Prof. univ. dr.

SICA STANCIU
MANAGEMENTUL ORGANIZAIEI
1
CUPRINS
Introducere
Capitolul I
Obiectul de tudiu !l "!n!#e"entului
1.1. Managementul - activitate practic.
1.2. Managementul tiin economic
1.3. Managementul - sinteza ntre tiin practic i art
1.!. "rincipiile managementului modern
1.#. $ntre%ri de veri&icare a cunotinelor
Capitolul II
Procesul de management
2.1. Coninutul procesului de management
2.2. 'uncia de previziune
2.3. 'uncia de organizare
2.!. 'uncia de coordonare
2.#. 'uncia de antrenare
2.(. 'uncia de evaluare i control
2.). $ntre%ri de veri&icare a cunotinelor
Capitolul III
Or#!ni$!%i! &n teori! 'i (r!ctic! "!n!#eri!l)
3.1. *rganizaia cadrul social al activitii de management
3.2. $ntreprinderea organizaie economic
3.3. *rganizaia non-pro&it
3.!. Mediul de a&aceri
3.!.1. Micromediul
3.!.2. Macromediul
3.#. $ntre%ri de veri&icare a cunotinelor
Capitolul I+
M!n!#e"entul reurelor u"!ne
!.1 *%iectivele managementului resurselor umane
!.2 ,estionarea resurselor umane
!.3. $ntre%ri de veri&icare a cunotinelor
Capitolul +
Or#!ni$!re! "!n!#eri!l)
#.1. -istemul de management al organizaiei
#.2. *rganizarea procesual
#.3. *rganizarea structural
#.3.1. .lementele structurii organizatorice
#.3.2. /ocumentele de &ormalizare a structurii organizatorice
#.!. $ntre%ri de veri&icare a cunotinelor
Capitolul +I
Site"ul infor"!%ion!l
2
(.1. 0olul sistemului in&ormaional
(.2. Componentele de %az ale sistemului in&ormaional.
(.3. $ntre%ri de veri&icare a cunotinelor.
Capitolul +II
Site"ul deci$ion!l
).1. Coninutul sistemului decizional.
).2. /ecizia i &actorii primari ai acesteia
).3. 1ipologia deciziilor
).!. "rocesul decizional
).#. $ntre%ri de veri&icare a cunotinelor
Capitolul +III
Site"ul "etodelor 'i te*nicilor de conducere
2.1. Coninutul sistemului metodelor i te3nicilor de conducere
2.2. 1ipologia metodelor de conducere.
2.3. Metoda conducerii pe %az de o%iective.
2.!. Metodele de stimulare a activitii.
2.#. $ntre%ri de veri&icare a cunotinelor.
Capitolul I4
M!n!#erii 'i tilul de conducere
5.1. Conceptul de manager.
5.2. -tilul de conducere.
5.3. $ntre%ri de veri&icare a cunotinelor.
Capitolul 4
Comunicarea organizaional
16.1. Coninutul i semni&icaia comunicrii organizaionale
16.2. 7azele comunicrii organizaionale
16.3. $m%untirea comunicrii organizaionale
16.!. $ntre%ri de veri&icare a cunotinelor
Capitolul 4I
Cultura managerial
11.1. Coninutul i caracteristicile culturii manageriale
11.2. 1ipurile de culturi manageriale i evoluia lor
11.3. $ntre%ri de veri&icare a cunotinelor
Capitolul 4II
M!n!#e"entul tr!te#ic.
12.1. 0aportul politic - strategie - tactic
12.2. -trategia de dezvoltare a &irmei management strategic
12.3. 1ipologia strategiei organizaiei
12.!. 'actori ce determin strategia de dezvoltare a &irmei
12.#. $ntre%ri de veri&icare a cunotinelor
0spunsuri grile
7i%liogra&ie
3
INTRODUCERE
A. Obiectivele curului
*mul prin natura lui este o &iin social. $n epoca modern progresul te3nico-tiini&ic a
adus la o strict specializare a muncii omului ceea ce-l o%lig s-i des&oare activitatea n
colectiv s coopereze cu alii pentru realizarea %unurilor i serviciilor necesare satis&acerii nevoilor
lui materiale i spirituale. 8ctivitatea n colectiviti umane organizate presupune ndrumare
diri9are coordonare organizare i control din partea conductorului denumit generic "!n!#er
pentru a putea o%ine rezultate ma:ime cu c3eltuieli minime. $n cadrul colectivului &iecare individ
ocup un anumit loc 9oac un rol are un statut social %ine de&init i ca urmare el tre%uie s ai% un
comportament corespunztor care s-i &ie &avora%il at;t lui c;t i colectivului. 8st&el spus ca
mem%rul al unui colectiv n general al unui colectiv n care se creeaz %unuri sau servicii pentru
pia n mod special &iecare om este dependent de activitatea i comportamentul celorlali. /e
aceea este &oarte important ca &iecare s cunoasc s neleag i s se comporte n aa &el nc;t
interesele lui individuale s se m%ine armonios cu cele ale grupului i cu cele generale. "entru
aceasta oamenii au nevoie de cunotine i deprinderi care s-i nvee s se comporte normal
raional at;t n calitate de conductori iar 'tiin%! "!n!#e"entului i a9ut n acest sens n mod
e&icient.
8cest suport de curs se adreseaz studenilor de la nvm;ntul la distan i i propune s
e:plice aspectele eseniale ale activitii de conducere s le o&ere studenilor posi%ilitatea de a
nelege i nsui conceptele de %az principiile metodele i te3nicile de conducere pe care apoi s
le poat aplica n activitatea ce o des&oar n societate.
.:periena ne arat c &iecare dintre noi ne a&lm toat viaa n postura de condus i ca
urmare este important ce atitudine avem pentru evoluia noastr n viitor iar pe de alt parte mai
devreme sau mai t;rziu &iecare aspirm s devenim conductor i pentru asta tre%uie s ne
pregtim. <n %un conductor tre%uie s dispun de o serie de caliti aptitudini i deprinderi multe
dintre ele do%;ndite prin instrucie i educaie de-a lungul anilor. C3iar i aptitudinile cu care ne
natem tre%uie s &ie dezvoltate le&uite du%late de cunotine inclusiv n domenii adiacente
complementare conducerii. /orina omului de a deveni conductor este &ireasc deoarece statutul
de =manager> la orice nivel nseamn pe de-o parte recunoaterea pro&esional un statut social
superior &a de ceilali mem%ri ai colectivului iar pe de alt parte nseamn venituri suplimentare
prin care se pot satis&ace n condiii mai %une aspiraiile dorinele necesitile materiale i
spirituale care n &apt reprezint sensul vieii noastre.
"rezenta lucrare a &ost realizat n con&ormitate cu locul pe care disciplina de =Management
general> o ocup n planul de nvm;nt al &acultii ca disciplin de %az alturi de .conomie
Conta%ilitate In&ormatic etc. .a a &ost conceput pe dou pri?
- prima i propune s e:plice conceptele &undamentale ale managementului
contemporan care este privit ca tiin art i activitate practic ce se des&oar n cadrul unor
organizaii participante la sc3im%uri ntr-un mediu de a&aceri concurenial.
- partea a doua prezint sistemul de management al unei organizaii economice cu
su%sistemele lui? organizatoric in&ormaional decizional i metodologic@ rolul managerului n
ela%orarea i aplicarea strategiei de dezvoltare a organizaiei.
Considerm c pe %aza acestui material studenii vor putea?
- s neleag noiunile de %az &ondul principal de cunotine care constituie coninutul
managementului modern@
- s deprind o serie de concluzii teoretico-metodologice aplica%ile mai des
organizaiilor economice@
- s e:empli&ice cunotinele teoretice cu aplicaii practice re&eritoare la componentele
de %az ale managementului su% &orma studiilor de caz.
!
-u%liniem &aptul c suportul de curs tre%uie considerat doar un g3id n pregtirea
studenilor iar la %aza pregtirii tre%uie s se a&le studiul individual al %i%liogra&iei recomandate
precum i ela%orarea studiilor de caz care i pun pe studeni n postura de manageri ai unei
organizaii unde au de rezolvat pro%leme concrete pornind de la cunotinele teoretice nsuite.
+. Ev!lu!re!
Aivelul de pregtire al studenilor se apreciaz n &elul urmtor,
evaluare potenial prin lucrri de control programate de la nceputul semestrului
evaluare &inal prin e:amen scris la s&;ritul semestrului
Aotarea se &ace de la 1 la 16.
Aota &inal are urmtoarea structur?
rspunsurile la e:amen )6B
activitile n cadrul nt;lnirilor tutoriale Cre&erate participri la dez%ateri etc.D 16B
teste pe parcursul semestrului 16B
teme de control 16B
"romoveaz cu minim # studentul care o%ine aceast not la e:amenul &inal.
,rila de evaluare este &ormat din?
!. 2 su%iecte teoretice
b. ( grile
c. studiul de caz ela%orat ca tem de cas ce se depune odat cu lucrarea scris.
+iblio#r!fi! obli#!torie
+. C*0A.-C< I. MIEFIG.-C< -. -18ACI< - M!n!#e"entul #ener!l. .d. 8ctami
7ucureti 2661.
+. C*0A.-C< CC**0/.D - M!n!#e"ent / tudii de c!$. .d. 8ctami 7ucureti 2662
+iblo#r!fie f!cult!tiv)
.. 7<0/<H ,. CF0"0FA.-C< - 0und!"entele "!n!#e"entului or#!ni$!%iei. .d.
.conomic 7ucureti 1555.
/.8. C*A-18A1IA.-C< 8. M. <A,<0.8A< G. 180808 - M!n!#e"ent #ener!l.
Colecia Aaional 7ucureti 2666.
,. E*'-1./. - M!n!#e"entul tructurilor "ulticultur!le. .d. .conomic 7ucureti 1555.
I*EA- ,800J - Co"(ort!"entul or#!ni$!%ion!l. .d. .conomic 7ucureti 1555.
*. AIC*G.-C< I. +.07*AC< - M!n!#e"ent. .d. .conomic 7ucureti 2666.
#
O+IECTUL 1E STU1IU AL MANAGEMENTULUI
Managementul contemporan tre%uie privit ca un conce(t co"(le2 cu semni&icaie multipl?
activitate practic tiin art creator al unei noi pro&esii-manager.
1ermenul actual de management provine din englezescul =to manage> care nseamn a
administra a conduce a struni dar etimologic i are originea n latinescul =manus> Cm;n D i
e:prim aciunea de m;nuire manevrare pilotare deci conducere. $n aceast accepie noiunea de
"!n!#e"ent i derivatul "!n!#er au &ost utilizate se pare mai nt;i n domeniul sportului n cel
militar politic 9urnalistic al administraiei pu%lice i s-a impus n s&era economic n perioada
post%elic ca urmare a apariiei lucrrii lui Iames 7urn3am =13e Managerial 0evolution> n 15!1
la AeK JorL care a produs o adevrat revoluie n teorie i practica de conducere a organizaiei.
. M!n!#e"entul - !ctivit!te (r!ctic)
Ca aciune practic managementul apare odat cu societatea uman se des&oar n toate
domeniile i la toate nivelurile acesteia.
8ctivitatea practic de conducere are rolul de a asigura cone:iunea i unitatea tuturor
aciunilor umane de a le coordona i diri9a n con&ormitate cu cerinele &uncionrii ntregului
sistem social-economic impun;nd un ansam%lu de principii reguli i modaliti corespunztoare.
8ctivitatea de conducere are un du%lu scop?
&olosirea raional a resurselor de care dispune organizaia
n&ptuirea o%iectivelor sta%ilite cu ma:im e&icien.
"remizele sau condi%iile eseniale care au generat apariia i dezvoltarea activitii de
conducere sunt?
activitatea n grup CcolectivD a oamenilor nc din zorii societii omeneti pune
pro%lema coordonrii componenilor cone:area aciunilor acestora asigurarea ordinii i disciplinei
ndrumarea lor ctre atingerea unor o%iective@
diviziunea social a muncii i ad;ncirea ei ca urmare a progresului te3nico-tiini&ic
a condus la apariia unor activiti distincte i specializarea productorilor ceea ce impune
cooperarea n munc pentru o%inerea rezultatelor &inale ndrumarea diri9area i controlul
activitii participanilor.
concentrarea activitii n unitile mari de producie la s&;ritul secolului al 4I4lea
ce reuneau un mare numr de lucrtori i un capital te3nic important a necesitat sc3im%ri eseniale
n activitatea de coordonare diri9are i control. 8st&el marea corporaie Csocietate pe aciuniD
impune distincie clar ntre (ro(riet!r depit de comple:itatea activitii de conducere i
conduc)tor care i asum responsa%ilitatea conducerii devenind manager ce tre%uie s conduc
activitatea n aa &el nc;t s realizeze pro&it.
3n conclu$ie activitatea de management este un element esenial ce asigur ec3ili%rul n
cadrul societii i tre%uie privit ca o &uncie o%iectiv necesar a e:istenei i evoluiei societii
omeneti.
4.5. M!n!#e"entul - 'tiin%) econo"ic)
Managementul ca activitate practic reprezint un comple: de aciuni des&urate cu
scopul de a asigura &uncionalitatea normal e&icient a colectivitilor umane organizate
Cntreprinderi economice organizaii politice uniti de nvm;nt etc.D n ansam%lul lor c;t i a
&iecrei verigi structurale componente.
(
Ca tiin economic managementul apare la nceputul secolului 44 iar ntemeietorii ei
sunt considerai? inginerul american 'redericL MinsloK 1aNlor care n 1511 pu%lic ="rincipiile
managementului tiini&ic> i inginerul geolog &rancez Eenri 'aNol care n 151( pu%lic la "aris
=8dministraie industrial i general>.
Managementul apare ca o tiin economic ce &ace parte din grupa tiinelor economice
&uncionale i de msurare. Ca orice tiin social are ca o%iect de studiu relaii i procese ce se
transpun n practic prin activitatea &iecrui individ.
*%iectul de studiu al managementului l constituie =studierea proceselor i relaiilor de
management n vederea descoperirii legturilor i principiilor care le guverneaz a conceperii de
noi sisteme metode te3nici i modaliti de conducere de natur s asigure ridicarea e&icienei>
1
.
Proceul de "!n!#e"ent este acea latur a procesului de munc Ceconomic sau de
producieD ce e:prim modul n care o parte a &actorului munc acioneaz asupra celeilalte a
ma9oritii n scopul o%inerii unei e&iciene sporite.
Rel!%iile de "!n!#e"ent re&lect legturile ce apar ntre mem%rii unui colectiv ntre
acetia i mem%rii altor colective n activitatea de diri9are a proceselor de previziune organizare
coordonare antrenare i control din cadrul organizaiei.
Ca relaii interumane relaiile de conducere sunt in&luenate de o serie de v!ri!bile precum?
- dimensiunea i gradul de specializare al organizaiei@
- comple:itatea activitii i gradul de dotare te3nic@
- dispersia teritorial@
- potenialul uman@
- &ilozo&ia conducerii@
- legislaia etc.
/e aceea are importan cunoaterea triplei lor determinri?
ocio/econo"ic) ce const n dependena lor de natura proprietii care impune principii
metode i te3nici de conducere speci&ice &ormei de proprietate a organizaiei@
te*nico/"!teri!l) ce impune dependena &a de caracteristicile &actorilor de producie
imprim;nd particularitile pe domenii de activitate i ca urmare specializarea
managementului Cindustrial agricol turistic &inanciar etc.D @
u"!n) ce const n &aptul c ntotdeauna componena colectivitii calitatea &actorului de
munc personalitatea managerilor etc. in&lueneaz esena actului conducerii.
Htiina managementului a aprut n domeniul economic la nivelul micro Cde ntreprindereD
dar s-a e:tins at;t pe orizontal c;t i pe vertical ast&el nc;t astzi ea studiaz procesele i relaiile
de conduce la nivel?
- microsocial Corganizaie &irm etc.D@
- mezosocial Cdomenii i ramuri de activitate? industrie agricultur transport nvm;nt
sntate cultur etc.D@
- macrosocial Ceconomie naional societateD.
Caracteristicile managementului contemporan?
tiin cu caracter interdici(lin!r sintetizeaz concepte idei teze preluate de la tiinele
economice mai ales Ceconomie &inane analiz etc.D i integreaz metode i te3nici
speci&ice unor domenii precum? statistica sociologia psi3ologia etc.
ite" dec*i d!r cu #r!ni%) intr n relaii cu alte sisteme grdinie &iind &unciile sau
atri%utele managementului@
este poate cea mai ine2!ct) dintre tiine dup cum su%liniaz specialitii americani E.
Ooontz C. /onnell E. Mei3ric3 deoarece opereaz cu &enomene economico-sociale &oarte
comple:e i se %azeaz pe e:periena practicienilor@
1
*. Aicolescu I. +er%oncu M!n!#e"ent .d. .conomic 7uc. 1555 p. 3).
)
nu tre%uie privit ca un (!n!ceu univer!l C&ac totumD ntruc;t e&iciena conducerii are
caracter situaional tre%uie aplicat la condiiile speci&ice ale organizaiei. Ca urmare nu
e:ist niciodat =cea mai %un cale de urmat>.
M!n!#e"entul - inte$) &ntre 'tiin%). (r!ctic) 'i !rt)
$n evoluia societii omeneti managementul a aprut ca activitate practic s-a mani&estat
ca ma9oritatea ndeletnicirilor umane secole de-a r;ndul ca art i a devenit i tiin la nceputul
secolului 44.
-pecialitii consider c managementul este una din cele mai vec3i arte pe care omul a
mpins-o aproape de per&eciune. .l este art de a-i &ace pe alii s lucreze prin convingere. I. I
-ervan -rei%er susine c managementul este arta artelor ntruc;t are n vedere diri9area talentului
altora cea ce i e:plic comple:itatea i di&icultatea deose%it a aplicrii n practic a tiinei
managementului. "entru E. Ooontz i C. *P/onnell esena artei manageriale const n activitatea de
a a9unge la un compromis cu c;t mai puine consecine nedorite pentru a atinge rezultatul dorit. "rin
urmare managementul este cea mai important art deoarece duce la o%inerea de rezultare di&erite
n condiii identice i cu utilizarea acelorai resurse.
Ca orice art managementul presupune ca managerul care este artistul creatorul s dispun
de intuiie &ler aptitudini deprinderi vocaie talent etc. crora s li se adauge reguli i te3nici %ine
ela%orate adic tiin principii cunotine care solicit alturi de e:perien o instruire temeinic
i precis orientat. /up cum preciza nc 'r. 1aNlor cunotinele e:acte &ormeaz tiina iar
aplicarea lor n practic pentru atingerea unui anumit scop constituie arta.
$n concluzie managementul modern este sinteza dintre tiin practic i art ce se e:prim
n &ilozo&ia conducerii n starea de spirit corespunztoare ca rezultat a ceea ce a acumulat omenirea
n g;ndire i practic.
Managementul tiini&ic tre%uie privit ca unitate indestructi%il a laturii?
/ creative@
/ aplicative@
/ te3nico-organizatorice@
/ social-umane.
--a cristalizat i dezvoltat managementul tiini&ic pe parcursul a trei et!(e ca urmare a
sistematizrii sintetizrii i generalizrii e:perienei practice de conducere ce s-a concretizat n
&ormularea conceptelor principiilor metodelor cilor i instrumentelor de conducere?
4. managementul empiric conducerea se %aza pe e:periena practic instituie i %unul sim
al proprietarului care de o%icei conducea &irma@
5. nceputurile managementului tiini&ic marcat de apariia lucrrilor lui 'r. M. 1aNlor i E.
'aNol la nceputul secolului al 44 care &ormuleaz principiile conducerii e&iciente a
=ma:imei prosperitii pe %aza elementului te3nic i organizatoric>. $n istoria g;ndirii
manageriale aceasta este 'co!l! cl!ic) tradiional care a pus %azele managementului
tiini&ic.
6. managementul tiini&ic n perioada inter%elic marcat de cercetrile conduse de .lton
MaNo la <niversitatea Earvard care pune accentul pe rolul &actorului uman a
comportamentului acestuia i pe constituirea sistemelor de management plec;nd de la teoria
motivaiei. $n aceast etap ce o parcurgem i n prezent g;ndirea managerial este marcat
de? 'co!l! rel!%iilor u"!ne Ccomportist %e3aviorist psi3ologic sociologicD 'co!l!
neocl!ic) i 'co!l! ite"ic) care au adus contri%uii importante la dezvoltarea teoriei i
practicii manageriale i care evideniaz micarea de idei i preocuprile specialitilor de
per&ecionare a sistemelor de conducere.
4.7 Princi(iile "!n!#e"entului "odern
2
7aza analizei proceselor i relaiilor de conducere tiina conducerii sintetizeaz i
&ormuleaz legile ce guverneaz activitatea de management pe care 'r. M. 1aNlor le-a denumit
(rinci(ii. .le e:prim coordonatele eseniale ale proiectrii i des&urrii activitii de conducere
i tre%uie privite ca nite e:igene ce se intercondiioneaz i modeleaz n &uncie de?
/ tipul organizaiei@
/ caracteristicile concrete ale organizaiei@
/ pro%lemele ce tre%uie rezolvate n cadrul acestora.
"rincipiile managementului organizaiei &ormeaz un sistem pe %aza cruia se concepe i se
modeleaz n primul r;nd comportamentul conductorilor dar i al celor condui de aceea tre%uie
respectate de ctre acetia pentru o%inerea de rezultate c;t mai %une.
$n &uncie de s&era de aciune distingem principii?
- #ener!le ce reprezint &undamentele teoretice ale managementului tiini&ic@
- (ecifice di&eritelor componente ale sistemului de management al oricrei organizaii.
$n categoria principiilor generale se includ?
4. (rinci(iul cre'terii eficien%ei. / solicit ca n cadrul &iecrei organizaii s se o%in
e&ecteCrezultateD ma:ime cu e&orturi Cc3eltuieliD minime. 8cesta este scopul activitii de conduce
&inalitatea acesteia raiunea de a &i.
5. (rinci(iul #etiunii econo"ice - potrivit cruia conducerea organizaiei tre%uie s asigure
gospodrirea resurselor de care dispun n aa &el nc;t din veniturile o%inute s se recupereze
c3eltuielile i s se o%in pro&it care asigur auto&inanare.
6. (rinci(iul unit)%ii conducerii 'i r)(underii - con&orm cruia &iecare conductor are
sta%ilitate cu precizie atri%uiile responsa%ilitile i competenele. 0espectarea acestui principiul
asigur ordinea i disciplina dac &iecare anga9at nelege c are un singur e& de la care primete
dispoziii i &a de care rspunde pentru ndeplinirea lor@
7. (rinci(iul co"(eten%ei (rofeion!le 'i "otiv)rii !n#!8!%ilor / cere ca pe &iecare treapt
ierar3ic s se a&le cei mai competeni anga9ai Comul potrivit la locul potrivitD iar &iecare anga9at s
&ie stimulat pe %aza unor criterii clar sta%ilite Crezultate pregtire e:perienD s o%in o
productivitate c;t mai mare.
9. (rinci(iul fle2ibilit)%ii / impune ca &iecare sistem de conducere s &ie ast&el conceput nc;t
s se poat adapta rapid la sc3im%rile ce au loc n mediul de a&aceri.
:. (rinci(iul "!n!#e"entului (!rtici(!tiv - presupune implicarea personalului organizaiei
at;t la adoptarea o%iectivelor c;t i la n&ptuirea lor prin transpunerea n practic a deciziilor.
0espectarea acestor condiii i sta%ilirea pe %aza lor a metodelor i instrumentelor adecvate
&iecrei organizaii n &iecare etap a evoluiei sale asigur premiza succesului.
4.9. 3ntreb)ri de verific!re ! cuno'tin%elor
A. R)(unde%i l! ur")to!rele &ntreb)ri,
1. Care sunt premizele apariiei i evoluiei managementuluiQ
2. /e ce managementul contemporan este considerat o tiin pluridisciplinarQ
3. Ce semni&icaie con&erii aseriunii? Rarta de a conduce este arta de a convingeRQ
!. /e ce managementul este apreciat ca &iind artQ
#. Ce rol au principiile n activitatea de conducereQ
+. Ale#e%i r)(unul corect,
1. 0elaiile de management au o determinare?
a. social-politic@
%. te3nico-organizatoric@
c. politico-economic@
d. uman.
2. -unt principii generale ale managementului contemporan?
a. principiul e&icienei sociale@
5
%. principiul motivrii conductorilor@
c. principiul continuitii@
d. principiul managementului participativ.
3. -copul &undamental al activitii de conducere este?
a. utilizarea cu ma:im e&icien a resurselor organizaiei@
%. motivarea anga9ailor@
c. o%inerea de rezultate c;t mai mari@
d. reducerea c3eltuielilor totale de producie.
!. Managementul tiini&ic este unitatea laturilor?
a. creative social-umane aplicative i te3nico-organizatorice@
%. te3nico-materiale aplicative creative social-umane@
c. social-politice creative aplicative i te3nico-organizatorice@
d. aplicative economico-sociale creative i te3nico-organizatorice.
C. Te"e (entru refer!te,
1. Caracterizarea principalelor curente de g;ndire managerial.
2. Cadrul economico-social al apariiei i dezvoltrii managementului tiini&ic.
3. Managementul contemporan - concept comple: multidimensional.
Bibliografie:
AIC*G.-C< *. +.07*AC< I. M!n!#e"ent .d. .conomic 7ucureti 1555.
0<--< C. M!n!#e"ent .d. .:pert 7ucureti 1553.
S*G.0T8A 1. 7<0/<H .. CF"0F0.-C< ,. M!n!#e"entul or#!ni$!%iei .d. Eolding
0eporter 7ucureti 155#.
16
II. PROCESUL 1E MANAGEMENT
5.4 Con%inutul (roceului de "!n!#e"ent
"rocesul de management este o component a procesului de munc ce impune utilizarea
unor mi9loace metode i instrumente speciale cu a9utorul crora se realizeaz coordonarea
activitii unui grup de persoane.
*rice proces de munc este unit!te! l!turii de e2ecu%ie Ccom%inarea &actorilor de
producie n scopul o%inerii de %unuri i servicii necesare satis&acerii nevoilor oamenilorD cu l!tur!
de conducere. care este activitatea concret a persoanelor special mputernicite prin acte normative
CmanageriiD s orienteze anga9aii n scopul n&ptuirii o%iectivelor sta%ilite cu ma:im e&icien.
"rocesul de conducere asigur &uncionarea armonioas a componentelor organizaiei
legtura dintre sistemul conductor i cel condus coeziunea necesar o%inerii unei e&icaciti
sporite. .l const din ansam%lul &azelor prin care se determin o%iectivele resursele activitile i
e:ecutanii se integreaz i controleaz munca tuturor anga9ailor pentru a o%ine rezultate ma:ime
cu c3eltuieli minime.
Ca parte a procesului de munc procesul de management se caracterizeaz prin?
- continuitate
- consecven
- ciclicitate
- dinamism
- relativ sta%ilitate.
.l include o serie de activiti speci&ice des&urate de ctre manageri care vizeaz
sta%ilirea o%iectivelor adoptarea deciziilor de realizare a acestora delimitarea sarcinilor i
e:ecutarea permanent a controlului care permite atingerea o%iectivelor i o%inerea in&ormaiilor ce
vor sta la %aza &ormulrii altora n noul proces de management.
$n ansam%lul procesului de munc su% aspect cantitativ procesul de management are o
pondere redus dar prin comple:itate i implicaii sporete importana lui n creterea e&icienei
deoarece asigur potenarea laturii de e:ecuie. /e aceea cunoaterea i nelegerea rolului
activitilor de conducere l-a determinat pe E. 'aNol s recurg la ordonarea acestora dup criteriul
omogenitii lor delimit;nd mai multe categorii de activiti pe care le-a denumit !tribute sau
func%ii al procesului de management. /e-a lungul anilor numeroi specialiti au propus de&inirea
procesului de management prin minim patru &uncii i ma:im peste 26 de &uncii. Considerm c
dac vom analiza coninutul celor cinci &uncii clasice C&ormulate de 'aNolD actualizate vom putea
nelege coninutul managementului modern.
8cestea sunt &uncia de? previziune organizare coordonare antrenare i control. $ntre ele
e:ist o str;ns interdependen ce e:prim unitatea procesului de management.
"rocesul de management e:prim =un ansam%lu de intervenii prin care managerul
prevede organizeaz coordoneaz ia decizii i controleaz activitatea salariailor si n scopul
realizrii o%iectivelor unitii economice n condiii de pro&ita%ilitate ridicat i de utilitate
social>.
11
5.5. 0unc%i! de (revi$iune
"rincipalele intru"ente de previziune utilizate la nivel micro CorganizaieiD sunt?
diagnoza prognoza plani&icarea i programarea.
1i!#no$! / este instrumentul ce permite aprecierea situaiei organizaiei la un moment
dat care constituie %aza de plecare n sta%ilirea o%iectivelor n perioada urmtoare.
Pro#no$! - este instrumentul de cunoatere i investigare n timp ce permite
descoperirea tendinelor viitoare aprecierea evoluiei n perspectiv i &undamentarea strategiilor de
dezvoltare mai ales pe termen mediu i lung. Ga nivel micro se &olosesc prognozele de gradul I
Cp;n la 16-1# aniD. .le au caracter apro:imativ sunt e:ploratorii i se prezint ca un set de date cu
valoare indicativ ce orienteaz activitatea organizaiei spre anumite direcii.
Pl!nific!re! const n transpunerea rezultatelor a datelor o&erite de prognoze n
o%iective concrete n&ptuind ast&el ncadrarea activitii curente a organizaiei n tendinele de
perspectiv.
Pl!nul - este instrumentul prin care se sta%ilesc termene precise de n&ptuire a
o%iectivelor resursele mi9loacele de realizare i se &ace corelarea cu activitatea organizaiilor cu
care se a&l n relaii directe. Ga nivel micro organizaia i poate ela%ora planuri p;n la un nivel
ma:im de # ani care se detaliaz la nivelul &iecrui an iar n cadrul acestuia n &uncie de speci&icul
activiti? semestrial trimestrial i lunar. "lanul lunar i anual este o%ligatoriu deoarece asigur
corelarea rezultatelor o%inute cu o%ligaiile pe care organizaia le are &a de stat i anga9ai. .l este
%aza des&urrii activitii n condiii de e&icien a &iecrei organizaii.
Pro#r!"!re! const n ela%orarea de programe n care se nscrie succesiunea i
intercondiionarea activitilor des&urate n cadrul unei luni. $n program se detaliaz sarcinile de
plan ce revin &iecrui individ pe perioade scurte de timp? decad sptm;n zi or etc. .l este
o%ligatoriu prezint un grad ridicat de certitudine i asigur corelarea o%iectivelor di&eritelor locuri
de munc.
5.6 0unc%i! de or#!ni$!re
"rin organizare se inventariaz activitile economice te3nice etc. necesare &uncionrii
normale a organizaiei se com%in c;t mai armonios resursele disponi%ile i se repartizeaz
sarcinile p;n la nivel de individ i post de munc asigur;ndu-se ordinea necesar n&ptuirii n
condiii optime a o%iectivelor sta%ilite.
*rganizarea asigur sta%ilirea sarcinilor ce tre%uie ndeplinite gruparea raional a acestora
sta%ilirea legturilor de autoritate de cooperare i in&ormare ce unesc oamenii ntre ei crearea de
organisme care s permit celor rspunztori s des&oare activitate e&icient.
5

Ti(urile de activiti concrete ce de&inesc organizarea?
determinarea i per&ecionarea continu a structurii organizatorice@
sta%ilirea sistemului in&ormaional optim@
delimitarea atri%uiilor i responsa%ilitilor &iecrui manager i includerea lor n
regulamentul de organizare i &uncionare@
2
C. Eido -. Eido '. Eido M!n!#e"ent/teorie 'i (r!ctic) .d. 0omcart -.8. 7ucureti 1552 pag. )#.
8ceast &uncie include activiti ce permit delimitarea cadrului viitor de aciune al
organizaiei care vizeaz sta%ilirea o%iectivelor resurselor i modalitilor de n&ptuire a acestora.
Ca &uncia a procesului de management organizarea include suma activitilor prin
care se determin i se delimiteaz procesele de munc &izic i intelectual precum i
componentele lor n&ptuindu-se gruparea pe compartimente &ormaiuni i posturi de
munc.
12
asigurarea cone:iuni ntre conducere i e:ecuie.
Creterea rolului acestei &uncii n procesul de conducere presupune valori&icarea n condiii
optime a urmtoarelor instrumente?
!utorit!te! e:prim capacitatea de a in&luena i convinge unele persoane &ora
interpersonal con&erit de poziia deinut n organizaie concretizat n puterea de a decide
ordona i controla recunoscut i acceptat de ali indivizi. .a m%rca &orma de autoritate?
- pro&esional CpersonalD determinat de merite@
- ierar3ic ncredinat managerului@
- &uncional ncredinat unei persoane ce dein o &uncie n structura organizatoric.
re(on!bilit!te! e:prim o%ligaia mem%rilor organizaiei de a ndeplini n condiii optime
&iecare sarcin ncredinat.
r)(undere! e:prim o%ligaia de a da socoteal de modul de n&ptuire a unei sarcini@
dele#!re! presupune atri%uirea temporar de ctre manager a unei sarcini unui su%ordonat
nsoit de autoritate i responsa%ilitate.
centr!li$!re! - decentr!li$!re! evideniaz gradul de delegare a activitii ntr-o
organizaie. 8cest raport re&lect &ilozo&ia conducerii ntr-o organizaie.
Miestria cu care sunt utilizate aceste instrumente se re&lect n raionalitatea activitii de
conducere n sporirea e&icienei activitii organizaiei.
5.7 0unc%i! de coordon!re
Coordon!re! este &uncia conducerii prin care se urmrete adaptarea permanent a
organizaiei la condiiile speci&ice &iecrui moment al evoluiei sale realiz;ndu-se ast&el
sincronizarea aciunilor managerilor a deciziilor acestora cu cele ale su%ordonailor pentru
n&ptuirea n condiii superioare a o%iectivelor &i:ate.
'uncia de coordonare include ansam%lul activitilor prin care se armonizeaz deciziile
i aciunile conductorilor i su%ordonailor n scopul &uncionrii normale a ntregului sistem de
management pentru atingerea o%iectivelor propuse cu ma:im e&icien.
Coordonarea continu este impus n intervenia cvasipermanent a unor &actori pertur%atori
ce in&lueneaz activitatea organizaiei at;t din interior c;t i din e:terior. In&luena poate &i
(o$itiv) i atunci se impune valori&icarea urgent a oportunitilor aprute sau poate &i ne#!tiv)
ceea ce impune adoptarea unor msuri de nlturare sau diminuare a prime9diilor.
* coordonare e&icace presupune?
- comunicarea adecvat at;t pe orizontal c;t i pe vertical@
- repartizarea raional a sarcinilor la toate ealoanele@
- practicarea deleglrii de autoritate@
- delimitarea cu claritate a raporturilor dintre conductor i su%ordonai etc.
0or"ele coordonrii practicate n prezent sunt?
coordonarea bil!ter!l). ce se va realiza direct ntre manager i su%ordonat
asigur;ndu-se ast&el &eed%acL-ul@
coordonarea "ultil!ter!l). ce se realizeaz ntre manager i ntregul colectiv pe care
l conduce ceea ce asigur participarea tuturor la adoptarea deciziilor.
Maniera de coordonare re&lect stilul de conducere practicat de manager care poate asigura
un anumit grad de &le:i%ilitate a conducerii.
13
5.9 0unc%i! de !ntren!re
8ceasta presupune?
- ca toi anga9ai s se implice nemi9locit n procesul de &i:are i realizare a o%iectivelor@
- integrarea &iecrui individ n organizaie i a o%iectivelor sale personale n cele ale organizaiei.
Ca urmare antrenarea include dou #enuri de activiti care pot constitui dou momente
sau &aze? comanda i motivarea.
A. Co"!nd! e:prim e:ercitarea direct de ctre conductori a in&luenei asupra
su%ordonailor n virtutea autoritii cu care ei sunt investii pentru realizarea o%iectivelor. .a este
e&icient dac autoritatea &ormal Co&icialD este du%lat i de cea pro&esional. 8ctul de comand
presupune unitatea a trei f!ctori?
managerul-conductor CdecidentulD@
su%ordonatul-e:ecutantul@
sarcinile pro%lemele ce tre%uie rezolvate.
"entru a &i e&icient comanda tre%uie s respecte o serie de condi%ii
6
?
&ormularea dispoziiilor CordinelorD s &ie simpl direct i clar pentru a
&i corect receptat i asimilat de ctre e:ecutant@
ordinele s nu depeasc competena su%ordonailor sau capacitatea lor
de e:ecuie?
promovarea unei discipline reale n munc@
m%inarea corect a ti"ulentelor materiale i morale cu r)(undere!
e2ecut!ntului.
Modul concret de aplicare a acestor cerine ine de stilul de conducere al managerului.
+. Motiv!re! const n corelarea satis&acerii necesitilor i intereselor personalului
cu realizarea o%iectivelor atri%uite. 8ceasta presupune gsirea modalitilor de identi&icare a
o%iectivelor individuale ale anga9ailor i integrarea lor n sistemul de o%iective ale organizaiei
ast&el nc;t ndeplinirea acestora din urm s duc i la satis&acerea unor nevoi personale ale
anga9ailor.
"entru a gsi instrumente corespunztoare de motivare specialitii au ncercat s desci&reze
sistemul de nevoi s le ierar3izeze s le delimiteze pe cele motivatoare i s ela%oreze instrumente
de aciune corespunztoare.
1eoriile motivaiei dintre care cele mai cunoscute i utilizate n practic prin soluiile
sugerate sunt? teoria lui 8. MasloK Cpiramida MasloK delimiteaz nevoi? &iziologice de securitate
de a&iliere la grup de statut social i autorealizareD -cot MaNers Marc3 i -imon impun dou
concluzii importante de care tre%uie inut seam i anume?
- o grup de nevoi satis&cute nu mai poate &i motivatoare i tre%uie nlocuit cu alta@
- o nevoie de ordin superior nu se poate mani&esta pe deplin motivatoare dec;t atunci c;nd
nevoile de ordin in&erior sunt pe deplin satis&cute.
$ntruc;t atitudinea anga9ailor &a de munc este determinat de o serie de interese
motivarea acestora tre%uie s in seama de modul de condiionare a satis&aciei i de rezultatele
o%inute. Ca urmare motivarea poate &i (o$itiv). c;nd se multiplic satis&acia sau ne#!tiv) c;nd
apare ameninarea cu reducerea satis&aciei.
Conceperea motivrii tre%uie s se %azeze pe scara motivaional i s in seama de
c!r!cteriticile "otiv)rii,
co"(le2it!te - material i moral;
3
+. Cornescu I. Mi3ilescu -. -tanciu op. cit. p. 3#
8ntrenarea presupune un ansam%lu de activiti prin care se urmrete atragerea
ntregului personal al organizaiei la sta%ilirea i n&ptuirea o%iectivelor cu e&icien
ridicat.
1!
diferen%iere - corelat cu caracteristicile individului@
#r!du!l) / corelat cu aportul &iecrui individ.
* motivare e&icient corelat cu o comand adecvat va asigura antrenarea anga9ailor cu
ntreaga lor capacitate la n&ptuirea o%iectivelor organizaiei.
5.:. 0unc%i! de ev!lu!re 'i control
Controlul ur")re'te?
asigurarea legturii dintre decizie i rezultat@
modul de gospodrire a resurselor@
meninerea ec3ili%rului organizaiei@
descoperirea cauzelor ce au generat a%aterea@
in&ormarea prompt a conducerii pentru a aplica msuri de corecie i a adopta soluii de
remediere.
0unc%iile controlului?
evaluarea rezultatelor@
preventiva@
relativ@
in&ormativ@
educativ-stimulativ@
Controlul pentru a &i e&icient tre%uie s &ie continuu. s vizeze toate compartimentele
organizaiei s &ie adaptiv operativ i corectiv. .l tre%uie privit ca unitate a dou laturi?
- cont!t!tiv) de cunoatere evaluare msurare a rezultatelor o%inute comparativ cu cele
sta%ilite i sesizarea a%aterilor@
- (ro(ectiv) de prevenire a nea9unsurilor dis&uncionalitilor i a%aterilor semni&icative.
* asemenea &ilozo&ie a conducerii cu privire la control garanteaz des&urarea unei
activiti e&iciente n organizaie.
-e practic dou ti(uri de control?
(!rtici(!tiv - se realizeaz de ctre organele de conducere colectiv ale organizaiei cu
antrenarea n ec3ipa de control a specialitilor pe pro%lema care &ace o%iectul acestuia@
ier!r*ic/(eci!li$!t - se realizeaz pe domenii speci&ice i m%rac mai multe for"e,
- controlul ier!r*ic. propriu-zis n&ptuit de ctre &iecare manager ca atri%uie a
&unciei ce o deine n cadrul propriului sistem?
- controlul fin!nci!r vizeaz latura valoric a utilizrii resurselor organizaiei i
poate &i preventiv concomitent i posterior urmrind n mod deose%it respectarea
disciplinei &inanciare@
- controlul bu#et!r la nivelul ntregii organizaii dar i a compartimentelor ce
dispun de %uget de venituri i de c3eltuieli@
- controlul te*nic de c!lit!te - este de natur te3nic dar are un rol important ntruc;t
de calitatea %unurilor i serviciilor livrate depinde volumul ncasrilor prezente dar i
imaginea i reputaia organizaiei n viitor?
8nsam%lul tipurilor i &ormelor de control practicate ntr-o organizaiei se constituie n
sistemul de control al acesteia. .l tre%uie s &ie &le:i%il i dinamic pentru a contri%ui la
e&icientizarea conducerii organizaiei.
'uncia de control se de&inete prin totalitatea activitilor de apreciere a
per&ormanelor o%inute n raport cu o%iectivele sta%ilite n vederea interveniei conducerii
atunci c;nd activitatea nu merge %ine.
1#
5.<. 3ntreb)ri de verific!re ! cuno'tin%elor
1. R)(unde%i l! ur")to!rele &ntreb)ri,
1. Ce reprezint procesul de management i prin ce se caracterizeaz elQ
2. Care sunt o%iectivele previziunii i ce instrumente se utilizeaz la &inalizarea lorQ
3. .:plicai semni&icaia responsa%ilitii i rspunderii mem%rilor organizaiei.
!. /e ce este necesar coordonarea i cum se realizeaz eaQ
E. Ale#e%i r)(unul corect,
1. "rocesul de management se caracterizeaz prin?
a. continuitate@
%. sincronism@
c. ciclicitate@
d. insta%ilitate.
2. Controlul e&icient se caracterizeaz prin?
a. operativitate@
%. prevenie@
c. comple:itate@
d. per&orman.
3. "rincipalele &uncii ale controlului sunt?
a. evaluarea rezultatelor prevenirea a%aterilor monitorizarea rezultatelor@
%. evaluarea rezultatelor preventiv de recuperare educativ-stimulativ@
c. cercetare-dezvoltare preventiv de cercetare@
d. producie cercetare-dezvoltare evaluarea rezultatelor.
!. 1rsturile motivrii sunt?
a. comple:itatea@
%. e:actitatea@
c. gradualitatea@
d. di&erenierea.
#. -unt &uncii ale procesului de management al &irmei?
a. previziune organizare coordonare antrenare control-evaluare@
%. previziune cercetare-dezvoltare organizare producie@
c. plani&icare conducere motivare@
d. decizie comunicare &inanciar-conta%il.
0. Te"e (entru refer!t,
1. Intercondiionarea &unciilor procesului de management.
2. 0olul controlului n activitatea organizaiei.
3. 1eoriile motivaiei i semni&icaia lor n e&icientizarea activitii organizaiei.
+iblio#r!fie,
".10.-C< I. M!n!#e"ent .d. Eolding 0eporter 7ucureti 1551
EI/*H C. EI/*H -. EI/*H '. M!n!#e"ent/teorie 'i (r!ctic) .d. 0omcart -.8.
7ucureti 1552
C.8<H< I. Tr!t!t de "!n!#e"ent .d. 8sociaiei de 1erote3nic i 1erote3nologie 0om;ne
81. 7ucureti 1552.
1(
III. ORGANIZAIA 3N TEORIA =I PRACTICA MANAGERIAL>
6.4. Or#!ni$!%i! - c!dru oci!l !l !ctivit)%ii de "!n!#e"ent
*rganizaia este un grup de persoane ntre care se sta%ilesc relaii structurale interpersonale
sau pluripersonale n care indivizii sunt di&ereniai n &uncie de autoritate statut rol i care este
constituit n vederea realizarea unor o%iective sau eluri dinainte propuse urmrindu-se o%inerea
unei e&iciene ridicate.
!
8pariia e:istena i proli&erarea organizaiilor este o necesitate determinat de imposi%ilitatea oamenilor de a-i atinge o serie de o%iective
doar prin activitatea individual deoarece indivizii au capacitate &izic i intelectual limitat.
*rice organizaie &uncioneaz pe %aza divi$iunii "uncii ceea ce-i asigur o calitate
superioar a activitii dar i o e&icien sporit. Corelarea e&orturilor indivizilor i grupurilor ca i
orientarea lor ctre o &inalitate %ine de&init se realizeaz prin asigurarea unei structuri
organizatorice raionale %azat pe ier!r*i! !utorit)%ii care &aciliteaz coordonarea i sporete
autoritatea nivelurilor ierar3ice.
*rganizaia este un ite" co"(le2. dec*i 'i din!"ic ce ncorporeaz resurse umane i
materiale alctuite dintr-o diversitate de elemente prin com%inarea crora se realizeaz o%iectul
activitii. .a m%in armonios aciunea &actorilor o%iectivi i su%iectivi ce determin multiplele
corelaii ce stau la %aza &uncionrii ei normale n con&ormitate cu o%iectivele asumate. Ca sistem
desc3is organizaia trans&orm elementele primite care constituie intrrile n sistem n %unuri sau
servicii ce sunt redate mediului pentru a &i consumate i care reprezint ieirile din sistem.
Ca orice sistem organizaia se constituie la r;ndul ei din ubite"e ce se
intercondiioneaz reciproc asigur;nd rel!tiv! t!bilit!te 'i ec*ilibru a acestuia. $n acelai timp
organizaia este parte component a sistemului economico-social n care activeaz i se a&l
permanent n relaii cu alte sisteme e:primate prin &lu:ul intrri-ieiri ceea ce-i con&er
capacitatea de a se adapta rapid la sc3im%rile mediului am%iant.
'ora organizaiei const n iner#i! ei care &ace ca ntregul creaia ansam%lului prin
interaciunea elementelor sale s produc un e&ect mai mare dec;t suma e&ectelor &iecrui element
n parte. 8st&el realizrile organizaiei sunt mai mari dec;t cele ale grupurilor componente care la
r;ndul lor sunt mai mari dec;t suma realizrilor individuale
#
. "ersonalitatea &iecrei organizaii se
de&inete prin obiectivele ce i le propune i care reprezint modalitile ce caracterizeaz cantitativ
i calitativ scopurile urmrite.
/ac co(ul i"edi!t al oricrei organizaii l reprezint producerea de %unuri sau servicii
co(ul fin!l di&ereniaz n societatea contemporan trei c!te#orii de or#!ni$!%ii?
- or#!ni$!%ii econo"ice - a cror activitate urmrete generarea pro&itului n &avoarea
proprietarilor denumite i organizaii lucrative@
- or#!ni$!%ii non/(rofit - prin raiunea constituirii nu urmresc realizarea pro&itului ci
&urnizarea unor servicii pu%lice sau aprarea unor cauze@
- or#!ni$!%ii Cintitu%iiD #uvern!"ent!le Cagenii pu%liceD - care i propun s o&ere servicii
n %ene&iciul pu%lic.
"rin cooperarea lor 9udicioas tre%uie s se asigure mem%rilor societii %unurile i serviciile
necesare satis&acerii optime a necesitilor materiale i spirituale n condiiile utilizrii resurselor
limitate de care societatea dispune.
!
+. Cornescu I. Mi3ilescu -. -tanciu - M!n!#e"ent #ener!l. .d. 8ctami 7ucureti 2661 p. !(.
#
,3. ,3. Ionescu - 1i"eniunile cultur!le !le "!n!#e"entului .d. .conomic 7ucureti 155( p.22.
1)
6.5. 3ntre(rindere! - or#!ni$!%ie econo"ic)
3ntre(rindere! este denumirea generic pentru organizaia economic care de&inete
organizaia productoare de %unuri i servicii ce are drept scop o%inerea de pro&it. /enumit n
mod &recvent fir") sau societate comercial m%rac diverse &orme care depind de natura
proprietii de speci&icul naional de gradul de concentrare al produciei etc.
0ir"! este un grup de persoane organizat potrivit unor cerine economice te3nologice
9uridice i sociale grup care concepe i des&oar un comple: de proces de munc concretizat n
%unuri i servicii cu scopul o%inerii unui pro&it c;t mai mare.
.a tre%uie privit ca?
1. un or#!ni" oci!l care reunete activiti umane di&erite cu &inalitate %ine
determinat. 8nga9aii &irmei se constituie n colective cu structuri psi3o-sociale distincte n
interiorul crora se sta%ilesc legturi ce dau imagine ansam%lului.
2. un or#!ni" te*nico/(roductiv care se e:prim n speci&icul activitii de
producie al te3nicii i te3nologiei utilizate. 'irma se prezint ca un comple: de resurse
materiale care sunt antrenate de resursele umane n crearea de %unuri i servicii ceea ce i
con&er personalitatea determin;nd pro&ilul su i di&ereniind-o de celelalte &irme.
3. un or#!ni" econo"ic care i gestioneaz propriul patrimoniu n aa &el
nc;t prin producerea de %unuri i servicii n concordan cu nevoile societii Ccantitativ
calitativ i structuralD s o%in venituri mai mari dec;t c3eltuielile i s-i asigure un pro&it c;t
mai mare din care s se auto&inaneze. "e %aza autonomiei depline de care dispune a
independenei intr n relaii cu alte organizaii realiz;nd sc3im% intens de activiti at;t pe
piaa intern c;t i internaional veri&ic;ndu-i ast&el competitivitatea.
6.6. Or#!ni$!%i! non/(rofit ?ONP@
*rganizaiile non-pro&it sunt Uorganizaii scutite de plata ta:elor i care o&er servicii n
diverse domenii &r a dori s o%in pro&it>
(
. -unt practic prestatoare de servicii n &olosul
comunitii deci o&ertante de servicii sociale c3iar dac uneori o&er i %unuri materiale. Clientul
lor este comunitatea ce include at;t %ene&iciarii o&ertei c;t i donatorii de &onduri.
/ei sunt (riv!te &n for") i (ublice (rin fin!lit)%i
)
*A" &ie prin raiunea constituirii lor
nu urmresc realizarea pro&itului Ce:.? &undaii sindicate %isericiD &ie sunt constituite ca organizaii
non-pro&it crora nu le este interzis o%inerea pro&itului dar acesta este supus constr;ngerii non-
distri%uie Ce:.? universiti spitale organizaii pro&esionaleD. 8ceasta nseamn c pro&itul nu poate
&i distri%uit persoanelor care e:ercit controlul asupra organizaiei ci tre%uie s &ie &olosit pentru
&inanarea altor servicii sau pentru dezvoltarea celor de9a o&erite
2
.
Constituite ca organizaii &r scop lucrativ *A" sunt destinate s serveasc o%iective
pu%lice sau cvasipu%lice i personale dispun;nd de mecanisme autonome de conducere
CautoconducereD.
*A" nu unt inoni"e cu organizaiile neguvernamentale C*A,D dei muli autori le
de&inesc n acest mod i le a%ordeaz ca atare s&era lor este mai larg includ organizaii
guvernamentale Cinstituii de nvm;nt sntate lcae de cultur etc.D i organizaii
neguvernamentale Csociale civile ecologiste culturale grupuri de persoaneD care m%rac &orme
(
"eter /. 7ennett - M!rAetin# Mc.,raK-Eill 7ooL Co. 1522 p.(2(.
)
M. +lsceanu - -ectorul non/(rofit, (ecific. ti(olo#ie. e2(!niune Manager 155) p.#.
2
0. C;ndea /. C;ndea - Co"unic!re! "!n!#eri!l) .d. .:pert 7ucureti 155( p.25!.
12
precum? clu%urile Cculturale sportiveD societile Cartistice umanitare literareD asociaiile Cetnice
pro&esionale &ilantropiceD &undaiile etc.
*A" nu e identific) nici cu organizaiile prestatoare de servicii deoarece multe din acestea
au ca scop al activitii pro&itul deci sunt organizaii comerciale ce acioneaz n domeniul?
turismului transportului &inanciar-%ancar etc.
"rincipalele do"enii de !ctivit!te ale *A" sunt? sntatea educaia cultura caritatea
politica religia domenii n care activeaz i organizaii economice cu caracter privat dar *A" au
ca misiune &undamental sc3im%area comunitii a oamenilor &iind cum le numete ". /ruLer
Uageni ai sc3im%rii umane>
5
. .le o&er consumului Uproduse> care sunt &ie servicii cu utilitate
pu%lic &ie U%unuri colective> su% &orm carita%il n %ene&iciul pu%lic sau n %ene&iciul mem%rilor
lor Cclu%uri asociaii etc.D
8cest tip de organizaii se %azeaz ntr-o anumit msur pe volunt!ri!t &ie n munc &ie
n %ani Csponsori donatoriD i activeaz independent de instituiile i aparatul guvernamental
solicit;nd u(ortul ! dou) ti(uri de (!rtici(!n%i? %ene&iciari i donatori ce urmresc scopuri
di&erite. Clien%ii benefici!ri sunt interesai de %ene&iciile directe pe care le o%in Cm%untirea
sntii educaiei %unstriiD iar don!torii sunt preocupai de e&iciena operaiunilor de succesul
organizaiei de recunoaterea contri%uiei aduse de ei. "entru %ene&iciari *A" &urnizeaz relaii de
parteneriat servicii produse idei o&iciali electorali etc. n timp ce de la donatori primesc resurse.
8desea ntre cele dou elemente constitutive e:ist i o anumit suprapunere.
$n general *A" consider clien%i nu numai pe %ene&iciarii direci ai serviciilor o&erite aa
cum ar prea la prima vedere ci i pe cei care ntr-o &orm sau alta in&lueneaz activitatea ei
Cvoluntarii organizaiei donatorii poteniali sau actuali organismele guvernamentale grupurile
politice mass-media comunitatea n care activeazD.
Sco(urile acestor organizaii depesc o%iectivele &inanciare de cele mai multe ori unt
co"(le2e ele reprezent;nd esena ideilor i a nzuinelor celor care au creat organizaia. -e pot
e:prima n? volumul serviciilor ce vor &i prestate i calitatea lor numrul clienilor ce vor &i servii
sporirea numrului de mem%ri sporirea numrului ne&umtorilor a celor care utilizeaz %i%liotecile
etc. /e o%icei scopul rezult din "iiune! or#!ni$!%iei reprezent;nd rezultatul potenial al
misiunii adic ce se poate o%ine la nivelul unui grup al unei comuniti sau al ntregii societi. /e
cele mai multe ori scopul este de&init ca ceva ctre care se tinde dar nu poate &i atins &ie ceva n
permanen per&ecti%il cu e:cepia situaiilor n care organizaiile urmresc rezolvarea unei
pro%leme stringente i concrete Ce:. interzicerea avortului vaccinarea antipoliomelitic nc3iderea
unei ntreprinderi poluante etc.D. -uccesul sau eecul organizaiei nu se poate msura n termeni
strict &inanciari conta%ilitatea &iind redus i pentru c organizaiile nu sunt proprietari.
$n *A" beneficiile e ditribuie inte#r!l nu n &uncie de plile &cute de consumator de
contri%uia adus de acesta ci de necesiti. $n general pu%licul pltete pentru gsirea unui
tratament nou susinerea muzeelor %i%liotecilor etc. dar numai o mic parte solicit servicii
umanitare.
.:istena i %una &uncionare a unui *A" ca i a unei organizaii economice este
dependent de o multitudine de &actori cel mai adesea a&lai n interdependen cu mecanismul
pieei. -e apreciaz c de(enden%! de "ec!ni"ul (ie%ei este mai accentuat n cazul *A"
datorit &aptului c n acest caz de&inirea segmentului reprezentat de clieni cuprinde o arie mai
larg.
"entru rile dezvoltate sectorul nonpro&it a devenit o component important a structurii
sale economico-sociale care rspunde n condiii superioare satis&acerii unor nevoi generale
colective i c3iar individuale prin distri%uirea mai e&icace i &le:i%il a unor servicii.
5
'. ". /ruLer - M!n!#in# t*e Non/Profit Or#!ni$!tion. Princi(le !nd Pr!ctice. A.J. Earper 7usiness 1552
p.4I+.
15
3.4. Mediul de afaceri
"entru orice organizaie cunoaterea i analiza mediului am%iant a &izionomiei i
mecanismului su de &uncionare reprezint punctul de unde ncepe identi&icarea oportunitilor dar
i a pericolelor a ameninrilor ce se pre&igureaz la adresa sa. /e aceea cunoaterea coninutului
i a cerinelor mediului precum i a modi&icrilor cantitative i calitative care apar n s&era lui c3iar
anticiparea evoluiei viitoare a mediului n vederea adaptrii la noua lui structur este
indispensa%il.
Mediul de !f!ceri re&lect ansam%lul &actorilor ce e:ercit direct sau indirect in&luene
asupra organizaiei i se a&l n a&ara sistemului ei de control dar care determin per&ormanele ei.
.l are dou componente? micromediul i macromediul.
Micro"ediul este reprezentat de participanii la mediul cel mai apropiat al
organizaiei care a&ecteaz posi%ilitile ei de a-i deservi clienii.
M!cro"ediul este desemnat de &orele societale cu raz mare de aciune care
a&ecteaz toi participanii la micromediul organizaiei.
6.7.4. Micro"ediul or#!ni$!%iei
Micromediul este constituit din &orele ce intr de o%icei n relaii directe cu organizaia
av;nd in&luene puternice i reciproce i se prezint ca un ansam%lu de condiii activitii i relaii
speci&ice.
Componentele micromediului sunt?
aD 0urni$orii sunt cei care asigur resursele necesare des&urrii normale a activitii dar i
concurenilor. -unt reprezentai prin diverse &irme de a&aceri sau persoane particulare care pe %aza
relaiilor de v;nzare-cumprare pun la dispoziie materiile prime i materialele com%usti%ilul
energia apa ec3ipamentul te3nic sau e:ecut o alt gam de servicii deose%it nsemntate av;nd
serviciile %ancare. <n loc aparte l au relaiile cu furni$orii de (eron!l reprezentai prin uniti de
nvm;nt ageniile de ocupare a &orei de munc persoanele a&late n cutarea unor locuri de
munc precum i &irmele particulare care au ca o%iect de activitate plasarea &orei de munc
disponi%ile.
%D Inter"edi!rii sunt reprezentai de &irmele care a9ut la promovarea v;nzarea i
distri%uirea mr&urilor ctre consumatorul &inal su% &orma? comercianilor CangrositiD &irmelor de
distri%uie &izic Cde comer transport etc.D ageniilor de service de marLeting Ccum sunt ageniile
de pu%licitateD intermediarilor &inanciari %ncilor societilor de asigurri etc.
cD Clien%ii constituie componenta cea mai important deoarece ei alctuiesc piaa de
des&acere a oricrei organizaii i sunt reprezentai de? consumatori utilizatori angrositi agenii
guvernamentale i internaionale etc. .ste &oarte important s se analizeze situaia lor n vederea
cunoaterii c;t mai %ine a comportamentului lor pentru a veni n nt;mpinarea dorinelor lor.
dD Concuren%ii sunt organizaiile cu care intr n competiie ei &iind indispensa%ili pentru
o%inerea unor condiii avanta9oase de producere i des&acere a %unurilor i serviciilor cu elul
atingerii unor per&ormane deose%ite. $ntruc;t concurena este o lupt dur n care nvinge
ntotdeauna cel mai %un i care dei primeaz interesele economice se des&oar nu numai cu
mi9loace economice ci i e:traeconomice pentru &iecare organizaie este a%solut necesar s
descopere
16
? structura i amploarea concurenei motivele reuitei concurenilor importani precum
i ansele de a-i nvinge. .:ist dou ti(uri de concuren%i &a de care organizaiile tre%uie s
adopte atitudini di&erite? direci i indireci
8st&el concuren%ii direc%i cei care satis&ac aceleai nevoi ale clienilor i sunt percepui de
clieni ca alternative sunt n general mai uor de identi&icat dar lupta cu ei este costisitoare i de
aceea pe termen lung supravieuiesc doar cei puternici.
16
Introduction to E2(ort M!rAet Ree!rc* editat de Centrul de Comer Internaional <AC18/V,811 trad. n l%.
rom. su% egida 8sociaiei 0om;ne de MarLeting 80*M80 7ucureti 1566 p.2#-2(.
26
Concuren%i indirec%i cei ce o&er produse di&erite care se adreseaz acelorai cumprtori
sunt mai puin amenintori de o%icei sunt nou-venii dar oricum nu tre%uie ignorai dei sunt mai
greu de depistat.
Concurenii sunt de o%icei &irme sau persoane particulare care i disput aceiai clieni
C%ene&iciariD sau &urnizori de %unuri i servicii. .i pot deine un anume loc i importan pe pia
ceea ce le con&er postura de? lideri inovatori conservatori sau timizi
11
concretizat ntr-un
comportament speci&ic mai ales n ceea ce privete modalitile de intervenie pe piaa i tipul de
relaii practicate.
eD Or#!ni"ele (ublice
12
reprezint orice grupare ce are un interes actual sau potenial cu
impact asupra capacitii organizaionale de atingere a o%iectivelor organizaiei. -unt identi&icate
mai multe ti(uri de ast&el de organisme care in&lueneaz direct?
1. Or#!ni"e fin!nci!re - in&lueneaz capacitatea organizaiei de a o%ine &onduri %neti
pentru des&urarea activitii i sunt reprezentate de? societii de investiii companii de asigurri
acionari etc.
2. Intitu%iile "!/"edi! sau mediile de in&ormare n mas - includ organizaiile care
ve3iculeaz tiri opinii prin ziare reviste radio televiziune etc.
3. Aoci!%ii !le cet)%enilor / reprezentate de organizaii ale consumatorilor grupurile
ecologiste grupuri ale minoritilor etc.
!. Intitu%ii #uvern!"ent!le - &a de care organizaia are o%ligaii legale cum sunt?
organele vamale de 9ustiie etc.
#. Or#!ni"e (ublice loc!le / reprezentate prin organizaii comunitare reedinele
vecinilor etc.
(. Atitudine! (ublic) #ener!l) sau marele pu%lic dei acesta nu acioneaz ntr-un mod
organizat imaginea pu%lic a organizaiei are in&luen mai ales direct i imediat n cadrul local iar
c;nd imaginea are de su&erit e&ectele negative asupra activitii nu nt;rzie s se arate.
6.7.5. M!cro"ediul or#!ni$!%iei
M!cro"ediul organizaiei este &ormat din sistemul &actorilor e:ogeni care acioneaz
asupra ei indirect prin intermediul elementelor micromediului e:ercit;ndu-i in&luena pe o arie
larg i pe termen lung. -unt &actori de ordin general pe care organizaia nu-i poate controla. 8ceti
deintori de interese cum i numesc adesea specialitii in&lueneaz organizaiile n conducerea
a&acerilor dar unii sunt de interes minor pentru activitatea de marLeting cum ar &i? acionarii
%ncile etc iar alii au o in&luen ma9or cum ar &i? mass-media micrile pentru protecia
consumatorilor etc.
Macromediul deine locul esenial n ceea ce privete orientarea activitii organizaiei n
con&ormitate cu nevoile societii el in&luen;nd aciunile ei prin mai multe ti(uri de
co"(ort!"ente? comportamentul cumprtorului i distri%uitorului comportamentul i poziia
concurenei i comportamentul guvernamental.
/ei ampl i divers interaciunea mediu-&irm dup cum evidenia I. -toner
13
se poate
sintetiza su% &orma celor trei ti(uri de mediu?
1. Mediul t!bil constituie tipul de re&erin n cadrul analizelor. .l este doar un moment
de scurt durat i de aceea apare ca o e:cepie n perioada de aa-zis linite. -e caracterizeaz prin
modi&icri la intervale mari cauza reprezent;nd-o evenimente eseniale care sunt uor de prevzut
i de aceea pune puine pro%leme de adaptare a organizaiei.. 8cest tip de mediu asigur sta%ilitatea
dar nu este un tip caracteristic se nt;lnete destul de rar n ultimele decenii.
2. Mediul c*i"b)tor se caracterizeaz prin permanente modi&icri care n genere sunt
previzi%ile. .le constituie %aza anticiprilor. 8cest tip de mediu imprim o viziune prospectiv
organizaiei ceea ce-i d posi%ilitatea s-i sta%ileasc cele mai potrivite mi9loace i &orme n
11
,uN -erra& 1ictionn!ire "Bt*odolo#iCue de "!rAetin# Ges Wditions dP*rganisation "aris 155# p.)2.
12
"3. Ootler Princi(le of M!rAetin# 13ird edition "rentice Eall Inc. .ngleKood Cli&&s AeK IerseN 1525 p.12#.
13
I. -toner M!n!#e"ent "rentice Eall Inc. Gondon 15)2.
21
vederea con&runtrii cu ceilali. "are s &ie tipul o%inuit de mediu cu care se con&runt organizaiile
n etapa actual.
3. Mediul turbulent este de&init de sc3im%ri &oarte accentuate &recvente %rute n direcii
imprevizi%ile adesea trans&ormatoare ceea ce supune organizaia la presiuni deose%ite pun;ndu-i
pro%leme di&icile de adaptare n genere greu de anticipat. /e regul este speci&ic ramurilor de v;r&
deci nu are caracter dominant. "entru a &ace &a acestui tip de mediu organizaia tre%uie s se
caracterizeze prin &le:i%ilitate suplee elasticitate a structurilor n vederea adaptrii rapide la un
nou mod de aciune la noi metode.
Componentele macromediului sunt?
1. Mediul econo"ic este elementul esenial at;t la nivel naional c;t i internaional cu
impact semni&icativ asupra organizaiei ntruc;t in&lueneaz decisiv &uncionarea i dezvoltarea ei.
Constituie cadrul concret n care organizaia activeaz &iind de&init at;t de raporturile care apar n
societate n producia repartiia sc3im%ul i consumul %unurilor materiale i serviciilor c;t i prin
structurarea pe ramuri su%ramuri i domenii de activitate. .l re&lect nivelul de dezvoltare at;t pe
ansam%lu c;t i la nivelul verigilor componente i se concretizeaz n piaa intern piaa e:tern i
p;rg3iile economico-&inanciare.
2. Impact asupra activitii organizaiei au f!ctorii de "!n!#e"ent din a&ara &irmei
reprezentai de? sistemul de organizare a economiei naionale mecanismul de plani&icare
macroeconomic mecanismele motivaionale mecanismele de control ale suprasistemelor din care
&ace parte organizaia care in&lueneaz at;t direct c;t i indirect &uncionalitatea i e&icacitatea ei.
3. Mediul te*nic 'i te*nolo#ic n epoca actual constituie cadrul de dezvoltare a
organizaiei i prezint o multitudine de incidene asupra ei care vizeaz toate domeniile de
activitate toate compartimentele ei n mod concret prin? invenii i inovaii produse noi orientarea
&ondurilor destinate cercetrii-dezvoltrii nivelul te3nic al utila9elor disponi%ile pentru a &i
cumprate calitatea te3nologiilor care pot &i ac3iziionate calitatea cercetrilor te3nice la care are
acces numrul %revetelor i licenele nregistrate capacitatea creativ-inovativ a sistemului de
cercetare-proiectare etc. .l i pune amprenta n special asupra gradului de nzestrare te3nic i
ritmul modernizrii produselor i te3nologiilor.
!. Mediul de"o#r!fic este varia%ila macromediului cu multiple ingerine asupra activitii
organizaiei deoarece populaia n calitate de partener al acesteia se a&l at;t n postura de
%ene&iciar al rezultatelor o%inute de ea constituind unul din &actorii &ormativi ai cererii de mr&uri
dar i n postura de creatoare a acestora deci ca surs de munc. /e aceea situaia demogra&ic
mai ales n ceea ce privete nivelul dinamica structura populaiei repartizarea teritorial i pe
medii Cur%an-ruralD are e&ecte multiple at;t pe termen scurt c;t i pe termen lung asupra activitii
organizaiei ceea ce presupune studierea continu i a prognozelor demogra&ice.
#. Mediul cultur!l. oci!l 'i educ!%ion!l este constituit din totalitatea &actorilor condiiilor
relaiilor i instituiilor care vizeaz sistemul de valori o%iceiuri tradiii credine i normele care
modeleaz societatea i reglementeaz comportamentul indivizilor i a grupurilor n general prin
am%iana de munc i via. 8ceste elemente a&ecteaz activitatea organizaiei prin modaliti
speci&ice de corelare a intereselor individuale i sociale prin activitatea contient a indivizilor i
grupurilor care activeaz n societate. /e asemenea a&ecteaz consumul prin sc3im%rile
psi3ologice modi&icarea stilului de via care au impact direct asupra comportamentului
consumatorului. 'actorii educaionali i n special nvm;ntul contri%uie direct la ampli&icarea
nivelului de cultur i sc3im%area mentalitii mem%rilor societii care se re&lect n relaiile
organizaiei cu piaa impun;nd o diversi&icare a politicii de pia.
(. Cli"!tul (olitic intern i internaional a&ecteaz ntotdeauna activitatea organizaiei
deoarece are implicaii at;t directe c;t i indirecte mani&estate prin ? organizarea i guvernarea
statal politica economic pe care o promoveaz mai ales prin gradul de implicare a statului n
economie Csu% &orma su%veniilor msurilor protecioniste politicilor antitrust etc.D apartenena la
grupuri i comuniti economice i politice n general prin concepia de integrare n viaa
economic i politic mondial ce se promoveaz. 1oate aceste elemente pot s stimuleze sau s
&r;neze activitatea pe care o des&oar organizaia pe piaa intern i internaional.
22
). Mediul n!tur!l a devenit o component a macromediului care nu mai poate &i ignorat
n etapa actual ntruc;t este unanim acceptat ideea c aspectele ecologice constituie restricii n
calea dezvoltrii &irmei nu doar prin reducerea resurselor puse la dispoziie mai ales a celor
neregenera%ile i epuiza%ile ci i prin nivelul polurii accepta%ile. /e aceea orice &irm este
o%ligat s &oloseasc numai te3nologii nepoluante i s-i organizeze ast&el ntreaga activitate nc;t
s prote9eze mediul am%iant dar s i com%at degradarea lui.
2. C!drul 8uridic este reprezentat de sistemul legislativ din spaiul economic-geogra&ic n
care s-i des&oare activitatea organizaia de cadrul legislativ al pieelor e:terne dar i de
sistemul instituional naional i internaional. 'actorii 9uridici se re&er la mi9loacele de control
sta%ilite pentru aprarea intereselor societii.
-istemul instituional-legislativ sta%ilete cadrul n care organizaia i poate des&ura
activitatea asigur;nd utilizarea resurselor &inalizarea pro&ita%il pe pia prote9area intereselor
economiei naionale dar i prevenirea orientrii n direcii ne&avora%ile. Ca atare susinem prerea
con&orm creia =legislaia reglementeaz conduita n a&aceri prin trei tipuri de legi? 1.- legi menite
s apere concurena i care cer ca practicile de marLeting s &ie corecte i egale pentru toi
partenerii@ 2.- legi care prote9eaz cumprtorul mpotriva produselor necalitative poluate &izic sau
moral mpotriva preurilor prea mari care o%lig la etic3etarea corect CsincerD a produselor etc.@
3.- legi care prote9eaz interesele generale ale societii- m%untirea calitii vieii conservarea
mediului ecologic conservarea resurselor naturale protecia economiei i a pieei naionaleU
1!
ele
av;nd consecine nemi9locit asupra politicilor de marLeting ela%orate de ctre &iecare organizaie.
$n etapa de tranziie la economia de pia des&urarea unei activiti normale tre%uie s se
spri9ine pe o legislaie naional corespunztoare prin care cerinele o%iective ale economiei de
pia s &ie respectate n care statul s apar ca un &actor esenial de spri9inire i ocrotire care s
permit integrarea &iecrei organizaii n ansam%lul pieei naionale.
6.9. 3ntreb)ri de verific!re ! cuno'tin%elor
A. R)(unde%i l! ur")to!rele &ntreb)ri,
1. Ce este organizaia i care sunt trsturile eiQ
2. $n ce const raportul dintre micro i macromediul organizaieiQ
3. Ce tip de mediu este caracteristic n economia rom;neasc contemporanQ
!. /intre elementele micromediului care considerai c are in&luen determinantQ
#. Caracterizai in&luena organismelor pu%lice asupra &irmelor rom;neti n perioada de
tranziie.
+. Ale#e%i r)(unul corect,
1. 'irma poate &i privit ca un organism?
a. nc3is i dinamic
%. social-politic
c. te3nico-productiv
d. di&ereniat i desc3is
2. Concurenii pe pia nu se pot a&la n postura de?
a. lideri
%. colideri
c. cola%oratori
d. conservatori.
3. -unt componente ale macromediului?
a. &urnizorii
%. clienii
c. organismele pu%lice
d. climatul politic.
!. Mediul n care-i des&oar activitatea o organizaie nu poate &i?
1!
+. Munteanu Ccoord.D +!$ele "!rAetin#ului. .ditura ,rap3i: Iai 1552 p.#2.
23
a. sta%il
%. sc3im%tor
c. tur%ulent
d. conservator.
#. Care din urmtoarele elemente nu &ac parte din micromediul organizaiei?
a. asociaiile de protecie a consumatorilor
%. organele vamale
c. organizaiile comunitare
d. 'MI.
C. Te"e (entru refer!te,
a. -emni&icaia cunoaterii i analizei mediului de marLeting n economia de pia.
%. 0olul organizaiilor economice n procesul de integrare european.
c. Implicaiile sc3im%rii macromediului n perioada de tranziie.
+iblio#r!fie,
I*A.-C< ,E. - 1i"eniunile cultur!le !le "!n!#e"entului .d. .conomic 7ucureti 155(.
CXA/.8 0. CXA/.8 /. - Co"unic!re! "!n!#eri!l) .d. .:pert 7ucureti 155(.
+GF-C.8A< M. - Sectorul non/(rofit, (ecific. ti(olo#ie. e2(!niune Manager 155).
ID. MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE
Obiectivele "!n!#e"entului reurelor u"!ne
2!
"entru orice organizaie resursele de care dispune la un moment dat e:prim posi%ilitile
ei de des&urare a activitii prezente i dezvoltare n perspectiv. Reurele or#!ni$!%iei
reprezint potenialul natural material &inanciar in&ormaional i uman pe care tre%uie s-l
gestioneze n aa &el nc;t s o%in cele mai %une rezultate.
.le sunt o parte a populaiei ocupate n societate cu o dubl) apartenen? at;t la s&era
demogra&ic c;t i la cea economic ceea ce nseamn c resursele umane suport rigorile i a
legilor demogra&ice dar i a celor economice.
$n cadrul organizaiei ele au un rol deose%it &a de celelalte resurse deoarece?
- este singurul &actor de producie original munca are rol determinant activ n raport cu
natura i capitolul@
- este singurul &actor de producie capa%il s creeze noi valori i s stimuleze &olosirea
celorlali &actori de producie@
- in&lueneaz 3otr;tor utilizarea e&icient a celorlalte resurse ale organizaiei@
- asigur conducerea organizaiei n ansam%lul su.
Ca element creator i coordonator al activitii des&urate n organizaie resurselor umane
specialitii le-au acordat o atenie deose%it n condiiile accenturii rolului lor primordial n
procesul creterii e&icienei ceea ce a condus la apariia managementului resurselor umane.
Obiectivele conducerii n domeniul resurselor umane sunt?
asigurarea necesarului de resurse umane su% aspect cantitativ calitativ i structural@
organizarea resurselor de munc i crearea condiiilor de mediu corespunztoare.
8tingerea acestor o%iecte impune rezolvarea n mod o%ligatoriu a unor (roble"e precum?
4. recrutarea de personal necesar n&ptuirii sarcinilor
5. selectarea personalului corespunztor posturilor de munc
6. ncadrarea n munc
7. integrarea socio-pro&esional
9. per&ecionarea pregtirii pro&esionale
:. evaluarea activitii des&urate
<. promovarea n munc
E. asigurarea salarizrii motivatoare
F. crearea cadrului social-cultural stimulativ etc.
"entru n&ptuirea o%iectivelor propuse organizaia tre%uie s dispun de o structur
organizatoric adecvat n care compartimentul resurselor umane n cola%orare cu celelalte
compartimente s creeze climatul corespunztor pentru a antrena ntregul personal la sporirea
e&icacitii activitii.
7.5. Getion!re! reurelor u"!ne
,estionarea cu ma:im e&icien a &actorului uman din organizaie presupune plani&icarea i
organizarea personalului corespunztor cerinelor &iecrei etape din evoluia organizaiei.
0esursele umane se constituie din totalitatea personalului anga9at n organizaie care
des&oar e&ectiv activitile ce asigur n&ptuirea o%iectivelor organizaiei.
Managementul resurselor umane se constituie din ansam%lul activitilor promovate de
conducerea organizaiei de la toate nivelurile privind asigurarea utilizrii optime a resurselor
umane.
2#
4. Recrut!re! (eron!lului - vizeaz atragerea de personal neocupat de pe piaa muncii
pentru acoperirea posturilor de munc disponi%ile.
Cerin%ele recrut)rii,
asigurarea permanent cu personalul necesar at;t ca numr c;t i cali&icare@
realizarea unui raport raional ntre di&eritele categorii de personal Cpersonal de %az i au:iliarD@
preocuparea pentru sta%ilitatea personalului i reducerea &luctuaiei@
respectarea prevederilor legale.
C)ile de recrutare a personalului?
atragerea direct de persoane neanga9ate@
recrutarea din unitile de nvm;nt@
recrutarea cu a9utorul unor &irme specializate@
utilizarea ageniilor 9udeene i locale de ocupare a personalului@
alte mi9loace de consultan i in&ormare.
5. Select!re! / reprezint ansam%lul proceselor prin care se aleg persoanele ce ntrunesc
caliti aptitudini i desprinderi necesare n&ptuirii o%iectivelor sarcinilor competenelor i
responsa%ilitilor circumscrise &iecrui post de munc disponi%il.
Criteriile de selecie utilizate n general vizeaz?
studiile atestate prin diplom@
vec3imea n munc@
caliti aptitudini deprinderile@
postul CposturileD deinutCeD anterior.
-e practic mai multe ti(uri de selecie?
filtr!8- prin care se triaz candidaii nscrii departa9;ndu-i pe cei admii de cei respini@
elec%ie "ulti(l) n vederea orientrii ctre anumite locuri de munc ulterior anga9rii@
elec%ie/cl!!"ent pentru repartizarea celor reuii pe posturile de munc.
Metodele cele mai utilizate pentru selecie sunt?
curriculum vitae prin care se o%in multiple in&ormaii@
interviu individual sau colectiv@
teste psi3ologice@
pro%e practice mai ales pentru e:ecutani@
concurs cu pro%e scrise iVsau orale.
$n ultima perioada se practic pe scar tot mai mare !n#!8!re! de (rob).
6. 3nc!dr!re! sau anga9area const n ansam%lul proceselor de atri%uire e&ectiv a
postului de munc prevzut n structura organizatoric i ntocmirea &ormalitilor legale Cnc3eierea
contractului de munc individual i ntocmirea crii de muncD.
7. Inte#r!re! este procesul comple: de adaptare a anga9atului la condiiile de munc i
mediu social economic i te3nic prin care se asigur sta%ilizarea personalului i realizarea
parametrilor nscrii n normele practicate n cadrul organizaiei.
9. Perfec%iune! (re#)tirii (rofeion!le este o necesitate urgent n condiiile
revoluiei tiini&ico-te3nice care permite meninerea la un standard ridicat a competenei
pro&esionale.
/e regul organizaia anga9eaz personal cali&icat corespunztor cu cerinele postului de
munc. Ca urmare ea nu se preocup de &ormarea pro&esional a personalului ci de pregtirea
acestuia pentru a utiliza te3nica i te3nologia pe care-i propune s o utilizeze n prezent i n
perspectiv in;nd seam de o%iectivele strategice &i:ate.
Cali&icarea reprezint totalitatea cunotinelor tiini&ice de %az de specialitate i
deprinderile necesare des&urrii unei meserii active n anumite condiii te3nico-tiini&ice.
.a este unitatea a dou (rocee?
2(
educ!%i! (rofeion!l) prin care pe %aza aptitudinilor &iecare persoan se orienteaz ctre
meseria corespunztoare.
for"!re! (rofeion!l) ce vizeaz realizarea e&ectiv a pregtirii individului pentru meseria
aleas prin &ormarea deprinderilor de munc.
"er&ecionarea pregtirii pro&esionale vizeaz creterea nivelului de pregtire pro&esional a
competenei i c3iar a posi%ilitii de a trece la o alt meserie. -e concretizeaz n !c%iuni ce au
drept scop?
mprosptarea i m%untirea cunotinelor teoretice i practice@
recali&icarea n &uncie de cerinele &iecrui loc de munc@
nsuirea unei cali&icri suplimentare@
cunoaterea noilor reglementri legislative@
nsuirea i apro&undarea cunotinelor de economie management marLeting gestiune i
conta%ilitate etc.
1#
$n cadrul &iecrei organizaii se utilizeaz o metodologie speci&ic care vizeaz?
1(
identi&icarea nevoilor de pregtire i per&ecionare
ela%orarea programelor speci&ice
des&urarea programelor
controlul des&urrii programelor evaluarea programelor i a e&icienei activitilor de
pregtire i per&ecionare pro&esional.
'ormele de per&eciune a pregtirii pro&esionale sunt multiple. <nele se realizeaz la nivelul
organizaiei Cdiverse cursuri studii de pregtireD altele n a&ara acesteia Cdoctorat masterat
postuniversitare etc.D utiliz;nd te3nici i instrumente adecvate. .senial este ca aceasta s-i
motiveze pe anga9ai s participe iar n perspectiv s se re&lecte n rezultatele superioare pe care le
o%in n activitatea des&urat n organizaie.
:. Ev!lu!re! !ctivit)%ii &iecrui anga9at const n emiterea de 9udeci de valoare cu
privire al activitatea des&urat comportamentul i atitudinea &a de colectiv i organizaie n
ansam%lu. -e e&ectueaz anual i se concretizeaz n cali&icativul ce i se acord &iecrui salariat de
regul de ctre e&ul ierar3ic. 8precierea se realizeaz pe %aza unor criterii clare i precise sta%ilite
de ctre specialitii din compartimentul de resurse umane ele &iind di&ereniate pe posturi de munc
i &uncii cu a9utorul unor metode i te3nici adecvate.
.valuarea prezint interes at;t pentru &iecare anga9at c;t i pentru organizaie deoarece ea
servete la?
cunoaterea e:act a potenialului organizaiei@
o%inerea in&ormaiilor necesare repartizrii raionale a sarcinilor pe posturi de munc@
acordarea de recompense i sanciuni@
sta%ilirea modalitilor de per&ecionare a cali&icrii@
promovarea n &uncie a anga9ailor.
<. Pro"ov!re! &n "unc) const n acordarea unei &uncii cu un nivel de responsa%ilitate
superior celei deinute anterior corespunztor competenei lucrtorului. -e realizeaz pe %aza unor
criterii generale ce vizeaz?
aprecierile i cali&icativele o%inute n anii anteriori@
capacitatea organizatoric@
capacitatea pro&esional@
cerinele prevzute de legislaie i regulamentele interne.
.senial tre%uie s &ie meritul personal evideniat prin nivelul pregtirii pro&esionale
calitile de organizator capacitatea de previziune i analiz perspicacitatea i cura9ul n adoptarea
deciziilor capacitatea de a conduce n colectiv etc.
1#
/ate I. C3errington Or#!ni$!tion!l +e*!vior. T*e M!n!#e"ent of Individu!l !nd Or#!ni$!tion!l
Perfor"!nce 8llNn and 7acon 1525.
1(
+. Cornescu I. Mi3ilescu -. -tanciu - op. cit. pag. 261
2)
E. Ai#ur!re! !l!ri$)rii "otiv!to!re are un rol important n antrenarea anga9ailor n
activitate cu ntreaga lor capacitate n vederea o%inerii unei e&iciene sporite. <tilizarea unui sistem
e&icient de salarizare in&lueneaz direct nivelul c;tigului starea de spirit a anga9atului nivelul
productivitii muncii a c3eltuielilor i a pro&itului poziia competitiv a organizaiei.
Ga stimularea anga9ailor n o%inerea de rezultate superioare contri%uie i preocuparea
pentru asigurarea strii de sntate a produciei i securitii muncii a organizrii i des&urrii
unor servicii n &olosul anga9ailor care s asigure condiiile pentru re&acerea lor.
7.6. 3ntreb)ri de verific!re ! cuno'tin%elor
A. R)(unde%i l! ur")to!rele &ntreb)ri,
1. Ce rol au resursele umane n cadrul organizaieiQ
2. Care sunt o%iectivele managementului resurselor umane i pe ce ci se n&ptuiescQ
3. /e ce este important evaluarea activitii anga9ailorQ
+. Ale#e%i r)(unurile corecte,
1. Care din urmtoarele activiti &ac o%iectul managementului resurselor umane ale &irmeiQ
a. educaie pro&esional@
%. cali&icarea ntr-o meserie@
c. per&ecionarea pregtirii pro&esionale@
d. integrarea n munc.
2. .valuarea activitii anga9atului vizeaz?
a. numai rezultatele activitii des&urate@
%. comportamentul n organizaie i atitudinea &a de acesta@
c. promovarea anga9atului ntr-o &uncie superioar@
d. aprecierea activitii anga9atului concretizat n cali&icativul acordat.
3. Criterii de selecie a personalului i ncadrare pot &i?
a. caliti aptitudini i deprinderi@
%. v;rsta@
c. studii atestate prin diplom@
d. postul deinut anterior.
!. $n cadrul organizaiei resursele umane?
a. au acelai rol ca i &actorul capital i pm;nt@
%. este singurul &actor creator de valori@
c. asigur conducerea@
d. in&lueneaz decisiv e&iciena activitii.
#. 0ecrutarea personalului se poate realiza prin?
a. anga9area direct
%. anga9are indirect
c. &irme specializate
d. relaii directe cu unitile de nvm;nt.
C. Te"e (entru refer!t,
1. "regtirea pro&esional n condiiile progresului te3nico-tiini&ic contemporan.
2. -emni&icaia resurselor umane n activitatea de conducere.
3. *rganizarea muncii-component a managementului resurselor umane.
+iblio#r!fie
22
M8A*G.-C< 8. - M!n!#e"entul reurelor u"!ne .diia a III-a .ditura .conomic
7ucureti 2661.
C*0A.-C< +. 7*ACI< C. M!n!#e"entul reurelor u"!ne .ditura 1rei 7ucureti
2666
"I180< E. M!n!#e"entul reurelor u"!ne - Ev!lu!re! (erfor"!n%elor (rofeion!le
.ditura 8GG 7.CO 2666
D. ORGANIZAREA MANAGERIAL>
25
9.4. Site"ul de "!n!#e"ent !l or#!ni$!%iei
"rocesul de management atri%uiile i &unciile lui ca i relaiile de management se
transpun n practic prin sistemul de management al organizaiei.
.ste conceput i aplicat de ctre ec3ipa managerial pe %aza unor principii reguli cerine
sta%ilite de tiina managementului in;nd seam i de condiiile speci&ice n care organizaia i
des&oar activitatea determinate de?
pro&ilul i dimensiunea acesteia
structura resurselor disponi%ile
potenialul i mentalitatea personalului etc.
$n orice organizaiei mic sau mare economic sau non-pro&it sistemul de management
este unitatea a cel puin (!tru co"(onente. care se comport ca su%sisteme ce au &uncii principii
i reguli speci&ice ceea ce impune tratarea lor de ctre tiina managementului ca sisteme de sine
stttoare i anume@
sistemul organizatoric@
sistemul in&ormaional@
sistemul decizional@
sistemul metodelor i te3nicilor de management.
Componenta cea mai concret este ite"ul or#!ni$!toric care a &ost centrul preocuprilor
specialitilor n domeniul conducerii mult vreme i datorit &aptului c acesta i pune amprenta
asupra celorlalte su%sisteme asigur premiza &avora%il a conceperii i &uncionrii celorlalte trei
sisteme cu ma:im e&icien. .l ndeplinete urmtoarele &uncii?
sta%ilete principalele componente organizatorice@
intercondiioneaz su%diviziunile organizatorice potrivit unor criterii n vederea
&uncionrii normale a organizaiei@
com%in resursele economice cu respectarea unor cerine cu scopul creterii e&icienei
economice@
creeaz cadrul organizatoric al des&urrii normale a activitii organizaiei.
$n concluzie sistemul organizatoric de&init prin ansam%lul elementelor organizatorice
sta%ilite de ec3ipa managerial a organizaiei prin regulamentul de organizare i &uncionare este o
e:presie a &unciei manageriale i este cunoscut ca or#!ni$!re "!n!#eri!l).
-istemul de management se de&inete prin ansam%lul elementelor decizionale
organizatorice in&ormaionale motivaionale metodologice etc. din cadrul organizaiei prin
intermediul cruia se e:ercit procesele i relaiile de conducere n scopul o%inerii unei
e&iciente c;t mai mari.
$n general or#!ni$!re! const n descompunerea unui &enomen sau proces n elementele cele
mai simple i analiza acestora n scopul recompunerii dup anumite criterii te3nice economice
i de personal n vederea realizrii unor o%iective cu e&iciena sporit
36
$n evoluia managementului conceptul de organizare managerial a avut mai multe accepiuni.
8st&el pentru E. 'aNol care avea n vedere latura pragmatic organizarea managerial ec3ivala
cu aprovizionarea cu tot ceea ce era nevoie pentru &uncionarea e&icient a ntreprinderii. $n
prezent organizarea managerial are o s&er larg vizeaz ansam%lul activitilor organizatorice
capa%ile s asigure integritatea sistemului condus ceea ce presupune?
delimitarea structurii de producie@
nzestrarea cu te3nica i te3nologia corespunztoare@
selectarea personalului necesar@
&ormarea sistemului conductor capa%il s in&lueneze sistemul condus pentru atingerea
o%iectivelor sta%ilite n condiii de e&icien.
*rganizarea managerial poate &i privit at;t ca proces c;t i ca structur i ca urmare
m%rac dou for"e, organizarea procesual i organizarea structural care se suprapun dar
analiza lor separat ne permite s nelegem mai %ine coninutul i implicaiile sale n activitatea de
conducere a organizaiei.
Or#!ni$!re! (roceu!l)
Obiectivele reprezint modalitile de caracterizare cantitativ i calitativ a scopurilor
urmrite.
$n &uncie de importana i s&era de cuprindere o%iectivele se grupeaz n?
1. obiective fund!"ent!le prin care se contureaz principalele scopuri ale organizaiei la
n&ptuirea crora particip ntregul personal al organizaiei@
2. obiective deriv!te (rinci(!le Cde gradul ID- se deduc din cele &undamentale i se
n&ptuiesc cu participarea ma9oritii anga9ailor@
3. obiective deriv!te ecund!re Cde gradul IID se deduc din cele de gradul I sunt mai
concrete i se n&ptuiesc cu o participare redus de personal@
!. obiective (ecifice - prin care se determin lucrrile i aciunile ce pot &i utilizate pentru
n&ptuirea o%iectivelor derivate@
#. obiective individu!le prin care se concretizeaz o%iectivele speci&ice &iecrui lucrtor.
*%iectele &iecrei organizaii se constituie ntr-un sistem ce m%rac &orma unei piramide
prin care se ierar3izeaz i se ordoneaz activitile ce tre%uie des&urate pentru atingerea
scopurilor urmrite n organizaie. *rdonarea activitilor pe principiul omogenitii i
complementaritii permite delimitarea func%iunilor i a componentelor acestora? activiti atri%uii
i sarcini.
0unc%iune! const n ordonarea delimitarea i sistematizarea activitilor pe grupe
omogene des&urate de personal specializat care prin metode i te3nici proprii contri%uie
la n&ptuirea o%iectivelor de gradul I n cadrul compartimentelor de munc.
*rganizarea privit ca proces const n descompunerea proceselor de munc &izic i
intelectual n elementele componente Coperaii micri etc.D i analiza acestora cu scopul
regruprii lor n &uncie? de nivelul o%iectivelor la realizarea crora particip de omogenitatea
sau complementaritatea lor de nivelul de pregtire al personalului de speci&icul metodelor
te3nicilor i instrumentelor &olosite n vederea n&ptuirii o%iectivelor cu un plus de e&icien.
31
Activit!te! de&inete ansam%lul atri%uiilor omogene ce se ndeplinesc de ctre personal
specializat ntr-un domeniu restr;ns i are ca scop n&ptuirea o%iectivelor de gradul II.
Atribu%i! reprezint ansam%lul sarcinilor e:ecutate periodic de ctre personal strict
specializat care concur la n&ptuirea o%iectivelor speci&ice.
S!rcin! este componenta de %az CelementarD a unui proces de munc ce contri%uie la
n&ptuirea unui o%iectiv individual care de regul se atri%uie unei singure persoane.
E. 'aNol este cel care a avut intuiia de a ordona activitile des&urate n organizaii dup
criteriile de identitate complementaritate i convergen delimit;nd &unciunile organizaiei i a
componentelor ei. $n orice organizaiei activitile se grupeaz n cel puin #-( &unciuni?
1. cercet!re - de$volt!re - include ansam%lul activitilor prin care se studiaz
concepe ela%oreaz i realizeaz cadrul te3nic i organizatoric concretizat n activitile
de ? cercetare proiectare asimilare de noi produse invenii inovaii etc.
2. (roduc%ie cuprinde activitile ce caracterizeaz pro&ilul organizaiei i asigur
des&urarea normal a procesului de producie prin com%inarea &actorilor de producie
precum? pregtirea programarea i lansarea produciei i controlul calitii organizarea
transportului intern i a aprovizionrii locurilor de munc etc.
3. co"erci!l) include activitile ce asigur legturile organizaiei cu e:teriorul
concretizate n aprovizionarea cu &actori de producie necesari i des&acerea %unurilor i
serviciilor create de organizaie.
!. "!rAetin# care s-a desprins de &unciunea comercial i care include
activitatea de prospectare a pieei promovare a produsului? pu%licitate v;nzare reclam
etc.
#. fin!nci!r/cont!bil) reunete activitile ce asigur utilizarea raional a
resurselor &inanciare precum? evidena controlul etc.
(. de (eron!l desemneaz activitile prin care se asigur necesarul de resurse
umane at;t su% aspect cantitativ c;t i calitativ cum ar &i? recrutarea selectarea
anga9area evaluarea etc.
$ntre &unciunile organizaiei este o str;ns interdependen locul i rolul &iecruia n cadrul
organizaiei re&lect &iloso&ia conducerii.
Or#!ni$!re! tructur!l)
*rganizarea privit ca structur const n gruparea &unciunilor i a componentelor lor
pe %aza unor criterii precum i repartizarea acestora pe grupe de lucru i salariai n scopul
asigurrii celor mai %une condiii pentru n&ptuirea o%iectivelor.
*rganizarea structural se regsete n structura organizatoric ce poate &i considerat sc3eletul
organizaiei.
-tructura organizatoric reprezint ansam%lul persoanelor i compartimentelor de
munc modul cum sunt ele constituite i grupate precum i principalele legturi ce se
sta%ilesc ntre ele cu scopul atingerii o%iectivelor propuse.
32
-e ela%oreaz de ctre ec3ipa managerial pe %aza principiilor &ormulate de tiina
managementului dar i a f!ctorilor ce in&lueneaz activitatea organizaiei cum ar &i?
natura activitii des&urate@
gradul de specializare@
structura i calitatea personalului@
impactul mediului de a&aceri etc.
/e aceea structura organizatoric di&er de la o organizaie la alta. /ar indi&erent de tipul
de structur organizatoric de natura i dimensiunea organizaiei structura organizatoric cuprinde
: ele"ente? postul &uncia i compartimentul de munc ponderea ierar3ic nivelele ierar3ice i
relaiile organizatorice.
9.6.4. Ele"entele tructurii or#!ni$!torice
A. Potul de "unc) este cea mai simpl su%diviziune organizatoric ce re&lect adaptarea
elementelor ce de&inesc &uncia de munc la particularitile &iecrui loc de munc i la
caracteristicile titularului ce-l ocup. -e c!r!cteri$e!$) (rin,
o%iective individuale@
sarcini concrete@
responsa%iliti@
competen sau autoritate.
*rice post de munc e:prim cerin%ele ce se impun titularului cu privire la?
pregtirea pro&esional
studii
e:perien
competen
vec3ime n munc.
+. 0unc%i! de "unc) - reprezint ansam%lul sarcinilor de un anume &el ce revin unui
individ n mod regulat i organizat. .a constituie &actorul de generalizare a unor posturi de munc
asemntoare.
$n orice organizaie e:ist 5 ti(uri de &uncii de munc.
0unc%i! de conducere se caracterizeaz prin sta%ilirea de competene i responsa%iliti ntr-
un domeniu mai larg de autoritate implic;nd atri%uii de coordonare a activitii unui numr de
persoane de organizare comand i control. -ta%ilirea unei asemenea &uncii se &ace numai dac
tre%uie adoptate decizii coordonate ntr-un domeniu de activitate.
0unc%i! de e2ecu%ie se caracterizeaz prin s&era limitat a componenelor titularului care se
rezum la e:ecutarea de lucrri &r s implice adoptarea de decizii ce privesc alte persoane. $n
acest caz e&orturile se concentreaz numai asupra propriei activiti ceea ce conduce la creterea
autoresponsa%ilitii individului.
C. Co"(!rti"entul de "unc) - reprezint unitatea organizatoric &ormat dintr-un numr
de persoane reunite su% o autoritate unic pentru a realiza n mod permanent anumite activiti %ine
precizate. Mem%rii compartimentului e:ecut activiti omogene iVsau complementare care solicit
cunotine specializate metode i te3nici adecvate i urmresc n&ptuirea o%iectivelor de gradul I.
<n compartiment de munc este rezultatul agregrii unor posturi i &uncii ce au coninut similar
iVsau complementar. /ac inem seama de maniera de e:ercitare a autoritii direct sau
indirect distingem dou tipuri?
33
co"(!rti"ente de b!$) n care autoritatea se e:ercit direct de ctre conductor &r nici un
&el de delegare de autoritate@
co"(!rti"ente de !n!"blu rezultatele din gruparea su% o unic autoritate a mai multor
compartimente de %az.
8m%ele tipuri de compartimente n &uncie de speci&icul sarcinilor ce se realizeaz pot &i?
co"(!rti"ente func%ion!le - de genul %irourilor i serviciilor n care se des&oar activiti de
ndrumare economic organizatoric administrativ@ n care se ela%oreaz strategiile glo%ale
sau asigur asisten celorlalte compartimente Ce:. compartimentul &inanciar-conta%il de
personal etc.D
co"(!rti"ente o(er!%ion!le de genul seciilor atelierelor la%oratoarelor n care se
n&ptuiete nemi9locit producia de %unuri sau servicii care reprezint o%iectul de activitate al
organizaiei
1. Pondere! ier!r*ic) / reprezint poziia di&eritelor persoane i numrul acestora care
poate &i coordonat de ctre un conductor. .ste o modalitate concret de ordonare a posturilor i
&unciilor de munc n compartimente i este dependent de aciunea unor f!ctori precum?
natura i comple:itatea sarcinilor@
nivelul de pregtire a anga9ailor@
e:periena i capacitatea managerilor@
gradul de delegare a autoritii practicat n organizaie Cprocesul de atri%uire de sarcini
de ctre conductor personalului de e:ecuieD@
numrul nivelurilor ierar3ice.
/imensiunea ponderii ierar3ice crete (e vertic!l) ctre nivelurile ierar3ice in&erioare ca
urmare a simpli&icrii sarcinilor de aceea este mare la %az. Pe ori$ont!l) ponderea ierar3ic se
ampli&ic prin trecerea de la compartimentele &uncionale la cele operaionale.
"entru &iecare organizaie o dimensionare corect a ponderii ierar3ice o(ti"). are mare
importan deoarece o u(r!di"enion!re Cnumr mare de su%alterniD provoac di&iculti
managerului n ceea ce privete mai ales coordonarea i controlul iar o ubdi"enion!re conduce
la sporirea c3eltuielilor datorat numrului prea mare de &uncii de conducere.
E. Nivelurile ier!r*ice reprezint poziiile pe care le au su%diviziunile organizatorice &a
de organele superioare ale organizaiei i &a de conductorii di&eritelor compartimente situate pe
aceiai linie ierar3ic. Aumrul nivelelor ierar3ice este important pentru activitatea de conducere.
8st&el cu c;t sunt mai multe niveluri ierar3ice se nt;rzie adoptarea i transmiterea deciziei se
ndeprteaz conducerea de e:ecuie se diminueaz rspunderea se ngreuneaz circulaia
in&ormaiei etc. /e aceea se constat tendina de reducere a numrului nivelelor ierar3ice dar
aceasta depinde de o serie de f!ctori precum?
dimensiunea organizaiei@
volumul i comple:itatea activitii@
gradul de specializare@
competena conductorilor.
8cetia impun sta%ilirea unui numr optim de niveluri ierar3ice n &uncie de condiiile speci&ice
ale organizaiei.
0. Rel!%iile or#!ni$!%ion!le - sunt legturile dintre su%diviziunile organizatorice care
asigur circulaia normal a in&ormaiilor i deciziilor n cadrul organizaiei. -e sta%ilesc prin
regulamentul de organizare i &uncionare i pot &i?
bil!ter!le ntre dou persoane sau organisme@
"ultil!ter!le ntre toate su%diviziunile organizatorice.
3!
$n &uncie de natura i speci&icul n&ptuirii n cadrul organizaiei apare (!tru for"e de
relaii organizaionale?
4. Rel!%ii de !utorit!te sunt instituite de ctre conducere prin acte norme i reglementri n
scopul asigurrii &uncionrii normale a organizaiei. .:ist trei ti(uri de relaii de
autoritate?
!. ier!r*ice care sta%ilesc raporturi directe ntre titularii posturilor de conducere i e:ecutani.
-unt cele mai &erme relaii care asigur unitatea de aciuni i disciplina n organizaie sunt
o%ligatorii de respectat autoritatea mani&est;ndu-se direct. .le strati&ic personalul pe niveluri
ierar3ice i de&inesc &orma piramidal a structurii organizatorice.
b. func%ion!le se sta%ilesc ntre compartimente atunci c;nd unul are autoritate asupra celuilalt
precizat prin reglementri indicaii prescripii etc. 8utoritatea este indirect iar
responsa%ilitatea este specializat.
c. de t!t "!8or apar ntre unele persoane sau colective care primesc o delegare provizorie
pentru rezolvarea unor pro%leme ce vizeaz activitatea ntregii organizaii. /e o%icei se
ntocmesc analize studii ce o&er conducerii in&ormaii i soluii pentru adoptarea unor decizii.
.le sunt relaii de tip consultativ deoarece persoanele sau colectivele respective consiliaz
conducerea i nu pot s impun prerile lor.
5. Rel!%ii de coo(er!re - se sta%ilesc de o%icei ntre &uncii i posturi de munc situate pe
aceiai treapt ierar3ic dar din compartimente di&erite conduc;nd la soluionarea rapid a
unor pro%leme.
6. Rel!%ii de control apar ntre persoanele sau organele cu atri%uii de control care au
autoritatea necesar veri&icrii modului n care sunt aplicate deciziile adoptate de ec3ipa
managerial
7. Rel!%iile de re(re$ent!re se sta%ilesc ntre managerii de nivel superior i reprezentanii
organizaiilor sindicale pro&esionale etc. din cadrul organizaiei.
Maniera de m%inare a acestui comple: de relaii ce apar n cadrul organizaiei este e:presia
stilului de conducere practicat de ctre ec3ipa managerial i se re&lect n e&icacitatea activitii
organizaiei.
9.6.5. 1ocu"entele de for"!li$!re ! tructurii or#!ni$!torice
-tructura organizatoric proprie a &iecrei organizaii conceput i proiectat de ctre
ec3ipa managerial se e:prim sintetic n trei docu"ente? organigrama regulamentul de
organizare i &uncionare i &ia postului de munc.
Or#!ni#r!"! este reprezentarea gra&ic a structurii organizatorice sc3ema simpl i
operativ a acesteia prin care se prezint elementele structurii organizatorice i legturile dintre ele.
.a poate &i? total Cgeneral de ansam%luD sau parial Ccompartiment departament etc.D iar &orma
pe care o m%rac poate &i? piramidal sau circular.
$n orice organizaie organigrama are un du%lu rol?
pasiv de vizualizare a structurii organizatorice@
activ instrumentul de analiz i proiectare a unei noi structuri organizatorice.
.la%orarea ei impune respectarea unor re#uli?
mrimea dreptung3iurilor s re&lecte di&erena de importan a o%iectivelor i sarcinilor@
speci&icarea pe compartimente a numrului de personal de conducere i e:ecuie@
plasarea dreptung3iurilor s indice raporturile de su%ordonare@
posturile i compartimentele situate pe acelai nivel ierar3ic s &ie plasate la distan
egal@
utilizarea legendei pentru organigrama comple:.
3#
*rganigrama este e:plicat detaliat n re#ul!"entul de or#!ni$!re 'i func%ion!re care
&ace o descriere general a organizaiei i are mai multe capitole?
dispoziii generale prezentarea datelor eseniale ale organizaiei? n&iinare statut
9uridic etc@
organizarea prezentarea detaliat a structurii organizatorice@
atri%uiile organizaiei i ale organelor de conducere@
atri%uiile &iecrui compartiment i &iele posturilor de munc@
dispoziii &inale.
.l tre%uie modi&icat atunci c;nd se per&ecioneaz structura organizatoric sau apar reglementri
ce o impun.
0i'! (otului de "unc) -este un document operaional al regulamentului. -e ntocmete da
ctre manager mpreun cu anga9atul i include?
denumirea i o%iectivele individuale@
cerinele postului@
sarcini@
competene@
responsa%iliti@
relaii cu alte posturi.
-e actualizeaz periodic pentru a re&lecta cu e:actitate activitatea ce tre%uie des&urat de
ctre &iecare anga9at.
1oate aceste documente re&lect structura for"!l) a organizaiei sau structura ofici!l) prin
care ec3ipa managerial orienteaz modeleaz antreneaz i diri9eaz resursele organizaiei pentru
n&ptuirea o%iectivelor cu e&icien c;t mai mare.
9.7 3ntreb)ri de verific!re ! cuno'tin%elor
A. R)(unde%i l! ur")to!rele &ntreb)ri,
1. Ce este organizarea managerial i ce &orme m%racQ
2. $n ce raport se a&l &unciunile organizaiei i ce re&lect acesteaQ
3. Care este legtura dintre organizarea procesual i cea structuralQ
!. Care sunt elementele structurii organizatoriceQ
#. Ce semni&icaie au documentele de &ormalizare a structurii organizatoriceQ
+. Ale#e%i r)(unurile corecte?
1. *rganizarea este?
a. un sistem de conducere@
%. &unciune a &irmei@
c. component a sistemului de management al &irmei@
d. &uncie a procesului de management.
2. /elegarea de autoritate are drept scop?
a. reducerea timpului de rezolvare a unor pro%leme@
%. creterea autonomiei manageriale@
c. valori&icarea iniiativelor i a dorinelor de a&irmare@
d. creterea autoritii manageriale.
3. *rganizarea procesual are ca rezultat delimitarea?
a. &unciilor managementului@
3(
%. relaiilor de conducere@
c. &unciunilor &irmei@
d. elementele structurii organizatorice.
!. -unt &unciuni ale organizaiei?
a. antrenarea producia cercetarea dezvoltarea@
%. comercial control &inanciar-conta%il@
c. coordonarea marLetingul de personal@
d. de personal comercial &inanciar conta%il.
#. 0elaiile organizatorice pot &i?
a. de autoritate cooperare reprezentare@
%. de autoritate responsa%ilitate@
c. ierar3ice &uncionale coordonare@
d. de stat ma9or integrare reprezentare.
C. Te"e (entru refer!te
1. Gocul organizrii manageriale n sistemul de conducere al organizaiei.
2. -tructura &ormal a organizaiei i componentele ei.
3. 0olul documentelor de &ormalizare a structurii organizatorice n per&ecionarea acesteia.
+iblio#r!fie
.. 7<0/<H ,. CF"0F0.-C< 0und!"entele "!n!#e"entului or#!ni$!%iei .d.
.conomic 7ucureti 1555.
/. 8. C*A-18A1IA.-C< 8.M. <A,<0.8A< G. 180808 - M!n!#e"entul #ener!l vol
I Colecia Aaional 7ucureti 2666.
,. E*'-1./. M!n!#e"entul tructurilor "ulticultur!le - .d. .conomic 7ucureti 1555.
3)
DI. SISTEMUL IN0ORMAIONAL
:.4. Rolul ite"ului infor"!%ion!l !l or#!ni$!%iei
Component a sistemului de management al organizaiei cu impact direct i tot mai
important asupra &uncionalitii acestuia sistemul in&ormaional are ca scop prelucrarea
in&ormaiilor necesare adoptrii celor mai potrivite strategii i tactici.
-istemul in&ormaional %azat pe ec3ipamente cu calculatoare i care %ene&iciaz de
intervenia sistemelor automate de calcul este denumit ite" infor"!tic. .l este net superior n
plan calitativ av;nd o mare capacitate de sintez precizie i &le:i%ilitate.
<n loc central n cadrul sistemului in&ormatic l are b!$! de d!te care centralizeaz dup
principii unitare ntregul volum de in&ormaii necesare ela%orrii automatizate a comenzilor de
conducere.
7aza de date mpreun cu programele de administrare i prelucrare automat a datelor
&ormeaz b!nc! de d!te a sistemului respectiv la care au acces toi managerii din cadrul
organizaiei.
-istemul in&ormaional al organizaiei ndeplinete urmtoarele func%ii,
1. deci$ion!l) prin asigurarea ansam%lului in&ormaiilor necesare iniierii &undamentrii
i adoptrii deciziilor.
2. o(er!%ion!l) prin asigurarea volumului de in&ormaii necesare transpunerii n practic
a sarcinilor a deciziilor adoptate.
3. docu"ent!r) - prin nregistrarea ar3ivarea i ve3icularea in&ormaiilor necesare
m%ogirii cunotinelor personalului organizaiei.
-e ela%oreaz de ctre specialiti n domeniu su% ndrumarea ec3ipei manageriale in;nd
seam de principiile pe care tiina i e:periena le-a sintetizat de speci&icul organizaiei de
concepia cu privire la comunicare n mod special la conducere n general precum i de tendinele
de modernizare a sistemului in&ormaional..
:.5. Co"(onentele de b!$) ite"ului infor"!%ion!l
-pecialitii consider c cel mai simplu sistem in&ormaional are n componena sa
urmtoarele ele"ente, data in&ormaia &lu:ul in&ormaional circuitul in&ormaional procedurile
in&ormaionale i mi9loacele de tratare a in&ormaiilor.
A. 1!t! este componenta primar i se prezint ca o descriere n litere sau ci&re a unui
&enomen proces eveniment aciune etc.
-e constituie dintr-un grup de sim%oluri structurate con&orm unei sinta:e presta%ilite
nregistrate pe suport material ce se poate prelucra.
+. Infor"!%i! este elementul principal al sistemului in&ormaional?
este data care aduce un plus de cunoatere@
constituie materia prim n ela%orarea deciziei deoarece este elementul material ce permite
aprecierea situaiei reale a unui &enomen i a tendinelor lui@
este elementul esenial al cunoaterii.
/in punct de vedere economic in&ormaia este un %un economic o mar& un element al
capitalului deci o resurs de producie o component ma9or a avuiei naionale. .a apare ca o
-istemul in&ormaional se prezint ca un ansam%lu de activiti care nregistreaz
in&ormaii le sintetizeaz le prelucreaz le analizeaz le stoc3eaz i le transmite utiliz;ndu-le
pentru adoptarea deciziilor n procesul de conducere.
32
tire un mesa9 cu privire la &apte i evenimente de orice &el e:periene opinii care urmeaz a &i
transmise nelese i acceptate pentru un scop de&init.
/in punct de vedere managerial in&ormaia este de un sistem de ntiinare ce are drept
scop declanarea unei reacii CdeciziiD care determin o aciune concret ce emite alte in&ormaii. -e
constituie ast&el unul din triung3iurile magice ale conducerii? in&ormaie decizie aciune
in&ormaie .
"entru a &i e&icient in&ormaia tre%uie s ndeplineasc o serie de cerin%e CcondiiiD?
s &ie e2!ct) CveridicD s re&lecte corect realitatea aceasta presupune e:istena unui sistem de
corectare &r a distorsiona in&ormaia@
s &ie co"(let) alt&el utilizatorul o poate completa dup cum i convine sau crede ceea ce va
conduce la de&ormarea coninutului. -pecialitii apreciaz c un sistem in&ormaional e&icient
asigur un grad de integritate de cel puin )6B@
s &ie continu) pe msur ce apar date noi managerii pot s intervin asupra deciziilor@
s soseasc la ti"( la depoziia decidentului cele tardive i pierd importana devin c3iar
inutile suprancrc;nd canalele in&ormaionale@
s &ie ela%orat i transmis cu frecven%! necesar adoptrii deciziilor periodicitatea
in&ormaiei d posi%ilitatea interveniei operative a decidentului n des&urarea aciunilor@
s &ie transmis pe c!n!lul cel mai scurt se ampli&ic operativitatea i se elimin
scurcircuitarea i distorsionarea@
con%inutul in&ormaiei tre%uie s &ie adoptat sarcinilor ce se rezolv cu a9utorul ei s &ie
corespunztor at;t su% aspect cantitativ c;t i calitativ@
for"! de prezentare tre%uie s permit prelucrarea in&ormaiei cu a9utorul procedurilor de care
organizaia dispune Cdac nu are calculator nu va putea utiliza disc3eta sa C/-ulD@
s a9ung direct la benefici!r pentru a &i utilizat cu operativitate circuitul in&ormaional 9oac
un rol esenial.
0espectarea cel puin a acestor cerine o&er ansa de a se adopta deciziile optime i
oportune.
.:periena arat c la nivelul unei organizaii se utilizeaz n mod &recvent cam 36 de
categorii de in&ormaii. "entru a le cunoate pe cele mai importante vom apela la o cl!ific!re pe
%aza unor criterii.
1. (rovenien%!. delimiteaz in&ormaii?
interne - din interiorul organizaiei@
e:terne din a&ara acesteia.
2. "odul de (re$ent!re Ce:primareD clasi&ic in&ormaiile n?
orale@
scrise@
audiovizuale.
3. #r!dul de (relucr!re determin in&ormaii?
primare@
semiprelucrate@
prelucrate.
!. enul circul!%iei impune in&ormaii?
ascendente@
descendent@
orizontale@
o%lice CdiagonaleD.
#. ur! de ob%inere delimiteaz in&ormaii?
te3nico-operative@
statistice@
conta%ile.
35
(. n!tur! (roceelor re&lectate determin in&ormaii pentru?
cercetare-dezvoltare@
producie@
personal@
&inanciar-conta%ile@
comercial@
marLeting.
). detin!%i! utili$)rii delimiteaz in&ormaii de?
previziune@
plani&icareprogramare@
pregtirelansare@
control i reglare@
evaluare i raportare@
e:ecuie.
/esigur se pot utiliza i alte criterii de clasi&icare dar important este ca ec3ipa managerial
s le cunoasc i s organizeze circuitul n aa &el nc;t s poat %ene&icia de acestea orice decident
n mod operativ.
C. 0lu2ul infor"!%ion!l - este de&init de ansam%lul in&ormaiilor necesare des&urrii
unei activiti aciuni operaiuni etc. care se transmite ntre emitent Ce:peditorD i receptor
CdestinatarD cu precizarea punctelor intermediare de trecere.
-e caracterizeaz prin?
volum@
&recven@
calitate@
direcie@
&orm@
suport.
"ot &i n &uncie de &recvena transmiterii in&ormaiilor &lu:uri?
permanente@
periodice@
ocazionale.
1. Circuitul infor"!%ion!l reprezint traiectoria pe care circul o in&ormaie de la
generare p;n la ar3ivarea sau distrugerea sa n &uncie de caracteristicile organizatorice ale
emitorului i receptorului de in&ormaii. .l este mi9locul de ve3iculare a in&ormaiilor i mpreun
cu &lu:ul in&ormaional imprim &orma sistemului in&ormaional. +e3icularea in&ormaiei are loc pe?
orizontal@
vertical@
diagonal Co%licD.
Circuitul in&ormaional este componenta sistemului in&ormaional cu cea mai mare
sta%ilitate el re&lect concepia cu privire la maniera de n&ptuire a comunicrii n organizaie.
E. Procedur! infor"!%ion!l) - const n ansam%lul elementelor prin care se sta%ilesc
suporii de in&ormaii utilizai ordinea operaiunilor i a mi9loacelor de tratare a in&ormaiilor
operaiunile concrete ce se aplic acestora modelele i &ormulele de calcul utilizate la prelucrarea
in&ormaiilor.
"rincipalele proceduri sunt?
culegerea sortarea i controlul datelor@
generalizarea %azei de date prin corelarea datelor noi cu cele e:istente n memoria
calculatorului@
regsirea in&ormaiei@
prelucrarea@
!6
a&iarea in&ormaiei.
0. Mi8lo!cele de tr!t!re ! infor"!%iilor este componenta te3nico-material a
sistemului in&ormaional care include totalitatea instrumentelor i ec3ipamentelor implicate n
tratarea i stocarea in&ormaiilor de la cele mai simple creion Cpi:D i 3;rtie p;n la cele mai
complicate sisteme automate de calcul.
-tructura i volumul lor condiioneaz capacitatea e:actitatea sigurana i e&icacitatea
sistemului in&ormaional.
:.6 3ntreb)ri de verific!re ! cuno'tin%elor
A. R)(unde%i l! ur")to!rele &ntreb)ri,
1. Ce relaie e:ist ntre sistemul in&ormatic i cel in&ormaionalQ
2. Care sunt cerinele unei in&ormaii e&icienteQ
3. Cum se clasi&ic in&ormaiileQ
+. Ale#e%i r)(unurile corecte,
1. Componenta primar a sistemului in&ormaional este?
a. circuitul in&ormaional@
%. in&ormaia@
c. data@
d. &lu:ul in&ormaional.
2. $ntre sistemul in&ormaional i cel in&ormatic este urmtoarea relaie?
a. sunt identice@
%. sistemul in&ormaional este component a sistemului in&ormatic@
c. nu este nici o relaie@
d. sistemul in&ormatic este component a sistemului in&ormaional.
3. * in&ormaie e&icient este?
a. &le:i%il@
%. oportun@
c. intermitent@
d. comple:.
!. -unt criterii de clasi&icare a in&ormaiilor?
a. modul de prelucrare@
%. &orma de prezentare@
c. destinaia &olosirii@
d. sursa de provenien.
#. /up modul de e:primare sunt in&ormaii?
a. scrise@
%. statistice@
c. conta%ile@
d. interne.
C. Te"e (entru refer!te,
1. -emni&icaia sistemului in&ormaional n ansam%lul conducerii.
2. In&ormatizarea managementului organizaiei.
3. 0olul in&ormaiei n dezvoltarea societii contemporane.
+iblio#r!fie
AIC8 "8A8I1. C. Ccoord.@ M!n!#e"entul fir"ei .d. Condor C3iinu 155!.
AIC*G.-C< *. Ccoord.D - M!n!#e"ent .d. /idactic i "edagogic 0.8. 7ucureti 1552.
!1
".10.-C< I. ,E. -.,E.1. 0und!"entele (r!cticii "!n!#eri!le .d. MaiLo 7ucureti
155!.
DII. SISTEMUL 1ECIZIONAL
<.4. Con%inutul ite"ului deci$ion!l
-istemul decizional reprezint asam%lul elementelor interdependente ce determin
ela%orarea i &undamentarea deciziilor.
.l include totalitatea deciziilor adoptate i aplicate ntr-o organizatie. -e prezint ca un
sistem de comand ce regleaz ansamlul activitii organizaiei i ndeplinete dou func%ii
importante?
- directioneaz dezvoltarea de ansam%lu i a componentelor organizaiei@
- declaneaz aciunile concrete ale personalului care conduc la aplicarea deciziilor
adoptate.
Ele"entele componente ale sistemului decizional sunt f!ctorii (ri"!ri ai deciziei adic?
decidentul e:ecutantul mediul amiant mulimea variantelor decizionale a consecinelor a
criteriilor i o%iectivelor. $n &uncie de domeniul i comple:itatea activitii organizaiei sistemul
decizional cunoate o serie de c!r!cteritici ce i pun amprenta asupra manierei de decizie i de
aplicare a deciziei n cadrul &iecrei organizaii.
<.5. 1eci$i! 'i f!ctorii (ri"!ri !i !cetei!
/ecizia este (unctul centr!l al activitii de management. $n &apt a conduce nseamn a
decide adic a alege dintr-o mulime de variante de aciune n &uncie de anumite criterii varianta
considerat optim n anumite condiii pentru atingerea unui o%iectiv.
.a implica mai multe elemente
1)
?
e:istena unuia sau mai multor o%iective de n&ptuit@
evidena soluiilor a posi%ilitilor de aciune@
alegerea variantei optime@
structurarea coninutului variantei optime pentru a &i neleas i asimilat corect de
ctre e:ecutani.
Aumai dac se ntrunesc cele patru elemente se asigur condiiile pentru ca procesul
decizional s se deruleze ntr-o succesiune logic raional normal iar decizia s &ie via%il i s
ai% e&ecte %ene&ice asupra organizaiei.
/ecizia de conducere?
este intru"entul speci&ic cel mai important al conducerii care o&er posi%ilitatea
alegerii variantei optime necesare atingerii unui o%iectiv precizat@
este i"(lic!t) n toate &azele procesului de management n toate &unciile acestuia i
la toate nivelurile ierar3ice@
implic o mare re(on!bilit!t deoarece n aplicarea ei antreneaz resurse materiale
&inanciare i in&lueneaz activitatea altor persoane dec;t a decidenilor@
are conecin%e directe asupra &actorului material i mai ales uman ntruc;t presupune
i modelarea comportamentului oamenilor corespunztor unor scopuri precise ale
organizaie@
1)
+. Cornescu I. Mi3ilescu -. -tanciu op. cit. p. 1!5
/ecizia este cursul de aciune ales pentru realizarea unui o%iectiv care in&lueneaz
direct activitatea cel puin a unei alte persoane dec;t a decidentului
!2
e reflect! n mod direct n e&iciena aciunilor organizate pentru n&ptuirea ei@
implic cre!tivit!te! decidenilor care tre%uie s o&ere cel puin dou variante CsoluiiD
din care s se aleag cea mai avanta9oas@
este un act de !utorit!te ce rezult din ansam%lul atri%uiilor responsa%ilitilor i
competentelor cu care sunt investii managerii de pe toate trei treptele ierar3ice.
8utoritatea este generata de poziia celor ce o adopt care sunt mputernicii prin acte
normative.
este un act nor"!tiv. obli#!toriu de pus n practic de c;tre e:ecutani care tre%uie
s-l recepteze i asimileze su% conducerea managerilor.
0!ctorii (ri"!ri ai deciziei constituie elementele sistemului decizional?
1. 1ecidentul este cel care tre%uie s ela%oreze variantele decizionale i s o
aleag pe cea optim. Constituie cel mai important &actor al deci$iei deoarece evideniaz
autoritatea cu care organizaia i-a investit pe manageri. /ecidentul poate &i o persoan sau un
colectiv. /atorit creterii comple:itii pro%lemelor ce tre%uie rezolvate cele mai importante
decizii se adopt n grup. /e capacitatea pro&esional a decidentului de cunotinele i aptitudinile
sale depinde n mare msur calitatea unei decizii. $n lumea contemporan se remarca (orire!
c!(!cit!%ii decizionale a decidenilor datorit?
- ridicrii nivelului de pregtire pro&esional i n domeniul managerial la toate nivelele
conducerii@
- &olosirii unor metode i te3nici moderne ce simpli&ic procesul decizional@
- antrenrii n tot mai mare msur a specialitilor care nu au &uncii de conducere n
adoptarea celor mai %une soluii.
2. E2ecut!ntul este reprezentat de anga9aii care transpun n practic decizia
adoptat. .&iciena deciziei depinde de calitatea e:ecutanilor re&lectat de nivelul de pregtire a
acestora de gradul de receptare a deciziei de gradul lor de motivare modul de integrare n
organizaie de climatul de munca e:istent.
3. Mediul !"bi!nt este di&erit n &uncie de organizaie dar pentru toate
organizaiile mecanismul de &uncionare a economiei i cadrul legislativ 9oaca un rol important.
!. Mul%i"e! v!ri!ntelor deci$ion!le teoretic poate &i in&init n practic ea
este &init. "entru alegerea variantei optime se utilizeaz o serie de metode corespunztoare
modelului matematic caracteristic situaiei decizionale.
#. Mul%i"e! criteriilor deci$ion!le reprezint punctele de vedere ale
decidenilor. Cele mai utilizate criterii sunt?
- pro&itul
- preul
- calitatea
- termenul de recuperare a investiiilor etc.
(. Mul%i"e! conecin%elor cuprinde ansam%lul rezultatelor poteniale ce s-ar
o%ine potrivit &iecrui criteriu decizional. .ste o activitate de previziune.
). Obiectivele deci$ion!le sunt nivelurile criteriilor propuse de ctre decident
pentru a &i atinse n urma implementrii variantei decizionale.
$ntre aceti &actori e:ista o str;nsa interdependen ce se re&lecta n caracteristicile itu!%iei
deci$ion!le. $n &uncie de maniera de com%inare a &actorilor deciziei de condiiile in&ormaionale i
de o%iectivele urmrite se delimiteaz trei itu!%ii deci$ion!le,
de certitudine n care e:ista o pro%a%ilitate ma:im de realizare a deciziei deoarece se cunosc
elementele i modul n care se vor des&ura evenimentele n viitor n legtur cu o%iectivul ce
urmeaz a se realiza. .ste o situaie &avora%il n care se poate calcula cu precizie pro%a%ilitatea
n&ptuirii deciziei.
de incertitudine n care nu se poate calcula pro%a%ilitatea punerii n practica a deciziei prin
&inalitate deoarece sunt multe elemente care nu se cunosc. .:ist du%ii n ceea ce privete
soluia cea mai %un dar decidentul crede n ansa lui de a se adapta pentru realizarea deciziei.
!3
de ric n care decidentul tie ca o%iectivul se poate realiza este o pro%a%ilitate mic dar
evident cunoate cum vor evolua o serie de evenimente dar nu le poate controla. /e aceea pot
aprea i e&ecte negative. .ste o situaie &oarte &recvent pe pia care poate duce la c;tiguri
dar i la pierderi. "entru diminuarea riscului au &ost concepute o serie de ")uri de (rotec%ie
cum ar &i? constituirea unor &onduri care s acopere e&ectele negative mcar parial nc3eierea
asigurrii de risc mprirea riscului ntre mai muli parteneri etc. .le creeaz un cadru ce
determin organizaia s se implice cu mai mult cura9 n aciuni cu grad ridicat de risc.
/esigur organizaia pre&er situaia de certitudine dar nu poate evita situaiile de
incertitudine i risc. /e aceea au &ost concepute o serie de metode de ela%orare a deciziilor speci&ice
&iecreia din cele trei situaii. /e asemenea tiina conducerii sintetiz;nd e:periena practic a
&ormulat i cerin%ele pe care tre%uie s le respecte o decizie pentru a avea anse mari de reuit.
"entru a &i e&icient o decizie tre%uie?
s &ie fund!"ent!t) tiini&ic adoptat pe %aza cunoaterii realitii concrete a cerinelor
legilor o%iective a modului n care se comport sistemul economic n care &uncioneaz
organizaia a metodelor de raionalizare i optimizare a deciziilor etc. 8ceasta presupune ca
decidentul s dispun de in&ormaii ample i de autoritatea pro&esional care s-i permit
integrarea complet a deciziei n ansam%lul celor adoptate anterior. /esigur di&er
&undamentarea tiini&ic pe tipuri de decizii. /e o%icei pentru deciziile curente competena i
e:periena decidentului sunt su&iciente.
s &ie &"(uternicit) adoptat de persoanele sau de organismele care au dreptul legal prin
atri%uiile i responsa%ilitile ce i le con&er &uncia pe care o dein. 8st&el decizia devine
o%ligatorie pentru su%ordonai.
s &ie (reci) i s se inte#re$e armonios n ansam%lu deciziilor adoptate anterior at;t pe
orizontal c;t i pe vertical la acelai nivel ierar3ic sau la nivelurile superioare. $n acest &el se
elimin dis&uncionalitile ce pot apare c;nd se iau decizii contradictorii.
s &ie o(ortun) adoptat la timp c;nd o impun condiiile. * decizie tardiv reduce e&iciena i
c3iar poate dezorienta e:ecutanii.
s ai% o for"ul!re core(un$)to!re cu nivel de pregtire a e:ecutanilor pentru a &i corect
neleas i asimilat. * &ormulare clar concis necontradictorie nu va da posi%ilitatea
interpretrii =originale> de ctre &iecare e:ecutant.
s &ie co"(let) s cuprind toate elementele necesare nelegerii corecte. "entru aceasta n
&ormularea deciziei tre%uie s &ie incluse?
- o%iectivul urmrit@
- modalitatea de aciune@
- responsa%ilul cu aplicarea@
- termenul de n&ptuit@
- e:ecutantul@
- precizri de natur economico-&inanciare atunci c;nd este cazul.
/e modul n care sunt respectate aceste cerine depinde calitatea deciziei ce urmeaz s &ie
aplicat n condiii speci&ice.
<.6. Ti(olo#i! deci$iilor
Ga nivelul unei organizaii se adopt o mulime de decizii datorit comple:itii activitii
des&urate. Htiina conducerii pune la dispoziia decidenilor o serie de mi9loace i instrumente de
raionalizare a procesului decizional ce se poate utiliza ntr-o manier particular pentru di&erite
timpuri de decizie. /e aceea cunoaterea principalelor categorii de decizii este important pentru
activitatea practic. Clasi&icarea deciziilor se realizeaz cu a9utorul unor criterii.
4. i"(ort!n%! obiectivelor urmrite delimiteaz deciziile?
!!
tr!te#ice vizeaz activitatea de ansam%lu a organizaiei pe o perioad mai mare
n special dezvoltarea de perspectiv. /e o%icei se adopt la nivelul superior al
conducerii i se re&lect n strategia de dezvoltare a organizaiei.
t!ctice vizeaz activitatea pe termen mediu i c3iar scurt se adopt la nivelul
conducerii superioare i medii. Cu a9utorul lor se transpune n practic strategia de
dezvoltare a organizaiei.
curente vizeaz activitatea pe termen &oarte scurt se adopt la toate ealoanele
conducerii mai &recvente &iind la nivel in&erior i mediu. -unt decizii operative ce se
adopt zilnic pentru rezolvarea pro%lemelor organizaiei
5. frecven%! ela%orrii clasi&ic deciziile n?
(eriodice se iau la intervale de timp regulate de e:emplu la nceputul sptm;nii etc@
ne(eriodice apar la intervale nedeterminate i pot &i?
re(et!tive la intervale aleatorii@
in#ul!re CuniceD de e:emplu participarea la o licitaie.
6. nivelul ier!r*ic de adoptare grupeaz deciziile de nivel?
superior ec3ipa managerial@
mediu compartiment@
in&erior &ormaie de lucru.
7. nu")rul (ero!nelor ce &undamenteaz decizia le grupeaz n decizii?
unipersonale CindividualeD se re&er mai ales la pro%leme curente i au tendina de
reducere a ponderii n ansam%lul procesului decizional.
de grup CcolectiveD se adopt mai ales la nivel superior cu participarea i a
specialitilor pe pro%lemele respective.
9. nu")rul criteriilor decizionale le clasi&ic n decizii?
unicriteriale n cazul pro%lemelor curente simple@
multicriteriale asigur o mai %un &undamentare.
-e apreciaz c la nivelul organizaiilor cele mai &recvente i e&iciente decizii sunt cele
colective multicriteriale adoptate n condiiile de risc.
<.7. Proceul deci$ion!l
.la%orarea unor decizii e&iciente este rezultatul unui proces comple: ce m%in cunotinele
teoretice cu e:periena practic a decidenilor.
.l este structurat pe et!(e n urma derulrii crora se o%ine decizia?
4. deli"it!re! 'i (reci$!re! pro%lemelor care tre%uie rezolvate vizeaz con&igurarea cu
claritate a o%iectivului ce tre%uie atins. $n aceast etap tre%uie eliminate nenelegerile
inter&errile i interpretrile eronate. .ste o etap &oarte important i di&icil n cadrul
deciziilor strategice.
5. docu"ent!re! 'i elect!re! in&ormaiilor necesare este premiza &undamentrii unei
decizii %une. Culegerea de in&ormaii se realizeaz din ure interne i e:terne. Cele mai
importante izvoare primare sunt?
- documente conta%ile i statistice Cdri de seam i rapoarteD@
- prognoze@
Proceul deci$ion!l este o component indestructi%il a procesului de management
constituit dintr-un ansam%lu de activiti ce se des&oar succesiv i vizeaz pregtirea
ela%orarea adoptarea i aplicarea deciziei.
!#
- studii de marLeting@
- date primite de la ministere@
- date culese direct de la manageri inclusiv de la anga9aii organizaiei@
- lucrri de specialitate@
- acte normative etc.
/atele culese se selecteaz pentru a o%ine in&ormaii certe cu grad mare de integritate.
6. (relucr!re! d!telor elect!te presupune analiza in&ormaiilor selectate evideniind
aspectele cantitative i calitative evaluarea lor i corelarea cu cele e:istente n %anca de
date.
7. for"ul!re! v!ri!telor deci$ion!le este etapa n care managerul tre%uie s-i pun n
valoare ntreaga sa capacitate pro&esional i organizatoric. "e %aza datelor ce le are la
dispoziie va tre%ui s &ormuleze c;teva posi%ile soluii de rezolvare a pro%lemei
evideniind punctele tari i sla%e ale &iecreia concep;nd ast&el cel puin dou variante
decizionale.
9. !le#ere! v!ri!ntei o(ti"e pe %aza analizei cantitative i calitative a anticiprii e&ectelor
pe termen scurt i lung se alege varianta apreciat ca cea mai %un de pre&erat n urma
consultrii cu specialitii i viitori e:ecutani i utilizarea metodelor matematice dac se
preteaz.
:. re!li$!re! deci$iei prin aplicarea ei n practic presupune?
- ela%orarea programelor@
- sta%ilirea cilor i mi9loacelor de n&ptuire@
- transmiterea ctre e:ecutani@
- controlul permanent a e:ecutanilor i pe &aze@
- evaluarea rezultatelor la &inal pentru a sesiza &actori i cauze care au &r;nat sau diminuat
e&ectele pozitive.
.valuarea permite o%inerea de in&ormaii ce pot declana noi decizii.
"rin urmare procesul decizional tre%uie privit ca un proces continuu ce asigur o conducere e&icient a organizaiei.
<.9 3ntreb)ri de verific!re ! cuno'tin%elor
A. R)(unde%i l! ur")to!rele &ntreb)ri,
1. Care este semni&icaia deciziei n actul conduceriiQ
2. Ce este decizia i care sunt &actorii primari ai acesteiaQ
3. /elimitai situaiile decizionale i e:plicai semni&icaia lor.
!. $n ce condiii o decizie este e&icientQ
#. Ce importan are clasi&icarea deciziilorQ
+. Ale#e%i r)(unurile corecte,
4. Calitatea de decident ntr-o &irm o dein prin de&iniie,
a. managerii i salariaii@
%. anga9aii@
c. anga9aii sau managerii@
d. managerii de pe di&erite trepte ierar3ice.
5. * decizie e&icient tre%uie s &ie?
a. autoritar@
%. normativ@
c. oportun@
d. omogen.
6. /eciziile se adopt n condiii?
a. normale@
%. de risc@
c. anormale@
!(
d. incertitudine.
7. Cele mai e&iciente sunt deciziile?
a. unicriteriale@
%. individuale@
c. aleatorii@
d. colective.
9. .tapa decisiv n procesul decizional este?
a. alegerea variatei optime@
%. transpunerea n practic@
c. prelucrarea datelor@
d. culegerea i selectarea datelor.
C. Te"e (entru refer!te,
1. Gocul i rolul procesului decizional n activitatea de conducere
2. -emni&icaia sistemului decizional i a componentelor lui.
3. /ecizia optim i procesul adoptrii ei.
+iblio#r!fie
C*A-18A1IA.-C< /. 8. <A,<0.8A< 8. M. ,E.A*I< 8. 0*180< 8. "*".-C<
/. -1*IC8 8. M!n!#e"ent co"(!r!t .d. Colecia Aaional 7ucureti 2666.
MF0FCIA. +. - 1eci$ii "!n!#eri!le .d. .conomic 7ucureti 1552.
AIC*G.-C< *. Ccoord.D Site"ul deci$ion!l !l or#!ni$!%iei .d. .conomic 7ucureti
1552.
I*A.-C< ,E. ,E. C8S8A .. A.,0<H8 8.G. - Model!re! 'i o(ti"i$!re! deci$iilor
"!n!#eri!le. .d. /acia Clu9-Aapoca 1555.
!)
DIII. SISTEMUL METO1ELOR =I TEGNICILOR 1E CON1UCERE
E.4. Con%inutul ite"ului "etodelor 'i te*nicilor de "!n!#e"ent
Component metodologic a sistemului de management al organizaiei sistemul metodelor
i te3nicilor de conducere o&er modalitile mi9loacele instrumentele i procedeele de aplicare a
principiilor managementului modern. .:prim cile speci&ice &olosite de manageri pentru
rezolvarea pro%lemelor concrete ce apar n procesul de conducere al organizaiei. 8sigur
meninerea ec3ili%rului organizaiei prin utilizarea unor modaliti adecvate de previzionare
organizare coordonare antrenare control i reglare a activitilor des&urate n vederea n&ptuirii
cu e&icien a o%iectivelor sta%ilite.
Metodele de conducere reprezint mi9loacele i procedeele care indic modaliti de
des&urare a &unciilor conducerii de sta%ilire i n&ptuire a o%iectivelor.
Te*nicile de management reprezint instrumentele prin care se soluioneaz pro%lemele
conducerii. -unt mi9locul de operaionalizare a principiilor i regulilor unei metode.
0unc%iile ndeplinite de sistemul metodelor i te3nicilor de management?
asigurarea suportului logistic metodologic pentru ansam%lul proceselor de conducere.
scientizarea activitii de management@
dezvoltarea potenialului personalului organizaiei.
E.5. Ti(olo#i! "etodelor de conducere
Comple:itatea activitii de conducere impune alegerea celor mai potrivite ci de rezolvare
a pro%lemelor utilizarea metodelor care aduc rezultate ma:ime cu c3eltuielile minime. /e aceea
este &oarte important ca managerii s cunoasc principalele tr))turi c!r!cteritici ale metodelor
de conducere?
vizeaz organizaia n ansam%lu i se integreaz n sistemul de management al acesteia ca
parte component insepara%il@
au caracter tiini&ic@
utilizarea lor se su%ordoneaz o%iectivelor organizaiei@
sunt n consens cu principalele valori i norme sociale i politice cu tradiiile societii@
au capacitatea de a se adopta la situaiile concrete a &iecrei organizaii@
adesea permit comensurarea rezultatelor@
se per&ecioneaz permanent.
8plicarea cu e&icien a metodelor de conducere presupune respectarea unor condi%ii sau
cerin%e?
metodele s &ie integrate n concepia general cu privire la conducerea organizaiei@
&ormularea clar precis a o%iectivelor ce se vor atinge@
organizarea optim a sistemului decizional@
asigurarea concordanei ntre coninutul metodei i situaia concret a organizaiei@
utilizarea noilor metode s nu pertur%e procesul de conducere ci s-l spri9ine@
pregtirea ntregului proces de management i a tuturor anga9ailor ce vor &i antrenai n
aplicarea &iecrei metode.
0espectarea acestor cerine tre%uie du%lat de preocuparea managerilor de a cunoate noile
metode ntruc;t asistm la pro&ilarea acestora n ultimele decenii. -e apreciaz c specialitii au la
dispoziie peste 366 de metode din care tre%uie s aleag de &iecare dat pe aceea care rspunde cel
mai %ine situaiei organizaiei.
!2
Aumrul mare de metode de conducere ela%orate ne o%lig s recurgem la o cl!ific!re a
acestora pentru a ne putea orienta n &olosirea lor n practic apel;nd la o serie de criterii,
I. Sfer! de !c%iune delimiteaz?
4. "etode #ener!le - care vizeaz ansam%lul procesului de conducere n care se includ?
a. managementul prin o%iective@
%. managementul prin proiecte@
c. managementul pe produs@
d. managementul prin e:cepii@
e. managementul participativ.
5. "etode (ecifice care vizeaz cu prioritate o &uncie a procesului de management n care
includ?
a. metode previzionale@
%. metode de stimulare a creativitii@
c. delegarea@
d. edina@
e. diagnosticarea@
&. ta%loul de %ord.
II. 'azele procesului de management delimiteaz?
!. "etode (revi$ion!le cele mai utilizate sunt metodele de?
- e:trapolare
- comparare@
- re&le:ie@
- e:plorare@
- retroreacie@
- normative.
#. "etode o(er!tive cele mai des &olosite sunt? managementul prin ?
- o%iective@
- proiecte@
- rezultate@
- cooperare.
III. *%iectivul urmrit delimiteaz metode de?
- optimizare a utilizrii resurselor de munc@
- studiu a impactului te3nic i te3nologic@
- stimulare a creativitii.
ID. Caracterul discursului tiini&ic delimiteaz metode?
- matematice@
- statistice@
- sociologice@
- ci%ernetice@
- psi3ologice.
D. -peciile de operaii logice pe care se %azeaz delimiteaz metode?
- analitice i sintetice@
- deductive i inductive.
-e o%serv c nu sunt &oarte riguroase criteriile unele metode se pot include n mai multe
tipuri i datorit multiplelor valene ale acestora. Ae propunem s ne re&erim la dou categorii de
metode care se aplic cu mult succes n ultimele decenii n toate tipurile de organizaii? economice
i non-pro&it mari i mici indi&erent de o%iectul de activitate al acestora.
E.6. Metod! conducerii (e b!$) de obiective
8 &ost conceput n -<8 e:tins n perioada post%elic mai ales prin &irmele de consulting
i aplicat cu mult succes de 9aponezi.
!5
"remiza aplicrii acestei metode a constituit ntreptrunderea o%iectivelor organizaiei cu
cele ale su%sistemelor ceea ce implic cooperarea str;ns a trinomului? o%iective rezultate
recompenseVsanciuni.
8plicarea acestei metode (reu(une,
- sta%ilirea unui sistem de o%iective ce se detaliaz p;n la nivel de e:ecutant? o%iective
&undamentale o%iective derivate de gradul I o%iective derivate de gradul II o%iective
speci&ice o%iective individuale@
- participarea anga9ailor la sta%ilirea o%iectivelor pe care le vor n&ptui@
- individualizarea %ugetelor de venituri i c3eltuieli pe su%diviziuni organizatorice@
- instituirea unui sistem de control %azat pe metoda a%aterilor semni&icative@
- corelarea recompenselor i sanciunilor cu rezultatele e&ective o%inute@
- modi&icri n mentalitatea personalului n ceea ce privete raportarea lor la o%iective@
- urmrirea motivrii concrete a personalului.
Ele"entele componente ale metodei,
ite"ul de obiective;
(ro#r!"ele de !c%iune - ela%orate la nivelul &iecrei su%diviziuni organizatorice n &uncie
de %ugetul de venituri i c3eltuieli@
c!lend!rele prin care se sta%ilesc corelaiile ntre o%iective i momentul des&urrii n
timp n vederea sincronizrii aciunilor ce se des&oar n di&erite compartimente@
intruc%iunile e:prim concepia conducerii cu privire la cadrul organizatoric al aplicrii
metodei.
Metoda se aplic pe mai multe et!(e,
1. sta%ilirea sistemului de o%iective@
2. ela%orarea celorlalte elemente componente? programe calendare i instruciuni@
3. adoptarea corespunztoare a su%sistemului organizatoric in&ormaional i decizional la
caracteristicile o%iectivelor sta%ilite@
!. urmrirea n&ptuirii o%iectivelor@
#. evaluarea gradului de realizare a o%iectivelor i sta%ilirea recompenselor sau sanciunilor
corespunztoare.
.:periena arat c dei valori&icarea potenialului aplicrii acestei metode are loc pe
termen mai lung Cadic # aniD avanta9ele ce se o%inem sunt stimulative pentru orice organizaie.
"rincipalele !v!nt!8e ale metodei se concretizeaz n?
- sta%ilirea unor o%iective realiste prin implicarea e:ecutanilor@
- ampli&icarea motivrii anga9ailor@
- ntrirea responsa%ilitii &iecrei su%diviziuni organizatorice@
- descentralizarea conducerii operative i evitarea paralelismelor@
- creterea evaziunii colectivelor i &avorizarea conducerii colective@
- promovarea stilului de conducere participativ etc.
1oate acestea contri%uie direct la sporirea e&icienei organizaiei.
E.7 Metode de ti"ul!re ! cre!tivit)%ii
Metode cu o pronunat ncrctur psi3o-sociologic metodele de stimulare a creativitii
cunosc n ultimele decenii o mare dezvoltare i o tot mai larg aplica%ilitate n toate tipurile de
organizaii. .le pun accentul pe creativitatea personalului organizaiei pe capacitatea nelimitat a
oamenilor de a produce idei noi care coro%orate pot conduce la o%inerea de soluii inedite n
rezolvarea cu ma:im e&icien a pro%lemelor cu care se con&runt organizaia.
8ceste metode se %azeaz pe antrenarea anga9ailor organizaiei la emiterea de preri cu
privire la modalitile de rezolvare a unor situaii concrete ale organizaiei.
$n prezent sunt cunoscute peste #6 de metode capa%ile s stimuleze creativitatea care se pot
clasi&ic n dou mari grupe?
1. "etode intuitive cele mai utilizate sunt?
#6
- %rainstorming@
- "3illips ( 4 (@
- /elp3i@
- -inectica@
- carnetul colectiv@
- te3nica micilor consilii@
- te3nica adnotrii ideilor n timpul somnului@
- te3nica oc3iului proaspt.
2. "etode r!%ion!le cele mai cunoscute sunt?
- concasarea@
- 9ocul de cuvinte@
- analogia@
- matricea descoperirilor@
- metoda CcutiaD mor&ologic.
$n practic pe scar larg se &olosesc? %rainstorming /elp3i i "3illips (4(.
+r!intor"in# C&urtuna de idei sau asaltul creierilorD este te3nica de stimulare a creativitii
n grup n scopul o%inerii ideilor de la specialiti necesare gsirii unor soluii de rezolvare a
pro%lemelor organizaiei. .ste &oarte important s se asigure un climat &avora%il e:primrii li%ere a
ideilor &r nici un &el de reinere de ctre &iecare participant &r intervenia critic a cuiva. -e
aplic n trei etape ce vizeaz?
- identi&icarea pro%lemei care &ace o%iectul preocuprilor ec3ipei manageriale i a specialitilor n
domeniul respectiv?
- e:punerea ideilor@
- evaluarea ideilor i o%inerea ast&el a unor soluii.
-e organizeaz o edin la care particip ntre # i 12 persoane specialiti n pro%lemele
identi&icate i se alege un moderator care va urmri respectarea unor reguli elementare de conduit
cum ar &i?
- aspectul in&ormal al sentinei@
- cadrul plcut intim nein3i%ant@
- discuii necenzurate li%ere@
- atmos&er destins@
- interzicerea contrazicerii participanilor@
- ndrumarea discuiei ctre scopul propus@
- nregistrarea corect clar concis a tuturor ideilor prezentate@
- durata discuiei convena%ile - ma:im o or@
- de regul &r participarea e&ilor ierar3ici ai participanilor.
Ga &inalul edinei se &ace evaluarea ideilor produse care vor sta la %aza soluiilor adoptate
n rezolvarea pro%lemei.
.ste o metod uor de aplicat ce poate &i com%inat cu alte metode Ce:. analizeD i care
sugereaz adesea soluii inedite.
Metod! 1e(*i numit i metoda !nc*etelor iter!tive permite m%inarea avanta9elor
discuiei n grup cu cele ale independenei individului care poate s-i e:prime punctul de vedere
personal &r a avea impresia c este interpretat greit de cellalt.
-e %azeaz pe un c*etion!r ela%orat de specialiti care &ormuleaz ntre%ri desc3ise ce
permit intervievatului s-i e:pun ideile. ,rupul de e:peri care analizeaz rspunsurile i le
prelucreaz prin diverse procedee va ela%ora un nou c3estionar n runda urmtoare pentru
apro&undarea unor aspecte pe care le analizeaz i poate cere din nou participanilor s-i
argumenteze opiniile. -e poate repeta p;n se a9unge de regul la un anume consens n legtur cu
o%iectivul urmrit.
Metod! P*illi( :H: se utilizeaz n grupuri mari care sunt divizate n grupuri mici
&ormate din ( persoane care vor discuta timp de ( minute o anumit pro%lem dup care se &ace
inventarul ideilor. .:ist dou variante?
#1
- discuii li%ere ce implic inventarierea tuturor ideilor care se evalueaz ulterior@
- progresive ideea e:pus de un participant se discut se analizeaz i n &inal se admite i
se reine sau se respinge.
8ceast metod d posi%ilitatea tuturor s-i e:prime ideile prezentate sintetic clar precis
argumentat o&erind ast&el rapid soluii.
1oate metodele de stimulare a creativitii sunt un mi9loc simplu i e&icient prin care ec3ipa
managerial poate o%ine soluii &r e&orturi deose%ite materiale i umane soluii care ast&el ar
rm;ne necunoscute. /e asemenea sunt o modalitate de motivare a anga9ailor de a se preocupa de
%unul mers al organizaiei de a se ataa mai mult de aceasta de a se &ace cunoscui mai %ine de
ctre conductori.
E.9. 3ntreb)ri de verific!re ! cuno'tin%elor,
R)(unde%i l! ur")to!rele &ntreb)ri,
1. Ce reprezint metodele de conducere i ce condiii tre%uie respectate pentru utilizarea lor
e&icientQ
2. "rin ce se caracterizeaz metodele de conducere i care sunt principalele criterii de clasi&icareQ
3. /e ce se utilizeaz pe scar larg metodele de stimulare a creativitiiQ
!. Cum se aplic metoda pe %az de o%iectiveQ
Ale#e%i r)(unul corect
-unt metode de stimulare a creativitii?
a. e:trapolarea@
%. scenariul@
c. metode ci%ernetice@
d. "3illips (4(.
<tilizarea c3estionarului este speci&ic metodei?
a. de conducere pe %az de o%iective
%. /elp3i@
c. concasare@
d. analogia.
-ta%ilirea %ugetelor veniturilor i c3eltuielilor are semni&icaie n aplicarea metodei?
a. pe %aza e:cepiei@
%. pe %aza c3eltuielilor@
c. pe %az de proiecte@
d. pe %az de o%iective.
-unt metode generale de conducere?
a. diagnosticarea@
%. delegarea@
c. edina@
d. managementul participativ.
/up speciile de operaii logice distingem metode?
a. inductive@
%. sintetice@
c. ci%ernetice@
d. prospective.
Teme pentru referate:
1. 0olul metodelor i te3nicilor de conducere n procesul de management.
2. Importana metodelor prospective n activitatea de previziune.
3. -emni&icaia metodelor de stimulare a creativitii n procesul decizional.
+iblio#r!fie
#2
AIC*G.-C< *. Site"e. "etode 'i te*nici "!n!#eri!le !le or#!ni$!%iei .d. .conomic
7ucureti 2666.
0<--< C. M!n!#e"ent tr!te#ic - .d. 8ll 7ecL. 7ucureti 1555.
C*0A.-C< I. MIEFIG.-C< -. -18ACI< M!n!#e"ent #ener!l .d. 8ctami 7ucureti
2661.
#3
IH. MANAGERII =I STILUL 1E CON1UCERE
F.4 Conce(tul de "!n!#er
-uccesul n a&aceri depinde n &oarte mare msur de personalitate conductorului
organizaiei i de stilul de conducere promovat de c;tre acesta. /ac n epoca clasic activitatea de
conducere se realizeaz de ctre proprietarul organizaiei n epoca modern aceasta se realizeaz n
general de ctre specialitii n domeniul managementului care sunt salariai Cdesigur pot &i
proprietari sau coproprietari ai &irmeiD i poart denumirea generic de "!n!#eri. Ca rezultat al
revoluiei manageriale conducerea a devenit o (rofeie e:ercitat de persoane care n mod regulat
i organizat des&oar activiti de coordonare i diri9are a ntregului personal al organizaiei de
orientare ctre n&ptuirea o%iectivelor presta%ilite de antrenare i control a participanilor la
crearea repartizarea distri%uirea i consumul de %unuri i servicii.
"ractica a demonstrat c rezultatele activitii unei organizaii depind n msur aprecia%il
de capacitatea i comportamentul managerului. /e aceea zic specialiti nu e:ist &irme cu rezultate
%une sau proaste ci e:ist &irme %ine sau ru CprostD conduse ast&el spus managerul este &actorul
esenial n orice proces de management el in&luen;nd direct activitatea colectivului pe care l
conduce.
Cu privire la conceptul de manager e:ist nc o serie de opinii dar ma9oritatea concur la
de&inirea !cetui! &n !cce(%iune! ur")to!re.
Managerii sunt persoane care dein e&ectiv &uncii de decizie in&lueneaz n mod direct
aciunile i comportamentul altor persoane i care au atri%uii de previzionare organizare
coordonare dispoziie comand motivare i control n cadrul organizaiei.
/eci managerul nu este doar directorul general al &irmei ci orice persoan care ocup o
&uncie de conducere la orice nivel Ce& de ec3ip %irou serviciu secie compartiment
departament etc.D care e:ercit atri%utele conducerii n virtutea o%iectivelor competenelor
responsa%ilitilor cuprinse n acestea care ia decizii ce vizeaz activitatea colectivului condus
decizii n&ptuite cu participarea nemi9locit a acestuia.
"entru a o%ine rezultate %une managerul tre%uie s &ie pro&esionist specializat n domeniul
conducerii s ai% o pregtire pro&esional dar i capacitatea real de conducere. 8ceasta nseamn
c managerul tre%uie s dispun de o serie de c!lit)%i indi&erent de pro&esie tipul pro&ilul i natura
organizaiei n care lucreaz nivelul ierar3ic pe care se a&l caliti pe care specialitii le grupeaz
n dou c!te#orii,
4. caracteristici speci&ice domeniului de activitate al organizaiei concretizate n?
- cunotine pro&esionale@
- aptitudini de munc@
- inteligen@
- memorie@
- spirit de o%servaie@
- capacitate de concentrare etc.
5. caracteristici speci&ice activitii de conducere ce vizeaz?
- e:perien n munc
- aptitudini de conducere
- capacitatea de a decide Ca 3otrD
- a%ilitatea de a diri9a oamenii
- capacitatea de interpretare a in&ormaiilor
- a%ilitatea de a conduce n colectiv
- creativitatea i receptivitatea la nou
- spirit de ordine i disciplin
- sta%ilitate emoional
#!
- spirit de o%servaie analiz i sintez
- simul datoriei
- &le:i%ilitate mental etc.
Constatm c aceste caracteristici ale unui %un manager se re&er pe de-o parte la trsturi
determinate de (eron!lit!te cum ar &i? aptitudini pro&esionale i de conducere temperament
caracter in de pro&ilul psi3osocial al acestuia iar pe de alt parte la c!lit)%i intelectu!le. precum?
inteligen operativitate imaginaie previziune perspicacitate tenacitate seriozitate cura9
energie integritate rezisten de stres etc.
.:periena practic ne arat c unele din aceste caliti sunt nnscute Cpotenial intelectual
trsturi caracterologice etc.D iar altele se do%;ndesc prin instrucie i educaie Ccunotine
manageriale tiini&ice psi3ologice sociologice etc.D. -pecialitii au a9uns la concluzia c cei mai
%uni manageri sunt cei care se nasc cu o serie de caliti. 8cestea sunt necesare dar nu i su&iciente
pentru a deveni un %un manager deoarece n prezent orice manager are nevoie i de multe
cunotine n domenii &oarte diverse cum ar &i? management economie in&ormatic marLeting
psi3ologie sociologie drept comunicare etc. 8nsam%lul calitilor pe care le posed un manager i
pe care le pune n valoare n activitatea des&urat se e:prim n c!(!cit!te! de conducere.
8ceasta reprezint in&luena interpersonal pe care o e:ercit un conductor asupra su%ordonailor
n procesul determinrii i n&ptuirii o%iectivelor. $n &apt capacitatea de conducere re&lect
potenialul activitii managerilor n &uncie de care se pot delimita o serie de ti(uri de manageri.
Cvasitotalitatea specialitilor apreciaz c n prezent managerul ideal se define'te prin
12
?
- du%l pro&esionalizare? n domeniul n care activeaz i n cel al conducerii@
- capacitatea de ntreinere i ampli&icare a unor relaii cu su%ordonaii %ene&ice
des&urrii activitii i de creare i asigurare a unui climat de munc &avora%il o%inerii
de rezultate superioare@
- a%ilitatea de modelare a comportamentului su%ordonailor corespunztor necesitilor
organizatorice@
- autoritatea o%inut prin investire n &uncie de conducere care este autoritatea &ormal i
care tre%uie du%lat de autoritate pro&esional i c3iar in&ormal pentru a deveni
e&icient@
- creativitate i spirit inovator ce permit valori&icarea imaginaiei proprii i a su%alternilor
crearea i aplicarea progresului te3nico-tiini&ic@
- &ora de a rezista la suprasolicitare stres mai ales prin a%ilitatea de aplicare a metodelor
moderne de conducere care vizeaz antrenarea i participarea su%alternilor la adoptarea
i aplicarea deciziilor@
- spirit de rspundere %azat pe simul datoriei loialitii i ataamentului &a de
organizaie apreciere i ncredere n &aa su%ordonailor.
1oate aceste caliti constituie suportul ce-i permite managerului s ndeplineasc cu succes
multiplele o%ligaii ce-i revin n cadrul organizaiei i care re&lect de &apt numeroasele roluri pe
care acesta =le 9oac> le interpreteaz n activitatea sa n principal n trei domenii importante?
in&ormaional decizional i interpersonal. Cele mai semni&icative roluri
4F
pe care le deine le
interpreteaz managerul ntr-o organizaie sunt?
4. decident - adopt sau apro% deciziile ma9ore care vizeaz alocarea resurselor pentru
atingerea o%iectivelor sta%ilite Cndeplinete rolul de &ntre(rin$)tor@. pentru corectarea
dis&uncionalitilor i prevenirea apariiei altora. /e asemenea apare at;t n postura de
dei"in!tor de in&ormaii 3otr;nd ce c;nd cum c;t cui i se transmit in&ormaiile necesare
des&urrii e&iciente a activitii c;t i n postura de "onitor ce controleaz modul de n&ptuire a
o%iectivelor pentru a sesiza la timp apariia a%aterilor i gsirea de soluii rapide i raionale de
nlturare a acestora.
5. lider reprezint organizaia atunci c;nd intr n contact cu alte organizaii instituii sau
persoane &iind ast&el i purttorul ei de cuv;nt iar uneori c3iar negociator@
12
+. Cornescu I. Mi3ilescu -. -tanciu - *p. cit. p. 213-21#
15
E. Mintz%erg Ge management Ges .ditions dP *rganisation "aris 1556.
##
6. inov!tor promotor al noutilor te3nico-tiini&ice i organizatorice@
7. #*id CpoateD conduce su%alternii pe drumul cel mai %un ctre succes@
9. !rbitru n relaiile nenelegerile con&lictele ce pot apare n colectiv ast&el nc;t s se
pstreze un climat propice des&urrii normale a activitii organizaiei@
:. conilier n gsirea &ormelor metodelor cilor mi9loacelor instrumentelor cele mai
potrivite pentru &iecare situaie n parte dar i s&tuitor al su%alternilor n 3otr;rile personale pe
care acetia le iau@
<. educ!tor al ntregului colectiv i cu predilecie al tinerilor i noilor anga9ai pentru a se
integra rapid i n mentalitatea organizaiei pentru a-i nsui viziunea acesteia i a o aplica c;t mai
e&icient.
/esigur i alte roluri le ndeplinete un manager n cadrul organizaiei dar tre%uie su%liniat
c esenial este rolul de decident i lider. /e maniera n care managerul i ndeplinete multiplele
roluri depinde (o$i%i! pe care colectivul i-o recunoate n &apt el devenind "odel atunci c;nd
reuete s-i impun un stil propriu de conducere i %ine neles c;nd o%ine rezultatele care s
satis&ac at;t pe proprietar c;t i pe salariai.
Managerul model?
acioneaz corect i competent
este receptiv la nou i stimulator al creativitii
este o%iectiv n aprecierea su%alternilor pe %aza unor criterii
recunoate rolul colectivului n o%inerea rezultatelor %une
se preocup de creterea nivelului motivaional
are un comportament &le:i%il
este un %un comunicator tiind s asculte i s transmit mesa9e
creeaz un climat propice activitii
dezvolt cultura managerial
se preocup de educarea i &ormarea su%ordonailor dar i de autoper&ecionare
se orienteaz ctre aspectele eseniale ale activitii i con&er su%ordonailor
posi%ilitatea de a-i valori&ica aptitudinile deprinderile cunotinele i calitile personale.
"oziia managerului n organizaie i rolul acestuia n o%inerea per&ormanelor a constituit
n ultimele decenii o preocupare a specialitilor n domeniul managementului care s-a concretizat n
impunerea unui nou concept le!der*i(.
Cu privire la coninutul i implicaiile acestuia se ve3iculeaz n prezent o serie de opinii
care converg ctre ideea c leaders3ipul e:prim =in&luena interpersonal pe care o e:ercit un
manager asupra su%ordonailor n procesul sta%ilirii i ndeose%i al realizrii o%iectivelor
26
.
Geaders3ipul este un proces speci&ic managementului o stare de spirit pe care o creeaz i
induc managerii su%ordonailor i tre%uie privit ca unitate a laturii &ormale cu cea in&ormal care
re&lect dimensiunea uman a managementului o&erind posi%ilitatea managerului s in&lueneze i
s determine atitudinea grupului condus.
"rincipalii f!ctori care determin leaders3ipul sunt?
4. caracteristicile personale ale leaderului
5. cunotinele pro&esionale
6. situaia organizaiei
7. mediul e:tern.
.i in&lueneaz at;t direct c;t i indirect pe termen scurt mediu i lung i se re&lect n
per&ormanele organizaiei. 'iecare persoan are un comportament distinct ca rspuns la in&luenele
multiple pe care le recepteaz. Comportamentul speci&ic al persoanelor care dein o &uncie de
conducere se e:prim n stilul de conducere practicat de ctre &iecare manager.
26
*. Aicolaescu I. +er%oncu M!n!#e"ent. ediia a III-a .d. .conomic 7ucureti 2666 p. #62.
#(
F.5. Stilul de conducere
*rice manager are un mod speci&ic de aciune un comportament propriu n procesul de
conducere un stil de conducere.
-tilul de conducere re&lect concepia managerului cu privire la conducere maniera
concret de e:ercitare a rolului pe care l deine n organizaie ansam%lul caracteristicilor
comportamentului de conducere.
"reocuprile cu privire la coninutul determinaii i modul concret de e:ercitare a stilului de
conducere dateaz din perioada inter%elic i ele aparin nu doar specialitilor din domeniul
managementului ci i celor din domeniul psi3ologiei i sociologiei. Cercetrile capt ast&el
caracter interdisciplinar datorit i"(ort!n%ei pe care stilul de conducere l are prin?
- e&ectele asupra cadrului psi3osocial i relaional din organizaie@
- capacitatea de in&luenare a comportamentului su%ordonailor@
- orientarea ntregii activiti a colectivului@
- rezultatele o%inute de organizaie n raport cu o%iectivele sta%ilite.
-tilul de conducere este determinat de o serie de f!ctori cea mai semni&icativ in&luen au?
caracteristicile sistemului de conducere al organizaiei@
personalitatea managerului privit ca unitate a nsuirilor individuale a
comportamentului i aprecierii sociale@
amploarea competenelor acordate@
potenialul i pregtirea su%ordonailor@
natura proceselor de munc@
mediul am%iant n care acioneaz organizaia etc.
Caracterizarea stilului de conducere se poate &ace pornind de la di"eniunile acestuia?
4. c!(!cit!te! (rofeion!l) a managerului re&lect cunotinele pro&esionale n raport cu
e:igenele dar i capacitatea de a asimila noi cunotine i de a &ace &a creator unor noi situaii@
5. c!(!cit!te! or#!ni$!toric) evideniaz spiritul de ordine i disciplin de coordonare
plani&icare a propriei activiti i a altora operativitate perspicacitate responsa%ilitate &ermitate
principialitate pricepere etc@
6. dele#!re! de !utorit)%i arat gradul n care managerul mputernicete unii mem%ri ai
colectivului s ia singuri decizii e:prim;nd tendina de centralizare sau descentralizare a
conducerii@
7. "odul de conce(ere 'i e2ercit!re ! controlului va impune un stil de &actur autoritar
printr-un control e:cesiv sau unul de &actur democratic prin controlul participativ colectiv sau
individual.
9. (r!cticile de !do(t!re ! deci$iilor / cele mai utilizate sunt?
- !utorit!re c;nd o decizie se ia doar de ctre conductor singular@
- de"ocr!tice c;nd conductorul se consult cu &iecare su%ordonat separat i apoi
adopt decizia@
- de"ocr!t conult!tive c;nd conductorul se consult cu ntregul colectiv dar el
adopt decizia@
- de"ocr!t/(!rtici(!tive - c;nd se discut n colectiv iar decizia este rezultatul
consensului la care se a9unge n urma dez%aterii n colectiv@
:. !titudine! &a de nivelurile ierar3ice superioare poate &i?
- (!iv) acceptare &r comentarii a tuturor sarcinilor primite de la managerul
ierar3ic superior@
- !ctiv) de asumare contient i responsa%il a sarcinilor primite de in&ormarea
clar i realist a organelor superioare asupra rezultatelor i de&icienelor ce apar n
procesul transpunerii n practic.
#)
"e %aza acestor dimensiuni se poate structura i caracteriza stilurile de conducere i
pro&ilurile conductorilor.
Ca rezultat al cercetrilor ntreprinse de numeroi specialiti n literatura de specialitate
nt;lnim numeroase cl!ific)ri ale stilurilor de conducere n &uncie de diverse criterii alese ce pun
n eviden i tipuri de manageri.
Cele mai interesante criterii sunt?
4. Modul de !do(t!re ! deci$iilor st la %aza unei clari&icri devenit clasic n
literatura de specialitate aparin;nd lui Ourt GeKin care delimiteaz trei tipuri de stiluri de
conducere?
- stilul !utorit!r sau !utocr!t caracterizat prin centralizarea autoritii managerului ce
adopt cu predilecie decizii unipersonale.
- stilul de"ocr!tic caracterizat prin marea ncredere n su%ordonai i stimularea
capacitii creative a acestora.
- stilul liber caracterizat prin lipsa total de participare a managerilor.
5. D!lorile care orienteaz activitatea conductorilor stau la %aza a dou clasi&icri?
!. clasi&icarea bidi"enion!l) a lui 0. 0. 7laLe i I. -. Mouton care delimiteaz stilurile
de conducere n &uncie de orientarea managerilor spre (roduc%ie sau spre (eron!l.
b. clasi&icarea tridi"enion!l) a lui I. 0eddin care delimiteaz stilurile de conducere n
&uncie de orientarea managerului spre !rcin) CscopD cont!cte u"!ne i spre r!nd!"ent i
desemneaz urmtoarele tipuri de manageri?
- negativ@
- %irocrat@
- altruist@
- autocrat@
- autocrat %inevoitor@
- promotor@
- ezitant@
- realizator.
6. Eficien%! st la %aza clasi&icrii n dou mari categorii?
!. manageri cu stiluri e&iciente?
- organizatorul@
- participativul@
- ntreprinztorul@
- realistul@
- ma:imalistul.
b. manageri cu stiluri de conducere ine&iciente?
/ %irocratul@
/ paternalistul@
/ te3nocratul@
/ oportunistul@
/ utopistul.
/esigur e:ist numeroase opinii re&eritoare la clasi&icarea stilurilor de conducere.
Considerm c tre%uie amintite teori! lui 2 'i I a americanului /ouglas Mc ,regor i teori! lui Z a
9aponezului Milliam *uc3i.
$n practic &iecare manager i propune s aplice stilul de conducere pe care l consider cel
mai e&icient n situaia dat. Ca urmare numai n teorie delimitm cu claritate stiluri de conducere
i tipuri de conductori dar n practic putem aprecia c un manager pare s aplice un stil?
democrat autoritar cu dou variante Cutilizat de manageri %ine pregtii i sla% pregtiiD permisiv
sau paternalist Cspeci&ic 9aponezD etc. /e &apt conteaz nu ce stil practic ci c;t de e&icient este
ntruc;t stilul de conducere are implicaii directe sau indirecte pe termen scurt sau lung n toate
aspectele activitii organizaiei n plan economic social organizatoric metodologic al relaiilor
psi3o-sociale etc. ce se re&lect at;t n e&ectele pozitive c;t i n cele negative.
#2
Cele mai utilizate criterii care se au n vedere n aprecierea e&icienei stilurilor de conducere
sunt?
- ponderea e&ectelor pozitive i negative@
- consecinele pe termen scurt i lung@
- gradul de adecvare la particularitile organizaiei.
$n organizaiile economice e&iciena stilului de conducere se poate evalua cu a9utorul unor
indic!tori prin care se msur per&ormanele activitii@ mare relevan au n acest sens?
- rata pro&itului@
- productivitatea muncii@
- ponderea salariilor n costuri@
- potenialul de dezvoltareVcretere@
- pro&ita%ilitatea aciunilor sau prilor sociale@
- perioada de ram%ursare a datoriilor@
- perioada de recuperare a creanelor etc.
/eoarece condiiile n care-i des&oar activitatea organizaiile sunt &oarte diverse iar
mediul e:tern i cel intern au in&luen deose%it asupra manierei de practicare a unui anumit stil de
conducere specialitii au a9uns la concluzia c nu se pot &ormula principii generale a cror
respectare s asigure organizaiei o conducere e&icient prin practicarea unui anume stil de
conducere. /ar o serie de concluzii la care specialitii au a9uns pot &i utile managerilor n
activitatea lor i apreciat ca reco"!nd)ri,
54
- cunoaterea pro&und a situaiei organizaiei@
- ela%orarea i utilizarea unui sistem in&ormaional e&icient@
- &ormularea clar a o%iectivelor@
- utilizarea metodelor i te3nicilor de conducere adecvate@
- orientarea managerilor de nivel superior ctre aspectele eseniale@
- utilizarea raional a timpului managerilor@
- receptivitatea la nou@
- sporirea nivelului motivaional@
- educarea i &ormarea su%ordonailor@
- o%iectivitatea aprecierilor etc.
"e %aza acestor recomandri care reprezint sinteza e:perienei n conducerea organizaiei
orice manager n &uncie de particularitile organizaiei poate s-i adapteze stilul de conducere i
ast&el s o%in rezultate c;t mai %une.
F. 6. 3ntreb)ri de verific!re ! cuno'tin%elor
A. R)(unde%i l! ur")to!rele &ntreb)ri,
4. Cine poate &i considerat manager ntr-o organizaieQ
5. Ce caliti tre%uie s ai% un %un managerQ
6. Care sunt dimensiunile stilului de conducereQ
7. Cum se poate aprecia e&iciena stilului de conducereQ
+. Ale#e%i r)(unul corect,
4. "oate &i manager orice persoan care?
!. este i patron
b. este i acionar
c. decide ce are el de &cut
d. deine o &uncie de conducere.
5. Care din elementele evideniate nu constituie determinaii ai leardes3ipului?
!. caracteristicile personale
b. cunotine pro&esionale
21
+. Cornescu I. Mi3ilescu -.-tanciu *p. cit pag. 23#-235.
#5
c. mediul de a&aceri
d. con9uctura economic.
6. <n manager ideal se de&inete prin?
!. tripla pro&esionalizare
b. a%ilitate
c. autoritate
d. spirit novator.
7. "ractic un stil de conducere e&icient managerul?
!. te3nocrat
b. paternalist
c. organizator
d. ma:imalist.
9. Managerul 9oac rolul de?
!. e:ecutant
b. educator
c. monitor i e:ecutant
d. ar%itru.
C. Te"e (entru refer!t,
4. -emni&icaia teoriilor 4 J i S.
5. Caracterizarea principalelor tipuri de manageri.
6. 0aportul management leaders3ip
Bibliografie:
C*0A.-C< +. MIEFIG.-C< I. -. -18ACI< M!n!#e"ent #ener!l .d. 8ctami 7ucureti
2661.
+.07*AC< I. M!n!#eri 'i "!n!#e"ent .d. .conomic 7ucureti 2666.
I*A.-C< ,E. ,E. C8S8C< .. A.,0<H8 8.G. M!n!#e"ent or#!ni$!%ion!l .d.
1ri%una .conomic 7ucureti 2661.
(6
H. COMUNICAREA ORGANIZAIONAL>
4J.4. Con%inutul 'i e"nific!%i! co"unic)rii or#!ni$!%ion!le
Caracteristic speci&ic uman comunicarea este liantul indivizilor dintr-o colectivitate ce
o&er posi%ilitatea cunoaterii opiniilor acestora a omogenizrii su% aspect psi3o-social asigur;nd
&uncionarea normal a colectivului indi&erent de mrimea i natura sa.
Comunicarea este un proces de trans&er de in&ormaii ntre emitor i receptor printr-un
anumit canal. .a poate &i privit din perspectiva relaiilor de comunicare dintre indivizi -
co"unic!re inter(eron!l) - dar i a relaiilor din cadrul structurilor organizatorice - co"unic!re
or#!ni$!%ion!l) - care desigur include comunicarea dintre persoane.
Co"unic!re! or#!ni$!%ion!l) este un proces de regul intenionat de sc3im% de mesa9e
ntre persoane grupuri i niveluri organizatorice din cadrul organizaiei cu scopul n&ptuirii at;t
a o%iectivelor individuale c;t i a celor colective.
.senial este ca n cadrul organizaiei s se realizeze o co"unic!re eficient) care =apare
atunci c;nd oamenii potrivii primesc la timp in&ormaia potrivit>
22
. 8ceasta presupune sta%ilirea
unei corespondene %iunivoce ntr-un univers spaial-temporal ce include trans&er de in&ormaii de la
e:peditorul ce e:prim un g;nd ctre destinatarul care tre%uie s-l neleag aa cum a intenionat
emitentul. /e o%icei emitorul tinde s modi&ice prin mesa9ul transmis comportamentul
receptorului n planul aciunilor sale.
Comunicarea constituie (re"i! e:ercitrii activitii de management a &unciilor
procesului de management. Aumai o comunicare e&icient &ace posi%il plani&icarea i programarea
coordonarea i controlul motivarea consultarea i participarea activ a mem%rilor organizaiei la
n&ptuirea scopurilor propuse. 'iecare moment din activitatea organizaiei se %azeaz pe
comunicare e&icient ca modalitate de &ocalizare i corelare a e&orturilor.
Comunicarea organizaional apare la to!te nivelurile conducerii se realizeaz pe toate
treptele ierar3ice i ntre acestea at;t pe orizontal c;t i pe vertical.
Co"unic!re! "!n!#eri!l) este un proces &undamental de interaciune reciproc %azat
pe &eed-%acL n care managerii de la orice nivel transmit idei sentimente decizii su%ordonailor
cu posi%ilitatea veri&icrii manierei de receptare a mesa9ului de ctre acetia. .a in&lueneaz i
modi&ic percepii atitudini comportamente sentimente opinii ale indivizilor i grupurilor i de
aceea constituie o cale prin care oamenii i coreleaz n mod sinergic e&orturile.
Ca stare de spirit i instrument al conducerii comunicarea managerial este (re$ent) &n
to!te !(ectele "uncii "!n!#erilor asigur;nd operaionalizarea &unciilor managementului
sporirea per&ormanelor individuale i colective statornicirea unor relaii corecte i e&iciente ntre
anga9ai at;t pe orizontal c;t i pe vertical. .a este esenial pentru raporturile managerului cu
mediul am%iant pentru accesul acestuia la sursele in&ormaionale.
-pecialitii apreciaz c n activitatea sa concret managerul are di&erite roluri
23
n &uncie
de modul n care comunic i anume?
- roluri inter(eron!le ce se e:prim n relaiile lui cu anga9aii. Managerul poate 9uca
rolul de? lider persoan de legtur sau &igur de reprezentare.
- roluri infor"!%ion!le ce se concretizeaz n aciunile de creare i dezvoltare a reelei
in&ormaionale. Managerul poate ndeplini rolul de? monitor desiminator de in&ormaie sau purttor
de cuv;nt.
- roluri deci$ion!le ce se mani&est n momentele alegerii variantei optime. Managerul va
&i? ntreprinztor rezolvator de dis&uncionaliti responsa%il cu alocarea de resurse sau negociator.
22
,arrN Io3nes Co"(ort!"entul or#!ni$!%ion!l .d. .conomic 7ucureti 1552 p.32).
23
E.Mintz%erg T*e "!n!#erK 8ob, folAlore !nd f!ct Earvard 7usinnes 0evieK IulN-8ug.15)# p.!5.
(1
"entru ndeplinirea cu succes a acestor roluri managerul tre%uie s se %azeze pe urmtoarele
func%iuni ale comunicrii
2!
?
- in&ormare - de monitorizare a in&ormaiilor interne i e:terne o%inute prin toate mi9loacele
posi%ile@
- comand i instruire - de asigurare a unitii i continuitii aciunilor colectivului n
direcia o%iectivelor sta%ilite@
- in&luenare i convingere ndrumare i s&tuire - de control asupra in&ormaiei i
comportamentului anga9ailor@
- integrare i meninere a in&ormaiilor care asigur e&iciena activitii organizaiei.
Maniera de e:primare a acestor &unciuni ale comunicrii n activitatea concret a &iecrui
manager depinde de capacitatea de comunicare a acestuia de a%ilitatea lui de a &i %un comunicator
de a valori&ica e&icient in&ormaiile de care dispune la un moment dat.
<n manager pentru a &i un bun co"unic!tor tre%uie? s tie s ntre%e s rspund s-i
spun punctul de vedere s se in&ormeze i s in&ormeze la r;ndul lui s asculte s consulte s se
documenteze s neleag i s asigure cele mai e&iciente relaii cu su%ordonaii superiorii i egalii
Ccolegii a&lai pe acelai nivel ierar3icD. .l dispune de o serie de sisteme de transmisie i procedee
de comunicare pe care le poate pune n aciune le poate diri9a &ructi&ica i controla n vederea
atingerii o%iectivelor asumate.
-tudiile e&ectuate n organizaii din rile per&ormante arat c pentru un manager de succes
(ondere! !ctivit)%ilor de co"unic!re este &oarte mare ele acapar;nd ntre ##-5#B din timpul lui.
In medie un manager &olosete peste )6B din timp pentru a vor%i asculta scrie i citi deci pentru a
comunica. 8ceast pondere di&er n &uncie de poziia ierar3ic a managerului i este cu at;t mai
mare cu c;t el se a&l pe un nivel ierar3ic mai nalt.
4J.5. +!$ele co"unic)rii or#!ni$!%ion!le
Comunicarea este un proces de mare comple:itate di&icil de desci&rat ceea ce impune
simpli&icarea lui pentru a-l putea nelege. 8cest proces cu verigi sensi%ile se realizeaz n dou
et!(e semni&icative?
- (ri"! et!() o reprezint trans&erul unui g;nd idee sau ordin de ctre emitor ctre
receptor.
- ! dou! et!() const n trans&ormarea de ctre receptor a mesa9ului primit n g;ndire.

.MI1.A1 0.C."1*0
Etapele procesului de cou!icare
2!
0odica C;ndea /an C;ndea Co"unic!re! "!n!#eri!l) .d..:pert 7ucureti 155( p.!#.
(2
C*/I'IC80. 108A-MI1.0.. "0IMI0. /.C*/I'IC80.
IA1.0"0.180. HI
$AT.G.,.0.
'../-78CO
I/..
"rocesul de comunicare poate &i?
- unil!ter!l - c;nd are un singur sens de la e:peditor la destinatar deoarece se apreciaz
inutil veri&icarea rspunsului. /e e:emplu n cazuri de urgen n care ordinul superiorului se
e:ecut nu se discut pentru a nu se pierde timpul@
- bil!ter!l - c;nd se realizeaz n anumite sensuri apare &eed-%acL-ul ce o&er posi%ilitatea
interveniilor receptorului n vederea nelegerii e:acte a mesa9ului. /ei presupune timp mai lung
de des&urare asigur o calitate mai %un a comunicrii.
<n model comple: de comunicare va include urmtoarele ele"ente. ce au roluri i poziii
di&erite n procesul de comunicare
2#
?
- emitorul i receptorul - sunt componentele principale ale oricrei comunicri.
- mesa9ul i mi9locul de transmitere - sunt instrumente eseniale ale comunicrii.
- codi&icarea decodi&icarea rspunsul i reacia invers - sunt &uncii primare ale
comunicrii.
- %ruia9ul - este zgomotul din sistem.
- vedem ce semni&icaie are &iecare ele"ent?
1. e"i%)torul - este sursa de in&ormaii punctul de pornire unde este generat ideea ce va &i
transmis. *rice persoan se poate a&la n aceast postur i ea alege canalul de comunicare dup ce
a &ormulat mesa9ul. 'iecare mesa9 urmrete o &inalitate care poate &i o ntiinare o solicitare o
convingere o motivare. .l constituie esena comunicrii de care depinde atingerea rezultatului
scontat.
2. codific!re! - procesul de convertire a ideii ntr-o &orm sim%olic ce se poate apoi
e:pedia. 'orma sim%ol se e:prim prin cuvinte rostite imagini sau gesturi ce pot &i nelese at;t de
emitor c;t i de receptor.
3. "e!8ul - este ideea in&ormaia ce tre%uie transmis care a &ost codi&icat ntr-un sim%ol
ce poate &i transmis. $n general mesa9ul este o com%inaie de imagini sunete i cuvinte.
!. c!n!lul de co"unic!re - calea drumul pe care circul mesa9ul. Canalele pot &i
presta%ilite?
- for"!le Co&icialeD care de regul se suprapun relaiilor organizaionale
- !di%ion!le - ne&ormale Cneo&icialeD care nu sunt impuse i se sta%ilesc pe alte %aze
Cpre&erine intereseD.
#. "i8locul de tr!n"itere - este suportul mesa9ului prin care urmeaz s &ie di&uzat. $n
general canalele de comunicare prin care mesa9ul trece de la emitor la receptor sunt considerate
ve3iculele comunicrii. Cele mai uzitate sunt? tele&onul tele:ul tele&a:ul pota electronic etc.
(. decodific!re! - este procesul invers al codi&icrii prin care receptorul interpreteaz
mesa9ul atri%uind sim%olurilor codi&icate de emitor un anumit neles sens ncerc;nd s
descopere ideea mesa9ului transmis. <neori receptorul con&er mesa9ului alt semni&icaei dec;t cea
transmis de emitor din varii motive? grad mare de a%stractizare codi&icare neclar suport
inadecvat prezentare prea so&isticat pentru nivelul de nelegere al receptorului.
). rece(torul - este destinatarul mesa9ului. Cel ce primete mesa9ul este auditoriul &ormat
din persoanele ce recepioneaz mesa9ul - manageri sau e:ecutani.
2. r)(unul - este maniera n care reacioneaz la mesa9 atitudinea receptorului &a de
acesta. "oate s nu ai% nici o reacie din diverse motive poate s ai% o reacie de respingere sau
poate avea mai multe rspunsuri.
5. re!c%ie inver) C&eed-%acLD - este partea rspunsului dat de receptor emitorului prin
diverse mi9loace direct sau indirect.
16. $#o"otul de fond - este %ruia9ul ce apare pe canalul de comunicare sau decodi&icare
incorect ce &ace ca s primeasc un mesa9 di&erit &a de cel transmis Ci iese ca la tele&onul &r &ir
- 9ocul din copilrie at;t de amuzantD.
Calitatea comunicrii manageriale este in&luenat de o serie de f!ctori care pot stimula sau
in3i%a comunicarea cum ar &i?
educaia receptorului@
2#
"3.Ootler M!n!#e"entul "!rAetin#ului .d. 1eora 7ucureti 155) p.21(-21).
(3
timpul a&ectat de ctre emitor ela%orrii mesa9ului@
stilul de lucru al managerului@
personalitatea anga9ailor@
&actori psi3ologici geogra&ici Ccare impun de o%icei &orma de comunicareD@
parametrii structurii organizatorice@
modul de proiectare i &uncionare a sistemului in&ormaional@
mediul am%iant n care i des&oar activitatea organizaia etc.
"entru &iecare manager cunoaterea i analiza acestor &actori are mare importan deoarece
de calitatea comunicrii depinde modul de aciune al su%alternilor.
Mesa9ul pe care emitentul l transmite receptorului se poate prezenta su% &orm? scris oral
i never%al Cnonver%alD. 'iecare din aceste trei for"e prezint o serie de avanta9e i dezavanta9e.
1. - Co"unic!re! cri) &olosete lim%a9ul scris cu a9utorul cuvintelor care rm;ne
nregistrat dar uneori poate a9unge la destinatari neintenionai. $n cadrul organizaiilor este
inevita%il aceast &orm. .a se concretizeaz n documente precum? note circulare rapoarte
propuneri decizii scrisori etc. -e c!r!cteri$e!$) prin?
lizi%ilitate Cmesa9 uor de cititD@
corectitudine@
adecvare@
g;ndire.
8re !v!nt!8ul unei pregtiri atente a mesa9ului care i con&er claritate precizie i
posi%ilitatea utilizrii unor procedee corespunztoare. Marele de$!v!nt!8 const n &aptul c
necesit mult timp pentru retroreacie iar costurile sunt ridicate at;t cele directe C3;rtie tipar
transmitereD c;t i cele indirecte Car3ivare deteriorarea mediuluiD. "entru a &i e&icient
comunicarea scris tre%uie s emane o atitudine pozitiv care ine de? politee consideraie
claritate concizie completitudine i mod de organizare
2(
.
2. - Co"unic!re! or!l) &olosete lim%a9ul ver%al i este utilizat pe scar &oarte larg
reprezint apro:imativ )6-)#B din timpul destinat comunicrii de ctre manageri. Interlocutorul
poate &i o (ero!n) - comunicare &a-n &a Cinterpersonal care poate &i i interactivD sau un
#ru( Ccomunicare n &aa unui auditoriuD. $n general comunicarea ver%al include
2)
? relatri despre
evenimente mpre9urri sentimente i reacii prerile despre oricine i orice@ opinii.
8ceast modalitate de comunicare prezint o serie de !v!nt!8e? sc3im% rapid de in&ormaii
directe adeseori su% &orma dialogului personalizarea relaiei e&-su%altern &le:i%ilitatea e:primrii
&olosirea c3iar a 9argonului Clim%a9 specializat al unei colectivitiD costuri mai reduse etc.
8dresarea ver%al are i de$!v!nt!8e legate de &aptul c dialogul poate conduce la pierdere
de timp i nu se nc3eie ntotdeauna cu acordul prilor iar n cazul transmiterii succesive prin
trepte ierar3ice se poate pierde i o parte a in&ormaiilor deoarece sunt &iltrate de &iecare e&
ierar3ic.
3. - Co"unic!re! nonverb!l) const n transmiterea mesa9elor prin alt mi9loc dec;t scrisul
sau vor%itul cum ar &i? gesturi mimic micri ale corpului etc. i care sunt de &apt Rmesa9e pariale
sau adiionale ce completeaz coninutul mesa9elor ver%aleR
22
. "oate &i un mi9loc e&icient de
desci&rare a mesa9elor pe care le transmite emitentul.
Gim%a9ele never%ale completate de lim%a9ul (!r!verb!l Ceste o &orm vocal de lim%a9
never%al precum? in&le:iunea i tonalitatea vocii ritmul de vor%ire modul de accentuare a
cuvintelor pauzele ntre cuvinte etc.D apeleaz la toate simurile noastre
25
i se %azeaz pe seturi de
sim%oluri care pot avea un neles clar sau am%iguu. Ti(uri de comunicare never%al sunt
36
?
comunicarea senzorial - se %azeaz pe ceea ce recepionm prin intermediul simurilor@
2(
0odica C;ndea /.C;ndea o(.cit. p.22!.
2)
1.Sorlenean ..7urdu ,.Cprrescu o(.cit. p.#26.
22
M.8.Eitt 0./.Middlemist 0.G.Mat3is M!n!#e"ent. Conce(t !nd Effective Pr!ctice Mest "u%lis3ing
CompanN A.J. 1525 p.!13.
25
0.C;ndea /.C;ndea o(.cit. p.22.
36
I%idem p.1!6.
(!
comunicarea estetic - comunic di&erite emoii artistice@
comunicarea nsemnelor Cinsigne &anioane uni&ormeD i sim%olurilor Ctitulatur
decoraiiD.
Cele mai utilizate mi9loace de transmitere a mesa9elor nonver%ale sunt? lim%a9ul corpului
Ce:presia &acial contactul oc3ilor poziia &izic mai ales a capului i m;inilorD recuzita Cdecorul
%iroului modul de &olosire a spaiuluiD 3ainele Cm%rcminteaD.
$n proporie de ##B omul se e:prim prin lim%a9e never%ale 32B prin lim%a9 paraver%al i
doar )B prin lim%a9 ver%al. "rin urmare managerii tre%uie s acorde atenie deose%it comunicrii
never%ale pentru a putea comunica e&icient cu su%alternii. /e &apt e&iciena comunicrii depinde de
a%ilitatea managerului de a com%ina cuv;ntul scris i ver%al cu lim%a9ul never%al i paraver%al
pentru a e:prima cu claritate sensul mesa9ului transmis.
Ti(urile comunicrii organizaionale le putem determina cu a9utorul unor criterii,
1. - n &uncie de enul comunicrii ce tre%uie s urmreasc strict circuitul ierar3ic Cliniile
de autoritate i relaiile de raportare &ormalD distingem?
a - co"unic!re decendent) - &lu:ul de in&ormaii circul de la v;r& spre %aza organizaiei
de la organele de conducere superioar ctre nivelurile de e:ecuie. -e realizeaz pe cale or!l) Csu%
&orma instruciunilor nt;lnirilor discursurilor convor%irilor tele&onice etc.D i cri) Cprin
circulare decizii reglementri scrisori %uletine in&ormative etc.D. .ste &orma tradiional de
comunicare i predomin n organizaiile n care se aplic stilul autoritar de conducere n cazul
comunicrii unilaterale.
% - co"unic!re !cendent) - &lu:ul de in&ormaii circul de la %az ctre v;r& de la
e:ecutani ctre conductori su% &orma ideilor propunerilor raportrilor solicitrilor
nemulumirilor reclamaiilor zvonurilor etc. 8re rol important deoarece atest maniera de
receptare a mesa9elor transmise anterior de conducere i indic starea de spirit din organizaie.
c - co"unic!re! l!ter!l) Cpe orizontalD - &lu:ul de in&ormaii circul ntre persoane sau
compartimente a&late pe acelai nivel ierar3ic de o%icei ca mi9loc de coordonare a e&orturilor n
realizarea unor o%iective comune.
d - co"unic!re! &ncruci'!t) Cn diagonal sau o%licD - &lu:ul de in&ormaii circul ntre
persoane a&late la di&erite niveluri organizatorice.
2. - n &uncie de #r!dul de ofici!li$!re delimitm?
a - co"unic!re! for"!l) - &lu:ul de in&ormaii urmeaz liniile de autoritate o&iciale din
organigram sta%ilite prin regulamentul de organizare i &uncionare a organizaiei. Include
totalitatea mesa9elor care circul n cele patru sensuri e:plicate mai sus care asigur ordinea i
disciplina necesar &uncionrii normale a &iecrei organizaii.
% - co"unic!re! infor"!l) Cneo&icialD - se mani&est mai ales prin zvonuri i %;r&e care
apar datorit ine&icienei comunicrii &ormale &ie din lips de in&ormaii &ie din in&ormaii
trunc3iate i am%igue care st;rnesc curiozitatea. Comunicarea in&ormal intervine de o%icei c;nd
cea &ormal se a&l n stare necorespunztoare. $n anumite situaii comunicarea in&ormal suplinete
de&icienele comunicrii in&ormale.
3. - n &uncie de "!nier! de des&urare comunicarea poate &i?
a - co"unic!re direct) CpersonalD - care pune &a n &a emitentul i receptorul. .a se
realizeaz unil!ter!l c;nd managerul transmite ordine &r a solicita un rspuns unei persoane sau
grup Creuniune edineD sau bil!ter!l CreciprocD c;nd apare &eed-%acL-ul ce permite evaluarea
imediat a modului de recepionare a mesa9ului.
-e apreciaz c este cea mai e&icient sigur i rapid comunicarea direct reciproc
deoarece asigur un climat &avora%il des&urrii activitii %azat pe nelegere i ncredere
reciproc.
% - co"unic!re! indirect) CimpersonalD - se realizeaz prin intermediul unui mi9loc de
transmitere al mesa9elor. 8ceasta poate &i? reci(roc) dac se n&ptuiete prin tele&on radio
televiziune pot electronic care permite &eed-%acL-ul sau unil!ter!l) prin documente scrise
discursuri &ilme care nu permit un rspuns din partea receptorului.
(#
Cunoaterea avanta9elor i dezavanta9elor &iecrui tip de comunicaie permite managerului
s realizeze o com%inaie raional i e&icient a &ormelor de comunicare pe care s le utilizeze n
&iecare situaie.
4J.6. 3"bun)t)%ire! co"unic)rii or#!ni$!%ion!le
Comunicarea managerial e&icient presupune cunoaterea reciproc a acestora
con&runtarea concilierea i armonizarea opiniilor lor.
$n calea unei comunicri e&iciente se interpun o serie de obt!cole ce tre%uie depite cu
a%ilitate pentru a nu se a9unge la %loca9e. .le sunt rezultatul &actorilor generali ce impun %ariere
comune pe care oamenii le aeaz n calea comunicrii sau al &actorilor speci&ici procesului de
management.
Cele mai &recvente o%stacole sunt de natur?
- (eron!l) - &iecare individ are o personalitate unic generat de motenirea genetic
mediu i e:perien care i con&er o manier proprie de comunicare@
/ fi$ic) - legate de caracteristicile individului starea lui &izic dar i mediul n care are loc
comunicaia@
- oci!l) - re&eritoare la o%iceiuri tradiii model social Crural ur%anD religie statut social
Cmesa9ul unui manager de rang nalt este considerat real corect c3iar dac uneori este incomplet
&alsD@
- cultur!l) - vizeaz nivelul de pregtire lim%a9ul voca%ularul@
- e"!ntic) - apariia unor nenelegeri generate de &olosirea unor cuvinte n moduri di&erite
sau a unor cuvinte di&erite n acelai mod a neologismelor a 9argonului a e:presiilor strict te3nice@
- co#nitiv) - apariia con&lictelor interne datorate unor in&ormaii incompati%ile cu sistemul
de valori al individului cu deciziile anterioare@
- (i*olo#ic) - legate de particulariti ale comportamentului uman? emotivitate timiditate
agresivitate a&ectivitate. "ercepia proprie a &iecrui individ este considerat cea mai important
%arier n interpretarea mesa9ului primit pentru c oamenii &olosesc propriile repere i concepte n
9udecarea altora@
- !"bient!l) - conte:tul n care are loc comunicarea. Z#o"otul reprezentat de sunete
puternice i discordante impieteaz transmiterea i mai ales receptarea corect i complet a
mesa9ului@
- "!n!#eri!l) - generate at;t de manageri c;t i de su%ordonai. R"ro%lemeleR de
comunicare ntre e&i i su%ordonai sunt provocate de? capacitatea insu&icient de transmitere a
in&ormaiilor i capacitatea redus de ascultare a managerilor rezerva su%ordonailor de e:primare a
prerilor neo%inuina de comunicare neconcordana dintre cerinele comunicrii i posi%ilitile
su%ordonailor &recvena modi&icrilor n sistemul de comunicare@
/ or#!ni$!toric) - provoac de&iciene n circuit ierar3ic. Comunicarea in&ormal &iltrarea
Ctendina de a dilua sau opri la un moment dat un mesa9 a&lat n curs de transmitereD i lipsa timpului
conduc la apariia canalelor de comunicare n a&ara celor rezultate din ordinea ierar3ic.
1oate aceste o%stacole provoac pertur%aii n cadrul procesului de comunicare ce apar n
timpul emiterii mesa9ului de-a lungul canalului de comunicare dar i la recepia lui.
8t;t (erturb!%iile e2terne care in de mediul &izic de comunicare distan timp structura
reelelor de comunicare etc. c;t i (erturb!%iile interne care sunt legate de natura uman
percepia mesa9elor tendina de evaluare a mesa9elor limitele individuale etc. tre%uie identi&icate
analizate i diminuate prin msurile adoptate n organizaie ceea ce va contri%ui la m%untirea
comunicrii.
"er&ecionarea comunicrii presupune i utilizarea unor "etode 'i te*nici de per&ecionare a
comunicrii. --au impus ca deose%it de utile? !cult!re! !ctiv) - te3nic de sporire a acurateei
recepionrii unei in&ormaii printr-o atenie complet acordat interlocutorului - i 'edin%! -
reunirea pe termen scurt a unui grup de persoane n vederea rezolvrii unor sarcini cu caracter
in&ormaional i decizional.
((
8sociaia 8merican de Management a sta%ilit re#ulile ce tre%uie respectate pentru
co"unic!re! eficient)
31
?
1 - emitentul s-i clari&ice ideile nainte de a le comunica.
2 - pentru plani&icarea comunicrii este necesar consultarea celor din 9ur.
3 - iniiatorii comunicrii s e:amineze adevratul scop al comunicrii i pentru a nu se
pierde n detalii.
! - emitorul s ia n considerare ansam%lul elementelor &izice i psi3ice ale conte:tului.
# - e:peditorul s &ie atent la nuane i nelesul de %az al mesa9ului.
( - emitentul s-i dezvolte capacitatea de empatie Cs priveasc din punctul de vedere al
celorlaliD.
) - emitentul s urmreasc primirea &eed-%acL-ului.
2 - emitentul i receptorul s comunice n perspectiv cel puin la &el de %ine.
5 - cei ce comunic tre%uie s &ie siguri pe suportul comunicrii.
16 - emitentul i receptorul tre%uie s ncerce nu numai s neleag dar s se i &ac nelei.
/esigur respectarea i aplicarea principiilor i regulilor comunicrii e&iciente in de
personalitatea managerilor de speci&icul momentului dar i de tipul de strategie de comunicare
adoptat.
4J.7. 3ntreb)ri de verific!re ! cuno'tin%elor,
A. R)(unde%i l! ur")to!rele &ntreb)ri,
1. Ce este comunicarea organizaionalQ dar cea managerialQ
2. Caracterizai un manager %un comunicator.
3. Care sunt etapele i elementele procesului de comunicareQ
!. "rezentai avanta9ele i dezavanta9ele &ormelor de comunicare.
#. Care sunt principalele tipuri de comunicareQ
+. Ale#e%i r)(unul corect,
1. Comunicarea organizaional?
a. este comunicare interpersonal@
%. se identi&ic cu comunicarea managerial@
c. se practic de ctre manageri n relaiile cu su%alternii@
d. m%rac numai &orm oral.
2. -unt &uncii ale comunicrii?
a. &uncia de previziune@
%. &uncia de in&ormare@
c. &uncia de coordonare@
d. &uncia de in&luenare i instruire.
3. Care din urmtoarele elemente nu este component a procesului de comunicare?
a. rspunsul@
%. ntre%area@
c. receptorul@
d. zgomotul de &ond.
!. Comunicarea nu poate &i?
a. ver%al@
%. never%al@
c. paraver%al@
d. senzorial.
#. $n &uncie de sensul realizrii comunicrii distingem comunicare?
a. ascendent@
%. ncruciat@
c. vertical@
31
adaptat dup 1.Sorlenean ..7urdu ,3.Cprrescu o(.cit. p.
()
d. orizontal.
C. Te"e (entru refer!te,
1. 0olul comunicrii n sporirea e&icienei activitii de conducere.
2. $m%untirea comunicrii manageriale preocupare a managerului modern.
3. Importana adoptrii strategiilor de comunicare.
+iblio#r!fie,
CXA/.8 0*/IC8@ CXA/.8 /8A Co"unic!re! "!n!#eri!l) .d. .:pert 7ucureti 155(.
I*A.- ,800J Co"(ort!"entul or#!ni$!%ion!l .d. .conomic 7ucureti 1552.
O*1G.0 "E. M!n!#e"entul "!rAetin#ului .d. 1eora 7ucureti 155).
<0-8CEI I*8A M!n!#e"ent .d. 8-. 7ucureti 2661.
HI. CULTURA MANAGERIAL>
44.4. Con%inutul 'i c!r!cteriticile culturii "!n!#eri!le
Cultura managerial sau organizaional denumit adesea i cultura corporaiei este un
concept relativ nou ce s-a impus ateniei at;t teoreticienilor c;t i practicienilor n domeniul
managementului n perioada post%elic datorit impactului ei asupra procesului de socializare a
(2
organizaiei i n special a per&ormanelor o%inute. 8mericanul 13. -zelnic care nc din 15#)
a%ordeaz &irma Corganizaia economicD ca un organism social este considerat iniiatorul
dez%aterilor ce vizeaz coninutul rolul i semni&icaia culturii manageriale.
3n en retrLn ca &iloso&ie ca RideologieR cultura managerial este un sistem de valori
credine ipoteze norme de comportament general acceptate ce e:ist ntr-o organizaie i care i
unete pe mem%rii acesteia ca %az comun de aciune.
3n en l!r# cultura managerial vizeaz maniera de conducere modalitatea n care
lucrurile sunt e:ecutate concepiile managerilor i anga9ailor atitudinile opiniile tradiiile
percepiile idealurile standardele etice nt;mplrile evenimentele setul de politici manageriale
atmos&era intern din cadrul organizaiei etc.
'iecare organizaie are o cultur proprie ce se &ormeaz n timp ca produs al generaiilor de
anga9ai care e:prim personalitatea ei comportamentul potrivit dintr-o anumit perioad ce-i
asigur identitatea unicitatea n cadrul colectivitii umane.
Cultura managerial tre%uie privit ca o varia%il social ca un &enomen psi3o-social care
&undamenteaz norme principii i modele de comportament pe %aza tradiiilor i a e:perienei. .a
=nu este pur i simplu o consecin automat a te3nologiei produselor sau dimensiunilor
organizaiei>
32
.
"entru mem%rii organizaiei valorile convingerile prezumiile i normele mprtite
constituie un Rmod de viaR care persist n timp i care individualizeaz organizaia o impune n
societate. Cultura organizaional in&lueneaz ntregul personal al organizaiei c3iar dac nu
ntotdeauna ei sunt contieni de aceasta deoarece ea le determin g;ndirea simirea i n
consecin ntregul comportament.
Cultura &iecrei organizaii se constituie din com%inarea a numeroase elemente pe care
specialitii le clasi&ic dup o serie de criterii n ele"ente? o%serva%ile direct sau vizi%ile CconcreteD
i o%serva%ile indirect Cneo%serva%ileD sau invizi%ile@ tangi%ile i intangi%ile scrise i nescrise etc.
$n &uncie de vizi%ilitatea i &le:i%ilitatea elementelor culturii organizaionale se delimiteaz
dou niveluri
33
?
- de u(r!f!%) ce include partea vizi%il a culturii precum? elemente &izice ritualuri
ceremonii mituri nt;mplri lim%a9 sloganuri actori eroi etc.@
- de !dLnci"e ce include partea invizi%il a culturii precum? sim%oluri ce vizeaz valori
credine i convingeri norme i principii tradiii i cutume ateptri e:periene etc.
/ei adesea natura culturii organizaionale se apreciaz prin mani&estrile ei concrete prin
partea ei vizi%il tre%uie precizat c (!rte! invi$ibil) ete deter"in!nt)@ valorile concepiile
convingerile normele impun o cultur managerial promovat prin sim%oluri preluate i transmise
de mem%rii organizaiei n timp ceea ce-i con&er sta%ilitate i-i asigur continuitate social.
Princi(!lele ele"ente ale culturii manageriale sunt? sistemul de valori sim%olurile
sloganurile povestirile ritualurile i ceremoniile eroii etc.
!. Site"ul de v!lori - este elementul &undamental al culturii manageriale ce e:prim
concepii valori credine convingeri i norme sta%ilite pentru mem%rii organizaiei.
Concepiile de %az sunt prerile managerilor despre ei anga9ai organizaie i lume pe
care le promoveaz i care se concretizeaz n stilul de management i tipul de manager.
D!lorile reprezint conduita colectiv determinat de pre&erine i atitudini colective impuse
tuturor mem%rilor organizaiei. /e regul sunt rezultatul atitudinii generale promovate de cultura
naional sau al e:perienei mem%rilor organizaiei dar incum% i o ncrctur emoional. /e
o%icei sunt promovate de ctre ec3ipa managerial i sunt acceptate ca idealuri generale sau
standarde ce tre%uie atinse i respectate.
Nor"ele sunt reguli o%ligatorii de comportament pentru toi mem%rii organizaiei ce rezult
din recunoaterea valorilor i credinelor.
32
,arrN Io3nes o(. cit.. p. 2)2.
33
vezi? ". Aica o(. cit. p. 2(@ 1. Sorlenean .. 7urdu ,. Cprrescu o(. cit. p. 15!.
(5
$n sistemul de valori al multor organizaii vom nt;lni elemente precum? per&orman
seriozitate creativitate responsa%ilitate participare disciplin autorealizare etc. 8colo unde e:ist
valori puternice pozitive se o%in rezultate deose%ite. .le tre%uie implementate prin aciuni clare ce
e:plic anga9ailor valorile incluse n codul etic.
b. Si"bolul este un o%iect act eveniment o reprezentare gra&ic sau cromatic ce are o
anumit semni&icaie pentru organizaie i care servete ca ve3icul pentru a transmite un mesa9
anga9ailor. /e e:emplu o insign pentru cei care &ac parte din Rcercul de calitateR sau o anume
culoare a nasturilor de la 3alate care e:prim rezultate &oarte %une sau sla%e ale anga9atului.
c. Co"(onentele verb!le ale culturii manageriale sunt reprezentate prin? li"b!8 alctuit
din e:presii tipice &olosite de anga9ai@ lo#!nuri care au putere de convingere i constau din &raze
ce e:prim succint valoarea-c3eie a organizaiei Cunele organizaii au c3iar i un imnD@ (ovetiri
CistoriiD le#ende 'i "ituri care sunt naraiuni %azate pe evenimente adevrate care uneori pot &i
in&luenate romanate dar ele transmit noilor generaii nt;mplri deose%ite cu anumite semni&icaii.
/e o%icei povestirile transmit valorile &undamentale ale organizaiei i o&er e:emple ce tre%uie
urmate. /ac evenimentele s-au des&urat cu mult timp n urm povestirile devin legende iar c;nd
importana evenimentelor este pro&und prin convingeri i valori povestirile se trans&orm n
"ituri pozitive sau negative.
$n &uncie de o%iectivele urmrite specialitii au delimitat mai multe feluri de "ituri?
de valorizare Cmitul ascensiunii sociale datorit anselor egale de a&irmare a indivizilorD@
umanitii e&ului Ccare spri9in su%ordonatulD@
raionaliste Ccare pe %aza relaiei cauz-e&ect a aciunilor trecute o&er soluii unor situaii
similare viitoareD@
dualiste de identi&icare sau distanare Corientate spre persona9e-c3eieD.
/e remarcat este &aptul c miturile n numeroasele lor variante apar n versiune pozitiv
sau negativ i ndeplinesc o serie de &uncii?
e:plicativ - permite e:empli&icarea prin reconstituire@
psi3ologic - e:plic victoria %inelui@
sociologic - de uni&icare a credinelor i convingerilor anga9ailor@
antologic - evoc istoria i argumentele pentru care organizaia a su%zistat.
d. Ritu!lurile 'i cere"oniile sunt organizate cu ocazia unor evenimente speciale din
organizaie se %azeaz pe cutume i urmresc promovarea valorilor-c3eie i convingerilor
colective.
Ritul este un set de activiti organizate ce transmite valori culturale unui auditoriu.
<n cere"oni!l este un ansam%lu de ritualuri realizat cu o singur ocazie ce are o
semni&icaie deose%it pentru anga9ai care de o%icei dezvolt contiina apartenenei la organizaie
i ntrete legturile dintre participani. "rin practici ritualizate se transmit asistenei o serie de
mesa9e. .:ist mai multe ti(uri de ritu!luri?
integratoare C&estiviti cu ocazii deose%iteD@
de di&ereniere Cparticip doar unii anga9ai invitaiD@
de marcare a &rontierelor Cau loc pentru a realiza separarea de atitudinile sau
comportamentele unei persoane &a de care se mani&est dezacordulD.
e. Actorii 'i eroii. 8ctorii sunt persona9ele e:istente n organizaie la un moment dat care
sunt uitai c;nd au disprut. .roii sunt persona9ele care intr n memoria colectiv a organizaiei mai
ales n calitate de actori principali ai miturilor. $n aceast postur apar ndeose%i fond!torii
or#!ni$!%iei sau persoanele care au adus o contri%uie deose%it n traversarea unei situaii critice
care au condus la sc3im%area concepiei de %az a organizaiei.
f. Ele"entele fi$ice sunt aspectele concrete vizi%ile direct i imediat o%serva%ile ale culturii
organizaionale reprezentate de !"bientul o&erit de organizaie Ccldiri de producie i
administrative amena9area lor i a e:teriorului %aze sportive i de agrement %i%liotec restaurant
ca%inet medical etc.D care e:prim concepia ec3ipei manageriale dar i de nu"ele i i#l!
organizaiei care constituie un sim%ol important pentru mem%rii organizaiei.
)6
Cunoaterea i nelegerea rolului &iecrui element component al culturii organizaionale mai
ales de ctre manageri are o mare i"(ort!n%) pentru nvarea i consolidarea ei ntruc;t - remarc
specialitii - cultura managerial este Rrezultatul e&ortului managerilor de orientare a personalului n
spiritul unei prestaii e:celenteR
3!
.
Cu toate e&orturile specialitilor nc nu dispunem de o metod de ")ur!re ! culturii
organizaionale dar se pot &ace aprecieri prin evaluarea nivelului urmtoarelor c!r!cteritici
69
,
iniiativa individual - gradul de responsa%ilitate i li%ertate a indivizilor@
tolerana dat de risc - gradul de ncura9are a anga9ailor de asumare a riscului de a &i
inovativi agresivi@
direcia - msura n care o%iectivele sta%ilite sunt clare per&ormante@
integrarea - gradul de ncura9are a aciunilor coordonate@
spri9inul managementului - msura n care managerii asigur spri9inul su%ordonailor i
comunicarea clar cu acetia?
controlul - gradul utilizrii regulilor i reglementrilor n supraveg3erea direct a
anga9ailor@
identitatea - gradul de identi&icare a anga9ailor cu organizaia@
sistemul de recompense - gradul n care acestea se %azeaz pe per&ormanele o%inute de
anga9ai@
tolerana con&lictului - gradul de ncura9are a anga9ailor pentru rezolvarea con&lictelor@
modelele de comunicare - gradul de restricionare a comunicaiilor la anumite niveluri.
"ractica arat c o cultur de succes este cea %azat pe spirit antreprenorial pe asumarea
sporit a riscului pe adoptarea rapid a deciziilor.
44.5. Ti(urile de culturi "!n!#eri!le 'i evolu%i! lor
Ga &ondarea i evoluia culturii organizaionale contri%uie o multitudine de f!ctori crora
specialitii le con&er diverse semni&icaii?
rolul een%i!l !l fond!torului. care i impune viziunea asupra mem%rilor organizaiei
prin prezentarea imaginii a ceea ce tre%uie s &ie organizaia imprim;nd valori culturale
ma9ore. 8stzi este evident pentru oricine amprenta pe care i-a pus-o 7ill ,ates asupra
lui Microso&t Malt /isneN asupra lui /isneN Corporation 'r.-mit3 asupra 'ederal
.:press a lui 0aN Oroc asupra lui Mc/onaldYs etc@
!lte (eron!lit)%i. ce pot s apar n timp n viaa organizaiei care s marc3eze
momente importante ce impun sc3im%area concepiilor de %az a valorilor care nu mai
corespund noii etape. /e asemenea o cultur poate s apar n timp &r aportul unei
persoane anume ci ca rezultat al muncii de ec3ip.
v!lo!re! "!n!#erilor 'i tilul lor de conducere@ liderii pot impune modele de urmat ei
activeaz i reactualizeaz miturile i apeleaz la cultura nescris la cutumele
organizaiei.
rolul indic!telor puternice n cadrul organizaiilor care i aduc contri%uia la
&undamentarea valorilor organizaiei. /ac sindicatele sunt pro&und antrenate n viaa
organizaiei Cmai ales n cele lucrative n &irme ntreprinderiD iar liderii lor sunt
competeni i devotai acetia pot deveni cu uurin eroi sau modele de conduit i
su%ieci ai povestirilor legendelor
3(
. 8desea ei reuesc s impun sloganuri
dinamizatoare i s atrag sindicalitii la ceremonii i ritualuri integratoare ce contri%uie
la ntrirea culturii manageriale.
3!
1. I. "eters 0. E. Materman In Se!rc* of E2cellence, Leon fro" A"eric!K +et/Run Co"(!nie Earper Z
0oK A.J. 1522.
3#
,3. ,3. Ionescu 1i"eniuni cultur!le !le "!n!#e"entului .d. .conomica 7ucureti 155( p.#3.
3(
C. 7onciu Intru"ente "!n!#eri!le (i*oociolo#ice. .d. 8ll 7ucureti 2666 p. 2#.
)1
A. Criteriul cvasiacceptat de delimitare a ti(urilor de culturi l reprezint contribu%i! l!
(erfor"!n%ele organizaiei con&orm cruia pot e:ista culturi puternice sau &orte i culturi sla%e.
4. Cultur! (uternic) este cultura caracterizat prin valori i credine intense omogene larg
acceptate i nsuite de marea ma9oritate a anga9ailor ce are tendina de a se rsp;ndi. .a are mare
in&luen i asigur consensul n luarea deciziilor ma9ore. * asemenea cultur nu se identi&ic cu
marile organizaii i nu presupune o acceptare cvasiunanim. $n general ea are impact pozitiv
asupra per&ormanelor organizaiei c;nd susine misiunea strategia o%iectivele organizaiei i nu
duce la apariia unor con&licte importante. /ar o cultur %ine interiorizat poate avea i e&ecte
negative c;nd devine rezistent la sc3im%ri in3i% spiritul inovator conduce la automulumire
deoarece amenin e&icacitatea organizaiei.
* cultur puternic devine persistent i in&lueneaz tot ceea ce ntreprinde managerul
sta%ilindu-i restricii n ela%orarea deciziilor n toate &azele procesului managerial care vizeaz?
plani&icarea organizarea coordonarea comanda motivarea i controlul.
5. Cultur! l!b) este cultura caracterizat prin valori credine prezumii mai puin
implantate mai puin rsp;ndite n organizaiile n care nu este clar ce este important i ce nu. .a
este &ragmentat are un impact redus asupra mem%rilor organizaiei i con&er mai mare li%ertate
managerilor deoarece modeleaz i constr;nge mai puin comportamentul lor.
-e pare c cele mai multe organizaii au culturi "oder!t de (uternice
3)
n care cultura
managerial are impact puternic asupra aciunilor pe care managerii le ntreprind ca s devin
puternici.
+. $n &uncie de enul influen%ei asupra per&ormanelor organizaiei putem distinge culturi
pozitive i negative.
4. Cultur! (o$itiv) este aceea care genereaz per&ormane deose%ite indi&erent de
dimensiunile organizaiei i de v;rsta ei de &luctuaiile anga9ailor care spri9in o%iectivele
organizaionale realist sta%ilite n con&ormitate cu cerinele momentului.
5. Cultur! ne#!tiv) este de o%icei o cultur puternic e:istent mai ales n organizaiile
mari n care %irocraia centralizarea e:cesiv i arogana domin iar n optica acesteia interesele
clientului i cerinele pieei nu reprezint a:ul concepiei de %az.
C. <n alt criteriu de clasi&icare al culturilor organizaionale l constituie confi#ur!%i!
32
. "e
%aza unor mecanisme ale organizrii structurale se con&igureaz culturi de tip?
pian9en@
templu@
reea@
roi.
Evolu%i! culturii organizaionale a crei importan se accentueaz este marcat de dou
tendin%e contr!dictorii? "en%inere! culturii care a adus per&ormane i c*i"b!re! acesteia
datorit modi&icrilor rapide aprute n mediul am%iant n care acioneaz organizaia.
Tendin%! de "en%inere a valorilor credinelor a concepiei de %az este 9usti&icat de
impactul pozitiv pe care l are asupra rezultatelor activitii organizaiei. "entru ec3ipa managerial
pro%lema esenial este aceea de a e:tinde &ora puterea ei prin selectarea personalului care se
potrivete culturii i nlturarea celor care nu accept preceptele acesteia instruirea personalului
motivarea lui mai ales prin recompense precum i organizarea de ritualuri i ceremonii care
imprim mai solid elementele culturii manageriale care s persiste o perioad mai ndelungat.
Tendin%! de c*i"b!re a culturii organizaionale este &ireasc n societatea contemporan
ntruc;t climatul creator i ad;ncirea gradului de socializare ca urmare a progresului te3nico-
tiini&ic impune noi valori i prezumii. Ca urmare pstrarea timp ndelungat a unor concepii
credine norme care au avut un e&ect %ene&ic poate s se trans&orme n &r;ne ale dezvoltrii n
pre9udeci n rigiditi.
$ntr-un mediu concurenial rezistena la sc3im%are trans&orm un cadru %ene&ic ntr-unul
de&avora%il iar cultura pozitiv ntr-o cultur negativ.
3)
,3. ,3. Ionescu o(. cit. p. ##.
32
1. Sorlenean .. 7urdu ,. Cprrescu. o(. cit. p.262-211.
)2
44.6. 3ntreb)ri de verific!re ! cuno'tin%elor
". R#spu!de$i la ur#toarele %!treb#ri:
1. Ce accepiune dai culturii managerialeQ
2. 8nalizai elementele de&initorii ale culturii manageriale.
3. Care sunt principalii &actori ce in&lueneaz cultura managerialQ
!. Caracterizai tipurile de culturi manageriale.
#. Cum e:plicai tendinele ce apar n evoluia culturii organizaionaleQ
+. Ale#e%i r)(unul corect,
1. Care din elementele prezentate nu sunt modaliti de mani&estare a culturii organizaionale?
a. istorioarele i miturile@
%. scopul i o%iectivele organizaiei@
c. sim%olurile@
d. ritualuri i ceremonii.
2. -istemul de valori credinele ateptrile aspiraiile i comportamentele managerilor
vizeaz cu prioritate cultura?
a. organizaional@
%. managerial@
c. economic@
d. naional.
3. -unt elemente de supra&a ce de&inesc cultura managerial?
a. tradiii i cutume@
%. e:periene@
c. ateptri@
d. mituri.
!. Cultura managerial este in&luenat de &actori precum?
a. &ondatorul &irmei@
%. stilul de conducere@
c. sindicatele@
d. managementul resurselor umane.
C. Teme pentru referate:
1. -emni&icaia culturii manageriale n economia de pia.
2. 8nalizai &actorii ce pot in&luena cultura managerial n organizaia rom;neasc.
3. 0olul tipurilor de culturi manageriale n evoluia organizaiei.
+iblio#r!fie,
7*ACI< C. Intru"ente "!n!#eri!le (i*oociolo#ice. .d. 8ll 7ucureti 2666
I*A.-C< ,E. ,E. 1i"eniunile cultur!le !le "!n!#e"entului .d. .conomic 7ucureti
155(
S*0G.AT.8A 1. 7<0/<H .. CF"0F0.-C< ,. M!n!#e"entul or#!ni$!%iei .d. Eolding
0eporter 7ucureti 155#
)3
CAPITOLUL HII
MANAGEMENTUL STRATEGIC
STRATEGIA 1E 1EZDOLTARE A 0IRMEI
45.4. R!(ortul (olitic) -tr!te#ie/ t!ctic)
)!
$n economia de pia &iecare organizaie i concepe o politic proprie prin care i concepe
desemneaz?
- direciiile de evoluie@
- modalitile concrete de n&ptuire.
Politic! or#!ni$!%iei re&lect concepia acesteia cu privire la evoluia activitii sale opiunile
de ansam%lu principiile i normele ce o cluzesc precum i aciunile concrete prin care se
valori&ic potenialul su corespunztor cerinelor pieii.
-e e:prim printr-un ansam%lu unitar i coerent de ?
- strategii @
- tactici @
- programe speci&ice de aciune.
Conceptul de politic a organizaiei integreaz &unciunile acesteia cu a9utorul crora i
atinge setul de o%iective strategice prin sta%ilirea regulilor ce guverneaz repartizarea i mo%ilizarea
resurselor.
$n&ptuirea cu ma:im e&icien a politicii organizaiei presupune o m%inare armonioas a
strategiilor cu tacticile corespunztoare?
- tr!te#i! este viziunea de ansam%lu asupra modului n care se vor n&ptui scopurile
organizaiei@
- t!ctic! este setul de aciuni ce transpune n practic strategia aleas momentul n care
tre%uie aplicate i de ctre cine vor &i n&ptuite.
-trategia deine locul central pentru c deriva din scopurile organizaiei i indic direcia
activitii.
1actica tre%uie s se sincronizeze cu? strategia s corespund s se nscrie pe linia ei s
gseasc permanent mi9loacele i &ormele potrivite.
T!ctic! se a&l?
- n raport de su%ordonare &a de strategie care rm;ne sta%il o perioad mai mare de
timp@
- n continu sc3im%are datorit modi&icrilor condiiilor concrete ale perioadei respective.
"rin tactic se detaliaz strategia pe termen scurt sta%ilindu-se aciunile concrete operative
necesare atingerii scopurilor imediate ale organizaiei.
45.5 Str!te#i! de de$volt!re ! fir"ei - "!n!#e"ent tr!te#ic
8legerea strategiei organizaiei marc3eaz un moment important ce &inalizeaz un proces
comple: n care s-a de&init "iiune! i co(urile urmrite pe %aza unei analize atente i pertinente
a situaiei sale
Str!te#i! fir"ei desemneaz liniile de&initorii ale altitudinii i conduitei n vederea atingerii
anumitor o%iective. .a este reprezentat de ansam%lul o%iectivelor concrete ce tre%uie
n&ptuite ntr-o perioad de timp a mi9loacelor i metodelor prin care se transpun n practic i
e:prim tendinele i e:igenele ce se impun pentru atingerea per&ormanelor sta%ilite care se
msoar cu a9utorul indicatorilor economice.
.la%orarea i transpunerea n practic a strategiei &irmei este rezultatul "!n!#e"entului
tr!te#ic.
Managementul strategic este un concept larg ce evideniaz ntreaga activitate a organizaiei
este o &orm de conducere %azat pe anticiparea sc3im%rilor impuse de mediu de a&aceri ce are
drept scop sta%ilirea direciei pe termen lung a o%iectivelor de per&orman speci&ice i a
modalitilor de n&ptuire a acestora printr-un plan de aciune concret.
.c3ipa managerial adopt deciziile cu privire la o%iective i manierea de n&ptuire a
acestora n urma procesului de management strategic.
)#
M!n!#e"entul tr!te#ic este un proces comple: de sintez prin care se asigur conducerea
unei organizaii pe %aza unor strategii de dezvoltare &ormulate riguros i reevaluate continuu
35
.
Tin;nd seam de mutaiile ce au loc n mediul de a&aceri determinate mai ales de progresul
te3nico-tiini&ic e&orturile organizaiei tre%uie concentrat n direcia !d!(t)rii permanente la
noile condiii prin a9ustri de moment dar mai ales n direcia dezvoltrii ei.
1e$volt!re! or#!ni$!%iei const n ansam%lul proceselor ce evideniaz evoluia de la o etap la
alta privit ca o succesiune a sc3im%rilor de ordin cantitativ i trans&ormrilor de ordin calitativ.
/ezvoltarea unei &irme presupune at;t mrirea capitalului &olosit prin reinvestirea unei pri
din pro&itul o%inut Cuneori c3iar a ntregului pro&itD c;t i cercetarea tiini&ic ce tre%uie
materializat n activitatea ei. 8ceasta necesit aciuni comple:e de plani&icare organizare
investiii etc. ceea ce impune ela%orarea unei strategii de dezvoltare prin care s se anticipeze i
9aloneze dezvoltarea viitoare.
.lementele strategiei de dezvoltare?
- o%iective@
- metode@
- aciuni practice de organizare i conducere@
- resurse@
- termene de n&ptuire.
"e %aza acestor elemente ec3ipa managerial decide n urma unui amplu proces care este
varianta strategic cea mai e&icient.
45.6 Ti(olo#i! tr!te#iei or#!ni$!%iei
Ga nivelul unei organizaii dat &iind caracterul comple: al activitii ce se des&oar n
cadrul ei se adopt o multitudine de strategii. Cunoaterea sistematic a acestora se poate realiza
dac apelm la clasi&icarea acestora pe %aza unor criterii. Iat care sunt cele mai importante tipuri
de strategii utilizate n &uncie de ?
4. prioritatea o%iectivelor care impune strategii?
a. economice@
%. te3nice i te3nologice@
c. de conducere@
d. de dezvoltare uman@
e. comerciale.
5. dinamica o%iectivelor care delimiteaz strategii?
a. de meninere@
%. de cretere@
c. %azate pe acumularea i cretere.
6. receptivitatea la nou determin strategii?
a. de consolidare@
%. imitative@
c. inovaionale.
7. tipul o%iectivelor permite strategii?
a. de produs@
%. de organizare@
c. in&ormaionale.
9. natura a%ordrii o%iectivelor care impune strategii?
a. o&ensive@
35
+. Cornescu I. Mi3ilescu -. -tanciu op. cit. p. 52
)(
%. de&ensive@
c. interstiiale.
:. s&era de cuprindere delimitm strategii?
a. glo%ale
%. pariale
.c3ipa managerial va alege n &uncie de &iecare criteriu varianta strategic considerat cea
mai %un i prin reunirea metodelor alese va rezulta strategia de ansam%lu a organizaiei.
45.7 0!ctorii ce deter"in) tr!te#i! de de$volt!re ! fir"ei
/eoarece &irma i des&oar activitatea ntr-un mediu de a&aceri comple: si dinamic n
procesul de ela%orare adoptare i implementare a strategiei este &oarte important s se in seama de
implicaiile pe care le au cel puin urmtorii &actori?
1. Incidente revolu%iei 'tiin%ifico/te*nice care determin modi&icri eseniale simultan n
domeniul &actorilor de producie materiali i umani sc3im%;nd locul i rolul omului n ansam%lul
activitii de producie i imprim;nd simultan ritmuri accelerate de cretere economic ceea ce
impune o strategie &le:i%il i &oarte receptiv la nou.
2. Situ!%i! reurelor ener#etice de materii prime i materiale care datorit caracterului
lor limitat restricioneaz dezvoltarea i impune ca strategia s se %azeze pe resurse certe.
3. Situ!%i! reurelor de "unc) ce tre%uie s corespund nu doar cantitativ ci i calitativ
structural zonal ceea ce impune o strategie speci&ic dac e:ist din a%unden sau lipsesc.
!. Pi!%! 'i evolu%i! ei este un nou &actor 3otr;tor ntruc;t doar pe %aza unor studii de
marLeting se va decide ce s se produc n ce calitate n ce sortiment calitativ c;t s se produc n
ce zon s se distri%uie etc.
#. Ciclul de vi!%) !l (roduelor etapa din acest ciclu n care se a&l &iecare produs a&lat n
producie 9oac un rol important deoarece c3eltuielile i pro&itul di&er n &iecare etap. "entru a
o%ine un pro&it relativ sta%il pe o perioad lung este necesar ca gama de produse s &ie
diversi&icat la nivel optim i &iecare produs s se a&le ntr-o alt etap a ciclului su de via.
-trategia de produs i de pia 9oac un rol nsemnat n sporirea e&icienei.
(. Politic! (re%urilor tre%uie %ine &undamentat deoarece rea%ilitatea &irmei depinde n cea
mai mare msur de ea.
). Le#il!%i! econo"ic) &n vi#o!re este premiza ela%orrii unei strategii e&iciente
ntruc;t asigur ordinea i disciplina participanilor la circuitul economic naional.
2. Protec%i! "ediului &ncon8ur)tor a devenit o coordonat de %az a strategiei de
dezvoltare ntruc;t nivelul polurii accepta%il este un indicator a crui limit ma:im nu poate &i
depit.
5. 1i"eniune! fir"ei poate &i n unele mpre9urri o oportunitate iar n altele poate
construi un dezavanta9 de care tre%uie s se in cont n ela%orarea i aplicarea strategiei de
dezvoltare. /e e:emplu IMM-mul Cntreprinderile mici i mi9locii %ene&iciaz de o serie de &aciliti
din partea statului sau a unor organisme interne i internaionale ce tre%uie avute n vedereD.
/esigur i ali &actori pot avea in&luena n anumite perioade sau zone geogra&ice. /e reinut
c ei se a&l n interdependen nu acioneaz simultan uni&orm cu aceiai intensitate. <nii pot
avea in&luen permanent iar alii con9unctural. /e aceea ei tre%uie corect identi&icai ordonai
apreciai ca importan impact pentru a sta%ili o strategie corespunztoare n &iecare moment.
/eose%it de important este i implementarea strategiei care presupune e&orturi deose%ite
at;t din partea ec3ipei manageriale c;t i a anga9ailor. 8ceasta implic a asigurarea unui cadru
propice su% aspect te3nic uman &inanciar internaional etc. care s permit?
- introducerea progresului te3nic@
- asimilarea de noi produse@
- utilizarea te3nicii i te3nologiilor noi i modernizat@
- specializarea i cooperarea n producie.
))
/esigur rolul esenial revine managerilor care tre%uie s antreneze mai ales prin motivare
ntregul personal al organizaiei.
45.9 3ntreb)ri de verific!re ! cuno'tin%elor
8. R)(unde%i l! ur")to!rele &ntreb)ri,
1. Care este raportul dintre politica strategia i tactica &irmeiQ
2. .:plicai corelaia dinte dezvoltarea &irmei i strategia acesteia.
3. Ce relaie este ntre strategia &irmei i managementul strategicQ
!. Identi&icai principalii determinani ai managementului strategicQ
+. Ale#e%i r)(unul corect
4. Managementul strategic?
!. se identi&ic cu ela%orarea strategiei de dezvoltare@
b. este similar cu politica &irmei@
c. este un &enomen caracteristic &irmelor mai mari reprezint procesul comple: ce asigur
conducerea &irmei pe %aza unei strategii de dezvoltare@
d. reprezint procesul comple: ce asigur conducerea &irmei pe %aza unei strategii de
dezvoltare.
5. -trategia de dezvoltare vizeaz?
!. doar creterea ci&rei de a&aceri@
b. doar mrirea capitalului &irmei@
c. evoluia &irmei de la o etap la alta@
d. &i:area o%iectivelor de %az pe termen lung direciile metodele i mi9loacele de
implementare a lor.
6. $n &uncie de tipul o%iectivelor strategiile &irmei pot &i strategii?
!. economice@
b. de cretere@
c. inovaionale@
d. de produs.
7. -unt elemente ale strategie de dezvoltare a &irmei?
!. resursele necesare i tactica@
b. termenele i politica@
c. politica i tactica@
d. o%iective metodele i aciunile de conducere ale &irmei.
9. -trategia &irmei este in&luenat de &actori?
!. economici@
b. te3nici
c. sociali i organizatorici@
d. politici.
C. Te"e (entru refer!te
4. Importana strategiei &irmei n cadrul politicii des&urate de acesta.
5. 8naliza &actorilor ce determin strategia de dezvoltare.
6. 0aportul strategiede dezvoltare management strategic.
+iblio#r!fie
+. C*0A.-C< I. MIEFIG.-C< -. -18ACI< M!n!#e"ent #ener!l .d. 8ctami 2661.
/.8. C*A-18A1IA.-C< 8.M. <A,<0.8A< 8. ,E.A*I< M. /IM*'1. .. 70.78A
M!n!#e"ent tr!te#ic .d. Colecia Aaional 7ucureti 2666.
)2
". /0<O.0 M!n!#e"entul tr!te#ic .d. 1eora 7ucureti 2661.
+I+LIOGRA0IE
7onciu C. Intru"ente "!n!#eri!le (i*oociolo#ice .d. 8ll 7ucureti 2666.
7urdu .. Cprrescu ,. 0und!"entele "!n!#e"entului or#!ni$!%iei .d. .conomic
7ucureti 1555.
C;ndea 0. C;ndea /. Co"unic!re! "!n!#eri!l) .d..:pert 7ucureti 155(.
Ceauu Iulian Tr!t!t de M!n!#e"ent .d. 8sociaia de 1erote3nic i 1erote3nologie
0om;nia-81. 7ucureti 1552.
)5
Constantinescu /.8. <ngureanu 8.M. 1arara G. M!n!#e"ent #ener!l vol.I Colecia
Aaional 7ucureti 2666.
Cornescu +. Mi3ilescu I. -. -tanciu M!n!#e"ent #ener!l .d.8ctami 7ucureti 2661.
Cornescu +. 7onciu C. M!n!#e"entul reurelor u"!ne .ditura 3 7ucureti 2666.
/rucLer ". M!n!#e"ent T!A. Re(on!bilitie. Pr!ctice Earper 7usiness AeK JorL
1552.
/rucLer ". M!n!#e"entul tr!te#ic .d. 1eora 7ucureti 2661.
/u%ois ". G. Ioli%ert 8. M!rAetin# / teorie 'i (r!ctic) lucrare editat su% egida <niversitii
de Htiine 8gricole din Clu9-Aapoca vol.I 1552@ vol.II 155!.
'aNol E. Ad"initr!tion indutrielle et #BnBr!le /unod "aris 15(!.
Eo&stede ,. M!n!#e"entul tructurilor "ulticultur!le .d. .conomic 7ucureti 1555.
Ionescu ,3.,3. Cazacu .. Aegru 8. G. M!n!#e"ent or#!ni$!%ion!l .d. 1ri%una
.conomic 7ucureti 2661.
,arN Io3nes Co"(ort!"entul or#!ni$!%ion!l .d. .conomic 7ucureti 1552
Ootler "3. M!n!#e"entul "!rAetin#ului .d. 1eora 7ucureti 155).
Ge&ter +. Manolescu 8. M!n!#e"entul reurelor u"!ne .ditura /idactic i "edagogic
7ucureti 155#.
Manolescu 8. M!n!#e"entul reurelor u"!ne ediia a III-a .d. .conomic 7ucureti
2661.
Mrcine +. 1eci$ii "!n!#eri!le .d. .conomica 7ucureti 1552.
Aica "anaite Ccoord.D M!n!#e"entul fir"ei C3iinu 155!.
Aicolescu *. Site"e. "etode 'i te*nici "!n!#eri!le !le or#!ni$!%iei .ditura .conomic
7ucureti 2666.
Aicolescu *. Ccoord.D Site"ul deci$ion!l !l or#!ni$!%iei .d. .conomic 7ucureti 1552.
Aicolescu *. +er%oncu I. M!n!#e"ent ed.a III-a .d. .conomica 7ucureti 2666.
"etrescu I. -eg3ete ,3. 0und!"entele (r!cticii "!n!#eri!le .d. MaiLo 7ucureti 155!.
"etrovici +. Stiluri de conducere 'i eficien%! "!n!#e"entului .d. .conomic 7ucureti
2662
"itaru E. "!n!#e"entul reurelor u"!ne - ev!lu!re! (erfor"!n%elor (rofeion!le .d.
8GG 7.CO 7ucureti 2666.
0ussu C. M!n!#e"ent tr!te#ic .d. 8ll 7acL 7ucureti 1555.
1aNlor '.M. T*e (rinci(le of Scientific M!n!#e"ent Earper 0oK AeK JorL 15)1.
<rsac3i I. M!n!#e"ent .d. 8-. 7ucureti 2661.
+er%oncu I. M!n!#er 'i "!n!#e"ent .d. .conomic 7ucureti 2666.
Sorlenean 1. 7urdu .. Cprrescu ,. M!n!#e"entul or#!ni$!%iei .d. Eolding 0eporter
7ucureti 155#.
[[[ 1ic%ion!r de conducere 'i or#!ni$!re .ditura "olitic 7ucureti 152#.
[[[ Enciclo(edi! conducerii &ntre(rinderii .ditura Htiini&ic i .nciclopedic 7ucureti
1521.
0elaiile de management au o determinare?
e. social-politic@
&. te3nico-organizatoric@
g. politico-economic@
3. uman.
-unt principii generale ale managementului contemporan?
e. principiul e&icienei sociale@
26
&. principiul motivrii conductorilor@
g. principiul continuitii@
3. principiul managementului participativ.
-copul &undamental al activitii de conducere este?
e. utilizarea cu ma:im e&icien a resurselor organizaiei@
&. motivarea anga9ailor@
g. o%inerea de rezultate c;t mai mari@
3. reducerea c3eltuielilor totale de producie.
Managementul tiini&ic este unitatea laturilor?
e. creative social-umane aplicative i te3nico-organizatorice@
&. te3nico-materiale aplicative creative social-umane@
g. social-politice creative aplicative i te3nico-organizatorice@
3. aplicative economico-sociale creative i te3nico-organizatorice.
"rocesul de management se caracterizeaz prin?
e. continuitate@
&. sincronism@
g. ciclicitate@
3. insta%ilitate.
Controlul e&icient se caracterizeaz prin?
e. operativitate@
&. prevenie@
g. comple:itate@
3. per&orman.
"rincipalele &uncii ale controlului sunt?
a. evaluarea rezultatelor prevenirea a%aterilor monitorizarea rezultatelor@
%. evaluarea rezultatelor preventiv de recuperare educativ-stimulativ@
c. cercetare-dezvoltare preventiv de cercetare@
d. producie cercetare-dezvoltare evaluarea rezultatelor.
1rsturile motivrii sunt?
a. comple:itatea@
%. e:actitatea@
c. gradualitatea@
d. di&erenierea.
-unt &uncii ale procesului de management al &irmei?
a. previziune organizare coordonare antrenare control-evaluare@
%. previziune cercetare-dezvoltare organizare producie@
c. plani&icare conducere motivare@
d. decizie comunicare &inanciar-conta%il.
21
'irma poate &i privit ca un organism?
e. nc3is i dinamic
&. social-politic
g. te3nico-productiv
3. di&ereniat i desc3is
Concurenii pe pia nu se pot a&la n postura de?
e. lideri
&. colideri
g. cola%oratori
3. conservatori.
-unt componente ale macromediului?
e. &urnizorii
&. clienii
g. organismele pu%lice
3. climatul politic.
Mediul n care-i des&oar activitatea o organizaie nu poate &i?
e. sta%il
&. sc3im%tor
g. tur%ulent
3. conservator.
Care din urmtoarele elemente nu &ac parte din micromediul organizaiei?
e. asociaiile de protecie a consumatorilor
&. organele vamale
g. organizaiile comunitare
3. 'MI.
Care din urmtoarele activiti &ac o%iectul managementului resurselor umane ale
&irmeiQ
e. educaie pro&esional@
&. cali&icarea ntr-o meserie@
g. per&ecionarea pregtirii pro&esionale@
3. integrarea n munc.
.valuarea activitii anga9atului vizeaz?
a. numai rezultatele activitii des&urate@
%. comportamentul n organizaie i atitudinea &a de acesta@
c. promovarea anga9atului ntr-o &uncie superioar@
d. aprecierea activitii anga9atului concretizat n cali&icativul acordat.
Criterii de selecie a personalului i ncadrare pot &i?
e. caliti aptitudini i deprinderi@
22
&. v;rsta@
g. studii atestate prin diplom@
3. postul deinut anterior.
$n cadrul organizaiei resursele umane?
e. au acelai rol ca i &actorul capital i pm;nt@
&. este singurul &actor creator de valori@
g. asigur conducerea@
3. in&lueneaz decisiv e&iciena activitii.
0ecrutarea personalului se poate realiza prin?
e. anga9area direct
&. anga9are indirect
g. &irme specializate
3. relaii directe cu unitile de nvm;nt.
*rganizarea este?
a. un sistem de conducere@
%. &unciune a &irmei@
c. component a sistemului de management al &irmei@
d. &uncie a procesului de management.
/elegarea de autoritate are drept scop?
e. reducerea timpului de rezolvare a unor pro%leme@
&. creterea autonomiei manageriale@
g. valori&icarea iniiativelor i a dorinelor de a&irmare@
3. creterea autoritii manageriale.
*rganizarea procesual are ca rezultat delimitarea?
e. &unciilor managementului@
&. relaiilor de conducere@
g. &unciunilor &irmei@
3. elementele structurii organizatorice.
-unt &unciuni ale organizaiei?
e. antrenarea producia cercetarea dezvoltarea@
&. comercial control &inanciar-conta%il@
g. coordonarea marLetingul de personal@
3. de personal comercial &inanciar conta%il.
0elaiile organizatorice pot &i?
e. de autoritate cooperare reprezentare@
&. de autoritate responsa%ilitate@
g. ierar3ice &uncionale coordonare@
3. de stat ma9or integrare reprezentare.
23
Componenta primar a sistemului in&ormaional este?
e. circuitul in&ormaional@
&. in&ormaia@
g. data@
3. &lu:ul in&ormaional.
$ntre sistemul in&ormaional i cel in&ormatic este urmtoarea relaie?
e. sunt identice@
&. sistemul in&ormaional este component a sistemului in&ormatic@
g. nu este nici o relaie@
3. sistemul in&ormatic este component a sistemului in&ormaional.
* in&ormaie e&icient este?
e. &le:i%il@
&. oportun@
g. intermitent@
3. comple:.
-unt criterii de clasi&icare a in&ormaiilor?
e. modul de prelucrare@
&. &orma de prezentare@
g. destinaia &olosirii@
3. sursa de provenien.
/up modul de e:primare sunt in&ormaii?
e. scrise@
&. statistice@
g. conta%ile@
3. interne.
Calitatea de decident ntr-o &irm o dein prin de&iniie,
e. managerii i salariaii@
&. anga9aii@
g. anga9aii sau managerii@
3. managerii de pe di&erite trepte ierar3ice.
* decizie e&icient tre%uie s &ie?
e. autoritar@
&. normativ@
g. oportun@
3. omogen.
/eciziile se adopt n condiii?
e. normale@
2!
&. de risc@
g. anormale@
3. incertitudine.
Cele mai e&iciente sunt deciziile?
e. unicriteriale@
&. individuale@
g. aleatorii@
3. colective.
.tapa decisiv n procesul decizional este?
e. alegerea variatei optime@
&. transpunerea n practic@
g. prelucrarea datelor@
3. culegerea i selectarea datelor.
-unt metode de stimulare a creativitii?
e. e:trapolarea@
&. scenariul@
g. metode ci%ernetice@
3. "3illips (4(.
<tilizarea c3estionarului este speci&ic metodei?
e. de conducere pe %az de o%iective
&. /elp3i@
g. concasare@
3. analogia.
-ta%ilirea %ugetelor veniturilor i c3eltuielilor are semni&icaie n aplicarea metodei?
e. pe %aza e:cepiei@
&. pe %aza c3eltuielilor@
g. pe %az de proiecte@
3. pe %az de o%iective.
-unt metode generale de conducere?
e. diagnosticarea@
&. delegarea@
g. edina@
3. managementul participativ.
/up speciile de operaii logice distingem metode?
e. inductive@
&. sintetice@
g. ci%ernetice@
3. prospective.
2#
"oate &i manager orice persoan care?
e. este i patron
f. este i acionar
#. decide ce are el de &cut
*. deine o &uncie de conducere.
Care din elementele evideniate nu constituie determinaii ai leardes3ipului?
e. caracteristicile personale
f. cunotine pro&esionale
#. mediul de a&aceri
*. con9uctura economic.
<n manager ideal se de&inete prin?
e. tripla pro&esionalizare
f. a%ilitate
#. autoritate
*. spirit novator.
"ractic un stil de conducere e&icient managerul?
e. te3nocrat
f. paternalist
#. organizator
*. ma:imalist.
Managerul 9oac rolul de?
e. e:ecutant
f. educator
#. monitor i e:ecutant
*. ar%itru.
Comunicarea organizaional?
a. este comunicare interpersonal@
%. se identi&ic cu comunicarea managerial@
c. se practic de ctre manageri n relaiile cu su%alternii@
d. m%rac numai &orm oral.
-unt &uncii ale comunicrii?
a. &uncia de previziune@
%. &uncia de in&ormare@
c. &uncia de coordonare@
d. &uncia de in&luenare i instruire.
Care din urmtoarele elemente nu este component a procesului de comunicare?
a. rspunsul@
%. ntre%area@
2(
c. receptorul@
d. zgomotul de &ond.
Comunicarea nu poate &i?
a. ver%al@
%. never%al@
c. paraver%al@
d. senzorial.
$n &uncie de sensul realizrii comunicrii distingem comunicare?
a. ascendent@
%. ncruciat@
c. vertical@
d. orizontal.
Care din elementele prezentate nu sunt modaliti de mani&estare a culturii
organizaionale?
a. istorioarele i miturile@
%. scopul i o%iectivele organizaiei@
c. sim%olurile@
d. ritualuri i ceremonii.
-istemul de valori credinele ateptrile aspiraiile i comportamentele managerilor
vizeaz cu prioritate cultura?
a. organizaional@
%. managerial@
c. economic@
d. naional.
-unt elemente de supra&a ce de&inesc cultura managerial?
a. tradiii i cutume@
%. e:periene@
c. ateptri@
d. mituri.
Cultura managerial este in&luenat de &actori precum?
a. &ondatorul &irmei@
%. stilul de conducere@
c. sindicatele@
d. managementul resurselor umane.
Managementul strategic?
e. se identi&ic cu ela%orarea strategiei de dezvoltare@
f. este similar cu politica &irmei@
#. este un &enomen caracteristic &irmelor mai mari reprezint procesul comple: ce
asigur conducerea &irmei pe %aza unei strategii de dezvoltare@
2)
*. reprezint procesul comple: ce asigur conducerea &irmei pe %aza unei strategii
de dezvoltare.
-trategia de dezvoltare vizeaz?
e. doar creterea ci&rei de a&aceri@
f. doar mrirea capitalului &irmei@
#. evoluia &irmei de la o etap la alta@
*. &i:area o%iectivelor de %az pe termen lung direciile metodele i mi9loacele
de implementare a lor.
$n &uncie de tipul o%iectivelor strategiile &irmei pot &i strategii?
e. economice@
f. de cretere@
#. inovaionale@
*. de produs.
-unt elemente ale strategie de dezvoltare a &irmei?
e. resursele necesare i tactica@
f. termenele i politica@
#. politica i tactica@
*. o%iective metodele i aciunile de conducere ale &irmei.
-trategia &irmei este in&luenat de &actori?
e. economici@
f. te3nici
#. sociali i organizatorici@
*. politici.
R>SPUNSURI GRILE
NR. GRIL>
CAPITOL
4 5 6 7 9
I d d ! ! /
II !c !bcd ! !cd e
III c c d d d
ID c bcd !cd bcd cd
22
D cd !c c d !
DI c d b bcd !
DII d c bd d !
DIII d b d d !
IH d d bcd d bd
H b bd b d !bcd
HI b b d d /
HII d d d d !bcd
25