Toti Egali - Suport Curs

Investeste in oameni !
FONDUL SOCIAL EUROPEAN

Programul Operational Sectorial pentru Dezvoltarea Resurselor Umane 2007 2013
Axa prioritara 6 Promovarea incluziunii sociale
Domeniul major de interventie 6.3. Promovarea egalittii de sanse pe piata muncii
Sesiunea a II-a de formare
Impreuna pentru informarea, constientizarea si promovarea egalitatii de sanse si gen!
Curs de Manager Vanzari
Create PDF files without this message by purchasing novaPDF printer (http://www.novapdf.com)
Comunicarea asertiva
Notiuni generale de comunicare
Componentele de baza ale comunicarii pot fi prezentate ca raspunsuri la o serie de intrebari:
CINE ("emitatorul");
CE ("mesajul");
CUM ("codul" si "canalul");
CUI ("receptorul");
PENTRU CE ("efectul").
Comunicarea scrisa ( emailul si comunicarea prin Internet,

comunicatele de presa, reclama prin tiparituri, rapoartele
si notele interne, memourile etc).
Comunicarea orala - verbala (convorbirile telefonice, prezentarile

formale sau discutii informale, intalniri, reclame radio etc)
Ambele tipuri de comunicare prezinta atat avantaje cat si dezavantaje.

Comunicarea orala este mai rapida decat cea scrisa, si permite obtinerea unui feedback
instantaneu. Permite de asemeni si corectarea instantanee a mesajului, ca si sublinierea sau
accentuarea lui prin elemente de comunicare nonverbala.
Comunicarile scrise cer mai mult timp pentru realizare, nu primesc un feedback instantaneu, dar
pot fi analizate mai atent si sunt mai persistente mesajul rezista in timp. Emitatorul unui
mesaj scris trebuie sa fie sigur de cuvintele scrise in document ca urmare precizia de limbaj
este foarte importanta, caci greselile dintr-un mesaj scris nu pot fi corectate prea usor.
Limbajul trupului
Tonul
Cuvintele
Ce arti
Cum spui
Ce spui
55%
38%
7%
Ceea ce spunem este mult mai putin important decat felul cum spunem, pentru ca oamenii tind sa
creada mai degraba mesajele nonverbale decat pe cele verbale.
RETINE !!!
Nu vei avea niciodata o a doua sansa ca sa produci prima impresie.
Primele 90 de secunde ale unei intalniri reprezinta 90% din impresia pe care o produceti asupra
celorlalti.
A comunica asertiv inseamna a putea:

sa-ti exprimi emotiile si semtimentele (pozitive si negative);
sa-ti exprimi opiniile si punctele de vedere;
sa ceri ceea ce-ti doresti;
sa spui NU fara sa te simti vinovat.
Ca sa devii asertiva
dezvolta-si stima de sine;
imbunatateste-ti abilitatea de comunicare;
imbunatateste-ti abilitatea de a lua decizii;
fii onesta si directa in privinta emotiilor, nevoilor si convingerilor tale- exprima-te
ferm si direct, fara ezitari sau scuze;
fii rezonabila la cererile pe care le ai;
invata sa spui NU la cerintele nerezonabile pentru tine ale celorlalti;
Ca sa devii asertiva
fii onesta atunci cand oferi sau primesti feed-back;
recunoaste si respecta drepturile celor din jurul tau;
foloseste un ton adecvat al vocii fii atenta la postura corpului tau;
mentine contactul vizual cu interlocutorii;
foloseste prenumele eu atunci cand vorbesti despre tine;
nu le permite celorlalti sa-ti impuna ideile si valorile lor - incurajeaza-i pe ceilalti
sa-ti vorbeasca direct si clar;
fii propriul tau sef.
Ce este echipa?
Echipa = Grup de oameni care, sub conducerea unui sef, indeplinesc in acelasi timp o munca sau o
actiune comuna.
Caracteristicile echipei:
scopul comun;
marimea ;
structura de statut - pozitia, rangul si prestigiul fiecarui membru in grup;
structura de rol - modelele de comportament asteptate de la fiecare membru;
conducerea;
coeziunea - abilitatea membrilor de a gandi si actiona ca un tot unitar;
Caracteristicile echipei:
comunicarea - verbala, paraverbala, nonverbala;

motivatia si interesele personale ale membrilor;
normele de grup - modelele de comportament acceptate de catre membrii grupului - si nivelul conformarii la
norme (superficial sau adanc);
natura sarcinii;
mediul in care grupul isi desfasoara activitatea.
Etapele evolutiei echipelor
Formarea ("forming") - stabilirea sarcinilor, a regulilor si a metodelor de baza, obtinerea

informatiei si a resurselor, emergenta liderului si construirea increderii in acesta. Membrii
echipei in formare sunt politicosi dar neincrezatori, retrasi. Competentele legate de sarcina
trebuie dezvoltate cu precadere.
Conflictul ("storming") - dezvoltarea unor conflicte inter-personale si rezistenta, in plan
emotional, a membrilor grupului fata de sarcina. Unii membri incearca sa-si impuna influenta si
controlul, conflictul este dominant dar progresul in realizarea sarcinii este nesemnificativ.
Facilitatorul trebuie sa fie atent atat la dezvoltarea competentelor legate de sarcina cat si a celor
interpersonale.
Normarea ("norming") - aplanarea conflictelor, cooperare si dezvoltarea unui nou cadru
normativ privind modalitatile de lucru si de decizie. Oamenii incep sa se inteleaga si sa se
sprijine reciproc. Ideile celorlalti nu mai sunt puse la indoiala. Facilitatorul trebuie sa se
concentreze pe dezvoltarea competentelor interpersonale ale membrilor.
Performarea ("performing") - grupul devine performant prin gasirea si implementarea unor
solutii optime, obtinute pe baza unor strategii clare si, totodata, flexibile. Rolurile in grup au fost
impartite, iar fiecare membru al echipei este preocupat atat de sarcina cat si de ceea ce simt
ceilalti. In aceasta faza, nu mai este necesara prezenta facilitatorului.
Munca in echipa
Caracteristicile unei echipe de inalta performanta sunt:
Scop comun, strategii clare si roluri bine stabilite, care sa duca la rezultatele
asteptate in intervalul de timp determinat.
Resurse specifice umane, materiale, de informatie, de timp, de autoritate si putere.
Metodologie structurata de identificare si rezolvare a problemelor, de luare a
deciziilor si de imbunatatire a propriei activitati.
Sentimentul fortei, incredere in propriile capacitati.
Relatii deschise, ascultare activa, empatie, comunicare multilaterala, intelegere

reciproca si rezolvarea rapida a conflictelor.
Flexibilitate, adaptabilitate si creativitate.
Performante superioare.
Recunoasterea si aprecierea realizarilor individuale si de grup.
Moral excelent, satisfactie si "sentimentul proprietatii" (cuvinte cum ar fi "noi" si
"al nostru" sunt des folosite).
Abordarea membrilor problema
1. Ezitantul
6. Distrugatorul de idei
2. Monopolizatorul
7. Nemultumitul
3. Vocea experientei
8. Rigidul
4. Argumentatorul
9. Ostilul
5. Persoana care nu asculta
10. Suparatul
Rolul team leaderului
Voi folosi aceleasi abilitati ca inainte!

Tot ceea ce am nevoie este putere!
Voi avea mai multa libertate!
Voi simti intotdeauna ca am lucrurile sub control!
Voi invata in principal din traininguri!
A construi relatii cu cei din jur reprezinta o parte importanta a noului
rol!
Imi voi masura succesul dupa cel al echipei pe care o conduc!
Mituri despre manageri
Succes? Probleme? Satisfactii?

Stilurile constructive
Increderea in tine
genereaza
increderea celorlalti in tine!
Increderea in sine
Gandirea pozitiva si constructiva

genereaza increderea celorlati
in tine si admiratie!
Perceptia
Asertivitatea genereaza
incredere si responsabilitate
Pozitionarea
Nu conteaza ce stii sau

ce gandesti! Conteaza
DOAR ce poti
DEMONSTRA!
Disciplina genereaza
progres si atractie!
Disciplina
1. Do First
2. Schedule
3. Delegate
4. Dont do
Disciplina
Pozitionarea
fara de
ceilalti
Perceptia
Increderea
in sine
Disciplina
Auto
dezvoltare
Autodezvoltare
Pregatire
Am observat discret comportamentul persoanei
Am decis ce vreau sa imbunatatesc

Am ales un moment favorabil
L-am abordat cu o propozitie care incepe cu

Eu...
Am clarificat evenimentul
Feedback
I-am spus ce a facut bine (personal)
I-am spus ce castiga daca face correct
Am verificat daca a inteles
Incheiere
Am incheiat cu Motivare positivism
Feedback
Pregatire
Am observat discret comportamentul persoanei
Am decis ce vreau sa imbunatatesc
Am decis cum este corect
Am ales un moment favorabil
L-am abordat cu o propozitie care incepe cu Eu...

Am clarificat evenimentul
Feedback
I-am spus ce a facut bine (personal)
I-am spus ce a fost gresit (impersonal)
I-am spus care sunt urmarile greselii
I-am spus cum este corect
I-am spus ce castiga daca face correct
Am verificat daca a inteles
Incheiere
Am incheiat cu Motivare pozitivism
Feedback
Comunicare si
asertivitate
Nu poti invta pe nimeni nimic.

Poti doar sa ajuti oamenii sa se descopere.
Galileo Galilei
Sarcinile de baza ale managerului de vanzari

Planificare reprezentantul echipei in fata conducerii.
Conducerea si supravegherea motorul si principalul motivator
al echipei.
Implicare in vanzari majore ceea ce ii permite sa-si pastreze
credibilitatea in fata agentilor.
Interfata intre vanzari si celelalte departamente ale companiei.
Roluri manageriale teoria X (Henry Mintzberg)

Oamenilor nu le place munca si cauta sa o evite pe cat
se poate.
Oamenii trebuie fortati pentru a depune efortul necesar.
Oamenii evita responsabilittile, preferand sa fie
directionati.
Oamenii sunt motivati numai de bani si de teama de a-si
pierde slujbele.
Oamenii nu sunt creativi decat atunci cand cauta
modalitti de a ocoli regulile.
Roluri manageriale teoria X (Henry Mintzberg)

"Oamenii nu sunt in mod natural inclinati sa munceasca, iar managementul
trebuie sa controleze si sa coordoneze
Planificare
Control
Coordonare
Organizare
Conducere
Roluri manageriale teoria Y (Henry Mintzberg)

Munca ajuta la dezvoltarea psihologica a oamenilor.
Oamenii sunt interesati de munca lor si in conditii normale o fac cu
placere.
Omul se conduce singur catre un obiectiv acceptat (asumat).
Omul cauta si accepta responsabilitti.
Disciplina pe care si-o autoimpune este mai eficienta si mai severa decat
cea care i se impune.
in conditii obisnuite, omul este motivat de posibilitatea de a-si arata
potentialul.
Creativitatea si ingeniozitatea sunt calitti larg raspandite, de care se face
uz din plin.
Roluri manageriale teoria Y (Henry Mintzberg)

"Oamenii vor sa munceasca, sa aiba controlul muncii lor, sa-si
asume responsabilitti, iar managerul trebuie sa asculte si sa
inspire."
Roluri decizionale
Roluri informaionale
Roluri interpersonale
Managerul: 2 tipuri de atitudini
Atitudine de comanda
Atitudine de sustinere
Traseaza sarcini de urmat;
Asculta, sustine si incurajeaza;
Spune ce, cand, unde
Stimuleaza colaborarea;
Implica subordonatii in
si cum trebuie facut;

Urmareste indeaproape \
realizarea sarcinilor;
Comunica intr-un singur sens.
luarea deciziilor;
Comunica in ambele sensuri.
Managementul de situatie
Angajatii au capacitti si nivele de bunavointa diferite;

Sarcinile difera in importanta, complexitate, atractivitate si
durata;
Managerii au stiluri diferite;
Angajati si/sau sarcini diferite necesita stiluri diferite;
Liderii care-si adapteaza stilul la situatie sunt mai eficace.
Sustinere
Stiluri manageriale
SF
SC
Facilitativ
Delegare
Coaching
Directiv
SDe
SDi
Comanda
Maturitatea Angajatilor
Atitudine,
motivatie
Mica
SF
SC
M3
M2
SDe
M1
M4
Mare
Mare
Cunostinte, abilitti
Mica
SDi
Cand folosim stilul Directiv
in situatii limita;
in criza de timp;
Cu persoane fara experienta
dar implicate.
Stilul Directiv eu spun, tu faci

Identifica problemele;
Stabileste obiective si defineste roluri;
Dezvolta planuri pentru rezolvarea problemelor;
Controleaza procesul decizional;
Traseaza sarcini precise;
Ia initiativa in rezolvarea problemelor si luarea deciziilor;
Comunica solutiile si deciziile;
Evalueaza munca angajatilor.
Cand folosim stilul Coaching
Cand oamenii nu au incredere in

fortele proprii;
Cand oamenii dispun partial de

tehnicile/ deprinderile necesare
realizarii sarcinii respective.
Stilul Coaching
eu spun, noi discutam, tu faci
Identifica problemele;
Stabileste obiectivele;
Dezvolta planul pentru rezolvarea problemelor, apoi consulta angajatul;
Explica deciziile si solicita idei din partea angajatului;
Sprijina si incurajeaza initiativele;
Ia deciziile finale, dupa consultare cu ceilalti;
Coordoneaza in continuare activitatea angajatului;
Evalueaza activitatea.
Cand folosim stilul Facilitativ?
Cand angajatii sunt

competenti, dar masura
implicarii lor este
fluctuanta;
Cand nu detin toate

competentele si au
nevoie de ajutor pentru
realizarea unei sarcini.
Stilul Facilitativ
tu spui, eu te incurajez, tu faci
Implica angajatul in identificarea problemei si stabilirea obiectivelor;
Consulta angajatul in legatura cu modul de realizare a sarcinii;
Ofera incurajare, ajutor, resurse si idei, la cerere;
imparte cu angajatul responsabilittile privind rezolvarea problemelor si
luarea deciziei;
Asculta si faciliteaza rezolvarea problemei si luarea deciziei de catre
angajat;
Coopereaza cu angajatul la evaluarea rezultatului;
Cand folosim stilul Delegare?
Cand angajatii sunt

competenti si implicati,
increzatori si motivati.
Stilul Delegare
tu spui, tu faci, eu apreciez
Defineste problemele, impreuna cu angajatul;

Stabiliti impreuna obiectivele;
Lasa-l pe angajat sa dezvolte planurile de actiune, sa ia deciziile si sa
rezolve problemele;
Monitorizeaza periodic activitatea angajatului;
Lasa-l pe angajat sa-si evalueze propria activitate;
Lasa-l pe angajat sa-si asume responsabilitatea si apreciaza-l pentru asta.
Procesul delegarii
Inainte de a delega
Planifica ce anume vrei sa delegi;
Alege persoana careia ii vei delega ;
Verifica daca are cunostintele si
competenta necesara .
In timpul delegarii
Cand delegi
Spune-i: CE are de facut;

DE CE trebuie facut;
CE rezultate se asteapta si PaNA CaND se
asteapta;
Verifica intelegerea sarcinii;
CARE este autoritatea pe care o are;
Anunta-i si pe ceilalti cele de mai sus .
Verifica progresul in punctele cheie;

Ajuta, dar numai daca esti solicitat.
Dupa delegare
Da feed-back constructiv
Stiluri manageriale
Statistica
54%
din lideri folosesc un singur stil
35%
folosesc doua stiluri
10%
folosesc trei stiluri
1%
le folosesc pe toate patru
Managementul vanzarilor - Planificarea

1. Elaborarea prognozelor de vanzari.
2. Formularea obiectivelor in concordanta cu obiectivele firmei.
3. Adaptarea politicii de marketing pentru zona sa sub forma
programelor de actiune (recrutare, restructurare) Dezvoltarea
subiectului la conducere & supervizare.
4. Exprimarea actiunilor sub forma bugetara.
5. Elaborarea si introducerea de proceduri. Dezvoltarea subiectului la
conducere & supervizare.
Elaborarea prognozelor de vanzari

Previziunea volumului vanzarilor :
Prognoza estimarea volumului de vanzare pentru perioada viitoare.
Planul exprimarea obiectivelor fixate prin prognoza.
Programul instrument pentru identificarea:
Nivelul obiectivelor indeplinite / de indeplinit;
Resursele angajate (materiale, financiare, umane, etc.);
Termene de indeplinit;
Responsabilitati.
Reguli fundamentale de prognozare a vanzarilor

1. Se va face distinctia intre datele hard si cele soft.
Datele hard sunt date certe care pot fi evaluate obiectiv (vanzarile din trecut,
informatiile verificabile).
Datele soft nu pot fi evaluate decat subiectiv (opinii si atitudini).
2. Este indicata folosirea a cat mai putine variabile si a se face distinctia intre
variabilele dependente si cele independente.
3. Se vor utiliza indicatorii economici si de ramura care s-au dovedit a fi cei mai siguri
4. Se vor indica corect relatiile temporale, in special efectele de intarziere si decalajele.
5. Nu se vor folosi variabile ce nu pot fi estimate ele insele (de ex : capacitatea
agentilor de vanzari de a-si convinge clientii)
Metode subiective de prognoza
Studii de piata si anchete desfasurate printre clienti.

Metoda consensului aplicata personalului de vanzari.
Metoda juriului format din cadre de conducere.
Procedeul Delphi selectarea unui grup de experti (din randul agentilor de vanzari,
clientilor, teoreticienilor).
Rezultatele intaresc pozitia mediana.
Exprimarea actiunilor sub forma bugetara

Avantaje:
Planificare
Coordonare
Control
Metode de stabilire a bugetelor:
Procent din Vanzari cea mai convenabila d.p.d.v. administrativ.
Aprecierea conducerii vaga, dar cu implicarea managementului
Cuantumuri individuale alocari in functie de obiective.
Cota parte din investitie - vanzatorii sunt o investitie ce implica venituri si cheltuieli.
Principalele elemente ale bugetului
Salariile, impozitele pe salarii, contributia la asigurari sociale, reprezinta 60 % din
totalul bugetelor pentru vanzari
Cheltuieli de transport, de protocol, telefoane, aproximativ 20 %
Stimularea vanzarilor, conferinte, cheltuieli legate de vanzarea propriu-zisa, diverse,
aprox. 20
Managementul teritoriului
Procedura:
1. Alegerea unitatii de baza.
2. Evaluarea conturilor si a potentialului comercial.
3. Analiza normei de lucru a agentilor de vanzari cu urmatoarele aspecte:
tipul de vanzare
tipul de produs
noutatea produselor si/sau a pietelor
4. Delimitarea unitatilor teritoriale de baza.
5. Repartizarea agentilor de vanzari pe teritorii.
6. Stabilirea rutelor:
sistemul circular
sistemul sotron
sistemul petalelor
Formularea obiectivelor in concordanta cu obiectivele

firmei
Vrei sa-mi spui si mie, te rog, in ce

parte sa o iau ?
Asta depinde foarte mult de locul in

care vrei sa ajungi, a spus Pisica.
Pai nu prea-mi pasa unde o sa ajung,

zise Alice.
Atunci n-are nici o importanta pe unde

o iei.
Lewis Caroll. Alice in tara Minunilor
Etapele managementului prin obiective

1.
2.
3.
Stabilirea Obiectivelor
Managerul analizeaza obiectivele.
Angajatii contribuie la obiective.
Managerul si angajatii discuta si agreeaza obiectivele.
Monitorizare
Masoara rezultatele si compara stadiul actual cu cel planificat.
Ce nu masori nu conduci - Proverb sanscrit
Angajatii isi evalueaza propria evolutie.
Managerul ofera suport.
Evaluare
Managerul si angajatul evalueaza rezultatele.
Rezolva impreuna problemele.
Evalueaza punctele forte/slabe ale angajatului.
.
Obiective SMART
Specifice
Masurabile
Ambitioase
Relevante
Temporizate
Formularea unui obiectiv SMART

"Sa" + verb + un rezultat cheie + termen limita =
Obiectiv
Exemplu:
Sa atinga o cota de 15% din piata locala pana la sfarsitul anului 2011
Managementul Vanzarilor - Conducere si supraveghere

1.
Recrutare
2.
Instruire
Sedinte
Coaching
3.
Evaluare
4.
Recompensare
5.
Organizarea sectoarelor
6.
Motivare
Recrutarea si selectia personalului de vanzari

Ce este RECRUTAREA?
Recrutarea este un proces dinamic si flexibil prin care urmarim atragerea candidatilor
celor mai potriviti (eligibili si compatibili) pentru un post vizat, prin intermediul unor
operatii de cautare, analiza, evaluare, comparare, ierarhizare si selectie, in vederea
angajarii celui mai bun candidat pentru postul respectiv
ELIGIBILITATE / COMPATIBILITATE
Eligibilitatea include:
pregatirea profesionala (studii, cursuri, training-uri, atestate, calificari)
experienta profesionala (locuri de munca anterioara, tipuri de sarcini si responsabilitati la
care a fost expusa persoana)
caracteristici demografice (interval de varsta, zona domiciliului, mediu social de provenienta,
Compatibilitatea cuprinde:
aptitudini si talente (au o componenta innascuta puternica)
abilitati si deprinderi (exersate in timp)
competente comportamentale
motivatie (nevoi, valori, convingeri, atitudini)
alte trasaturi de personalitate relevante pentru performanta in acea pozitie
Ce este Competenta Comportamentala?
Competenta inseamna ACTIVAREA RESURSELOR PERSONALE, intr-o astfel de

maniera unica incat SA PERMITA PERFORMANTA RIDICATA IN REALIZAREA
UNUI OBIECTIV.
Este un PREDICTOR PENTRU SUCCES.
In esenta, este o conventie care numeste un parametru definitoriu pentru
compatibilitatea unui individ cu postul vizat
Competente Comportamentale
Abilitati de dezbatere
Abilitati de negociere
Abilitati de prezentare
Abilitati de vanzare
Ascultare activa
Autocontrol
Automotivare / Implicare
Comunicare orala
Comunicare organizationala
Comunicare scrisa
Cooperare si lucru in echipa
Creativitate
Cunoasterea afacerii
Cunoasterea organizatiei I Sensibilitate
organizationala
Gandire analitica
Gandire sintetica
Gestionarea conflictului
Impact
incredere in sine
Initiativa
Integritate
Managementul timpului
Organizare
Orientare catre clientul extern
Orientare catre clientul intern
Orientare catre rezultate
Persuasiune
Planificare
Relationare interpersonala
Rezistenta la stres
Rezolvarea problemelor
Simt comercial / antreprenorial
Standarde de lucru - orientare catre
imbunatatire continua
Pregatirea si instruirea personalului de vanzari
Cursuri
Sedinte
Coaching
Instruire
Abordarea Demonstrativa
Metoda Predarii
Alte metode:
Consilierea daca managerul are suficient timp disponibil
Sedinta de vanzari Se invata, cel mai important eveniment colectiv al unei echipe
de vanzari.
Nu se fac economii pentru ca sedintele oricum costa datorita absentei
agentului de pe teren.
Ordine de zi realista
Participare interactiva dinamica.
Discutie orientata spre actiuni viitoare.
Sedintele cu personalul de vanzari

Formale, Informale
Tipuri de sedinte:
sedinta cu scopul de luare a deciziilor si rezolvarea problemelor.

(Caz particular instituire de proceduri)
sedinta in scopul de a cauta idei (Brainstorming).
sedinta axata pe relatiile inter-personale ale membrilor echipei (conflicte
incluse).
sedinta cu scopul de a transmite informatii si de imbogtire a cunostintelor.
Reguli pentru sedinte eficiente

1. Stabileste obiective. Decide ce vrei sa realizezi prin tinerea sedintei.
2. Asigura-te ca sedinta e necesara. Nu tine sedinte care nu sunt necesare.
3. Pregateste-te si asigura-te ca si participantii sunt, de asemenea, pregatiti.
4. Decide cine trebuie sa participe. Invita numai persoanele esentiale.
5. Formuleaza cu atentie ordinea de zi.
6. Fixeaza un program si tine-te de el.
7. Planifica timpul, locul si mediul fizic al sedintei.
Etapele evaluarii
1.
Constientizarea subordonatului despre necesitatea schimbarilor;
2.
Subordonatul trebuie sa constientizeze ca schimbarile sunt realizabile si realiste;
3.
Furnizarea unui program sau cel putin a unor ghidaje si instrumente;
4.
Evaluarea in sine; De evitat urmatoarele extreme:
5.
1.
Judecata exclusiv pe baza performantei
2.
Judecata exclusiv a comportamentului si personalitatii
Evaluarea = f (performanta x comportament)
Instrumente pentru evaluare

Sistemul de notare
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
Punctualitate
Aspect
Organizare personala
Fler financiar
Cunoasterea produsului
Cunoasterea concurentei
Cunoasterea clientului
Abilitati de vanzare
Capacitate birocratica
Etc.
Normarea: se aplica vanzarilor, cheltuielilor, profiturilor,

gamei de produse.
O norma ideala trebuie sa fie:
1. Echitabila sa nu faca discriminari intre agenti
privind sansele de realizare
2. Indiscutabila - bazate pe fapte observabile,
neambigui si fiabile.
3. Clara usor de inteles pentru toata lumea
4. Realista sa poata fi realizata de un agent
mediu in schimbul unui efort realist
5. Stimulativa sa incurajeze agentul sa
progreseze pe baza performantelor realizate.
Recompensare
Directorul de vanzari are o influenta mica asupra tipului de recompensare: salariu fix,
comision, prime, platite echipei sale.
Decizia se ia la niveluri mult mai inalte in cadrul companiei.
Normele pot juca un rol major in recompensare.
Recompensa clara si distincta pentru agentul care a avut o performanta buna.
Sistemul trebuie sa penalizeze un agent care lasa de dorit in ceea ce priveste

comportamentul sau performanta.
Este la fel de demotivant ca un agent bun sa fie prost platit sau sa vada agenti slabi
ca sunt bine recompensati in ciuda unor performante slabe sau a unui
comportament neadecvat.
Rambursarea cheltuielilor regulile jocului trebuie specificate de la inceput. Discutarea

actelor de decont,
Organizarea sectoarelor
Compania hotaraste criteriile optime pentru alocarea zonelor. Marimea zonei
depinde de volumul de munca sau de potentialul de vanzare.
Cunoasterea volumului total de munca pentru toata echipa, sau potentialul de
vanzari al zonei. Estimarea zonei se face prin cooperare intre vanzari si marketing.
Tratarea membrilor echipei in mod echitabil prin repartizarea de zone
comparabile.
Optimizarea zonelor.
Coeziunea echipei de vanzari
Formarea si motivarea
echipei
Ce este o echipa?
Un grup de oameni care au
un set de obiective
comune si coopereaza
pentru a le realiza,
fiecare contribuind in mod
diferit, functie de
competentele detinute.
Semne de disfunctionalitate a echipei I

Membrii echipei nu pot descrie misiunea;
Intalnirile sunt formale sau tensionate;
Se vorbeste mult dar nu se ajunge la nici o concluzie;
Se vorbeste mult dar se spune putin;
Dezacordurile se exprima in afara cadrului intalnirii;
Deciziile se iau de catre sef, cu participare mica din
partea celorlalti;
Semne de disfunctionalitate ale echipei II

Membrii echipei nu sunt sinceri unii cu ceilalti;
Confuzie sau dezacord in ceea ce priveste rolurile
si/sau sarcinile;
Restul organizatiei nu coopereaza;
Prea multi oameni cu acelasi stil de lucru;
Echipa nu si-a evaluat niciodata rezultatele;
Caracteristicile echipelor eficace
Scop clar si obiective acceptate;

Roluri si sarcini clare;
Diversitate de stiluri;
Lipsa de formalism;
Conducere impartsita;
Participare si ascultare;
Comunicare libera si deschisa;
Decizii in consens;
Dezacord civilizat si constructiv;
Sprijin si incredere reciproca;
Relatii externe;
Auto-evaluare
Implicare
Stadii in evolutia echipei
Performanta
Formare
Normare
Furtuna
Competenta
Formare
Caracteristicile
grupuluI
Reactii individuale
Rolul managerului
Uneltele
managerului
Regulile procesului
sunt nedefinite
Dornic sa ajute dar

speriat de
responsabilitti
incurajeaza membrii
sa-si exprime opiniile
Ascultare
Rol individual neclare
Dependent de lider
Ofera idei
Obiectivitate
Nu se cunosc
scopuri/viziuni
Se resimte dupa
esecuri
Ghideaza, ajuta,
sustine
Evaluare
Ajuta managerii sa-si

defineasca obiectivele
Proceduri comune
intalniri / sedinte
haotice
Nu se cunosc uneltele
de folosit
Furtuna
Caracteristicile
grupului
Reactii individuale
Rolul managerului
Bariere de comunicare
(bisericute)
Dezinteres, Frustrare
Cinism
imparte puterea si
dezbina bisericutele
Ascultare
Din exterior echipa pare

sa functioneze bine
Transformare in lider de
sindicat
Extinde cantitatea de
informatii, opinii
disponibile
Obiectivitate
Nemultumire fata de
manager sau il percep ca
pe un salvator
incurajeaza pe cei cu
influenta sa faciliteze
participarea altora
Evaluare
Neincredere in restul
grupului
incurajeaza liderii de
opinie spre deschidere si
spre alte opinii
Obiective comune
Uneltele
managerului
Normare
Caracteristicile
grupului
Reactii individuale
Rolul managerului
Problemele aparute in
stadiul anterior sunt
constientizate
Devin in largul lor in

comunicarea feedbackului
imparte puterea si uneste

grupurile
Rezolvarea conflictelor
Se lucreaza la barierele
de comunicare
incep sa se considere
membrii ai echipei
Continua clarificarea si
indrumarea comunicarii
Obiectivitate, feedback
pozitiv si corect
Se naste un limbaj comun
incep sa vorbeasca mai

lesne despre propriile
calitti si defecte
Cauta consensul prin

discutii deschise
Procesul de solutionare a
problemelor
Se fac progrese in
rezolvarea problemelor
importante
incep sa doresca
participarea la inlaturarea
obstacolelor
La inceput ajuta oamenii

sa gasesca solutii, apoi ii
incurajeaza sa le caute
singuri
Viziune si obiective
comune
Uneltele
managerului
Performanta
Caracteristicile
grupului
Reactii individuale
Rolul managerului
Munca este
indeplinita
Le face placere sa fie

membrii echipei
Acorda incredere
Viziune si obiective
comune
Conflictele sunt
tratate cu maturitate
Vand procesul si
altora
Conduce prin exemplu

personal
Managementul
proiectelor
Actiuni limitate
constructiv
Se simt creativi si
importanti
incurajeaza membrii
sa-si asume
responsabilitti
Evaluare periodica a
performantei
Participa la conducere, incearca abilitti noi in Sprijina in urmarea

depind foarte putin de afara celor stabilite
pasilor din procese
manager
Uneltele
managerului
Management prin
obiective
Formarea unei echipe eficiente
Despre Consens
Consensul se stabileste cand echipa agreeaza si sustine o singura solutie si fiecare
membru poate spune:
Ti-am inteles punctul de vedere.
Mi-ai inteles punctul de vedere.
Indiferent daca imi place sau nu aceasta solutie, o voi sustine pentru ca s-a ajuns
la ea in mod deschis si corect.
Ucigasi de idei
Am mai incercat asta Ar dura prea mult Ar costa prea mult
\Asta nu-i treaba mea Asta nu-i treaba ta Nu asa se fac
lucrurile astea Asta e imposibil Poate la anul Nu poti sa
faci asa ceva aici Nu cred ca asta e important Firma noastra
e prea mare Firma noastra e prea mica Mie mi se pare o
aiureala Daca merge, las-o asa Am decis deja altceva Mai
bine ai pune toate astea in scris Probabil ai dreptate, dar..
Oamenii aia nu conteaza Nu-mi trebuie sa stiu mai mult E
bine asa cum e Acum nu avem timp de asta Asta ne doare
pe noi acum?..
Motivare
Motivatia zilnica
Standardele si prioritatile trebuie sa fie bine exprimate.
Exista un feedback frecvent cu accent pe punctele pozitive.
Feedback-ul corect ofera raspunsuri la intrebarile agentilor:

Este directorul meu multumit de munca mea?
Cum se compara performantele mele cu cele ale colegilor mei?
Cum imi pot imbunatati activitatea si in ce directii?
Care sunt sansele mele de promovare in cadrul companiei?
Ce se intampla cu inovatiile companiei care au fost anuntate pietei?
Ierarhia nevoilor Maslow/Alderfer

Crestere, realizare
personala, succes
Respect de sine,
statut, recunoastere
Apartenenta la un
grup, prietenie,
relatii
Apartenenta la un
grup, prietenie,
relatii
Apartenenta la un
grup, prietenie,
relatii
Dezvoltare
personala
Crestere
Ego
Necesitti sociale
Relatii
Necesitti de siguranta
Necesitti fiziologice
Existenta
Teoria lui Herzberg

Factori de igiena
Factori motivatori
Salariu
Realizarea
Conditiile de lucru
Recunoasterea si recompensa
Relatiile interpersonale
Munca in sine
Supervizarea
Responsabilitatea
Statutul
Avansarea
Siguranta
Politica si administrarea firmei
Viata personala
Teoria lui Herzberg
Factorii care genereaza insatisfactie nu pot genera in aceeasi masura

satisfactie, daca sunt imbunattiti.
Imbunattirea in orice masura a acestor factori nu a putut trece subiectii

mai mult de o stare neutra de satisfactie; acestia au fost denumiti factori
DE IGIENA.
Factorii care genereaza satisfactia muncii au fost denumiti MOTIVATORI.
Teoria asteptarilor
(Victor Vroom)
Motivatie = f (Asteptari, Metoda, Valoare)
Oamenii
depun
eforturi
Asteptare
Pt. a realiza
Sarcini de
serviciu
Metoda
si a obtine
Rezultatele
muncii
Valoare
Teoria asteptarilor
Principii
Corelatie pozitiva intre eforturi si performanta
Performanta favorabila va primi recompensa asteptata.
Recompensa va satisface o nevoie importanta.
Dorinta de a satisface nevoia este suficient de puternica pentru a merita

efortul.
Teoria asteptarilor in cinci pasi

1. Defineste asteptarile
2. Fa munca valoroasa
Cu identitate (sa aiba cap si coada)
Autonoma (rezultatele depind in cea mai mare masura de performanta

individuala)
Diversa
Importanta (intelege efectul rezultatelor ei asupra celorlalti si asupra

clientilor)
Feed-back (revizuieste in mod regulat performanta)

3. Fa munca realizabila
Sarcini realiste
4. Da feed-back
Prompt, la obiect
Discuta doar fapte

5. Recompenseaza angajatii care realizeaza
asumate
obiectivele propuse si
Ciclul increderii / neincrederii
ncredere
Succes
Asumarea
responsabilitii
Evitarea
responsabilittii
Neincredere
Automotivare
Comportament
ezitant
Insucces
Conditiile esentiale ale motivarii

1.
Zonele trebuie alocate corect, dupa criterii clare, valabile si relevante pentru
sectorul de piata.
2.
Agentii trebuie alesi cu grija pentru a preintampina o posibila frustrare din

supracalificare sau subcalificare.
3.
Motivatia este intarita printr-o pregatire eficienta, relevanta si continua.
4.
Sistem clar de recompensare
5.
Evaluare obiectiva a agentilor
Arta motivarii consta in a motiva agentul mediu, nu doar pe cel mai bun
Implicare in vanzari majore

1.
Raspundere directa pentru vanzare acceptabil pentru anumiti clienti

cheie.
2.
Asistenta pentru agentii din subordine.

1.
In etapele finale ale unei negocieri importante (conditii de plata,

scheme de asistenta tehnica) atunci cand se depaseste domeniul de
competenta al agentului.
2.
Negocierea unor contracte complicate
3.
Pentru a raspunde reclamatiilor clientului
Gestionarea eficienta a clientilor cheie

Modelul Decizional
Decident
Are ultimul cuvant. Poate fi un

comitet. Poate delega o parte a
deciziei sau toata.
Cumparator
Are sarcina de a derula procesul de

cumparare. Poate primi atributii de
decizie sau doar de filtru.
Consultant
Influenteaza decizia finala. Parerea

sa e ceruta sau ascultata de
Decident.
Utilizator
Are sarcina exploatarii solutiei. Are

atat responsabilitti cat si interese
referitoare la functionarea
aplicatiei.
Modelul relatiei
Sponsor
Favorabil
Neutru
Defavorabil
Dusman
Lantul Valorii
Profesionale
Financiare
Personale
Timp
Strategice
Retur al
investitiei
Reputatie,
Recunoastere
3-5 ani
Management
Obiective
Buget
Cariera,
promovare
6-12 luni
Operational
Sarcini
Costuri
Liniste,
siguranta
Azi,
ieri
Executiv
Cand se implica executivii?

Intelegerea
situatiei
curente
Stabilirea
Fixarea
obiectivelor Strategiei
Implementare
a planului
Evaluarea
rezultatelor
Examinarea
alternativelor
80%
80% 80%
Criterii de
Examinarea alegere a
optiunilor vanzatorilor
60%
44%
20% 20%
Start
Mijloc
Final
Faza procesului de cumparare
60%
Metode eficiente de a obtine o intalnire cu executivii

intotdeauna De obicei Ocazional
Niciodata
O recomandare de la o persoana
din companie
16%
68%
16%
O referinta din afara companiei.
8%
36%
44%
12%
O scrisoare de intentie urmata de

un telefon.
4%
20%
40%
36%
Un contact la o intalnire informala
44%
32%
24%
Un telefon direct de la agentul de

vanzari.
20%
36%
44%
Model de analiza in Grupul Decizional

Cu
D
Co
U
Cumparator
Decident
Consultant
Utilizator
Sponsor
Favorabil
Neutru
Defavorabil
Dusman
I
V
P
C
T
Director
General
D
Director
Operatiuni
D
Director
Vanzari
U
P
Necontactat
Scurt Contact
Contacte Multiple
Director
Marketing
Director
Productie
Inovator
Vizionar
Pragmatic
Conservator
Talpist
Co
Director
Strategie
Co
Director
Economic
C
Director
Imagine
V
Cu
Director
Relatii Clienti
Co
Contabil Sef
Firma
Service
Productie
Marketing
Cercetare
-dezvoltare
Centrii puterii si ai influentei

Marketing
Productie
Service
Centrii puterii
Centrii influentei
Proiectare
Vanzarea de sus in jos

Abordare traditionala
Vanzare de relatie
Executiv
Executiv
Management
Management
Operatii
Operatii
Interfata cu alte departamente

1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
Colaboreaza cu departamentul de marketing pentru reclame

Incurajeaza echipa sa dea feedback responsabililor de produs.
Familiarizeaza agentii cu functia de responsabil de produs
Este sursa de informatii majore pentru studiul pietei.
Rol important in relationarea cu publicul, reprezinta firma la diverse evenimente
Cunoaste limitele logistice ale firmei pentru a aplana frictiunile in cazul unei cereri
mai mari decat oferta si sa se asigure ca promisiunile facute clientilor de agentii lui nu
intra in conflict cu aceste limite.
Are o influenta mare asupra productiei, programarea productiei se face in baza
prognozei de vanzari, elaborata de directorul de vanzari.
tine legatura cu departamentul tehnic la care poate apela pentru ajutor in vanzari sau
service post-vanzare.
Implicat in departamentul Financiar, echipa sa este responsabila in asigurarea cash
flow-ului firmei.
Colaboreaza cu departamentul Resurse Umane pentru recrutarea, evaluarea si
motivarea echipei sale.
Membru in conducerea companiei
Proiect cofinantat din Fondul Social European prin Programul Operational Sectorial
Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
Investeste in oameni!
Continutul acestui material nu reprezinta in mod obligatoriu pozitia oficiala a Uniunii

Europene sau a Guvernului Romaniei

Toti Egali - Suport Curs

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Toti Egali - Suport Curs

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Investeste in oameni !

FONDUL SOCIAL EUROPEAN

Sesiunea a II-a de formare

Impreuna pentru informarea, constientizarea si promovarea egalitatii de sanse si gen!

Curs de Manager Vanzari

Componentele de baza ale comunicarii pot fi prezentate ca raspunsuri la o serie de intrebari:

Comunicarea scrisa ( emailul si comunicarea prin Internet,

Comunicarea orala - verbala (convorbirile telefonice, prezentarile

Ambele tipuri de comunicare prezinta atat avantaje cat si dezavantaje.

A comunica asertiv inseamna a putea:

comunicarea - verbala, paraverbala, nonverbala;

Etapele evolutiei echipelor

Formarea ("forming") - stabilirea sarcinilor, a regulilor si a metodelor de baza, obtinerea

Relatii deschise, ascultare activa, empatie, comunicare multilaterala, intelegere

Abordarea membrilor problema

5. Persoana care nu asculta

Rolul team leaderului

Voi folosi aceleasi abilitati ca inainte!

Mituri despre manageri

Succes? Probleme? Satisfactii?

Gandirea pozitiva si constructiva

Nu conteaza ce stii sau

Am decis ce vreau sa imbunatatesc

L-am abordat cu o propozitie care incepe cu

L-am abordat cu o propozitie care incepe cu Eu...

Nu poti invta pe nimeni nimic.

Sarcinile de baza ale managerului de vanzari

Roluri manageriale teoria X (Henry Mintzberg)

Roluri manageriale teoria X (Henry Mintzberg)

Roluri manageriale teoria Y (Henry Mintzberg)

Roluri manageriale teoria Y (Henry Mintzberg)

Managerul: 2 tipuri de atitudini

Traseaza sarcini de urmat;

Asculta, sustine si incurajeaza;

Spune ce, cand, unde

si cum trebuie facut;

Comunica in ambele sensuri.

Angajatii au capacitti si nivele de bunavointa diferite;

Cand folosim stilul Directiv

Stilul Directiv eu spun, tu faci

Cand folosim stilul Coaching

Cand oamenii nu au incredere in

Cand oamenii dispun partial de

Cand folosim stilul Facilitativ?

Cand angajatii sunt

Cand nu detin toate

Cand folosim stilul Delegare?

Cand angajatii sunt

Defineste problemele, impreuna cu angajatul;

Spune-i: CE are de facut;

Verifica progresul in punctele cheie;

din lideri folosesc un singur stil

folosesc doua stiluri

folosesc trei stiluri

le folosesc pe toate patru

Managementul vanzarilor - Planificarea

Elaborarea prognozelor de vanzari

Reguli fundamentale de prognozare a vanzarilor

Metode subiective de prognoza

Studii de piata si anchete desfasurate printre clienti.

Exprimarea actiunilor sub forma bugetara

Formularea obiectivelor in concordanta cu obiectivele

Vrei sa-mi spui si mie, te rog, in ce