Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
Ctlin Zamfir
SOCIOLOGIE INDUSTRIAL
1982
Cuprins
Climatul organizaional........................114
Structuri organizaionale......................118
Dezvoltarea social-uman a ntreprinderii.......................122
Probleme pentru seminar.....................126
Lectur suplimentar....................126
Capitolul 1
SOCIOLOGIA INDUSTRIAL, ETAPE I ORIENTRI
grupuri este mai eficient? Opiunea lui Taylor n favoarea celui de al doilea a prut mult
timp a fi de la sine neleas. Munca simplificat va fi ntotdeauna mai eficient dect
cea complex. Sistemul industrial a mers n general pe o asemenea filozofie. Muncile
complexe au fost descompuse n operaii mai simple, acestea fiind atribuite la muncitori
diferii. Liniile de asamblaj sunt ntruchiparea cea mai clar a acestui principiu. n cadrul
unei asemenea linii de exemplu celebrele linii de asamblare a mainilor fiecare
muncitor are o sarcin strict delimitat. Principiul muncii simplificate prea a fi
susinut de un principiu mai general principiul specializrii. Conform acestuia,
evoluia oricrui sistem, inclusiv cel al produciei, are loc prin specializarea fiecrui
participant ntr-o sfer de activitate n care s exceleze.
Un al doilea principiu este al aa numitului ,,one best way. Fiecare munc poate
fi fcut pe mai multe ci, prin mai multe metode. Aceste metode nu sunt egale ntre ele
din punct de vedere al eficienei. Unele sunt mai eficiente, altele sunt mai ineficiente.
Din toate ns una este cea mai bun. n mod spontan, oamenii nu reuesc s ajung
dect n mod excepional la descoperirea celei mai bune metode de munc. Este sarcina
specialistului s gseasc metoda cea mai bun de munc i s-l instruiasc pe muncitor
n utilizarea ei. Acest principiu este valabil nu numai pentru munca pe care fiecare
muncitor o realizeaz, ci i pentru organizarea muncii ntreprinderii n general. Teoria
gestiunii administrative presupunea c exist un model ideal de organizarea care este
necesar a fi descoperit i introdus n toate organizaiile, indiferent de profilul lor
particular. Sarcina asumat era deci de a formula principiile organizrii tiinifice a
muncii, structurile organizaionale cele mai eficiente.
n fine, strategiile de organizare a muncii se fundeaz pe o teorie asupra naturii
umane, implicat mai mult, care poate fi rezumat prin conceptul faimos de homo
economicus. Omul este orientat n mod fundamental spre obinerea ctigului. Aceasta
este singura for care l pune n micare, motivndu-l s munceasc, s realizeze
performane. Stimularea economic i controlul continuu reprezint mijloacele eseniale
ale motivrii (,,morcovul i bul cum rezuma n glum cineva aceast filozofie a
motivrii muncii).
2. Relaiile umane. Cu aceast orientare sociologii i psihologii i fac n fapt
intrarea n practica organizrii sistemului industrial. Pentru a nelege semnificaia i
implicaiile ,,relaiilor umane este necesar a evoca pe scurt contextul apariiei acestei
noi orientri.
n anii 20 i 30, n S.U.A. interesul pentru tehnicile noi de perfecionare a
organizrii muncii, n vederea ridicrii performanelor, ncepuse s creasc tot mai mult.
Se ntreprindeau o mulime de studii legate de gsirea unor metode mai bune de
organizare a muncii, inclusiv de explorare a importanei pentru productivitate a
condiiilor fizice de mediu. mprejurrile concrete ale apariiei noii orientri au fost
urmtoarele: O echip de psihologi i sociologi condus de Elton Mayo a fost solicitat
s studieze la ntreprinderea de produse electrice din Hawthorn o serie de aspecte care
decurgeau din abordarea clasic a organizrii muncii: efectele condiiilor de munc
8
lungimea zilei de munc, numrul i mrimea pauzelor, iluminarea locului de munc etc.
asupra performanelor n munc. Unul dintre experimentele care au produs o nou
abordare se referea la iluminarea locului de munc. O echip de muncitoare a fost scoas
de la locul de munc natural i, n condiii experimentale (ntr-o sal de experimental
special), a fost supus la variaii mari n modul i intensitatea iluminrii locului de
munc, pentru a se determina efectul acestui factor asupra performanei. Surpriza a
constat n faptul c, indiferent de variaia condiiilor de iluminare, productivitatea
acestui grup sa meninut la un nivel superior productivitii muncitoarelor care
depuneau o munc similar n condiiile normale de munc ale ntreprinderii.
Neintenionat, deci, cercettorii manipulaser un alt factor, despre care nu erau
contieni, responsabil de creterea sensibil a performanelor n grupul experimental.
Analiznd ceea ce se ntmplase, ei au identificat factorul responsabil la ridicarea
spectaculoas a productivitii n relaiile umane de la locul de munc. Pentru a desemna
acest factor a fost introdus conceptul de moral sau climat uman al muncii. Climatul
uman al ntreprinderii capitaliste americane de la nceputul secolului era deosebit de dur,
ca de altfel n toate rile n prima faz a dezvoltrii capitaliste. Relaiile de putere i
confruntarea deschis, brutal, dintre muncitori i patronat erau caracteristice. Relaiile
dintre aceste dou grupuri erau determinate de raiuni strict economice. Muncitorul era
un angajat, considerat nu rareori, ca aparinnd unei categorii sociale inferioare, fr alte
drepturi dect cele stricte oferite de condiiile patronale de munc. n acest context
putem nelege ce s-a petrecut n timpul experimentelor de la Hawthorn. Modificrile
petrecute n climatul uman al muncii erau datorate unor factori specifici. Muncitoarele
au fost tratate de ctre oamenii de tiin ntr-un stil cu totul neobinuit pentru
ntreprinderea american: explicndu-li-se semnificaia participrii n experiment, ele au
cptat sentimentul importanei activitii lor, li s-a acordat o libertate considerabil n ai organiza munca ntr-o manier mai confortabil, iar contractele sociale mai destinse
au fcut ca ns-i munca s fie mai plcut. Toate aceste observaii erau de natur s
pun sub semnul ntrebrii filozofia care funda modul de organizare capitalist clasic:
modelul omului economic. Este necesar o lrgire a viziunii asupra naturii umane. Aa a
luat natere ceea ce se numete Modelul omului social. OMUL este o fiin social. El
nu este motivat de numai raiuni economice, dar i de raiuni ce decurg din nevoia sa de
ceilali oameni, de un mediu uman i social pozitiv. Dac un mediu social negativ, plin
de tensiuni, frustrant, reprezint un factor cu aciune negativ asupra performanelor n
munc, orientarea relaiilor umane presupunea c o perfecionare a relaiilor
interpersonale a mediului social-uman concret este de natur s motiveze performane
ridicate.
Aceste observaii au generat propuneri cu privire la o nou politic n sistemul
industrial. Politica relaiilor umane s-a concentrat asupra a dou niveluri distincte: n
primul rnd nivelul microrelaiilor (relaiile personale) din cadrul muncii. Noi relaii de
munc trebuie instaurate. Un rol esenial n instaurarea unui climat uman pozitiv de
munc l are eful corect. Vechile mijloace ale autoritii, ale exercitrii deschise i
brutale a puterii ierarhice s-a considerat a fi duntoare moralului muncii. Modaliti
9
mai umane au nceput s fie promovate. n al doilea rnd s-a sugerat necesitatea unei
politici a relaiilor umane la nivelul conducerii ntreprinderii nsi. Au nceput s fie
dezvoltate variate programe sociale grdinie, asigurri sociale, etc. care s
demonstreze interesul i suportul patronatului fa de angajai, n sperana obinerii de la
acetia a unei atitudini pozitive de cooperare cu patronatul. Muli analiti actuali au scos
n eviden caracterul puternic ideologic al acestei orientri. Unii chiar consider c
politica relaiilor umane nu reprezint dect o schimbare de strategie a patronatului
pentru a sparge solidaritatea muncitorilor i a diminua n mod artificial tensiunile i
conflictele industriale. Independent de implicaiile politico-ideologice ale micrii
relaiilor umane, problema pus este, att teoretic, ct i practic valid. Ea a atras atenia
asupra importanei mediului social-uman concret, contribuind ntr-o msur deosebit de
important la procesul de umanizare a relaiilor de munc. Ea a rspuns deci la o
necesitate real a dinamicii sistemului industrial, atrgnd n fapt atenia asupra
decalajului dintre dezvoltarea social-cultural general a societii i primitivitatea
social-uman, duritatea excesiv a climatului de munc din ntreprinderea capitalist
clasic.
3. Resursele umane ale ntreprinderii. n continuarea micrii relaiilor umane i
amplificnd n mod sensibil preocuprile acesteia, dup rzboi, s-a constituit o micare
mai ampl, cunoscut adesea sub numele de ,,resursele umane ale ntreprinderii.
Punctul tiinific de pornire l constituie cercetrile lui Kurt Lewin, n mod special
studiile asupra dinamicii grupului. Una dintre temele majore deschise de Lewin
(experimental realizat n 1938 mpreun cu Lippitt i White a fost stilurile de conducere
i semnificaiile lor pentru organizarea i conducerea muncii. Rensis Likert reia tradiia
cercetrilor lui Lewin i ncearc s pun la punct un nou sistem social-uman de
organizare a ntreprinderilor, fundat pe acumulrile din tiinele sociale i umane.
Sistemul social-uman existent este ns n concepia lui Likert rezultatul unui proces
spontan de cristalizare, nefiind nici pe de parte cel mai bun posibil. Prin aplicarea
sistematic a tiinei este posibil a constitui moduri sociale de organizare a muncii care
s ofere o cretere substanial a performanelor. Accentul cade deci pe valorificarea
resurselor umane ale ntreprinderii, slab sau deloc utilizate, prin aplicarea masiv a unor
tehnici de organizare obinute prin aplicarea tiinelor social-umane. n mod special se
ncearc a se promova un nou stil de conducere al grupurilor, noi modaliti de motivare
a performanelor, noi relaii interpersonale n cadrul muncii, utilizarea posibilitilor pe
care grupul de munc le conine pentru creterea performanelor.
Att micarea relaiilor umane, ct i continuarea ei, cea a resurselor umane ale
ntreprinderii accentueaz pe organizarea social a muncii, ne lund n consideraie
structurile tehnice i administrative ale acesteia. Problema acestora, pus cu fora de
ctre managementul tiinific clasic, este reluat dup rzboi ntr-un nou context i de pe
alte baze teoretice.
4. Structurile organizaionale i factorii lor determinai. Dup rzboi Jean
Woodward, n Anglia, ncearc s reexamineze ntreaga problematic a principiilor celor
mai bune de organizare. Analiznd acumulrile fcute n deceniile precedente, ea a
10
constatat c puine lucruri certe se acumulaser n ceea ce privete principiile cele mai
bune de organizare a ntreprinderilor. Multe speculaii contradictorii erau fcute n
aceast privin. Din aceast cauz, ea s-a gndit s traneze problema empiric.
Programul de cercetare a fost urmtorul: selectarea unui numr mare de ntreprinderi,
unele cu performane sczute, va permite determinarea acelor structuri organizaionale
asociate cu performanele ridicate. Cercetarea ns a fost dezamgitoare. ntreprinderile
cu performane ridicate nu prezentau un pattern clar de organizare, distinct de cel al
ntreprinderilor ineficiente. Exist o mare variaie a formelor de organizare care prea a
nu fi corelat n nici un fel cu performanele ntreprinderilor. O nou ipotez a fost
formulat n acest context. Nu cumva trebuie s abandonm principiul clasic al
modelului ideal de organizare, indiferent de condiii? Nu cumva nu exist un singur
mod, cel mai bun, de organizare (,,one best way), ci mai multe, n funcie de o serie de
factori particulari? Woodward a formulat ipoteza c tehnologia determinant al
organizrii. Atunci cnd a grupat ntreprinderile cercetate n funcie de tipul de
tehnologie, imaginea de ansamblu a nceput s se clarifice. n cadrul fiecrui grup de
ntreprinderi, eficiena cea mai ridicat era asociat cu un anumit tip de organizare a
muncii, cu anumite structuri organizaionale. Se deschide aici un cmp fructuos de
investigaii: determinarea factorilor care afecteaz eficiena diferitelor structuri
organizaionale. Organizarea ntreprinderilor nu trebuie fcut dup principii generale.
Ea trebuie s fie adaptat condiiilor concrete. Cercetrilor lui Woodward li s-au adugat
i alte cercetri, investignd i ali factori determinani. Unele dintre cele mai interesante
asemenea cercetri se refer la raportul dintre mediul economic i tehnologic i
structurile organizaionale. Ca orice sistem relativ autonom, ntreprinderile tind s se
adapteze la mediul n care acioneaz, schimbndu-i n funcie de aceasta structurile
interne. O serie de studii au demonstrat, de exemplu, c un mediu
economic i tehnologic relativ stabil, nalt predictibil, cert este asociat cu unele structuri
organizaionale, n timp ce un mediu nalt dinamic, cu un grad ridicat de incertitudine,
presupune alte structuri organizaionale. Acelai lucru este valabil nu numai pentru
ntreprinderi, ci i pentru subsistemele lor. Un departament de cercetare-dezvoltare, de
exemplu, acioneaz ntr-un tip de mediu cu totul diferit dect departamentul de
producie, fapt care impune recurgerea la structuri organizaionale diferite.
5. Umanizarea muncii. Sociologia industrial a militat pn nu demult pentru
mbuntirea condiiilor de munc, att cele fizice i economice, ct i cele socialumane. Din acest punct de vedere, dezvoltarea sistemului industrial a fcut pai
importani nainte. Munca propriu-zis a fost ns mai puin abordat. ntr-un anumit fel
a fost unanim acceptat ideea c n condiiile tehnologie moderne, dac greutatea fizic a
fost n linii generale eliminat, nu s-au fcut pai nsemnai nainte din punctul de vedere
al calitii intrinseci a muncii. Aceasta a rmas, dac nu cumva a devenit chiar i mai
mult, monoton, neinteresant, lipsit de varietate, presupunnd un nivel cultural i
profesional relativ sczut. Aceste munci, dup cum diferite cercetri au pus n eviden,
sunt psihologic frustrante. Ele reprezint o surs continu de insatisfacie. Aplicarea
principiului taylorist al muncii simplificate a reprezentat un factor esenial n generarea
11
legiferat n S.U.A. Aceste ntreprinderi, chiar dac ponderea lor este infim, ridic
probleme de cu totul alt gen dect ntreprinderea capitalist clasic. Modelul socialist de
organizare a produciei, n mod special cel bazat pe principiile autoconducerii i
autogestiunii, este, de asemenea, tot mai popular n rile n curs de dezvoltare.
Tematica sociologiei industriale
Sociologia industrial are un larg cmp problematic. Putem desprinde dou mari
arii tematice:
a) ntreprinderea ca sistem social. ntreprinderea nu reprezint numai un sistem
tehnico-economic, ci totodat un sistem social, o colectivitate uman. n aceast calitate
ea este caracterizat de structuri sociale specifice. n interiorul ei se constituie complexe
relaii i procese sociale care constituie obiectul investigaiei sociologice: ncepnd cu
modul n care individul uman se raporteaz la ntreprindere, la ceilali oameni, relaiile
interpersonale care se constituie n procesul muncii, relaiile de grup, relaiile dintre
grupurile i departamentele ntreprinderii. Pe acest teren, sociologia industrial
interfereaz ntr-o msur considerabil cu alte discipline ca psihologia i n mod specia
psihologia social. De asemenea, sociologia industrial este interesat de relaiile sociale
dintre ntreprindere i celelalte ntreprinderi, dintre ea i societatea global din care face
parte (relaiile cu organismele ierarhice superioare, funciile sociale ale ntreprinderii), n
fine, relaiile ntreprinderii cu comunitatea n care funcioneaz.
b) Sistemul industrial ca parte component a societii globale, cu structura i
dinamica sa, raportul dintre el i celelalte componente ale societii.
n acest curs, datorit spaiului inevitabil restrns, a trebuit s facem o selecie.
Am ales acele teme care sunt mai importante pentru formarea profesional a inginerului
i anume cele legate de ntreprindere ca sistem social locul n care actualul student i
va desfura activitatea sa profesional.
14
Capitolul 2
MOTIVAIA MUNCII
Este firesc ca prima ntrebare pe care trebuie s ne-o punem n legtur cu munca
este: de ce oamenii muncesc? n aceast ntrebare sunt cuprinse de fapt dou lucruri
distincte: motivaia de a muncii de ce oamenii decid s munceasc sau nu, ce i
determin s aleag o anumit profesie, un anumit loc de munc, o anumit ntreprindere
i motivaia performanei de ce ei muncesc att (cantitativ) i aa (calitativ) cum
muncesc?
n acest capitol ne vom concentra asupra analizei acestui din urm aspect
motivaia performanei. Analiza noastr va include ns mai multe elemente referitoare
i la prima ntrebare. Motivaia muncii a devenit n sistemul industrial modern unul
dintre factorii eseniali ai progresului. Alturi de inovaia tehnologic, factorul uman
reprezint tot mai mult o surs important de cretere a productivitii.
Varietatea motivaiilor muncii
Sunt muli care cred c la ntrebarea de ce oamenii muncesc exist un rspuns
simplu: pentru bani, pentru a-i ctiga mijloacele necesare existenei. n fapt o
asemenea afirmaie reprezint o simplificare primitiv a realitii psihologice umane. Nu
exist un singur motiv care i face pe oameni s munceasc, ci o varietate de motive.
Fiecare dintre noi, reflectnd asupra sa i asupra a ceea ce cunoate despre ceilali
oameni din jurul su, ar putea alctui o list desul de lung de asemenea motivaii:
ncepnd cu dorina de a ctiga, de a obine promovarea, de a evita criticile i
sanciunile i sfrind cu satisfacia muncii bune fcute, sentimentul datoriei fa de
comunitate n general, fa de cel care beneficiaz n mod direct de produsele muncii, n
particular, prestigiul profesional, etc. Pentru a introduce ordine n aceast varietate mare
de motivaii s utilizm o schem simpl de clasificare a lor, bazat pe dou mari
categorii: motivaii extrinseci i motivaii intrinseci.
Motivaiile extrinseci reprezint acele raiuni de a munci care stau n afara muncii
propriu-zise. La rndul lor ele sunt de dou tipuri: pozitive i negative. Motivaiile
extrinseci pozitive reprezint totalitatea acelor lucruri, ce pot fi obinute prin munc, i
pentru care omul consider s depun efort: remuneraia i alte beneficii economice,
prestigiul profesional i social, statut social, promovarea n munc, aprecierea i
respectul celorlali, variate beneficii sociale. Adesea ele au o mulime de componente.
De ce oamenii doresc promovarea? Ea este asociat cu o serie de beneficii ca: o munc
mai interesant, mai satisfctoare, remuneraie mai ridicat, prestigiul social i
profesional mai ridicat, statut social, influen, putere. Motivaiile extrinseci negative se
15
refer la evitarea unor lucruri neplcute care sunt asociate cu performanele sczute n
munc: penalizri economice, social-profesionale (retrogradare, concediere), sanciuni
administrative, critica superiorului, a colegilor, lips de prestigiu social-profesional.
Motivaiile intrinseci reprezint acele stimulente care provin din nsi activitatea
de munc. i acestea se mpart n dou tipuri mari:
a) Motivaii provenite din nsi activitatea de munc propriu-zis. Psihologia a
demonstrat c omul are nevoie de activitate. Aceasta este o nevoie organic, biologic,
Ca fiin uman, el are ns nevoie de un anumit tip de activitate: o activitate n care el
s-i exercite propriile sale capaciti biologice i culturale. El poate i tie s fac o
mulime de lucruri. Aceast poten se cere a fi mereu actualizat, realizat. Omul are
nevoie de a rezolva probleme dificile, a nfrunta dificulti, a inventa, a fi creativ, a face
lucruri bune, a realiza performane. Activitatea la nivelul capacitilor umane produc
prin ea nsi satisfacie. Marx numea aceast nevoie specific uman nevoia de
autorealizare. Unul dintre cei mai influeni psihologi americani contemporani (A.
Maslow) o numete auto-actualizare i elaboreaz n jurul ei o ampl teorie a motivaiei
umane (vezi lectura suplimentar). Se vorbete tot mai mult de faptul c, pe lng nevoia
de a-i actualiza potenele sale, omul are nevoie totodat i de ,,cretere, i de
,,dezvoltare. Omul este un sistem deschis, orientat natural spre cretere, dezvoltare,
amplificare a propriilor sale capaciti. n sfera muncii, el poate s-i gseasc condiiile
unor asemenea activiti creatoare, care s permit att realizarea ct i dezvoltarea
propriilor capaciti, n sine satisfctoare i auto-motivatoare. Sunt domenii ale
activitii umane n care ,,plcerea n sine a muncii este deosebit de evident: art,
tiin, sport, invenie tehnologic, activitate social. Ea apare ns, n grade diferite, n
toate muncile. n acest sens se spune adesea c pentru unele persoane munca este o
,,art sau un ,,sport n sensul c ea este considerat a fi un prilej de performan
uman, de autoactualizare. Sentimentul muncii bine fcute este o component
important a ,,profesionalismului: persoana respectiv ,,nu poate lucra sub propriile
sale capaciti, nu poate face lucruri proaste.
b) Motivaii provenite din finalitatea muncii. Omul este o fiin social, care
triete n colectivitate i prin colectivitate. Sensul vieii umane se constituie i pe baza
acestei apartenene. Una dintre cele mai nalte satisfacii este aceea de a face ceva util
pentru ceilali oameni, pentru colectivitatea din care face parte, de a ajuta pe alii.
Sentimentul druirii de sine, responsabilitatea pentru ceilali reprezint una dintre
motivaiile care ne determin mereu s facem sau nu un lucru. Goethe nu i-a putut
imagina pentru Faust o alt situaie care s ofere satisfacia suprem i care s merite a
spune clipei s rmn, ntrerupndu-i nesfrita curgere, dect fapta util pentru
ceilali. Dei exist profesii n care acest aspect este deosebit de evident (omul de tiin,
inventatorul, doctorul, artistul), el apare n toate activitile de munc.
Motivaia intrinsec, spre deosebire de cea extrinsec care privete munca doar ca
un ,,mijloc de a obine ceva, se refer la munc ca la un scop n sine, ca un bun prin ea
nsi. Ea l face pe om s munceasc din ,,proprie contiin, ,,din plcere, fr vreo
presiune exterioar.
16
Motivaia real a muncii nu se reduce ns, dect n mod excepional, doar la unul
dintre tipurile enumerate mai sus. n realitate ea reprezint un complex motivaional, o
combinaie de diferite motivaii, cu intensiti diferite. S vedem n continuare care sunt
factorii cei mai importani care fac s varieze ponderea unei motivaii sau a alteia n
complexul motivaional al unei persoane. Sunt dou tipuri mari de factori care determin
ponderea unei motivaii: factori situaionali i factori personali.
Factorii situaionali. Complexul motivaional variaz larg n funcie de condiiile
tehnice i social-umane ale muncii i de sarcinile de ndeplinit. Una din aceeai persoan
este caracterizat, n situaii diferite, de complexe motivaionale diferite. Ionescu, de
exemplu, se ofer s participe voluntar la reparaia periculoas a unei avarii dintr-un
sentiment al datoriei i responsabilitii sociale, fr a se atepta pentru acest act la vreo
premiere sau omagii speciale. S-au cel puin nu pentru aceasta s-a oferit s intervin. A
doua ns ,,trage tare s depeasc norma nu pentru a oferi colectivitii mai multe
produse, ci pur i simplu pentru a ctiga mai mult, deoarece are nevoie de bani.
Popescu decide s se duc la o manifestare pe care o considera plicticoas doar pentru a
evita critica efului su, sau posibile sanciuni. Dar lucreaz cu pasiune la o inovaie din
sentimentul utilitii sociale, ct i al plcerii n sine de a gsi o soluie nou, de a
descoperi, de a inventa un lucru nou. Nu ar fi deloc exclus ca n acelai timp s se
gndeasc la un premiu serios i poate i la o promovare n cazul reuitei.
Situaiile de munc accentueaz un tip de motivaie sau altul. O munc care
contribuie imediat i vizibil la bunstarea celorlali este mai probabil s induc mai
pronunat motivaia utilitii sociale dect o alt munc a crei semnificaie pentru
ceilali este mai deprtat i mai neclar. O munc complex, creativ va stimula cu o
probabilitate mai mare plcerea n sine a performanei, a lucrului bine fcut dect o
munc de rutin, slab calificat. Situaia de munc este adesea responsabil ntr-o mare
msur de variaiile complexului motivaional. Prin repetare, ea poate imprima i
orientarea general a oamenilor, atitudinea lor fa de munc. Ea are o importan
practic deosebit pentru c reprezint un factor relativ uor manipulabil. Fiecare dintre
noi putem aciona ntre anumite limite asupra propriei noastre situaii de munc, ct i
asupra situaiei de munc a celorlali, influennd activ asupra prin aceasta i asupra
complexului motivaional.
Factorii personali. n aceleai situaii, oamenii se comport foarte diferit unii de
alii. Motivaia lor este diferit. La o persoan beneficiul economic poate reprezenta, pe
departe, motivaia dominant; n timp ce la o alt persoan, aceast motivaie poate fi
dublat puternic de contiina profesional dorina de a face un lucru la un ridicat nivel
profesional , sau de orgoliul de a fi apreciat de ceilali, sau, pur i simplu, de dorina de
promovare n munc i, implicit, de obinere a unei poziii sociale mai ridicate. n fine, o
alt persoan poate fi motivat n mod primar de teama de a nu fi criticat sau
sancionat. Fiecare individ are un profil motivaional general, relativ constant, produs n
cursul istoriei sale personale. Evenimentele care i-au jalonat biografia i-au modelat o
anumit atitudine fa de munc care, odat cristalizat, tinde a deveni o matrice
general a comportamentului. Complexul motivaional specific fiecrei persoane nu este
17
ns o realitate psihologic fix, ci dinamic. Dac unele motivaii tind s fie dominante
n mod obinuit, alte motivaii sunt latente, putnd deveni manifeste n anumite
mprejurri, genernd comportamente neateptate. Asemenea surprize sunt adesea
consemnate n literatur: egoiti manifestnd, ntr-o anumit situaie, cea mai generoas
i altruist druire de sine, chiulangi i lenei, care n momente critice se dovedesc a fi
capabili de sacrificii i de munc deosebit de ncordat. Omul se poate mereu schimba.
Existena sa nu este niciodat complet i definitiv structurat. El are n sine potene de
manifestare variate. Orice persoan se poate manifesta n oricare din formele
caracteristic naturii umane generale. Fiind produs al unor situaii particulare de via,
personalitatea uman se poate schimba odat cu schimbarea acestor situaii.
Personalitatea uman este, de aceea, plin de contradicii, putndu-se dovedi un sistem
deosebit de fragil i schimbtor, uneori, alteori, dimpotriv, rezistent, greu de schimbat.
Eficiena motivaiilor
Motivaiile muncii difer foarte mult din punctul de vedere al efectelor lor asupra
rezultatului obiectiv al muncii performana ct i al rezultatului ei subiectiv
satisfacia uman generat n procesul muncii. n acest sens se poate vorbi de o eficien
productiv i uman difereniat a motivaiilor.
Eficiena productiv a motivaiilor muncii. Diferitele studii sociologice au
demonstrat faptul c fiecrui tip de motivaie i sunt caracteristice anumite performane
productive. Concluziile tind s se orienteze n urmtoarele direcii:
- Motivaiile intrinseci sunt mai productive dect cele extrinseci.
- Motivaiile extrinseci pozitive sunt mai productive dect cele extrinseci
negative.
Desigur, n anumite condiii, oricare dintre motivaii pot fi utilizate pentru
obinerea oricrei performane. n anumite situaii pot fi utilizate n mod eficace doar
motivaiile extrinseci. Cercetrile au pus ns n eviden faptul c motivaiile extrinseci
sunt responsabile, indiferent de condiii, de o serie de consecine secundare negative
asupra performanei. n primul rnd ele favorizeaz dezvoltarea unor mecanisme
defensive. Astfel, pentru a obine beneficiile asociate performanelor sau mai ales pentru
a evita penalizrile lipsei de performan, se dezvolt comportamente contra-productive
ca: mimarea realizrii sarcinilor, raportare eronat, dezvoltarea unei atitudini negative
fa de munc, scderea simului responsabilitii, conformism i lips de iniiativ,
calitate sczut. n al doilea rnd, motivaiile extrinseci sunt eficiente doar n msura n
care beneficiul sau penalizarea utilizate ca stimulente sunt meninute. De ndat ce ele
dispar, performana tinde s scad. Mai mult, s-a constatat un fenomen de ,,uzur n
timp a stimulentelor exterioare. O pedeaps poate fi la nceput foarte eficient pentru a
motiva un comportament. Prin aplicarea repetat, capacitatea ei de motivare scade
substanial. n educaie acest lucru este bine cunoscut. Se zice de exemplu, c un copil
,,s-a obinuitcu btaia. Cu alte cuvinte ameninarea cu btaia nu mai funcioneaz ca un
18
penalizrilor sau a criticilor. A scrie o carte original, a face o invenie tehnic sau o
descoperire tiinific, pentru a lua cteva exemple limit, nu pot fi motivate eficace de
orice tip de motivaie. Teama de penalizare, de exemplu, nu poate constitui aici o
motivaie suficient. i o asemenea motivaie poate fi utilizat, dar n acest caz, ansa de
performan obinut s fie la un nivel corespunztor este foarte mic. Pentru activiti
de acest gen, performana asigurat de motivaii predominant intrinseci: plcerea n sine
a muncii bine fcute, contiina utilitii sociale. Exist i exemple de cazuri oarecum
opuse. A face o munc formal, lipsit de utilitate real, a ndeplini necritic dispoziii
ierarhice, nu poate fi susinut nici de contiina utilitii sociale, i nici de cea a muncii
bine fcute, ci doar de motivaii extrinseci. Se poate formula n aceast privin o lege
general a motivaiei: cu ct munca este mai complex, presupunnd un grad mai ridicat
de creativitate, performane calitative mai nalte, cu att motivaiile intrinseci sunt mai
eficiente dect cele extrinseci (i n mod special dect cele negative). Motivaiile
negative nu pot susine munci de creaie sau performane foarte ridicate, spre limita
superioar a posibilului uman. Teama de critica efului poate stimula efortul de a
termina rapid o lucrare, de a respecta nite reguli simple tehnologice de calitate, dar nu
poate duce, de regul, la realizarea unei inovaii. Motivaiile extrinseci, pozitive sau
negative, funcioneaz cu o anumit eficien n cazul muncilor simple, de rutin, slab
calificate, de execuie. Nu nseamn ns c n cazul acestor munci, motivaiile intrinseci
nu funcioneaz sau nu pot fi dominante. n schimb, o munc de rutin, frustrant din
punct de vedere psihologic, tinde s genereze cerina utilizrii unor motivaii extrinseci,
fiind mai puin compatibile cu cele intrinseci.
n fine exist nc dou situaii distincte care difereniaz eficiena diferitelor
tipuri de motivaie. Utilizarea unor motivaii extrinseci poate susine performane, uneori
chiar superioare, pe termen scurt, imediate. n timp ns, performanele tind s se
plafoneze, sau chiar s scad. Performanele ridicate pe termen lung pot fi obinute mai
eficace prin utilizarea predominant a motivaiilor extrinseci. nvarea unei lecii poate
fi motivat prin notarea bun sau proast; formarea ns profesional de lung durat nu
poate fi motivat dect de o solid orientare vocaional. Acelai lucru este valabil i n
ceea ce privete realizarea de performane cantitative/calitative. Performane cantitative
se pot obine utiliznd exclusiv motivaii extrinseci, pozitive sau chiar negative;
performane calitative, mai ales pe un termen lung, cu greu pot fi obinute n aceste
condiii. Motivaiile intrinseci sunt net mai eficiente n aceste situaii. Diferenele create
de tipul de munc n ceea ce privete eficiena diferitelor motivaii sunt evidente dac
analizm sistemul real de motivare a diferitelor munci. Unele sunt predominant
motivate extrinsec, n timp ce altele sunt predominant motivate intrinsec.
Tipul organizrii sociale i profilul cultural al colectivitii. Sistemul de motivaie
a muncii depinde n mod fundamental de organizarea social a muncii. O economie de
tip nchis n care fiecare familie muncete n principal pentru satisfacerea propriilor
nevoi, va funciona un anumit tip de motivaie a performanelor n munc, n timp ce
ntr-o economie de pia, orientat spre valorificarea pe pia a produselor, va funciona
un alt tip de motivaie. ntr-o ntreprindere de tip capitalist n care proprietarul
20
organizeaz procesul de munc pentru a obine profit, i n care beneficiul este inegal
mprit, este favorizat o raportare predominant instrumentalist fat de munc,
predominnd motivaiile extrinseci. Contiina utilitii sociale este n mare msur
incompatibil cu orientarea spre profitul privat. ntr-o societate de tip socialist exist
condiiile structurale ca utilitatea social a muncii, contribuia fiecruia la bunstarea
colectiv s devin o component important a complexului motivaional. Marx a lansat
conceptul de ,,munc nstrinat pentru a descrie situaia muncii exploatate, utilizat
pentru profitul privat. Ei i este asociat o orientare subiectiv alineat, o raportare
exterioar, predominarea motivaiilor extrinseci. Birocraia, proasta organizare a muncii,
sunt de asemenea de natur a
genera o raportare individualist la munc,
instrumentalist. Organizarea muncii n aa fel nct contribuia ei la satisfacerea
necesitilor colective s fie nu numai substanial, dar i vizibil este de natur a
dezvolta o motivaie intrinsec.
Orientarea cultural general a colectivitii ofer un cadru important al
constituirii complexului motivaional. O tradiie cultural individualist, mentalitatea de
angajat la patron sau la stat sau dimpotriv o tradiie de orientare social, de contribuie
la bunstarea colectiv, de profesionalism responsabil reprezint un factor determinant
extrem de important.
Cnd discutm despre dezirabilitatea i posibilitatea unui anumit complex
motivaional este nevoie s inem seama de contextul social i cultural. Un exemplu
foarte bun este cel al utilizrii motivaiei extrinseci negative. Acum cteva mii de ani,
sau chiar cteva sute, mentalitatea colectiv accepta ca justificate penaliti foarte aspre.
Un lucrtor lene putea fi biciuit sau chiar ucis ntr-o societate sclavagist. Dezvoltarea
social i cultural a dus la eliminarea treptat a sanciunilor negative dure. n socialism
n mod special exist o limit foarte ferm a utilizrii lor. Ideea c omul reprezint o
valoare suprem este de natur a limita fundamental utilizarea penalitilor. Ele au n
societatea modern o poziie tot mai marginal. i stimulentele extrinseci pozitive au
limitele lor de utilizare din punctul de vedere al sistemului de valori al colectivitii.
Politica partidului nostru este, de pild, de utilizare limitat a stimulentelor economice.
Ele vin, dincolo de o anumit limit, n contradicie cu o alt exigen: cea de egalitate i
echitate.
Datorit creterii nivelului cultural, n societatea actual exist o puternic
tendin de deplasare a orientrii fa de munc spre motivaiile intrinseci att
transformarea muncii ntr-o surs n sine de satisface (umanizarea muncii), ct i de
asumare a contiinei contribuiei prin munc la bunstarea colectiv.
Eficiena uman a variatelor tipuri de motivaii: Pentru omul nsui nu este deloc
indiferent ce tip de motivaie este mai puternic sau mai slab n activitatea pe care o
duce. Exist o puternic corelaie ntre complexul motivaional i satisfacerea muncii.
Astfel, ridicat satisfacie a muncii nu poate fi realizat dect n condiiile n care
motivaia intrinsec ocup un loc central n complexul motivaional.
Motivaia extrinsec, tinde, pe ansamblu, dimpotriv, s micoreze gradul de satisfacie
a muncii, sau cel puin impune o plafonare a acestuia. n msura n care dominant ea
21
tinde s fac din munc un simplu ,,mijloc pentru obinerea a altceva i care, n sine,
prezint un grad sczut de atractivitate. Se poate afirma c, n condiiile n care tipul de
munc este inut constant, modificri n structura complexului motivaional determin
modificri n raportarea subiectiv la munc, n semnificaiile pe care aceasta le are
pentru om. Motivaia intrinsec accentueaz relevana uman a muncii n sine,
transformnd-o pe aceasta ntr-o manifestarea ,,natural a omului, iar nu o activitate
impus. Motivaia extrinsec pune munca ntr-o cu totul alt perspectiv: ca obligaie, ca
,,pre pentru obinerea celor necesare vieii.
Consecinele asupra structurii personalitii sunt i mai importante. Motivaia
intrinsec reprezint o surs de dezvoltarea uman. Ea mbogete personalitatea cu
orientarea spre utilitatea social, i imprim o deschidere spre ceilali oameni, stimulnd
participarea social. Ea stimuleaz profesionalismul i amplificarea capacitilor i
talentelor. Dezvolt o personalitate ce i caut realizarea n toate sferele vieii, inclusiv
n munc. Motivaia extrinsec d personalitii o orientare mult mai ngust: centrarea
pe interesele strict personale, nchiderea n sine i indiferena fa de ceilali,
neparticiparea social; dezvolt o atitudine pasiv n munc ce poate dezvolta un
sentiment de alienare; nu stimuleaz dezvoltarea personal; transform munca ntr-o
activitate fcut ,,de nevoie, n care omul nu poate s se regseasc pe sine nsui. n
mod special motivaiile extrinseci negative sunt distructive pentru personalitatea uman.
Ele tind s genereze conformism, adaptare nemrginit i necritic,indiferen, lips de
responsabilitate, atitudine pasiv, neparticipativ. La toate acestea se adaug i o serie de
consecine n planul relaiilor sociale. Relaii sociale pozitive, caracterizate prin atitudine
colegial, tovreasc, de participare i colaborare nu pot apare dect pe fondul unui
complex motivaional dominant de motivaii intrinseci. Motivaiile extrinseci tind s fie
asociate cu orientri individualiste, nencredere, concuren, mergnd pn la generarea
de tensiuni i conflicte. Utilizarea stimulentelor negative este de regul nsoit de o
atmosfer tensionat.
Se poate considera, n concluzia analizei noastre, c pentru obinerea att a unor
performane ridicate, ct i pentru transformarea muncii ntr-o sfer nalt satisfctoare a
vieii, este necesar s cultivm un complex motivaional n care motivaia intrinsec s
aib un loc central, s existe totodat, moderat, motivaia extrinsec pozitiv ca surs
suplimentar de stimulare, n timp ce motivaia extrinsec negativ s aib o poziie
marginal, recurgndu-se la ea doar n mod excepional.
Dac notm cu MI motivaiile intrinseci, cu MEP motivaiile extrinseci pozitive
i cu MEN motivaiile intrinseci negative, atunci acest complex motivaional poate fi
figurat astfel:
MI > MEP > MEN
22
Strategii practice
Complexul motivaional al muncii nu reprezint o realitate psihologic
determinat n mod absolut de factori obiectivi. Fiecare persoan poate, ntre anumite
limite, s influeneze propriul su complex motivaional, ct i complexul motivaional
al colaboratorilor din subordine. Este firesc deci s ne punem ntrebarea n ce sens este
nevoie de acionat. ntlnim aici o situaie care va apare frecvent n discuiile noastre.
Din aceast cauz este nevoie s insistm asupra caracteristicilor sale. Muli practicieni
ridic fa de concluzia prezentat mai nainte cu privire la tipul cel mai bun de complex
motivaional o rezerv de principiu care ar putea fi formulat n urmtorii termenii: nu
ntotdeauna ceea ce este n principiu mai bun este totodat i fezabil din punct de vedere
practic. n termeni concrei, dac ne gndim la diferitele situaii reale i la muli dintre
oamenii cu care n practic trebuie s lucrezi eti tentat s crezi c obiectivul accenturii
pe motivaiile intrinseci concomitent cu diminuarea motivaiilor extrinseci negative n
destul de multe cazuri nu pare a fi recomandabil.
Observaia este corect i de aceea este nevoie s ne oprim mai mult asupra ei. n
primul rnd, s notm c exist planuri diferite.
Primul lucru pe care trebuie s-l stabilim este unul de principiu: care tip de
complex motivaional este mai eficient att din punct de vedere al produciei, ct i al
satisfacerii umane. Dup aceea trebuie s ne punem ntrebarea dac un asemenea
complex motivaional este totodat i posibil de realizat efectiv n practic i n ce
condiii. O analiz sociologic a tendinelor de evoluie a societilor contemporane, i
acest lucru este cu att mai valabil pentru o societate socialist ca cea a noastr, ne
sugereaz ideea c se acumuleaz treptat condiiile necesare cristalizrii unui complex
motivaional ca cel sugerat a fi cel mai bun. Asemenea condiii sunt:restructurarea
organizrii muncii pe principii socialiste care asigur o relaie mai direct ntre munca
fiecruia i necesitile colectivitii, nlocuirea treptat a muncilor de rutin, care cer
calificare sczut, cu munci complexe, necesitnd pregtire profesional ridicat,
creterea nivelului de pregtire profesional i general cultural a ntregii populaii,
ridicarea nivelului de aspiraii i exigene ale populaiei privitoare la toate sferele vieii,
inclusiv la sfera muncii. Umanizarea muncii, transformarea ei ntr-o sfer a realizrii
umane, reprezint un deziderat practic tot mai puternic, nscris n traiectoriile de evoluie
ale societii actuale. Pe de alt parte, exist nc o larg varietate a condiiilor care
afecteaz sistemul motivaional: diferene mari n ceea ce privete atitudinea fa de
munc a diferitelor persoane, tipuri de munc extrem de diferite i de inegale din punctul
de vedere al orientrilor subiective pe care le genereaz, tradiii i orientri culturale
dintre cele mai diferite, mergnd de la centrarea egoist pe propriile interese i raportare
strict instrumentalist la munc, pn la asumarea responsabil a utilitii sociale a
muncii i la manifestarea unui nalt grad de profesionalism, cu toate valorile specifice
acestuia. n funcie de toate aceste condiii particulare, este nevoie de a se gsi
complexul motivaional cel mai eficient. n aceast privin, este clar, nu poate fi
recomandat o soluie unic, ca fiind cea mai bun. Este nevoie de a se gsi soluia cea
23
mai adecvat condiiilor particulare. ntr-un fel vor trebui motivai de exemplu un grup
de muncitori slab calificai, cu o mentalitate predominant individualist, i n cu totul alt
fel un grup de muncitori de nalt calificare, care ndeplinesc sarcini complexe,
manifestnd o puternic responsabilitate social i un grad ridicat de profesionalism.
Trebuie totodat avut n vedere i un alt aspect: exist o proprietate a sistemelor
motivaionale de a se autontri. Motivaia intrinsec, de exemplu, stimuleaz
dezvoltarea profesionalismului, dezvoltarea capacitilor i talentelor individuale,
considerarea muncii ca o activitate n sine interesant, ca o posibilitate de autorealizare.
Ea stimuleaz totodat dezvoltarea contiinei sensului social al muncii i crete
satisfacia derivat din asumarea responsabilitii sociale, a contribuiei la satisfacerea
nevoilor colective. Prin aceste consecine, ea creeaz baza unei raportri tot mai
intrinseci la munc. Motivaia extrinsec, dimpotriv, susine ntr-o mai mic msur
profesionalismul, asumarea sensului social al muncii i, prin aceasta, nu duce la
cultivarea performanei n munc ca o performan personal. Prin aceasta, munca apare
i mai puin interesant, mai exterioar preocuprilor personale, fcnd necesar pentru
realizarea ei o motivaie precumpnitor extrinsec. Din acest punct de vedere, complexul
motivaional este ntr-o msur semnificativ produsul educaiei i al autoeducaiei.
innd seama de aceast tendin a autontrire a complexelor motivaionale, este
evident c o atitudine excesiv de pragmatic poate fi duntoare. Dac conductorul
unui colectiv decide c n condiiile particulare ale colectivului de care rspunde cea mai
adecvat strategie este accentul pe, s zicem, motivaiile extrinseci el trebuie s fie
contient c apsnd pe aceasta, va ntri i mai mult necesitatea lor, fcnd deci mai
puin probabil o deplasare spre accentuarea motivaiilor extrinseci. Din aceast cauz,
strategia cea mai bun este cea a dezvoltrii. Pornind de la condiiile particulare i
acionnd n conformitate cu ele, este necesar a se aciona n sensul pregtirii treptate a
condiiilor pentru promovarea unui complex motivaional eficient din toate punctele de
vedere. Conductorul trebuie s contribuie la creterea, dezvoltarea uman a colectivului
de care rspunde. Formarea unui complex motivaional dominant de motivaiile
intrinseci reprezint un proces de dezvoltare individual i colectiv. Perfecionarea
cadrelor organizaionale, sociale i culturale merge corelat cu schimbarea structurilor
profunde ale personalitii umane.
PROBLEME PENTRU SEMINAR
X
Pentru a nelege mai bine variatele aspecte ale motivaiei muncii, mai jos
sunt redate cele mai larg influente teorii. Fiecare dintre ele pune n eviden un aspect
sau altul al problemei motivaiei i a eficienei sale productive i umane. Dup ce citii
cu atenie aceste 4 teorii, comparai-le!
- Sunt ele mutual exclusive sau nu?
- Care sunt punctele de coinciden i care cele de diferen?
24
- Care dintre ele vi se pare mai apropiat de experiena dvs.? Enumerai motivele.
Abraham Maslow: TEORIA IERARHIEI NEVOILOR. Nevoile umane pot fi clasificate
n 5 mari clase: nevoi fiziologice (hran, adpost, etc.), nevoi de securitate (fizic, dar i
social, asigurarea profesiei mpotriva tuturor factorilor negativi din mediul fizic i
social), nevoi de apartenen i de dragoste (cerina unor relaii de afeciune prieteni,
familie, copii, colegi , de a fi acceptat de grupul din care faci parte), nevoi de stim
(cerina de nalt apreciere de sine, stim i respect de sine i totodat stima i respectul
celorlali), nevoi de autoactualizare (n primul rnd, aici este inclus necesitatea
ncrederii n sine n faa lumii, de independen i libertate ca o condiie indispensabil a
afirmrii de sine i n al doilea rnd, cerina de realizare a potenelor fiecruia, de
manifestare a capacitilor i talentelor).
Aceste 5 clase de nevoi formeaz o ierarhie. Ele sunt diferite ca prepoten. Cele
mai puternice sunt cele elementare nevoile de subzisten, urmate de cele de securitate,
de cele de apartenen i dragoste i n fine cele de stim i de autoactualizare. Ierarhia
nevoilor are cteva proprieti fundamentale. n primul rnd, o nevoie este activ,
influennd organizarea ntregului comportament (motivnd deci) n msura n care nu
este satisfcut. Odat satisfcut, ea nu mai este activ, manifest, trecnd n laten.
Doar nevoile de actualizare prin satisfacere nu se sting, ci dimpotriv se ntresc,
continund s organizeze i motiveze comportamentul. n al doilea rnd, o clas de
nevoi este manifest doar dac clasele de nevoi anterioare n ierarhie sunt satisfcute.
Dac nici o nevoie nu este satisfcut, ne vom atepta ca nevoile care vor fi active s fie
cele din clasa nevoilor fiziologice. Nevoile din clasele superioare ale ierarhiei, chiar
dac nu sunt satisfcute, vor fi, n aceste condiii, n laten. n fine, n al treilea rnd, o
clas de nevoi odat satisfcut n linii generale, urmtoarea clas de nevoi va deveni
manifest.
Dinamica nevoilor umane este deci ierarhic. Satisfacerea nevoilor fiziologice
determin trecerea din laten n manifest a urmtoarei clase de nevoi cele de
securitate. Satisfacerea i acestei clase de nevoi face manifeste nevoile de apartenen i
dragoste, care, odat satisfcute, genereaz nevoile de stim ca active. Nevoile de autoactualizare devin deci manifeste de abia n momentul n care celelalte patru clase de
nevoi din ierarhie sunt satisfcute.
Frederick Herzberg: TEORIA CELOR DOI FACTORI: FACTORI DE IGIEN I
FACTORI MOTIVATORI. Nevoile umane pot fi mprite n dou mari clase. Prima
clas de nevoi provine din natura animal a omului nevoile biologice i condiiile
satisfacerii lor precum i tendina de a evita orice influen negativ din mediu. De
exemplu, foamea, o necesitate biologic fundamental, genereaz nevoia de a ctiga
bani; ctigul devine astfel o nevoie. A doua categorie de nevoi deriv din caracteristica
specific fiinei umane de realizare i, prin realizare, de cretere psihologic. Referitor la
situaia de munc, cele dou clase de nevoi sunt legate de factori specifici. Factorii care
25
afecteaz pozitiv sau negativ prima clas de nevoi fac parte n general din mediul
muncii. Ei sunt factori de igien conducerea ntreprinderii, stilul de conducere direct,
relaiile cu eful, condiiile de munc, relaiile cu colegii, relaiile cu subordonaii,
securitatea postului de munc, retribuia. Factorii care afecteaz cea de a doua categorie
de necesiti aparin mai mult de sfera coninutului muncii i sunt denumii factori de
cretere sau motivatori: realizare, recunoatere a valorii personale, responsabilitate,
cretere personal. Cele dou categorii de factori au un comportament diferit att n ceea
ce privete satisfacie muncii, ct i motivarea performanei. Factorii de igien, dac
lipsesc creeaz insatisfacie n munc (sunt deci dissatisfctori). Prezena lor elimin
insatisfacia, dar nu creeaz nc satisfacie. Lipsa lor este de asemenea asociat cu
motivaie sczut a performanei. Prezena lor nu genereaz ns neaprat o motivaie
ridicat a performanei. De exemplu: condiii proaste fizice sau umane de munc pot
duce la performane slabe. mbuntirea condiiilor nu duce prin ea nsi la
performane ridicate. Acelai lucru se ntmpl i n cazul retribuiei. Un nivel sczut al
ei reprezint o surs a performanelor slabe. Creterea sa peste un anumit nivel nu duce
ns la creteri proporionale n performan. Factorii de cretere sau motivatori au o
aciune oarecum invers. Absena lor nu este asociat n mod semnificativ cu
insatisfacie n munc: prezena lor reprezint ns o surs important a satisfaciei n
munc (de aceea sunt numii satisfctori). n ceea ce privete performana, prezena lor
pare a fi asociat cu o motivaie puternic a performanelor n munc.
Influena celor dou categorii de factori asupra satisfaciei poate fi urmrit n
urmtorul grafic, care prezint rezultatele unor investigri empirice realizate de
Herzberg.
Contribuie la insatisfacia n munc
68
Factori de igien
51
Factori motivatori
29
80%
60
40
20
20
40
60
80%
Stacy Adams: TEORIA INECHITII. Conceptele fundamentale ale teoriei lui Adams
sunt urmtoarele:
Inputul contribuia pe care o persoan o aduce n munca sa i este reprezentat de
efortul depus, calificare, pricepere etc.
26
1
1
1
1
1
1
1
2
2
2
2
2
2
2
3
3
3
3
3
3
3
4
4
4
4
4
4
4
5
5
5
5
5
5
5
B. Dar n cazul inginerilor (celor mai muli) pe care i-ai cunoscut cu aceeai
ocazie?
1. Ctigul economic
2. Obinerea promovrii
3. Evitarea criticii efului sau colegilor
4. Evitarea diferitelor penalizri
5. Prestigiul i stima dat de o munc bine fcut
6. Plcerea nsi a muncii bine fcut
7. Utilitatea social a muncii
1
1
1
1
1
1
1
2
2
2
2
2
2
2
3
3
3
3
3
3
3
4
4
4
4
4
4
4
5
5
5
5
5
5
5
C. Care este ponderea ateptat a acestor motivaii n munca pe care dv. (colegii
dv.) o vei avea dup terminarea facultii?
1. Ctigul economic
2. Obinerea promovrii
3. Evitarea criticii efului sau colegilor
4. Evitarea diferitelor penalizri
5. Prestigiul i stima dat de o munc bine fcut
6. Plcerea nsi a muncii bine fcut
7. Utilitatea social a muncii
1
1
1
1
1
1
1
2
2
2
2
2
2
2
3
3
3
3
3
3
3
4
4
4
4
4
4
4
5
5
5
5
5
5
5
2
2
3
3
4
4
5
5
MI = Rspunsul 6 + Rspunsul 7
2
= Rspunsul 1 + 2 + 5
3
= Rspunsul 3 + Rspunsul 4
2
Capitolul 3
COLECTIVUL DE MUNC
Oamenii nu muncesc, de regul, singuri ci mpreun, n grupuri. Grupul de munc
nu reprezint numai o entitate tehnico-administrativ, adunnd mpreun un numr de
persoane ce colaboreaz ntr-un proces de munc necesar, cu relaii tehnic determinate,
ci constituie totodat o entitate social distinct, cu logica sa proprie, avnd numeroase
consecine att pentru performanele membrilor si, ct i pentru satisfacia lor n munc.
Din aceast cauz grupul de munc i dinamica sa specific a devenit una dintre temele
majore ale sociologiei industriale.
n funcie de procesul tehnologic, grupurile de munc sunt foarte diverse: o echip
de intervenie la sondele n explozie, o echip de cercetare tiinific, o echip de
strungari sau una de mineri. Caracteristic unui grup de munc este faptul c el
reprezint un numr oarecare de persoane care interacioneaz relativ intens i direct,
datorit cadrului tehnologic al muncii, avnd probleme comune de munc. Specific este
deci interaciunea direct i intens n procesul muncii. Grupul de munc arte o relativ
autonomie funcional. Din aceast cauz grupul de munc reprezint un sistem relativ
autonom. El este, n consecin, caracterizat printr-o funcie de conducere distinct (de
regul un ef al grupului) care d coeren intern activitii, organiznd i controlnd
munca comun. Din aceast cauz, se poate formula un criteriu simplu i eficace de
delimitare a grupurilor de munc: totalitatea persoanelor care au un ef comun i care
interacioneaz direct n procesul muncii lor.
Funciile grupului de munc.
Grupul de munc ndeplinete dou tipuri mari de funcii: funcii productive i
funcii sociale.
Funciile productive se refer la modul n care grupul de munc funcioneaz ca
entitate n cadrul mai larg al procesului de producie. Din acest punct de vedere, exist o
varietate de situaii n raport cu intensitatea interaciunii n procesul de munc i cu tipul
acestei interaciuni. O echip de intervenie la exploziile de sond ofer imaginea unei
interaciuni extrem de intense. Activitatea fiecruia reprezint o component a unei
activiti comune care trebuie foarte bine coordonat i planificat, fiind condiionat i
condiionnd activitatea celorlali. La cellalt pol al continuumului se plaseaz de
exemplu o echip de strungari. Fiecare strungar lucreaz la strungul su tipul de piese pe
care l-a primit. Munca fiecruia nu interacioneaz n nici un fele cu munca celorlali.
Ceea ce face din respectivii strungari un grup de munc este prezena unor probleme
comune ca de exemplu: repartiia strungurilor, a lucrrilor, eventual alte activiti
30
Funcii de conducere
Funcii de execuie
Muncile individuale sunt conectate ntr-o activitate comun i coordonate de ctre eful
grupului. n principiu, relaiile dintre membrii grupului n procesul activitii sunt
stabilite nu direct, ci indirect, prin intermediul efului de grup. S presupunem un caz
foarte simplu. O echip de muncitori trebuie s ridice o grind cu o macara. eful
echipei mparte sarcinile: Ion, ia de capul acesta al grindei, Vasile, de cellalt; Marin,
31
prinde cnd ceilali doi vor ridica grinda, crligul macaralei de mijloc; Popescu, tu stai la
macara. Coordoneaz cooperarea: acum, Ion i Vasile, ridicai grinda. Marin , prinde
crligul, Popescu ridic. Dup cum se observ, relaiile de munc nu sunt multiple
(fiecare-cu-fiecare), ci binare (ef-subordonat).
Conducerea colectiv sau autoconducerea se caracterizeaz prin faptul c funciile
de conducere sunt larg difuzate n cadrul grupului de munc. Grupul este acela care
stabilete obiectivele de munc, formuleaz sarcinile, i coordoneaz activitatea i
controleaz modul n care ea este realizat. Relaiile de coordonare sunt directe ntre
membrii grupului. Un asemenea grup poate fi figurat astfel:
32
Funciile sociale ale grupurilor. De ndat ce mai multe persoane stau mpreun i
dezvolt activiti comune, apar relaii reciproce care rapid se ncheag ntr-o entitate i
anume grupul social. Grupul are mai multe funcii referitoare att la membrii si luai
individual, ct i la interaciunea dintre ei:
Funcii social-emoionale. Grupul reprezint un mediu uman, un prilej de relaii
interpersonale, satisfcnd ,,nevoia omului de alt om, de suport uman reciproc, de
confruntare i verificare a propriilor sentimente i concepii. n mod normal oamenii
caut compania celorlali. Experimentele au artat c n mod special n condiii de
ameninare sau de frustrare oamenii se simt atrai de ceilali, simt o nevoie sporit de
companie uman.
Experiment. Asocierea dintre ameninare i nevoia de asociere cu ceilali n grup a
fost demonstrat printr-un experiment celebru al lui Schachter. Acesta a luat dou
grupuri unul experimental i unul de control. Subiecii din primul grup au fost
informai c urmeaz a lua parte la un experiment n cursul cruia urmeaz a li se
administra un oc electric sever, n timp ce subiecii din cel de al doilea grup au fost
instruit c ocul electric va fi foarte blnd, asemntor unei gdilituri. Experimentatorul
i-a informat apoi pe subieci c pot atepta experimentul mpreun cu alii sau singuri. n
situaia de ateptare ,,mpreun s-a stabilit totodat regula c nu pot comunica ntre ei.
Prin aceast regul, experimentatorul a intenional a exclude motivaia relaiilor cu
ceilali de tip ,,instrumental; obinerea de noi informaii, gsirea eventual a unor ci
comune de a face fa situaiei. Rmnea deci doar pura prezen a celuilalt. Aproape
dou treimi din grupul experimental (ameninai cu perspectiva unui oc sever) au ales
s atepte ntr-o camer mpreun cu alii, n timp ce aceeai proporie dintre cei din
grupul de control (oc blnd) i-au manifestat indiferena fa de a atepta singuri sau
mpreun cu alii.
Adesea, condiiile de munc sunt deosebit de dificile. Riscurile sunt mari. n
aceast situaie, grupurile i sporesc coeziunea, ajutnd pe membrii lor s nfrunte
situaiile dificile. Este cunoscut cazul grupurilor de soldai care devin extrem de
coezive. Sociologii au remarcat chiar i un comportament ,,iraional n aceste condiii.
Cnd o unitate este bombardat, de exemplu, exist tendina, celor mai puini instruii, a
recruilor, de a se strnge mpreun, n loc s se rspndeasc. Acest comportament
disfuncional n aceste condiii reprezint o manifestare a nevoii de cellalt n condiii de
ameninare.
Studiu de caz. Sociologii britanici Trist i Bamforth au fost solicitai la
soluionarea unui caz dificil. Pentru a face mineritul mai productiv, spre sfritul celui
de al doilea rzboi mondial, n Anglia au nceput s se introduc noi tehnici de minerit
caracterizate prin fronturi largi de lucru. Noile tehnologii au produs ns o serie de
rezultate neateptate, contrare scopurilor pentru care au fost introduse. De exemplu,
tulburri psihosomatice de mas s-au declanat n rndul minerilor; moralul lor a sczut
dramatic; au crescut absenteismul, conflictele i tensiunile ntre muncitori;
productivitatea nu a crescut att ct se atepta. Cauzele acestor efecte negative nu stau
n tehnologia propriu-zis, ci n ignorarea funciilor sociale i umane ale grupului.
33
Munca minerului este grea i periculoas. Minerii au fcut fa acestor condiii grele
formnd grupuri de munc extrem de coezive. Noua tehnologie a distrus aceste grupuri,
i-a mprtiat pe oameni la distane mari. Fcnd adesea imposibil chiar comunicarea
dintre ei. Eroarea a fost c, neinndu-se seama de aceste aspecte, nu s-a ncercat ca
alturi de noile tehnologii s se gseasc formele sociale de organizare care s satisfac
nevoia minerilor de securitate, suport i confort pe care o satisfceau mai nainte prin
relaii strnse de grup.
Generarea i impunerea de norme. n orice grup, n mod spontan, sunt cristalizate
norme de comportament i se dezvolt presiuni spre conformitate.
Experiment. Muzaref Sherif a demonstrat experimental modul n care se
constituie norme de grup care reglementeaz nu numai comportamentul dar i modul de
gndire. El a plasat subiecii ntr-o camer ntunecat n care se putea observa doar un
punct luminos. Dei punctul este fix, persoanele experimenteaz iluzia micrii efectul
autocinetic. Subiecii care estimeaz deplasarea punctului luminos n condiii de grup
tind s-i modeleze aceste estimri n conformitate cu estimrile fcute de ceilali. Un
standard comun ncepe s fie elaborat. Estimrile fcute individual, n afara situaiei de
grup, sunt mai mprtiate dect cele care sunt fcute n prezena altor persoane. n acest
din urm caz, se cristalizeaz o norm de grup (un mod comun de estimare) care
influeneaz toate estimrile individuale. Normele de grup nu sunt neaprat superioare
performanelor individuale. Uneori ele pot fi complet eronate.
Psihologul social Asch a prezentat subiecilor un grup de 3 linii, solicitndu-i pe
acetia s indice care dintre ele este egal cu a patra.
Experiment. Subiecii care fac estimrile singuri, reuesc relativ s dea rspunsul
corect. Cei care fac estimri n cadrul unor grupuri (ceilali membri sunt asociaii
experimentatorului, dnd estimri comune eronate) tind n proporie de aproximativ o
treime s dea estimri evident eronate, dar n conformitate cu normele stabilite de grup.
Grupul nu produce numai norme, dar i presiuni de conformare la aceste norme.
Diferite studii au ajuns la urmtoarele concluzii privitoare la presiunea de conformitate
exercitat de grup asupra membrilor si:
X Cu ct mai atractiv este un grup pentru membrii si, cu att este mai probabil
ca fiecare membru al grupului s-i modifice punctele de vedere i comportamentul n
conformitate cu normele grupului.
X Dac o persoan nu se conformeaz, este probabil c grupul l va respinge; cu
ct grupul este mai atractiv pentru membrii si cu att mai ferm va fi respins persoana
respectiv.
X Respingerea devianelor este mai probabil s se petreac atunci cnd ea are n
legtur cu un lucru important pentru grup, dect atunci cnd este vorba de unul mai
puin important.
Datorit faptului c grupul genereaz norme de comportament pentru membrii si,
dezvoltnd puternice presiuni de conformare, el are importante consecine asupra
34
Muncete singur
Norma formal a
companiei
Muncete singur
Muncete n grup
1-3 4-6
7-9 10-12
13-16
17-20
21-24
25-28
Norma informal
de grup
29-32
Zile
38
Decizia colectiv
n practica actual industrial, colectivul dobndete importante funcii, nu numai
pe linia propriu-zis a activitii practice de realizare a obiectivelor stabilite, ci i pe cea
a conducerii. Principiul conducerii colective apare tot mai insistent n cele mai diferite
contexte (politic, producie, tiin), ct i la toate nivelurile conducerii sociale.
Conducerea colectiv nseamn n primul rnd decizii colective. Asupra acestui
aspect ne vom opri mai pe larg, deoarece el implic o serie de probleme complexe, att
din punctul de vedere al atitudinii culturale, ct i din punct de vedere tehnic.
Este necesar s rspundem, n primul rnd, la o ntrebare pe care cu siguran
cititorul o mare formulat deja n minte: este gndirea colectiv mai eficace dect cea
individual?
Mentalitatea veche, tradiional ddea n mod net ctig de cauz gndirii individuale:
deciziile individuale sunt, n toate condiiile, superioare celor colective; produsul
intelectual de excepie
nu poate fi dect individual; ,,masa este mediocr,
conservatoare, niveleaz ideile excepionale, produce conformism n jurul obinuitului,
al ,,general-acceptatului. Decizia comun este privit, n aceast mentalitate, mai mult
ca rezultat al compromisului, dect al analizei complexe i eficace al problemelor.
Calitatea ar fi deci sacrificat consensului. O asemenea atitudine negativ fa de
gndirea colectiv i produsele ei se bazeaz pe anumite argumente, dar n special pe
simul comun. Putem gsi n experiena fiecruia o mulime de exemple care s sprijine
o asemenea atitudine. Exist i un alt argument adus n sprijinul acestei atitudini. n
condiiile n care conducerea este pus, tot mai mult, pe baze tiinifice, nu cumva
decizia colectiv reprezint un regres? Nu dilueaz ea caracterul tiinific al deciziilor?
Dac analizm tendinele reale ale conducerii diferitelor sisteme sociale putem
observa cu uurin c pretutindeni are loc un proces tot mai pronunat de amplificare a
formelor de gndire colectiv. n mod practic, decizia colectiv se impune tot mai mult.
Cercetrile tiinifice, psihologice i sociologice, au adus argumente extrem de puternice
n favoarea eficienei gndirii colective. Asocierea tiinei cu gndirea individual
reprezint, pe de alt parte, o atitudine eronat. tiina nsi este un produs colectiv.
Interesant este c, n ultimele decenii, chiar n gndirea tiinific formele colective de
munc au devenit tot mai rspndite.
Este ns nevoie de o precizare. Conducere nu nseamn nicidecum numai decizii
colective. Pe fondul unor decizii strategice de principiu, care sunt de tip colectiv, orice
act de conducere implic o mulime de decizii individuale. O parte dintre dificultile
care apar n procesul de cristalizare a noului stil colectiv de conducere provin i din
greutatea de a distinge ntre deciziile care trebuie luate ntr-o manier colectiv i cele
care trebuie luate de ctre fiecare individ n parte. De multe ori, ordinea de zi a organelor
colective de decizie este suprancrcat cu discutarea unor probleme care n fapt pot fi
mai eficient soluionate de ctre o singur persoan. Din aceast cauz este nevoie de
clarificat n primul rnd n ce condiii o decizie trebuie supus unei dezbateri colective
sau ea trebuie rezolvat de unul sau de altul dintre participani, n mod individual.
39
natur a spori substanial creativitatea, n raport cu posibilitile creative ale unui singur
individ.
2. Cantitate mai mare de informaii utilizate n decizie. Fiecare participant vine cu
experiena sa particular, cu cunotinele sale specializate. Cumularea lor ofer o baz
informaional mult mai larg pentru decizie dect cea existent n cazul deciziei
individuale. Mai multe variante sunt luate n consideraie, mai multe consecine posibile
sunt examinate n legtur cu fiecare variant n parte. Este asigurat prin aceasta o mai
ridicat probabilitate de a gsi o soluie superioar din punct de vedere calitativ.
3. Estimarea mai corect a adevrului. Multe experimente au demonstrat c n
problemele complexe, caracterizate printr-un grad ridicat de incertitudine, estimrile
produse de ctre grup sunt mai apropiate, de regul, de estimarea corect, dect cele
produse de ctre fiecare individ n parte. Acesta este motivul pentru care au fost
dezvoltate i perfecionate complexe metodologii de decizii colective. De exemplu,
metodele de tip Delphi. Aceste metode se fundeaz pe asamblarea ntr-o estimare unic
a estimrilor individuale.
4. Crearea consensului. Decizia colectiv, prin ea nsi, genereaz un grad ridicat
de consens, n raport cu decizia individual. Toate cercetrile au pus n eviden faptul
c, consensul este un factor pozitiv att n eficiena activitii, ct i n ceea ce privete
starea de spirit a colectivului. O decizie n legtur cu care exist un acord larg, ceilali
factori fiind egali, este mai eficient dect o decizie n legtur cu care exist mari
diferene de preri. Dezacordul paralizeaz aciunea, n timp ce consensul o faciliteaz.
n plus, dezacordul genereaz adesea tensiuni, conflicte, o stare de spirit negativ n
colectiv, mergnd pn la alienare i neintegrare. Aceste efecte sociale i psihologice
negative se rsfrng la rndul lor asupra eficienei activitii. n estimarea calitii unei
decizii, din aceast cauz, este necesar a se lua n consideraie i gradul de consens pe
care ea l creeaz. Dac avem, de exemplu, dou soluii posibile, A i B, A fiind puin
mai bun, n sine, dect B, dar B ntrunind un grad de consens semnificativ mai ridicat
dect A, care genereaz n jurul ei diferene de preri, puse n aciune, B se va dovedi a
avea o eficien superioar tocmai datorit diferenei n ceea ce privete consensul.
Putem considera c gndirea colectiv este i pe aceast cale mai eficace, ea genernd
un grad semnificativ mai ridicat de consens n jurul produselor sale.
Exist ns i posibile consecine negative ale gndirii colective. Probabil c n
experiena noast comun ne-am ciocnit adesea de ele. Printre cele mai importante sunt
urmtoarele:
a. Blocarea deciziei. Sunt cazuri n care discuia nu a reuit s apropie opiniile
diferite existente n colectiv. n aceste condiii o decizie comun cu greu poate fi luat
sau nu poate fi luat deloc.
b. Consum excesiv de timp. Uneori discuiile de grup consum ntr-un mod vizibil
neproductiv mult timp. Sunt mai multe surse ale unui asemenea efect negativ. S
remarcm dou dintre ele: divagaiile se vorbete despre o mulime de probleme
nelegate de obiectul discuiei i insistenele excesive pentru susinerea propriului
43
punct de vedere, adesea mpotriva altor puncte de vedere, prin repetarea argumentelor i
reafirmarea prerilor personale.
c. Tensiuni i conflicte generate de confruntarea n discuii a punctelor de vedere
diferite.
d. Sentimentul frustrant c opinia colectiv reflect nu opiniile comune, ci
acceptarea conformist a opiniilor persoanelor cu influen i putere.
e. Compromisuri. n multe situaii, compromisul este util. El depete o opoziie
de interese i de principii. Uneori ns compromisul exprim mai degrab eecul de a se
ajunge la un consens n jurul unei soluii bune i acceptarea uneia mai proaste, dar care
d satisfacie mai multor persoane. Tipurile acestea de compromis reprezint forma cea
mai superficial i ineficace de a realiza consensul, acceptndu-se o soluie nu pentru c
este considerat a fi mai bun, ci pentru c mpac puncte de vedere diferite. Discuia
colectiv nu trebuie ns s-i pun drept obiectiv mpcarea unor puncte de vedere
diferite, ci formularea, pe baza schimbului de idei, a unor soluii ct mai bune, care s
ntruneasc n aceast calitate un consens mai larg.
f. Decizia adoptat este cea pentru care militeaz cei mai vorbrei i mai
insisteni membri ai colectivului i care nu sunt n mod necesar i cei mai calificai.
g. n diferenele de opinii exprimate transpar adesea interese i atitudini personale.
Asemenea fenomene produc tensiuni i insatisfacii, ducnd n final la scderea calitii
deciziilor comune.
Probleme pentru seminar
X Gndii-v la un colectiv de munc pe care l cunoatei mai bine. Determinaii profilul n funcie de urmtoarele caracteristici, utiliznd scala de la lecia anterioar: 1
= foarte sczut, 2 = destul de sczut, 3 = nici ridicat, nici sczut, potrivit, 4 = destul de
ridicat, 5 = foarte ridicat, ntr-o mare msur.
1. Pregtirea profesional a majoritii
membrilor colectivului
2. Orientarea spre munc eficient, performane
profesionale a majoritii
3. Atmosfera de ncurajare a muncii binefcute, de calitate
4. Grija, respectul reciproc, prietenia din
relaiile reciproce
5. Atmosfer care ncurajeaz participarea
tuturor la discutarea problemelor comune
6. n ce msur este capabil s rezolve prin
consens problemele comune ale muncii i vieii
7. Exist tensiuni, conflicte, rivaliti
44
Dup ce ai realizat acest profil, discutai-l. Care dintre aceste aspecte este cel mai
,,critic? Care sunt sursele manifestrilor pozitive i ale celor negative?
X ncercai s alctuii o list cu aciuni care ar putea fi ntreprinse pentru
perfecionarea respectivului grup.
X ncercai s gsii un caz n care conducerea mai general a ntreprinderii sau a
seciei (serviciului) are o contribuie negativ la dezvoltarea colectivului de munc,
transformnd participarea de grup ntr-un act formal.
X SOCIOGRAMA. Psihologul american Moreno este autorul unei tehnici foarte
rspndite de determinare a structurii ,,afective a unui grup, i totodat a gradului su
de coeziune. Aceast tehnic este cunoscut sub numele de sociogram. Ideea lui
Moreno este c n orice grup exist relaii afective reciproce care creaz o structur
specific. Astfel, sunt persoane care sunt simpatizate de cei mai muli dintre membrii
grupului ,,stelele , dup cum sunt persoane respinse de cei mai muli ,,respini
sau persoane fa de care cei mai muli sunt indifereni persoanele ,,izolate. Un grup
poate fi format din persoane legate reciproc de relaii afective, sau dimpotriv spart n
grupulee rivale. S lum un exemplu de alctuire a unei sociograme. Pentru a determina
relaiile de simpatie/antipatie dintr-un grup putem recurge la o tehnic simpl. S ne
imaginm c membrii unui grup sunt solicitai s indice cu cine din respectivul grup ar
dori s lucreze (sau s mearg ntr-o excursie sau la o petrecere etc.) i cu cine nu ar
dori. Analiznd toate aceste alegeri vor apare:
- Unul sau unii foarte simpatizai ,,stelele.
- Unul sau unii respini ntr-un grad ridicat ,,respini.
- Unul sau unii nici alei nici respini ,,izolaii.
Va apare de asemenea structura grupului fie un grup omogen fie un grup nc
nestructurat, cu relaii de atracie i respingere slabe, sau un grup scindat n grupulee. O
sociogram de acest fel poate arta n urmtorul fel:
45
B
A
A
B
C
D
E
F
G
H
Total
Numr alegeri
primite
0
2
1
1
4
1
2
1
12
Numr alegeri
fcute
Numr respingeri
primite
Numr respingeri
fcute
1
2
2
2
1
1
1
2
12
0
2
1
2
0
0
0
0
5
0
1
0
2
1
0
0
1
5
46
B. Modul de conducere:
Fixate prin :
Tehnologie sau
lege
Fixate prin:
Ierarhic-autoritar
Fixate prin:
Democraticparticipativ
1. Stabilirea obiectivelor de
realizat
2. Stabilirea procedeelor de lucru
3. Repartiia sarcinilor
4. Repartiia resurselor muncii
5. Distribuia diferitelor beneficii
C. Coeziunea grupului:
D. Orientarea grupului fa de munc:
a. Nenchegat.
b. nchegat (marginali, respini).
c. Divizat n grupulee.
a. Pozitiv.
b. Indiferent.
c. Contra-productiv.
atare, soluia lor este universal acceptat. Toi cei care cunosc algoritmul de soluionare
o vor accepta. Cine ar putea contesta c 7 x 7 = 49 ? Doar cineva care nu a nvat tabla
nmulirii.
Problemele incerte sunt acelea pentru a cror soluionare nu exist un algoritm.
Cu alte cuvinte, nu exist o tehnic logic, corect, care, lund n consideraie toate
datele concrete, s determine soluia corect sau soluia cea mai bun. Exist mai multe
cauze ale acestei situaii. Toate ns decurg din incertitudinea existent n jurul datelor
problemei. Nu cunoatem toate aspectele situaiei reale pe care ar trebui s le lum n
consideraie. Nu cunoatem consecinele multiple ale diferitelor aspecte ale situaiei sau
reacia mediului la diferitele soluii adoptate. Problemele incerte au caracteristici
distincte. Ele nu au o singur soluie corect, celelalte fiind incorecte, ci mai multe
soluii, fiecare dintre ele comparnd argumente pro i contra. Desigur c dac am avea o
cunoatere complet a situaiei, am putea ierarhiza clar soluiile posibile, de la cea mai
proast la cea mai bun. n acest caz problema noastr ar fi o problem cert, cu o
singur soluie cea mai bun, pe care o putem logic decide. Incertitudinea ns nu ne
permite s putem determina cu rigurozitate soluia cea mai bun. De aceea, situaia n
care ne aflm este urmtoarea: nu tim dac am reuit s formulm toate soluiile
posibile fiind posibil ca soluia cea mai bun s fi rmas neformulat; nu avem criterii
clare de a opta pentru una sau alta dintre soluiile formulate.
O problem cert nu trebuie pus ca sarcin de soluionat prin discuie colectiv.
Ea poate fi rezolvat de ctre o persoan sau de ctre un calculator i toat lumea va
accepta soluia rezultat. De aici o prim regul: nu punei n discuie colectiv
problemele certe, fiindc s-ar sugera astfel c exist ceva de discutat n legtur cu
algoritmul nsui al problemei. Problemele incerte trebuie ns puse n discuie. Ele nu
trebuie prezentate ca fiind certe i soluionate n mod automat de ctre o persoan,
prezentnd soluia sa ca fiind singura posibil. Uneori putem s ne nelm: considerm
modul n care am neles noi situaia real ca fiind corect i clar. n asemenea situaii este
necesar a discuta n colectiv problema nsi: o putem formula ntr-o form sau alta?
Este definiia dat de noi complet? Putem aplica n cazul ei un algoritm sau altul? i
dac am decis c problema n cauz este cert, nu mai avem ce discuta. O soluionm
logic.
2. Ateapt-te la o diversitate de opinii n cazul problemelor incerte! Adesea
suntem foarte surprini observnd c ntr-o problem n care noi avem o opinie pe care
noi o considerm corect, justificat prin multe argumente, alii au opinii foarte diferite.
Acest fenomen este nu o excepie, ci n fapt o regul, n cazul problemelor incerte.
Fiecare persoan deine informaii diferite despre aceeai situaie. Experiena trecut n
legtur cu genul de situaii n discuie este i ea variabil. Nu este de mirare c fiecare
tindem s nelegem aceeai situaie n moduri diferite i deci s avem preferine diferite
fa de soluiile posibile. Cnd mergi la o astfel de discuie fii convins c vor exista
puncte de vedere diferite. Nu te mira c ceilali nu gndesc ca tine. Este normal. Nu este
48
11. Fii obiectiv n discuii! Cea mai bun dovad de spirit obiectiv este de a
exprima deschis i rezervele fa de soluia propus de tine i, de asemenea, de a aduce
argumente suplimentare n favoarea altor soluii emise. Prin aceasta subliniezi c nu
exist o deosebire ntre propuneri pe linia ,,a mea i ,,a ta. Interesul comun este de a
gsi o soluie ct mai bun. Nu este deloc important dac ideea iniial a fost a unuia sau
a altuia. Este meritul tuturor c, examinnd un numr mai mare de posibiliti, au ales pe
cea mai bun. Prerea emis de tine ar fi putut fi, foarte bine, prerea mea. Dac o
gsesc interesant, o preiau; odat emis, devine un bun al nostru.
12. Nu fi criticist! Exist unele persoane care au o predilecie n a cuta punctele
slabe n prerile celorlali, chiar dac acestea nu au nici o legtur cu problema n
discuie sau dac nu acestea erau punctul central afirmat. Criticismul d respectivului
senzaia de superioritate, crend iluzia c duce la creterea prestigiului. Este preferabil
ca atitudinea fa de opiniile celorlali s fie predominant pozitiv, valorificatoare, iar nu
negativist. Caut s gseti n opiniile celorlali ceea ce crezi c este interesant i pune
acest lucru n valoare. Ceea ce este eronat nu este preluat, cumulndu-se ideile care
strnesc un acord mai general. De aceea este, cel mai adesea, absolut inutil s-i exprimi
atitudinea fa de fiecare afirmaie.
13. Accentueaz obiectivele generale! Nu de puine ori, diferitele soluii n
discuie afecteaz ntr-un fel sau altul i pe participani, cu interesele lor individuale. n
aceste situaii trebuie s ne ateptm c, n discuii, aceste interese vor fi prezente, ntr-o
form mai explicit sau mai implicit. Exist dou mari consecine ale acestei situaii: a)
dezacord ridicat; interesele diferite, uneori chiar opuse, duc la poziii diferite,
ireconciliabile; b) soluiile acceptabile din punctul de vedere al diferitelor interese
particulare pot fi ns slabe din punctul de vedere al obiectivelor generale urmrite. Este
necesar de aceea a se ntreine n discuii o puternic orientare spre obiectivele generale.
Criteriul prioritar trebuie s fie eficiena general a muncii. Un asemenea criteriu
creeaz o baz mai larg de consens, eliminnd surse importante de tensiuni i conflicte.
Exemplul tu personal este esenial: d nti tu dovad c te poi desprinde de poziia ta
personal i situa pe aceea a interesului general.
De regul, interesele personale nu se exprim direct n discuii, ci distorsioneaz
argumentele. Sub aparena de obiectivitate i de raionalitate, o poziie particular este
promovat. Discuia se personalizeaz. O surs important a implicrii personale ntr-un
punct de vedere sau altul este tocmai interesul personal. Este necesar de aceea ca acest
aspect s fie tratat cu mult grij. Dac, de exemplu, ai senzaia c cineva argumenteaz
prea mult i prea insistent pentru punctul su de vedere pentru c personal este interesat
n el, recomandabil este a nu riposta, ci mai degrab a ncerca s imprimi o orientare mai
puternic spre obiectivul general ca criteriu ultim al discuiei.
52
l scie cu tot felul de obiecii. Sau: V este prieten cu U. El se simte de aceea obligat s
susin, n virtutea prieteniei, opiniile acestuia din urm. O asemenea proiecie personal
constituie o frn pentru discuiile colective. Sesizate de ceilali, aceste proiecii primesc
contrarspunsuri: reacii de aprare i contraatac sau de susinere reciproc. Sunt
declanate cercuri vicioase care duc la conflicte, la spargerea colectivului, la formarea de
grupulee, la blocarea deciziilor.
Chiar cnd sesizezi din partea altora asemenea proiecii, evit angajrile
personale. Principiul vechi ,,ochi pentru ochi, dinte pentru dinte este cel mai nenelept.
El duce la vicierea atmosferei, la amplificarea angajrii personale conflictuale. Preferabil
este a evita riposte i a ncerca s canalizezi discuiile ntr-o perspectiv obiectiv,
orientat de obiectivele generale.
19. Pune n discuie problemele eseniale ale muncii! Dac n discuie sunt puse
numai probleme marginale, mai puin importante, n timp ce problemele importante sunt
decise doar de ctre ef, un sentiment de frustrare, de inutilitate a participrii se
instaleaz. Dezinteresul i pasivitatea sunt cel mai adesea rezultatul unei asemenea
atitudini. O participare activ nu poate fi obinuit dect atunci cnd n discuia
colectiv sunt puse toate problemele importante ale muncii, care sunt, desigur, la nivelul
de competen a respectivului colectiv.
20. Nu cuta s influenezi opinia celorlali folosind poziia ta ierarhic! Un ef
trebuie s fie n mod special atent la comportamentul su n cadrul unei discuii
colective, deoarece uneori chiar fr s vrea o poate influena nu prin argumentele sale,
ci prin poziia sa ierarhic. A spune de la nceputul discuiilor clar i rspicat: ,, Prerea
mea n aceast chestiune este c, are semnificaia unei presiuni puternice. Cu att
mai mult dac el adaug: ,, Exist obiecii n legtur cu aceast prere?. De asemenea,
a expune ultimul prerea pare c aceasta este un fel de concluzie obligatorie a
discuiilor, de care trebuie s se in seama. Dac vorbeti prea mult n raport cu ceilali,
este i acesta un semn de presiune. Cu att mai mult insistena n argumentarea propriei
poziii.
ncearc s te integrezi n discuii cu drepturi egale, subliniind caracterul deschis
al opiniilor tale, relativitatea lor, receptivitatea fa de opiniile celorlali. Este
recomandabil s accentuezi existena mai multor soluii, argumentele pro i contra
pentru fiecare dintre ele. Cea mai eficace form de organizare este aceea de a ncerca s
elaborezi o list cu soluii posibile. Nu este nevoie a sublinia ,,proprietatea asupra lor.
Aici nu exist drepturi de autor. n acest fel se obine o mai mare dezangajare personal.
21. Fii un animator al discuiilor colective! Sunt unii efi care transform discuia
colectiv ntr-un monolog sau un dialog al su cu colectivul. O real dezbatere colectiv
este aceea n care toi particip, ,,cu drepturi egale. Rolul tu este mai mult acela de
animator al acestor discuii i de organizator al lor. Trebuie s stimulezi o participare ct
mai larg, un schimb liber de idei i de opinii, s fi un catalizator al consensului. Prima
55
56
Capitolul 4
STILUL DE CONDUCERE
acesta este propria persoan, ceilali sunt simple instrumente care pot fi utilizate,
eventual obstacole n calea realizrii aspiraiilor personale.
b. Grija paternalist. eful consider c trebuie s se intereseze de problemele
personale ale colaboratorilor i s ajute, de cte ori poate, la rezolvarea lor. Poziia de
putere din ierarhie, faptul c, controleaz o serie de resurse care pot fi utilizate pentru
satisfacerea nevoilor subordonailor, ofer efilor instrumentele posibile pentru o
asemenea aciune. Ea reprezint nu numai o manifestare a unei orientri umaniste
generale, ci i un puternic instrument de motivare, de cretere a controlului efului
asupra comportamentului celor din subordine. Termenul de paternalism sugereaz faptul
c aceast relaie ef-subordonat evoc inegalitatea i dependena caracteristic relaiei
printe-copil. Modelul paternalist se fundeaz pe dependena personal a subalternului
de ef, pe puterea discreional oferit de poziia ierarhic. n ierarhia tradiional,
produs de structurile capitaliste, eful avea puteri largi de recompensare i penalizare.
Unii foloseau aceast putere ntr-un stil ,,dur, alii mai ,,blnd, cu ,,nelegere. Deviza
efului binevoitor este ,,eu sunt bun, nelegtor cu voi, i voi trebuie s fii nelegtori,
asculttori. Relaiile de munc se fundeaz n acest tip de strategie motivaional pe un
fel de obligaie reciproc, n cadrul unei motivaii extinseci generalizate.
c. Respectul pentru persoana uman. Subalternul este considerat a fi o persoan
uman, egal, respectat pentru ea nsi i pentru potenele sale, stimulat i susinut
moral. Este vorba de o atitudine suportiv uman. Omul este ncurajat i stimulat s se
manifeste n ceea ce are el mai bun, s se dezvolte, s-i asume responsabiliti,
acordndu-i-se creditul necesar i respectndu-i-se autonomia. El este deci considerat n
totalitatea necesitilor i a manifestrilor sale, nu numai cu micile necazuri i nevoi, dar
i cu aspiraiile sale de dezvoltare i afirmare, ca fiin matur i autonom. Aceast
atitudine este diferit de cea paternalist. Ea este mai global. Nu transform suportul
uman ntr-un simplu mijloc de motivare extrinsec, de tipul ,,eu sunt nelegtor, i tu
trebuie s fi nelegtor; dac tu nu eti de treab, nici eu nu voi fi de treab. i n mod
esenial, suportul uman nu este un mijloc de motivare, de manipulare, ci o atitudine
fireasc, necondiionat a unui om fa de cellalt. Ea presupune egalitate uman, iar nu
dependen.
9. Principialitate i corectitudine. Prin faptul c eful are printre atribuiile sale i
pe aceea de a recompensa i penaliza, n diferite forme, el controleaz n multe privine
aplicarea regulilor i normelor care afecteaz pe fiecare dintre membrii colectivului.
Aplicarea corect, obiectiv a tuturor normelor i regulilor, aprecierea corect a
oamenilor, evitarea oricrui favoritism reprezint o exigen foarte important a oricrei
conduceri. Lipsa de principialitate, incorectitudinea, favoritismul, cultivarea intereselor
personale sunt manifestri destructive pentru moralul colectivului de munc. De aceeea
corectitudinea reprezint o condiie esenial a unei conduceri eficiente.
10. Atitudinea fa de nivelurile ierarhice superioare are consecine profunde
asupra comportamentului de conducere n cadrul colectivului de munc ct i asupra
atitudinii colectivului nsui. Pentru a simplifica, vom considera aceast atitudine doar n
dou ipostaze care par a fi mai importante prin consecinele lor:
62
el poate fi mai mult sau mai puin orientat spre producie, spre rezultatul activitii,
crend un climat mai ridicat sau mai sczut de exigen n munc, de orientare spre
performan. Valorile pe care aceste dou dimensiuni le iau pot da combinaii diferite, ca
de exemplu:
1.1 definete o orientare slab att spre producie, ct i spre oameni.
9.1 puternic centrare pe producie, slab centrare pe om.
1.9 puternic centrare pe om, slab preocupare pentru producie.
5.5 reprezint o combinaie intermediar, cu valori medii la ambele dimensiuni.
9.9 un stil de conducere caracterizat printr-o puternic orientare att spre
producie, ct i spre om.
maxim
9.1
9.
5.5
centrare producie
minim
1.1
1.9
minim
maxim
Centrare om
Stilul tradiional este cel orientat puternic pe producie i slab pe om (9.1). El are,
ca dealtfel i celelalte combinaii n care o dimensiune ia valori mai ridicate i o alt
valori mai sczute, multe deficiene. Este posibil a se constitui ns un stil de conducere
care s ia valori ridicate la ambele dimensiuni (9.9). Acest stil de conducere este
estimate a fi mai eficient dect toate celelalte stiluri.
Clasificarea lui Likert: autoritar/democrat. Pornind de la o serie de studii iniiate
de ctre Kurt Lewin, psihologul social american Rensis Likert consider c dimensiunea
fundamental a unui stil de conducere, care genereaz toate celelalte diferene, o
reprezint practicile de luare a deciziilor. Patru stiluri de conducere sunt formulate de
Likert n raport cu aceast dimensiune:
a. Autoritar subiectiv: Deciziile sunt luate de ctre ef fr a ine seama de prerile
memrilor colectivului, chiar descurajnd orice ncercare de sugestie sau de formulare de
opinie n privina problemelor muncii. Motivaia declarat este de regul necesitatea
64
65
Practici de luare a
Autoritar
subiectiv
Autoritar
obiectiv
deciziilor
Democrat
consultativ
Democrat
participativ
Capacitate profesional
Orientare conformism/eficien
Centrare interese personale
Centrare om
Centrare obiectivele organizaiei
ncrederea subordonailor n ef
Tipuri de motivare utilizate
Delegarea autoritii
Comportament decisional
arbitrar/obiectiv
Tehnici de obinere a
consensului
Politica fa de colectiv
Apropiere/distan fa de
subordonai.
Schem Profilurile stilurilor de conducere n funcie de practicile de luare a deciziilor. La toate
dimensiunile, la stnga intervalului sunt valorile negative, iar la dreapta cele pozitive.
(Cercetare realizat de C. Zamfir, I. Zar, C. Sitaru).
Productivitate (numr
de conexiuni corecte)
Sentimente
agresive
340
330
320
310
300
290
280
270
260
250
240
230
220
Productivitate
130
120
Sentimente
agresive
fa de ef
100
90
80
General
nonpunitiv
70
General
punitiv
Amnunit
non-punitiv
Amnunit
punitiv
68
Consecine asupra:
Performane n munc
Stil democratic
Relativ ridicat i constant
Absenteism
Fluctuaie
Coeziunea colectivului
Tensiuni interpersonale
Atitudinea fa de munc
Responsabilitate n munc
Motivarea muncii
Sczut
Sczut
Sczut
Sczute
Activ, iniiativ
Ridicat
Pondere ridicat a motivaiei
intrinseci
Ridicat
Ridicat
Mai variat i mai intersant:
mbinarea funciilor de execuie
cu participarea la conducere
Stimuleaz dezvoltarea
profesional i diversificarea
cunotinelor i talentelor
Satisfacia muncii
Integrarea n munc
Munca nsi
Pregtire profesional
Stil autoritar
Fluctuant alterneaz puncte
ridicate i sczute
Ridicat
Ridicat
Ridicat
Ridicate
Pasiv, lipsit de iniiativ
Sczut
Predominare a motivaiei
extrinseci
Sczut
Sczut: alienare ridicat
Mai srac: doar funcii de
execuie
Plafoneaz dezvoltarea
profesional
Conducere
democratic
Performane n
munc
Moral
n cazul stilului autoritar, infuena este mai complex, fiind att direct, ct i
indirect. Conducerea autoritar deine mijloace specifice, ca presiunile ierarhice,
controlul continuu, utilizarea motivrii extrinseci, negative i pozitive, ntr-un cuvnt
69
Conducere
autoritar
+
+
+
-
Performan
n munc
Moral
societii n general, dar i a muncii, este orientat spre o profund revoluie cultural:
cristalizarea i promovarea unei noi culturi democratice, a unei culturi a participrii la
conducerea societii la toate nivelurile sale.
Cultura acioneaz i n alte forme. Societatea actual este nc caracterizat prin
diferene mari de ordin cultural i profesional ntre oameni. Atunci cnd un colectiv de
munc este compus din persoane caracterizate prin diferene cultural-profesionale,
aceast situaie nu este de natur a favoriza cristalizarea unui stil democrat participativ
de conducere. Acest lucru este valabil n mod special n condiiile n care exist o
diferen sensibil ntre pregtirea profesional a efului colectivului i cea a
colectivului.
4. Factorii personali. n fine, stilurile de conducere variaz larg n funcie de
personalitatea fiecrui conductor, de condiiile particulare ale formrii sale. Unele
cercetri ntreprinse n ara noastr sublinieaz faptul c unul dintre factorii care au o
contribuie important la profilarea stilului de conducere este capacitatea profesional a
conductorului. O serie de cercetri ntreprinse asupra efilor care conduc colective de
specialiti au pus n eviden faptul c n marea majoritate a cazurilor incapacitatea
profesional este asociat cu practici autoritare sau pseudo-democratice de conducere.
Un alt factor determinant l reprezint filozofia fiecrui conductor, concepiile
sale despre natura uman. Aceasta i orienteaz strategiile generale de lucru cu oamenii.
Pentru a conduce oamenii este necesar mai nti s-i faci o imagine despre natura lor,
despre resorturile interioare care i pun n micare. McGregor, analiznd filozofiile
Filozofii despre om
Strategii de conducere
despre om care fundeaz stilurile de conducere, a formulat dou mari tipuri, pe care lea desemnat cu termenii Teoria X i Teoria Y. Aceste dou teorii i consecinele lor
pentru stilul de conducere sunt prezentate n tabelul de mai jos.
Dup cum se poate observa, ele sunt tipuri limit, extreme. Se poate ns considera c
fiecare persoan poate fi plasat, att prin concepiile sale, ct i prin comportamentul
su fa de ceilali, ntr-un punct oarecare pe continuumul ale crui limite sunt Teoria X
i Teoria Y.
Se pune ntrebarea, care dintre aceste dou teorii este cea adevrat, aproximnd
cel mai corect felul n care omul este n realitate. n fapt, este greu de afirmat c una
dintre ele este adevrat n mod absolut iar cealalt fals n mod absolut. Am putea chiar
gsi evidena suficient pentru fiecare dintre ele. Unii oameni n mod real se comport
predominant n spiritual Teoriei X, n timp ce alii, n spiritual Teoriei Y. Teoriile
actuale asupra omului se orienteaz mai mult ns spre idea c, prin natura sa general,
omul este aproximat mai bine de Teoria Y. Potenial, el este o fiin activ, responsabil,
orientat spre munc. n lipsa unor condiii adverse, omul va tinde s se comporte n
spiritul Teoriei Y. Dar natura uman este deosebit de plastic, uor modelabil de
condiiile vieii. Chiar dac, potenial, omul este tentat s se comporte n spiritual Teoriei
Y, datorit condiiilor particulare comportamentul i chiar filozofia vieii lui pot fi
concordante cu Teoria X. Pentru a desemna o asemenea discrepan dintre orientarea
potenial i cea actual a omului, determinat de o serie de condiii particulare, Marx a
introdus conceptul, cu larg rsunet actual, nstrinare sau alienare. n condiiile
proprietii de tip capitalist asupra mijloacelor de producie, de exemplu, omul este
orientat n sensul Teoriei X. n cadrul organizrii sociale de tip socialist, apare
posibilitatea manifestrii umane n spiritual Teoriei Y. Exist i alte condiii care pot
influena atitudinea oamenilor n munc: mentalitatea rural, neindustrial, nivelul de
cultur, gradul de pregtire profesional, tipul de profesie, gradul de integrare social,
modul de organizare social concret a muncii. Educaia i biografia fiecruia reprezint
de asemenea factori importani n modelarea unei atitudini sau a alteia. Cnd se vorbete
de atitudinea socialist fa de munc, se are n vedere o orientare ca cea descris de
Teoria Y. Din acast cauz putem spune c exist oameni aproximai mai bine de Teoria
X i oameni care sunt apropiai de caracteristicile Teoriei Y. Sunt colective de munc
care manifest o orientare mai puternic de tipul Teoriei X, n timp ce altele, una
accentuat n sensul Teoriei Y.
Acest mod de a privi lucrurile ne duce la concluzia c fiecare conductor trebuie
s ncerce s determine ct mai clar orientarea real a oamenilor cu care lucreaz,
adaptndu-i flexibil strategiile sale de conducere la aceast realitate uman.Totodat
ns este foarte important a se evita o imagine schematic, lipsit de dinamic.
Conductorul trebuie s in seama de faptul c, prin natura sa profund, fiecare om este
nclinat s se comporte n sensul Teoriei Y i c doar o serie de condiii concrete l-au
putut orienta spre Teoria X. De aceea el trebuie s cultive cu rbdare i cu tact Teoria Y.
n acest moment al analizei noastre, este cazul s facem o remarc mai general
despre filozofia stilurilor de conducere. Stilul de conducere autoritar se fundeaz, dup
74
Stil de conducere:
Autoritar
Determinare real:
Subordonaii sunt determinai s se
comporte n sensul ateptrilor Teoriei
X
0
5
0,37
0,51
Exemplu n munc
0,50
4,15
4,66
4,64
0,48
4,04
0,66
4,52
4,49
3,23
4
4,35
3,88
Capaciti organizatorice
Ajut n munc
3
3,87
0,79
3,81
0,91
0,81
Centrare om
3,53
79
4,60
3,68
4,49
3,60
4,50
Stilul real
Diferen ideal/real
Stilul ideal, dezirabil
80
Capitolul 5
SATISFACIA MUNCII
Situaie
grav
Satisfacia cu:
Munca n general x)
Frecvena momentelor
satisfacie.
Situaie normal
Puncte
critice
1,00-4,00
5,757,00
de
Atenie,
probleme
4,75
Bine
5.04
foarte
bun
5,25
5.27
nalt
Situaie
4.00
4.41
4.74
5.24
5.31
4.57
5.70
5.37
4.51
4.17
mediul exterior: cu furnizori, cu beneficiarul. De aceast dat aceste funcii sunt preluate
de ctre cei care efectueaz munca propriu-zis (activitile pregtitoare i cele
posterioare). mbogirea pe vertical const n delegarea multora dintre funciile de
conducere celor care realizeaz efectiv producia:
a. Stabilirea obiectivelor de producie i planificarea realizrii lor.
b. Stabilirea modalitilor de realizare i chiar diviziunea muncii i distribuirea
sarcinilor.
c. Stabilirea programului de lucru.
d. Controlul asupra calitii muncii, asupra ndeplinirii sarcinilor n general.
e. Primirea feed-back-ului de la beneficiar i corectarea pe aceast baz a
procesului de producie.
f. Relaiile cu exteriorul furnizori de diferite feluri i beneficiari.
Funcii de
conducere
Activiti
pregtitoare
Lrgirea la limitele
unei arii naturale de
producie
Activiti posterioare
produciei
Dup cum se poate observa sistemului, o echip restrns realizeaz, ntr-un ritm
propriu, i dup o diviziune a muncii proprii, asamblarea. Sistemul s-a dovedit a fi nu
numai mai satisfctor uman, dar totodat i mai flexibil, mai eficient. Dogma
principiului taylorist al muncii simplificate are o singur posibilitate de realizare a unor
performane ridicate a fost infirmat.
Institutul britanic de chimie: o munc mai interesant pentru cadrele medii. n
sistemul cercetrii tiinifice, pe lng oamenii de tiin exist o larg infrastructur
ajuttoare. O categorie aparte o formeaz, n Institutul britanic social de chimie,
,,tehnicienii de laborator. Acetia au ca sarcin realizarea programelor experimentale
elaborate de cercettori. Ei instaleaz utilajul experimental, organizeaz experimentul
propriu-zis, nregistreaz rezultatele, supravegheaz pe laborani. Tehnicienii de
laborator au i ei pregtire superioar dar nu au grade superioare doctorand sau alte
titluri tiinifice. Problema acestei categorii era subutilizarea cronic a capacitilor
proprii. Fenomenul plafonrii profesionale apare rapid. n general munca este compus
din generaii de rutin, fapt care genereaz o intens frustrare. De asemenea, nu exist
nici o posibilitate de avansare profesional. Urmtoarele strategii de schimbare a muncii
au fost ntreprinse:
n plan tehnic: Tehnicienii de laborator (T.L.) au fost antrenai n faza de
elaborare a proiectelor experimentale. Au fost ncurajai s elaboreze singuri raportul
final al experimentrii, care este difuzat cu semntura lor, alturi de cea a cercettorului.
Sunt complet responsabili de coninutul raportului, fiind la latitudinea lor dac, n
elaborarea raportului, se consult sau nu i n probleme cu conductorul proiectului de
cercetare. S-a introdus posibilitatea de a li se acorda, la cerere, timp pentru a-i dezvolta
92
propriile idei, chiar dac acestea nu se nscriu n proiectul de cercetare la care sunt
angajai.
n plan financiar: Dac nainte pentru orice cheltuial trebuiau s obin aprobarea
nivelurilor superioare, acum au fost autorizai s achiziioneze pe propria lor semntur,
n limite financiare destul de largi, aparatura necesar, materialele, s cear analize
suplimentare, s solicite diferite servicii de reparaii.
n plan managerial: celor cu mai mult experien li s-a ncredinat imaginarea i
implementarea unui program de instruire a personalului mai tnr, putnd solicita
facilitile disponibile din institut. Au fost implicai n examinarea candidailor pentru
diferitele munci din laborator i n evaluarea profesional a personalului.
Proiectanii: mai munt ncredere i responsabilitate. Observaia de la care s-a
pornit a fost existena unui ineficient i frustrant sistem birocratic, care se justific prin
dorina de a se evita orice utilizare risipitoare intenionat sau neintenionat a fondurilor
existente, generator ns a unui profund sentiment de insatisfacie n rndul
proiectanilor.
Modificri n plan teoretic: Proiectanii cei mai experimentai au primit o
independen complet n conducerea proiectelor sale. Celor mai puin experimentai li
s-a acordat o autonomie ct mai larg posibil, n cretere, odat cu ridicarea capacitii
lor. Situaiile n care proiectanii trebuie s recurg la aprobarea nivelurilor superioare au
fost reduse la un minimum absolut. Au fost ncurajai s se dezvolte ca experi ntr-un
domeniu sau altul pentru a fi consultai n respectivele probleme de ctre ntregul
departament. Li s-a acordat posibilitatea de a continua s urmreasc proiectele i dup
terminarea lor formal atunci cnd consider util. Li s-a acordat posibilitatea s aleag
consultanii din exterior cnd acest lucru este necesar.
n plan financiar: n cadrul bugetului acceptat pentru un proiect, a fost eliminat
orice limit arbitrar a autoritii proiectantului de a cheltui bani. Dac nainte, de
exemplu, pentru cumprarea de echipament mai scump de 5000 $ era nevoie de
aprobarea a 3 niveluri ierarhice, acum pot cumpra pe propria rspundere pn n
valoare de 500.000 $.
n plan managerial: Proiectanii au fost antrenai n selectarea i plasarea
desenatorilor, n stabilirea salarizrii i a promovrilor, au primit autoritatea s aprobe
orele suplimentare i cheltuielile de deplasare.
Noua organizare a muncii s-a fundat pe cteva principii ,,filozofice:
- Nu toi trebuie s fie supui restriciilor, din cauza unora; unii primesc mai mult
autonomie, alii mai mult orientare i control, n funcie de experiena i performanele
dezvoltate.
- Ideea c mai mult control prin norme i prin ierarhie este de natur a elimina
riscurile este eronat. Responsabilitatea individual reprezint mijlocul de control cel
mai eficient.
- Schimbrile trebuie privite doar ca oportuniti, iar nu ca cerine impuse. Fiecare
alege gradul de autonomie care i se pare a fi corespunztor.
93
de feed-back? Care este influena lor asupra generrii de reacii ca: mecanisme de
autoaprare, spirit de corp, corectare a muncii, gsire de noi soluii, dezvoltare
profesional.
- Discutai urmtoarea problem: este aplicabil principiul muncii mbogete la
toate situaiile de munc?
- Analizai atitudinea fa de munc a diferitelor categorii profesionale
(muncitori, maitri, tehnicieni, ingineri din diferite locuri de munc producie,
cercetare, proiectare) din punctul de vedere al orientrii lor utilitariste sau expresive fa
de munc. Comentai pe larg cauzele care acioneaz asupra acestor orientri.
- Determinai indicatorii satisfaciei cu munca i cu viaa pentru cazul dvs.
Asamblai aceti indicatori la nivelul grupei i comentai-i. Pentru aceasta utilizai
urmtorul chestionar:
Scala: 1 (foarte puin sau deloc), 7 (foarte mult).
1. Ct de satisfcut suntei cu
profesiunea pentru care v
pregtii?
2. Dar n general cu facultatea n
care suntei student?
3. Cu activitatea concret de
pregtire profesional?
4. Ct de satisfcut suntei cu
cursurile?
5. Dar cu seminariile?
6. Cu practica productiv?
7. Cu modul n care sunt inute
examenele?
8. Cu posibilitile organizate de
facultate, institut de petrecere a
timpului liber?
1
1
1
2
2
2
3
3
3
4
4
4
5
5
5
6
6
6
7
7
7
9. Cu colegii dvs.?
10. Ct de satisfcut suntei cu
modul n care se scurge n general
viaa dvs.?
11. Ct de frecvente sunt
momentele de profund bucurie,
satisfacie n viaa dvs. ?
12. Ct de satisfcut suntei de dvs.
ca persoan?
13. Cu prietenii dvs.?
14. Cu familia din care facei parte
ca fiu (fiic)?
15. Dac suntei cstorit, cu
1
1
2
2
3
3
4
4
5
5
6
6
7
7
1
1
2
2
3
3
4
4
5
5
6
6
7
7
98
familia dvs.?
16. Dac nu, cu viaa dvs.
sentimental?
17. De modul n care v petrecei
timpul liber?
18. Cu activitatea dvs. profesional
n general?
Indicator de satisfacie
Indicator de satisfacie
nespecificat cu viaa
Indicator de satisfacie
specificat cu viaa
+
2
99
87,5
82,5
90
%
76,7
60,8
72,5
67,7
45,5
43,4
42,4
60
44,2
41,2
40,4
28
61,1
38
36,9
39
23,8
40
39
Importan
a social
a muncii
Realizare
personal
Creativitate
Prestigiu
Remunerai
e
Capitolul 6
NTREPRINDEREA CA SISTEM SOCIAL
condiie necesar a
produciei moderne ntr-o societate socialist, poate duce la
generarea unor manifestri alienante similare cu cele din capitalism.
Procesul de lrgire a responsabilitilor sociale pare s fie o caracteristic
general a dinamicii sistemului industrial modern, el aprnd i n rile capitaliste
dezvoltate. Dac n perioada capitalismului clasic ntreprinderea capitalist putea n mod
deschis s asume centrarea ei exclusiv asupra obinerii profitului, n ultimul timp,
datorit creterii interdependenelor sociale, acest lucru nu mai este posibil. Ea resimte
tot mai mult presiunea controlului colectivitii, din care cauz caut s obin o
legitimare social mai larg a existenei sale. Crearea unei imagini publice ct mai
pozitive este un obiectiv important pentru ntreprinderea capitalist actual. n primul
rnd, se ncearc s se sublinieze asumarea funciei de satisfacere a necesitilor
colectivitii, de a oferi bunurile i serviciile necesare pentru aceasta.
Pe lng: 1) funcia productiv, central pentru orice ntreprindere, a nceput s fie
tot mai contientizate i o serie de funcii ,,laterale. ntreprinderile nu afecteaz
colectivitatea numai prin ce i ct de rentabil produc, dar i pe alte ci. 2) Ofer locuri de
munc i, cu aceasta, resurse economice populaiei locale. n fine, activitatea de
producie are un important 3) impact asupra mediului. l poate uri i polua, sau
dimpotriv l poate transforma dup exigenele omului, incusiv cele estetice. Aceste
funcii ncep s fie estimate ca deosebit de importante i n consecin li se acord o
atenie n cretere.
n fine, o funcie important a ntreprinderii este 4) cea uman. Munca ocup o
parte important din viaa omului, reprezint o sfer a vieii sale. Creterea calitii vieii
nu poate s ocoleasc ceea ce este numit n mod curent calitatea vieii din sfera muncii
(calitatea uman a muncii). ntreprinderea poate s ofere colectivitii condiii de munc
nalt satisfctoare, care s stimuleze dezvoltarea uman, afirmarea talentelor i
aptitudinilor, s devin deci izvor de plenitudine uman i echilibru, de satisfacie
uman, sau dimpotriv, s ofere condiii proaste fizice i social-umane de munc,
generatoare de insatisfacie, de alienare, de tensiuni i dezechilibru uman. Satisfacia
muncii reprezint din aceast cauz o preocupare n cretere a ntreprinderii
contemporane, o sfer important a responsabilitii sale i, n consecin, un criteriu de
estimare a performanelor ei sociale.
n ultimele decenii s-au cristalizat de asemenea 5) o funcie social a
ntreprinderii. n mod special acest aspect a fost pus pe un plan prioritar n cadrul
sistemului industrial socialist. ntreprinderea i-a asumat obligaia de a asigura pentru
personalul su o serie de condiii sociale de via cantina, repartiia locuinelor, a
locurilor de odihn, posibiliti de petrecere a timpului liber, activiti culturale,
sportive, recreative.
Apare o nou imagine despre performanele sociale ale unei ntreprinderi. Pentru
a estima contribuia pe care o ntreprindere o aduce la bunstarea colectivitii este
nevoie a se lua n considerare un set de funcii mult mai larg dect se considera n mod
tradiional. Pentru sistematizare, vom utiliza urmtoarele scheme:
103
106
Conturul din jurul fiecrui grup de munc semnific ideea de grup condus
democrat paticipativ. La fiecare nivel al ierarhiei exist grupuri de munc, formate
dintr-un ef ierarhic i subordonaii si, care mpreun decid asupra muncii lor. Aceast
particularitate l face pe Likert s denumeasc acest tip de organizare ierarhie fundat
pe grupuri parial suprapuse. Rezultatul este de data aceasta un nou tip de ierarhie, nu
autoritar, ci o ierarhie democratic. ntr-o asemenea ierarhie funcia de conducere nu
se exercit numai de ,,sus n jos ca n cazul ierarhiei autoritare, ci simultan i de ,,jos
n sus. Fiecare grup de munc i face cunoscut punctual su de vedere prin
intermediul efului su n grupul de munc de la nivelul ierarhic imediat superior, din
care acesta face parte ca membru i la conducerea cruia particip n consecin. eful
grupului este un element cheie n funcionarea ntregului sistem: el face legtura n
ambele sensuri de ,,sus n jos dar i ,,de jos n sus; aduce n colectivul pe care l
conduce punctul de vedere al organizaiei, aa cum a fost el particularizat la nivel
ierahic superior, dat totodat duce n sus i punctul de vedere al propriului colectiv.
Acest dublu statut ef al unui colectiv i membru al colectivului de munc de la
nivelul superior este denumit ,,pion de legtur. De exemplu, eful de echip este
totodat membru al conducerii atelierului: aici efii de echip din atelier, mpreun cu
conducerea atelierului, formeaz un grup care discut sarcinile atelierului n general,
ct i ale fiecrei echipe de munc n parte. Dei participarea democratic este local,
108
ea este de natur s modifice fundamental profilul ierarhiei. Circulaia ,,de jos n sus
este deblocat. n acest fel, din nivel ierarhic n nivel ierarhic, punctul de vedere al
bazei urc spre vrful ierarhiei.
n proiectul socialist de organizare a organizaiilor, att a celor politice, ct i a
celor industriale, acest principiu a stat de la nceput la baza ntregii munci. El apare sub
denumirea de principiul muncii i conducerii colective. Fiecare unitate de munc
reprezint un colectiv de munc, care particip activ la exercitarea tuturor funciilor de
conducere. n sistemul socialist, aceast strategie reprezint o cale fundamental de
promovare a unei largi democraii, realizarea participrii la conducere la toate
nivelurile de organizare a sistemului productiv. Ea este totodat un prilej de nvare a
participrii democratice. Interesant este faptul c sub presiunea proceselor sociale care
au loc n sistemul industrial modern, aceast strategie de organizare a ntreprinderii
ncepe s se impun i n formele capitaliste de organizare a ntreprinderilor. Raiunile
sunt parial comune, parial diferite.
Programul lui Likert de promovare a unui nou sistem de organizare a
ntreprinderilor, bazat pe o ierarhie democratic, pornete de la considerente
predominant psihologice. Persoana uman are nevoie profund de a participa active la
conducerea activitilor sociale n care este integrat. Totodat, acest fapt este de
natur a facilita integrarea sa eficace n sistemul industrial, interiorizarea obiectivelor
ntreprinderilor, cristalizarea unei atitudini pozitive fa de aceasta. Cel de al doilea
argument n sprijinul promovrii acestui principiu se refer la efectele asupra ierarhiei
n general. Ierarhia autoritar are o mulime de efecte negative asupra muncii, a
calitii conducerii. O ierarhie de tip democratic asigur o conducere mult mai
flexibil, mai eficient. Punctul critic al acestui proiect, n condiiile unei societi
capitaliste, aa cum a fost remarcat de ctre muli analiti, l reprezin
incompatibilitatea participrii la conducere, fie ea i limitat, cu relaia antagonic
patronat-angajai.
n proiectul socialist, promovarea principiului participrii democratice, colective
are n primul rnd o justificare macrosocial: noile relaii de producie, proprietatea
social asupra mijloacelor de producie este compatibil numai cu o organizare de tip
democrat a conducerii ntreprinderilor, la toate nivelurile sale.
II. Cea de a doua strategie se refer la promovarea direct a principiului
democraiei n conducerea ntrerinderii, ,,la vrful ierarhiei. Problema crucial a
participrii se pune n legtur cu msura n care personalul muncitor al unei
ntreprinderi are un cuvnt de spus n conducerea activitii de ansamblu, n deciderea
strategiilor generale ale activitii ntreprinderii. Democratizarea ierarhiei crete,
evident, ntr-o msur semnificativ controlul fiecruia asupra condiiilor muncii sale,
asupra modului n care se desfoar activitatea n colectivul su de munc, n atelierul
sau secia sa; mult mai puin ns la nivelul ntreprinderii n ansamblul su. Din aceast
109
stabilirea unor obiective comune. Obiectivele generale nu sunt decise de vrful ierarhiei,
ci reprezint rezultatul procesului de decizie n comun al subsistemelor participante,
Controlul n organizaii. Dezvoltarea interesului pentru democratizarea
conducerii, a creterii controlului fiecruia asupra a ceea ce se ntmpl n mediul su
de munc, n ntreprindere a dus la ideea egalizrii puterii. Ierarhia tradiional este
caracteizat printr-o distribuie foarte inegal a puterii n ntreprindere. Puterea crete
spre vrful ierarhiei, concentrndu-se aici, i scade accentuat spre baza ei. Forma cea
mai general a puterii, controlul, definit ca posibilitate a fiecrei persoane, a fiecrui
grup din ntreprindere de a influena att condiiile propriei sale activiti din
ntreprindere, ct i orientarea de ansamblu a acesteia, are o distribuie similar.
Democratizarea nseamn n mod esenial creterea controlului fiecrui participant. n
legtur cu acest proiect al egalizrii puterii, controlului, se pune o ntrebare crucial:
creterea controlului de la baza ierarhiei nu nseamn n mod inevitabil o scdere a
controlului la vrf? i deci o cretere a dezorganizrii? Analiznd aceast problem,
Arnold Tannenbaum a ajuns la concluzia c, cantitatea total de control ntr-o
organizaie nu reprezint o sum fix, ci ea poate s creasc. Cu alte cuvinte, creterea
controlului participanilor de la baza ierarhiei nu nseamn n mod necesar scderea
controluluil de la vrful ierarhiei. Democratizarea este eficient doar atunci cnd
cantitatea total de control dintr-o organizaie crete. Exist muli imdicatori ai
controlului. Este destul de dificil de a detecta ntr-o manier riguroas cantitatea de
control exercitat de diferitele grupuri dintr-o ntreprindere. Modalitatea cea mai simpl,
evdent destul de aproximativ, este de a utiliza percepia controlului, pe care diferitele
grupuri dintr-o ntreprindere l au asupra activitii de ansamblu. Distribuia controlului
la diferitele niveluri ierarhice poate fi figurat ntr-un graphic simplu de genul urmtor:
113
Foarte
ridicat
Ierarhie
Cantitatea de control
Ierarhie
democrat
2
Foarte sczut
Direcie
Conducere medie
Iat acum distribuia controlului n 8 ntreprinderi cu profil chimic din ara noastr, n
1974.
Cantitatea
de control
4,
5
4
4,04
3,85
3,28
3,
5
3,15
3,12
3,40
Adunarea
general
efi
ierarhici
medii
COM
Direcie
Specialiti
fr funcii
de
conducere
Muncitori
Climatul organizaional
Grupul de munc reprezint mediul social organizaional nemijlocit. Totodat, ns,
pentru munca fiecruia organizaia, ntrerinderea n ansamblul su este de asemenea un
114
Situaie normal
Variabilele climatului
Situaie
grav
organizaional
1,00
Eficiena
ntreprinderii
global
Puncte critice
4,00
Atenie
probleme
4,75
Bine
5,25
5,05
a
4,81
Starea
tehnologiei
(modern/nvechit)
Centrare munc
Preocupri
eficienei
de
cretere
Preocupri
calificrii
pentru
5,16
creterea
4,77
Calitatea organizrii
115
Situaie
foarte
bun
5,75
7, 00
Variabilele climatului
Situaie
grav
organizaional
Puncte critice
1,00
4,00
Atenie
probleme
4,75
5,25
Situaie
foarte
bun
5,75
7, 00
4,72
4,64
Bine
4,62
de
4,60
4,33
Informarea democratic
4,89
de
Receptivitate la idei,
sugestii, propuneri
1,00
4,75
4,00
4,44
4,42
4,35
4,76
Consultarea n deciziile ce
privesc activitatea ntregii
ntreprinderi
4,79
Receptivitatea la propunerile
fcute n adunarea general
Consultarea
n
deciziile
privitoare la funciile sociale
ale ntreprinderii
5,25
7,00
4,08
4,84
116
5,75
Variabilele climatului
Situaie
grav
organizaional
1,00
Puncte critice
4,00
Atenie
probleme
4,75
Bine
5,25
Situaie
foarte
bun
5,75
7, 00
problemele importante
Hotrrile importante
luate n AG
4,65
sunt
4,77
4,82
Centrare om
Preocupare/mbuntire
condiiilor de munc
4,70
a
4,29
Corectitudine,
echitate
n
rezolvarea problemelor umane
4,24
4,40
Beneficii economice
Posibilitatea de a realiza prin
munc venituri ridicate
Posibiliti de promovare
4,24
Funcii sociale
Faciliti sociale oferite de
ntreprindere (cre, cantin,
locuine)
3,77
4,11
Not: Variabilele din acest Grafic iau valori ntre 1 i 7, 1 semnificnd ,,foarte puin sau deloc, ntr-o
foarte mic msur, iar 7 ,,foarte mult, n foarte mare msur. 4 este punctul mediu al scalei
,,nici mult, nici puin.
117
Structuri organizaionale
Managementul clasic a pus masiv problema structurilor organizaionale: cum
trebuie organizat ierarhia, cte nivele ierarhice este bine s existe, cum trebuie
distribuit autoritatea de-a lungul ierarhiei, care trebuie s fie spaiul de control al
fiecrui nivel ierarhic, cum trebuie realizat coordonarea ntre diferitele departamente,
cum trebuie realizat controlul, n ce grad i cum trebuie codificat n reguli modul de
aciune n cadrul organizaiei etc. Ceea ce caracterizeaz abordarea managementului
clasic este ncercarea de a gsi principiile universale cel mai bune care s asigure o
eficient activitate a ntreprinderii. Cu alte cuvinte, se presupunea c, indiferent de
condiii, exist doar un singur model de organizare cel mai bun. Odat descoperit, el
trebuie implementat n toate contextele organizaionale.
n ultimele decenii, aceast presupoziie a fost abandonat treptat. n locul ei a
nceput s se cristalizeze un punct de vedere contextualist: modul cel amia bun de
organizare a unei ntreprinderi variaz n funcie de condiiile concrete. O asemenea
punere a problemei deschide noi cmpuri de investigaie: determinarea factorilor care
cer anumite structuri organizaionale. Exist patru mari categorii de factori care par s
aduc o contribuie independent la modelarea structurilor organizaionale: 1) factori
macrosociali structurali, 2) factori tehnologici, 3) factori de mediu i 4) factori umaniculturali. Este necesar a preciza de la nceput c n aceast privin exist nc multe
controverse. Din aceast cauz, aici vom expune pe scurt cteva dintre cele mai
importante teorii, care sugereaz n ce direcii se ndreapt, la ora actual, cercetrile.
Tehnologia i structurile organizaionale. Sociologul francez Joan Woodward a
ntreprins n anii 50 primul studiu empiric de amploare n legtur cu relaia dintre
tehnologie i structurile organizaionale. Punctul de pornire al cercetrii, ntreprinse n
100 de ntreprinderi britanice, l-a constituit ideea de a proba empiric principiile
managementului clasic. Se presupunea c n ntreprinderile eficiente economic, vor
putea fi identificate structurile organizaionale cele mai bune. Rezultatele investigrii
empirice au fost extrem de confuze. ntre ntreprinderile eficiente i cele ineficiente nu sau descoperit diferene clare de organizare. ntreprinderile de vrf nu prezentau nici ele
un pattern distinct de organizare. n acest moment s-a pus, n mod inevitabil, o ntrebare
cheie: este posibil ca structurile organizaionale s nu aib nici o influen asupra
eficienei muncii? Woodward a ales ns o alt perspectiv. A considerat c ar fi mai
fructuos s se abandoneze presupoziia clasic a existenei unui singur model cel mai
bun de organizare pentru toate situaiile. n condiii diferite, structurile organizaionale
cele mai bune sunt diferite. Ea a ales ca factor determinant tipul de tehnologie.
ntreprinderile cercetate au fost mprite n trei tipuri n funcie de specificul tehnologiei
lor: l) producia de unicate sau de serie mic, 2) producie de mas, de serie mare i 3)
proces de producie continuu, ca de exemplu n chimie. Analiznd structurile
118
pentru fiecare subunitate. Ceea ce este ns evident este faptul c o anumit tehnologie
implic totui, dei nu ntr-un mod absolut univoc, cerine de control i de coordonare a
muncii proprii i prin intermediul acestora, structuri organizaionale specifie. S facem
ns totodat observaia c printr-o asemenea deplasare de accent se deschide posibilitatea considerrii i a altor factori care determin anumite forme de control i
coordonare, de alt natur dect cei tehnologici strici.
Mediul i structurile organizaionale. Un alt factor care pare s influeneze
structurile organizaionale este mediul n care acioneaz ntreprinderile. n mediu intr
n primul rnd piaa economic cu cerinele sale i contextul tehnologic. Exist din acest
punct de vedere medii nalt stabile, certe, predictibile, dup cum exist i medii
,,turbulente, dinamice, greu predictibile, incerte. Burns i Stalker analiznd 20 de
ntreprinderi britanice au pus n eviden faptul c exist diferene sensibile ntre
ntreprinderile care acioneaz ntr-un mediu stabil i cele care acioneaz ntr-un media
nalt dinamic. Cele dou tipuri de forme de organizare sunt denumite ,,sistem mecanic
(stabil) i ,,sistem organic dinamic.
Caracteristicile acestora sunt urmtoarele:
Sisteme mecanice
Sisteme organice
Burns i Stalker consider c ntr-un mediu stabil, modelul mecanic va fi cel mai
eficient, n timp ce ntr-un mediu dinamic, modelul organic va fi asociat cu
performanele cele mai ridicate.
Relevana mediului pentru structurile organizaionale adoptate de ctre
ntreprinderi este ntr-o oarecare msur convergent cu prima perspectiv, a
tehnologiei. n sensul strict al termenului, tehnologia reprezint un element complet
120
dezvoltrii sociale. Aici ncep s se cristalizeze noi atitudini fa de societate, noi tipuri
de relaii. n aceast perspectiv, este predictibil c, din ce n ce mai mult, conducerea
fiecrei ntreprinderi va fi confruntat cu necesitatea de a acorda o atenie sporit
problemelor sociale i umane, de a ntreprinde aciuni de larg perspectiv n sensul
dezvoltrii sistematice i controlate a unor noi forme sociale de activitate.
PROBLEME PENTRU SEMINAR
x Analizai modul n care un produs oarecare (televizor, radio, main etc.)
afecteaz calitatea vieii colectivitii. Luai n consideraie diferiii factori:
- Cantitatea de produse puse la dispoziia colectivitii. Raportul
raritate/abundena produselor.
- Productivitatea muncii i preul de cost al lor.
Efectul preului de cost asupra calitii vieii.
- Calitatea produselor: performanele i designul produsului n contextul calitii
vieii; durabilitatea produsului cheltuielile ,,de ntreinere: costuri economice i
costuri noneconomice.
x Comentai climatul organizaional prezentat la pagina 175-177.
x ncercai s estimai gradul n care ntreprinderile pe care le cunontei sunt
angajate n procesul de dezvoltare social i uman.
x Analizai care sunt deosebirile dintre programele de democratizare a
ntreprinderilor capitaliste i a ntreprinderilor socialiste.
Lectur suplimentar
Consecine neintenionate ale conducerii ierarhic-autoritare
Delegarea autoritii (Selznick). Prima consecin a delegrii autoritii o
constituite creterea antrenamentului n exercitarea competenelor specializate. Aceasta
determin o activitate mai eficace i prin ea o cretere a gradului de realizare a
obiectivelor organizaiei, fapt care ncurajeaz creterea delegrii de autoritate. n acelai
timp ns, delegarea crete departamentalizarea, crearea unor obiective i deci interese
particulare ale subunitilor, diferite ntre ele relativ diferite de obiectivul general. Are
loc astfel o cretere a divergenei de interese ntre subunitile organizaiei. n aceste
condiii, coninutul deciziilor luate n organizaie va depinde ntr-o msur mai mare de
consideraiile de strategie intern ale subunitilor, mai ales dac exist la participani o
slab interiorizare a obiectivelor generale ale organizaiei. Un asemenea proces are drept
consecin creterea diferenei dintre obiectivele generale i gradul lor de realizare, fapt
care duce la o cretere a delegrii n vederea ameliorrii situaiei.
126
Delegarea autoritii
Gradul de
antrenament n
competene
specializate
Divergen de interese
Interiorizarea de ctre
participani a
subobiectivelor
Consecin prevzut
Coninutul deciziilor
Consecin
neprevzut
Interiorizarea de
ctre participani a
obiectivelor
organizaiei
Operaionalita
tea
obiectivelor
organizaiei
Fiecare subunitate caut s-i legitimize interesele sale, justificnd politica proprie prin
integrarea sa n politica organizaiei. Constituirea unor asemenea ,,ideologii face s
creasc i mai mult interiorizarea de ctre participani a subobiectivelor. De asemenea,
interiorizarea subobiectivelor este crescut de necesitatea de a lua decizii cotidiene, care
pun n prim plan asemenea subobiective.
Dup cum se vede, delegarea autoritii, are consecine funcionale (realizeaz
exigena de la care s-a pornit, o realizare mai nalt a obiectivelor organizaiei) i
disfuncionale (scderea realizrii obiectivelor organizaiei prin dezvoltarea de
subobiective aflate uneori n conflict att ntre ele, ct i cu obiectivele generale. Primele
sunt intenionate, cele din urm neintenionate. Ceea ce este interesant ns este faptul
c, aa cum pune n eviden schema, realizarea i nerealizarea cerinei pentru care
delegarea autoritii a fost conceput ca instrument produc o cretere a delegrii. Acest
fapt paradoxal se explic prin dou cauze:
127
128
Exigen de control
Recunoaterea
nivelului minim al
comportamentelor
acceptabile
Folosirea de reguli
generale i
impersonale
Caracterul manifest al
relaiilor de putere
+
Diferen ntre
obiectivele
organizaionale i
realizarea lor
Nivelul tensiunilor
interpersonale
+
Minuiozitatea
controlului
Evident c acest rspuns este tipic pentru sistemul ,,mecanicist, autoritar. O asemenea
msur ns este de natur a crete vizibilitatea (caracterul manifest) relaiilor de putere
i prin aceasta crete nivelul tensiunilor interpersonale n grupul de munc, tulburnduse echilibrul realizat iniial prin introducerea de reguli generale i impersonale. Creterea
nivelului tensiunilor interpersonale duce la ntrirea necesitii folosirii de reguli
generale i impersonale. Dup cum se vede, att consecinele pozitive, ct i cele
negative ale folosirii regulilor generale i impersonale duc n egal msur la utilizarea
n continuare a unui asemenea procedeu. i n acest caz acioneaz unii factori
,,amortizatori, n primul rnd interiorizarea obiectivelor generale.
Consecinele controlului (R. K. Merton). Merton pornete i el de la exigena de
control, impus ierarhic. Pentru a face fa de exemplu, exigenelor clienilor (orice
organizaie satisface n ultim instan ,,un client), conducerea consider c este
129
Exigena de control
Insisten de fidelitate
Aprarea aciunii
individuale de
sanciunile
controlului
organizaional
Rigididatea
comportamentului i
reacii de aprare
reciproc ,,spirit de
Nevoia resimit
de aprare a
aciunilor
individuale fa
de insatisfacia
Volumul dificultilor
ntmpinate cu clienii
cea mai bun. Are loc deci o scdere a cercetrii alternativelor. Acest fenomen este de
fapt, dup cum se poate cu uurin remarca, un caz a1 tendinei de scdere a
performanei (descris de Gouldner) la minimumul acceptabil definit formal. Sistemul
de control accentueaz asupra fidelitii, adic asupra aplicrii unui program-tip normat.
Alegerea mai fin a programelor-tip, diferite din punctul de vedere al eficacitii,
reprezint o performan maxim n raport cu aplicarea unui program oarecare suficient
de adecvat, fapt care reprezint performana minim acceptabil.
Toate aceste trei consecine diminuarea relaiilor individualizate, interiorizarea
crescnd a regulilor i diminuarea cercetrii alternativelor fac comportamentul
organizaional mult previzibil i controlabil, ns produc totodat o cretere a rigiditii.
Aceast situaie accentueaz nclinaia membrilor organizaiei de a se apra reciproc
mpotriva presiunilor exterioare n limitele respectrii stricte a programelor-tip normate.
Apare un puternic ,,spirit de corp, care stimuleaz la rndul su o sporire a rigiditii i
a fidelitii.
Rigiditatea comportamentului are dou consecine majore:
a) crete reacia de aprare a activitii individuale fa de controlul organizat.
Cea mai bun aprare o constituie n acest caz aplicarea cu rigoare a programelor-tip,
fr a se lua n consideraie circumstanele individuale. Acestea pot fi luate n
consideraie numai la nivelurile superioare ale organizaiei;
b) ca urmare a aplicrii programelor-tip la situaii concrete nalt variabile, crete
volumul dificultilor cu clienii, ngreunndu-se satisfacerea exigenelor lor, fapt care
reprezint obiectul general al orgnizaiei.
Simon i March completeaz n acest punct schema lui Merton cu nc un circuit
important, care ntregete sistemul de reacii i contrareacii. Insatisfacia ,,clienilor
produce o presiune asupra nivelurilor interioare ale ierarhiei, determinnd prin aceasta o
cretere a reaciilor de aprare. Reacia de aprare este oarecum n acelai sens cu cea
deschis anterior: fidelitatea fa de programele-tip impus de sistemul de control este
luat ca argument de justificare mpotriva plngerii clienilor, presndu-se astfel n
sensul unei noi creteri a fidelitii. Apare i aici un mecanism important de amortizare:
presiunea clienilor la nivelurile superioare ale ierarhiei are, de regul, ca rezultat o
anumit scdere a accentului pus pe fidelitatea comportamentului n favoarea unei
rezolvri mai suple, individualizate a fiecrei situaii n parte.
Cderea nivelelor (Ctlin Zamfir). Mecanismul este declanat de dou condiii
distincte:
a) un nivel relativ sczut de interiorizare a obiectivelor generale. Faza actual de
dezvoltare a societii socialiste nu se caracterizeaz printr-un nivel al interiorizrii
obiectivelor organizaionale suficient de nalt la ntreaga colectivitate nct aceasta s fie
factorul motivator esenial al participrii i al performanei. De aceea este necesar, aa
cum se subliniaz n documentele de partid, pe lng intensificarea activitii de formare
i dezvoltare a contiinei socialiate, a atitudinii socialiste fa de munc (n cazul de
fa, ridicarea gradului de interiorizare a obiectivelor organizaionale) i perfecionarea
131
Interiorizare sczut a
obiectivelor
organizaionale(a)
Eficacitate sczut a
sistemului de control
(b)
Scderea responsabilitii i
a disciplinei organizaionale
(c)
Scderea ncrederii n
subordonai (d)
Centralism
excesiv (g)
Dublarea i
scoaterea din
funcie (e)
133
Capitolul 7
INDUSTRIA I COMUNITILE UMANE
constituiau pete izolate pe uscatul planetei. Chiar i oraele-trguri care reprezentau tipul
standard de ora, erau puine la numr i situate la mari distane unele de altele
modelul curent al aezrilor omeneti l constituiau oraele-trguri, risipite la mari
intervale, fiecare din ele nconjurat de o fie ngust de ogoare i puni i izolat de
vecinii si cei mai apropiai prin inuturi slbatice. Pn la izbucnirea revoluiei
industriale oraele mari erau rare, ele fiind de regul capitalele unor state ntinse i
populate. n aceste state, populaia urban nu depea 5% din totalul populaiei. Satul
reprezenta tipul de comunitate uman dominant, iar agricultura sectorul de baz al
economiei. Dintre oraele mari ale erei preindustriale amintim: oraul Babilon care n
perioada sa de maxim dezvoltare cuprindea n jur de 350.000 de locuitori, Pataliputra
cu 500.000 locuitori, Seleucia cu 600.000 locuitori, Roma n timpul Imperiului cu 1.
1000. 000 locuitori, Constantinopolul cu peste 700.000 locuitori, Bagdad cu 750.000
locuitori. n China gsim cele mai mari orae ale erei preindustriale: Hancijou cu
2.000.000 locuitori i Beijing cu 2.550.000 locuitori. Toate aceste mari orae erau
importante centre politice, culturale, religioase i militare ce consumau produsele
agricole furnizate de teritorii vaste.
Declanarea revoluiei industriale n Anglia, ncepnd cu ultimele decenii ale
secolului al XVIII-lea i extinderea ei, mai ales n veacul urmtor, i, n celelalte state
europene i Statele Unite ale Americii, a produs profunde transformri structurale n
viaa social, cultural, economic i politic a omenirii. Caracteriznd aceast epoc de
transformri revoluionare, Fr. Engels arta: ,,meteugul este nlturat de manufactur
care ncepe s aib un caracter de fabric, iar aceasta la rndu1 ei este nlturat de
marea industrie, devenit posibil datorit inveniilor din secolul trecut, mai ales n urma
inventrii mainii cu abur. Marea industrie a nrurit, la rndul ei, comerul, nlturnd n
rile napoiate vechea munc manual i crend, n rile mari dezvoltate, noile mijloace
de comunicare moderne: vapoare, cile ferate, telegraful electric.
n aceast perioad de nflorire capitalist, dezvoltarea urban atinge ritmuri i
proporii nemaintlnite, mai ales prin concentrarea industriilor, afacerilor comerciale i
bancare, a unor mase mari de oameni n orae enorme. Astfel, n Europa, ca urmare a
industrializrii capitalite, care a atins cele mai mari ritmuri n secolul al XIX-lea,
populaia oraelor de peste l000.000 locuitori a crescut n intervalul 1800 - 1850 cu
150% iar la intervalul 1850 - 1900 cu 250%. Revoluia industrial a deschis calea
desfurrii procesului de urbanizare, a maximei expansiuni urbane. Naterea primelor
orae industriale moderne a avut loc n regiunea carbonifer a Angliei. Aici au aprut
primele mari uzine care utilizau fora aburului i care au provocat mari concentrri de
populaie mai ales de origine rural venit n cutarea unor venituri, condiii de munc i
locuit mai bune. Manchester, Birmingham, Glassgow sunt primele mari centre
industriale de importan mondial. ,,Anglia, ara n care au luat natere vastele peisaje
citadine-lipsite de contur i de sistematizare urban ale erei industriale , scria Wolf
Schneider, este i astzi una din rile cu cel mai mare grad de urbanizare din lume.
Peste 80% din populaie locuiete n orae, aprozimativ 45% n marile orae. Anglia este
135
4%, ea va crete rapid dup anul 1948, ajungd la 31,3% n anul 1956, 38, 2% n anul
1966 i la 47, 5% n anul 1977.
Ritmurile deosebit de intense ale procesului de urbanizare sunt strns corelate cu
dezvoltarea accelerat a economiei naionale i n primul rnd cu cea industrial.
Creterea populaiei urbane se realizeaz i la noi ndeosebi prin oraele mari.
Astfel, categoria oraelor mari, de paste l00.000 de locuitori, deinea 7,1% din totalul
populaiei urbane la recensmntul din anul 1930, ca s treac la 18,1% n anul 1956 i
la 34, 6% n 1977.
O dezvoltare rapid au cunoscut-o i celelalte centre urbane, n special oraelereedin din judeele aflate pn nu de mult la un nivel sczut de dezvoltare economic.
Reprezentativ din acest punct de vedere, este municipiul Rmnicu-Vlcea,
reedina judeului Vlcea.
Situat la rscrucea de drumuri care vin de la Sibiu i din depresiunea subcarpatic
oltean, oraul Rmnicul-Vlcea a cunoscut pn la declanarea industrializrii
socialiste o evoluie economic lent, avnd un nivel sczut de dezvoltare, pstrnd
aspectul unui centru meteugresc cu puternice caractere agrare. Intrat mult mai trziu
comparativ cu alte orae n circuitul economiei capitaliste, Rmnicul-Vlcea nu
dispunea de nici o ntreprindere industrial mai important, n afar de cteva uniti i
ateliere de tbcrie, crmidrie, tmplrie, etc. cu o productivitate mic i care
valorificau produsele agricole sau produceau mrfuri solicitate de populaia din zona
rural nconjurtoare. Slaba dezvoltare economic i urbanistic i-a pus amprenta i
asupra evoluiei populaiei oraului, care a cunoscut o cretere extrem de lent: 15.648
locuitori la recensmntul din anul 1930, 15.653 locuitori n anul 1941, 17.238 locuitori
n anul 1948. Aflat ntr-un stadiu sczut de dezvoltare economic, social i cultural,
oraul nu dispunea de resursele necesare transformrii sale ntr-un puternic centru urban,
neavnd capacitatea de a impulsiona i urbaniza nici zona sa nconjurtoare care avea un
pronunat caracter agrar.
Dup anul 1948, oraul a beneficiat de importante investiii din partea statului
socialist i care s-au materializat n implantarea unor nsemnate obiective industriale:
Combinatul chimic de la Govora, ntreprinderea de utilaj chimic i forj, Fabrica de
conserve de la Rureni, Combinatul de industrializare a lemnului etc. Ca o consecin a
dezvoltrii industriale, oraul nregistreaz o rapid cretere demografic, populaia sa
evolund de la 18. 984 locuitori n anul 1956 la 23. 867 locuitori n anul 1966 la 68. 511
locuitori n anul 1977 i 78. 097 n anul 1980. ntr-un interval de timp scurt populaia
oraului se tripleaz. Oraul cunoate, de asemenea, o puternic dezvoltare edilitar,
comercial, cultural.
Transformrile profunde care au loc n plan economic, social, cultural, edilitar au
determinat n mod corelativ creterea i multiplicarea funciilor urbane ale municipiului
Rmnicu-Vlcea care devine astfel coordonatorul economic, social i cultural al ntregii
zone nconjurtoare.
138
n plan mondial creterea urban este n mare msur rezltatul migraiei n mas a
populaiei de origine rural. Astfel, pe glob s-a estimat c ntre anii 1970-1975, 106
milioane de persoane s-au deplasat din regiunile rurale spre ariile urbane iar dintre
acestea 70% aparineau naiunilor din lumea a treia. Populaia oraelor spunea Arnold
Toynbee, crete ntr-un ritm mai rapid dect populaia lumii luat n ansamblu, deoarece
populaia zonei neurbane a prii locuibile a suprafeei de uscat a lumii se revars n
orae.
n ara noastr acest proces de strmutare a populaiilor de origine rural n
centrele urbane au fost determinat de constituirea n agricultur a anui excedent de for
de munc, ca urmare a modernizrii i mecanizrii acestui important sector al economiei
precum i de existena, n ntreprinderile industriale n continu dezvoltare a unei cereri
permanente de for de munc. n aceast direcie, trecerea de la ocupaiile cu caracter
agricol, la cele neagricole, n special industriale, a fost nsoit, n marea majoritate a
cazurilor de schimbarea reedinei, de migrarea la ora. Astfel, procentul celor sosii n
orae n perioada 1960-1966 din totalul color sosii n alte localiti era de 20,3%. Cu
alte cuvinte, din totalul locuitorilor oraelor de 6.743.887 a cincia parte, 1.369.648 s-au
mutat n orae. n anul 1973 numrul celor mutai n orae era de 150.000, cu 61,0% mai
mult dect cei care s-au mutat n oree n anul 1968.
Problemele migraiei, a cauzelor i legitilor care o guverneaz a constituit
obiectul unor numeroase studii elaborate de economiti, geografi, demografi, sociologi
etc. Ne vom referi pe scurt la dou dintre ele. Astfel, pentru E. G. Ravenstein procesele
migraionale au urmtoarele caracteristici;
- migraia pe distane scurte este mai frecvent dect migraia pe distane lungi;
- valurile migraiei se mic n direcia marilor orae comerciale i industriale care
,,absorb migranii;
- procesul migraiei decurge treptat; mai nti se mut n ora populaia rural care
locuiete n imediata apropiere a oraului; golurile care rezult sunt ocupate de migranii
din regiunile mai ndeprtate, astfel nct fora de atracie a marilor centre se manifest
n final ,,pas cu pas asupra celor mai ndeprtate regiuni ale rii; mbuntirea
sistemului de transport are un rol important n micorarea distanelor dintre orae;
- procesele de dispersie a unei populaii, ncepnd cu zonele de emigrare sunt
inverse celo observate n zonele de imigrare i care se supun unor legi simetrice; (prin
,,dispersie Ravenstein nelege renunarea sau prsirea unei zone de ctre un migrant);
- oricrui curent de migraie i corespunde un comtracuret de migraie (principiul
lui Arhimede ,,aplicat proceselo migratorii);
- migranii care strbat distane mari se ndreapt, de preferin, spre marile centre
urbane industriale i comerciale;
- locuitorii oraelor sunt mai puin dispui s migreze dect locuitorii din mediul
rural;
- femeile migreaz ntr-o proporie mai mare dect brbaii;
Pentru a explica cauzele i intensitatea migraiei, profesorul H.H. Stahl pleac de
la o imagine cu valoare paradigmatic i anume aceea a scurgerii produse ntre dou
140
puncte care formeaz o ,,pant, deci a unei scurgeri provocat de existena unei
denivelri. Migraia conceput ca o ,,scurgere demografic este provocat de o serie de
denivelri ce exist la un moment dat ntre localiti, denivelri materiale, concrete, care
se reflect n opiniile oamenilor, favoriznd sau defavotiznd strmutarea dintr-o
localitate n alta. Aceste ,,denivelri sunt acceptate ipotetic ca paradigm analogic cu
ceea ce se ntmpl n mecanic.
1. Denivelri privind oferte de locuri de munc: apar ca urmare a faptului c unele
localiti sunt deficitare de locuri de munc iar altele au un surplus de locuri de munc.
Acest decalaj s-a accentuat cci toate noile implantri de uniti industriale au implicat
creterea cererii de noi fore de munc, n timp ce echiparea agriculturii cu mijloace
tehnice i mecanice a diminuat numrul de brae necesare n acest sector. Procesele
migratorii sunt determinate n principal, de existena ntre localiti a acestei denivelri.
2. Denivelri n resurse de for de munc; Repartizarea locurilor de munc pe
localiti i stabilirea pantei (localiti cu deficit de locuri de munc localiti cu
surplus de locuri de munc) permite stabilirea unei noi ,,pante a presiunilor
demografice, deficitul i surplusul formnd tot attea ,,izodeme, variind de la un maxim
de presiune la un maxim de depresiune. Deplasrile au loc din localitile cu un anumit
surplus de for de munc, spre localitile deficitare de for de munc.
3. Denivelri n raport cu structura de vrst i sexe; Marea majoritate a celor
migrani este format din tineri i ndeosebi din femei (53,2%). n anumite zone
proporia tinerilor care pleac s locuiasc sau s munceasc n orae este foarte mare,
punnd n pericol buna funcionare a agriculturii.De asemenea pot fi zone n care
ponderea cea mai mare a celor plecai de la ora s o aib brbaii tineri, ceea ce are ca
efect dezechilibrarea structurii pe sexe, existena unui numr mai mare de femei n sate
i a unui numr mai mare de brbai n orae, crend dificulti n formarea de noi
familii. De aceea, planificatorii trebuie s aib n vedere faptul c oraele trebuie s
ofere locuri de munc att brbailor ct i femeilor, altfel demografia local va avea de
suferit.
4. Denivelri n privina veniturilor; Nu numai existena sau non-existena de
locuri de munc joac un rol important n declanarea migraiei ci i veniturile pe care
locurile de munc le pot oferi. Or, este cert c sectoarele secundar i teriar pot oferi
venituri mai mari dect cele pe care le poate asigura agricultura. Calculul locurilor de
munc trebuie completat cu un calcul al veniturilor ce pot fi obinute n fiecare
localitate. Aceste denivelri au un rol important n producerea curentelor migratorii.
5. Denivelri n mijloace de transport; La analizele economice i demografice
trebuie s adugm analiza sistemului de drumuri i a mijloacelor de transport. Satele se
afl situate la distane diferite fa de orae. Marile orae pot s asigure imigranilor care
vin aici de la mari distanem condiiile de domiciliu. Dar n privina ruralilor care
migreaz pendulatoriu, mai ales a celor care fac naveta zilnic, trebuie s se in cont de
distanele pe care ei le parcurg, ca i de mijloacele de transport de care ei dispun.
Traseele sunt importante nu numai prin distanele parcurse ci i prin tipul cheltuit cu
141
142
Mediul
Factori de respingere
Factori de atracie
Rural
1. via cultural
2. munc agricol
3. condiii de trai
1. ambiana steasc
2. prezena familiei
3. gospodrie personal
1.
2.
3.
1.
2.
3.
Urban
poluare atmosferic i
fonic
aglomeraie
relaii umane
faciliti culturale
avantaje economice
standard de via
144
sau care confer posibiliti mai mari de ctig, de calificare, construirea unor
ntreprinderi situate n apropierea domiciliului poate contribui la reangajare n alte
uniti, chiar n lipsa unor disfuncii la nivelul ntreprinderii, grupului de munc etc. n
acest proces spontan, tendina este de a se trece de la locuri cu condiii grele de munc,
cu un grad sczut de mecanizare, spre altele cu condiii mai bune de munc, grad de
tehnicitate, mecanizare mai ridicat, de la ntreprinderi care ofer anse mici de
calificare i promovare spre altele n care aceste posibiliti pot fi satisfcute.
Abordnd cauzele generale ale fluctuaiei, sociologul Honorina Cazacu arta c
,,aspiraia dspre alt profesie dect cea iniial, atracia exercitat de prestigiul n
cretere al unor ramuri i profesii noi, dorina de a ndeplini alt gen de activitate dau de a
lucra n alt localitate sau n alte condiii de munc, dorina de a ajunge la un grad mai
nalt de pregtire colar, lipsa de orientare profesional sau experien, ntmplarea i
imitaia, problemele sociale sunt cauze care fac ca o parte mai redus i variabil a
forei de munc s realizeze o serie de micri spontane n raport cu distribuirea
planificat i s se deplaseze de la o unitate la alta, dintr-un punct al teritoriului n altul,
de la o profesie la alta.
Dintre cauzele care determin decizia de prsire a locului de munc, mai ales la
tineri sau la noii angajai, mai amintim lipsa unei bune orientri profesionale anterioare,
lipsa unor informaii suficiente i reale asupra meseriei
alese ca i asupra
caracteristicilor, solicitrilor viitorului loc de munc, greutile inerente oricrui nceput
de adaptare la caracteristicile muncii industriale, etc.
Fluctuaia poate fi simpl n cazul n care persoana fluctuant i schimb numai
locul de munc sau compus cnd persoana decide s schimbe nu numai locul de munc
ci i profesia sau localitatea de domiciliu.
Studiul motivelor care stau la baza deciziei de prsire a ntreprinderii trebuie s
aib n vedere att pe acelea de ordin general (inventarul cauzelor generale,
-disfuncionale) ct i pe cele specifice fiecrui individ n parte.
n general pentru prentmpinarea fluctuaiei trebuie s se ndeplineasc
urmtoarele cerine:
- ridicarea permanent a nivelului tehnologic, creterea gradului de mecanizare,
automatizare, n special n cazul locurilor cu condiii de munc grele, care cer un efort
mare fizic, cu temperatur ridicat sau sczut, cu toxicitate i pericol mare de
accidentare;
- repartizarea persoanelor la locurile de munc avnd n vedere cunotinele,
aptitudinile i interesele reale;
- cunoaterea aspiraiilor personalului muncitor;
- grija pentru ca noii venii s-i ndeplineasc ct mai bine obligaiile de serviciu,
s se integreze ct mai rapid n munca industrial sau la specificul noii ntreprinderi;
- crearea condiiilor pentru ridicarea permanent a nivelului de instrucie i
pregtire profesional (nivel de calificare, policalificare, etc.)
- o bun cunoatere a legislaiei muncii, a drepturilor i ndatoririlor, a
posibilitilor de calificare i promovare;
148
Nu %
100,0
Nu tiu %
100,0
Da
16,9
67,7
43,8
Nu
75,2
20,2
16,3
Nu tiu
7,0
10,1
39,3
Non-rspuns
0,9
2,0
0,6
muncitori care afirm c nu le place profesia, dar nu vor s o schimbe din motive
diverse: ,,m-am obinuit acum, ,,acum m-am calificat i ctig bine etc.
b) Integrarea la locul de munc este intim corelat cu celelalte componente ale
integrrii n munca industrial. n principal, ea se refer la rspunsurile adecvate la
cerinele i caracteristicile specifice locului de munc, la coninutul i condiiile muncii
exercitate de fiecare persoan. Dac locul de munc nu corespunde capacitiilor
individuale, suprasolicit sau subsolicit, nu corespunde aspiraiilor i intereselor reale,
poate determina decizia de schimbare a lui, chiar n condiiile n care cei n cauz sunt
ataai de profesie etc.
Instabilitatea la locul de munc poate fi determinat i de imposibilitatea
realizrii normei, de gradul de periculozitate, toxicitate, de defectuoasa aprovizionare cu
materiale, de desfurarea unei munci monotone, obositoare etc.
Studiind procesul integrrii industriale la Uzina de aluminiu din Slatina, A.
Cazacu a constatat, c gradul de pregtire profesional este un factor ce influeneaz
stabilitatea la locul de munc, alturi de natura greutiilor ntmpinate n procesul de
producie: Dup gradul de pregtire profesional, subiecii investigai se distribuie
dup cum urmeaz:
Pregtirea
profesional
Total
au acelai loc
doresc
schimbarea
locul de munc %
de munc %
locului de munc
%
%
coal
profesional
coal
tehnic
(liceu industrial)
Calificare
superioar
Cursuri de scurt
durat
Calificare la locul
de munc
n
curs
de
calificare
Necalificat
37,9
8,5
26,3
31,1
22,5
6,7
13,4
2,4
9,1
2,4
5,4
1,3
12,2
3,1
7,9
1,2
12,8
1,2
10,9
0,7
2,4
2,4
3,1
100,0
0,6
22,5
1,8
68,1
0,7
9,4
Cea mai mare pondere n rndul celor care i-au schimbat locul de munc o dein
muncitorii (12,5%), n special cei care au absolvit o coal profesional (8,5%) precum
i cadrele medii tehnice (6,7%). Probleme de integrare industrial prin raportarea la
151
munc, relaiile dintre oameni i prin urmare satisfacia n munc, integrarea membrilor
n colectiv. Considernd c dorina de a continua lucrul sub conducerea actualului ef
de echip este un indicator expresiv al integrii n echip, Septimiu Chelcea constat, pe
baza investigaiilor desfurate n dou ntreprinderi industriale din municipiul Piteti, c
,, n timp ce subiecii care au declarat c doresc s schimbe echipa, n proporie de 50%
declar c doresc s lucreze cu alt ef de echip sau le este indiferent cu cine lucreaz,
subiecii care nu doresc s-i schimbe echipa declar n proporie de 74% c doresc s
lucreze cu actualul ef de echip.
O serie de cercetri sociologice desfurate n ultimii ani au evideniat existena
unei puternice coreleii ntre stilul de conducere i gradul de integrare n munc. Astfel,
practicarea unui stil de conducere democratic determin un grad ridicat de integrare, n
timp ce stilul autoritar provoac o integrare sczut i un grad ridicat de alienare.
d. Integrarea n ntreprindere, reprezint o alt component a integrrii la munca
industrial care subsumeaz, presupune, celelalte componente analizate mai sus. Ea se
exprim n mod sintetic prin gradul de participare la activitile ntreprinderii, prin
araamentul i sentimentul apartenenei la o anumit ntreprindere.
Integrarea n ntreprindere este condiionat de: a) structura tehnologic; b) gradul
de organizare a muncii i produciei; c) gradul participrii la conducerea ntreprinderii;
d) organizarea serviciilor sociale; e) performanele ntreprinderii i f) prestigiul ei etc.
Referitor la o serie din aceste caracteristici, Septimiu Chelcea arta c ,,integrarea
n munca industrial este influenat de structura tehnic a operaiilor de munc, de
gradul de organizare a muncii i produciei i de gradul de organizare a serviciilor
sociale. Putem spune c nivelul de integrare n munca industrial este ntr-o relaie direct
proporional cu nivelul de organizare a muncii i a produciei i cu nivelul de
organizare a serviciilor sociale (cabinete medicale, cantine, puncte alimentare, cminele
muncitoreti, grdiniele i creele, cluburile etc.).
Ataamentul fa de ntreprindere reprezint un alt indicator al integrrii n
ntreprindere. Cercetnd gradul de ataament fa de ntreprindere n dou uniti
industriale bucuretene, V. Cornescu a relevat corelaia existent ntre acest ataament i
grupele de vrste ale populaiei investigate ,, La ntrebarea, v simii legat de
ntreprinderea unde lucrai?, cele mai multe rspunsuri negative au aprut la muncitorii
din grupele de vrst tinere. Ponderea lor scade la celelalte grupe de vrst, fapt ce vine
n sprijinul afirmaiei noastre dup care, la grupele de vrst tnr, integrarea n munc
este mai slab realizat. Legturile dintre muncitori i ntreprindere nc nu sunt bine
nchegate, majoritatea lor nu au sentimentul apartenenei fa de ntreprindere sau
aceasta este nc n forme incipiente, incapabil a se manifesta pe deplin. Situaia se
schimb pe msur ce se nainteaz n vrst i crete vechimea n ntreprindere.
Integrarea n producie capt noi valene, fapt ce contribuie la ntrirea legturilor
dintre ntreprindere i lucrtor, la afirmarea tot mai accentuat a apartenenei fa de
ntreprindere. Muncitorii devin mndrii c lucreaz ntr-o anumit ntreprindere, c prin
rezultatele lor n producie contribuie la afirmarea acesteia.
153
1930
1948
1966
1980
0
1. Alba-Iulia
2. Alexandria
3. Arad
4. Bacu
5. Baia-Mare
6. Bistria
7. Botoani
8. Braov
9. Brila
10. Bucureti
11. Buzu
12. Clrai
13. Cluj
14. Constana
15. Craiova
16. Deva
17. Drobeta-Turnu
Severin
18. Focani
19. Galai
20. Giurgiu
21. Iai
22.
Miercurea
Ciuc
1
12.282
19.353
77.181
31.138
13.904
14.128
32.355
59.232
68.347
639.040
35.687
18.053
100.844
59.164
63.215
10.509
21.107
2
14.420
17.840
87.291
34.461
20.959
15.801
29.149
82.984
95.514
1.041.807
45.365
24.448
117.915
78.586
84.574
12.959
31.296
3
24.388
21.898
126.000
75.503
64.535
25.519
35.220
163.345
138.802
1.366.684
61.937
35.684
185.663
150.276
512.650
30.477
50.806
4
50.943
40.778
177.248
149.033
117.763
55.505
78.636
304.670
214.940
1.861.007
112.760
60.200
283.647
283.629
227.444
70.349
83.170
32.481
100.611
31.016
102.872
4.807
27.960
80.411
30.197
94.075
6.143
35.094
151.412
30.199
161.023
15.329
65.341
260.848
55.987
271.441
39.521
154
23. Oradea
24. Piteti
25. Piatra-Neam
26. Ploieti
27. Reia
28.
Rmnicu
Vlcea
29. Satu Mare
30. Sf. Gheorgehe
31. Sibiu
32. Slatina
33. Slobozia
34. Suceava
35. Timioara
36. Trgovite
37. Trgu Jiu
38. Tg. Mure
39. Tulcea
40. Vaslui
41. Zalu
82.687
19.532
29.827
79.149
19.868
15.648
82.282
29.007
26.303
95.632
24.895
17.238
122.534
60.113
45.852
146.922
63.302
28.042
184.871
139.039
88.145
211.505
94.040
78.097
51.495
10.818
49.345
11.243
7.591
17.028
91.580
22.298
13.030
38.157
20.403
15.648
8.340
46.519
14.224
60.602
13.136
7.714
10.123
111.987
26.038
17.648
47.043
21.642
17.238
11.652
60.769
21.465
109.658
20.425
12.443
37.697
174.243
29.763
34.943
86.464
35.561
28.042
15.144
111.358
55.162
161.049
60.041
37.043
74.513
287.543
75.550
72.743
134.287
70.661
78.097
40.296
Bunic (tat)
1
2
3
4
Tatl
1
2
3
4
Dvs.
155
- capacitate profesional
- ataament fa de profesie
- coninutul muncii
- varietate-monotonie
- concordana locului de
munc
cu
propriile
aptitudini
- vechimea n munc
- posibiliti de ctig
bnesc
- posibiliti de promovare
- periculozitatea muncii
- zgomot, temperatur,
luminozitate
- elemente de coducere
coninute n munc
- relaiile cu colegii
- relaiile cu eful direct
calitatea
organizrii
ntreprinderii
- receptivitate fa de
opiniile oamenilor
- atmosfera stimulativ
pentru munc
- participarea la activitile
de
conducere
a
ntreprinderii
n foarte
mic
msur
1
1
1
1
ntr-o
mic
msur
2
2
2
2
Nici mult
nici puin
ntr-o mare
msur
3
3
3
3
4
4
4
4
n foarte
mare
msur
5
5
5
5
1
1
2
2
3
3
4
4
5
5
1
1
1
2
2
2
3
3
3
4
4
4
5
5
5
1
1
1
2
2
2
3
3
3
4
4
4
5
5
5
156
BIBLIOGRAFIE
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
Cap. 1
K. Marx, Capitolul, vol. 1, n K. Max, Fr. Engels, ,,Opere, vol. 23, Bucureti,
Ed. Politic, 1968.
Fr. Engels, Principiile comunismului, n K. Marx, Fr. Engels, ,,Opere, vol. 4,
Bucureti, Ed. Politic, 1958.
x x x Programul P.C.R. de furire a societii socialiste multilateral dezvoltate
i naintare a Romniei spre comunism, Bucureti, Ed. Politic, 1975, partea a
III-a i a IV-a.
Nicolae Ceauescu, Raport la cel de-al XII-lea Congres al P.C.R. Bucureti, Ed.
Politic, 1979, cap.III.
Nicolae Ceauescu, Expunere la deschiderea colocviului privind problemele
tiinei conducerii societii, Bucureti, Ed. Politic, 1972.
Nicolae Ceauescu, Cuvntare la Plenara Consiliului Naional al Oamenilor
Muncii din 18-20 ianuarie 1981, Bucureti, Ed. Politic, 1981.
Nicolae Ceuescu, Expunere cu privire la stadiul actual al edificrii
socialismului n ara noastr, la unele probleme teoretice, ideologice, i
activitatea politic, educativ a partidului, Bucureti, Ed. Politic, 1982, partea
a III- a ; a IV-a i a V-a.
S. Chelcea, A. Nicolau, Elemente de sociologie industrial, (note de curs),
Universitatea Iai, 1975, p. 1-53.
T. Herseni, Psihosociologia organizrii ntreprinderilor industriale, Bucureti,
Ed. Academiei, 1969.
T. Herseni, Sociologie industrial, Bucureti, Ed. Didactic i Pedagogic,
1974.
L. Topa, Investigaii de sociologie industrial, n ,, Sociologia militans coala
sociologic de la Bucureti, vol. III, Bucureti, Ed. tiinific, MCMLXXI, P.
257-263.
C. Zamfir, Psihosociologia organizrii i conducerii, Bucureti, Ed. Academiei,
1974, cap. 1, par. 3.
C. Zamfir, Psihosociologia organizrii i conducerii, Bucureti, Ed. Politic,
1974, cap. 1.
Cap. 2
1. Programul P.C.R. de furire a societii socialiste multilateral dezvoltate i
naintare a Romniei spre comunism, Bucureti, Ed. Politic, 1975, partea a VIIIa, par. ,,Promovarea principiilor eticii i echitii socialiste i partea a IX-a.
2. Nicolae Ceuescu, Cuvntare la edina plenar lrgit a Consiliului Naional al
Oamenilor Muncii, 13 iunie, 1980, Bucureti, Ed. Politic, 1980.
157
9. V.I. Cornescu, Productivitatea muncii i factorul uman, Ed. Politic, 1977, cap. 2,
cap. 3.
10. N. S. Dumitru, Sociologie industrial, (curs), Institutul de Construcii, Bucureti,
1981.
11. T. Herseni, Psihosociologia organizrii ntreprinderilor industriale, Ed.
Academiei, 1979.
12. T. Herseni, (coord), Laboratoarele uzinale de psihosociologie, Ed. Politic, 1974.
13. T. Herseni, Sociologia industrial, Ed. Didactic i Pedagogic, 1974.
14. E. Kardeli, Autoconducerea i proprietatea social, Ed. Politic, 1977.
15. I. Mrginean, Relaiile dintre variabilele sistemului social ai ntreprinderii
industriale, n ,, Dezvoltarea uman a ntreprinderii, Ed. Academiei, 1980.
16. I. Moraru, Creativitatea social, Ed. Politic, 1981.
17. C. Murgescu, Echipa de conducere n unitile economice, Ed. Politic, 1971.
18. X X X Psihologia muncii industriale, Ed. Academiei, 1981, cap. XIII.
19. C. Russu, O. Nicolescu, Conductorul n procesul conducerii moderne, Ed.
Politic, 1980.
20. A. Tabachiu, Conductorul de ntreprindere, Ed. tiinific i Enciclopedic,
1976.
21. C. Zamfir, Contribuia sociologiei i psihologiei sociale la dezvoltarea uman a
ntreprinderii, n ,, Dezvoltare uman a ntreprinderii, Ed. Academiei, 1980.
22. M. Zlate, Specificitatea social i uman a ntreprinderilor, n ,, Dezvoltare
uman a ntreprinderii, Ed. Academiei, 1980.
Cap. 7
1. Fr. Engels, Situaia clasei muncitoare din Anglia, n K. Marx, Fr. Engels, Opere,
vol. 2, Ed. Politic, 1962.
2. Programul P.C.R. de furire a societii socialiste multilateral dezvoltate i
naintare a Romniei spre comunism, Ed. Politic, 1975, partea a III- a.
3. Nicolae Ceuescu, Raport la cel de-al XII-lea Congres al P.C.R, Ed. Politic,
1979, p. 46-47 i 58-59.
4. Nicolae Ceuescu, Expunere cu privire la stadiul actual al edificrii socialismului
n ara noastr, la unele probleme teoretice, ideologice, i activitatea politic,
educativ a partidului, Bucureti, Ed. Politic, 1982, partea a III-a.
5. H. Cazacu, Mobilitatea social, Bucureti, Ed. Academiei, 1974.
6. H. Cazacu, Fluctuaia forei de munc, Bucureti, Ed. tiinific i Enciclopedic,
1979.
7. Gh. Chepe, M. Popescu, Em. Drob, Integrarea profesional, Bucureti, Ed.
Politic, 1967.
8. M. Constantinescu, H.H. Stahl (coord.), Procesul de urbaizare n R. S. Romnia
Zona Slatina-Olt, Bucureti, Ed. Academiei, 1970.
161
162