren"ial prin construirea de rela"ii profitabile cu actorii cheie ai acestuia: autorit!"ile locale, directori ai altor organiza"ii, n general cu persoanele care sunt considerate a fi influente. La momentul ini"ierii acestor re"ele de comunicare, acestea nu sunt cu adev!rat indispensabile. Cu toate acestea, ele sunt proiectate n ideea c! se pot dovedi utile n cazul unei crize sau a altui eveniment nea#teptat.
77
Observarea atent! a mediului extern #i previzionarea evolu"iei acestuia se realizeaz! prin intermediul unor anumi"i membri ai organiza"iei care capteaz! toate informa"iile considerate strategice. O aten"ie deosebit! este acordat! activit!"ilor concuren"ei, evolu"iei suporturilor tehnice, noilor norme #i reglement!ri legislative care pot afecta organiza"ia #i transforma mediul s!u extern, evolu"iei situa"iei locurilor de munc!, eventualelor mi#c!ri sociale etc. Aceste informa"ii sunt foarte utile n luarea de decizii, n alegerea strategiilor #i n op"iunea pentru o anume politic!. Comunicarea cu rol de promovare reprezint! n realitate un caz aparte, pentru c!, de#i literatura de specialitate o consider! f!r! excep"ie ca f!cnd parte din comunicarea extern!, ea se desf!#oar! unilateral, dinspre organiza"ie c!tre mediul exterior al acesteia. n aceast! situa"ie, nu mai sunt membrii organiza"iei cei care ntre"in leg!tura cu exteriorul, ci organiza"ia ca institu"ie. Ea d! informa"ii despre produsele sau serviciile pe care le ofer!, ncearc! s!-#i amelioreze imaginea de ansamblu sau pur #i simplu vrea s! se fac! cunoscut! #i s!-#i promoveze valorile. Formele principale prin care se concretizeaz! acest tip particular de comunicare sunt: publicitatea prin mass media sau prin propriile materiale publicitare promovarea vnz!rilor sponsoriz!rilor finan"area activit!"ilor culturale sau sportive mecenatul ajutor financiar sau logistic acordat arti#tilor, organiza"iilor umanitare sau non-profit articole care prezint! organiza"ia n publica"ii de specialitate organizarea de standuri la trguri #i forumuri organizarea de zile ale por!ilor deschise ac"iuni de consiliere #i ajutorare a altor institu"ii similare (dar care n mod real nu sunt concuren"iale) prin deta#area temporar! de personal n concluzie, exist! o multitudine de forme de promovare a imaginii, valorilor, produselor sau serviciilor specifice organiza"iei. Cea mai eficient! #i cea mai ieftin! form! de promovare este ns!, cel mai adesea ignorat!. Ea se afl! la ndemna tuturor salaria"ilor #i const! n reliefarea permanent! a aspectelor pozitive ale organiza"iei din care fac parte, cu ocazia tuturor contactelor cu mediul extern, fie acestea personale sau profesionale. Ideea este c! fiecare angajat #i poate asuma f!r! probleme rolul de comunicator extern, mesajul s!u fiind centrat pe seriozitatea, eficien"a #i calitatea de care d! dovad! organiza"ia. Acest lucru presupune ns! ca salariatul s" #tie (ceea ce "ine de eficien"a comunic!rii interne), s" cread" (este vorba de coeren"a dintre discursul pe care l afi#eaz! #i ac"iunile sale concrete) #i s" vrea (adic! s! simt! nevoia s! vorbeasc! despre organiza"ie, ceea ce trimite la ideea de motiva"ie). $0.2.3. Comunicarea n contextul schimb%rii organiza&ionale Schimbarea mediului n care func"ioneaz! organiza"ia atrage dup! sine reproiectarea activit!"ii interne, introducerea de noi strategii, mpreun! cu setul corespunz!tor de rela"ii de comunicare #i cu construirea unei noi culturi organiza"ionale. n general, nevoia de restructurare a organiza"iei este perceput! de salaria"i ca un factor de stress #i de frustrare. n aceste condi"ii, pe canalele de comunicare neformale ncep s! circule informa"ii declan#atoare de panic! (de obicei sub forma zvonului), care afecteaz! n mod necesar func"ionarea de ansamblu a organiza"iei. Este o iluzie c! acest flux informa"ional poate fi pe deplin controlat. El poate fi ns! limitat #i contracarat ntr-o oarecare m!sur! de transmiterea de informa"ii pertinente #i exacte despre schimb!rile ce au loc n organiza"ie. Mai mult dect att, acest tip de mesaj trebuie nso"it permanent de ideea c! schimbarea nu trebuie s! provoace nici un fel de reac"ii negative din partea salaria"ilor, pentru c! ea este inevitabil! ntr-un context concuren"ial. Restructurarea nu este nicidecum sinonim! cu penalizarea sau cu concedierea, ci un proces normal de adaptare la mediu, necesar supravie"uirii organiza"iei. Att comunicarea formal!, ct #i cea neformal! trebuie s! scoat! n eviden"! faptul c!
78
schimbarea este benefic! nu numai pentru organiza"ie n ansamblul ei, ci #i pentru angaja"i. Dac! acest mesaj este transmis #i receptat n aceast! form!, rezultatul va fi reducerea tensiunilor, fidelizarea membrilor fa"! de strategiile alese de companie, adoptarea mai relaxat! a noilor modific!ri de climat #i de cultur! organiza"ional!, #i nu n ultimul rnd, transmiterea de mesaje favorabile c!tre exterior. Acest lucru este foarte important pentru c!, venind pe o cale neoficial!, dar confirmnd pozi"ia public! a organiza"iei, informa"ia despre schimb%rile pozitive din interior devine mult mai credibil!. Revenind la preciz!rile anterioare, acum este mult mai clar de ce salaria"ii trebuie s" #tie #i s" cread" pentru a voi s! transmit! informa"ii pozitive despre organiza"ie n mediul acesteia. Dup! Cndea, misiunea comunic!rii interne const! n: asigurarea ca angaja"ii s! n"eleag! #i s! sprijine schimb!rile ce au loc n organiza"ie formarea #i influen"area culturii organiza"ionale n procesul de adaptare la schimb!rile ce au loc mediu influen"area atitudinii #i comportamentului angaja"ilor privind calitatea #i clientul O astfel de strategie de comunicare poate fi realizat! numai prin intermediul unui proces managerial de tip participativ. Un management autoritar, care nu ncurajeaz! feedback-ul #i participarea, care promoveaz! rela"ii relativ rigide ntre palierele #i departamentele organiza"iei nu are suficiente resurse pentru schimbarea mentalit!"ilor salaria"ilor, schimb!ri absolut esen"iale pentru construirea unei culturi organiza"ionale calitative. n acest context, comunicarea devine instrumentul de baz! al reproiect!rii. Pentru aceasta, ea trebuie s! ndeplineasc! urm!toarele condi"ii: s! aib! loc f!r! ncetare #i folosind toate suporturile care exist! n organiza"ie. Cnd se pune problema reproiect!rii, nu poate fi vorba de prea mult! comunicare. Reproiectarea trebuie anun"at!, explicat! #i introdus! prin comunicare s! fie simpl! #i clar!. Conceptele de baz! #i motivarea legate de reproiectare trebuie exprimate pe n"elesul tuturor s! ac"ioneze mai degrab! la nivel emo"ional dect la nivel ra"ional s! fie dramatic! s! sugereze importan"a #i urgen"a procesului de reproiectare n paralel, comunicarea extern! trebuie s! transmit! publicurilor "int! aceea#i imagine pozitiv! a schimb!rii organiza"iei, accentund aspectul pozitiv al schimb!rii pentru beneficiari (clien"i, furnizori, investitori) ca #i importan"a ei pentru comunitate, mass media, publicul larg. Comunicarea organizat" presupune deci, punerea de acord cu obiectivele organiza"iei prin realizarea unui dozaj optim ntre formal #i informal, ntre comunicarea intern! #i comunicarea extern!. n acela#i timp, trebuie avut n vedere faptul c! problemele de comunicare ce apar inevitabil ntr-o organiza"ie nu pot fi rezolvate printr-o re"et! unic! sau printr-un anumit tip de reac"ie. Identificarea clar! a obiectivelor #i trebuin"elor organiza"iei "ine, orict ar p!rea de ciudat, de domeniul comunic!rii #i nu de departamentele de marketing. Tot comunicarea faciliteaz! n"elegerea aspectelor socio-psihologice ale func"ion!rii organiza"iei, reconsiderarea tehnicilor utilizate, realizarea concert!rii #i coeren"ei care sunt de fapt, a#a cum ar!tam de la nceput, obiectivele majore ale procesului de comunicare. Comunicarea nu reprezint! un scop n sine. Existen"a ei nu poate fi conceput! n afara sprijinirii unei politici generale, orientat! spre atingerea scopurilor asumate de organiza"ie. n aceast! situa"ie, organiza"ia #i comunicarea trebuie privite ca instrumente complementare #i nu ca tehnici independente. Acesta este motivul pentru care organiza&ia trebuie sa fie comunicant% iar comunicarea organizat%.
79
$0.2.4. Organiza&ia comunicant% O organiza"ie care se dore#te comunicant! trebuie s! prezinte anumite caracteristici: s! fie deschis", pentru a putea comunica cu exteriorul, emiterea, respectiv receptarea de mesaje constituindu-se ntr-un proces interactiv s! fie evolutiv", adic! s! nu valorizeze rutina, ci inova"ia s! fie supl" pentru a permite un dozaj oportun al comunic!rii formale #i informale s! fie orientat" explicit spre finalitate, pentru a crea cadrul cel mai potrivit pentru desf!#urarea comunic!rii formale s! responsabilizeze, pentru a evita acumul!rile artificiale de putere prin stocarea de informa"ii s! fie dinamic", pentru a putea crea prin intermediul inform!rii, specializ!rii #i comunic!rii poten"ialit!"ii interne #i mijloacele de a le transforma n realitate Organiza"ia comunicant! nu poate fi deci, una birocratic!. Ea presupune o organizare a muncii care favorizeaz! implicarea, spiritul de echip! #i un management de tip participativ. Ameliorarea func"ion!rii organiza"iei trebuie s! fie o preocupare constant! a structurilor de conducere ale acesteia. Din nefericire, cel mai adesea aceasta este confundat! cu modificarea organigramei. n realitate, pentru a avea ca rezultat eficientizarea organiza"iei, schimbarea trebuie s! acopere dou! paliere complementare: fondul schimb"rii, care poate afecta diverse niveluri #i departamente ale organiza"iei, cum ar fi organigrama, organizarea muncii, procedurile #i mecanismele de coordonare ale activit!"ilor forma schimb"rii, care se refer! la elementele care "in de modalit!"ile #i metodele de introducere a acesteia (participarea actorilor, efectuarea de analize prealabile reorganiz!rii structurilor, derularea de experimente la scar! redus! nainte de a generaliza schimbarea la nivelul ntregii organiza"ii, alegerea strategiilor care s! preg!teasc!, s! nso"easc! #i s! succed! schimb!rii). Aceste dou! procese sunt inseparabile pentru c! forma este lipsit! de sens dac! nu este permanent raportat! la fond, la obiectivele pe care acesta #i le propune. Invers, fondul nu are coeren"! #i #anse de realizare, dect dac! forma este pertinent! #i adaptat! la obiectivele de ansamblu #i la mediul #i cultura organiza"ional!. Dup! Bartoli, exist! trei categorii de factori de risc, ce nso"esc foarte frecvent procesele de restructurare organiza"ional!: Riscul de precipitare. Orice schimbare ar trebui s! "in! cont de a#a numita cronobiologie a organiza"iei, adic! de ritmul vie"ii organiza"iei. O gre#eal! foarte frecvent! este modificarea brusc! a unor structuri considerate n mod eronat statice (organigrama, procedurile, tehnologiile). Presupozi"ia c! aceste elemente sunt lipsite de dinamism #i ca atare pot fi oricnd modificate, are la baz! foarte persistentul mit tehnicist, care exclude elementul uman din ecua"ia organiza"ional!. n realitate, modificarea tuturor acestor structuri trebuie s! se desf!#oare procesual, n timp deci, adaptarea fiind cuvntul cheie pentru ob"inerea rezultatelor scontate. Organigrama nu este doar un document care prevede distribu"ia personalului. n posturile respective lucreaz! oameni, care au nevoie de timp pentru a se adapta noilor cerin"e ale organiza"iei. La fel, procedurile #i tehnologiile nu pot fi internalizate #i aplicate pe loc n urma unei simple decizii. Personalul trebuie s! nve"e s! le foloseasc! #i s! le exploateze la capacitate maxim% pentru a putea ntr-adev!r eficientiza activitatea desf!#urat! de organiza"ie. Dac! impactul schimb!rii asupra organiza"iei nu este nici studiat sau m!car intuit, atunci exist! toate #ansele s! se produc! disfunc"ionalit!"i sau chiar blocaje. Riscul inadapt"rii. Cea mai frecvent! eroare este legat! de ideea c! orice criz! prin care trece organiza"ia poate fi rezolvat! prin restructurare sau prin comunicare. Mai ales n situa"ia n care organiza"ia se confrunt! cu un vid strategic, reorganizarea nu este solu"ia cea mai indicat! pentru c! este cert c! nu va aborda lacunele de fond ale organiza"iei, ci doar cele de suprafa"!. n aceste
80
condi"ii, este evident c! restructurarea este departe de a fi un panaceu universal. Invers, dac! este practicat! n exces, poate duce la sincope n activitatea organiza"iei. La fel, o comunicare exagerat! poate avea ca efect apari"ia de obiective imposibil de realizat. Riscul import"rii modelelor. Solu"iile #i instrumentele adoptate cu succes de structuri #i organiza"ii similare, care au c!p!tat deja nimbul universalit!"ii, exercit! ntotdeauna o atrac"ie irezistibil! asupra factorilor de decizie. Din nefericire, n cele mai multe cazuri nu se "ine cont de specificitatea fiec!rei organiza"ii, ignorndu-se faptul c!, de#i structurile organiza"ionale sunt asem!n!toare sau uneori chiar identice, ele apar"in unor culturi #i medii diferite. n aceast! situa"ie, este posibil ca schimb!rile s! fie respinse de la bun nceput sau s! fie acceptate cu condi"ia s! nu modifice structurile de adncime ale organiza"iei. A#a cum ar!tam anterior, reorganizarea nu trebuie privit! ca un fenomen generator de panic! #i de disfunc"ionalit!"i, ci ca un proces normal de adaptare a organiza"iei la un mediu puternic concuren"ial. Acest lucru este posibil numai dac! modific!rile de structuri sunt corelate cu o comunicare eficient! care s! pun! accent pe inevitabilitatea, pe explicarea #i pe beneficiile schimb!rii. De fapt, restructurarea nu trebuie privit! numai ca schimbare, pentru c! acesta este numai unul dintre elementele procesului, care cuprinde #i alte aspecte cum ar fi, istoricul organiza"iei #i al culturii sale, posibilit!"ile sale de cre#tere, eficientizarea activit!"ilor desf!#urate. n esen"!, trebuie avute n vedere urm!toarele elemente fundamentale ale restructur!rii organiza"ionale: Restructurarea este o activitate organizat", care trebuie s! includ! diagnosticarea problemelor organiza"iei, formularea unui plan strategic #i mobilizarea resurselor care s! pun! acest plan n aplicare Restructurarea trebuie s! aib! loc la nivelul ntregii organiza!ii Obiectivele restructur!rii trebuie promovate de factorii de decizie. Tot ace#tia trebuie s! gestioneze efectele. Programele de restructurare trebuie s! vizeze ns"n"to#irea #i eficientizarea organiza"iei Modific!rile organiza"ionale trebuie s! fie rezultatul unor interven!ii manageriale deliberate. Procedurile pot acoperi o gam! foarte larg!, ncepnd de la modific!ri de ordin tehnic, pn! la programe de recalificare sau specializare a unor membri ai organiza"iei.
81
COMUNICARE ORGANIZA"IONAL# BIBLIOGRAFIE SELECTIV"
BIBLIOGRAFIE SELECTIV# 1. BEREVOESCU, I., D. CHIRIBUC&, M. COMSA, N.GRIGORESCU, A.A. L&Z&ROIU, S. L&Z&ROIU, M. PAN&, L. POP, S.M. ST&NCULESCU, 1999, Fe"ele schimb!rii. Romnii #i provoc!rile tranzi"iei, Ed. Nemira. 2. BONCIU C!t!lin, 2000, Instrumente manageriale psihosociale, Ed. All Beck (Stimularea climatului organiza"ional favorabil competi"iei interpersonale pp. 79-120). 3. BUZ&RNESCU, $tefan, 1995, Introducere n sociologia organiza"ional! #i a conducerii, Editura Didactic! #i Pedagogic! (cap. 13-21, pp. 156-220). 4. CHIRIC&, Sofia, 1996, Psihologie organiza"ional!. Modele de diagnoz! #i interven"ie, ClujNapoca, Ed. SO. 5. COVEY, Stephen R., 2000, Etica liderului eficient sau conducerea bazat! pe principii, Ed. Alfa. 6. CUILENBERG, J.J. Van, SCHOLTEN, O., NOOMEN, G.W., 1998 $tiin"a comunic!rii, Humanitas (Administrarea informa"iei, pp. 85-110). 7. De Fleur, Malvin L., Ball-Rokeach, Sandra, 1999, Teorii ale comunic!rii de mas!, Polirom, (Socializarea #i teoriile influen"ei indirecte). 8. GEORGESCU, Toma, CARAIANI, Gheorghe, 1999, Managementul negocierii afacerilor. Uzan"e protocol, Ed. Lumina Lex, (Negocierea afacerilor pp. 21-207). 9. HOFSTEDE, Geert, 1996, Managementul structurilor multiculturale, Ed. Economic! (Culturi organiza"ionale pp. 203-292). 10. IONESCU, Gh, 1996, Dimensiunile culturale ale managementului, Editura Economic! (Dimensiunile culturale #i organiza"ia pp. 185-210). 11. JOHNS, Gary, 1998, Comportament organiza"ional, Ed. Economic!, (Comportament social #i procese organiza"ionale, pp. 221-450; Organiza"ia n ansamblu, pp.457-588). 12. KOTLER, Philip, 1997, Managementul marketingului, Teora, (Rolul esen"ial al marketingului n cadrul organiza"iilor #i al societ!"ii pp. 29-69). 13. MANOLESCU, Aurel, 1998, Managementul resurselor umane , Editura RAI (Strategii #i politici n domeniul resurselor umane, pp. 105-126). 14. Mcluhan, Marshall, 1997, Mass-media sau mediul invizibil, Nemira (Cultura ca afacere, pp. 1590). 15. MEREU%&, C., VLAICU, C., POP, L.,1998 Culturi organiza"ionale n spa"iul romnesc. Valori #i profiluri dominante, Ed. FIMAN.
82
16. MIGE, Bernard, 2000, Societatea cucerit! de comunicare, Polirom (Stimularea ntreprinderilor, pp. 32-48; Comunicarea ntre industrie #i spa"iul public, pp. 129-230). 17. NAISBITT, John, 1989, Megatendin"e. Zece noi direc"ii care ne transform! via"a, Ed. Politic!. 18. NECULAU, Adrian, FERROL, Gilles, (coordonatori), 1988, Psihosociologia schimb!rii, Polirom (Schimbarea n cmpul socioprofesional pp. 121-160; Societ!"ile #i comunit!"ile n schimbare pp. 161-301). 19. PETRESCU Ion (coordonator), 1998, Tratat de management universitar, Ed. LUX LIBRIS (Strategie managerial! universitar!, pp. 120-153). 20. PIETKIEWICZ, Edward, 1999, Eticheta managerului, Ed. ALL. 21. PITARIU, D.H., 1994, Managementul resurselor umane. M!surarea performan"elor, Ed. All. 22. PRUTIANU, $tefan, 2000, Manual de comunicare #i negociere n afaceri, Polirom (Surse de gafe inter-culturale pp. 147-158). 23. ROSENAU, James N., 1994, Turbulen"a n politica mondial!. O teorie a schimb!rii #i continuit!"ii, Ed. Academiei Romne (O perspectiv! organizat!, pp. 1-36). 24. RUSU, C., 1993, Management. Concepte, metode #i tehnici, Ed. Expert. 25. SANDU, Dumitru, 1999, Spa"iul social al tranzi"iei, Polirom, Ia#i. 26. Stoica-Constantin Ana, Neculau, Adrian (coordonatori), 1998, Psihosociologia rezolv!rii conflictului, Polirom, (Controlul conflictului, pp. 165-212). 27. TOFFLER, Alvin, f.a., Corpora"ia adaptabil!, ANTET (Muzeul corpora"iilor dinozauri, pp. 324). 28. VL&SCEANU, Mihaela, 1999, Organiza"iile #i cultura organiz!rii, Ed. TREI (lucrarea integral!). 29. VL&SCEANU, Mihaela, 1996, Sectorul nonprofit. Contexte, organizare, conducere, Ed. Paideia (lucrarea integral!). 30. VL&SCEANU, Mihaela, 1993, Psihosociologia organiza"iilor #i conducerii, Ed. Paideia (lucrarea integral!). 31. ZAMFIR, C!t!lin, VL&SCEANU, Laz!r (coord.), 1993, Dic"ionar de Sociologie, Ed. Babel. 32. ZORLEN%AN, T., BURDU$, E., C&PR&RESCU, G., 1998, Managementul organiza"iei, Ed. Economic!.
83
APLICA"II (propuneri) TEMA 1. INTRODUCERE N TEORIA $I MANAGEMENTUL ORGANIZA%IILOR 1. Enumera"i cel pu"in trei avantaje/dezavantaje ale perspectivei sistemice n analiza organiza"iilor. 2. Identifica"i , dup! clasificarea lui Katz #i Kahn, subsistemele componente pentru organiza"ia n care v! desf!#ura"i activitatea (sau daca nu este cazul, pentru un alt caz concret de organiza"ie) precum #i scopul organiza"ional. 3. ncadra"i organiza"ia pe care a"i ales-o ca exemplu dup! cele patru modalit!"i de clasificare care v-au fost propuse (clasificarea dup! gradul de structurare, dup! scopul general, dup! beneficiari #i dup! tipuri de confrunt!ri ). TEMA 2. EVOLU"II N TEORIA !I MANAGEMENTUL ORGANIZA"IILOR. 1. Dac! adopta"i perspectiva lui Max Weber, n care din cele tipuri pure s-ar nscrie organiza"ia din care face"i parte? Argumenta"i. 2. Pentru acela#i exemplu de organiza"ie, stabili"i ( ntr-un eseu de una-dou! pagini), principala direc"ie adoptat! de c!tre management: principiile managementul #tiin"ific -- teoria rela"iilor umane -- teoria resurselor umane -- o politic! de dezvoltare organiza"ional! precum #i m!sura n care adoptarea unei alte direc"ii ar avea un efect pozitiv asupra productivit!"ii. TEMA 3. DINAMICA PROCESELOR SOCIALE !I VIITORUL ORGANIZA"IILOR. 1. ncerca"i s! stabili"i, paralel cu ceea ce s-a prezentat la aceast! tem!, patru tr!s!turi caracteristice ale organiza"iilor viitorului n cazul societ!"ii romne#ti. 2. Spre care din cele cinci structuri identificate de Mintzberg tinde organiza"ia din care face"i parte? Justifica"i r!spunsul. TEMA 4. FUNC"IONAREA !I FUNC"IILE ORGANIZA"IILOR. 1. Pentru organiza"ia n care v! desf!#ura"i n mod preponderent activitatea, identifica"i cel pu"in trei func"ii laterale (sau secundare). 2. n acela#i caz de organiza"ie, caracteriza"i succint condi"iile de func"ionare avnd n vedere cele dou! aspecte: a. modul n care se men"ine structura optim! a organiza"iei, ( echilibrul ntre structura formal! #i informal! ); b. modul n care se gestioneaz! grani"ele organiza"iei ( fluxul de intr!ri ie#iri, feed-back-ul, adaptarea la mediu) 3. Ce crede"i despre eficacitatea #i eficien"a ob"inute n organiza"iile romne#ti contemporane? Avansa"i ipoteze despre cauzele situa"iei pe
84
care a"i observat-o. TEMA 5. CONDUCEREA ORGANIZA"IEI 1. Stabili"i avantajele #i dezavantajele centraliz!rii/descentraliz!rii organiza"ionale avnd n vedere elementele de cultur! #i mentalitate specifice ale spa"iului romnesc. 2. n organiza"ia din care face"i parte, cu ce tip de autoritate sunte"i investit? Caracteriza"i n cteva propozi"ii modul n care ceilal"i membri ai organiza"iei privesc problema responsabilit!"ii. 3. Pe exemplul de organiza"ie adoptat, cum se constituie echilibrul ntre motivatorii extrinseci #i cei intrinseci? Trasa"i o strategie de men"inere/atingere a unui echilibru optim. 4. n aceea#i organiza"ie, cum se m!soar! performan"a (criterii obiective/subiective) ? Care este con"inutul (cre#teri/reduceri, gratifica"ii, facilit!"i sociale), #i distribuirea (fix!/variabil!, confiden"ial!/public! ) remunera"iei ? Comenta"i aspectele pe care le-a"i descris din punctul de vedere al motiva"iei. 5. Imagina"i-v! c! sunte"i manager. Din cele cinci variante de ac"iuni prezentate n finalul subpunctului 5.5 (competi"ia etc.), alc!tui"i strategia optim! de motivare pentru organiza"ia din care face"i parte. TEMA 6. LIDERUL ORGANIZA"IEI (CONDUC#TORUL) 1. Eviden"ia"i 4-5 tendin"e sociale care au impact asupra liderilor organiza"iilor romne#ti. 2. Realiza"i un portret-robot al liderului-tip de organiza"ie romneasc! #i, corelativ, un portret-robot al liderului organiza"iei ideale. 3. Caracteriza"i stilul de conducere ce se practic! n organiza"ia din care face"i parte. TEMA 7. SCHIMBAREA 1. Detecta"i particularit!"i de manifestare ale rezisten"ei la schimbare n climatul organiza"iilor romne#ti contemporane. 2. ntr-o organiza"ie romneasc! oarecare cu structur! slab modernizat!, care dintre cele cinci metode de abordare a schimb!rii ar avea mai mult succes? Argumenta"i. 3. Identifica"i schimb!rile care au avut loc n ultimul an n organiza"iile din care face"i parte. TEMA 8. ADAPTAREA !I S#N#TATEA ORGANIZA"IILOR 1. Aplica"i modelul Nadler-Tushman pe componentele organiza"iei n care v! desf!#ura"i activitatea. 2. n aceea#i organiza"ie, verifica"i existen"a celor #apte coresponden"e. 3. Conform celor patru etape prezentate, identifica"i problemele critice ale sistemului pe care la"i ales ca exemplu. 4. Avnd n vedere aceste probleme, construi"i cel pu"in trei variante de solu"ii alternative , evalua"i-le #i decide"i care este varianta optim!. TEMA 9. CULTURA ORGANIZA"IONAL#.
85
1. Identifica"i elementele vizibile, materiale, ale culturii organiza"ionale din care face"i parte ( motto-uri, simboluri, ritualuri specifice, uniforme, embleme audio-vizuale etc.) .- precum #i elementele non-material ( valori, norme ). 2. Aplicnd tipologia lui Handy pe organiza"ia al c!rei membru sunte"i, n care categorie de cultur! a"i ncadra-o? Argumenta"i.
TEMA $0. COMUNICAREA ORGANIZA"IONAL# n organiza"ia n care v! desf!#ura"i activitatea, 1. Identifica"i aspectele patologice legate de volumul, calitatea #i propagarea informa"iei. 2. Pe care direc"ie se desf!#oar! cu prec!dere comunicarea formal! (pe orizontal!, sus-jos, jossus? ). 3. Caracteriza"i modalitatea de desf!#urare a comunic!rii externe cu exemple concrete (comunicare extern! opera"ional!, strategic!, de promovare). Modalitatea de verificare Alegerea unei teme de aplica"ie dintre cele propuse #i realizarea aplica"iei n scris (n cel pu"in 10 pagini). Temele de aplica"ie sunt orientative. Studen"ii pot realiza #i alte aplica"ii, prin racordare la problemele cursului. n realizarea aplica"iei se folose#te bibliografie recomandat!, ct #i bibliografie suplimentar!. Structura de principiu a unei aplica"ii este: ipoteza (problema) investiga"ii; reperele bibliografice; organiza"ia avut! n vedere pentru aplica"ie (organiza"ia observat!); dezvoltarea problemei propuse; concluzii. Examen (scris) 2 ore; Nota final! rezult! din media aritmetic! a notelor ob"inute la aplica"ie (prezentare aplica"ie) #i lucrare scris!. Studen"ii care doresc pot prezenta, n loc de aplica"ie, o traducere de minimum 20 de pagini dintr-o lucrare de specialitate (traducerea este nso"it! de copia lucr!rii originale). Prezentarea la examen se poate face n fiecare zi de vineri, ncepnd cu ora 1800, n intervalul lunilor ianuarie-aprilie.
86

Comunica Reorganization A La

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Comunica Reorganization A La

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

!COALA NA"IONAL# DE STUDII POLITICE !

CURSUL: COMUNICARE ORGANIZA!IONAL"

Prof.univ.dr. Dumitru IACOB

COMUNICARE ORGANIZA"IONAL# CADRUL GENERAL AL CURSULUI

COMUNICARE ORGANIZA"IONAL# INTRODUCERE N TEORIA #I MANAGEMENTUL ORGANIZA!IILOR

COMUNICARE ORGANIZA"IONAL# INTRODUCERE N TEORIA #I MANAGEMENTUL ORGANIZA!IILOR

COMUNICARE ORGANIZA"IONAL# INTRODUCERE N TEORIA #I MANAGEMENTUL ORGANIZA!IILOR

COMUNICARE ORGANIZA"IONAL# INTRODUCERE N TEORIA #I MANAGEMENTUL ORGANIZA!IILOR

COMUNICARE ORGANIZA"IONAL# INTRODUCERE N TEORIA #I MANAGEMENTUL ORGANIZA!IILOR

COMUNICARE ORGANIZA"IONAL# INTRODUCERE N TEORIA #I MANAGEMENTUL ORGANIZA!IILOR

COMUNICARE ORGANIZA"IONAL# INTRODUCERE N TEORIA #I MANAGEMENTUL ORGANIZA!IILOR

COMUNICARE ORGANIZA"IONAL# INTRODUCERE N TEORIA #I MANAGEMENTUL ORGANIZA!IILOR

COMUNICARE ORGANIZA"IONAL# INTRODUCERE N TEORIA #I MANAGEMENTUL ORGANIZA!IILOR

COMUNICARE ORGANIZA"IONAL# EVOLU!II N TEORIA #I MANAGEMENTUL ORGANIZA!IILOR

COMUNICARE ORGANIZA"IONAL# EVOLU!II N TEORIA #I MANAGEMENTUL ORGANIZA!IILOR

COMUNICARE ORGANIZA"IONAL# EVOLU!II N TEORIA #I MANAGEMENTUL ORGANIZA!IILOR

COMUNICARE ORGANIZA"IONAL# EVOLU!II N TEORIA #I MANAGEMENTUL ORGANIZA!IILOR

COMUNICARE ORGANIZA"IONAL# EVOLU!II N TEORIA #I MANAGEMENTUL ORGANIZA!IILOR

COMUNICARE ORGANIZA"IONAL# EVOLU!II N TEORIA #I MANAGEMENTUL ORGANIZA!IILOR

COMUNICARE ORGANIZA"IONAL# EVOLU!II N TEORIA #I MANAGEMENTUL ORGANIZA!IILOR

COMUNICARE ORGANIZA"IONAL# EVOLU!II N TEORIA #I MANAGEMENTUL ORGANIZA!IILOR

COMUNICARE ORGANIZA"IONAL# EVOLU!II N TEORIA #I MANAGEMENTUL ORGANIZA!IILOR

COMUNICARE ORGANIZA"IONAL# DINAMICA PROCESELOR SOCIALE #I VIITORUL ORGANIZA!IILOR

COMUNICARE ORGANIZA"IONAL# DINAMICA PROCESELOR SOCIALE #I VIITORUL ORGANIZA!IILOR

COMUNICARE ORGANIZA"IONAL# DINAMICA PROCESELOR SOCIALE #I VIITORUL ORGANIZA!IILOR

COMUNICARE ORGANIZA"IONAL# DINAMICA PROCESELOR SOCIALE #I VIITORUL ORGANIZA!IILOR

COMUNICARE ORGANIZA"IONAL# DINAMICA PROCESELOR SOCIALE #I VIITORUL ORGANIZA!IILOR

COMUNICARE ORGANIZA"IONAL# FUNC!IONAREA #I FUNC!IILE ORGANIZA!IILOR

COMUNICARE ORGANIZA"IONAL# FUNC!IONAREA #I FUNC!IILE ORGANIZA!IILOR

COMUNICARE ORGANIZA"IONAL# FUNC!IONAREA #I FUNC!IILE ORGANIZA!IILOR

COMUNICARE ORGANIZA"IONAL# FUNC!IONAREA #I FUNC!IILE ORGANIZA!IILOR

COMUNICARE ORGANIZA"IONAL# CONDUCEREA ORGANIZA!IEI

COMUNICARE ORGANIZA"IONAL# CONDUCEREA ORGANIZA!IEI

COMUNICARE ORGANIZA"IONAL# CONDUCEREA ORGANIZA!IEI

COMUNICARE ORGANIZA"IONAL# CONDUCEREA ORGANIZA!IEI

COMUNICARE ORGANIZA"IONAL# CONDUCEREA ORGANIZA!IEI

COMUNICARE ORGANIZA"IONAL# CONDUCEREA ORGANIZA!IEI

COMUNICARE ORGANIZA"IONAL# CONDUCEREA ORGANIZA!IEI

COMUNICARE ORGANIZA"IONAL# CONDUCEREA ORGANIZA!IEI

#i de implicare sc!zut! sau chiar de non-implicare a subordona"ilor n realizarea

COMUNICARE ORGANIZA"IONAL# CONDUCEREA ORGANIZA!IEI

COMUNICARE ORGANIZA"IONAL# CONDUCEREA ORGANIZA!IEI

COMUNICARE ORGANIZA"IONAL# CONDUCEREA ORGANIZA!IEI

COMUNICARE ORGANIZA"IONAL# CONDUCEREA ORGANIZA!IEI

COMUNICARE ORGANIZA"IONAL# LIDERUL ORGANIZA!IEI

COMUNICARE ORGANIZA"IONAL# LIDERUL ORGANIZA!IEI

COMUNICARE ORGANIZA"IONAL# LIDERUL ORGANIZA!IEI

COMUNICARE ORGANIZA"IONAL# LIDERUL ORGANIZA!IEI

COMUNICARE ORGANIZA"IONAL# LIDERUL ORGANIZA!IEI

COMUNICARE ORGANIZA"IONAL# LIDERUL ORGANIZA!IEI

COMUNICARE ORGANIZA"IONAL# LIDERUL ORGANIZA!IEI

COMUNICARE ORGANIZA"IONAL# LIDERUL ORGANIZA!IEI

COMUNICARE ORGANIZA"IONAL# SCHIMBAREA N ORGANIZA!II

COMUNICARE ORGANIZA"IONAL# SCHIMBAREA N ORGANIZA!II

COMUNICARE ORGANIZA"IONAL# SCHIMBAREA N ORGANIZA!II

COMUNICARE ORGANIZA"IONAL# SCHIMBAREA N ORGANIZA!II

COMUNICARE ORGANIZA"IONAL# SCHIMBAREA N ORGANIZA!II

COMUNICARE ORGANIZA"IONAL# SCHIMBAREA N ORGANIZA!II

COMUNICARE ORGANIZA"IONAL# SCHIMBAREA N ORGANIZA!II

COMUNICARE ORGANIZA"IONAL# ADAPTAREA #I S"N"TATEA ORGANIZA!IILOR

Procese de transformare Interac"iune ntre componente majore:

COMUNICARE ORGANIZA"IONAL# ADAPTAREA #I S"N"TATEA ORGANIZA!IILOR

Comportament managerial anterior Criterii #i standarde