Tema 2 Planificarea proiectelor

A.Obiective ale proiectelor

Scopul planificarii proiectelor este acela de a asigura realizarea acestora la termenele si cu cheltuielile prestabilite.
Acest obiectiv nu este usor de realizat si se pot ntlni multe obstacole pe durata realizarii proiectului. Putem spune
ca planificarea are ca obiectiv att chestiunea ct ?cnd se face? ct si ?cum se face?.
Managerul de proiect trebuie sa dispuna de capacitatea de a alege cea mai buna cale pentru evitarea si depasirea
obstacolelor si sa realizeze actiunile de remediere necesare la ntlnirea unor neajunsuri. n acest sens exista un
imperativ de a se reduce la minimum cerearea de resurse si costuri angajate, un nceput si un sfrsit clar definite,
si de obicei un singur obiectiv cu carea aproape toata lumea se poate identifica.
De exemplu nceputurile unui proiect informatic sunt activitati creative, presupun analiza sistemului informational, a
fluxurilor informationale din sistem, si din ele rezulta o serie de discutii si consultari. Orice problema nesolutionata
corespunzator n aceste prime momente ar putea genera mai trziu alte probleme. Daca n stadiul de planificare a
unui proiect informatic exista arii carora nu li s-a acordat suficienta atentie, aceaste arii pot conduce la efecte
dezastruoase n realizarea si implementarea proiectului.
Prin urmare fara o planificare riguroasa proiectele complexe nu pot fi realizate deoarece o estimare a costurilor si a
termenelor de realizare pentru activitatile implicate necesita o buna pregatire nca de la nceput.
Solutia consta n elaborarea unui plan bine fundamentat si cu toate acestea este posibil nsa sa apara probleme n
diferite stadii de realizare a proiectului.
Obiective si nonobiective ale proiectelor.
Procesul strategic din cadrul unei organizatii analizeaza conceptia culturala si politica pe care se bazeaza
compania (asteptarile persoanelor interesate, nevoile economice ale firmei, tendintele de piata, problemele de
mediu, resursele umane, activitatea firmei etc.) si exprima toate acestea sub forma unor obiective strategice si /
sau indicatori esentiali ai performantei.
Organizatiile au nevoie de tehnici / metode de exprimare a acestor indicatori sub forma de obiective clare si
cuantificabile pentru personalul angajat n exploatarea sau n derularea proiectelor si, de asemenea, trebuie sa
faca o evaluare permanenta a caracterului lor adecvat.
Tipuri de obiective:
in functie de gradul de masurabilitate :
obiective cantitative descriu valoarea ce se urmareste sa fie realizata intr-o anumita perioada
de timp ( ct de mult ).
obiective calitative descriu stadiul atingerii unor caracteristici ( ct de bine ).

in functie de gradul de complexitate :

obiective pe termen lung (generale) reprezinta orientarea globala catre dezvoltarea firmei, la
care trebuie sa contribuie programul din care face parte proiectul.
obiective imediate, pe termen scurt (specifice) reprezinta impactul pozitiv al proiectului asupra
beneficiarului.
Metoda cea mai buna pentru stabilirea obiectivelor unui proiect este transformarea ambitiilor organizatiei intrun obiectiv concret, precis si masurabil, intr-un interval de timp exact.
Tehnici pentru managementul obiectivelor: arborele obiectivelor, matricea obiectivelor.
Arborele obiectivelor :

Matricea obiectivelor:
Obiective principale
Data adoptarii
Rezultate
Obiective secundare
Non-obiective
Recomandari pentru alegerea obiectivelor proiectului:

obiectivele proiectului se aleg de obicei in functie de obiectivele/prioritatile programului de dezvoltare al

organizatiei

trebuie sa se potriveasca cu tendintele/obiectivele generale/nationale

trebuie sa permita o justificare suficienta pentru proiect, in functie de experienta organizatiei promotoare

nu este bine sa fie prea ambitioase

trebuie sa fie adecvate/corelate cu grupul tinta ales

trebuie sa fie exprimate ca finalitati de dorit, nu ca un mijloc (proces) de indeplinire

trebuie sa fie cuantificabile, masurabile, exprimate precis, realiste si posibile.

B. Activiti
M2 Managementul proiectelor

Tipuri de activitati specifice proiectelor:

Activitatea reprezinta actiunea, lucrarea sau procesul desfasurate n cadrul unui proiect, consumatoare de timp si
posibil de resurse, care se repartizeaza pentru executia unuia sau mai multor membrii ai echipei. Reprezinta
unitatea de baza n planificarea si controlul proiectului.
Pachet de activitati Grup de activitati situat pe unul dintre nivelurile structurii detaliate orientate pe activitati a
proiectului . Defineste continutul activitatilor, obiectivele, rezultatele, persoanele responsabile, datele calendaristice
si duratele, resursele ipotezele si costurile. [SR 13465 :2002]
Putem face o clasificarea a activitatilor conform etapelor proiectului.
Astfel :
Activitati specifice analizei proiectului :
Analiza nevoilor clientului (studii de piata, analize SWOT, PESTE);
Elaborarea justificarii economice a proiectului;
Elaborarea cerintelor si recomandarilor etc.
Activitati specifice proiectarii si constructiei produsului :
Studierea standardelor de calitate;
Selectarea metodelor si tehnicilor de proiectare;
Elaborare proiectului pentru produs etc.
Activitati specifice realizarii produsului :
Etapele executarii produsului;
Testare produs;
Punere n functiune;
Instruire;
Activitati specifice managementului de proiect :
Demarare;
Planificare;
Coordonare;
Control;
Terminare.
Identificarea pachetelor de activitati pentru diferite tipuri de proiecte.
Dupa clarificarea cerintelor, managerul de proiect poate trece la planificarea detaliata a proiectului. Aceasta
presupune cunoasterea detaliata a activitatilor si stabilirea succesiunii logice a acestora n cadrul fiecarei etape.
In prima faza se procedeaza la inventarierea si ntocmirea listei de activitati care trebuie sa fie ct mai
cuprinzatoare. Pentru elaborarea ei se poate recurge la o sesiune de brainstorming cu alti conducatori de proiecte
si cu conducerea firmei beneficiare. Se va pune accentul pe mentionarea activitatilor si nu pe succesiunea lor.
Activitatile inventariate pot fi descompuse n subactivitati stabilind succesiunea logica a lor si apoi planificate n
timp.
Exemplu :
Fie proiectul : Realizarea unui sistem informatic pentru compania X.
Pachetele de activitati sunt :
1. Analiza:
Definirea cerintelor de business;
Definirea arhitecturii sistemului informatic;
Definirea circuitului informatie n cadrul sistemului;
2. Proiectare si constructie:
Proiectarea si construirea bazei de date;
Proiectarea si realizarea accesului la date;
Proiectarea interfetei aplicatiei ;
ntocmire documentatie;
3. Realizarea sistem informatic:
Programarea aplicatiilor;
Testarea sistemului informatic;
Instruire beneficieri;
Lansarea sistem informatic;
4. Management de proiect:
Demarare;
Planificare;
Coordonare;
Control;
Terminare;
Tipuri de dependente ntre activitati . Stabilirea dependentelor dintre activitatile din proiect.
Cnd vorbim despre structura proiectului X, ne referim la faptul ca ntre activitati exista dependente si anume :
unele activitati pot fi efectuate simultan
alte activitati se realizeaza secvential (una dupa alta)
alte activitati sunt conditionate de nceperea sau finalizarea altor activitati
Definim n continuarea patru tipuri de dependente utilizate n retelele de dependenta sau diagramele de
dependenta.
2
M2 Managementul proiectelor

1. Finish to start (sau normala)

Activitatea B nu poate ncepe dect dupa cel putin a unitati de timp dupa terminarea activitatii A. Daca B urmeaza
imediat dupa A atunci a = 0.
2. Star to - start

Activitatea B nu poate sa nceapa dect dupa ce cel putin b unitati de timp din activitatea executatea din activitatea
A. Daca b = 0 atunci activitatile pot ncepe n paralel.
3. Finish to finish

Activitatea B nu se poate termina dect dupa cel putin g unitati de timp dupa terminarea activitatii A. Daca g = 0
cele doua activitati se pot termina simultan.
4. Start to finish

Cel putin d unitati de timp din A trebuie sa treaca pna la terminarea lui B.
C. Echipa de proiect
Una dintre cele mai importante si mai larg rapndite schimbari pe care le aduce orientarea spre organizarea
activitatilor nerutiniere ca activitati de proiect este folosirea unor structuri temporare organizate pe echipe, fiecare
cu un conducator desemnat. La baza acestei structuri stau doua caracteristci logice ale organizatiei si anume:
probleme legate de asumarea raspunderii n definirea si executarea sarcinilor de proiect;
viteza de executie a sarcinilor proiectului
Echipa de proiect . La nceput, un proiect nu are nici un fel de resurse. Pentru a-si atinge obiectivele este nevoie
de oameni competenti si motivati care sa munceasca n strnsa colaborare. n acest sens pentru asigurarea
succesului proiectului este necesar sa se constituiasca structura organizatorica, sa se stabileasca relatiile formale
din cadrul structurii si clarificarea responsabilitatilor ce revin fiecarei persoane implicate dar si unitatilor
organizatorice implicate.
Echipa proiectului reprezinta grupul de persoane care lucreaza mpreuna pentru realizarea obiectivelor
proiectului si raporteaza managerului proiectului.
Echipa de management a proiectului este formata din persoanele direct implicate n activitati de managementul
proiectelor. n proiectele mai mici, echipa de management a proiectului poate sa includa toti membrii echipei
proiectului.
Uneori se poate identifica asa numita echipa garanta a proiectului formata din persoanele care acorda o
garantie, morala sau financiara, de realizare a proiectului.
Echipa de baza a proiectului este echipa formata din membrii echipei de proiect care au sarcini si responsabilitati
pe toata durata de realizare a proiectului, nu numai n anumite faze ale ciclului de viata. De regula sunt alocati fulltime n proiect.
Avantajele lucrului n echipa

furnizeaza opinii si cunostinte pentru probleme complexe ;

reprezinta un bun mediu de nvatare;

sunt mult mai orientate catre obiective;

valorifica mai bine resursele individuale;

pot fi mai usor formate, dizolvate, reorganizate;

cultiva loialitatea;

favorizeaza delegarea;

controleaza comportamentul prin norme proprii.

CERINTE ale echipelor de succes :

interactiune pozitiva;

prezenta efectiva;

transmiterea cunostintelor;

dezvoltarea aptitudinilor
Formarea echipei
Dupa modelul Tuckman etapele evolutiei echipelor sunt:

constituirea (formarea);

furtuna (rabufnirea);
M2 Managementul proiectelor

normalizarea (normarea);
functionarea (performanta);
suspendarea (desfiintarea) .
Pentru constituirea echipei membrii se familiarizeaza unii cu altii, cunosc problemele, cunosc exigentele impuse,
cunosc tipul de autoritate manifestat n echipa.
Furtuna

apar conflicte, nentelegeri legate de clarificarea rolurilor individuale ale

membrilor lor;

echipa nu este unita.

Normalizarea

rolurile sunt ntelese si acceptate;

membrii echipei respecta regulile;

apar comportamente adecvate;

normele, valorile si comportamentele stabilite n echipa se transfera n organizatie.

Functionarea

este atins nivelul maxim de performanta si eficacitate;

exista un nalt nivel de ncredere reciproca;

atentia este centrata pe problemele si obiectivele proiectului, nu pe cele individuale.

Suspendarea

la ncheierea misiunii, deseori echipa este desfiintata;

membrii echipei regreta pierderea relatiilor personale si de munca;

membrii echipei sunt integrati n noi echipe.

Roluri n echipa
Rolul exprima sarcinile pe care trebuie sa le execute titularul n cadrul proiectului, responsabilitatea,
autoritatea, respectiv aspectele n care titularul rolului are drept de decizie n cadrul proiectului si competenta
(cunostintele si abilitatile pe care trebuie sa le posede titularul postului, pentru a putea realiza sarcinile. Rolurile
sunt prin urmare similare posturilor din cadrul structurii organizatorice permanente
Rolurile sunt de doua tipuri:
roluri singulare
roluri colective
Rolurile singulare Sunt roluri detinute de o singura persoana, chiar daca aceasta exprima interesele unei
colectivitati si nu ale sale personale.
Principalele roluri singulare n proiecte sunt:
sponsor , proprietar (extern si intern), client, promotor al proiectului, managerul de proiect, asistent al
managerului de proiect, coordonator al proiectului din partea clientului, coordonator de sub-echipa, membru al
echipei proiectului, contributor (colaborator, resursa atrasa/externa)
Alte roluri singulare sunt:
planificator , consultant, observator, responsabil de contract, managerul reclamatiilor, inginer n proiect, manager
de achizitii, manager pentru constructii , administrator al proiectului, secretar/functionar , contabil al proiectului ,
managerul initierii proiectului, manager cu instruirea
Roluri colective
Principalele roluri colective sunt:
Echipa proiectului
Echipa de management a proiectului
Echipa garanta a proiectului
Echipa de baza a proiectului (core team)
Sub-echipa
Matricea de asigurare a responsabilitatilor reprezinta o tehnica de identificare si definire a rolurilor prin care
elementele din structura organizatorica a proiectului sunt asociate cu elemente din structura detaliata orientata pe
activitati, astfel incat sa se garanteze faptul ca exista o persoana responsabila pentru fiecare element al sferei de
cuprindere a proiectului.
Rol 1
Rol 2

Rol m
Pachet de
activitati 1
Pachet de
activitati 2

Pachet de
activitati n
Recrutarea, formarea, evaluarea si motivarea personalului din echipa
Managerul de proiect
Este responsabil pentru succesul proiectului. Pentru aceasta trebuie sa realizeze:
Planificarea proiectului, executarea si managementul planului,
M2 Managementul proiectelor

 Stabilirea standardelor, politicilor si procedurilor n proiect

Comunicarea si documentarea standardelor, politicilor si procedurilor echipei si sponsorului
Identificarea activitatilor si atribuirea responsabilitatilor pentru realizarea lor
Stabilirea cerintelor de resurse si a costurilor
Comunicarea cu stakeholderii pentru sustinerea proiectului
Desemnarea persoanei care sa ocupe rolul de manager al proiectului se realizeaza de regula n procesul initierii
proiectului.
Managerul de proiect este nzestrat cu autoritate n ceea ce priveste utilizarea resurselor alocate proiectului
precum si n raporturile sale cu celelalte centre de decizie din organizatie.
Competenta profesionala a managerului de proiect:
Pregatire formala (studii superioare, cursuri de specialitate) - cunostinte "teoretice"
Experienta - cunostinte "practice" + posibilitatea de aplicare
Aptitudini (abilitati, atitudine personala)
Etica profesionala
Motivarea personalului din echipa este necesara deoarece:
determina performanta;
determina dorinta obtinerii ei
Motivarea - un efort personal persistent care are ca scop atingerea unui anumit obiectiv .
Instrumente de motivare la dispozitia managerului de proiect
Alocarea de activitati interesante;
Oportunitati de training;
Dezvoltarea profesionala, nvatarea de lucruri noi;
Recomandari, promovare, cresteri salariale .
Evaluarea performantelor echipei
Alocarea de activitati interesante;
Oportunitati de training;
Dezvoltarea profesionala, nvatarea de lucruri noi;
Recomandari, promovare, cresteri salariale .
Sisteme de evaluare a performantei
Ce evaluam ?
Performanta individuala a fiecarui membru al echipei;
Performanta echipei n ansamblu.
Cum evaluam ?
n proiecte, sistemele de evaluare a performantei sunt aliniate cu obiectivele proiectului.
Obiectivele evaluarii performantei
Aprecierea performantei (pentru distribuirea corecta a recompenselor);
Revizuirea resurselor umane (pentru identificarea potentialului de munca prezent si viitor);
Regndirea alocarii sarcinilor si dezvoltarii rolurilor atribuite;
Identificarea necesitatilor de instruire (pornind de la deficientele semnalate).
Cresterea nivelului de motivare (n raport cu obiectivele de proiect);
Dezvoltare individuala (informare, ndrumare,sfaturi, aprecieri-sanctiuni);
mbunatatirea standardelor de performanta (valorile criteriilor folosite);
Verificarea procedurilor si sistemelor resurse umane.
Comunicarea n cadrul proiectului
Organizarea comunicarii este sarcina managerului de proiect. Eficacitatea si eficienta comunicarii determina
decisiv succesul proiectului. La procesul de comunicare participa toate persoanele interesate de proiect
(stakeholders).
Tipuri de comunicare:
Verbala;
Nonverbala;
Scrisa;
Formala;
Informala.
Sedintele de proiect
Obiective: culegere informatii, analiza probleme, elaborare decizii, transmitere informatii, decizii, sarcini...
Tipuri de sedinte:
de informare;
decizionale;
de explorare (prezentarea unei idei-concept, cautarea unei solutii, evaluarea unor alternative);
de incursiune (transpunerea unei idei-concept n plan de actiune).
Stiluri de comunicare manageriala
INFLUENTARE
Pregatirea interlocutorului;
Pregatirea argumentelor;
Culegerea informatiilor;
Oferirea de solutii alternative;
5
M2 Managementul proiectelor

 Accentuarea mesajului care se doreste transmis;

Acceptarea opiniilor diferite.
INTERVENTIE
Definirea clara a obiectivelor comunicarii;
Verificarea ntelegerii mesajului;
Eliminarea opiniilor nefondate;
Coordonarea comunicarii.
ANALIZA
Furnizarea si solicitarea informatiilor;
Evaluarea obiectiva a punctelor forte si slabe;
Identificarea problemelor de comunicare;
Identificarea participantilor la comunicare si a rolurilor lor.
CONTROL
Comunicarea clara a asteptarilor fata de subordonati;
Formularea solutiilor;
Solicitarea si culegerea feed-back-ului;
Tendinta de accentuare a pozitiei si statutului.
Bariere n calea comunicarii
Legate de codificare (scopul comunicarii, abilitati de comunicare, personalitatea, atitudinea si emotiile,pozitia si
statutul, relatiile cu receptorii);
Legate de decodificare (evaluarea nainte de decodificarea mesajului, idei preconcepute, abilitati de comunicare,
personalitatea, atitudinea si emotiile, pozitia si statutul receptorului, relatia cu sursa, ascultarea selectiva);
Factori interni (jocuri de putere, ascunderea de informatii, transmiterea de informatii partiale, comunicare
indirecta, combinarea mesajelor);
Factori externi (mediul de afaceri, mediul politic, situatia economica, reglementari legale, presiuni ale unor
indivizi-grupuri, diferente culturale.
Planul de comunicare: defineste toate partile interesate n proiect, modalitatile si frecventa de comunicare ntre
acestia si proiect.
Planul de comunicarea contine:
Partile interesate (stakeholders , audit ori ai calitatii etc )
Informatiile solicitate
Informatiile prezentate
Frecventa de comunicare
Modalitati de comunicare

M2 Managementul proiectelor

D. Resurse
Tipuri de resurse.
Resursele reprezinta orice variabila capabila sa defineasca care este cererea pent ru executia unei activitati si
poate fi restrictie pentru proiect.(BS 4335: 1987)
Planificarea unui proiect nu poate fi considerata completa dect dupa programarea tuturor activitatilor cu luarea n
considerare a resurselor organizatiei.
Resursele utilizate de majoritatea proiectelor sunt:
timp
materiale,
spatiu de activitate,
lichiditati,
utilaje
forta de munca.
Resursele pot fi mpartite dupa disponibilitate astfel :
Nestocabile : al carui disponibil poate fi rennoit la o perioada de timp (ramne disponibila uniform pentru
utilizarea n perioadele urmatoare).
Stocabila : o resursa care ramne disponibila daca nu este utilizata si poate fi deplasata n timp n vederea
utilizarii.
Alocarea resurselor pe pachete de activitati. Tipuri de alocare: n serie, n paralel.
Responsabilitatea pentru programarea utilizarii resurselor revine, de obicei, managerului de proiect. Este posibil ca
de programare sa se ocupe si alte persoane, contractorii si subcontractorii care i angajeaza pe cei ce urmeaza sa
execute lucrari.
Informatia despre resurse relativ la activitate poate fi specificata n doua forme :
rata constanta : numarul de unitati de resursa cerute de activitate n unitatea de timp.
total constant : specifica volumul total de resurse utilizate de activitate.
n cadru proiectelor se pot utiliza fie una dintre cele doua forme fie o versiune mixta.
Exista si categorii de resurse care nu se programeaza, vom programa resursele care sunt n cantitate limitata sau
foarte importante.
Exemplu :
Daca n cadrul unui proiect informatic pentru realizarea unui joc avem nevoie de 10 programatori si de un muzician
care sa compuna muzica pentru joc vom programa dect programatorii.
Primul pas n alocarea resurselor l constituie estimarea pentru fiecare activitate din retea a duratei, numarul
unitatilor pentru fiecare tip de resursa necesar executarii acelei activitati n limitele stabilite.
Principii de programarea a resurselor
1.Agregarea resurselor presupune nsumarea resurselor fara a lua n calcul disponibilitatea acestora. Se face
practic nsumarea cerintelor pentru fiecare resursa, perioada cu perioada, fiecare activitate fiind planificata fie la
termenul de ncepere cel mai devreme fie cel mai trziu. Nu ntotdeauna acest principiu da rezultate, intervalele de
consum maxim al resuselor vor alterna cu perioadele de inactivitate si pot conduce la ncarcarea resurselor.
2. Cumularea resurselor se utilizeaza pentru evaluarea datelor obtinute prin agregare. n acest sens se realizeaza
pentru fiecare resursa o curba a cerintelor cumulate numita curba S, obtinuta prin adunarea resurselor fiecarei
perioade de agregare la suma perioadelor precedente. Curba se obtine pentru fiecare resursa conform
programarilor la termenele cele mai devreme si la termenele de ncepere cele mai trzii, exceptie resursa bani care
are o valoare n timp.
Pentru a rezolva restrictiile de timp si/sau resurse pentru activitati se vor folosi urmatoarele proceduri:
alocarea prin care programarea activitatilor se va face astfel nct sa se respecte limitarile de timp sau resurse;
n acest sens se definesc limitele resurselor care nu trebuie depasite.
nivelarea are ca punct de start o ordonantare printr-o procedura, printr-o agregarea sau alocarea posibila astfel
nct sa se obtina o utilizarea optima fara de prelungi durata proiectului
netezirea presupune definirea timpului de star si durata proiectului precum si asigurarea apriori a resurselor
Aceste preceduri presupun:
definirea logicii activitatilor si duratele lor;
definirea resurselor cerute de fiecare activitate;
cunoasterea disponibilitatilor resurselor n fiecarea moment pentru proiect;
prioritatile de utilizarea a resurselor
Alocarea n paralel este o abordarea alternativa si functioneaza cel mai bine atunci cnd planificatorul a cerut o
programare cu restrictii de resurse, iar timpul poate fi extins fara restrictii.
Se pot identifica 6 pasi n aplicarea alocarii n serie:
Pas 1: Sunt luate n considerare ziua nti si toate activitatile de nceput ale retelei si sunt trecute ntr-o lista cu
activitati eligibile.
Pas 2: Se cauta o activitate cu urmatoarele proprietati:
are gradul maxim de prioritate,
poate fi demarata
7
M2 Managementul proiectelor

termenul ei minim de ncepere este mai mic sau egal cu data calendaristica planificata pentru aceasta
activitate se compara cerintele de resurse pentru ziua urmatoare cu resursele disponibile n prima zi a proiectului.
Pas 3: Daca toate resursele relevante sunt disponibile n cantitate suficienta se va programa prima zi a
proiectului ca prima zi a activitatii si pe lista se vor adauga toate activitatile succesoare celei deja programate.
Pas 4: Procedeul se va relua pentru activitatea cu grad de prioritate imediat urmatoare si tot asa pna sunt luate
n considerare toate activitatile eligibile petru ziua respectiva.
Pas 5: Se va trece la urmatoarea zi a proiectului, iar pasii 1-4 se vor relua pentru ziua a doua.
Pas 6: Procedeul se va relua pna sunt programate toate activitatile din proiect.
Alocarea n serie se preteaza pentru proiecte n care timpul este limitat, iar resursele pot fi depasite. Aceasta
alocarea se face prin luarea n considerare pe rnd a fiecarei activitati si nu a zilelor.
Se identifica 5 pasi:
Pasul 1: Se va face un grafic cu disponibilitatile resurselor pentru fiecare tip de resursa. Astfel, va exista un tabel
pentru fiecare tip de resursa n care se retine cantitatea ce urmeaza a fi disponibila pentru fiecare zi a proiectului.
Pasul 2: n urma analizei temporale se va ntocmi o lista cu succesiunea prestabilita a activitatilor care alcatuiesc
proiectul. Astfel, fiecare activitate va avea un termen minim fezabil de ncepere care initial va fi identic cu cel stabilit
n urma analizei.
Pas 3: Se verifica daca activitatea poate fi programata n ntregime (se verifica daca activitatea poate fi
executata ntre termenul minim fezabil de ncepere si termenul maxim de finalizare). Daca da activitatea se
programeaza, daca nu si activitatea poate fi fragmentata se fragmenteaza daca nu se poate fragmenta se
introduce o noua treapta de disponibilitate a resurselor si pasul se reia pna ce activitatea poate fi programata.
Pas 4: Daca o activitate apare programata la o data ulterioara termenului sau minim de ncepere se vor modifica
termenele minim fezabile de ncepere la toate activitatile succesoare.
Pas 5: Algoritmul se reia pentru toate activitatile din proiect.
Metodele n serie sunt mai des utilizate dect cele n paralel deoarece cele n paralel tind sa fragmenteze
activitatile pna la o durata de o zi. De asemenea, n cazul utilizarii soft-urilor de planificare alocarile n paralel
necesita mai multa memorie.
E. Planul de proiect
Reprezentarea planului de proiect
n general orice actiune care are drept scop atingerea unui obiectiv trebuie planificata si cu ct ea este mai
complicata si mai ampla cu att devine necesara elaborarea unui plan. Acest lucru este valabil si n cazul
proiectelor alcatuite, n general dintr-un numar mare de activitati care se interconditioneaza. Planul unui proiect
trebuie sa reflecte modul n care se preconizeaza realizarea efectiva a acestuia, de la conceptie si pna la
terminare.
Planul de proiect este un plan obligatoriu care descrie cum si cnd obiectivele proiectului vor fi atinse, prezentnd
produsele, activitatile si resursele principale.
Procedee de reprezentare a proiectelor (retele, diagrame Gantt).
Diagrama GANTT
Prezinta fiecare activitate printr-un segment orizontal a carui lungime este proportionala cu durata activitatii.

Cadrul n care sunt vizualizate activitatile contine

Exemplul 1:

In diagrama de mai sus sunt reprezentate 3 activitati cu duratele:

Activitatea 1: 5 saptamni
Activitatea 2: 3 saptamni
Activitatea 3: 4 saptamni
Exemplul 2:
M2 Managementul proiectelor

n exemplul 2 avem un proiect cu 6 activitati. S-a folosit culoarea neagra pentru a arata ct din activitate a fost
executata. Astfel se poate observa ca n saptamna a VII-a activitatea 1 si 5 este executata n totalitate, 1/3 din
activitatea 2, activitatea 4 este n ntrziere, activitatea 3 nu a fost nca nceputa.
Cu ajutorul diagramelor GANTT se poate constata la orice moment stadiul activitatilor, ea are nsa si unele
neajunsuri, si anume :
Nu reflecta conditionarile dintre activitati
Nu reflecta utilizarea resurselor
Diagrama nu permite modificari
Retele coordonatoare
Reteua reprezinta un desen compus din puncte numite noduri si segmente orientate numite arce care unesc unele
dintre aceste noduri.
n reprezentarea unui proiect, reteaua are avantajul de a arata concret cu claritate structura acestuia adica
dependentele dintre activitatile componente conform planificarii realizata de echipa de planificatori. Constructia
retelei nu necesita de la nceput informatiile legate de durata activitatilor si nici de resursele si costurile activitatilor.
Pe masura ce aceste informatii sunt obtinute se pot opera pe baza unor reguli simple stabilindu-se durata de
executie a proiectului, planificarea n timp a activitatilor, detrminarea necesarului de resurse si costul.
Reprezentarea unui proiect cu ajutorul retelelor se poate face n doua feluri :
Identificnd activitatile proiectului cu arcele retelei abreviat cu AoA (Activities on Arcs)
Identificnd activitatile proiectului cu nodurile retelei abreviat cu AoN (Activities on Nods)
Vom detalia n continuare reprezentarea unui proiect prin metoda AoA.
Reguli de construire a retelei AoA
Arcele au semnificatie de activitati, iar nodurile de evenimente: de nceput si/sau de terminare pentru o activitate
sau pentru mai multe.

Regula fundamentala: Daca activitatea A precede direct pe B atunci extremitatea finala a lui A coincide cu
extremitatea initiala a lui B.

Regula de evitare a unor precedente inexistente:

Consideram situatia:
Activitatea C precede direct pe A si activitatea D precede direct pe A si B.
Daca aplicam regula fundamentala rezulta urmatoarea retea:

Uneori este necesara introducerea mai multor activitati fictive.

Regula de reprezentare a activitatilor paralele.
Fie situatia :
B si C au ca activitate direct predecenta pe A.
D are ca activitati direct precedente de B si C
Atunci diagrama arata astfel:

M2 Managementul proiectelor

Dar atunci ntre B si C nu se mai poate face distincti avnd aceleasi extremitati.
Pentru rezolvarea situatie se va insera o activitate fictiva astfel :

Analiza unei retele AoA

Pornind de la duratele activitatilor se poate calcula durata de executie a proiectului, adica timpul cel mai scurt n
care se poate termina proiectul TPT (total project time), determinat de o secventa de activitati numite critice.
Aceasta secventa se numeste drum critic.
Durata va rezulta dintr-un pas nainte executat n retea, pas n care pentru fiecare activitate se va calcula un
termen de ncepere cel mai devreme si de finalizare cel mai devreme dupa formula :
termenul de ncepere cel mai devreme (EET) = termenul de ncepere cel mai devreme + durata activitatii
Drumul critic va rezulta dintr-un pas napoi executat n retea, pas n care pentru fiecare activitate se va calcula un
termen de ncepere cel mai trziu si de finalizare cel mai trziu dupa formula :
termenul de ncepere cel mai trziu (LET) = termenul de ncepere cel mai devreme - durata activitatii
Se va folosi urmatoarea notatie

Pasul nainte
ncepe prin a fixa evenimentul care semnifica nceperea proiectului, adica un termen cel mai devreme egal cu 0.
se termina n momentul determinarii termenului cel mai devreme al evenimentului ce reprezinta terminarea
proiectului. Acest termen va indica durata executiei proiectului.
Exemplu :
Fie activitatile reprezentate prin diagrama de mai jos, situatia pasului nainte :

Dorim sa aflam cnd se pot termina cel mai devreme cunoscnd termenele cele mai devreme ale evenmentelor
1,2,3 si duratele activitatilor A,B,C.
Cele trei activitati pot fi terminate cel mai devreme la momentele :
A : 10 + 16 = 26
B : 15 + 17 = 32
C : 19 + 11 = 30
Prin urmare evenimentul 4 se poate produce cnd toate cele 3 activitati s-au finalizat deci cel mai devreme
evenimentul 4 se poate produce la momentul :
Max (26,32,30) = 32
Pasul napoi
ncepe prin a fixa pentru nodul final un cel mai trziu termen egal cu durata executiei proiectului si sfrseste n
momentul n care s-a revenit n nodul initial trebuie sa fie egal cu termenul cel mai devreme adica 0.

M2 Managementul proiectelor

10

Dupa finalizarea calculului termenelor evenimentelor se trece la identificarea activitatilor critice, adica acele
activitati care conditioneaza termenul final al proiectului. ntotdeauna o activitate critica este plasata ntre doua
evenimente critice. Reciproc n general, nu este adevarat.
Exemplu :
Fie situatia de mai jos care apare n derularea pasului napoi

Pentru evenimentele 6,7,8, sunt cunoscute termenele cele mai trzii si se doreste aflarea termenului cel mai trziu
pentru evenimentul 5.
Activitatile E,F,G pot ncepe cel mai devreme la momentele :
E : 85-15 = 70
F : 70-16 = 54
G : 60-17 = 43
Deoarece o activitate nu poate ncepe mai devreme de producerea evenimentului in care decurge se deduce ca
termenul cel mai trziu de producere a evenimentului 5 este :
Min (70, 54, 43) = 43
Rezerva totala a unei activitati = termenul de terminare cel mai trziu - termenul de ncepre cel mai devreme durata activitatii.
Activitatile critice sunt cele care au rezerva totala = 0
Documente specifice planificarii proiectelor :
justificarea economica a proiectului reprezinta documentarea justificarii demararii proiectului bazata pe costul
estimat pentru implementare si beneficiile de business anticipate rezultate.Contine:
Motivele;
Beneficiile;
Modul de materializare a beneficiilor;
Cost si perioada de realizare;
Evaluarea investitiei
analize de estimare a rezultatelor, prognoze;
documentul de initiere a proiectului defineste proiectul, formeaza baza pentru managementul proiectului si
pentru evaluarea succesului final.
Contextul proiectului;
Definirea proiectului (obiective, abordare, arie de cuprindere, livrabile, excluziuni, constrngeri, interfete);
Presupuneri;
Planul de calitate si de comunicare (gestiunea documentelor de proiect);
Planul de proiect (initial);
Registrul de riscuri (initial) si planurile de contingenta;
echipa de conducere a proiect. Roluri n proiect
Pentru identificarea rolurilor n proiect se folosesc tehnici pentru identificarea si documentarea rolurilor. Una dintre
aceste tehnici este matricea de asigurare a responsabilitatilor prin care elementele din structura organizatorica
a proiectului sunt asociate cu elemente din structura detaliata orientata pe activitati, astfel incat sa se garanteze
faptul ca exista o persoana responsabila pentru fiecare element al sferei de cuprindere a proiectului
Matricea are urmatorul format :
Rol1
Rol2
.
Roln
WP1
.
WPm
structuri de comunicare n proiect planul de comunicare defineste toate partile interesate n proiect,
modalitatile si frecventa de comunicare ntre acestia si proiect. Contine :
Partile interesate (stakeholders , auditori ai calitatii etc )
Informatiile solicitate
Informatiile prezentate
Frecventa de comunicare
M2 Managementul proiectelor

11

o
o
o
o
o
o
o
o
o

Modalitati de comunicare
structura detaliata orientata pe activitati (WBS), specificatia pachetelor de lucru: Reprezinta o tehnica de
grupare a activitatilor pe pachete in raport de rezultate pe diferite niveluri de detaliere prin care se asigura
organizarea si definirea completa a sferei de cuprindere a proiectului. Are asociata o reprezentare grafica de tip
arbore si un dictionar al specificatiilor pachetelor.
Nivelele structurii respecta urmatoarele reguli :
Nivelul 0: un pachet, reprezentand intregul proiect.
Nivelul 1: Uzual, 5-7 pachete de activitati, care acopera, de regula, diferitele faze din ciclul de viata al
proiectului.
Exista, in mod obligatoriu, un pachet pentru managementul proiectului.
Nivelul 2: Fiecare pachet din nivelul 1 se detaliaza in 5-7 pachete de nivel 2, dupa rezultatele activitatilor
s.a.m.d.
Numarul de niveluri este stabilit in functie de:
Complexitatea proiectului
Stilul de conducere adoptat in proiect
planul de proiect descrie cum si cnd obiectivele proiectului vor fi atinse, prezentnd produsele, activitatile si
resursele principale. Contine:
Descrierea continutului planului
Ipotezele si dependentele
Planul de proiect (PBS, WBS, Gantt Chart)
Bugetul
Tabelul de alocare a resurselor
lista de produse,
contracte cu furnizorii.
lista de produse,
contracte cu furnizorii.
F. Instrumente software de reprezentare a proiectelor.
n prezent exista o gama foarte larga de instrumente pentru planificarea si controlul proiectelor.
Caracteristici pe care trebuie sa le ndeplineasca softurile de reprezentare a proiectelor :
Plaseaza softul n centrul atentiei nu doar n ca proces extern de modelare, ci ca proces intern si central de
modelare, pe care toti sa-l poata utiliza n functie de rolul lor n cadrul echipei de proiect .
Modeleaza metodologia si stilul de management
Sustin deciziile si le comunica
Pot fi utilizate pentru a-i ncuraja pe oameni sa discute si sa-si planifice activitatea mpreuna
Au avantaje clare pentru tosi cei implicati n proiect (link catre Pentru cine sunt proiectele ? )
Pot fi instalate fara un angajament investitional de mare amploare
Sunt usor de utilizat
Sistemele software pot fi mpartite n trei categorii :
sisteme de mare capacitate
sisteme autonome
sisteme introductive
Sistemele de capacitate mare sunt utilizate n cadrul proiectelor care au ma multi beneficiari sau pentru
planificarea programelor (link catre definitia din glosarul de la lectia 1). De regula aceste sisteme au fost proiectate
sa ruleze ntr-un mediu distribuit gen UNIX sau VMS, n care un procesor central este operat de foarte multe
persoane, prin statii de lucru conectate la un PC de mare putere. Aceste sisteme ncep sa fie adaptate la lucru cu
calculatoare conectate ntr-o retea locala si sa poata fi operate de un singur PC foarte performant.
Aceste sisteme sunt de obicei, utlizate de catre companiile mari de management de proiect dat fiind costurile mari
att ale software-ului ct si ale sistemului hardware. n general, aceste software-uri memoreaza datele n baze de
date deschise fapt ce permite legaturi cu alte siseme manageriale, cum ar fi calculul costurilor de activitate, aplicatii
informatice pentru contabilitate, de conducere si raportare, e-mail etc. Acest lucru constituie un avantaj dar creste si
costul lor.
Exemple de astfel de sisteme:
Artemis, de la Lucas Management Systems ;
Cascade, de la Mantix ;
OpenPlan de la Welcom Software Tehnology ;
Planview, de la Planwiev Inc. ;
Primavera, de la Primavera Inc.
PX, de la PSDI Ltd.
Costurile acestor sofware-uri variaza ntre 2000 si 10000 de lirfe sterline pe utilizator.
Sistemele autonome sunt cele mai utilizate n managementul proiectelor fiind accesibile pentru platformele
Windows. Au ca facilitati urmatoarele :
Pot fi utilizate pentru realizarea drumului critic ;
Analizarea planului de proiect
Realizarea de grafce cu bare si alte rapoarte de planificarea n timp
Alocarea resurselor pe activitati si ntocmire de histograme de resurse
M2 Managementul proiectelor

12

 Alocarea costurilor pe activitati si ntocmirea de previziuni asupra costurilor

Urmarirea efectiva a proiectului
Sunt accesibile vizualizari ale graficelor PERT, care arata sarcinile ce alcatuiesc planul sub forma unei retele cu
relatii logice ntre componente, indicnd n ce mod depind unele de altele.
De asemenea sunt accesibile grafice cu bare care indica durata sarcinilor, calculata pe baza diagramei PERT prin
intermediul algoritmului de analiza a timpului.
Dintre aceste software-uri putem nominaliza :
Microsoft Project
Project Workbench, de la ABT International
Hydra, de la Hydra Development Corporation Limited
Superproject, de la Computer Associates
Timelime, de la Symantec Corporation
Aceste sisteme fiind functionale sub sistemul de operare Windows sunt accesibile si utilizatorilor mai putin
experimentati dar familiarizati cu aplicatiile sub Windows. Unele sisteme ofera si posibilitatea de navigare fapt ce
permite utilizatorului sa se orienteze prentru a gasi o anumita sarcina, sa faza a poiectului.
Sistemele autonome utilizeaza baze de date proprii fapt ce nu permite utilizatorului sa faca schim de date ntre
aplicatii. Pentru a face schimb de date ntre aplicatii se pot utiliza urmatoarele mijloace :
Protocoale OLE2 si DDE.
Exportul de fisiere (ntr-un anumit format accesibil altor aplicatii)
Comenizi copy si paste
Salvare n format ODBC
Costurile acestor sisteme variaza ntre 300 si 1200 de lire sterline.
Sisteme introductive sunt aplicatii destinate ncepatorilor si ruleaza sub sisteme de operare Windows. Ele nu
permit schimb de date cu alte aplicatii accentual punndu-se att pe planificare ct pe prezentare. Au o mare
capacitatea de a produce graficele cu bare foarte prezentabile si usor de descifrat.
Din aceasta categorie de sisteme putem aminti :
Charts Now si Instaplan de la Deepack Sareen Associates
Suratrak, de la Primavera System Inc.
Glosar de termeni
Stakeholderii
Persoane fizice si grupuri de persoane care fie participa activ la activitatile din cadrul proiectului, fie manifesta
interes fata de rezultatele activitatilor din cadrul proiectului, fiind afectate direct sau indirect de acestea (pozitiv sau
negativ).
Lichiditati
Bani gheata, monede si bacnote, dar si active lichide care pot fi transformate n bani gheata rapid si fara pierderi.
Contractor
Partea n contractul de finantare, care, acceptnd finantarea si conditiile asociate acesteia, stabilite de catre
autoritatea contractanta se obliga sa asigure realizarea contractului.
Subcontractor
Persoana fizica sau juridica careia i-au fost ncredintate, de catre contractantul general, spre executie o parte din
lucrarile, serviciile sau achizitiile cuprinse ntr-un proiect.

M2 Managementul proiectelor

13

M2 Managementul proiectelor

14