Universitatea Lucian Blaga din Sibiu

Facultatea de Stiinte Economice

MANAGEMENT STRATEGIC

TEMATICA
Capitolul 1
EMERGENA CONCEPTULUI I PRACTICII MANAGEMENTULUI STRATEGIC
1.1. Provocrile schimbrii determinante ale abordrii strategice a managementului
1.2. Managementul strategic esen, importan, concepte de baz
Capitolul 2
STRATEGIA INSTRUMENT MANAGERIAL INDISPENSABIL AL PROCESULUI DE
MANAGEMENT STRATEGIC AL FIRMEI
2.1. Delimitri conceptuale privind strategia firmei
2.2. Conceptul de strategie; componentele, determinanii i rolul strategiei
2.3. Relaia management strategic strategie
Capitolul 3
MEDIUL INTERN AL FIRMEI
3.1. Analiza resurselor firmei
3.2. Analiza lanului valorii
3.3. Analiza competenelor funcionale
3.4. Analiza culturii organizaionale
Capitolul 4
MEDIUL EXTERN AL FIRMEI
4.1. Componente i determinani ai mediului extern al firmei
4.2. Analiza factorilor mediului extern
4.2.1. Analiza mediului general
4.2.2. Analiza mediului ramurii
4.2.3. Analiza mediului concurenial
4.2.4. Analiza clienilor i segmentarea pieei
Capitolul 5
ANALIZA INFLUENEI SIMULTANE A FACTORILOR DE MEDIU ETAP PREALABIL
DEFINIRII STRATEGIEI FIRMEI
5.1. Analiza SWOT
5.2. Analiza dinamic a influenei factorilor de mediu
5.3. Mutaii previzibile n evoluia firmei i a mediului; evaluarea impactului acestora asupra
evoluiei managementului strategic

Capitolul 6
NIVELURI STRATEGICE I TIPURI DE STRATEGII ALE FIRMEI
6.1. Strategia global a firmei
6.2. Strategiile de afaceri
6.3. Strategiile funcionale
6.4. Sistemul strategiilor de firm sintez

Capitolul 7
OPERAIONALIZAREA STRATEGIEI FIRMEI
7.1. Elaborarea strategiei
7.2. Implementarea strategiei
7.3. Evaluarea i controlul strategiei
Capitolul 8
ASIGURAREA COMPETITIVITII OBIECTIV PRIMORDIAL AL DEMERSULUI
STRATEGIC AL FIRMEI
8.1. Competitivitatea i avantajul competitiv al firmei; implicaii n plan micro, macro i mondoeconomic
8.2. Cile ctigrii i susinerii avantajului competitiv al firmei
8.2.1. Inovarea sursa generic a avantajului competitiv al firmei
8.2.2. Creterea calitii prin apelarea la managementul calitii totale
8.2.3. Revoluia tehnologic i transferul internaional de tehnologie

BIBLIOGRAFIE
Allaire, Y., Frirotu, M., Management strategic, Ed. Economic, Bucureti, 1998
Bcanu, B., Management strategic, Ed. Teora, Bucureti, 1999
Bcanu, B., Practici de management strategic. Studii de caz, Ed. Polirom, Iai, 2006
Bacanu, B., Tehnici de analiza in managementul strategic, Ed. Polirom, Iasi, 2007
Becerra, M., Theory of the Firm for Strategic Management. Economic vale analysis, Cambridge
University Press, 2009
Crstea, Gh. (coord.), Analiza strategic a mediului concurenial, Ed. Economic, Bucureti, 2002
Ciobanu, I., Management strategic, Ed. Polirom, Iai, 1998
Ciobanu, I., Ciulu, R. Strategiile competitive ale firmei, Ed. Polirom, Iai, 2005
Constantinescu, D.A., Ungureanu, A.M., Costache, A., Management strategic, Ed. Semne 94,
Bucureti, 1999
Crian, S., Strategii n aprovizionarea material a ntreprinderii industriale, Ed. Continent, Sibiu, 2001
David, F., Strategic Management. Concepts and Cases, Pearson Prentice Hall, New Jersey, 2005
Dess, G.G., Lumpkin, G.T., Eisner, A.B., Strategic management. Text and cases, McGraw-Hill Irwin,
New York, 2007
Dumitrescu, M., Strategii i management strategic, Ed. Economic, Bucureti, 2002
Eden, C., Ackermann, F., Making strategy. The jurney of strategic management, Sage Publications,
London, 2004
Faulkner, D., Bowman, C., Elemente de strategie concurenial, Ed. Teora, Bucureti, 2000
Freeman, R.E., Harrison, J.S., Wicks, A.C., Parmar, B.L., de Colle, S., Stakeholder Theory. The state of
the art, Cambridge University Press, 2010
Hitt, M., Freeman, E., Harrison, J. (ed.), The Blackwell Handbook of Strategic Management, ediia
electronic, 2006
Hrebiniak, L.G., Strategia in afaceri. Implementarea si executarea eficienta, Ed. All, Bucuresti, 2009
Koenig, G., Management Strategique. Projets, interactions & contextes, Dunod, Paris, 2004
Kotler, P., Caslione, J.A., Chaotics. Management i marketing in era turbulentelor, Ed. Publica, 2009
Lynch, R., Strategia corporativ, Ed. ARC, Chiinu, 2002
Mockler, J., Management strategic multinaional. Un proces integrativ bazat pe contexte, Ed.
Economic, Bucureti, 2001
Nicolescu, O. (coord.), Strategii manageriale de firm, Ed. Economic, Bucureti,1996
Niculescu, Diagnostic global strategic, Ed. Economic, Bucureti, 1997
Ogrean, C., Management strategic, Ed. Universitatii Lucian Blaga din Sibiu, Sibiu, 2006
Petrescu, I., Managementul crizelor, Ed. Expert, Bucureti, 2006
Popa, I., Management strategic, Ed. Economica, Bucuresti, 2004
Porter, M., Avantajul concurenial, Ed. Teora, Bucureti, 2001
Pricop, M., Tanu, A., Globalizarea i strategia firmei, Ed. Eficient, Bucureti, 2001
Russu, C., Management strategic, Ed. All Beck, Bucureti, 1999
Wheelen, T., Hunger, D., Concepts in Strategic Management and Business Policy, Pearson Prentice
Hall, New Jersey, 2006

CAPITOLUL 1

EMERGENA CONCEPTULUI I PRACTICII

MANAGEMENTULUI STRATEGIC

Obiective:
justificarea necesitii i utilitii abordrii strategice a managementului la nivelul firmei;
conceptualizarea (ca domeniu de studiu) i definirea (ca practic a afacerilor a) managementului
strategic.
Rezumat:
Concept i practic aprute relativ recent n att n vocabularul, ct i n arsenalul tehnicilor
managementului, managementul strategic a nceput s caracterizeze n tot mai mare msur comportamentul
actorilor vieii economico-sociale fie c ne referim la firme, instituii publice sau organizaii non-profit, ori
la nivelul micro, macro sau mondo-economic. n multe din aceste situaii, abordarea prin prisma
managementul strategic pare a fi o soluie de succes n cutarea permanent a competitivitii privit tot
mai mult drept condiie a supravieuirii.
Schimbarea continu determinat i determinant, n acelai timp, a unor procese cu alonj global
(globalizarea economiei a produciei i pieelor deopotriv, revoluia managerial la rndul ei, cauz i
efect ale emergenei i dezvoltrii societii bazate pe cunoatere, etc.) pare a fi motorul care a pus n micare
managementul strategic, i care cunoate, odat cu acesta, reconfigurri i redefiniri de natur a asigura
adaptarea dinamic i proactiv a organizaiilor la mediul (intern i extern) n care opereaz.
Cuvinte cheie: schimbare, abordare strategic, planificare strategic, previziune, management strategic

1.1. Provocrile schimbrii determinante ale abordrii strategice a managementului

ntr-o lume caracterizat prin schimbri frecvente, de mare amplitudine i profunzime, care cunosc o
rat a difuziei nemaintlnit cum este lumea n care trim singura constant a evoluiei firmei o
reprezint tocmai aceast schimbare, care a devenit n ultimul timp starea normal, de echilibru dinamic
ntre coordonatele creia firma evolueaz. n aceste condiii, stabilitatea, ca i component esenial a
sistemului de valori pe care se baza firma nu cu mult timp n urm, a cedat locul:
competiiei crescnde, desfurate la nivel global;
inovaiilor i schimbrilor tehnologice rapide;
problemelor legate de limitarea stocului de resurse disponibile;
unei serii ntregi de restricii i oportuniti complexe i provocatoare ce acioneaz exogen i
endogen asupra firmei.
Drept urmare, sfidrile nceputului de mileniu impun asumarea unei noi abordri din partea
managementului firmei, care s integreze o serie ntreag de modificri ale mediului ambiant care
redefinesc cadrul evolutiv al firmei1:
deplasarea raportului de putere de la productor ctre consumator;
existena aproape n toate cazurile a unei oferte mai mari dect cererea;
existena unui mediu ambiant caracterizat prin risc i incertitudine;
modificarea rapid a caracteristicilor mediului;
creterea concurenei dintre productori, concomitent cu apariia unor relaii de alian concurenial
ntre participanii la filierele de producie ce satisfac anumite segmente de pia.
nc din anul 1968, P. Drucker sugera c managerii nu au alt ans (n vederea asigurrii supravieuirii
firmei) dect de a anticipa viitorul i de a ncerca s-l modeleze, iar managerii care se preocup numai de
sarcinile imediate crora trebuie s le fac fa tind s ignore deciziile critice pentru prosperitatea i
supravieuirea viitoare a firmei. Cunoscnd toate acestea, desigur c orice manager responsabil va ncerca s
priveasc nainte i s previzioneze modificrile forelor pieei, oportunitile i riscurile care-l pndesc,
1

Crstea, Gh. (coord.), Analiza strategic a mediului concurenial, Ed. Economic, Bucureti, 2002, p. 12

innd ns cont de faptul c nu toate aspectele privina viitorului au acelai grad de predictibilitate,
astfel nct rezultatele demersurilor sale vor fi mai mult sau mai puin exacte.
Aceasta nu nseamn, ns, c managerii trebuie s renune la ncercrile de anticipare a viitorului,
iar anticiparea schimbrilor, chiar dac devine mai complex i mai dificil, este cu att mai necesar cu ct
schimbrile ce apar sau se prevd sunt mai consistente i se succed ntr-un ritm care se accelereaz continuu;
ea poate fi facilitat dac se ia n considerare efectul Titanic formulat de ctre K. Watt sub form de
principiu, la sfritul anilor 1970: mrimea dezastrelor descrete pe msur ce oamenii le cred posibile i
proiecteaz prevenirea sau mcar minimizarea efectelor lor.
Fiecare organizaie de astzi trebuie s-i construiasc n nsi structura sa managementul
schimbrii2, afirma, n 1993, P. Drucker. n acest proces, managerul are obligaia s conceap schimbarea
ca pe o constant n managementul societii comerciale, iar noul n management ca parte a schimbrii cu
o contribuie semnificativ n creterea profitului unitii i protecia social a salariailor.3 Firmele care
accept inovaia ca mod de via4 iau decizia contient de a tri ntr-un mediu dinamic i trebuie s-i
creeze o cultur organizaional favorabil schimbrii.
Conceptul de haos creator descris de Nonaka i bazat pe aseriunea c dezechilibrul este sursa
unei noi ordini impune considerarea echilibrului ca o etap de stagnare, pe ct vreme managementul
dezechilibrului ofer mediul creator dorit i poate fi un model al operrii ntr-un astfel de mediu n rapid
schimbare. nsi organizaia societii postcapitaliste este un destabilizator, dup cum spunea, n 1995
acelai guru al managementului P. Drucker, iar ntruct funcia ei este de a valorifica cunotinele
resursa primordial, a crei perisabilitate este tot mai pronunat, distrugerea creatoare bazat pe
schimbare constant i pe inovare va fi calea principal n drumul spre progres.
ntorcndu-ne n timp, la lucrarea de referin a lui C. Darwin Originea speciilor, aceasta sugera c
speciile care se adapteaz cel mai bine schimbrilor vor fi cele care vor supravieui; aceast (iop)tez se
poate aplica n mod similar i firmelor, dup cum se aplica, n cazul lui Darwin, organismelor ce aparin
lumii biologice: firmele care acioneaz proactiv au mai multe anse de reuit dect cele care acioneaz
reactiv la schimbri, datorit abilitii de a previziona unele schimbri iminente ale mediului i de a fi gsite
pregtite n faa acestora, profitnd n acelai timp de oportuniti i ferindu-se de posibilele riscuri i/sau
ameninri.
Dac, cu ani n urm, accentul n privina managementului firmei era pus pe latura sa operaional,
iar provocarea major ce sttea n faa managerilor era aceea de a utiliza eficient resursele limitate pe care le
aveau la dispoziie, prin producerea de bunuri i servicii la preurile pe care clienii erau dispui s le
plteasc, astzi, dei utilizarea eficient a resurselor rmne cu siguran o preocupare major a
managerilor, problema cheie pentru supravieuirea firmei a devenit abilitatea acesteia de a se adapta
adecvat mediului su, turbulent i schimbare rapid. Opinia dominant a devenit acum c o firm poate
depi problemele ivite din utilizarea ineficient a resurselor interne dac strategia sa este una eficace /
corect, dar nu va putea fi capabil s depeasc efectele negative ale alegerii unei strategii greite, chiar
dac activitile sale operaionale sunt eficiente/corect ndeplinite.
Sfera managementului strategic (care asigur o firm c face ceea ce trebuie) a devenit deci
precumpnitoare n faa celei a managementului operaional (care indic unei firme c face lucrurile aa
cum trebuie). Aceste dou sfere ale managementului nu se exclud i nu acioneaz independent: ele intr n
relaii una cu alta, managerii trebuind s acorde atenie att problemelor de zi cu zi ct i viitorului pe termen
lung al firmei. n contrast fa de societatea industrial, n care primeaz producia, n cea post-industrial
(prefigurat de ctre P. Drucker) se va manifesta astfel tot mai mult nevoia de construire a unui viitor dorit,
simulat, prin mijloace moderne, n avans, pentru a satisface anumite criterii sociale, cu aportul unor forme
alternative de tehnologii, cultur i organizare social.
n condiiile globalizrii schimburilor i interdependenei crescnde a economiilor naionale, ale
exacerbrii concurenei internaionale i intensificrii rolului factorului tehnologic, problema esenial a
firmelor a devenit punerea n funciune a unui sistem integrat de management strategic, care s le permit
n permanen s rspund modificrilor mediului dar, mai ales, s elaboreze ipoteze privind tendinele cele
mai probabile ale evoluiei acestuia, pentru a-i adapta ct mai bine i ct mai rapid strategia. Managerii de
astzi trebuie s gndeasc strategic cu privire la poziia firmei lor i la impactul condiiilor n schimbare. Ei
trebuie s urmreasc ndeaproape mediul extern pentru a cunoate cnd s instituie schimbarea strategiei,
2

Drucker, P., Societatea postcapitalist, Ed. Image, 1999, p. 50

Petrescu, I., Profesiunea de manager, Ed. Lux Libris, Braov, 1997, p. 381
4
i aici privim inovaia n sens larg, ce nglobeaz toate cele trei aspecte fundamentale de generare a noului: mbuntirea continu
a tehnicilor, metodelor i procedeelor; exploatarea, respectiv dezvoltarea de noi aplicaii pornind de la propriile succese; inovaia
propriu-zis, organizat ca un proces sistematic
3

trebuie s-i cunoasc mediul intern suficient de bine pentru a ti ce fel de schimbri strategice s
iniieze, sau mai simplu spus, principiile managementului strategic trebuie s conduc ntreaga abordare
managerial a firmei.
n ceea ce privete firma i managementul su, provocrile globalizrii constau ntr-o serie de
oportuniti i restricii / riscuri de natur a le solicita capacitatea de a se orienta ntr-un viitor caracterizat
prin schimbri importante ale mediului economic global5. Aceste schimbri pe care le genereaz sau ale
cror efecte sunt amplificate de procesul globalizrii i care se rsfrng asupra firmei i a managementului
acesteia, le condiioneaz comportamentul, obligndu-le la abordarea pe scar larg a managementului
strategic:
intensificarea competiiei cadrul economic a devenit mai competitiv, iar competiia mai global;
puine firme i mai pot permite n prezent s se gndeasc numai la piaa intern, pentru c a
concura cu competitori globali presupune a atinge scara de operare a acestora; pe de alt parte, n
orice moment, supravieuirea unei firme poate fi pus n pericol de ctre un nou intrat pe o pia
sau zon geografic considerate cucerite i stabile cu att mai mult cu ct are loc acea orbire
strategic ce face ca firmele care au ajuns a avea la un moment dat o poziie favorabil s i piard
acuitatea vizual i s fie incapabile s perceap pericolul venit din partea urmritorilor ei;
noile tehnologii numai o persoan foarte curajoas ar putea ncerca s prezic direcia specific a
noii tehnologii; este clar i evident ns faptul c dezvoltarea continu a computerelor i fuziunea
tehnologiilor ce le privesc cu cele ale televiziunii, telecomunicaiilor, sistemelor video vor schimba
mai mult modul de operare, contribuind n acelai timp la crearea de noi produse i piee; pe de alt
parte, cursa continu a dezvoltrii tehnologice pentru dobndirea vrfului sau avantajului competitiv
tehnologic face necesare permanenta veghe tehnologic i creativitatea pentru a evita uzura fizic
i moral a tehnologiilor;
firme mai mici i mai flexibile datorit nevoii de a fi eficace din punctul de vedere al costurilor
pentru a fi competitiv, s-a nregistrat i se preconizeaz continuarea i amplificarea tendinei de
reducere a personalului concomitent cu creterea valorii economice a firmelor; reducerea
dimensiunilor face mai uoar adoptarea nc a unei decizii la mod: localizarea, delocalizarea i
relocalizarea produciei n funcie de condiiile specifice ale factorilor de producie i pentru
valorificarea avantajelor provenind din globalizarea produciei;
puterea informaiei dac n urm cu civa ani managerii se plngeau frecvent de dificultatea lurii
unei decizii din cauza lipsei de informaii, acum probabilitatea cea mai mare o nregistreaz situaiile
n care existena unei cantiti imense de informaii face dificil decizia datorit nevoii de a prelua i
utiliza informaia corect; vechea butad informaia nseamn putere este astzi mai valabil dect
oricnd n trecut, n condiiile n care sunt unanim recunoscute ca opernd concret i manifestndu-i
efectele att societatea bazate pe cunotine, ct i revoluia managerial;
puterea consumatorilor ateptrile consumatorilor continu s creasc, impunnd acordarea unei
mai mari atenii serviciilor i calitii; aceasta este una dintre teoriile lansate de Peters i Waterman
n binecunoscuta lucrare In Search of Excellence (aprut n 1982) care continu s fie valabil i
chiar va crete n intensitate, nsoit de preocuparea n direcia aplicrii managementului calitii
totale; evoluia modului de abordare a produciei i vnzrilor de la a vinde ce s-a produs, trecnd
prin a produce ceea ce se cere i ajungnd la a produce ceea ce s-a vndut deja este
semnificativ pentru a marca transformarea pieei din una a productorului n una a consumatorilor
pentru cea mai mare parte a cazurilor;
trendurile demografice n SUA, i cu i mai mare pregnan n Europa asistm la o mbtrnire a
populaiei (realitate ce nu este prezent n Africa i o mare parte din Asia) fenomen care se reflect
n apariie unor modificri n comportamentul de cumprare i consum, ce trebuie avute n vedere n
dezvoltarea strategiilor de afaceri de ctre firme; pe de alt parte, ne putem atepta la creterea
discrepanei dintre bogai i sraci, care ar putea s devin o problem dominant a viitorului,
tradus n accentuarea polarizrii i a discrepanelor n cadrul mediului global;
diversitatea o tendin creia nu i s-a acordat mare importan pn n prezent este nevoia de a
nva modul n care trebuie condus un personal cu o structur foarte diversificat i eterogen; n
SUA, de exemplu, se preconizeaz dispariia supremaiei n posturile manageriale a clasicului tip
caucazian masculin, locul acestuia fiind tot mai des ocupat de femei, dar i de managerul de origine
hispanic, afro-american, etc.; managementul diversitii (recunoaterea diferenelor, acceptarea i

Hussey, D., Strategy and Planning. A Managers Guide, Willey & Sons Ltd., 1999, pp. 2-4

nelegerea lor n vederea gestionrii eficace i eficiente a acestora) este n aceast situaie
singurul de natur s determine valorizarea diferenelor i obinerea sinergiei;
scurtarea ciclurilor de via ale produselor impactul schimbrii tehnologice continund s
creasc, acesta va avea ca rezultat i scurtarea ciclurilor de via ale produselor, cu implicaii majore
n planul managementului, prin reducerea intervalului dintre apariia nevoii de nou produs i apariia
efectiv a acestuia pe pia; viteza, i nu durabilitatea va fi astfel dominanta evoluiei, mai ales n
condiiile n care rapida schimbare a generaiilor de produse, odat cu progresul tehnologic rapid
conduc la reduceri semnificative ale preului n timp relativ scurt (vezi schimbrile generaiilor i
evoluiile preurilor n cazul telefoanelor mobile, al memoriilor portabile sau al PC-urilor);
noile aliane alianele strategice sunt cuvinte ce au nceput s apar tot mai des n declaraiile de
intenie ale managerilor multor firme ale anilor 90; alimentate de teama de a fi lsate n urm n
btlia ce se d pe piaa global, firmele caut mai degrab ncheierea de aliane dect cucerirea pe
cont propriu a unei piee aglomerate; n acelai timp, nevoia de flexibilitate a condus la un tip
diferit de alian ntre furnizori i cumprtori, ntruct reducerea costurilor de achiziie a cptat o
importan considerabil; managementul alianelor strategice va fi, deci, una dintre provocrile
majore ale viitorului apropiat; mai mult, concureni feroce de pn mai ieri, ce nu s-ar fi gndit
niciodat la formarea unei aliane apeleaz la formule hibride, de genul co-oncurenei / coompetiiei.
Provocrile globalizrii reprezint, deci, att oportuniti, ct i riscuri, de agenii globalizrii
amintii mai sus depinznd sesizarea la timp i fructificarea oportunitilor pe de o parte, anticiparea
riscurilor i evitarea lor, pe de alt parte. Un rol esenial revine n acest context firmelor i managementului
acestora, ntruct principalul motor al globalizrii l-a constituit i l constituie cutarea de ctre acestea a
profitului peste tot n lume ceea ce ne determin s fim de acord cu afirmaia conform creia nu tu alegi s
devii global: piaa alege pentru tine, ea i foreaz mna (A. Gomez, CEO, Thomson, S.A.). ntruct nu
exist un cel mai bun mod de a face lucrurile, strategiile trebuie s se gseasc n strns corelaie cu
structurile i mediile complementare pentru a fi capabile de succes (Miller, 1988).
Pentru aceasta este nevoie de abilitatea de a gndi n mod strategic, de a fi contient de alternativele
i obiectivele strategice posibile, de capacitatea de a recunoate critic caracteristicile mediului, de a
diagnostica firma n termenii a diferite caracteristici sensibile i de a fi capabil de a modela aceste
caracteristici astfel nct firma s fie ct mai bine adaptat mediului su pentru atingerea obiectivelor
strategice propuse, cci esena formulrii unei strategii competitive const n racordarea firmei la mediul
su. () Cea mai bun strategie pentru o firm dat este n ultim instan o construcie unic care i reflect
mprejurrile specifice (Michael E. Porter); i toate aceste eforturi pentru c n lipsa unei strategii, o
organizaie este ca o nav fr crm, ce se nvrte n cerc. Navigheaz n deriv, neavnd ctre ce sa se
ndrepte (Joel ROSS & Michael Kami). Realizarea strategic suprem const n a-l face pe concurent s
cread c poziia ta este att de puternic nct s cedeze fr lupt/mpotrivire.6
Un rol important revine n acest context viziunii strategice, care discerne i definete scopurile i
obiectivele pe termen lung ale societii comerciale i mijloacele de pus n oper n vederea atingerii lor,
precum i alocaiile de resurse necesare. ( Ea) se aplic la planurile i programele de dezvoltare intern
ale societii comerciale n funcie de forele externe care-i afecteaz reuita pe termen lung.7 Trsturile
eseniale ale viziunii strategice manageriale sunt date de faptul c8:
prin concepie urmrete realizarea unor scopuri clar i concret precizate i redate sub form de
misiune i obiective, care prin combinaii de resurse i aciuni pot fi atinse;
se refer la perioade viitoare din viaa firmei, proces ce implic risc i incertitudine;
n planul cuprinderii vizeaz firma n ntregul ei sau, n anumite situaii, pri semnificative ale
acesteia i mbrac forma unui plan;
sub aspectul coninutului vizeaz evoluii deosebite ale firmei, mutaii (i nu ntotdeauna schimbri)
capabile s asigure supravieuirea sau dezvoltarea unitii;
urmrete realizarea interferenei ntre firm i mediul ei;
operaionalizarea viziunii strategice prin preocupare pentru combinarea corespunztoare i
satisfacerea corespunztoare a intereselor proprietarilor, managerilor, salariailor, clienilor i
furnizorilor;

Davidson, M., The Grand Strategist, Macmillan London Limited, 1995, p. 40

Petrescu, I., Psihosociologie managerial, Ed. Lux Libris, Braov, 1998, p. 93
8
Petrescu, I., Cismaru, Gh., Managerul n lumea afacerilor, Ed. Tribuna, Sibiu, 1999, pp. 97-98
7

asigurarea caracterului performant al viziunii strategice se asigur printr-un comportament

competitiv, care reflect cultura firmei, respectiv convingerile componenilor unitii privind
capacitatea evolutiv a grupului de a concura pe pia i de a aciona eficient;
raiunea elaborrii viziunii strategice const n obinerea avantajului competitiv.
Odat formulat viziunea strategic sub forma unei reprezentri a ceea ce se dorete a fi firma n viitor,
translatarea ei ntr-un spaiu temporal specificat i definirea unor sarcini msurabile se va face cu ajutorul
unor elemente crora li se atribuie un neles specific managementului strategic: misiunea i obiectivele
firmei. Managementul strategic se desfoar n cadrul contextului general oferit de misiunea firmei, i o
sarcin fundamental a sa este tocmai aceea de a se asigura c misiunea este corect definit i relevant
pentru scopul fundamental al firmei n cadrul mediului su n permanent schimbare. Managementul
strategic este preocupat att de scopuri ct i de mijloace: n ceea ce privete scopul, el formuleaz o
imagine/viziune asupra modului n care firma va arta n viitor, iar n ceea ce privete mijloacele, el arat
cum se ateapt ca acea imagine/viziune s devin realitate. Managementul strategic este deci un
management vizionar, preocupat de crearea i conceptualizarea ideilor privind evoluia firmei. Dar, el trebuie
s fie translatat ntr-un management empiric, care s decid cum se va ajunge practic acolo.
Exist raiuni puternice n favoarea asocierii unui bun management cu modul n care managerii
dezvolt i execut strategia: buna execuie a unei bune strategii este, de regul, o reet dovedit a
succesului n afaceri. Totui, o strategie elaborat i implementat la un nivel superior nu garanteaz o
continu performan firmei: chiar i firmele bine conduse pot suferi cderi pentru scurte perioade din cauza
unor condiii adverse ce depesc posibilitile managementului de a le prevedea sau de a reaciona. Dar
ghinionul unor evenimente adverse nu scuz niciodat insuccesul repetat an de an. Esena realizrii unei
bune strategii const n ctigarea unei poziii suficient de puternice i n acelai timp flexibile pentru a fi
capabili de a obine succesul i performana n ciuda unor factori externi neprevzui i neateptai.
n mod curent, prin management strategic se are n vedere ntregul proces de management al firmei
bazat pe strategie, aceasta din urm reprezentnd instrumentul managerial indispensabil n
operaionalizarea procesului de management strategic. Managementul strategic reprezint o form de
conducere previzional axat pe anticiparea schimbrilor i modificrilor ce trebuie operate n cadrul firmei
i n interaciunile acesteia cu mediul ei de existen i aciune, pentru a mpiedeca producerea situaiilor n
care bunurile/serviciile oferite de firm, producia i vnzarea acestora, ntreaga activitate desfurat s
devin depite, neconcordante cronic cu schimbrile produse; (el) are deci ca vocaie esenial
nfruntarea schimbrilor.9
Managementul strategic este cel care creeaz avantajul competitiv care duce la succes. El
nhmeaz n aceast direcie ntregul potenial al firmei, determinnd ca deciziile operaionale uzuale s
fie luate pe baza unei strategii preexistente. Totul are n vedere intenia asigurrii avantajului competitiv.
Management strategic este deci, o sarcin permanent a ntregii firme; este un mod de a gndi, un ghid de
aciune i factorul determinant al comportamentului fiecrui membru al firmei. Scopul su este de a crea un
set de capabiliti distinctive, care au valoare special/deosebit pentru un anumit segment al pieei.
Atingerea acestui scop permite poziionarea firmei n direcia unei performane superioare susinute, care
este marca succesului strategic.
Dei recunoaterea nevoii unui management de acest tip se manifest tot mai mult, el este arareori
pus n practic cu succes, iar motivul principal este credina c strategia trebuie s se concentreze pe
mbuntirea alocrii resurselor financiare direcie n care s-au orientat cu precdere firmele. Dar, mai
presus de orice, managementul strategic aduce n centru ateniei comportamentul individual i de grup care
determin avantajul competitiv; el este n primul rnd i cu precdere un management al oamenilor, i nu al
banilor. Eroarea se poziioneaz chiar n momentul stabilirii obiectivului int: banii, i nu crearea de bogie,
iar rezultatul este un numr mare de manageri manipulatori de bani i un numr prea mic de manageri ai
oamenilor. Nu poi pur i simplu s alegi o int/un scop, este necesar s ti i cum s o/l atingi, i desigur,
trebuie s testezi dac varianta aleas este fezabil din punct de vedere al resurselor disponibile. Alegerea
unor scopuri i dezvoltarea unor strategii pentru atingerea lor este un proces iterativ, a crui finalitate este
att acceptabil, ct i posibil. Pasul critic const n alegerea setului de competene distinctive pentru
segmentul de pia int vizat, verificarea/testarea dac aceast alegere poate genera o poziie favorabil n
raport cu concurenii.
Tendina de accentuare a rolului managementului strategic fondat pe o viziune privind
dezvoltarea firmei n consens cu misiunea asumat de aceasta, formulat cu claritate i fcut cunoscut tuturor
angajailor, care trebuie s-l asimileze ca element cluzitor pentru activitatea lor zilnic, fundamentat i
9

Russu, C., Management strategic, Ed. All Beck, Bucureti, 1999, pp. 10-11

10

concretizat prin obiective precis formulate cantitativ i din punct de vedere al termenelor de
realizare, ce urmeaz a fi ndeplinite prin concretizarea planurilor i programelor coexist cu fluiditatea ce
se manifest n privina mediului intern i extern al firmei, i care impune flexibilitate i adaptabilitate
ridicate, ce pot genera abateri i reconsiderri frecvente i majore n privina planurilor, a programelor i
chiar a unor obiective. De aceea, n prezent i n perspectiva imediat, activitatea economic se
caracterizeaz i se va caracteriza prin aplicarea consecvent a metodelor managementului strategic,
esenialmente proactiv i preventiv i a unor forme de organizare flexibile i participative.
1.2. Managementul strategic esen, importan, concepte de baz
Expresia management strategic i-a fcut intrarea oficial n vocabularul managementului n anul
1973 n cadrul Primei Conferine Internaionale asupra Managementului Strategic iniiat de ctre Igor
Ansoff la Universitatea Vanderbilt din Statele Unite ale Americii. Emergena managementului strategic ca
practic a afacerilor este ns rezultatul unei evoluii produse pe parcursul ntregului secol al XX-lea n
esena, concepia dominant i mijloacele de aciune ale firmelor. Potrivit lui Igor Ansoff i Edward
McDonnell10 etapele acestei evoluii ar fi marcate de urmtoarele caracteristici dominante:
perioada produciei de mas care a durat de la nceputul secolului al XX-lea pn n anii 1930 i a
crei caracteristic esenial era orientarea activitii industriale ctre perfecionarea mecanismului
specific acestui tip de producie astfel nct s se minimizeze costurile de fabricaie. Preocuparea
managerial dominant a acelei perioade era eficiena produciei, iar succesul pe pia era dependent
de capacitatea de a produce ct mai mult la un cost unitar ct mai sczut. n consecin, activitatea
managerial era introvertit, orientat spre mecanismele interne ale firmei, atenia acordat
mediului de afaceri al firmei fiind minim;
perioada marketingului de mas care se extinde din anii 1930 pn dup 1960 i care a fost
determinat de saturarea progresiv a cererii pentru majoritatea produselor i serviciilor, ca urmare a
creterii continue a produciei i a reducerii costurilor de producie. Semnalul a fost dat de firma
General Motors care, introducnd practica lansrii anuale a cte unui model nou de automobil, a
marcat schimbarea preocuprii dominante a managementului firmei de la producie la pia.
Managementul se extrovertete, n sensul c preocuprile privind mediul de afaceri i schimbrile
produse n cadrul acestuia devin precumpnitoare; totodat, standardizarea produselor este nlocuit
treptat cu diversificarea produselor. Ca urmare, activitatea managerial a devenit mai complex,
componenta de marketing a acesteia reclamnd acceptarea noilor realiti ale luptei competitive pe
pia, dobndirea de noi abiliti, adoptarea unor noi comportamente i dezvoltarea unor noi modele
de abordare a problemelor;
perioada postindustrial pregtit de modificrile profunde care s-au produs n anii 1950 n
structura, mecanismele i tendinele mediului economic i social al activitii firmelor din rile cele
mai industrializate; motorul principal al acestor schimbri l-a constituit progresul tehnologic, care a
fost impulsionat att de progresul spectaculos al tiinei, ct i de cerinele rezolvrii ntr-o perioad
relativ scurt a gravelor probleme generate de cteva sfidri majore: iminena epuizrii resurselor,
dezechilibrele ecologice, perfecionarea arsenalelor militare, etc.
n acest context, centrul de greutate al cererii de produse/servicii n majoritatea industriilor s-a mutat
de pe aspectele cantitative, satisfcute n cea mai mare parte ca urmare a dezvoltrilor realizate n
perioadele precedente, pe cele calitative, ale cror termeni de referin privesc etica vnzrilor, etica
publicitii, operativitatea i eficacitatea serviciilor post-vnzare.
Cercetarea-dezvoltarea au devenit activiti-cheie ale firmei, capabile nu numai s asigure soluiile
necesare creterii productivitii i mbuntirii produselor/serviciilor, dar i s constituie un
redutabil instrument n crearea i meninerea avantajului competitiv al firmei pe pia; concurena pe
piee s-a intensificat ca urmare a internaionalizrii afacerilor, penuriei resurselor i accesului
discriminatoriu la acestea, accelerrii inovrilor tehnologice.
n anii 1990 turbulena mediului afacerilor a continuat s se intensifice i, sub imperiul noilor
realiti politice, economice, sociale i tiinifico-tehnologice, s genereze noi provocri
managementului firmei, care s-au adugat celor vechi i au determinat sporirea apreciabil a
complexitii actelor manageriale: accentuarea integrrii economice internaionale la nivel statal, a
celei a firmelor n economia mondial prin diferite tipuri de aliane, restructurarea organizatoric a
10
Ansoff, I., McDonnell, E. Implanting Strategic Management, Prentice Hall, New York, London, 1990, pp. 3-8; Russu, C.,
Management strategic, Ed. All Beck, Bucureti, 1999, pp. 2-5

11

firmelor, noile provocri ce vizeaz managementul rolul, funciile i legitimitatea acestuia,

preeminena crescnd a vieii politice internaionale i a politicilor internaionale asupra celor
economice interne, etc.
Ca urmare a acestor transformri n abordarea problematicii manageriale la nivel microeconomic,
Ansoff i McDonnell consider c au existat 4 stadii distincte n evoluia sistemelor de management,
determinate de abordri sistematice specifice ale fenomenelor noi, tot mai dificil previzibile i mai
complexe11:
managementul prin control, caracteristic perioadei 1900-1930, n care schimbrile erau rare i se
produceau foarte lent, fapt ce fcea viitorul relativ uor previzibil; specific acestui sistem de
management era existena procedurilor i a sistemelor de operare manuale, preocuparea central a
managerilor fiind exercitarea continu i riguroas a controlului financiar;
managementul prin extrapolare, aplicat aproximativ n perioada 1930-1960/70, n care ritmul
schimbrilor s-a accelerat vizibil, dar nu n aa msur nct s mpiedece previziunea viitorului pe
baza extrapolrii datelor privind activitatea trecut a firmei; bugetarea operaiilor i a capitalului,
nceperea planificrii pe termen lung i introducerea managementului prin obiective sunt principalele
elemente novatoare care au marcat existena acestui sistem;
managementul prin anticiparea schimbrilor, specific perioadei 1960/70-1990, n care ncep s
apar discontinuiti, schimbrile, dei rapide, avnd nc un ritm care permitea anticiparea lor i
luarea msurilor adecvate de rspuns; ameninrile predictibile i oportunitile ncep s fie
percepute mai desluit graie planificrii strategice periodice i practicrii unui management strategic
incipient;
managementul prin rspunsuri flexibile i rapide, dezvoltat n prezent, n condiiile n care
numeroase schimbri se produc att de rapid nct nu dau rgazul necesar anticiprii lor i reaciilor
adecvate; caracteristicile acestui sistem sunt: planificarea situaional; axarea pe rezultate strategice;
perceperea semnalelor slabe indicaii timpurii imprecise cu privire la iminena producerii unor
evenimente cu impact semnificativ asupra activitii firmei; reacia la surprizele strategice
schimbri care: se produc brusc, neanticipat; pun probleme n rezolvarea crora firma nu are
experien; reclam rspunsuri urgente ce nu pot fi pregtite prin proceduri normale, iar lipsa de
reacie a firmei la problemele respective poate genera pierderea unor oportuniti majore sau
schimbarea brusc a situaiei ei financiare.
n aceast evoluie a sistemelor de management sunt evidente dou tendine majore care privesc att
abordarea mediul intern, ct i a celui extern i se reflect n schimbarea opticii managementului firmei:
pe de o parte, trecerea de la focalizarea preocuprilor manageriale aproape exclusiv pe situaia
intern a firmei la cea pe relaiile firmei cu mediul ei de aciune, respectiv trecerea de la
managementul introvertit la cel extrovertit dac n condiiile unei piee a productorului singura
preocupare a acestuia viza realizarea unei producii ct mai mari, odat cu saturaia pieei au nceput
s-i fac loc n tot mai mare msur preocuprile n direcia diversificrii i focalizrii;
pe de alt parte, creterea continu a funciei manageriale de previziune, n cadrul creia
planificarea pe termen lung a cedat treptat locul planificrii strategice i aceasta a fost apoi,
progresiv, nlocuit de planificarea specific managementului strategic. Referitor la aceast tendin
se impun a fi fcute urmtoarele precizri:
planificarea pe termen lung este cea n care tendinele viitoare sunt determinate pe baza
extrapolrii datelor privind evoluie trecut, mod de prefigurare a viitorului de conduce, n mod
inevitabil, la fixarea unor obiective optimiste, rezultate din aplicarea unor coeficieni de cretere
realizrilor anterioare i care, n cea mai mare parte a cazurilor, nu sunt realizate n cadrul
evoluiilor ulterioare. Spre deosebire de aceasta, planificarea strategic se bazeaz pe 2 premise
net diferite: nu este obligatoriu ca obiectivele viitoare s rezulte din extrapolarea performanelor
trecute i nici s fie superioare acestor performane; instrumentul de baz al planificrii pe termen
lung (extrapolarea) este nlocuit cu o metodologie mult mai complex, care presupune:
analiza perspectivelor de evoluie a firmei, n cadrul creia se evideniaz tendinele,
oportunitile i ameninrile care pot influena semnificativ aceast evoluie;
analiza competitivitii firmei, axat pe identificarea posibilitilor de mbuntire a
performanelor ei n condiiile stabilirii unei strategii competitive adecvate mediului ei de
afaceri;
11

Ansoff, I., McDonnell, E. Implanting Strategic Management, Prentice Hall, New York, London, 1990, pp. 12-25, dup Russu, C.,
Management strategic, Ed. All Beck, Bucureti, 1999, pp. 8-9

12

analiza portofoliului strategic al firmei, n cadrul cruia se evideniaz perspectivele pe care

aceasta le are n diferite domenii de afaceri, se compar perspectivele respective, se identific
cele mai promitoare, se stabilesc prioriti i se aloc n mod corespunztor resursele
necesare;
analiza diversificrii afacerilor firmei, a crei menire este de a identifica noi domenii de
aciune promitoare pentru firm (n cazurile n care analiza portofoliului strategic relev
vulnerabilitatea portofoliului existent sau un dezechilibru ntre obiectivele pe termen lung i
cele pe termen scurt).
planificarea specific managementului strategic adaug 2 noi componente procesului planificrii
strategice, prin care se dovedete mai bine adaptat provocrilor adresate firmei de un mediu cu
turbulen crescnd, mai apt de a prefigura rezistena pe care o vor genera schimbrile viitoare
profunde pe care le va suferi firma, precum i mai riguroas n desemnarea aciunilor ce trebuie
iniiate de managementul general pentru a surmonta aceast rezisten:
planificarea capabilitii firmei la nivel funcional (marketing, cercetare-dezvoltare,
producie, financiar, personal) i al managementului general (structura firmei, capacitatea
managementului general de a face fa noilor exigene, cultura firmei, structura puterii n
cadrul acesteia, abilitile i mentalitile membrilor conducerii strategice);
stabilirea aciunilor manageriale sistematice destinate s nving rezistena la schimbri
manifestat n cadrul firmei.
Managementul strategic definete stadiul prezent al evoluiei schiate mai sus i reprezint o form
de conducere previzional axat pe anticiparea schimbrilor i modificrilor ce trebuie operate n cadrul
firmei i n interaciunile acesteia cu mediul ei de existen i de aciune, pentru a mpiedeca producerea
situaiilor n care bunurile / serviciile oferite de firm, producia i vnzarea acestora, ntreaga activitate
desfurat s devin depite, neconcordante cronic cu schimbrile produse. Raporturile dintre planificarea
strategic i managementul strategic apar mai clar n lumina precizrilor din Tabelul 1.1.:
Tabelul 1.1. Raporturile dintre planificarea strategic i managementul strategic
Planificarea strategic
Managementul strategic
Proces analitic complex care cuprinde:
Proces analitic i de aciune complex care cuprinde:
- analiza situaiei existente;
- formularea strategiei pe baza:
- stabilirea
- analizei mediului intern i extern al firmei
obiectivelor
activitii
- identificrii alternativelor de rspuns
viitoare;
- alegerii strategiei (celei mai potrivite alternative);
- precizarea cilor i mijloacelor de
aciune.
- aplicarea strategiei;
- evaluarea strategiei.
Se realizeaz pe baza armonizrii Se realizeaz pe baza elementelor luate n considerare n
elementelor de natur uman, comercial, planificarea strategic, la care se adaug altele de natur
tehnologic i economic specifice politic, legislativ-normativ, sociologic, psihologic, de
activitii firmei
psihosociologie organizaional, ecologic, etc.
Se finalizeaz n planuri pe baza crora se Se finalizeaz n strategii i responsabiliti privind
detaliaz programele de aciune
formularea, aplicarea i evaluarea strategiilor
Se efectueaz utiliznd o metodologie Se realizeaz utiliznd o gam larg de metode noi (analiza
consacrat de planificare
SWOT, analiza competiiei, analiza portofoliului firmei)
Reprezint o form de management bazat Reprezint o form de management prin rezultate, care
pe plan, care urmrete adoptarea unor urmrete dobndirea avantajelor competitive pentru firm.
decizii
strategice
optimale
privind
activitatea viitoare a firmei.
(Russu, C., 1999)

13

O abordare oarecum asemntoare aparine autorilor Gluck, F., Kaufman, S. & Wallek, A.12, care
definesc n felul urmtor cele patru faze care au condus la conturarea i cristalizarea managementului
strategic ca practic a afacerilor:
planificarea financiar de baz managerii iniiau planificarea doar n momentul n care li se
solicita bugetul pentru anul urmtor; proiectele aveau la baz analiza doar n mic msur, iar cele
mai multe informaii pe care acestea se fundamentau proveneau din interiorul firmei, forele de
vnzare oferind foarte puine informaii n privina mediului extern; orizontul de timp se limita cel
mai adesea doar la un an;
planificarea previzional prin extrapolare pe msur ce practica bugetelor anuale a devenit tot mai
puin util, iar planificarea pe termen lung tot mai stimulat, managerii au nceput s dezvolte
planuri pe cte 5 ani; n plus fa de informaiile provenind din interiorul firmei, ei au nceput s
culeag orice informaii disponibile din mediul extern cel mai adesea ad hoc i s extrapoleze
tendinele curente pentru urmtorii 5 ani; mare consumatoare de timp, aceast practic solicita cte o
lun ntreag din timpul managerilor pentru ca acetia s se asigure c toate bugetele propuse se
potrivesc ntre ele; orizontul temporal al acestor planuri viza o perioad ntre 3 i 5 ani;
planificarea orientat ctre exterior (strategic) frustrai din cauza planurilor cincinale ne-eficace,
top managerii au preluat controlul procesului de planificare, iniiind planificarea strategic, iar
firmele au nceput s caute creterea receptivitii la schimbrile din pia i concuren prin gndirea
de tip strategic; a nceput s se apeleze la consultani care s pun la dispoziia managerilor o serie de
tehnici sofisticate i inovative pentru culegerea informaiilor i previzionarea tendinelor viitoare; top
managementul firmei dezvolta de regul planuri pe cte 5 ani cu ajutorul consultanilor, dar cu
minim contribuie din partea nivelurilor inferioare ale firmei, ce aveau doar responsabilitatea
aplicrii acestora;
managementul strategic contientiznd faptul c i cele mai bune planuri strategice nu au nici o
valoare fr contribuia managerilor de nivel mediu i inferior, top managerii au nceput s dezvolte
grupuri formate din manageri i angajai cheie de la toate nivelurile, din diferite departamente i
echipe de lucru, n vederea realizrii planificrii la nivelul firmei. Ei au dezvoltat i integrat o serie
de planuri strategice avnd drept scop atingerea principalelor obiectivele ale firmei. Mai degrab
dect s ncerce perfecionarea previziunilor, aceste planuri evideniau posibile scenarii i strategii
contextuale. Sofisticatul plan strategic cincinal a fost nlocuit de permanena gndirii strategice la
toate nivelurile firmei; informaia strategic, disponibil nainte numai la nivelul managementului de
vrf, a ajuns s fie accesibil prin intermediul reelelor locale i intranet-ului pentru toi salariaii.
Aceasta face ca, dei top managementul rmne cel care iniiaz prcesul de planificare strategic,
strategiile efective pot proveni de oriunde din interiorul organizaiei; planificarea este de regul
interactiv inter-niveluri, nu mai are loc doar de sus n jos.
Conceptele cheie care definesc managementul strategic, oferindu-i identitate n raport cu
managementul tradiional sunt 13:
competena distinctiv descoperirea punctelor forte ale firmei i a capabilitilor sale unice sau
speciale;
focalizarea identificarea i concentrarea asupra problemelor strategice cheie;
avantajul competitiv durabil pentru a atinge avantaj competitiv, firmele trebuie s creeze, potrivit
lui M. Porter, valoare pentru clienii lor, s selecteze pieele pe care pot excela i s reprezinte o int
n micare pentru competitori prin continua mbuntire a poziiei. ntre cei mai importani factori n
acest sens se numr inovaia, calitatea i reducerea costurilor;
sinergia dezvoltarea unei poziii produs-pia n care performana s fie superioar sumei prilor;
analiza mediului pentru a se asigura c managementul este contient de forele i slbiciunile
interne, de oportunitile i ameninrile externe ale mediului;
alocarea resurselor nelegerea cerinelor n ce privete resursele umane, materiale i financiare i
asigurarea c ele sunt disponibile iar utilizarea lor este optim.
Coninutul diferitelor componente ale managementului strategic (Fig. 1.1. Definirea
managementului strategic i configurarea acestuia, Dumitrescu, M., 2002) ofer posibilitatea identificrii i
reliefrii avantajelor abordrii strategice i practicrii managementului strategic14:

12

Gluck, F., Kaufman, S. & Wallek, A., The Four Phases of Strategic Management, n Journal of Business Strategy, Winter, 1982,
dup Wheelen, T., Hunger, D., Concepts in Strategic Management and Business Policy, Pearson Prentice Hall, New Jersey, 2006,
p. 4
13
Armstrong, M., How to be an even better manager, Kogan Page Limited, 1994
14

oferirea unei mai bune orientri pentru ntreaga firm n ceea ce privete punctul crucial ce
ncercm s facem i ce urmrim s realizm, asigurndu-se unitatea de concepie i de aciune la
toate nivelurile ierarhice, prin plasarea strategiei ca reper esenial n funcie de care se definesc
celelalte elemente ce guverneaz dezvoltarea firmei;
i face pe manageri mai ateni i sensibili la vntul schimbrii, la noile oportuniti i la
ameninri, fiind forma de conducere cel mai bine adaptat n direcia anticiprii evoluiilor viitoare;
le d posibilitatea managerilor s-i formeze o bun imagine n ceea ce privete nevoile de resurse
de capital i umane, cu efecte directe asupra mbuntirii semnificative a rezultatelor economicofinanciare ale firmei, dezvoltrii rapide i consolidrii poziiei sale pe pia, creterii apreciabile a
competitivitii;
ajut la coeziunea numeroaselor decizii referitoare la strategie luate de manageri, asigurnd cadrul
necesar implicrii puternice a managerilor de la toate nivelurile firmei;
crearea unei poziii manageriale proactive, contracarnd tendinele spre un management reactiv i
defensiv.

Componenta managerial (de

performane i de scdere a
entropiei)
Sistem managerial modern
Structur de organizare supl,
eficient, nebirocratic
Sistem de planificare modern
Profesionalizare

Componenta economico-financiar
(de suport i de echilibru)
Asigurarea de resurse financiare
adecvate
Valorificarea resurselor financiare
proprii i atrase
Conducerea eficient a politicii de
credit
Consolidarea relaiilor cu instituiile
financiare i de asigurri

Componenta de poziionare
pe pia (inserie
competitiv)
Evaluarea poziiei
cantitative, de profil i
calitative pe pia studiul
competitorilor
Opiunea pentru
diversificare, concentrare,
integrare

MANAGEMENT STRATEGIC
- componente -

Componenta
investiional
(de dezvoltare raional)
Investiii cu determinare
n productivitate i
calitate
Eliminarea investiiilor de
prestigiu
Conceperea investiiilor
de dezvoltare articulate
Investiii care s
rspund tipului de
producie caracteristic

Componenta
tehnologic
(transformatoare)
Folosirea unor
tehnologii moderne
Organizarea flexibil a
produciei
Acreditarea ISO a
produselor

Componenta resurse
(suport limitativ)
Dimensionarea
riguroas a
resurselor
Normarea folosirii
resurselor
Selecionarea celor
mai potrivite resurse
Relaii bune cu
furnizorii de anumite
resurse

Componenta de vnzri
(relaionare profitabil)
Corelarea cu celelalte
componente pentru
creterea vnzrilor
Constituirea, dup caz
a unei reele de
distribuie
Politic de pre atent
conceput
Cutarea de noi
segmente i nie de
distribuie i vnzare
Ritmicitatea vnzrilor

Fig. 1.1. Definirea managementului strategic i configurarea acestuia, Dumitrescu, M., 2002

14
Thompson, A., Strickland, A.J., Strategic Management, Richard D. Irwin, Inc., 1992, p. 17; Russu, C., Management strategic, Ed.
All Beck, Bucureti, 1999, pp. 24-27

15

Dei recunoaterea nevoii unui management de acest tip se manifest tot mai mult, el este arareori
pus n practic cu succes, iar motivul principal este credina c strategia trebuie s se concentreze pe
mbuntirea alocrii resurselor financiare; dar, mai presus de orice, managementul strategic aduce n
centrul ateniei comportamentul individual i de grup care determin avantajul competitiv15; el este n
primul rnd i cu precdere un management al oamenilor, i nu al banilor. Eroarea se poziioneaz chiar n
momentul stabilirii obiectivului int: banii, i nu crearea de bogie, iar rezultatul este un numr mare de
manageri manipulatori de bani i un numr prea mic de manageri ai oamenilor16.
Nu poi pur i simplu s alegi o int/un scop, este necesar s tii i cum s o/l atingi, i desigur, trebuie s
testezi dac varianta aleas este fezabil din punct de vedere al resurselor disponibile.
Alegerea unor scopuri i dezvoltarea unor strategii pentru atingerea lor este un proces iterativ, a
crui finalitate este att acceptabil, ct i posibil. Pasul critic const n alegerea setului de competene
distinctive pentru segmentul de pia int vizat, testarea dac aceast alegere poate genera o poziie
favorabil n raport cu concurenii.
Tendina de accentuare a rolului managementului strategic fondat pe o viziune privind dezvoltarea
firmei n consens cu misiunea asumat de aceasta, formulat cu claritate i fcut cunoscut tuturor angajailor,
care trebuie s-l asimileze ca element cluzitor pentru activitatea lor zilnic, fundamentat i concretizat prin
obiective precis formulate cantitativ i din punct de vedere al termenelor de realizare, ce urmeaz a fi
ndeplinite prin concretizarea planurilor i programelor coexist cu fluiditatea ce se manifest n privina
mediului intern i extern al firmei, i care impune flexibilitate i adaptabilitate ridicate, ce pot genera abateri
i reconsiderri frecvente i majore n privina planurilor, a programelor i chiar a unor obiective.
Diferenele de abordare att la nivel teoretic ct pragmatic n privina managementului strategic
pot fi evideniate prin recurgerea la o serie din definiiile pe care cercettorii n domeniu le-au asociat
procesului managerial sau disciplinei didactice n cauz:
procesul examinrii simultane a prezentului i viitorului mediului nconjurtor, al formulrii
obiectivelor organizaiei i al lurii, implementrii i controlrii deciziilor focalizate asupra acestor
obiective n mediul nconjurtor actual i viitor Higgins, 1983;
procesul prin care conductorii determin direcia pe termen lung i performanele organizaiei,
asigurnd realizarea unei formulri atente, a unei implementri corecte i a unei continue evaluri a
strategiei Rue i Holland, 1986;
procesul managerial de formulare i implementare a unei strategii Bcanu, 1999;
procesul amplu i complex prin care conducerea de vrf a firmei stabilete, pe baza anticiprii
schimbrilor ce se vor produce n cadrul i n exteriorul acesteia, evoluia ei pe termen lung i
performanele pe care le va realiza, asigur formularea riguroas, aplicarea corespunztoare i
evaluarea continu a strategiei stabilite. El are ca vocaie universal nfruntarea schimbrilor
Russu, 1999;
proces complex al gndirii de ctre top management cu consultri n interiorul i exteriorul
organizaiei, prin care sunt definite strategia, planurile strategice, obiectivele, politica de
implementare i aciunile de ntreprins pentru consolidarea i amplificarea performanelor
organizaiei Dumitrescu, 2002;
proces prin care se stabilesc obiectivele strategice, opiunile strategice, n funcie de constrngerile
endogene i exogene, se realizeaz schimbrile manageriale necesare i se adopt toate deciziile
necesare aplicrii strategiei Burdu, 2005;
arta i tiina formulrii, implementrii i evalurii deciziilor inter-funcionale care permit unei
organizaii s-i ating obiectivele David, 2005.
Managementul strategic reunete, deci, un set de decizii i aciuni manageriale care determin
performana pe termen lung a unei firme; el grupeaz analiza mediului (att intern, ct i extern),
formularea strategiei (planificarea strategic sau planificarea pe termen lung), implementarea strategiei,
controlul i evaluarea strategiei. n aceste condiii, studiul managementului strategic relev importana
monitorizrii i evalurii oportunitilor i ameninrilor mediului extern n contextul punctelor forte i a
celor slabe ale unei firme.
Chiar dac procesul de management strategic reprezint n principiu o abordare logic, sistematic
i obiectiv pentru determinarea direciei viitoare de evoluie a unei organizaii17, pentru a fi eficace, el nu
trebuie s mbrace ntotdeauna forma unui proces formalizat, ci poate debuta cu o serie de ntrebri
15

Prahalad, C. K., Hamel, G., The core competence of the corporation, n Harvard Business Review, 68(3)/1990, pp. 79-91
Davidson, M., The Grand Strategist. The revolutionary new management system, Macmillan London Limited, 1995, pp. 1-3
17
David, F., Strategic Management. Concepts and Cases, Pearson Prentice Hall, New Jersey, 2005, p. 7
16

16

simple18: unde este organizaia acum? (nu unde sper ea ca se afl!); dac nu se va ntreprinde nici o
schimbare, unde va fi organizaia peste 1, 2, 5, 10 ani? Este acest rspuns acceptabil?; dac rspunsul nu este
acceptabil, ce aciuni specifice ar trebui iniiate de ctre managementul acesteia? Care sunt riscurile i
beneficiile implicate?
Drept urmare, managementul strategic integreaz deopotriv intuiia i analiza n luarea deciziilor ce
implic viitorul pe termen lung al organizaiei; i aceasta pentru c organizaia nu se poate baza exclusiv nici
pe analiz (cci, orict de atent, detaliat, profesionist realizat ar fi aceasta, ntr-un mediu intern i extern
caracterizat prin risc, incertitudine i turbulen ridicate ea nu poate surprinde ansamblul factorilor de
influen i interconexiunile dintre acetia), i nici pe intuiie (cci, aa cum spunea P. Drucker, cred n
intuiie numai n msura n care aceasta a fost disciplinat, supraevaluarea rolului su n luarea deciziilor nu
face dect s fie dovada unui management prin ignoran). Studiile au relevat ns faptul c organizaiile
care se angajeaz n practicarea managementului strategic fie c este vorba despre firme mici / locale,
companii (multinaionale) gigantice / globale, instituii non-profit sau organizaii guvernamentale
nregistreaz n general performane superioare celor care nu opereaz dup acest tipar.
Fie c este privit ca managementul problemelor de durat ale firmei sau managementul practicat de
ealonul superior al firmei, ca form de adaptare la mediu sau ca form esenial a conducerii previzionale,
managementul strategic are un loc asigurat n tiina i practica managementului. Evoluiile din ultimele
decenii, caracterizate n plan teoretic de apariia unor lucrri de referin n domeniu, i n plan pragmatic de
cutri ale managerilor de vrf pentru supravieuirea sau dezvoltarea firmelor pe care le conduc, nu
reprezint dect vrful iceberg-ului pe care-l reprezint aceast disciplin i aplicaiile sale practice. Ar fi,
totui, o eroare dac s-ar considera c managementul strategic poate rezolva orice problem i n orice
condiii. Pot s existe numeroase abordri defectuoase cu rezultate nedorite, cu att mai mult cu ct este
vorba de o tiin afectat de situaional.

ntrebri recapitulative:
1. Care sunt schimbrile mediului economic global care oblig firmele s abordeze pe scar larg
managementul strategic?
2. Definii etapele dezvoltrii managementului strategic i precizai care sunt stadiile corespunztoare ale
evoluiei sistemelor de management.
3. Evideniai conceptele cheie ale managementului strategic.
4. Enumerai avantajele abordrii strategice i practicrii managementului strategic.
Teste de evaluare:
1. Printre caracteristicile de baz ale managementului strategic nu se numr: A. abordarea global a firmei
considerat ca un sistem deschis; B. atitudinea voluntarist, anticipativ i proactiv n ceea ce privete
stabilirea obiectivelor i a mijloacelor de atingere a acestora; C. concentrarea permanent asupra
atingerii obiectivelor i alocrii n acest sens a resurselor necesare; D. acordarea de prioritate deciziilor
pe termen scurt i transpunerii rapide n practic a acestora.
2. ntre conceptele cheie care definesc managementul strategic, oferindu-i identitate n raport cu
managementul tradiional, nu se regsete: A. competena distinctiv; B. extrapolarea; C. avantajul
competitiv; D. sinergia.
3. Pentru a fi eficace, procesul de management strategic trebuie / nu trebuie s mbrace ntotdeauna forma
unui proces formalizat.
Teste de autoevaluare:
1. Caracteristic stadiului actual al evoluiei sistemelor de management este: A. managementul prin control;
B. managementul prin extrapolare; C. managementul prin anticiparea schimbrilor; D. managementul
prin rspunsuri flexibile i rapide.
2. Extrapolarea datelor privind evoluia trecut este definitorie pentru: A. planificarea pe termen lung; B.
planificarea strategic; C. planificarea specific managementului strategic; D. perioada actual de
dezvoltare a managementului strategic.
3. Configurarea managementului strategic are n vedere urmtoarele componente: a. managerial; b.
economico-financiar; c. de poziionare pe pia; d. investiional; e. tehnologic; f. resurse; g. vnzri.
A. a, b, c, d, e, f, g; B. a, b, d, e;
C. b, c, g;
D. a, e, f.
18

Wheelen, T., Hunger, D., Concepts in Strategic Management and Business Policy, Pearson Prentice Hall, New Jersey, 2006, p. 5
17

CAPITOLUL 2

STRATEGIA INSTRUMENT MANAGERIAL INDISPENSABIL AL PROCESULUI DE

MANAGEMENT STRATEGIC AL FIRMEI

Obiective:
identificarea strategiei drept principal direcie de cercetare a (domeniului tiinific al) managementului
strategic i totodat drept instrument primordial al procesului (practic) de management strategic;
evidenierea componentelor i rolului strategiei;
Rezumat:
Intensificarea provocrilor crora firma trebuie s le fac fa constituie o trstur fundamental a
economiei mondiale contemporane, iar teoria i practica managerial deopotriv au demonstrat faptul c
succesul i performana oricrei firme reflectate n asigurarea competitivitii durabile a acesteia pe piaa
global depind decisiv de adoptarea i aplicarea unor strategii care s asigure racordarea permanent i
dinamic, eficace i eficient, la cerinele actuale i de perspectiv ale mediul global de afaceri aflat n
continu transformare, cum este cel n care suntem condamnai s trim att n prezent ct i n viitor.
Instrument primordial al procesului de management strategic derulat la nivelul firmei, strategia
firmei a cunoscut de-a lungul timpului abordri diferite, n consonan cu stadiul cunoaterii specifice ariei
de referin, ceea ce face necesar n privina ei abordarea att diacronic, ct i sincronic, pentru a releva
elementele generale i pe cele particulare ce o definesc n timp, prin prisma statutului su de parte n
raport cu ntregul managementul strategic.
Cuvinte cheie: strategie, misiune, obiective, opiuni strategice, politici, programe, reguli

2.1. Delimitri conceptuale privind strategia firmei

Dei are o istorie ndelungat, termenul strategie nu cunoate o definiie conceptual unanim
acceptat n teoria i practica managementului, care este doar unul (i nc dintre cele mai recente) dintre
domeniile care opereaz cu el. Aceast deficien poate fi pus pe seama unei serii de factori:
importana deosebit a strategiei n management a fost subliniat doar relativ recent n anul 1954
de ctre Peter Drucker;
prima abordare temeinic i de sine stttoare a conceptului de strategie, ce aparine lui Alfred
Chandler a avut loc de abia n anul 1962;
pierderea relativ a reputaiei i influenei strategiei, att ca o component a practicii de afaceri ct i
ca domeniu al cunoaterii i cercetrii n anii 1980 (fenomen datorat ntrzierii reaciei adaptive a
acestora la noile caracteristici ale mediului de afaceri).
O remediere a acestui neajuns ar putea s o aduc revenirea recent n actualitate a noiunii,
datorat unor motive obiective, precum19:
accentuarea credinei c soluii strategice practice pot avea la origine deducii sntoase i observaii
sistematice;
faptul c cercetarea, pe de o parte, predarea i, respectiv, nvarea strategiei, pe de alt parte, au
devenit tot mai profesionalizate;
realitatea c, luat ca ntreg, domeniul a devenit, dac nu coerent i omogen, cel puin mult mai puin
fragmentat dect a fost, de exemplu, cu douzeci de ani n urm;
emergena unei perspective noi i riguroase asupra strategiei ca potenial uria pentru integrarea
diverselor puncte de vedere n cadrul firmei.
Volumul i sfera de cuprindere a cunotinelor teoretice i practice n domeniu au crescut enorm n
ultimii patruzeci (i cinci) de ani cci, de la abordarea clasic a anilor 1960 (care-i trgea rdcinile din
tradiia militar, potrivit creia ntreaga lume este o ierarhie rigid unde un singur general ia decizii), trecnd
prin cea procesual a anilor 1970 (ce considera strategia un proces continuu de negociere, necesar deoarece
19

Foss, N.J. (ed.), Resources, Firms, and Strategies. A Reader in the Resource-Based Perspective, Oxford University Press, 1997

18

omul economic raional este doar o utopie, o ficiune, un ideal), sau cea evoluionist caracteristic
anilor 1980 (ce susinea c supravieuitorii se vor regsi doar printre cei care se adapteaz mediului),
strategia a ajuns n anii 1990 s fie abordat n viziune sistemic (datorit contientizrii n tot mai mare
msur a determinrii comportamentului economic de ctre o reea ntreag de relaii sociale ce influeneaz
att scopul ct i mijloacele de aciune ale firmei) iar n anii 2000 n considerarea contextului adoptrii i
implementrii ei (ca urmare a asumrii faptului ca nu exist un cel mai bun mod de a face lucrurile, o
soluie miraculoasa care, odat descoperit, s poat fi universal aplicat, ci fiecare context n parte
problematic, manager, echip trebuie tratat / gestionat n mod distinct ceea ce face rezonabil predicia
c nc 40 (i cinci) de ani de progres n aceast direcie vor crea o perspectiv teoretic i o baz de
cunotine mult mai sofisticate, capabile de a ghida att activitatea cercettorilor ct i pe cea a practicienilor.
Exist totui, o serie de definiii ale noiunii de strategie care s-au impus n timp, fiind semnificative
pentru un anumit model i moment de abordare:
Alfred Chandler definete strategia ca fiind determinarea pe termen lung a scopurilor i obiectivelor
unei firme, adoptarea cursurilor de aciune i alocarea resurselor necesare pentru realizarea
obiectivelor.20
Igor Ansoff consider c strategia este ansamblul criteriilor de decizie care ghideaz
comportamentul unui agent economic.21
Richard Lynch consider c strategia corporativ se refer la principala direcie de orientare a unei
organizaii spre viitor: scopul, aspiraiile i resursele organizaiei, precum i modul n care aceasta
interacioneaz cu mediul n care i desfoar activitatea.22
potrivit lui Henry Mintzberg, strategia este n acelai timp: (1) un plan prin care se stabilete un curs
de aciune pentru rezolvarea unei probleme; (2) o manevr menit s asigure depirea unui
contraconcurent i obinerea unui avantaj asupra acestuia; (3) un model de comportament, ce
stabilete o suit de aciuni adaptate unui anumit context; (4) o poziionare a firmei, o modalitate de
localizare pe coordonatele mediului ambiant; (5) o perspectiv ce reflect percepia membrilor
organizaiei asupra activitilor viitoare ale acesteia.23
Y. Allaire i M. Frirotu transced oarecum pragmatismul abordrilor anterioare, cnd subliniaz c:
amalgam de intuiie i calcul, rod al hazardului i al voinei, strategia se manifest n formularea
raionamentului rafinat prin experien. Ea traduce pentru un moment trector echilibrul delicat
dintre determinismul care ngrdete orice aciune uman i marja de voluntarism conferit
individului sau instituiilor de resursele i competenele pe care le posed.24
Prof. Ion Petrescu definete strategia drept tiina i arta de a declana toate resursele societii
comerciale pentru atingerea cu succes a obiectivelor i scopurilor fixate (Ea) vizeaz n principal:
sfera de producie i de piee n care este angajat firma, vectorul de cretere ce indic direcia n
care se dezvolt firma, avantajul competitiv, sinergia.25
Prof. Ovidiu Nicolescu i Ion Verboncu desemneaz prin strategie ansamblul obiectivelor majore
ale organizaiei pe termen lung, principalele modaliti de realizare, mpreun cu resursele alocate.26
Prof. Corneliu Russu vede strategia drept un produs al managementului strategic ce const ntr-un
plan cuprinztor, unitar i integrator de aciune managerial stabilit n vederea ndeplinirii
obiectivelor fixate, care precizeaz cum va fi condus firma i cum va aciona, precum i ce aciuni
vor fi desfurate pentru a asigura firmei ndeplinirea misiunii asumate.27
Prof. Gheorghe Crstea definete strategia ca reprezentnd un ansamblu de decizii care se refer la
anticiparea evoluiei unui mediu incert, la alegerea mijloacelor de aciune i la articularea necesarului
de resurse n vederea atingerii unor obiective.28
Prof. Mihail Dumitrescu, sintetiznd o serie de abordri, reine pentru definirea strategiei
urmtoarele: direcia ctre care o organizaie se ndreapt n vederea ndeplinirii propriului scop; o
perspectiv ce implic nu numai stabilirea unei poziii, dar i o anumit percepere a realitii din
mediul economico-social ce se reflect n aciunile sale viznd: piaa, tehnologia, problemele
20

Chandler, A., Strategy and Structure, Harper & Row Publischers, New York, 1962
Ansoff, L., Corporate Strategy, Mc Graw Hill Company, New York, 1965
22
Lynch, R., Strategia corporativ, Ed. ARC, Chiinu, 2002, p. 5
23
Mintzberg, H., Strategy Formation: School of Thought, n Fredrickson, J.W., Perspectives on Strategic Management, Harper &
Row Publishers, New York, 1990
24
Allaire, Y., Frirotu, M., Management strategic, Ed. Economic, Bucureti, 1998, p. 21
25
Petrescu, I., Management, Ed. Tipocart Braovia, 1993, pp. 128-129
26
Nicolescu, O., Verboncu, I., Management, Ed. Economic, Bucureti, 1995, p. 103
27
Russu, C., Management strategic, Ed. All Beck, Bucureti, 1999, p. 51
28
Crstea, Ghe. (coord.), Analiza strategic a mediului concurenial, Ed.Economic, Bucureti, 2002, p. 13
21

19

valutare, etc; o orientare general, ntr-o etap dat, care presupune: alegerea obiectivelor
etapei i desemnarea aciunii principale care are n vedere: momentul optim de declanare a aciunii
i mijloacele pentru optimizarea aciunilor viitoare; un produs al managementului strategic.29
n acest context trebuie subliniat faptul c, n ciuda diversitii opiniilor privind coninutul strategiei,
s-au conturat o serie de caracteristici generale ale acesteia30: faptul c strategia se sprijin pe obiective
fundamentale i pe misiune; anume extensie temporal, de regul 3-5 ani, care poate fi redimensionat n
funcie de specificitatea sectorului de activitate; viziunea holistic a strategiei, care trebuie s cuprind att
toate componentele organizaiei, ct i mecanismele lor relaionale; pe baza configuraiei mediului strategia
este util s conin schimbri majore n toate planurile; fiind un produs al managementului strategic, strategia
va avea printre prioriti luarea n considerare a diferitelor tipuri de interese; centrarea pe rezultate finale i
pe un mod inteligent de susinere a viabilitii firmei.
Toate aceste caracteristici ale strategiei sunt de natur s-i justifice importana, rezultnd din aceea
c31: strategia se refer la ntreaga organizaie, abordnd toate domeniile i funciile acesteia, prin preluarea
celor mai bune practici din fiecare component i mbinarea lor sinergic; strategia va aborda probabil
supravieuirea firmei ca obiectiv minim i crearea valorii adugate ca obiectiv maxim; strategia cuprinde
toate tipurile de activiti ale unei organizaii i toate nivelurile ierarhice la care acestea se exercit; strategia
orienteaz relaiile n continu schimbare i evoluie dintre organizaiei i mediul ei; strategia este crucial
pentru dezvoltarea caracterului distinct al organizaiei; elaborarea strategiei este crucial pentru acumularea
valorii adugate, fiind mai important dect vnzrile, profitabilitatea, cota de pia, profitul pe aciune sau
ali indicatori.
2.2. Conceptul de strategie; componentele i determinanii strategiei
Pentru a facilita perceperea componentelor strategiei ne vom opri n cadrul acestei analize asupra
uneia din definiiile strategiei care reunete cea mai mare parte dintre acestea. Astfel, strategia reprezint
ansamblul obiectivelor majore ale organizaiei pe termen lung, principalele modaliti de realizare,
mpreun cu resursele alocate, n vederea obinerii avantajului competitiv potrivit misiunii organizaiei32.
Din aceast definiie se pot deduce i desprinde spre analiz componentele strategiei:
Misiunea reprezint concepia managementului de vrf al firmei cu privire la profilul, identitatea i
direcia major n care firma urmeaz s evolueze pe termen lung33, rspunsul individualizat al firmei la
ntrebarea ce este i ce va fi firma.
Rolul i importana misiunii sunt astfel relevate de ctre P. Drucker, o afacere nu este definit de
numele su, statutele specifice sau articolele ncorporate; ea este definit de misiunea sa. Numai o
definire clar a acesteia poate determina apoi formularea unor obiective clare i realiste. n strns
legtur cu misiunea firmei se definete viziunea acesteia, care, dup J. Keane poate focusa,
direciona, motiva, unifica i chiar nsuflei o afacere n direcia unei performane superioare. Rolul
unui strateg este acela de a identifica i proiecta o viziune clar a afacerii.34
Unele organizaii dezvolt att declaraii de misiune, ct i declaraii de viziune; pentru acestea, n
timp ce declaraia de misiune rspunde la ntrebarea ce este afacerea noastr, declaraia de viziune
rspunde la ntrebarea ce ne dorim s devenim.
Privit din aceast perspectiv, viziunea este contextul n care se vor defini scopul i strategia
organizaiei. Ea este diferit de misiune i de obiective: viziunea este imaginea viitorului, misiunea i
obiectivele descriu rolul i sarcinile pe care organizaia le adopt, n funcie de situaia curent.35
Dup R. Lynch, principalele direcii de aciune care rezult din investigarea viziunii firmei vor
depinde de:
competenele de baz ale acesteia identificate n urma modului n care firma rspunde la
ntrebarea: dispunem de tehnologiile i cunotinele necesare pentru a realiza aceast viziune?;

29

Dumitrescu, M., Strategii i management strategic, Ed. Economic, Bucureti, 2002, pp. 95-96
Dumitrescu, M., Strategii i management strategic, Ed. Economic, Bucureti, 2002, p. 97
31
Lynch, R., Strategia corporatis, Ed. ARC, Chiinu, 2002
32
Nicolescu, O., Conceptul, tipologia i rolul strategiei, n Nicolescu, O. (coord.), Strategii manageriale de firm, Ed. Economic,
Bucureti, 1996, p. 37
33
Russu, C., Management strategic, Ed. All Beck, Bucureti, 1999, p. 37
34
David, F., Strategic Management. Concepts and Cases, Pearson Prentice Hall, New Jersey, 2005, p. 49
35
Lynch, R., Strategia corporatis, Ed. ARC, Chiinu, 2002, pp. 450-451
30

20

oportunitile pieei identificate ca urmare a rspunsului la ntrebrile: care va fi

semnificaia viziunii prin prisma evoluiei pieei?, cum putem profita de oportuniti pe msura
apariiei lor?
Translatarea viziunii ntr-un spaiu temporal specificat i definirea unor sarcini msurabile se face
cu ajutorul misiunii expresia general a raiunii de a exista a unei organizaii i al obiectivelor
privite ca stri viitoare dezirabile pentru organizaie, exprimate (dac este posibil) n termeni
numerici.36
Declararea misiunii trebuie s ia n considerare trei factori37:
nevoile clienilor ce se satisface;
grupurile de clieni cine sunt satisfcui;
tehnologiile utilizate i funciile implicate cum sunt satisfcute nevoile clienilor.
Focalizarea misiunii firmei asupra clienilor acesteia, nevoilor lor i modului n care pot fi
satisfcute presupune implicit i definirea domeniului de cuprindere al activitii desfurate.
Aceasta poate fi fcut:
precis, n sens restrns, desemnndu-se grupele de produse/servicii pe care le realizeaz firma
de ex.: autoturisme de capacitate mic, mobilier de birou, frigidere i congelatoare, afaceri
imobiliare cu terenuri, consultan juridic comercial.
la modul general, n sens larg, indicndu-se industria n care se nscrie activitatea ei de ansamblu
de ex.: industria automobilelor, industria mobilei, industria produselor electro-menajere,
sectorul tranzaciilor imobiliare, sectorul serviciilor profesionale.
Literatura de specialitate recomand desemnarea domeniului de operare i n sens restrns i n sens
larg ca fiind cea mai indicat pentru definirea misiunii firmei pentru c: pe de o parte, concentrarea
misiunii pe un domeniu ngust de operare poate genera pericolul pentru managementul firmei de a nu
avea o privire cuprinztoare asupra industriei i de a ignora, astfel, oportuniti i ameninri; pe de
alt parte, definirea numai n sens larg a misiunii poate genera confuzii determinate de caracterul
prea vag al ariei n care firma opereaz i intenioneaz s opereze.
Definirea i formularea misiunii impun respectarea urmtoarelor condiii38:
luarea n considerare a naturii activitii organizaiei prin ntrebri precum: n ce domeniu ne
desfurm activitatea; n ce domeniu ar trebui s ne desfurm activitatea;
rspunsurile luate n considerare din perspectiva clienilor mai degrab dect din cea a
organizaiei: activitatea noastr const n publicarea de cri care vor informa cititorii notri
despre strategie;
trebuie s reflecte valorile i convingerile de baz ale organizaiei noi credem c este
important s protejm mediul nconjurtor i s oferim locuri de munc fr prejudeci legate de
cultur, ras sau religie;
n msura posibilitii, trebuie s reflecte avantajul concurenial durabil scopul nostru este s
devenim lideri n acest domeniu;
trebuie s rezume principalele argumente pentru abordarea aleas suntem o echip. Trebuie
s dm dovad de ncredere i respect unii fa de alii.
Dei declaraiile de misiune pot varia n ceea ce privete lungimea, coninutul, formatul sau
specificitatea lor, cei mai muli dintre practicienii i teoreticienii domeniului au czut de acord
asupra faptului c o declaraie de misiune eficace trebuie s releve prezena urmtoarelor
componente39:
1. clienii cine sunt clienii firmei?
2. produsele sau serviciile care sunt principalele produse sau servicii ale firmei?
3. pieele unde concureaz firma, din punct de vedere geografic?
4. tehnologia care este stadiul curent de dezvoltare tehnologic al firmei?
5. preocuparea n direciile supravieuire, cretere i profitabilitate este firma dedicat n direcia
creterii i sntii financiare?
6. filosofia care sunt credinele de baz, valorile, aspiraiile i prioritile de natur etic ale
firmei?
7. auto-perceperea care este competena distinctiv a firmei sau avantajul su competitiv major?
36

Bcanu, B., Management strategic, Ed. Teora, Bucureti, 1999, pp. 21, 87
Abell, D., Defining the Business: the Starting Point of Strategic Management, Prentice Hall, 1980, dup Russu, C.,
Managemnent strategic, Ed. All Beck, Bucureti, 1999; Bcanu, B., Management strategic, Ed. Teora, Bucureti, 1999
38
Lynch, R., Strategia corporatis, Ed. ARC, Chiinu, 2002, pp. 503-504
39
David, F., Strategic Management. Concepts and Cases, Pearson Prentice Hall, New Jersey, 2005, p. 63
37

21

preocuparea pentru imaginea public este firma receptiv la problemele sociale i de mediu?
preocuparea fa de salariai sunt considerai salariaii un activ valoros pentru firm?
Redefinirea misiunii poate fi decis n urma analizei periodice a misiunii ceea ce presupune att
evaluarea condiiei prezente a acesteia, ct i a intelor viitoare. Dei viitorul presupune un grad
ridicat de incertitudine i uneori este chiar impredictibil, atitudinea prospectiv a managementul
firmei este indispensabil pentru reorientarea activitilor acesteia i redefinirea misiunii ei potrivit
schimbrilor anticipate.
n aceste condiii, redefinirea misiunii se face n funcie de rspunsurile date la ntrebrile:
ce nevoi sau preferine ale clienilor sunt nesatisfcute sau parial satisfcute;
ce schimbri se ntrevd n structura acestor nevoi i preferine;
cum vor evolua structura produselor/serviciilor specifice industriei de profil, aplicaiile
diversificate ale acestora, tehnologiile folosite pentru realizarea lor;
ce se ntrevede c vor face concurenii;
ce intenioneaz s fac firma n privina gamei activitilor pe care le desfoar i a domeniilor
de afaceri n care este implicat diversificare / restrngere.
n funcie de rspunsurile date, care evideniaz amploarea schimbrilor predictibile, se stabilete
dac redefinirea strategiei este sau nu oportun.
n ceea ce privete comunicare misiunii, importana acesteia este dat de rolul pe care acesta din
urm l are n corecta i comprehensiva percepere a realitilor, tendinelor i perspectivelor de
evoluie ale organizaiei provenind de la diferitele categorii de stakeholders implicate (Tabelul 2.1.).
8.
9.

Tabelul 2.1. Mijloace de comunicare a misiunii firmei

Destinaia

Exteriorul
firmei

Interiorul
firmei

Mijlocul
Declaraii publice, oficiale
nregistrarea la RC,
rapoarte anuale...

Efectul
Asigurarea legitimitii
firmei

Numele firmei

Impunerea imaginii firmei

Sloganuri publicitare

Confirmarea identitii
firmei

Declaraii interne ale

managementului firmei
fcute la edinele CA,
reuniuni de lucru, edine...
Sistemul de valori cruia i
se subordoneaz activitatea
firmei

Clarificarea sensurilor
misiunii

Cultura organizaiei

nelegerea reperelor
morale proprii firmei

Clarificarea filosofiei
managementului de vrf

Impactul
Determinarea dorinei de a
investi n afacerile firmei,
de a coopera i a colabora
cu ea, de a fuziona...
Stimularea dorinei de a
investi
Stimularea dorinei de a
cumpra
produsele/serviciile firmei
Determinarea gradului de
angajare
a
salariailor
firmei la realizarea misiunii
acesteia
Orientarea
propriei
activiti n funcie de
valorile declarate
Preuirea
i
folosirea
culturii organizaiei
(Russu, C, 1999)

n concluzie, fiecare firm are un unic scop sau raiune de a fi, unicitate ce trebuie s fie reflectat n
declaraia sa de misiune / viziune. Cele 9 componente ale misiunii relevate servesc drept cadru
conceptual i pragmatic pentru evaluare i ntocmirea misiunii unei firme. Declaraiile de misiune /
viziune bine formulate sunt eseniale pentru formularea, implementarea i evaluarea ulterioar a
strategiei, dei de prea multe ori ele nu sunt luate n calcul suficient. n lipsa unei clare afirmri a
misiunii firmei, aciunile pe termen scurt ale acesteia pot duna intereselor pe termen lung. Declaraiile
de misiune / viziune ale firmei trebuie s fac permanent obiectul evalurilor i actualizrilor dar, n
general, declaraiile bine fcute nu sufer schimbri majore, rezistnd de cele mai multe ori trecerii
timpului.
22

obiectivele fundamentale desemneaz acea categorie de obiective care vizeaz orizonturi

ndelungate de timp i care fac referire la ansamblul activitilor desfurate de firm sau la componente
majore ale acesteia; ele sunt necesare pentru fiecare rezultat cheie pe care managerii l consider
important pentru succes.
Clasificarea obiectivelor poate avea n vedere mai multe criterii, rezultnd astfel sisteme de obiective
la nivelul firmei, ntre care se stabilete o ierarhie avnd drept criterii timpul i nivelul organizatoric
(Tabelul 2.2.).
Tabelul 2.2. Clasificarea obiectivelor firmei
Criteriul
coninutul

mrimea
care
exprim
nivelul

timpul

Tipologia obiectivelor
economice referindu-se la profit, rata profitului, ctigul pe aciune, cifra de
afaceri, cota de pia, productivitatea muncii, etc.;
sociale urmrind controlul polurii, salarizarea i condiiile de munc ale
salariailor, satisfacerea nevoilor clienilor, etc.
n financiare cifra de afaceri, profitul, dividendele, cota la burs, nivelul
se
datoriei, fluxul de numerar, etc.;
strategice segmentul de pia, calitatea produsului, reputaia, satisfacia
consumatorului, lrgimea gamei de produse, poziia competitiv, etc.
obiective ale organizaiei;
obiective ale unitilor de afaceri strategice;
obiective funcionale.
strategice fixate pentru orizonturi temporale de 5 ani sau superioare;
tactice - fixate pentru orizonturi temporale de circa 3 ani;
operaionale - fixate pentru orizonturi temporale de sub 1 an.
(Bcanu, B., 1999)

Raiunile stabilirii obiectivelor rezid40 n aceea c ele:

sunt o premis esenial a asigurrii unui climat de ordine si randament, condiie a eficienei la
nivelul firmei;
asigur repere clare de referin pentru factorii de decizie i pentru unitatea orientrii aciunilor;
ofer baz sigur de referin pentru aprecierea performanelor individuale i globale;
permit poziionarea firmei n mediul de aciune.
n ceea ce privete exprimarea obiectivelor, trebuie avute n vedere o serie de elemente determinante:
indicatorul la care se refer volumul fizic al produciei, cifra de afaceri, productivitatea, cota
de pia acoperit, rata profitului, etc.;
scara / unitatea de msur volumul fizic al produciei tone, litri, buci, megawai-or, tonekm transportate; cifra de afaceri lei, euro, dolari; productivitatea lei/salariat-an, lei/muncitoran, tone/or, buci/schimb; cota de pia procente; rata profitului procente;
nivelul pe scar al indicatorului 500 tone; 15 mil. litri; 20%.
n plus, pentru a-i ndeplini menirea de repere ale evoluie firmei, au fost identificate o serie de cerine
privind obiectivele: s exprime un singur element de referin, nelsnd loc interpretrilor i
ambiguitilor; s fie uor msurabile, pentru a permite i facilita analiza / evaluarea; s exprime
rezultate de obinut nu aciuni de ndeplinit, eficacitate fiind principala lor caracteristic; s aib
termene precise de realizare, n raport cu care se va evalua gradul / msura atingerii lor; s fie realiste,
realizabile, pentru a putea reprezenta borne reale pentru performanele i progresul firmei.
n ceea ce privete domeniile cheie de stabilire a obiectivelor i tipurile concrete de obiective, acestea
sunt cele ce rezult din Tabelul 2.3.

40

Russu, C., Managemnent strategic, Ed. All Beck, Bucureti, 1999, p. 42

23

Tabelul 2.3. Domenii de stabilire a obiectivelor i tipuri de obiective

Domeniul de stabilire a
Exemplu
obiectivului
profitabilitatea
creterea venitului din investiii cu X% dup N ani;
situarea pe pia a firmei i vnzarea a X uniti din produsul Z n anul urmtor;
competitivitatea ei
inovarea
lansarea a N noi produse n urmtorii W ani care s asigure
creterea vnzrilor cu Y%;
productivitatea
atingerea n anul urmtor a unui nivel al productivitii superior cu
X% celui din anul de referin;
performanele lucrtorilor
efectuarea, n cursul anului, de ctre fiecare lucrtor a unui numr
minim de 2 sptmni de perfecionare profesional;
performanele i pregtirea lansarea n cursul anului viitor a 2 programe ample de investiii
managerilor
privind ....;
resursele i materialele
reducerea consumului specific mediu de ... cu ...% n anul urmtor
...;
relaiile publice
realizarea semestrial a unor sondaje de opinie privind produsele
firmei n rndul marilor clieni ai acesteia.
n elaborarea i definirea misiunii i obiectivelor firmei vor trebui s fie luate n calcul diferite seturi de
interese prile interesate (acionarii, angajaii, managerii, etc.) n organizaie, cultura organizaiei i
conducerea acesteia, precum i alte aspecte mai generale, de valoare i etic a afacerilor vezi Fig. 2.1.
Definirea misiunii i obiectivelor organizaiei.

Prile interesate

Cultura

Conducerea

Etica afacerilor

Misiunea

Obiectivele

Fig. 2.1. Definirea misiunii i obiectivelor organizaiei

(Lynch, R., 2002)
Analiznd reperele de mai sus, pot fi relevate urmtoarele condiionri:
prile interesate stakeholders sunt persoanele sau grupurile de persoane care au un interes n
organizaie i astfel ar putea dori s aib un cuvnt de spus n definirea i formularea misiunii i
obiectivelor acesteia. Categoriile de stakeholders i ateptrile lor (primare i secundare) sunt:
proprietarii care pretind rentabilitate financiar i valoare adugat;
angajaii care ateapt remunerare i satisfacia muncii, instruire profesional;
clienii ale cror interese acoper gama ofert de bunuri / servicii i calitate;
creditorii preocupai de solvabilitate i rambursarea la timp a datoriilor;
furnizorii care urmresc achitarea facturilor i relaii de lung durat;
societatea care pretinde i ateapt respectarea legilor i competitivitate crescnd, de natur a
conduce la dezvoltare durabil;
24

cultura organizaional va influena i va fi reflectat n misiunea i obiectivele organizaiei; ea se

va reflecta n subiecte precum: atitudinea fa de risc; abilitatea de a ntreprinde schimbri;
conducerea liderii pot avea o influen profund, fiind deosebit de importani n propulsarea
organizaiei; metoda analitic a potrivirii perfecte ntre directorul executiv, managerii de vrf /
mijloc i strategiile alese este considerat adeseori drept cea mai potrivit;
etica organizaional ariile ce pot fi explorate n context vizeaz: profunzimea aspectelor etice;
costul aspectelor etice i destinaia responsabilitii. Din aceast perspectiv, etica organizaional
apare ca particularizare a eticii afacerilor ce este o form particular a eticii aplicate, care se refer
la comportamentul agenilor economici, al angajailor, patronilor i managerilor; ea nglobeaz un
sistem de norme de conduit a oamenilor, care permite aprecierea din punct de vedere al criteriilor
morale i sociale a ceea ce este bine i ru n relaiile dintre oameni, dintre indivizi i firme, dintre
firme i societate.
n concluzie, obiectivele reprezint rezultate specifice pe care o organizaie caut s le ating n
urmrirea misiunii sale fundamentale. Ele sunt eseniale pentru succesul organizaional ntruct stabilesc
direcia de evoluie a firmei, ajut la evaluarea performanelor, genereaz sinergie, relev prioriti,
focusesz coordonarea, ofer fundamentul unor activiti de planificare, organizare, motivare i control
eficace. Obiectivele trebuie s fie stimulatoare, msurabile, consistente, rezonabile i clare. ntr-o firm
multidimensional, obiectivele vor trebui s fie stabilite att pentru nivelul global al acesteia, ct i
pentru fiecare divizie (unitate de afaceri strategic) n parte.
opiunile strategice se refer la o palet larg de modaliti de realizare a obiectivelor strategice care
afecteaz o parte considerabil a activitilor firmei i din cadrul crora va fi selecionat acea abordare
care este n msur s conduc la cea mai raional cale de realizare a obiectivelor strategice
(restructurarea organizrii, retehnologizarea, reproiectarea sistemului de management, informatizarea
activitilor, asimilarea de noi produse, specializarea, reprofilarea firmei, etc.).
Foarte adesea, managementul firmei este pus n situaia de a combina mai multe opiuni strategice,
apelndu-se, din ce n ce mai frecvent la utilizarea matricilor pentru facilitarea alegerii opiunii
optime mai ales n condiiile n care vorbim despre mai multe niveluri de aplicare a strategiei i
tipuri de strategii aplicabile n funcie de multitudinea contextelor n care acestea trebuie asumate:
strategia global a firmei / strategia corporatist; strategia de afaceri / strategiile unitilor de afaceri
strategice; strategiile funcionale.
Cu privire la fiecare dintre aceste niveluri strategice i tipurile de strategii specifice se va reveni n
cadrul capitolelor urmtoare, n acest cadru introducnd doar una dintre abordrile ce au n vedere
tipologia strategiilor de firm41 vezi Tabelul 2.4.:
Tabelul 2.4. Tipologia strategiilor de firm
Criterii

Tipuri de strategii
Globale

sfera de
cuprindere
Pariale
dinamica
obiectivelor

Redresare

Consolidare

41

Caracteristici principale
- cuprind obiectivele fundamentale, opiunile majore de natur
ntreprenorial, competitiv i funcional, antreneaz ntregul
potenial al organizaiei i are efecte asupra ansamblului
activitilor desfurate n cadrul respectivei organizaii
- cuprind obiectivele derivate, opiunile de la nivelul diferitelor
domenii ale activitii organizaiei, antreneaz o parte a
potenialului de care dispune organizaia i, n general, au efecte
numai asupra domeniului pentru care au fost elaborate
- se caracterizeaz prin faptul c obiectivele se stabilesc la nivelul
obiectivelor dintr-o perioad anterioar, dar superioare
obiectivelor din perioada imediat precedent
- cuprind obiective cantitative la nivelul celor stabilite n perioada
precedent, dar superioare din punct de vedere calitativ
realizrilor din perioadele anterioare

Burdu, E., Tratat de management, Ed. Economic, Bucureti, 2005, pp. 630-635
25

Dezvoltare

Specializare
natura
obiectivelor
privind gama
produselor,
pieelor i
tehnologiilor

Diversificare

Ofensive

Defensive
Orientate spre
reducerea
costurilor
modul de
obinere a
avantajului
competitiv

Orientate spre
diferenierea
produsului
Axate pe gsirea
unei nie a pieei
Orientate pe
calitatea
produsului

- presupun stabilirea unor obiective superioare obiectivelor din

perioadele anterioare, att din punct de vedere cantitativ, ct i
calitativ
- se caracterizeaz prin aceea c obiectivele stabilite prevd
restrngerea gamei de produse fabricate i mbuntirea
performanelor tehnice, economice i sociale ale acestora
- presupun stabilirea unor obiective prin care se urmrete
lrgirea gamei de produse fabricate sau de componente ale
produselor care se vor fabrica n cadrul firmei
- se caracterizeaz prin stabilirea unor obiective de ptrundere pe
noi piee sau de cretere a ponderii pe care o deine firma pe
pieele pe care este prezent
- se caracterizeaz prin stabilirea unor obiective prin care se
urmrete renunarea la unele piee sau la diminuarea ponderii
pe care o deine firma pe anumite piee
- se caracterizeaz prin stabilirea unor obiective de reducere a
costurilor de producie, care s le permit o reducere a preului
produselor n raport cu preurile competitorilor
- presupun stabilirea unor obiective prin care se va urmri ca
produsul s se deosebeasc prin ct mai multe caracteristici de
produsele concurenei, n special prin mbuntirea funciilor
ndeplinite de ctre acesta
- constau n stabilirea unor obiective privind satisfacerea unui
anumit segment de consumatori, bine delimitat n cadrul pieei
- se caracterizeaz prin stabilirea unor obiective prin care se
urmrete obinerea de produse superioare din punct de vedere
calitativ fa de produsele competitorilor

resursele de regul, la stabilirea strategiilor preocuparea esenial vizeaz fondurile de investiii prin
care se asigur suportul financiar necesar materializrii opiunilor strategice, iar aspectul principal const
n stabilirea mrimii acestora, n funcie de necesitile impuse de fiecare opiune strategic i de
posibilitile de alocare din surse proprii. Evaluarea acestei componente a strategiei are un puternic
caracter previzional, deci nu se poate face cu mare exactitate.
termenele strategice delimiteaz perioada de operaionalizare a strategiei, prin ele precizndu-se de
regul momentul declanrii, termenele intermediare care marcheaz momente semnificative n
nfptuirea obiectivelor strategice i momentul finalizrii implementrii strategiei. Fr fixarea unor
termene strategia firmei este incomplet i va avea anse reduse de a se dovedi eficace i eficient.
avantajul competitiv practica a demonstrat c strategiile de succes se fundamenteaz pe un avantaj
competitiv susinut, iar provocarea strategiei competitive este de a crea avantaj competitiv42, adic de a
realiza produse sau servicii superioare dintr-un punct de vedere semnificativ pentru consumatori,
comparativ cu ofertele de articole similare ale majoritii concurenilor43. Din aceast definiie rezult
cele 2 caracteristici majore ale avantajului competitiv: se refer la unul sau mai multe elemente de
importan esenial pentru consumator, ceea ce l determin s cumpere produsul sau serviciul
respectiv; parametrii la care firma realizeaz elementul respectiv trebuie s fie mai buni dect cei
realizai de cea mai mare parte a concurenilor, deci s se situeze n partea superioar a ierarhiei
produselor sau serviciilor furnizate de industria n care se ncadreaz firma.
Pe msura adncirii competiiei globale, managerii vor fi tot mai mult judecai n funcie de
abilitatea lor de a identifica, cultiva i exploata competenele distinctive care fac posibil creterea,
astfel nct devine necesar chiar reconsiderarea noiunii de firm. Pe termen scurt, competitivitatea
unei firme deriv din raportul pre/performan nregistrat pentru produsele curente. Dar
supravieuitorii primului val al competiiei globale, Vestul i Japonia deopotriv au convers ctre
standarde formidabile similare n privina produselor, costurilor i calitii obstacole minime n
calea competiiei continue dar tot mai puin importante ca surse ale avantajului diferenial.
42
43

Thompson, A., Strickand, A.J., Strategic Management, Richard D. Irwin, Inc., 1992, p. 103
Nicolescu, O. (coord.), Strategii manageriale de firm, Ed. Economic, Bucureti, 1996, p. 49

26

Pe termen lung, competitivitatea este dat de abilitatea de a construi, la costuri mai sczute dect
competitorii i mai rapid dect acetia, competenele distinctive care sporesc neanticipat rezultatele.
Sursele reale ale avantajului trebuie s se gseasc n abilitatea managementului de a integra
tehnologiile i abilitile de producie n competenele care permit firmei s se adapteze rapid
mediului n schimbare. Competenele distinctive se refer att la armonizarea i integrarea
diferitelor fluxuri de tehnologii, ct i la organizarea muncii i crearea de valoare. Ele nu se
diminueaz prin utilizare ci, dimpotriv, spre deosebire de activele fizice, ce i pierd valoarea n
timp, ele se ntresc pe msura aderrii la ele i aplicrii lor.
sinergia definete efectele care se ateapt s fie obinute ca urmare a implementrii raionale a
strategiei, efecte ce trebuie s se ridice la un nivel superior sumei aritmetice simple a deciziilor i
aciunilor strategice.
Practica managerial a evideniat faptul c strategiile firmelor mbrac o mare varietate tipologic
reflectat ca atare n literatura de specialitate44 - n funcie de constrngerile impuse, pe de o parte, de mediul
extern n care acestea evolueaz, precum i de caracteristicile firmelor n ceea ce privete dimensiunea,
capacitile de finanare, de cercetare-dezvoltare, poziia deinut pe pia, pe de alt parte.
ntre diferitele tipuri de strategii nu se poate trasa, ns, o linie de demarcaie strict, acestea
oglindind frecvent diferite laturi interdependente; de aceea, oferim doar spre exemplificare o serie de factori
ce determin clasificarea strategiilor, urmnd s efectum o detaliere a subiectului n capitolul privind
nivelurile strategice i tipurile de strategii: aspectele organizatorice, implicaiile eseniale, avantajul
competitiv, scopurile urmrite, natura orientrilor pe pia sau natura orientrilor care asigur
competitivitatea firmei.
Strategiile servesc drept fundament pentru realizarea politicilor, programelor i regulilor de ctre
firm45. n esen:
politicile reprezint liniile de ghidare care determin limitele de desfurare a unei aciuni; ele se
ierarhizeaz pe mai multe niveluri dup importana lor i aria de cuprindere n organizaie. Dintre
acestea, politicile strategice sunt cele care sunt valabile pentru ntreaga organizaie i reprezint un
suport direct al strategiilor acesteia;
programele redau specificarea unei succesiuni de aciuni necesare pentru realizarea unor obiective;
ele explic modul n care vor fi atinse strile viitoare ale organizaiei, formnd o ierarhie asemeni
politicilor, i cea mai mare importan deinnd-o programele strategice;
regulile sunt moduri specifice i relativ rigide de abordare a unei anumite situaii, datorit faptului c
sunt permise doar puine abateri sau excepii n aplicare.
i n ceea ce privete determinanii strategiei, abordrile difer n destul de mare msur, n
contextul prezent oprindu-ne doar asupra delimitrii a dou categorii majore de determinani: cei endogeni i
cei de natur contextual vezi Tabelul 2.5. Determinanii strategiei (se va reveni, cu detalii, n paginile
urmtoare).
Tabelul 2.5. Determinanii strategiei
Determinai endogeni
proprietarul firmei
dispersia teritorial a
managementul superior
subdiviziunilor
dimensiunea firmei
potenialul uman
complexitatea organizaiei
potenialul informaional
nzestrarea tehnic i
starea economic a
tehnologiile
firmei
cultura organizaional

Determinani contextuali
economici
manageriali
tehnici i tehnologici
socio-culturali
ecologici
politici
juridici

44

pentru detalii n privina tipologiei strategiilor: Aaker, D.A., Developing Business Strategy, John Willey & Sons, Inc., 1990;
Allaire, Y., Frirotu, M., Management strategic, Ed. Economic, Bucureti, 1998; Bcanu, B., Management strategic, Ed. Teora,
Bucureti, 1999; Ciobanu, I., Ciulu, R., Srategiile competitive ale firmei, Ed. Polirom, Iai, 2005; David, F., Strategic Management.
Concepts and Cases, Pearson Prentice Hall, New Jersey, 2005; Dumitrescu, M., Strategii i management strategic, Ed. Economic,
Bucureti, 2002; Lynch, R., Strategia corporativ, Ed. ARC, Chiinu, 2002; Nicolescu, O. (coord.), Strategii manageriale de
firm, Ed. Economic, Bucureti, 1996, Pearce, J.A., Robinson, R.B., Strategic Management, Richard D. Irwin Inc., 1991; etc.
45
Bcanu, B., Management strategic, Ed. Teora, Bucureti, 1997, p. 21
27

n legtur cu strategia se definesc urmtoarele stadii:

o Formarea strategiei care presupune: analiza mediului intern i extern al organizaiei; generarea
de alternative; alegerea strategiei optime; detalierea analitic a procesului;
o Implementarea strategiei care vizeaz: msuri organizaionale la nivel de ansamblu i
individualizate; aciuni de ntreprins dictate de coninutul strategiilor;
o Evaluarea strategiei care urmrete: continuitatea evalurilor; luarea de decizii de corecie;
obinerea de performane.
Aplicarea strategiilor nu reprezint un scop n sine, ci constituie un instrument managerial major de
profesionalizare a conducerii i cretere a competitivitii firmei. n acest context, rolul strategiilor de firm
poate fi sumarizat astfel46:
a. la nivel micro-economic:
formularea de strategii i centrarea ntregului management asupra lor favorizeaz de regul luarea n
considerare a intereselor principalilor acionari ai firmei, ceea ce se reflect ntr-un grad de implicare
constructiv a acestora sensibil mai intens i eficace;
prin strategie se traseaz traiectoria de evoluie a firmei pentru o perioad relativ ndelungat,
asigurndu-se astfel salariailor manageri i executani o direcionare raional a eforturilor, o
consisten i consecven n timp a deciziilor i aciunilor subordonate atingerii unor obiective
precis i riguros stabilite;
strategia, prin fundamentarea sa pe anticiparea evoluiilor contextuale i prin racordarea firmei la
acestea, determin o reducere substanial a riscurilor ce nsoesc inerent orice activitate economic,
prin aceasta diminundu-se pierderile poteniale concomitent cu ridicarea moralului personalului
datorit scderii substaniale a erorilor, mai ales a celor referitoare la aspectele majore ale activitii;
prin prefigurarea viitorului firmei i prin pregtirea acestuia, strategia asigur un fundament net
superior pentru iniierea, adoptarea i aplicarea mulimii celorlalte decizii tactice i curente, efectele
cumulate ale acestora regsindu-se n planul funcionalitii i eficacitii firmei;
facilitarea crerii i dezvoltrii unei culturi de ntreprindere competitive, centrat pe realizarea unor
obiective globale i care, dei nepalpabil i n mare msur invizibil deine un rol major n
nregistrarea unei evoluii performante pe termen lung;
fundamentarea managementului curent pe o strategie riguroas este de natur s faciliteze i s
amplifice eficacitatea integrrii firmei n mediul contemporan - caracterizat prin complexitate i
dinamism accentuate n care firma este plasat, i aceasta datorit faptului c integrarea n mediul
ambiant reprezint una din problemele cele mai dificile cu care firma este confruntat;
construirea i dezvoltarea avantajului competitiv al firmei, element decisiv pentru supravieuirea i
performanele n timp ale acesteia i care de regul nu poate fi dect apanajul unei sau unor strategii
proiectate i aplicate profesionist.
b. la nivel macroeconomic:
apelarea de ctre firme la strategii determin fortificarea lor, creterea performanelor obinute, ceea
ce are ca rezultat creterea contribuiei lor la bugetul naional; sporirea cifrei de afaceri, a profitului,
a dividendelor pltite acionarilor nseamn tot attea baze superioare ca volum pentru aplicarea de
impozite i taxe ce alimenteaz bugetul central i bugetele locale;
favorizarea dezvoltrii unei activiti economice la nivel teritorial i naional: cnd firmele i
fundamenteaz activitatea pe strategii, aceasta nseamn o previzionare i a relaiilor cu clienii,
bncile, furnizorii, etc., ceea ce contribuie la armonizarea mai lesnicioas i eficace a activitii. n
plus, n condiiile existenei unei strategii economice naionale se creeaz i posibilitatea realizrii
mai lesnicioase a unor corelaii macroeconomice. Pe ansamblul economiei, toate acestea determin
un plus de funcionalitate precum i eliminarea sau diminuarea necorelrilor economice majore;
creterea performanelor de ansamblu ale economiei naionale, reflectat n volumul i dinamica
produsului naional brut, venitului naional i a celorlali indicatori macroeconomici, cu urmri
directe asupra mbuntirii potenialului economic al rii, avantajului su competitiv pe piaa
mondial i nivelului de trai al populaiei.

46

Nicolescu, O., Conceptul, tipologia i rolul strategiei, n Nicolescu, O. (coord.), Strategii manageriale de firm, Ed. Economic,
1996 i Nicolescu, O., Rolul strategiilor de firm, n Tribuna Economic, nr. 15/1997

28

2.3. Relaia management strategic strategie

Orice privire lapidar asupra literaturii de management a ultimelor dou decenii relev omniprezena
managementului strategic i a strategiei. Dei cei doi termeni nu sunt sinonimi, ei adeseori sunt tratai
ca atare; dar managementul strategic este denumirea unui domeniu academic de studiu, pe cnd strategia
este principala sa direcie de cercetare.47 Pe de alt parte, n mod curent, prin management strategic se are n
vedere ntregul proces de management al firmei bazat pe strategie, aceasta din urm reprezentnd
instrumentul managerial indispensabil n operaionalizarea procesului de management strategic.
Managementul strategic reprezint o form de conducere previzional axat pe anticiparea
schimbrilor i modificrilor ce trebuie operate n cadrul firmei i n interaciunile acesteia cu mediul ei de
existen i aciune, pentru a mpiedeca producerea situaiilor n care bunurile sau serviciile oferite de firm,
producia i vnzarea acestora, ntreaga activitate desfurat s devin depite, neconcordante cronic cu
schimbrile produse; (...el...) are deci ca vocaie esenial nfruntarea schimbrilor.48
Faza 1

Definirea scopului i
misiunii firmei

Redefinire (dac
este necesar)

Faza 2

Stabilirea
obiectivelor
performanei

Revizuire (dac
este necesar)

Faza 3

Faza 4

Formularea
strategiei

Implementarea i
execuia planului
strategic

Reformulare
(dac este
necesar)

Reevaluare (dac
este necesar)

Faza 5
Analiza performanei i
reformularea planului
strategic

Reluarea fazelor
1,2,3,4 (dac este
necesar)

Fig. 2.2. Relaia management strategic strategie

(Thompson & Strickland, 1992)

Managementul strategic cumuleaz aciunile de concepie, implementare i utilizare sistematic a

unei strategii, avnd urmtoarele caracteristici de baz:
abordarea global a firmei considerat ca un sistem deschis, n continu corelaie cu mediul su
exterior, n continu interdependen dinamic ntre potenialul i aciunile proprii pe de o parte, i
concurena, clienii, furnizorii, pe de alt parte;
atitudinea voluntarist, anticipativ i proactiv a managerilor n ceea ce privete stabilirea
obiectivelor i a mijloacelor de atingere a acestora; obiectivele strategice sunt alese apriori, pe baza
unor analize, evaluri i prognoze ale evoluiei principalilor factori de influen i sunt inute la zi
prin monitorizare sistematic;
concentrarea permanent asupra atingerii obiectivelor i alocrii n acest sens a resurselor (fizice,
materiale, umane i informaionale) necesare;
acordarea de prioritate deciziilor pe termen lung i transpunerii rapide n practic a acestora.
nelegerea locului ocupat de strategie ca i component a procesului de management strategic
reclam o abordare etapizat a acestuia, dup cum se observ din Fig. 2.2. Relaia management strategic
strategie.
Fig. 2.3. Modelul procesului managementului strategic evideniaz modul n care sunt percepute
fazele managementului strategic, scond n eviden cteva elemente eseniale, precum49:
dimensiunea i coninutul procesului de planificare att n timp, ct i ca deschidere;
modalitile difereniate de alocare a resurselor;
felul n care managementului strategic se raporteaz la influena mediului i la competiie;
evoluia ctre dimensiunea avantajului competitiv.
Indiferent de modul de structurare a coninutului procesului de management strategic, att teoria,
ct i practica acestuia au relevat urmtoarele trsturi definitorii50:
47

Schendel, D., Strategy: search for new paradigms, n Strategic Management Journal, 15/1994, pp. 1-4
Russu, C., Management strategic, Ed. All Beck, Bucureti, 1999
49
Dumitrescu, M., Strategii i management strategic, Ed. Economic, Bucureti, 2002, p. 102
50
Russu, C., Management strategic, Ed. All Beck, Bucureti, 1999, pp. 73-74
48

29

dinamismul rezultnd din aceea c toate deciziile strategice sunt supuse reevalurilor n funcie de
semnalele receptate din partea factorilor mediului intern i extern al firmei;
caracterul iterativ dat de faptul c stabilirea strategiilor, planurilor i politicilor reclam frecvente
reconsiderri, reluri, dezbateri i puneri de acord pentru a integra n decizii diferitele influene ale
mediului;
caracterul integrator i participativ faptul c reuita acestui proces este condiionat de integrarea
tuturor nivelurilor manageriale i de execuie n conceptualizarea i aplicarea strategiilor;
faptul c n practic delimitrile ntre faze sunt mult mai difuze, tocmai datorit trsturilor anterior
prezentate.
ANALIZA DIAGNOSTIC A SITUAIEI ACTUALE

Studierea datelor eseniale n

evoluia lor (trecut-prezent)

IDENTIFICAREA MISIUNII
ORGANIZAIEI

Studii definitorii privind perspectiva

organizaiei i performanele mediului
competiional

STABILIREA OBIECTIVELOR
MSURABILE PE TERMEN LUNG

Analiza mediului economic i de

afaceri

Analiza sistemului propriu i a

entropiei acestuia

CONCEPEREA I PROIECTAREA STRATEGIILOR

ALTERNATIVE

ALEGEREA ALTERNATIVEI OPTIME A

STRATEGIILOR

Pstrarea n baza de date

a celorlalte alternative de
strategie

IMPLEMENTAREA STRATEGIEI ALESE

Identificarea factorilor
perturbatori externi ai
procesului de management
strategic

Identificarea factorilor
perturbatori interni ai procesului
de management strategic
NTREINEREA SOLUIILOR ADOPTATE PENTRU
STRATEGIA NOMINALIZAT

OBINEREA PERFORMANELOR

EVALUARE I CONTROL REGLARE

Fig. 2.3. Modelul procesului managementului strategic

(Dumitrescu, M., 2002)

30

Dup cum rezult din cele de mai sus, managementul strategic se desfoar n cadrul contextului
general oferit de misiunea firmei, i o sarcin fundamental a sa este tocmai aceea de a se asigura c
misiunea este corect definit i relevant pentru scopul fundamental al firmei n cadrul mediului su n
permanent schimbare; dar managementul strategic este preocupat att de scopuri ct i de mijloace: n
ceea ce privete scopul, el formuleaz o imagine/viziune asupra modului n care firma va arta n viitor, iar
n ceea ce privete mijloacele, el arat cum se ateapt ca acea imagine/viziune s devin realitate.
Managementul strategic este deci un management vizionar, preocupat de crearea i
conceptualizarea ideilor privind evoluia firmei. Dar, el trebuie s fie translatat ntr-un management
empiric, care s decid cum se va ajunge practic acolo51. Managementul strategic creeaz o perspectiv pe
care oamenii o pot mprti i care le ghideaz gndirea i aciunea. Concentrarea se va face pe identificarea
misiunii i obiectivelor firmei, dar atenia va fi ndreptat, de asemeni, i asupra resurselor necesare
asigurrii succesului. Trebuie reinut n acest context faptul c strategia este mijlocul crerii de valoare.
Managerii care gndesc strategic vor avea o viziune pe termen lung n ce privete drumul pe care pesc. Dar
ei trebuie s fie contieni c sunt responsabili n primul rnd de planificarea modului alocrii resurselor n
direcia profitrii de pe urma oportunitilor ce contribuie la implementarea strategiei i mai apoi de
conducerea acestor oportuniti n moduri care s contribuie substanial la adugarea de valoare rezultatelor
obinute de firm.

ntrebri recapitulative:
1. Care sunt componentele strategiei?
2. Misiunea i obiectivele firmei concepte i formulare?
3. Ce reprezint categoria de stakeholders i care este rolul diferiilor reprezentai ai acestora n definirea
strategiei firmei?
4. Care este rolul strategiilor de firm la nivel micro i macro economic?
5. Conturai dimensiunile relaiei dintre strategie i management strategic?
Teste de evaluare:
1. Specificarea unei succesiuni de aciuni necesare pentru realizarea unor obiective d coninutul: A.
strategiilor firmei; B. politicilor firmei; C. programelor firmei; D. regulilor firmei.
2. Ansamblul obiectivelor majore ale organizaiei pe termen lung, principalele modaliti de realizare,
mpreun cu resursele alocate, n vederea obinerii avantajului competitiv potrivit misiunii organizaiei
definesc: A. procesul managerial strategic; B. sistemul de management strategic; C. strategia
organizaiei; D. planificarea strategiei.
3. Viziunea este imaginea viitorului, misiunea i obiectivele descriu rolul i sarcinile pe care organizaia le
adopt, n funcie de situaia curent. A. adevrat; B. fals.
Teste de autoevaluare:
1. ntreaga funcie managerial de determinare a direciei, conceptualizare a misiunii firmei, stabilire a
obiectivelor de performan, conturare i elaborare a strategiei reprezint: A. definirea strategiei firmei;
B. alegerea strategic; C. procesul de management strategic al firmei; D. operaionalizarea strategiei.
2. Din definiia strategiei a lui Henry Mintzberg nu face parte: A. un plan prin care se stabilete un curs de
aciune pentru rezolvarea unei probleme; B. o manevr menit s asigure depirea unui contraconcurent
i obinerea unui avantaj asupra acestuia; C. un model de comportament, ce stabilete o suit de aciuni
adaptate unui anumit context; D. ansamblul criteriilor de decizie care ghideaz comportamentul
unui agent economic.
3. Liniile de ghidare care determin limitele de desfurare a unei aciuni definesc: A. strategiile firmei; B.
politicile firmei; C. programele firmei; D. regulile firmei.

51

Armstrong, M., How to be an even better manager, Kogan Page Limited, 1994
31

CAPITOLUL 3

MEDIUL INTERN AL FIRMEI

Obiective:
jalonarea cadrului de evoluie a firmei avnd n vedere identificarea i analiza factorilor i influenelor
mediului intern;
definirea i identificarea componentelor i influenelor mediului intern, prisma: resurselor firmei, lanului
valorii, competenelor funcionale i culturii organizaionale
Rezumat:
Mediul intern al firmei este format din totalitatea elementelor asupra crora organizaia are o
influen determinant i, teoretic, un control total52 sau, dup cum apreciau Y. Allaire i M. Frirotu,
ntreaga organizaie se compune din trei dimensiuni interne, aflate n strns coordonare i
sincronizare53: structur, indivizi i cultur.
Analiza mediului intern al firmei trebuie s stabileasc natura i structura resurselor de care
dispune firma, s identifice punctele forte i cele slabe ale firmei, precum i s evalueze posibilitatea ca
aceasta s urmeze strategia aleas; de aceea, nelegerea mediului intern este un prim pas necesar n
formularea unei strategii i concretizarea sistemului strategiilor firmei.
Cuvinte cheie: resurse, competene distinctive, capabiliti, lanul valorii, motoare strategice, competene
funcionale, cultur organizaional

Dup cum apreciau Y. Allaire i M. Frirotu, ntreaga organizaie se compune din trei dimensiuni
interne, aflate n strns coordonare i sincronizare54: structur respectiv toate caracteristicile formale i
tangibile ale organizaiei: obiectivele oficiale i strategiile explicite, aspectele structurale i concrete, activele
fizice i desfurarea lor, politicile i regulile de funcionare, sistemul instalat n vederea guvernrii
strategice a resurselor umane, al controlului i urmririi operaiunilor, relaiile ierarhice, formele explicite de
conducere i de exercitare a puterii; indivizi cadre i personal la toate nivelurile ierarhice; dotai cu diverse
aptitudini, cunotine i abiliti specifice, ei interpreteaz evenimentele organizaionale i se comport
potrivit presupunerilor i ateptrilor care sunt rodul experienei lor n organizaie; cultur care nglobeaz
tradiiile, valorile, credinele i cutumele proprii. Exercitnd adesea o influen considerabil asupra
premiselor deciziilor, a comportamentelor i actelor managerilor i personalului, cultura organizaional este
curentul invizibil care activeaz structurile i sistemele55. Aceste trei componente care dau coninut i
identitate mediului intern al firmei sunt influenate i determinate de trei seturi de factori: societali /
structurali, istorici i conjuncturali / contingeni dimensiuni ce determin i justific dificultatea
abordrilor i deciziilor de natur strategic ale managementului firmei.
3.1. Analiza resurselor firmei
Numeroasele studii asupra resurselor firmei au generat prin sintez un cadru conceptual de analiz
distinct studiul firmei bazat pe resurse (Wernerfelt, 1984), utilizat pentru a explica elementele ce creeaz
avantaje competitive; aceast abordare a ctigat n popularitate n anii 1990, dar este la fel de valabil i
astzi drept cadru de raportare n privina analizei mediului intern al firmei, plasnd n prim planul surselor
de avantaj competitiv durabil mai degrab resursele unei firme, n dauna factorilor externi.
Conform teoriei firmei bazate pe resurse, performana unei firme este asociat unei configuraii a
resurselor proprii a cror valoare se fixeaz prin comparaie ntr-un context exterior. Aceast abordare pleac
de la 2 prezumii:

52

Bcanu, B., Management strategic, Universitatea Transilvania Braov, Facultatea de tiine Economice, Braov, 1996, p. 28
Allaire, Y., Frirotu, M., Management strategic, Ed. Economic, Bucureti, 1998, p. 411
54
Allaire, Y., Frirotu, M., Management strategic, Ed. Economic, Bucureti, 1998, p. 411
55
Frirotu, M, Strategic turnaround as cultural revolution, Tez de doctorat, 1984
53

32

prezumia eterogenitii resurselor (Penrose, 1959) care presupune c o firm opereaz cu o

combinaie proprie i singular de resurse;
prezumia imobilitii resurselor (Selznick, 1957) care presupune c anumite resurse proprii unei
firme sunt dificil sau costisitor de imitat sau oferta existent este inelastic.
Resursele sunt atribute ale firmei ce se prezint sub forme tangibile (capital financiar, uman, fizic,
organizaional) i intangibile (marc, renume, conexiuni n lumea afacerilor, cultur organizaional)56.
Pentru analiza diferitelor categorii de resurse se utilizeaz n mod frecvent clasificarea acestora dup
coninutul lor (financiare, umane, materiale, informaionale) sau dup modul de utilizare funcional n
interiorul firmei (producie/operaii, aprovizionare/desfacere/marketing, personal, cercetare-dezvoltare,
financiar-contabil). Elementele ce in de cultura organizaional sunt analizate separat i li se acord o atenia
special datorit impactului important asupra firmei.
Concret, tipurile de resurse de care dispune o firm pot fi grupate n:
resurse financiare cash, linii de credit, capacitatea de plat, atractivitatea aciunilor;
resurse fizice construcii, echipamente, materii prime, materiale;
resurse umane manageri, specialiti, executani;
resurse organizaionale sistemul informaional, controlul calitii, proceduri folosite,
perfecionarea personalului;
resurse tehnologice loialitatea consumatorilor, reputaia, reacia rapid la schimbrile pieei.
Premisa de baz a teoriei firmei bazate pe resurse este c mixul, tipul, cantitatea i natura resurselor
interne ale unei firme ar trebui s fie considerate prioritare n conceperea i dezvoltarea strategiilor firmei
care s aib drept rezultat obinerea i meninerea avantajului competitiv durabil. Managementul strategic n
concordan cu teoria sus amintit implic dezvoltarea i exploatarea resurselor i capabilitilor unice ale
firmei i continua ntreinere i dezvoltare a acestor resurse.
Capabilitatea strategic este posibilitatea firmei de a folosi resursele generatoare de valoare de care
dispune pentru a-i crea o poziia privilegiat fa de concureni. Principial, ea presupune existena unor
resurse i posibilitatea valorificrii organizaionale a acestora. Aceleai resurse, pe care le are la dispoziie la
un moment dat fiecare organizaie, pot fi combinate ntr-o infinitate de moduri care pot s asigure
organizaiei un succes sau un dezastru. Realmente important pentru o organizaie este ceea ce tie s
realizeze ca produs, bun sau serviciu, adic modul n care combin resursele de care dispune pentru a crea
valoare. Aceast cunoatere a modului de transformare a resurselor n produse i particularitile sale
definesc competenele organizaiei.
Att competenele, ct i capabilitatea sunt asociate organizaiei: competena ar reprezenta partea
teoretic, iar capabilitatea partea practic, necesare n egal msur pentru realizarea unui proces creator
de valoare. n principiu, se presupune c apariia capabilitii strategice implic existena unor competene
organizaionale ca premis a urmririi cu succes a unei strategii.
n funcie de calitatea competenelor, firma se poate afla ntr-una din urmtoarele poziii n
comparaie cu firmele concurente:
avantaj competiional cnd posed competene distinctive, adic are tiina necesar realizrii n
mod distinctiv a unui produs, ce poate fi realizat de un numr relativ mic de firme concurente;
paritate competiional cnd posed competene comune, adic are tiina necesar realizrii unui
produs la fel ca i majoritatea firmelor concurente;
dezavantaj competiional cnd posed competene ce nu-i permit s realizeze un produs la nivelul
performanelor tehnice medii i/sau la nivelul performanelor economice medii ale majoritii
organizaiilor concurente.
Acele elemente puncte forte ale unei firme care nu pot fi uor imitate sau duplicate de ctre
competitori sunt numite competene distinctive, iar construirea avantajului competitiv implic tocmai
valorificarea acestor competene distinctive57. Strategiile asumate vor urmri astfel mbuntirea situaiei n
privina punctelor slabe ale firmei, transformarea acestora n puncte forte sau chiar n competene distinctive.
Competenele distinctive au ca surs principal experiena colectiv n producerea i marketingul
unui anumit produs. La aceast surs principal se adaug competenele indivizilor din organizaie, modul n
care acestea sunt puse n valoare i modul n care este coordonat efortul comun. Pentru ca aceste competene
s genereze profituri durabile i o poziie solid pe pia, firma trebuie s asigure suportul financiar,
productiv i comercial, adic resursele generatoare de valoare i cadrul organizaional de utilizare a acestora.
56
57

Bcanu, B., Management strategic, Universitatea Transilvania Braov, Facultatea de tiine Economice, Braov, 1996, pp. 55-58
David, F., Strategic Management. Concepts and Cases, Pearson Prentice Hall, New Jersey, 2005, p. 115
33

Dac organizaia nu este apt s-i exploateze diferitele sale resurse, atunci faptul echivaleaz cu
lipsa acestor resurse.
Pentru a analiza mai eficient atributele organizaiei resurse, competene sau capabiliti se poate
utiliza o evaluare axat pe 4 caracteristici valoare, raritate, inimitabilitate, valorificare de ctre organizaie
ce formeaz un cadru de analiz etichetat cu iniialele caracteristicilor cheie VRIO (Barney, 1991, 2003).
Un atribut este cu att mai important cu ct rspunde afirmativ la mai multe din urmtoarele ntrebri legate
de caracteristicile menionate:
este competena (resursa) valoroas? n msura n care genereaz un profit suplimentar: cretere a
venitului i/sau scdere a costului, n comparaie cu situaia n care ar lipsi acea competen;
este competena (resursa) rar? dac este caracteristic unui numr restrns de organizaii, n mod
ideal uneia singur; raritatea face cu att mai valoroas resursa n cauz;
este competena resursa inimitabil? dac reproducerea ei de ctre un concurent este dificil sau,
n mod ideal, imposibil. Competenele distinctive exploatate de o firm pot s-i confere acesteia un
avantaj competiional ndelungat datorit faptului c sunt dificil de imitat de ctre competitori;
acetia au ns tendina de a urma strategii similare cu a celui ce-i impune un avantaj, n scopul
anulrii acestuia i obinerii unor performane economice comparabile. Imitarea strategic, ca
practic prin care se ncearc reproducerea unor competene distinctive este dificil de urmat, din
urmtoarele motive (Barney, 1997):
o imposibilitatea crerii condiiilor istorice ce au conferit un avantaj strategic unei firme (de
exemplu, un contract guvernamental exclusiv);
o dificultatea n cunoaterea i stpnirea competenelor distinctive legate de anumite procese
sau produse ce au un regim secret i sunt protejate printr-un brevet;
o dificultatea imitrii unui fenomen psiho-social n urma cruia rezult o echip sau un
management de o calitate superioar; imposibilitatea determinrii exacte a elementelor care
au cauzat crearea unui avantaj competiional.
este competena (resursa) exploatat de ctre firm printr-o organizare corespunztoare? dac
organizaia are capabilitatea de a implementa o strategie ce utilizeaz i valorizeaz corespunztor
competena respectiv.
Teoria firmei bazate pe resurse susine c este avantajos pentru o firm s urmeze o strategie care nu
mai este aplicat de ctre nici o alt firm concurent, iar cnd alte firme nu vor fi capabile s o imite, atunci
firma se va afla n situaia deinerii avantajului competitiv durabil. Pentru ca o resurs s fie valoroas, ea va
trebui s fie rar, greu de imitat sau greu de substituit caracteristici considerate a fi de natur s permit
unei firme implementarea unor strategii capabile s-i mbunteasc att eficacitatea ct i eficiena,
conducnd-o spre un avantaj competitiv durabil.
n contextul analizei resurselor unei firme, J. Kay a identificat drept principale resurse determinante
ale strategiei arhitectura, reputaia i capacitatea de inovare58, oferind n acest cadru firmei o serie de
modaliti de difereniere a resurselor de cele ale concurenilor:
arhitectura definete reeaua de relaii i contracte existente n interiorul i n afara firmei, avnd
capacitatea de a crea cunotine i rutine, de a rspunde la schimbrile de pe pia i de a face schimb
de informaii n interiorului firmei i ntre acesta i mediul extern; relaiile pe termen lung ntreinute
cu alte organizaii pot determina beneficii strategice reale, pe care concurenii nu le pot imputa;
reputaia se refer n special la relaii pe termen lung ale firmei, avnd nevoie de mult timp pentru
a se consolida; ea permite firmei s comunice informaii favorabile despre sine diferitelor categorii
de stakeholders i, odat creat, ofer o real individualitate, surs de avantaj competitiv, pe care
concurenii nu o pot imita;
capacitatea de inovare structurile, procedurile i sistemele proprii fiecrei firme fac ca unele dintre
acestea s inoveze mai uor dect altele, obinnd avantaj competitiv din aceasta; pericolul ns este
ca aceasta surs de avantaj competitiv s nu fie valorificat corespunztor de ctre firm.
n concluzie, alocarea i utilizarea resurselor este o msur relevant a capabilitilor strategice ale
firmei, care reflect abilitatea de reacie adecvat a acesteia la schimbrile produse n mediul de aciune,
capacitatea managerial de alegere adecvat a direciilor de aciune i potenialul de aciune necesar realizrii
obiectivelor propuse.

58

Kay, J., Foundations of Corporate Success, Oxford University Press, 1993

34

3.2. Analiza lanului valorii

Rolul fundamental al resurselor ntr-o firm este acela de a aduga valoare, n condiiile n care
fiecare tip de organizaie este nevoit s genereze o valoare pe termen lung pentru a supravieui; n principiu,
aceast valoare poate fi adugat prin59:
creterea valorii ieirilor livrate clienilor prin creterea nivelului vnzrilor, ca urmare a creterii
volumului vnzrilor sau majorrii preului unitar;
reducerea costurilor intrrilor (cheltuieli privind salariile, capitalul, materiile prime) n firm prin
eventuale investiii asumate concomitent cu urmrirea unei reduceri a costurilor.
nelegerea legturii dintre competenele (resursele) organizaiei i poziia sa competiional are la
baz cunoaterea modului n care activitile organizaiei genereaz valoare adugat, legtura fiind
teoretizat n ceea ce se numete analiza lanului valorii.
Potrivit autorilor Y. Allaire i M. Frirotu motoarele sau prghiile crerii de valoare economic de
care dispun conductorii strategici ai firmei pot fi grupate n60:
motoare strategice
stabilirea unei configuraii optime, competitive i flexibile a costurilor;
mbuntirea poziionrii competitive pe pia a firmei sau a unitilor sale strategice;
dezvoltarea i exploatarea eficient a tuturor activelor tangibile i intangibile ale firmei;
nfiinarea uneia sau mai multor organizaii dotate cu sistemele de administrare, valorile i
cultura necesare unei nalte performane economice n domeniile respective;
protejarea resurselor strategice ale firmei;
diminuarea vulnerabilitii i a incertitudinii ce afecteaz destinul firmei.
motoare financiare
vizarea unei structuri de capital optime, inclusiv printr-o politic de dividende i de
rscumprare a aciunilor;
alocarea resurselor financiare unitilor / diviziilor conform perspectivelor lor de a obine un
randament superior costului capitalului;
minimizarea costului fondurilor obinute, graie unor instrumente de finanare inovatoare;
minimizarea ratei efective a impozitului.
motoare corporative
punerea n funciune a unui sistem de conducere care stimuleaz unitile operaionale s
realizeze o performan economic ridicat;
asigurarea viitorului firmei prin proiecte judicioase de expansiune sau restrngere;
meninerea bunei reputaii a firmei;
optimizarea costurilor sediului social.
Lanul valorii este cel care leag valoarea activitilor unei firme cu prile sale funcionale
principale, ncercnd s fac apoi o evaluare a contribuiilor pe care parte le aduce la valoarea adugat total
a firmei.
Cel mai cunoscut model de lan al valorii este cel al lui Michael Porter (1980), care a argumentat
faptul c nelegerea avantajelor competiionale ncepe cu identificarea activitilor creatoare de valoare.
Conform modelului propus de Porter, activitile unei organizaii sunt mprite n dou mari categorii:
activiti primare grupate n 5 arii principale:
logistica operaiunilor interne activitatea de recepie a materiiilor prime / materialelor de la
furnizori, stocarea lor pe perioada impus de exploatare, gestiunea i distribuirea intrrilor pentru
producie;
exploatarea / producia / operaiile activitile de transformare a intrrilor ntr-un produs final;
logistica operaiunilor externe activitatea de colectare, stocare i distribuire a produsului final
ctre consumatori;
marketingul i vnzrile genereaz mijloacele prin care consumatorul este ntiinat de
existena produsului i prin care acesta i-l poate procura;
serviciile mbuntirea sau meninerea valorii produsului prin reparaii, instalare, pregtirea
personalului utilizator, etc.
activiti de susinere (suport) sunt legate de prima categorie i se grupeaz n 4 arii principale:

59
60

Lynch, R., Strategia corporativ, Ed. ARC, Chiinu, 2002, pp. 278-289
Allaire, Y., Frirotu, M., Management strategic, Ed. Economic, Bucureti, pp. 87-100
35

 aprovizionarea procesul de achiziionare a resurselor pentru activitile primare,

departamentul responsabil de acest proces urmrind obinerea unor preuri ct mai mici i a unei
caliti ct mai ridicate pentru intrrile din firm;
dezvoltarea tehnologiei know-how-ul legat de produs (cercetare, proiectare), de proces sau de
o resurs particular; acest domeniu al noilor produse va cuprinde tehnologia existent, precum
i instruirea i cunotinele care vor permite firmei s rmn eficient;
managementul resurselor umane recrutarea, pregtirea, antrenarea i motivarea personalului
organizaiei;
infrastructura firmei sistemele de planificare, finanare, control al calitii, ca i n elementele
de cultur organizaional.
Analiza lanului valorii recunoate c avantajele competiionale apar ca urmare a calitii legturilor
dintre activitile menionate i a modului n care se utilizeaz resursele vezi Fig. 3.1. Analiza lanului
valorii.

Fig. 3.1. Analiza lanului valorii

(M. Porter, 1995)
Analiza propriu-zis a lanului valorii din cadrul unei firme const n principal din urmtoarele
etape:
dezagregarea procesului organizaiei n activiti generatoare de valoare, adugndu-se i activitile
de aprovizionare i distribuie;
identificarea acelor activiti critice care sunt la baza poziiei competiionale i care pot asigura
succesul;
identificarea intermediarilor din aval i din amonte i a modului n care acetia contribuie la
realizarea valorii pe care o percepe consumatorul final;
identificarea acelor factori determinani, n costul i valoarea produsului, care confer avantaje
competiionale;
identificarea acelor legturi ntre activitile primare i cele de susinere care genereaz avantaje
competiionale, insistndu-se pe cele care prezint interes din punct de vedere al competenelor
existente i al valorii adugate;
optimizarea legturilor dintre activitile primare i a celor dintre activitile primare i cele de
susinere;
optimizarea relaiilor cu verigile externe generatoare de valoare n acelai sistem, procesul implicnd
inclusiv aranjamente de colaborare.
Analiza mediului intern pe baza lanului valorii ridic totui o problem: aceea c lanul valorii a fost
conceput ca instrument al analizei strategice pentru a explora legturile i ariile de activitate generatoare de
valoare adugat existente n firm; dar strategia firmei ar putea impune o schimbare care s se repercuteze
n afara structurii existente, iar lanul valorii nu ofer mijloacele necesare pentru realizarea unei asemenea
schimbri. Un rol important va reveni n context sistemului valorii propus de acelai M. Porter, sistem care
cuprinde lanurile valorice ale furnizorilor, distribuitorilor i clienilor.
3.3. Analiza competenelor funcionale
Poate c cel mai simplu mod de a ncepe analiza mediului intern al firmei n vederea identificrii
punctelor forte i a celor slabe din cadrul firmei este prin examinarea atent a ariilor sale funcionale

36

tradiionale. Resursele i capabilitile funcionale includ nu numai activele financiare, fizice i de

resurse umane din fiecare domeniu / compartiment al firmei, ci i abilitatea salariailor acestora de a formula
i implementa obiectivele, strategiile i politicile funcionale necesare61. Aceste resurse i capabiliti includ
cunoaterea conceptelor analitice i a tehnicilor procedurale specifice, ct i abilitatea salariailor de a le
utiliza eficace; dac sunt gestionate corespunztor, ele servesc ca puncte forte n derularea de activiti
creatoare de valoare adugat i sunt capabile s susin deciziile strategice.
Competenele funcionale definesc tiina utilizrii resurselor ntr-un mod specific funciunilor
organizaiei: producie, comercial (marketing), cercetare-dezvoltare, personal, financiar; la cele cinci
funciuni se va aduga analiza competenelor legate de sistemul informaional al organizaiei62. Din punct de
vedere al managementului strategic sunt importante atributele funcionale ce ar putea crea avantaje
competiionale pe termen lung i modul n care acestea pot fi corelate pentru obinerea unui efect sinergic:
producie (operaii) procesul de transformare a resurselor de intrare n produse finale (bunuri sau
servicii). Competenele principale sunt asociate cu urmtoarele atribute ale procesului de producie:
amplasarea geografic modul de repartizare n spaiul geografic a facilitilor de producie; se
urmrete o optimizare a distanelor fa de furnizori i consumatori, cu obinerea unor avantaje
legate de distribuie, publicitate, costuri i alte aspecte de natur socio-cultural;
capacitatea de producie implic stabilirea cantitii de produse ce urmeaz a fi realizat , n
funcie de aceasta urmnd a se gsi structura optim a dotrii cu echipamente, construcii, etc.;
calitatea produciei face referire la capacitatea de a asigura constant produsele cu
caracteristicile dorite de consumator, ceea ce necesit determinarea nivelului de calitate dorit de
consumator, meninerea acestui nivel pentru toate produsele realizate i ameliorarea continu a
nivelului iniial de calitate;
costurile de producie fac referire la cheltuielile nregistrate pentru realizarea produciei; n
final se urmrete obinerea unui cost ct mai mic pentru o calitate dat, astfel nct preul la care
se va vinde produsul s asigure o rentabilitate economic convenabil;
stocurile reprezint cantitile fizice de materiale, materii prime, componente, produse finite
sau produse aflate n curs de realizare. Tendina n domeniu este de a realiza exact ct i cnd se
cere pe pia, astfel nct nivelul stocurilor s fie minim, n mod ideal: stocuri zero;
termenele de realizare reprezint condiia temporal legat de satisfacerea necesitii
consumatorului. Produsul trebuie realizat pentru a fi livrat la momentul convenit cu
consumatorul potenial sau trebuie realizat astfel nct s fie disponibil cnd apare nevoia
acestuia.
marketing cuprinde totalitatea activitilor prin care se definete, anticipeaz, creeaz i satisface
nevoia de produse a consumatorului. Importana sa deriv din faptul c reprezint funcia prin care se
asigur contactul cu piaa i cu concurena. Competenele principale sunt legate de urmtoarele
aspecte:
poziionarea pe pia implic cunoaterea consumatorului n termeni exprimai prin poziia
geografic, produs i procentul de pia deinut. Prin cercetri de marketing se practic studiul
segmentrii pieei, n ideea de a gsi tipurile de consumatori care se potrivesc produselor
existente sau de a concepe produse cu caracteristici care s asigure satisfacerea cerinelor
anumitor tipuri de consumatori;
definirea mixului de marketing apare ca o combinaie specific a variabilelor produs, pre,
promovare, distribuie, pentru a influena n sensul dorit cererea pe pia. Fiecare variabil se
cere analizat prin prisma factorilor ce o pot influena:
- produsul calitate, opiuni, caracteristici, stil, marc, ambalaj, tipo-dimensiuni, service,
garanie, retururi;
- distribuia canale, amplasare, stocuri, transport, acoperire;
- promovarea reclam, publicitate, promovarea vnzrilor, vnzare;
- preul pre de list/catalog, rabat, termen de plat, forme de creditare, bonificaii.
identificarea poziiei produsului n ciclul de via al produsului: estimarea relaiei dintre
volumul desfacerilor sau volumul profitului i timpul ce a trecut de la lansarea sa. Conceptul
permite adaptarea mixului de marketing al unui produs la vrsta sa.
cercetare-dezvoltare cuprinde o gam larg de activiti menite s creeze sau s mbunteasc
produse i tehnologii, cele mai semnificative fiind:
61

Wheelen, T., Hunger, D., Concepts in Strategic Management and Business Policy, Pearson Prentice Hall, New Jersey, 2006, p.
114
62
Bcanu, B., Management strategic, Universitatea Transilvania Braov, Facultatea de tiine Economice, Braov, 1996, pp. 62-70
37

selecia produsului i tehnologiei necesit determinarea unui ansamblu de elemente constituite

ntr-un sistem (amplasare faciliti, alegere echipamente, alegere tehnologie, ncadrarea forei de
munc), interconectat cu elementele celorlalte funcii. Alegerea ntre soluia utilizrii intensive a
capitalului i cea a forei de munc este fundamental;
proiectarea conceperea produsului, tehnologiei, echipamentului, metodelor de munc i a
sistemelor de control. Activitatea cere o nalt creativitate i este determinant pentru obinerea
avantajelor competiionale n industriile creatoare de bunuri; resursele financiare i umane
implicate sunt n continu cretere, iar riscurile unui eec sunt accentuate de fluiditatea pieei.
Cum ciclul de via al produselor este tot mai scurt i capacitatea de imitaie a concurenilor tot
mai mare, perioada de recuperare a cheltuielilor investiional ce trebuie avut n vedere n
momentul proiectrii are i ea tendine de scdere;
momentul de nlocuire a unei tehnologii impune o alegere dificil pentru c trebuie s
optimizeze, n principal, transferul de resurse de pa tehnologia matur la cea nou: o ntrziere a
nlocuirii va provoca costuri mai mari comparativ cu ale concurenilor ce au fcut deja
nlocuirea, n timp ce o nlocuire prematur oblig la sacrificarea unor resurse, ceea ce se cheam
canibalizarea vechilor produse, n condiii de risc deosebite datorate concurenei dure pentru
diminuarea costurilor;
controlul reprezint o activitate continu, conceput n ideea asigurrii la ieirea procesului a
produselor cu caracteristicile dorite;
personal din punct de vedere strategic se cer analizate competenele asociate urmtoarelor aspecte
principale:
proiectarea postului descrierea sarcinilor, responsabilitilor i autoritii atribuite unui
membru al organizaiei, n timp ce analiza postului este procedura de colectare a informaiilor
prin care se definete n termeni cantitativi i calitativi postul respectiv. Conceperea postului
vizeaz obinerea unor performane economice la nivelul organizaiei, corelat cu oferirea unei
satisfacii n munc celui ce lucreaz;
recrutarea i selectarea personalului nseamn asigurarea resurselor umane de care este
nevoie pentru ocuparea posturilor proiectate; persoana potrivit va reduce cheltuielile de formare
i va mri eficiena firmei;
mentenana resurselor umane reprezint un proces prin care se pstreaz capacitatea unei
persoane de a satisface condiiile postului ce i s-a atribuit; cum natura postului se modific n
timp, rezult c procesul menionat trebuie s aib un caracter permanent, chiar dac anumite
elemente prezint discontinuitate.
finane esena funciei financiare este s colecteze, s utilizeze i s controleze resursele bneti ale
firmei. Competenele importante n acest caz sunt asociate cu elementele eseniale ale funciei:
colectarea resurselor financiare implic att generarea pe plan intern a acestor resurse, ct i
atragerea lor din exterior prin multiple procedee (mprumut direct sau obligatar);
utilizarea resurselor financiare reprezint modul n care acestea sunt transformate n alte
categorii de resurse. Pentru existena unei organizaii sunt necesare, n faza iniial, resursele
umane i financiare; acestea din urm se preschimb prin investiii n mijloace fixe i mijloace
circulante necesare procesului de producie;
controlul resurselor financiare se face prin intermediul contabilitii, care nregistreaz toate
operaiile economice sub form valoric i reflect gestionarea capitalului unei organizaii.
Analiza financiar se bazeaz pe utilizarea unui set de instrumente cu un caracter obiectiv mai
pronunat dect cele utilizate n cazul celorlalte funcii i a unui bogat pachet de informaii
exprimate financiar;
sistem informaional analiza competenelor aferente acestei noi funcii se ndreapt asupra
urmtoarelor elemente:
focalizarea ateniei managerilor asupra elementelor strategice cu impactul cel mai important
asupra succesului firmei;
calitatea informaiei nseamn acuratee, cost sczut i furnizarea la momentul i la locul
dorite;
flexibilitatea n abordarea modificrilor ce apar n mediul intern i extern permite evitarea
situaiilor de criz.
Managementul fiecrei funciuni a firmei reprezint un domeniu distinct al teoriei i practicii
manageriale; din punctul de vedere al managementului strategic sunt importante atributele funcionale ce ar
38

putea genera avantaje competiionale pe termen lung i modul n care aceste pot fi corelate pentru
obinerea sinergiei.
3.4. Analiza culturii organizaionale
De ce cultura organizaional? Termenul cultur i are aparent originea n latinescul cultura
venerare sau cult: membrii unui cult cred n modaliti specifice de a face lucrurile, i de aici dezvolt o
cultur care promoveaz aceste credine. Ea nglobeaz o serie de cunotine dobndite n timp, pe care
oamenii le utilizeaz pentru a interpreta experienele sau tririle proprii i pentru a genera comportamentul
social.
n ceea ce privete firma, aceasta este mai mult dect un grup de produse i/sau servicii, ea este o
societate uman, calitate n care cultiv forme specifice de cultur, culturi ale firmelor, ce se constituie tot
mai mult n catalizatori importani ai performanelor i surse ale avantajelor competitive strategice. n acest
context se cuvine a fi menionat faptul c apariia (n deceniul al aptelea al secolului trecut), a
preocuprilor legate de cultura organizaional a fost determinat de dou aspecte majore: (1)
performanele firmelor nipone explicate ntr-o msur apreciabil prin cultura lor specific63; (2) criticile
asidue aduse modelelor manageriale mecaniciste i rigide devenite anacronice i inadecvate ntr-o
economie a serviciilor, post-industrial64.
n condiiile n care societatea n ansamblul su, ct i n formele sale specifice de manifestare (i
aici ne referim cu precdere la firme) se afl ntr-un profund proces de tranziie spre un nou tip de
economie, economia cunoaterii care, deplasnd sursele puterii sociale de la violen i bogie la
persuasiune i inteligen, imprim tot mai puternic efectelor obinute un caracter uman65, cultura
organizaional poate fi cea care s fac diferena n ceea ce privete rezultatele firmei, cci realitatea
ne sugereaz c este mult mai dificil s imitm cultura i modul de operare al firmei dect tehnologia,
strategia sau chiar produsele i serviciile ei. Acesta este i motivul pentru care capacitile culturale i
organizatorice devin, ntr-o msur din ce n ce mai mare, surse importante ale succesului organizaiei66;
sau, altfel spus, cultura organizaional influeneaz n mod determinant eficacitatea ntreprinderii, pentru c
are n vedere nu numai resursele ca atare ci i capacitatea de a utiliza eficient aceste resurse n vederea
asigurrii unui avantaj competiional pe pia.67
Cultura organizaional nsumeaz un set de valori, convingeri, aspiraii, prezumii i norme
mprtite de toi membrii organizaiei; acest tipar sau model cultural le ofer membrilor organizaiei sensul
existenei i le determin regulile de comportament n cadrul organizaiei i fa de teri, reprezentnd stilul
de via specific acesteia. ntre factorii care contribuie la conturarea i consolidarea culturii organizaionale
putem aminti: personalitatea fondatorului, istoria firmei, managerii i salariaii firmei, mrimea firmei,
nivelul de dezvoltare tehnologic, situaia economic, faza ciclului de via n care se gsete firma, scopul i
obiectivele firmei, sistemul de management, mediul economic i cel juridico-instituional, cultura naional,
etc.
Formele de manifestare a culturii organizaionale68 sunt deosebit de diverse, dar ele nu trebuie
privite separat, ci ca un sistem construit pe mai multe niveluri care comunic ntre ele i cu alte sisteme
culturale cu care intr n contact:
un prim nivel integreaz practicile culturale:
simbolurile (denumirea, marca, logosul unei firme, modul n care ea este amenajat, etc.) ce
reprezint o cale relativ uoar de cunoatere i de apropiere de cultura unei firme, servind n
acelai timp la exprimarea unor anumite concepii i la promovarea anumitor valori i
comportamente n cadrul firmei;
normele de comportament formale (implementate prin reglementri oficiale de natur
organizatoric: regulamentul de ordine interioar, descrierile posturilor, etc.) i informale (care,
fr a fi nscrise n vreun document, stabilesc modul de abordare i comportare n situaii ce

63

Nicolescu, O., Verboncu, I., Management, Ed. Economic, Bucureti, 1998, p. 401
Davis, S.M., Managing Corporate Culture, Harper & Row, Publishers, New York, 1984
65
Popescu C., Ciucur, D., Popescu, I., Tranziia la economia uman, Ed. Economic, Bucureti, 1996, p. 64
66
Pfeffer, J., Va repeta organizaia viitorului greelile din trecut?, n Hesselbeinn, F., Goldsmith, M., Beckhard, R. (coord.),
Organizaia viitorului, Ed. Teora, Bucureti, 2000, p. 44
67
Crian, S., Strategii n aprovizionarea material a ntreprinderii industriale, Ed. Continent, Sibiu, 2001, p. 36
68
Carnall, C., Managing Change in Organizations, Prentice Hall International Ltd., London, 1995, Davis, S.M., op. cit., Ionescu,
Gh. Gh., op. cit., Nicolescu, O., Verboncu, I., op. cit., Popa, I., Filip, R., op. cit.
64

39

prezint importan ridicat pentru salariai: modul integrrii noilor angajai, al inerii
edinelor sau primirii vizitatorilor, relaiile dintre efi i subalterni, etc.);
ritualurile i ceremoniile care pun uneori o amprent aparte asupra specificitii culturii,
reprezentnd aciuni planificate, cu un coninut dramatic, prin care se d expresie anumitor valori
organizaionale (obiceiul petrecerii mpreun a diferitelor srbtori, al aniversrilor firmei,
ceremonialuri prilejuite de momente cruciale din viaa individului, etc.);
un al doilea nivel, mai profund, reunete valorile culturale, a cror sfer cuprinde dou tipuri de
elemente:
valorile fundamentale ce formeaz nucleul dur al culturii (adevr vs. neadevr, bine vs. ru,
frumos vs. urt) determinnd filosofia firmei;
valorile practice ce reprezint soluii comune la probleme eseniale i care determin
comportamentul social.
nelegerea setului de simboluri mituri, ideologii i valori pe care l reprezint, de fapt, cultura,
sugereaz i impune un set de direcii cluzitoare pentru membrii grupului respectiv, direcii care privite
n totalitatea interrelaiilor dintre ele determin soluiile pentru diferitele probleme ce apar n viaa
grupului. Cultura este, deci, important pentru organizaie pentru c indivizii care o compun acioneaz pe
baza valorilor mprtite de ei, valori ce cumuleaz componentele naional, social, organizaional,
profesional, individual i care se concretizeaz n comportamentul lor n cadrul organizaiei sau legat de
aceasta.
n lucrarea International Business, autorii B.J. Punnett i D.A. Ricks avanseaz un astfel de
model al influenei factorilor naionali i culturali asupra valorilor i comportamentului individului n
societate69, model ilustrat n Fig. 3.2. Influena culturii asupra comportamentului n organizaie.

Variabile naionale

Cultura societal

Variabile societale

Cultura organizaional

Valori individuale

Comportament n
organizaie

Cultura profesional

Fig. 3.2. Influena culturii asupra comportamentului n organizaie

n urma analizei modelului se constat c relaiile dintre cultur i organizaie sunt determinate de:
variabilele naionale ce reprezint factorii cei mai concrei i observabili care determin distincia
dintre naiuni (legislaia, condiiile economice, ideologia, etc.);
variabilele societale care pot fi mprtite de oameni aparinnd mai multor naiuni, sau invers, o
serie de grupuri sociale pot exista n cadrul unei naiuni ce nu mprtete toate variabilele societale;
cultura societal i cea naional care, luate mpreun, servesc la dezvoltarea unui anumit set de
valori tipic pentru populaia unei naiuni;
cultura profesional respectiv a grupului din care face parte persoana din punct de vedere
profesional;
cultura organizaional creat prin mijloace de tipul sistemelor de recompensare, organizrii
muncii, leadership-ului, etc.;
valorile individuale ce sunt rezultatul interaciunilor dintre cultura societal i cea naional,
cultura organizaional i cea profesional;
comportamentul ca efect al aciunii concomitente, contiente i incontiente a varietii forelor ce
intervin.
Aa cum fiecare individ dispune de o serie de trsturi relativ permanente i stabile care-i definesc
personalitatea i i determin modul de a gndi i aciona, tot astfel firmele au o personalitate proprie,
oglindit n cultura lor organizaional, care i exprim prejudecile, normele, valorile, activitile i
69

Punnett, B.J., Ricks, D.A., International Business, Blackwell Plubhisers Ltd, 1997

40

obiectivele i care guverneaz comportamentul membrilor lor, spunndu-le acestora cum vor fi
fcute lucrurile i ce este important pentru ele.
n principiu, toate firmele au o cultur specific, format dintr-un amalgam de elemente i
comportamente contiente i/sau incontiente, de relaii i atitudini interumane conturate n decursul anilor,
care influeneaz direct funcionarea i performanele organizaiei, dar acest mod particular de via nu
este vizibil dect: (1) n cazul n care el este comparat cu stilul altor organizaii, (2) atunci cnd intervin
schimbri n cadrul lui, sau (3) n cazul culturilor foarte personale, ce genereaz un impact puternic asupra
angajailor n sensul mprtirii scopului i realizrii obiectivelor propuse.
Msurarea culturii organizaionale se poate realiza numai implicit, prin evaluarea nivelului la care sunt
apreciate o serie de caracteristici precum: iniiativa individual, direcia (gradul n care organizaia dezvolt
obiective clare i performana ateptat), integrarea i coordonarea, controlul, gradul identificrii personale
cu organizaia, sistemul de recompense, tolerana fa de conflicte, modelele de comunicare formal i
informal, etc.
O cultur organizaional puternic joac un rol integrativ deosebit, asigurnd angajailor o
protecie corespunztoare fa de ameninrile mediului i obinerea mai uor i mai rapid a adeziunii la
aceasta caracterizat prin evitarea conflictelor majore i asigurarea concilierii intereselor tuturor prilor
implicate. Evaluarea acestei adeziuni se poate face prin msurarea climatului organizaiei, respectiv a
modului n care sunt ndeplinite ateptrile oamenilor n privina a ceea ce ar trebui s nsemne munca n
cadrul firmei, culegndu-se date privind lipsa motivrii i cauzele sale i acionndu-se asupra depirii
acestor limite.
Asemeni personalitii unui individ permanent i stabil, cultura organizaional este, la rndul
ei, relativ de durat i relativ fix. Deal i Kennedy (1982) au ajuns la concluzia c ncercarea de schimbare
a culturii organizaionale poate fi justificat numai n cazul apariiei uneia dintre mutaiile urmtoare70:
mediul (intern i extern al firmei) sufer schimbri fundamentale, ceea ce face necesar o nou
raportare la acesta;
industria n care firma i desfoar activitatea este una intens concurenial, caracterizat prin
schimbare rapid i adesea turbulent;
firma se dezvolt rapid sau, dimpotriv, performanele acesteia au nregistrat un declin susinut.
Procesul schimbrii culturii organizaionale este unul foarte greu i nsoit adesea de o serie de
capcane dificil de evitat; de aceea, autorii citai propun un set de linii directoare pentru cei implicai:
urmrirea consensului grupului care va avea o influen important asupra acceptrii schimbrii
i crearea adeziunii n favoarea schimbrii din partea diferitelor reele i grupuri;
construirea ncrederii n procesul de comunicare i asigurarea participrii n modul de rezolvare a
problemelor;
tratarea schimbrilor ca oportuniti ce pot avea ca efect crearea de competene noi pentru firm i se
pot constitui n ageni ai dezvoltrii individuale pentru salariai;
acordarea unui timp suficient de acomodare, pentru ca noul tip de comportament cerut de noua
cultur s devin norm comportamental;
ncurajarea oamenilor n direcia nsuirii noilor abordri, a noilor norme i a noilor modele
comportamentale, a noului sistem al culturii organizaionale.

ntrebri recapitulative:
1. Ce sunt capabilitile strategice versus competenele organizaiei?
2. Care sunt motoarele sau prghiile crerii de valoare economic pentru o firm?
3. Categoriile de activiti care definesc lanul valorii n concepia lui M. Porter?
4. Competenele funcionale ale firmei?
5. Niveluri i forme de manifestare ale culturii organizaionale?
Teste de evaluare:
1. ncercarea de schimbare a culturii organizaionale nu poate fi justificat n urmtoarea situaie: A. mediul
firmei sufer schimbri fundamentale, ceea ce face necesar o nou raportare la acesta; B. industria n
care firma i desfoar activitatea este una intens concurenial, caracterizat prin schimbare rapid i
adesea turbulent; C. firma se dezvolt rapid sau, dimpotriv, performanele acesteia au nregistrat un
declin susinut; D. firma i consolideaz poziie de lider pe pia.
70

Carnal, C., Managing Change in Organizations, Prentice Hall International Ltd., London, 1995
41

2. Printre motoarele strategice de creare a valorii economice a firmei nu se numr: A.

mbuntirea poziionrii competitive pe pia a firmei sau a unitilor sale strategice; B. dezvoltarea i
exploatarea eficient a tuturor activelor tangibile i intangibile ale firmei; C. diminuarea vulnerabilitii
i a incertitudinii ce afecteaz destinul firmei; D. alocarea resurselor financiare unitilor / diviziilor
conform perspectivelor lor de a obine un randament superior costului capitalului.
3. Practicile culturale la nivelul firmei reunesc: a. simbolurile; b. valorile fundamentale; c. normele
comportamentale; d. valorile practice; e. ritualurile i ceremoniile; f. miturile; g. ideologiile.
A. a, b, c, d, e, f, g; B. b, d; C. a, c, e; D. c, d, e.

Teste de autoevaluare:
1. Analiza competenelor funcionale evalueaz urmtoarele atribute: a. metodologic; b. producie; c.
marketing; d. cercetare-dezvoltare; e. decizional; f. personal; g. control; h. finane; i. sistem
informaional.
A. a, c, d, g, h;
B. b, c, d, f, h, i;
C. b, c, d, f, h;
D. a, e, g, i
2. Potrivit modelului lanului valorii propus de Porter, n categoria activitilor primare ale unei organizaii
se includ: a. infrastructura firmei; b. aprovizionarea; c. logistica operaiunilor interne; d. dezvoltarea
tehnologiei; e. producia/operaiile; f. logistica operaiunilor externe; g. marketingul i vnzrile; h.
serviciile; i. managementul resurselor umane. A. a, b, e, g, h; B. b, e, g, h; C. a, c, d, f, i; D. c, e, f,
g, h.
3. Regulamentul de ordine interioar face parte din categoria: A. simbolurilor culturii organizaionale; B.
normelor de comportament formale; C. ritualurilor i ceremoniilor; D. normelor de comportament
informale.

42

CAPITOLUL 4

MEDIUL EXTERN AL FIRMEI

Obiective:
identificarea i gruparea componentelor i determinanilor mediului extern;
analiza gradual a factorilor mediului extern general, al ramurii, concurenial
Rezumat:
Evoluiile recente ale proceselor economico-sociale n multitudinea i varietatea formelor de
manifestare ale acestora, determinante ale unor serii de seducii i dezamgiri complementare i
contradictorii deopotriv constituie un argument invincibil n favoarea reconsiderrii modalitilor de
abordare teoretico-pragmatic a firmei i a managementului (strategic al) acesteia.
Noile coordonate evolutive ale economiei mondiale n curs de globalizare (sistem integrat al
economiei mondiale cu frontiere i al celei transnaionale), pentru care firma, privit la rndul su ca
sistem deschis, organic-adaptiv, reprezint entitatea sau celula primar determin o mutaie de coninut
(ampl i profund) n privina locului i rolului managementului strategic al firmei n cadrul a ceea ce am
putea numi sistemul global de management. Extinderea ariei investigaiei manageriale la nivelul mediului
global de afaceri prin cuprinderea reelei de legturi i procese care se formeaz i desfoar att ntre
elementele ce definesc mediul intern al firmei ct i ntre acestea i elementele mediului extern global
amplific dificultatea demersului, dar se constituie, n acelai timp, ntr-o premis esenial n vederea
asigurrii succesului su.
Cuvinte cheie: mediul nconjurtor general, mediul ramurii, mediul concurenial, analiza portofoliului de
produse, analiza clienilor, segmentarea pieei

4.1. Componente i determinani ai mediului extern al firmei

Nici o firm nu poate fiina i opera fcnd abstracie de mediul su extern format din ansamblul
elementelor exogene firmei, de natur economic, tehnic, politic, demografic, cultural, tiinific,
organizatoric, juridic, psiho-sociologic, educaional i ecologic ce marcheaz stabilirea obiectivelor
acesteia, obinerea resurselor necesare, adoptarea i aplicarea deciziilor de realizare a lor71 sau, cu alte
cuvinte, ansamblul firmelor, organizaiilor i indivizilor, precum i ansamblul factorilor care influeneaz
sau pot influena comportamentul unei firme72 ntruct viaa ei nu ar avea nici un sens, dar nici mcar
nu ar fi posibil n mijlocul unui mare vid; dimpotriv, ea este dependent de acesta, este o parte
component a unor mari sisteme (ramura de activitate din care face parte, sistemul economic n care i
desfoar activitatea, societatea n general), din care i procur factorii de producie i ctre care livreaz n
final rezultatele activitilor sale, i este, n acelai timp, la rndul ei un sistem.
Reluarea procesului

Intrri

FIRMA
Proces de transformare

Ieiri

Mediul extern

Fig. 4.1. Model simplu input-output: firma ca sistem deschis

71
72

Nicolescu, O., Verboncu, I., Management, Ed. Economic, 1999, p. 80

Crstea Gh. (coord.), Analiza strategic a mediului concurenial, Ed. Economic, Bucureti, 2002, p. 23
43

Ca sistem deschis (vezi Fig. 4.1. Model simplu input-output: firma ca sistem deschis), firma
primete din mediul extern o serie de input-uri (resurse umane, materiale, financiare i informaionale, n
formule i dozaje specifice), pe care le supune unor procese interne specifice de transformare, n urma
crora rezultatele obinute (bunuri, servicii, lucrri) sunt oferite sistemului complex, eterogen i dinamic pe
care-l reprezint mediul extern.
Procesul nu se oprete ns aici, ci este unul repetitiv, i care nu poate neglija:
reaciile mediului, modul n care acesta rspunde diferiilor stimuli venii din partea firmei ceea ce
face necesar prezena feed-back-ului informaional
revigorarea sistemului inndu-se cont de faptul c unele output-uri devin, la rndul lor, input-uri,
ceea ce condiioneaz nsi viabilitatea procesului. Acest model simplu input-output odat
contientizat trebuie s fie extins i dezvoltat, operaionalizat cu aportul nemijlocit al
managementului.
Orice firm trebuie s fie descris de un astfel de model sistem deschis, care implic interaciuni
permanente ntre aceasta i mediul su extern. Este posibil ca firma s nu poat face nimic sau numai foarte
puin pentru a schimba elementele i forele externe ce-i condiioneaz evoluia, dar ea nu are alternativ la
necesitatea identificrii, evalurii, previzionrii, receptivitii i reaciei, provocrii chiar a factorilor externi
care-i pot afecta activitatea, mai ales dac se are n vedere faptul c firma opereaz ntr-o societate pluralist
(ansamblul stakeholders), format din grupuri de presiune cu interese diferite, adeseori contradictorii, pe care
managementul firmei trebuie s le integreze i armonizeze, cci organizaiile nu mai sunt entiti de sine
stttoare care s poat opera autonom ntr-un mediu relativ stabil. Ele sunt o parte a unui sistem de relaii i
de interaciuni care se afl permanent ntr-un stadiu dinamic73.
n acest demers nu pot fi ignorate trsturile i tendinele actuale i de perspectiv ale economiei
mondiale i ale managementului firmei pe plan mondial, ce foreaz firmele n direcia depirii cadrelor
tradiionale ale afacerilor:
procesul de globalizare i integrare
o manifestat prin:
globalizarea pieei mrfurilor ce reprezint att o oportunitate, ct i o
ameninare pentru firme, forndu-le n direcia integrrii n comportamentul lor
a veghei tehnologice permanente, i a unei atitudini pro-active i prospective;
internaionalizarea produciei, tehnologiei, serviciilor i pieei financiare ce
determin localizri delocalizari relocalizri frecvente ale firmelor n
ncercarea de a obine accesul la resurse n condiiile cele mai favorabile la un
moment dat;
o determinat de:
reducerea barierelor din calea liberei circulaii a fluxurilor de bunuri, servicii i
capitaluri care a fcut posibil globalizarea din punct de vedere teoretic;
dezvoltarea deosebit a sectorului tehnologiilor de telecomunicaii, informatice
i de transporturi ce a fcut ca globalizarea s devin realitate;
transnaionalitatea care este pe cale de a deveni motorul major al integrrii economiei
mondiale datorit:
o dimensiunilor pe care acest fenomen le atinge;
o ariei de activitate (ce depete, prin excelen, limitele unei economii naionale);
o prezenei i activitii pe care societile transnaionale le desfoar n aproape toate
domeniile, inclusiv n interdependen cu fluxurile financiare;
conturarea unei complexe dimensiuni internaionale a managementului ce se manifest,
potrivit prof. O. Nicolescu74, pe urmtoarele planuri:
o fundamentarea n mai mare msur a strategiilor i politicilor de dezvoltare ale firmelor
pe luarea n considerare a evoluiilor de pe piaa mondial i a ciclului de via
internaional al produselor;
o intensificarea utilizrii n fiecare ar de metode, tehnici i proceduri valoroase n
domeniul managementului, concepute i utilizate iniial n firme din alte ri;
o conturarea unor noi domenii ale managementului managementul internaional i cel
comparat;
o dezvoltarea sistemelor informatice concepute ntr-o viziune internaional;
73

Beckhard, R., Organizaia sntoas, n Hesselbeinn, F., Goldsmith, M., Beckhard, R. (coord.), Organizaia viitorului, Ed. Teora,
Bucureti, 2000, pp. 237-238
74
Nicolescu, O., Management comparat, Ed. Economic, Bucureti, 1998, pp.382-386
44

extinderea firmelor la ale cror management i funcionare particip parteneri economici

din mai multe ri;
o trecerea la pregtirea de specialiti n management i economie specializai pe activiti
internaionale;
o conturarea unui stil de management internaional.
Date fiind cele de mai sus, considerm c cea mai potrivit modalitate de abordare a mediului
extern al firmei este aceea prin prisma ntregii economii mondiale n curs de globalizare ai cror martori,
dar i actori principali sunt firmele zilelor noastre, n tot mai mare msur, ntr-un fel sau altul,
internaionale. Desigur c numrul factorilor ce vor fi luai n considerare, ca i gradul de profunzime a
analizei vor fi diferite n funcie de caracteristici ce in de firm (mrime, potenial, domeniu de activitate,
competene specifice, etc.) i de personalitatea managerului chemat s o realizeze (temperamentul,
aptitudinile i comportamentul su), acest model fiind unul al abordrii maximale, din care pot fi extrase
elementele de interes pentru firm la un moment dat.
O corect cunoatere, evaluare i interpretare a componentelor i factorilor de influen ai mediului
din punct de vedere cantitativ i calitativ va conduce la o mai rapid i profund integrare/ancorare a firmei
n realitile prezente i viitoare, ceea ce-i va favoriza o mai bun fructificare a oportunitilor, evitarea sau
diminuarea riscurilor, cu efecte pozitive att asupra activitii i rezultatelor firmei ct i asupra modului n
care ea este perceput i acceptat de mediul su.
Analiza ansamblului factorilor de influen ai mediului extern asupra firmei comport n literatura
de specialitate optici diferite n privina numrului, gruprii i corelaiilor dintre factorii luai n considerare,
ct i a gradului de detaliere teoretic i practic a abordrilor. Pentru exemplificare, vom oferi mai jos
modelele unor astfel de analize.
n lucrarea International Dimensions of Management, A. Phatak75 mparte mediul extern n patru
componente majore, n cadrul fiecreia exercitndu-i influena o serie de factori specifici:
mediul legislativ tradiiile legislative, eficacitatea sistemului legislativ, tratatele bi i multilaterale,
legile referitoare la protecia proprietii industriale, legislaia ce afecteaz activitatea firmelor, etc.;
mediul economic nivelul dezvoltrii economice, populaia, produsul naional brut, venitul pe
locuitor, infrastructura social, resurse naturale, apartenena la blocuri economice regionale, politica
monetar i fiscal, natura concurenei, convertibilitatea monetar, inflaia, sistemul de impozite i
taxe, nivelul salariilor i veniturilor, etc.;
mediul cultural obiceiuri, norme, valori, credine, limba, atitudini, motivaii, instituii sociale,
simboluri referitoare la statutul i rolul individului, etc.;
mediul politic forma de guvernmnt, ideologia politic, stabilitatea guvernamental i politic,
presiunea partidelor i grupurilor din opoziie, tulburri sociale, poziia statului fa de firmele
strine, politica extern a statului, etc.
O abordare asemntoare au ntr-o lucrare recent Concepts in Strategic Management and
Business Policy autorii T. Wheelen, i D. Hunger76, care identific urmtoarele categorii ale variabilelor
mediului: (a) fore economice care regularizeaz schimbul de materiale, bani, energie i informaii; (b)
fore tehnologice care genereaz soluii inovative pentru rezolvarea problemelor; (c) fore politico-legale
care aloc puterea i genereaz legi i reglementri protective sau constrictive; (d) fore socio-culturale
care guverneaz valorile, normele i obiceiurile societii.
Pe de alt parte, F. David, n Strategic management. Concepts and cases77 consider ca fiind
definitorii n privina impactului lor asupra evoluiei unei firme cinci categorii de fore : (a) fore economice;
(b) fore sociale, culturale, demografice i de mediu; (c) fore politice, statale i legislative; (d) fore
tehnologice; (e) fore competitive.
B.J. Punnett i D.A. Ricks, n International Business78 privesc firma drept o realitate dinamic, ce
evolueaz dinspre trecut spre viitor sub influena mediului global (constituit din ansamblul comerului
internaional, balanele de pli ale statelor, instituiile i investiiile internaionale) n care se integreaz
mediul firmei internaionale, i asupra cruia i pun amprenta factori precum cultura, politicile statului
(economic, comercial, investiional, extern, monetar-valutar, financiar, etc.), tehnologia i concurena.
o

75

Phatak, A.V., International Dimensions of Management, PSW-Kent Publishing Company, 1989, p. 6

Wheelen, T., Hunger, D., Concepts in Strategic Management and Business Policy, Pearson Prentice Hall, New Jersey, 2006, p.
73
77
David, F., Strategic Management. Concepts and Cases, Pearson Prentice Hall, New Jersey, 2005, p. 75
78
Punnett, B.J., Ricks, D.A., International Business, Blackwell Plubhisers Ltd, 1997, p. 11
76

45

n lucrarea Management, specialitii romni O. Nicolescu i I. Verboncu79 propun urmtoarea

grupare a factorilor mediului ambiant: economici, de management, tehnici i tehnologici, demografici,
politici, naturali i juridici.
Gh. Ionescu, n Dimensiunile culturale ale managementului80 divide mediul extern al organizaiei
n dou segmente mari, respectiv megamediul (ce reflect condiiile i tendinele largi din societatea n care
activeaz organizaia, i care este compus din cinci elemente principale: tehnologic, economic, juridicopolitic, sociocultural i internaional) i mediul sarcin (ce reprezint mulimea de elemente specifice din
afara firmei cu care aceasta interacioneaz direct, i care este compus din: consumatori i clieni, concureni,
furnizori, piaa forei de munc, agenii guvernamentale).
n lucrarea Management strategic, B. Bcanu propune o analiz oarecum similar a mediului
nconjurtor internaional81 n funcie de dou dimensiuni principale:
mediul nconjurtor general format din tendinele i condiionrile externe de natur politicolegal, economic, socio-cultural, tehnologic, ecologic i demografic cu influen indirect
asupra firmei i cu aciune asupra tuturor firmelor;
mediul competiional constituit din acele elemente ale mediului (indivizi, grupuri, alte firme) care
influeneaz i care sunt influenate direct de ctre firm.
Prin ce se difereniaz, ns, influenele acestor factori ai mediului global (i, implicit, metodologia,
scopul i obiectivele analizei lor de ctre firma internaional sau cea care se dorete a fi racordat cerinelor
mediului global, fr a avea n mod necesar relaii directe de afaceri cu firme din strintate) de cele ale
mediului extern, pur i simplu, asupra firmei n general? Care sunt elementele specifice ale acestei abordri a
mediului extern n comparaie cu cea tradiional? Mediul nconjurtor internaional pstreaz complexitatea
mediului nconjurtor general ca i numr de factori, dar fiecare din aceti factori este multiplicat cu numrul
rilor n care opereaz sau dorete s se internaionalizeze firma, de unde rezult necesitatea adaptrii
strategiilor acesteia la situaiile concrete ntlnite, n urma ntocmirii i evalurii listei factorilor cu specific
internaional care pot influena ntr-un fel sau altul procesul decizional al internaionalizrii.
Un astfel de model al componentelor i factorilor determinani ai mediului nconjurtor general
internaional este avansat de ctre B. Bcanu n lucrarea Management strategic82 (vezi Tabelul 4.1. Mediul
nconjurtor general al firmei):

Tabelul 4.1. Mediul nconjurtor general al firmei

Mediul politico-legal
Mediul economic
Mediul social-cultural
Ideologia politic
Nivelul economic
Valorile, morala,
Forma de
Rata de dezvoltare
etica
guvernmnt
Politica fiscal i monetar
Demografia
Stabilitatea politic
omajul
Limbile utilizate
Stabilitatea legal
Inflaia
Gradul alfabetizrii
Atitudinea fa de
Convertibilitatea
Instituiile sociale
investiiile strine
Salarizarea
Instituiile civice
Drepturile de
Reglementrile
Simbolistica
proprietate ale STN
antiprotecioniste
Atitudinea fa de
Legislaia vamal
Segmentul de proprietate
munc
Legislaia comercial
public
Religiile
Politica protecionist Dezvoltarea regional
Stilul de via
Sistemul legal
Climatul afacerilor
Rolul ecologiei
Echilibrul puterilor
Ciclicitatea
Integrarea regional
Sindicatele
Opoziia
Terorismul politic

Mediul tehnologic
Disponibilitatea
resurselor energetice
i naturale
Infrastructura
comunicaiilor
Calificarea forei de
munc
Regimul patentelor
Sistemul
informaional
Creativitatea
Potenialul de
cercetare-dezvoltare
Reeaua instituiilor de
cercetare-dezvoltare

1. Mediul politico-legal reflect n principiu relaiile existente ntre sfera i puterea politic i cele
ale afacerilor i poate fi divizat, pentru uurina analizei, n cele dou elemente care l compun:
Mediul politic reflect, ntr-o alctuire specific fiecrei ri:
79

Nicolescu, O., Verboncu, I., Management, Ed. Economic, Bucureti, 1995, pp. 60-68
Ionescu, Gh., Dimensiunile culturale ale managementului, Ed. Economic, Bucureti, 1996, pp. 32-41
81
Bcanu, B., Management strategic, Ed. Teora, Bucureti, 1999, pp. 30-50
82
Bcanu, B., Management strategic, Ed. Teora, Bucureti, 1999, p. 249
80

46

structurile societii, clasele sociale i rolul lor n societate;

forele politice i raporturile dintre ele;
gradul de implicare a statului n economie;
gradul de stabilitate a climatului politic intern, zonal i internaional.
Toate aceste componente ofer att oportuniti (factorul politic al unei ri putnd aciona, de
exemplu, n direcia promovrii i dezvoltrii activitilor economice oferind asisten firmelor,
subvenionnd anumite sectoare, oferind diferite tipuri de avantaje fiscale, susinnd activitatea de cercetaredezvoltare) ct i riscuri (riscul politic aprnd datorit incertitudinilor ce nsoesc aciunile i evenimentele
politice i fiind definit drept probabilitatea ca aciunea forelor politice s cauzeze schimbri drastice n
mediul de afaceri al unei ri, de natur social greve, demonstraii, terorism, conflicte sau datorate unor
erori ale macro managementului unei ri care s determine, de exemplu, niveluri foarte ridicate ale inflaiei
sau scderea drastic a standardelor de via). Efectele diferitelor tulburri de acest gen pot fi schimbri
rapide ale puterii politice i ale politicii generale a acesteia, cu implicaii negative asupra activitii firmelor;
exist i excepii de la aceast regul, cnd un conflict interetnic major sau acte de terorism, de exemplu, pot
aduce beneficii importante unor firme de armament.
Mediul legislativ-instituional este constituit din ansamblul reglementrilor de natur juridic prin
care este influenat activitatea firmei:
legislaia privind protecia proprietii intelectuale (regimul brevetelor, inveniilor, mrcilor
comerciale);
sigurana produselor (stabilirea de standarde n privina parametrilor produselor care s nu le fac
duntoare sau provocatoare de moarte);
responsabilitatea pentru produsul oferit (protecia civil i penal);
legislaia contractual (n domeniul soluionrii litigiilor comerciale, de exemplu);
reglementri interne i internaionale privind armonizarea practicilor comerciale;
acorduri inter-guvernamentale, etc.
Fiecare manager este, astfel, prins ntr-o reea de legi i reglementri destinate s protejeze
interesele diferiilor participani la viaa economic, iar el trebuie s cunoasc restriciile legale i cerinele
aplicabile aciunilor sale, s se conformeze lor, dar i s priveasc n perspectiv, pentru a putea face fa
noilor provocri i din acest domeniu.
n privina componentei politico-legale a mediului se poate meniona tendina de uniformizare a
anumitor factori, n condiiile schimbrilor care au avut loc n ultimele dou decenii n Europa Estic i
Central, a integrrii crescnde n cadrul unor mari zone economice i politice, a denaionalizrilor i
privatizrilor ce au avut loc recent n Europa, Japonia, Canada, etc., a scderii intensitii politicilor
protecioniste sau a democratizrii n numeroase regiuni ale globului. Se menin, totui, o serie de probleme
precum: atitudinea ostil fa de strini (manifestat, adesea cu substrat politic n numeroase forme i ri),
contradiciile etnice (cu efecte negative asupra stabilitii politice), exproprierile sau impunerile de
participare majoritar la capital a firmelor autohtone, etc.
2. Mediul economic este format din ansamblul elementelor ce compun viaa economic a spaiului
n care acioneaz firma, n caracterizarea lui intrnd:
structura pe ramuri a activitilor economice;
nivelul dezvoltrii de ansamblu i al fiecrei ramuri;
gradul de ocupare a forei de munc;
situaia financiar-valutar;
serie de fore i grupuri de interese ce acioneaz n viaa economic a societii i a cror aciune se
regsete n conjunctura economic.
Factorii de mediu se oglindesc, direct sau indirect, n situaia pieei, a crei analiz trebuie s stea n
permanen n centrul ateniei firmei i al managerilor acesteia, pentru a-i putea orienta, organiza i
desfura ntreaga activitate economic ntr-o nou optic: optica de marketing. Analiza mediului economic
permite determinarea etapei din ciclul economic n care se afl la un moment dat o economie naional sau o
anumit industrie, permind firmei i managementului acesteia ajustri ale strategiilor i aciunilor n funcie
de factorii concrei ce apar.
Mediul economic a cunoscut n ultimul timp victoria modelului economic bazat pe legile pieei
libere, ce a determinat, ns, conversia problemelor economice ridicate de sistemul comunist n cele legate
de inflaie, omaj, curs de schimb, etc. caracteristice sistemelor economice naionale n tranziie.
3. Mediul socio-cultural este componenta cu cea mai mare diversitate a factorilor, cuantificabili,
dar mai ales necuantificabili, i de aceea vom proceda la abordarea secvenial a componentelor sale:
47

Mediul social cuprinde factori precum:

organizarea, structura i sistemul social (dispersia social, rolul i statusul persoanelor n cadrul
societii, etc.);
sistemul de nvmnt i cel educaional;
sistemul de ocrotire a sntii, etc.
Astfel, interaciunea sistem de nvmnt i educaional firm se observ clar n relaia acesteia
din urm cu angajaii: nivelul i tipul pregtirii, al informaiilor i cunotinelor teoretice i practice
dobndite prin sistemul de nvmnt i educaional influeneaz direct nivelul de pregtire al forei de
munc al unei firme, volumul de pregtire suplimentar ce trebuie oferit de ctre aceasta, abilitile de
comunicare ale angajailor, productivitatea economic i avansul tehnologic. La rndul su, sistemul social e
cel care ofer cadrul cel mai potrivit al interaciunii dintre indivizi i grupuri (respectiv firme). Presiunile
sociale ce apar datorit eforturilor indivizilor de a-i satisface nevoi i cerine tot mai numeroase i
complexe, controlnd i adaptnd factorii de mediu, determin apariia legilor (i de aici interconexiunea
mediului social cu cel legislativ/instituional).
Firma trebuie s contientizeze c performana economic nu este singura sa responsabilitate, ci
acesteia i se altur etica, responsabilitatea social, respectiv aceea de a gsi o abordare a problemelor
sociale de baz, abordare care s se potriveasc competenei lor i care s poat, n fapt, s fac din
problemele sociale o oportunitate pentru organizaie (P. Drucker, 1984) i sensibilitatea social, respectiv
abilitatea unei firme de a-i corela politicile i activitile cu mediul social n moduri reciproc avantajoase
pentru ea i pentru societate (H. Weihrich, H. Koontz). De aceea, deciziile firmei trebuie s aib n vedere,
n afara obiectivelor de optimizare economic, i impactul acestora asupra nevoilor societii, ale mediului,
ale consumatorilor, ale diferitelor tipuri de minoriti i grupuri dezavantajate.
Mediul cultural: n sens larg, cultura reprezint ntreaga motenire a speciei umane, respectiv
totalitatea cunotinelor i practicilor, att intelectuale ct i materiale ale societii (C. Guillaumin) i are
drept componente, (dup M. Herskovits):
cultura material (tehnologia i economia);
instituiile sociale, organizarea societii, educaia, structura politic;
omul i universul, sistemul credinelor; estetica (artele grafice i practice, folclorul, muzica, teatrul i
dansul);
limba.
Cultura servete de cele mai multe ori drept un sinonim pentru naiune, dar aceast optic poate fi
uneori derutant, ntruct exist situaii n care cultura transcede graniele naiuni (de exemplu, cultura
britanic n rile Commonwealth) ca i situaii n care mai multe culturi sunt evidente n cadrul unei singure
naiuni (de exemplu, cultura britanic i cea francez n Canada). Specificul influenei culturii, prin factorii
ce o compun, asupra comportamentului managerial i organizaional este c ea opereaz la un nivel att de
adnc/profund nct oamenii nu sunt contieni de aceasta, i nu o iau in considerare, apreciind-o ca fiind
ceva natural. n aceste condiii, multe aspecte ale teoriei organizaionale aplicabile cu succes ntr-o cultur sar putea s fie total inadecvate n altele, sau ceea ce poate motiva personalul ntr-o ar l poate lsa
indiferent, sau chiar demotiva, n alta.
Exist o serie de aspecte ale culturii mai puin luate n calcul n analiza mediului extern i a cror
influen asupra firmei ce opereaz n mediul global ni se relev doar n momentul confruntrii directe a
dou culturi (limba, religia, valorile i atitudinile, obiceiurile i comportamentul, estetica); de exemplu:
importana factorului lingvistic este dat de credina c o persoan nu poate vorbi cu adevrat ntr-o
limb strin pn cnd nu nva s gndeasc n acea limb, pentru c, n esen, modelele de
gndire valabile sunt diferite, iar limba definete i perpetueaz un anumit punct de vedere asupra
lumii (dup cum exprima Whorf); pe de alt parte, soluia interpreilor n cazul negocierilor de
afaceri inter-culturale nu genereaz ntotdeauna efectul ateptat, dat fiind i specificul limbajului
afacerilor, ce beneficiaz de un jargon specific, uneori greu de perceput i internalizat de ctre
persoane ce aparin altor domenii (lngviti, n acest caz);
religia influeneaz stilul de via, credinele, valorile (convingerile de baz pe care le au oamenii n
legtur cu ceea ce este bine/ru, corect/incorect, important/neimportant i n virtutea crora ei
acioneaz apoi), atitudinile (de ex., atitudinile pozitive sau negative fa de bunurile produse n afara
rii de referin), cu reflectare direct asupra obiceiurilor de munc (s ne gndim numai la etica de
munc protestant, conform creia oamenii trebuie s lucreze din greu, s fie eficieni i s
economiseasc), a obiceiurilor sociale (ca practici comune statuate care dicteaz cum trebuie fcute
lucrurile) i comportamentale, a produciei i consumului, dar i a sferei politicii i afacerilor,
elemente care trebuie s se afle n permanen n atenia managerilor.
48

Elementul cultural se poate valorifica printr-un proces de contientizare i dominare a propriilor

dimensiuni culturale, a credinelor subcontiente care reprezint sursa slbiciunii sau forei economice,
urmate de acceptarea i nelegerea diversitii culturale i descoperirea jumtii lips/ascunse a unui
sistem de valori complementar celui propriu; ignorarea diferenelor culturale limiteaz capacitatea de a
controla i conduce mediul, n timp ce integrarea diversitii culturale poate duce la creterea creativitii,
mbuntirea abloanelor comunicaionale i a relaiilor cu mediul.
n concluzie, inelasticitatea socio-cultural naional impune elasticitate din partea firmelor ce doresc
s ctige n confruntarea cu mediul global.
4. Mediul demografic include totalitatea elementelor demografice cu aciune direct sau indirect
asupra firmei. Analiza caracteristicilor acestuia i surprinderea tendinelor n evoluia sa sunt eseniale pentru
firm, innd cont de ambivalena factorului uman.
Pe de o parte, mediul demografic reprezint resurs de potenial uman calificat, capabil a se integra
sinergic i creator n activitatea firmei (i aici un rol important l joac elementele socio-culturale,
educaionale, dar i cele economice), iar, pe de alt parte, el este i destinaia final a activitilor firmei.
5. Mediul natural - ecologic format din resurse naturale, ap, sol, clim, flor i faun, este un
factor tot mai mult luat n considerare n demersurile integrate de proiectare i desfurare a activitilor
economice ale zilelor noastre, datorit tendinelor de reducere a resurselor de materii prime neregenerabile,
de accentuare a gradului de poluare, de reducere a stratului de ozon, a efectului de ser, etc. Influena lui este
mai degrab indirect n general, dar exist i industrii a cror evoluie este condiionat de factorii de mediu
(turismul i industria ospitalitii, de ex.).
6. Mediul tehnologic include ansamblul elementelor cu caracter tehnic i tehnologic ce au impact
asupra firmei, reflectnd starea cunotinelor privind producia de bunuri i servicii la un moment dat.
Dac, n 1968, P. Drucker afirma c balana internaional a tehnologiilor este tot att de important
ca balana comercial i ca balana de pli, dac nu chiar mai important, acelai P. Drucker, n lucrarea
Societatea postcapitalist, aprut n 1993, era i mai categoric n afirmaiile sale privind rolul tehnologiei i
al cunoaterii: pe parcursul a 150 de ani, din 1750 pn n 1900, capitalismul i tehnologia au cucerit globul
i au creat o civilizaie global83; () cunotinele ca utilitate, vzute ca mijlocul prin care se obin
rezultatele economice i sociale () sunt singurele resurse care conteaz astzi84.
Avnd n vedere aceste afirmaii, i innd cont, n acelai timp, de dinamica mediului global, ca i
de faptul c schimbrile tehnologice rapide scurteaz ciclurile de via ale produselor, capacitatea unei firme
de: (1) mbuntire continu a produselor, proceselor, serviciilor cadru n care trebuie menionat efortul
managementului japonez ce a perfecionat aceast practic prin aplicarea la scar larg a sistemului
KAIZEN; (2) exploatare continu a cunotinelor existente pentru a dezvolta noi i diferite produse; (3)
inovaie prin generarea de noi produse (ci considerate de P. Drucker drept mijlocul obinerii de noi
cunotine) dobndesc o importan vital pentru asigurarea viitorului unei firme. Globalizarea este un efect
al tehnologiei dar, n acelai timp, ea favorizeaz dezvoltarea tehnologic. Modificrile tehnologice produse
au impacturi deosebit de importante asupra concepiilor privitoare la pia, ceea ce a condus chiar la afirmaii
precum nu se produce ceea ce cere piaa, ci se produce ceea ce rezult din exercitarea presiunii schimbrilor
tehnologice, urmnd ca ulterior s se genereze piaa.85
Mediul competiional este n parte o funcie a mediului tehnologic n care firma triete i, n mod
similar, gradul de inovare tehnologic a lumii noastre poate fi atribuit, parial, mediului concurenial.
Caracteristica cea mai important a acestei componente a mediului global o reprezint varietatea: firma se
confrunt cu competitori mari/mici, interni/externi, din ri dezvoltate/n curs de dezvoltare, noi/tradiionali.
Constituenii mediului naional sunt n general relativ bine cunoscui de ctre o firm de succes dar, pe scena
global, regulile jocului pot fi foarte diferite i pline de surprize. Arareori succesul se datoreaz numai
ansei/ntmplrii, cel mai adesea firmele urmrind activ s-i creeze avantaje competitive: ele sunt prinse
ntr-un proces nesfrit de cutare de noi avantaje i lupt permanent cu rivalii pentru a le pstra (Porter,
1990). Se poate spune astfel, c managerii firmelor de astzi opereaz ntr-un mediu ce ofer mai multe
oportuniti, dar care, n schimb, este mult mai complex i mai concurenial dect cel cu care se confruntau
managerii numai cu o generaie n urm.
n aceste condiii, analiza mediului concurenial este oportun i prioritar pentru dou cauze
eseniale:
pentru a identifica i a evalua oportunitile i ameninrile, iar pe aceast baz s se evalueze
punctele tari i slabe ale firmei;
83

Drucker, P., Societatea postcapitalist, Ed. Image, 1999, p. 18

Drucker, P., Societatea postcapitalist, Ed. Image, 1999, p. 36
85
Bcanu, B., Management strategic, Universitatea Transilvania Braov, Facultatea de tiine Economice, Braov, 1996, pp. 17-18
84

49

pentru a identifica i a evalua variantele de aciune strategic, iar pe aceast baz s se aleag
strategia firmei86.
ntreaga societate n care trim se afl ntr-un proces de tranziie spre o nou civilizaie global,
proces diagnosticat de ctre A. King i B. Schneider n Introducerea la binecunoscutul Raport al
Consiliului Clubului de la Roma, publicat n 1991 ca fiind prima revoluie global, ntruct modificri
radicale i substaniale se produc simultan peste tot i se datoreaz acelorai cauze omniprezente.
(Revoluia global) capt forme printr-un amestec fr precedent de seisme geostrategice, de factori
sociali, economici, tehnologici, culturali i etici.
Oglinda n plan economic a acestui proces o reprezint tranziia economiei mondiale ctre o
economie global integrat care va constitui n tot mai mare msur cadrul de operare al managementului
firmei; componentele majore ce definesc structural economia global sunt: (1) economia mondial cu
frontiere constituit din economiile naionale ca entiti de baz interconectate; (2) economia mondial
transnaional constituit dintr-o reea ce nglobeaz societile transnaionale i bncile internaionale.
Aceste dou faete ale aceluiai ntreg sunt, fiecare, produsul unor sisteme cu geometrie proprie (al
economiilor naionale i, respectiv, al societilor transnaionale) aflate n relaii permanente i dinamice de
interdependen i care converg spre constituirea economiei mondiale globale.
4.2. Analiza factorilor mediului extern
Numrul i complexitatea factorilor de influen ai mediului extern, pe de o parte, precum i
varietatea i variabilitatea influenei lor, pe de alt parte, impun o analiz gradual / etapizat a acestora,
capabil de a surprinde genul proxim i diferena specific ale fiecrei influene. Astfel, analiza factorilor de
mediu externi va trebui s se opreasc asupra87: mediului general, a celui al ramurii, mediului concurenial i
clienilor; din punctul de vedere al interesului direct i imediat al firmei ns, aceast analiz a mediului
extern ar urma parcursul invers, dinspre clieni spre mediul general.
n condiiile ansamblului provocrilor mediului de afaceri, firma este pus ns nu doar n faa
necesitii de a se racorda la acestea, n mod pasiv, ci ea este chemat s participe activ, provocnd i iniiind
schimbarea. Pentru aceasta, prin sistemul de management strategic pro-activ adoptat firma va fi capabil s
integreze n comportamentul su curent reacia prompt la semnalele slabe i vagi ale mediului, precum i la
surprizele de ordin strategic.
4.2.1. Analiza mediului general
Oricare ar fi modul de examinare a factorilor din exteriorul organizaiei, se pot folosi dou
instrumente pentru a cerceta mediul general: analiza PEST i modelele alternative de evoluie bazate pe
scenarii.
A. Analiza PEST reunete analiza aspectelor politice, economice, socio-culturale i tehnologice ale
mediului n prezent i n perspectiv. Detalierea pe componente a analizei este ilustrat n Tabelul 4.2.
Tabelul 4.2. Lista de referin pentru analiza PEST (dup Lynch, R., 2002)
Viitorul politic
Viitorul economic
partide i aliane politice la nivel local, naional
PIB total i PIB/locuitor;
i european sau la nivelul alianei de liberinflaia;
schimb regionale;
cheltuielile de consum i venitul disponibil;
legislaia, de ex., privind fiscalitatea i dreptul
rata dobnzii;
muncii;
fluctuaii monetare i cursul de schimb;
relaiile dintre guvern i organizaie (posibil s
investiii efectuate de stat, de firme private i de
influeneze factorii de mai sus ntr-un mod
companiile strine;
substanial i s fac parte din viitoarea
ciclicitatea;
strategie);
omajul;
drepturile de proprietate ale guvernului n
costurile energiei, transportului, telecomunicaiilor,
ramur i atitudinea fa de monopoluri i
materiilor prime.
86
87

Crstea Gh. (coord.), Analiza strategic a mediului concurenial, Ed. Economic, Bucureti, 2002, p. 25
Lynch, R., Strategia corporativ, Ed. ARC, 2002

50

concuren.
Viitorul socio-cultural
mutaii n valori i n cultur;
schimbarea stilului de via;
atitudinea fa de munc i odihn;
probleme de ecologie;
nvmntul i sntatea;
schimbri demografice;
distribuia veniturilor.

Viitorul tehnologic
politica investiional a guvernului i a UE;
identificarea iniiativelor de cercetare noi;
noi produse i brevete;
viteze schimbrii i adoptarea de noi tehnologii;
nivelul cheltuielilor de cercetare-dezvoltare
efectuate de rivalii firmei;
evoluii n ramuri formal distincte, dar care ar putea
fi aplicabile n cazul ramurii de referin.

B. Analiza bazat pe alternative de evoluie / scenarii n contextul analizei bazate pe scenarii,

un scenariu reprezint modelul unui mediu viitor posibil al firmei, ale crui implicaii strategice pot fi astfel
analizate. Scenariile in de scrutarea viitorului, nu de previzionarea lui. Previziunile pornesc de la situaia
actual i o extrapoleaz n viitor, n timp ce scenariile se refer la situaii diverse, avnd puncte de pornire
alternative. Scopul acestora din urm nu e de a previziona, ci de a cerceta un set de posibiliti.
Un scenariu poate fi deci definit88 prin dou elemente eseniale:
1. prin crearea unei imagini finale a ceea ce se dorete a se realiza, conform anumitor factori de
influen;
2. prin descrierea modalitilor de aciune, pentru a se atinge imaginea final pornind de la o situaie
existent.
n analiza strategic se rein doar variabilele care se apreciaz c vor avea un rol determinant, iar
agregarea informaiilor presupune lucrul, de regul, cu trei scenarii:
scenariul de tendin care se apreciaz c ar avea cea mai mare probabilitate de a se ntmpla;
scenariul pesimist care se apreciaz c se poate produce n situaiile cele mai puin favorabile;
scenariul optimist care se apreciaz c se poate regsi n situaiile cele mai favorabile.
O combinaie de evenimente e reunit, de obicei, ntr-un singur scenariu i analizat apoi din punctul
de vedere al semnificaiei ei strategice. Tabelul 4.3. reliefeaz cteva repere ce trebuie avute n vedere n
construirea scenariilor.
Tabelul 4.3. Repere pentru construirea scenariilor (dup Lynch, R., 2002)
pornii de la un punct de vedere neobinuit. Exemplele pot include schimbarea atitudinii
concurentului principal, schimbarea radical a guvernului sau izbucnirea unui rzboi;
elaborai o descriere de calitate a unui grup de evenimente posibile sau o descriere narativ care
arat modul n care se vor desfura evenimentele. E puin probabil ca aceast faz s necesite
proiecii cantitative;
cercetai rezultatele (deznodmintele) evenimentelor descrise, construind 2 sau mai multe scenarii
privind cele ce se pot ntmpla. De obicei, e anevoios s mnuim mai mult de 3 scenarii. Dou
scenarii se contureaz firesc n cel mai optimist rezultat i cel mai ru posibil rezultat;
includei incertitudinea inevitabil n fiecare scenariu i cercetai consecinele acestei incertitudini
pentru firm de ex., Ce s-ar ntmpla dac se va ajunge la cel mai optimist rezultat? Factorii din
lista PEST ar putea oferi anumite indicaii;
testai utilitatea scenariului n funcie de msura n care acesta conduce la o nou gndire strategic,
i nu pur i simplu la o extindere a strategiei existente.
4.2.2. Analiza mediului ramurii
Analiza ramurii / industriei ncepe, de obicei, cu o examinare general a forelor care influeneaz
organizaia, pentru identificarea factorilor cheie ai succesului n ramur / industrie acetia reprezint
resursele, aptitudinile i nsuirile organizaiei care sunt eseniale pentru obinerea succesului pe pia, factori
ce in de ramur / industrie i care nu se refer la diferenierea firmelor n cadrul ei; ei pot fi folosii pentru a
identifica elementele mediului care merit o investigare special. Obiectivul unui asemenea studiu const n

88

Crstea Gh. (coord.), Analiza strategic a mediului concurenial, Ed. Economic, Bucureti, 2002, p. 103
51

aplicarea rezultatelor lui pentru consolidarea avantajului competitiv al unei organizaii concrete,
avantaj care i va oferi capacitatea de a-i nfrnge rivalii.
Pe de alt parte, ntr-o astfel de analiz trebuie s se in cont de forele motrice specifice unei industrii
cele mai importate fore dinamice care o anim i care creeaz stimulente sau presiuni pentru producerea
unor schimbri de anvergur n cadrul acesteia care au fost identificate ca fiind89:
modificrile semnificative ale structurii cumprtorilor i ale gamei utilizrii produselor care
induc schimbri n privina extinderii sau restrngerii liniei de produse, gamei cererilor de capital,
metodelor de marketing folosite, cererii de servicii-client;
inovrile de produse ce constituie rezultatul aplicrii consecvente de ctre firmele de top ale
industriei a unei strategii clare de orientare a potenialului creativ pe termen lung i de stimulare
intens a eforturilor inovaionale;
inovrile tehnologice, de proces care au ca efecte modificri ale proceselor de producie, reducerea
costurilor de fabricaie, diminuarea nevoilor de capital, trecerea la fabricaii la scar redus;
inovrile n marketing ce pot determina modificri n coninutul nevoilor i preferinelor
consumatorilor, cu efecte asupra poziiei competitive a firmelor, ca urmare a reconfigurrii topului
competitivitii acestora n cadrul industriei;
schimbrile n privina costurilor i eficienei ce creeaz avantaje competitive unor firme,
modificndu-le poziia competitiv n cadrul ramurii;
intrrile sau ieirile din industrie ale marilor firme care pot determina modificri n regulile
jocului, n sursele avantajului competitiv sau potenialului inovativ n cadrul industriei;
atenuarea sau intensificarea ritmului de cretere al industriei ce constituie reperul determinant al
deciziei investitorilor de a-i plasa capitalul n aceasta;
modificrile de orientare n politica guvernamental i n prevederile cadrului legislativ care au un
impact puternic asupra industriei, determinnd sensul i caracterul schimbrilor pe care acesta le
sufer.
coala analizei strategice sau a poziionrii n cadrul unei industrii90 formalizat de ctre M.
Porter (vezi Fig. 4.3.) la nceputul anilor 80 este cea care ofer cadrul cel mai general al analizei mediului
competiional.
Noi intrai

Competitori ai
industriei
Furnizori

Consumatori
Intensitatea
concurenei

Produse de substituie

Fig. 4.3. Mediul competiional al firmei dup M. Porter

Modelul creat de Porter permite orientarea aciunii managementului firmei prin amplificarea
rolului acordat celor cinci fore ce acioneaz asupra acesteia91:

89

Russu, C., Management strategic, Ed. All Beck, Bucureti, 1999, pp. 92-95
respectiv a unui grup de firme ce realizeaz produse similare sau care se pot substitui reciproc
91
Faulkner, D., Bowman, C., Elemente de strategie concurenial, Ed. Teora, Bucureti, 2000, pp. 40-52
90

52

1. nivelul sau intensitatea concurenei la nivel mondial n cadrul industriei de referin a

crei evaluare corect permite recurgerea la cele mai potrivite tactici pentru cucerirea segmentelor de
pia vizate.
n anumite ramuri exist condiii care determin o rivalitate concurenial deosebit de dur:
cnd concurenii sunt cam de aceeai mrime, iar unul din ei decide s-i majoreze cota de pia
pe seama celorlali, atunci rivalitatea sporete substanial, iar profiturile scad;
dac o pia crete ncet, iar o firm dorete s domine, atunci aceasta din urm trebuie s-i
mreasc vnzrile pe seama concurenilor, ceea ce duce la rivaliti;
n ramurile n care costurile fixe sau cheltuielile de stocare a produselor finite sunt mari, firmele
ar putea s-i majoreze cota de pia pentru a atinge pragul de rentabilitate sau profituri mai
nalte;
n cazul n care capacitile de producie suplimentare dintr-o ramur apar n valuri mari, firmele
pot fi tentat s exploateze noua capacitate printr-o reducere a preurilor, cel puin temporar;
n cazul n care produsele sau serviciile se difereniaz greu, concurena se desfoar, n special,
n domeniul preurilor i este dificil s se asigure loialitatea cumprtorilor;
n cazul n care prsirea ramurii este dificil sau costisitoare n ramur vor exista probabil
capaciti de producie excedentare i rivaliti intense;
n cazul n care nou-veniii sunt hotri s acapareze o cot de importan strategic din piaa
vizat, costurile unei asemenea ptrunderi vor fi relativ nensemnate n raport cu cheltuielile
totale ale firmei i cu avantajele pe termen lung ale prezenei pe pia.
2. presiunea furnizorilor a cror putere se poate manifesta prin creterea preului sau prin scderea
calitii, n funcie de caracteristicile pieei i de importana relativ a beneficiarilor; Porter a sugerat
c furnizorii sunt mai influeni n urmtoarele situaii:
exist puini furnizori (ceea ce face dificil schimbarea lui n caz c acesta ncepe s fac
presiuni);
nu exist substitueni pentru produsul oferit (mai ales n cazul n care bunurile furnizate stau la
baza unui ingredient crucial pentru procesul de producie sau a unui serviciu vital pentru
ritmicitatea lui);
preurile furnizorilor formeaz o parte considerabil a cheltuielilor totale de exploatare ale
organizaiei (orice majorare a preurilor va afecta valoarea adugat dac firma nu va izbuti s-i
majoreze preurile n compensaie);
furnizorul i poate, n principiu, nsui procesul de adugare a valorii al organizaiei (printr-o
integrare n aval).
3. presiunea clienilor / consumatorilor este o dimensiune simetric celei anterioare. Cumprtorii
dispun de o putere de negociere mai mare n cazurile n care:
cumprtorii sunt concentrai i sunt puin numeroi;
produsul oferit de firm nu este difereniat;
integrarea n amonte este posibil;
preul de vnzare al firmei are o pondere nensemnat n cheltuielile totale ale cumprtorului.
4. ameninarea noilor intrai n ramur a firmelor care pot sau doresc s intre n concuren cu
firmele deja existente, dar a cror capacitate de ptrundere este diminuat prin barierele ce se ridic
la intrarea n industrie (capital necesar, acces la distribuie, economie de scar, etc.).
Porter a susinut c exist 7 surse majore pentru barierele de intrare:
economiile de scar costul de producie unitar poate fi redus proporional cu creterea
volumului de producie ntr-o perioad dat, ceea ce impune ca un nou venit s ptrund pe pia
cu un volum de producie suficient pentru a asigura costuri reduse la nivelul actorilor deja
prezeni;
diferenierea produsului brevetarea produselor, cunoaterea clientelei, nivelurile speciale de
servicii pot crea bariere pentru nou-venii, forndu-I s cheltuiasc mai multe fonduri sau pur i
simplu s atepte un timp mai ndelungat pentru a se stabili pe pia;
nevoile de fonduri ptrunderea pe unele piee poate necesita investiii majore n tehnologie,
spaii de producie, distribuie, reea de servicii, etc., capacitatea de a colecta aceste resurse
financiare i riscurile asociate unor asemenea cheltuieli de capital descurajnd unele firme;
costuri de reorientare cnd un cumprtor este satisfcut de un produs sau un serviciu existent
i va fi dificil s se reorienteze spre un nou venit;
accesul la canalele de distribuie poate fi controlat de firmele existente deja pe pia;

53

dezavantaje de cost fr legtur cu economiile de scar ncrederea principalilor cumprtori

n firmele deja afirmate, investiie masiv a acestora n infrastructura de servicii, deinerea unei
experiene profesionale, etc.;
politica guvernului adoptarea unor legi care s protejeze anumite firme / ramuri.
5. ameninarea produselor de substituie n special a celor generate de industriile cu profituri nalte
i a celor ce mbuntesc raportul pre-performan.
Din punctul de vedere al strategiei, aspectele-cheie ale analizei sunt:
riscul posibil de uzur moral;
capacitatea consumatorilor de a se reorinta spre un produs de substituie;
cheltuielile privind oferta de servicii suplimentare, care vor mpiedeca reorientarea;
reducerea posibil a marjei profitului n cazul n care preurile se reduc sau sunt ngheate.
Acest tip de analiz se efectueaz, deseori, n conformitate cu structura propus de M. Porter. Scopul
acestei analize e de a investiga modul n care organizaia trebuie s-i formeze strategia astfel nct s
valorifice oportunitile oferite de mediu i s se protejeze mpotriva concurenei i a altor ameninri.
Ipoteza de baz a modelului const n faptul c toate organizaiile vor dori mai nti de toate s beneficieze
de oportuniti i s-i protejeze propriile interese. Cu siguran, firmele vor dori s se protejeze ntr-un
mediu eminamente concurenial.
Cunoaterea mediului competiional i a dominanei relative pe o anumit pia permite luarea celor
mai bune decizii; de exemplu, variaiile internaionale n privina gusturilor clienilor, a nivelului tehnologic,
a barierelor puse de autoriti, ofer unei firme oportuniti pentru prelungirea ciclului de via al unui produs
i, deci, gsirea unei noi utilizri pentru acesta dar, n acelai timp, i pentru dezvoltarea de noi
produse/tehnologii; natura mediului competiional internaional i nivelurile diferite de dominaie pe diferite
piee pot conduce la o colaborare neateptat: dou firme se pot concura puternic pe o anumit pia, ntr-o
anume zon, i pot forma n alta o alian strategic mpotriva unui ter mai puternic.
Din ansamblul acestor fore i a determinanilor aciunilor lor, fiecare firm le va urmri pe cele
specifice, cu aciune direct i nemijlocit asupra sa, n ncercarea de a analiza forele eseniale, modalitile
variaiei lor, influenele pe care acestea le pot/le vor produce i care sunt industriile cele mai atractive. Aici
intervine rolul managerului, al gndirii i aciunilor sale prospective/anticipative, raionale/logice dar i
creative care s mbine, apelnd la experien i la cunotine cele mai potrivite metode i tehnici de
abordare managerial, cu elemente de statistic, modelare, teoria sistemelor, etc.
4.2.3. Analiza mediului concurenial
n cadrul oricrei analize a concurenilor i a relaiilor dintre acetia i firm este util s se
ntreprind 2 forme de analiz:
A. Definirea profilului concurentului o analiz de baz a concurentului principal unul sau doi
concureni care reprezint cea mai direct ameninare pentru firm, iar n cazul firmelor mici se alege
concurentul tipic tratnd92:
obiectivele dac concurentul urmrete majorarea vnzrilor sau a cotei sale de pia, acest obiectiv
poate determina poziia lui agresiv pe pia; dac firma urmrete majorarea profitului, ea ar putea
decide s investeasc n noi mijloace de producie sau n alte active, cu o durat de punere n
funciune mai lung, caz n care impactul imediat asupra celorlali actori de pe pia va fi minor, dar
noile mijloace de producie ar putea induce reducerea costurilor i un impact pe termen lung asupra
preurilor;
resursele scara i volumul resurselor firmei reprezint un indicator important al ameninrii ei
concureniale ea ar putea dispune de o tehnologie superioar/inferioar, statele ei de personal ar
putea fi supradimensionate, sau s-ar putea confrunta cu probleme financiare;
istoricul performanelor dei trecutul poate constitui un reper incert pentru viitor, aceste informaii
reprezint o prob direct disponibil oficial;
produsele i serviciile existente multe firme cumpr produsele/serviciile concurente doar pentru a
vedea din ce sunt fcute. Ele analizeaz clientela, calitatea, performana, serviciile post-vnzare,
materialele promoionale, iar unele chiar intervieveaz fotii angajai ai concurenilor;

92

Lynch, R., Strategia corporativ, Ed. ARC, 2002, pp. 124-125

54

strategiile existente atitudinea curentului fa de inovaii, clienii principali, finane i investiii,

managementul resurselor umane, cota de pia, reducerea costurilor, gama de produse, politica
preurilor, brevetare, etc.
Prin aceast analiz se urmrete evaluarea poziiei competitive i a principalelor puncte forte ale
firmelor concurente cele mai importante ce opereaz pe pia93, avndu-se drept baz de referin abordrile
specifice ale acestora privitoare la segmentul de pia pe care l acoper cu produsele sau serviciile lor:
creterea segmentului de pia abordare specific firmelor agresive, capabile de a investi
substanial n dezvoltarea capacitilor existente;
meninerea segmentului dobndit abordare proprie firmelor a cror rat individual de cretere a
performanelor se situeaz la nivelul mediei industriei;
reducerea segmentului de pia acoperit abordare adoptat de firme fie ca urmare a presiunii
determinate de slbiciunile proprii, fie ca micare deliberat de retragere de pe pia n vedere
migrrii spre o alta mai avantajoas.
n funcie de abordarea adoptat, firmele pot viza ocuparea uneia dintre urmtoarele poziii pe pia:
lider dominant al pieei; membru al grupului celor 4-5 firme de vrf de pe pia; urmritor al liderului,
membru al mijlocului plutonului; firm care vizeaz s-i mbunteasc cu 1-2 locuri poziia ocupat n
ierarhia de pe pia; firm periferic; nou venit agresiv.
Definirea profilului concurentului cere timp, dar ea este vital pentru elaborarea strategiei. De aceea,
unele firme mari creeaz departamente ntregi ce au o singur sarcin: monitorizarea principalilor concureni;
firmele mici sunt, deseori, contiente de profilul concurenilor lor, dei ele i-l contureaz mai mult informal,
n cadrul ntlnirilor de afaceri, la evenimente publice, expoziii, etc.
B. Analiza portofoliului de produse majoritatea firmelor ofer mai multe produse / servicii i
multe dintre ele au mai mult dect un singur client, iar deciziile strategice se refer, de obicei, la o gam de
produse, oferite unei game de piee. Strategia cheie pentru orice firm const n formarea unui portofoliu
echilibrat de produse unele cu risc redus, dar cu o cretere anemic, altele cu risc sporit, dar cu potenial i
beneficii viitoare. Rezultatele pot fi msurate att n termeni de profit, ct i n termeni de disponibiliti
bneti (acestea din urm sunt folosite ca referin ntruct este posibil ca o firm s intre n faliment, n
ciuda unei activiti profitabile fapt ce se ntmpl deoarece firma are o trezorerie deficient, dar i
reinvestete profiturile n vederea extinderii activitii).
Dintre modelele de analiz a portofoliului de activiti la care se face cel mai des referire, datorit
aplicabilitii lor pe scar larg sunt cele propuse de cabinetele de consultan Boston Consulting Group
(BCG), Arthur D. Little (ADL) i McKinsey (General Electric) devenite modele clasice ale analizei de
portofoliu.
Potrivit matricei Boston Consulting Group BCG94, doi factori de baz definesc poziia strategic a
produsului pe pia:
cota relativ de pia pentru fiecare produs, raportul dintre cota produsului firmei analizate i cota
liderului de pia; cota relativ de pia este important pentru c n confruntarea concurenial de pe
pia este avantajos s fii mai mare dect rivalii: aceasta i ofer spaiu de manevr, volumul de
activitate necesar pentru a efectua investiii i capacitatea de a influena distribuia;
indicele creterii pieei pentru fiecare produs, indicele creterii pieei categoriei din care face parte
produsul; acesta este important pentru c pieele care cresc rapid ofer mai multe oportuniti pentru
vnzri dect cele cu cretere redus. O cretere rapid a pieei va rezulta mai curnd de pe urma
cotelor nou-veniilor dect din acapararea cotelor de pia ale concurenilor existeni.
BCG pleac de la principiul95 c unul din obiectivele eseniale ale strategiei este de a permite alocarea
optim a resurselor de care dispune firma ntre diferitele segmente strategice pentru a ctiga o poziie
concurenial global mai bun, i msoar:
- pe seama creterii, nevoia lichiditilor (investiii, creterea fondului de rulment) care sunt generate
de diferite segmente;
- pe seama cotei de pia, rentabilitatea (poziia pe curba experienei) i, deci, nivelul marjelor
degajate de fiecare segment.
Cota relativ de pia i indicele creterii pieei sunt mbinate n matricea portofoliului de produse
BCG (vezi Fig. 4.4.), cele patru domenii avnd denumiri distincte pentru a scoate n eviden semnificaia
lor strategic.
93

Russu, . Management strategic, Ed. All Beck, Bucureti, 1999, p. 104

Lynch, R., Strategia corporativ, Ed. ARC, 2002, pp. 126-129
95
Ciobanu, I., Management strategic, Ed. Polirom, Iai, 1998, p. 92
94

55

vedetele sunt produsele cu cote mari pe pia i care se vnd pe piee cu cretere rapid. Ritmul de
cretere nseamn c ele au nevoie de investiii substaniale, i, prin urmare, vor deveni consumatori
de resurse bneti. Oricum, deoarece aceste produse ocup cote mari de pia, se presupune c ele
vor permite economii de scar i vor fi n stare s genereze volume mari de ncasri;
vacile de muls sunt produse ce dispun de cot mare de pia, dar care exist pe piee cu cretere
redus. Produsul este matur i se presupune c va necesita doar investiii minore, temei pe care se
afirm c produsele de acest tip vor fi capabile s genereze att mijloace bneti, ct i profituri.
Aceste profituri ar putea fi orientate n sprijinul vedetelor; totui, exist un pericol strategic real,
deoarece vacile de muls nu sunt sprijinite suficient i ncep s piard din cota de pia;
dilemele sunt produsele cu cot mic de pia dar existente pe piee cu cretere rapid. Ele nc nu
au obinut o poziie dominant pe pieele cu cretere rapid sau, probabil, cotele lor de pia i-au
pierdut dominana din cauza agresivitii sporite a concurenei. Creterea pieei nseamn c va fi
nevoie de investiii considerabile iar cota mic pe pia nseamn c aceste produse se vor confrunta
cu dificulti n generarea unor volume substaniale de disponibiliti bneti; prin urmare, aceste
produse vor fi mai degrab consumatoare de mijloace bneti;
pietrele de moar sunt produse ce dispun de o cot relativ redus pe pia, n arii de activitate care
cresc ncet. Se presupune c produsele vor avea nevoie de investiii minore, dar ele nu vor genera, cu
siguran, profituri majore. Prin urmare, aceste 2 elemente trebuie s se echilibreze ntre ele i, astfel,
trebuie s devin neutre sub aspect de trezorerie. n practic, ele pot absorbi mijloace bneti din
cauza investiiilor necesare pentru meninerea poziiei lor. Aceste produse sunt considerate adesea ca
lipsite de atracie pe termen lung i se recomand abandonarea lor.

Ritm accelerat
de cretere a pieei
Ritm redus de
cretere a pieei

VEDETE
Neutre sub
aspect de trezorerie
VACI DE MULS
Generatoare de
mijloace bneti

DILEME
Consumatoare de
mijloace bneti
PIETRE DE MOAR
Neutre sub
aspect de trezorerie

Cot de pia ridicat

Cot de pia sczut

Fig. 4.4. Matricea portofoliului de produse BCG

n linii generale, strategia curent const n a lua resurse de trezorerie de la vacile de muls pentru
a finana vedetele i pentru a investi n viitoarele produse noi care nici nu apar n matrice. Resursele bneti
pot fi, de asemenea, investite selectiv n unele produse din categoria dilemelor pentru a le transforma n
vedete, n timp ce alte produse pot fi supraexploatate sau chiar cedate pentru a asigura fonduri cu alte
destinaii. De obicei, n multe firme, pietrele de moar formeaz cea mai mare categorie i, deseori,
reprezint cea mai dificil decizie strategic.
4.2.4. Analiza clienilor i segmentarea pieei
Dat fiind faptul c veniturile care permit existena firmei i care stau la baza profiturilor acesteia
provin de la clieni, importana acestora este crucial pentru strategia firmei. Analiza clienilor este format
din trei faze utile96: identificarea clienilor i a pieei, segmentarea pieei i implicaiile ei strategice, rolul
serviciilor oferite clienilor i al calitii produselor.
A. Identificarea clienilor i a pieei necesitatea identificrii corecte a mediului de pia poate
rezulta din prezentarea urmtoarelor mutaii:
pieele de gustri definirea dulciurilor i a gustrilor condimentate ca produse destinate unor piee
diferite ar neglija faptul c gusturile consumatorului s-au reorientat n ultimii ani de la dulciuri spre
produse condimentate;
materialele de construcii uile i ferestrele din aluminiu au nlocuit tot mai mult n ultimul timp
structurile din lemn, fiind mai uoare, mai rezistente i putnd fi turnate n forme imposibile pentru
lemn.
96

Lynch, R., Strategia corporativ, Ed. ARC, 2002, pp. 131-133

56

Pentru a facilita procesul de identificare trebuie fcut distincie ntre clientela nemijlocit i
clientela alternativ i elaborarea de strategii care identific att consumatorii, ct i concurenii. Mai mult,
este vital s se analizeze att clienii viitori, ct i profilul clienilor actuali.
La rndul ei, piaa trebuie neleas97 n sensul vnzrilor efective, dar i poteniale: prin pia
potenial se nelege totalitatea consumatorilor care i manifest dorina de a dobndi un anumit produs, n
timp ce piaa efectiv definete dimensiunile pieei la un moment dat. n analiza pieei se regsesc dou
atitudini:
cea de marketing n care intereseaz structura pieei, capacitatea acesteia, gradul de concentrare,
caracteristicile (cota de pia, dinamica pieei, aria pieei), etc.;
cea a managementului strategic n care intereseaz mai mult evoluia fenomenelor, ateptrile
pieei, factorii ce se manifest pe pia. Modul lor de influen i de evoluie n raport cu sectoarele
de activitate intern corespunztoare.
Din perspectiva analizei pieei nu pot fi neglijate o serie de aspecte majore, ntre care se pot stabili
interconexiuni puternice i permanente:
rata creterii pieei inndu-se cont de faptul c ritmurile diferite de cretere ca i fazele diferite
din ciclul de via al ramurii pun probleme strategice complet diferite;
rolul statului cu precdere msura n care politicile guvernamentale sprijin sau ngreuneaz
strategiile firmelor prin diferite forme de intervenie direct sau indirect (politica economic,
cheltuielile publice, politica de concuren, politica fiscal, etc.);
oportunitile pentru dezvoltarea pieei globale care pot s determine internaionalizarea afacerilor
de la forma simpl a exportului pn la cea mai complex a firmei globale.
B. Segmentarea pieei i implicaiile ei strategice majoritatea pieelor au depit etapa de
comercializare n mas (cnd un produs este vndut tuturor categoriilor de clieni), axndu-se pe
comercializarea focalizat (cnd vnztorul identific segmentele de pia, selecteaz unul sau mai multe
dintre ele i abia apoi creeaz produse / servicii destinate special pentru acel segment).
Segmentarea pieei const n identificarea unor pri specifice ale ei i crearea unor oferte diferite
care vor fi atractive pentru acele segmente. Ea este important pentru strategia firmei ntruct:
unele segmente pot fi mai profitabile i mai atractive dect altele (de exemplu, unele segmente mari
pot avea marje de profit reduse, dar dimensiunile lor le fac atractive chiar i la aceste niveluri de
profitabilitate);
pe unele segmente concurena poate fi mai intens dect pe altele (un segment specializat poate avea
doar un numr limitat de concureni);
unele segmente pot crete mai repede i pot oferi mai multe oportuniti de dezvoltare dect altele.
Porter recurge la segmentarea pieei pentru a face distincie clar ntre 2 domenii majore ale
strategiei:
segmente int largi ce implic un numr mare de clieni;
segmente int nguste ce cuprind mici nie de pia.
Dei uneori se identific cu segmentarea pieei pe care ns o include segmentarea strategic
poate fi definit ca o analiz prin care se regrupeaz activitile elementare ale firmei dup omogenitatea
factorilor-cheie de succes, urmrindu-se trinomul pia-produs-tehnologie98, iar scopurile sale vizeaz:
identificarea diferitelor grupe de activiti ce structureaz firma din punctul de vedere al
posibilitilor de aciune strategic;
evaluarea organizrii structurale i procesuale i a sistemului de informare strategic din punctul de
vedere al asigurrii coerenei i complementaritii care trebuie s existe ntre diferitele segmente
identificate i ntre acestea i organizarea general a firmei.
Astfel, n timp ce segmentarea de pia are drept finalitate identificarea segmentelor de pia care
urmeaz a fi satisfcute de ctre firm, segmentarea strategic identific segmentele de activitate care
satisfac anumite segmente de pia (unul sau mai multe).
C. Rolul serviciilor oferite clienilor i al calitii produselor n prezent nu mai este suficient s
vinzi produsul sau s prestezi un serviciu n mod ocazional; pentru a concura pe anumite piee a devenit
esenial s oferi un serviciu superior. Mai mult, un accent considerabil a nceput s fie pus pe calitate, aa
cum este ea perceput de consumator. Att serviciile prestate clienilor, ct i calitatea produselor au oferit
oportuniti reale n cadrul strategiei firmei, fora lor gsindu-se n atracia pe care ele o reprezint pentru
consumatori i n dificultatea cu care se confrunt concurenii n ncercarea de a le imita.
97
98

Crstea Gh. (coord.), Analiza strategic a mediului concurenial, Ed. Economic, Bucureti, 2002, p. 111
Crstea Gh. (coord.), Analiza strategic a mediului concurenial, Ed. Economic, Bucureti, 2002, p. 49
57

Dat fiind volumul de activitate presupus de analiza mediului extern ce ar putea fi eventual efectuat,
apare problema, pe de o parte, a identificrii celor mai probabili factori de influen punnd n acord,
evident, probabilitatea apariiei lor cu consecinele poteniale pe care le vor produce (inndu-se cont,
totodat, de continua evoluie n privina formelor de manifestare ntr-un mediu turbulent i n schimbare) i,
pe de alt parte, a unei ierarhii a prioritilor n conducerea analizei (n principiu clieni, concureni, mediul
ramurii i mediul global de afaceri).

ntrebri recapitulative:
1. Care sunt trsturile i tendinele actuale i de perspectiv ale economiei mondiale i ale
managementului firmei pe plan mondial, care foreaz firmele n direcia depirii cadrelor tradiionale
ale afacerilor?
2. Enumerai componentele majore ale mediului extern general i tipurile de influene pe care acestea le
exercit?
3. Componentele mediului competiional al firmei dup M. Porter?
4. Definirea profilului concurentului?
5. Modele de analiz a portofoliului de activiti?
Teste de evaluare:
1. Ansamblul elementelor exogene firmei, de natur economic, tehnic, politic, demografic, cultural,
tiinific, organizatoric, juridic, psiho-sociologic, educaional i ecologic ce marcheaz stabilirea
obiectivelor acesteia, obinerea resurselor necesare, adoptarea i aplicarea deciziilor de realizare a lor
contureaz: A. mediul extern al firmei; B. mediul specific al firmei; C. mediul sarcin; D. micromediul
firmei.
2. Analiza bazat pe alternative de evoluie / scenarii are n vedere: A. mediul general; B. mediul ramurii;
C. mediul concurenial; D. segmentarea pieei.
3. ntre modelele de analiz a portofoliului de activiti la care se face cel mai des referire, datorit
aplicabilitii lor pe scar larg, nu se numr: A. Boston Consulting Group; B. Arthur D. Little; C.
McKinsey / General Electric; D. lanul valorii.
Teste de autoevaluare:
1. Analiza mediului concurenial are n vedere n principal: A. analiza concurenei; B. definirea profilului
concurentului i analiza portofoliului de produse; C. identificarea i evaluarea pieei int; D.
evaluarea presiunii furnizorilor i clienilor.
2. Analiza PEST este unul din principalele instrumente utilizate pentru a cerceta mediul: A. concurenial;
B. ramurii; C. general; D. specific.
3. Analiza mediului ramurii nu ia n considerare: A. ameninarea noilor intrai; B. presiunea furnizorilor; C.
ameninarea produselor de substituie; D. cultura organizaional i lanul valorii.

58

CAPITOLUL 5

ANALIZA INFLUENEI SIMULTANE A FACTORILOR DE MEDIU ETAP PREALABIL

DEFINIRII STRATEGIEI FIRMEI

Obiective:
evidenierea analizei SWOT drept cea mai uzitat analiz static a influenei simultane a factorilor
mediului intern i extern al firmei i relevarea tipologiei strategiilor rezultante ca urmare a analizei
SWOT;
analiza dinamic a influenei factorilor de mediu modele cantitative i calitative;
conturarea mutaiilor previzibile n evoluia firmei i a mediului; evaluarea impactului acestora asupra
evoluiei managementului strategic
Rezumat:
ntruct firma este un sistem deschis este posibil i chiar imperios necesar abordarea sa simultan
prin prisma att a factorilor (variabilelor) interni (interne) ct i a celor externi (externe), aceasta dnd
posibilitatea unei evaluri ct mai corecte a influenelor posibile i a variantelor de rspuns din partea
managementului firmei prin formularea celor mai adecvate strategii la fiecare din nivelurile acesteia, avnd
n vedere faptul c strategia realizeaz armonizarea mediului intern al organizaiei cu mediul
nconjurtor.99
Cuvinte cheie: analiza SWOT, matricea SWOT, dinamica sistemelor, metode cantitative de modelare,
abordare calitativ dinamic pe baz de raionament

5.1. Analiza SWOT

Legtura static, la un moment dat, dintre mediul intern i mediul extern al firmei i surprinderea
influenei lor simultane asupra managementului firmei se realizeaz cel mai adesea prin intermediul analizei
SWOT100 a forelor i slbiciunilor proprii firmei privite fa n fa cu oportunitile i ameninrile
mediului extern (principalele probleme de urmrit n cazul efecturii unei analize SWOT sunt redate n
Tabelul 5.1.).
n acest context, termenii analizei SWOT au urmtoarele semnificaii101:
punctele tari ale firmei sunt caracteristici sau competene distinctive (respectiv abiliti sau resurse
deosebite sau exclusive care constituie atuuri concureniale pentru firm) pe care aceasta le posed la
un nivel superior n comparaie cu alte firme, concurente, ceea ce i asigur un anumit avantaj n faa
lor;
punctele slabe ale firmei sunt caracteristici ale acesteia care i determin un nivel de performane
inferior celor ale firmelor concurente;
oportunitile reprezint factori de mediu externi pozitivi pentru firm, anse oferite de mediu
firmei pentru a-i stabili o nou strategie sau a-i reconsidera strategia existent n scopul exploatrii
profitabile a oportunitilor aprute;
ameninrile sunt factori de mediu externi negativi pentru firm, situaii sau evenimente care pot
afecta nefavorabil, n msur semnificativ, capacitatea firmei de a-i realiza integral obiectivele
stabilite, determinnd reducerea performanelor ei economico-financiare.

99

Bcanu, B., Management strategic, Facultatea de tiine Economice, Braov, 1996, p. 2

acronimul de la Strenghts (fore), Weakenesses (slbiciuni), Opportunities (oportuniti), Threats (ameninri)
101
Russu, C., Management strategic, Ed. All Beck, Bucureti, 1999, pp. 77-81
100

59

Tabelul 5.1. Principalele probleme de urmrit n cazul efecturii unei analize SWOT
Analiza mediului intern

Analiza mediului extern

Puncte forte poteniale

Oportuniti poteniale

- suficiena resurselor financiare disponibile;

- existena unei competene distinctive pe unul sau
mai multe din planurile: managerial, organizatoric,
cercetare-dezvoltare, calitatea produselor i/sau
serviciilor, pregtirea personalului, costuri,
comercial;
- posedarea unor brevete de invenii de
produse/tehnologii care confer firmei avantaj
competitiv;
- posedarea unor abiliti deosebite n materie de
inovare a produselor/serviciilor;
- deinerea poziiei de lider sau de vrf pe pia;
- posedarea unor abiliti comerciale deosebite;
- existena unei imagini favorabile despre firm;
- posibilitatea de a practica economia de scar;
- existena unui sistem bine organizat i eficace de
planificare strategic;
- viteza de reacie decizional la modificrile
produse n mediul intern sau extern;
- calitatea culturii organizaionale

- creterea rapid a pieei;

- posibiliti de extindere a nomenclatorului de
produse/servicii pentru acoperirea cererilor unei
game mai largi de clieni;
- existena cererii de noi produse/servicii pe pieele
existente sau pe noi piee;
- existena cererii pe noi piee a
produselor/serviciilor existente;
- posibiliti de integrare vertical;
- manifestarea unei stri de stagnare sau de regres la
firmele concurente;
- posibiliti de ncheiere a unor aliane, acorduri,
etc. avantajoase;
- posibiliti de ncheiere a unor contracte de leasing,
factoring, franchising.

Puncte slabe poteniale

Ameninri poteniale

- inexistena unei direcii strategice clare;

- lipsa unor abiliti sau competene deosebite;
- existena unei structuri inadecvate, uzate fizic sau
moral;
- lipsa competenei manageriale;
- deteriorarea continu a poziiei competitive;
- erodarea imaginii firmei n percepia stakeholders;
- vulnerabilitatea la presiunile concurenei;
- reducerea ponderii pe pia;
- existena unor dezavantaje competitive (handicap
tehnologic, costuri ridicate, etc.);
- meninerea unui nomenclator inadecvat de produse
i/sau servicii (prea larg/ngust);
- atenia precumpnitoare dat problemelor curente
n detrimentul celor de perspectiv;

- adoptarea unor reglementri legislative sau

normative restrictive sau cu impact nefavorabil;
- intrarea ntr-o perioad de recesiune economic la
nivel naional sau internaional;
- schimbri demografice nefavorabile;
- schimbri ale nevoilor, gusturilor sau preferinelor
clienilor;
- cretere mai lent, stagnare sau chiar recesiune a
pieei;
- intrarea unor noi competitori pe pia;
- cererea crescnd pentru produse de substituie;
- presiunea crescnd a concurenei;
- puterea crescnd de negociere a furnizorilor i/sau
clienilor;
- vulnerabilitate la fluctuaiile mediului de afaceri
(Russu, C., 1999)

Se poate spune atunci c managementul, privit ca un ansamblu coerent de subsisteme care se

ntreptrund i se intercondiioneaz, i justific utilitatea n sistemele managementmediu prin modul n
care rezultatele sale rspund comenzii economicosociale, att sub aspect cantitativ, ct i calitativ.102
Analiza SWOT utilizeaz instrumente de tip matriceal cu o ax intern (SW) i una extern
(OT), rezultatul su fiind sugerarea uneia din urmtoarele strategii (vezi Tabelul 5.2.):
1. SO strategie agresiv ce urmrete crearea unui avantaj fa de concuren prin utilizarea forelor
firmei pentru a profita de oportunitile mediului;
2. ST strategie de diversificare ce utilizeaz forele firmei pentru a reduce ameninrile unor situaii
nefavorabile prin evitarea sau diminuarea efectelor lor;
102

60

Petrescu, I., Management, Ed. Tipocart Braovia, 1993, p. 28

3. WO strategie de reorientare ce utilizeaz oportunitile oferite de mediu pentru a-i mbunti

caracteristicile interne sau pentru a evita slbiciunile, prin redirecionarea resurselor ctre crearea
unor noi produse impuse de conjunctura favorabil;
4. WT strategie defensiv care urmrete evitarea ameninrilor mediului extern, reducerea
pierderilor i lupta pentru supravieuire n condiiile n care punctele slabe interne sunt
preponderente.
Tabelul 5.2. Matricea SWOT
Factori interni
Puncte tari (S)

Puncte slabe (W)

Strategii SO
Tip maxi-max

Strategii WO
Tip mini-max

se utilizeaz forele pentru a profita de

oportuniti

se depesc slbiciunile folosind

oportunitile

Strategii ST
Tip maxi-min

Strategii WT
Tip mini-min

se utilizeaz forele pentru a evita

ameninrile

se minimizeaz slbiciunile i se evit

ameninrile

Factori externi

Oportuniti (O)

Ameninri (T)

Analiza SWOT se preteaz att unei abordri calitative prin determinarea tuturor componentelor
sale urmat de combinarea acestora n cadrul celor patru strategii generice enunate sau alegerea dintre ele a
unei singure strategii (care se consider a avea cele mai mari anse de reuit) ct i uneia cantitative caz n
care determinarea componentelor este urmat de ponderarea lor i calcularea scorurilor pariale pentru
factorii interni, respectiv cei externi i a scorului total.
5.2. Analiza dinamic a influenei factorilor de mediu
Ca orice sistem economico-social, firma are, ns, un comportament dinamic, sub aciunea
influenei multitudinii de factori care i determin evoluia i de aceea, pe msura scurgerii timpului,
variabilele cu care se msoar starea sistemului firm fluctueaz n mod semnificativ.
n acest cadru intervine rolul dinamicii sistemelor ca metod de abordare tiinific a problemelor
n care timpul reprezint un factor esenial i care se ocup de studierea modului n care un sistem poate fi
protejat mpotriva, sau poate fi ajutat de perturbaiile la care este supus din exterior103 i al
managementului sistemelor care presupune n esen, depistarea secvenelor de intrri care ndrum un
sistem dat spre o anumit traiectorie.104 Managerii unor astfel de sisteme au drept obiective principale
inhibarea variaiilor nedorite i/sau favorizarea variaiilor benefice, prin apelarea la o serie de metode i
tehnici care, corect utilizate, pot avea o contribuie util n demersul strategic al firmei:
analiza de sistem metod ce permite definirea precis a obiectivelor i limitelor sistemului studiat,
a elementelor sale componente, a raporturilor de interdependen dintre subsisteme precum i cu alte
sisteme din mediul nconjurtor;
modelarea metod utilizat n principal pentru elaborarea modelelor de dinamic ale sistemului
studiat, modele alctuite din ecuaii cu diferene finite cu ajutorul crora se aproximeaz
comportamentul continuu al sistemului modelat;

103

Scarlat, E., Dinamica sistemelor (curs), ASE Bucureti, Facultatea de Cibernetic, Statistic i Informatic economic, Catedra de
Cibernetic Economic, 1994, p. 10
104
Dima, I.C. (coord.), Management organizaional, Ed. Scrisul Romnesc, Craiova, 1996, p. 13
61

 simularea metod ce recurge la un model dinamic al sistemului pentru a simula efectele deciziilor
i comportamentul sistemului studiat nainte ca acestea s fie aplicate sistemului propriu-zis, n
vederea determinrii strategiei decizionale optime.
Caracterul multifactorial al modelelor determinat de trsturile procesului cercetrii tiinifice
manageriale105 (caracterul istoric al fenomenelor manageriale, caracterul stohastic, complexitatea i
multiplicitatea factorilor, faptul c obiectul cunoaterii este subiectul) genereaz dificulti n modelare,
n sensul c necesit apelarea la un numr mare de indicatori calitativi, utilizarea mai multor modele i
folosirea unor indicatori rezumativi i convenionali, capabili s in locul cunoaterii structurii obiectului
investigat106.
Modelele cantitative de modelare regresia, analiza spectral a seriilor cronologice, modelele
econometrice i indicatorii economici, extrapolrile, etc. bazate pe folosirea tehnicilor statistice, tot mai
complexe, cu scopul prognozrii strilor viitoare ale variabilelor pertinente nu pot dect s proiecteze
relaiile stabilite prin structurile modelului, ele nu pot capta modificrile de structur ce au loc. Modificri
importante n relaiile internaionale, n comportamentele sociale i n tehnologie pot modifica, ns,
contextul n care i au originea tendinele trecute, pot face desuete datele istorice i pot reduce dac nu
chiar suprima capacitatea modelului de a prezice evenimentele viitoare. De aceea, modelele de acest tip
sunt destul de rar folosite, dovedindu-se ineficiente i chiar periculoase n prezena unor probabiliti ridicate
de producere a unor schimbri structurale, a unor discontinuiti.
Identificarea posibilelor stri viitoare ale mediului i construcia alternativelor de aciune necesit
abordarea structurat i utilizarea unor modele ale mediului, dar cum acesta nu poate fi prognozat dect pe
termen scurt, singura soluie pentru firm ar fi flexibilitatea, care s i permit adaptarea rapid la schimbri,
avnd n vedere c planificarea sau utilizarea instrumentelor matematice sunt mai dificile.
O alternativ dezirabil pentru firm, dar numai n condiiile ntrunirii unei serii de factori din partea
celor implicai n proces factori ce in de pregtirea, experiena, intuiia, flexibilitatea, capacitatea de
abstractizare i concretizare, cea de analiz i sintez, de gndire raional i creativ, cea de previziune o
reprezint abordarea calitativ dinamic a firmei i a mediului acesteia bazat pe raionament metod
folosit adeseori pentru prevederea evenimentelor economice, sociale sau politice. Ea se bazeaz pe ipoteza
c spiritul uman este unealta de analiz cea mai sensibil i cea mai apt de a sesiza, pornind de la diferite
fapte i precedente istorice, ceea ce ne rezerv viitorul.
Pentru a da o anumit metod acestor abordri calitative au fost propuse o serie de tehnici107, dintre
care cele mai cunoscute sunt:
tehnica Delphi demers ce vizeaz obinerea unui anumit grad de consens asupra unor
evenimente viitoare ntre oameni ce posed n principiu cunotine, experien i intuiie n
domeniul de referin; folosirea tehnici Delphi presupune parcurgerea mai multor etape i runde108:
formularea ntrebrilor i primirea rspunsurilor etapa se bazeaz pe identificarea variabilelor
i a actorilor concureniali, pe reinerea i o prim evaluare a acestora. ntrebrile trebuie s fie
concise, la fel pentru toi participanii; pentru fiecare ntrebare, pe baza rspunsurilor primite se
va trasa o histogram i se va calcula o valoare medie; ntrebrile se pot referi la:
o valoarea pe care o poate lua o variabil;
o momentul cnd se va produce un eveniment major;
o probabilitatea de realizare a unui eveniment sau de manifestare a diferitelor
rspunsuri care se pot da pentru aceeai ntrebare de ctre acelai expert;
evaluarea primelor rspunsuri rezultatele prelucrrii primelor rspunsuri se trimit experilor,
crora li se cere s formuleze noi rspunsuri; acestea pot fi: aceleai (la fel) sau altele (caz n
care expertul trebuie s-i argumenteze rspunsul). Noile rspunsuri sunt iari prelucrate i apoi
trimise experilor, crora li se trimit i argumentele celor care sunt n afara consensului rezultat;
evaluarea noilor rspunsuri const n evaluarea rspunsurilor extremiste i stabilirea
posibilitii de manifestare a rspunsurilor experilor;
confruntarea extremitilor cu criticile celorlali, cerndu-li-se s confirme sau s infirme
rspunsurile date.
105

vezi Petrescu, I., Dragomir, C., Metodologia cercetrii tiinifice i elaborrii lucrrii de licen n management, Ed. Lux Libris,
Braov, 1998, pp. 100-102
106
Petrescu, I., Dragomir, C., Metodologia cercetrii tiinifice i elaborrii lucrrii de licen n management, Ed. Lux Libris,
Braov, 1998, p. 101
107
Allaire, Y., Frirotu, M., Management strategic, Ed. Economic, Bucureti, 1998,Ep. 462
108
Crstea Gh. (coord.), Analiza strategic a mediului concurenial, Ed. Economic, Bucureti, 2002, pp. 108-109
62

matricele de impact ncruciat metod bazat pe raionament/judecat, conform creia o serie de

experi determin evenimentele viitoare care ar putea s aib o influen considerabil asupra firmei,
iar cu ajutorul unui mecanism simplu de codare managerii vor estima n ce msur manifestarea unui
eveniment va afecta probabilitatea ca alte evenimente s se produc; matricele ncruciate
individuale sunt apoi convertite ntr-o singur matrice a ntregului grup de persoane ce particip la
exerciiu;
scenariile strategice construite de la mai multe evenimente probabile, aranjate apoi ntr-o
reprezentare plauzibil i coerent a viitorului, scenariile strategice sunt utilizate cu precdere
pentru: evaluarea sistematic a contextelor n care evolueaz firma; recunoaterea evenimentelor
viitoare care ar putea s influeneze strategia i performanele firmei; enunarea ipotezelor referitoare
la evoluia acestor evenimente; conceperea unui anumit numr de viziuni coerente despre
modalitatea n care structurile industriei din care face parte firma ar putea s se transforme i despre
impactul acestor viziuni diferite asupra performanelor viitoare ale firmei.
Dac primele dou tehnici menionate (Delphi i matricele de impact ncruciat) urmresc analiza
evoluiilor probabile ale diferitelor componente ale mediului intern i extern al firmei, cea de a treia
(scenariile strategice) duce analiza mai departe, prin conturarea unor posibile direcii de evoluie pentru
firm.
Odat evaluat poziia firmei fa de componentele mediului fie la un moment dat, fie n dinamic
cu luarea n considerare a tuturor factorilor ce pot avea un impact semnificativ, ct i a tendinelor mediului
global, aceasta i va putea dezvolta portofoliul de afaceri prin intermediul abordrilor sistemice i al lurii
n considerare a problemelor strategice astfel nct s fie capabil s-i realizeze misiunea i obiectivele
propuse.
5.3. Mutaii previzibile n evoluia firmei i a mediului; evaluarea impactului acestora asupra evoluiei
managementului strategic
Caracteristicile viitoare ale firmei i ale mediului ei de aciune determinate n mare msur de
fenomenul globalizrii economiei - vor constitui noi provocri pentru managementul strategic, care vor
determina continua perfecionare a acestuia menit s identifice avantajul competitiv n noile condiii109:
pe de o parte, sub impactul progresului tiinific i tehnologic, dar i sub acela al mutaiilor
profunde i accelerate la care sunt supuse economia mondial i economiile naionale, firma va
constitui scena unor schimbri de anvergur care i vor afecta conducerea, funcionalitatea i
integrarea n ansamblul societii:
o creterea flexibilitii dimensionale, structurale i funcionale;
o dispersarea geografic a activitilor firmei;
o adoptarea dimensiunii potrivite pentru competitivitate;
o armonizarea standardizrii cu flexibilitatea;
o extinderea informatizrii;
o accentuarea rolului tehnologiilor intelectuale n conducerea i funcionarea firmei;
o creterea potenialului creativ;
o creterea abilitii manageriale de anticipare a schimbrilor mediului;
o sporirea preocuprii pentru economisirea i valorificarea superioar a resurselor;
o sporirea preocuprii pentru protecia mediului;
o profesionalizarea crescnd a managementului;
pe de alt parte, caracteristicile viitoare ale mediului datorate unor cauze de ordin general
(precum progresul tehnico-tiinific, cel general al societii, perfecionarea mecanismelor
economice) sau de reacia firmelor ce populeaz mediul respectiv i ncearc s se adapteze
evoluiei acestuia, influenndu-l, la rndul lor, n mod semnificativ cu impact major asupra
managementului strategic al firmei vor fi:
o dezvoltarea societii cunoaterii;
o amplificarea potenialului inovaional;
o intensificarea spiritului ntreprinztor;
109
Thompson, A., Strickland, A.J., Strategic Management, Richard D. Irwin, Inc., 1992; Russu, C., Management strategic, Ed. All
Beck, Bucureti, 1999, pp. 363-399

63

o accentuarea internaionalizrii i globalizrii pieelor;

o intensificarea cooperrii ntre firme;
o accelerarea i aprofundarea schimbrilor.
Toate aceste mutaii se vor reflecta ntr-un management strategic care va integra printre
dimensiunile definitorii:
noul tip de management axat pe informaie relaia dintre informaii i management (n societatea
bazat pe cunoatere care reprezint cadrul derulrii ansamblului activitilor economico-sociale i
al proceselor de management) este una de tipul cauz efect, iar n susinerea acestei afirmaii
aducem ca argument afirmaia categoric a lui P. Drucker conform creia informaia nseamn un
nou tip de management110 mutaia avnd loc la nivelul tuturor celor trei dimensiuni ale sale:
disciplin tiinific ce reunete ansamblul de principii, concepte i teorii privind conducerea unei
firme; activitate practic, social, constnd n procesul de coordonare a resurselor unei firme n
scopul atingerii obiectivelor propuse; echip managerial, respectiv partea personalului firmei care
desfoar procesul managerial alturi de cea a autorilor lucrrii Succesul managerial conform
creia asigurarea succesului managerial ne apare ca un proces de nsuire i transmitere a
informaiei.111
armonizarea prioritilor manageriale cu nivelul de profitabilitate al firmei i dezvoltarea unor noi
abordri sistematice n condiiile n care nsei conceptele de profitabilitate a firmei, respectiv
abordare sistemic dobndesc noi valene / sensuri / dimensiuni, prioritile manageriale vor trebui
s aib n vedere integrarea sistemic i sinergic a noilor concepte i practici de tipul: triple bottom
line dimensiune a managementului strategic (operaionaliznd la nivel micro economic conceptul
dezvoltrii durabile) ce vizeaz asigurarea triplei performane manageriale112: economic, social i
ecologic, n vederea satisfacerii nevoilor diferite, uneori chiar contradictorii, a categoriilor de
stakeholoders implicate (acionari, salariai, manageri, autoriti publice, comunitate local, bnci,
societi de asigurri, etc.) sau responsabilitate social corporatist113 respectiv conturarea i
ntreinerea unei imagini de cetean responsabil de ctre firm n rndul comunitii-gazd, prin
implicarea strategic sistematic i programat n activiti de responsabilitate social (att n
interiorul ct i n exteriorul firmei), activiti ce nu pot fi dezvoltate dect dup atingerea unei
anumite mase critice a profitului, care s ofere un anumit confort;
dezvoltarea perspectivei situaionale ntruct diversitatea este nu doar inevitabil114 / tolerat, ci a
devenit de multe ori dezirabl, iar uneori chiar indispensabil, graie aptitudinii sale de a genera
sinergie115, acceptarea faptului c nu exist un singur fel bun de a face lucrurile i c fiecare
situaie sau persoan n parte este imposibil de duplicat n condiii de identitate i, deci, impune o
soluie particular solicit n tot mai mare msur abiliti n direcia identificrii semnalelor slabe i
vagi ale mediului i integrrii lor n soluii viabile unice i irepetabile; evident c talentul i abilitile
manageriale vor fi apoi recunoscute i cutate n vederea exploatrii ntr-un alt context
organizaional sau cultural, ca experien acumulat / nvat, care s contribuie la valorificarea
diferenelor;
perfecionarea nvrii strategice pentru modelarea comportamentelor strategice dei abordarea
contextual prin anticiparea schimbrilor mediului i educarea unui comportament managerial
proactiv este cheia reuitei n condiiile unui mediu caracterizat prin incertitudine i schimbri
permanente, nvarea continu i experiena sunt fundamentele care educ i modeleaz
comportamentul116; firma care nva, schimbarea i dezvoltarea organizaional i managementul
carierei sunt, din aceast perspectiv, vitale pentru supravieuire i dezvoltare ntr-o societate bazat
pe cunoatere, n care perisabilitatea informaiilor este depit doar de ritmul nnoirilor ce au loc;
intensificarea dezvoltrii capabilitilor multiple ale firmei care s permit versatilitatea acesteia
n cazul n care condiiile mediului (intern sau extern) o impun, inclusiv ca urmare a tendinei de
demasificare i ndreptare ctre oferirea de soluii particulare; criteriile obiective ce trebuie avute n
110

Drucker, P., Managing for the Future, Butterworth-Heinemann Ltd., 1994, p. 263
Petrescu, I., Dragomir, C, Gherasim, S., Succesul managerial, Ed. Lux Libris, Braov, 2000, p. 312
112
Crciun, D., Etica n afaceri, Ed. ASE, Bucureti, 2005
113
Oprea, L., Responsabilitate social corporatist, Ed. Tritonic, Bucureti, 2005
114
Certo, S., Managementul modern. Diversitatea, calitatea, etica i mediul global, Ed. Teora, Bucureti, 2002
115
Mokler, R., Management strategic multinaional. Un proces integrativ bazat pe contexte, Ed. Economic, Bucureti, 2001
116
Johns, G., Comportament organizaional. nelegerea i conducerea oamenilor n procesul muncii, Ed. Economic, Bucureti,
1998
111

64

vedere cnd se alege tipul de capabilitate pe care firma urmeaz s-l dezvolte sunt117
intensitatea competiiei i turbulena mediului, n funcie de care soluiile adoptate difer; astfel, ele
pot consta n gruparea unitilor de afaceri n structuri organizatorice diferite, sau n adoptarea de
sisteme diferite de planificare strategic i de aplicare a strategiilor potrivite cerinelor specifice
diverselor grupe de domenii de afaceri, sau n aplicarea unor criterii diferite de structurare a
unitilor;
lrgirea gamei variabilelor strategice luate n considerare prin dezvoltarea unui sistem de tipul
gndirii colaterale, care s permit efectuarea de conexiuni fie ntre informaii aparent fr legtur,
fie ntre unele noi i altele stocate n memoria pe termen lung;
dezvoltarea unor noi principii manageriale de baz de natur s ofere, pe de o parte, premise
consistente derulrii afacerilor n noile contexte caracterizate printr-un numr mare de variabile i
interconexiuni permanente ntre acestea i, pe de alt parte, justificri ale demersurilor firmei n
cadrul matricii sale de evoluie;
stabilirea nivelului optim de complexitate al activitii firmei i creterea flexibilitii
organizaionale n vederea asigurrii adecvrii continue a acesteia la mediu.
n concluzie, cunoaterea variabilelor de mediu intern i extern deopotriv i a influenelor n
continu schimbare pe care acestea le exercit asupra managementului firmei sunt condiii sine qua non
pentru definirea strategiei firmei (ntruct, pe de o parte, unul dintre obiectivele eseniale ale
managementului l reprezint racordarea eficace i eficient a firmei la mediul su iar, pe de alt parte,
strategia este instrumentul principal n realizarea acestei armonizri).

ntrebri recapitulative:
1. Care este semnificaia termenilor analizei SWOT?
2. Care sunt strategiile rezultante n urma analizei SWOT?
3. Care sunt metodele, tehnicile i limitele managementului sistemelor?
4. Componentele abordrii calitative dinamice a firmei i a mediului bazate pe raionament?
5. Dimensiuni definitorii ale managementului strategic n condiiile mutaiilor previzibile ce au loc n
evoluia firmei i a mediului?
Teste de evaluare:
1. Rezultat n urma analizei SWOT, strategia SO este una: A. agresiv; B. de diversificare; C. de
reorientare; D. defensiv.
2. ansele oferite de mediu firmei pentru a-i stabili o nou strategie sau a-i reconsidera strategia existent
n scopul exploatrii profitabile a oportunitilor aprute dau coninutul: A. punctelor forte/tari ale firmei;
B. punctelor slabe ale firmei; C. oportunitilor; D. ameninrilor.
3. Tehnica Delphi i matricele de impact ncruciat urmresc analiza evoluiilor probabile ale diferitelor
componente ale mediului intern i extern al firmei, n timp ce scenariile strategice duc analiza mai
departe, prin conturarea unor posibile direcii de evoluie pentru firm. A. adevrat; B. fals.
Teste de autoevaluare:
1. Rezultat n urma analizei SWOT, strategia WO este una: A. agresiv; B. de diversificare; C. de
reorientare; D. defensiv.
2. Metoda ce permite definirea precis a obiectivelor i limitelor sistemului studiat, a elementelor sale
componente, a raporturilor de interdependen dintre subsisteme precum i cu alte sisteme din mediul
nconjurtor reprezint: A. analiza de sistem; B. modelarea; C. simularea; D. tehnica Delphi.
3. Dintre dimensiunile definitorii integrate de noul tip de management strategic nu se va regsi: A.
dezvoltarea perspectivei situaionale; B. nou tip de management axat pe informaie; C. armonizarea
prioritilor manageriale cu nivelul de profitabilitate al firmei i dezvoltarea unor noi abordri
sistematice; D. diminuarea gamei variabilelor strategice luate n considerare.

117

Russu, C., Management strategic, Ed. All Beck, Bucureti, 1999

65

CAPITOLUL 6

NIVELURI STRATEGICE I TIPURI DE STRATEGII ALE FIRMEI

Obiective:
conturarea sistemului strategiilor de firm, n vederea identificrii, pentru fiecare situaie / context
strategic a strategiei celei mai potrivite inndu-se cont, totodat, de nivelurile strategice de abordare:
global / corporativ, de afaceri / divizii i funcional;
evidenierea cerinelor i caracteristicilor specifice diferitelor strategii ale firmei.
Rezumat:
Realiznd adaptarea firmei la mediul su, strategia nu este doar o preocupare a managementului de
vrf al firmei, ci ea presupune implicarea tuturor nivelurilor organizaiei: managementul de nivel mediu i
cel de nivel inferior. Ierarhizarea obiectivelor, pentru a cror realizare este orientat activitatea de ansamblu a
firmei i cea a entitilor componente, presupune, logic, ierarhizarea planurilor prin care se asigur
coordonarea aciunilor desfurate la diferitele niveluri ierarhice de conducere din cadrul firmei. La rndul
lor, planurile sunt elaborate la aceste niveluri corespunztor unor viziuni strategice, a cror arie de referin
se restrnge pe msura coborrii de la vrful firmei ctre baza acesteia. Obiectivele se ealoneaz pe
nivelurile firmei, unitilor de afaceri strategice ale acesteia, domeniilor funcionale i operaiunilor, la
aceste niveluri fiind stabilite i aplicate strategii cu sfer corespunztoare de cuprindere (vezi Fig. 6.1)118.
Cuvinte cheie: niveluri strategice, sistemul strategiilor de firm, unitate de afaceri strategic, strategii
competitive, noile strategii

Nivelul strategic al firmei corespunde conducerii de vrf a acesteia, fiind nivelul la care se
realizeaz orientarea i asigurarea funcionrii firmei ca un ansamblu unitar;
direciile de aciune avute n vedere la acest nivel sunt:
dezvoltarea planurilor integratoare ce acoper ntregul spectru de activiti al firmei i care le
asigur coordonarea astfel nct s se obin performane economico-financiare ct mai ridicate
i s se dobndeasc i consolideze avantajul competitiv;
coordonarea afacerilor n desfurare astfel nct s se maximizeze efectul de sinergie la nivelul
ansamblului firmei i s se amplifice continuu fora competitiv a unitilor componente;
alocarea cea mai profitabil a resurselor, inclusiv a celor investiionale, ntre diferitele
activiti ale firmei pornindu-se de la anticiparea i evaluarea realist a oportunitilor i
ameninrilor pentru afacerile firmei, pentru ca, n funcie de acestea, s se stabileasc modelele
de alocare n domeniile care asigur profituri ridicate i de restrngere n cele lipsite de
perspective.
deciziile majore de la acest nivel privesc:
obiectivele strategice ale firmei;
performanele economico-financiare ce trebuie atinse prin activitatea de ansamblu desfurat;
criteriile de alocare a resurselor de capital investiional unitilor de afaceri ale firmei i
prioritile ce trebuie respectate;
aciunile de fuzionare, achiziionare sau separare pe care le va angaja firma i n funcie de care
se ajusteaz portofoliul afacerilor ei;
direcia principal n care se va manifesta competena distinctiv a firmei, cea care va sta la baza
avantajului ei competitiv.

118

66

Russu, C., Management strategic, Ed. All Beck, Bucureti, 1999, pp. 58-65

I Nivelul strategic al
firmei

Misiunea strategic i
obiectivele firmei

Strategia firmei

II Nivelul strategic al
unitilor de afaceri
strategice

Misiunea strategic i
obiectivele UAS

Strategia UAS

III Nivelul strategic al

unitilor funcionale

Obiectivele domeniilor
funcionale

Strategii funcionale

IV Nivelul strategic
operaional

Obiectivele operaionale

Strategii operaionale

Fig. 6.1. Niveluri strategice organizaionale

Nivelul strategic al unitilor de afaceri strategice (UAS) sau al diviziilor (nainte de apariie
conceptului de unitate de afaceri strategic) este cel la care se stabilete comportamentul competiional al
unitilor respective; el a aprut ca urmare a contientizrii n msur crescnd a necesitii optimizrii
strategiilor competitive ale firmei n ariile ei de afaceri i, implicit, a portofoliului su de afaceri; prin
unitate de afaceri strategic se desemneaz o afacere distinct n cadrul firmei, care are grupa ei proprie
de competitori i poate fi condus relativ independent de celelalte afaceri ale firmei (acest nivel lipsete n
cazul firmelor a cror activitate este definit printr-o singur afacere); deciziile majore de la acest nivel
privesc:
poziionarea afacerii n cadrul industriei de profil (n raport cu tendinele manifestate n cadrul
acesteia, cu gradul de intensitate a concurenei pe piaa specific, cu oportunitile i ameninrile
manifestate pe aceast pia, precum i cu punctele tari i cele slabe ale UAS respective);
competenele distinctive pe care, eventual, UAS le are (competena distinctiv ntr-un domeniu
reprezint abilitatea pe care o firm o are, ntr-un domeniu de activitate, la un nivel superior
comparativ cu firmele concurente);
rolul pe care UAS urmrete s-l joace n cadrul industriei de profil (lider, urmritor al liderului) i
factorii care i pot asigura fora competitiv necesar ndeplinirii rolului.
Nivelul strategic al domeniilor funcionale este cel la care se stabilesc planuri de aciune pentru
conducerea activitilor funcionale din cadrul firmei; strategiile stabilite la acest nivel au rolul de a
concretiza strategia unitii de afaceri strategice, stipulnd precis contribuia pe care fiecare activitate
funcional din cadrul firmei trebuie s o aib la transpunere n practic a strategiei fiecrei afaceri.
Responsabilitatea detalierii strategiilor pentru fiecare activitate funcional este delegat de ctre managerul
UAS managerului activitii respective, iar raporturile dintre strategia firmei i cea a UAS, precum i cele
dintre managementul de vrf al firmei i cel al UAS se reproduc i ntre nivelul strategic al UAS i cel al
domeniilor funcionale n sensul c, aa cum obiectivele i strategiile UAS sunt aprobate de managerul
general al firmei, tot aa obiectivele i strategiile funcionale sunt aprobate de ctre managerul fiecrei UAS.
Nivelul strategic operaional este cel la care se desfoar operaiunile concrete ce decurg din
strategiile activitilor funcionale; el corespunde conductorilor de compartimente i celor nsrcinai cu
supravegherea aciunilor curente ntreprinse potrivit cerinelor strategiilor funcionale.

67

6.1. Strategia global a firmei

Strategia (global a) firmei sau strategia corporativ se refer la principala direcie de orientare a
unei organizaii spre viitor: scopul, aspiraiile i resursele sale, precum i modul n care aceasta
interacioneaz cu mediul n care i desfoar activitatea; reprezint un sistem format din obiective,
scopuri sau aspiraii de baz i din politici sau planuri eseniale, formulate astfel nct s defineasc domeniul
de activitate actual sau potenial al companiei i profitul actual sau potenial al acesteia119. Strategia firmei
are rolul de a integra sinergic diferitele strategiile de afaceri pe care firma le desfoar, prin ea urmrindu-se
realizarea celor mai bune performane pe baza armonizrii diferitelor afaceri.
Orice organizaie trebuie s-i gestioneze strategiile n trei domenii principale120:
o resursele interne ale organizaiei cuprind efectivul uman, investiiile i capitalul utilizat n orice
parte a firmei. Organizaia trebuie s elaboreze strategii pentru a optimiza utilizarea acestor resurse;
n particular, e esenial s se investigheze capacitile distinctive ale sale, care i permit s
supravieuiasc i s prospere fa de concureni.
o mediul extern n care organizaie i desfoar activitatea conceptul de mediu cuprinde orice
aspect aflat n afara organizaiei propriu-zise: circumstanele economice i politice (ce pot varia
considerabil de la o ar la alta), concurenii, clienii i furnizorii (ce pot varia n funcie de gradul lor
de agresivitate); prin urmare, organizaiile trebuie s-i elaboreze strategii perfect adaptate poziiei
lor avantajoase / dezavantajoase n raport cu mediul n care i desfoar activitatea.
o capacitatea organizaiei de a aduga valoare produciei sale pentru a-i asigura supravieuirea pe
termen lung, o organizaie trebuie s integreze materiile prime pe care le recepioneaz, s le adauge
valoare prin activitile sale operaionale i apoi s le livreze produsul finit clienilor, odat cu
valoarea adugat distribuit persoanelor ce au un drept asupra beneficiilor organizaiei: acionari,
angajai, manageri, stat.
Sinteza tipurilor de strategii corporative, a scopurilor generice urmrite de acestea i a condiiilor
indicate pentru aplicarea lor este ilustrat n Tabelul 6.1., iar opiunile strategice concrete, avantajele i
riscurile unor astfel de abordri121 - n rndurile care urmeaz.
Tabelul 6.1. Tipuri de strategii corporative; caracteristici
Tipuri de strategii

Condiiile indicate pentru

aplicare
Strategia firmei care desfoar o Creterea volumului vnzrilor - Creterea rapid a pieei,
i a profitului
- industrii n expansiune
singur afacere
Consolidarea poziiei pe pia
Creterea volumului vnzrilor - Creterea rapid a pieei,
Strategii de cretere
i a profitului
- industrii n expansiune,
- de concentrare
- de integrare vertical
Acoperirea unui segment
- existena
unor
fore
crescnd al pieei
competitive puternice pe
- de diversificare
- concentric
Consolidarea poziiei
pia,
- conglomerat
competitive a firmei pe pia
- resursele sunt pe cale de
- de intrare n noi domenii de afaceri
epuizare
- achiziionarea unei firme n
domeniul de afaceri vizat
- crearea n interiorul firmei a unei
noi uniti de afaceri profilat pe
industria vizat
- constituirea de societi mixte
Meninerea poziiei deinute pe - Creterea lent a pieei,
Strategia de stabilitate (neutral)
- variant: strategia de recoltare
pia i a profitabilitii,
- industrii mature, cu mediu
eventual creterea acesteia
stabil

119

Scopuri urmrite

Andrews, K., The concept of corporate strategy, Irwin, Homewood, III, 1971, p. 28
Lynch, R., Strategia corporativ, Ed. ARC, Chiinu, 2002, pp. 8-11
121
Russu, C., Management strategic, Ed. All Beck, Bucureti, 1999, pp. 119-166
120

68

Strategii defensive
- de inversare
- de restrngere propriu-zis
- de restructurare a portofoliului
- de renunare
- de lichidare
- de firm captiv
Strategii de combinaie

Supravieuirea firmei prin

reducerea costurilor,
eliminarea pierderilor,
asanarea firmei de activitile
nerentabile

Situaii de:
- recesiune economic,
- pierderi severe nregistrate
de firm,
- recul persistent al activitii

Realizarea efectului de
sinergie prin combinarea
diferitelor tipuri de strategii
anterioare, creterea volumului
vnzrilor i a profitului,
acoperirea unui segment
crescnd de pia

- n firmele care desfoar

numeroase afaceri, care sunt
multidivizionale,
- n perioadele de tranziie
economic,
- n medii turbulente
(Russu, C., 1999)

n ceea ce privete firma care deruleaz o singur afacere dintre care pot fi date ca exemplu
firmele Coca Cola, Mc Donalds, sau Xerox avantajele unei astfel de abordri strategice au n vedere faptul
c aceasta:
asigur claritatea misiunii firmei;
determin claritatea direciei de urmat de ctre firm;
concentreaz toate resursele;
focalizeaz ntreaga prestaie managerial;
permite acumularea i consolidarea unei experiene apreciabile;
simplific abordarea problemelor strategice;
axeaz conducerea strategic as firmei pe identificarea tendinelor, anticiparea oportunitilor
/ameninrilor i ajustarea continu a strategiei;
faciliteaz sarcina managerial a detalierii performanelor de realizat;
permite contactul nemijlocit al managementului firmei cu toate problemele afacerii unice;
creeaz premise favorizante pentru impunerea firmei n poziie de lider.
Acest tip de abordare nu este, totui, lipsit de riscuri, principalul risc reprezentndu-l expunerea
direct a firmei la toate fluctuaiile cererii pe piaa specific, la schimbrile brute ale preferinelor de
consum, la tendinele nefavorabile ale industriei
Strategiile de cretere ce mbrac forma concentrrii, integrrii verticale i diversificrii au n vedere
urmtoarele:
concentrarea strategie focalizat pe un singur produs/serviciu, pe o gam restrns de
produse/servicii strns legate ntre ele, pe o pia, sau care urmrete integrarea n cadrul firmei a
unor activiti identice cu cele ale acesteia. Variantele pe care acest tip de strategie le poate aborda
sunt:
dezvoltarea pieei a segmentului ocupat de firm cu afacerile ei curente
dezvoltarea produsului - modificarea produsului sau adugarea de produse, strns legate de cele
comercializate pn atunci
integrare orizontal adugarea de noi afaceri ce produc bunuri similare i opereaz n aceleai
secvene
integrarea vertical firma ptrunde fie n zona de afaceri a furnizorilor, fie n cea a clienilor
diversificarea firma i extinde sfera de cuprindere a activitii sale n arii diferite de cele ale
afacerilor sale curente. Variantele strategice care pot fi avute n vedere sunt:
diversificarea concentric n domenii diferite de cele ale afacerilor curenete, dar apropiate
diversificarea conglomerat firma penetreaz n domenii de afaceri total diferite
strategii pentru intrarea n noi domenii - achiziionarea unei firme existente; crearea n interiorul
firmei a unei noi uniti de afaceri; constituirea de societi mixte.
Strategia de stabilitate este urmat de firma satisfcut de situaia ei curent i dornic s i-o
menin, avnd drept variant strategia de recoltare opiune abordat de firm atunci cnd ncearc s
recolteze ct mai multe ctiguri de pe urma actualelor sale produse/servicii.
n ceea ce privete strategiile defensive, acestea sunt adoptate de firme cnd ele doresc sau sunt
nevoite s i reduc scara operaiilor pe care le desfoar. Formele specifice ale unei astfel de opiuni
strategice sunt:
69

inversarea este urmat de firm n scopul transformrii unei tendine negative, manifestate n
ultima perioad, n activitatea ei, ntr-o tendin pozitiv, i al aducerii activitii la vechiul nivel de
profitabilitate prin reducerea costurilor i a dimensiunii operaiilor
restrngerea propriu-zis adoptat de firm n scopul reducerii cheltuielilor i al punerii n ordine
a afacerilor ei, pentru a face fa cu succes unor condiii nefavorabile
restructurarea portofoliului urmat de firm cnd schimb profund configuraia acestuia, respectiv
ponderile valorice deinute de diversele afaceri pe care le desfoar
renunarea firma vinde sau lichideaz o unitate de afaceri strategic sau o parte important a uneia
lichidarea ntreaga firm este vndut sau dizolvat, decizia n acest sens fiind luat deliberat sau
fiind impus
strategia de firm captiv are loc atunci cnd o firm independent permite managementului altei
firme s ia anumite decizii privind afacerile sale, n schimbul garaniei c firma conductoare va
cumpra o anumit parte din produsele sale.
Importana strategiei corporative e dat de faptul c ea abordeaz probleme majore, fundamentale,
care afecteaz viitorul organizaiilor (cnd firma comite erori grave n strategia sa, ea va suporta
consecinele, riscndu-i, posibil, propria supravieuire, n timp ce, cnd i elaboreaz strategia n mod
adecvat, beneficiaz direct de rezultatele acesteia) i se reflect n urmtoarele caracteristici:
se refer la ntreaga organizaie abordeaz toate domeniile i funciile entitii economice
prelund cele mai bune practici din fiecare component, mbinndu-le i crend astfel ceva mai mult
dect doar suma lor.
va aborda probabil supravieuirea ca obiectiv minim i crearea valorii adugate ca obiectiv maxim;
cuprinde toate tipurile de activiti ale unei organizaii i toate nivelurile ierarhice la care acestea
se exercit;
orienteaz relaiile n continu schimbare i evoluie dintre organizaiei i mediul ei;
e crucial pentru dezvoltarea caracterului distinct al companiei;
elaborarea sa este crucial pentru acumularea valorii adugate.
n concluzie, fiecare organizaie are (sau ar trebui s aib) o strategie proprie, care se nscrie, ntr-un
fel sau altul, n variantele strategice menionate, al crei scop este direcionarea pe termen lung a opiunilor
majore i a aciunilor specifice, inndu-se cont de resursele i avantajele competitive pe care firma se poate
bizui sau pe care le poate atrage / dobndi.

6.2. Strategiile de afaceri

Strategiile de afaceri urmresc ctigarea unui avantaj competitiv ntr-o anumit industrie sau pe un
anumit segment de pia, cu un anumit produs sau linie de produse. Ea este subordonat strategiei (globale a)
firmei i realizrii obiectivelor acesteia. Totodat, ele sunt similare strategiei (globale a) firmei, dac aceasta
realizeaz un singur produs sau dac prezint o omogenitate a caracteristicilor produselor, tehnologiilor sau
pieelor crora li se adreseaz122.
Bazate fiind att pe analiza mediului intern, ct i pe analiza industriei, strategiile de afaceri includ
trei grupuri principale de opiuni: strategiile generice (definite de Porter), matricea opiunilor de pia i
matricea metodelor de expansiune. Alturi de acestea trebuie evaluate strategiile adecvate diferitelor
industrii i situaii competitive.
A. Strategiile unitilor de afaceri strategice au fost formalizate de ctre M. Porter n anii 1980,
contribuind i astzi destul de mult la studierea opiunilor strategice, n ciuda problemelor legate de dovezile
logice i empirice asociate acestor strategii generice, care le limiteaz valoarea absolut123 (variantele pe care
le mbrac strategiile de afaceri, cerinele privind abilitile, resursele i cele de natur organizaional sunt
sumarizate n Tabelul 6.2.).
Aspectul poate cel mai important n privina strategiilor de afaceri este acela c ele constituie un
instrument util n generarea de opiuni de baz n analiza strategic. Strategiile generice ncurajeaz studierea
a dou aspecte importante ale strategiei corporative: rolul reducerii costurilor i folosirea produselor
difereniate n relaia cu clienii i concurenii.

122
123

70

Bcanu, B., Mnagement strategic, Ed. Teora, Bucureti, 1999, pp. 123-124
Russu, C., Management strategic, Ed. All Beck, Bucureti, 1999, pp. 169-230

Tabelul 6.2. Cerine specifice ale aplicrii strategiilor generice competitive la nivelul unitilor de
afaceri strategice
Tipuri de strategii
Lider n domeniul
costurilor

Difereniere

Focalizare

Cerine privind abilitile i resursele

- investiii de capital susinute i acces facil la
sursele de capital
- abiliti n domeniul proiectrii proceselor
tehnologice
- supravegherea ndeaproape a proceselor de
munc
- produsele proiectate astfel nct s faciliteze
prelucrarea lor
- sistem de redistribuire a costurilor sczute
- abiliti deosebite n domeniul marketingului
- abiliti deosebite n proiectarea produselor
- potenial creativ ridicat
- capabiliti deosebite n domeniul cercetrii
fundamentale
- reputaia deosebit a firmei pentru calitatea
leadership-ului tehnologic
- tradiie ndelungat n industria respectiv sau
combinaii unice de abiliti derivate din alte
afaceri
- cooperare strns cu canalele de distribuie

Cerine organizaionale
- Controlul strict al costurilor
- Rapoarte de control detaliate i
frecvente
- Organizaia bine structurat i
responsabilitile clar definite
- Stimulente
bazate
pe
ndeplinirea strict a sarcinilor
cantitative

- Coordonarea
strns
a
funciilor
de
cercetaredezvoltare,
marketing
i
producie
- Aprecieri
subiective
i
stimulente n locul evalurilor
cantitative
- Stimulente pentru atragerea
forei de munc nalt calificate,
a oamenilor de tiin, as
persoanelor cu potenial creativ
ridicat
- combinarea politicilor de mai sus direcionate - Combinarea politicilor de mai
spre o int strategic particular
sus direcionate spre o int
strategic particular
(Russu, C., 1999)

Dup Porter, fiecare firm trebuie s aleag una dintre cele trei variante pentru a concura pe pia i a obine
un avantaj competitiv durabil. Cele trei categorii de strategii generice prezint urmtoarele caracteristici (Fig.
6.1)124:
Lider prin costuri este firma care a creat i menine sectorul de producie, utilajele, costurile
muncii i practicile de lucru la cele mai sczute niveluri din industrie. Aceasta se poate obine prin
identificarea i exploatarea tuturor surselor avantajelor legate de costuri. Productorii lider prin
costuri vnd de obicei produse standard i pun un accent considerabil pe obinerea de economii de
scar sau avantaje de cost n mrimi absolute din toate sursele. n practic, ei ajung la aceast situaie
prin reducerea fiecrui element din lanul valorii, strategia bazndu-se pe atenia fa de detalii;
avantajul de profit obinut de pe urma dominrii prin costuri sczute trebuie s rezulte din
posibilitatea vnzrii produselor pe pia la preul mediu al acesteia. Dac produsele liderului prin
costuri nu sunt percepute ca fiind comparabile cu celelalte sau dac performana lor nu este
acceptabil, liderul prin costuri va trebui s scad preul sub nivelul celui al concurenilor pentru a
vinde mai mult. Dup operaionalizarea cu succes a acestei opiuni strategice liderul prin costuri va
obine profituri peste medie;
Diferenierea apare atunci cnd produsele unei firme rspund n mai mare msur necesitilor
unor cumprtori de pe pia dect alte produse. Cnd firma este capabil s i diferenieze
produsele, ea poate percepe un pre mai mare dect preul mediu al pieei. La baza diferenierii st
conceptul de segmentare a pieei, ce const n identificarea unor grupuri specifice, care rspund
diferit de alte grupuri la strategiile concureniale. n esen, anumite grupuri de cumprtori vor plti
mai mult pentru un produs difereniat (prin niveluri mai bune ale serviciilor, materii prime de o
calitate superioar, performane mai bune n utilizare, etc.), ce li se adreseaz n mod specific, chiar
dac costurile produsului difereniat vor fi mai mari dect cele ale concurenei;
Focalizarea apare atunci cnd firma se concentreaz asupra unui anumit segment al pieei i obine
avantaj competitiv prin oferta de produse elaborate special pentru acel segment. Astfel, prin strategia
124

Lynch, R., Strategia corporativ, Ed. ARC, Chiinu, 2002, pp. 556-561
71

de focalizare se selecteaz un segment sau grup de segmente dintr-o anumit ramur, pentru
a le servi pe acestea, excluzndu-le pe celelalte. Prin optimizarea strategiei sale pentru grupurile
int, firma ncearc s obin un avantaj competitiv n acela segmente, chiar dac nu dispune de
avantaj competitiv la nivelul pieei ca ansamblu. Esena focalizrii este exploatarea diferenelor unei
inte limitate fa de restul industrie, prin aplicarea fie a unei strategii de focalizare prin costuri n
segmentul int, fie a unei strategii de focalizare prin difereniere n segmentul int.
Avantajul strategic / competitiv

Industria n ansamblu
inta strategic /
competitiv
Numai un segment
particular

Poziia de cost sczut

Unicitatea perceput de
ctre cumprtor

LIDER N DOMENIUL
COSTURILOR

DIFERENIERE

FOCALIZARE PE
BAZA COSTULUI

FOCALIZARE PE
BAZA
DIFERENIERII

Fig. 6.1. Opiuni strategice generice dup Porter

(Wheelen, T., Hunger, D, 2006)
Nici una intre aceste strategii competitive nu are garantat succesul, i chiar unele dintre firmele ce au
implementat cu succes una sau alta dintre strategiile competitive ale lui Porter au descoperit n timp c nu pot
susine pe termen lung strategia adoptat. Aceasta nseamn c fiecare dintre strategiile generice presupune
asumarea unor riscuri:125 de exemplu, o firm care urmeaz o strategie de difereniere trebuie s se asigure c
preul mai mare pe care l practic n considerarea calitii mai bune a produselor sale nu este cu mult
superior preului concurenilor cci, n caz contrar, clienii nu vor percepe calitatea superioar ca meritnd
preul superior.
B Strategiile adecvate diferitelor industrii i situaii competitive
Alegerea de ctre firm a strategiilor competitive care s fie urmate de ctre unitile de afaceri
strategice se face n funcie de doi factori determinani:
situaia competitiv firmei n mediul ei de aciune;
situaia industriei de profil n care opereaz fiecare unitate de afaceri strategic.
Analiza modului de manifestare a celor doi factori i a reaciei firmelor la aciunea lor permite
punerea n eviden a urmtoarelor strategii competitive la nivelul unitilor de afaceri strategice adecvate
pentru diverse tipuri de medii industriale i de situaii competitive (vezi Tabelul 6.3.):
Tabelul 6.3. Strategiile competitive specifice diferitelor situaii competitive (Russu, C., 1999)
Strategii competitive
Situaii competitive
Strategia firmelor cu
- meninerea n continuare a strategiei ofensive, bazat pe ideea c cea mai bun
poziie de lider sau
aprare este atacul GM, ATT, Levi Strauss, McDonalds;
dominant
- strategia apuc i menine, axat pe o bun aprare a realizrilor firmei n scopul
de a descuraja potenialii nou venii s penetreze pe piaa acesteia, de a mpiedeca
firmele concurente s-i amplifice afacerile n defavoarea ei sau s lanseze aciuni
ofensive, precum i de a deplasa zonele de nfruntare cu firmele concurente spre
domenii mai puin amenintoare sau n care firma este capabil de rspunsuri mai
ferme;
- strategia de huire concurenial, axat pe afirmarea ferm a reactivitii firmei la
125
Wheelen, T., Hunger, D., Concepts in strategic management and business strategy, Pearson Prentice Hall, New Jersey, 2006, p.
149

72

Strategia firmelor
care ocup locul
secund pe pia

Strategia firmelor
aflate n situaie
staionar sau
declin
Strategia de
inversare pentru
afaceri n pericol i
situaii de criz

orice ncercri ale firmelor concurente de a-i eroda poziia pe pia, n sensul
lansrii unor mesaje clare privind msurile proprii de represiune care vor nsoi
aceste ncercri.
strategia de ni disponibil
strategia de specialist
strategia de combinaie difereniere-focalizare concentrat pe calitatea produselor /
serviciilor
strategia urmritorului mulumit
strategia de construire a unei imagini distincte
strategia de dezvoltare n defavoarea unor firme concurente mai mici
strategia de cretere i de construire
strategia apuc i menine
strategia de abandonare
strategia de recoltare
reconsiderarea strategiei curente
adoptarea strategiei de cretere a veniturilor
reducerea costurilor
reducerea / restrngerea volumului activelor
aplicarea unei combinaii a modalitilor de aciune precedente

Industria de profil n care opereaz firma i care influeneaz semnificativ caracteristicile opiunilor
strategice pe care aceasta le poate aborda poate fi caracterizat ca fiind:
industrie emergent, tnr cea care cuprinde un grup nou constituit de firme concurente a cror
activitate se bazeaz pe o inovare tehnologic de baz sau pe o schimbare profund de mediu care au
generat noi produse/servicii i este caracterizat prin: strategia dominant e axat pe crearea cererii;
nivel nalt al riscului afacerii; importana determinant a acceptrii rapide de ctre pia a produselor
/ serviciilor oferite; piaa insuficient structurat; reguli concureniale necristalizate; factorii de succes
pe pia nc nedefinii; standardizarea produselor n stadiu incipient; lipsa de cunoatere a
cumprtorilor; lipsa informaiilor despre firmele concurente; bariere de intrare slabe; nevoia de for
financiar a firmelor;
industrie matur este cea a crei perioad de cretere rapid trecnd, intr n una de cretere mai
redus, fapt reflectat de intensificarea competiiei pe pia, creterea numrului de cumprtori care
i polarizeaz preferinele asupra unor mrci consacrate, accentuarea eforturilor firmelor
productoare de reducere a costurilor i de mbuntire a serviciilor, existena supracapacitilor de
producie, creterea competiiei la scar internaional; caracteristicile industriei mature sunt date de:
consolidarea structurii i regulilor concurenei; rata redus a produselor / serviciilor noi; factorii de
succes ai industriei clar conturai; standardizarea produselor / serviciilor; informaii suficiente despre
competiie;
industrie n declin este cea care nregistreaz o scdere absolut a volumului vnzrilor de-a
lungul unei perioade lungi de timp, fiind caracterizat prin: rata cresctoare a numrului ieirilor de
firme din industrie; existena unor bariere la ieire determinate de natura activelor, localizarea lor,
nivelul ridicat al costurilor fixe, perspectiva penalitilor pentru neonorarea obligaiilor contractuale
pe termen lung, reducerea credibilitii financiare a firmei, etc.;
industrie fragmentat este cea n care nu exist o firm dominant, care s acopere un segment de
pia mult mai mare dect cel aparinnd celorlalte firme, fiind prezente i opernd pe pia
numeroase firme de dimensiuni mici i mijlocii, ntre care se manifest o concuren puternic;
industrie global este cea n care competiia la scara unei anumite zone geografice este influenat
de poziia deinut la scar mondial de ctre firmele concurente.
Strategiile specifice fiecreia dintre aceste tipuri de industrii sunt cele sumarizate n Tabelul 6.4.

73

Tabelul 6.4. Strategiile competitive specifice diferitelor tipuri de industrii (Russu, C., 1999)
Tipuri de industrii
Industrii tinere,
emergente

Strategii competitive
- procurarea resurselor necesare susinerii unei creteri proprii mai rapide dect cea a
pieei i cuceririi unei poziii consolidate printre firmele de vrf;
- identificarea segmentelor de pia i a avantajelor competitive care trebuie vizate
pentru viitor, adic pentru perioada n care se va produce reducerea inevitabil a
volumului vnzrilor i scoaterea de pe pia a firmelor mai slabe.
Industrii n cursul
- accentuarea rolului inovrilor de proces
- evaluarea riguroas a costurilor de producie i comercializare n scopul scoaterii din
tranziiei la
nomenclator a produselor neprofitabile
maturitatea
- concentrarea eforturilor n direcia reducerii costurilor pe diverse ci
industriei
- stabilirea riguroas a costurilor i preurilor tuturor produselor n scopul evalurii
corecte a contribuiei fiecrui produs n parte
- creterea vnzrilor ctre cumprtorii existeni
- achiziionarea de active i faciliti la preuri sczute de la firme aflate n situaie
precar
- extinderea la scar internaional a sferei de desfurare a afacerii
- focalizarea asupra segmentelor n cretere ale pieei, care exist n ciuda stagnrii /
Industrii mature
sau n declin
restrngerii la scara ntregii industrii, i exploatarea oportunitilor pe aceste
segmente
- intensificarea inovrii de produse i mbuntirea vizibil a calitii acestora
- creterea semnificativ a eficienei produciei i distribuiei
- descentralizarea puternic i riguroas a activitilor
Industrii
- crearea de faciliti tip Formula vezi McDonalds
fragmentate
- creterea valorii adugate a afacerii
- specializarea pe tip de produs sau pe segment de produs
- specializarea pe tip de client
- focalizarea pe o arie geografic local sau regional
- strategia de austeritate
competiia global pe un front larg
Industrii globale
- focalizarea pe anumite segmente de pia
- practicarea unor strategii specifice fiecreia din rile vizate
- stabilirea anumitor nie protejate pe pia
n concluzie, strategiile de afaceri nglobeaz att componente de competiie / concuren, ct i de
cooperare. Pe msur incertitudinea mediului extern devine tot mai pregnant, un numr tot mai mare de
firme aleg competiia i cooperarea simultan; ele pot alege cooperarea n unele domenii pentru a fi eficiente,
n timp ce, simultan, fiecare firm ncearc s se diferenieze pentru atingerea aceluiai scop al
competitivitii, practic ce a primit numele de co-ompetiie / co-oncuren (co-opetition)126. Aceasta
presupune realizarea unui echilibru fragil i dinamic n managementul partenerilor de alian, astfel nct
fiecare s obin suficiente beneficii pentru a pstra aliana; aceasta face ca viziunea pe termen lung s fie,
deci, esenial.
6.3. Strategiile funcionale
Strategiile funcionale sunt cele care operaionalizeaz strategia de ansamblu a organizaiei firm
sau unitate strategic a acesteia, adic precizeaz detaliile necesare privitoare la modul n care organizaia
trebuie s acioneze pentru a implementa strategia aleas. Sinteza lor este prezentat n Tabelul 6.5.

126
Wheelen, T., Hunger, D., Concepts in strategic management and business strategy, Pearson Prentice Hall, New Jersey, 2006, p.
161

74

Tabelul 6.5. Strategiile funcionale

Strategii funcionale ale
firmei
Strategiile funcionale de
marketing (aspecte ale
mixului de marketing)

Tipuri de strategii i aspecte urmrite

strategia de pre:
- lider n domeniul preului
- urmritor n domeniul preului
- acaparare
- luare a potului
- penetrare
strategia de distribuie:
- intensiv
- selectiv
- exclusiv

strategia de promovare:
- de atragere
- de mpingere

strategia de produs:
- meninerea mix-ului de produse existent
- modificarea produsului
- dezvoltarea liniei de produse
- restrngerea liniei de produse
- renunare la linia de produse
strategia
ofensiv

urmat
de
firma
care vizeaz dobndirea unei poziii de
Strategiile funcionale de
cercetare-dezvoltare:
top pe plan tehnologic / comercial n cadrul industriei, prin introducerea pe
strategiile inovaionale
pia a noilor produse i tehnologii naintea concurenilor;
- strategia defensiv urmat de firma care urmrete s-i menin poziia
dobndit pe plan tehnologic / comercial n cadrul industriei;
- strategia imitativ prin preluarea, pe baz de licene i achiziii de knowhow, a realizrilor inovaionale ale firmelor cu poziii de vrf n industrie;
- strategia dependent urmat de o firm de mic dimensiune care are rol de
satelit / subordonat al unei firme mari creia i furnizeaz, ca i
subcontractant, componente sau servicii tehnice;
- strategia interstiial urmat de firma care, analiznd punctele forte i cele
slabe ale unei firme intens inovative, identific slbiciuni ale acesteia pe
care le poate exploata profitabil.
- stabilirea strategiei de produs
Strategiile funcionale de
producie / operaii;
- stabilirea gradului de ncrcare a capacitilor de producie
probleme de rezolvat:
- identificarea cerinelor de modernizare a tehnicii i tehnologiilor de
producie existente
- elaborarea planului de producie
- definirea politicilor privind stocurile de producie
- stabilirea perspectivei dezvoltrii i modernizrii infrastructurii energetice
- definirea strategiei funcionale privind organizarea sistemului de ntreinere
i reparaii
- definirea orientrilor generale i a politicilor privind organizarea i
desfurarea restului activitilor auxiliare, de servire i anexe
- stabilirea cilor prioritare i obiectivelor msurilor de reducere a costurilor
de producie
- stabilirea politicilor privind coordonarea programrii i urmririi produciei
Strategiile
funcionale - gestiunea contabil
financiar-contabile;
- obinerea resurselor financiare necesare activitii curente a firmei i
probleme de soluionat:
dezvoltrii ei
- structura resurselor financiare ale firmei sau UAS
- evaluarea oportunitilor de investiii
- finanarea activitii viitoare
- structura financiar
- planificarea forei de munc
Strategiile funcionale de
personal; aspecte de urmrit: - recrutarea personalului
- selecia profesional
- integrarea psiho-socio-profesional
- aprecierea personalului
75

- promovarea personalului
- salarizarea personalului
- formarea i perfecionarea personalului
- asigurarea activitilor i serviciilor cu caracter social
Orientarea unei strategii funcionale este dictat de ctre strategia unitii de afaceri strategice la
nivelul creia este aplicat127; de exemplu, o unitate de afaceri care urmeaz o strategie competitiv de
difereniere prin calitate are nevoie de o strategie funcional n domeniul produciei care s pun accentul pe
procesul scump de asigurare a calitii nalte i nu pe producia de mas ieftin; o strategie
funcional de personal care s se evidenieze prin angajarea i perfecionarea unei fore de munc nalt
calificate, dar costisitoare; o strategie funcional de marketing care apeleaz la canalele de distribuie de tip
pull (atragere), folosind publicitatea pentru creterea cererii din partea consumatorilor, i nu unele de tip
push (mpingere), care au n vedere diferite avantaje oferite retailer-ilor. Dac o unitate de afaceri
strategic ar urma o strategie de tipul dominaiei prin costuri, acest set al strategiilor funcionale va fi gndit,
n mod evident, ntr-o cu totul alt alctuire.
6.4. Sistemul strategiilor de firm sintez
Avnd n vedere ansamblul nivelurilor strategice, al criteriilor i tipurilor de strategii reliefate n
paginile de mai sus, ne vom opri n continuare asupra acelor criterii i strategii care au fcut n timp dovada
celui mai semnificativ impact asupra firmei:
dinamica nivelului obiectivelor ncorporate n strategiile de firm:
strategia de cretere: ntr-un mediu instabil, incert i cu o dinamic accentuat, cum este cel n care
trim, pentru ca o firm s supravieuiasc trebuie s existe o cretere a cifrei sale de afaceri (a
vnzrilor exprimate n uniti fizice, mai exact) cu care se relaioneaz creterea produciei i
obinerea unor avantaje competitive legate de curba experienei, ceea ce are drept consecin
diminuarea costurilor pe unitate; firmele ce nu pot atinge acel volum optim al produciei care s le
permit apariia efectelor economiilor de scar vor iei ns nfrnte din acest rzboi al preurilor;
strategia de stabilitate: este adoptat cu precdere de firmele mari, care opereaz ntr-un mediu
relativ stabil, caracterizat prin schimbri predictibile i de mic amplitudine (de regul n condiiile
unei piee cu structur tip monopol), i vizeaz meninerea situaiei curente prin mbuntiri
calitative la nivel funcional, n condiiile pstrrii configuraiei portofoliului de afaceri existent; dei
riscul asociat recurgerii la aceste strategii este redus, adoptarea lor poate fi uneori semnul unei lipse
de angajament managerial n domeniul strategic;
strategia de restrngere: este urmat de firmele obligate s-i reduc activitatea sau de cele care
ncearc s contracareze o tendin negativ ori s depeasc o criz situaii ce pot aprea frecvent
pe o pia global i n care alternativele aflate la dispoziia firmelor sunt redresarea, lichidarea
parial sau lichidarea total;
portofoliul de activiti pentru care s-a elaborat strategia de firm:
strategia de concentrare: se refer la focalizarea eforturilor firmei ntr-o singur direcie i
dezvoltarea unui singur produs sau linie de produse, o singur pia sau o singur tehnologie; un
pericol important n condiiile globalizrii l va constitui ns n aceast situaie posibilitatea ridicat
de apariie a produselor de substituie;
strategia de diversificare: este adoptat atunci cnd firma adaug la profilul su de baz activiti
noi, care se ncadreaz n arii conexe activitii curente (cazul diversificrii concentrice aprut ca
o oportunitate de folosire a competenelor strategice posedate la un moment dat sau a unei situaii
avantajoase a resurselor, dar i ca o necesitate impus de inconveniente obiective legate de produsul
sau piaa existente) sau n arii complet diferite (cazul diversificrii conglomerate ce are la baz
cutarea performanei financiare, dar care are ca dezavantaje multiplicarea problemelor
administrative i lupta pentru resursele interne);
mijloacele folosite n procesul creterii volumului activelor firmei:
strategii de cretere intern: realizeaz suplimentarea activelor pe calea dezvoltrii printr-un
proces relativ lent de creare a noi capaciti de producie propriilor competene dar, n condiiile
modificrilor frecvente ale elementelor mediului global generate inclusiv de globalizarea economiei
127
Wheelen, T., Hunger, D., Concepts in Strategic Management and Business Policy, Pearson Prentice Hall, New Jersey, 2006, pp.
189-190

76

au ca dezavantaj major intervalul lung de timp necesar pn la atingerea parametrilor de

regim normal ai noii entiti;
strategii de cretere extern: sunt modaliti cu o utilizare larg rspndit n economia global, care
antreneaz n procesul de dezvoltare a unei firme active deja existente, dar care aparineau anterior
altor firme. Opiunile strategice majore asociate creterii externe sunt:
achiziia i fuziunea variante prin realizarea crora se contribuie la reducerea costurilor de
producie i distribuie, se obin avantaje financiare i privind poziia pe pia, se nltur
riscurile legate de dezvoltarea pornind de la zero a unei afaceri proprii, etc.;
societile mixte asocieri practicate pe plan internaional prin formarea unei noi entiti
organizaionale n scopul obinerii unui efect sinergic, n condiiile pstrrii independenei
juridice a partenerilor;
alianele definesc forme diferite de cooperare ntre firme ntr-un domeniu relativ restrns (de
exemplu un produs sau familie de produse ori schimbul de informaii utile) cu pstrarea
independenei lor juridice i care funcioneaz atta timp ct exist ncredere ntre parteneri.
afacerea principal sistemul strategiilor generice dup Mintzberg128:
strategiile privind poziionarea afacerii principale sunt strategii ale stadiului operaiilor sau strategii
ale industriei:
strategii ale fazelor primare de transformare fazele primare fiind asociate cu transformarea
materiilor prime ntr-un material de baz cu utilizare multipl; aceste afaceri implic acumulri
importante de capital investit pentru obinerea unor costuri reduse;
strategii ale fazelor secundare de transformare fazele secundare fiind cele care genereaz
dintr-un material de baz o multitudine de produse care se pot combina pentru realizarea
produselor de serie;
strategii ale fazelor teriare de transformare fazele teriare fiind cele care marcheaz
convergena spre un loc de focalizare (asamblare sau distribuie final) a multitudinii de produse
realizate n faza secundar;
strategiile privind deosebirea afacerii principale sunt bazate pe lanul valorii i strategiile generice:
pe baza lanului valorii se disting:
strategii pentru asigurarea resurselor umane, materiale, financiare, informaionale;
strategii pentru procesare / operaii dezvoltarea procesului, dirijarea operaiilor incluznd
productivitatea, amplasarea i fabricaia propriu zis;
strategii de livrare marketing, distribuie i service;
strategii de suport control, training-ul personalului, asisten juridic, aprovizionare;
strategii de proiectare cercetarea i dezvoltarea produsului;
pe baza celor dou criterii ale strategiilor generice ale lui Porter, Mintzberg distinge:
strategii de difereniere:
strategia de difereniere a preului un pre mai sczut pentru un produs comun;
strategia de difereniere a imaginii o imagine diferit pentru un produs comun;
strategia de difereniere a activitilor de sprijin a produsului livrare, service, creditare,
etc., ce difereniaz un produs comun;
strategia de difereniere a calitii un produs mai bun dect cele cu finalitate similar;
strategia de difereniere a design-ului caracteristici de form diferite;
strategia nediferenierii un produs care copiaz un alt produs;
strategii privind anvergura afacerilor:
strategia nesegmentrii un produs pentru toi;
strategii de segmentare cteva tipuri pentru cteva categorii de consumatori;
strategii de ni focalizarea asupra unui singur segment;
strategia individualizrii produs personalizat pentru fiecare consumator;
strategiile privind elaborarea afacerii principale:
strategii de penetrare a pieei;
strategia dezvoltrii pieei;
strategia dezvoltrii produsului;
strategie expansiunii geografice;
strategii de extindere a afacerii principale:
strategii ale integrrii n lan integrare vertical n amonte sau aval;
128

Bcanu, B., Management strategic, Ed. Teora, Bucureti, 1999, pp. 130-132
77

strategii de diversificare concentric sau conglomerat;

strategii de intrare i control:
control i proprietate deplin: dezvoltare intern; achiziie;
control i proprietate parial: minoritate, majoritate; parteneriat incluznd: joint-venture;
control temporar;
control parial fr drept de proprietate: licen; franciz; contract pe termen lung;
strategii combinate de integrare diversificare;
strategii de retragere cu semnificaia strategiilor de restrngere;
strategiile de reconcepere a afacerii principale:
strategia redefinirii afacerii constnd n reconfigurarea infrastructurii industriei i stabilirea
unor reguli noi ntre partenerii afacerii;
strategia recombinrii afacerii constnd n reconsiderarea legturilor, uneori doar conceptuale,
ale afacerii cu industria de apartenen i alte afaceri conexe;
strategii de repoziionare a afacerii constnd n mutarea centrului de greutate n alt etap a
procesului de producie sau chiar n afara acestuia.
Alegerea de ctre managementul firmei a celei mai potrivite strategii sau combinaii de strategii pe
care aceasta s le urmeze este una din cele mai solicitante rspunderi manageriale. P. Drucker afirma la un
moment dat c scopul fundamental al unei firme este supravieuirea, iar pentru a atinge acest minim
obiectiv ea are acum nevoie n primul rnd, i mai mult dect oricnd, de o strategie global ce vizeaz
firma n ansamblul su n cadrul creia s existe o multitudine de strategii pariale, interconectate. Putem
vorbi, astfel, de un adevrat sistem al strategiilor de firm, n care strategiile pariale sunt strategiile
elaborate pentru anumite domenii specifice ale firmei, care antreneaz obiective i resurse de dimensiuni
mult mai reduse comparativ cu strategia global.
innd cont de varietatea mare a domeniilor la care se refer, cel mai des utilizate strategii
pariale129 sunt:
1. Strategia n domeniul activitii de cercetare-dezvoltare desemneaz un ansamblu de aciuni
prin care se creeaz cadrul cel mai adecvat pentru realizarea obiectivelor n domeniul descoperirii de idei noi
i al transferului efectiv al acestora n activitatea firmei, valorificndu-se astfel progresul tiinific realizat
ntr-o anumit perioad.
Evoluia abordrii acestei strategii pariale a firmei a fost marcat profund de mutaiile nregistrate n
planul economiei mondiale: astfel, la sfritul deceniului opt al secolului trecut, datorit recunoaterii
faptului c succesul crerii i comercializrii de noi produse i tehnologii se datoreaz, n afara activitii de
cercetare-dezvoltare, i unei serii ntregi de ali factori cum ar fi piaa produselor i tehnologiilor, accentul
s-a mutat de la strategiile cercetrii-dezvoltrii spre strategiile inovrii; un nou punct de inflexiune a fost
nregistrat la nceputul celui de-al noulea deceniu, n direcia abordrii strategiilor tehnologice, prin
punerea accentului pe crearea unor firme bazate pe noi tehnologii i pe creterea ponderii capitalului mixt
investit n cercetare-dezvoltare; cea mai recent evoluie a reprezentat-o trecerea la strategiile endogene,
axate pe mobilizarea resurselor industriale i tehnologice regionale, ndreptate spre asistena firmelor mici i
mijlocii i crearea de noi firme inovative.
2. Strategia de perfecionare tehnologic urmrete realizarea obiectivelor din domeniul
asigurrii unui potenial tehnologic ridicat, ca suport al creterii gradului de performan a firmei pe plan
concurenial, element esenial pentru supravieuirea firmei n economia global; marea varietate a strategiilor
tehnologice se poate contura innd cont de natura efortului depus pentru obinerea tehnologiilor i de
destinaia lor n:
(2.1.) strategii ale dezvoltrii categorie n care se ncadreaz strategia dezvoltrii de vrf (ce
const n alegerea i concentrarea mijloacelor asupra unui numr limitat de aplicaii, n care poate fi asigurat
o superioritate tehnologic), strategia liderului tehnologic (caracterizat printr-un efort investiional ridicat
n activitatea de cercetare-dezvoltare, ce are ca obiectiv propunerea de inovaii originale pentru deschiderea
de noi piee i obinerea unor avantaje tehnologice majore n sector), strategia imitrii (care urmrete
evitarea costurilor ridicate ale cercetrii de baz i const n urmrirea rezultatelor obinute de lider pentru
folosirea lor), strategia raionalizrii (adoptat n momentul n care stpnirea unei game complete de
129

vezi, pentru detalii, Aaker, A.D., Developing Business Strategies, John Willey & Sons, Inc., 1992; Nicolescu, O, (coord.),
Strategii manageriale de firm, Ed. Economic, Bucureti, 1996; Russu, C., Management strategic, Ed. All Beck, Bucureti, 1999;
Dima, I.C., Nedelcu, M.V., Managementul produciei industriale, Ed. Didactic i Pedagogic, Bucureti, 1999
78

tehnologii nu este posibil, aceast strategie presupune concentrarea eforturilor asupra unui numr
limitat de tehnologii cheie i abandonarea proiectelor neconvenionale);
(2.2.) strategii ale achiziiei care cuprind: strategia cooperrii cu alte firme pentru dezvoltarea de
noi tehnologii (ce vizeaz mprirea costurilor i limitarea riscurilor, n condiiile existenei unei identiti a
punctelor de vedere asupra direciilor de dezvoltare i ale evitrii problemelor concureniale ntre firme),
cumprarea de firme sau departamente care stpnesc noile tehnologii (poate fi adoptat n cazul n care
exist astfel de uniti de vnzare iar cheltuielile de achiziie nu constituie o problem deosebit pentru
firm), contracte cu organizaii exterioare (strategie ce urmrete realizarea dezvoltrii tehnologice cu
organizaii de cercetare din exterior, beneficiind de potenialul de inovare al acestora), cumprarea de licene
(este o strategie ce permite accesul la tehnologiile dezvoltate de alii), cumprarea de componente (se
caracterizeaz prin cumprarea de componente sau subansamble ce ncorporeaz tehnologii noi, asamblarea
i apoi vnzarea lor sub marca firmei);
(2.3.) strategia vnzrii de tehnologii este o strategie specific firmelor ce nu doresc s valorifice
n domeniul operaional propriu tehnologiile pe care le-au dezvoltat.
n condiiile impuse de globalizarea economiei mondiale, n elaborarea i implementarea strategiei
firmei n domeniile activitii de cercetare-dezvoltare i al celui de perfecionare tehnologic trebuie avut n
vedere racordarea continu i dinamic a firmei la progresul tehnologic rapid ce are loc, n ideea de a fi n
permanen n contact cu noul dar i de a nu risipi resurse pentru cercetare n direcii n care au fost deja
gsite rspunsurile; revoluia tehnologic permite, pe de o parte, accesul rapid la informaiile de ultim or
graie mijloacelor moderne de transmitere a datelor dar ridic n acelai timp problema costurilor acestui
acces costuri care reflect cheltuielile ridicate afectate de firmele lider n domeniile cercetrii-dezvoltrii
(fundamentale i aplicative) i al perfecionrii tehnologice; un rol important ar putea reveni n acest context
adoptrii de ctre firme a uneia din strategiile de dezvoltare extern prezentate mai sus.
3. Strategia investiional stabilete, pe baza unor studii, analize sau simulri, obiectivele
principale ale firmei n domeniul investiional, aciunile care urmeaz a fi ntreprinse pentru atingerea acestor
obiective, sursele de finanare i metodele de alocare a resurselor antrenate n procesul investiional. Ea are
un puternic rol novator dar presupune n acelai timp mult abilitate i o fundamentare temeinic din partea
celui care o elaboreaz (orice investiie implicnd riscuri), cu luarea n considerare a ansamblului factorilor
de posibil influen. Cea mai cunoscut tipologie a strategiilor investiionale vizeaz: strategii care susin
realizarea obiectivelor de dezvoltare legate de creterea cantitativ a activitii firmelor, strategii pentru
consolidarea calitativ a activitii firmelor, strategii mixte, strategii pentru meninerea capacitii de
producie, strategii pentru reprofilri.
n vederea obinerii succesului strategiei investiionale, firma nu poate neglija fenomenul de
internaionalizare a investiiilor (fie n calitate de destinatar, fie n calitate de emitent), fenomen care
reprezint o form important a globalizrii, prin contribuia adus cu precdere de investiiile strine
directe, dar i de cele de portofoliu, ca urmare a: (1.) liberalizrii politicilor n domeniul investiiilor strine
directe; (2). implementrii programelor de privatizare cu participarea unor investitori strini; (3). achiziiilor
i fuziunilor datorate contracarrii efectelor ascuirii concurenei; (4). noilor tehnologii care faciliteaz
transporturile i telecomunicaiile, precum i organizarea managementului firmelor implantate la mari
distane. Alternativele strategice care pot fi avute n vedere n acest context130 sunt: (1) cumprarea de aciuni
sau obligaiuni de pe o pia extern sau emise de o firm din alt ar; (2) construirea pe loc gol a unei
societi sau deschiderea unei filiale ntr-o alt ar; (3) acordarea unui credit financiar unei firme dintr-o alt
ar sau unei firme strine ce opereaz pe propria pia; (4) achiziionarea sau fuzionarea cu o firm strin;
(5) participarea cu capital investiional la constituirea de societi mixte.
4. Strategia de pia prin intermediul acestei strategii se stabilete n mod sintetic raportul dintre
firm i mediul ambiant, poziia pe care firma trebuie s i-o asigure n interiorul mediului pentru a-i realiza
finalitatea n condiiile unei eficiene corespunztoare, avnd n vedere faptul c o strategie de pia
adecvat este aceea conform creia ntreprinderea face o selecie corect a segmentelor spre care i
concentreaz eforturile de marketing, pe baza unui program judicios elaborat i crora li se adreseaz cu
produsul sau serviciul potrivit, pe care-l ofer n cel mai potrivit loc, la preul potrivit i nsoit de o
promovare corespunztoare, urmnd s-i realizeze, astfel, obiectivele stabilite pentru o anumit
perioad.131

130

Bari, I., Economia mondial, Ed. Didactic i Pedagogic, R.A., Bucureti, 1997, pp. 485-492
Ctoiu, I., Strategii de pia, n Nicolescu, O. (coord.), Strategii manageriale de firm, Ed. Economic, Bucureti, 1996, pp. 302313

131

79

Cea mai cunoscut tipologie a strategiilor de pia folosete drept criteriu vectorul de cretere
specific acestora:
penetrarea pieei presupune concentrarea eforturilor firmei prin mbuntirea poziiei pe pieele
actuale n condiiile oferirii n continuare a acelorai produse;
dezvoltarea pieei orienteaz firma spre gsirea unor noi segmente de cumprtori care s-i solicite
produsele actuale, crora urmeaz s le dea utilizri noi;
reformularea conduce la mbuntiri ale produselor cu scopul de a spori vnzrile acestora pe
pieele actuale ale firmei;
extinderea pieei are n vedere modificri ale actualelor produse i introducerea acestora pe noi
piee de desfacere;
nlocuirea vizeaz lansarea, pe aceleai piee, a unor sortimente noi, mbuntite, ale unui produs,
realizate pe baza unor tehnologii asemntoare cu cele ale produsului iniial;
diferenierea produselor i segmentarea pieei este conceput cu scopul de a dezvolta noi variante
sortimentale ale unui produs i de a le lansa pe pia n vederea satisfacerii anumitor segmente ale
acesteia;
extinderea liniei produselor urmrete dezvoltarea de noi produse ce au la baz tehnologii nrudite
cu cele ale produselor actuale i sunt destinate acelorai segmente de pia;
diversificarea concentric presupune atragerea de noi segmente de cumprtori, adugnd la linia
actual de produse variante noi, ce ofer avantaje sinergice att pe plan tehnologic, ct i pe cel al
marketingului;
diversificarea orizontal const n dezvoltarea de noi produse pentru care se utilizeaz tehnologii
diferite de cele ale produselor actuale i care sunt destinate acelorai segmente de pia;
diversificarea lateral reprezint alternativa care conduce firma spre realizarea de produse noi, ce
nu au legtur cu produsele actuale nici din punct de vedere al segmentelor de pia i nici din punct
de vedere tehnologic.
Asocierea acestei strategii la problematica globalizrii rezult din necesitatea pentru firm de a-i
dezvolta strategia pentru piaa global care, materializat ntr-un ansamblu unitar i coerent, (...)
transform optica de marketing ntr-un comportament manifest, asigur punerea n micare a funciilor de
marketing i de atingere de ctre firm a obiectivelor pe care i le-a propus.132
5. Strategia calitii desemneaz un ansamblu de aciuni pe care firma le ntreprinde n procesul
realizrii obiectivelor referitoare la calitate, mpreun cu mijloacele i resursele antrenate n aceast direcie;
competiia de pe piaa (intern i) internaional a fcut ca firmele s se preocupe permanent de calitatea
produselor i serviciilor realizat n urma unui proces ciclic, complex, la care particip activitile firmei
ncepnd de la cercetare i continund cu proiectarea, pregtirea produciei, procurarea materiilor prime i a
materialelor, producia propriu-zis sau prestarea, controlul procesului, inspecii, analize, ncercri, probe,
vnzarea produselor, efectuarea service-ului133 astfel nct aceasta s corespund necesitii sociale i
cerinelor beneficiarilor.
ntruct calitatea se poate constitui ntr-un avantaj competitiv major pentru firma racordat
imperativelor globalizrii, managerii trebuie s fie contieni de faptul c n zilele noastre () schimbarea
calitii () se contureaz din ce n ce mai mult ca o component esenial a viziunii strategice. Ea este
conceput i acioneaz ca un proces de ajustare structural a managementului nsui i a metodelor sale de
organizare i conducere, a actului su de concepie, a locului i rolului pe care l joac n modernizarea i
perfecionarea sistemului informaional-decizional i a celui de comunicare i participare.134
Strategiile referitoare la calitate au cunoscut n ultimul timp o deosebit dezvoltare i diversificare;
dup nivelul complexitii strategiilor se disting: (1) strategii procedurale de asigurare a performanelor de
calitate n diverse aciuni sau activiti; (2) strategii globale de calitate bazate pe sistemul calitii totale i
care presupun orientarea preocuprilor pentru calitate pe toate fazele de realizare a unui produs; (3) strategii
axate pe costurile calitii care exprim intenia firmei de a accepta alocarea de resurse financiare
activitilor implicate n realizarea calitii ct i de a controla nivelul de reducere a profitului datorat
cheltuielilor cauzate de nlturarea defectelor.

132

Dragomir, C., Proiectarea strategiei pentru piaa global, n Volumul lucrrilor celei de-a VI-a Conferine de Comunicri
tiinifice Eficien, legalitate, etic n Romnia mileniului trei, Ed. Lux Libris, Braov, 2000, p. 72
133
Brbulescu, C., Nedelea, ., Strategiile calitii, n Nicolescu, O. (coord.), Strategii manageriale de firm, Ed. Economic,
Bucureti, 1996, p. 385
134
Petrescu, I., Psiho-socio-economia managementului calitii totale, Ed. Lux Libris, Braov, 1998, p. 68
80

Ca un rspuns la provocrile globalizrii, a aprut n ultima perioad o serie de strategii noi, cum ar
fi:
strategia internaionalizrii ale crei alternative manageriale pot viza:
o exportul cale de minimizare a riscului legat de investiii i testare a acceptabilitii
unui produs;
o licena nelegere prin care o firm acord dreptul de producere/vnzare a unui produs
propriu unei alte firme;
o achiziia strategie prin care se urmrete pstrarea controlului ntr-o ar sau obinerea
unei sinergii prin adugarea unor competene complementare;
o societatea mixt mijloc de evitare a riscurilor politico-sociale i de a obine intrarea pe
o nou pia; operaiunile la cheie presupun realizarea unui contract ce implic
executarea unei faciliti de operare ntr-o anumit ar contra unei pli;
o parteneriatul n producie strategie prin care se ncearc obinerea unui avantaj prin
combinarea unor componente/subansamble realizate n diferite ri;
o dezvoltarea de la zero alternativ pentru o achiziie, cu avantajul c demararea unui
contract permite alegerea celei mai bune variante n momentul respectiv;
strategia de externalizare / recentrare adoptat de multe din marile firme n procesul de
adaptare la conjunctura economic internaional, la accentuarea concurenei, precum i la
profundele transformri tehnologice, aceast strategie const n orientarea spre degajarea de
activitile periferice, care nu sunt de natur a determina avantajul competitiv al firmei
(contabilitate, paz, curenie, recrutare i selecie a personalului) cutndu-se concentrarea
numai asupra uneia sau anumitor activiti pentru care firmele consider c dispun i vor dispune
de potenialul cel mai performant;
strategiile societilor transnaionale care mbrac o varietate de forme, n funcie de gradul
de integrare urmrit/realizat (vezi Tabelul 6.6.).
Tabelul 6.6. Strategii i structuri ale societilor transnaionale
Tipurile de
strategii

De unul singur

Integrare
simpl

Integrare
complex la
nivel regional
sau global
(reele)

Legturi intra-firm
Proprietate,
Tehnologii,
Financiare;
Cu precdere
unidirecionale
Proprietate,
Tehnologii,
Piee, Finane,
Alte contribuii;
Cu precdere
bidirecionale;
Subcontractri

Toate funciile;
Cu precdere
multidirecionale

Tipul de filiale
din strintate

Gradul de
integrare

Mediul de afaceri

Copie miniatural
a firmei mam

Slab

ara gazd favorabil

IDS; bariere comerciale;
comunicaii i transport
costisitoare

Productor
raionalizat al
unuia sau al
ctorva (puine)
elemente din
lanul de valori

Puternic n
unele verigi ale
lanului de
valori i slab n
altele

Regim deschis pentru

comer i IDS cel puin pe
baze bilaterale;
aranjamente nemobiliare
permise

Potenial
puternic pe
ntregul lan de
valori

Regimuri deschise pentru

comer, IDS i activiti
nrudite;
Utilizarea tehnologiei
informaionale avansate,
apropiere n privina
gradului de
competitivitate, mostrelor
i costurilor sczute ale
comunicaiilor i
transporturilor.

Specializat pe un
produs sau pe un
proces;
Specializare
funcional

81

strategiile relaionale vizeaz relaionarea colaborativ a firmelor fie prin jocul cu sum nul din
care fiecare partener are ceva de ctigat, fie prin continuarea concurenei sub alte forme135.
Strategiile relaionale nu se bazeaz pe legea concurenei, ci pe relaiile privilegiate care se stabilesc
ntre firm i ceilali parteneri din mediul su statul, concurenii, furnizorii, clienii sau grupurile de
presiune. Acestea includ un ansamblu de aranjamente prin care dou sau mai multe astfel de entiti
i unesc eforturile pentru o perioad determinat, n vederea reducerii incertitudinii, optnd pentru o
combinaie de strategii de pia, tehnologice, financiare i / sau sociale. n paralel i n
interdependen n raport cu acestea se dezvolt strategiile informaionale, care conecteaz partenerii
prin sisteme complexe de comunicare, coordonare i schimb electronic de date;
strategia tehnopolurilor strategie cu caracter complex, prin care se ncearc s se rspund n mod
eficient mutaiilor ample i eterogene ce se produc la nivel de mondosistem, macrosistem i
microsistem, printr-o concentrare tehno-industrial ce asigur realizarea unui contact strns ntre
cercetare i industrie, universitate i firme, prin reunirea n zone restrnse, relativ mai puin
dezvoltate, de reele de cercetare puternice, uniti de pregtire a cadrelor de nalt nivel i un nucleu
de industrie inovatoare, crora li se asociaz i un climat socio-cultural adecvat, n msur a asigura
dezvoltarea economic rapid bazat pe progres tehnico-tiinific susinut.

ntrebri recapitulative:
2. Care sunt tipurile de strategii corporative?
3. Care este tipologia strategiilor unitilor de afaceri strategice?
4. Strategiile competitive specifice diferitelor situaii competitive i tipuri de industrii?
5. Strategiile funcionale?
6. Strategii i structuri ale societilor transnaionale?

Teste de evaluare:
1. Investiii de capital susinute i acces facil la sursele de capital, abiliti n domeniul proiectrii
proceselor tehnologice, supravegherea ndeaproape a proceselor de munc, produsele proiectate astfel
nct s faciliteze prelucrarea lor, un sistem de redistribuire a costurilor sczute toate acestea reprezint
cerine privind abilitile i resursele pentru strategia de tipul: A. lider n domeniul costurilor; B.
difereniere; C. focalizare; D. concentrare.
2. Crearea de faciliti tip Formula este o strategie competitiv dezirabil a fi aplicat n: A. industrii
tinere, emergente; B. industrii mature sau n declin; C. industrii fragmentate; D. industrii globale.
3. Din categoria strategiilor funcionale de cercetare-dezvoltare de tip inovaional nu face parte: A. strategia
ofensiv; B. strategia dependent; C. strategia de smntnire; D. strategia interstiial.
Teste de autoevaluare:
1. Strategia de specialist este o opiune strategic dezirabil pentru: A. firmele cu poziie de lider sau
dominant; B. firmele ce ocup locul secund pe pia; C. firmele aflate n situaie de monopol; D.
firmele n dezvoltare rapid.
2. O afacere distinct n cadrul firmei, care are grupa ei proprie de competitori i poate fi condus relativ
independent de celelalte afaceri ale firmei este caracteristic pentru: A. nivelul strategic al firmei; B.
nivelul unitii de afaceri strategice; C. nivelul strategic al domeniilor funcionale; D. nivelul strategic
operaional.
3. n cadrul strategiei internaionalizrii, strategia prin care se urmrete pstrarea controlului ntr-o ar sau
obinerea unei sinergii prin adugarea unor competene complementare este strategia de: A. export; B.
licen; C. achiziie; D. societate mixt.

135

82

Ciobanu, I., Ciulu, R., Strategiile competitive ale firmei, Ed. Polirom, Iai, 2005, pp. 215-226

CAPITOLUL 7

OPERAIONALIZAREA STRATEGIEI FIRMEI

Obiective:
abordarea etapizat, gradual, a procesului de operaionalizare a strategiei;
individualizarea metodelor prescriptiv i emergent de abordare a elaborrii strategiei;
evidenierea componentelor de: elaborare a strategiei, implementare, evaluare i control strategic.
Rezumat:
n principiu, strategia are trei domenii de baz: analiza strategic, elaborarea strategiei i
implementarea strategiei, dar, dei aceste domenii sunt, de obicei, prezentate ntr-o ordine strict, n practic
ele se ntreptrund i se suprapun, evideniind prevalena abordrii de tip emergent a strategiei n faa celei
prescriptive. Dac n paginile anterioare ne-am oprit asupra primului domeniu fundamental (analiza
strategic), n acest capitol vor fi urmrite celelalte dou, alturi de aspecte privind evaluarea i controlul
strategiei.
Operaionalizarea strategiei la diferitele niveluri ale firmei va trebui s integreze sinergic
aspecte privind: elaborarea alegerea i definirea strategiei, implementarea strategiei, controlul i evaluarea
acesteia.
Cuvinte cheie: alegere strategic, definirea strategiei, metoda prescriptiv i metoda emergent,
implementarea, evaluarea, controlul strategiei

n termeni operaionali, strategia poate fi identificat cu stabilirea direciei de aciune a firmei i

realizarea unui efort concentrat i constant n condiiile asigurrii flexibilitii organizaionale. Rolul
strategiei este, deci, de a realiza un echilibru permanent i dinamic ntre angajamentul n favoarea unei
direcii de succes i abilitatea de a schimba direcia cnd aceasta devine necesar ceea ce impune
abordarea strategiei nu ca o proiecie rigid a viitorului firmei, ci ca un concept flexibil, susceptibil de
modificri i adaptri pentru c, aa cum sublinia cu mult timp n urm A. Lincoln, dac putem ti unde
ne aflm i ceva despre cum am ajuns unde suntem, vom putea vedea spre ce ne ndreptm iar dac
rezultatele ce deriv n mod natural din acest curs al aciunii sunt inacceptabile, vom putea s facem
schimbri n timp util.
Echilibrul pare, deci, a fi ingredientul esenial al oricrei abordri strategice, care are de gestionat o
serie ntreag de contradicii: ntre angajamentul clar n privina direciei de urmat i flexibilitate n
modalitatea concret de atingere a scopurilor, ntre abordarea de tip normativ i cea de tip emergent, ntre
interesele ntotdeauna divergente ale diferitelor categorii de stakeholoders (clieni, furnizori, salariai,
manageri, acionari, societi bancare i de asigurri, autoriti publice, etc.) ce trebuie satisfcute, ntre
nevoia de stabilitate a salariailor (n privina activitilor, procedurilor, tehnologiilor de lucru specifice) i
nevoia de permanent schimbare reactiv i n egal msur proactiv a firmei la cerinele unui mediu n
permanent schimbare i transformare toate avnd drept scop final dobndirea avantajului competitiv
durabil i asigurarea competitivitii globale a firmei.
7.1. Elaborarea strategiei
n contextul elaborrii strategiei, alegerea strategic este actul decizional al managementului de
vrf al firmei ce are ca obiect opiunea pentru acea sau pentru acele strategii generice alternative care
reprezint cea mai bun cale de realizare a obiectivelor firmei136, n timp ce definirea strategiei firmei
reprezint137 ntreaga funcie managerial de determinare a direciei, conceptualizare a misiunii firmei,
stabilire a obiectivelor de performan, conturare i elaborare a strategiei; esena definirii unei strategii

136
137

Russu, C., Management strategic, Ed. All Beck, Bucureti, 1999, p. 158
Thompson, A., Strickland, A.J., Strategic Management, Richard D. Irwin, Inc., 1992
83

competitive const n racordarea firmei la mediul su (iar) cea mai bun strategie pentru o
firm dat este n ultim instan o construcie unic ce-i reflect mprejurrile specifice (Michael E.
Porter).
n acelai context (i coninut ideatic) se ncadreaz metodologia de elaborare a strategiei firmei,
definit prin ansamblul etapelor care trebuie parcurse pentru stabilirea obiectivelor strategice, a opiunilor
strategice, a resurselor i termenelor de realizare, precum i a metodelor folosite pe parcursul acestor
etape138.
Alegerea i definirea strategiei firmei sub dominana globalizrii economiei sunt direct influenate de
o serie de factori determinani ce in, pe de o parte, de capabilitile firmei, de realitile ei interne, de
resursele pe care le poate aloca pentru materializarea obiectivelor preconizate, de raporturile de for
existente n cadrul firmei i interesele diferitelor categorii de stakeholders, iar, pe de alt parte, de elementele
ce definesc mediul global de afaceri al firmei, cci, ntruct nu exist un cel mai bun mod de a face
lucrurile, strategiile trebuie s se gseasc n strns corelaie cu structurile i mediile complementare
pentru a fi capabile de succes. (Miller, 1988). Pentru aceasta este nevoie de abilitatea de a gndi i aciona
n mod strategic: de a fi contient de alternativele i obiectivele strategice posibile n mediul global, de
abilitatea de a recunoate critic caracteristicile prezente i de perspectiv ale unui mediu n tot mai mare
msur interconectat n privina componentelor sale, de a diagnostica firma n termenii a diferite
caracteristici critice i de a fi capabil de a modela aceste caracteristici astfel nct firma s fie ct mai bine
adaptat mediului su pentru atingerea obiectivelor strategice propuse i asigurarea competitivitii n mediul
global.
n contextul oportunitilor i riscurilor mediului extern, al punctelor forte i al celor slabe specifice
firmei (elemente ce pot fi determinate cu ajutorul analizei SWOT), factorii ce trebuie s fie luai n
considerare i modul n care ei intervin n momentul alegerii i definirii strategiei firmei pot fi sintetizai
dup cum urmeaz:
1. realitile sociale, politice, legislative, economice, etice i cele innd de responsabilitatea
social a firmei care reflect influena pe care o exercit societatea n ansamblul su (prin situaia
economic general, problemele de ordin social, orientarea politicii interne i internaionale, reglementrile
legislative i instituionale, normele etice de comportament n afaceri, etc.) asupra perspectivelor de evoluie
a firmei, conturate prin strategia propus. Eforturile de ajustare a strategiei uneori dificile i costisitoare
trebuie s se ndrepte n direcia unei ct mai bune adaptri la aceste realiti n continu transformare, iar
realitatea economic confirm faptul c ele trebuie s urmreasc concomitent mbuntirea imaginii i
performanelor firmei;
2. ambiiile personale, valorile, filozofia de afaceri, atitudinea fa de risc i credinele etice ale
managerilor evaluarea de ctre manageri a alternativelor strategice i alegerea celei mai potrivite strategii
nu pot fi realizate ntr-un spirit de absolut obiectivitate, n ciuda faptului c decidenii sunt contieni de
imperativul respectrii acestuia (mai ales n contextul tendinei tot mai accentuate spre profesionalizarea
managementului). Judecile de valoare efectuate de ei reflect, ntr-o msur mai mare sau mai mic,
filozofia lor de afaceri, aspiraiile ce i anim, viziunea strategic pe care i-au cristalizat-o de mai mult
vreme, sistemul de valori pe care l preuiesc, atitudinea adoptat fa de ideea asumrii riscului.
Toate acestea pot avea aciune contient i deliberat sau incontient (managerii japonezi, de
exemplu, sunt adepii strategiilor ce presupun orientare pe termen lung i care urmresc creterea cotei de
pia i o poziie competitiv; n contrast, finanitii de pe Wall Street au fost adesea criticai pentru accentul
pe care l-au pus pe obinerea de profituri pe termen scurt cu riscul pierderii poziiei competitive pe termen
lung i pentru c sunt mai atrai de strategiile ce implic risc financiar dect de utilizarea resurselor pentru
investiii pe termen lung);
3. influena valorilor mprtite i a culturii organizaionale asupra strategiei valorile i cultura
organizaional, ca elemente ce definesc personalitatea acesteia, domin uneori tipurile de micri strategice
pe care firma le va lua n considerare sau le va respinge (de exemplu, n firmele cu o cultur puternic i
consolidat, aceasta determin concepia i aciunile tuturor salariailor i influeneaz n msur
semnificativ opiunile strategice i modul de implementare a strategiei adoptate).
n condiiile globalizrii, care aduce cu sine diversificarea i amplificarea formelor de
internaionalizare a firmei (care presupun contact direct i nemijlocit cu alte sisteme de valori, ncapsulate n
culturi organizaionale dintre cele mai diverse), influena valorilor i a culturii organizaionale primete noi
valene, n sensul unei necesare armonizri inter-culturale (dac nu prin asimilarea unor caracteristici
culturale, cel puin prin cunoaterea lor, pentru ca strategia s poat rspunde diferenelor culturale n
138

84

Burdu, E., Tratat de management, Ed. Economic, Bucureti, 2005, p. 642

vederea obinerii sinergiei; riscul ignorrii diferenelor culturale se va concretiza n neadecvarea

strategiei alese realitilor specifice, nsoit de o slab implicare n vederea operaionalizrii ei;
4. oportunitile pieei i situaia industriei n profilul creia se nscrie firma sunt considerate
adeseori a fi punctele de plecare n definirea strategiei care, innd cont de aceste elemente, trebuie s
precizeze modul n care firma urmeaz s valorifice o anumit oportunitate i tipul de strategie ce va fi
aplicat n condiiile specifice ale industriei de profil (condiii privind situaia de ansamblu a industriei i
tendinele ce se manifest pe piaa ei specific, gradul de atractivitate pentru investitori, orientrile majore
ale cercetrii-dezvoltrii n domeniu i tendinele tehnologice majore, strategiile firmelor concurente).
Globalizarea economiei determin n aceast privin necesitatea lurii n considerare a strii i
dinamicii mediului global de afaceri pentru determinarea oportunitilor pieei i a situaiei industriei, fapt de
natur a ngreuna procesul de alegere a strategiei (date fiind amplitudinea i complexitatea analizelor ce se
cer a fi realizate) dar, n acelai timp, i de a oferi mai mult credibilitate i mai mari anse de succes
opiunilor strategice adoptate (prin valorificarea unor oportuniti i evitarea unor riscuri care altfel nu ar fi
putut fi cunoscute);
5. capabilitile interne ale firmei valorificarea oportunitilor oferite de pia depinde de
capacitatea firmei de a le sesiza, dar i de a le rspunde prin mijloace adecvate, capabile s asigure eficiena
necesar a efortului de valorificare; n acest context, evaluarea obiectiv a capabilitilor firmei competene
tehnologice, financiare, comerciale, organizatorice i manageriale este o condiie esenial; posedarea de
ctre firm sau crearea treptat a unor competene distinctive (care se pot manifesta n direcii precum: un
potenial creativ deosebit, ce permite firmei s nregistreze o rat nalt de nnoire a produselor i
tehnologiilor; un sistem de management al calitii totale care permite obinerea unor performane calitative
net superioare celor ale concurenilor; etc.) este un atu redutabil pe piaa global n valorificarea mai
eficient a unei oportuniti comparativ cu firmele rivale;
6. ameninrile poteniale n acelai timp cu sesizarea la timp i valorificarea oportunitilor, firma
trebuie s prevad ameninrile mediului global i s ia msurile necesare prevenirii, nlturrii sau
restrngerii efectelor acestora. Cauzele ameninrilor poteniale sunt extrem de diferite: instabilitatea
politic a unei ri n care firma are un interes; emiterea unor noi reglementri legislative privind regimul
taxelor i impozitelor sau cel vamal, standardele de calitate ale produselor ori normele de poluare; apariia
unor tehnologii mai performante i mai ieftine; apariia unor produse de substituie; modificri ale nevoilor i
preferinelor cumprtorilor ca urmare a schimbrilor produse n modul de via, sistemul de valori, structura
demografic, etc.; apariia unor noi firme concurente pe pia; epuizarea progresiv a resurselor naturale;
producerea unor schimbri n configuraia pieei specifice ca urmare a unor fuziuni de firme, crerii unor
consorii, etc.
ntruct multe din ameninrile poteniale sunt greu de prevzut (fie c apar brusc, fr semnale
anterioare, fie c nu se poate anticipa momentul concretizrii lor), cea mai mare parte a firmelor reacioneaz
atunci cnd ameninrile devin manifeste, i nu le prevd pentru a lua din timp msurile de adaptare sau de
protecie necesare. Pentru a face fa acestor ameninri poteniale mai ales n condiiile globalizrii
economiei apare deci necesar ca firma s dispun n primul rnd de un sistem informaional sensibil,
capabil de a recepta toate semnalele timpurii ce prevestesc o ameninare i de un management care s
manifeste preocupare permanent pentru sesizarea rapid a semnalelor care, prin fora lucrurilor, sunt slabe i
vagi.
Decizia strategic reprezint o categorie distinct de decizii ce are ca specific angajarea unor
cantiti relativ mari de resurse cu implicaii asupra performanelor pe termen lung la nivelul ntregii
organizaii i irepetabilitatea situaional a condiiilor de desfurare a procesului139. Ea cuprinde cinci
elemente cheie care se refer n principal la capacitatea organizaiei de a concura pe pia140; astfel, ea
trebuie s fie:
durabil decizia trebuie s asigure o schimbare care persist n timp; pentru supravieuirea pe
termen lung a firmei e important ca strategia s fie durabil;
distinct ea trebuie s se deosebeasc de concureni, coninnd, eventual, inovaii. O strategie
durabil e mai fezabil dac se distinge de concurenii actuali sau poteniali, iar una din cile
principale de identificare a soluiilor distincte const n a explora modalitile inovatoare de a
progresa;

139
140

Bcanu, B., Management strategic, Ed. Teora, Bucureti, 1999, p. 149

Lynch, R., Strategia corporativ, Ed. ARC, Chiinu, 2002
85

ofer avantaj concurenial ea trebuie s fie nu numai distinct, ci i s reprezinte un avantaj real
care ar permite organizaiei s avanseze, cci strategia se desfoar, de regul, ntr-un mediu
concurenial;
exploateaz legturile dintre organizaiei i mediul su strategia urmeaz s exploateze
numeroasele legturi care exist ntre organizaie i mediul ei, legturi care pot fi contractuale i
formale sau vagi i informale. Cea mai semnificativ relaie ar consta ntr-un aranjament informal
care aduce beneficiu real i durabil pentru ambele pri;
vizionar ea trebuie s posede abilitatea de a propulsa substanial organizaia nainte, dincolo de
mediul actual, ceea ce presupune aplicarea strategiilor inovatoare.
La baza necesitii elaborrii strategiei firmei stau deci, relaiile acesteia cu mediul (ale crui
componente i factori de influen trebuie s fie n permanen analizate, anticipate i apropriate prin
abordrile strategice ale firmei), care au drept punct de plecare urmtoarele premise141:
percepia membrilor firmei joac un rol important n relaiile cu mediul, deoarece de ea depinde care
componente ale mediului vor fi luate n considerare i care vor fi ignorate n procesul de planificare a
schimbrii strategice;
o percepie comun a membrilor firmei asupra mediului, care s permit coordonarea aciunilor
necesare adaptrii la schimbare;
o nelegere corect din partea membrilor firmei a mediului, pe care s se bazeze formularea unor
rspunsuri eficiente la schimbrile din mediu;
nelegerea faptului c firmele nu trebuie numai s se adapteze la mediu, ci pot i s-l modifice,
integrnd n deciziile strategice variaiile pozitive i ncercnd s le evite sau s minimizeze efectul
celor negative.
n timp s-au individualizat dou metode de abordare a elaborrii strategiei142:
metoda prescriptiv unii cercettori considernd strategia ca fiind un proces esenialmente liniar i
raional care ncepe cu rspunsul la ntrebarea n ce punct ne aflm acum? i continu cu
elaborarea noilor strategii pentru viitor; obiectivele strategiei sunt definite cu anticipaie iar
elementele principale ale strategiei sunt elaborate pn la nceperea implementrii strategiei;
metoda emergent ali cercettori considernd c strategia se contureaz treptat, adaptndu-se la
nevoile oamenilor i continund s se dezvolte pe parcursul timpului; ea este evolutiv, cresctoare
i continu, prin urmare nu poate fi sintetizat uor i util ntr-un plan ce urmeaz a fi implementat.
Obiectivele finale nu sunt clare iar elementele strategiei se elaboreaz pe msura punerii n aplicare a
strategiei.
Ambele metode de abordare pot avea o contribuie benefic i ele nu se exclud reciproc. n multe
privine se poate spune c cele dou abordri ale strategiei sunt similare creierului uman, care mbin o
emisfer stng raional cu o emisfer dreapt emoional. Ambele emisfere sunt necesare pentru
funcionarea corect a creierului. Strategia prescriptiv i cea emergent pot fi descrise n oglind: prima
ine de o abordare biblic, a creaiei: strategia apare la un moment dat n timp i este guvernat de un set de
reguli formulate deplin i gata de implementat; cea de a 2-a ine de o abordare darwinist, a evoluiei: o
strategie care se contureaz treptat, n continu schimbare, este cea care supravieuiete, adaptndu-se la un
mediu aflat i el n schimbare.
Astfel:
pe de o parte avem procesul prescriptiv, care implic un sistem structurat de planificare strategic. n
acest caz trebuie identificate obiectivele, analizate mediul i resursele organizaiei, elaborate
opiunile strategice dintre care, apoi, selectat doar una; dup aceasta vine procesul de implementare
a strategiei selectate;
pe de alt parte exist un proces emergent care nu identific un obiectiv final i strategii concrete de
realizare a acestuia; se recurge la elaborarea de strategii ale cror deznodminte ar putea s nu fie
cunoscute; managerii s-ar bizui mai mult pe tatonri i pe experimentri pentru a gsi procesul
optim.
n prima parte a secolului al XX-lea, cnd industrializarea avansa rapid, principala cale recomandat
era procesul prescriptiv. Pe msur ce organizaiile ajungeau la nelegerea factorului uman i a importanei
acestuia pentru elaborarea strategiilor, strategiile emergente ieeau n prim-plan pe la mijlocul secolului. n
141

Burdu, E., Tratat de management, Ed. Economic, Bucureti, 2005, p. 640

Bcanu, B., Management strategic, Ed. Teora, Bucureti, 1999, pp. 163-172; Lynch, R., Strategia corporativ, Ed. ARC,
Chiinu, 2002, p. 24, pp. 50-80

142

86

ultimii ani accentul s-a mutat de la strategiile bazate pe pia la cele bazate pe resurse, iar
problemele sociale i culturale au devenit tot mai importante pe msur ce pieele i producia deveneau tot
mai globale.
n cadrul cii prescriptive au fost identificate trei grupuri principale de teorii ale strategiei:
teoriile de maximizare a profitului, orientate spre pia au drept premis faptul c piaa este vital
pentru obinerea profitului; n aceast concepie, strategia este un concept formal, analitic, ce va
rezulta ntr-un set concret de documente care sunt puse n discuie i aprobate n cadrul consiliului de
administraie al unei firme. Ea va fi ghidat n primul rnd de obiectivul maximizrii pe termen lung
a profitabilitii firmei (lsnd doar puin loc pentru considerente culturale, sociale sau de alt ordin),
argumentul major fiind acela c rostul strategiei este acela de a consolida un avantaj competitiv
durabil fa de concureni;
teoriile orientate spre resurse consider resursele organizaiei ca fiind importante pentru
elaborarea strategiei; aceste teorii nu neag importana concurenei, dar pun un accent mai mare pe
resursele interne ale firmei, concretizate n competene de baz de tipul: resurse ale firmei n sensul
structurii lor (legturile cu clientela i furnizorii), reputaie sau capacitatea de a inova.
teoriile socio-culturale se concentreaz asupra dimensiunilor sociale i culturale ale organizaiei,
mai ales datorit implicaiilor lor internaionale (fiind generate tocmai de relativ recenta
contientizare mai profund a culturilor din afara tiparului anglo-american).
Fiecare din aceste grupuri analizeaz din diferite puncte de vedere procesul de elaborare a strategiei.
n cadrul cii emergente se disting tot trei tipuri de teorii:
teoriile de supravieuire ce pun accentul pe supravieuirea celui mai puternic n jungla pieei;
teoreticienii care mbrieaz aceast teorie pornesc de la ideea c strategia este definit n termeni
de supravieuire ntr-un mediu schimbtor i nesigur, asemeni unei jungle pe care o reprezint
piaa; n acest context, soluiile prescriptive sofisticate nu au prea mult utilitate, fiind mult mai
potrivit s te adaptezi i s te orientezi n funcie de schimbrile pieei i lsnd strategia s se
contureze pe parcurs;
teoriile bazate pe incertitudine ce consider previziunea imposibil din cauza naturii eminamente
instabile a mediului; aceste teorii recurg la conceptele matematicii probabilitilor pentru a
demonstra c elaborarea strategiei globale a firmei este un proces complex, instabil i supus unor
puternice fluctuaii, fcnd astfel imposibil o previziune util. Strategia trebuie astfel s fie lsat s
se contureze de la sine i s se schimbe n funcie de fluctuaiile mediului;
teoriile orientate spre resursele umane ce accentueaz rolul oamenilor n elaborarea strategiei;
motivaia, politicile, cultura i aspiraiile indivizilor sunt toate importante, iar strategia poate
cuprinde elemente de experimentare i de nvare pentru a lua n considerare toi aceti factori.
Aceste teorii au subliniat, n particular, dificultile care pot aprea la introducerea noilor strategii
care i confruntm pe oameni cu nevoia schimbrii i cu incertitudinea.
Rezultat al unui proces raional, formalizat sub forma unui plan, sau proces de natur incremental,
procesul decizional strategic este unul esenialmente contextual. Formularea strategiei firmei reflect
nemijlocit claritatea concepiei managementului firmei cu privire la coordonatele majore ale activitii ei i la
performanele care trebuie atinse, constituindu-se ntr-o declaraie care subliniaz misiunea i direcia
viitoare ale firmei, intele pe termen mediu sau lung i strategia firmei n lumina situaiei sale interne i
poziiei sale externe ambele dimensiuni evaluate prin prisma racordrii la mediul global.
Pe msura avansrii firmei spre practica managementului strategic, modul de stabilire a strategiei
se formalizeaz progresiv, procedurile devin mai riguroase, ntregul proces de planificare strategic i
formulare a strategiei capt consisten i unitate, ceea ce determin ca firma cu un sistem consolidat de
practicare a managementului strategic i un mod riguros formalizat de stabilire i de formulare a strategiei s
fie capabil s pun la dispoziia analitilor economici interesai (din cadrul sau din afara firmei) un bogat
material informaional vital n condiiile globalizrii economiei care le faciliteaz demersurile analitice i
le permite s trag concluzii pertinente privind activitatea firmei n cauz143.
7.2. Implementarea strategiei
Etapa alegerii strategiei i a formulrii acesteia este urmat de cea a implementrii strategiei
adoptate, care reunete toate activitile manageriale ce au legtur cu punerea n practic a strategiei alese,
urmrirea cursului pe care aceasta l urmeaz i atingerea rezultatelor propuse. Caracterul pronunat
143

Russu, C., Management strategic, Ed. All Beck, Bucureti, 1999, p. 163
87

intelectual, informaional-decizional, de gndire i analiz specific etapelor alegerii i formulrii

strategiei este nlocuit acum cu unul de aciune i experimentare n circumstanele concrete ale activitii
firmei, adeseori caracterizate prin existena conflictelor, reaciilor adverse, respingerea ideii de schimbare pe
care o induce o nou strategie, lupte de interese, nenelegerea sensului schimbrii, etc.
Permanent trebuie s se in seama de faptul c o bun strategie i o bun implementare sunt cele
mai demne de crezare semne ale unui bun management,144 ceea ce face necesar pregtirea temeinic a
strategiei n vederea implementrii sale datorit att multitudinii, ct i complexitii i dificultii
schimbrilor ce vor fi operate, pregtire ce va trebui integrat ntr-un program adecvat, axat pe dou
coordonate majore: pregtirea climatului din cadrul firmei n vederea minimizrii rezistenei la schimbare i
a obinerii implicrii din partea personalului (context n care implementarea strategiei se relev a fi o prob
relevant a capacitii de aciune a managementului firmei, a abilitii acestuia de a stimula apariia i
dezvoltarea la ntregul personal a unei stri de spirit favorabile angajrii la eforturile pe care le reclam
transpunerea n fapt a strategiei), i respectiv, asigurarea premiselor tehnico-materiale, umane, financiare i
informaionale necesare.
n condiiile ce caracterizeaz n prezent i n perspectiv dinamica economiei, implementarea
strategiei prin operaionalizarea opiunilor strategice fundamentale va trebui s aib n vedere realizarea
unei serii de schimbri majore de natur:
tehnic conceperea i realizarea de noi produse i tehnologii cu performane superioare, creterea
gradului de automatizare, robotizare, cibernetizare a produciei, n concordan cu progresele
nregistrate pe plan mondial de revoluia tehnico-tiinific i cu consecine majore asupra
productivitii i profitabilitii firmei n cadrul mediului global;
economic asigurarea cu resurse n condiii economie optime, descoperirea de noi parteneri
(clieni, furnizori, instituii financiar-bancare i de asigurri) i ncheierea de contracte avantajoase
cu acetia, prin valorificarea accesului la piaa global;
uman mbuntirea structurii socio-profesionale a salariailor prin recurgerea la cele mai
moderne metode de perfecionare, policalificare i reciclare aplicate pe plan mondial, dezvoltarea
culturii i mentalitii personalului, a abilitii sale n direcia deschiderii fa de realitatea diversitii
culturale, acceptrii i valorificrii acesteia;
managerial: mbuntirea sistemului de management i a componentelor sale majore,
perfecionarea procesual i structural-organizatoric, modernizarea componentelor informaionale,
promovarea unui instrumentar managerial adecvat, toate aceste schimbri lund n considerare
mutaiile majore ce au loc n managementul firmei pe plan mondial.
n ntregul proces decizional strategic, un rol esenial revine managerului, care este responsabil de
imprimarea unei micri adaptive firmei145, prin care aceasta din urm i optimizeaz relaia cu mediul
rezolvnd o serie de probleme specifice: antreprenorial ce const n fixarea domeniului de interes i
operaionalizarea unei viziuni (rezolvarea semnificnd n acest caz definirea strategiei); de inginerie ce
const n realizarea unui sistem tehnic prin care se transpune n practic misiunea anterior definit;
administrativ ce const n definirea structurii organizaionale, precum i n dotarea tehnologic i
realizarea distribuiei produselor realizate. n acest context au fost identificate patru forme principale de
adaptare organizaional:
prospector este comportamentul firmei care caut continuu noi ocazii; aceste firme creeaz un
mediu dinamic prin noutile pe care le provoac, sacrificnd o rat nalt a profitabilitii pentru
dobndirea renumelui de deschiztor de drum, i fiind pregtite pentru a sesiza informaia util
dezvoltrii lor. n ceea ce privete structura organizatoric, acesta este de tip divizional, cu
formalizare redus, axat pe un portofoliu de produse / afaceri realizate cu tehnologii diverse i
flexibile, reducndu-se astfel riscurile inerente inovaiei; n plan funcional, accentul se pune pe
cercetare-dezvoltare i marketing, planificarea este orientat spre noi descoperiri, iar mecanismele
interne sunt construite n acest scop;
aprtor este comportamentul firmei caracterizate prin preocuparea de a pstra piaa deinut, scop
pentru care acesta accentueaz avantajele raportului cost/calitate pentru un produs existent,
caracteristic unei industrii mature i stabile. Structura organizaional este una de tip funcional,
urmrindu-se integrarea vertical; funciunile privilegiate sunt producia i finanele, planificarea i
controlul sunt relativ rigide, n timp ce coordonarea este simpl, bazat pe standardizare i
difereniere clar a posturilor;
144
145

88

Thompson, A., Strickland, A., J., Strategic Management, Richard D. Irwin, Inc., 1992, p. 2
Bcanu, B., Management strategic, Ed. Teora, Bucureti, 1999, pp. 171-172

analist este comportamentul firmei care combin cele dou tipuri precedente: pe de o parte se
menine o baz de afaceri stabile, iar pe de alt parte se urmresc oportunitile care s-au materializat
n produse cu succes comercial confirmat; firma de acest tip pornete mai trziu, dar i dedic toate
forele n lupta pentru un loc frunta;
reactor este comportamentul firmei caracterizate printr-o abordare pasiv; explicaia rspunsului
inadecvat rezid n lipsa unei viziuni asupra viitorului sau n absena unei structuri n consonan cu
strategia dorit.
Dificultatea aplicrii strategiei este determinat de complexitatea exerciiului pragmatic, acesta
presupunnd desfurarea, pe mai multe planuri, a unor aciuni concertate i concomitente146:
detalierea strategiilor funcionale i rezolvarea posibilelor conflicte ntre ariile funcionale; stabilirea
politicilor i procedurilor necesare, care fixeaz limitele n cadrul crora trebuie s se nscrie
rezultatele implementrii;
punerea de acord a strategiilor funcionale cu cerinele strategiei firmei sau ale unitii de afaceri i
angajarea, potrivit acestor cerine, a resurselor disponibile;
structurarea adecvat a firmei n funcie de strategia adoptat, n sensul definirii riguroase a sarcinilor
colective i individuale, precum i a autoritii i responsabilitilor;
implicarea plenar a conducerii n aplicarea strategiei i antrenarea eficace a ntregului personal n
acest proces, clarificarea strategiei n percepia personalului prin discuii explicite despre implicaiile
acesteia asupra diferitelor uniti, exemplificri adecvate;
comunicarea detaliat, la scara ntregii organizaii, a strategiei adoptate i a cerinelor acesteia;
modificarea sistemului de cointeresare pentru a determina comportamentul dorit al salariailor n
aplicarea strategiei;
adaptarea sistemului de control la cerinele specifice ale aplicrii strategiei, n sensul evidenierii
progreselor fcute n implementare i a problemelor pe care le genereaz n permanen acest proces.
Performana n implementarea strategiei va fi un rezultat firesc dac se iau n considerare o serie de
premise i condiii (care s fundamenteze ansamblul aciunilor ntreprinse), ce pot fi sumarizate astfel147:
asigurarea unui sistem informaional performant, care s vizeze recepionarea i emiterea
informaiilor necesare anticiprii i adaptrii participanilor la management, la mediul n care vor
aciona;
dezvoltarea la manageri a unei mentaliti de tip previzional, manifestat n aptitudinea de a aborda
i soluiona problemele prin prisma necesitilor viitoare;
antrenarea managerilor de a aciona ntr-un climat de incertitudine, ceea ce va presupune un exerciiu
i o instruire sistematice n aceast direcie;
cutarea direciilor fundamentale de dezvoltare a potenialului uman, prin armonizarea deciziilor i
aciunilor cu cerinele pe termen mediu i lung;
definirea configuraiei structurale, cu accent pe relaiile dintre salariai i compartimente n cadrul
firmei i dintre acetia i mediu, care s permit un cmp larg de afirmare a iniiativelor creatoare;
ncurajarea participrii, prin asigurarea unui grad mare de libertate, egalitate i echitate, concomitent
cu creterea responsabilitii, solidaritii i securitii, dezvoltarea spiritului de echip i promovarea
unui climat de comunicare deschis i de ncredere realizate n dublu sens.
7.3. Evaluarea i controlul strategiei
Evaluarea strategiei urmrete aprecierea global a efectelor acesteia i a msurii n care se
dovedete potrivit pentru dezvoltarea firmei. Ea trebuie s fie un proces permanent, cerin determinat de
nsi continuitatea aplicrii i ajustrii unei strategii pentru a o face adecvat condiiilor de evoluie ale
firmei; n urma ajustrilor rezult o nou strategie care se implementeaz i se modific, procesul fiind reluat
i continuat.
Obiectivul general al evalurii strategiei este acela de a stabili n ce msur aceasta corespunde
misiunii firmei i obiectivelor ei strategice, resurselor disponibile, schimbrilor produse n mediul intern i n

146
147

Russu, C., Management strategic, Ed. All Beck, Bucureti, 1999, pp. 263-264
Petrescu, I., Managementul performanei, Ed. Lux Libris, Braov, 2002, pp. 429-430
89

cel exterior firmei.148 Evaluarea strategiei presupune aprecierea obiectiv a performanelor

strategiei pe baza a dou categorii de criterii:
cuantificabile ce surprind efecte msurabile obinute n urma implementrii strategiei (profitul net,
rata profitului, ctigul pe aciune, lichiditatea, productivitatea, gradul de ndatorare, nivelul mediu
de salarizare, segmentul de pia acoperit, etc.);
necuantificabile a cror evaluare presupune judeci de valoare ce trebuie s stabileasc:
consistena strategiei, consonana sa (existena concordanei ntre strategie i tendinele majore ale
mediului), fezabilitatea (existena posibilitilor reale de aplicare), avantajul aplicrii,
acceptabilitatea riscului asumat, realismul cadrului temporal asociat strategiei alese, etc.
Globalizarea economiei a contribuit la conturarea unei tendine de omogenizare a practicii
manageriale n aceast privin, cci acum managerii tiu s trebuie s respecte un anumit numr de criterii,
dac vor s supravieuiasc. Exist deja o gril minimal a performanei care se articuleaz n jurul ctorva
elemente precise: rentabilitatea economic, rentabilitatea financiar, cercetarea-dezvoltarea, formarea
profesional, demersul calitativ, informarea financiar a acionarilor.149
n acest context, imperativul performanei globale a firmei (ce trebuie urmrit prin
operaionalizarea strategiei n cele dou dimensiuni cheie ale sale, eficacitatea i eficiena) se reflect n noi
criterii, standarde i modaliti de evaluare: de la trilogia: productivitate, competitivitate, rentabilitate la
evaluarea social a performanei150. Dup cum arat prof. I. Petrescu n lucrarea Managementul
performanei, acestea presupun:
la noi sisteme de producie: o nou evaluare economic (care s corespund noilor sisteme de
producie emergente);
n plan fizic: abordarea productivitii (prin descoperirea efectelor n ntreg coninutul lor);
la nivelul pieei: tratarea competitivitii (ca aptitudine de a ptrunde bine n competiie pe pia,
msurat printr-o diferen valoare-cost);
la nivel financiar: creterea rentabilitii (i utilizarea n acest cadru a unui instrument de gestiune de
tipul procentelor de profit sau al profitabilitii capitalurilor);
evaluarea societal a performanei industriale (prin luarea n considerare a diverselor externaliti).
n cadrul controlului strategic se urmrete strategia aplicat, se identific problemele aprute i
cele poteniale i se fac coreciile necesare pentru a asigura conformitatea performanelor realizate cu
standardele prestabilite care reprezint elementele de comparaie folosite n evaluarea planurilor i a
performanelor, i care pot fi:
fizice exprimate de regul n mrimi cantitative (numr de ore munc pe unitatea de produs, numr
de clieni servii n unitatea de timp, etc.), dar pot reflecta i aspecte calitative (durabilitatea unei
esturi, de exemplu);
de costuri mrimi monetare folosite la nivelul operaiilor, ce reflect dimensiunea valoric a
consumurilor de resurse pentru efectuarea acestora (costuri materiale sau salariale pe unitatea de
produs, costuri unitare totale, etc.);
de capital se refer la capitalul de investiii (venit din investiii, active curente raportate la pasive
curente, etc.);
de venituri rezult din exprimarea n valori monetare a volumului vnzrilor (valoare medie
vnzri pe client, valoare ncasri pe ton de produs vndut, etc.);
privitoare la realizarea programelor se refer la plafoanele cheltuielilor ce pot fi efectuate pentru
ndeplinirea unor programe complexe (de introducere de noi produse, servicii sau tehnologii, de
modernizare a echipamentelor existente, etc.);
intangibile care nu sunt exprimate n uniti fizice sau monetare, rezultnd de aici dificulti
apreciabile de exprimare i folosire a lor (mbuntirea imaginii pe pia, creterea gradului de
fidelitate a cumprtorilor, etc.).
Sistemul de control strategic este axat pe identificarea elementelor strategice care prezint cea mai
mare probabilitate de abatere a performanelor reale de la standardele fixate, elemente ce constituie obiectul
celei mai atente monitorizri, n vederea depistrii semnalelor de avertizare care prevestesc schimbrile.

148

Russu, C., Management strategic, Ed. All Beck, Bucureti, 1999, p. 337
Petrescu, I., Managementul performanei, Ed. Lux Libris, Braov, 2002, p. 120
150
Petrescu, I., Managementul performanei, Ed. Lux Libris, Braov, 2002, p. 123
149

90

Dintre instrumentele cel mai des folosite n acest scop pot fi menionate:
bugetele exprimate n termeni financiari (bugetul de venituri i cheltuieli, bugetul cheltuielilor de
capital, bugetul pentru resurse umane, etc.) sau nefinanciari (bugetele de timp, de spaiu, de
materiale, de producie);
analiza ratio-urilor financiare venit net/active totale, valoare net/volum vnzri, datorie/capital
total, datorie/active totale, lichiditatea firmei, etc.;
metode i instrumente de control nebugetar studii de rentabilitate, date statistice, rapoarte i
analize, graficul punctului de echilibru, auditul operaional, etc.
n practica managerial actual s-a instituionalizat funcia de control strategic, al crei rol este multiplu:
de a privi nainte, pe de o parte analiznd diferenele care intervin fa de planul strategic n
desfurarea aciunilor, pe de alt parte innd sub control persistena premiselor aferente condiiilor
din firm i din mediul extern, care au stat la baza opiunilor strategice;
supravegherea modului n care se realizeaz unele schimbri organizatorice i funcionale cu
caracter strategic;
verificarea coerenei ntre strategia firmei i msurile strategiei adoptate efectiv de subunitate,
precum i buna funcionare a sistemului de informare strategic;
asigurarea reaciei inverse de feed-back, n cadrul sistemului de management strategic.
Controlul strategic devine astfel instrumentul prin care se supravegheaz avansarea implementrii
i aplicrii strategiei, precum i pstrarea caracterului ei glisant, cu efectuarea de adaptri i puneri la zi ale
obiectivelor i aciunilor strategice151; i aceasta ntruct evaluarea i controlul strategiei pot declana
efectuarea de corecii i perfecionri care, n situaii extreme, conduc la o nou strategie i care trebuie astfel
corelate cu parametrii noilor soluii preconizate, pentru asigurarea continuitii operaionalizrii strategiei.
Sub impactul globalizrii economiei, necesitatea controlului strategic devine mai stringent, iar
utilitatea acestuia mai ridicat, dat fiind capacitatea lui de a surprinde, pe de o parte, direciile previzibile de
evoluie ale mediului intern i extern al firmei, iar, pe de alt parte, de a asigura feed-back-ul necesar pentru
ca firma s fac fa acestora n condiii de eficacitate i eficien sporite.
Nereuitele practicrii managementului strategic relevate de controlul i evaluarea strategiei152 vor
avea drept fundament / cauz:
incapacitatea de a gndi cu adevrat strategic;
insuficienta adaptare a mecanismelor i procedurilor specifice planificrii pe termen lung, precum i
a sistemului informaional al firmei, cerinelor specifice ale sistemului managementului strategic;
antrenarea neadecvat a nivelurilor manageriale din cadrul firmei la exercitarea managementului
strategic;
utilizarea improprie a resurselor alocate prin planificare;
preponderena acordat rezultatelor nregistrate pe termen scurt i mediu n raport cu cele realizabile
pe termen lung;
schimbrile neprevzute ale cadrului legislativ cu inciden asupra activitii firmei;
schimbrile produse n preferinele clienilor ca urmare a apariiei unor inovri de amploare sau a
unor noi tendine, curente, modele;
lansarea pe pia a unor noi produse / servicii de ctre firmele concurente, ca urmare a realizrii unor
inovri de succes;
apariia unor nou venii pe pia sau modificarea domeniilor de activitate ale unor concureni
importani;
evenimente climatice care dureaz o perioad lung.
Globalizarea economiei i efectele pe care ea le propag asupra firmelor fac uneori imposibil luarea
n considerare a tuturor variabilelor ce influeneaz comportamentul strategic al acestora. De aceea, se
impune din partea managerilor att o atitudine preventiv pentru a se prentmpina manifestarea unor
disfuncionaliti majore, ct i una corectiv axat pe adoptarea de decizii care s asigure operativ
eliminarea cauzelor generatoare de abateri negative sau generalizarea celor ce conduc la abateri pozitive.
n concluzie, n condiiile impuse de ansamblul factorilor mediului global, care definesc cadrul
globalizrii economiei, toate imperativele operaionalizrii strategiei vor deveni mai dificil de atins dar, n
acelai timp, efectele: (1) unei corecte stabiliri a direciei de aciune fundamentat tiinific, prin apelarea
la soluiile oferite de analizele megatrendurilor, modelarea matematic, cercetarea operaional, gndirea
logic, abordarea prospectiv, diferitele metode i tehnici manageriale de tipul brainstorming, Delphi, etc.,
151
152

Mereu, C. (coord), Tranziia managementului societilor comerciale romneti, Ed. Tehnic, Bucureti, 1995, p.98
Russu, C., Management strategic, Ed. All Beck, Bucureti, 1999, pp. 356-360
91

ale (2) realizrii efortului concentrat i constant al ntregului personal al firmei dar i al tuturor
categoriilor de stakeholders implicate un rol hotrtor n aceast direcie revenind capacitii leadershipului
managerial de a canaliza toate energiile creatoare n vederea realizrii obiectivelor propuse i ale (3)
asigurrii flexibilitii menionate a structurii organizatorice a firmei prin creterea capacitii ei de
adaptare la cerinele unui mediu n continu schimbare i transformare proces ce a nceput deja s-i fac
apariia, tocmai ca efect al mutaiilor nregistrate n economia mondial, determinndu-l pe A. Toffler s
vorbeasc chiar despre noiunea de flex-firm vor fi pe msura eforturilor i a ateptrilor.
Abordarea de ctre manageri a unui astfel de comportament, care s aib n permanen n vedere ansamblul
factorilor cauzali ai strategiei se va reflecta ntr-o sensibilitate accentuat fa de orice schimbare ca poate
aprea n mediul de afaceri al firmei caracterizat, sub impactul globalizrii economiei, printr-o mobilitate i
un dinamism nemaintlnite pn n prezent i care determin apariia inevitabil a unor decalaje ntre
condiiile prognozate i cele reale, ntre ceea ce este de dorit, ceea ce este posibil i ceea ce este probabil i
se va concretiza n schimbarea contient i asumat a direciei de aciune a firmei, atitudine ce nu
nseamn ns renunare sau abdicare de la nite principii autoimpuse cci, n realitate, ntocmai cum un
vntor i orienteaz puca pe msur ce vnatul se deplaseaz de-a lungul cmpului su vizual, la fel i
ajusteaz i ntreprinztorul reperul pentru a ajunge la scopul iniial.153 Schimbarea direciei se dovedete
astfel a fi singura soluie pentru a se evita neglijarea principiilor care au stat la baza dezvoltrii firmei i
pentru a nu permite ca aceasta s se lase prad destinului care s-i controleze viitorul.

ntrebri recapitulative:
1. Care sunt factorii ce trebuie luai n considerare i modul n care ei intervin n momentul alegerii i
definirii strategiei firmei?
2. Ce este alegerea strategic fa n fa cu definirea strategiei?
3. Ce presupun metodele prescriptiv i emergent de abordare a elaborrii strategiei?
4. Criterii de evaluare a strategiei?
5. Instrumentele controlului strategic?
Teste de evaluare:
1. Cercettorii ce consider c strategia se contureaz treptat, adaptndu-se la nevoile oamenilor i
continund s se dezvolte pe parcursul timpului sunt adepi ai metodei de abordare de tip: A. prescriptiv;
B. normativ; C. descriptiv; D. emergent.
2. n practica managerial actual s-a instituionalizat funcia de control strategic. A. adevrat; B. fals.
3. Evaluarea strategiei presupune aprecierea obiectiv a performanelor strategiei pe baza unor criteriilor:
A. exclusiv cuantificabile; B. exclusiv necuantificabile; C. att cuantificabile, ct i necuantificabile; D.
imposibil de definit.
Teste de autoevaluare:
1. Dintre instrumentele cel mai des folosite n cadrul sistemului de control strategic pot fi menionate: A.
bugetele; B. analiza ratio-urilor financiare; C. metode i instrumente de control nebugetar; D. toate
instrumentele anterioare.
2. Etapa care reunete toate activitile manageriale ce au legtur cu punerea n practic a strategiei alese,
urmrirea cursului pe care aceasta l urmeaz i atingerea rezultatelor propuse reprezint: A. formularea
strategiei; B. alegerea strategic; C. procesul managerial strategic; D. operaionalizarea strategiei.
3. Criteriile cuantificabile de evaluare a strategiei nu reunesc: A. ctigul pe aciune; B. productivitatea; C.
gradul de ndatorare; D. acceptabilitatea riscului asumat.

153

92

Ohmae, K., Inteligena strategului. Arta afacerilor n Japonia, Ed. Teora, Bucureti, 1998, p.234

CAPITOLUL 8

ASIGURAREA COMPETITIVITII OBIECTIV PRIMORDIAL AL DEMERSULUI

STRATEGIC

Obiective:
relevarea ntregului proces de management strategic drept mijloc n vederea ctigrii i meninerii de
ctre firm a competitivitii n mediul global;
evidenierea unei serii de ci n vederea atingerii i susinerii avantajului competitiv durabil inovarea,
calitatea i transferul tehnologic
Rezumat:
Globalizarea economiei este un proces care prin competiia pe care a propagat-o la scar planetar
privind accesul la resurse (umane, materiale, financiare i informaionale) i piee a forat n ultimul timp
orientarea managementul firmei n direcia asigurrii competitivitii, n tot mai mare msur privit drept
singura care poate determina nu doar supravieuirea i meninerea firmei n coordonatele evolutive
anterioare, ci i ctigarea unei poziii profitabile i durabile de avantaj competitiv; aflat n centrul oricrei
strategii, avantajul competitiv este cel care d msura reuitei acesteia i a ntregului demers managerial
strategic al firmei.
Cuvinte cheie: competitivitate, avantaj competitiv, inovare, calitate, managementul calitii totale, revoluie
tehnologic, transfer internaional de tehnologie

8.1. Competitivitatea i avantajul competitiv al firmei; implicaii n plan micro, macro i mondoeconomic
Toat lumea vorbete despre economia global i competiia global, care reprezint noile realiti
ale zilelor noastre. Cteva dintre provocrile majore, trsturile eseniale i marile oportuniti pe care
acestea le deschid154 sunt:
la nceputurile i la mijlocul anilor 1970, economia mondial s-a transformat din internaional n
transnaional; economia transnaional a devenit dominant, dominnd n mare msur economiile
naionale;
economia transnaional s-a conturat graie mai ales fluxurilor monetare dect comerului cu bunuri
i servicii; aceste fluxuri monetare i au propriile lor dinamici. Politicile monetare i fiscale
naionale ale statelor mai mult au reacionat la evenimentele ce au avut loc pe pieele internaionale
ale capitalului i monetar, dect au contribuit la conturarea lor;
factorii tradiionali de producie, munca i pmntul, au devenit secundari n tot mai mare msur.
Banii, devenii i ei transnaionali, posibil de obinut de oriunde, nu mai sunt nici ei un factor de
producie care poate s confere unei ri avantaj competitiv pe piaa mondial. Managementul a
devenit factorul de producie decisiv; pe el trebuie s se fundamenteze poziia competitiv;
scopul n acest nou tip de economie nu mai este maximizarea profitului, ci maximizarea pieei.
Comerul urmeaz n tot mai mare msur investiiile, devenind, ntr-adevr, o funcie a acestora;
teoriile economice continu s afirme c statul naional suveran este fundamentul, sau cel puin
entitatea predominant, singura capabil de o politic economic eficace. Dar n economia actual
exist de fapt patru astfel de entiti. Suntem n situaia a ceea ce matematicienii numesc variabile
parial dependente, legate ntre ele i interdependente, fr ns ca nici una s o controleze pe alta.
Statul naional este una dintre aceste entiti. Dar n tot mai mare msur puterea n privina lurii
deciziilor gliseaz ctre o alt entitate: regiunea (UE, America de Nord). A treia entitate este
originala i aproape autonoma economie mondial a banilor, creditului i fluxurilor
investiionale. Ea este organizat pe baza informaiilor care nu mai cunosc granie naionale. n cel
154

Drucker, P., Transnational economy transnational ecology, n Henry, J. (editor), Creative Management, Sage Publications Ltd,
London, 1992, pp. 294-297
93

de-al patrulea rnd este firma transnaional nu n mod necesar o mare afacere care
privete ntreaga lume dezvoltat ca pe o singur pia, pe care poate produce i oferi spre vnzare
bunuri i servicii;
politica economic nu mai urmrete nici comerul liber, nici protecionismul exclusive, ci
reciprocitatea ntre regiuni.
Obsesie periculoas (dup cum o denumea P. Krugman155) sau doar obsesie, competitivitatea
ntrunete, asemeni globalizrii economiei, toate atuurile necesare pentru a se afla n centrul cercetrilor,
discursurilor i dezbaterilor ce au loc att n zona politicului/publicului, ct i n sfera afacerilor, ridicnd,
totodat, probleme, dileme i contradicii asemntoare.
Organic legat de noiunea de competiie, (conceptul de competitivitate, s.n.) exprim la nivelul cel
mai general capacitatea persoanelor, firmelor, economiilor naionale, produselor, serviciilor, etc. de a se
menine n competiia intern i internaional i de a obine (produce) avantaje economice din aceasta156.
Aa cum arta prof. I. Petrescu, a produce nu mai reprezint o problem. O problem major o reprezint
astzi realizarea unor produse/servicii competitive precum i vinderea lor. De aceea managerii trebuie s
dirijeze compania n direcia oferirii unor soluii i nu doar a unor produse/servicii. Oferirea unor soluii
performante este principalul mijloc de a fi competitiv. Este mult mai important cum faci dect ce faci.157
n ceea ce privete competitivitatea internaional, R. Carbaugh susine c aceasta este relativ
uor de definit la nivelul firmei individuale. O firm este competitiv dac poate s produc bunuri sau
servicii de calitate superioar sau la un pre mai sczut dect rivalii si interni sau externi. () Pentru o
naiune, competitivitatea internaional poate fi definit n mai multe moduri. Toate au ns un factor comun:
() abilitatea ei de a utiliza eficient oportunitile de pe piaa mondial.158
Dac R. Petrella, reflectnd asupra competitivitii159 arta c aceasta a devenit singurul obiectiv
adevrat vndut, propagat i aprat al economiei dominante n Nordurile planetei (), obiectivul
prioritar nu numai al ntreprinderilor, ci i al statului n ansamblul su, realiznd o analiz critic a
abordrilor competitivitii n contextul globalizrii economiei, P. Krugman discrediteaz convingerile
potrivit crora meninerea competitivitii naionale (a SUA, n spe) este o problem fundamental de
politic economic, artnd c din punct de vedere economic, preocuprile viznd competitivitatea ()
sunt complet nefondate160, i aceasta deoarece politicile naionale axate asupra globalizrii i competitivitii
nu sunt suficient de bine conectate procesului economic n sine al globalizrii, care reflect n mai mare
msur interesele participanilor (firmelor) dect oricare alt fenomen mondial.
n anul 1994, Organizaia de Cooperare i Dezvoltare Economic definea n Bulletin of the EU
competitivitatea drept capacitatea ntreprinderilor, industriilor, regiunilor, naiunilor sau organismelor
supranaionale, aflate n competiie internaional, de a asigura n mod susinut un venit relativ ridicat din
valorificarea factorilor de producie, precum i un venit superior din valorificarea forei de munc.
Pe de alt parte, prin avantaj competitiv desemnm realizarea, de ctre o firm a unor produse sau
servicii superioare dintr-un punct de vedere semnificativ pentru consumatori, comparativ cu ofertele de
articole similare ale majoritii concurenilor.161 Din aceast definiie rezult cele 2 caracteristici majore ale
avantajului competitiv:
acesta se refer la unul sau mai multe elemente de importan esenial pentru consumator, ceea ce l
determin s cumpere produsul sau serviciul respectiv;
parametrii la care firma realizeaz elementul respectiv trebuie s fie mai buni dect cei realizai de
cea mai mare parte a concurenilor, deci s se situeze n partea superioar a ierarhiei produselor sau
serviciilor furnizate de industria n care se ncadreaz firma.
Potrivit lui M. Porter, avantajul competitiv al unei firme se reduce, n esen, la asigurarea unui cost
redus sau a unui produs sau serviciu care se difereniaz, prin calitile sale, de produsele similare oferite de
ceilali sau majoritatea concurenilor. Pentru a fi viabil, avantajul competitiv este necesar s fie durabil, s
poat fi susinut pe o perioad ndelungat, ntruct, n caz contrar, practic nu este vorba despre un avantaj
competitiv de tip strategic, ci de unul temporar, bazat pe valorificarea unei oportuniti trectoare sau pe o
conjunctur favorabil.
155

Krugman, P., Competitiveness: a dangerous obsession, n Foreign Affairs, March/April, 1994, pp. 28-44
Burnete, S., Comer internaional. Teorii, modele, politici, Ed. Economic, Bucureti, 1999, p. 130
157
Petrescu, I., Gndirea i aptitudinile managerului, Ed. Lux Libris, Braov, 1996, p. 481
158
Carbaugh, R., J., International Economics, South-Western College Publishing, 1995, p. 5
159
Petrella, R., Europe between competitive inovation and a new social contract, n International Social Science Journal, No. 145,
March 1995
160
Krugman, P., Competitiveness: The Dangerous Obssesion, n Foreign Affairs, March-April, 1994
161
Nicolescu, O., Conceptul, tipologia i rolul strategiei, n Nicolescu, O. (coord.), Strategii manageriale de firm, Ed. Economic,
Bucureti, 1996, p. 49
156

94

n condiiile internaionalizrii activitilor economice, tot mai multe firme sunt puse n situaia de
a cuta s obin avantaj competitiv la nivel internaional. Referindu-se la acest aspect, acelai M. Porter
subliniaz n lucrarea The Competitive Advantage of Nations, aprut n anul 1990 strnsele
interdependene dintre avantajul competitiv autohton al firmei i cel internaional, prin prisma
caracteristicilor economiei naionale implicate. Teza de baz promovat este c 4 categorii de factori ai
mediului economic naional favorizeaz sau defavorizeaz obinerea de avantaj competitiv de ctre firm
(vezi Fig. 81.).
Concurena, structura i
strategia firmei

Condiiile factorilor de
producie

Condiiile cererii

Industrii nrudite
i suportive

Fig. 81. Factorii principali care determin avantajul competitiv naional

(Nicolescu, O., 1996)
Concluzia este c firmele dobndesc avantaj competitiv atunci cnd ara unde i au sediul permite i
contribuie la acumularea cea mai rapid de competene i active specializate. Aceasta implic dedicare din
partea firmei, vehiculare rapid a informaiilor privind produsele, tehnologiile, managementul i participare
activ a tuturor categoriilor de persoane interesate, ntr-un fel sau altul, n activitile firmei (stakeholders).
Un element de importan deosebit l reprezint existena unui mediu naional dinamic i provocator, ce
stimuleaz i foreaz permanent firmele n direcia modernizrii i amplificrii avantajelor competitive. n
terminologia lui Porter, aceasta semnific realizarea diamantului naional ce ncorporeaz cele 4 categorii
de factori care sunt cei mai favorizani dezvoltrii firmelor. Pe lng aceti factori, Porter menioneaz ansa
ce se refer la evenimente ce nu sunt sub controlul firmei (invenii, rzboaie, schimbri radicale n
configuraia zonelor geografice i politicilor externe) i guvernul ce posed multe prghii prin care poate
ameliora sau deteriora avantajul competitiv naional, prin strategia i politicile pe care le promoveaz.
n aceste condiii, competiia ntre firme ce are loc sub impactul cerinelor impuse de globalizarea
economiei se deplaseaz tot mai pregnant ctre zonele de aciune viznd:
generarea i promovarea inovaiei;
asimilarea rapid a celor mai recente achiziii ale tiinei i tehnologiei de vrf;
accesul firmelor la cele mai noi i mai relevante informaii de natur tehnico-economic i
comercial;
promovarea, n exterior, a unei imagini publice ct mai credibile;
crearea de aliane strategice inter-firme, pentru dezvoltarea i gestionarea interactiv a unor
competene i capabiliti competitive.
8.2. Cile ctigrii i susinerii avantajului competitiv al firmei
Firmele care se bucur de succes pe plan internaional nu sunt spectatori pasivi ai procesului de
creare a avantajului competitiv, ci ele sunt angrenate n aciuni permanente i concertate (caractere conferite
de complexitatea i volatilitatea mediului n care firmele sunt condamnate s-i desfoare activitatea) de
cutare a unor noi avantaje i de aprare a acestora n lupta cu rivalii lor.

95

8.2.1. Inovarea sursa generic a avantajului competitiv al firmei

Probabil cel mai des citat abordare asupra inovrii aparine lui Michael West i colegilor si162, care
caracterizeaz inovarea la nivelul organizaiei prin urmtoarele trsturi:
inovarea este un produs, proces sau procedur tangibil(e) n cadrul firmei; o idee nou poate fi
punctul de plecare al unei inovri, dar nu poate fi numit a fi inovare n sine;
inovarea trebuie s reprezinte o noutate n raport cu ordinea social n care este introdus (grup de
lucru, departament sau ntreaga organizaie), dei nu trebuie s fie n mod necesar nou pentru
persoanele care o introduc;
inovarea trebuie s fie mai curnd intenionat dect accidental;
inovarea nu trebuie s fie o schimbare de rutin;
inovarea trebuie s fie orientat n direcia aducerii unui profit organizaiei, unei componente a
acesteia i/sau ntregii societi (dac i reuete s-l aduc este o cu totul alt problem);
inovarea trebuie s fie public n manifestarea efectelor sale.
n ciuda meritelor recunoscute, aceast abordare are ns i puncte slabe:
dup cum arta N. Nicholson (1990), ne confruntm cu dificultatea definirii exacte a ceea ce se
nelege prin termenii intenionat, profit, sau chiar noutate ceea ce face necesar abordarea
inovrii din perspectiv situaional;
o alt critic ce poate fi adus definiiei lui West se refer la faptul c ea nu ia n considerare
scala/nivelul produselor, proceselor sau procedurilor la care este aplicat. De aceea, orice
schimbare ce ntrunete criteriile mai sus menionate poate fi considerat inovare. Writers &
Kimberly (1991) au subliniat faptul c trebuie definite drept inovare doar acele schimbri ce au un
impact substanial asupra organizaiei (sau subdiviziunilor acesteia) n care sunt introduse, afirmaie
ce-i gsete argumentul n faptul c schimbrile care afecteaz managerii sunt acelea care au
influen semnificativ asupra performanelor organizaiei; dar, n acelai timp, a stabili criterii
pentru a determina care sunt schimbri eseniale i care nu sunt este extrem de dificil mai ales cnd
acestea nu sunt vizibile sau cnd o idee este adoptat pentru prima dat.
Ca i baz conceptual pentru teoriile referitoare la inovare, definiia lui West prezint anumite
limite, dar rmne valabil ca abordare pragmatic: se suprapune destul de fidel pe utilizarea comun a
termenului n rndul teoreticienilor /cercettorilor i managerilor i ofer cadrul propice fa de care cei mai
muli dintre acetia nu au obiecii semnificative.
Din aceast perspectiv, se poate afirma c sursa avantajului competitiv poate fi una singur
inovarea n sensul cel mai larg al noiunii; ea se poate referi la nnoirea produsului, tehnologiei,
echipamentelor, proprietarului, managementului, comercializrii, finanrii, personalului, informaiilor, etc.,
iar prin opiunea strategic a firmei se prevede tocmai modalitatea de inovare prin care se realizeaz de facto
avantajul competitiv. Dup cum se arat n UK Government White Paper on Competitiveness (1994),
inovarea exploatarea cu succes a ideilor noi este esenial pentru realizarea unei competitiviti
susinute i crearea de bogie. O ar care dorete s se menin n fruntea competitorilor si are nevoie de
firme care inoveaz. Inovaiile de succes impun un bun management, finane corespunztoare, aptitudini i
un climat de afaceri suportiv.
Dar, trebuie fcute unele nuanri n privina identificrii inovrii ca potenial surs a
avantajului concurenial la nivel microeconomic (... datorate faptului c ...) exist sectoare de activitate n
care inovarea reprezint singura cale de asigurare a supravieuirii firmei pe pia i nu un mijloc de a-i
asigura o poziie privilegiat (... cum este cazul industriei de calculatoare, dup cum, ...) n alte sectoare,
dimpotriv, gradul de inovare este n mod tradiional foarte sczut, firmele marnd pe alte mijloace n
obinerea competitivitii economice. Cu toate acestea, exist firme care, prin intermediul unor cheltuieli de
cercetare-dezvoltare nsemnate, mizeaz pe inovare. n acest caz dimensiunea economic i potenialul
financiar al firmei sunt adesea decisive. De asemenea, structura intern a firmei, modul de organizare a
activitii constituie un suport deloc neglijabil n susinerea proceselor inovative.163
Accelerarea ritmului inovrilor a nsoit dintotdeauna evoluia societii omeneti, fenomenul
accentundu-se ns ameitor n ultimele decenii, ducnd la schimbarea a nsui conceptului de inovare.
162

West, M.A., Farr, J.L., Innovation and Creativity at work: Psychological and Organizational Strategies, Willey, Chichester,
1990; King, N., West, M.A., Experiences of Inovation at Work, n Journal of Managerial Psychology, 2/1987
163
Petrescu, I., Dragomir, C., Gherasim, S., Succesul managerial, Ed. Lux Libris, Braov, 2000, pp.350-351
96

Concluzia c aceasta este, nainte de toate, rezultatul unui efort sistematic, organizat, tenace i
precis direcionat, mai curnd dect al inspiraiei, al scnteierii unui geniu, s-a consolidat pe baza studierii
sistematice a unui mare numr de inovri de succes, a determinrilor i implicaiilor acestora. Ceea ce nu s-a
schimbat n conceptul de inovare este c aceasta reprezint un proces de distrugere creatoare, aa cum la definit J. Schumpeter; pentru a inova cu succes, firmele trebuie s renune la produsele i metodele vechi,
depite, care le pot otrvi, s organizeze abandonarea acestora, aciune deloc facil, ntruct are de nvins
ataarea emoional de produse i metode crora le-a fost consacrat activitatea firmei vreme ndelungat.
De aceea, inovarea trebuie s se constituie pentru firm i managementul acesteia ntr-un proces de
cutare permanent (organizat i cu un scop bine definit) de schimbri, urmat de analizarea sistematic
a ocaziilor pe care aceste schimbri le-ar putea oferi i de asumarea schimbrii164.
Considerm c, n relaie cu procesul de globalizare a economiei, inovarea dobndete o dubl
valen: pe de o parte, procesul de cutare continu a ocaziilor presupus de inovare a condus la
extinderea ariei sale de referin la nivelul mediului global de afaceri, iar, pe de alt parte, odat conturat
acest mediu, el a contribuit la gsirea a tot mai multe ocazii ce pot fi valorificate. Desigur, aceste determinri
nu reprezint (dect privite global) relaii de tip cauz-efect cci, dac mutm nivelul analizei la cel al firmei,
ea ar putea s se confrunte cu numeroase probleme care s infirme aceast teorie.
Dilatarea spaial a tiparelor mediului tradiional al firmei poate aduce cu sine o serie de restricii i
inconveniente (de natur financiar, logistice sau innd de factorul timp), care pot determina fie
imposibilitatea sau ntrzierea accesului la o ocazie de natur a provoca inovarea, fie o valorificare
necorespunztoare a ocaziei ivite. De aceea, demersurile firmei ndreptate n direcia cercetrii i inovrii
trebuie s ia n permanen n considerare att oportunitile oferite de perspectiva globalizrii economiei,
ct i ansamblul factorilor de risc165 (tiinific, economic, tehnic, de producie sau de brevetare) care le pot
condiiona succesul.
Inovarea nu este de natur exclusiv tehnic sau tehnologic. Ea se poate produce, tot att de bine, n
privina canalelor de distribuie, a managementului, a organizrii, a strategiilor adoptate, a iniierii unei noi
afaceri, etc., deci n orice domeniu n care se poate asigura alocarea i utilizarea mai bun a resurselor,
creterea productivitii, a randamentelor, atingerea unui nivel superior de eficien.
Pentru a surprinde complexitatea faetelor inovrii, considerm a fi util amintirea unei tipologii a
acesteia, realizat n anul 1973 de ctre G. Zaltman166 dup trei criterii/dimensiuni:
inovarea programat ce apare de multe ori ca i consecin necesar, fireasc a unei alte inovri
i cea neprogramat ce este fie un rspuns imediat dat unei situaii de criz, fie un rezultat al
utilizrii mai bune a resurselor disponibile. Acestor dou tipuri ale inovrii, N. King le-a adugat un
al treilea, respectiv inovarea pro-activ caracterizat prin faptul c un individ sau un grup ncearc
s atrag atenia firmei ctre un domeniu n care nevoia de schimbare nu a fost nc recunoscut;
inovarea mijloc introdus pentru a facilita adoptarea unei inovri viitoare i care are deci un
caracter instrumental i inovarea rezultat/scop introdus pentru ea nsi;
radicalitate dimensiune ce apare ca rezultat al gradului de noutate i de risc ce nsoete inovarea.
P. Drucker a identificat apte surse posibile de oportuniti pentru inovare167, primele patru fiind
endogene firmei sau industriei respective, iar ultimele trei regsindu-se n mediul general de aciune al
firmelor:
succesul sau eecul neateptat care gsete firma nepregtit pentru a-l exploata, respectiv, evita,
prin msuri adecvate. Aceast prim surs, dei s-a dovedit a fi cea mai folositoare pentru firm,
putnd fi exploatat relativ uor, continu s fie, din pcate, neglijat de cea mai mare parte a
conducerilor de firme. Ea este specific, de exemplu, firmelor care au nregistrat inovri de succes
care se adreseaz unui anumit segment de pia, dar care ignor faptul c inovrile respective pot
interesa i alte segmente; succesul repurtat nu este, astfel, exploatat integral, fapt ce permite altor
firme concurente s preia inovrile i s le adapteze cerinelor celorlalte segmente. Succesul
neateptat devine n aceste condiii un semi-eec tocmai pentru c schimbarea produs n cererile
diferitelor segmente de pia nu a fost sesizat ca o oportunitate care trebuie exploatat rapid i
integral;
incongruena sau discrepana dintre realitatea efectiv i realitatea aa cum este ea perceput.
Examinarea atent, lucid i obiectiv a realitii permite asumarea corect a acesteia i identificarea
unor oportuniti de aciune care pot constitui excelente surse de inovare;
164

Drucker, P., Inovaia i sistemul antreprenorial, Ed. Enciclopedic, Bucureti, 1993, p. 30

Raiu-Suciu, I., Plumb, I., Mincu, C., Economia ramurilor, Ed. Select, Alba-Iulia, 1996, pp. 216-217
166
Zaltman, G., Duncan, R., Holbek, J., Innovations and Organizations, Wiley, New York, 1973
167
Drucker, P., Managing for the Future, Butterworth-Heinemann Ltd., 1994, p. 275
165

97

cerinele proceselor specifice activitii firmei, cerine de natur tehnic, tehnologic, organizatoric,
ergonomic, ecologic, etc. i care ofer, la rndul lor, teme interesante pentru eforturile inovative;
schimbrile n structura industriei sau a pieei specifice care surprind oamenii nepregtii din cauza
lipsei de informare, dar i incit la inovri pentru a face fa cu succes schimbrilor produse;
schimbrile demografice nregistrate, de exemplu, n piramida pe vrste a populaiei, care determin
modificri uneori profunde ale gamei produselor/serviciilor solicitate i, n consecin, genereaz noi
oportuniti pentru inovare. Este de subliniat ns faptul c, n funcie de natura activitii,
schimbrile demografice sunt capitale pentru unele firme (de exemplu, pentru cele productoare de
confecii pentru copii, femei, brbai), n timp ce pe altele nu le afecteaz;
schimbarea gusturilor i percepiilor cumprtorilor, precum i a semnificaiilor date de acetia
anumitor modele de via;
noile cunotine, att tiinifice, ct i netiinifice, rezultate din cercetarea tiinific i tehnic, care
ofer noi repere de referin, noi ancore de care s se agae inovrile. Cercetarea este citat ca
ultima surs de inovare ntruct este cea mai costisitoare i riscant, reclam cel mai lung timp de
realizare, prezint cele mai mari dificulti. Ct de eficient este cercetarea depinde, evident, de
potenialul creativ al firmei, de resursele pe care aceasta le poate aloca activitilor de cercetaredezvoltare, dar i de mediul general tiinific i tehnologic, de capacitatea acestuia de a preui
corespunztor i a ncorpora eficace rezultatele cercetrii i inovrii realizate.
Creterea potenialului creativ al firmei i va imprima acesteia un caracter puternic inovativ,
manifestat prin168:
sensibilitatea i reactivitatea deosebit la schimbri;
adaptabilitatea ridicat la cerinele schimbrii tehnice, tehnologice, organizatorice, manageriale,
gradul de adaptare condiionnd performanele firmei i nivelul competitivitii ei;
filozofia, practicile i reuitele specifice firmei, care devin elemente de referin la nivel naional i
internaional, explicnd locul primordial pe care aceasta l ocup n cadrul industriei de profil i,
implicit, influena semnificativ pe care o are asupra creterii economice;
axarea strategiei de dezvoltare pe forma de reacie planificat la schimbrile mediului i nu pe cea de
ajustare, de adaptare pasiv, ceea ce determin modificri profunde de optic a conducerii i de
aciune n confruntarea cu mediul;
intensificarea activitilor creative cercetare, dezvoltare, marketing ale cror cerine specifice
impun modificri corespunztoare ale structurii organizatorice a firmei (amplificarea
compartimentelor care desfoar activiti creative; adoptarea criteriului pe obiective la alegerea
tipului de structur, diviziunile structurale fiind organizate pe produse, procese, proiecte sau
beneficiari; adoptarea formei organice de structur caracterizat prin nalt flexibilitate);
nivelul calitativ ridicat al comunicaiilor interne i exterioare ale firmei, multiplicarea enorm a
legturilor comunicaionale ale acesteia;
extinderea stilului de conducere participativ la toate nivelurile ierarhice din cadrul firmei i, n
primul rnd, n activitile cu caracter pronunat creativ.
Creterea potenialului creativ al firmei se refer nu numai la capacitatea acesteia de a fi inovativ pe
planul produselor/serviciilor i tehnologiilor, de a genera mereu unele noi, mai mult sau mai puin distanate
fa de cele existente, ci i la posibilitatea de a fi inovativ i n materie de management, de a identifica
modaliti i soluii concrete de rezolvare a problemelor care s ias de pe fgaul obinuit al celor existente.
Inovarea managerial difereniaz, n msur sensibil, firmele n ceea ce privete performanele realizate
n condiii relativ asemntoare i la niveluri apropiate ale consumului de resurse, spre deosebire de inovarea
tehnologic, care aplicat n diferite firme, genereaz practic, aceleai rezultate.
Pentru a-i putea ctiga avantajul competitiv i a fi capabil s-l menin, firma viitorului va trebui
s fie, deci, una cu potenial creativ-inovativ mult sporit fa de nivelul mediu actual. Tendina este
determinat n mare msur de globalizarea economiei care nsoete progresul tiinific i tehnologic
contemporan, circulaia intens a informaiilor (ce multiplic exponenial numrul surselor generatoare de
idei noi), dinamismul cererilor pieei (ce stimuleaz eforturile de cutare a soluiilor noi), i favorizat de
revoluia managerial axat pe aplicarea cunotinelor (care circul liber n societatea global a
cunoaterii) asupra cunotinelor.
Practicarea conducerii prin inovare, sistem managerial modern aplicat astzi pe scar larg n
firmele din industriile de nalt tehnologie, va trebui s se extind rapid i n celelalte industrii, confirmnd
168

98

Russu, C., Management strategic, Ed. All Beck, Bucureti, 1999, pp. 372-373

aprecierea lui M. Fustier conform creia n urm cu 70 de ani pieele aparineau productorilor,
capabili s le inunde cu produse obinuite, apoi au devenit ale distribuitorilor, capabili s le impun prin
reele de comercializare, publicitate i service adecvate, i vor fi ale cercettorilor, capabili s conceap
produse i tehnologii noi, mereu mai performante.
ntruct cercetarea tiinific i inovarea reprezint prghii eseniale pentru ridicarea nivelului
economic al fiecrei naiuni i influeneaz hotrtor adaptarea ntreprinderilor dintr-o ar la modificrile
care au loc pe plan mondial169, considerm c n ceea ce privete firmele romneti, procesul de inovare
poate fi singura speran pentru asigurarea vitezei accelerate a schimbrilor tehnologice n procesele
productive impuse de schimbrile sociale i economice care au loc n ntreaga lume. Pentru aceasta, toate
firmele trebuie s se situeze n lanul inovrii care faciliteaz crearea de noi locuri de munc, noi produse i
servicii, crend condiii pentru creterea bunstrii ntr-un context n care ntreaga economie naional
trebuie s fie pregtit s stimuleze activitatea creativ, iar schimburile economice s aib ca obiect nu doar
produse i servicii, ci i noi idei, noi rezultate ale activitii inovatoare.
8.2.2. Creterea calitii prin apelarea la managementul calitii totale
Calitatea reprezint unul din factorii importani ai competitivitii firmei i ai determinrii
performanelor sale, ntruct, pe de o parte, ea are o contribuie major n exprimarea celor doi termeni ai
ecuaiei profitului unei firme costurile i veniturile, iar, pe de alt parte, ea influeneaz buna reputaie i
se constituie ca factor combativ n cucerirea de piee noi.170
Asigurarea competitivitii i performanelor firmei prin intermediul calitii este, ns, condiionat
de o serie de cerine majore, a cror realizare implic angajarea i participarea tuturor salariailor
ntreprinderii, cerine care se refer la171:
implicarea total a factorului uman n asigurarea calitii n cadrul firmei;
mobilizarea resurselor umane pentru obinerea ncrederii totale;
conceperea i implementarea strategiei calitii prin aezarea la baza acesteia a refuzului noncalitii
i fundamentarea i practicarea excelenei;
mbinarea n viziune unitar a componentelor economic i social ale calitii;
apariia managementului participativ;
trecerea de la abordarea instrumentelor i organizaional cu aciune asupra efectelor, la abordarea
managerial, abordarea economic i abordarea continu prin identificarea i rezolvarea cauzelor cu
ajutorul aciunilor integrate, de sistem;
asigurarea funcionrii concomitente a principiilor:
implicarea tuturor compartimentelor n obinerea calitii produselor i serviciilor, prin utilizarea
tuturor resurselor disponibile pentru ameliorarea i realizarea calitii de la faza de concepie
pn la cea de vnzare;
asigurarea ca fiecare salariat al firmei s se constituie ca un agent al asigurrii calitii.
n ceea ce privete conceptul de calitate, literatura de specialitate prezint un numr
considerabil de definiii, care se nscriu pe o linie de evoluie continu. n contextul economico-social
actual, calitatea este definit conform standardului ISO-8402 ca fiind ansamblul de caracteristici al
unei entiti (produs sau serviciu), care confer acesteia aptitudinea de a satisface necesitile exprimate
sau implicite.
Din aceast perspectiv, calitatea trebuie s fie abordat de ctre firm i managementul acesteia ca
un mijloc subordonat atingerii scopului viznd satisfacerea necesitilor consumatorilor, att a celor explicite
(manifestate sub forma cererii de mrfuri i/sau servicii), ct i a celor implicite (viznd sigurana n
funcionare a produselor, concordana dintre componentele calitii produselor i/sau serviciilor i condiiile
impuse n utilizare, existena unei documentaii capabile de a asigura folosirea corect a produselor de ctre
beneficiari, ambalarea corespunztoare, livrarea conform condiiilor impuse prin contracte sau alte convenii
ntre productor i beneficiar).
Avnd n vedere, pe de o parte, caracteristicile nevoilor de consum (dinamism pronunat, extinderea
i diversificarea lor avnd loc sub influena progresului tehnico-tiinific i a gradului de cunoatere i
civilizaie al membrilor societii; caracter obiectiv, istoricete determinat; elasticitate ntr-un grad diferit att
n timp, pentru o aceeai trebuin, ct i ntre dou trebuine diferite; reproductibilitate, n sensul c
169

Raiu-Suciu, I., Plumb, I., Mincu, C., Economia ramurilor, Ed. Select, Alba-Iulia, 1996, p. 205
Petrescu, I., Nevoia de psihosocioeconomie n managementul calitii totale, n volumul Lucrrilor celei de-a IV-a Conferine de
comunicri tiinifice Eficien, legalitate, etic n Romnia mileniului trei, Ed. Ecran Magazin, Braov, 1999, p. 5
171
Petrescu, I., Psihosocioeconomia managementului calitii totale, Ed. Lux Libris, Braov, 1998, p. 32
170

99

satisfacerea unei nevoi d natere alteia, asigurndu-se, astfel, manifestarea nelimitat a procesului
dezvoltrii), iar, pe de alt parte, contextul conturat de globalizarea economiei (n care mediul la care firma
i raporteaz activitatea dobndete dimensiuni globale), cunoaterea strii i dinamicii necesitilor precum
i a mecanismului de natere i transformare a acestora n cerere, n vederea fundamentrii i implementrii
celor mai potrivite strategii pentru satisfacerea necesitilor exprimate i implicite devin condiii primordiale
pentru asigurarea calitii.
Asigurnd calitatea, productorul d ncredere beneficiarului c produsele sau serviciile sale sunt
conform ateptrilor i, ca atare, demonstreaz capacitatea de a le realiza, respectiv presta ct timp este
nevoie de ele.
Caracteristicile calitii unui produs, formate din nsuiri, trsturi, proprieti, sunt mprite n
general n trei grupe principale:
funcionale (ce se refer la nsuiri, trsturi, proprieti legate fie de folosirea produsului, fie de
aspectele tehnico-economice dependente de exploatarea sau utilizarea acestuia);
de disponibilitate concretizate n fiabilitate i mentanabilitate exprim acele nsuiri, trsturi,
proprieti, care asigur produsului capacitatea de a fi apt de folosire la diferite solicitri;
psihosenzoriale i sociale cuprind nsuiri, trsturi, proprieti concretizate sub form de aspecte
estetice, organoleptice sau de exploatare.
Utilizarea acestor caracteristici pentru aprecierea calitii produselor necesit stabilirea unor limite de
referin, concretizate ntr-o serie de documente specifice, dintre care cele mai importante sunt standardele,
normele tehnice, caietele de sarcini sau specificaiile tehnice de contract.
Calitatea produselor sau serviciilor se realizeaz n urma unui proces ciclic, complex, la care
particip toate activitile firmei, ncepnd de la cercetare i continund cu proiectarea, pregtirea produciei,
procurarea materiilor prime i a materialelor, producia propriu-zis sau prestarea, controlul procesului,
inspecii, analize, ncercri, probe, vnzarea produselor, efectuarea service-ului. Ciclul de activiti
menionate rencepe, ns, de fiecare dat i se fundamenteaz pe o baz informaional superioar, ceea ce
permite calitii s se nscrie pe o spiral evolutiv, cunoscut n literatura de specialitate sub numele de
spirala calitii. Aceasta arat c mbuntirea continu a calitii este un proces obiectiv, determinat
de:
progresele realizate de fiecare activitate care contribuie la realizarea produsului sau prestarea
serviciului, n concordan cu cerinele mereu crescnde ale beneficiarilor;
nivelul caracteristicilor unor produse sau servicii similare, existente pe pia;
dorina productorilor de a se impune cu noi produse sau servicii.
Bazate pe experiena tehnico-tiinific, pe diversificarea produciei i a consumului sau pe nivelul
resurselor materiale i financiare, activitile de obinere a calitii nu sunt numai repetabile dar i
perfectibile, ceea ce confer calitii un caracter de dinamicitate.
n ceea ce privete abordarea calitii, aceasta prezint, la nivelul firmei, dou aspecte:
asigurarea calitii reprezint un ansamblu de mijloace, prestabilite i sistematizate,
ntreprinse de o firm n toate compartimentele sale, implicate n activiti ce pot influena
calitatea produselor i serviciilor executive, astfel nct s exprime certitudinea realizrii
cerinelor de calitate specificate. Scopul asigurrii calitii n cadrul firmei este meninerea
produselor i/sau serviciilor la nivelul determinat, prin strategia i politica n domeniul calitii.
La rndul su, asigurarea calitii grupeaz dou domenii majore:
asigurarea intern a calitii caracterizat prin faptul c implic toate etapele ciclului
de via al unui produs i ale proceselor, se deruleaz n cadrul unor activiti n cadrul
crora firma trebuie s pun accentul pe marketing i proiectare, urmrete asigurarea
calitii n aprovizionare ca premis a obinerii unor produse i servicii conforme
specificaiilor prestabilite i nu se finalizeaz odat cu producia, ci vizeaz i aspectele
referitoare la depozitare, livrare, instalare a produsului sau prestarea de servicii asociate;
asigurarea extern a calitii pentru care firma utilizeaz metodele oferite de
standardele internaionale de calitate, dintre care un rol esenial revine sistemului ISO
9000, care face referire la obiectivele cheie i responsabilitile pentru calitate, prile
interesate n sistemul de calitate i doleanele acestora, deosebirile dintre condiiile
referitoare la sistemul calitii i condiiile referitoare la produs, categoriile generice de
produse, aspectele calitii, conceptul de proces, reeaua de procese din cadrul firmei,
sistemul calitii i relaia lui cu reeaua de proces, evaluarea sistemului calitii i
documentaia pentru aprecierea calitii.

100

gestiunea calitii al crei rol const n identificarea, analiza i interpretarea tuturor

anomaliilor aprute n timpul desfurrii produciei, precum i n definirea aciunilor corective
sau de orientare a calitii n toate etapele de realizare a produsului i se prestare a serviciului,
inclusiv prin prisma costurilor calitii. Acestea din urm exprim totalitatea structurilor
asociate conturrii, realizrii i stpnirii (controlului) calitii ca i evaluarea i obinerea
reaciei referitoare la conformana cu cerinele de calitate, la care se adaug acele costuri asociate
consecinelor nendeplinirii acestor cerine n ntreprinderea furnizoare i la beneficiar.172
Costurile calitii se clasific, dup Asociaia Francez a Calitii, n: costuri de prevenire a
apariiei defectelor, costuri de identificare a defectelor i costurile noncalitii. n stabilirea
costurilor calitii, firma trebuie s se orienteze spre costurile de prevenire i identificare a
defectelor. Ele trebuie astfel dimensionate nct s se asigure un echilibru ntre costul total al
calitii i nivelul de satisfacere a calitii, impus de beneficiar.
Instrumentul de analiz i de fundamentare a deciziilor n domeniul calitii utilizat n practica
mondial este bilanul calitii. El reprezint un document care cuprinde ca informaii principale:
efectele economice ale asigurrii calitii;
categoriile de costuri ale calitii i raportul fiecrei categorii de cost, fa de costul total al calitii.
n ultimii ani, ca urmare a extinderii calitii la nivelul ntregii firme asupra tuturor activitilor ce
particip, ntr-o msur mai mare sau mai mic, la obinerea produselor sau serviciilor (marketing, concepie,
aprovizionare, fabricaie, depozitare, desfacere, service), a aprut noiunea de calitate total. Asigurarea
calitii totale este circumscris unui proces ale crui aciuni sunt reprezentate de173:
stabilirea i organizarea realizrii msurilor pentru transpunerea n practic a obiectivelor din
domeniul asigurrii calitii totale;
crearea structurilor componente ale procesului de asigurare a calitii totale;
informarea salariailor asupra necesitii implementrii procesului de asigurare a calitii totale,
insistndu-se pe scopuri i avantaje i elaborarea programului de instruire a personalului n aceast
materie;
meninerea unui nivel profesional ridicat la membrii echipei manageriale i la restul salariailor, prin
contacte numeroase i eficiente cu specialiti n domeniu;
elaborarea, meninerea i mbuntirea unui set de proceduri interne simple, precise, uor de aplicat
i controlat n legtur cu activitile compartimentelor i salariailor pentru asigurarea calitii totale
n ntreprindere;
conceperea unui program amplu i realist de motivare a salariailor n aplicarea programului de
asigurare a calitii totale.
Realizarea calitii totale impune existena, n cadrul firmei, a unui sistem al calitii n cadrul
cruia calitatea este direcionat i pus n valoare de ctre om. Conform standardului ISO 8402, sistemul
calitii reprezint ansamblul de structuri organizatorice, responsabiliti, proceduri, procedee i resurse,
avnd ca scop aplicarea politicii calitii. Elementele sistemului calitii (potrivit standardului ISO 9004)
sunt considerate urmtoarele: calitatea n marketing; calitatea n specificaii i proiectare; calitatea n
aprovizionare; calitatea n producie; controlul produciei; controlul tehnic de conformitate (verificarea
produsului); controlul echipamentelor de msurare, verificare i ncercri; neconformiti; aciuni corective;
manipulare i activiti ulterioare produciei; documentaia i nregistrrile calitii; calificarea i instruirea
personalului; securitatea produsului i rspunderea juridic asupra produsului; utilizarea metodelor statistice.
Calitatea a devenit o problem major pentru management. Trecerea de la controlul calitii la
asigurarea calitii i, n ultimii ani, prin restructurarea fundamental a conceptelor, la calitatea total,
situeaz firma pe un alt plan al performanelor. Ca urmare, preocuparea managementului pentru calitate
trebuie s se manifeste continuu, ceea ce presupune:
identificarea cauzelor i a locurilor de producere a noncalitii;
identificarea unor programe pentru calitate, bazate pe strategiile elaborate;
mobilizarea personalului, n vederea realizrii programelor;
desfurarea programelor pentru calitate;
evaluarea programelor i corectarea strategiei.
Abordarea calitii totale trebuie fcut global i sistemic, avndu-se permanent n vedere att
interesele firmei, ct i cele ale clienilor acesteia, ceea ce implic aportul managementului calitii totale,
172

Petrescu, I., Psihosocioeconomia managementului calitii totale, Ed. Lux Libris, Braov, 1998, p. 309
Petrescu, I., Aspecte psihosocioeconomice n managementul asigurrii calitii totale, n Dezvoltarea i competitivitate la
cumpn de milenii. Studii economice, Ed. Continent i Ed. Universitii "Lucian Blaga" din Sibiu, 2000, p. 44
173

101

ntruct el reprezint o sintez a elementelor organizaionale, tehnice i umane pe care le iau n

considerare managerii generali, condenseaz toate informaiile i ofer date impariale pentru elaborarea
deciziilor strategice de proiectare i realizare a produselor i serviciilor cerute de clieni la nivelul celor mai
nalte standarde de calitate.174 Scopul managementului calitii totale este mbuntirea continu i
dezvoltarea unei adevrate culturi a firmei care situeaz satisfacerea clientului n centrul ateniei.
Ca urmare a mutaiilor produse n ultimul timp n privina locului i rolului calitii n asigurarea
competitivitii firmei, literatura de specialitate accentueaz asupra existenei funciunii de calitate n cadrul
firmei. Aceasta se refer la activitile care iau n consideraie, n desfurarea lor, toi factorii care
influeneaz calitatea produselor sau serviciilor. Pentru realizarea acestei funciuni, managementul va trebui
s stabileasc o serie de elemente: strategia i politica n domeniul calitii; responsabilitile privind
calitatea; motivarea personalului pentru realizarea calitii; comunicaiile interne i externe cele mai
eficiente; resursele materiale, umane, financiare, necesare realizrii calitii; perfecionarea permanent a
personalului i implicarea acestuia n obinerea calitii; documentarea corespunztoare referitoare la calitate;
structur organizatoric adecvat obiectivelor cuprinse n strategiile calitii; controlul neconformitilor i
msurile corective; calificarea, experiena, competena necesar pentru toate funciile care pot influena
calitatea; produse i servicii obinute la nivelul calitii cerute de beneficiar, ns n condiii de rentabilitate
pentru productor.
n aceste circumstane trebuie contientizat faptul c abordarea calitii nu mai constituie o soluie
tehnic, ci o soluie strategic general, cu scopul de a crete eficiena i competitivitatea ntreprinderii ca
i calitatea vieii personalului.175
Modul n care firma urmeaz s foloseasc ansamblul mijloacelor necesare realizrii obiectivelor
referitoare la calitate, aa cum sunt ele formulate de ctre managementul acesteia este reflectat n strategia
n domeniul calitii. Apelarea la una sau alta dintre strategiile calitii se va face de ctre firm cu luarea n
considerare a situaiei sale prezente n domeniul calitii, a obiectivelor privind calitatea pe care le urmrete
n raport cu clienii i concurenii, a resurselor de care dispune, etc. Astfel, ea poate recurge la una dintre
urmtoarele alternative strategice176:
1. n funcie de gradul de introducere i meninere a calitii:
strategia performanei maxime reprezint punctul de vedere al firmei care-i asum rolul de leader
n exclusivitate; astfel, firma dobndete supremaia n calitate, prin performanele maxime pe care le
pot obine de la produsele/serviciile realizate;
strategia diferenierii prin calitate se bazeaz pe cunoaterea formelor de manifestare a
caracteristicilor calitii produselor sau serviciilor de acelai tip i realizate de diferii productori;
strategia diversificrii prin calitate ofer firmei ca, prin potenialul de cercetare-dezvoltare i
tehnologie existent, s ncerce de a ptrunde n noi domenii de activitate cu produse sau servicii
orientate pe clase de calitate sau la niveluri superioare de calitate fa de concuren;
strategia concentrrii pe un nivel de calitate este caracteristic firmelor care nu pot sau nu doresc
s schimbe un anumit nivel al calitii, dar au capacitatea de a-l realiza; n acest caz, firma se bazeaz
pe o serie de factori care favorizeaz un anumit nivel al eficienei economice, i anume:
caracteristicile produselor i serviciilor cunoscute i acceptate de un grup definit de beneficiari,
existena unei reele de distribuie, poziia n cadrul unui segment de pia, avantajul costurilor
asupra concurenei;
strategia dominanei prin calitate necesit pstrarea unei piee (sau segment de pia) importante i
presupune un volum ridicat al vnzrilor;
2. Dup nivelul complexitii:
strategia global a calitii presupune orientarea preocuprilor pentru calitate pe toate fazele de
realizare a unui produs sau de prestare a unui serviciu, ajungndu-se pn la client;
strategia procedural n funcie de obiectivele urmrite, firma se poate orienta spre strategii de
asigurare a performanelor de calitate ale produselor/serviciilor n diverse activiti sau aciuni:
marketing, producie, aprovizionare, audit intern i extern, etc.;
strategia axat pe costurile calitii aceast orientare exprim intenia firmei de a accepta alocarea de
resurse financiare activitilor implicate n realizarea calitii ct i de a controla nivelul de reducere a
profitului datorat cheltuielilor cauzate de nlturarea defectelor.

174

Petrescu, I., Psihosocioeconomia managementului calitii totale, Ed. Lux Libris, Braov, 1998, pp. 35
Petrescu, I., Psihosocioeconomia managementului calitii totale, Ed. Lux Libris, Braov, 1998, p. 11
176
Brbulescu, C., Nedelea, ., Strategiile calitii, n Nicolescu, O. (coord), Strategii manageriale de firm, Ed. Economic,
Bucureti, 1996, pp. 385-417
175

102

Implementarea calitii i a managementului acesteia este sprijinit de numeroase argumente,

dintre care cele mai semnificative ne apar urmtoarele177:
managementul calitii poate oferi ntreprinderii o cretere a calitii produselor fabricate i a
profiturilor realizate, precum i remedieri semnificative ale costurilor non-calitii care, n medie, pot
atinge peste 10% din cifra de afaceri a unitii;
avantajele oferite de calitate se pot regsi att nuntrul ntreprinderii, prin implicarea mai puternic
a muncitorilor n munca lor, ct i n afara ei, prin mbuntirea imaginii unitii, care laolalt se
constituie ca elemente importante pentru economia firmei i a rii;
managementul calitii totale este amplu i complex asociat cu mbuntirea rezultatelor financiare,
ndeosebi prin impactul su asupra reducerii n costurile asociate non-calitii;
prin introducerea sistemului calitii se obin i avantaje pentru calitate i anume:
ca avantaje interne asociate modului n care funcioneaz ntreprinderea:
- mai buna organizare a muncii;
- mai buna motivare a personalului.
ca avantaje externe asociate reaciilor clienilor:
- relaii bune cu clienii;
- loialitate mai mare a clienilor.
Beneficii pentru clieni

Mai puine probleme privind

calitatea produsului sau a
serviciului

O mai mare satisfacere a

nevoilor clienilor

O mare grij fa de clieni

Beneficii pentru companie

Calitate mai bun

Un personal mai motivat

Productivitate crescut

Costuri reduse

Defecte mai puine

Probleme rezolvate mai

rapid

Beneficii pentru salariai

mputernicire

Mai mult instruire,

policalificare

Mai mult apreciere

Fig. 8.2. Beneficiile unui program de management al calitii totale

(Sadgrove, K., 1995)
Contribuia calitii n planul obinerii i meninerii de ctre firm a avantajului competitiv se va
msura n plan psihosocial prin evaluarea a dou tipuri de variabile cu influen hotrtoare: unele interne
salariaii (privii din punctul de vedere al angajamentului lor n favoarea calitii, angajament ale crui
stimulare i motivare cad n sarcina managementului) i altele externe clienii (avndu-se drept scop
urmrirea i exploatarea atributelor pe care acetia le consider a fi cele mai importante n momentul
cumprrii). Fig. 8.2. ilustreaz ansamblul beneficiilor unui program de management al calitii totale.
n concluzie, n condiiile impuse de globalizarea economiei, creterea calitii prin apelarea la
managementul calitii totale este de natur a conduce la creterea satisfaciei clienilor (care sunt tot mai
pretenioi i mai bine informai), obiectiv ce se poate atinge printr-o motivare complex a resurselor umane
ale firmei i mbuntirea stilului de lucru din cadrul firmei.

177

Petrescu, I., Psihosocioeconomia managementului calitii totale, Ed. Lux Libris, Braov, 1998, pp. 10-11
103

8.2.3. Revoluia tehnologic i transferul internaional de tehnologie

ntruct n mediul economic global competiia devine mai acut i mai complex, iar schimbrile
tehnologice rapide scurteaz ciclurile de via ale produselor, capacitatea unei firme de a genera noi bunuri
sau servicii, ori de a le mbunti i de a le desface ct mai repede pe piee dobndete o importan vital
pentru asigurarea competitivitii ei.
nc din anul 1968, P. Drucker atrgea atenia asupra faptului c la nivelul unei ri balana
internaional a tehnologiilor e tot att de important ca balana comercial i ca balana de pli, dac nu
mai important, iar A. King si B. Schneider, au ajuns, n anul 1993, la concluzia c societatea noastr
actual se bazeaz, din punct de vedere material, pe o foarte reuit dezvoltare tehnologic, care a dus la
creterea productivitii muncii, lrgirea pieelor de desfacere i prosperitate, succesele dezvoltrii
tehnologice i ale aplicaiilor metodelor tiinifice determinnd guvernele si industriile s ofere sprijin masiv
cercetrii-dezvoltrii.
n lucrarea amintit, A. King si B. Schneider observau c tiina i tehnologia i asum, deseori cu
neclaritate, dreptul de a fi, mai mult sau mai puin, dou aspecte ale aceluiai lucru cercetarea si
dezvoltarea fac s rsar tiina i tehnologia. n realitate, sistemul tiinei si cel al tehnologiei sunt foarte
diferite. Cel al tiinei este deschis iar produsele sale sunt rspndite liber n lume; acela al tehnologiei e
condus de motivaii economice iar produsele sale sunt pzite cu grij ca proprieti comerciale.
Diferenierea ntre aceti doi termeni s-a aflat i printre preocuprile lui D.J. Boorstin (1978) ducndu-l la
concluzia c tiina reprezint un fiier internaional si cresctor de cunotine legal valide peste tot, iar
tehnologia un set de aplicaii universale ale tiinei sau A.D. Little concretizate n formularea:
tehnologia este o aplicaie practic a tiinei la un produs sau un proces de fabricaie sau la un domeniu
specific de expertiz.
Aplecarea altor specialiti asupra termenului tehnologie a dus la apariia urmtoarelor sensuri i
cuprinderi ale noiunii:
ansamblu de procese, metode i procedee tiinifice aplicate n scopul obinerii unui produs sau
serviciu178;
ansamblul de cunotine privind metoda, modul, experiena, de producere a unui produs, crearea unei
fabrici, uzine, etc., mpreun cu tehnica mijloacele de munc necesare179;
combinaie ntre o anumit tehnic i cunotinele necesare folosirii acesteia (n care cunotinele
dein rolul dominant in relaia cu mijloacele de munc), tehnologia are un rol esenial n dezvoltarea
economic a unei ri, determinnd nu numai creterea dimensiunilor produciei ci i a calitii
acesteia. ntr-un mediu tot mai concurenial, tehnologia apare ca un element cheie n obinerea
competitivitii internaionale a rilor180;
ansamblul structurat al proceselor, metodelor si operaiilor utilizate n scopul producerii sau
comercializrii unui anumit produs sau pentru realizarea unui proces; cunoaterea organizat i
formalizat a tehnicilor (ansamblul procedeelor pentru realizarea unui bun) un pachet
pluridimensional i structurat de cunotine ce pot fi valorificate din punct de vedere economic. n
componena sa intr elemente materiale (materiale, maini), informaionale (cunoaterea
procedeelor, experienelor sau deprinderilor individuale sau colective) si operaionale (funcii de
producie, coordonare)181;
la nivelul firmei, tehnologia apare ca un operator ce reprezint utilizarea resurselor, structurilor (de
producie i de conducere a acesteia i a firmei n general), know-how-ului i relaiilor umane n
procesul muncii i nu numai, pentru atingerea obiectivelor182.
Cel mai frecvent mod de abordare a noiunii de tehnologie este cel bazat pe delimitarea noiunii n
raport cu definirea tehnologiei ca domeniu tiinific de cercetare sau definirea acesteia ca procedeu, metod
sau proces. Aceast delimitare poate fi considerat doar parial deoarece, chiar cnd noiunea de tehnologie
este atribuit proceselor sau procedeelor, acestora li se altur i cunotinele referitoare la ele. Acest fapt
rezult din definiia dat de Comisia Economic a ONU pentru Europa, conform creia tehnologia const n
aplicarea concret a cunotinelor tiinifice i tehnice n concepia, n dezvoltarea i n fabricarea unui
produs.

178

Raiu-Suciu, I., Plumb, I., Mincu, C., Economia ramurilor, Ed. Select, Alba-Iulia, 1996, p. 225
Marin, G., Puiu, A. (coord.), Dicionar de relaii economice internaionale, Ed. Enciclopedic, Bucureti, 1993, p. 547
180
Bari, I., Economia mondial, Ed. Didactic i Pedagogic R.A., Bucureti, 1997, pp. 548-549
181
Popa, I., Tranzacii comerciale internaionale, Ed. Economic, Bucureti, 1997, p. 322
182
Rdceanu, Gh., Bardu, E., Globalitate i management, Ed. All Beck, Bucureti, 1998, p. 213
179

104

Imposibilitatea separrii cunotinelor tiinifice i tehnice de metodele, procedeele i tehnicile

utilizate devine i mai evident atunci cnd se are n vedere ultima viziune asupra conceptului, i anume,
tehnologia ca sistem. Privit ca sistem, tehnologia cuprinde, ca elemente invariabile, cunotinele tiinifice,
cunotinele tehnice ncorporate n procedee, materiale, echipamente i sisteme informaionale specifice
(planuri, programe, documentaii diverse). n aceast viziune, conceptul de tehnologie nu se rezum la
prelucrarea produselor, distingndu-se, n activitatea complex a unei firme, numeroase categorii de
tehnologii: tehnologia cercetrii, tehnologia proiectrii, tehnologia conducerii i organizrii, tehnologiile de
fabricaie, tehnologia de desfacere i comercializare, etc.
Schimbrile de natur tehnologic au fost att de rapide n ultimul timp nct se poate vorbi acum
despre o nou revoluie tehnologic dac lum n considerare valurile dezvoltrii tehnologice surprinse
de ctre UNCTAD183 n raportul su din 1995 ce se bazeaz pe progresele spectaculoase n informatic,
telecomunicaii, robotic, fibre optice, produse chimice fine i n industria aerospaial.
Fora motrice a acestei noi revoluii a constituit-o lupta acerb pentru creterea competitivitii i
eficienei n contextul globalizrii economiei, iar la conturarea i generalizarea sa o contribuie deloc
neglijabil a adus-o revoluia managerial.
Componentele eseniale ale acestei noi revoluii tehnologice pot fi redate dup cum urmeaz:
1. Revoluia tehnologiei informaiei un termen ce nu vizeaz doar tehnologia informaticii sau a
telecomunicaiilor, ci afecteaz ntreaga comunitate uman184 i toate industriile, determinnd creterea
productivitii, reducerea costurilor i facilitnd comerul electronic. P. Drucker merge chiar mai departe n
accentuarea rolului tehnologiei informaiei, considernd-o o tehnologie transcendent - precum calea
ferat n secolul al XIX-lea sau automobilul n secolul al XX-lea ntruct ea contribuie deja cu un sfert
pn la o treime la creterea economic.
Literatura de specialitate sugereaz patru tipuri ale impactului pe care tehnologia informaiei l are
asupra mediului economic, al afacerilor185:
n primul rnd, opinia potrivit creia aceasta modific multe din faetele structurii interne a firmei,
cu impact asupra rolurilor, puterii i ierarhiilor;
alt orientare se concentreaz asupra emergenei grupurilor de lucru bazate pe munca n echip,
adesea schimbate n privina structurii lor, i care sunt susinute de comunicaiile electronice, ca
forme de organizare primare;
n al treilea rnd, apare opinia potrivit creia firmele de astzi se dezintegreaz frontierele lor
sunt strpunse de costurile tot mai mici ale interconectrii electronice ntre firme, clieni i furnizori.
Se consider astfel c firmele se vor deplasa spre formule organizatorice tot mai mult orientate spre
pia, iar tot mai multe funciuni ndeplinite anterior n cadrul firmei vor fi preluate de firme
specializate;
a patra viziune asupra schimbrii organizaionale are la baz o perspectiv tehnic. Se spune c
accesibilitatea datelor i capabilitile sporite ale comunicrii din zilele noastre vor duce la
integrarea sistemic a afacerilor.
Putem spune astfel, c tehnologia informaiei ne ofer o nou abordare a unei vechi probleme
manageriale: cea a realizrii efective a interdependenelor n cadrul sistemului firm.
2. Accentuarea rolului tehnologiilor de vrf care privesc att generarea de noi resurse cu
proprieti superioare i/sau eficien ridicat, ct i procedee de prelucrare, montaj, care nu pot fi obinute,
respectiv realizate, prin procedee obinuite. Numrul acestora a crescut foarte mult n ultimul timp, iar dintre
acestea cele mai cunoscute sunt:
obinerea, prin procedee metalurgice speciale, a unor materiale i aliaje compozite cu proprieti
deosebite (aliaje de titan prin deformare n stare superelastic);
obinerea de materiale compozite (cum sunt fibrele speciale utilizate n industria modern Kevlarul);
tehnologii bazate pe folosirea laserului (utilizate , de exemplu, la tierea diamantului);
tehnologii epitextiale rezultate n urma cuceririlor tiinifice din fizica solidului, care permit
fabricarea dispozitivelor semiconductoare, de exemplu.
3. Proliferarea conceptului i practicii tehnologiei agregate conceptul grappe technology,
adoptat de cele mai importante grupuri industriale japoneze, este preluat, cu o mare rapiditate, de cele mai
183

UNCTAD, Science and Technology in the New Global Environment. Implications for Developing Countries, 1995
Blais, P., How the Information revolution Is Shaping Our Comunities, n Planning Commissioners Journal, Issue 24, Fall, 1996
185
Rockart, J.F., Short, J.E., Information Technology in the 1990s: managing organizational interdependence, n Henry, J.
(editor), Creative Management, Sage Publications Ltd., London, 1992, pp. 299-314
184

105

puternice firme din ntreaga lume. Tehnologia integrat reprezint un ansamblu de activiti,
legate ntre ele printr-un liant tehnologic comun. Ea conine un ansamblu de direcii de valorificare, plecnd
de la tehnologie, pentru a lansa produse pe pia, avnd n vedere faptul c, pe baza unor tehnologii generice,
unele firme pot s creeze capaciti tehnologice i industriale proprii, solide i coerente, pe care le vor
valorifica prin dezvoltarea de produse diferite, destinate unor piee foarte variate. Diversitatea nu are sensul
de dispersare, ci pe cel de concentrare eficace a efortului tehnologic.
4. Avntul utilizrii la nivelul firmei a tehnologiilor intelectuale creative, de prognoz, de
dezvoltare a produselor sau serviciilor, de cercetare a pieei, informatice, de consultan, etc., ceea ce va
determina creterea apreciabil a ponderii activitilor axate pe aceste tehnologii i a compartimentelor
corespunztoare. Aceasta va antrena modificri sensibile ale caracterului i coninutului muncii, care vor
reclama creterea general a nivelului de cultur, de cunoatere i aprofundare a problemelor de ctre
manageri i de ctre toi ceilali salariai ai firmei.
5. Apariia i rspndirea unui nou model al dezvoltrii tehnologice n reea. Dac modelul
anterior se baza pe o concepie linear a procesului de dezvoltare tehnologic, implicnd un flux de
informaii ce mergea ascendent ncepnd cu laboratoarele de cercetare tiinific pn la stadiul producerii
unor bunuri cu grad mai nalt de intensivitate tiinific dezvoltarea tehnologiei i aplicarea acesteia fiind
procese distincte i separate, noul model se distinge prin relaiile de simbioz dintre creaia tiinific i
difuzarea tehnologiei i printr-o serie de bucle de conexiune invers care-i sporesc eficiena i capacitatea de
inovaie.
Apariia sa (la nceputul anilor 1980) se datoreaz acumulrilor de invenii i descoperiri tehnologice
i tiinifice, concentrrii marilor firme n industriile sciento-intensive, intensificrii investiiilor strine
directe ca urmare a formrii unor importante surplusuri de capital i a liberalizrii accentuate a relaiilor
economice internaionale, etc.
Tehnologia este un factor determinant pentru existena i
dezvoltarea firmelor. Implicaiile sale sunt multiple i diversificate, ncepnd cu resursele, continund cu
calitatea produselor, satisfacerea de noi cerine ale pieei, eficiena activitii i terminnd cu cele cu caracter
general, cum sunt dezvoltarea economiei naionale i civilizaia.
Resursele reprezint potenialul material, natural, financiar i uman de care dispune societatea la un
moment dat i exprim posibilitile de dezvoltare ale acesteia. Din aceast perspectiv, asigurarea
competitivitii prin managementul resurselor trebuie s devin un factor cheie al performanei firmei, cu o
dubl contribuie,186: pe de o parte, n planul capacitii firmei de a obine un avantaj de cost ceea ce
impune eficien din punct de vedere al dimensiunilor, accesului cu costuri reduse la materiile prime i la
fora de munc, alturi de o tehnologie superioar a procesului iar, pe de alt parte, n planul capacitii de
difereniere a firmei ce se poate datora reputaiei, tehnologiilor deinute n proprietate i brevetate, unei
reele extinse de marketing care s acopere distribuie, vnzrile i serviciile.
Cea mai important caracteristic a resurselor este aceea c ele sunt limitate, mai ales cele materiale
obinute din mediul natural. Limitele cunoaterii resurselor naturale (zcminte de minereuri, crbuni, iei,
gaz metan, terenuri cultivate i cultivabile, pduri i ape atrase n procesul de producie) sunt date de gradul
de dezvoltare a tiinei, iar cele ale utilizrii lor, precum i cele ale utilizrii resurselor umane, sunt
determinate de tehnica i tehnologiile existente.
Evoluia tehnologiilor demonstreaz c nnoirile au fost puternic marcate de descoperirile tiinifice
intervenite, dar i de nevoile de adaptare la noile condiii, mai ales la cele datorate modificrii
disponibilitilor de resurse.
Limitele resurselor naturale pot fi considerabil lrgite prin intermediul tehnologiilor, pe trei ci
principale:
economisirea resurselor naturale limitate la care i aduc contribuia, de mai muli ani, numeroase
tehnologii avansate, cum ar fi tehnologiile din domeniul microelectronicii, care permit
miniaturizarea subansamblelor i a produselor complexe;
recuperarea i refolosirea resurselor metod bazat pe principiul epuizrii maxime a resurselor,
prin conceperea unor scheme circular-active, nglobnd, pe lng tehnologia de baz necesar
obinerii produsului, tehnologii de recuperare, refolosire i valorificare, prin subproduse, a ieirilor
de mas i energie, altele dect cele nglobate n produse i servicii de baz;
crearea de noi resurse considerat n ultimul timp, de ctre cei mai muli specialiti drept cea mai
important cale de economisire a resurselor - prin utilizarea unor tehnologii de vrf, care
ncorporeaz n ele cele mai noi cuceriri ale tiinei i tehnicii. Numrul mare de astfel de aplicaii,

186

Petrescu, I., Managementul performanei, Ed. Lux Libris, Braov, 2002, pp. 366-367

106

care se afl n continu cretere, permite aprecierea c, n acest domeniu, posibilitile sunt
nelimitate.
Revoluia tehnologic poate conduce ns i la rezultate spectaculoase ale cercetrii tiinifice n
planul disponibilitii resurselor, cci, dup cercetri foarte recente petrolul ar prea o resurs regenerabil.
Exist un zcmnt undeva n New Mexico, care permite demonstrarea unor astfel de aseriuni. Iar faptul nu
este singular.187
Calitatea produselor este determinat, n cea mai mare parte, de nivelul tehnologiilor, iar unele
produse nu pot fi obinute fr utilizarea unor tehnologii de vrf. Tehnologiile noi, neconvenionale, de vrf,
au permis realizarea de produse cu noi valori de ntrebuinare, pe care consumatorul sau utilizatorul nu avea
nici mcar capacitatea s le ntrevad, cu att mai puin pe aceea de a le transforma n cerere. Este cazul
diferitelor produse electronice, a echipamentelor de calcul, a celor de transmitere a informaiilor, etc.
Tehnologiile pot fi considerate un factor principal al decalajelor care separ diferitele ri din punct
de vedere al nivelului social-economic: factorul tehnologic joac un rol esenial n explicarea dominaiei pe
care o ar o poate exercita asupra celorlalte. Dac o ar este prima care dispune de industrii n msur s-i
asigure o poziie predominant, ea beneficiaz automat de un savoir-faire (pricepere) pe care altele nu-l au,
iar acestea, dup un model simplist, nu pot face altceva dect s copieze, n dezvoltarea lor, naiunea cu
poziie dominant i s se adapteze, cu ntrziere, noilor condiii ale concurenei.188
n mod similar, avantajul competitiv al firmelor aflate n avangarda progresului tehnic se afl nu n
ramurile unde tehnologia este standardizat, ci n ramurile de vrf, n care avansul tehnologic permite
obinerea unor preuri pe msur. Avansul tehnologic are nc o consecin deosebit de favorabil. Cel care
deine noile tehnologii, mai eficiente, cu un consum mic de materii prime i energie, poate exercita un
control asupra schimburilor internaionale, fiind singurul productor al bunurilor celor mai rare i mai
solicitate. Profiturile obinute n acest caz, sunt deosebit de mari, permindu-i finanarea cercetrii i
meninerea supremaiei.
Avantajul tehnologic absolut este, evident, o utopie, astfel nct transferul de tehnologie rmne a fi
singura soluie realist pentru ca o firm (sau o ar) s fac fa realitilor prezentului i provocrilor
viitorului. Transferul internaional de tehnologie reprezint totalitatea tranzaciilor asupra tehnologiei luat
n sens larg, indiferent: dac e brevetat sau nu; de forma juridic a transferabilitii; de natura prilor
contractante ce efectueaz transferul189.
Transferul internaional de tehnologie este deci un proces de propagare a tehnicii de producie, a
competenelor necesare, prin intermediul unor fluxuri ntre state, de cele mai multe ori fluxurile avnd form
comercial. Scopul acestui transfer l reprezint completarea diferenei care apare, ntr-un domeniu sau altul,
ntre necesarul de tehnologie si potenialul naional disponibil, proporiile acestei diferene fiind n raport
invers cu gradul de dezvoltare economic a rii.
Componentele transferului sunt creaiile originale din diferite domenii productive, tehnicotiinifice, aprate de proprietatea industrial/intelectual, precum: brevetul de invenie, desenele si modelele
tehnice, formulele secrete de fabricaie, asistena tehnic nebrevetat sau nebrevetabil, engineering,
franchising, hardware si software.
Cile realizrii transferului internaional de tehnologie sunt date de:
comerul internaional (vnzri de maini, utilaje, brevete, licene);
investiii strine directe (achiziionarea pachetului de aciuni de control, a majoritii capitalului unei
filiale externe, cumprarea unor ntreprinderi sau construirea unora noi);
cooperarea internaional (prin construirea i exploatarea n comun a unor capaciti de producie,
nfiinarea de societi mixte, executarea n comun de obiective pe tere piee, livrarea pe credit de
utilaje, inclusiv de uzine la cheie i rambursarea contravalorii lor n produse).
Alte mijloace prin care se pot dobndi si dezvolta cunotine noi ar fi formele neconvenionale,
uneori chiar ilicite, amintite de ctre A. Toffler n lucrarea Puterea n micare:
furtul de secrete tehnologice;
organizarea unei drenri a creierului prin atragerea de echipe de cercettori, provenite adesea din
alte ri (transferul invers de tehnologie, dinspre rile mai puin dezvoltate economic ctre cele
dezvoltate fiind o realitate a zilelor noastre);
ncurajarea rspndirii asociaiilor i organizaiilor neguvernamentale ce accelereaz propagarea
informaiilor economice utile prin buletine informative, ntruniri, conferine;
187

Popescu, D., Cetatea liber. De la o civilizaie a temerilor spre o civilizaie a speranei, Ed. Continent, Sibiu, 2000, p. 229
Dnia, I., Strategii de perfecionare a tehnologiilor, n Nicolescu, O. (coord.), Strategii manageriale de firm, Ed. Economic,
Bucureti, 1996, p. 144
189
Marin, G., Puiu, I. (coord.), Dicionar de relaii economice internaionale, Ed. Enciclopedic, Bucureti, 1993, p. 547
188

107

ntrunirea guvernelor in consorii de cunoatere parteneriate cu alte ri sau cu companii

globale pentru a explora extremele tehnologiei si tiinei, posibilitile crerii de noi materiale, etc.
ntre caracteristicile acestei piee, a transferului internaional de tehnologie, am putea aminti:
numrul cumprtorilor l depete considerabil pe cel al vnztorilor beneficiari ai unei situaii
de monopol ce le permite practicarea discriminrilor fa de cumprtori i asigurarea de profituri
foarte ridicate, ca i stabilirea mai uor a unor nelegeri n scopul accenturii dominaiei asupra
pieei;
condiiile specifice rilor n dezvoltare fac necesar importul de tehnologies composites: odat cu
cumprarea unei tehnici, a unui procedeu sau a unei metode brevetate se import i asistena tehnic,
produse intermediare, servicii pentru diverse studii, programe de formare a cadrelor, etc., toate
acestea fcnd greu de apreciat costul real al cunotinelor tehnico-tiinifice;
pentru tehnologii similare condiiile transferului difer n funcie de puterea de negociere a prilor,
impunndu-se deseori dreptul furnizorului de a controla modul de folosire a brevetului,
suprafacturrile rezultate din modificri ale preului, restricii n ceea ce privete producia si
comercializarea (de exemplu, interzicerea exportului sau admiterea acestuia numai cu aprobarea
furnizorului ori numai n anumite ri).
Transferul internaional de creativitate respectiv capacitatea psihic a indivizilor umani de a:
genera noul; releva aspecte deosebite, necunoscute ale realitii; elabora ci si soluii originale de rezolvare a
problemelor; se exprima n forme personale inedite190 i tehnologie are urmtoarele trsturi:
este un element deosebit de important al strategiei de dezvoltare economic;
contribuie la creterea productivitii i eficienei activitii economice i sociale;
are un caracter obiectiv, fiind determinat de dezvoltarea diviziunii mondiale a muncii, de adncirea
specializrii internaionale n producie, n condiiile revoluiei tehnico-tiinifice care a avut drept
efecte o adevrat explozie tehnologica, intensificarea considerabil a ritmului schimbrilor (i
implicit a fenomenului uzurii morale a fondurilor fixe) i creterea costului cercetrii tiinifice pn
la dimensiuni ce depesc uneori chiar si posibilitile rilor bogate.
Toate acestea fac ca autarhia tehnologic s fie de neconceput, nici o ar neputnd acoperi
exclusiv cu fore proprii ntregul necesar de bunuri, de echipament, de cunotine tehnice si tiinifice.
Ajungnd n acest punct, trebuie precizat faptul c deosebirile de dezvoltare economic dintre ri
i pun amprenta pe componenta transferului internaional de tehnologie: transferul ctre rile n curs de
dezvoltare este, de regul, mai cuprinztor dect cel ce are loc ntre rile dezvoltate, datorit unor factori
precum: gradul de pregtire a forei de munc, tradiiile industriale specifice, existena sau nu a
competenelor necesare asimilrii i folosirii eficiente a tehnicii importate (rile mai puin dezvoltate din
punct de vedere economic sunt nevoite s importe n plus tiina folosirii bunurilor de echipament sau a
unui brevet).
n raportul ctre Clubul de la Roma, Restructurarea Ordinii Internaionale, J. Tinbergen arata c
marea mas a noilor descoperiri tiinifice i tehnologice e efectuat n rile industrializate i s-ar prea c
n lumea a 3-a capacitatea tiinific se afl sub nevoi, inclusiv sub nivelul care s permit exploatarea
eficient a rezervelor de cunotine tehnologice existente n lume prin adaptarea la folosirea materiilor prime
i la posibilitile de mn de lucru, ca i la caracteristicile pieei interne i externe. Dei tehnologiile
avansate ncep s-i fac apariia n industriile unor ri ca Brazilia, Mexic sau India (aceasta din urm fiind
considerat, alturi de Pakistan, avangarda tehnologic a lumii a 3-a), ele sunt aproape inexistente n rile
mai srace. Acesta este un exemplu clasic al modului n care inovaiile tehnologice favorizeaz, inevitabil,
statele deja mai avansate, n detrimentul celor rmase n urm.
Un alt exemplu este prezentat sugestiv de ctre A. Toffler n Puterea n micare: odat ce economiile
cele mai avansate au nceput s treac la tehnologiile bazate pe computere i informaii, oferind produse cu
valoare adugat tot mai mare, ele au transferat o parte din vechile operaiuni bazate pe muchi, mai puin
intensive informaional, unor ri ca Taiwan, Coreea de Sud, Singapore sau Thailanda. Acest lucru le-a grbit
acestor din urm ri industrializarea i au lsat astfel n urm celelalte state, mai puin dezvoltate economic.
Multe din aceste economii recent industrializate caut, la rndul lor acum, s-i amaneteze aceste procese
unor ri i mai srace, i mai napoiate din punct de vedere economic mpreun cu poluarea i alte
dezavantaje n vreme ce ele ncearc, la rndul lor, s efectueze tranziia spre o producie bazat mai
intensiv pe cunoatere.
190
Petrescu, I., Dragomir, C., Cismaru, Gh., Managementul afacerilor economice internaionale n industria lemnului, Ed. Lux
Libris, Braov, 1998, pp. 316-318

108

n absena unei infrastructuri industriale consistente i a unui potenial tiinific si tehnologic,

ptrunderea tehnologiilor avansate nu se poate face dect foarte ncet. De aceea, B. Schneider191 avanseaz
pentru reducerea evidentelor i gravelor decalaje tehnologice, cu implicaii de o deosebit gravitate, dintre
rile dezvoltate i cele n dezvoltare (decalaje: de potenial - concretizate n cheltuielile pentru cercetare
tiinific, numrul de cadre superioare la 10.000 locuitori n sectorul de cercetare-dezvoltare, de randament
al cercetrii - cu consecine asupra statelor n dezvoltare de a dezvolta o tehnic autohton, ca i asupra
posibilitilor de a asimila tehnicile de producte importate i de timp - cel necesar pentru aplicarea efectiv n
producie a noilor cunotine) teza asocierii tehnologiilor moderne cu aptitudinile tradiionale, pornind de
la ideea combinrii celor mai bune cunotine i tehnologii tradiionale din rile mai puin dezvoltate din
punct de vedere economic cu acele tehnologii din rile industrializate ce pot fi utilizate cel mai repede i
care sunt cele mai compatibile.
Aceast modalitate nu este, ns, lipsit de pericole: cnd tehnologiile noi sunt introduse ntr-o
societate, ele pot da natere la schimbri importante, ireversibile. Pentru a fi evitate ins posibilele
perturbaii, trebuie s se evalueze cu grij impactul oricrei noi tehnologii asupra modurilor tradiionale de
producere, distribuire i consum, precum i consecinele asupra angajailor sau urmrile asupra mediului
ambiant din ara respectiv.
ntruct progresul tehnologic este foarte rapid, un rol important n pstrarea unei bune poziii pe
pia, dar i pentru alegerea optim a partenerilor de producie sau a furnizorilor, l are veghea tehnologic
i documentarea permanent privind progresele nregistrate n sectorul de activitate al firmei i n cele
nrudite, ceea ce presupune contacte directe cu concurenii, cu furnizorii, centrele de cercetare, universitile,
participarea la manifestri tiinifice, abonamente la publicaiile de specialitate, bnci de date specializate.
Tehnologia devenind tot mai global, accesul la tehnologiile avansate va fi vital pentru ctigarea i
meninerea unui avantaj competitiv durabil n condiiile globalizrii economiei. n ceea ce privete mediul de
afaceri romnesc care sufer nc de pe urma decalajului tehnologic fa de rile dezvoltate dezvoltarea
tehnologic apare a fi o necesitate stringent, ce poate fi satisfcut prin educaie (favorizat de ptrunderea
tot mai mult a tehnologiei n societate i de relevana n cretere a literaturii din domeniu) i prin investiii
strine prin transfer de tehnologie (realizate cel mai bine prin intermediul societilor mixte cu participare
strin, care s permit antrenarea continu a partenerului romn la dezvoltarea pregtirii personalului, s
stimuleze activitatea creativ i s faciliteze procesul de inovare).

ntrebri recapitulative:
1. Ce este competitivitatea? Dar avantajul competitiv?
2. Care sunt factorii principali care determin avantajul competitiv naional dup Porter?
3. Ce este inovarea i n ce condiii poate fi surs a avantajului competitiv pentru firm?
4. Ce reprezint calitatea total? Cum poate fi realizat aceasta?
5. Cile i trsturile transferului internaional de tehnologie?
Teste de evaluare:
1. Capacitatea persoanelor, firmelor, economiilor naionale, produselor, serviciilor, etc. de a se menine n
competiia intern i internaional i de a obine (produce) avantaje economice din aceasta definete: A.
competitivitatea; B. avantajul competitiv; C. competena strategic; D. capabilitatea strategic.
2. Inovarea trebuie s se constituie pentru firm i managementul acesteia ntr-un proces de cutare
permanent de schimbri, urmat de analizarea sistematic a ocaziilor pe care aceste schimbri le-ar
putea oferi i de asumarea schimbrii. A. adevrat; B. fals.
3. Printre caracteristicile pieei transferului internaional de tehnologie, nu se regsete: A. numrul
cumprtorilor l depete considerabil pe cel al vnztorilor; B. condiiile specifice rilor n dezvoltare
fac necesar importul de tehnologies composites; C. pentru tehnologii similare condiiile transferului
difer n funcie de puterea de negociere a prilor; D. concurena pe pia este una de tip monopson.
Teste de autoevaluare:
1. Realizarea de ctre o firm a unor produse sau servicii superioare dintr-un punct de vedere semnificativ
pentru consumatori, comparativ cu ofertele de articole similare ale majoritii concurenilor reflect: A.
avantajul competitiv; B. capabilitatea strategic; C. competena strategic; D. competitivitatea.

191

Schneider, B., Scandalul i ruinea, Ed. Tehnic, Bucureti, 1997, p. 69

109

Inovarea, ca surs a avantajului competitiv al firmei, poate viza aspecte: a. tehnice; b. tehnologice; c.
viznd canalele de distribuie; d. manageriale; e. organizatorice; f. strategice; g. antreprenoriale.
A. a, b, c, d, e, f, g; B. a, b; C. a, b, d, e, f; D. d, e, f, g.
3. Ansamblul de caracteristici al unei entiti (produs sau serviciu), care confer acesteia aptitudinea de a
satisface necesitile exprimate sau implicite definete: A. utilitatea; B. valoarea de ntrebuinare; C.
calitatea; D. marca de produs/serviciu
2.

110