Sunteți pe pagina 1din 23

Proiect Management la grupul ELSACO S.R.L.

Cuprins

0. Introducere 1. Scurt prezentare a firmei Elsaco Electronic SRL 2. Analiza structurii organizatorice 3. Tipuri de manageri prezeni n firm 4. Instrumente manageriale 5. Descrierea culturii organizaionale 6. Analiza misiunii, viziunii i obiectivelor organizaionale 7. Analiza strategiilor firmei 8. Analiza SWOT 9. Managementul resurselor umane 10.Concluzii Bibliografie Anexe

Introducere
Organizaiile contemporane, indiferent de natura i mrimea lor, au devenit competitive datorit calitii strategiilor pe care le adopt i le aplic. Condiionarea decisiv a performanelor organizaiilor de coninutul strategiilor, devenit, n ultimele decenii, evident pentru majoritatea agenilor economici, explic avalana de cercetri, studii, cursuri i consultane avnd drept obiect strategiile firmei. Fiecare organizaie are o cultur organizaional proprie, care depinde de propria ei istorie, de modul de abordare a problemelor i de practicile de conducere ale activiilor. Cultura organizaional reflect mix-ul personalitilor i a silurilor de leadership, ea punndu-i amprenta asupra modului n care vor fi realizate lucrurile, se vor efectua schimbrile, se va manifesta personalitatea organizaional i climatul psiho-social. Obinerea de ctre firmele romneti a unor avantaje competitive n mediul global al Uniunii Europene presupune mbuntirea substanial a practicilor manageriale, astfel nct s se asigure: creterea eficienei, creterea calitii produselor i serviciilor, creterea flexibilitii i inovrii continue, creterea responsabilitii fa de clieni. Definirea misiunii unei firme, precum i a fiecrei afaceri n parte trebuie s permit nelegerea i specificarea n care firma este implicat i s precizeze momentul n care se va da un alt curs orientrii strategice. Formularea misiunii are drept scop personalizarea, individualizarea firmei. Fr precizarea clar a ceea ce dorete, a sensului pe care l va da activitii viitoare, o firm nu poate deveni un lider n domeniul su de activitate. Dac nu tii unde mergi, o s ajungi probabil n alt parte. Lawrence J. Peter, profesor canadian, expert n ierarhie organizaional. Dup ce misiunile firmei i ale afacerilor pe care aceasta le ntreprinde au fost definite, managerii trebuie s acioneze pentru concretizarea lor n obiective i strategii. Toate acestea sunt aduse apoi la cunotina acionarilor, salariailor, clienilor i altor parteneri de afaceri prin diferite mijloace de difuzare n mas. Att n plan teoretic, ct i practic, strategia s-a impus ca o component esenial a manegementului. Situarea sa n prim planul manegementului contemporan din rile dezvoltate este valabil pentru toate tipurile de organizaii. Strategia se regsete cel mai frecvent la nivelul firmei, firma fiind componenta economic de baz a economiei. Acesta nu nseamna ca este mai puin important la nivel de economie naional. Lucrarea de fa i propune s surprind cultura organizaional, misiunea, viziunea i strategiile urmate de ctre firmele din grupul ELSACO. Infomaiile au fost obinute prin studiul prezentrii proprii a companiei pe web, interviurilor publicate n editoriale cu diveri lideri din firm, monitorului oficial al Romniei privind diverse hotrri ale A.G.A., observarea direct a activitilor la sediul ELSACO din Iai i prin discuii cu discuii cu angajai ai firmei.

1.Scurt prezentare a firmei Elsaco Electronic SRL


Compania ELSACO a fost nfiinat n 1994 cu capital integral privat romnesc. Ea a devenit n scurt timp unul din principalii juctori pe piaa serviciilor de consultan, proiectare, execuie, lucrri i exploatare pentru instalaii termoenergetice destinate oricrui tip de furnizor sau consumator de energie termic cu putere instalat ntre 20 kW i 20 MW. Succesul de pia al calculatoarelor, notebook-urilor si serverelor ELSACO, dorina de a oferi un suport real i permanent clienilor, inclusiv prin activiti de service rapid i profesional, au permis dezvoltarea pe plan naional, nfiinndu-se 14 filiale in Romania. ELSACO acioneaz actual pe urmtoarele segmente de pia: sectorul guvernamental: prin adjudecarea de licitaii i proiecte PHARE instituii publice i companii private sau de stat distribuie: prin reselleri zonali autorizai end-user: prin magazinele ELSACO, hypermarket-uri comer online: prin magazinul virtual shop.elsaco.com n 2009, ELSACO i propune consolidarea poziiei sale de important productor local de calculatoare, notebook-uri i servere, i de furnizor de servicii IT dedicate mediului de afaceri. Seriile de calculatoare Silent PC i Secure System au fost concepute pornind de la cerinele clienilor: sileniozitate n funcionare i nevoia de securitate total a informaiei. Astfel s-au dezvoltat sisteme de calcul dedicate tuturor domeniilor de afaceri. ELSACO este o companie certificat ISO 9001, ISO 14001 si OHSAS 18001 atestndu-se astfel calitatea deosebit a produselor i serviciilor oferite, realizate prin respectarea standardelor internaionale. Firmele care formeaz grupul ELSACO sunt: Elsaco Electronic 1994 Elsaco International 1999 Elsaco Software 2001 Elsaco Industry 2003 EKC AS Solutions 2004 Elsaco Construct 2006 Elsaco Brunata 2007 Elsaco Business Software 2007 Acestea acioneaz n domeniile: Contorizare/automatizare/sisteme informatice de proces Contorizare ap rece Software de proces/business Bilanuri energetice Construcii/instalaii Energii neconveninale Calculatoare i componente Capitalul social este deinut de 4 asociai, astfel: 1. Iftime Valeriu, deintor a 40 % din capitalul social, 2. Jitaru Ovidiu, deintor a 20 % din capitalul social,
3

3. Parfenov Petru, deintor a 20 % din capitalul social, 4. Popa Doru, deintor a 20 % din capitalul social. ELSACO este un brand recunoscut ca furnizor de solutii IT complete i inovatoare, avnd o identitate proprie pe pia datorit profesionalismului, seriozitii i consecvenei cu care trateaz misiunea i obiectivele companiei: promovarea de produse performante la cel mai bun pre.

2. Analiza structurii organizatorice


Grupul ELSACO este constituit din 6 companii denumite divizii. Astfel, am fi putut identifica o structur organizatoric pe uniti descentralizate de profit, deoarece aceasta permite implementarea strategiei prin gruparea activitilor cheie mpreun, sub acelai acoperi funcional. Aceasta de ntmpl i la ELSACO, avnd dezvoltate activiti ale diviziilor n diverse orae prin reprezentane: n Botoani (sediul central), cu o baz de producie, showroom calculatoare, showroom mansarde, n Bucureti, Iai, Craiova, Rdui, Oradea acioneaz Elsaco Brunata (ap, repartitoare), iar n Tg. Mure, Oltenia, Gura Humorului, Suceava exist puncte de lucru pentru celelalte afaceri dezvoltate. O companie cu o producie diversificat ar fi putut adopta o structur de tip conglomerat, dar noi am identificat o structur matriceal, deoarece printr-o asemenea organizare toate categoriile de manageri (de produs, afacere, arii geografice, funcionali) pot primi responsabiliti de importan strategic, ce pot varia de la o perioad la alta, n funcie de prioritile firmei. Aceast structur are avantajul de a promova luarea deciziilor pe baza a ceea ce este mai important pentru firm, considerat ca un tot unitar, de asemenea ncurajeaz cooperearea, rezolvarea conflictelor i coordonarea activitilor strategice. Conducerea companiei este exercitat de ctre cei 4 asociai, preedinte fiind Iftime Valeriu, deintor a 40% din valoarea capitalului social. n hotrrea Adunrii Generale a Acionarilor din 21.02.2011 s-a hotrt n art. 1 c directorul general al societii va semna toate contractele comerciale n care societatea este parte, indiferent de obiectul acestuia i de divizia/direcia implicat n derularea contractului, n condiiile n care valoarea acelui contract este egal sau mai mare de 250000 euro. Totodat, directorul general va fi singurul care va semna n numele societii contractele individuale de munc. La art. 4 se precizeaz c directorii executivi ai fiecrei divizii/direcii vor avea dreptul de a negocia i semna n numele societii documente referitoare la oferte tehnice i financiare aferente licitaiilor, contractelor de achiziie public mai mici de 250000 euro, oferte de furnizare produse/servicii ctre teri. Obligatoriu, contractele vor fi avizate de ctre Oficiul Juridic. n cazul contractelor ce in de buna funcionare a punctelor de lucru, acestea vor fi semnate i de efii punctelor de lucru n calitate de responsabil/coordonator contract. La art. 10 se precizeaz c salariaii au obligaia ca pe toat perioada de valabilitate a contractelor individuale de munc, precum i dup ncetarea acestora s nu transmit date sau informaii confideniale de care au luat cunotin pe cale direct sau incidental.

Preedinte Director general

Director general adjunct (membru AGA)

Director general adjunct (membru AGA)

Director general adjunct (membru AGA)

Sef oficiu juridic

Director economic

Director resurse umane

Director relaii publice

Director comercial

Director dezvoltare investiii

Director managementul calitii

Director executiv div. contoriz. i automatiz.

Specialiti funcionali n puncte de lucru

Specialiti funcionali n puncte de lucru

Specialiti funcionali n puncte de lucru

Specialiti funcionali n puncte de lucru

Specialiti funcionali n puncte de lucru

Specialiti funcionali n puncte de lucru

Director executiv div. ap

Specialiti funcionali n puncte de lucru

Specialiti funcionali n puncte de lucru

Specialiti funcionali n puncte de lucru

Specialiti funcionali n puncte de lucru

Specialiti funcionali n puncte de lucru

Specialiti funcionali n puncte de lucru

Director executiv div. bilanuri energetice

Specialiti funcionali n puncte de lucru

Specialiti funcionali n puncte de lucru

Specialiti funcionali n puncte de lucru

Specialiti funcionali n puncte de lucru

Specialiti funcionali n puncte de lucru

Specialiti funcionali n puncte de lucru

Director executiv div. construcii

Specialiti funcionali n puncte de lucru

Specialiti funcionali n puncte de lucru

Specialiti funcionali n puncte de lucru

Specialiti funcionali n puncte de lucru

Specialiti funcionali n puncte de lucru

Specialiti funcionali n puncte de lucru

Director executiv div. energii neconv.

Specialiti funcionali n puncte de lucru

Specialiti funcionali n puncte de lucru

Specialiti funcionali n puncte de lucru

Specialiti funcionali n puncte de lucru

Specialiti funcionali n puncte de lucru

Specialiti funcionali n puncte de lucru

Director executiv div. IT

Specialiti funcionali n puncte de lucru

Specialiti funcionali n puncte de lucru

Specialiti funcionali n puncte de lucru

Specialiti funcionali n puncte de lucru

Specialiti funcionali n puncte de lucru

Specialiti funcionali n puncte de lucru

3. Tipuri de manageri prezeni n firm


La firma ELSACO se remarc prezena managerilor superiori, mijlocii i de prim linie. Managerii superiori (top manageri) sunt: Preedintele/Director general Dr. Ing. Iftime Valeriu, Vicepreedinte/Dir. gen. Adj Ing. Jitaru Ovidiu, Vicepreedinte/Director general adjunct Ing. Parfenov Petru, specialiti n electronic i electrotehnic i Vicepreedinte/Director General adjunct Ing. Popa Doru, specialist IT. Managerii superiori sunt responsabili de performanele ntregii companii. Acetia au aptitudini conceptuale, avnd capacitatea de a asigura orientarea strategic a organizaiei ca un tot unitar, n acord cu misiunea i obiectivele stabilite. Acetia au responsabilitatea implementrii de strategii eficiente i eficace. Managerilor superiori le sunt atribuite rolurile interpersonale care implic dezvoltarea unor relaii interumane: reprezentant oficial, lider i agent de legtur. Ca reprezentant oficial, preedintele semneaz orice contract ce depete 250000 euro la firma ELSACO. Prin declaraia de politic n domeniul calitii mediului, sntii i securitii ocupaionale conducerea firmei garanteaz asigurarea resurselor necesare pentru ndeplinirea obiectivelor generale i specifice stabilite astfel nct anjajaii si ndeplineasc atribuiile n conformitate cu cerinele acestor politici n zona lor de responsabilitate. Rolul de legtur al managerilor const n realizarea unor contacte cu persoane din afara unitii n interesul unitii conduse. Ca lider, managerul asigur angajarea i perfecionarea personalului din subordine, precum i animarea i motivarea acestuia. La ELSACO toate contractele individuale de munc sunt semnate de Preedinte/Director general Ing. Iftime Valeriu. La 51 de ani, cu o avere de 12 mil. Euro are locul 493 n Top 500 Forbes. Autoritar, carismatic, patriot, aa ar putea fi considerat liderul de la ELSACO. Pasionat de fotbal, Iftime Valeriu a investit 1 mil. Euro ca finanator al echipei F.C. Botoani, care activeaz n Liga a II-a. Pe timp de criz, este important s te menii. Dac faci i profit, este ideal. a declarat Valeriu Iftime ntr-un editorial botonean. n iunie 2012 acelai editorial scria despre directorul general de la ELSACO: "Ca i reprezentant al antreprenorului general, garantm c aceast nou central va funciona n iarna urmtoare. De asemenea, garantez ca n doi-trei ani de zile toate nenelegerile de astzi vor fi istorie i vom arta tututor c am fcut ceea ce trebuia s facem. Ma incearc o anumit mndrie, un sentiment de patriotism, cnd vd c vin la noi cei din Timioara, cei din Cluj, sau din Constana i se mir c se poate la Botoani. Da, se poate la Botoani i asta m face s spun c m mndresc c sunt din Botoani". Ca inginer i-a continuat studiile, obinnd titlul de doctor, participnd la numeroase conferine i publicnd diverse lucrri, din care menionm: Dispecerarea reelelor de termoficare folosind calculatorul de proces sesiunea de comunicri tiinifice, Suceava, 1992 Funciile dispecerului energetic pe calculator; funcia de inginer AMC conferina naional de termoenergetic i termoficare, Braov, 1998 Soluii inteligente privind sistemele de msurare i gestiune aplicate la reelele de termoficare n colaborare cu Universitatea Tehnic din Timioara, lucrare ce prezint

realizri tehnice ale autorilor implementate de ctre Elsaco Electronic i aplicate n numeroase orae mari din Romnia. Dei la nivel ierarhic superior nu calitatea de a fi nu bun specialist ntr-un domeniu sectorial reprezint garania reuitei manageriale, n cazul firmei ELSACO spiritul practic a dus la creterea cifrei de afaceri an de an. Stilul de conducere joac un rol important mtr-o firm, deoarece influeneaz relaiile interpersonale dintre manager i angajai, influeneaz climatul organizaional, determin metodele de management ce vor fi folosite. Valeriu Iftime s-ar ncadra ntr-un stil de leadership intermediar ntre autoritar-binevoitor i democrat. n funcie de interesul pentru oameni, rezultate i eficien este un realizator care manifest interes pentru creterea continu a eficienei activitii economice, dezvoltnd continuu relaiile umane. Acesta stabilete standarde ridicate, pretinznd de la fiecare colaborator un randament maxim, dar difereniat n raport cu posibilitile fiecruia. De asemenea, are toate caracteristicile liderului carismatic: ncredere n forele proprii i abilitatea de aciona crend imaginea unei persoane orientate spre nnoire, o viziune clar asupra idealurilor pe care le propune pentru modificarea situaiei actuale, obinnd un mare grad de aderen a celorlali, capacitatea de a-i susine cu pasiune viziunea, sacrificndu-se pentru punerea ei n practic, capacitatea de a analiza constrngerile mediului i a evalua resursele necesare pentru abordarea schimbrii. Managerii mijlocii din ELSACO se caracteriseaz prin aptitudinea de a asigura eficacitatea activitilor, de a coordona i de a dezvolta relaii interpersonale armoniase. Acetia au urmtarele funcii: Director economic ec. Brtea Cornelia Director resurse umane Apostol Maria Martha Director comercial ing. Cojocaru Drago Director dezvoltare/investiii Ing. Blteanu Adrian Director managementul sistemului calitii ing. ec. Teslaru Violeta Director relaii publice comunicare ec. Costin Toni Pentru fiecare dintre cele 6 divizii exist cte un director executiv. Acetia sunt manageri de afacere, rspund de realizarea obiectivelor pe diviziile: contorizare, ap, bilanuri energetice, construcii, instalaii i energii neconvenionale, IT (conform anexa nr. ). Acetia dezvolt climatul favorabil cooperrii i comunicrii deschise ntre componenii grupurilor de lucru. Armoniznd interesele individuale cu cele de grup i organizaionale, dezvolt un climat propice performanei i inovrii. Ca roluri informaionale, fiecare este observator activ (monitor), urmrind n permanen activitatea desfurat n cadrul unitii, precum i mediul extern n care acesta opereaz, pentru a capta informaiile considerate necesare n procesul de management. De asemenea acetia i exercit rolul de difuzor, transmind informaii membrilor unitii sau de purttor de cuvnt n mediul extern acestuia. n managerii de prim linie se ncadreaz efii punctelor de lucru/reprezentane din cele 14 orae ale rii, precum i eful oficiului juridic. Acetia acioneaz ca ntreprinztori, regulatori de perturbaii, distribuitori de resurse i negociatori, dup Mintzberg. efii punctelor de lucru pot fi manageri de produs, coordoneaz direct angajaii din echip, care pot fi reprezentani ai aceleai divizii sau a unor divizii diferite. Sarcinile de lucru se pot schimba n funcie de prioritile firmei i cererile clienilor. efii reprezentanelor coordoneaz
7

activitatea n aceste centre de profit cu cheltuieli i venituri proprii. Ei iau decizii n elaborarea bugetelor.

4. Instrumente manageriale
Prin instrument managerial se ntelege o categorie manageriala care desemneaza mijlocul utilizat de manager pentru a exercita functiile manageriale. Instrumentul managerial include mijloace metodologice si tehnologice de natura informationala care sunt necesare n conceperea, desfasurarea si optimizarea procesului managerial sau a unor parti structurale ale acestuia. n continutul instrumentului managerial i fac loc componente ce amplific caracterul participativ, economic, dinamic i multidisciplinar. Ca urmare, are loc o sporire a eficaciii utilizrii instrumentelor de conducere la nivelul societtilor comerciale acolo unde cuantificarile, pe care le implic utilizarea lor, se pot realiza cu usurin i precizie. Dintre cele mai frecvent utilizate instrumente manageriale reinem: recomandarea, evaluarea, indicaia, directia, hotarrea, rezoluia, decizia, ordinul, sanciunea, aprobarea, avizul, ndrumarea, aprecierea. n cadrul instrumentelor manageriale se mai pot include: planul, programul, bugetul de venituri i cheltuieli, planul de profit i pierderi, bilantul, darea de seam, raportul, cointeresarea i altele. Ca i domeniu de aplicare, valorile in de cultura organizational, mai mult, constituind chiar elementul esenial al acesteia. Valorile Elsaco Electronic SRL sunt componentele cheie ale principiului acestei companii. ncrederea n aceste valori i aplicarea lor continu este preocuparea comun a tuturor angajtilor. Aceste valori domin relaiile colegiale dintre angajaii companiei, oriunde acetia s-ar afla. Sistemul de valori Elsaco Electronic SRL cuprinde: Satistfacia clienilor, Respectul, Reuita, i Continu Dezvoltare. Atitudinea respectuas a salariailor este una dintre valorile de neclintit i este esenial pentru a construi o atmosfer calduroas i sincer la locul de munc. Cultura organizaiei promoveaz ncrederea reciproc dintre angajai i susine comunicarea sincer i deschis dintre acetia. Strategiile i obiectivele trebuie s reprezinte o surs perpetu de idei, s fie usor de perceput, i tangibile n acelai timp. Totodat ele ndeamn pe fiecare individ al companiei Elsaco Electronic SRL s gndeasc i s poat spune n orice situaie mi pas!. Cu toii sunt resposabili de a contribui la succesul Elsaco Electronic SRL. Profesionalismul este baza tuturor aciunilor ntreprise, i este de la sine nteles ca oricine tinde spre perfecionare la locul de munc din companie. Cu toate acestea, nimeni nu poate ndeplini obiective complexe singur. De aceea principiile companiei ndeamna oamenii s lucreze n echipe pentru a-i atinge obiectivele generale mai repede i mai bine. Valorile sunt definite ca fiind concepii sau maniere de interpretare a ceea ce este bine, adevarat sau de dorit pentru o organizaie. Datorita caracterului complex, sistemul de valori i pune amprenta asupra concepiei de ansamblu privind cultura organizaiei.
8

Rolul valorilor este de a formula standardele privind caile de aciune posibile i modul n care vor fi judecate. Funcionalitate: Valorile n general sunt promovate de ctre manageri i asumate ct mai mult posibil de ctre angajai. Pentru a deveni operaionale, este necesar ca valorile s fie convertite n norme clare pentru toi angajaii, practice i posibil de aplicat n activitatea curent. n momentul n care angajaii i asum mai mult sau mai puin valorile promovate de manageri pot aprea dou dimensiuni: una preferat, dezirabil i una nedorit. n funcie de aceste dimensiuni vor fi judecate: rul n raport cu binele, nefirescul n raport cu naturalul, normalul n raport cu anormalul, paradoxalul n raport cu logicul, irationalul n raport cu raionalul, urtul n raport cu frumosul; de aceea este foarte important ca aceste valori s fie transmise corect de ctre leaderi, ntr-o manier ct mai clar pentru a fi uor de nteles pentru toat lumea i ntr-un mod practic, posibil de aplicat n activitatea curent. Toate acestea se ntampl curent n compania Elsaco Electronic SRL. n definirea i transmiterea valorilor sunt implicai managerii i toti angajaii firmei. Rolul managerilor este acela de a defini valorile i de a le transmite mai departe angajatilor intr-un manier ct mai acesibil tuturor, pentru a fi inelese corect de ctre fiecare n parte. Angajaii la rndul lor trebuie s-i asume aceste valori i s le transmit mai departe, n exterior, prin comportamentul i atitudinea lor continu.

5. DESCRIEREA CULTURII ORGANIZAIONALE


Elsaco precum alte organizaii, dispune de o cultur organizational proprie, ce depinde la rndul ei de istorie, modul de abordare a problemelor, reflectnd totodat mixul personalitilor i al stilurilor de leadership. Cultura i are originea n interactiunea relaiilor interpersonale la nivel organizaional. Identificnd cultura organizational al organizaiei Elsaco, vom obsera chiar din definiie cum compania se difer de alte ntreprinderi prin modul specific de gndire, simitre i aciune pe care angajatii l-au dobndit ca urmare a ansamblului de proceduri , dar i a influenei mediului social n care au trait i s-au format. Altfel spus, Elasco se identific prin urmatoarele elementele ale culturii, precum: a) Sigla organizaiei : Comunicm transparent i deschis cu toi partenerii notri. Comunicarea n afaceri nseamna i comunicare intern, ntre angajaii companiei. Mai ales cnd vorbim despre ELSACO ca o companie cu 14 filiale n ar, avnd acelai obiect de activitate, aceleai standarde, aceleai eluri i de multe ori, aceleai proiecte n desfurare n acelai timp.
9

b) Sloganul organizatiei: UNITATEA TA DE MASUR Putem de asemenea identifica n cadrul organizaiei faptul c orientarea pe termen lung (OTL) este scazut cu toate ca firma a fost infiintata in anul 1994, deoarece prin toate firmele ce o formeaza putem observa un pragmatism orientat spre orientare spre valori vizand perfomnata si excelenta in deficienta unei orientari spre traditie si valori. De asemenea Elsaco pune accent pe sisteme transparente i msurabile de recompensare n funcie de performante concrete, justificndu-se astfel prin intrarea pe o pia concurential puternic, cea a exportului de software, demonstrnd c poate derula cu profesionalism proiecte de mare calibru i n afara granielor rii. Din punct de vedere al eticii, organizaia Elsaco se afl ntr-o poziie favorbil, ntrucat putem observa din cadrul unui inteviu cu Dnul ing. Petru Parfenov faptul c ntreprinderea se edific prin seriozitate Pe pia rmn doar firmele serioase, care vor i pot s
faa treaba de calitate referindu-se la faptul c n trecut Nu a supravegheat nimeni aceast pia foarte atentsi s-a montat practic n orice condiii. S-a permis s se monteze centrale n diferite locuri fr nici un fel de restricii. Cumpra omul centrala din magazin, se ducea, gsea pe cineva care sa i-o monteze, o punea pe perete. Acum sunt patru documente pe care le cer cei de la Distrigaz: avizul tehnic ISCIR de import, factura de procurare, contractul de service i garanii i cartea tehnic a centrale.

Deci se poate vorbi de o firm ce a trecut prin investitii importante, ce a adus oameni specializai, care implicit trebuiau platii mai bine, ce implicau de asemenea cursuri de pregtire n domeniu, de cumprare a mijloacelor de verificare, msurare, etc. Astfel, din cauza firmelor neautorizate s-a fcut o selecte pe pia, rmnnd numai firmele serioase, care au posibilitatea de a face investitii i care pot i vor ntr-adevar s realizeze o treab serioas n acest domeniu. Desi au in fata o concurenta ce a facut rabat de la calitate mizand pe preturi mici, cei de la Elsaco au ramas la principiul lor, vizand seriozitate, fidelitate clientilor si calitate, intrucat ei nu se limiteaza la vanzarea unui produs ci la implementarea unui intreg pachet ce cuprinde si servicii de montare, ansamblare, ulterior verificare, masurare, etc. Acest demers pare la prima vedere costisitor insa serviciile vin din partea unor oameni cu experienta, cu studii pe specializare, pregatire in domeniu, iar materialele utilizate nu sunt de bazar, precum ne relateaza ing. Petru Parfenov in interviul precizat. Putem deduce cu usurinta cum ca, respectarea normelor guvernamentale si indeplinirea corecta a cerintelor consumatorilor reprezinta o prioritate ce s-a transformat de-a lungul timpului intr-o gandire imperativa a managemnetului, respectiv o parte fundamentala. Toate acestea ducand spre succesul organizatiei, fiind deci parte din cultura. Astfel, unul din principiile fundamentale al organizatiei are la baza cilentul: Ne straduim sa intelegem, sa anticipam si sa venim in intampinarea nevoilor clientilor nostri. Oferim clientilor produse si servicii de calitate deoarece suntem constienti de faptul ca imaginea, reputatia si notorietatea reprezinta o investitie necesara pentru a imbunatati sansele de supravietuire pe termen lung a afacerii.

10

c) Valori Elementul esential al culturii organizationale este dat de valori, deoarece ele permit formularea standardelor privind caile de actiune posibile si modul in care vor fi judecate. Satisfactie- Calitatea serviciilor oferite ne fac competitivi aducand satisfactii clientilor. Apreciem munca angajatilor si recompensam performanta. Motivatie- Ne indeplinim angajamentele pentru a motiva clientii sa ramana fideli organizatiei. Ii tratam onest si echitabil pe angajati Profitabilitate- Oferim clientilor servicii superioare din punct de vedere tehnologic la un pret bun. Incurajam initiativa personala si oportunitatile angajatilor

6. ANALIZA VIZIUNII, MISIUNII SI OBIECTIVELOR OPERATIONALE

Viziunea Companiei Elsaco este de a se mentine in primii trei mari furnizori de sevicii complete pentru: consultanta, proiectare, executie lucrari si exploatare pentru instalatii termoenergetice de orice tip, cu putere instalata pana la 20MW. Crearea unei viziuni cu privire la situaia dorit a viitorului este una dintre metodele cele mai populare pentru planificarea i implementarea schimbrilor organizaiei, inclusiv a culturii acesteia. Astfel, viziunea prefigureaza starea organizationala a organizatiei. Ea trebuie sa indeplineasca anumite conditii: In formularea misiunii compania a aratat Cine este, Ce este si Incotro se indreapta; Misiunea este comunicata intr-o forma clara, interesanta si concsisa; Modalitatea folosita este cea orientata pe produs; Astfel spus, misiunea prezentata de catre compania Elsaco este furnizarea de solutii profesionale de consultanta de proiectare, prin combinarea experientei perosnaluilui cu calitatea echipamentelor realizate de producatiru de marca; oferim servicii complete, care satisfac nevoile actuale si viitoare ale pietei executand lucrari si asigurand exploatarea instalatiilor cu scopul de a efecientiza consumurile energetice si a creste gradul de confort, dezvoltam si diversificam servicii si solutii dedicate in domenii conexe: lucrari de reabilitare si modernizare a instalatiilor termoenergetice, pornind de la livrari de aparatura si echipamente dedicate, pana la lucrari la cheie in structura antreprenoriala; gestiunea consumurilor energetice si service-ul echipamentelor de masurare; furnizarea de echipamente si servicii de contorizare, precum si alte echipamente, aparatura si utilaje specializate pentru regiile de apa si canalizar furnizarea de echipamente si servicii pentru utilizarea surselor de energie neconventionala: energie solara, energie eoliana, pompe de caldura, etc; lucrari de reabilitare energetica a cladirilor: audituri si bilanturi energetice, lucrari de construct; furnizarea de echipamente de calcul si servicii asociate;
11

proiectare si producere calculatoare, notebook-uri; producerea de echipamente electronice specializate; In general obiectivele operationale trbuie sa fie SMART (specifice, masurabile, de atins, relevante, raportate la o perioada de timp). Organizatia Elsaco isi propune anumite obiective vizand trei arii importante, respectiv: a) In domniul investitiilor Dezvoltarea unor infrastructuri si utilitati in teritoriu/ sediul companiei menite sa faciliteze realizarea obiectivelor propuse, prin:

Investitii imobiliare
construirea sediilor proprii in orasele unde avem filiale cu activitati bine conturate si stabile; construirea de spatii pentru servirea mesei de pranz pentru personalul angajat; construirea unui restaurant si a unei pensiuni care sa satisfaca cele mai exigente cerinte; construirea de apartamente si spatii pentru birouri;

Investitii in echipamente si utliaje direct productive


achizitii de echipamente si utilaje pentru dezvoltarea activitatii de reabilitare energetica a cladirilor; achizitia de masini pentru dotarea parcului auto; modernizarea liniei de asamblare calculatoare; modernizarea fabricii de echipamente electronice; dotarea unui atelier de service pentru hidrocuratitoare, siteme inspectii video, etc.; Se poate prezuma cum ca in acest caz s-a folosit metoda MPO (managementului prin obiective) pornind astfel de la obiectivele strategice ale intregii organizatii si mergand pana la obiectivele individuale ale lucratorilor operativi. Analizand obiectivele din domeniul investitiilor putem sesiza o usoarea ambiguitate in ceea ce priveste specificacitatea telurilor propuse, intrucat desi la numar sunt generoase, ele par a fi vag formulate din punct de vededere al posibililaltilor de realizat. De asemenea vom urmari si obiectivele din domeniile precum: dezvoltarii afacerilor si economic, avand in vedere la fiecare din acestea claritatea sau ambiguitatea mesajului. b) In domeniul dezvoltarii afacerilor Dezvoltarea unor structuri antreprenoriale specifice afacerii in vederea cresterii capabilitatii de exploatare a tuturor oportunitatilor din piata, prin:

Divizia contorizare/ automatizari/ Sisteme informatice de proces:


dezvoltarea structurii antreprenoriale. Managementul proiectelor mari; (se identifica usor ramura organizatiei ce urmeaza a fi vizata); implementare proiecte de cogenerare (formluare generala); identificare de oportunitati pentru servicii de exploatare sisteme de producere, transport si distributie energie termica; (indica concret intentia de a colabora cu sisteme de producere, tramsport, etc)

Divizia instalatii/ energii neconventionale:


12

dezvoltarea unei structuri care sa cuprinda marketing, proiectare si implementare pentru instalatii utilizand energie clasica si neconventionala: (indica clar dorinta de a se dezvolta) dezvoltare structurii antreprenoriale pentru lucrari de reabilitare energetica a cladirilor precum si lucrari de constructii (formulare clara si concisa) identificarea unor oprtunitati pentru a realiza contracte de service pentru siteme mari de calcul si pentru perioade mari de timp (formulare clara dar ambigua, nu se specifica modul Cum?) realizare de magazine tip showroom ( dificil de masurat) In domeniu economic elaborarea planului de afaceri (formulare clara insa de tip clasica, ambigua si nespecifica) elaborarea politicii de realizare flux de capital (Concret si masurabil) cresterea CA cu 10 % anual (clar, concret, usor de masurat) elaborarea si implementarea masurilor de reducere a cheltuielilor generale si de exploatare cu 5 % anual (clar, concret si usor de masurat) 7. ANALIZA STRATEGIILOR FIRMEI

Divizia calculatoare & IT

c)

Dupa cum se observa, organizatia Elsaco a ntreptruns strategiile cu obiectivele operationale ale firmei. Att din prezentarea firmei ct i din interviul cu ing. Petru Parfenov, aflm cum nca de la nceput, intreprinderea s-a axat pe montarea de centrale, urmnd ca apoi s se perfectioneze, extinzndu-se la ansamblarea unui ntreg pachet: Avnd deja acele 50 de centrale montate, normal c trebuia s asigurm i un service, pentru c noi nu permitem s montm o central fr s avem un service asigurat, de lung durat i cu echipamente pe stoc. Deja a trebuit sa mrim structura cu tehnicieni pentru service. Avnd structura, am fost practic mpini s continum cu montarea centralelor. Identificam aici un tip de strategie de cretere, unde s-a exploatat dezvoltarea produsului n care s-a urmrit mbunatirea calitativ adus produsului i serviciului de baz: Am avut posibilitatea s alegem dintre un numar mai mare de oferte, am luat n calcul i seriozitatea partenerilor, dar,n primul rnd, calitatea centralelor pe care ni le propuneau. n timp am renuntat la o parte dintre centralele care ne creau probleme la montaj i am incercat s fim liniari. Adic s alegem doua-trei echipamente, 2-3 game de produs i s mergem pe ele pn la capt. De asemenea pentru o buna dezvoltare Elsaco a adoptat si strategia diversificarii, ntruct de-a lungul timpului a ptruns n domenii de afaceri diferite de cel curent, nsa oarecum nrudite de domeniul de activitate, developand mai multe divizii precum: - divizia contorizare/automatizr/-sisteme informatice de proces; - divizia soluii contorizare ap; - divizia bilanuri energetice; - divizia construcii; - divizia instalaii/energii neconvenionale; - divizia calculatoare& IT;
13

Dupa ce i-au stabilit domeniile de activitate, cei de la Elsaco au adoptat o noua strategie de baz, pe ideea c organizaia este capabil s deserveasc un anumit segment al pieei mai bine dect ceilali competitori, urmnd astfel: focalizarea unui anumit segment de pia: n condiiile actuale, n care piat este arhi-ncarcat i oamenii au probleme financiare, primeaz ns criteriul pretului. i atunci este foarte dificil s ctigi un segment important de pia cu un produs de calitate superioar, care implicit este i un pic mai scump.... i, n aceste condiii, este posibil ca, pentru o anumit perioad, astfel de firme s fi castigat un segment mai mare de pia. Dar noi nu am vrut s facem acest lucru n orice conditii. Am vrut i am reusit s ctigm un segment de pia cu un produs de calitate. Pentru ca n timp ne vom da seama ce nseamn acest produs de calitate i ce nseamn, implicit, numele Elsaco pe aceast pia. Strategie neutiliziata de organizatia Elsaco Nu putem trece cu vederea i s nu menionam faptul c dei ntreprinderea are un renume cunoscut atat la nivel naional cat i internaional, ea nu a adoptat strategii ce par importante la prima vedere, ntruct nu reprezint drumul de succes valabil pentru orice firm. O strategie de la care firma a facut rabat este:dominarea global prin costuri ( este o strategie prin care i propune s produca i s desfac produse sau servicii avand costuri mai mici dect cele ale concurenilor); Elsaco vine cu o replic enunnd: Noi nu am ncercat s ctigm un segment ca mai mare de pia cu orice pret, fcnd rabat la calitatea produselor i serviciilor. Concurena a venit cu o central foarte ieftin, nu vreau sa nominalizez, cu echipamente de bazar, care nu se compar cu ceea ce oferim noi. Evident, pretul lor era mai mic. Dar beneficiarul, clientul final nu tia ce nseamn diferena de calitate. n general n Romania principalul element pentru a opta ntre doua produse aparent similare este preul. Oriunde n lumea civilizat, mai importanta este nsa calitatea i nu n ultimul rnd o strategie ce se dorete a fi aplicat n viitor din partea celor de la Elsaco are n vedere urmrirea unor sisteme competitive, de un randament deosebit, n care s asigure toate condiiile optime pentru montarea unei centrale de scar, bloc, cvartal:Deja s-au efectuat lucrri la centrale de gabarit ridicat, Elasco ajungand la peste 100 de kw, dorind s tinda spre centrale mari de 0,7 GW, pana la 3 GW n acest caz schimbrile nu sunt majore (adic sa presupun o diversificare sau diferentiere radical a produselor) ci de meninere, unde firma realizeaz puine ajustri, volumul acrivitilor desfurndu-se printr-o cretere lent i progresiv, astfel, n vederea planurilor de viitor ale organizaiei Elsaco identificm strategia stabilitii.

14

8. Analiza SWOT
Analiza furnizeaz informaia necesar pentru a evalua punctele tari i punctele slabe ale organizaiei i de a identifica oportunitile i ameninrile din mediul extern al organizaiei. Ea evidentiaza elementele esentiale necesare elaborarii si adoptarii unei strategii. n anul 2010 cifra de afaceri atins de grupul ELSACO a fost de 24 milioane euro, n cretere cu 2 milioane euro fa de 2009. n 2011 cifra de afaceri a crescut la 30 milioane euro. Pentru anul 2012 managerul Iftime Valeriu declara Pentru acest an n-eam propus creterea cifrei de afaceri cu 20 de procente i cred c vom reui. Dei ateptrile au fost mplinite, i chiar depite, legislaia n vigoare a adus pierderi n firm, dup cum spune Valeriu Iftime n urmtorl interviu din toamna anului 2012. In acest an vom avea o cifra de afaceri mai mare cu 30%, dar la profit vom fi cam la fel cu anul trecut. Vom pierde mult din profit, cam un milion de euro din diferenta de curs. La noi, finantarea este primita in euro, dar licitatiile se tin in lei. Noi cand am castigat licitatiile, ca si celelalte firme care au castigat licitatiile, era un anumit curs, iar acum a trecut de 4,5 lei pentru un euro. Ei, am castigat licitatii si la un curs de 4,1 sau 4,2 lei pentru un euro si a trebuit sa ne aprovizionam pentru acele lucrari la 4,4 sau 4,5 lei pentru un euro. Daca licitatiile sar tine in euro, pentru ca oricum platile UE sunt facute in euro, noi ne aprovizionam la importuri tot in euro, nu am mai fi fost afectati. La licitatii mergi cu profit de maxim 10% cu toate costurile optimizate, dar profitul este mancat de curs. Pentru anul 2013, preedintele ELSACO i propune s definitiveze investiiile deja ncepute i s consolideze afacerile n curs. n aceast toamn vom demara investiia de 70 milioane de euro de la Mitoc. Este un parc eolian care a obinut toate avizele de mediu. Acum mai avem de fcut racordul pn la un punct din Suceava n care s introducem energia n sistemul naional. Este vorba despre o reea pe care noi o construim pe banii notri i care va lega malul Prutului de judeul Suceava, a declarat Iftimie pentru Banul Botosanean. Dac nc de la nfiinare firma a adoptat strategii de cretere prin diversificare concentric i intergrare pe vertical, n 2012 a acumulat un portofoliu de produse i afaceri care dup matricea BCG ar indica numai vedete, vaci de lapte i dileme. Dei cota absolut de pia nu este foarte ridicat, cota relativ i rata de cretere a pieei au nregistrat un trend pozitiv astfel c nu ar exista unitile de tip piatr de moar. Pe urmtorii doi ani grupul ELSACO adopt strategia stabilitii, dnd dovad de maturitate i vrnd s i pstreze status-quo-ul. Viziunea ei este stabilitatea i relaiile de parteneriat garanteaz succesul pe termen lung.

15

Puncte tari Manageri competitivi, cu experien n domeniu Echip tnr, format din sepcialiti cu studii superioare, selectai riguros Existena unei imagini favorabile despre firm multiple premii ctigate la trguri i expoziii nalt calificare i experien n executarea instalaiilor Utilizarea materialelor care corespund ultimelor tehnologii aprute pe piaa internaional Calitate superioar a lucrrilor, care respect toate normativele naionale i europene n domeniu Service pentru instalaii solare i exploatarea energiilor neconvenionale Implementarea sistemului intergrat calitate-mediu Existena unor parteneri puternici Sedii proprii cu posibiliti de extindere Oportuniti

Puncte slabe Deinerea a numai 15% din piaa contorizrilor (restul deinute de ISTA i TECHEM) Inexistena unor direcii strategice clare pe termen lung Pierderi la contracte datorit diferenelor de curs valutar Apariia unor datorii datorit nedecontrilor ntre firme la termenul de scaden Existena unor litigii nerezolvate nc n tribunal

I N T E R N

Ameninri Intensificarea concurenei Reglementri legislative nefavorabile Recesiune economic Extinderea pe pia a produselor substitut mai ieftine dar de calitate redus Reducerea investiiilor guvernamentale Reticena investitorilor locali

E X T E R N

Transfer know-how Profesionalismul i seriozitatea ELSACO au fcut ca furnizori de renume pe plan mondial s ii aleag ca reprezentani i distribuitori Apariia de noi piee: energii neconvenionale Posibilitatea de a ncheia contracte de leasing, franciz Parteneri n numeroase programe europene i naionale

16

10 .Managementul resurselor umane.


Dezvoltarea resurselor umane este una din opiunile strategice ale oricrei organizaii interesate n creterea sa. Componenta calitativ a resurselor umane se gsete la intersecia unui complex de factori care au n vedere capacitile fizice i intelectuale ale persoanelor, precum i condiiile materiale de via. Capacitatea acestei resurse de a se adapta schimbrilor mediului, de a evolua, depinde n mare parte de modul n care organizaia i alege angajaii, i pregtete, i direcioneaz judicios, innd cont de aspiraiile i potenialul lor. Punerea la punct a unui program de dezvoltare a resurselor umane trebuie s fie considerat drept o investiie din partea ntreprinderii, ale crei rezultate viitoare vor putea fi msurate n termenii creterii productivitii muncii, mbuntirii climatului social, creterii stabilitii personalului, creterii eficienei muncii. Lucrul intr-o companie cu capital integral privat romnesc ce activeaz cu succes in domenii de nalt tehnologie constituie o provocare pentru orice carier, indiferent dac aceasta se afl la inceput sau in plin dezvoltare. Noi oferim un mediu de lucru n care integritatea i excelena profesional se mbin armonios i n care ii gsesc mijlocul de afirmare competene diverse. Pentru a-i ndeplini misiunea i obiectivele, Elsaco are nevoie de oameni dinamici care s poat lucra intr-o echip sau s o conduc, s-si imbunteasc permanent rezultatele i s catige o poziie ct mai bun pe pia pentru compania n care lucreaz. : Motto-ul celor de la departamentul de resurse umane, din cadrul companiei Elsaco Electronic SRL. Managementul resurselor umane este un process care const n exercitarea a patru funcii: asigurarea, dezvolatrea, motivarea i mentinerea resurselor umane. Funcia de asigurare a resurselor umane cuprinde urmatoarele activitai: Planificarea resurselor umane, are drept scopt determinarea nevoilor, stategiilor i filozofiilor, privind resursele umane ale organizaiei, inclusiv estimarea cereii i a ofertei pe piaa muncii. ntrebarea cheie in aceast activitate este: De ci oameni i cu ce caracteristici avem nevoie, att n prezent ct i n viitor. Recrutarea i seleia sunt activiti complementatare in procesul angajrii de personal. Integrarea angajaiilor, are drept scopt facilitarea integrarii mai rapide in organizaie. Pentru integrarea personalullui de execuie se recurge la stabilirea unui ghid n persoana unui coleg mai experimentat sau a efului direct i la nmnarea unui ,,manual al angajatului,, care conine informaii despre companie. Funcia de dezvoltare a resurselor umane cuprinde urmtoarele activiti: Formarea i perfecionarea angajaiilor, are drept scop identificare, aprecierea i facilitarea dezvoltrii componentelor cheie care permit indiviziilor sa performeze sarcini aferente unor posturi prezente sau viitoare. Administrarea carierelor const n asigurarea corespondenei pe termen lung ntre nevoile de evoluie n carier ale angajaiilor i posturile i parcusurile de carier disponibile n cadrul organizaiei. Dezvoltare organizaional are drept scop asigurarea unor relaii santoase intra si intergrupuri si ajutorarea grupurilor n anticipa, iniia i conduce schimbarea.

17

Funcia de motivare are drept scop stimularea angajailor n obinerea de performane. Ea ncepe cu recunoaterea faptului c indivizii sunt unici i c tehnicile motivaionale trebuie s se adapteze la nevoile fiecrui individ. Motivaia individual este maxim atunci cnd subordonatul este contient de propia competen i lucreaz n cadrul unei struturi care i solicit i i pune n valoare abilitile. De aceea este necesara elaborarea unei strategii n domeniul motivaiei personalului. Evaluarea performanelor urmrete crearea unor sisteme motivante de apreciere a performanelor angajailor. Evaluarea performaelor trebuie s fie ct mai obiectiv, pe baza criteriilor legate direct de post, iar managerii trebuie s fie ateni s nu ncalce prevederile legale. Recompensarea angajaiilor urmrete asigurarea unor recompense financiare i nonfinanciare consistente, echitabile i motivante. Salarizarea este componenta principala a sistemului de recompense. Salariile acordate trebuie s fie n corelate cu productivitatea muncii. Motivare nonfinanciara include aciuni cum sunt: construirea unui climat de valorizare a muncii bine fcute (lauda din partea superioirului, diplome, medalii, semne distinctive in echipamentul de lucru). Analiza, proiectarea i reproiectarea posturilor are drept scop definirea modului n care obiectivele, sarcinile, competenele i responsabilitile vor fi organizate i integrate n cadrul posturilor astfel nct ocuparea acestora sa conduc la creterea motivaiei personalului i la realizarea unor corecii necesare periodice. Funia de meninere a resurselor umane const n asigurarea acelor condiii de munc considerate de angajai ca necesare pentru a-i determina s rmn n cadrul organizaiei. Cuprinde urmtoarele activiti: Disciplin, securitate, sntate const in asigurarea unor condiii optime de igien, protecie a muncii i n respectarea strict a disciplinei muncii. Consilierea angajailor si managementul stresului const n prestarea unor servicii pentru angajai, consilierea lor in diferite domenii, nclusiv rezolvarea unor probleme personale. n pagina cu joburi active ale ELSACO cerinele de la recrutare sunt: studii in domeniu, participare la realizare de proiecte persoana dinamica, creativa doritor de a dezvolta solutii si domenii noi Cum i atrage firma ELSACO specialitii desprindem din declaraiile acesteia. Lucrul intr-o companie cu capital integral privat romanesc ce activeaza cu succes in domenii de inalta tehnologie constituie o provocare pentru orice cariera, indiferent daca aceasta se afla la inceput sau in plina dezvoltare. Noi oferim un mediu de lucru in care integritatea si excelenta profesionala se imbina armonios si in care isi gasesc mijlocul de afirmare competente diverse. Pentru a-si indeplini misiunea si obiectivele, Elsaco are nevoie de oameni dinamici care sa poata lucra intr-o echipa sau sa o conduca, sa-si imbunatateasca permanent rezultatele si sa castige o pozitie cat mai buna pe piata pentru compania in care lucreaza. Daca sunteti o persoana care:
18

vine in mod constant cu idei noi pentru a crea noi oportunitati de crestere si dezvoltare a afacerii intelege modul prin care munca sa influenteaza succesul afacerii stabileste prioritati clare pentru ceea ce trebuie facut investeste timp, energie si entuziasm in dezvoltarea abilitatilor proprii si ale celor din jur Atunci, Elsaco va fi cu siguranta un loc in care cariera dumneavoastra va avea un trend ascendent. Ce oferim? Alaturandu-va echipelor nostre de profesionisti, indiferent de domeniul de activitate, aveti garantia unei formari profesionale continue, atat prin intermediul formarii la locul de munca, prin interactiunea cu colegii, cat si prin cursurile de pregatire. Veti avea ocazia sa participati la proiecte de proportii impresionante, la realizarea carora lucrul in echipe si coordonarea eforturilor joaca un rol de maxima importanta. Posibilitati de afirmare si promovare vor exista intotdeauna intr-un grup de firme aflate in continua expansiune pe piata interna si international. n anii 2007-2008 ELSACO a oferit programe de training angajailor si prin cursul CODECS management de proiect pai spre performan. Obiectivele urmrite au fost: formarea de atitudini specifice si absolut necesare pentru lucrul in echipa exersarea rolurilor din cadrul echipei (asumate si impuse) cunoasterea propriului rol, atat ca lider de echipa, cat si ca membru al organizatiei dezvoltarea relatiilor dintre membrii echipei si dintre echipe comunicare manageriala identificarea unor eventuale puncte nevralgice in modul de actionare a echipei, constientizarea acestora si intreprinderea de actiuni pentru inlaturarea acestor neajunsuri dezvoltarea capacitatii de a aplica in propria practica diferite modele conceptuale prezentate in cadrul trainingului intelegerea modului in care participantii pot contribui in urma acestui training la cresterea propriei performante manageriale in activitatea profesionala curenta Parcurgerea acestui program de instruire a permis participanilor s: constientizeze propria implicare in cadrul unui proiect imbunatateasca managementul timpului propriu, al activitatilor si al oamenilor cu care colaboreaza analizeze situatia existenta, problemele specifice,obiectivele, actiunile si rezultatele adopte cea mai buna abordare a colaborarii cu grupurile implicate identifice resursele disponibile prioritizeze activitatile curente structureze o echipa de proiect negocieze si comunice manifeste atitudini de coach si de leader identifice modalitatile de integrare rapida intr-o echipa de proiect analizeze riscurile proiectului si sa planifice actiunile de diminuare a efectelor acestora identifice drumul critic si sa urmareasca cu atentie executia activitatilor cuprinse in acesta monitorizeze si sa controleze derularea activitatilor si costurile unui proiect
19

"Din ce in ce mai mult avantajul competitiv al unei organizaii rezid in oamenii si"(A. Manolescu, Managementul resurselor umane, Ediia a patra, 2003,p.15). Nimic mai adevrat, fr prezena oamenilor care tiu ce, cnd i cum trebuie fcut, este imposibil ca organizaiile s-i ating obiectivele. Investiia n oameni reprezint calea cea mai sigur pentru ca o companie s se dezvolte continuu, iar de acest aspect sunt constieni toti cei care conduc organizaiile, indiferent de mrimea acestora. n cadrul companiei Elsaco Electronic SRL, managerul de la departamentul de resurse umane dispune de o clauz de confidenialitate: Directorul de resurse uamne se angajeaz s nu discute cu persoane din afara organizaiei sau cu persoane din cadrul organizaiei care nu sunt implicate n executarea sarcinilor de serviciu informaiile confideniale referitoare la situaia organizaiei n a cror posesie intr; directorul de resurse umane se oblig s respecte confidenialitatea informaiilor menionate n prezenta fi a postului pe toat durata contractului individual de munc sau conveniei civile de prestri de servicii ncheiat ntre persoana sa i organizaie i pe o perioad de 1 an de la ncheierea acestora; Directorul de resurse umane se oblig totodat ca pe durata de valabilitate a contractului individual de munc i un an de la ncetarea acestuia s nu conduc o firm care este n competiie cu Elsaco Electronic SRL s nu lucreze ca angajat sau consilier al unei firme concurente; n cazul n care directorul de resurse umane, cu intenie sau din culp, divulg informaii, date sau documente confideniale se oblig s despgubeasc societatea corespunztor prejudiciilor produse;

20

Concluzii

O structur organizatoric raional este condiia esenial pentru: asigurarea funcionrii normale a compartimentelor de munc, repartizarea precis a responsabilitilor, , a unitii ntre responsabilitile unei funcii i puterea de decizie. Eficiena stilurilor de conducere definete posibilitile liderului de a genera participarea performant a membrilor colectivului la realizarea n condiii de randament maxim a prescripiilor aferente status-rolurilor pe care le dein. Eficiena vizeaz, aadar, calitatea relaiilor de cooperare, asupra crora se atrage atenia astfel: cooperarea nu este o simpl nsumare ci o sintez calitativ superioar, a individualitilor; ea produce i instituie o noua for productiv. Maturitatea organizatoric a grupului primar de sarcin rmne hotrtoare pentru continuarea n condiii de eficien a activitii, chiar i n perioadele de schimbare a liderilor i de promovare a unui nou stil de conducere la nivelul colectivului. Aceast maturitate organizatoric explic, n fond, continuitatea funcional din fazele de tranziie dintre dou stiluri diferite de conducere i ntrete convingerea c numai o baz democratic de conducere face posibil depirea cu succes a conjuncturilor mai puin favorabile din viaa colectivului.

21

Bibliografie
http://energielive.ro/valeriu-iftimie-elsaco-investitie-de-70-milioane-de-euro-in-2012-pentru-parculeolian-de-la-mitoc/ http://www.ziare.com/botosani/afaceri/valeriu-iftime-noua-centrala-de-la-cet-va-functiona-in-iarnaurmatoare-3026397 http://www.ziare.com/botosani/afaceri/elsaco-botosani-va-incheia-anul-cu-o-pierdere-de-un-milionde-euro-3289833

22