Studiu de Caz Germanos

Master M.D.A.C.G.
2011-2012
Proiect Schimbari
Organizationale
Studiu de caz la firma
Studenti:
Cuprins
1 | Page
Master M.D.A.C.G. 2011-2012
1. Prezentarea de ansamblu a organizatiei

1.1 Obiectul de activitate al companiei , conform codului CAEN
1.2 Scurt istoric si amplasarea organizatiei
1.3 Structura actionariatului
1.4 Organigrama de ansamblu a organizatiei
1.5 Situatia economico-financiara
1. Schimbarea organizationala in cadrul Germanos Telecom Romania S.A

2.1 Definirea factorilor care genereaza schimbarea: interni si externi
2.2 Recunoastere nevoii de schimbare
2.3 Diagnosticarea problemelor care implica schimbarea
2.4 Indentificarea metodelor prin care se efectueaza schimbarea (brainstorming)
2.5. Stabilirea modalitatilor de implementare a schimbarii
2.6 Invingerea rezistentei la schimbare
2.7 Implemnetarea si conditiile schimbarii
2.7.1 Forma juridic, denumirea i sediul social al Societilor
2.7.2 Fundamentarea i condiiile Fuziunii (articolul 241 lit. b) din Legea
Societilor Comerciale)
2.8 Evaluarea rezultatelor implementarii schimbarii
2.8.1 Aspecte teoretice
2.8.2 Aplicarea metodei DELBECQ
3. Analiza elementelor de impact asupra managementului schimbarii

3.1 Analiza culturii si climatului organizational
3.2 Analiza stilului de conducere
3.3 Analiza motivarii companiei
4 . Propuneri de crestere a eficientei firmei prin accentuarea laturi creative a
managementului
2 | Page
1.Prezentarea de ansamblu a organizatiei

1.1 Obiectul de activitate al companiei conform codului CAEN
Ce este CAEN ?
CAEN reprezinta acronimul utilizat pentru a desemna clasificarea statistica nationala a
activitatilor economice din Romnia. Aceasta clasificare a fost proiectata pentru a permite
gruparea pe criterii de omogenitate a datelor referitoare la "unitati statistice", cum ar fi, de
exemplu, o uzina sau un grup de uzine ce constituie o entitate economica, o ntreprindere.
Clasificarea asigura baza pentru pregatirea unei game largi de date statistice (productie, factori
de productie, formarea de capital si tranzactiile financiare) ale acestor unitati.
CAEN= Clasificarea activitatilor din economia nationala.
Societatea are urmtorul domeniu principal de activitate:

Activitati de intermediere in comertul cu ridicata , cod CAEN 461
Activitatea principala va fi :
cod CAEN 4619: Intermedieri in comertul cu produse diverse
1.2 Scurt istoric i amplasarea Germanos Telecom Romania S.A

Fondatorul companiei Germanos, un vizionar om de afaceri grec este cel care a dat si
numele brandului - Panos Germanos.
Primul magazin Germanos a fost deschis in Atena, in anul 1980 intr-o locatie de doar
20 de metrii patrati, specializat in vanzarea de baterii.
La inceputul anilor 90, lantul de magazine Germanos si-a inceput expansiunea prin
sistemul de franciza.
In 1992 Germanos a inceput sa se extinda in Europa de Est.
Lansarea telefoaniei mobile pe piata din Grecia, in anul 1994 a reprezentat un
moment important pentru Germanos care a devenit retea de magazine specializata in
telefonia mobila.
In anul 2000 compania Germanos este listata la principala bursa din Atena.
3 | Page
In anul 2003 Germanos devine dealer, simultan, pentru mai multi operatori de
telefonie mobila Cosmote, OTE, TIM si Vodafone
In anul 2007 Germanos ajunge sa detina 400 de magazine in Grecia.
De la nivel local la nivel international
In anul 1992 Germanos incepe sa se extinda in tarile Est Europene.
In anul 2000 iau nastere companiile LTD (Cipru), Germanos Telecom Romania si
Germanos Telecom Bulgaria
In anul 2001 Germanos isi face aparitia pe piata din Polonia si F.Y.R.O.M. iar in 2004
pe piata din Ucraina.Pana in anul 2006 Germanos reuseste sa isi consolideze pozitia de lider
pe piata de retail oferind-usi expertiza in peste 400 de magazine in aceste tari. Spre sfarsitul
anului 2006 segmentul de retail din cadrul Grupului de Companii Germanos din Grecia
inclusiv Romania, Bulgaria si F.Y.R.O.M. este achizitionat de catre Grupul Cosmote cu
scopul de a-si consolida pozitia in Balcani.
Romania o poveste de succes
Primul magazin Germanos Romania a fost deschis in 1996 in centrul Bucurestiului,
specializat in vanzarea de baterii. Patru ani mai tarziu debuteaza cooperarea cu Orange,
oferind produse si serviciile acestui operator.
In acelasi an se semneaza un parteneriat cu operatorul de telefonie mobila Cosmorom.
In anul 2001 debuteaza cooperarea cu Connex (Vodafone). In Bucuresti, in anul 2002 se
deschide primul magazin Germanos in franciza.
In anul 2004 Germanos isi largeste gama de produse si servicii prin semnarea unui
parteneriat cu Zapp.Dorind sa ofere consumatorilor romani mai multe optiuni, Germanos
adauga portofoliului curent (Connex /Vodafone) produse si servicii ale operatorului nou intrat
pe piata,Cosmote, lider in telefonia mobila din Balcani.
Pe 30 ianuarie 2006 Germanos deschide cel de-al 100-lea magazin consolidandu-si astfel
pozitia numarul 1 pe piata de retail specializata in tehnologia mobila.
In Februarie 2008 Germanos depaseste pragul de 200 magazine acoperind mai mult de
87% din populatia urbana a Romaniei.
In acest moment Germanos este lider pe piata de retail specializata in tehnologia mobila
avand un numar de 240 de magazine portofoliu de produse si servicii complet.
1.3 Structura acionariatului

GERMANOS SOCIETATE COMERCIAL INDUSTRIAL ANONIM DE
MATERIALE ELECTRONICE l ^DE TELECOMUNICAIE ("Germanos S.A."), deintoare
a unui numr de 7.710.025 aciuni, reprezentnd 99,999922% din capitalul social reprezentat de
Dl. Dimitris Papadakis, n calitate de Consilier Juridic,
Dl. IOANNIS KARAGIANNIS, deintor al unui numr de 1 (una) aciune reprezentnd
0,000013% din capitalul socisl*
4 | Page
DI. NIKOS KAKOULIDIS, deintor al unui numr de 1 (una) aciune reprezentnd

0,000013% din capitalul social;
Dl. LOUKAS PETKIDIS, deintor al unui numr de 1 (una) aciune, reprezentnd
0,000013% din capitalul social;
Dna. AIMILIA FILIPPOU, deintoare a unui numr de
(una) aciune, reprezentnd 0,000013% din capitalul social;
Dl. DIMITRIOS BLATSIOS, deintor al unui numr de
(doua) aciuni, reprezentnd 0,000026% din capitalul social;
Denumii n continuare n mod individual "Acionar" i n mod colectiv "Acionari"
Acionarii numesc n mod unanim ca preedinte i secretar de edina pe Dna. Aimilia Filippou.
Acionarii, fiind toi prezeni, n conformitate cu prevederile Actului Constitutiv al Societii, au
convenit n unanimitate renunarea la formalitile de convocare prevzute de Lege i cu
unanimitate de voturi au hotrt urmtoarele, respectnd procedura votului secret.
1.4 Organigrama de ansamblu a Germanos Telecom Romania S.A

5 | Page
1.5 Situatia economica-financiara

6 | Page
Situatia economico-finanaciara a Germanos Telecom Romania S.A se poate deduce si din analiza
urmatorilor indicatorii.
Cifra de afaceri
Cifra de afaceri a Germanos Telecom Romania S.A. are o evolutie ascendenta cu scaderi in anii
2004 si 2006, cand cifra de afaceri a inregistrat valoarea de 145.397.426,00 RON, respectiv
202.301.027,00 RON. Din anul 2000 pana in anul 2008 cifra de afaceri a crescut cu 471.046.719,00
RON, adica cu 5.750,34%.
Cea mai mare valoare a cifrei de afaceri a fost realizata in anul 2008 - valoare: 479.238.357,00
RON.
Cea mai mica valoare a cifrei de afaceri a fost realizata in anul 2000 - valoare: 8.191.638,00
RON.
In ultimul bilant contabil (bilantul din anul 2008) cifra de afaceri a Germanos Telecom Romania
S.A., a crescut cu 197.151.056,00 RON, adica cu 69,89 %, fata de anul precedent.
Grafic evolutie cifra de afaceri (RON)
Venituri
Germanos Telecom Romania S.A. a avut venituri in crestere din anul 2000 pana in anul 2008 cu
exceptia anului 2004, cand aceastea au avut o valoare de 152.502.386,00 RON. Din 2000 pana in 2008
veniturile au crescut cu 491.526.072,00 RON, adica cu 5.694,88 %.
Cele mai mari venituri au fost obtinute in anul 2008 - valoare: 500.157.086,00 RON.
Cele mai mici venituri au fost obtinute in anul 2000 - valoare: 8.631.014,00 RON.
In bilantul din anul 2008(ultimul bilant inregistrat), veniturile realizate de Germanos Telecom
Romania S.A., au crescut cu 212.883.305,00 RON, adica cu 74,10 %, fata de anul precedent.
7 | Page
Grafic evolutie venituri (RON)
Cheltuieli
Germanos Telecom Romania S.A. a avut valoarea cheltuielilor in crestere din anul 2000 pana in
anul 2008 cu exceptia anului 2004, cand aceastea au avut o valoare de 151.641.942,00 RON. Din 2000
pana in 2008 cheltuilelile au crescut cu 506.477.620,00 RON, adica cu 5.986,89 %.
Cele mai multe cheltuieli au fost realizate in anul 2008 - valoare: 514.937.396,00 RON.
Cele mai putine cheltuieli au fost realizate in anul 2000 - valoare: 8.459.776,00 RON.
In bilantul din anul 2008 cheltuielile Germanos Telecom Romania S.A., au crescut cu
215.772.611,00 RON, adica cu 72,13 %, fata de anul precedent.
Grafic evolutie cheltuieli (RON)
Profit/Pierdere
Germanos Telecom Romania S.A. a obtinut profit in anii 2000, 2004, 2005 si 2006
Germanos Telecom Romania S.A. a inregistrat pierderi in anii 2001, 2002, 2003, 2007 si 2008
8 | Page
Grafic evolutie venituri/cheltuieli (profit/pierdere) (RON)
Datorii
Germanos Telecom Romania S.A. a avut datorii in crestere din anul 2000 pana in anul 2008 cu
exceptia anului 2004, cand aceastea au avut o valoare de 31.340.115,00 RON. Din 2000 pana in 2008
nivelul datoriilor a crescut cu 259.481.839,00 RON, adica cu 5.033,91 %.
Cea mai mare suma datorata a fost in anul 2008 - datorie: 264.636.521,00 RON.
Cea mai mica suma datorata a fost in anul 2000 - datorie: 5.154.682,00 RON.
Conform ultimului bilant contabil (anul 2008) datoriile lui Germanos Telecom Romania S.A., au
crescut cu 87.793.518,00 RON, adica cu 49,64 %, fata de anul precedent.
Evolutie datorii (RON)
Angajati
Numarul de angajati al Germanos Telecom Romania S.A. are o evolutie ascendenta cu scaderi in
anii 2002 si 2004, cand numarul mediu de angajati a fost de 260 , respectiv 246 . Din anul 2000 pana in
anul 2008 numarul de anagajti a crescut cu 982 , adica cu 1.227,50%.
Cei mai multi angajati au fost in anul 2008 - numar persoane angajate: 1062.
Cei mai putini angajati au fost in anul 2000 - numar persoane angajate: 80.
Potrivit ultimului bilant contabil (anul 2008) numarul angajatilor Germanos Telecom Romania
S.A., a crescut cu 396 persoane, adica cu 59,46 %, fata de anul precedent.
9 | Page
Grafic evolutie salariati (RON)
CAPITOLUL II
APLICAREA METODOLOGIEI DE IMPLEMENTARE A
MANAGEMENTULUI SCHIMBRII PRIN PLANIFICAREA
POTENIALULUI CREATIV AL RESURSELOR UMANE
2.1 DEFINIREA FACTORILOR CARE GENEREAZ SCHIMBAREA
Kurt Lewin consider schimbarea ca un echilibru dinamic al unor fore care pe
de o parte, fac presiuni asupra schimbrii, iar pe de o alt parte, determin o
rezisten la schimbare.
Echilibrul forelor schimbrii, dup K.Lewin:

Elemente care determin schimbarea Echilibru Elemente care frneaz schimbarea
Tabelul nr 1
Presiuni pentru schimbare
Rezistena la schimbare
- schimbare tehnologic
- mentaliti nvechite
- explozia cunoaterii
- blocaje mentale
- nvechirea produselor (uzura moral)

- mbuntirea condiiilor de munc
- dezinteres
- frica fa de nou
- teama de eec
- grad redus de profesionalism
- schimbarea structurii forei de munc
n cadrul organizaiei exist dou categorii de factori care influeneaz schimbarea:

Factori interni care pot fi controlai, modificai n foarte mare msur de organizaie i
declaneaz presiuni favorabile schimbrii:
10 | P a g e
cerina mbuntirii calitii
Nivelurile calitative ale produselor si serviciilor companiei GERMANOS TELECOM

ROMANIA S.A se aliniaza standarelor europene in domeniu.
Toate firmele furnizoare colaboratoare Germanos sunt selectate pe baza rezultatelor
analizelor calitative ale produselor si respectarea termenelor de livrare,se determina puncte de
risc in vederea eliminarii acestora.
energia, fora i abilitile managerilor antreprenoriali sau ale altor lideri
strategia organizatiei
Compania Germanos a pus foarte mult accent pe ideea de a oferii produse
competitive din punct de vedere calitativ , apeland la strategii de calitate ce au la
baza conceptul Total Quality Management (TQM).
n ceea ce privete dezvoltarea afacerilor, Germanos utilizeaz o strategie

a leaderului de cost,foarte multe telephone la un prt redus spre deosebire de
competitorii care vin cu reducerii foarte marii doar pentru 2-3 modele de
telefoane,Germanos oferind posibilitatea clientilor de a alege.
A optat pentru aceast strategie deoarece pune accent pe competentele
fundamentale ale organizatiei,in scopul obtinerii celor mai mici costuri pe unitatea
de produs. Germanos a reuit reducerea costurilor prin iscusinta managerilor de
produs in negocierea preturilor,printr-o analiz detaliat a structurii de cost i
datorit comparatiei cu produsele competitorilor.
Pentru companie o strategie de importan vital a fost strategia de inovare.
Compania Germanos este singura companie din Romania care te conecteaza
cu tehnologia oferind servicii complete in ceea ce priveste tehnologia,internet
mobil,fix,telefonie mobila fixa.
Factori externi care pot fi controlai n mic msur de manageri. Din
aceasta categorie fac parte:
1 Factori politici
Politicile guvernului i ale partidelor
Compania Orange,principalul competitor Germanos/Cosmote pune regresul in care se
afla pe baza masurilor draconice de austeritate ale guvernului, cum ar fi taierea salariilor
bugetare si cresterea TVA-ului pana la 24%. Acest lucru a avut ca rezultat micsorarea
considerabila a puterii de consum a romanilor, ajungandu-se in situatia in care jumatate din
venitul unei familii este alocat alimentatiei.
Aceste masuri a afectat in mica masura si Germanos-ul dar prin strategiile reusite am reusit
sa crestem numarul de clientii si cifra de afacerii.
2 Factori economici
Inflaie
omaj
Instabilitate politic i social
Instabilitatea sistemului financiar-bancar
11 | P a g e
Impozite pltite de firme i salariai

Costul materialor prime i materialelor folosite in producie
Preurile la produsele i serviciile oeferite clienilor de firmele productoare
Evoluia dobnzilor
Utilizarea capacitilor de producie
Dupa 12 ani in care Romania a fost raiul operatorilor de telefonie mobila, 2009 a adus prima
scadere din industrie. Cu toate ca arbitrul pietei se astepta la o revenire a industriei, in 2010,
veniturile companiilor au scazut cu 300 milioane de euro. Cine este de vina?
Conform unui raport al France Telecom, operatorul Orange in Romania, piata telefoniei
mobile a scazut anul trecut cu 12,4% comparativ cu 2009, pana la valoarea de 2,123
miliarde de euro.
Compania pune acest regres pe baza masurilor draconice de austeritate ale
guvernului, cum ar fi taierea salariilor bugetare si cresterea TVA-ului pana la 24%. Acest
lucru a avut ca rezultat micsorarea considerabila a puterii de consum a romanilor, ajunganduse in situatia in care jumatate din venitul unei familii este alocat alimentatiei.
Veniturile Orange in Romania au scazut cu 8% in 2010, pana la 973 milioane
euro. De asemenea, numarul de clienti a scazut cu 5%, pana la 10,5 milioane de clienti.
Operatorul continua sa fie pe locul intai pe piata telecom romaneasca.
Al doilea aspect care a dus la scaderea pietei de telefonie este agresivitatea strategiei
Cosmote. Daca pana de curand. Orange si Vodafone, isi imparteau confortabil numarul de
clienti, iar Cosmote era considerat favoritul celor cu venituri mici, situatia s-a schimbat dupa
ce operatorul elen a fost cumparat de Deutsche Telekom.
Diferenta? Cosmote a mutat lupta din segmentul cartelelor prepay, care ii adusesera un numar
mare de utilizatori, dar nu era satisfacator la capitolul venituri, in segmentul de abonamente.
Cosmote continua sa caute o cota de piata mai mare. Initial compania s-a concentrat pe
segmentul prepay, dar acum tinteste mai agresiv clientii cu abonamente, se arata in raportul
France Telecom. Va mai amintiti cum crestea numarul de clienti de telefonie mobila cu 1-2
milioane anual? In 2010, cresterea numarului de abonati la nivelul intregii piete a fost de
70.000, acest segment reprezentant 36,5% din numarul total de clienti.
3.Factori socio culturali
Din categoria factorilor sociali-culturali fac parte :
a. Rezistena fa de schimbare a salariailor
Atitudine fa de risc a managementului

Caracteristicile populaiei ca vrst i repartiie a veniturilor pe diferite segmente
ale acesteia
Schimbarea modului de via care determin schimbarea mentalitii
Creterea nivelului educaional al oamenilor
In cadrul Germanos rezistenta la schimbare a angajatilor este una scazuta deorece

majoritatea angajatilor sunt foarte tineri 20-30 de ani,toti dornici de a invata si foarte
receptivii la nou,de asemenea Departamentul Training destabilizeaza rezistenta la
schimbare
12 | P a g e
4.Factori tehnologici
Factorii tehnologici sunt cei care stau la originea formarii mediului
tehnologic.Tehnologia, in sensul larg al notiunii, constituie acea competenta a macromediului reprezentata de un set de procese prin care o combinatie oarecare de resurse
sunttransformate in produse ale acestuia.
Evolutiile tehnologice au efect asupra cresterii simaturitatii sectorului, ca influenteaza
frontierele dintre segmentele strategice prin modificarea factorilor lor cheie de succes, ca stau
uneori la originea unor afaceri noi (nu se produce ceea ce cere piata, ci se produce ceea ce
rezulta din exercitarea presiunii tehnologice, urmand ca ulterior sa se genereze piata) sau la
disparitia unora din cele existente (pericolul substituirii poate duce la disparitia cererii) si ca
in dese randuri fac diferentierea intre competitori (reprezentand o sursa a avantajului
competitiv). Aceasta impune ca descoperirea si valorificarea oportunitati1or tehnologice
existente in mediul tehnologic al intreprinderii sa devina o activitate permanenta a
managerului superior si acelor care participa la fundamentarea strategiei organizatiei
.Cele mai importante semnale tehnologice care trebuie inventariate sunt rata
inovatiei tehnologice si gradul relativ de risc. Ele sunt determinate in principal de urmatorii
factori tehnologici: cheltuielile guvernamentale pentru cercetare, viteza de transfer
atehnologiilor, atractia tehnologica a sectorului si alura arborelui lui tehnologic, rata
deinnoire a produselor, ritmul de aparitie a inventiilor, calitatea sistemului detelecomunicatii.
Germanos vine in intampinarea nevoilor tale si lanseaza noul serviciu G-Precomanda,
prin care iti poti precomanda produsul dorit. Imediat ce acesta va fi disponibil in reteaua
Germanos, consultantii nostri te vor contacta invitandu-te intr-unul din magazinele
Germanos,
ales
de
tine
pentru
a-ti
cumpara
produsul
precomandat.
Atenie! Apsnd butonul Precomand acum!, nu nseamn c eti obligat s cumperi.
5.Factori competitivi
Concurena pe pia este acerb,
Cosmote, ghimpele din coasta

Agresivitatea Cosmote nu se manifesta doar prin tarife mici. Compania a fost de la inceput
printre cei mai darnici adevertiseri. Lansata pe piata in 2005, cu o intarziere de 8 ani
fata de concurenta, Cosmote a ajuns la 6,8 milioane de clienti in doar 6 ani si la afaceri de
468,8 milioane de euro. Cresterea veniturilor a fost de 7,2% in 2010 fata de anul
precedent.
Un motiv pentru care operatorul nu a fost considerat o amenintare reala pentru Orange si
Vodafone pana acum o vreme a fost lipsa serviciilor de internet mobil din portofoliul
companiei. Situatia s-a schimbat in 2009, cand Cosmote a achizitionat Zapp pentru 207
13 | P a g e
milioane de euro.Momentan Cosmote desi este cel din urma competitor ce a lansat serviciile
de date se afla pe primul loc in ceea ce priveste numarul de clientii noi pe segmentul date
mobile.
In ultima perioada, prezenta operatorului a devenit si mai vulcanica. Un exemplu ar fi
lansarea cartelei Frog, care beneficiaza de o campanie de advertising foarte agresiva
2.2 RECUNOATEREA NEVOII DE SCHIMBARE
Organizaiile nu se schimba de dragul schimbrii, ci pentru ca fac parte dintrun proces de dezvoltare mai amplu i trebuie sa reacioneze la noile schimbari din
mediu, la restriciile, cerinele i ocaziile care apar n acest domeniu. Ele sunt
permanent forate s se adapteze la mediul n care exist i funcioneaza. Dar mai
mult dect att, ntreprinderile cat i alte organizatii genereaza i ele schimbari n
mediul exterior, de exemplu prin realizarea i comercializarea de produse i
tehnologii noi care devin dominante i sunt apoi larg utilizate. Astfel se modifica
mediul tehnologic national i international.
Schimbarea poate privi orice aspect sau factor al unei organizatii. Prin
urmare, pot fi avute n vedere:
schimbri ale sarcinilor i activitilor (gama de produse i servicii oferite,
pietele pe care se lucreaza, beneficiarii i furnizorii);
schimbri ale tehnologiei utilizate (echipamente, materiale i energie
utilizate, procese tehnologice, tehnologia de birou);
schimbri n structurile i procesele de conducere (organizarea intern, fluxul
lucrrilor, procedurile de luare a deciziilor i de control, sisteme
informaionale);
schimbri n cultura organizationala (valori, traditii, relatii neoficiale, influente
i procese, stil de conducere);
schimbari n nsai baza de constituire a organizatiei (natura i nivelul
activitatii, statutul juridic, forma de proprietate, sursele de finantare
operationale pe plan international i impactul lor, diversificarea, fuzionarea,
societatile mixte);
n aceast categorie se ncadreaz i compania Germanos care a decis sa fuzioneze cu

Zapp Situatia s-a schimbat in 2009, cand Cosmote a achizitionat Zapp pentru 207
milioane de euro.Momentan Cosmote desi este cel din urma competitor ce a lansat serviciile
de date se afla pe primul loc in ceea ce priveste numarul de clientii noi pe segmentul date
mobile.
Perceperea clar i profund a nevoii de schimbare de ctre managerii
Germanos este indispensabil procesului schimbrii. Perceperea schimbrii este
14 | P a g e

important, dar nu suficient i de aceea trebuie susinut de un complex de
activiti efective din partea managerilor.
Prin urmare, unul dintre cele mai
importante aspecte este nelegerea de ctre
personalul companiei Germanos,
manageri i subordonai, a nevoii de schimbare. Personalul organizaiei trebuie
ajutat s neleag c actuala structur organizatoric trebuie adaptat la noile
cerine pe care le presupune tranziia spre economia de pia, c actualul sistem
informaional trebuie schimbat i transformat ntr-un instrument eficace la
ndeman managerilor, iar deciziile acestora au nevoie de o fundamentare
participativ, folosindu-se metodele i tehnicile moderne de management.
Aceast etap este esenial, pentru c presupune, de fapt, crearea
convingerii resurselor umane din organizaie, c actualul sistem de management i
actuala politic de personal nu sunt compatibile cu cerinele pieei. nelegerea
nevoii de schimbare presupune, de altfel, cunoaterea faptului c o continuare a
proceselor de management i de execuie cu structurile mai vechi n noile condiii
conduce, n mod inevitabil, mai devreme sau mai tarziu, la situaii critice pentru
organizaia respectiv.
Dimensiunea uman a schimbrii organizaionale este fundamental,
deoarece oamenii din compania Germanos personalul de conducere, cel de
executie i suport sunt cei al cror comportament determin n final ce schimbri
organizaionale se pot face i ce profituri reale vor rezulta. Se ntmpl aa
deoarece compania este, nainte de orice, un sistem uman. Oamenii trebuie s
neleag, s vrea i s poat s implementeze schimbri care la prima vedere pot
aprea ca fiind pur tehnologice sau structurale, dar care i vor afecta, de fapt, ntrun fel sau altul.
Printre cauzele care au dus la luarea decizie de schimbare de catre

compania Germanos se numara:
necesitatea de a devenii principalul dealer Cosmote si de a acapara comptitia directa

care planuieste sa se extinda, In acest moment reteaua de magazine Internity numara
109 magazine, iar pana la sfarsitul acestui an speram ca vom avea 120, dar atingerea
acestei cifre depinde de inaugurarea unor centre comerciale in luna decembrie. In caz
ca proiectele vor fi amantate vom fi nevoiti sa amanam si noi , a declarat pe WallStreet, Costin Soare, retail director Internity.
Pierderile suferite in 2010 care s-au dublat
Cu toate ca Germanos, companie detinuta de grupul grec Cosmote, nu si-a mai prezentat
indicatorii financiari pe anii 2009 si 2010, este putin probabil ca retailerul sa fi pierdut prima pozitie
in top avand in vedere ca in 2008 avea afaceri de 130 de milioane de euro, dublu fata de Avenir
Telecom (Internity), urmatorul clasat.
15 | P a g e
Pe de alta parte, Germanos inca detine cea mai mare retea de magazine de echipamente de
telecomunicatii de pe piata locala, lantul avand 250 de unitati, conform datelor oferite de retailer.
Urmatorii sase clasati au avut anul trecut afaceri de 100 de milioane de euro, mai putin cu
25 de milioane de euro fata de 2009, conform datelor de la Ministerul de Finante. In acelasi timp,
pierderile acestora s-au dublat de la 3,5 milioane de euro la 7,3 milioane de euro.
Scaderea pietei de telecomunicatii si echipamemte telecom se poate observa si in
diminuarea importanta a numarului de angajati ai principalilor retaileri GSM, acestia avand anul
trecut 1.840 de salariati, mai putin cu 16,5% fata de 2009.
2.3 DIAGNOSTICAREA PROBLEMELOR CARE IMPLIC SCHIMBAREA

Pentru a putea face faa problemelor actuale aparute n cadrul companiilor,
fiecare dintre acestea trebuie sa contientizeze necesitatea vital a cunoaterii n
detaliu a fiecarei categorii de probleme aprute.
De aceea, este necesar ca i n cadrul companiei Germanos, s fie scoase n
evidena fiecare categorie de probleme. Managerul Germanos abordez cu atenie
sporit fiecare situatie problematic i s realizez o diagnosticare amanunit a
acestora.
Diagnosticarea realizat de managerul Germanos pleac de la premisa c
toate aciunile din cadrul companiei au la baz o serie de informaii relevante
pentru procesul de schimbare.
Principalele faze prin care se realizeaz diagnosticarea n cadrul Germanos
sunt:
16 | P a g e
Identificarea tipului de problem. Presupune, n esen, descoperirea

tuturor problemelor cu care se confrunt managerii Germanos i care, de
fapt, determin schimbarea. Se folosesc (pentru cunoaterea problemelor) o
serie de metode i tehnici: lista de probleme, cutia cu idei, etc. Pentru
nceput, se recomand identificarea ariei de cuprindere a schimbrii i tipului
acesteia, respectiv dac va fi total sau parial, rapid sau lent. ns, cu
siguran complexitatea problemelor i posibilitile organizaiei sunt cele
care influeneaz de fapt procesul de implementare a schimbrilor.
n cadrul companiei Germanos s-au identificat urmtoarele categorii de

probleme:
a) Probleme ridicate din partea clientilor, care solicit produsele la preuri ct
mai reduse ,negocierile cu furnizorii realizandu-se foarte intens in acest
sens
b) Inclinaia consumatorilor catre tehnologie ,din ce in ce mai mare ctre
internetul mobil ;
c) situaia economic actual a ri : creterea cursului euro, amplificarea
ratei dobnzilor la credite.
Formularea simptomelor pozitive i negative pe care le genereaz

problema. Fr ndoial, orice problem, identificat sau nu, genereaz
direct sau indirect simptoame pozitive i negative. n aceast faz trebuie
structurate clar att simptomele pozitive, ct i cele negative pe care
problemele actuale le genereaz, lucru posibil datorit analizei efectuate n
faza precedent.
n scopul reducerii nivelului problemelor mai sus enumerate, Germanos a

achizionat Zapp-ul.
Pincipalele simptome pozitive ce au rezultat din aceast fuziune sunt :
1. creterea capacitii de realizare a proiectelor de dezvoltare ale societii

2. posibilitati de dezvoltare a portofoliului de clienti postpaid de data aceasta
pe servicii de date
3. alinierea cu ceilaltii competitorii,Orange si Vodafone

Din categoria simptomelor negative pot fi enumerate:
1. Reticena din partea angajatilor
n ceea ce privete
specifice,procedurilor noi si portofoliul nou de produse.
cunotiinele
17 | P a g e
Stabilirea cauzelor care genereaz problema i a efectelor pe care

situaiile de fapt le au sau le pot avea pentru fiecare tip de
problem. Esenial n aceast faz este nelegerea naturii cauzelor care au
generat simptoamele pozitive i negative. Cauzele pot fi directe, indirecte,
principale/secundare. Efectele pot fi imediate, pe termen mediu sau lung.
Principala cauz ce a condus la apariia acestor probleme poate fi considerat
fuziunea dintre cele doua companii. Pentru c majoritatea salariailor Zapp nu sunt
de acord cu acest proiect de fuziune, deoarece unii dintre acetia nu ar fi de acord
cu o eventual mutare a locului de munc, cu noile strandarde impuse,cu noua
conducere.
Precizarea modalitilor prin care problemele pot fi soluionate,

precum i a resurselor pe care le implic acest proces. Principalele
modaliti de aciune vor conduce n acest fel la diminuarea/amplificarea
influenei cauzelor care au generat simptoamele negative, n primul rnd, dar
i cel pozitive. Apoi se stabilesc resursele necesare pe care le implic
modalitile de aciune respective i procesul de implementare a
schimbrilor.
Pentru a putea reduce nivelul problemelor menionate i al simptomelor
negative conducerea Germanos consider c cele mai bune modaliti sunt:
1. Participarea angajailor la cursuri de specializare,de familializare si
aprofundare a noului portofoliu de servicii, a suitei de aplicatii necesare si a
tehniccilor de vanzare.
2. Prin intermediul managerilor de zona se incearca a se asigura intelegerea de
catre personalul de executie a efectelor benefice ale acestei fuziunii.
Estimarea rezultatelor la care se ajunge prin rezolvarea schimbrii.

n ultima faz se urmrete anticiparea aspectelor de eficien cuantificabil
i necuantificabil, care vor aprea ca urmare a rezolvrii problemelor
schimbrii.
Germanos intenioneaz ca prin intermediul acestei schimbri s reueasc :
1. Cresterea portofoliului de clientii,in special segmental prepaid
2. Integrarea companiei Zapp
3. Creterea nivelului nclinaiei consumatorilor ctre serviciile de date
printr-o campanie de promovare foarte agresiva
Cele mai importante componente din cadrul Germanos aflate la interaciune

permanent ce trebuie diagnosticate i observate constant pentru stabilirea nevoii
de schimbare, sunt :
Sarcinile organizaiei care se circumscriu scopului acesteia, presupun

activitile ndeplinite, caracteristicile acestora, cantitatea i calitatea
produselor oferite, etc.
Structurile i sistemele organizaionale care se refer la statutul
funciilor, fiele postului cu atribuiunile fiecruia, sistemul de salarizare i
premiere, relaiile de ierarhizare, mecanismele de control i evaluare,
18 | P a g e
reglementri i metodologii de lucru, sisteme de comunicare i

informaionale, etc.
Cultura organizaional care se refer la valorile, ritualurile, sursele de
putere, normele interne ale organizaiei. Schimbarea culturii este orientat
spre valori i este greu controlabil de ctre manageri. Efortul de schimbare
este orientat ctre socializarea angajailor pentru a-i determina s adopte
noile valori.
Oamenii fiecare angajat al organizaiei posed anumite cunotine,
aptitudini, experiene, abiliti i comportamente cu care contribuie la
ndeplinirea obiectivelor organizaiei.
Conducerea care gestioneaz managementul schimbrii. De regul
managerii au un rol esenial n schimbarea organizaional
- aleg momentul potrivit pentru iniierea schimbrii,
- stabilesc direcia schimbrii unde se va ajunge,
- aleg metodele prin care se produce schimbarea,
- se asigur c schimbarea s-a produs aa cum s-a stabilit
monitorizeaz i evalueaz.
Cele cinci componente ale organizaiei se afl ntr-un echilibru dinamic una
fa de alta i fa de mediu.
Totodat,implementarea unor schimbri la nivel de cultur organizaional,
presupune transformarea credinelor fundamentale i de cele mai multe ori,
schimbarea leadership-ului este esenial.
Oamenii au anumite tipare, bine ncetenite i se deprind cu greu altora noi.
Ei percep schimbarea ca un stres i nu se acomodeaz imediat.
2.4 IDENTIFICAREA METODELOR PRIN CARE SE REALIZEAZ

SCHIMBAREA
Metodele de management acord o atenie deosebit imaginaiei constructive, posibilitaii
de aplicare n mod creator a unor procese, studii de caz., la condiiile concrete din fiecare unitate
economic. Aplicarea unei metode n practica de management trebuie s se nfaptuiasc n mod
creativ, avnd n vedere condiiile concrete din fiecare unitate economic.
Ca metode de stimulare a creativitatii in ceea ce priveste schimbarea in
cadrul Germanos decide s utilizeze:
Metoda brainstorming
19 | P a g e
Germanos organizeaza sedinte de brainstorming pentru afla ideile, sugestiile,

nemultumirile pe care le au angajatii Germanos referitor la decizia de fuziune cu Zapp,de
asemenea noi metode,ideii de crestere a portofoliului de clientii.
Principalul scop a fost stabilirea modului in care se va realiza schimbarea. Conducerea
Germanos doreste obtinerea unei bune colaborari intre angajati, o buna comunicare si gasirea de
noi oportunitatii pentru dezvoltare. Sedintele de brainstorming se realizeaza lunar prin
intermediul a 19 director de magazin,fiecare director de magazin vine cu idei,pareri,propunerii
culese de colegii din magazin de la clientii fiind principala interfata cu clientul.
In urma sedintei de brainstorming s-au generat urmatoarele idei din partea angajatilor:
- Organizarea de sedinte pentru informare i documentare referitoare la problemele
determinate de fuziune, daca vor exista concedieri ca urmare integrarii Zapp si
Germanos;
- Promovarea unui stil democratic de management;
- Intensificarea preocuparilor managerilor pentru a cunoaste posibilitatile i nivelul de
competenta al angajatilor;
- Perfectionarea profesionala participarea la cursuri de specializare, de calificare
- Organizarea de training-uri;
- Organizarea de team-building-uri, pentru integrarea in cadrul echipei Germanos;
- Anumiti angajati doresc mutarea in cadrul Germanos deoarece percep aceasta companie
ca oferind mai multe sanse de dezvoltare profesionala.
- Oferirea serviciului de internet mobil si ca solutie prepaid
- Oferirea posibilitatii clientului de a testa serviciile de date,acoperirea si viteze
- Oferirea unor discount-uri pentru clienti Cosmote cu vechime in retea mai mare de 1 an
In urma rezultatelor aplicarii tehnicii Brainstorming, Germanos a decis sa adopte o
startegie puternic orientata catre clien prin beneficii maxime oferite,o oferta de nerefuzat.S-a
decis organizarea de evaluari a performantelor i cunostintelor, evaluari ce se vor realiza treptat
i pe o perioada medie de timp. Scopul va fi asigurarea ca angazatii cunosc la perfectii
procedurile Zapp si cele pentru internetul mobil.
2.5 STABILIREA MODALITILOR DE IMPLEMENTARE A
SCHIMBRII
Evenimentele care declaneaz orientarea spre o ideologie a schimbrii in

cultura i structura organizaional pot fi:
oportuniti sau disfuncionaliti majore in contextul firmei (criza economic, boom

economic, apariia unei noi generaii de tehnologii).
mutaii in proprietatea i/sau managementul firmei (fuziunea cu alt firm, realizarea
unei societi mixte, schimbarea managementului superior al organizaiei etc.
20 | P a g e

n cazul companiei GERMANOS este vorba despre o mutatie in proprietatea
i managementul firmei, compania Germanos integrand compania Zapp,de
asemenea achizitionarea de noi tehnologii,licenta pentru 3G.
Prin prisma efectelor introducerii schimbrii se colecteaz date, informaii,
opinii, judeci de valoare - pentru asigurarea unui feedback.
Se precizeaz i se prezint metoda sau grupul de metode care vor fi folosite
de catre Germanos, atat pentru analiza problemelor, cat i pentru implementarea
schimbrii. Cele mai eficiente modaliti vor fi selectate pentru a efectua
schimbarea.
Schimbarea radicala adoptata de compania Germanos se concentreaza pe
continutul real de schimbare in intreaga organizatie, pe strategiile realizate pentru
dezvolaltarea segmentului de date,acesta avand acum prioritate maxima in
companie.
Pentru a realiza aceasta schimbare, care poate uimi att concurentii cat i
analistii, managerii trebuie sa urmareasca bine pe termen lung, calea de a
implementa schimbarea,de a schimba conceptiile oamenilor din cadrul organizatiei
lor, de a vinde noi idei i de a valorifica efortul de a face "saltul cuantic" posibil.
Schimbrile majore ce au loc in cadrul companiei Germanos nu au loc pur i
simplu. Infptuirea schimbrii presupune derularea unui adevrat proces complex in
care se confrunt forele care exercit presiuni pentru schimbare i forele care se
opun schimbrii.
Acest proces cunoate mai multe etape i anume:
contientizarea nevoii de schimbare i trezirea interesului pentru iniierea schimbrii

in randul managerilor organizaiei;
diagnosticarea situaiei pe baza informaiilor culese i analizate;
identificarea tuturor forelor, care sprijin schimbarea, ca i a acelora care se opun
schimbrii;
elaborarea unor variante de schimbare, alegerea variantei optime (sau a celei mai
convenabile);
schimbarea propriu-zis, respectiv aplicarea variantei alese cu toate msurile care se
impun;
depistarea unor eventuale neajunsuri i eliminarea acestora;
consolidarea noilor valori comportamentale care susin schimbrile efectuate.
2.6 NVINGEREA REZISTENEI LA SCHIMBARE
Rezistena la schimbare generat de fuziunea prin absorie a firmei

Zapp de ctre Germanos
21 | P a g e
Fuziunea Germanos cu Zapp presupune transferul patrimoniului Zapp ctre Germanos,

toate drepturile i obligaiile, respectiv activele i pasivele, transferndu-se ctre Germanos ca
efect al fuziunii,cel mai important fiind licenta 3G.
Aceste schimbri majore au determinat i rezistene din partea angajatilor Germanos.
Cunoaterea i nelegerea cauzelor care determin rezistena la schimbare sunt eseniale
pentru gsirea mijloacelor adecvate de reducere i nelegere a acestei rezistene.
Rezistena individual la schimbare.
La nivel individual, rezistena la schimbare a aparut n situaiile n care:

A existat o nenelegere a fundamentelor schimbrii.
A existat nesigurana sau teama cu privire la impactul i consecinele schimbrii.
A existat lipsa de capacitate sau de dorina a individului de a adopta comportamentul
cerut de schimbare.
Au existat interese personale contrare schimbrii.
Nesiguranta generata de serviciile noi adaugate si a procedurilor
Noul portofoliul de servicii care se adauga peste cel existent
n ceea ce priveste managerii, rezistena acestora la schimbare a aparut
atunci cand i-au simtit ameninata poziia de putere deinuta n cadrul organiziei,
deci n situaiile n care:
puterea lor de influen n procesul lurii deciziilor amenina s se
diminueze;
nu au reusit sa asigure nivelul asteptat in ceea ce priveste vanzarile pe noul
potofoliu
Rezistena colectiv la schimbare.
n ceea ce privete rezistena grupurilor la schimbare, aceasta a fost mai
dificil de nvins in cadrul firmei Zapp deoarece angajaii i-a dezvoltat o cultur
proprie,cu procedurii diferite ,acum incercandu-se a se uniformiza acest lucru catre
procedurile Cosmote
Metode de contrabalansare a rezistenelor, aplicate de ctre Germanos

Una din modalitile cele mai importante de reducere a rezistenei oamenilor
la schimbare este aceea de implicare a lor n planificarea schimbrii prin
centrarea acestora asupra propriilor sentimente, asupra propriilor nesigurane,
asupra propriei rezistene. Cnd oamenii se confrunt deschis unii cu alii, cnd au
informaii n loc de nesiguran, ei pot s participe la schimbare mai curnd dect
s reziste schimbrii. Oamenilor trebuie s li se ofere ansa de a discuta i a
nelege natura schimbrii i a propriilor temeri declanate de aceasta.
22 | P a g e
Principalele metode de contrabalansare a rezistenelor folosite de catre Germanos sunt :

Stabilirea naintea demararii procesului de aplicare a strategiei,a unui program de
aciune care sa vizeze:
- stabilirea precisa a responsabilitailor, a resurselor care vor fi alocate, a aciunilor ce
urmeaz s se desfsoare i a modului n care se vor conjuga pentru realizarea schimbrii;
Anticiparea naturii rezistenei i a intensitii acesteia, precum i a comportamentelor
pe care le va determina.
Asigurarea climatului necesar de sprijin, prin:
- explicarea clar, pentru intreg personalul firmei a efectelor benefice ale schimbrii
pentru perspectivele de dezvoltare a afacerii;
Pentru a minimiza acest fenomen de rezisten la schimbare i pentru a
obtine acceptanta angajatilor, managerii au initiat un set de activiti:
pregtirea momentului schimbrii prin discuii in principal cu angajatii Zapp
dar i cu angajaii Germanos;
sprijinirea i ncurajarea celor implicai n procesul schimbrii prin
participarea efectiv la acesta;
organizarea de dezbateri pe problematica schimbrii;
S-au organizat sedine n care s-a ncercat aflarea opiniilor angajailor
Germanos pentru a ncerca eliminarea reziselor pe care le-au artat fa de
fuziune.
influena interpersonal;
exercitarea de presiuni, n situaiile n care nu s-a putut obine acceptana
angajatilor in ceea ce priveste realizarea target-urilor;
Schimbarea a nseamnat pentru angajaii Zapp, nesigurana sau lipsa de

securitate cu privire la propriul viitor, la locul de munc, la relaiile cu ceilali.
Realizarea, in sensul dorit, a schimbrilor comportamentale la nivelul persoanelor i

al grupurilor prin:
- eliminarea din procesul schimbarii, a persoanelor care continua sa manifeste rezistenta la
schimbare;
- organizarea unor programe de formare i perfecionare a personalului axate pe problematica
schimbrii.
Pentru diminuarea rezistenelor Germanos a apelat la urmtoarele instrumente :

- instruirea i comunicarea;
- participarea i implicarea;
- facilitarea i sprijinul.
23 | P a g e
2.7 IMPLEMENTAREA I CONDUCEREA SCHIMBRII

Implementarea i conducerea schimbarii
Implementarea schimbrii n cadrul companiei Germanos . este un proces

complex de formare continu i aplicaii. Are urmtoarele etape:
1. Implementarea propriu-zis
Conducerea resurselor necesare direcionate pe baza unui plan, urmrind:
2.
3.
armonizarea continu a msurilor, proceselor i activitilor;

sarcinile concrete, la diferite nivele ierarhice;
antrenarea membrilor organizaiei;
urmrirea i dezvoltarea listei activitilor corelate i interdependente;
responsabilitile i termenele.
Urmrirea i controlul procesului
cuantizarea realizrilor i compararea lor cu planificarea;
aplicarea coreciilor necesare.
Evaluarea
Strategiile i tacticile odata schitate, trebuie transformate in programe sau

planuri de actiune, care vor permite darea unor instructiuni clare angajatilor i
colaboratorilor.
Fiecare plan de actiune concreta trebuie sa cuprinda:
situatia curenta: unde esti;

scopurile: ce vrei sa faci, incotro vrei sa te indrepti;
actiunea: ce trebuie sa faci ca sa ajungi acolo (fiecare actiune poate fi impartita in mai
multe etape;
persoana responsabila: cine va face actiunea;
data inceperii;
data incheierii.
In momentul in care planurile de actiune au fost detaliate, vor fi combinate

pentru a forma planurile mai mari (cele privind produsele, preturile, promovarea,
distribuirea), care vor aparea in planul de marketing. Odata combinate, se va
construi un program cu termene concrete ce va fi folosit la implementarea planului
de marketing.
Ca modalitate de a implementa i conduce procesul de schimbare, compania
Germanos opteaz pentru realizarea unui proiect de fuziune.
Proiect de fuziune
24 | P a g e
(prin absorbie)
Proiectul de fuziune a fost ntocmit de Consiliul de administraie al Germanos Telecom
Romania S.A i de ctre Consiliul de administraie al Zapp Romania. i include termenii i
condiiile fuziunii prin absorbie dintre:
Germnanos Telecom Romania S.A, n calitate de societate absorbant i
Zapp Romania, n calitate de societate absorbit
1. Definiii
Data implementrii nseamn data de 31.12.2010, respectiv data calendaristic la care Fuziunea produce efecte.
Fuziune nseamn procesul de fuziune prin absorbie al Zapp de ctre Germanos, prin care ntreg patrimoniul Zapp
se transfer ctre Germanos
Societatea Absorbant sau Germanos
este reprezentat de Germanos Telecom Romania S.A
Societatea Absorbit sau Zapp este reprezentat de
Zapp Romania
2.Preambul
Administrarea Societilor
Ambele Societi sunt administrate n sistem unitar.
La data prezentului Proiect de Fuziune, membrii Consiliului de administraie al

Germanos sunt:
- dl Aris Karousos - preedinte al Consiliului de administraie;
- dl P Dimitris Papadakis al Consiliului de administraie;
- dna Renata Pop - vicepreedinte al Consiliului de administraie;
- dl Panis Macris- vicepreedinte al Consiliului de administraie;
- dl Andreea dumitru - vicepreedinte al Consiliului de administraie.
La data prezentului Proiect de fuziune, membrii Consiliului de administraie al Zapp sunt:
- dl Popescu Io - preedinte al Consiliului de administraie;
- dna Adriana Ionescu- vicepreedinte al Consiliului de administraie;
2.7.1 Forma juridic, denumirea i sediul social al Societilor

Germanos
Adresa: Sos. Bucuresti - Ploiesti 7A,Bucuresti, Sector 4 ,Judetul: Bucuresti
Telefon: 4077335Fax: 4077347E-mail: -Site web: Informatii registrul comertului Germanos Telecom Romania S.A.
Este inregistratea din data de 23 ianuarie 2009.
25 | P a g e
Cod Fiscal: 12835471

Numar Registrul Comertului J40/827/2009
Capital social: 37.896.290,00 RON
Zapp
Data infiinri
1992
Nume companie
Zapp
Tipuri de servicii
Telefonie mobil, telefonie fix, conexiuni de date fixe i mobile, VoIP, date pre paid
Detalii companie
Telemobil SA
Splaiul Independentei nr. 319
Courtyard building, et 1-2
Sector 6, Bucureti, Romnia
JC 40/13876/19.07.2007
C.I.F. 1596697
Acionari
Companie 100% privat deinut de COSMOTE Mobile Telecommunications S.A., prin subsidiara sa
100% cipriot, Cosmoholding Romania Ltd.
Tipuri de
technologie
3G CDMA 2000 & UMTS WCDMA
Frecvente folosite
450 MHz & 2100 Mhz
Aria de acoperire
peste 85% acoperire teritorial i peste 90% acoperirea populaiei
26 | P a g e
2.7.2 Fundamentarea i condiiile Fuziunii (articolul 241 lit. b) din Legea

Societilor Comerciale)
Fundamentarea Fuziunii
Avnd n vedere c att Germanos, ct i Zapp activeaz n acelai domeniu de activitate,
respectiv telefonie mobil, telefonie fix, conexiuni de date fixe i mobile, VoIP, date pre paid,
iar Cosmote este acionarul majoritar al Zapp, pentru o consolidare a poziionrii pe segmentul
de pia menionat mai sus i eficientizarea gestionrii Societilor, consiliile de administraie ale
Cosmote i, respectiv, Zapp propun acionarilor demararea fuziunii celor dou societi, prin
absorbia Zapp de ctre Cosmote.
Ca urmare a implementrii Fuziunii, Germanos:
1.va prelua toate activele i pasivele, inclusiv, dar fr a se limita la, activitile comerciale i
punctele de lucru de la Zapp, n condiiile Proiectului de Fuziune
2.i va majora capitalul social n mod corespunztor, prin emisiunea unor aciuni noi care vor fi
alocate acionarilor Zapp (alii dect Cosmote).
Avantajele Fuziunii
Prin raportare la contextul economic actual, crearea unui sistem integrat de management
i coordonarea activitilor celor dou Societi se vor translata, n primul rnd, n mbuntirea
performanei financiare. De asemenea, prin implementarea acestei restructurri corporatiste, se
va simplifica procesul decizional, se va fluidiza sistemul de distributie i se vor reduce costurile
administrative prin eliminarea eventualelor suprapuneri.
Prin crearea unei singure entiti juridice n urma Fuziunii, pe lng efectele de ordin
economic menionate mai sus, se preconizeaz n mod special urmtoarele avantaje de ordin
comercial:
27 | P a g e
- creterea capacitii de realizare a proiectelor de dezvoltare ale societii, ceea ce va

determina implicit creterea beneficiilor i va oferi o mai mare vizibilitate produselor si
serviciilor fabricate de ctre Germanos;
- obtinerea mult asteptatei licente 3G atat de necesara companiei pentru a se alinia
celorlatii 2 marii competitorii
- gestionarea mai eficient a fluxurilor financiare necesare desfurrii activitii.
Toate aceste avantaje menionate mai sus sunt de natur s determine consolidarea
poziiei n pia i creterea performanelor financiare ale Germanos
Condiiile fuziunii
Tipul fuziunii
Zapp, n calitate de Societate absorbit, a fost absorbit de Germanos, n calitate de
Societate absorbant, Germanos prelund toate drepturile i obligaiile existente n patrimoniul
Zapp prin intermediul succesiunii legale cu titlu universal. De asemenea, din punct de vedere
contabil, toate activele i pasivele Zapp au fost transferate ctre Germanos la data implementrii.
Efectele fuziunii
n temeiul Proiectului de Fuziune, Zapp, Societatea absorbit, a fuzionat cu Germanos,
fiind absorbit de Germanos, Societatea absorbant, prin transferul patrimoniului acesteia n
ntregime ctre Germanos.
De asemenea, capitalul social al Germanos s-a majorat n mod corespunztor prin
emisiunea unor aciuni noi care au fost alocate acionarilor Zapp (alii dect Germanos).
n urma nregistrrii Fuziunii la Oficiul Registrului Comerului, Zapp a fost dizolvat fr
lichidare potrivit articolului 238 alin. 1 lit. a) din Legea Societilor Comerciale. Toate activele i
pasivele Societii absorbite au fost transferate ctre Societatea absorbant ca urmare a
succesiunii legale cu titlu universal.
5. Beneficii i distribuia profitului; drepturi speciale (articolul 241 lit. d) din Legea Societilor Comerciale)
Acionarii Societii absorbite care au dobndit, ca efect al Fuziunii, aciuni emise de Societatea absorbant pot exercita
drepturile conferite de calitatea de acionar al Societii absorbante de la data nregistrrii acestora n registrul acionarilor.
Dreptul de a participa la beneficii i orice alte drepturi conferite prin hotrrile adunrilor generale ale acionarilor Societii
absorbante aparin persoanelor care au calitatea de acionar al Societii absorbante la data de nregistrare stabilit n conformitate
cu prevederile Legii nr. 297/2004 privind piaa de capital.
La data radierii Societii absorbite din evidenele registrului comerului competent, acionarii Societii absorbite i-au
pierdut dreptul la dividende, precum i orice alte drepturi conferite de calitatea de acionar n aceast societate.
6. Raportul de schimb al aciunilor (articolul 241 lit. e) din Legea Societilor Comerciale)
Raportul de schimb dintre aciunile emise de Societatea absorbit i aciunile emise de Societatea absorbant a fost de
310 aciuni nou-emise de Societatea absorbant pentru 1 aciune emis de Societatea absorbit.
Raportul de schimb a fost determinat n conformitate cu Ordinul Ministrului Finanelor Publice nr. 1376/2004 pentru
aprobarea Normelor metodologice privind reflectarea n contabilitate a principalelor operaiuni de fuziune, divizare, dizolvare i
lichidare a societilor comerciale, precum i retragerea sau excluderea unor asociai din cadrul societilor comerciale i
tratamentul fiscal al acestora, pe baza rapoartelor de evaluare ale Societilor ntocmite de S.C. CMF CONSULTING - S.A.
7. Informaii suplimentare n legtur cu Fuziunea
Transferul patrimoniului Zapp ctre Germanos
La data implementrii toate drepturile i obligaiile, respectiv activele i paivele, aparinnd Zapp s-au transferat ctre
Germanos ca efect al Fuziunii.
28 | P a g e

7.1 Transferul imobilelor Zapp ctre Germanos
Toate imobilele aparinnd Zapp au fost transferate ctre Germanos.
7.2. Transferul autorizaiilor Zapp ctre Germanos
Societile au ntreprins toate demersurile i formalitile necesare pentru transferul tuturor autorizaiilor deinute de
Zapp ctre Germanos.
7.3. Transferul salariailor Zapp ctre Germanos
ncepnd cu data implementrii toate contractele individuale de munc ale Zapp au fost transferate ctre Germanos.
7.4. Transferul punctelor de lucru Zapp ctre Germanos
Toate punctele de lucru ale Zapp au fost transferate ctre Germanos la data implementrii.
Compania Germanos a optat pentru acest tip de schimbare pentru c prin

fuziunea cu Zapp, aceasta i a largit orizontul activiti,pot intra foarte puternic si
pe segmentul de date.
Acest schimbare presupune:
mbuntirea performanei financiare

Simplificarea procesului decizional
Fluidizarea sistemului de distributie,punerea la pucnt a procedurilor pentru
angajatii Germanos in ceea ce priveste procedurile Zapp
Creterea capacitii de realizare a proiectelor, de negociere cu
furnizorii,distribuitori i clientii i totodata creterea capacitii de negociere
cu instituiile financiare
2.8 EVALUAREA REZULTATELOR IMPLEMENTRII SCHIMBRII
Pentru a putea evalua rezultatele obinute n urma implementrii procesului

de schimbare, compania Germanos a decis s aplice metoda Delbecq pentru a
putea evidenia ct mai bine efectele acestui proces.
2.8.1 Aspecte teoretice
Aceasta metoda urmareste obtinerea de idei noi in vederea rezolvarii unor probleme pe
baza maximizarii participarii membrilor grupului i imbina creatia individuala cu cea din cadrul
grupului.
Problema consta in diferenta dintre situatia actuala i situatia ideala imaginata de aceleai
persoane. Solutionarea problemei consta in reducerea cat mai mult a acestui decalaj prin
formularea in scris a ideilor de catre participanti, asociata cu interventii orale in cadrul unei
reuniuni.
29 | P a g e
Din punctul de vedere al creativitatii, originalitatea metodei consta in imbinarea

creativitatii indivizilor cu cea a grupului, permitand fiecaruia sa se exprime la nivelul maxim al
posibilitatilor.
Doua reguli stau la baza metodei:
a) orice faza a muncii in grup este precedata de o faza individuala in scris;
b) in cursul fazei muncii in grup, interventiilor orale individuale li se acorda un timp limitat,
fiind efectuate succesiv de fiecare compartiment.
Derularea cu success a metodei presupune asigurarea mai multor premise. Astfel, este
necesar ca participantii sa posede anumite cunostinte despre problema abordata i sa fie motivati
sa participe la solutionarea sa.
Problema abordata sa nu fie nici prea vasta, dar nici prea ingusta. Participantii nu au voie
sa faca aprecieri decat in perioadele stabilite in acest scop.
In sfarit, aplicarea metodei se face sub coordonarea unui animator al grupului. Metoda
Delbecq se poate folosi in solutionarea tuturor problemelor cu care se confrunta firma, cu un plus
de eficienta in cazul aspectelor esentiale ce implica solutii pe termen mediu i lung.
Avantajele folosirii metodei Delbecq:
contribuie la descoperirea unor solutii creative pentru probleme precis definite de catre
managerii din domeniul respectiv;
valorifica intr-o masura mai mare potentialul creativ al unei parti a personalului societatii
comerciale sau regiei autonome;
contribuie la obisnuirea managerilor de a-i raporta performantele i asteptarile la o
situatie perfecta sau ideala, ceea ce in timp influenteaza in bine semnificativ
rezultatele obtinute.
2.8.2 Aplicarea metodei DELBECQ
edinta s-a desfaurat n ziua de 28 octombrie, la ora 10, cu un grup format din 20 de
persoane din cadrul SC Germanos SA.
Sala n care a avut loc reuniunea oferea participantilor condiii corespunzatoare pentru a
gandi, pentru a-i formula ideile in scris i pentru expunerea lor orala.
n colaborare cu cadrele de management i de executie din cadrul Germanos. s-a stabilit
ca tema sedintei sa fie: Fuziunea Germanos cu Zapp
S-a ales aceasta tem deoarece s-a constatat, pe parcursul vizitelor efectuate in magazine
Germanos,Zapp, ca exist unele deficiene n activitatea desfaurat, fapt care are implicaii
asupra rezultatelor financiare finale.
Se considera necesara o astfel de abordare in grup a problemei pentru ca, de fapt, ideile
pe care participantii le vor formula, avand in fata i situatia care ar trebui sa existe in
intreprindere, pot constitui posibile cai de actiune pentru indreptarea situatiei actuale.
edina Delbecq s-a desfaurat ntr-o ambian placut.
30 | P a g e
n prima parte, animatorul discuiei a precizat participanilor regulile care stau la baza
desfaurrii edinei Delbecq:
Orice faz a muncii n grup este precedat de o faz individual n scris;
n cursul fazei muncii n grup interveniilor individuale orale li se acord un timp limitat
la 2-3 minute.
Persoanele din grup posed cunotine despre problematica abordat. Grupul a fost
format din personal de conducere i execuie direct implicat n soluionarea acestei probleme.
Au fost supuse succesiv n discuie mai multe probleme. Participanilor li s-a lsat timp
de gandire 3-5 minute pentru formularea n scris i 2-3 minute pentru expunerea lor oral:
Dificulti de comunicare ntre salariati i clientii Zapp,generata de procedurile greoaie,noi
sau necunoscute
Lipsa ritmicitii n procesul de rezolvare a reclamatiilor datorit introducerii unor noi
procedurii cu care persoalul Germanos nu este familiarizat
Retincena din partea angajatiilor Germanos/clientilor Zapp n ceea ce priveste efectele
benefice ale fuziunii.
Toate aceste probleme au fost formulate prin discuii cu managerii i ceilali membri ai
grupului.
Generaliznd experiena alor firme, n ceea ce privete fuziunea Germanos cu Zapp se
caracterizeaz printr-un ansamblu de trsturi.
Situaia ideal:
mbunatirea comunicrii ntre salariai i departamentul support,creterea
motivrii;
Dezvoltarea unui portofoliu de date menit sa destabilizeze concurenta
Organizatoarea discuiei a prezentat fiecare din aceste caracteristici n fata participanilor
i le-a cerut s se gandeasc la modalitile, cile, mijloacele prin care dumnealor consider c se
poate trece de la situaia realla cea ideal.
Problema numrul 1
Situaia real: Dificuli de comunicare ntre salariati i clientii Zapp,generata de
procedurile greoaie,noi sau necunoscute
Situaia ideal pentru problema nr.1 mbunatirea comunicrii ntre salariai i
departamentul support,creterea motivrii;
Propuneri formulate:
Organizarea de training-uri,dezvoltarea unui manual amanuntit al procedurilor
Organizarea unor discuii n care vor fi prezentate avantajele reale ale fuziune
dintre cele dou companii;
31 | P a g e
Problema numrul 2
Situaia real: Lipsa ritmicitii n procesul de rezolvare a reclamatiilor
introducerii unor noi procedurii cu care persoalul Germanos nu este familiarizat
datorit
Situaia ideal: Instruirea echipei Reclamatii Cosmote in rezolvarea reclamatiilor Zapp

Participarea salariailor la traininguri i cursuri de specializare n vederea
cunoaterii noilor procedurii;
Problema numarul 3
Situaia real: Retincena din partea angajatiilor Germanos/clientilor Zapp n ceea ce
priveste efectele benefice ale fuziunii.
Situaia ideal: Constientizarea de catre salariatii de beneficiile acestei fuziunii
Participarea la training-uri in care se va pune accent pe efectele benefice ale
fuziunii
Oferirea unor pachete atractive de bonusare pentru noul portofoliu
Analiznd propunerile formulate dup incheierea sedintei Delbecq, s-au sintetizat
urmatoarele modalitti posibile de atingere a situaiei ideale.
Dificulti de comunicare ntre salariati i clientii Zapp,generata de procedurile
greoaie,noi sau necunoscute
Organizarea unor discuii n care vor fi prezentate avantajele i organizarea unor
ntalniri n scopul unei ct mai bune cunoateri.
Instruirea departamentului training pentru a prezenta ct mai bine situaia
angajailor.
mbunatirea pregtirii profesionale a tuturor managerilor
Lipsa ritmicitii n procesul de rezolvare a reclamatiilor datorit introducerii unor
noi procedurii cu care persoalul Germanos nu este familiarizat
Participarea salariailor la traininguri i cursuri de specializare n vederea
cunoaterii noilor procedurii;
Distribuirea activitilor pe compartimente de profil.
Retincena din partea angajatiilor Germanos/clientilor Zapp n ceea ce priveste
efectele benefice ale fuziunii.
Reducera reticentei salaratilor prin participarea la cursuri de specialitate i cresterea
increderii in avantafele certe ale acestei fuziuni.
32 | P a g e
Managerii vor discuta cu salariaii, explicndu-le de ce a fost necesara adoptarea

deciziei de fuziunea , totodata expunnd avantajele acesteia.
Cunoaterea exact a situaiei din cadrul companiei va determina creterea
acceptanei salariailor, conducnd la o ct mai bun comunicare.
CAPITOLUL III
ANALIZA ELEMENTELOR DE IMPACT ASUPRA
MANAGEMENTULUI SCHIMBRII
3.1 ANALIZA CULTURII I CLIMATULUI ORGANIZAIONAL

n cadrul GERMANOS TELECOM ROMANIA S.A cultura organizaional
determin modul n care totalitatea persoanelor angrenate n desfurarea
activitii nva, transmit i fac schimb de experien deoarece n acest mod se
obin cele mai importante valori n cadrul firmei.
Cultura i climatul garanteaz rezultatul i succesul, eficacitatea i calitatea
activitii toate sunt determinate de modul de a gndi i aciona, a cunoate i
descoperi noul, de capacitile intelectuale i conduita exemplar, de stilul de a
conduce i capacitile decizionale, de arta de a lucra n echip i profesionalismul
conductorului.
Un climat favorabil permite membrilor organizaiei s se concentreze asupra
sarcinilor i le stimuleaz entuziasmul de munc, astfel nct fiecare s i activeze
maximal capacitile de care dispune.
Cutura este important pentru o organizaie deoarece i ajuta pe indivizi s
acioneze conform valorilor pe care ei le mprtesc i a altor aspecte ale culturii
organizaiei, prin comportamentul lor avnd un impact semnificativ asupra
eficacitaii organizaionale.
Aa cum fiecare om are o personalitate, cultura organizaional poate fi
privit ca fiind personalitatea organizaiei. Ea exprim normele de guvernare,
prejudecile, valorile, activitile, obiectivele din organizaie, deci ea este cea care
spune salariailor cum vor fi facute lucrurile n organizaie i ce este important
pentru aceasta.
Caracteristicile culturii organizaionale n cadrul Germanos Romania
S.A
33 | P a g e

Pentru a nelege ct mai bine conceptul de cultur i climat organizaional, n
cadrul Germanos aceste dou concepte prezint o serie de caracteristici:
Cultura i climatul din cadrul Germanos poate fi privit ca un mod de via

pentru membrii ei, ea avnd o influen neleas de la sine;
Cultura devine evident atunci cnd este comparat cu cea din alte
organizaii sau cnd este supus unor schimbri;
Cultura este stabil n timp deoarece este compus din ipoteze, valori i
credine de baz pentru organizaie, care sunt caracterizate de un
pronunat caracter de stabilitate; n felul acesta, cultura organizaional
rezist fluctuaiilor de personal, asigurnd continuitate cultural
organizaiei;
Coninutul unei culturi poate implica att factori interni (poate sprijini
inovaia, asumarea de riscuri, secretul informaiilor), ct i factori externi
(care privesc relaia organizaiei cu concurenii sau cu clienii);
Climatul din cadrul Germanos contribuie la crearea de satisfacie pentru
angajati i la sporirea performanei pentru organizaie;
Cultura i climatul organizaiei este o variabil social, ea reflectnd
influena sociala care se manifest la nivelul unei organizaii, fiind creat
i pastrat de un grup de oameni care formeaz o organizaie;
Cultura Germanos este determinat istoric, reflectnd evoluia, n timp, a
organizaiei;
Cultura companiei Germanos este un sistem deschis, bazat pe concepia
de interdependen;
Pornind de la aceste considerente teoretice mentionate, prezentam, in continuare, o noua

abordare a problematicii diagnozei sistemului social al organizatiei prin prisma acestei variabile,
insistand, pe de o parte, atat asupra cunoasterii formelor de manifestare, cat si asupra influentelor
pe care aceasta le are asupra rezultatelor organizatiei.
Principalele obiective ale cercetarii le-au constituit:
cunoasterea principalelor caracteristici psihosociale ale subiectilor studiati si

modul de manifestare al acestora;
exprimarea principalelor categorii de factori care influenteaza intensitatea
variabilei analizate;
analiza interactiunii proceselor si a fenomenelor psihosociale din cadrul
organizatiei;
reliefarea influentei factorului uman, prin intermediul unor variabile, asupra
eficientei organizationale etc.
Scopul studiului
Scopul propus in realizarea diagnozei sistemului social al organizatiei este de

a prezenta elementele care participa la evaluarea contributiei factorului uman, a
potentialului acestuia privind dezvoltarea Germanos.
34 | P a g e

Obiective
Climatul organizational este unul dintre principalele elemente care contribuie
la formarea culturii organizatiei, la mentinerea, dezvoltarea si la schimbarea
acesteia, prin el se poate ameliora eficacitatea managementului Germanos.
El este considerat de majoritatea specialistilor ca un fenomen-cheie in
intelegerea microgrupurilor sociale, fiind partial o functie a reactiei subiective a
membrilor organizatiei la impactul culturii organizationale.
Determina modul cum un individ sau un grup impartaseste principalele valori
si credinte ale organizatiei si participa la activitatea ei.
Climatul organizational poate fi considerat ca fiind un nivel superior de
integrare a variabilelor extra si intraorganizationale si a factorilor obiectivi si
subiectivi care sunt semnificativi pentru grup si care provoaca o dispozitie psihica
relativ stabila si generala la nivelul membrilor grupului respectiv.
Plecand de la aceste particularitati sunt expuse mai departe dimensiunile
climatului organizational si factorii esentiali ai acestuia avuti in vedere in
conceperea si aplicarea chestionarului pentru cunoasterea climatului.
Dimensiunile climatului organizational si factorii determinanti ai
acestuia
Dimensiunea climatului Principalii factori determinanti ai climatului organizational

relatiile de simpatie, antipatie sau indiferenta dintre
A. Dimensiunea
membrii grupului;
socio-afectiva
B. Dimensiunea
motivational-atitudinala
existenta subgrupurilor si numarul acestora;

gradul de acceptare/inacceptare afectiva a liderului
formal din cadrul grupului.
atitudini interpersonale;
atitudinea fata de grup, fata de activitatile comune si

de rezultatele obtinute;
gradul de compatibilitate a necesitatilor si a
intereselor membrilor grupului;
satisfactii/insatisfactii rezultate din activitatea in
cadrul grupului;
satisfactii/insatisfactii profesionale.
C. Dimensiunea
cognitiv-axiologica
particularitati ale proceselor de comunicare

interpersonala;
gradul de convergenta si de compatibilitate a opiniilor,
convingerilor si a conceptiilor membrilor grupului;
nivelul de elaborare si modul de functionare a
normelor de grup.
35 | P a g e
D. Dimensiunea
instrumental-executiva
E. Dimensiunea
structurala
relatiile functionale dintre membrii grupului;

gradul de participare a membrilor grupului la
realizarea sarcinilor;
stilul managerial si competenta profesionala a
liderului;
coordonarea externa a grupului;
conflictele intra si intergrupale.
gradul de omogenitate din punctul de vedere al
pregatirii generale si profesionale;
varsta medie: omogenitatea varstelor;
originea si pozitia sociala a membrilor grupului;
marimea grupului.
In derularea cercetarii, am parcursul etapele de mai jos:

1. Determinarea obiectivelor esentiale in cercetare, care, in principal, sunt:
cunoasterea principalelor particularitati psihosociale ale factorului uman care
actioneaza in organizatie;
analiza acestor caracteristici;
stabilirea influentelor pe care acestea le au asupra eficientei organizationale.
2. Definirea conceptelor de baza, a dimensiunilor si a principalilor factori
implicati.
3. Cercetarea operationala si stabilirea, in conditii concrete, a dependentei
functionale dintre variabilele fenomenelor studiate, urmarindu-se, mai ales, modul de
manifestare a acestora.
Principalele metode folosite in aceasta etapa au fost:
Observarea psihosociala ca metoda principala utilizata pe parcursul unei

lungi perioade de timp.
Observarea a fost dirijata spre cercetarea urmatoarelor aspecte:
relatiile si comportamentul interpersonal;

fenomenele psihosociale specifice: stari tensionale, conflicte, manifestarea
coeziunii si a solidaritatii in situatii dificile, impunerea normelor grupului etc.;
modificari in structura formala si informala;
rolul si influenta structurii informale asupra organizarii formale;
performanta grupului etc.
36 | P a g e
Metoda sociometrica a fost folosita pentru a stabili gradul de structurare a

relatiilor socio-afective in cadrul grupurilor cercetate, in ceea ce priveste
climatul organizational.
Ancheta pe baza de chestionar s-a utilizat pentru stabilirea statutului profesional, pentru
evaluarea caracteristicilor climatului psihosocial. Unele dintre aceste date s-au obtinut sau au fost
verificate si prin intermediul discutiilor individuale, libere sau dirijate, metoda folosita foarte
frecvent.
Analiza si interpretarea rezultatelor. In cadrul acestei etape, s-au analizat legaturile de
tip feed-back intre variabilele implicate, s-au stabilit dependente intre acestea si s-au interpretat
rezultatele.
Pentru aceasta, a fost utilizata analiza de continut in interpretarea si gruparea pe baza
unor criterii riguroase a raspunsurilor la intrebarile din chestionar privind aprecierea situatiilor
create in cadrul grupului, cauzele unui anumit climat psiho-social etc.
Evaluarea efectelor influentei variabilelor analizate.

In aceasta etapa, se descriu principalele efecte pe care aspectele analizate le au asupra
eficientei activitatii. Evaluarea acestora se face folosind atat instrumente sociologice, cat si
matematice.
La efectuarea studiului, s-au avut in vedere urmatoarele aspecte:
sa cuprinda un numar suficient de mare de subiecti pentru a conferi concluziilor
rezultate o fundamentare acceptabila din punctul de vedere al validarii lor intr-un
ansamblu corespunzator de cazuri;
sa fie suficient de reprezentativ in ceea ce priveste varsta, vechimea in munca,
functia, experienta dobandita etc. ale persoanelor pentru a permite conturarea unor
concluzii cu valabilitate mai larga;
sa cuprinda subiecti suficient de diversificati si sectoare de activitate pentru a
putea releva legatura intre profilul activitatii si variabilele psihosociale analizate.
Procedura de alegere a subiectilor a constat intr-o selectie sistematica de

grup realizata in sectiile de activitate si in compartimentele de conducere din
organizatia studiat.
Esantionul de subiecti a fost constituit din nivelele de conducere din
Germanos (managerii situati la diferite niveluri ierarhice - managementul de nivel
superior, mediu si inferior), din personalul diferitelor compartimente ale
organizatiilor (cercetare dezvoltare, productie, resurse umane, financiar -contabil,
juridic, marketing, planificare, organizare etc.).
37 | P a g e

Structura diversificata a populatiei studiate si multitudinea de situatii avute in
vedere ofera o baza adecvata pentru formularea unor ipotetice generalizari ale
proceselor studiate. Mentionez si unele limite ale esalonarii, care afecteaza atat
reprezentativitatea la nivelul organizatiei, cat si interpretarea efectiva a rezultatelor
obtinute.
Subiectii au fost lasati sa-si descrie in mod liber grupul din care ei cred ca fac
parte si, de asemenea, seful direct de care considera ca depind.
Am parcurs structurile variabilelor analizate, urmarind, in continuare,
cercetarea operationala a acestor aspecte prezentate.
Metodele alese constau n urmatoarele:
1. Selectarea unui esantion din membrii fiecarui compartiment al Germanos,
astfel incat sa existe o reprezentare proportionala in raport cu criteriile referitoare la
varsta si la nivelul de pregatire generala si profesionala. Astfel, esantionul observat
a prezentat structura urmatoare: 8 microgrupuri, totalizand 85 de subiecti de pe
diferite nivele ierarhice.
2. Fiecarui grup analizat i s-a prezentat printr-o metoda intuitiva conceptul
climat organizational", asigurandu-se intelegerea clara a acestuia de catre fiecare
subiect.
S-a cerut apoi fiecarui subiect sa aprecieze climatul din grupul din care face
parte sau din care a facut parte, printr-una din valorile scalei (1.5).
3. In final, s-a cerut sa se argumenteze, intr-o forma concisa, evaluarea
facuta prin enumerarea cat mai completa a cauzelor sau a factorilor care
influenteaza intr-un sens pozitiv sau negativ climatul din cadrul organizatiei pentru
a argumenta cotatia facuta pe scala de evaluare.
Pentru a dobandi si alte informatii cu privire la climatul organizational, in

cadrul cercetarii, s-a folosit chestionarul nr.1, in care subiectilor li s-a cerut sa
estimeze cateva aspecte cu privire la variabila analizata.
La baza realizarii chestionarelor, a stat cunoasterea situatiei variabilelor
esentiale ale sistemului social al organizatiei sportive. Astfel, pentru a dobandi
informatiile referitoare la climatul organizational, s-a folosit chestionarul.
In cadrul etapei de interpretare a rezultatelor, s-au realizat tabelul 3.2 si
figura 3.1, care prezinta ponderea medie a factorilor determinativi ai climatului
organizational si dimensiunile acestuia.
38 | P a g e

In cadrul etapei de interpretare a rezultatelor, in determinarea dimensiunilor
climatului organizational, aspectul vizat l-a constituit modul in care salariatul se
integreaza in cadrul structurilor din ce in ce mai complexe si in activitatile sociale in
cadrul organizatiilor.
Pentru cei analizati, ponderea medie a factorilor determinativi ai climatului
organizational determina caracteristicile profilului acestuia. In tabelul 3.2, sunt
prezentate rezultatele obtinute, precum si profilele care se obtin prin transpunerea
grafica a acestor date.
Tabelul 3.2
Ponderea diferitelor categorii de factori de influenta
asupra climatului organizational
Tip de grup
Categorii de factori (dimensiunile climatului organizational)
SocioAtitudinalCognitivInstrumentali- Structurali Proiectivafectivi (a) motivationali axiologici executivi (d)
(e)
anticipativi
(b)
(c)
(f)
Germanos 0,09
0,31
0,22
0,16
0,16
0,06
Prin interpretarea rezultatelor dimensiunilor climatului organizational, se pot
desprinde unele concluzii deosebit de interesante privind particularitatile
dinamicii grupurilor studiate.
Se poate remarca ca fiecare grup are un profil specific al factorilor care
determina climatul organizational. Acest profil specific rezulta din ponderea diferita
cu care o anumita categorie de factori participa la crearea climatului in grupurile din
organizatiile sportive cercetate.
Desi climatul constituie o rezultanta a tuturor factorilor amintiti, exista unele
categorii centrale de factori care au rolul cel mai important in determinarea acestui
fenomen.
Profilul climatului in cadrul Germanos se caracterizeaza prin ponderea
deosebita pe care o ocupa factorii atitudinal-motivationali, cu scaderea accentului
spre cei proiectiv-anticipativi si social-afectivii.
Ponderea cu care diferite categorii de factori participa la determinarea
climatului de un anumit tip, evidentiaza aspectul cantitativ rezultat din contextul
cercetarii. In plan psihologic, aceasta pondere isi are echivalentul in gradul de
elaborare a sistemului de semnificatii si referenti cognitivi prin care membrii
grupului se raporteaza la anumite aspecte ale vietii de grup.
Altfel spus, daca in contextul cercetarii, o anumita categorie de factori apare
ca avand o pondere deosebita in determinarea climatului psihosocial din grupul
39 | P a g e

respectiv, aceasta inseamna ca membrii grupului si-au elaborat un amplu sistem de
semnificatii de grup prin intermediul carora se raporteaza la acele aspecte.
Daca pentru o anumita categorie de factori nu exista un sistem de
semnificatii comune, de grup, prin intermediul carora sa interpreteze sensul si
valoarea influentelor acelor factori asupra vietii de grup si asupra capacitatii
acestuia de a-si indeplini functiile specifice, atunci acei factori au o pondere foarte
redusa sau chiar nula in determinarea climatului de grup.
Aspectele critice in cercetare, la diverse categorii profesionale sunt urmatoarele:

1. Director de magazin:
stimularea morala a performantei;
preocuparea pentru imbunatatirea conditiilor de lucru;
receptivitatea managerilor;
consultarea in elaborarea deciziilor;
receptivitatea celor care decid in organizatie.
asigurarea unor training-uri;
siguranta locului de munca;
2. Echipa de cercetare si metodologica:
stimularea morala;
informatii despre deciziile managerilor;
receptivitatea managerilor, dar si a trainerilor;
solutionarea diferentelor de opinii prin discutii in grup;
3. Manageri generali:
o
o
o
o
o
stimularea morala;
informarea asupra deciziilor organelor de conducere participativa;
consultarea in fundamentarea deciziilor privitoare la propria activitate;
preocuparea pentru ameliorarea conditiilor de munca;
preocuparea pentru promovari stimulative pentru munca.
Climatul organizational reprezinta un fenomen de sinteza care reflecta in

planul trairilor subiective modul cum grupul isi realizeaza echilibrarea interna,
indeplinindu-i scopul sub cele doua aspecte: obiectiv si subiectiv.
Prin mecanismul legaturii inverse, climatul conditioneaza, la randul sau,
performanta grupului si totodata satisfactia membrilor sai. Climatul organizational
se constituie ca un fenomen cu caracter integrativ, fiind o rezultanta in planul
trairilor subiective generalizate a ansamblului proceselor, fenomenelor si factorilor
40 | P a g e

care, intr-un mod direct sau indirect, actioneaza asupra grupurilor organizationale si,
implicit, asupra membrilor acestora.
Totodata, s-a demonstrat ca datorita multiplelor conditionari in care este
implicat, climatul organizational inlesneste printr-un complex de conexiuni inverse
desfasurarea activitatii si a vietii de grup, reprezentand o veriga esentiala a
mecanismului de autoreglare interna a grupului ca sistem.
Eficientizarea oricarui aspect sau dimensiuni implicate in activitatea grupului
va determina, pe langa un efect pozitiv specific si un efect nespecific, manifestat la
nivelul climatului psihosocial de grup. Cele doua categorii de efecte se vor potenta
reciproc, ceea ce va determina atat cresterea nivelului performantial al activitatii
grupului, cat si capacitatea acestuia de a asigura o integrare profesionala optima a
membrilor sai.
Informatiile obtinute prin intermediul analizei climatului organizational sunt
deosebit de complexe si pot fi structurate in cateva categorii principale:
- informatii referitoare la existenta si la modul de actiune a unor factori
disfunctionali asupra grupului;
- informatii pe baza carora se pot face predictii asupra comportamentului si
eficientei grupului.
Prin aplicarea chestionarului, s-a conturat profilul climatului de grup, urmand
analiza categoriilor si a ponderilor factorilor determinativi ai climatului
organizational.
Structura chestionarului a permis obtinerea a doua categorii de raspunsuri:
teoretice, spontane privind factorii cei mai activi in determinarea climatului de
grup, date pe baza carora am stabilit tipul de climat;
pragmatice, vizand sensul de actiune al diferitelor categorii de factori care au
servit la stabilirea calitatii climatului organizational".
Chestionar Nr 1
Aspectul analizat
1.Eficienta economica
organizatiei
Intensitatea manifestarii
de
ansamblu
Foarte Slab
slab
2
1
Mediu
Bun
15
Foarte
bun
5
20
35
41 | P a g e

2.Eficienta generala a activitatii, in raport cu 1
posibilitatile obiective existente
15
21
39
3.Organizarea
organizatie
de
ansamblu
muncii
in 1
18
21
39
crestere
a1
19
23
40
5.Preocuparea generala de introducere a noi 3

procedee de munca
17
38
20
6.Preocuparea de perfectionarea formelor de 2

organizare a muncii
13
43
22
7.
Preocuparea
personalului
promovarea11
19
20
25
10
incurajeaza12
25
13
21
14
9..Informarea personalului despre deciziile 12

esentiale din cadrul sedintelor CA, AGA
17
11
30
15
10..Atmosfera
generala
cooperare intre angajati
conlucrare, 1
23
25
34
managerilor
din3
ideile, sugestiile,
23
42
potential 1
11
26
34
13.Consultarea angajatilor in deciziile privind 5

propria activitate
12
28
32
14.Incurajarea exprimarii libere a punctelor1

de vedere in sedinte
14
39
21
4.Preocuparea generala
eficientei muncii
8.Promovarea
performantele
pentru
personalului
11.
Receptivitatea
organizatie fata de
propunerile personalului
12. Stimularea
creativ
de
de
personalului
cu
1. Eficiena economic a organizaiei
S1=
3 * 1 7 * 2 15 * 3 20 * 4 40 * 5
=4.02
80
42 | P a g e

Din aceasta ecuatie rezulta ca 48,75% din cei intervievati sunt de parere ca
eficienta de ansamblu a organizaiei joac un rol foarte important n dezvoltarea
companiei , iar 3,15% din personalul intervievat consider c acest aspect nu este
unul relevant pentru imaginea de ansamblu a organizaiei.
2. Eficiena generala a activitii
S2=
1 * 1 4 * 2 15 * 3 21 * 4 39 * 5
= 4,16
80
Un procent de 48,75% arat c angajaii sunt preocupaii de obtinerea unei

eficiene corespunztoare n cadrul fiecarui loc de munc ,iar numai 1,25% un
procent nesemnificativ dintre persoanele supuse chestionarului consider c
eficiena general nu influeneaz n mod decisive rezultatul final al obiectivelor
stabilite.
3. Organizarea de ansamblu a muncii
S3=
1 * 1 1 * 2 18 * 3 21 * 4 39 * 5
=4,2
80
Organizarea de ansamblu a muncii este poate unul dintre cei mai importani
factori, deoarece procentul de 48,75% arat un grad de preocupare destul de ridicat
din partea tuturor angajailor n ceea ce priveste ndeplinirea la un nevel maxim a
sarcinilor de munc.
3. Preocuparea generala de cretere a eficienei muncii
S4=
2 * 1 1 * 2 14 * 3 23 * 4 40 * 5
=4,2
80
Un procent de 50% din totalul angajailor arat c creterea eficienei muncii

este un motiv important ca acetia sa dupun eforturi suplimentare n scopul
realizrii la un nivel optim al produciei preconizate ceea ce va influena mrimea
ctigurilor obinute de fiecare salariat.
43 | P a g e
5. Preocupare de introducere a noi procedee de munc
S5=
3 * 1 7 * 2 12 * 3 38 * 4 20 * 5
= 3,81
80
Cea mai mare parte dintre salariaii companiei sunt interesai n ceea ce
privete introducerea de noi tehnologii aferente activitilor pe care acestia le
desfoar.
6. Preocupare pentru perfecionarea muncii
S6=
2 * 1 5 * 2 13 * 3 38 * 4 22 * 5
= 3,91
80
Datorit condiiilor actuale tot mai muli salariai sunt interesati de

perfecionarea n cadrul locului de munc considernd c este foarte important ca
acetia sa fie la curent cu noutile aprute iar creterea gradului de perfecionare
poate conduce la creterea gradului de promovare a salariailor.
7. Preocuparea pentru promovarea personalului

S7=
11 *1 19 * 2 20 * 3 20 * 4 10 * 5
= 2,9
80
Se poate observa c n ceea privete promovarea personalului nu este un

obiectiv principal n cadrul organizaiei punndu-se intr-o masura relativ mic
accent pe acest lucru.
8. Promovarea personalului
S8=
12 *1 25 * 2 13 * 3 16 * 4 14 * 5
= 2,93
80
31,25% dintre salariai sunt preocupai de promovare, acest lucru conducnd

la creterea eficienei i productivitii munci , iar numai 15% dintre acetia
consider c promovarea nu este un obisctiv principal al fiecrui salariat.
44 | P a g e

9. Informarea personalului despre deciziile luate
S9=
12 *1 17 * 2 11 * 3 25 * 4 15 * 5
= 3,17
80
Un procent destul de ridicat al salariailor arat c este necesar ca acetia sa

fie informai cu privire la deciziile luate n cadrul n cadrul sedinelor adunrii
acionarilor.
10. Atmosfera generala
S10=
1 * 2 2 * 2 23 * 3 20 * 4 34 * 5
= 4,06
80
Mediul de lucru i comunicarea ntre angajai este foarte important n cadrul

Germanos, deoarece comunicare i ntelegerea ajut la desfurarea n bune
condiii a muncii desfurate de angajai.
11. Receptivitatea managerilor
S11=
3 * 1 9 * 2 8 * 3 18 * 4 42 * 5
= 4,08
80
Capacitatea de receptivitate a managerilor este foarte ridicat ceea ce arat c

exist o foarte bun comunicare ntre departamentele de conducere i cele de
execuie ale companiei.
12. Stimularea personalului cu potenial creativ
S12=
1 * 1 8 * 2 11 * 3 26 * 4 34 * 5
= 4,05
80
Managerii Germanos ncurajeaz i investesc n personalul care deine

abiliti deosebite i care poate atinge performane nalte n cadrul companiei, acest
lucru artnd atenia sporit a acestora la un nivel destul de nalt.
45 | P a g e

13. Consultarea angajailor n luarea deciilor
S13=
5 * 1 3 * 2 12 * 3 28 * 4 32 * 5
= 3,98
80
Opinia salariailor conteaz ntr-o proporie de 40%, acest lucru artnd c

deciziile i parerile lor conteaz n luare deciziilor majore din cadrul companiei.
14. ncurajarea exprimrii libere a punctelor de vedere
S14=
1 * 1 5 * 2 14 * 3 39 * 4 21 * 5
= 3,92
80
n cadul Germanos salariaii sunt ncurajai sa ii exprime punctele de vedere

pentru c n acest fel se pot evita diferitele probleme care pot aparea ntre salariai
i conducerea companiei.Procentul de 48,75% arat c exist o foarte bun
comunicare ntre diferitele compartimnete ale frimei.
Sg=
S1 S 2 S 3 S 4 S 5 S 6 S 7 S 8 S 9 S10 S11 S12 S13 S14

=
14
53.37
=3,81
14
Cel mai mic scor s-a nregistrat n ceea ce priveste gradul de promovare al
personalului, observndu-se c se pune foarte mult accent pe creterea eficientei
activitii i obtinerea unor rezultate ct mai bune.
Scorul global are o valoare de 3,81 ceea ce arata c climatul i cultura
organizaionl joc un rol foarte important n atingerea obiectivelor finale ale
companiei.
Solutiile propuse pentru contracararea unor factori cu actiune negativa
asupra climatului psihosocial nu au un caracter limitativ; s-au prezentat numai
masurile cu influenta cea mai pregnanta in situatiile experimentale cercetate, in
sensul ca, odata modificata valoarea respectivilor factori, influenta favorabila
asupra climatului organizational s-a manifestat cu promptitudine si a fost de durata.
Concluzii
46 | P a g e

Trebuie subliniat ca modalitatea de optimizare propusa are un caracter
minimal, nsa, datorit faptului c vizeaz dimensiunile i factorii dinamicii grupului
organizaional, care s-au dovedit pe cale experimental a fi cei mai importani,
aceast modalitate poate indica direcii de aciune fundamentale n creterea
performanei i a eficienei activitii grupului i a organizaiei n ansamblul ei.
Modalitatea de optimizare a fost astfel conceput ncat s poat include noi
metode de aciune, elaborate pornind de la aceeai baz operaional.
Acesta este motivul pentru care preocuparea principal s-a ndreptat spre
operaionalizarea conceptelor de baz i spre evidenierea intercondiionrilor
proceselor i a fenomenelor din cadrul grupului organizaional.
3.2 ANALIZA STILULUI DE CONDUCERE

Leadershipul reprezint capacitatea unei persoane de a stabili anumite obiective i de a-i
determina pe ceilali s-l urmeze n realizarea acestora pe baza unei puternice implicri afective
si operaionale.
Leadershipul implic o aciune colectiv n aa fel nct s aduc schimbri
semnificative, sporind competena i motivaia tuturor celor implicai. Leadershipul este un
proces continuu.
Stilul de conducere este "modul personal, specific de a gndi, de a aciona i de a se
comporta, un sistem de modaliti de aciuni cu scop bine determinat de intervenie n activitatea
celor condui prin influenarea lor activ" (E. Mihuleac).
Stilul de conducere reflect "arta" cadrelor de conducere de a se adapta situaiilor ivite, de
a sesiza imediat esena problemelor i de a le trata prin utilizarea celor mai potrivite metode, n
acest context, cercetarea stilului ofer posibilitatea de a anticipa gradul de realizare a unor
obiective de ctre cadrele avute n vedere pentru promovare, precum i cile de perfecionare a
stilului.
Factorii care infleneaz stilul de conducere n cadrul Germanos sunt:
personalitatea cadrului de conducere- determinat de pregtirea, aptitudinile,
temperamentul, voina, atitudinile;
colectivul condus (prin calitatea colaboratorilor, atitudinea lor fa de munc i atmosfera
general) influeneaz att prin potenialul i personalitatea fiecruia n parte, ct i prin
coeziunea, solidaritatea ntregului colectiv;
stilul nivelurilor ierarhice superioare i competena acordat cadrului de conducere pot
influena, n bine sau n ru, stilul cadrelor de conducere subordonate, prin exemplul personal i
exigena manifestat (cadrele de conducere de la nivelurile inferioare tind s-i copieze pe cei de
la nivel superior)
motivaia;
filozofia despre oameni;
47 | P a g e
performanele obinute "mpreun" reprezint un factor important de care depinde, ntr-o

msur nsemnat, atitudinea fa de munc i atmosfera din colectiv.
n cadrul Germanos putem identifica mai multe stiluri de conducere.
n funcie de atitudinea fa de responsabilitate, n cadrul companiei ntlnim o
ntreptrundere a stilurilor dominant si indiferent.
Stilul dominant este propriu celor orientai spre dobndirea puterii,celor care doresc sa se
afirme ; persoanele sunt dinamice, au o bun prere despre ei, dar i generatori ai unui climat de
munc conflictual; fiind convini de superioritatea lor, refuz alte puncte de vedere, i impun
deciziile, acioneaz cu fermitate i perseveren n sensul atingerii elurilor fixate, chiar n
condiii de incertitudine; Sunt situaii n care oamenii pot fi controlai din punct de vedere al
produciei doar cu ajutorul stilului dominant. De aceea compania Germanos opteaz i pentru
alegerea unor manageri ce exercit un stil de conducere dominant.
ntlnim n cadrul firmei i stilul indiferent, care reflect lipsa de preocupare i interes
pentru promovare. Exist situaia n care li se propun posturi de conducere unor persoane care nu
caut promovarea, dar o dat ajunse n posturi de conducere, dau dovad de eficien.
n funcie de autoritatea exercitat, stilul de conducere predominant din cadrul
companiei este stilul democratic - stilul conductorilor care accept i asigur accesul
colaboratorilor la luarea deciziilor privind att obiectivele, ct i organizarea muncii, repartizarea
sarcinilor i a mijloacelor pentru realizarea lor. Managerii reduc tensiunea n grup i determin,
cu timpul, un moral ridicat, o larg participare la conducere, un interes deosebit pentru
desfurarea muncii n mod eficient, pentru inovare i creativitate.
n funcie de sfera de cuprindere al personalului din cadrul organizaiei se delimiteaz
dou stiluri de conducere :
-stilul de conducere interpersonal, axat pe relaiile dintre ef i subordonat
-stilul de conducere organizational ce se refer la organizaie n ansamblul su.
Continuum de stiluri manageriale
48 | P a g e
Fig. 3.1 Un continuum de stiluri manageriale
1. Managementul ia decizia i o anun.

2. Managementul i vinde decizia.
3. Managementul i prezint decizia i invit la ntrebri.
4. Managementul prezint proiecte de decizie, care pot fi corectate.
5. Managementul prezint problema, primete sugestii i ia decizia.
6. Managementul definete limitele i cere grupului s ia decizia.
7. Managementul permite colaboratorilor s lucreze n cadrul limitelor fixate de superior.
Structura stilului de conducere
Principalele dimensiuni ale stilului de conducere sunt :
1. Capacitate profesional -totalitatea cunotinelor raportate la exigenele realizrii unei
sarcini;
Capacitate profesional nseamn i posibilitatea de a face fa, n mod creativ, tuturor
situaiilor inedite cu care este confruntat un manager, de a-i nsui noi cunotine, ceea ce se
traduce, n atitudine i stilul de a conduce, n flexibilitate, avangardism, acceptarea tuturor
provocrilor lansate de mediul ambiant.
2. Capacitatea organizatoric. Calitile de organizator, coordonator i planificator se
regsesc la majoritatea managerilor Germanos.
3. Capacitatea de a impune i menine un climat exigent, favorabil eficienei. Fr tiina
de a realiza n colectivul su o atitudine pozitiv fa de exigen, crend un climat de respect
fa de performana nalt, de calitatea muncii, respectiv fa de client i fa de organizaie, nu
poate fi conceput un management performant.
4. Modalitile de motivare. Managerii are la dispoziie o gam larg de soluii pentru
motivarea colaboratorilor si.
5. Modalitatea "preferat" de a aprecia munca colaboratorilor (atitudinea fa de
performan).
49 | P a g e
Managerii Germanos au o atitudine pozitiv fa de munca bine fcut asociat, de

regul, cu indiferena sau reaiile negative fa de munca prost fcut. Prin aceste atitudini se
ncearc motivarea intrinsec a personalului, genernd un sentiment de apreciere , de
recunoatere a performanelor.
6. Delegarea autoritii.
7. Practicile de luare a deciziilor. n cadrul Germanos exist dou modaliti de luare a
deciziilor:
o practici democrat-consultative ale unor manageri care iau deciziile ns dup consultarea
prealabil i sistematic a colectivului
o practice democrat-participative, caz n care deciziile majore sunt decizii colective, ale
ntregului colectiv.
8. Principialitate i corectitudine. Aprecierea oamenilor se realizeaz de ctre managerii
Germanos n mod corect i obiectiv.
9. Realizarea atributului de control. n cadrul Germanos managerii exercit un control
moderat, orientat asupra rezultatelor i sarcinilor ce prezint o importan mai ridicat.
Chestionar nr 2
Chestionarul a fost aplicat pe un eantion de 50 angajai din cadrul mai multor
departamente, att din departamentul retail ct i din departamentele support,it.
50 | P a g e
Analiza stilului de conducere

Aspectul analizat
Intensitatea manifestrii
Scor
obinut
Foarte slab
Slab
Medie
Bun
Foarte
bun
1.Capacitatea de organizare
a managerului
19
15
3,78
2.Msura n care managerul

recunoate rezultatele
10
17
2,98
3.ncurajeaz munca n
echip
4.Deruleaz procese
decizionale participative
11
12
15
3,52
11
21
2,68
5.Exercit un control mare

asupra sarcinilor
14
12
11
3,32
6.ncurajeaz mbuntirea
performanelor
16
11
10
3,26
7.Acord libertate n
exprimare
8.Managerul apeleaz la
motivare
9.nelege problemele
sociale ale subordonailor
18
12
10
3,38
15
13
10
3,32
11
14
12
3,4
10.Se preocup de crearea

unei atmosfere favorabile
17
12
3,12
11.Managerul se preocup
de mbuntirea condiiilor
de munc
18
12
3,3
S1=
= 3.78
S2=
=2.98
51 | P a g e
S3=
S4=
=
=
3.52
2.68
S5=
3.32
S6=
3.26
S7=
3.38
S8=
3.32
S9=
3.4
S10=
3.12
S11=
3.3
SG =
=3.27
1.Capacitatea de organizare a managerului

Capacitatea de organizare a managerilor a fost apreciat de ctre personal ca fiind peste
medie, aproape de bun, obinnd un scor de 3,78.
Cel mai mic scor a fost cel corespunztor lurii deciziilor n stil participativ. Scorul a
fost de 2,68, un scor slab, ce tinde spre mediu. Managerii cer opiniile salariailor ns luarea
deciziilor nu se face participativ ci doar consultativ.
Scorul global obinut este de 3,27, un scor ce tinde s depeasc valoarea medie n
aprecierea stilului de conducere de ctre salariai.
Capacitatea de organizare a managerilor a fost apreciat ca fiind foarte bun de 30%
dintre angajai , iar 38% corespunde calificativului bun.
Un procent foarte mic, de 4% dintre angajaii chestionai au apreciat capacitatea de
organizare ca fiind foarte slab.
52 | P a g e
2.Msura n care managerul recunoate rezultatele

Cea mai mare pondere este reprezentat de angajaii care consider c rezultatele lor sunt
recunoscute de ctre manageri ntr-o msur medie. Un procent destul de mare ns, de 34%
apreciaz o lips de recunoatere a rezultatelor de ctre manageri. n general aceste probleme
apar n cadrul seciilor de producie.
3.ncurajeaz munca n echip

n ceea ce privete munca n echip, rezultatele obinute n urma chestionrii angajailor
arat o tendin a managerilor de a ncuraja munca n echip i de a le transmite subordonailor
acest mod de gndire ce are influen nu numai asupra eficienei firmei ci i asupra dezvoltrii
relaiilor interpersonale, cu efecte asupra mbuntirii muncii i a condiiilor de munc.
4.Deruleaz procese decizionale participative
Aproximativ jumtate dintre cei chestionai -42% - au apreciat ca fiind medie capacitatea
managerilor de a lua decizii n mod participativ. 40% dintre angajai sunt de prere c managerii
nu opteaz pentru adoptarea unui stil participativ n adoptarea unei decizii.
5.Exercit un control mare asupra sarcinilor
Un procent de 46% corespunde angajailor care consider c managerii exercit un
control mare asupra sarcinilor. Acest lucru poate avea att efecte pozitive, reprezentate de
mbuntirea performanelor i a productivitii muncii, dar i efecte negative traduse n crearea
unei atmosfere tensionate i a unei presiuni n rndul angajailor. Rolul managerilor trebuie s
fie gsirea unui echilibru astfel nct compania s obin o cretere a eficienei cu ajutorul unui
personal motivat.
6.ncurajeaz mbuntirea performanelor
Referitor la ncurajarea performanelor, 44% dintre cei chestionai au apreciat ca fiind
bun, respectiv foarte bun capacitatea managerilor de a le recunoate performanele. Au existat
totui i salariai nemulumii care consider c nu le sunt recunoscute performanele.
7.Acord libertate n exprimare
n ceea ce privete libertatea n exprimare, tendina managerilor este de a da posibilitatea
angajailor de a-i exprima ideile, opiniile, de a propune soluii sau de a oferi sugestii pentru
mbuntirea rezultatelor obinute. 44% dintre respondeni au apreciat ca fiind bun capacitatea
managerilor de a acorda libertate n exprimare. 20% dintre salariaii chestionai consider c nu li
se acord libertate n exprimare.
8.Managerul apeleaz la motivare
53 | P a g e
Msura n care managerii apeleaz la motivare este bun i foarte bun - procent de 46%.
Motivarea const n corelarea necesitilor, aspiraiilor i intereselor personalului din
cadrul firmei cu realizarea obiectivelor i exercitarea sarcinilor, competenelor i
responsabilitilor atribuite n cadrul firmei.
9. Manageri se preocup de problemele sociale
Managerii Germanos au o capacitate mare de nelegere i de acordare de sprijin n cazul
unor problemelor sociale n rndul salariailor. Mai mult de jumtate dintre respondeni au
apreciat c este bun, respectiv foarte bun aceast capacitate a managerilor de nelegere a
problemelor salariailor. Exist ns i salariai nemultumii care susin c managerii nu manifest
nelegere fa de problemele lor.
Crearea unei atmosfere favorabile este apreciat ca fiind medie, cu tendine de

mbuntire. 28% dintre respondeni consider c managerii nu se preocup de crearea unor
condiii care s genereze o atmosfer favorabil.
11.Managerul se preocup de mbuntirea condiiilor de munc
Managerii Germanos se preocup n permanen de mbuntirea condiiilor de munc.
42% dintre angajaii chestionai resimt aceast preocupare pentru crearea unor condiii ct mai
bune de munc iar 36% consider ca fiind medie aceast preocupare a managerilor.
n domeniul proteciei muncii compania are n vedere educarea angajailor n scopul
nsuirii tuturor normelor de protecie a muncii precum i inspectarea frecvent a modului cum
sunt respectate normele de protecia muncii i luarea imediat a tuturor msurilor ce se impun ca
urmare a nerespectrii lor.
3.3 ANALIZA MOTIVRII COMPANIEI
Conform opiniei specialitilor, motivaia este echivalent cu cantitatea de

efort pe care un agent de vnzri este dispus s o investeasc n fiecare din
activitile sau sarcinile ce in de meseria lui. La baza motivaiei stau "de ce-urile
comportamentului": De ce muncesc oamenii? De ce depun ei eforturile pe care le
depun? De ce unii muncesc mai mult decat alii? De ce reacioneaz diferit oamenii
la ncercrile de a-i motiva mai mult?
n cadrul sistemului de motivare, Germanos se bazeaz pe faptul c oamenii
reacioneaz la stimuli. Aceti stimuli provin dintr-o multitudine de surse diferite,
dar aciunea lor se combin cu trei factori care stau in permanen la baza
comportamentului. n primul rnd, comportamentul este determinat de factori
precum ereditatea sau condiiile de mediu. n al doilea rnd, comportamentul poate
fi dirijat de obiective precise sau de dorine. n al treilea rnd, individul poate fi
54 | P a g e

motivat, prin aciunea necesitilor sau a stimulentelor, s se comporte ntr-un fel
sau altul.
n abordarea sistemului de motivare aplicat de Germanos se recunoate
faptul c motivarea comport dou forme de manifestare, sub aspectul elementelor
pe care le ncorporeaz:
Motivarea n sens restrns, care const n relevarea nevoilor, aspiraiilor i intereselor

salariailor din ntreprindere, cu realizarea obiectivelor, sarcinilor, competenelor i
responsabilitilor atribuite n ndeplinirea obiectivelor previzionate.
Motivarea n sens larg, care are n atenie ansamblul deciziilor i aciunilor prin care se
determin acionarii societii s contribuie direct i indirect la realizarea de
funcionaliti i performane de ansamblu superioare, pe baza corelrii intereselor
acestora n abordarea i realizarea obiectivelor companiei.
Germanos , recunoscnd rolul esenial al motivrii n ndeplinirea cu bune
rezultate, n condiii de maxim responsabilitate, calitate, competen i eficien a
obiectivelor previzionate, utilizeaz n principal:
- motivarea pozitiv i motivarea negativ;
- motivarea economica
- motivarea moral-spiritual,cognitiva,afectiva
Motivarea pozitiv utilizat de Germanos se bazeaz pe creterea

eforturilor i contribuiei angajailor la ndeplinirea obiectivelor previzionate, pe baza
amplificrii satisfaciilor acestora din participarea la procesul de vnzare ca urmare
a realizrii sarcinilor atribuite, n condiiile n care nivelul obiectivelor i sarcinilor de
realizat este accesibil majoritii, iar motivaiile utilizate preponderent asigur
creterea veniturilor corespunztor ateptrilor n acest sens.
Principala form de concretizare a motivrii pozitive o constituie salariu,de
asemenea recunoasterea anumitor merite deosebite la nivel de companie.
n cadrul companiei se practic salarizarea pe baz fix, angajaii avnd un
salariu fix, stabilit de companie la care se adauga bonurile de masa+ bonusul primit
in cazul in care se realizeaza target-ul.
De asemenea, la compania Germanos, n sistemul de salarizare se includ i
diferite prime. Acordarea diferitelor prime au loc n preajma srbtorilor, precum i
n cazul unor rezultate deosebite realizate de magazin,salariati. Cel mai bun
magazin din tara castiga dreptul ca fiecare angajat sa isi aleaga un produs in
valoare maxima 2500 ron.
55 | P a g e

n cadrul S.C. Germanos S.A., motivarea pozitiv, prin numeroasele satisfacii
pe care le genereaz, contribuie la instaurarea unui moral ridicat, la conturarea unui
climat organizaional propice muncii i performanelor ridicate n cadrul societii.
Motivarea negativ utilizat de Germanos se bazeaz pe un sistem de
prghii care se afl la dispoziia sistemului de management al companiei, prin
intermediul cruia se diminueaz/elimin lipsa de angajament, puina pricepere sau
necunoatere a fenomenelor sau modalitilor de rezolvare a problemelor aprute.
n cadrul companiei, prin mijloacele specifice la care poate apela, cu respectarea
ntocmai a reglementarilor legale n vigoare, motivarea negativ contribuie la
meninerea climatului de angajament n ndeplinirea sarcinilor, realizarea
obiectivelor stabilitea salariailor.
Sistemul de management de la Germanos cunoate faptul c, apelnd
excesiv i nu ntotdeauna justificat la mijloacele i prghiile puse la dispoziie de
motivarea negativ se poate ajunge la situaii sau stri tensionate n relaiile cu
salariaii, fapt ce genereaz i alimenteaz un climat organizaional defavorizant
ndeplinirii la timp i de calitate a sarcinilor i obiectivelor prevazute fiecruia la
locul de munc.
Motivarea economic la Germanos se realizat prin mijloace clasice, ce
vizeaz satisfacerea aspiraiilor i ateptrilor de ordin economic ale salariailor.
Principalele motivaii economice utilizate de compania Germanos sunt:
-
salariile;
primele;
penalizrile la salarii pentru svrirea de abateri.
Motivarea economic are un rol decisiv n cadrul companiei deoarece setul de

aspiraii i de ateptri ale angajailor vizeaz n cea mai mare parte satisfacerea
necesitilor sale economice privind asigurarea de hran, locuin, adpost, etc.
Astfel se explic de ce sistemele motivaionale de la Albaalct se bazeaz pe
folosirea preponderent a motivaiilor economice.
Motivarea moral-spiritual are n vedere la Germanos
satisfacerea
aspiraiilor i ateptrilor de natur moral-spiritual, ce vizeaz n primul rnd
sistemul de valori, atitudinile i comportamentele angajailor.
Compania Germanos utilizeaz urmtoarele motivaii moral-spirituale:
- acordarea de ctre manageri a ncrederii n angajai;
- exprimarea de mulumiri i laude;
- efectuarea de evaluri a contribuiei cu caracter general;
- lansarea de avertismente i mustrri;
- organizarea de ceremonii pentru anumite evenimente din cadrul organizaiei.
56 | P a g e

Compania a observat necesitatea intensificrii utilizrii motivrii moralspirituale datorit creterii nivelului de pregtire a populaiei, al gradului de
informare i cultur reflectat n amplificarea necesitilor, aspiraiilor i asteptrilor
moral-spirituale. Ca urmare, se intensific apelarea la motivarea moral-spiritual,
proces care va continua i se va amplifica n viitor, avnd n vedere evoluiile
organizaiei de ordin educaional, informaional, moral i managerial.
In cadrul, companiei Germanos, motivarea cognitiv are n vedere
dimensiunea intelectual a angajailor, aceasta bazndu-se pe satisfacerea nevoilor
individuale de a cunoate, a fi informat, a inova, nva. n cadrul companiei,
managerii apeleaz, n vederea realizrii motivrii cognitive, la ntreaga form de
motivaii, att formale, ct i informale, economice i moral-spirituale.
Spre deosebire de motivarea cognitiv, motivarea afectiv vizeaza la S.C.
Germanos S.A., dimensiunea afectiv, strict uman a salariailor, managerii
concentrndu-se asupra satisfacerii nevoilor acestora de ordin sentimental n cadrul
societii. Altfel spus, motivarea afectiv are n vedere faptul ca salariaii s se
simt bine la locul de munc i n cadrul organizaiei, s fie apreciai i simpatizai
de colegi, efi, subordonai, s se manifeste fa de ei simpatie i consideraie, s
se bucure de prestigiu etc.La Germanos motivarea afectiv se realizeaz utiliznduse n special ca motivaii moral spirituale, mulumirile.
Chestionar nr. 3
MOTIVAREA PERSONALULUI
Aspectul cercetat
Foarte
slaba
Slaba
Medi
e
Bun
Foarte
bun
Satisfacia fa de:
1.Profesia salariailor
13
18
30
24
15
2.Atmosfera
general din cadrul
companiei
3.Activitatea organismelor de conducere
12
15
21
24
28
20
17
26
20
17
57 | P a g e

6
10
26
30
28
5.Colegii de munc
12
15
31
24
18
6.eful direct
18
16
34
17
15
7.Veniturile obinute n raport cu munca

depus
8.Gradul de promovare pn n prezent
10
11
32
24
23
23
34
19
14
10
9.Posibiliti de promovare
26
34
12
15
13
10.Standardul de via al salariailor
11
15
36
20
18
4.Activitatea desfurat
Interpretarea chestionarului nr. 3

MOTIVAREA PERSONALULUI
Aspectul cercetat
Foarte
slaba
Slab
a
Medi
e
Bun
Foarte
bun
Satisfacia fa de:
1.Profesia salariailor
13
18
30
24
15
2.Atmosfera
general din cadrul
companiei
3.Activitatea organismelor de conducere
12
15
21
24
28
20
17
26
20
17
10
26
30
28
5.Colegii de munc
12
15
31
24
18
6.eful direct
18
16
34
17
15
4.Activitatea desfurat
58 | P a g e
7.Veniturile obinute n raport cu munca

depus
8.Gradul de promovare pn n prezent
10
11
32
24
23
23
34
19
14
10
9.Posibiliti de promovare
26
34
12
15
13
10.Standardul de via al salariailor
11
15
36
20
18
Cercetarea a fost efectuat pe un eantion de 100 de salariai
1. Profesia salariailor:
Sm:
13 * 1 18 * 2 30 * 3 24 * 4 15 * 5
= 3,1
100
Mai mult de jumtate din angajai, respectiv 54% sunt mulumii de profesia lor.
2. Atmosfera general din cadrul companiei:
Majoritatea angajailor consider c este o atmosfer plcut n cadrul companiei,
procentul celor care nu sunt de accord cu acest lucru fiind foarte sczut: 27%
S
: 12 * 1 15 * 2 21 * 3 24 * 4 28 * 5 = 3,41
100
3. Activitatea organismelor de conducere:

Doar 37% din angajai au o prere bun si foarte bun despre activitatea organismelor de
conducere, ceea ce reflect faptul c, din acest punct de vedere, angajaii nu sunt foarte
satisfcui.
59 | P a g e
Sm:
20 * 1 17 * 2 26 * 3 20 * 4 17 * 5
= 2,97
100
4. Activitatea desfurat:
Majoritatea angajailor sunt mulumii de activitatea pe care o desfoar, la acest
aspect obinndu-se un scor destul de ridicat.
Sm:
6 * 1 10 * 2 26 * 3 30 * 4 28 * 5
= 3,64
100
5. Colegii de munc:
n cadrul companiei Germanos exist o bun nelegere ntre salariai, acest lucru fiind
foarte important deoarece este un climat de munc favorabil i asta poate contribui la creterea
randamentului angajailor.
Sm:
12 * 1 15 * 2 31 * 3 24 * 4 18 * 5
= 3,21
100
6. eful direct:
Sm:
18 * 1 16 * 2 34 * 3 17 * 4 15 * 5
= 2,95
100
Mai mult de jumtate din angajai nu au o relaie foarte bun cu eful direct, ceea ce poate
determina tensiuni care pot avea efecte negative asupra muncii acestora.
7. Veniturile obinute n raport cu munca depus:
Sm:
10 * 1 11 * 2 32 * 3 24 * 4 23 * 5
= 3,39
100
Angajaii companiei Germanos sunt pltii destul de bine, corespunztor muncii depuse,
acest lucru reieind din scorul ridicat obinut la aceast variabil.
8. Gradul de promovare pn n prezent:

Sm:
23 * 1 34 * 2 19 * 3 14 * 4 10 * 5
= 2,54
100
Salariaii nu sunt mulumii de promovarea de care au beneficiat, acesta putnd fi i un

motiv pentru care nu au oapreciere foarte bun pentru efi.
60 | P a g e
9. Posibiliti de promovare:
Sm:
26 * 1 34 * 2 12 * 3 15 * 4 13 * 5
= 2,35
100
Salariaii nu vd multe anse pentru promovare n cadrul companiei Germanos, ceea ce

duce la lipsa motivrii i plafonarea lor.
10. Standardul de via al salariailor:
Sm:
11 *1 15 * 2 36 * 3 20 * 4 18 * 5
= 3,19
100
Standardul de via al angajailor este considerat a fi unul mediu, fapt reflectat de scorul
de 3,19 obinut, foarte apropiat de scorul mediu, respectiv 3,075.
SG =
S1 S 2 S 3 S 4 S 5 S 6 S 7 S 8 S 9 S10
10
SG =
3,1 3,41 2,97 3,64 3,21 2,95 3,39 2,54 2,35 3,19
10
SG = 3,075
Activitatea desfurat reprezint cel mai mulumitor aspect pentru salariaii
companiei Germanos.
Posibilitile de promovare sunt minime din punctul lor de vedere, ceea ce
poate fi un motiv pentru care angajaii se vor orienta ctre o alt companie,
existnd riscul pentru companie s piard angajai valoroi.
4.
Propuneri de crestere a eficientei firmei prin accentuarea laturi

creative a managementului
Creativitatea este una dintre cele mai complexe activiti umane. De multe ori, ea este
conceput ca fiind o construcie ce ine exclusiv de abilitile intelectuale: imaginaie, gndire,
inteligen.Creativitatea este condiionat de un anume grad de dezvoltare a acestora; o persoan
creativ se uit la un lucru i vede cum poate fi el modificat, la ce se poate folosi sau cum se
poate combinaelementele sale componente. Dar creativitatea, nu este o simpl colecie de
abiliti intelectuale. Ea implic prezena unei anumite atitudini, a unui anumit mod de a concepe
viaa i lumea din jur i de a ne raporta la ea: motivaie i interes, entuziasm, optimism i
61 | P a g e
atitudine pozitiv, toleren fa de schimbare i acceptarea acesteia, a noutii, a ambiguitii,

flexibilitatea gndirii, ncredere n sine i curajul de a merge pe ci nebtute, de a nvinge
prejudeci i obinuine.
Creativitatea este proprietatea sistemului psihic uman prin care o persoan sau un grup de
persoane genereaz un produs care s fie simultan inedit i adecvat. Acest produs poate nsemna
ideee,comunicare savant, articol publicitar sau orice alt form de creaie. n general, un produs
nou trebuie s fie original i neprevzut. Acesta trebuie s se deosebeasc de ceea ce autorul
nsui sau alte persoane au realizat pn la momentul respectiv, n domeniu. Totui, o soluie
nou nu poate fi considerat creativ dect cnd este adecvat- adic satisface diferitele cerine
ale unei probleme.
Importana acordat acestor dou criterii: noutate i adecvare, n cadrul judecilor asupra
creativitii,
variaz dup indivizi i dup natura problemelor sau sarcinilor asumate.
Principalele aspecte referitoare la abordarea problematicii creativitii sunt:
- Cunoaterea naturii umane a subiecilor- care presupune c persoana creativ dispune de :
capacitate absorbant, capacitate de reinere, capacitate de a fundamenta raionamente i
capacitate imaginativ.
- Conceperea unei metodologii, a unei structuri a procesului creativ, care s ndeplineasc
concomitent urmtoarele condiii: s fie clar, s fie complet, s fie oportun, s fie flexibil,
s fie eficient.
Creativitatea presupune luarea n considerare a unor elemente caracteristice naturii umane:
- Receptivitate: - o bun parte din ceea ce n mod obinuit numim imaginaie const n a fi
receptiv la posibilitile pe care majoritetea oamenilor la ignor. Oamenii care sunt psihologic
receptivi- au o abilitate mental i nu permit cenzurarea ideilor lor.
- Discernmnt: oamenii creativi nu tolereaz ambiguitatea i dezordinea.
- Conceptualizare- nclinaia ctre construirea de sisteme conceptuale le permite s vad ceva
extraordinar n situaiile comune i s creeze relaii simple cu multiple conexiuni, acolo unde
alii vd doar compexiti confuze.
- Competen interdisciplinar: aceti au cunotine i interese n multe domenii.
- Independena: oamenii creativi sunt independeni n modul lor de gndire- acest atribut
genernd deseori conflicte.
- Perfecionism: deseori, persoanele creative au standarde foarte exacte pentru a evalua anumite
situaii.
- Corectitudine: ei pot spune nu tiu/ ai dreptate/ am greit, iar atunci cnd stabilesc o int
ctre s-i ndrepte eforturile sunt aproape siguri c vor rui prin argumente.
Gndirea creativ cuprinde dou procese de gndire: divergent i convergent. A gndi
divergent nseamn a ncepe o anumit problem sau idee i generarea a diferite perspective
asupra ei.
Scopul gndirii divergente este ignorarea constrngerilori abordarea tuturor posibilitilor.
Gndirea convergent o urmeaz pe cea divergent i servete la restrngerea opiunilor
disponibile, n scopul obinerii unui anumit numr de soluii satisfctoare pentru o problem sau
o decizie. Cine gndete convergent, pornete de la o perspectiv larg asupra problemei i
continu prin a-i concentra atenia asupra problemelor .Fiecare etap a procesului de soluionare
creativ a problemelor conine un set de activiti divergente i convergente. Ceea ce nseamn
c exist o cutare iniial de informaii, urmat de restrngerea informaiilor. Pe parcursul
62 | P a g e
procesului de convergen se caut subiecte care sunt fie foarte apropiate de tema avut n
vedere, fie suficient de apropiate pentru a asigura luarea ulterioar n considerare.
Creativitatea este o resurs uman important i organizaiile trebuie s ncerce s foloseasc
aceast resurs prin crearea unei ambiane n care talentele creatoare s poat nflori.
Toate aceste procese pot influena pozitiv activitatea organizaiei dac managerii vor
nelege necesitatea accentuarea laturii creative a managementului .
Altfel spus, funciile managementului trebuie exercitate ntr-o manier diferit, bazndu-se pe
spirit creator i ntreprinztor.Practicnd un management creativ, managerul trebuie s gndeasc
n termenii structurilor viitoare n management care vor trebui introduse pentru asigurarea
cadrului organizatoric optim desfurrii n prezent i n perspectiv a activitilor
Managerii din companiile romneti trebuie s neleag c cel mai valoros capital al unei
societi este omul, cu potenialul su creativ i s fie convini c numai banii, utilajele,
informaiile nu pot fi valorificate superior n lipsa creativitii.Necesitatea promovrii
creativitii n companiile romneti este determinat de nevoia de
schimbare, de adaptare. Adaptarea companiilor romneti la economia de pia presupune
profunde schimbri la nivelul managementului.n aceste condiii, varietatea, dinamismul i
eficiena trebuie s devin caracteristici de baz ale
managementului romnesc.Aadar, economia de pia necesit concentrarea pe previziune,
dinamism i flexibilitate n derularea proceselor de management, manageri cu potenial creativ
ridicat, care s coordoneze activitatea organizaiei, s antreneze personalul i s controleze
modul n care obiectivele au fost realizate. Este necesar, n mod expres n aceast perioad s se
produc schimbari majore n modul de a gndi, de a nelege i de a aciona al managerilor n
sensul lurii n considerare a aspectelor de ordinpsihosocial.
Necesitatea de a inova, de a crea noul n management presupune c la nivelul fiecrei
companii romneti s se adoptate strategii inovatoare orientate spre promovarea noului. Unul
din principalele obiective ale managerilor trebuie s devin descoperirea i asimilarea
elementelor noi n domeniile de activitate ale companiei, abordarea ntr-un spirit deschis a
propunerilor de schimbare.Aceasta presupune nalt profesinalism din partea managerilor pentru a
identifica, a nelege i arecunoate nevoia de schimbare, pe de o parte iar pe de alt parte de a
aciona n sensul implementrii acesteia.
Prioriti ce se au n vedere n procesul de implementare a schimbrii i de adaptare a
instrumentarului de management din firmele romneti la condiiile tranziiei:
_ implementarea unui management de tip creativ;
_ accentuarea caracterului interdisciplinar al managementului;
_ profesionalizarea managementului;
_ amplificarea gradului de flexibilitate i receptivitate a managerilor fa de mutaiile care
apar n mediul intern i extern;
_ trecerea de la managementul empiric la cel tiinific;
_ acentuarea caracterului participativ al managementului;
_ elaborarea unor strategii i politici de management cu un pronunat caracter creativ;
_ creterea gradului de flexibilitate a structurii organizatorice;
_ amplificarea ponderii metodelor i tehnicilor de stimulare a creativitii;
_ accentuarea caracterului inovaional al proceselor de culegere, nregistrare, prelucrare i
transmitere a informaiilor.
Dac se au n vedere aceste prioriti se poate accentua latura creativ a managementului n
aceast perioad. Cu alte cuvinte, se pot pune bazele implementrii unui management de tip nou.
63 | P a g e
METODE DE STIMULARE A CREATIVITII N GERMANOS

n vederea stimulrii creativitii se folosesc metode i tehnici de activitate a aptitudinilor
de inovare ale indivizilor i grupurilor i de nlturare a barierelor psiho-sociale care mpiedic,
prin inhibiie, manaifestarea aptitudinilor. Metodele de stimulare a creativitii in seama de o
serie de reguli: conceperea persoanei umane n mod integral; acceptarea relativitii afirmaiilor;
nvingerea rutinei i prejudecilor; nesancionarea opiniilor prea ndrznee.
n literatura de specialitate, au fost inventariate peste 50 de metode capabile s stimuleze
creativitatea. Aceste metode au fost grupate n metode intuitive i metode analitice.
Metodele intuitive folosesc intuiia, imaginaia i fantezia n stimularea creativitii.ca metode
particulare pot fi folosite: concasarea, jocul de cuvinte i analogia.
Concasarea const n spargerea (mental) a unui ntreg n prile sale componente i
recompunerea ntregului ntr-o manier nou.Jocul de cuvinte este folosit mai ales n organizarea
activitii comerciale, n stabilirea denumirii nouilor produse.Analogia const n transferarea
unor caracteristici ale unui fenomen cunoscut spre altul necunoscut sau mai puin cunoscut, pe
baza asemnrilor dintre ele. Concasarea, jocul de cuvinte, analogia, compararea i alte procedee
pot fi folosite mpreun n cadrul unor metode intuitive complexe de stimulare a creativitii,
cum ar fi: braimstorming, discuia6/6 ( metoda Philips), metoda Delphi, braimwritting sau
metoda 6/3/5 i sinectica.
BRAINSTORMING-ul: este una din cele mai cunoscute i apreciate metode de stimulare a
creativitii unui grup, ce const n notarea de ctre liderul de grup a ideilor aprute n timpul
sesiunii. Membrii grupului sunt invitai s i expun ideile legate de problem. Scopul: este
obinerea
a ct mai multe idei posibil. Ideile nu sunt niciodat evaluate n timpul procesului de generare.
Datorit faptului c pot cunoate ideile altora, participanii pot gsi noi combinaii.
In GERMANOS se vor organiza sedinte de brainstorming in fiecare magazin in care angajatii
vin cu ideii noi,propunerii pentru a rezolva problemele aparute in urma fuziunii companiilor.
STUDIU DE CAZ
Pentru a avea o imagine asupra creativitii, am realizat un ministudiu, folosind un
chestionar (anexa nr. 1), am efectuat investigaii asupra a 300 de subieci.
Studiul a vizat:magazinele Germanos din intreaga tara,managerii,Back Office.
n realizarea chestionarului am inut cont de persoanele intervievate- am selectat
persoanelen funcie de vrst (21-35 ani, 35-45 ani, peste 45 ani), vechime n munc, funcie
ocupat n cadrul firmei.
Importana creativitii n firm este privit diferit de niveluri ierarhice, astfel:
- managerilor de linia nti 65%
- 25%- directori de magazine
- 10% consultantii vanzarii
innd cont de vrst, rolul creativitii poate fi interpretat astfel:
- exist un mare grad de receptivitate al managerilor tineri, cu vrsta ntre 31-40 ani, fa de
opiniile subordonailor i colaboratorilor. De asemenea, managerii au ncredere mare n
calitile, cunotinele, aptutidinile i deprinderile angajailor, dect cei cuprini la celelalte
grupe de vrst
64 | P a g e
- managerii cuprini ntre 41-50 ani i cei peste 50 ani sunt mai reinui dect mangerii din
prima grup putnd fi vorba, n unele cazuri chiar de conservatorism
Principalele obiective pe care le-am urmrit n chestionar:
- folosirea creativitii pe diferite niveluri ierarhice, categorii de vrst, profesii;
- mbuntirea relaiei manager- subordonat;
- importana pe care o acord managerii anumitor elementecare contribuie la creterea
eficacitii muncii lor;
- gsirea de soluii la problemele nou aprute.
ANEXA nr. 1
AVETI POTENTIAL CREATOR ?
DA NU NU STIU
1. Meseria pe care ai ales-o este cea mai potrivit pentru dvs.?
2. Considerai c munca este o modalitate de exprimare a personalitii?
3. Suntei intens preocupat s aducei inovaii In domeniul n care activai?
4. Realizrile dvs. sunt bine apreciate de cei din jur?
5. Cutai s utilizai timpul ntr-un mod ct mai folositor?
6. Calitatea muncii pe care o prestai este deosebit de bun?
7. Ai acumulat o experien de via deosebit de bogat?
8. Colegii v solicit des sfatul pentru rezolvarea unor probleme spinoase?
9. Suntei un bun profesionist?
10. Avei un bun randament la locul de munc?
11. Pentru rezolvarea unor probleme avei obiceiul sa mergei pn n
pnzele albe?
12. Pentru atingerea elurilor suntei dispus s facei sacrificii?
13. Cnd v confruntai cu mai multe probleme, le rezolvai nti pe cele
mai importante?
14. Vi se ntmpl des ca la o problem s gsii mai multe modaliti de
salvare?
15. Din mai multe soluii o alegei de obicei pe cea optim?
16. Atunci cnd avei idei creatoare tii s le aplicai imediat n practic?
17. tii s-i mobilizai i pe ceilali s v ajute n transpunerea in practic a
ideilor pe care le avei?
18. Suntei un om cu o voin puternic?
19. Avei realizri deosebite n planul profesional?
Notai cu +1 punct rspunsurile afirmative, cu -1 pe cele negative i cu 0 cele la care nu suntei
sigur(). Calculai suma punctelor.
15-20 puncte: tii s v exprimai deosebit de bine potenialul creator. suntei un om realizat.
Cei dinjur v apreciaz foarte mult. Avei o ambiie puternic. Voina puternic v ajut s trecei
peste obstacole.
10-14 puncte: n general suntei un om creativ. Avei o bun capacitate de munc, dar pentru dvs.
profesia nu este pe primul plan. Nu suntei un om foarte ambiios, dar tii s v atingei elurile.
O bun parte din idei tii s le aplicai n practic.
65 | P a g e
5-9 puncte: Considerai munca o modalitate care v ajut s supravieuii n viaa, Nu suntei
foarte interesat n ceea ce facei. V mobilizai doar dac avei motivaii puternice.
0 - 4 puncte: Suntei un om nehotrt. Avei tendina de a trece de la o extrem la alta. Acionai
mai degrab din obligaie i inerie. Va vine s abandonai ceea ce facei. Avei idei dar nu tii
cum s le punei n practic. Gsii rar soluii la problemele cu care v confruntai.
Punctaj negativ: Nu tii s v exprimai potenialul creator. Nu tii ce vrei de la via. Nu avei
ncredere n forele proprii. Suntei un om nendoielnic. V caracterizeaz gndirea negativ. Ar
fiindicat s recurgei la serviciile unui psiholog sau s urmai un curs de dezvoltare a
personalitii.
BIBLIOGRAFIE:
- Androniceanu Armenia - Managementul schimbrilor, Ed. All, Bucureti, 1998

- Proctor Tony - Elemente de creativitate managerial, ed. Teora, Bucureti, 2000
- Alexandru Puiu- Management, ed. Independena Economic, Piteti, 2005
- ***Management- Marketing, nr. 87/ 2006
- *** Colectia Cariere 2006-2007
- ***Biz 2006-2007
66 | P a g e

Studiu de Caz Germanos

Încărcat de

Informații document

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Studiu de Caz Germanos

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Master M.D.A.C.G.

Master M.D.A.C.G. 2011-2012

1. Prezentarea de ansamblu a organizatiei

1. Schimbarea organizationala in cadrul Germanos Telecom Romania S.A

3. Analiza elementelor de impact asupra managementului schimbarii

Master M.D.A.C.G. 2011-2012

1.Prezentarea de ansamblu a organizatiei

CAEN= Clasificarea activitatilor din economia nationala.

Societatea are urmtorul domeniu principal de activitate:

1.2 Scurt istoric i amplasarea Germanos Telecom Romania S.A

Master M.D.A.C.G. 2011-2012

1.3 Structura acionariatului

Master M.D.A.C.G. 2011-2012

DI. NIKOS KAKOULIDIS, deintor al unui numr de 1 (una) aciune reprezentnd

1.4 Organigrama de ansamblu a Germanos Telecom Romania S.A

Master M.D.A.C.G. 2011-2012

1.5 Situatia economica-financiara

Master M.D.A.C.G. 2011-2012

Grafic evolutie cifra de afaceri (RON)

Master M.D.A.C.G. 2011-2012

Grafic evolutie venituri (RON)

Grafic evolutie cheltuieli (RON)

Master M.D.A.C.G. 2011-2012

Grafic evolutie venituri/cheltuieli (profit/pierdere) (RON)

Evolutie datorii (RON)

Master M.D.A.C.G. 2011-2012

Grafic evolutie salariati (RON)

Echilibrul forelor schimbrii, dup K.Lewin:

- nvechirea produselor (uzura moral)

n cadrul organizaiei exist dou categorii de factori care influeneaz schimbarea:

Master M.D.A.C.G. 2011-2012

cerina mbuntirii calitii

Nivelurile calitative ale produselor si serviciilor companiei GERMANOS TELECOM

n ceea ce privete dezvoltarea afacerilor, Germanos utilizeaz o strategie

Master M.D.A.C.G. 2011-2012

Impozite pltite de firme i salariai

Atitudine fa de risc a managementului

In cadrul Germanos rezistenta la schimbare a angajatilor este una scazuta deorece

Master M.D.A.C.G. 2011-2012

Cosmote, ghimpele din coasta

Master M.D.A.C.G. 2011-2012

n aceast categorie se ncadreaz i compania Germanos care a decis sa fuzioneze cu

Master M.D.A.C.G. 2011-2012

Printre cauzele care au dus la luarea decizie de schimbare de catre

necesitatea de a devenii principalul dealer Cosmote si de a acapara comptitia directa

Pierderile suferite in 2010 care s-au dublat

Master M.D.A.C.G. 2011-2012

2.3 DIAGNOSTICAREA PROBLEMELOR CARE IMPLIC SCHIMBAREA

Master M.D.A.C.G. 2011-2012

Identificarea tipului de problem. Presupune, n esen, descoperirea

n cadrul companiei Germanos s-au identificat urmtoarele categorii de

Formularea simptomelor pozitive i negative pe care le genereaz

n scopul reducerii nivelului problemelor mai sus enumerate, Germanos a

1. creterea capacitii de realizare a proiectelor de dezvoltare ale societii

3. alinierea cu ceilaltii competitorii,Orange si Vodafone

Master M.D.A.C.G. 2011-2012

Stabilirea cauzelor care genereaz problema i a efectelor pe care

Precizarea modalitilor prin care problemele pot fi soluionate,

Estimarea rezultatelor la care se ajunge prin rezolvarea schimbrii.

Cele mai importante componente din cadrul Germanos aflate la interaciune

Sarcinile organizaiei care se circumscriu scopului acesteia, presupun

Master M.D.A.C.G. 2011-2012

reglementri i metodologii de lucru, sisteme de comunicare i

2.4 IDENTIFICAREA METODELOR PRIN CARE SE REALIZEAZ