TIPOLOGIA CULTURILOR ORGANIZATIEI

Principalele criterii folosite in clasificarea culturilor organizatiei sunt prezentate in continuare.

a. Contributia la performantele organizatiei, criteriu in functie de care se disting:
Culturi pozitive, caracterizate prin valori specifice- lucru in echipa, cooperarea,
conducere participativa, luarea deciziilor in grup, flexibilitate, prin coerenta si stabilitatea
acestor valori.
Culturi negative, caracterizate prin centralizare excesiva, conducere autoritara,
birocratism, rigiditate, egocentrism, neglijarea intereselor clientilor, actionarilor, celorlalti
detinatori de interese. Situatiile specifice culturilor negative sunt opacitatea fata de
schimbari, franarea producerii lor in cadrul organizatiei, lipsa de deschidere spre exterior,
neadaptarea la noile conditii aparute in urma schimbarilor produse, adoptarea unor
strategii neadecvate, toate la inrautatirea performantelor organizatiei.
b. Configuratia culturii, determinata dupa tipare care amintesc de structura organizatorica, criteriu
potrivit caruia se pot identifica tipurile urmatoare:




cultura tip panza de paianjen, specifica organizatiilor mici, celor sindicale si celor
politice. Puterea este concentrata la centru, reprezentat de o persoana care are rolul de
initiator si animator cultural (Figura 10.2.).
Figura 10.2. Reprezentarea schematica a culturii tip panza de paianjen
Caracteristicile acestui tip de cultura sunt :
- promovarea valorilor ce constau in individualism, maximizarea performantelor individuale,
capacitate de efort fizic si nervos , folosirea oricaror mijloace pentru realizarea scopurilor;
- existenta unui climat organizational aspru, dur, de competitie, care determina fluctuatia mare a
personalului, din cauza dificultatilor de a-l suporta;
- folosirea anumitor practici reprobabile ritualuri de diferentiere a membrilor organizatiei, de
degradare si chiar de umilire a unor persoane;
- folosirea precumpanitoare a motivatiilor negative;
- tratarea neglijenta a integrarii psihosocioprofesionale;
- flexibilitatea ridicata;
- eficacitatea mare a climatului , capabil sa genereze performante ridicate.
cultura tip templu, specifica organizatiilor mari cu multe diviziuni structurale si
mecanisme birocratice, a caror functionare este asigurata prin indeplinirea unor roluri
specializate in diferitele diviziuni (Figura 10.3.)



Figura 10.2. Reprezentarea schematica a culturii tip templu.
Caracteristicile acestui tip de cultura sunt urmatoarele:
- Existenta unor subculturi corespunzatoare subdiviziunilor specializate ale organizatiei-
marketing, cercetare si dezvoltare etc.
- Raportarea la valori specifice- ordine, disciplina, birocratie stricta, exprimate prin dispozitii
interne si care manifesta tendinta de rigidizare, precum si la frecvente ritualuri de diferentiere a
persoanelor in functie de statutul lor, respectiv de pozitia ocupata in acoperisul sau in coloanele
templului;
- Practicarea echilibrata a motivatiei pozitive si a celei negative;
- Determinarea perspectivelor individuale de promovare, de indeplinirea unui rol specializat, deci
pe o pozitie situata pe coloanele templului;
- Climatul organizational este linistit, favorizant pentru persoanele care urmaresc specializarea
profesionala.




Cultura tip retea, prezenta in organizatiile ce desfasoara activitati cu un pronuntat
caracter creativ (cercetare si dezvoltare, proiectare).
Figura 10.4. Reprezentarea schematica a culturii tip retea
Are urmatoarele caracteristici :
- axarea pe valorile creativitatii, inovarii, lucrului in echipa, plasarii obiectelor comune inaintea
celor individuale, autodirijarii si autocontrolului, responsabilizarii inalte;
- adoptarea structurii de tip organic, foarte flexibila si putin formalizata, sau de tip matricial, cu
sefi de proiect si sefi flexibilizati functional;
- perspectivele de promovare sunt determinate de performantele individuale productive si
creative;
- practicarea precumpanitoare a motivatiei pozitive;
- existenta unui climat organizational dinamic, in care conflictele constructive sunt stimulate.




Cultura tip roi, intalnite in firmele de consultanta tehnica, manageriala,juridica, in
cele de publicitate, in asociatiile artistilor plastici, arhitectilor,designerilor (Figura 10.5)
Figura 10.5. Reprezentarea schematica a culturii tip roi
Se caracterizeaza prin urmatoarele
- axarea pe valorile individualismului, performantei, indiferentei fata de organizatie;
- puterea insuficienta a organizatiei de a impune anumite obiective comune membrilor ei;
- puterea membrilor organizatiei se bazeaza pe autoritatea lor profesionala si nu pe pozitia lor
ierarhica;
- desi mai rar intalnit, acest tip de cultura este atragator pentru multe domenii profesionale-
cadre universitare, arhitecti si medici din institutiile publice etc..
c. Nivelul de asumare a riscului si viteza de reactie la schimbari

Reprezinta doua criterii combinate propuse de T.Deal si A. Kenedy, in functie de care se pot identifica
patru tipuri de culturi evidentiate in figura urmatoare[7] :
Figura 10.6. Tipuri de culturi organizationale in functie de nivelul asumarii riscului si de rapiditatea
reactiilor
cultura Bet the Company (Mizeaza pe Companie) care determina desfasurarea de
catre organizatie a unor actiuni planificate si sistematice, deci mai putin dinamice si se
caracterizeaza prin riscul inalt asumat si reactii lente;
cultura Word hard-Play hard (Cuvant greu -Joc dur), care salveaza aparentele prin
practici elegante si se caracterizeaza prin asumarea unui risc redus si reactii rapide;
cultura Macho, care asigura satisfacerea imediata a membrilor organizatiei si se
caracterizeaza prin asumarea unui risc inalt si prin schimbari rapide;
cultura Proces rigida, bazata pe reguli si proceduri stricte, caracterizata prin
asumarea unui risc redus si reactii rapide;
d. Tipul tranzactiei care leaga un membru al organizatiei de aceasta
Acest criteriu a fost propus de W. Ouchi pe baza ideii ca intre organizatie si membrii ei au loc
schimburi de bunuri si servicii care trebuie sa se desfasoare potrivit unor reguli destinate sa asigure
satisfacerea corespunzatoare a ambelor parti[8].
In raport cu aceste reguli, exista trei mecanisme si, implicit, trei tipuri de culturi care pot fi
identificate in cadrul organizatiilor:
culturi bazate pe mecanismele pietei, respectiv pe inceheierea unui contract intre
organizatie si membrii ei, in care se precizeaza pretul tranzactiei; mecanismul este foarte
simplu, dar nu poate fi folosit decat int-un numar restrans de situatii (de exemplu, intre
managerul unei echipe de fotbal si jucatorii noi angajati);
culturi bazate pe mecanisme birocratice, respectiv pe incheierea unor contracte
formale care stipuleaza raporturi ierarhice precise si modalitati riguroase de control al
activitatilor salariatilor.
Aceste culturi sunt indicate pentru organizatiile in care exista un climat de stabilitate si incredere,
situatiile incerte facand contractul incapabil sa raspunda adecvat tuturor dificultatilor;
culturi bazate pe mecanismele de clan, specific al firmelor japoneze in care controlul
formal este inlocuit cu o cultura comuna ale carei obiective converg cu cele ale
organizatiei, prin aceasta interesele membrilor fiind protejate.