BAZELE LOGISTICII

Note de curs

Capitolul 1
Introducere n logistic
Logistica = procesul de gestionare a achiziionrii, deplasrii i depozitrii
materialelor, semifabricatelor i produselor finite, alturi de fluxurile informaionale
corespunztoare acestui proces, n interiorul ntreprinderii (firmei) i al canalelor de
marketing, cu scopul satisfacerii comenzilor cu cele mai mici costuri, precum i activele fixe
tangibile care asigur desfurarea n bune condiiuni a activitii.
n acest context logistica creeaz valoare adugat i poate juca un rol important n creterea
profitului ntreprinderii (firmei).
Componentele logisticii
O analiz a evoluiei noiunii de logistic ne conduce la concluzia potrivit creia
aceasta ar avea urmtoarele componente: administraia, aprovizionarea, transporturile,
depozitarea i manipularea materialelor, serviciile de suport i facilitile.
Trecerea n revist a definiiei conceptului de logistic, evoluia structurilor i aciunilor
specifice, precum i evidenierea componentelor acesteia sunt elemente care ne ajut la
nelegerea corect a locului i rolului ocupat de ctre logistic, dar i la folosirea sa ca mijloc
eficient n derularea operativ a activitilor din cadrul firmelor.
Rolul logisticii nu mai este numai de a asigura o funcie operaional, ci i o funcie tactic i
strategic asupra fluxurilor fizice:
- funcia operaional vizeaz realizarea n cadrul ntreprinderii a mijloacelor necesare
activrii fluxurilor: manipulare, ambalare, transport, stocare;
- funcia tactic se refer n esen la mijloacele necesare conducerii fluxurilor, pentru a le
asigura programarea. Ea necesit adoptarea deciziilor necesare de la modurile de tratare, pn
la realizare;
- funcia strategic const n definirea mijloacelor logistice necesare pentru a contribui la
realizarea obiectivelor strategice generale pe care i le fixeaz ntreprinderea.
Limitat iniial la organizarea transporturilor i stocrii, logistica intervine azi n toate fazele
ciclului de via al produsului, de la concepia sa pn la perioada post-vnzare i ntreinere.
Organizarea i conducerea logisticii
a. Structura organizatoric n logistic
Structura organizatoric este instrumentul prin care managerii firmelor obin
rezultatele scontate valorificnd eficient i integral resursele de care dispun.
2

Ca orice structur organizatoric proiectarea sa trebuie s in seama de o serie de factori se

influen dintre care cei mai importani sunt: strategia firmei, mediul n care i desfoar
activitatea, tehnologia, conexiunile dintre structurile create.
-

Cea mai des ntlnit dintre structuri este cea funcional. Acest tip de structur
const n organizarea activitii logistice pe componentele acesteia, iar dac avem n
vedere firma n ansamblul su gruparea sarcinilor pe funciile insti-tuiei.

Literatura de specialitate consider c acest tip de structur organizatoric poate fi

ierarhic, funcional i ierarhic funcional.
-

Structura organizatoric pe departamente asigur n bune condiii rezolvarea

sarcinilor de comand, de urmrire i de intervenie n derularea procesului logistic.
Acest tip de structur are fiecare ramur nglobat ntr-un departament i cuprinde
urmtoarele structuri: planificare, control i eviden; procurare-achiziionare;
recepie-depozitare; vnzare-livrare; comenzi-contracte; expediie i transport;
fabricaie; financiar-contabil; reclam i publicitate; resurse umane; control tehnic de
calitate .a.

Structura organizatoric pe divizii const n divizarea organizaiei n mai multe

componente denumite aprioric divizii n scopul realizrii unui anumit program,
produs ori serviciu. Structura organizatoric pe divizii se realizeaz pe tehnologii, pe
produse, pe clieni i arii geografice.

Structura mixt const n configurarea ei prin combinarea structurii funcionale cu

structura pe divizii.

Organizaia care nva are n vedere c fiecare este implicat n identificarea i

soluionarea problemelor, oferind organizaiei posibilitatea s experimenteze, s se
schimbe i s se mbunteasc n mod continuu, sporind capacitatea sa de a se
dezvolta, nva i a-i ndeplini misiunea. Potrivit studiilor echipele care se constituie
n cadrul organizaiei care nva sunt formate din echipe formale i echipe cu rol de
cretere a gradului de participare a angajailor.

Organizarea de tip reea este o structur ce dezagreg funciile majore n companii

separate, ntre care se stabilesc legturi prin intermediul unei mici organi-zaii cu rol
de sediu central. Aici este vorba despre subcontractarea unor funcii ale firmei altor
firme specializate coordonnd activitatea celor din urm.

Legtura dintre firme se realizeaz cu ajutorul conexiunilor electronice dnd posibilitatea

crerii unei reele informatice de tip virtual.

b. Evoluia logisticii
Literatura de specialitate american face o etapizare a evoluiei logisticii dup cum
urmeaz:
- etapa I; de coordonare a aciunilor; n cadrul su au loc operaiunile de coordonare a
activitilor de distribuie fizic a produselor ncepnd de la preluarea comenzilor i
terminnd cu stocarea acestora;
- etapa a II-a; reorganizarea i gruparea resurselor umane din domeniul logistic n scopul
asigurrii desfurrii n bune condiiuni a activitilor specifice;
- etapa a III-a; logistica se constituie n factor de valoare adugat; are loc acum o integrare
a activitilor n cadrul unui sistem ce asigur ajungerea resurselor i produselor la locul,
timpul, n cantitatea i de calitatea dorit;
- etapa a IV-a; logistica strategic; are n vedere obinerea de avantaje competitive i se
bazeaz pe sisteme de aliane ori aliane interorganizaionale.
c. Conducerea activitii logistice
Conducerea activitii logistice are n atenie principiile logisticii i, coroborat cu
acestea, activitile specifice conducerii aciunilor n scopul realizrii obiectivelor propuse.
Principiile respective sunt: asigurarea corelaiei ntre activitatea logistic i strategia firmei;
existena unei organizri globale; valorificarea integral i oportun a informaiei; pregtirea
resurselor umane; relaiile de parteneriat reciproc avantajos cu ali participani la activitatea
logistic; performana financiar; rentabilizarea serviciilor; importana detaliilor pentru
conducerea logistic; gestionarea unitar a volumului de activiti desfurate; evaluarea i
autodepirea propriilor performane.
d. Sistemul de relaii al logisticii n procesul complex al activitilor i operaiunilor logistice
se instituie relaii att pe plan intern, ct i pe plan extern, relaii de colaborare ntre diversele
componente ale activitii.
- Relaii pe plan intern se stabilesc cu: compartimentele de planificare-cercetaredezvoltare i
de conducere operativ a produciei; compartimentul de desfacere vnzare a produselor;
compartimentul financiar-contabil; compartimentul de transport; compartimentul tehnic;
depozitele; cu structurile de producie; compartimentul de marketing; compartimentul de
control a calitii
- Relaiile externe pe linia logisticii vizeaz: furnizorii de materiale; clienii; unitile de
transport (altele dect cele proprii ori nchiriate); uniti specializate n importul i exportul
de materiale i produse; instituii de cercetare specializate; centre de calcul; uniti bancare;

ageni de aprovizionare, reprezentani sau reprezentane comerciale; burse de mrfuri;

instituii de conjunctur mondial.
e. Procesul decizional n activitatea logistic
- Cerinele deciziei n managementul logistic sunt: s fie fundamentat tiinific; s fie legal
juridic; oportunitatea deciziilor; precizia formulrii deciziei; enunul i formularea clar a
deciziei.
- Clasificarea deciziilor n managementul logistic se face n funcie de: gradul de cunoatere a
probabilitii rezultatelor (n condiii de certitudine, n condiii de risc, n condiii de
incertitudine); importana obiectivelor urmrite (strategice, tactice, curente); periodicitatea
elaborrii lor (periodice, neperiodice, unice); nivelul ierarhic la care se iau (de nivel inferior,
de nivel mediu, de nivel superior); sfera de cuprindere (individuale, colective).
f. Etape de parcurs n elaborarea deciziilor logistice: identificarea i definirea problemei de
soluionat ori a oportunitii; indicarea sau generarea soluiilor alternative la problem;
evaluarea i alegerea unei variante (alternative); implementarea i evaluarea alternativei
(soluiei).
g. Conducerea activitii logistice ntr-un mediu dinamic
Schimbrile rapide ce au loc n cadrul mediului intern i extern al firmelor conduc la
regndirea strategiilor de aciune tradiionale ale acestora. n acest context au fost nlocuite
tendinele de expansiune a pieelor, ctigurile semnificative immediate ale firmelor cu alte
modaliti specifice. Acest fapt a fost posibil ca urmare a schimbrilor petrecute n cadrul
tehnologiilor, liberalizrii preurilor i produselor, scurtrii cilului de via al produselor,
proliferrii produselor i modificrii relaiilor dintre productor i detailist.
n acest context se constat dou tendine ale aciunii firmelor . una ce vizeaz reorganizarea
monoton considerndu-se c schimbarea vine din interior i alta proactiv avnd ca scop
satisfacerea nevoilor clientului.

Capitolul 2
Activitatea logistic
Conceperea unei activiti logistice
Pentru un mai bun management al acestei activiti trebuie precizate operaiunile
logistice nc de la concepia unui produs. Acest demers se poate decupa n 5 faze:
concepia propriu-zis, adic evaluarea nevoilor legate de produs (furnizori,
ntreinere, susinere, ambalare) i a fluxurilor logistice aferente, innd cont de
previziunile comerciale;
analiza i fixarea obiectivelor pe criterii referitoare la nivelul serviciilor oferite,
cantitate, costuri, concuren i familii logistice (definire, triere i regrupare a
referinelor);
realizarea sistemului de informaii sub forma bazelor de date tehnice, de produse, de
clieni, de alegere a programelor de prelucrare, de reele de telecomunicaii, de schimb
electronic de date (EDI) i de codificare;
definirea fizic a serviciilor logistice sau a arhitecturii reelei, implantrile sale,
constituirea stocurilor cu localizarea lor i transporturi;
elaborarea sistemului de conducere, cu previziuni, reguli de alocare a resurselor,
prioriti, proceduri i tablouri de bord.
n actualul context economic mondial se vorbete despre ntreprinderea global, care
nu este doar o simpl ntreprindere exportatoare sau importatoare. O astfel de ntreprindere se
aprovizioneaz din diferite ri cu numeroase resurse, produce, de asemenea, n diferite ri i
comercializeaz n lumea ntreag. Deci, unei astfel de ntreprinderi i este necesar s
integreze ateptrile consumatorilor extrem de diferii, strduindu-se s-i conving. Un
asemenea demers reprezint i o oportunitate de a prelungi viaa produselor aflate n declin pe
piaa lor de origine. Astfel, acest tip de ntreprindere acioneaz pe straturi regionale,
transversale zonelor geografice, lund n considerare date demografice, sociale i economice.
Pentru a beneficia de toate avantajele unei piee globale trebuie centralizate o serie de
activiti, printre care aprovizionrile, producia i distribuia i n consecin, logistica
ntreprinderii.
innd cont de cele menionate se pot enumera cteva criterii cu rol n orientrile
majore ale unei strategii logistice:
necesitatea implantrii unor uzine specializate;
6

 o politic de achiziii care permite economii de scar;

realizarea sistemelor integrate de comenzi i de transport;
posibilitatea de a face s migreze un produs de pe o pia pe alta n cazul unor
evenimente neprevzute;
dezvoltarea unei forme de comer electronic (e-commerce);
posibilitatea de a extinde o soluie testat pe o pia pe altele noi;
centralizarea cercetrii-dezvoltrii i reducerea costurilor specifice logisticii.
Fie c globalizarea este analizat din perspectiv macroeconomic, fie din perspectiv
microeconomic, incidenele asupra logisticii sunt numeroase. n primul caz, apar
dezechilibrele i disparitile care influeneaz structurile. n al doilea caz, se manifest
politicile de marketing care se strduiesc s concilieze nevoile clienilor foarte disparai i
efectele de mrime sau de optimizare a dezvoltrii i comunicrii, cu influene directe asupra
prestatorilor logistici.
n afara pieelor naionale, aproape toate ntreprinderile se regsesc n aceleai teritorii
unde concurena se strnge pn la sufocare. Din acest motiv, diferenele de cost la nivelul
aprovizionrii sau creterea volumelor, sau tot ceea ce constituie un avantaj concurenial se
anuleaz i aceste ntreprinderi sunt constrnse s caute alte moduri de difereniere a
produselor, concepiilor de marketing i comerciale pentru a reaciona, anticipa i a se
impune. Ele trebuie s se diferenieze nu doar prin produse inovatoare, ci i prin strategii de
atacare a acestor piee, innd cont de specificitile lor locale, cu scopul final de a crea
valoare pentru consumator.
Marketingul local i cel global sunt rnd pe rnd utilizate, ntr-o complementaritate
logic. Pentru fiecare produs, trebuie analizate care din cele 2 tipuri de marketing este mai
pertinent. Exist produse vndute pe baza unei concepii de marketing globale la scar
planetar, ca de exemplu, McDonalds, Coca Cola, Swatch, Mercedes, Benetton etc. Altele
pot s sugere influene locale, cum se ntmpl n cazul pizza sau al automobilelor.
Flexibilitatea i standardizarea sunt posibile n toate combinaiile. Totui, se constat c
consumatorii afieaz din ce n ce mai mult cereri similare la nivel mondial i c ei prefer
mai degrab un produs global la un cost mai sczut, dect un produs adaptat, dar mai
scump.
ntreprinderea trebuie s gseasc economii de scar prin glisarea componentelor de
marketing (produs, publicitate, ambalaj, distribuie, promovare, pre), ntr-un sistem de axe
perpendiculare, care pe abscis reprezint procentul de acoperire i pe ordonat procentul de
7

uniformitate, ca n figura de mai jos. Aceast reprezentare permite s se acioneze pe unul sau
altul din factori pentru a poziiona o familie de produse.

Acoperirea pieei
mondiale

Produs

Publicitate

Ambalaj

Distribuia

Promovare

Pre

Uniformitate

Fig. Poziionarea unei familii de produse

Punerea la punct a unei politici de marketing global este una din cele mai complexe i
delicate. Presupunnd c exist un segment de pia mondial pentru produse trebuie ca
ntreprinderea s aib create structurile de comunicare i de distribuie pentru a ajunge la
consumator oriunde ar fi el.
Dac costul minii de lucru este un motiv de prim ordin, nu este singurul criteriu luat
n considerare n delocalizarea produciei, ci i logistica i serviciile care le nsoesc.
ntre factorii importani se regsesc:
mrimea salariilor;
flexibilitatea minii de lucru;
legislaia social;
raportul competene/cost global al minii de lucru;
tarife vamale avantajoase;
facilitarea transferurilor financiare;
8

regimuri fiscale;
resurse umane calificate, pregtite i operaionale (capabile s furnizeze calitatea
cerut de normele occidentale);
dereglementarea transporturilor i telecomunicaiilor.
Delocalizarea zonelor de producie determin un supra-cost logistic prin raport cu
producia naional, care trebuie evaluat nainte de a adopta orice decizie: imobilizri n
capaciti de transport, timpul de transport aerian sau maritim, drepturi vamale eventuale la
intrarea pe teritoriul naional, ntrzieri neprevzute etc.
Pentru ca o delocalizare s fie interesant ea trebuie s se supun urmtoarei inecuaii:

sub - costul minii de lucru

supra - costurilelogistice

Exist ncercri de elaborare a unor indici globali, care conduc la ierarhizarea rilor
n funcie de gradul lor de atractivitate. De exemplu, n domeniul serviciilor a fost efectuat o
anchet, de ctre firma de consultan A. T. Kearney, bazat pe analiza a 40 de ri n curs de
dezvoltare i dezvoltate, pe seama urmtoarelor criterii: structura financiar, mediul
economic i calitatea, disponibilitatea i competenele resurselor umane. Prin cumularea celor
3 criterii A. T. Kearney a construit un indice global al localizrii serviciilor, care permite
aprecierea atractivitii unei ri i care ofer ntreprinderilor un instrument pentru clarificarea
deciziilor lor.
Tabel Repartizarea localizrii forelor internaionale pentru activitatea de servicii ntre 2004-2005
ri

Nr.
Crt.

Structura

Mediul

Populaia

Indicele

financiar

economic

i competenele

global

1.

India

3,47

1,26

2,14

6,87

2.

China

3,21

1,17

1,76

6,14

3.

Malaysia

2,95

1,12

6,07

4.

Filipine

3,58

1,05

1,16

5,78

5.

Singapore

1,62

2,67

1,44

5,73

6.

Thailanda

3,27

1,51

0,94

5,72

7.

Cehia

2,57

1,9

1,12

5,58

8.

Canada

1,1

2,4

2,03

5,52

9.

Brazilia

2,91

1,23

1,36

5,50

10.

SUA

0,54

2,22

2,74

5,49

11.

Egipt

3,55

3,55

0,98

5,47

Elemente principale pentru configurarea structurilor logistice

Managementul strategic al logisticii nu const n introducerea inovaiilor doar de
dragul de a inova. Este vorba despre crearea unei configuraii care va conduce la realizarea
obiectivelor strategice. Pentru a exploata n ntregime lanul logistic trebuie controlate 5
elemente eseniale de configurare:
-

strategia operaiunilor;

strategia de externalizare;

strategia de distribuie;

strategia serviciilor oferite clienilor;

strategia activelor.
Deciziile referitoare la aceste elemente i modul n care vor fi articulate unele cu altele

vor determina strategia logistic global. Tratat pn acum izolat, aceste componente
interdependente alctuiesc un ansamblu integrat care pot face din logistic sau dintr-un lan
logistic un atu strategic.
Alegerea modului de obinere a produselor determin strategia operaiunilor. Aceasta
determin, de fapt, nevoile de resurse umane, modul de funcionare a uzinelor, depozitelor i
serviciilor de gestiune a comenzilor, ct i suportul ateptat al proceselor i sistemelor
informaionale. Exist mai multe posibiliti de realizare a produselor:
producia pe stoc. Este considerat o strategie ideal pentru produsele standardizate,
vndute n cantiti mari. Producia de loturi mari permite meninerea unor costuri de
producie sczute, iar deinerea acestor produse n stoc ofer posibilitatea de a
rspunde rapid la cererea clienilor;
producia pe comand. Aceast strategie se aplic produselor personalizate sau cu o
cerere mai redus, dar cu valoare mare. ntreprinderile care o utilizeaz fabric
10

produse finite doar dup primirea unei comenzi. Aceasta permite s nu se pstreze
dect un stoc redus i s se propun numeroase opiuni diferite;
configurarea comenzii. Este vorba despre o strategie hibrid n care productorul
realizeaz mai nti partea generic a produsului, pentru a-l finaliza dup primirea
comenzii. Aceast strategie se aplic produselor propuse n multiple variante, cnd se
urmrete limitarea stocului de produse finite i livrarea mai rapid cu o producie la
comand;
concepia comenzii. Foarte apropiat de producia la comand, aceast strategie se
adreseaz ntreprinderilor care concep i fabric produse pe msura fiecrui client.
Tabel Strategii ale operaiunilor
Strategia

Cnd

se

alege

aceast Avantaje

strategie
Producia
stoc

pe Pentru
standardizate

produse Costuri sczute de producie; rspuns

vndute

n rapid la cererea clienilor

cantiti mari
Configurarea

Pentru produse cu variante Adaptarea la client; stoc redus;

comenzii

numeroase

niveluri mai bune ale serviciilor

oferite

Producia
comand

la Pentru
personalizate

produse Nivel sczut al stocului; importana

sau

cu

rotaie redus
Concepia
comand

o alegerii opiunilor pentru client;

planificare simplificat

la Pentru produsele complexe, Permite s se rspuns la nevoile

care rspuns la specificaii specifice ale unui client
unice

La fel ca alte elemente de configurare a lanului logistic, strategia operaiunilor este

dinamic. Ciclul de via al produselor este un factor esenial. Dup variaia cererii de
produse, ntreprinderile pot trece de la producia pe stoc la producia la comand, pentru
reducerea riscurilor legate de stoc, garantnd disponibilitatea la un pre competitiv. Numrul
de variante ale unui produs reprezint un alt factor important. Nu rareori se ntmpl ca 80 %
11

din volumele de produse expediate cu greu s se refere la 20 % din referinele sau

configuraiile posibile. n acest context, o strategie hibrid care leag producia pe stoc cu cea
la comand este uneori preferabil.
Strategia de distribuie determin circuitul de vnzare a produselor pn la
cumprtorii sau utilizatorii finali. Ea rspunde la ntrebri privind metodele de vnzare alese
(directe sau indirecte). Deciziile vor depinde de segmentele de pia sau de regiunile pe care
ntreprinderea le vizeaz. tiindu-se c rata profitului variaz n funcie de modul de
distribuie trebuie aleas modalitatea cea mai performant i determinate regulile care
definesc prioritile diferitelor canale de vnzare n caz de penurie sau de cerere puternic.
Decizia pentru alegerea unei strategii de distribuie determin performana n ceea ce
privete costurile i activele ntreprinderii, la fel ca i stabilirea tarifelor, a regulilor de
remunerare a vnztorilor, a campaniilor de promovare i a altor condiii comerciale.
Strategiile de distribuie se bazeaz pe o reea de distribuie care poate fi:
-

extensiv sau deschis, cnd vnzarea produsului poate fi acordat unui numr mare
de intermediari, urmrindu-se o difuzare larg a produsului pe pia;

selectiv, cnd sunt utilizai civa intermediari, atent alei, de regul specializai n
vnzarea anumitor produse;

exclusiv, cnd se recurge la un singur distribuitor cu care se ncheie un contract de

exclusivitate asupra vnzrilor ntr-un teritoriu dat sau pentru o clientel determinat.
Deciziile de externalizare se sprijin pe analiza cunotinelor i a competenelor

existente. Externalizarea trebuie s priveasc doar activitile de slab importan strategic

sau pe acelea pentru care un ter poate furniza un rezultat superior, mai rapid sau la un cost
mai mic.
Externalizarea permite ntreprinderilor s creasc sau s reduc rapid nivelul lor de
producie, de creare a noilor produse sau de repoziionare pe pia, profitnd de cunotinele
i capacitile altei ntreprinderi. n contextul actual de globalizare, creterea flexibilitii i
agilitii pot determina diferenierea puternic fa de concureni. Dar externalizarea permite
ntreprinderilor, mai ales s-i concentreze eforturile pe domeniile lor cheie de competen i
s-i mbunteasc poziia competitiv.
Partenerii externi pot prezenta trei avantaje pariale:
-

economii de scar. Terii furnizori ofer adesea servicii mai puin scumpe, deoarece
dispun de o clientel foarte vast, care le permite s menin o rat de utilizare a
capacitilor foarte ridicat i un cost unitar foarte sczut. Partenerii pot, de asemenea,
12

ajuta ntreprinderile s sporeasc rapid nivelul lor de producie, fr ca acestea s

investeasc n noi capaciti industriale;
-

acoperirea geografic. Pentru ntreprinderile care doresc s intre pe noi piee sau n
noi regiuni, partenerii pot fi un mijloc de penetrare a pieelor unde crearea mijloacelor
interne ar putea s fie prea costisitoare n raport cu volumul de activitate actual;

mijloacele tehnologice. Partenerii de externalizare controleaz uneori tehnologia unui

proces sau unui produs care ar solicita o investiie prea important n interior.
nainte de a decide externalizarea activitilor trebuie examinate urmtoarele
elemente:

1. Sursa de difereniere. Nu trebuie externalizat tehnologia produsului sau procesului

dac ea reprezint sursa sa de difereniere fa de concuren;
2. Volumul de activitate. Externalizarea activitilor pentru reducerea costurilor fixe
totale reprezint o practic curent pe multe piee;
3. Caracterul activitii. Cnd procesele sau caracteristicile produselor sunt unicate sau
au anumite trsturi particulare este posibil s nu se recurg la externalizare;
4. Puterea de pia. Este important raportul de putere ntre ntreprinderea care dorete s
recurg la externalizare i prestatorii si. S-ar putea ca serviciile obinute s nu fie la
un pre competitiv dac volumul de activitate al ntreprinderii nu este suficient de
important.
Strategia serviciilor oferite clienilor este un element esenial de configurare. Ea se
bazeaz pe valoarea relativ a cifrei de afaceri i a rentabilitii pe care i le dorete
ntreprinderea i pe cunoaterea ateptrilor reale ale clienilor. De cele mai multe ori, se
realizeaz o ierarhizare a clienilor funcie de importana lor. Celor mai importani li se
asigur, cu prioritate, serviciile dorite, n timp ce pentru deservirea celorlali clieni se poate
apela la ali prestatori de servicii. Este necesar s se adapteze strategia serviciilor pentru
clieni cu scopul de a obine un raport cost/servicii pe segmente de clieni poate contribui
decisiv, mai ales dac lanul logistic este definit pentru a face din el un levier strategic.
Strategia activelor regrupeaz deciziile privind uzinele, echipamentele de producie,
serviciile de gestiune a comenzilor, centrele de prestri servicii etc. care constituie pivotul
activitii ntreprinderii. Amplasarea, mrimea i misiunea acestor active au un impact major
asupra performanei lanului logistic.

13

Majoritatea ntreprinderilor aleg unul din trei modele indicate mai jos, sprijinindu-se
pe factori precum mrimea ntreprinderii, nevoile de servicii ale clienilor, avantajele fiscale,
capacitatea furnizorilor, reglementrile autoritilor locale i costul minii de lucru:
Modelul mondial. O linie de produse dat este fabricat ntr-un anumit loc pentru
ansamblul pieei mondiale. Acest model este ales cu precdere pentru a apropia
producia de cercetare-dezvoltare, pentru a controla costurile de fabricaie unitare,
fiind vorba de produse ce ncorporeaz o nalt tehnologie de realizare sau pentru a
dispune de competene n producia nalt specializat;
Modelul regional. Produsele sunt, n principal, fabricate n regiunea unde sunt
vndute, chiar dac pot exista fluxuri ntre diferite regiuni care urmeaz o specializare
a centrelor de producie. Alegerea acestui model este adesea influenat de factori
precum nivelurile de servicii pentru clieni, mrimea taxelor de import i necesitatea
de a adopta produsele la specificurile regionale sau naionale;
Modelul naional. Produsele sunt, n principal, fabricate n ara unde se vnd. Acest
model se potrivete, n particular, mrfurilor al cror cost de transport este prohibitiv.
Ali factori de care trebuie s se in seama sunt taxele i tarifele vamale, sau o, pia
cu acces rezervat produselor fabricate pe teritoriul naional.

Criterii pentru elaborarea unei bune strategii a lanului logistic

Elementele de configurare (strategia operaiunilor, strategia distribuiei, strategia de
externalizare, strategia serviciilor oferite clienilor i strategia activelor) constituie crmizile
care stau la baza construirii strategiei lanului logistic. Totui, pentru a ndeplini obiectivele
strategice i pentru a obine cu adevrat un avantaj competitiv, aceste elemente i deciziile pe
care se sprijin trebuie s fie:
sincronizate cu strategia ntreprinderii;
sincronizate cu nevoile clienilor;
sincronizate cu puterea ntreprinderii;
adaptabile, deoarece un avantaj concurenial este temporar i piaa evolueaz.
O strategie eficace a ntreprinderii ncepe printr-o viziune strategic, care permite
delimitarea activitilor unei ntreprinderi pentru a evidenia ceea ce este i ceea ce face
aceasta, dar i ceea ce nu este i ceea ce nu face, situaie prezentat schematic n figura de
mai jos.
14

A converti o strategie a ntreprinderii ntr-un plan de aciune eficace cere o bun

comunicare i o mare disciplin.

Nevoile
clienilor
Poziionarea

Mrimea pieei

strategic

i concurena

Extern
Intern
Viziunea
strategic
Competene

Obiective

cheie

financiare
Politici ale
ntreprinderii

Fig. Viziunea strategic a ntreprinderii

n tabelul urmtor este prezentat o imagine global a 4 instrumente de
competitivitate a ntreprinderilor (inovaie, cost, servicii i calitatea), numite i axe strategice.
Tabelul arat cum poate lanul logistic s contribuie la performan n funcie de alegerea axei
strategice. Din perspectiva lanului logistic, fiecare ax strategic cere o structur, procese,
sisteme de informaii i competene distincte.

15

Tabel Contribuia lanului logistic n strategia ntreprinderii

Strategia

Sursa de

Axa

principal

avantaj

strategic

Inovaie

Principalele elemente ale

lanului logisticcare contribuie
la strategie

Marca i tehnologia Produse atractive i

Timpul necesar pentru a ajunge

unic

la pia i timpul pentru a crea

inovative

volumul de producie solicitat

Cost

Servicii

Operaiuni cu cost

Preul cel mai sczut

Infrastructur eficace i puin

sczut

din linia de produse

costisitoare

Servicii unice sau

Un serviciu conceput

Servicii concepute special

greu reproductibile

pentru a rspunde

pentru client

nevoilor specifice ale

clientului
Calitate

Produsele cele mai

Produse pe care se

Fiabilitatea proceselor din lanul

sigure i mai fiabile

poate conta

logistic i controlul calitii

Dac o ntreprindere poate s rspund nevoilor clienilor cei mai rentabili printr-un
nivel de serviciu acceptabil i printr-un cost rezonabil cu un singur lan logistic atunci acesta
trebuie realizat. Dac prioritile de performan cum a fi costul, termenele, controlul
operaiunilor i livrarea diferitelor pri componente i produse sunt cu adevrat contradictorii
pot fi concepute mai multe lanuri logistice parial sau total distincte.
O bun strategie a lanului logistic se bazeaz pe aprecierea realist a puterii i a
influenei n raport cu cele ale clienilor i furnizorilor. Puterea poate proveni din volumul de
activitate, mrcile ntreprinderii, experien, tradiia n domeniu, imaginea pe pia, fora
financiar etc. Nu este posibil ntotdeauna un control asupra lanului logistic, ceea ce conduce
la necesitatea colaborrii cu celelalte pri implicate. n acest mod, este necesar o
concentrare pe clienii i furnizorii cheie pentru a analiza modul n care interaciunile cu ei
conduc la reducerea costurilor, mbuntirea productivitii, creterea satisfaciei, generarea
unei valori mai mari.

16

Adaptarea este cu att mai necesar cu ct schimbrile sunt inevitabile. Pieele se transform,
strategiile ntreprinderii evolueaz i apar noi tehnologii, care pot mbtrni rapid strategia
lanului logistic.
n concluzie, strategia lanului logistic este compus din multiple componente,
interdependente i sute de decizii, mai mult sau mai puin importante. n timp ce o activitate
izolat poate fi copiat, un ansamblu de activiti care alctuiesc un sistem este imposibil de
reprodus. Acest lucru se transpune i n strategia lanului logistic. n acest caz, ansamblul este
format din alegerile care creeaz lanul logistic propriu, sursa avantajului competitiv.

17

Capitolul 3
Logistica n transportul maritim
Logistica este definit ca procesul de gestionare strategic a achiziionrii, deplasrii
i depozitrii materialelor, semifabricatelor i produselor finite (alturi de fluxurile
informaionale corespunztoare acestor procese), n interiorul firmei i al canalelor de
marketing, cu scopul satisfacerii comenzilor cu cele mai mici costuri pentru firm, care
creeaz valoare adugat i poate juca un rol vital n creterea profiturilor firmei. n domeniul
transportului maritim logistica reprezint gestionarea strategic a fluxurilor informaionale, a
achiziiilor de materiale i piese de schimb pentru nave, a canalelor de marketing pentru
realizarea contractelor de transport maritim cu cele mai mici costuri i profit maxim. Prin
conectarea tuturor activitilor logistice direct la planurile strategice ale firmei, managerii
logisticieni pot s lucreze eficient n sprijinul strategiei firmei de transport maritim, pentru a
obine avantajul competitiv.
O problem principal a logisticii n transportul maritim o reprezint valoarea
adugat, care reprezint suma de bani pe care clientul, denumit navlositor, este dispus s o
plteasc pentru serviciile furnizate de ctre compania de navigaie. Valoarea adugat
reprezint diferena dintre ceea ce pltete clientul i costul suportat de ctre firm pentru
furnizarea serviciului de transport.
Costul informaiei a fost unul dintre puinele tipuri de costuri care s-au redus pe
parcursul ultimilor ani. Revoluia n domeniul tehnologiei informaionale ofer logisticii
posibilitatea de a utiliza sistemele bazate pe tranzacii precum i pe cele de sprijin pentru
luarea deciziilor, ca pe o surs de difereniere concurenial i ca pe o modalitate de cretere a
cotei pe pia. Gestionarea serviciului prin utilizarea schimburilor electronice de date dintre
compania de navigaie i furnizorii cheie poate aduce reduceri substaniale de costuri.
Astfel utilizarea schimburilor electronice de date, dintre compania de navigaie i clieni
poate oferi economii legate de constituirea stocurilor, de timpul de executare a transportului
care sunt folosite pentru ntrirea poziiei competitive pe piaa maritim, mprirea
avantajelor legate de valoarea adugat n cadrul legturilor cu partenerii, ceea ce permite
crearea unui spirit de parteneriat eliminnd semnificativ costurile i care ridic bariere de
intrare pe piaa maritim mpotriva concurenilor. Datorit faptului c distribuitorii n
calitatea lor de brokeri pot fi factori puternici de difereniere i influen, firmele de shipping
trebuie s nvee cum s-i fac din reeaua de brokeri un aliat de ncredere.Navlositorii care
18

constat c se afl ntr-o relaie de parteneriat cu furnizorii lor pot influena clienii s aleag
o anumit companie de navigaie pentru transport, acetia sunt cei care pot realiza
diferenierea serviciului. n anumite situaii imaginea mrcii unei firme este att de puternic
nct brokerul nu are alt opiune dect s ofere ceea ce solicit clientul. Cel mai adesea ns
clientul va fi influenat de calitatea serviciilor oferite n trecut i de relaia cu armatorul. n
aceste situaii brokerul creeaz valoarea adugat prin promovarea serviciului firmei de
transport. Departamentele de logistic au contacte mult mai frecvente cu navlositorii i
brokerii, dect departamentele de operare nave sau de marketing. Datorit interaciunii lor cu
navlositorii i cu ali intermediari, acestea au ocazia unic de a oferi serviciile apreciate de
ctre navlositori, ntrind n acest fel relaia de parteneriat ntre cele dou pri. Diferenele
dintre cele dou tipuri de navigaie maritim de linie i tramp, conduc la diferenierea
modului de lucru cu clienii deoarece n navigaia de linie contractele sunt ncheiate pe
perioade mari de timp, cu implicaii directe asupra activitii, iar n cea tramp primul
contact cu navlositorii l au brokerii.
Activitile curente trebuie luate n considerare datorit impactului lor potenial asupra
navlositorilor i celorlali clieni. Puinele resurse logistice ale companiilor de transport
maritim trebuie direcionate spre acele activiti care sunt apreciate de ctre clieni, care aduc
valoare adugat i determin astfel avantajul competitiv pentru companie. Managerii
logisticieni trebuie s aibe o viziune de ansamblu asupra planurilor strategice ale propriei
companii i s neleag rolul logisticii n reuita acestor planuri. Managerii logisticieni vor
coopera cu departamentele de navlosire, marketing i financiare pentru a identifica tipurile de
activiti care adaug valoare serviciilor firmei. Provocrile pentru logistica aplicat n
transportul maritim sunt multe i variate. Cert este c logistica va avea un rol strategic
semnificativ n obinerea avantajului competitiv de ctre firmele aflate n condiiile de
concuren de pe piaa maritim. Pentru a rspunde acestor provocri managerii logisticieni
trebuie s-i dezvolte noi deprinderi, s-i conving superiorii despre nsemntatea logisticii
i s asigure acel nivel de
servicii care s fie apreciat de ctre clienii firmei.
La fiecare nivel al serviciului logistic trebuie s fie luate n considerare urmtoarele aspecte:
I).Aprovizionarea i reaprovizionarea navei.
1).Cine ia deciziile de reaprovizionare a navei:
-Comandatul navei: limitele de competen ale acestuia.
-Managerul logistician, pe baza cererilor de la nave.
2).Cum se calculeaz cantitatea de materiale i piese.
19

3).Care este frecvena de aprovizionare i programarea.

4).Cine se ocup direct de aprovizionarea navei:
-Firma de agenturare.
-Personalul propriu al compartimentului logistic.
II).Ce gam de mrfuri este transportat de ctre navele companiei ?
-Tipul de marf.
-Posibiliti de adaptare a navei pentru a transporta i alte tipuri de mrfuri.
III).Programarea deplasrii navei n portul de ncrcare, primirea i ncrcarea
mrfurilor la bord.
IV).Transportul mrfurilor la destinaie, descrcarea navei i pregtirea acesteia
pentru reluarea ciclului de transport.
V).Apropierea de porturile n care se afl marf, acoperirea pieei maritime poteniale
cu ajutorul navelor companiei, etc..
VI).Administrarea comenzilor:
-Conosamente.
-Facturi.
-Extrase de cont, etc..
VII).Controlul creditului:
-Seriozitatea clientului.
-Limitele creditului.
-Condiiile de creditare/finanare.
-Colectarea banilor i stimulente.
VIII).Administrarea preurilor (navlului):
-Modificri de preuri.
-Valoarea reducerilor de pre.
-Influena factorilor de timp, etc..
IX).Promovarea, activitile promoionale i reprezentarea firmei.
X).Relaiile cu clienii:
-Reprezentarea.
-Administrarea garaniilor.
XI).Schimbri aduse serviciilor, stabilirea preului.
XII).Performana serviciului.
XIII).Suportul tehnic:
-n oameni.
20

-n materiale.
-n nave maritime.
XIV).Informaii de pia:
-Actiunile concurentilor.
-Performanele n domeniul maritim.
-Rapoarte asupra serviciilor acestora i despre utilizatorii acestora.
-Noi oportuniti de transport.
XV).Ce reduceri/majorri de preuri trebuie aplicate ? Sunt ele obinuite pentru acest
domeniu de activitate ? Sunt corespunztoare serviciului ? Trebuie fcut mai mult?
XVI).Ct de important este serviciul nostru pentru clieni ? Ct de importani sunt
clienii pentru firm ?

Toate aceste ntrebri se constituie ca un adevrat proiect managerial sau act de

conducere pentru conducerea unei companii de navigaie maritim. Gsirea rspunsurilor la
aceste ntrebri i probleme n acelai timp, este o provocare pentru toi cei implicai n
conducere, n special pentru cei din departamentul de logistic.
Influenele pieei maritime
Activitatea companiilor de navigaie maritim este direct influenat de ctre
urmtoarele componente de mediu astfel:
-Piaa maritim.
-Politica de taxe a rilor n care ajung navele i a celei de origine sau de pavilion.
-Furnizorii de materiale i servicii din tar i strintate.
-Piaa forei de munc.
-Piaa financiar.
-Piaa asigurrilor.
Exist ns nc alte patru componente care influeneaz direct sau indirect o
companie de navigaie maritim:
-Economia mondial.
-Parteneriatele strategice.
-Resursele naturale ale rii.
-Schimbrile politice internaionale.
Piaa maritim este reprezentat de ctre urmtorii participani astfel:
-Proprietarii de nave sau armatorii.
-Agenii (brokerii) sau intermediarii.
21

-Constructorii de nave.
-Bancherii sau finanatorii.
-Asiguratorii.
-Autoritile de stat, centrale, locale i portuare.
Pe de alt parte se consider c piaa maritim este reprezentat doar de urmtoarele
sub-piee componente:
- Piaa navlurilor.
- Piaa construciilor de nave.
- Piaa vnzrilor de nave la second-hand.
- Piaa vnzrilor de nave ca fier vechi.
Aciunile concertate ale managerului i personalului departamentului de logistic
trebuie s conduc la ndeplinirea scopului principal, adic s rspund la ntrebarea
despre cum se pot ndeplini aspiraiile i de aici se vor cuta rspunsurile la ultima
ntrebare care se refer la criteriile prin care se determin faptul c s-a ajuns n situaia
propus sau n poziia dorit.
Dar existena unui plan chiar i detaliat nu garanteaz c n viitor nu vor fi probleme
deoarece piaa maritim se schimb permanent. ntocmirea planurilor strategice nu este
considerat ca incompatibil cu reacia acesteia la schimbrile de pe piaa maritim sau la
problemele care apar. Pe aceast pia au fost n ultimii ani, n special dup data de 11
septembrie 2001, o serie de restricii i limitri, au aprut noi reglementri internaionale n
domeniu care au impus companiilor de navigaie s fac o serie de investiii pentru asigurarea
securiti navelor i mrfurilor, dar i pentru evitarea atacurilor teroriste, a imigraiei ilegale.
Capacitatea companiei de navigaie de a concepe planuri viabile pe termen lung
constituie un obiectiv foarte precis pentru ceea ce n termenii logisticii se denumete a fi
gestionarea unei probleme. n domeniul maritim problemele sunt considerate
urmtoarele:
-Lipsa mrfurilor pentru transport
-Creterea preului combustibilului.
-Apariia unui nou concurent pe piaa maritim.
-Legislaia naional sau internaional n domeniul maritim sau comercial.
-Ciclul de via al navelor.
-Pierderea accidental a unei navei, etc..
Acestea reprezint presiunile care pot s afecteze performanele, obiectivele sau chiar
viitorul companiei. Indiferent de tipul problemei compania de transport maritim trebuie s
22

gseasc soluii strategice care s rspund provocrilor. Gestionarea problemelor const n

descoperirea acelor probleme care trebuie s fie abordate n timpul procesului de planificare
strategic. Aceast gestionare se constituie ca o adevrat ramp de lansare pentru luarea
deciziilor corecte i desfurarea activitilor. Studierea atent, precis, a situaiei de pe piaa
maritim este aceea care va oferi informaiile necesare companiei pentru identificarea
problemele. De aici rezult c att persoanele din departamentele de marketing i logistic
trebuie s urmreasc permanent, s nregistreze i s fie la curent cu existena tuturor
factorilor interni i externi care sunt n schimbare. O problem este considerat apariia unui
nou concurent pe piaa maritim, cu un nou tip de nave moderne sau cu un tonaj mult mai
mare, care poate s du la scderea preului de transport pe distane lungi. n domeniul
maritim pot s apar probleme deosebite, neateptate, fr s fie prevzute sau ateptate.
Acestea trebuie s fie rezolvate n conformitate cu planurile companiei altfel aceasta poate s
devin reactiv sau chiar grav. Atunci cand se produce o problem conducerea companiei
trebuie s fie informat mediat. De regul n situaiile grave se constituie o echip de criz
care analizeaz situaia creat, din aceast echip trebuie s fac parte obligatoriu managerii
companiei care pot s judece cel mai bine situaia i impactul acesteia asupra companiei sau a
navelor, iar implicarea direct a managerilor nseamn de fapt i punerea n practic a
concluziilor i nu doar recomandarea acestora altor persoane cu funcii inferioare.
Acest mod de comportare este deosebit de important atunci cand sunt necesare msuri
urgente i decise. Pentru adoptarea deciziilor corecte managerii companiei de navigaie
trebuie s evalueze impactul potenial al respectivei situaii n funcie de prioritile stabilite
n planurile strategice. n funcie de impactul potenial al acestei situaii i de urgena
rezolvrii se stabilesc problemele prioritare crora trebuie s li se aloce resursele materiale,
financiare sau personalul care trebuie s o rezolve. Se consider c n acest mod nu se vor
consuma inutil resursele, iar problemele eseniale vor fi tratate cu toat responsabilitatea.
n situaiile dificile care apar pe piaa maritim se consider c elementele
indispensabile pentru gestionarea i rezolvarea acestora sunt urmtoarele:
-Sistemul intern prestabilit care poate s acioneze la apariia problemelor deosebite
care apar. Acesta trebuie s cuprind:
-modul de luare al deciziilor,
-alegerea celor mai bune soluii,
-modul de delegare a rspunderii,
-personalul autorizat s ntreprind demersurile necesare,
-relaiile cu autoritile i clienii, etc..
23

-Aciunile trebuie s corespund cu resursele disponibile ale companiei. Astfel

trebuie s se in seama de urmtoarele aspecte:
-costurile operaiunilor,
-gradul de pregtire al personalului participant la aceste operaiuni,
-viteza de reacie i timpul de reacie, etc..
Prin gestionarea problemelor n acest mod se pot obine o serie de avantaje astfel:
- Compania de navigaie nu va fi luat prin surprindere, nu va fi nepregtit n
faa schimbrilor de mediu, putndu-se anticipa i gestiona impactul acestor schimbri
asupra activitilor.
- Personalul companiei dar i echipajele de la bordul navelor vor constitui un element
component al deciziilor.
n acest mod acetia vor constata c nu sunt lsai la voia ntmplrii, c la nivelul
managementului se caut i se adopt cele mai bune decizii pentru protecia acestora i
rezolvarea situaiilor aprute. Acest fapt este considerat ca unul foarte important pentru
moralul personalului din subordine i ca facor al implicrii acestora n rezolvarea situaiilor.
O parte dintre problemele care pot s apar pe piaa maritim sunt cuprinse n cadrul
procesului de planificare strategic i ca un management al riscului pe mare, iar explorarea i
gestionarea problemelor constituie modaliti specifice de aciune pentru toate companiile
care doresc s se dezvolte sau s fie proactive. Astfel c managementul logistic i rolul
managerului departamentului de logistic sunt recunoscute ca fiind componente de baz
pentru rspunsul la provocrile care apar pe piaa maritim. Pentru a obine aceast
recunoatere este necesar ca managerii departamentului logistic s adopte o abordare
strategic pentru a putea fi pregtii n faa problemelor care pot s apar n orice moment.
Managementul logistic a ptruns destul de greu n domeniul transportului maritim.
Acum ns rolul logisticii n cadrul companiilor a crescut semnificativ, mai ales n
holdingurile sau corporaiile maritime. n ultimii ani s-a considerat c reducerea costului de
exploatare a navelor, creterea calitii serviciilor oferite i a siguranei navelor constituie
obiectivul companiilor de navigaie maritim.Acestea sunt eseniale n condiiile de
concuren acerb de pe piaa maritim actual. De aici logistica poate fi deosebit de
important pentru:
-implementarea strategiilor de integrare,
-diferenierea serviciilor companiei prin calitate i siguran,
-crearea avantajelor fat de concureni, etc..
Se consider c exist o serie de factori care transform operaiile de logistic n
24

operaiuni foarte importante pentru companii, astfel c fiecare companie ajunge s i

dezvolte propriile metode pentru creterea eficienei operaiilor de logistic. O serie de autori
consider c la nivelul firmelor de la uscat se folosesc zece principii de baz care sunt
comune tuturor departamentelor de logistic eficiente i cand sunt aplicate aceste principii se
creeaz premisele pentru desfurarea cu succes a activitii logistice, care permite obinerea
ntregului profit potenial.
Aceste principii se aplic i companiilor de navigaie, dar ponderea acestora este
diferit fa de cea care exist la firmele de producie sau operatorii portuari. Datorit
caracterului dinamic al pieei maritime au aprut diferene ntre companii n privina rolului
logisticii. Unele companii consider c logistica nu este important dect pentru
aprovizionarea navei, relaiile cu furnizorii de piese de schimb i consumabile, fr a fi
nevoie de un compartiment de logistic, ci numai de un birou de aprovizionare care este
integrat compartimentului tehnic.
Dar cele mai importante companii au nceput s neleag rolul i potentialul pe care l
are logistica n sporirea profitului total al firmei. n cadrul acestor cutri au aprut o serie de
ntrebri cum sunt:
-Cum se poate obine o reducere general a costurilor ?
-Cum trebuie s se diferenieze compania fa de concureni ?
-Care este i cum poate fi ales segmentul de pia astfel nct s se realizeze avantajul
competitiv ?
-Cum i poate apra poziia competitiv pe piaa maritim att de dinamic.
-Cum trebuie s fie definit managementul riscului i cum trebuie s se acioneze
pentru a rmne competitivi ?
Pe piaa maritim se consider c pentru a obine un anumit avantaj competitiv fa de
firmele concurente, compania trebuie s creeze o valoare pentru clienii i partenerii si.
Aceast valoarea poate fi constituit de prestarea unui serviciu sub preul concurenei sau de
oferirea unor anumite avantaje care s compenseze preul cerut pentru transportul mrfurilor.
Conceptul de lan al valorii poate fi folosit pentru identificarea i nelegerea surselor care
pot s aduc acel avantaj competitiv, dar i modul n care acestea se pot raporta la valoarea
perceput de clieni. Lanul valorii este considerat simultan ca un concept i instrument
practic folosit la determinarea modului n care trebuie s fie susinut avantajul competitiv pe
piaa maritim actual.
-Care este rolul teoriei lanului valorii n cadrul logisticii pentru obinerea profitului?
Acest concept este folosit pentru cutarea informaiilor i folosirea eficient a
25

acestora n cadrul companiei, dar i pentru expunerea legturilor dintre modul n care se
realizeaz activitile de valoare, costul acestora i eficiena lor, cu reflectarea soluiilor care
aduc avantajul competitiv. Conceptul acesta este folosit i n cadrul logisticii din domeniul
transportului pentru coordonarea activitilor cu cele mai mici costuri i aplicarea msurilor
care se impun. De aceea managerul departamentului logistic trebuie s caute i s gseasc
cele mai originale metode de aciune pentru a aduce companiei profit, creterea cotei de pia,
mbuntirea fluxului de numerar, ptrunderea pe noi rute de navigaie, introducerea de noi
servicii, etc..
Pornind de la faptul c rolul principal al logisticii din domeniul transporturilor
maritime este acela de a aduce profituri companiilor de navigaie, trebuie s fie neles modul
n care se ncadreaz aceasta n structura general a unei firme de transport maritim i
deasemenea trebuie s fie identificate aspectele care determin obinerea profitului cu
ajutorul logisticii.
Cercetarea rolului i impactului logisticii asupra companiei de navigaie trebuie s
porneasc de la rolul pe care l are directorul departamentului de logistic n cadrul
companiei, modul prin care poate s aduc i s creasc profitul firmei prin deciziile de
logistic pe care le adopt. Analiza modului n care se adopt deciziile n domeniul logisticii
este deosebit de important pentru nelegerea rolului acesteia.
Aceast cercetarea trebuie s fie orientat pe gsirea acelor principii care pot
determina succesul operaiunilor de logistic. Organizarea fiecrei aciuni de logistic este
considerat a fi unic, diferit de cele din alte momente din activitatea unei companii, de la
nfiinarea acesteia. Departamentul de logistic trebuie s aib n vedere acele principii care
sunt eseniale, au valabilitate general indiferent de domeniul de activitate, tipul i aria
geografic n care i desfoar activitatea. Unii specialiti din domeniul logisticii le
consider aparte deoarece n practic s-a constatat c de multe ori nu sunt folosite, nu fac
parte din activitile curente ale companiilor.
Aplicarea acestor principii i obinerea performanei n activitatea logistic este
important pentru mbuntirea activitii companiei i creterea profitului. Atunci cand
operaiunile de logistic se desfoar conform cu principiile i n strns legtur cu
obiectivele firmei, vor aprea o serie de rezultate n domenii cum sunt:
-Creterea activelor companiei, de regul prin achiziionarea de nave noi.
-Creterea valorii la burs a aciunilor companiei i obinerea de venituri din aciuni.
-Obinerea de venituri din folosirea capitalul total al companiei.
-Obinerea veniturilor din investiiile n management.
26

-Creterea cotei de pia a companiei.

Principiile logisticii maritime care sunt considerate ca fiind eseniale n activitatea
unei companii sunt urmtoarele:
1.Asigurarea legturii dintre logistic i strategia companiei.
2.Organizarea global a activitilor.
3.Folosirea eficient a informaiilor.
4.Implicarea total a resurselor umane.
5.Constituirea alianelor strategice.
6.Obinerea performanelor financiare.
7.Stabilirea nivelului optim al serviciului de transport.
8.Rezolvarea detaliilor.
9 Optimizarea volumului de mrfuri transportate.
10.Evaluarea i depirea propriilor performane.
1. Asigurarea legturii dintre logistic i strategia companiei de navigaie
n cadrul acestui principiu operaiunile de logistic trebuie s fie legate direct de
planul strategic al companiei. La nivelul companiei de navigaie maritim mai muli directori
de departamente coordoneaz funcia logistic, acetia sunt urmtorii: directorul tehnic,
directorul de navlosire, directorul logistic i directorul financiar. Modalitile de sprijinire a
strategiei companiei pentru obinerea avantajului competitiv pot s fie orientate pe dou
direcii: reducerea costurilor, diferenierea serviciului sau prin ambele direcii. Legturile din
cadrul analizei lanului valorii reflect sincronizarea dintre activiti pentru obinerea
avantajului competitiv. Acestea reflect necesitatea coordonrii diferitelor funcii astfel
descrcarea mrfurilor la timp, n portul de destinaie este un obiectiv foarte important al
companiei de navigaie, impune coordonarea activitilor grupate n operaiuni tehnice,
logistica extern i marketing, adic preul transportului.
Deoarece aceeai sarcin poate s fie realizat n modaliti diferite, cu costuri i
performane diferite, evaluarea activitilor i a legturilor dintre acestea este esenial pentru
a putea nelege efectul logisticii asupra profiturilor companiei. Abordarea diverselor
probleme difer de la una la alta, dar obiectivele companiei sunt aceleai, iar reducerea
costurilor permite stabilirea unor preuri de transport competitive. Pentru obinerea
avantajului competitiv este necesar crearea unei reputaii de armator care presteaz servicii

27

de calitate superioare. De aceea trebuie s fie pus un accent important pe apropierea de clieni
i pe calitate, att la nivelul central al companiei ct i la bordul navei.

2. Organizarea global a activitilor

Acest principiu impune o organizare global a logisticii astfel nct s fie controlate
toate funciile acesteia de ctre un singur departament din cadrul companiei. Astfel
gestionarea materialelor i a navei, ncrcarea navei, transportul mrfurilor, descrcarea i
logistica intern trebuie s fie unificate printr-o combinaie adecvat de conducere
centralizat i descentralizat. Pentru a putea desfura servicii logistice adecvate este
necesar o coordonare a tuturor operaiilor cu strategia general a companiei. Pentru a obine
costuri reduse n domeniul logisticii se impune de multe ori s se fac anumite compromisuri.
Astfel deciziile corecte n ambele domenii sunt mai uor de de adoptat dac un singur director
va fi responsabil pentru toate funciile logistice interdependente. n acest sens trebuie s fie
integrate gestiunea materialelor i distribuia.
Utilizarea eficient a navelor pentru efectuarea transportului mrfurilor a nsemnat i
nseamn o permanent cutare a eficienei maxime. Adoptarea conceptului de lan al
valorii se constituie ca un demers logic al integrrii logisticii astfel trebuie s se conduc
ntregul canal logistic ca un flux unic, integrat, care folosete o gam complet de structuri
departamentale de sprijin i o serie de active disponibile. n anumite situaii rezult o serie de
conflicte de interese, iar pentru eliminarea acestora logistica se organizeaz ntr-un context
integrat, astfel se cunosc interrelaiile eseniale dintre serviciul de transport ca obiect de baz,
logistic, marketing i finane.
n cadrul acestui proces se caut stimularea cooperri pentru realizarea obiectivelor
comune, folosirea la maxim a posibilittilor sinergetice i nu doar minimizarea simplist a
conflictelor. Prin aceasta managerii companiei trebuie s identifice funciile i activitile care
au legtur cu logistica, integrarea ct mai eficient a acestora i conducerea corect pentru
sprijinirea i concentrarea eforturilor asupra tuturor activitilor specifice. Unificarea
funciilor logisticii sub controlul unei singure persoane duce la problema alegerii combinaiei
optime dintre conducerea centralizat i cea descentralizat. Specialitii din domeniul
logisticii consider c cel mai bun mod de a pune aceast problem a centralizrii sau
descentralizrii trebuie s fie la nivel de activitate i nu la cel de funcie

28

3. Folosirea eficient a informaiilor

n prezent folosirea sistemelor de informaii i a tehnologiei de vrf pentru procesarea
informaiilor este de neconceput ntr-un departament de logistic. Acestea sunt folosite pentru
efectuarea tranzaciilor, dar i pentru luarea deciziilor, fiind considerat ca resurse eseniale
pentru obinerea profitului companiei. Astfel se consider c schimburile electronice de date
cu clienii pot s reprezinte o surs de difereniere competitiv i de cretere a cotei de pia a
companiei.
Folosirea simulrii decizionale poate s conduc la reducerea costurilor i a numrului
de servicii suplimentare pentru creterea avantajului competitiv. Obinerea informaiilor nu
necesit costurilor foarte mari. De aceea companiile au fcut i fac i n prezent multe
investiii dotarea cu sisteme moderne de gestionare i stocare a informaiilor, aceasta
constituindu-se ca o alternativ la cheltuielile fcute pentru alte resurse logistice considerate
ca fiind convenionale.Instalarea sistemelor performante de gestionare a datelor care fac
legtura ntre managementul companiei, compartimentele de navlosire, logistic, dar i
furnizori, clieni intermediari a reprezentat o investiie care s-a dovedit a fi deosebit de
rentabil. Au fost fcute investiii att n privina calculatoarelor cu vitez mare de operare,
dar i a programelor care ofer sprijinul pentru luarea deciziilor optime de tipul sistemelor
expert, care au cptat un rol important n luarea deciziilor de logistic.
Programele au urmtoarele capaciti:
-Analiza situaiei solicitrilor de nave pentru transport.
-Minimizarea distanelor de transport.
-Efectuarea calculelor capacitii de transport pentru fiecare nav n parte.
-Analiza i alegerea porturilor pentru efectuarea buncherajului n funcie de preul
combustibilului.
-Luarea deciziilor tactice i operative.
Complexitatea gestionrii unei baze mari de date poate s creeze multe probleme.
ns prin dezvoltarea unor noi prototipuri de sisteme de calcul rapide se pot efectua noi
abordri de dezvoltare a sistemelor i se pot obine beneficii imediate din aplicaiile folosite.

4. Implicarea total a resurselor umane

Fr o implicare total a personalului companiei de navigaie nu se pot obine
performanelor superioare n logistic. Aceste performane se obtin atunci cand conducerea
29

companiei nelege c oamenii sunt cea mai important resurs a acesteia. Cu att mai mult
pentru compartimentul logistic recrutarea, pregtirea i perfecionarea personalului se
constituie ntr-o cerin deosebit de important. Conducerea companiei trebuie s ncerce s
rsplteasc pe acele persoane care contribuie la creterearea productivitii muncii i n
anumite situaii, s stabileasc stimulente care s favorizeze ndeplinirea n bune condiii a
funciei logistice. Directorii departamentului logistic neleg faptul c existena unor persoane
de conducere experimentate, bine pregtite sunt lucruri eseniale pentru succesul strategiilor
i planurilor firmei. Departamentele de logistic au nevoie de un nou tip de manageri, iar
recrutarea poate deveni o adevrat problem pentru conducerea departamentului. Recrutarea
personalului este considerat att de important nct unele firme cheltuiesc o mare parte din
timpul de care dispun pentru aceasta, pentru a gsi acele persoane care s fie apte s
desfoare activitile cerute la o companie de navigaie maritim. Conductorii
departamentului de logistic trebuie s fie preocupai de importana pe care clienii o acord
calitii resurselor umane i n mod special membrilor echipajului navei. n acest sens
calitatea este dependent de resursele umane, de personalul companiei, iar dac de la nivelul
managementului nu se impune n rndul angajailor o orientare bazat pe calitate, serviciile
acesteia vor rmne n urma concurenei. Se consider c cele mai profitabile companii i
conduc personalul din domeniul logisticii n aa fel nct calitatea muncii s reprezinte o
prioritate zilnic.
Persoanele din cadrul companiei care au atribuii de logistic sunt urmtoarele:
-Directorul logistician.
-Personalul departamentului de logistic.
-Comandantul navei.
-Ofierul secund i eful mecanic.
-Ofierii maritimi de punte.
-Ofierii maritimi electricieni i electromecanici.
-eful de echipaj.
n privina pregtirii profesionale, pregtirea personalului la locul de munc nu este
ogaranie suficient pentru ndeplinirea sarcinilor de aceea este necesar trimiterea
managerilor i a personalului din departamentului de logistic la cursuri de perfecionare,
masterate pentru a-i mbunti nivelul de pregtire, a cunoate noile tendine din domeniu,
noile concepte economice sau manageriale, dar i n domeniul tehnicii de calcul, de
comunicaii.

30

Plata cursurilor de perfecionare a personalului trebuie s fie neleas ca o

investiieprin care se vor reduce costurile companiei, posibilitatea creterii calitii i a
numrului de servicii prestate.
Este important i pentru imaginea de ansamblu a companiei de a avea angajate
persoane cu studii de specialitate, cu cv-uri deosebite. Prin planurile elaborate anual
companiile trebuie s i aloce resurse i pentru pregtirea personalului, achiziionarea de
materiale, cri, reviste de specialitate care s vin n ajutorul personalului. Primul scop al
acestei pregtiri trebuie s fie creterea productivitii muncii, apoi reducerea costurilor,
creterea calitii serviciilor prestate, eliminarea procedurilor redundante prin eliminarea
timpilor mori, n acelai timp cu creterea moralului i a motivaiei personalului.
5. Constituirea alianelor strategice

Acest principiu al logisticii a devenit deosebit de important nct se consider c

numai companiile care fac parte dintr-o alian strategic vor putea face fa fluctuaiilor de
pe pia maritim, concurenei acerbe i vor avea garantat succesul afacerii. De mult timp este
cunoscut faptul c o mare parte a transportului maritim are la baz o serie de relaii constituite
ntre armatori i navlositori, iar cutarea de mrfuri sau de nave disponibile se face cu
ajutorul brokerilor care pot s lucreze preferenial cu anumii parteneri, s aduc cele mai
bune oferte de transport armatorilor prieteni.
Relaiile de parteneriat se pot constitui att n cadrul lanului produsului sau al
canalului, n funcie de tipul de marf sau tipul de nav, pe termen mediu dar mai ales lung.
n anumite situaii n urma unor legturi strnse cu anumii parteneri de afaceri s-au nfiinat
noi societi comerciale, holdinguri de navigaie. Aceste relaii de parteneriat nu pot avea
succes fr un schimb deschis i direct de informaii, astfel companiile trebuie s i
comunice toate datele operaionale, financiare, prognozele i planificrile. Realizarea
alianelor strategice nu este uoar n domeniul transportului maritim deoarece
membrii unei aliane sunt, de regul, societi comerciale din ri diferite, iar aceste aliane
prin natura lor sunt multinaionale. Acesta este un obiectiv care necesit mult atenie,
coordonare cu furnizorii i clienii, sprijin total din partea personalului proprii, care de fapt va
ine legturile cu partenerii. Constituirea alianei n faza de nceput va nsemna o serie de
cheltuieli pentru pregtirea i susinerea schimbrilor operaionale dar i implicarea activ a
conducerii firmei. Avantajele alianelor strategice pentru compania de navigaie maritim pot
fi urmtoarele:
31

-Reducerea costurilor de cutare a mrfurilor pentru transport.

-mbuntirea procesului operaional.
-Creterea cotei de pia deoarece devin compania devine furnizor preferat de ctre clienii.
-Creterea profiturilor.
Companiile de transport maritim demonstreaz modul n care pot fi parteneri deplini
ai productorilor i comercianilor n cadrul lanului logistic. Pe msur ce pe piaa maritim
concurena devine acerb, logistica va juca un rol mai mare n servirea clienilor. Acele firme
care vor cultiva cel mai bine alianele strategice cu furnizorii, ncrctorii, intermediarii i
clienii vor obine profituri mai mari dect firmele care nu iau n considerare astfel de aliane
6. Obinerea performanelor financiare
Funcia logistic trebuie s utilizeze pentru msurarea performanelor o serie de
indicatori de tipul:
-eficiena utilizrii activelor, adic a navelor maritime,
-valoarea adugat,
-nivelul i tipul costurilor, de la sediul companiei i mai ales de la bordul navelor,
-standardele de operare a navelor maritime.
Cunoaterea performanelor financiare ale activitii departamentului de logistic este
deosebit de important pentru activitatea de planificare, iar conducerea tuturor operaiunilor
n funcie de efectele financiare ale acestora este necesar pentru obinerea performanelor
prevzute n obiectivele i planurile strategice ale companiei.
Pentru msurarea acestor performane se pot folosi:
-Rata eficienei utilizrii activelor.
-Rata de recuperare a investiiilor.
a).Rata eficienei utilizrii activelor este considerat ca fiind cel mai important indicator
financiar de msurare a rentabilitii. n urma folosirii acestui indicator companiile au nceput
s apeleze la o serie de firme furnizoare de servicii logistice pentru a reduce investiiile n
activele logistice. Prin aceasta s-a cutat reducerea nivelului activelor i creterea valorii
indicatorului.
b).Rata de recuperare a investiiilor este un indicator care impune o abordare tiinific a
planificrilor i luarea unor decizii de investiii corecte, n funcie de valoarea acestui
indicator.

32

Msurarea principalilor factori ai logisticii care se raporteaz la planurile strategice

poate influena pozitiv rentabilitatea companiei, astfel se folosete conceptul de costuri totale
ale sistemului logistic sau costul total al transportului maritim, de la cutarea partenerilor,
pan la livrarea produselor n portul de destinaie.

7. Stabilirea nivelului optim al serviciului de transport maritim

Stabilirea nivelului optim al serviciului de transport maritim va conduce la creterea
rentabilitii. De aici se consider c stabilirea unui nivel optim al serviciilor trebuie s fie un
element principal ale strategiei logistice a companiei. Pentru aceasta trebuie s fie
cuantificate toate veniturile suplimentare obinute din oferirea unor servicii de calitate
clienilor i apoi trebuie s fie msurat raportul cost-profit pentru a se stabili dac apar
niveluri diferite de servire. Astfel c trebuie s fie nelese i ateptrilor clienilor, adic tot
ceea ce doresc acetia. Pentru aceasta trebuie s calculeze nivelul optim al serviciului i s se
determine costurile acestui serviciu. n acest fel se poate ajunge la realizarea variantelor de
pre n care diferitele niveluri de servicii s fie asociate unor preuri corespunztoare
costurilor necesare pentru oferirea acestora.
La nivelul de vrf al conducerilor companiilor de navigaie este recunoscut
importana competitiv a prestrii unor servicii de calitate superioar, au fost stabilii o serie
de parametrii de servire i sunt monitorizate cu mult atenie ndeplinirea sarcinilor de
transportare a mrfurilor. Dar sunt destul de puine companii care efectueaz analize
permanente ale cererii de transport de pe piaa maritim. Aceasta trebuie s fie destul de
detaliat astfel nct s poat fi stabilite standardele unice conforme cu cerinelor competitive
ale pieei maritime. Stabilirea precis a parametrilor de servire va permite companiei s i
mreasc productivitatea. Departamentul logistic este cel la nivelul cruia se adopt hotrrile
de asigurare a materialelor necesare navelor de transport maritim i ofer sprijinul logistic
filialelor companiei aflate n strintate. Astfel operaiunile logistice integrate necesit acelai
efort pentru stabilirea nivelelor de servire, la fel ca i operaiunile externe de servire a
clienilor.
La nivelul navelor maritime ale companiilor romneti de navigaie s-au implementat
i se desfoar activitile n conformitate cu prevederile codului de management al
siguranei, acum se implementeaz codul de siguran a transportului. Dar la sediile
companiilor nc nu se desfoar activitile n conformitate cu prevederile certificatelor de
calitate i protecie a mediului I.S.O.
33

8. Rezolvarea detaliilor
Se consider c fluidizarea operaiilor i a procedurilor este important pentru
rentabilitatea firmelor, iar atenia acordat detaliilor poate s conduc la reducerea
semnificativ a costurilor. Cele mai bune operaii logistice au ntotdeauna problemele
fundamentale sub control i se ocup rezolvarea permanent a problemelor aparent minore.
Aceste soluii contribuie la creterea constant a performanelor companiei, dar este
nevoie ca rezolvarea detaliilor importante s se fac n conformitate cu strategia general a
companiei. Msurile logistice care stabilesc derularea unor operaiuni trebuie s corespund
nevoilor clienilor pentru a nu se face cheltuieli inutile, n special din cauza ntrzierii navelor
care cauzeaz plata contrastaliilor .La stabilirea operaiunilor logistice integrate trebuie s se
in cont faptul coperaiunile complexe nu trebuie s fie complicate. Atunci cand se caut s
se mbunteasc operaiile trebuie s fie cutate soluiile cele mai simple. Elementul cel mai
important pentru fluidizarea i simplificarea operaiilor logistice l reprezint valorificarea
cunotinelor, experienei i a creativitii managerilor i personalului departamentului.
Pentru creterea productivitii n domeniul transportului maritim este foarte important
activitatea personalului de la bordul navelor pentru rezolvarea sarcinilor specifice,
respectarea termenelor contractelor de navlosire, dar i a celui de la sediul central sau de la
filialele sau ageniile din strintate.
Ca obiective importante ale conducerii companiei trebuie s stea dezvoltarea
strategic i orientarea spre calitate a fiecrui angajat. Pentru realizarea acestora cunoaterea
i rezolvarea tuturor detaliilor este foarte important att pentru a rspunde cerinelor
clienilor, dar i pentru activitile proprii ale companiei.
De aici se impune efectuarea unui control permanent i eficient asupra tuturor
detaliilor, problemelor minore care pot s apar tot timpul, de la o or la alta, n fiecare zi sau
periodic, celelalte eforturi vor fi fcute n zadar. Atunci cand departamentul logistic al
companii nu are probleme, iar detaliile sunt rezolvate atunci serviciul prestat de ctre
companie va fi de calitate i obinerea profitului este sigur. O gestionare eficient a detaliilor
la compania de navigaie maritim nseamn:
-Desfurarea activitilor conform planificrilor de la sediu i de la nave.
-Interaciunea eficient a elementelor componente ale logisticii.
-Consecvent n toate aciunile i activitile companiei.
-Meninerea scopului, obiectivelor i a imaginii pozitive a companiei.
-Transmiterea corect i la timp a tuturor informaiilor ctre clieni.
34

Pentru realizarea acestora rspunde directorul departamentului de logistic, acesta

este cel care coordoneaz ntregul proces de gestionare a detaliilor astfel nct s poat fi
asigurat consecvena procesului. Pentru aceasta este necesar o mare atenie spre:
-adoptarea planurilor i metodelor comune pentru simplificarea activitii,
-elementele de baz,
-recompensarea personalului pentru ndeplinirea sarcinilor care le revin.

9. Optimizarea volumului de mrfuri transportate

Aceasta este una dintre cele mai importante probleme ale transportului maritim. Pe ct
de veche este aceast problem, pe att este de actual. Introducerea tehnologiilor moderne de
ambalare, pachetizare, containerizare, ncrcare i descrcare a mrfurilor a rezolvat multe
dintre problemele eficienei transporturilor maritime.
De asemenea proiectarea i construirea unor nave strict specializate pentru transportul
de linie au condus la optimizarea volumului i a transportului anumitor tipuri de mrfuri, dar
tot mai rmn destul de multe situaii, teoretic o infinitate, n care este necesar cutarea,
gsirea i folosirea unui volum optim de marf pentru ca transportul s fie rentabil. Pan nu
de mult comandanii de nave erau cei care efectuau toate calculele necesare ncrcrii
navelor, dar n prezent tendina este ca aceasta s se fac la sediul companiei, n
departamentul de logistic, cu ajutorul programelor soft specializate.
Aceasta nseamn obinerea unor avantaje substaniale astfel:
-La sediul companiei lucreaz specialiti n programare i ncrcarea navei.
-Decizia de transport se adopt la sediul companiei.
-Comandantul navei i ofierii de punte sunt degrevai de aceast obligaie putnd astfel s se
ocupe de celelalte problemele ale bordului.
Operaiunile de logistic trebuie s conduc la gestionarea unitar a volumelor de
mrfuri transportate pentru creterea performanelor financiare. Aceasta va determina att
mbuntirea serviciilor companiei ct i reducerea costurilor. Pentru a fi obinute aceste
avantaje trebuie s fie analizate toate opiunile logistice i chiar s fie cutate noi abordri
pentru serviciile companiei, rutele de navigaie i clieni.
Optimizarea volumului de mrfuri ncepe de la gruparea ncrcturii, pentru aceasta
pot fi folosite aplicaiile software specializate care permit unificarea dinamic a partizilor de
mrfuri. Astfel c aceste operaiuni logistice ntre care se realizeaz o coordonare

35

generalizat vor avea o eficien mult mai mare i vor duce la o cretere a calitii servirii
clienilor i la performane financiare deosebite.
Optimizarea volumului i a fluxurilor de mrfuri impune la nivelul companiei de
navigaie maritim ca operaiunile de logistic s fie foarte bine planificate i evaluate pentru
ca aceasta s rmn competitiv n privina costurilor transportului i a preului.
De aceea departamentul de logistic trebuie s adune multe informaii, s msoare i s
monitorizeze volumul mrfurilor ncrcate, dintr-un singur port sau mai multe, transportate
pe mare i descrcate n unul sau mai multe porturi. Astfel c toate informaiile trebuie s
prezinte o imagine clar, real pentru ntregul grup de mrfuri care parcurg lanul logistic al
valorii, de la ncrctor, pan la descrctor.
Pe baza acestor informaii adunate n timp personalul din departamentul de logistic
poate s lucreze eficient la optimizarea activitii logistice i la implementarea opiunilor cel
mai eficiente, indiferent c se urmrete unificarea ncrcturii, coordonarea sosirilor i a
plecrilor din porturi, investiiile n logistic, folosirea unor intermediari sau nfiinarea de
societi mixte.
Capacitatea de a optimiza volumul mrfurilor transportate de ctre o nav sau mai
multe va duce la obinerea unor mari reduceri de costuri, la creterea rentabilitii i obinerea
avantajului fa de concuren pentru o lung perioad de timp.
10. Evaluarea i depirea propriilor performane
Atunci cand conducerea companiei i a navei reuete s obin performane deosebite
este necesar ca eficiena activitii logistice s fie susinut n continuare pentru ca
performanele s nu fie de scurt durat. De aceea conducerea companiei trebuie s-i
msoare performanele de logistic i s reacioneze dinamic la rezultatele obinute.
Cele mai eficiente operaiuni logistice sunt cele care fac legtura direct ntre
metodele de operare i strategia logistic de ansamblu. Strategia logistic este la rndul ei
legat de strategia firmei. Obiectivele strategiei companiei constituie baza pentru stabilirea
nivelului de performan care ar garanta succesul i msurarea performanei.
Aceast abordare garanteaz interconectarea activitilor logistice cu cele de
marketing i transportul propriu-zis. Din experiena firmelor de la uscat s-au tras o serie de
concluzii printre care aceea c este destul de dificil s realizeze o coordonare ntre strategiile
de logistic, marketing i producie (prestarea serviciului).

36

Fr o atenie constant i preocupare pentru exactitate msurarea performanelor nu

va conduce la obinerea rezultatelor ateptate. Dei companiile recunosc c logistica este o
funcie dinamic, puine sunt acelea care reflect acest dinamism prin modul n care
monitorizeaz msurarea performanelor. Firmele mari de la uscat percep activitatea logistic
ca pe un instrument strategic i nu ca pe o funcie care determin costuri, realiznd o
coordonare a acestei activiti cu producia, vnzrile, marketingul, cercetarea, dezvoltarea i
alte activiti ale firmei. Pentru realizarea acestei coordonri conducerea companiei de
navigaie maritim trebuie s ajusteze metodele de msurare a performanelor astfel nct
acestea s reflecte logistica, modul n care ea contribuie la realizarea obiectivelor strategice
ale companiei. De aceea managerii departamentului logistic trebuie s fie capabili s adopte
acele aciuni corective, ori de cte ori activitatea logistic nu progreseaz suficient de mult n
vederea atingerii obiectivelor strategice stabilite de conducerea companiei. Msurarea
performanelor companiei este ntotdeauna o problem dificil, iardirectorii departamentului
de logistic ridic o serie de probleme astfel:
- conducerea departamentului cunoate tot ceea ce trebuie fcut,
- nu poate ns s obin informaii corecte, cuprinztoare i n timp util despre modul n care
se desfoar activitatea,
- modul de msurare nu este ntotdeauna pe neles de ctre clienii companiei.
Aceste probleme constituie principalul obstacol care se afl n spatele principiilor de
logistic. Ele duc la stabilirea a dou obiective eseniale:
-Coordonarea logisticii cu strategia companiei astfel nct s sprijine pe deplin obiectivele
companiei i s permit ndeplinirea obiectivelor ntr-un mod ct mai profitabil.
-Concentrarea logisticii asupra servirii eficiente a clienilor companiei astfel nct s se obin
un profit optim din strategiile de servire alternativ.
Importana msurrii modului n care activitatea logistic face fa acestor dou
obiective nu este deloc exagerat. De aici se recomand ca directorii departamentului de
logistic i ceilali directori s trateze msurarea performanelor logistice cu aceeai atenie pe
care o acord msurrii performanelor operaionale ale navelor maritime sau ale personalului
angajat.Aceasta nu nseamn neaprat c directorii departamentelor logistice trebuie s
regndeasc modul

de

msurare

a performanelor, s mbunteasc raportarea

performanelor, ci mai degrab trebuie s fac o serie de inovaii. De asemenea trebuie s se

pun accentul pe nevoile clienilor i pe modul n care departamentul de logistic satisface
aceste nevoi. Dar directorul departamentului de logistic nu trebuie s considere niciodat

37

sistemul de msurare a performanelor ca fiind n totalitate adecvat pentru msurarea

performanelor permanent.
Analiza unitar a principiilor. Logistica i proiectele companiei
Ca i firmele de la uscat i conducerea companiei de navigaie maritim trebuie s fie
preocupat de realizarea competitivitii pe piaa maritim i de capacitatea de a face fa
unei concurene acerbe.
n acest sens au aprut o serie de ntrebri astfel:
- Sunt inovaiile n domeniul logisticii o cale viabil, care poate fi aplicat ?
- Practicile inovative ofer un avantaj competitiv companiei ?
- Aplicarea principiilor de logistic pot s duc la creterea rentabilitii ?
Pentru compania de navigaie maritim mbuntirea activitilor logistice nu poate
s reprezinte cheia pentru rezolvarea tuturor problemelor. Fa de firmele de la uscat unde
producia, vnzrile, marketingul i activitatea de service, adic activitile care adaug
valoare n lanul valorii specific, reprezint mpreun mai multe resurse care pot avea un
impact combinat mai mare asupra rentabilitii dect logistica.
n domeniul prestrii serviciilor diferenele sunt de multe ori foarte mari, iar logistica
are un alt rol. Eficiena acesteia trebuie considerat ca fiind esenial, ca o parte integrant a
arsenalului competitiv al companiei.
Toate firmele de shipping indiferent de poziionarea, mrimea sau serviciul prestat
trebuie s-i concentreze atenia asupra urmtoarelor elemente fundamentale:
- Crearea de noi servicii att de transport, ct i adiacente acestuia.
- Creterea productivitii navelor.
- Calitatea superioar a prestrii serviciului.
- Introducerea la bord a noilor tehnologii de transport, ncrcare, navigaie, etc..
- Creterea grijei pentru eficiena resurselor umane, a echipajelor navelor.
- Obinerea celor mai valoroase oferte de transport.
- Programe agresive de ptrundere pe noi rute de navigaie.
- Obinerea eficienei logisticii.
- Alte servicii oferite clienilor.
Datorit creterii concurenei compania trebuie s-i foloseasc toate resursele de care
dispune pentru a obine informaii despre companiile concurente i pentru a se dezvolta chiar
i n condiiile actuale de concuren. Prestarea unui serviciu de transport de calitate i n

38

siguran chiar dac reprezint un element esenial, nu sunt totui suficiente. Astfel
conducerea companiei trebuie s pun accentul pe urmtoarele aspecte:
- gestionarea global a problemelor,
- dezvoltarea capacitilor de a aborda probleme legate de piaa maritim, costuri i tipul de
serviciu ntr-un mod critic i autocritic,
- s pun n aplicare o strategie ct mai precis aplicabil pe termen lung.
De aici rezult o adevrat provocare pentru managementul companiei de navigaie
maritim i anume conducerea corespunztoare a companiei, transformarea activitii de
bazntr-un bun solid, care s aduc un profit mulumitor avnd n vedere investiiile
fcute.Formularea i rennoirea strategiilor pentru a concura pe piaa maritim actual se afl
n strns legtur cu principiile logisticii prezentate anterior.
Pentru atingerea obiectivelor reflectate de aceste principii compania de navigaie
maritim trebuie s implementeze gestionarea global. O funcie logistic de prim mrime
datorit legturilor pozitive cu toate activitile companiei, poate stimula acele mbuntiri
tangibile, bazate pe operaii, care pot aduce diferenierile necesare pe piaa maritim. n
mediul de afaceri prezent ca i n cel viitor nu se recomand s se pun n aplicare i s
execute acele strategii care urmresc numai ndeplinirea planului de marketing cu cele mai
mici costuri posibile.
Logistica are un rol din ce n ce mai important n activitatea firmelor, aflndu-se ntr-o
conexiune permanent cu producia, vnzarea, marketingul i servirea clienilor. Provocrile
la care trebuie s fac fa firmele se refer la obinerea unui avantaj deplin din utilizarea
logisticii n calitate de arm competitiv. Prin organizarea unei activiti logistice eficiente
aceast funcie i va putea aduce o contribuie real la creterea rentabilitii firmei.
n domeniul transportului maritim servirea clienilor const n punerea navei sau a
navelor de transport maritim la dispoziia navlositorului pentru transportul mrfurilor sau al
pasagerilor. Acest serviciu are valoare practic din momentul ajungerii navei la dana de
ncrcare i nceperea ncrcrii navei, fr aceasta nu se poate vorbi de serviciul de transport
maritim.
Punerea navei la dispoziia navlositorului ridic ns o serie de probleme, astfel c
pentru a putea oferi serviciul de transport trebuie s fie efectuate o serie de activiti de
deplasare a navei din locul de staionare pan n portul de ncrcare, pregtirea echipajului
pentru efectuarea voiajului, ambarcarea alimentelor, hranei, combustibililor, dar i pregtirea
tehnic a naveipentru ncrcarea unui nou tip de marf, ceea ce duce la o situaie complex
care poate fi influenat de ctre mai muli factori.
39

Servirea clienilor este determinat de interaciunea tuturor acestor factori care

influeneaz procesul de oferire a serviciului ctre navlositor. Exist mai multe aspecte legate
de servirea acestora astfel:
- Durata transportului mrfurilor din portul de ncrcare, pan la cel de descrcare. Care este
durata de timp ntre primirea comenzii i livrarea mrfurilor ?
- Regularitatea i sigurana livrrii mrfurilor n navigaia de linie.Livrarea se efectueaz n
timpul prevzut prin contract de fiecare dat ?
- Restriciile legate de mrimea comenzii. Exist o cantitate sau o valoare minim a
comenzii?
- Uurina comandrii. Ct este de uor pentru client s ntreprind afaceri cu compania de
transport maritim ?
- Timpul de livrare i flexibilitatea. Se poate transporta marfa conform dorinei
navlositorului?
-Procedurile i corectitudinea facturrii. Este factura corect ntocmit i uor de procesat?
-Procedurile de reclamare. Cum se rezolv plngerile i reclamaiile primite din partea
clienilor?
-Condiii privind mrfurile. Care este calitatea mrfurilor n momentul n care acestea sunt
recepionate de ctre clieni?
-Informaii legate de comenzi. Ct de bine se comunic cu clienii n privina comenzilor lor?
n funcie de serviciu sau pia o parte dintre elementele de mai sus vor fi mai
importante dect altele i pot aprea n acelai timp ali factori care s aib un rol
semnificativ. Nu numai c servirea clienilor se ocup de diverse aspecte ale modului n care
se deruleaz operaiile de afaceri, procesul parcurge anumite etape legate de cumprarea
propriu-zis a serviciului de transport maritim. Servirea clienilor trebuie clasificat n trei
tipuri:
- elemente anterioare tranzaciei,
- elementele tranzaciei propriu-zise,
- elemente care apar dup derularea tranzaciei.
a).Elementele anterioare tranzaciei se refer la strategiile i programele companiilor, cum
sunt condiiile stabilite pentru aplicarea politicii de servire, pentru constituirea unei structuri
organizatorice adecvate sau pentru flexibilitatea sistemului.
b).Elementele tranzaciei propriu-zise sunt acele variabile direct implicate n ndeplinirea
funciilor fizice ale distribuiei, disponibilitatea produselor, durata de ndeplinire a comenzii,
informaiile legate de comenzi i sigurana livrrii.
40

c).Elementele care apar dup derularea tranzaciei vin n sprijinul utilizrii serviciului cum
sunt garania produselor transportate, asigurarea acestora, procedurile de rezolvare a
reclamaiilor clienilor, etc.
Aceast perspectiv asupra servirii clienilor aduce n atenie gama de operaii
implicate n aceast activitate, pune accentul pe importana servirii clienilor, pornind de la
interesul iniial manifestat de ctre client fa de serviciul companiei, pan la o posibil nou
achiziie la sfritul ciclului de via al serviciului.
Modul n care clientul este servit influeneaz orice alte posibile achiziii ale
serviciilor companiei de ctre clientul respectiv(Aceast activitate trebuie s fie realizat n
anumite situatii ntr-un timp foarte scurt).
Servirea clienilor i calitatea total

n domeniul transportului maritim se consider c servirea de calitate superioar a

clienilor este aceea care poate conduce la obinerea avantajului competitiv pe piaa maritim,
chiar dac aceasta reprezint doar un singur element implicat n lupta pentru calitatea total,
importana i impactul acesteia asupra clientului pot fi demonstrate prin descrierea modului n
care se mbin activitatea de marketing cu cea de distribuie, pentru a obine reduceri de
costuri n paralel cu oferirea unor servicii de nalt calitate.
Contribuia servirii clienilor la o ofert total de calitate nu este suficient pentru a
garanta succesul afacerii, dar aceasta contribuie la succes mpreun cu celelalte elemente ale
mixului de marketing, astfel este mai uor pentru o companie aflat la nceput s inventeze
din timp conceptul de servire a clienilor i s-l dezvolte pe parcurs, dect este pentru una de
mrime medie ca s l adopte dup ce a ajuns deja la un anumit stadiu de dezvoltare.
Introducerea managementului siguranei la bordul navei reprezint primul pas decisiv
pentru a garanta clienilor c mrfurile acestora vor fi transportate n siguran, c toate
normele de exploatare tehnic a navei sunt respectate i activitile se desfoar la un anumit
standard de calitate.
Servirea clienilor i strategia de distribuie
Politica de distribuie are o influen asupra servirii clienilor, dar n mod tradiional
distribuia a fost perceput doar ca o surs de cheltuieli, chiar dac una necesar. Inevitabil un
astfel de punct de vedere a condus la nevoia mbuntirii eficienei funcionale a companiei
i la accentul pus pe reducerea costurilor, mbuntirea utilizrii navelor, a folosirii optime a
capacitilor de depozitare a magaziilor de la bord, dar i a metodelor de ncrcare i
41

manipulare a mrfurilor n magazie, stivuirea, rujarea102, etc.. Toate acestea reprezint

probleme curente ale managerilor din domeniul logisticii.
Importana reducerii costurilor nu poate fi obiectat dar preocuparea pentru eficien
poate conduce uneori la neglijarea sarcinii eseniale a logisticii, adic eficiena strategiei
logisticii. Schimbrile actuale intervenite pe piaa maritim impun adoptarea unei astfel de
abordri, iar o astfel de schimbare este tranziia spre pieele de tip marf. Pe aceste piee
puterea pe care o exercit marca se diminueaz pe msur ce tehnologiile de ncrcare,
manipulare i transportul propriu-zis fac ca diferenele dintre companii sau navele maritime
s fie mult mai puin semnificative. n aceast situaie navlositorul poate s fie influenat de
pre sau de modul n care percepe imaginea companiei, dar influena cea mai mare o poate
avea disponibilitatea serviciului, adic faptul c nava este gata pentru transport.
Alt aspect este dat de creterea preteniilor clienilor fa de serviciile de transport,
navlositorii fiind n prezent mult mai pretenioi dect n anii precedeni. Acetia folosesc un
sistem complex de evaluare a armatorilor, fapt care i oblig pe acetia s-i deruleze
activitatea de pe baza metodei just-in-time.O alt schimbare major care a avut un impact
serios n economia transporturilor maritime este dat de tendina de scurtare a ciclului de
via al navelor maritime.
Ciclul de via al unei nave reprezint perioada de timp n care aceasta are un rol activ
pe piaa maritim. n ultimii ani au fost observate efectele pe care modificarea tehnologiilor i
a cererii clienilor l-au avut asupra pieei i asupra navelor care au o via mult mai scurt, de
la lansare pan la scoaterea din exploatare, fa de navele construite n anii 70-80. O astfel de
reducere a ciclului de via al navelor maritime ridic importante probleme pentru activitatea
logistic de distribuiie i n cele din urm, pentru servirea clienilor.
Multe dintre cele mai mari companii de navigaie maritim i dintre operatorii
portuari au nfiinat departamente de logistic. Acestea sunt prezente n organigramele a
numeroase firme din Uniunea European, Marea Britanie, Japonia i S.U.A. alturi de
departamentele de operare nave, siguran, navlosire85, marketing, finane-contabilitate i
resurse umane. Cu toate acestea importana logisticii n structura organizatoric este
perceput nc la modul simplist.
Se consider c aceast activitate const numai n achiziionarea de materiale i piese
de schimb, distribuirea acestora la bordul navelor. Aceast atitudine este datorat faptului c
directorii generali au o percepie limitat asupra logisticii. Specialitii din departamentele de
logistic au neglijat de multe ori s se informeze n legtur cu impactul deciziilor lor
asuprarentabilitii i a valorii adugate a serviciilor companiilor de navigaie maritim.
42

Capitolul 4
Modaliti de cooperare logistic
n anii 90 ai secolului trecut au aprut 3 concepte moderne, ca ncercare a unor forme
de parteneriat ntre productori i distribuitori, care au marcat semnificativ relaiile dintre
comer i industrie. Acestea sunt Trade Marketing, Category Management i Efficient
Consumer Response (ECR). Aceste 3 concepte se completeaz, se prelungesc i se
ntreptrund n evoluia ntreprinderilor din cele 2 sectoare de activitate i nu au aprut i s-au
extins din ntmplare. Trade Marketingul marcheaz momentul n care pentru productor nu
numai consumatorul final reprezint singura surs de creare a cifrei de afaceri i a profitului,
ci i distribuitorul, care depete rolul pasiv pe care l-a ndeplinit pn n acel moment,
devenind un facilitator de prim plan n succesul vnzrilor. ECR se bazeaz pe importana pe
care productorii i comercianii o acord realizrii n comun a bunstrii consumatorului,
devenind o operaiune reciproc profitabil. Category Management reprezint traducerea ideii
c organizarea magazinului prin prisma consumatorului este mai eficace dect una pe
specializri n primul rnd la nivelul ntreprinderii de comer i apoi la productor.
Faze n raporturile dintre productori i distribuitori

Pentru a nelege mai bine n ce context s-au manifestat schimbrile care au afectat
ntreprinderea de comer este necesar un scurt istoric, care de la pornete de la existena n
trecut a unui sector de activitate alctuit dintr-o multitudine de ntreprinderi de comer de
mici dimensiuni i cu o organizare redus pn la situaia n care o ntreprindere de comer
ajunge n anul 2002 s fie cea mai mare ntreprindere de lume (firma american Wal Mart).
Comerul a devenit un sector de activitate n continu evoluie fiind o reflectare a mediului n
care i desfoar activitatea. Ca atare, studierea i nelegerea comerului nu pot fi nelese
dect n corelare cu acest mediu.
n evoluia sa comerul a fost influenat de diveri factori, printre care se pot
meniona: producia, consumul, condiiile de transport, tehnologia, serviciile facilitatoare
(sectorul bancar, serviciile logistice, firme de marketing care realizeaz studii diverse,
societi de consultan, etc.).
Producia a influenat evoluia comerului prin oferta din ce n ce mai abundent i
mai diversificat, care se traduc prin extinderea pieelor i necesitatea de a expune un numr
tot mai mare de produse.
43

Consumul a evoluat sub aciunea unor factori demografici - mrimea i evoluia

populaiei, durata medie a vieii, mrimea gospodriilor etc. -, economici - puterea de
cumprare, mrimea veniturilor etc. - i sociologici - prin vehicularea unor teme legate de
preocuparea pentru protecia mediului i a sntii, pentru aspectul fizic, pentru siguran
etc.
Condiiile de transport s-au modificat prin extinderea modalitilor pe distane lungi
(aerian, feroviar i naval), care apropie locurile de producie de cele de consum, dar i a
autovehiculului, care reprezint un factor care a favorizat migrarea populaiei spre periferia
oraelor, precum i a cererii acesteia. Ca atare, apare comerul situat la marginea marilor
aglomerri urbane, care a condus la schimbarea obiceiurilor de consum i stilurilor de via.
Progresul tehnologic se manifest i n domeniul comerului prin utilizarea
informaticii, a scanner-ului i a mijloacelor de telecomunicaii. Acestea au condus la
schimbarea practicilor manageriale, a modurilor de gestiune a produselor i a stocurilor, a
relaiilor dintre partenerii de afaceri, la apariia unor noi aplicaii n diverse domenii conexe
logistic, marketing, pregtire, recrutarea personalului, etc.
La rndul lor serviciile facilitatoare sunt n plin evoluie. Se schimb natura relaiilor
dintre comer i instituii financiare, n general i bnci n special - vnzri n rate, ncasarea
cu carduri bancare, credite diverse etc. Firmele de transport i de logistic urmeaz
ndeaproape evoluia comerului, fiind strns legate de acesta. La rndul lor, societile de
marketing i de consultan dezvolt instrumente aplicabile comerului i propun soluii
adaptate acestui sector.
Urmare aciunii acestor factori, comerul devine un sector cu o mare capacitate de
inovare n ceea ce privete conceptele utilizate, modurile de gestiune comercial, ofertele
propuse clienilor, metodele de vnzare, tipurile de ntreprinderi, etc.
n acest context pot fi mai bine nelese relaiile dintre productori i comerciani, pe
care le vom prezenta succint aa cum au fost ele dup cel de-al 2 lea Rzboi mondial pn
n zilele noastre.
Prima faz, ncepe n anii 50 i 60 marcai de o puternic cretere economic
i nceputul produciei de mas. n aceast perioad apar primele
supermagazine. Distribuia n aceast perioad rmne nc puin concentrat,
productorii fiind cei care au o putere de negociere mai mare rezultat din
fora mai mare i ca atare, sunt cei care i impun n cea mai mare msur
condiiile. Marketingul specific acestei perioade este orientat puternic spre o
optic de producie. Productorii sunt preocupai de poziionarea produselor pe
44

segmente de pia prin utilizarea unui marketing de mas. Distribuitorii sunt

considerai ca entiti pasive, ndeplinind rolul de mijloc de circulaie a
produselor de la productori spre consumatori.
Urmeaz o perioad de reechilibrare progresiv n raporturile dintre productori i
distribuitori n care cei din urm privilegiaz strategiile preurilor mici. Productorii adopt
un marketing n care polul principal devine vnzarea.
A doua faz ncepe odat cu criza anilor 70, cnd se ncetinete creterea
economic i se ntrete puterea de negociere a marilor ntreprinderi de
comer datorit creterii forei firmelor de distribuie. n aceast perioad se
produce o adevrat explozie a marilor suprafee de vnzare, precum i
tendina de concentrare a firmelor importante. Ca atare, condiiile de
cumprare se modific, crescnd puternic n importan rolul centralelor de
cumprare. Marketingul centrat pe consum ncepe s fie nsoit de marketingul
care are n centrul preocuprilor pe comerciant. Se extinde gestiunea pe raion
i gestiunea spaiului de vnzare, devenind la mod cuvinte cum ar fi
merchandising, conturi cheie, gestiunea sortimentelor, etc.
Faza a treia ncepe n anii 90 cnd a aprut conceptul Trade marketing ca
voina comun a productorilor i distribuitorilor de a trece de la relaiile
anterioare conflictuale la unele de cooperare. Interdependena dintre cei doi i
oblig s constate c fiecare are nevoie de cealalt parte, neputnd face
abstracie de existena i interesele celeilalte pri. Productorii contientizeaz
rolul comercianilor i ca atare, acetia din urm devin o int a politicilor de
marketing ale primilor. Productorii ncep s-i considere pe detailiti ca
parteneri strategici cu care trebuie strnse i ntreinute relaiile. Productorii
extind campaniile de promovare individuale, realizeaz planuri pe clieni,
ncearc dezvoltarea unei cooperri intense cu distribuitorii. Rezultatele
acestei faze nu sunt spectaculoase ntruct de multe ori productorii recurg
doar la reduceri pentru mpingerea produselor lor pe rafturile detailitilor.
Cooperarea dintre cei 2 parteneri se manifest efectiv doar n domeniul
campaniilor de promovare.
A patra faz este denumit parteneriat. Parteneriatul este un concept umbrel
care cuprinde circulaia informaiilor i gestiunea integral a lanului logistic,
deschiznd calea unui domeniu vast de cooperare. Parteneriatul nu mai este o

45

opiune unilateral, ci este iniiat n comun de ctre productori i distribuitori.

Este momentul n care apar Category Management i ECR.
Trade marketing
Dei trade marketing este primul concept din cele 3 menionate care a aprut n relaiile
dintre productori i distribuitori asupra coninutului su exist preri diferite. Astfel, acest
termen apare n unele lucrri pentru a desemna marketingul realizat de ctre distribuitor. n
aceast accepiune termenul se aplic domeniului aprovizionrii ntreprinderii de comer,
viznd piaa furnizorilor.
n cele mai multe abordri, trade marketing desemneaz marketingul productorilor
care i are n centrul preocuprilor pe distribuitori. Aceast concepie se bazeaz pe ideea c
distribuitorul este clientul productorului.
O definiie care acoper foarte bine coninutul acestui termen este dat de Philip
Kotler i colaboratorii n a 11-a ediie a crii sale de prestigiu Marketing Management.
Trade marketingul reprezint concepia business to business a marketingului, care l
consider pe distribuitor ca pe un client. Obiectivul su const n identificarea ateptrilor
fiecrui distribuitor pentru a dezvolta cu acesta relaii personalizate pe termen lung. Trade
marketingul este implicat n sortimente, politici de produs, merchandising, logistic i
promovare.
Apariia acestui concept este legat de firma Procter&Gamble i a fost ulterior
preluat i de ctre alte firme mari. Astfel, unul din reprezentanii acestei firme consider c
a face trade marketing nseamn s integrezi strategia de marc n strategia de firm.
Trebuie subliniat faptul c pentru comer firma are acelai rol ca marca pentru un produs,
fiind o garanie a calitii i a serviciilor prestate. Spre deosebire de marc, firma presupune o
dimensiune relaional personalizat puternic, construit de-a lungul istoriei sale. n acest
mod, trade marketing apare ca o convergen ntre marketingul firmei de comer i
marketingul productorului, bazat pe transparena relaiilor dintre cei 2 parteneri prin punerea
n comun a informaiilor.
Acest concept este prezent i n ara noastr, chiar dac de multe ori comercianii nu
tiu despre existena acestui proces (conform datelor cuprinse n cercetarea efectuat pentru
identificarea trsturilor managementului ntreprinderilor de comer din ara noastr). El este
dezvoltat de diverse firme mari, dintre care se distinge Procter&Gamble. Aceasta din urm
nchiriaz pri din sala din vnzare ale unor comerciani (supermagazine i hipermagazine)
46

unde cu personal propriu se ocup de ntreaga activitate comercial legat de mrcile proprii
(aprovizionare, etalare, gestiunea stocurilor, comunicare, promovare, etc.), degrevndu-l pe
detailist de aceast sarcin i furnizndu-i venituri mari. Principalul inconvenient este
reprezentat de preocuparea strict pentru mrcile productorului, neglijnd alte mrci sau
produse concurente, complementare sau de substituie, care ar putea oferi consumatorului o
mai mare posibilitate de alegere. Din acest motiv un instrument fundamental pentru trade
marketing l constituie politica de reduceri aplic de productori n favoarea distribuitorului care nu n toate situaiile i permite i clientului s beneficieze ntr-o anumit msur de
aceste preuri prefereniale obinute de comerciant la aprovizionare.
Principalele avantaje pe care le ofer trade marketingul sunt diferite pentru cei 2
parteneri. Pentru distribuitor trade marketingul contribuie la diminuarea semnificativ a
rupturilor de stoc, obinerea unor economii de cost prin realizarea mai eficace a funciilor
logistice, gestionarea mai eficient a linearului care conduce la creterea vnzrilor, etc.
Pentru productor interesul pentru trade marketing este justificat prin creterea stabilitii
relaiilor cu distribuitorii i reducerea conflictelor cu acetia.
n concluzie, trade marketingul a fcut trecerea de la relaiile conflictuale dintre
productori i comerciani, n care fiecare i urmrea propriile interese, la apariia
parteneriatului ntre cei doi, construit pe credina c prin colaborarea lor fiecare are de
ctigat. Cu toate acestea, progresele nu au fost prea semnificative datorit domeniilor
restrnse de cooperare efectiv dezvoltate i a punerii n planul secund a intereselor
consumatorului - se d o veritabil lupt pentru promovarea mrcilor productorului i nu
pentru satisfacerea real a nevoilor cumprtorului. Ca atare, evoluia relaiilor a continuat
prin dezvoltarea celorlalte 2 faze de parteneriat: ECR i category management.
Efficient Consumer Response (ECR)
ECR a aprut n anul 1993 n cadrul unei conferine a Food Marketing Institute din
S.U.A., inspirndu-se din conceptul just-in-time (gestiune comercial fr stoc sau cu un
nivel foarte sczut de stoc) urmrind oferirea unor produse de o mare prospeime i calitate.
Conform acestui institut, ECR reprezint o strategie aplicat n domeniul alimentar, care
implic o colaborare strns ntre productori i distribuitori, cu scopul de a oferi
consumatorului o valoare ct mai mare.
Trebuie menionat faptul c ECR a cunoscut o extindere din domeniul alimentar ctre
alte domenii, aprnd chiar organizaii internaionale care se ocup cu centralizarea
47

experienelor pozitive i diseminarea bunelor practici - chiar i n Europa exist o astfel de

organizaie preocupat de ECR.
Scopul declarat al acestei strategii este de a oferi consumatorului final cea mai bun
alegere la cel mai sczut cost posibil, n condiiile n care au de ctigat din aplicarea acestuia
att productorii, ct i distribuitorii - pe principiul win-win-win, adic toate prile implicate
au de ctigat dintr-o astfel de strategie. Calea de urmat pentru realizarea acestui deziderat o
reprezint identificarea tuturor surselor de reducere a costurilor n circulaia produsului de la
productor la consumatorul final.
Pentru a-i putea ndeplini obiectivul, ECR are n preocupare ntregul lan logistic,
urmrindu-se eficacitatea acestuia luat ca ntreg i eficacitatea componentelor sale
individuale. n acest context, reducerea costurilor, stocurilor, activelor fizice implicate pe
baza unui sistem de informare dintre productor i distribuitor caracterizat prin existena unei
baze de date comune i prin nregistrri imediate i transmisii rapide a informaiilor care
provin de la consumatori reprezint modalitatea de a crete valoarea oferit consumatorului la
un cost sczut. Existena unui sistem informatic care i leag pe cei 2 parteneri devine
indispensabil n acest sens.
ECR reprezint un parteneriat strategic ntre productori i distribuitori, a crui logic
const n trecerea de la o gestiune cantitativ, bazat pe principiul mrimea determin fora
- cu ct o ntreprindere de comer este mai mare, cu att devine mai puternic prin
atractivitatea i condiiile bune de cumprare -, la o gestiune interactiv, bazat pe principiul
fora determin mrimea - ntreprinderea de comer analizeaz piaa creia i se adreseaz,
analizeaz cererea i comportamentele i obiceiurile de cumprare ale clienilor, dezvolt
aciuni de colaborare cu diveri furnizori pentru a oferi pe pia produse corespunztoare,
modificnd organizarea logistic cu scopul reducerii costurilor de funcionare i, implicit, a
preurilor.
Domeniile de implicare ale ECR sunt urmtoarele:
- logistica, prin favorizarea schimbului de date informatizate (EDI) i a gestiunii partajate a
aprovizionrilor;
- promovarea produselor i merchandising-ul n comun, cu scopul dezvoltrii vnzrilor;
- sortimentul comercial, cu scopul raionalizrii acestuia prin adaptarea lui la specificul
clienilor firmei i privilegierea unor mrci lider;
- produsele noi, de multe ori promovate de productor prin acordarea unei exclusiviti
temporare pentru o anumit inovaie n favoarea unui distribuitor.

48

n concluzie, obiectivul ECR este de a oferi un rspuns rapid n cadrul unui sistem
orientat pe consumator n cadrul cruia distribuitorii i productorii colaboreaz ca parteneri
comerciali pentru maximizarea satisfaciei consumatorului i pentru minimizarea costurilor.
Aceast ncercare de optimizare necesit un sistem de informaii precis i o gestiune
armonioas a fluxurilor de produse realizate pe baza unui sistem de informaii (fr
documente tipizate) ntre liniile de producie i terminalele punctelor de vnzare, cu un minim
de degradare a produselor i rupturilor de stoc n cadrul i ntre partenerii comerciali.
Category Management
Category Management este considerat o continuare fireasc a ECR, fiind preocupat de
partea de cerere a acestuia. Acest concept provine din iniiativa distribuitorilor, care au ca
obiectiv optimizarea vnzrilor i a profitului. Category Management i propune s
gestioneze vnzrile la nivelul unei categorii de produse.
O categorie de produse reprezint un ansamblu de articole substituibile i corelate
ntre ele, chiar dac din punct de vedere tehnic sunt diferite, gestionabile n magazin i
regrupate n uniti strategice de afaceri pe universuri de consum sau de utilizare. Prin
urmare, o categorie de produse poate fi considerat, de exemplu, cea destinat conductorilor
auto, cuprinznd piese auto, electricitate auto, accesorii auto (tapierii, preuri, etc.), scule i
instrumente de msur, odorizante, lichide de frn, de splare a parbrizelor, etc. n alte
situaii, ntr-o categorie de produse sunt incluse att articole alimentare, ct i nealimentare,
articole perisabile, ct i neperisabile - de exemplu, categoria de produse pentru micul dejun
poate cuprinde cafea, ceai, dulcea, gem, pine, biscuii, croissant, sucuri naturale, cereale,
dar i maini pentru prjit pine, blendere, roboi de buctrie, tacmuri i vesel adaptate etc.
Metodologia procesului de realizare a Category Management presupune parcurgerea
urmtoarelor etape:
1. definirea categoriilor. Fiecare articol dintr-un magazin trebuie inclus ntr-o categorie.
Criteriile de alctuire a unei categorii pot fi modul de utilizare din partea consumatorilor sau
tipul de ambalaje n care se gsesc articolele
2. stabilirea rolului pe care l ndeplinesc categoriile de produse. n aceast privin,
categoriile de produse se pot grupa n:
Categorii de destinaie, care au rolul de a diferenia articolele pe care le cuprind de
concuren prin valoarea superioar oferit consumatorului de exemplu, cafea,
paste, buturi nealcoolice, unele mrfuri perisabile etc.;
49

 Categorii de rutin, care sunt cumprate n mod regulat din magazin de exemplu,
sucuri, produse lactate, detergeni etc.;
Categorii ocazionale/sezoniere, cuprind n afara produselor specifice anumitor
sezoane i pe cele mai puin frecvent cumprate de exemplu, condimente, produse
pentru bronzat etc.;
Categorii de proximitate, care cuprind produse pe care cumprtorul le achiziioneaz
din cel mai apropiat punct de vnzare datorit calitii lor, chiar dac pot exista
diferene de pre fa de alte magazine - produse auto, automobile, patiserie-cofetrie
etc.
3. evaluarea categoriilor. Pe baza informaiilor provenite de la consumatori, distribuitor,
furnizor i pia se realizeaz descompunerea categoriei n subcategorii, segmente, mrci i
stoc de etalare a articolului.
4. realizarea unui clasament al categoriilor pe baza cotei de pia, cifrei de afaceri,
rezultatului net, etc.
5. elaborarea strategiei pentru fiecare categorie de produse, fixnd obiective ca intensificarea
traficului clienilor n zona de amplasare a categoriei, creterea numrului de tranzacii,
sporirea ponderii categoriei la profitul ntreprinderii, generarea de lichiditi pentru trezorerie,
crearea unei imagini favorabile a firmei etc.;
6. alegerea tacticii pentru fiecare categorie de produse. Transpunerea tacticii urmrete
crearea unui sortiment optim de produse, fixarea preurilor corespunztoare, etalarea
produselor, dezvoltarea unor campanii de promovare etc.;
7. fixarea planului de aciune pe categorie. Aceast etap are n vedere alocarea sarcinilor,
stabilirea calendarului activitilor, alocarea resurselor necesare, preciznd concret cine, cnd
i cum trebuie s execute prevederile planului de aciune;
8. analiza categoriilor de produse. n aceast etap se realizeaz urmrirea, msurarea i
eventual, corectarea planului de aciune pentru fiecare categorie.
Pentru reuita acestui demers este necesar implicarea direct a managementului de
vrf, dezvoltarea i integrarea diverselor strategii la nivelul ntreprinderii - strategii de
vnzare, strategii de produse, strategii funcionale etc.-, considerarea categoriilor de produse
ca uniti strategice de afaceri de ctre distribuitori, dezvoltarea de ctre furnizori a unor
strategii i procese interne care s permit categoriilor sau mrcilor lor s se alinieze la
rolurile categoriilor fixate de ctre distribuitori
Ctigul productorului i al distribuitorului rezult din creterea cifrei de afaceri a
unei categorii prin atenia sporit acordat nevoilor consumatorilor i prin reducerea
50

disfuncionalitilor dintre cei 2 parteneri printr-o analiz i o gestiune mai bune a costurilor
structurii.
n concluzie, Category Management se bazeaz pe gestiunea ofertei magazinului prin
intermediul categoriei de produse, satisfacerea clientului n logica sa de cumprare (prin
modalitatea de definire a categoriilor), organizarea ntr-o optic de marketing a distribuiei
asociind o serie de competene distribuitorului - cumprare, logistic, marketing, vnzare
etc.-

pentru a defini cel mai bun mix de produse la nivelul magazinului, circulaia

corespunztoare a informaiilor etc.

ntre cele 3 concepte exist o serie de asemnri, dar i deosebiri. Printre asemnri
putem meniona c ele reprezint forme de parteneriat ntre productor i distribuitor,
desfurat pe baza unei cooperri intense care evit relaiile tensionate i eventualele litigii i
c urmresc satisfacia consumatorului final - chiar dac acest obiectiv este explicit n cazul
ECR i Category Management i implicit n cazul Trade Marketingului. Deosebirile dintre ele
sunt mai numeroase i provin chiar din evoluia de ansamblu a relaiilor furnizor-comer care
le-a marcat, de altfel, chiar apariia. n acest sens, cel mai extins este conceptul ECR, care
acoper att partea de ofert, ct i cea de cerere a distribuitorului, n timp ce Category
Management reprezint partea de cerere a ECR , iar cel mai limitat cmp de cooperare dintre
cei 2 parteneri se ntlnete n cazul Trade Marketing. Cu toate acestea, domeniile de
implicare ale Trade Marketingului i ECR sunt aceleai - sortiment comercial, politic de
produs cu accent pe produse noi, merchandising, logistic i promovare -, pe cnd Category
Management implic o dezvoltare a funciei de cumprare a distribuitorului pe baza unor
competene sporite i o gestiune a activitii comerciale pe categorii de produse.
n final, trebuie menionat faptul c aceste 3 concepte marcheaz stadiul de evoluie a
relaiilor dintre productori i comerciani, bazat pe dezvoltarea cooperrii dintre ei. ns,
apariia i extinderea lor nu nseamn automat c dispar tensiunile dintre acetia. n cadrul
negocierilor desfurate pentru iniierea i dezvoltarea acestor concepte rolul raportului de
fore dintre cei implicai reprezint un factor important n acordul ncheiat.

51

Capitolul 5
Lanul logistic

Logistica reprezint un domeniu evolutiv, care a cunoscut i cunoate numeroase

transformri determinate de caracteristicile mediului economic n care se insereaz. Prin
urmare, asistm la trecerea logisticii de la o activitate operaional la una tactic i chiar
strategic. n acest mod, s-a ajuns s se extind logistica n afara ntreprinderii i s se
contureze concepia de lan logistic (supply chain).
Problema ntreruperilor fluxurilor fizice n logistic
ntreruperea fluxului fizic reprezint un stadiu n care marfa i schimb locul.
Adesea, aceast ntrerupere este nsoit de un transfer de responsabilitate, care se produce
uneori chiar n momentul n care se realizeaz. n general, aceast ntrerupere de fluxuri
intervine n timpul operaiunilor de ncrcare-descrcare i de schimbare a mijlocului de
transport.
Momentul ntreruperii fluxului este crucial n organizarea lanului logistic i n
performana sa global, pentru urmtoarele motive:
este un moment favorabil pentru a constata calitatea, cantitatea i valoarea real a
mrfurilor vndute, schimbate sau transbordate, pentru autoriti (n special vamale),
ca i pentru vnztori, clieni i prestatori logistici;
este o aciune care presupune consum de resurse (manoper, sisteme de informaii,
mijloace de manipulare etc.);
este un stadiu n care marfa se imobilizeaz i devine disponibil pentru un nou
transport (n transportul multimodal), pentru transformare sau pentru comercializare;
este un nivel n circulaia produsului n care marfa poate fi deteriorat sau chiar furat,
deoarece ea este transbordat sau i poate schimba temperatura (mai ales n lanul de
frig), iar durata sa poate antrena pierderi de marf.
Astfel, decizia de a construi un sistem logistic va ine astfel cont de numrul
ntreruperilor fluxurilor i de vulnerabilitatea lor. Adoptarea deciziei tinde s reduc ct mai
mult posibil numrul, costul, durata i chiar gradul lor de tehnicitate.
n general, ntreruperile se produc la intersecia dintre 2 activiti (de multe ori
realizate de firme diferite). Pentru a evita ntreruperile se pune problema sincronizrii
activitilor, ceea ce conduce la ideea de lan logistic.
52

Conceptualizarea lanului logistic

n literatura de specialitate deseori lanul logistic este reprezentat ca n figura de mai
jos:

Un lan logistic este un sistem coordonat de organizaii, oameni, activiti, informaii

i resurse implicate n micarea unui produs ntr-o manier fizic sau virtual de la furnizor la
client. ntr-un sens general un lan logistic const din dou sau mai multe organizaii separate
din punct de vedere juridic, dar unite prin fluxuri materiale (fizice), financiare i de
informaii. Aceste firme pot produce pri componente i produse, firme ce asigur logistica
i chiar clientul final nsui. ntr-un sens restrns termenul de lan logistic este aplicabil i
unor mari companii multinaionale, cu activiti desfurate n ri diferite, ceea ce pune
problema coordonrii eficiente a fluxurilor fizice, financiare i de informaii. n acest din
urm caz lanul logistic este intra-organizaional, n timp ce lanul logistic care cuprinde firme
diferite este inter-organizaional.
Activitile din lanul logistic (numite i lanuri de valoare sau procesele ciclului de
via) transform materiile prime i componentele ntr-un produs care este livrat ctre
consumator sau utilizator. Prin urmare, un lan logistic leag diversele lanuri de valoare din
interiorul su.
Analiza valorii reprezint o tehnic care studiaz posibilitatea de a nlocui
componentele unui produs cu altele mai puin costisitoare sau mai puin rare. Ca urmare,
analiza valorii a devenit o tehnic clasic de reducere a costurilor, care const n studierea n
detaliu a tuturor componentelor susceptibile de a fi modificate, standardizate sau fabricate cu
cheltuieli mai mici. Recurgnd la aceast tehnic un cumprtor care a achiziionat un produs
are posibilitatea de a:
-

determina care sunt funciile acestui produs;

cuta dac anumite caracteristici actuale ale acestui produs nu sunt indispensabile;

se ntreba dac specificaiile reinute ale produsului nu sunt prea scumpe;

53

cuta substitueni mai ieftini;

vedea dac acest produs nu poate fi standardizat pentru a-l folosi ntr-un numr mai
mare de cazuri i, prin aceasta s se reduc costul su complet de achiziie i de
utilizare;

l nlocui, pur i simplu, cu altul care va ndeplini aceleai funcii cu un cost mai mic.
Analiza valorii trebuie aplicat ntregului lan logistic. Orice operaiune din lanul

logistic trebuie s aduc valoare i ca atare, trebuie cutat n permanen obinerea aceleiai
valori la un cost mai redus. n realitate, cel mai adesea nu este dificil s se determine costurile
fiecrei operaiuni din lanul logistic, ci valoarea sa adugat. Prin urmare, determinarea
valorii adugate reprezint o preocupare indispensabil, mai ales c o economie ntr-o verig
a lanului poate antrena o cretere n alta, fr ca acest lucru s fie n sine ceva ru
(nefavorabil). Un exemplu l reprezint marea suprafa de vnzare n care preurile bunurilor
de larg consum sunt mai convenabile datorit costului complet al acestora mai mic, ns
consumatorul trebuie s fac un efort pentru a-i procura aceste bunuri prin deplasarea mai
lung de la domiciliul su pn la punctele de consum. Pe acest principiu au aprut forme de
parteneriat ntre productori i distribuitori, de tipul Efficient Consumer Response (ECR),
care presupun o strns colaborare ntre toi participanii dintr-un lan de distribuie pentru a
identifica mbuntirile posibile i cine va suporta noile costuri, dar i cine va beneficia i n
ce msur din ctigurile rezultate. Studiile efectuate asupra ECR arat c o cretere a valorii
se mparte ntre diferiii participani i consumatori, ns mecanismele acestor repartiii nu
sunt clare.
n zilele noastre, chiar creterea complexitii tehnice a distribuiei bunurilor de
consum standard, combinat cu sporirea mrimii i profunzimii pieei globale a fcut ca
legtura ntre consumator i vnztor s fie, de obicei, doar legtura final ntr-un lan sau
ntr-o reea complex de schimburi. Prin urmare, lanul logistic ncepe cu extragerea materiei
prime i include mai multe legturi de producie pn ajunge la consumator.
Un lan logistic reprezint o reea de furnizori, ntreprinderi productoare, depozite i
canele de distribuie organizat pentru a achiziiona materii prime, a le transforma n produse
i a le distribui ctre clieni. Proiectarea i operarea eficient a unui lan logistic reprezint o
component a activitii de planificare desfurat att la nivel strategic, ct i tactic.
Planificarea la nivel strategic a lanului logistic implic decizii de configurare a reelei,
numrul, amplasarea, capacitatea, tehnologia facilitilor etc. Planificarea la nivel tactic a

54

operaiilor din lanul logistic implic decizii referitoare la achiziia, procesarea i distribuia
produselor.
Configurarea strategic a lanului logistic este un factor cheie care influeneaz
eficiena operaiunilor tactice i astfel, are un impact de lung durat asupra unei firme.
Obiectivul care guverneaz toate eforturile ntr-un lan logistic este creterea
competitivitii prin asigurarea unor servicii acceptate de ctre clieni la un cost minim.
mbuntirea serviciilor se poate realiza pe dou ci:
-

dezvoltarea integrrii organizaiilor i eliminarea activitilor inutile sau costisitoare;

coordonarea mai bun a fluxurilor.

Ca atare, managementului lanului logistic i revine sarcina de a integra unitile

organizaionale din cadrul acestuia, de a coordona fluxurile necesare ndeplinirii cererii

clienilor, cu scopul de a mbunti competitivitatea lanului ca un tot unitar.
Modele de lan logistic
Exist o diversitate de modele de lan logistic care se adreseaz att participanilor din
amonte, ct i din avalul acestuia. Modelul SCOR (Supply Chain Operations Reference
ntr-o traducere aproximativ Referina Operaiunilor din Lanul Logistic), elaborat de
Consiliul Supply Chain msoar performana total a lanului logistic. Acesta este un model
de referin pentru managementul lanului logistic, construindu-se de la furnizorul
furnizorului pn la clientul clientului. El include performana n realizarea livrrii i
comenzii, flexibilitatea produciei, costurile de onorare a clauzelor i a refuzurilor, stocul i
activele, precum i ali factori n evaluarea performanei generale a eficienei lanului logistic.
Fiecare din verigile lanului logistic reprezint o activitate sau un ansamblu de
activiti pe care le putem regrupa sub una din cele 4 expresii ale metodei SCOR:
-

source: adic aprovizionarea, n cadrul acesteia fiind incluse toate activitile pe care
le gsim asociate acestui concept, cumprarea, stabilirea referinelor etc.;

make: adic fabricarea n diferitele sale variante industriale: producie de mas,

producie la comand etc.;

deliver: adic distribuia sub toate formele sale: vnzri ctre alte ntreprinderi,
vnzarea ctre clieni finali cu diversele lor varinate;

plan: sunt operaiunile transversale din 2 verigi care permit conducerea relaiilor
dintre dou verigi.

55

Fiecare din verigi este legat, cu excepia extremitilor, la o verig din amonte i una
din aval. Ceea ce este Source pentru unul devine Deliver pentru cel care aprovizioneaz i
conduce la Make pentru cel care utilizeaz produsele aprovizionate (sourced). Pentru un
logistician conteaz mai puin coninutul, procedurile i tehnicile care se utilizeaz ntr-o
anumit verig, ct mai ales conducerea sa i deci partea de planificare (plan). De exemplu,
ntr-o uzin de asamblare tehnicile de producie nu intereseaz dect indirect lanul logistic,
n schimb planificarea activitii mainilor i aprovizionarea cu componente in de
conducerea lanului logistic (SCM).
Forumul Global al Lanului Logistic a introdus alt model de lan logistic. Acest cadru
este construit din 8 procese cheie de afaceri, care sunt att inter-funcionale, ct i
transversale firmei. fiecare proces este condus de ctre o echip inter-funcional, care
include reprezentani din domeniile: logistic, producie, achiziie, finane, marketing,
cercetare-dezvoltare etc. Procesele din cadrul unui lan logistic sunt:
-

managementul relaiei cu clientul;

managementul serviciilor oferite clienilor;

satisfacerea cererii;

onorarea comenzii;

managementul fluxului de fabricaie;

managementul relaiei cu furnizorul;

dezvoltarea i comercializarea produsului;

logistica invers.

Factori care justific existena lanului logistic

Trecerea de la abordarea logisticii ca o component intern a ntreprinderii la extinderea ei
n exterior, culminnd cu concepia lanului logistic s-a produs prin aciunea a numeroi
factori de influen, care afecteaz modul de derulare a afacerilor. Printre aceti factori se
pot meniona urmtorii:
evoluia raporturilor dintre industrie i comer;
dezvoltarea noilor tehnologii ale informaiei i de comunicare;
intensificarea concurenei prin oferta excedentar;
dezvoltarea unor funcii de ordin strategic n ntreprinderi: urmrire,
planificare, previziune etc.;
extinderea procesului de globalizare;
recurgerea din ce n ce mai mult la externalizare i subcontractare.
56

Ne gsim ntr-o perioad n care comerul domin industria, mai ales prin marile
suprafee de vnzare. Acestea impun numeroase condiii ntreprinderilor productoare n
privina modalitilor de realizare a produselor, de ambalare, etichetare, dar mai ales, n
privina preurilor i a modalitilor i termenelor de plat. Toate acestea las ntreprinderilor
productoare o libertate decizional redus, cu impact asupra performanelor lor generale.
Progresele din domeniul tehnologiilor informaiei i cel al mijloacelor de comunicare
fac posibil apariia a noi moduri de concepere a relaiilor ntre firme. Tot mai mult se
utilizeaz sistemele de schimb electronic de date (EDI), care permit comunicarea n timp real
a unor informaii relevante pentru prile implicate. n acest mod, se pot elimina consecinele
negative ale efectului de bici i se mbuntete competitivitatea prin pre a produselor,
graie reducerii costurilor.
Concurena puternic de pe piee, care n marea lor majoritate sunt ale
consumatorului, pune problema gsirii unor noi forme prin care produsele s ajung la clieni.
Apar formule parteneriale care leag prile implicate n noi formule asociative pentru
perioade mai lungi de timp. Aceste parteneriate conduc la costuri totale mai mici ale
produselor, cu ctiguri mai mari pentru firme dect dac ar fi acionat independent. ntre
aceste formule de parteneriat un loc nsemnat revine i constituirii lanurilor logistice.
Managementul strategic adoptat de ntreprinderi nu mai poate fi limitat doar la
interiorul acesteia. Orict de bine ar fi realizat acest demers n interior, ntreprinderea nu este
izolat n mediul economic i ca atare, interdependenele care o leag de ali participani la
acesta o fac s sufere influena lor. Ca atare, funciile specifice managementului strategic
trebuie concepute ntr-o manier extins, excednd ntreprinderea ceea ce conduce la o
abordare prin intermediul lanurilor logistice pentru a realiza sincronizarea activitilor
proprii cu cele ale firmelor cu care interacioneaz. De fapt, acest lucru este cu att mai
necesar cu ct deciziile se fundamenteaz pe baza unei abordri multicriteriale, care de multe
ori depesc grania ntreprinderii.
Globalizarea din ce n ce mai intens face ca firmele mari, din economiile dezvoltate,
s-i delocalizeze activitile aferente diverselor funcii ale ntreprinderii (i n special cea de
producie) n zone n care acestea pot fi efectuate mai competitiv. Aceast delocalizare pune,
ns problema livrrii diferitelor componente ale unui produs spre fabricile de asamblare
(adesea situate la distane mari), fluxuri care trebuie sincronizate, ceea ce conduce spre
constituirea lanurilor logistice.
57

Externalizarea i subcontractarea sunt consecine ale procesului anterior, strns

corelate cu acesta. Externalizarea diverselor activiti ale ntreprinderii (inclusiv cea logistic)
permite acesteia:
-

s se concentreze pe domeniul lor de competen;

s realizeze ctiguri financiare prin transformarea unor cheltuieli fixe n cheltuieli

variabile;

s se elibereze de o serie de imobilizri financiare;

s transfere o parte din riscurile proprii asociate activitilor externalizate;

s aib mai mult flexibilitate asupra prestaiei logistice i mai ales, s o

controleze.

Interesant este faptul c activitile externalizate cu inciden n domeniul logistic sunt

dintre cele mai variabile i anume:
operaiuni de transport i auxiliare transportului;
depozitarea, stocarea, pregtirea comenzilor, nchirierea depozitelor;
prelucrarea mrfurilor i operaiunile de finalizare a produciei;
operaiuni cu caracter comercial (mai ales aprovizionarea);
operaiuni informatice;
consultan logistic etc.
Cu toate acestea funcia cea mai externalizat rmne transportul, care dup unele
statistici ar atinge o pondere de 72 % din activitile externalizate de ctre ntreprinderi (n
sectorul distribuiei acest procent este chiar mai mare, trecnd de 90 %).
Toate aceste elemente conduc spre necesitatea construirii i exploatrii lanurilor
logistice, ca posibilitate de a realiza activitile ntr-o manier eficient i eficace.
Istoricul Supply Chain Management
Termenul Supply Chain Management (SCM) a fost dezvoltat n anii 80 pentru a
exprima nevoia de a integra procesele cheie de afaceri de la utilizatorul final pn la
furnizorii originari. Ideea de baz a unui SCM este c firmele se implic ntr-un lan logistic
cel puin prin schimbul de informaii referitoare la fluctuaiile pieei i capacitile de
producie.
Termenul de SCM a fost creat de doi consultani: R. Oliver i M. Webber n 1982.
Lanul logistic n viziunea lor are misiunea de a transforma logistica ntr-un concept specific
managementului de top, datorit faptului c numai managementul de top poate s asigure
58

faptul c obiectivele funcionale nu intr n conflict de-a lungul lanului logistic, acestea fiind
conciliate i echilibrate i c o strategie integrat a sistemelor care reduce nivelul
vulnerabilitii trebuie elaborat i implementat. In viziunea lor, coordonarea materialelor,
informaiilor i finanelor care circul n interiorul unei mari firme multinaionale este o
sarcin provocatoare i aductoare de recompense. Evident a forma un lan de furnizare
dintr-un grup de companii individuale astfel nct s acioneze ca o entitate unic este i mai
dificil.
Dac toate informaiile relevante devin accesibile pentru orice firm din lanul
logistic, atunci este mai degrab posibil s se ncerce optimizarea lanului dect suboptimizarea lui pe baza intereselor particulare ale firmelor. Aceast situaie conduce la o mai
bun planificare general a produciei i distribuiei, care poate reduce costurile i poate oferi
o mai mare atractivitate produsului final, favoriznd creterea vnzrilor i rezultate generale
mai bune pentru firmele implicate.
ncorporarea cu succes a SCM conduce la un nou tip de concuren pe piaa global,
care nu se mai desfoar ntre firme, ci ntre lanuri logistice. Acest lucru se ntmpl
deoarece ntreprinderile, orict de mult se strduiesc s dezvolte avantaje concureniale prin
mbuntirea serviciilor oferite clienilor i optimizarea costurilor au atins limita maxim n
interior i caut alte surse de avantaj n exterior. Productorii i mbuntesc costurile cu
achiziiile i de producie mai ales datorit delocalizrii. La rndul lor, distribuitorii
favorizeaz subcontractarea. Aceasta nseamn extinderea n afara ntreprinderii i includerea
ntr-un lan logistic. Nu nseamn c toate ntreprinderile se gsesc la acelai nivel de evoluie
a lanului logistic. Se pot identifica mai multe trepte, care ncep de la legturi simple cu
partenerii din amonte i din aval, continund cu integrarea diferitelor funcii prin programe
informatice de gestiune integrat, punerea n comun a acestor funcii ntre furnizor i
distribuitor datorit schimburilor electronice de date (EDI, concretizate prin gestiunea
aprovizionrii punctelor de vnzare de ctre furnizor, pn la gestiunea colaborativ la cel
mai nalt nivel. n acest mod, SCM are sarcina de a concilia un nivel redus de stoc cu o
calitate bun a serviciilor, reducerea numrului i a costurilor deplasrii n gol a mijloacelor
de transport, optimizarea spaiilor de depozitare etc. pentru a ndeplini cererile clienilor prin
cea mai eficient utilizare a resurselor.

59

SCM const n mbuntirea gestiunii fluxurilor care pornesc de la furnizorul

furnizorului pn la clientul clientului. ntre partenerii care compun lanul logistic circul
trei categorii de fluxuri:
fluxuri fizice, care sunt orientate, cu prioritate, din amonte spre aval (exist i fluxuri
fizice cu orientare spre amonte, specifice activitilor logisticii inverse);
fluxuri financiare, care sunt orientate din aval ctre amonte;
fluxuri de informaii, care circul n ambele sensuri, precednd, nsoind sau urmnd
fluxurile fizice i cele financiare; cnd circul din amonte spre aval sunt legate de
fluxurile fizice, n timp ce n sensul invers sunt legate i de fluxurile financiare.
Ca atare, a conduce un lan logistic nseamn a fluidiza fluxurile optimiznd pe ct
posibil costurile. n principal, costurile se pot grupa n trei mari categorii, respectiv:
-

costuri legate de pstrarea stocurilor;

costuri legate de circulaia fluxurilor fizice;

costurile pe care le implic ntreruperea fluxurilor fizice.

n prezent, SCM a devenit un element strategic care reprezint o modalitate efectiv de

creare a valorii pentru client. n consecin, rolul SCM i legtura dintre surs,
intermediari, productori, cumprtori i utilizatori au devenit din ce n ce mai importante.

60

Capitolul 6
Logistica amonte - de aprovizionare

Importana funciei de achiziie i obiectivele ei

Logistica amonte se refer n principal la activitatea de aprovizionare care regrupeaz
ansamblul operaiunilor care au ca scop punerea la dispoziia ntreprinderii a produselor i /
sau serviciilor pe care trebuie s le procure din exterior, n vederea realizrii obiectivelor sale
fundamentale. n esen, activitatea de aprovizionare include cumprarea resurselor
materiale (materii prime, materiale, combustibili, energie, ap, piese de schimb, servicii) i
gestionarea stocurilor.
Funcia de achiziie, avut n vedere astzi foarte mult, datorit impactului su
financiar asupra cifrei de afaceri a ntreprinderii este n curs de a-i ctiga titlurile de
noblee. In numeroase ntreprinderi directorii de achiziii fac parte din ramura ierarhic cea
mai elevat i particip la Comitetul Director. O ancheta recent CEGOS arat c 68% din
cifra de afaceri a unei ntreprinderi este consacrat achiziiilor. Este deci legitim s vorbim de
ahiziii ca de o funcie strategic a ntreprinderii.
Rolul strategic al achizitorului este dat de exemplul ctigului de 1% realizat n
achiziii care este adesea echivalent n termeni de marj de 10% din vnzri, n plus dac
funcia de achiziii se poziioneaz ca garant al calitii produselor achiziionate, ea constitue
mai mult un centru de profit n cadrul lanului logistic.
Pe parcursul ultimilor dou decenii de tranziie s-a trecut progresiv de la o economie
de producie la una de pia (n economia de producie preul de vnzare al unui produs este
dat suma costurilor ntreprinderii la care se adaug o marj de beneficiu; n economia de
pia preul de vnzare este dictat de legea cerere - ofert, preul de revenire cel mai sczut
devenind un obiectiv fundamental de atins). In economia de pia oferta este adesea
superioar cererii i nu este suficient s produci pentru a vinde, nici chiar s tii s vinzi
pentru a reui: succesul ntreprinderii depinde de capacitatea sa de a-i adapta oferta la
cerere i prin stpnirea condiiilor sale interne de exploatare. Aceasta presupune o
organizare intern de compartimente deschise, chiar dac organizaiile tradiionale caut
obiectiv optimizarea activitii fiecrei funcii a ntreprinderii n locul optimizrii
interaciunilor acestor funcii ntre ele. Astfel, achiziia a devenit un proces complex cu
caracter colectiv.
61

Cascada de perscripii i constrngeri care apar n achiziii este dat de ansamblul

format din personae cu funcii diferite, raportate la un moment dat pentru achiziionarea unui
bun este ceea ce anglosaxonii numesc centru de cumprare. Intr-o ntreprindere toate
aceste constrngeri i prescripii provin de la un mare numr de actori, iar coordonarea
acestora revine natural cumprtorului. Pentru a deine acest rol de ef de proiect,
cumprtorul trebuie s fie plasat ntr-o organizaie ce permite:
integrarea ntr-un lan al crui obiectiv final este satisfacerea clientului final,
optimizarea funciilor ntreprinderii.
Toate acestea nu se pot obine dect plecnd de la o mare raionalitate a achiziiilor.
Constatm adesea n cursul evoluiei ntreprinderii c frna major a dezvoltrii o constituie
adesea cordonarea necorespunztoare a achiziilor n ntreprinderi.
Foarte general putem spune c funcia de achiziii este format din trei subfuncii:
aprovizionarea - este o funcie de execuie ndreptat spre interiorul ntreprinderii,
relaia cu furnizorii este pe termen scurt;
achiziiile - este o funcie de acumulare de resurse materiale n ntreprindere i este
ndreptat spre exterior, relaia cu furnizorii este pe termen mediu;
marketingul achiziiilor este o funcie de gestiune a resurselor materiale ale
ntreprinderii pe termen lung.
In activitatea de aprovizionare logistica trebuie s in cont de importana aspectelor
pentru ca derularea fluxurilor de materiale, materii prime, materiale s se realizeze la
momentul optim, n cantitiile necesare (cerute), la cel mai mic cost, avnd n vedere i
particularitile pe care ntreprinderea analizat le are sau mediul n care i desfoar
activitatea..
Obiectivele generale ale activitii de aprovizionare sunt:
obinerea de bunuri i servicii n cantitatea i la calitatea cerut,
obinerea de bunuri i servicii la cel mai sczut cost,
obinerea unor livrri prompte din partea furnizorului,
beneficierea de un service superior din partea furnizorului,
dezvoltarea i meninerea unor raporturi favorabile cu furnizorii firmei, precum i
cutarea i dezvoltarea altora noi.

62

Se observ n comparaie cu alte obiective ale firmei c acestea sunt necuantificabile

sau greu cuantificabile, rezultnd particulariti de care trebuie s se in seama la
fundamentarea strategiei generale a firmei.
Obiectivul de baz al activitii de aprovizionare const n asigurarea (acoperirea)
complet i complex a cererilor de consum ale firmei cu resurse materiale de calitate, ritmic
i la timp, n condiiile stricte a corelaiei momentelor calandaristice de aducere cu cele la
care se manifest consumul lor, asigurarea de la furnizori care practic preuri de vnzare
avantajoase, prezint grad ridicat de certitudine n livrri, care antreneaz pentru achiziie,
transport i stocare un cost munim.
Obiective derivate ale activitii de aprovizionare:
formarea unor stocuri minime necesare, avnd cel mai sczut grad de imobilizare
financiar,
meninerea unor stocuri efective n limitele minime i maxime admise pentru
satisfacerea cererii,
protecia i conservarea raional a resurselor pe timpul depozitrii,
asigurarea unui grad ridicat de certitudine n aprovizionare pe un orizont ridicat de
timp.
Obiectivele activitii de aprovizionarea sunt duble: pe de o parte trebuie s se aduc
n ntreprindere i s stocheze resursele materiale la cel mai mic cost, iar pe de alt parte, s
se asigure disponibilitatea lor n scopul satisfacerii nevoilor celor care le utilizeaz
(compartimentul de producie sau de vnzare). Distingem, astfel, obiective privind costul,
care trebuie s fie minimizate, i obiective cu privire la produse i servicii, care trebuie s fie
maximizate.
In ceea ce privete aprovizionarea la cel mai sczut cost, aceasta presupune: a
cumpra ct mai ieftin posibil, innd cont de nivelul de calitate cerut; a realiza stocajul cu
cele mai mici costuri - adic n cele mai mici cantiti posibile; a imobiliza, pe ct posibil ct
mai puini bani n stocuri.
Aadar, cu privire la costuri, trebuie avute n vedere trei criterii:
costul de cumprare dat de raportul calitate / pre (de exemplu, costul de cumprare
s nu creasc mai mult de 10%, pentru o calitate dat a produsului);

63

costul stocrii (de exemplu, costul de stocare s fie inferior fa de valoarea

produselor stocate - de exemplu s fie de maxim 15% din valoarea produselor
stocate);
imobilizarea capitalurilor n stoc (de exemplu, valoarea produselor stocate s fie
limitat la 5.000.000 lei / zi).
Fazele unei cumprrii clasice sunt:
1. Anticiparea sau identificarea problemelor (nevoilor)
Recunoaterea unei probleme sau a unei oportuniti reprezint elementul care
declaneaz procesul de cumprare. De exemplu, mbtrnirea moral a unui utilaj sau
defectarea lui poate duce la pierderea avantajului concurenial, din cauza costurilor mari care
apar. Miestria celui care vinde se vede n capacitatea lui de a identifica natura adevrat,
obiectiv a problemei clientului su.
2. Determinarea caracteristicilor produselor i a cantitilor necesare
Unitatea de decizie trebuie s nceap, de regul, soluionarea problemei,
consultndu-se cu factorii de influen, de exemplu cu inginerii. Deciziile luate acum vor
afecta opiunile din fazele urmtoare.
3. Descrierea caracteristicilor produselor i specificarea cantitilor necesare
In mod evident, aceasta este o prelungire a fazei a doua, acum realizndu-se
transpunerea elementelor identificate ca necesare ntr-o form uor de comunicat, de exemplu
sub form de specificai comerciale, de standarde sau de mrci. Identificarea unui produs
dup nume constituie un obiectiv de marketing. Pentru cumprtor, specificaiile prea stricte
risc s limiteze opiunile existente n materie de preuri, livrare i service.
4. Cutarea i analizarea surselor poteniale
Dup ce s-au definit produsele, se trece la cutarea surselor capabile s le furnizeze.
Aceasta presupune evaluarea tuturor alternativelor, dar amploarea unei astfel de cutari
variaz n funcie de dimensiunea achiziiei, de importana i urgena ei, precum i de muli
ali factori care pot afecta aceast decizie. Agenii de vnzri trebuie s fie n stare s
evalueze factorii de acest gen.
5. Colectarea i analizarea ofertelor
Importana i durata acestei faze sunt variabile. In unele cazuri, nu este vorba dect de
selectarea ctorva oferte de catalog i de procesare a unor comenzi, n altele trebuie
64

desfurate lungi negocieri, timp de mai multe luni de zile, cum se ntmpl n cazul unor
contracte guvernamentale.
6. Evaluarea ofertelor
Grupul de cumprare sau factorii de decizie pot s selecteze sau s resping ofertele n
funcie de o mulime de criterii. Este posibil s se selecteze mai muli furnizori. In aceast
faz, rolul agenilor de vnzri poate fi crucial, deoarece acum se decide soarta tranzaciilor.
7. Stabilirea procedurii de lansare a comenzilor
Odat selectai furnizorii, cumprtorii caut s pun la punct mpreun cu acetia un
mecanism de comand / facturare de rutin, n vederea stabilirii unor relaii de durat. Acum
se stabilesc dimensiunile comenzilor, frecvena lor i termenii de plat, trecndu-se apoi la
implementarea lor.
8. Feedback-ul rezultatelor obinute i evaluarea procesului
S-a rezolvat problema? Am obinut un regim preferenial? Avem vreun motiv s
rediscutm problema furnizorilor?
Serviciile acordate clienilor au o importan vital n aceast faz. Modul n care sunt
tratai cumprtorii de ctre agenii de vnzri i capacitatea acestora din urm de a face fa
nemulumirilor i problemelor care se ivesc va afecta modul n care se evalueaz ntregul
proces.
Aceste opt faze ale cadrului tipurilor de cumprare (Anderson et al., 1987) reprezint
un instrument de conceptualizare intuitiv, logic i util, care ajut la o mai bun nelegere a
problemei, fr s aib pretenia de a fi ntotdeauna aplicabil, dei exist suficiente indicii
empirice care i susin valabilitatea. El poate fi de ajutor n marketing i, n special, n
activitatea comercial concret.
Ca toate procesele de cumprare, procesul de asigurare material comport existena a
diferite stadii ce se execut nainte, paralel, pe parcursul sau dup activitatea de cumprare,
care schematic sunt:
a) Prealabile actului de cumprare:

fundamentarea nevoilor de consum,

fundamentarea necesarului de consum,

determinarea modalitilor de asigurare,

65

evaluarea i selectarea furnizorilor,

elaborarea politicilor de gestionare a stocurilor.

b) Cumprarea propriu-zis (achiziionarea):

activitatea de alegerea a furnizorilor,
activitatea de negociere,
activitatea de contractare i lansare a comenzilor.
c) Posterioare actului de cumprare:
recepia cantitativ i calitativ,
activitatea de compensare a contraprestaiilor plile.
d) Activiti ce se desfoar n paralel cu actul de cumprare:
operaiile de transport depozitare, conservare,
operaiile de recuperare, recondiionare, valorificare,
analiza pieei poteniale a furnizorilor,
elaborarea de strategii pe piaa furnizorilor,
elaborarea de strategii pentru cumprarea propriu-zis.
Ca furnizor "acceptat" sau "din afar" este util s identificai faza n care se afl, ca
grup sau individual, centrul de cumprare, astfel nct s putei adopta cea mai potrivit
strategie de marketing, s putei aplica cel mai bun mix de marketing al achiziiilor i cea mai
indicat metod de vnzare. Specialitii n marketing investesc resurse n evaluarea nevoilor
clienilor, recurgnd la analiza de pia sau la contactele personale. Miestria lor const n
armonizarea i integrarea mixului de marketing al achiziiilor cu activitatea de vnzare i cu
serviciile destinate clienilor, rezultatul fiind un pachet atractiv, imposibil de refuzat.
Dac avem n vedere rezultatele obinute din cercetarea comportamentului de
cumprare din industria britanic i alte studii

referitoare la

comportamentul de

cumprarea de pe pieele industriale, se confirm prezena urmtorilor factori majori n

cumprarea la nivel industrial i de organizaie, referitori la:
calitatea produselor i serviciilor;
sigurana livrrii;
flexibilitatea i calitatea service-ului;
influenele economice;
reputaia i competena profesional;
66

reciprocitatea;
existena surselor multiple;
calitatea personalului.
Opinia conform creia cumpratorii industriali se ghideaz dup criterii exclusiv
raionale i prefer sau caute numai preurile cele mai mici, fr s manifeste loialitate fa de
o marc anume i fr s fie interesai de prestigiul pe care l pot conferi astfel de cumparturi
s-a dovedit a fi fals. Studiile memionate au mai artat:
majoritatea cumprtorilor nu sunt dispui s-i schimbe furnizorii pentru reduceri
de preuri mai mici de 10%;
produsele sunt de regul prevzute, din proiectare, cu mai multe caracteristici dect
o cere destinaia lor nominal;
livrarea sigur este preferat celei rapide;
cumprtorii inovatori i ateni la calitate acord o atenie sporit i aspectelor
legate de serviciile oferite de furnizori.
Gestiunea stocurilor
Factorii care determin apariia stocurilor
Procesul de stocare este un fenomen complex de cunoatere, judecat i aciune a
factorilor care determin apariia sa, iar managementul lui se exercit prin decizii.
Decizia poate fi definit ca un act raional de alegere a unei linii de aciune prin care
se urmrete realizarea obiectivelor, inndu-se cont de resursele disponibile i condiiile
concrete de realizare a acestora. Evaluarea procesului decizional const n realizarea unei
corespondene ntre liniile de aciune, rezultatele i scara valorii, din punct de vedere al
criteriilor de optimizare urmrite
Linia de aciune a crei rezultate sunt apreciate cel mai favorabil pe scara valorii
reprezint soluia optim. Dac la elementele decizionale (linii de aciune, stri ale naturii,
scara valorii, rezultatele obinute) se mai adaug un sistem de constrngeri decizionale
(impuse de politica firmei sau generate de evoluia mediului economic) care vor limita
rezultatele admise se vor obine dou categorii de optimuri:
optim absolut care ncalc sistemul de constrngeri avut n vedere;
optimul admisibil care ine cont de sistemul de constrngeri avut n vedere.

67

Procesul de stocare pentru produse, materii prime, materiale apare ca rezultat al

diferenei vitezei de curgere, ntre dou fluxuri:
un flux de intrri ce ine cont de politica de aprovizionare;
un flux de ieiri ce ine cont de viteza de consum pentru produse, materii
prime, materiale, etc.
Sincronizarea celor dou fluxuri care au debite diferite se realizeaz cu ajutorul
procesului de stocare care implic realizarea de imobilizri de fonduri financiare, mai mari
sau mai mici n funcie de nivelurile stocurilor. Schematic procesul de stocare poate fi
reprezentat astfel:
Intrri
(Q, T)

Nivelul
stocului
Cerere
Ieiri

Fig. Realizarea procesului de stocare

Pentru un produs dat, avnd previzionat o anumit mrime a cererii - r, dou

elemente caracterizeaz procesul de aprovizionare : cantitatea livrat - Q i frecvena de
aprovizionare ( durata dintre dou aprovizionri) - T.
Consecinele acestor dou elemente se regsesc n nivelul cheltuielilor realizate de
firm pentru satisfacerea nivelului de cerere existent pentru produs (previzionat,
manifestat i realizat).
Gestiunea aa

zis tiinific a stocurilor presupune s se rspund la principala

ntrebare: Cum se va realiza aprovizionarea? avnd n vedere:

1. Cnd se va realiza aprovizionarea i de la ce furnizor?
2. Ce cantitate de materiale este necesar pentru a realiza o bun aprovizionare?
68

3. Care este nivelul cheltuielilor necesare realizrii unei bune aprovizionri?

4. Ce strategie trebuie aplicat pentru ndeplinirea obiectivelor propuse de ctre firm?
Pentru a gsi un rspuns la aceste ntrebri s-au ncercat i dezvoltat numeroase modele
de gestiune a stocurilor, care ncerc s in seama:
de condiiile de aprovizionare,
de natura resurselor materiale,
de caracteristicile proceselor tehnologice,
de organizarea i dispersarea teritorial a subunitilor de consum,
de modul de organizare al producie,
de strategia i politica adoptat n constituirea stocurilor.
Pentru a explica modelele de gestiunea a stocurilor, trebuie mai nti s explicm
tipologia stocurilor i elementele procesul de stocaj pentru ca n final s putem formula o
strategie de aprovizionare.
Tipologia stocurile
Pentru buna desfurare a activitii ntreprinderile constituie stocuri de materiale
pentru realizarea continuitii procesului de producie.
Stocurile sunt determinate de materialele, materiile prime, piesele de schimb,
consumabilele i / sau semifabricatele pe care o firm le posed pentru a le vinde sau a le
introduce n procesul de producie ca materii prime sau semifabricate. Cel mai adesea ele
reprezint o parte important a activelor unei firme n funcie de specificul de activitate,
avnd valoare ntre 20% - 60% din totalul activelor.
La constituirea lor trebuie s se in seama de: natura activitii desfurate
(producie continu sau sezonier), mrimea capitalului deinut i viteza de rotaie a
acestuia, volunul produciei planificate, caracteristicile fizico - chimice ale materiei prime,
condiiile de depozitare, mrimea cereri manifestate pe pia, normele de consum ale
produselor i gradul de valorificare a materialelor, mrimea costurilor de tranzacie, tipul
de gestiune practicat de firm, mrimea costurilor de posesie al stocurilor i al cele de
lansare realizare, normele minime acceptate la cumprare, capacitatea de transport a
firmei i distanele dintre furnizori, condiiile naturale de clim, apartenena i amplasarea
stocurilor, capacitatea de depozitare a firmei, conjunctura economic naional i

69

internaional, structura concurenial a pieei furnizorilor, dinamica industriei din care

face parte firma.
Clasificarea stocurilor dup fluxul de materiale:
- stocuri de materii prime: sunt repere procurate care intr n procesul de producie,
ele includ materiale prelucrate, pri componente i subansamble,
- stocuri de produse neterminate: materiile prime care au intrat n procesul de
fabricare i care sunt prelucrate sau ateapt s fie prelucrate,
- stocuri de produse finite: produsele finite ale procesului de producie care sunt gata
pentru a fi vndute ca repere complete, ele pot fi pstrate la fabric sau la depozitul central
ori la diferite puncte ale sistemului de distribuie,
- stocuri de distribuie: produsele finite localizate n sistemul de distribuie,
- stocuri pentru ntreinere, reparaii i activiti operaionale: repere utilizate n
producie i care nu se regsesc n produsul finit - acestea includ piesele de schimb, lubrifiani
i produse de curire.
Tipologia stocurilor de materiale pentru producie:
- stocurile de materii prime de baz sau auxiliare;
- stocurile de pri componente i subansamble ale viitorului produs finit;
- stocurile de materiale i piese de schimb destinate ntreinerii i reparrii utilajelor,
cldirilor, instalailor;
- stocurile de combustibili i lubrifianti, ambalaje i materiale de ambalat, furnituri de
birou.
In cadrul categorie stocurilor de materiale destinate producie, distingem
urmtoare tipologie:
stocul curent,
stocul de siguran,
stocul de alert,
stocul de pregtire sau de condiionar,
70

stocul pentru transport intern,

stocul de iarn,
stocuri speciale ( intermediare, de anticipare, sezoniere, n curs de transport
pe roi,de conjunctur, strategice).
Stocul curent reprezint cantitatea de materii prime,

materiale (noi i / sau

refolosibile), de combustibili i lubrifiani, de piese de schimb, etc. care se acumuleaz n

depozitele i magaziile unei ntreprinderi cu scopul acoperirii cererilor pentru consumul de
producie, n volumul structura i ritmicitatea necesar n intervalul dintre dou aprovizionri
succesive.
Mrimea intervalului ntre dou aprovizionri succesive, trebuie s includ cel puin
durata de aprovizionare, adic timpul care se scurge din momentul calendaristic la care s-a
emis comanda de aprovizionare (sau s-a iniiat aciunea de aprovizionare) pn la sosirea
cantitii livrate de furnizor n depozitul ntreprinderii, la care se adaug i o perioada de timp
pentru care se acoper necesarul de consum. n exemplul din fig. s-a considerat, mai nti, c
durata de aprovizionare este de o lun i jumtate (creia i corespunde un stoc minim de 300
de uniti), iar comanda trebuie s se fac la 15 februarie. Dac ns durata de aprovizionare
este de dou luni (stocul minim corespunztor acesteia va fi de 400 uniti), comanda va
trebui fcut la nceputul lunii februarie.
Intervalul de aprovizionare n cazul nostru este de 3 luni i i corespunde un stoc
minim de 600 uniti. Deci, cunoaterea ritmului de consum i a duratei de aprovizionare
permite s se efectueze comenzile cu suficient timp nainte, pentru a evita o ruptur de stoc.

71

Fig. Procesul de formare i consum al stocului curent

Ruptura de stoc poate fi prentmpinat prin constituirea unui stoc de siguran.

Stocul de siguran reprezint o rezerv permanent de materiale pentru a face fa
situaiilor neprevzute, legate de ritmul consumului i al termenelor de livrare care depind de
furnizor. Astfel, din diverse motive, consumul poate s creasc mai mult dect s-a prevzut,
sau furnizorii s nu poat respecta termenele propuse. Stocul curent nu permite s se atepte
livrarea dect n cazul ideal n care realizrile sunt conforme cu previziunile. Cel mai mic
decalaj, n caz de ntrziere, poate avea consecine grave. De aceea, apare necesitatea de a
prevedea o marj de siguran care s pun ntreprinderea la adpost n astfel de situaii. In
cazul constituirii unui stoc de siguran evoluia stocului ntreprinderii este cea prezentat n
fig. Pentru declanarea comenzilor ctre furnizori cu scopul de a menine stocul curent i
stocul de siguran n limite normale se determin pragul (punctul) de declanare a comenzii
care corespunde aa numitului stoc de alert.

72

Fig. Evoluia stocului n cazul constituirii stocului de siguran

Stocul de alert reprezint cantitatea n stoc la nivelul creia trebuie s fie fcut
comanda. Sub forma unei relaii de calcul avem:
Stocul de alert = Stocul minim curent + Stocul de siguran
n cazul nostru comanda va fi fcut la nceputul lunii aprilie. Vizualizarea stocului de alert
pe baza fiei stocului permite s se repereze n mod rapid materiile prime, piesele care trebuie
s fie reaprovizionate.
Meninerea stocului curent la un nivel optim depinde de stabilirea corect a cantitii de
comandat. Cu privire la aceast problem pot fi avute n vedere dou politici de
aprovizionare:
un numr redus de comenzi axate pe cantiti mari. In acest caz stocul este mare, ca
i costul de posesie al stocului; dimpotriv, cheltuielile cu derularea comenzilor i a
livrrii sunt mai sczute iar condiiile de cumprare mai bune;
un numr mare de comenzi axate pe cantiti mici. Aceast situaie implic stocul i
costul de posesie a stocului diminuate, dar cheltuielile cu derularea comenzilor i
livrarea cresc.

73

Fig. Evoluia stocul de alert

Cantitile comandate trebuie s fie calculate de aa manier nct s minimizeze

aceste dou costuri (posesie i lansare realizare) i s evite ruptura de stoc.
Stocul de pregtire sau de condiionare reprezint cantitatea de materiale
necesar continuitii procesului de producie n cazul eventualelor staionri a materialelor
nainte de a fi introduse n procesul tehnologic de producie, determinate de necesitatea
efecturi unor operaii de condiionare impuse de proces i prevzute ca atare n normele
tehnice de condiionare (lemnul pentru mobil, macerarea caolinul pentru obinrea
porelanului, lna pieptnat, bumbacul balotat, varul stins, condiionarea finii pentru pine,
argila pentru obinerea ceramicii).
Cantiti

Fig. Evoluia stocului de condiionare a materiei prime

74

Timp

Aceste stocuri se constituie de obicei la furnizor i doar ca excepie la firma

beneficiar.
Stocul pentru transport intern (de secie)

reprezint cantitatea de materiale

necesar pentru asigurarea continuitii procesului de producie n cazul n care sunt necesare
transporturile de la un depozit central la punctele de consum.
Cantiti

Zile

Fig. Evoluia stocul de transportul intern de secie

Aceste situaii sunt specifice ntreprinderilor care, prin forma i structura lor de
organizare, au secii, sectoare sau ateliere de fabricaie dispersate pe mai multe
amplasamente, la distane care, innd seama de condiiile i de mijloacele de transport
utilizate, nu asigur aprovizionarea seciilor simultan i n aceeai zi cu eliberarea
materialelor din depozitul central (cazul depozitelor de distribuie de exemplu).
Stocul de iarn reprezint cantitatea de materiale necesar pentru asigurarea
continuitii procesului de producie n cazul n care sunt necesare transporturile de la un
depozit central la punctele de consum.

75

Cantiti

Timp

Fig. Dinamica formrii i consumului stocului de iarn

Aceste situaii sunt specifice activitilor ntreprinderilor care datorit condiiilor

climaterice nu este posibil exploatarea i / sau transportul unor materiale de mas n condiii
normale. Acumularea n stocurile de iarn a materialelor respective se efectueaz nc din
perioada de presezon n cantiti masive, pn la nivelul stabilit, iar consumul se desfoar
treptat, conform ritmului normal al produciei. La sfritul perioadei de iarn, cnd factorii
perturbatori nu mai acioneaz, iar furnizorii i pot relua producia i livrrile n mod curent,
ciclul de aprovizionare a beneficiarului reintr n caden normal, prevzut n graficele de
livrare ale contractelor economice.
Literatura strin de specialitate are n vedere i alte tipuri de stocuri utilizate pe scar
larg de ntreprinderi, care se bucur de o anumit atenie i tratament specific din punct de
vedere financiar :
Stocurile intermediare, numite i stocuri minime reprezint cantitile de
materiale ce se gsesc de fapt la un momemnt dat att n depozitul central, ct i depozitul
seciilor de fabricaie. Conceptul stocurilor intermediare este foarte intens utilizat n
strintate n proiectarea noilor firme, a proiectelor de reorganizare a obiectivelor de
producie, n corelaie cu depozitele de materiale i a fluxurilor de aprovizionare, n calculul
resurselor care determin creterea profitului ntreprinderii.
Stocurile de anticipare reprezint cantitile de materiale pe care ntreprinderile le
realizeaz pornind de la anticiparea cererii viitoare, pentru perioada n care se vor executa
reparaii, revizii periodice, ntreinere i reparai, programe promoionale, sfritul concediilor
76

ori posibilitatea aparaiei unor greve. Este de observat c aceste stocuri au o destinaie precis
pentru meninerea nivelului producieie sau reducerea costurilor datorat reducerii produciei,
dei n metodologia de calcul ele nu sunt individualizate, din punct de vedere financiar i din
punct de vedere al rolului lor n firme, avnd un scop i un loc bine precizat, de o mare
utilitate practic.
Stocurile sezoniere reprezint cantitile de materiale, de produse care sunt
aprovizionate i consumate ca atare ntr-o anumit perioad din an. Stocurile sezoniere
specifice ntreprinderilor prelucrtoare a unor produse de origine animal sau vegetal, sunt
de fapt un multiplu ale stocurilor de iarn, o repetare a acestora pe tot parcursul unui an de
zile. Deosebirile dintre stocurile de iarn i stocurile sezoniere sunt n principal urmtoarele:
producia ntreprinderilor de prelucrare, spre exemplu, difer din punct de vedere al
structurii, n funcie de sezon,
n timpul n care unele stocuri de produse sunt pe cale de a se epuiza prin consumul
lor n producie, alte stocuri se formeaz pentru a asigura producia viitoare cu noua
sa structur,
de regul., producia din industria de prelucrare a alimentelor, nu se vinde imediat, ci
pe tot parcursul anului , pn la sezonul urmtor. Ca atare stocurile de produse
prelucrate se acumuleaz fie n ntreprinderile prelucrtoare, fie n reeaua comercial
de preferin en -gross
Sub acest aspect, stocurile sezoniere ar trebui s fac parte din stocul de producie ca i
stocurile de iarn.
Stocurile n curs de transport - pe care specialitii le mai numesc i stocuri pe roi,
reprezint cantitile de materiale existente n diferite mijloace de transport, n timpul ct
dureaz aceste operaiuni de la expedierea lor de ctre furnizor pn la primirea de ctre
destinatari, chiar dac scriptic au fost sczute din evidena stocurilor furnizorilor, ele nu au
fost primite i stocate la destinatari.
Stocuri de conjunctur reprezint cantitile de resurse materiale ce se cumpr de
ntreprinderi atunci cnd pe pia apar temporar unele condiii care faciliteaz cumprarea
acestor resurse n mod avantajos. Este cazul pentru perioada de cretere a preurilor, de
liberalizare sau de restrngere a contigentelor, de conjuncturi politice i de relaii economice
favorabile, sau pur i simplu pentru a se asigura n cazul unor posibile crize ce apar la orizont,

77

a unor instabiliti politice i sociale, a accenturii concurenei din partea unor cumprtori
sau productori. Tot aici regsim i stocurile de resurse materiale determinate de jocul bursier
sau tocmai pentru a provoca un asemenea oc atunci cnd interesele impun acest lucru
Stocurile strategice - rezerva de stat, reprezint cantitile de materiale i produse
aflate la dispoziia Guvernului, pentru a putea interveni cu eficien mai mare n prevenirea i
combaterea efectelor unor calamiti (rzboaie, cutremure, inundai, alunecri de teren,
secete, etc.) sau pentru ajutorarea populaiei n cazul unor epidemii, molime, lipsuri
alimentare i de medicamente. Asemenea stocuri la fel ca i rezervele de resurse materiale se
gsesc n permanen i se nlocuiesc periodic pentru a nu expira termenul de valabilitate pe
timpul ct materialele sunt stocate. n diferite ri denumirea este fie de stocuri strategice ca
atare, fie de rezerve de stat, stocuri secrete, rezerve de protecie, stocuri de intervenie.
Stocurile strategice - se constitue n afara tipurilor de stocuri destinate continuitii
activitii, fiind formate din resurse materiale cumprate n volum mare n momentul n care
se consider c preul de achiziie este cel mai favorabil, iar n viitor acesta are tendin de
cretere.
n unele cazuri se constituie stocuri i cu scopul de a avea o situaie de monopol. Dac
o ntreprindere cumpr toate cantitile dintr-o anumit resurs de la toi furnizorii,
ntreprinderea se situeaz pe poziia de monopson, determinnd celelalte ntreprinderi s-i
adapteze structura produciei la consumul altor resurse materiale. n aceast situaie se
contureaz perspectiva de dumping pe care intenioneaz s fie folosit pe pia.
Modele de gestiune a stocurilor
Elementele principale ale procesului de stocaj i influenele asupra costurilor
Pentru realizarea unui managementul eficient al stocurilor la luarea decizilor necesare
realizrii unor modele de gestiune a procesului de stocare i a cuantificrii eforturilor
financiare pe care trebuie s le suporte firma pentru a-i realiza obiectivele stabilite (cerute)
de producie, vom folosi urmtoarele costuri:
costurile produsului (materi prim, reper, subansamblu, pies de schimb, etc.,
costurile de comand,
costurile de scoatere din stoc,
costuri legate de capacitate.

78

Costul produsului reprezint pentru firm preul pltit pentru materia prim, reper,
subansamblu pe care le achiziioneaz, fiind format din preul propriu-zis al produsului la
care se adaug alte costuri directe asociate produsului : TVA, transportul, vama i asigurarea.
Pentru un produs fabricat de o firma aceste costuri nglobeaza materialele directe, munca i
cheltuielile fabricii, aceste costuri pot fi obinute de obicei din calcule sau ca i costuri
nregistrate la prelucrare.
Costurile de posesie al stocurilor sunt determinate de:
1. Costurile de capital: banii investii n stocuri nu sunt disponibili pentru o alt
utilizare, ceea ce reprezint costul unei oportuniti pierdute. Costul minim ar trebui s fie
interesul pierdut prin neinvestirea banilor, dar poate fi mult mai mare din cauza
oportunitilor de investiie ale firmei.
2. Costurile de depozitare: depozitarea stocului presupune spaiu, muncitori i
echipament aa nct dac stocul crete i costurile cresc.
3. Costurile de risc: riscurile n meninerea stocurilor sunt urmtoarele:
nvechire: pierderea valorii produsului rezultat din schimbarea modei i din
cauza progresului tehnologic,
distrugere: stocul este distrus n timp ce este pstrat sau transportat,
escrocherie: bunuri disprute sau furate,
deteriorare: stoc care se deterioreaza sau se disip n depozit.
Costul total de stocare este format deci din: costurile directe de stocare i costuri indirecte
de stocare:
Cs = Cds + Cis
Unde: Cs costurile de stocare,
Cds costurile directe de stocare,
Cis costurile indirecte de stocare.
Costurile directe de stocare sunt formate din:
Csa - cheltuielile cu salariile muncitorilor i ale personalului administrativ din
depozite, inclusiv cotele pentru impozitul pe salarii i asigurrile sociale aferente;
79

Ct - cheltuielile pentru energie electric, combustibili, lubrifiani, abur etc.,

destinate desfurrii proceselor de manipulare, depozitare - conservare;
Ca - cheltuielile cu amortizarea mijloacelor fixe ale depozitelor (construcii,
utilaje, mecanisme i alte mijloace de inventar) sau de nchiriere dup caz;
Cr - cheltuielile pentru ntreinerea i repararea echipamentelor necesare;
Cc - cheltuielile pentru iluminat, nclzit i pentru climatizarea unor spaii de
depozitare;
Cma - cheltuielile pentru materialele auxiliare, de ntreinere necesare activitii
depozitului;
Cp - cheltuielile determinate de pierderile prin perisabilitile sau sczmintele
admise.
Cds = Csa + Ct + Ca + Cr + Cc + Cma + Cp
Costurile indirecte de stocare Cis

- sunt determinate de mrimea investiiei

financiare efectuate pentru cumprarea i stocarea unor cantiti de materiale sau produse pe
o anumit perioad de timp sau de efectele evitrii finanrii pentru achiziionarea i stocarea
materialelor care se pot nregistra n ipoteza nestocrii i folosirii fondurilor financiarvalutare, astfel disponibilizate, la dezvoltarea capacitilor de producie, efectuarea unor noi
investiii, crearea condiiilor pentru dezvoltarea produciei i pentru obinerea unui spor de
profit
Cis = (a x Cmaps + Cmaps) * e
Unde:
a coeficient de calcul care arat ct reprezinta cheltuielile aferente efortului direct de
stocare n raport cu valoarea medie anuala a materialelor stocate (Cmaps),
Cmaps - valoarea medie anuala a materialelor stocate,
e - reprezint eficiena investiiei pentru dezvoltarea produciei.
e = Pr / I
Unde:
Pr - reprezint profitul suplimentar obinut prin punerea n valoare a rezultatelor
investiiei,
80

I - investiia finanat prin evitarea formrii stocurilor.

Pentru operaionalitatea activitii de aprovizionarecu activitatea de producie i
activitatea financiar stocurile pot fi exprimare n: uniti naturale, valoric i n zile.
Exprimarea stocurilor n uniti naturale" (tone, kg, buc., m2, m3, etc.) permite:
estimarea fizic a potenialului de producie, de lucrri sau servicii, care se poate
realiza din cantitatea stocat de o resurs definit,
determinarea necesarului de spaii pentru depozitare, a necesarului de mobilier sau
de alte utilaje, dispozitive, instalaii pentru dotare, a necesarului de for de munc
din depozite,
comensurarea valoric a stocurilor fizice de resurselor materiale, evideniind astfel
fondurile financiare i valutare care au servit la cumprarea lor.
Exprimarea valoric (n lei, mii lei, mii.lei) permite:
evaluarea resurselor financiare i valutare antrenate de formarea stocurilor de producie
i, prin aceasta, stabilirea impozitelor, taxelor de asigurare, ca i a dobnzilor care
trebuie pltite,
stabilirea, prin nsumare, a "stocurilor totale", indiferent de tipul resursei materiale,
determinarea capitalului circulant aferent materiilor prime i materialelor, a vitezei de
rotaie, a volumului de credite necesar, a cheltuielilor de stocare al cror nivel se
calculeaz n raport cu valoarea medie a stocului de productie.

Expresia valoric este rezultatul produsului dintre stocul de producie fizic, pentru fiecare tip
de resurs material, i preul de aprovizionare aferent (calculat prin nsumarea preului de
cumprare cu cheltuielile necesare aducerii materialelor n unitatea economic i pe care aceasta le
suport direct).
Exprimarea stocurilor n zile - permite s se evidenieze perioada de timp pentru
care stocul fizic constituit acoper cererea pentru consum. n funcie de exprimarea n zile se
stabilesc momentele calendaristice de declanare a aciunilor de reaprovizionare pe parcursul
anului de plan.

81

Strategia de aprovizionare - politici de aprovizionare

O cerin de baz a realizrii obiectivelor de ctre ntreprindere este asigurarea n timp
util, ritmic, n cantitile, la calitatea i structura sortimental cerut de resurselor materiale
necesare pentru toate destinaiile de consum. Aceast cerin impune elaborarea, nc naintea
perioadei de gestiune, a unui plan strategic i a unor programe de aprovizionare.
Planul strategic de aprovizionare nominalizeaz cererile de resurse materiale ale
ntreprinderii pe o anumit perioad (de regul, de pn la un an), pe categorii de resurse
(materii prime i materiale diverse, echipamente tehnice, piese de schimb), nivelul acestora i
sursele de acoperire. Datele i informaiile necesare sunt estimate n funcie de elementele
certe cunoscute i de previziunile referitoare la activitatea ntreprinderii. Pe baza comenzilor
ferme de producie i a contractelor ncheiate se creeaz un anumit grad de certitudine n
asigurarea resurselor materiale.
Strategia general de aprovizionare a firmei trebuie s gseasc rpuns la
urmtoarele ntrebri, pentru a fundamenta planul strategic general de aprovizionare:
Ce tipuri de materiale trebuiesc cumprate i stocate ?
In ce cantiti ?
A fabrica sau a cumpra aceste materiale?
Cnd trebuie emis comanda de aprovizionare sau iniiat aciunea de cumprare achiziionare?
Ce efort financiar - valutar va fi antrenat de o modalitate sau alta de aciune
(cumprarea de la intern sau import) ?
Care sunt consecinele politicii adoptate n conducerea proceselor de stocare asupra
eficienei activitii economice a unitii?
Ce cantiti de stocuri efective trebuie pstrate i n ce limite le estimm;
Prevenirea fenomenelor de lips de resurse materiale n stoc (ruptur de stoc) i de
suprastocare, de formare a stocurilor cu micare lent sau fr micare;
Ce efort trebuie depus pentru pstrarea integritii cantitative, a caracteristicilor fizico chimice a resurselor pe timpul stocrii;
82

Ce tip de livrare este acceptat de firm: livrarea alternativ, simultan? (livrarea

alternativ - conduce la formarea la clieni a unor stocuri mai mari pentru perioade de
timp mai lungi, find favorabil firmei achizitoare; livrarea simultana - acioneaz invers,
fiind mai eficient pentru clieni.)
Care este cantitatea minim care poate fi comandat (n vederea achiziionriicumprrii) de un client unui furnizor n condiii economice avantajoase sau la preuri
accesibile?
Care este capacitatea de transport a mijloacelor folosite n aducerea resurselor
materiale n corelaie cu distana de transport?
Condiiile naturale i de clim - stocurilor de iarn?
Ce capacitate de depozitare existent i / sau este disponibil?
Ce volumul i structur a produciei avem? (condiioneaz direct structura material a
stocurilor i indirect

- prin necesarul de resurse pentru realizarea programelor de

producie i consumul mediu zilnic, nivelul de formare a acestora.)

Car sunt normele de consum sau consumurile standard ? (influeneaz direct modul
constituire a stocurilor)
Care este durata de comand - aprovizionare? (condiioneaz nivelul de formare a
stocurilor de siguran)
Care este durata de condiionare - pregtire a resurselor materiale? (influeneaz
nivelul de formare a stocurilor de aceast natur.)
Care este durata estimat a sezonului de iarn? (condiioneaz nivelul de formare a
stocului de iarn.)
Care este posibilitatea de satisfacerea pe seama stocurilor constituite a cererilor pentru
consum, cele ale clienilor, n strict corelaie cu politica adoptat de conducerea
firmei?
Coninutul final al strategiei de aprovizionare trebuie s evidenieze o situaie real, avnd
n vedere evoluia mediului i particularitile de activitate a firmei, vor determina n final
strategia general de aprovizionare judicios dimensionat i care se va corela ulterior cu
83

strategia general a ntreprinderii, cu tendinele i mutaiile ce se nregistreaz pe piaa intern

i extern, cu modificrilor de ordin tehnic, tehnologic i organizatoric.
Ca urmare, strategia n aprovizionare va suporta modificri continuu pentru a se adapta
la ultimile condiii.
Strategia de aprovizionare a ntreprinderii se concretizeaz ntr-un plan care, la rndul
su, este definit prin dou categorii de indicatori:
1. indicatori care reflect necesitile (cererile) de consum de resurse materiale destinate
ndeplinirii obiectivelor strategice finale (fabricaia de produse sau prestarea de
servicii);
2. indicatori care evideniaz sursele i potenialul de acoperire cantitativ i structural
cu resurse materiale a necesitilor de consum.

84

Capitolul 7
Logistica intern - de producie

Evoluia sistemelor de producie

Pentru a putea nelege mai bine logistica de producie vom trece n revist evoluia
tipurilor de producie, fr a detalia elementele componete ale acestora:
Principalele tipuri de producie:
- producia manufacturier - artizanal,
- productia de mas,
- lean production.
Producia manufacturier - artizanal a existat cea mai mare perioad de timp, fiind
dezvoltat pentru satisface nevoile proprii ale indivizilor i doar surplusul realizat era destinat
pieei, bunurile fiind schimbate cu alte bunuri sau prin intermdiul banii.
Principalele probleme ntmpinate de acest sistem au fost:
lipsa de repere standardizate,
lipsa instrumente de msur i control,
lipsa de scule pentru achierea oelurilor dure,
produse unice individualizate pe client,
calitate i durabilitate sczut,
metoda de asamblare ajustarea,
maini unelte universale,
personal specializat - calificat,
uniti de producie descentralizate,
productivitate sczut -pre mare,
costuri ridicate,
ntreinere asigurat de cumprtor - fr garanie.
Producia de mas apare ca urmare a descoperirilor industriale (maina cu aburi i
aplicaiile ei industriale, electricitatea fora motric) ceea ce a condus la un surplus imens

85

de bunuri. La dezvolatarea producie de mas contribuii importante au fost aduse de

Frederick W. Taylor i Henry Ford.
F.W. Taylor a studiat organizarea ntreprinderilor, formele de remunerare, studii
asupra ncrcrii i deplasrilor materialelor, stabilind astfel normele de timp pe unitate de
produs i operaii, analiza oboselii i analiza muncii n echip. Henry Fayol (1911) n
lucrarea Organizarea tiinific a Muncii a studiat i fcut recomandri n urmtoarele
domenii
studiul i cronometrarea gesturilor necesare realizrii unei sarcini;
muncitori antrenai s execute o sarcin repetitiv;
interesele patronilor i ale muncitorilor pot fi in sinergie
Dezvoltarea producie de mas dup primul rzboi mondial cunoate o nou
dezvoltare dat de ctre Henry Ford i aplicat cu succes la General Motors, bazndu-se pe
principiile Managementului Stiinific taylorism
Elementele cheie introduse:
piese interschimbabile,
linii de asamblare - montaj,
preul n permanen scdere,
produs simplu constructive -simplu de ntreinut,
surse de finanare exterioare,
standardizarea componentelor,
productivitatea a crescut prin diviziunea muncii,
muncitori puin calificai execut operaii simple repetitive,
muncitorii de la montaj sunt asistaii de muncitori calificai la ntreinere,
calitate, reglori.
Avantajele fordismului:
reducerea timpului de fabricare a unui automobil de la 518 minute la 2,3 minute (99,5
% reducere),
adugarea unei linii de montaj n micare a redus acest timp la 1,19 minute (48%
reducere), ajungnd astzi la Damiler Chrysler este la 22 secunde,
Ford a nceput prin a pltii 5$ / zi :
- consecina dorit : creterea cifrei de afaceri,
86

- consecina nedorit: dezvoltarea sindicalismului,

se urmrea numai volumul de producie, plecndu-se de la presupunerea c piaa va
cumpra tot ce a fost produs, indiferent de calitate, dac preurile sunt sczute, avnd ca
i consecin nedorit o varietate mic de produse,
maini specializate,
calitate este important dar trebuie s fie integrat din proiectare n produs i n
procesul tehnologic, se dezvolt un sistem de control al calitii, nu de asigurare a
caliti.

Conceptul de lean production - ntreprindere deschis a aprut dup al doilea rzboi

mondial n Japonia, fiind dezvoltat de Eiji Toyoda i Taichi Ohno de la Toyota. Lean
production - ntreprindere deschis nlocuiete producia de mas dezvoltat de ctre Henry
Ford, producnd o restructurare fundamental a industriei tradiionale.
Intreprinderea este privit ca o familie, practicnd angajarea pe via, plata se face n
funcie de vechime i participarea la beneficiu, practicnd relaii pe termen lung cu clienii i
colaboratorii. In prezent industria japonez se bazeaz pe principiile lean production ntreprindere deschis

pe cnd Industria European i Nord American se bazeaz n

principal pe producia de mas.

Principiile care au stat la baz:
orientarea spre client,
eliminarea risipei,
mbuntire permanent.
Concepte induse de lean production:
- just in time;
- continuous improvement;
- concurrent engineering;
- flexible manufacturing;
- total quality management;
- statistical process control.
Avantajele produse de lean production:

87

scade la jumtate efortul uman;

scade la jumtate spaiul de producie;
scade la jumtate investiia n utilaje scule;
scade la jumtate orele de proiectare;
mai puine defecte.

Scopul cerinelor ntreprinderii

EERP

ERP
Intreprindre
MRP II
Finane
Proiectare
Resurse umane

MRP II
MRP
MFG
Materiale
Componente
Cantiti
Timp

1960

MFG
MRP
Planificare
Capacitate
Finane

1970

Planificarea i
controlul
stocurilor

Managementul
materialelor

1980
Planificarea
resurselor de
producie

Intreprindere
ERP
Managementul
ciclului de
aprovizionare
Managementul
relaiei cu
consumatorii
Sisteme
informatice de
suport a deciziei
E-business

1990
Planificarea
resurselor
ntreprinderii

2000
Planificarea
extins a
resurselor

Fig. Evoluia sistemelor de planificare a resurselor

Arhitectura sistemului MPR

Sistemul MRP este un concept de gestiune dezvoltat de SUA n anii 1965 i a avut ca
scop de a determina necesarul de componente pentru realizarea sarcinilor de fabricaie.
Conceptul de MRP s-a nscut din punerea n eviden a dou tipuri de nevoi:
-

nevoi independente;

nevoi dependente.

88

Nevoile independente formeaz frontiera ntre ntreprindere i lumea

exterioar i sunt n principal constituite din comenzile de produse finite i
din piesele de schimb. Pentru acest tip de nevoi previziunile consumurilor
trebuie s se bazeze pe o bun previziune a vnzrilor.

Nevoile dependente sunt generate de nevoile independente. Ele pot fi calculate

plecnd de la descompunerea produselor finite n subansamble. Pentru acest tip de nevoi
previziunea consumurilor trebuie s se bazeze pe calculul necesitilor care este motorul ce
pune n micare sistemul MRP. Nevoile independente sau necesarul de produse finite i piese
de schimb ce trebuiesc livrate n afar nu pot fi calculate cu precizie, ele nu pot fi dect
estimate prin previziuni, n timp ce nevoile dependente pot fi i trebuie calculate n mod
precis.
Arhitectura sistemului MRP este prezentat n figur

Planul Industrial i Comercial

Calculul global al
ncrcrii

Programul Director de Producie

Dac este posibil
de realizat

Calculul nevoilor (necesitilor)

Calculul ncrcrilor detaliate

Controlul execuiei (ncrcrilor i prioritilor)

Fig. Arhitectura general a sistemului MRP

89

Capitolul 8
Logistica aval - de distribuie

Tipurile de vnzri ce pot fi practicate n funcie de particularitile produsului i a lanului logistic

S-a sugerat deja c activitaile de vnzare sunt specifice fiecarei situaii n parte, greutatea
cea mai mare avnd-o acele activiti care depind n primul rnd de client i de setul de
circumstane dominante la momentul respectiv.
In contextul lumii de astzi, vnzarea este rezultatul unui proces de marketing, care
trateaz la nivel individual, de client, nu de grup de clieni sau de segmente de pia. Se poate
observa din ce n ce mai mult c firmele nu-i mai pot permite s separe marketingul, vzut
ca o activitate strategic, de planificare, de implicaiile operative ale gestionrii conturilor clienilor.
Procesul de vnzare trebuie privit ca o ncercare de a soluiona problemele clientului,
i nu doar ca o ocazie de a vinde un produs disponibil. Fiecare situaie nou este bine s fie
abordat printr-o apreciere prealabil a naturii problemei clientului, aa cum cercetarea de
pia trebuie s fie o premis indispensabil a evalurii unei noi piee sau a unui nou produs. Acest
lucru este valabil n mod special n cazul vnzrilor de valoare mare, unde este important ca
relaiile de afaceri respective s continue i n viitor. In cazul anumitor vnzri de valoare mic,
fr riscuri prea mari, spiritul negustoresc tradiional i metodele clasice de "vnzare agresiv"
pot avea rezultate pentru unele companii, asigurndu-le acestora profitabilitatea necesar.
In tranzaciile comerciale la nivel de organizaie, a nu evalua corect nevoile clienilor
nseamn un insucces sigur. Tehnicile i metodele de vnzare trebuie s se bazeze pe o reacie
contient i bine informat, nu pe una condiionat, de genul celor care pot da rezultate n
vnzrile directe.

Reacia condiionat se produce atunci cnd agenii de vnzri sunt

antrenai n prealabil s fac fa anumitor probleme i obiecii ce pot mpiedica ncheierea

tranzaciei.
Clasificarea tipurilor de vnzri
Vnzarea direct de bunuri de consum
Sugereaz deja ca agenii de vnzri care trateaz direct cu clienii reprezint
categoria cea mai vizibil i cea mai familiar, fr s fie, ns, majoritari printre persoanele
90

angajate n activiti comerciale. Totui, acesta este un tip de vnzare important, care
presupune un personal numeros i care prezint probleme deosebite n ceea ce privete
managementul i controlul. Agenii de vnzri directe sunt generatori de comenzi, care se
bazeaz pe propriile lor aptitudini comerciale, folosindu-se, pentru ncheierea tranzaciilor
lor, de prezentri preambalate i de diverse tehnici pentru producerea reaciilor condiionate.
De regul, ctigul lor este legat direct de munca / abilitatea lor comercial, iar plata lor se
face adesea prin comision sau prin alte mijloace de corelare cu rezultatele obinute. Dei
mijloacele de comunicare oral i au importana lor n identificare i localizarea clienilor lor
poteniali, pentru a se realiza o vnzare direct eficient este important ca agenii s
beneficiezi i de sprijinul managementului n ceea privete generarea oportunitilor
comerciale i meninerea unei imagini pozitive. Teritoriile comerciale pentru aceast
categorie pot fi mult mai slab definite dect n alte situaii. Se discut mult cu privire la
aspectele care favorizeaz succesul n vnzrile de acest tip. Mitul agentului cu caliti
comerciale native se nate, de regul, atunci cnd privim sau simim pe propria piele cum
actioneaz agenii de vnzri directe. Este clar c persoanele cele mai potrivite pentru acest
tip de activitate par s fie cele crora le place s ntlneasc oameni i s simt provocarea
unei vnzri ce trebuie fcut, cele nzestrate cu o putere de convingere deosebit. De
asemenea, deoarece vnzrile directe sunt, cel mai adesea, evenimente nerepetabile,
procedeele ce in de arta negustoreasc pot fi i ele deosebit de eficiente n acest caz.
Recompensele pot fi substaniate, fr s fie nevoie; totodat, de prea mult calificare
formal. Datorit controlului inexistent sau foarte redus al intrrilor, vnzarea direct ofer
oamenilor ocazia de a ctiga substanial, de a promova rapid i de a obine recunoatere
profesional. Tipurile de oameni angajai n acest domeniu i calitaile lor pot fi foarte
variate.
Vnzarea direct de produse industriale
Distribuitorii din aceast categorie sunt tot generatori de comenzi, diferena fa de
categoria anterioar constnd n mrimea i valoarea mrfii vndute, n durata negocierii, n
natura deciziei de cumprare, care este luat la nivel de organizaie, precum i n scopul
pentru care este cumprat produsul.
In aceast categorie se ncadreaz mainile unelte, avioanele, materiile prime, precum
i piesele sau componentele cumprate n baza unui contract. Sunt necesare aptitudini de
negociator i competene tehnice de nivel nalt, dup cum este nevoie i de mult
91

perseveren i un acut sim al afacerilor. Listele de astfel de atribute sunt destul de

neltoare i incomplete, deoarece categoria de fa acoper o gam larg de sortimente de
produse. Aceast clasificare este posibil numai cu condiia s fie adaptat pentru fiecare
produs individual sau organizaie cu care are de-a face vnztorul. In timp ce n vnzarea
direct de bunuri de consum agenii de vnzri trebuie s nvee "cum s vnd", n vnzarea
industrial direct ei trebuie s nvee "cum s negocieze".
Calitile de care trebuie s dea aici dovad sunt puse n practic pe perioade de luni,
chiar ani. Inc o dat, aptitudinile i tehnicile de management necesare pentru gestionarea
unei fore de munc angajate n domeniul vnzrilor industriale nu sunt n nici un caz aceleai
n orice situaie. Problemele de management sunt, evident, foarte diferite, mai ales c prima
companie vinde maini unelte, n timp ce cealalt se ocup de ambalaje. Agenii de vnzri
din aceast categorie trebuie s posede, pe lng aptitudinile de comerciant, i un acut sim, al
afacerilor. Este important s aib i cunotine de finane, deoarece fluxul de numerar i
profitabilitatea vor fi printre primele criterii pe care cumprtorul le va folosi la selectarea
furnizorului.
Vnzri directe ctre guvern i alte instituii
Aceast categorie prezint unele asemnri, dar i deosebiri fa de cele anterioare,
prin procesele de achiziie la nivel de organizaie i prin modul n care se ncheie, de regul,
afacerile. Exist i aici un sistem de licitaii care cere din partea agenilor de vnzri o bun
cunoatere a aspectelor complexe ce in de structurile organizaionale, precum i a
caracteristicilor particulare ale nevoilor cumprtorilor. Aici intr achiziiile autoritilor
guvernamentale i locale, ale spitalelor i caselor de sntate, ale colilor, colegiilor i
universitilor, fiecare dintre aceste institute avnd propriile ei structuri de organizare i
proceduri de achiziie i fiecare necesitnd aplicarea unor metode de abordare diferite,
cteodat chiar unice. Unele dintre aceste organizaii, cum ar fi Ministerul Aprrii,
ndustriile naionalizate sau instituiile i utilitaile de anvergur, distribuie publicaii proprii,
n care sunt prezentate metodele de vnzare acceptate de organizaia respectiv. In unele
cazuri, se specific i regulile de conduit comercial, precum i profitul ce poate fi realizat.
In ceea ce privete agenii de vnzri, activitatea de vnzare n aceste situaii mplic
o minuioas i istovitoare munc de parcurgere a reglementrilor n vigoare, a procedurilor
diverselor comitete, de ntocmire a graficelor pentru obinerea tuturor aprobrilor, pentru
trecerea prin toate controalele de calitate i de satisfacere a tuturor criteriilor de eligibilitate
92

necesare pentru a putea fi acceptai ca furnizori. Agentul care vine din partea unui furnizor
prezent pentru prima oar la astfel de licitaii ajunge s constate c toate aceste formaliti pot
crea probleme reale chiar nainte de nceperea propriu-zis a negocierilor.
Vnzarea indirect de bunuri de consum
Acesta este una dintre cele mai obinuite tipuri de vnzri, n care agenii se ocup n
primul rnd de vnzarea de servicii ctre distribuitori / detailiti. De regul, activitatea
decurge prin vizite fcute la punctele de desfacere i implic o varietate de sarcini pe care
agenii trebuie s le efectueze pe lng preluarea de comenzi. Exemple aici sunt multe, de
pild companiile care comercializeaz produse de larg consum cu circulaie rapid, cum ar fi
detergenii, produsele alimentare i igrile. Vnzarea se face de regul n mod repetat, pe
baza unor contracte de durat. Agenii de vnzri trebuie s neleag care sunt nevoile
cumprtorilor i s recomande crearea unor stocuri corespunztoare din produsele
respective, s ajute la etalarea produselor la punctele de desfacere, s promoveze programele
de reclam ale companiei lor n rndul detailitilor i s ajute n activitile de vnzare
promoional.
Acest tip de activitate se potrivete cel mai bine agenilor de vnzri tineri, dornici de
rezultate i care i consider slujba ca fiind prima treapt pe scara ierarhiei de management.
Aceast categorie de oameni nva rapid cum s-i desfoare afacerile, care este poziia
companiei lor i a produselor pe care le promoveaz n raport cu situaia din firmele
concurente i cum anume opereaz fiecare cumprtor. Acest tip de vnzare este modalitatea
ideal de pregtire a viitorilor manageri, dar ea poate crea i probleme, din punctul de vedere
al supervizrii i al motivrii. Dac se d prea mult important pentru frecvena contactelor
cu clienii i realizrii unor obiective comerciale precise, se poate ajunge la rutin i
plictiseal.
Vnzarea indirect de produse industriale
Dei se pune mult accent pe similitudinile i diferenele existente ntre marketingul
din domeniul industrial i din cel al bunurilor de consum, activitatea agentului de vnzri
specializat n vnzarea indirect de produse industriale are mai multe elemente comune cu
vnzarea indirect de bunuri de consum, dect cu alte forme de vnzare industrial. Marea
parte a acestei activiti const n asistena acordat distribuitorilor i n vnzarea de
ntreinere. Dei vnzrile promoionale i activitatea la punctul de desfacere sunt mai puin
93

importante sau chiar inexistente n acest caz, exist o cooperare agent-client, concretizat n
diverse forme. In acest sens, agentul care vinde materiale de construcie poate i s lucreze
prin intermediul sau mpreun cu furnizorul de materiale al constructorului, n funcie de
fiecare contract n parte. Calitile cerute pentru acest tip de vnzare privesc mai mult
cunoaterea produsului i a aplicaiilor lui, dar obiectivele care-i stau n fa se refer la
meninerea legturilor de afaceri existente i a dinamicii cu care se deruleaz contractele
dintre organizaia furnizoare i cea cumprtoare, precum i la aspectele de ntreinere
presupuse de activitatea de vnzare, n condiiile n care celelalte elemente ale mixului de
marketing (produsul, preul i distribuia) sunt relativ fixe sau egale cu cele oferite de ceilali
furnizori ce alctuiesc concurena.
Vnzrile n regim de misionariat
Aceast categorie, care a fost identificata de Derek Newton, necesit o atenie aparte.
Este vorba aici de o forma dificil de vnzare, care presupune convingerea unei persoane cu
putere mare de influenz asupra deciziei de achiziie s recomande produsul sau serviciul
oferit, fr ca aceast persoan s fie i utilizator al mrfii respective. Arhitecii i doctorii
sunt dou exemple de astfel de persoane cu influen, dup cum tot aici pot intra i profesorii
care pregtesc listele de lectur pentru studenii. Predominant mai ales n industria
farmaceutic, vnzarea n regim de misionariat caut s educe i s instruiasc clienii n
vederea utilizrii produsului i, prin urmare, nu urmrete tranzacii unice, ocazionale, ci
consolidarea unei relaii care sa duc i la alte comenzi n viitor. Pericolul la care se expune o
companie n aceast situaie vine de la angajarea unor costuri fixe de regie foarte mari, n
condiiile n care ctigul poate fi nesigur. Ca urmare a acestui fapt, au aprut companii
comerciale specializate, care i deservesc nu numai pe clieni (doctorii i specialitii n
domeniul sntii etc.), ci i companiile farmaceutice. Innovex este o astfel de companie de
vnzri specializate, iar avantajul oferit de existena ei este c medicii practicani nu trebuie
s mai primeasc vizita unui mare numar de ageni de la mai multe firme, iar companiile
farmaceutice, cum sunt Pfizer, Wellcome i Smith Kline Beecham, i pot atinge obiectivele
comerciale, de exemplu lansarea unui nou produs, cu o for de munc structurat mai
flexibil.
Vnzarea cu amnuntul sau n acest sistem de misionariat are eficiena maxima atunci cnd:
- produsul prezint avantaje certe fa de oferta concurenei;

94

- ciclul de vnzare este lung, n timp ce nevoia de informaii a clienilor poteniali este acut
i urgent;
- celelalte forme de comunicare, cum este reclama, nu pot s transmit ntregul mesaj pe care
furnizorul dorete s-1 comunice i pe care cumprtorul trebuie s-1 cunoasc pentru a putea
alege produsul cu maxim ncredere;
- procesul de cumprare este complex, iar luare deciziei de achiziionare implic mai multe
persoane cu putere de influen.
Agenii responsabili de conturile cheie
O alt categorie care merita s fie menionat, dei n mod normal se nscrie n
categoria vnzrii indirecte de bunuri de consum sau n cea a bunurilor industriale, cuprinde
aa numiii ageni care se ocup de vnzrile n conturile cheie. Structura mobil a
principalilor detailiti, distribuitori sau a altor factori similari face ca multe companii s-i
defineasc un numar de clieni de importan strategic.
Regula lui Pareto, care spune ca 80% din cifra de afaceri se realizeaz din relaiile cu
20% din clieni, arat c este necesar s se acorde acestor conturi importante un tratament
adecvat i toata atenia pe care o merit. Mai mult dect att, din cauza c aceti clieni sunt,
de regul, mari organizaii nzestrate cu departamente interne de achiziii, abordarea lor
trebuie fcut ntr-o maniera personalizat pentru fiecare caz n parte, n maniera n care se
fac vnzrile directe dintre organismele guvernamentale. Este nevoie s se aplice metode
speciale pentru fiecare organizaie care dorete s deschid un cont nou. Problemele
managementului conturilor cheie sunt tratate de managementul relaiilor cu clienii, dar aici
se poate meniona faptul c vnzarea n conturile cheie presupune nite calitai speciale i,
totodat, c este vital s se asigure loialitatea acestor clieni prin personalizarea n fiecare caz
a mixului produs - serviciu- informaii. Agenii responsabili de conturile cheie trebuie s
dovedeasc compene n mai multe domenii diferite, dintre care planificarea i implementarea
strategic, managementul sistemelor, proiectarea proceselor i consolidarea relaiilor.
Agenii de intermediere pentru produsele alimentare
Ideea de agenii care reprezint mai multe domenii de activitate sau productori nu
este nou i s-a mai aplicat pe pieele uneltelor mici, ale publicaiilor i ale altor produse mai
complexe. In industria alimentar, dezvoltarea canalelor multiple pn la poziia dominant
din prezent i importana pe care o au acum utilizatorii majori, alii dect detailitii, au dus la
apariia unei probleme de reprezentare pe care o resimt companiile mici n faa
95

cumprtorilor masivi. Exist un tip de vnzare ce poate fi utilizat pentru depirea acestei
probleme, anume recurgerea la intermediarii din domeniul alimentar, grupai n agenii care
reprezinta mai muli productori, fiecare cu o varietate de produse ce trebuie vndute
distribuitorilor cu amnuntul.
Activitile specifice acestui tip de vnzare sunt legate n special de vnzrile
promoionale i de ofertele speciale, care, altfel, ar presupune din partea fiecrei companii
productoare costuri de reprezentare mult prea ridicate, iar din partea fiecrui responsabil de
magazin, o investiie de timp mult prea mare. Este de preferat s existe un singur specialist n
delicatese, lactate sau dulciuri, s spunem, n locul unui reprezentant pentru fiecare dintre
aceste linii de produse. Detailitii primesc din partea fiecrui intermediar cte un "mix" de
produse. Productorul beneficiaz, n consecin, de o reprezentare pe care altfel nici nu ar
avea-o, nici nu i-ar putea-o permite. Miestria acestor intermediari const n echilibrarea
articolelor pe care le promoveaza i n armonizarea ofertei lor cu cerinele clienilor. Soluiile
la problemele complexe care apar ori de cte ori se comercializeaz o gam nou de produse
sunt gsite cu ajutorul unei forme noi de management, cel al categoriilor.
Capacitatea intermediarilor alimentari de a aduga valoare procesului de distribuie a
dus la aplicarea din ce n ce mai generalizat a conceptului de management al categoriilor n
ntregul lan de aprovizionare de care dispun supermarketurile din ziua de astzi.
Vnzrile promoionale
Aa cum arat i succesul de care se bucur sistemul intermediarilor din domeniul
alimentar, un aspect important al reuitei n marketing pentru multe companii este existena
unui produs disponibil n cantiti suficiente, care este propus i etalat ntr-o form extrem de
atragtoare la punctul de desfacere, capabil s aduc distribuitorului un profit maxim, pe care
clientul final l poate cumpra uor i cu plcere. Din aceast cauz, un aspect important pe
lista de sarcini pe care trebuie s le ndeplineasc un agent de vnzri este i capacitatea de a
oferi produsul sau serviciul oferit de compania sa ntr-o manier ct mai competitiv. In cazul
anumitor companii, acest lucru se realizeaz cel mai bine prin separarea vnzrilor
promoionale de restul activitilor comerciale. Compania productoare de dulciuri Mars a
desemnat de mai mult vreme, din rndul personalului ei obinuit de vnzri, un grup aparte
de angajai, care se ocup numai de vnzrile promoionale i a cror sarcin este s viziteze
magazinele mari i mici i s ajute la etalarea ct mai eficient a produselor la punctul de
desfacere. Alte firme, precum Procter and Gamble, i plaseaz proprii lor angajai n
96

principalele supermarketuri, astfel nct acetia s coordoneze ct mai eficient activitatea

desfurat prin intermediul distribuitorilor lor. Aceast categorie de angajai se ocup nu
numai de vnzare, ci i de planificarea i desfurarea att a activitilor promoionale, ct i
a unei ntregi game de activitti de logistic. Titulatura de agent de vnzri s-a schimbat n
acest caz n cea de manager de cont de client, ceea ce reprezint mai mult dect o simpl
modificare cosmetic. Aceti manageri ndeplinesc una dintre cele mai vitale sarcini din
cadrul organizaiei lor, anume soluionarea problemelor semnalate de clieni i intensificarea
activitaii

comerciale desfurate de acetia - ceea ce reprezint o sarcin cheie n

managementul operaiilor de vnzare.

Vnzarea prin telefon
Avnd n vedere costurile ridicate presupuse de vnzare i timpul din ce n ce mai
limitat care poate fi alocat vnzrilor fa n fa, este important s se ia n considerare
echilibrarea vnzrilor cu celelalte elemente ale mixului de marketing, astfel nct s se
ajung la mixul de vnzare cel mai eficient. Este oare necesar aceast vizit personal? Nu
este de ajuns i mai util pentru client un simplu telefon? Exist vreo posibilitate de a contacta
prin telefon i grupurile de cumprtori ocazionali sau de noncumprtori? Utilizarea
telefonului pentru a vinde poate fi att un nlocuitor pentru contactele personale, ct i un
complement al vnzrii fa n fa. Telefonul a ajuns att de atotprezent, devenind o parte
att de important a operatorului de vnzare.
Vnzarea prin telefon, asemenea vnzrii personale, necesit bune aptitudini de
comunicare, empatie i profesionalism. Unele procedee pot s difere n acest caz. La telefon,
este esenial s se consemneze toate detaliile privind numele i numrul celui sunat. Maniera
de a pune ntrebri este i ea alta, deoarece, foarte adesea, apelul se face ca urmare a unei
solicitri. Resursele aflate la dispoziia agentului de vnzri sunt i ele diferite, acesta putnd
s foloseasc, de pild, dispozitive de transmitere electronica a imaginilor, ceea ce face ca
informatiiile s fie cu att mai uor de comunicat. Modul n care se ncheie convorbirea i
continuarea ei cu alte ocazii sunt i ele importante, deoarece clientul trebuie s aib
sentimentul c a fost tratat ntr-un mod satisfctor i c problema lui este rezolvat. Agenii
pricepui n folosirea telefonului tiu s vorbeasc clar, sunt politicoi i curtenitori, ceea ce
ajut la stabilirea unui bun raport cu cei cu care discut. Ei trebuie s fie ateni dac au fost
nelei corect de ctre clieni i dac i ei, la rndul lor, i-au neles cum trebuie pe acetia.
Vnzarea prin telefon are eficien maxim atunci cnd se folosete pentru a induce reacii
97

condiionate, preferabil dup un scenariu i un format standardizat de rspunsuri. De

asemenea, dac cererea nu poate fi satisfcut n ntregime, trebuie s existe o linie liber de
comunicare ctre un manager superior care s poat soluiona problema respectiv. Agenii
care fac vnzri prin telefon au de obicei avantajul de a lucra n echip, ceea ce permite ca
fiecare individ s poata fi ajutat de ceilali colegi dac este nevoie. Din acest motiv, metoda
de lucru la domiciliu n sistem de teleworking s-a dovedit pn acum mai puin eficient ca
modalitate de a vinde i de a oferi asisten, dect lucrul n cadrul unui centru modern de
apeluri.
Vnzarea sistemic: vnzarea n echipa
Trecerea de la orientarea spre vnzri la orientare spre marketing a modificat i
metodele de vnzare. Agenii de vnzri devin cu att mai eficieni cu ct, n loc s se
foloseasc, pur i simplu, de tehnicile de vnzare, ajung s neleag mai bine nevoile
cumprtorilor i s nvee s prezinte i s scoat n eviden beneficiile cu care produsul sau
serviciul lor poate satisface aceste nevoi. Acest fapt a dus la creterea rolului consultativ al
agenilor de vnzri, care pot oferi n acest fel sfaturi clienilor i factorilor de decizie. In
industria calculatoarelor i n aplicaiile vnzrii directe industriale, se ntmpl frecvent s
existe echipe formate din trei sau mai muli oameni, cu menirea de a consilia clienii.
Echipele de acest fel cuprind un expert de produs, unul tehnic i unul financiar, care
analizeaz fiecare nevoile clientului, astfel nct acestuia s i se ofere pachetul de produs /
servicii cel mai potrivit. In alte domenii de activitate, agenii de vnzri, tehnicienii de
ntreinere i telelucrtorii trebuie s acioneze mpreun pentru a crea i ntreine relaiile.
Inc o dat trebuie spus: agentul de vnzri este coordonatorul i orchestratorul care
promoveaz colaborarea intern din cadrul organizaiei sale i eficientizeaz la maximum
colaborarea cu celelalte organizaii partenere. Vnzarea n echip poate crea probleme
suplimentare n ceea ce privete distribuirea recompenselor sau stabilirea plilor n funcie de
performane, fiind, de aceea, mai indicat n situaiile n care plata se face prin salarii fixe sau
prin bonificaii de grup, nu prin comisioane sau recompense individuale.
Vnzarea prin franciz
O alt idee relativ veche, care s-a dezvoltat n diferite tipuri i forme n ultimii ani,
este organizarea vnzrilor n sistem de franciz. Franciza este o form mai cuprinzatoare de
acord de licen, ce implic transferul de active intangibile i de drepturi de proprietate ctre
98

un partener de afaceri. O anumit companie (emitentul francizei) liceniaz sistemul ei de

operare, produsele, serviciile i procedeele promoionale unei alte companii sau persoane
independente, care va activa astfel n numele francizorului, utiliznd marca comercial i
numele acestuia. In schimbul acestui lucru, francizorul ncaseaz de la acesta din urm taxe,
drepturi de autor i alte forme de plat.
Dei este foarte rar folosit exclusiv n scopuri comerciale, combinarea vnzrii cu
serviciile n cadrul acestui tip de organizare este un factor de prim ordin n organizaiile care
i desfoar activitatea n acest mod. In unele cazuri, se prescrie n detaliu ntreaga
activitate, specificndu-se i controlndu-se maniera n care se realizeaz vnzarea. In alte
situaii, se las o libertate considerabil n desfurarea activitii generatoare de vnzri.
Emitenii francizelor au de obicei dreptul s rezilieze acordurile respective dac francizele
respective nu se ridic la standardele stabilite sau nu duc la realizarea volumului de vnzri
convenit. Tot ei asigur de regul i produsul sau serviciul care trebuie vndut, instruirea
necesar, finanarea i asistena de management. Aceast relaie presupune de cele mai multe
ori o form oarecare de implicare financiar din partea beneficiarului francizei (cumprarea
drepturilor de franciz), rmnnd ns o operaie cu riscuri mai reduse dect ncercarea de a
te impune pe o pia deja existent sau pe una nou.
Francizarea poate mbrca o varietate de forme, cum ar fi distribuirea de autoturisme,
puncte de service sau sisteme en-gross. Tipul de vnzare adoptat n cadrul ei poate s difere,
de aceea, foarte mult.

Vnzrile internaionale
Pentru a acoperi problemele complexe presupuse de activitatea de vnzare pe piee
strine este nevoie de aptitudini speciale. Metodele adoptate pentru vnzrile internaionale
variaz n funcie de client i de cultura predominant pe piaa ce urmeaz s fie deservit, de
formele de organizare alese, cum ar fi cea de agenie care acioneaz nemijlocit sau cea de
joint-venture, precum i de capacitatea de marketing a companiilor respective. Prin urmare,
este posibil s se aplice mai multe dintre tipurile de vnzri enumerate mai sus, dac nu chiar
toate. Este clar, ns, c nu toate criteriile care asigur succesul pe piaa intern se pot
neaprat aplica i n strintate. Sarcinile, responsabilitile i metodele trebuie adaptate n
aa fel nct s se potriveasc pentru piaa sau clienii deservii.

99

Nu exist nici o teorie sau set de principii care s se aplice n mod universal oricrei
situaii comerciale. Trebuie acordat suficient atenie adaptrii la produsul, compania sau
situaia de pia care creeaz circumstanele capabile s afecteze interaciunea comercial.

Stabilirea intelor comerciale pentru lanul logistic de distribuie

Scopul stabilirii intelor comerciale
1. Pentru evaluarea performanelor comerciale. Unii manageri, adepii ai
principiului "eu i angajez, eu i dau afar", stabilesc intele i i trag la rspundere pe cei care
nu le ndeplinesc. Conform acestei coli de gndire, agentul de vnzri care nu i realizeaz
cota este concediat. Nu mai sunt multe de adugat n legtura cu aceast metod. Pentru a
putea fi folosite ca mijloace de evaluare, intele trebuie s fie realiste i precise n fiecare
teritoriu, altfel ele nu vor putea da o msur corect a productivitii agenilor de vnzri
vizai. Deoarece exist o mulime de factori care afecteaz productivitatea acestora, intele
trebuie s se refere la volumul vnzrile, la costurile prevzute n bugete i la msurile de
evaluare ale diferitelor activiti. In multe activiti legate de vnzrile de ntreinere,
"activitile" pot fi chiar mai importante pentru reuita tranzaciilor dect obiectivele
comerciale pur cantitative. Dac performana se msoar numai dup volumul vzrilor,
exist pericolul s fie trecute cu vederea celelalte sarcini considerate cruciale pentru
activitatea de vnzare. Acesta este nc un motiv pentru care este bine s se specifice n scris
ceea ce trebuie fcut, s existe o fi a postului i o procedur corect de evaluare.
2. Ca stimulent pentru ageii de vnzri. Dac automotivarea i entuziasmul sunt
caracteristici pe care agenii de vnzri ar trebui s le adopte, intele promoveaz o atitudine
de tip "trecei la atac". Agenii de vnzri, mai mult chiar dect cei din alte categorii
profesionale, trebuie s dea dovad de o dori nnscut de a-i atinge i depi intele.
Pentru a putea funciona ca factori motivaionali, intele trebuie stabilite nici prea sus, nici
prea jos, altfel ele risc s devin contraproductive mai trziu, n perioadele de activitate care
urmeaz. In vreme ce vechea coal a conducerii ostilitilor din prima linie, n care
motivarea era rezultatul exemplului personal, nc mai poate da i chiar da rezultate, exist
aici pericolul de a stabili inte mult prea ridicate, de "a ridica tacheta" tot timpul, lucru care i
poate descuraja chiar i pe cei mai buni ageni.

100

3. Ca metod de remunerare. Formele de plat combinate, cum ar fi salariu i

comision sau salariu i prima, sunt un lucru obinuit n schemele de remunerare din acest
domeniu. Acest lucru se ntmpl deoarece plile stimulatorii sunt un factor puternic, capabil
s-i motiveze pe agenii de vnzri s aib rezultate. Vnzrile peste nivelul int sunt, pentru
companie, un lucru nesperat, dar extrem de binevenit i, ca atare, justific acordarea unei
recompense. Aceste scheme de plat necesit ns o analiz atent, pentru a stabili un
echilibru ntre perioadele bune i cele rele.
4. Ca activitate de control. Existena intelor permite stabilirea unor obiective
concrete, capabile s direcioneze activitatea de vnzare. Tintele pot fi legate de anumite
tipuri de conturi sau de produse. Inc o dat trebuie spus, intele de acest tip sunt mai
eficiente dac sunt asociate cu variate modaliti de recompensare i de apreciere ncluse n
sistem.
Tintele bine definite pot s realizeze toate aceste scopuri, dar trebuie reinut c
vnzrile nu se desfoar independent de politicile de marketing, de gradul de acceptare a
produsului, de factorii concureniali i de activitatea promoional n ansamblu. Rezult de
aici c obligaia de a stabili intele i de a le controla ntr-o manier realist i corect revine
conducerii. Intre cele dou extreme, reprezentate de remunerarea agenilor de vnzri cu un
salariu de baz, la fel ca pe toi ceilali angajai, i o plat care s-i satisfac pn i pe cei mai
lacomi dintre ei, se afl un nivel int care permite att motivarea agenilor, ct i controlarea
modului n care i realizeaz ei obiectivele comerciale.
Metodele cele mai obinuite utilizate pentru stabilirea intelor comerciale sunt urmtoarele:
Pe baza principalilor indicatorilor economici ai pieei. Creterea economic, venitul
disponibil, vnzrile de maini noi, tendinele n rndul populaiei i numrul de locuine n
curs de execuie sunt doar civa dintre indicatorii ce pot fi utilizati la stabilirea intelor
trasate agenilor de vnzri. Aceast metod este similar prognozei prin descompunere i
este indicat acolo unde nu exis informaii precise cu privire la teritoriile comerciale, iar
vnzrile chiar urmeaz ndeaproape evoluia acestor indicatori principali.
Perspectiva istoric. Aceasta nu este, de regul, dect situaia vnzrilor realizate n
anul precedent, la care se adaug creterea procentual scontat. Este o metod rapid i
comod, dar prea multe alte lucruri n favoarea ei nu se mai pot spune. Premisa de la care se
pleac este c nu exist nici o variabil ntre zone, indivizi sau ratele de cretere asociate cu
101

produsele. Toate inadvertenele sau erorile anterioare se perpetueaz la infinit. Vnzrile

anterioare sunt unul dintre factorii de care se ine seama la stabilirea intelor comerciale, dar
nu singurul. Trebuie s se in seama i de condiiile variabile care duc la diferenieri ale
ratelor de cretere de la un produs sau teritoriu la altul.
Aprecierea conducerii. In absena oriciror altor informaii, aceasta poate fi o metod
la fel de bun ca oricare alta, dar ea poate s duc la stabilirea unor inte arbitrare,
inechitabile sau bazate pe o insuficient informare. Exist ns i unele avantaje ale
conducerii din prima linie, dei intele definite astfel afecteaz cel mai adesea moralul, n loc
s stimuleze eforturile.
Agenii de vnzri i stabilesc singuri intele. Sporirea responsabilitii i a statutului
personalului de vnzri este un lucru de dorit, iar una din cile de a realiza acest lucru const
n a permite angajailor s-i stabileasc singuri obiectivele. Capacitatea, experiena i
motivaia lor n ceea ce privete aplicarea acestei metode pot fi ntr-adevr ndoielnice i, de
aceea, este de ateptat ca rezultatul s fie deasupra sau dedesubtul estimrilor. Acest lucru
mai poate nsemna i o abdicare de la responsabilitatea managerial, nu o delegare de
autoritate. Este de dorit implicarea agenilor de vnzrii, dar nu trebuie permis ca managerii
s ajung s piard controlul asupra acestora.
Tintele bazate pe potenialul teritorial. Metodele de evaluare a reaciei teritoriale
prezentate mai sus sunt o modalitate eficient de a stabili intele comerciale. Agenii de
vnzri sunt repartizai pe baza potenialului vnzrilor, prin urmare acest indicator trebuie
considerat i el o int comercial. Este de ateptat ns ca intele s fie situate puin sub
nivelurile optime, pentru a ine cont de diferenele de aptitudini, poziie pe pia i condiii
regionale. In msura n care dispun de informaii, metode de prognozare i capaciti de
calcul mai bune, managerii de vnzri au posibilitatea s ajung la o precizie suficient de
mare n stabilirea intelor.
Mijloacele folosite pentru stabilirea intelor este important, dar tot aa este i precizia
i viteza schimbului de informaii dintre sediul central al firmei i agenii ei de vnzri din
teren. Exactitatea cu care se raporteaz ct s-a vndut fa de intele stabilite, care a fost
nivelul cheltuielilor comparativ cu bugetul, precum i datele specifice clienilor - toate au
efect asupra motivaiei agenilor de vnzri. Se fac adesea multe eforturi i se consum mult
timp pentru stabilirea unor standarde i msuri pentru determinarea performanelor
lucrtorilor din producie, de exemplu cu ajutorul unor metode precum cea folosit la
102

determinarea raportului munc - instruire. In cazul reprezentanilor de vnzri, acest lucru

este mai greu de realizat, din mai multe motive.
De exemplu, activitatea de vnzare se desfoar n cea mai mare parte departe de ochii
managerilor. Mai mult dect att, fiecare teritoriu are caracteristicile lui, dintre care unele
sunt unice pentru zona respectiv - geografia lui, nivelul de concuren i prosperitatea
cumprtorilor.
Rezultatul este c orice comparaie ntre un distribuitor i altul este foarte greu de
fcut, chiar i n situaiile n care potenialul teritoriilor, vrstele i experiena persoanelor
implicate sunt apropiate. Una din sarcinile managerilor de vnzri este s-i determine pe
agenii lor de vnzri s-i fac treaba ntr-o manier eficient din punct de vedere al
costurilor i s optimizeze astfel rata rentabilitii investiiilor fcute n cadrul bugetelor
pentru vnzri. Dac nu procedeaz aa, agenii de vnzri i vor stabili singuri obiectivele,
ceea ce poate duce la ineficient i risip. Insui managerii de vnzrii sugereaz ca
mbuntiri de 16-20% ale rentabilitii agenilor de vnzri mediu cotai sau chiar de
performerii cei mai buni sunt perfect posibile. Este necesar s se stabileasc inte realizabile,
care stimuleaz o performan mai bun, dar care ine seama i de muli ali factori, n special
de priceperea i experiena agenilor de vnzri nii.
a. Tintele comerciale cantitative
Vnzrile ca volum sau ca valoare
Aproape toate firmele care i stabilesc inte folosesc ca baz un indicator oarecare
legat de volumul vnzrilor. Acest tip de indicatori sunt uor de neles i de calculat. Fiecare
distribuitor trebuie s creeze un volum suficient de mare pentru a acoperi costurile de operare
- salariul, cheltuielile, supervizarea, administrarea i contribuia la profit. O astfel de metod
direct ridic ns i probleme. De exemplu, pe ce baz se stabilesc intele, pe comenzile
primite sau pe vnzrile facturate? Se bazeaz ele pe zona geografic, numrul de clieni,
perioada de timp, pe mai multe produse sau pe totalul vnzrilor? Pericolul poate consta n
faptul c, ncercnd s se raspund la toate aceste ntrebri, inta va fi atins la un nivel sub
cel optim.
Cei mai muli distribuitori, la fel ca i majoritatea firmelor, gsesc c soluia cea mai
uoar este s raporteze intele la vnzrile curente de produse curente ctre clienii lor
cureni. Comenzile obinute n conturile existente - sub forma de vnzri de ntreinere pot
103

afecta ns dezvoltarea de conturi noi. Ct se pierde prin dispariia unora dintre conturi i,
totodat, ct se ctig prin crearea de oportunitai noi de afaceri se poate vedea numai peste
mai mult timp - aceasta este vnzarea de dezvoltare. De asemenea, modificarea mixului de
produse, o activitate deosebit de dificil indiferent cnd este efectuat, nu aduce dup sine
nici un stimulent ctre creterea performanei Cu toate acestea,se poate obine un profit mai
mare dac se vinde mai puin, dar la cote mai ridicate, dect la capacitatea maxim, dar la
cote sczute. Inc o dat, activitile pe care trebuie s le efectueze distribuitorii difer ntre
ele. Pentru a mbina armonios activitatea de furnizor de informaii, de consilier tehnic, de
primitor de reclamaii sau cine tie ce altceva este nevoie s se pun un accent deosebit pe
elementele de serviciu ale muncii agenilor de vnzri respectivi, nu numai pe atingerea intei
reprezentate de volumul vnzrilor realizate ntr-o perioad de timp dat. Tintele exprimate
ca volum descurajeaz echilibrarea activitilor comerciale, deoarece i silesc pe ageni s
pun accentul pe volumul vnzrilor, n detrimentul activitilor conexe, diferite de vnzarea
propriu-zis.
]intele legate de produse
intele legate de produse sunt similare celor din seciunea anterioar, cu deosebirea
c, n acest caz, distribuitorului i se cere s realizeze vnzri conform unui anumit mix de
produse, pentru a depi una dintre deficienele intelor legate de volum, i anume realizarea
unui mix mai profitabil. Metoda nu elimin ns toate celelalte deficiene menionate mai sus.
Mai mult dect att, pe multe piee de tip industrial, informaiile cu privire la clieni sau la
firmele concurente se pot modifica, dup cum se poate schimba i valoarea adugata a
diferitelor grupe de produse. Principalul repro adus intelor legate de produse const n
faptul c se ntmpl foarte rar s aib o legtur cu piaa. Distribuitorilor li se cere s vnd
mai mult din ceea ce nu doresc clienii i la preuri tot mai mari, astfel nct s satisfac
obiectivele companiei n materie de producie sau financiare. Aceasta metod nu duce la
rezultatele scontate dect rareori, deoarece este orientat spre vnzare, nu spre pia. Att
intele de vnzri, ct i cele de produse pot fi afectate de dou impedimente practice. De
exemplu, contractele realizate la sediul central al companiei ajung s afecteze vnzrile ctre
magazinele de desfacere, iar comerul realizat prin intermediari duce la suprapuneri ale
teritoriilor comerciale stabilite de companie. Cu alte cuvinte, ceea ce vinde un agent ctre un
anumit cont poate sfri prin a fi intrat n zona de responsabilitate a altuia. Majoritatea
companiilor au conturi importante, care se ntind pe suprafee geografice importante i, n
acest caz, rolul agentului de vnzri este mai degrab legat de servicii i de activitile
104

promoionale dect de realizarea unui volum de vnzri anume. Repartizarea agenilor n

zone fictive, create cu ajutorul calculatorului, ar putea rezolva aceast problem, dar efectul
unei astfel de solui asupra persoanelor n cauz poate fi demobilizatoare, dac acestea
asigur serviciile ntr-un cont, dar nu li se recunoate nici un merit n realizarea vnzrilor
propriu-zise.
Raportul cheltuieli-vnzri
Pentru a putea mbunti performanele comerciale, combinaia cea mai puternic
este cea format din creterile de volum de marf vndut i din reducerile costurilor, cu toate
c aici este vorba de interese contradictorii. Raportul cheltuieli-vnzri ncearc s-i motiveze
pe agenii de vnzri s fac unele compromisuri n legtur cu aceste obiective, permind
apariia unor costuri sau cheltuieli mai ridicate dac se realizeaz n volum de vnzri mai
mare. Un lucru straniu este c majoritatea managerilor de nivel nalt protesteaz vehement
atunci cnd este vorba de a-i plti mai mult pe agenii de vnzri care realizeaz niveluri
sporite de vnzri, mai ales dac agenii respectivi ctig oricum mai mult dect un director
executiv
Marja brut din comenzi
Acest tip de int msoar performanele n raport cu profitabilitatea, de obicei n
urma ntocmirii unui bilan cu situaia tuturor grupelor de produse sau de clieni. Pentru
aceasta, este nevoie s se comunice informaii precise, de multe ori confideniale, cu privire
la profitabilitatea vnzrilor - contribuie, rabaturi comerciale, rabaturi fcute clienilor - ceea
ce creeaz probleme atunci cnd personalul de vnzri este numeros. Performanele realizate
ntr-o anumit perioad de timp pot s afecteze performanele pe termen lung, dac este vorba
de produse noi sau de tranzacii efectuate n conturi noi, aflate nca n stadiul de cretere /
dezvoltare.
Cota de pia
O msur important a competitivitii i a profitabilitii este cota de pia. Pentru
multe produse, n special bunurile de consum, exist estimri de pia pe regiuni sau zone
comerciale. Daca aa stau lucrurile, este posibil s se stabileasc inte legate de ctigarea
unei cote de pia egale cu nivelul dorit. Este important s se defineasc ce anume se nelege
prin pia. De pild, pia poate fi dat de volum, valoare sau numr de puncte de desfacere,
cota fiecrui element de acest tip putnd fi foarte diferit. Majoritatea companiilor opereaz
105

cu linii multiprodus pe diverse piee, ceea ce complic i mai mult aceast definiie. Costurile
cu vnzarea, profitabilitatea i conturile noi poteniale scap oricum acestei definiii. Mai
mult, efectele principale asupra cotei de pia sunt generate de capacitatea de a segmenta
piaa cu precizie, de a identifica clienii int i de a oferi mixul cel mai potrivit pentru
meninerea avantajului competitiv pe care, mai apoi, l poate promova agentul de vnzri.
Personalul de vnzri nu si poate face munca n mod eficient cu instrumente proaste.
Relaia dintre vnzri i potenial
Am putut vedea, atunci cnd am discutat despre delimitarea teritoriilor, c potenialul
este factorul de departajare cel mai important n materie de performan. Dac sursele de
informaii cu privire la pia i la clieni sunt exacte, atunci soluia cea mai bun este s se
msoare performana comercial raportat la potenial. Soluia aceasta este deosebit de
indicat atunci cnd exist un numr fix de contacte i se ateapt s se realizeze o rat de
succes de 1 la 3 sau de 1 la 5. Se ine seama aici de tranzaciile noi i de diversele obiective
comerciale specifice fiecrui caz. Dificultile practice legate de msurarea realist a
potenialului pot crea aici probleme.
Numrul de vizite efectuate
Majoritatea agenilor de vnzri lucreaz dup un sistem de vizite zilnice sau
sptmnale. Managerii pot s stabileasc pentru compania lor o frecven medie a vizitelor
i s o compare cu mediile pentru domeniul respectiv sau pentru tipul de vanzare. Agenilor
de vnzri sub medie li se poate cere s-i sporeasc numrul de vizite; cei peste medie pot fi
ntrebai ct de productive este fiecare vizit din punctul de vedere al realizrii obiectivelor
lor. Retinei, domeniile i clienii pot fi foarte diferii, dup cum la fel pot s difere i
obiectivele concrete ale vizitelor sau tipul de vnzare, motiv pentru care buna acoperire a
unui teritoriu poate s nu nsemne, pur i simplu, nimic. Multe vizite nu nseamn neaprat i
mult vnzare.
Frecvena vizitelor
Modelele folosite la delimitarea teritoriilor i, mai ales, datele furnizate chiar de
agenii de vnzri sunt utile pentru alegerea vizitelor importante i mbuntirea planurilor
de deplasare. Se pot stabili n acest sens nite inte prestabilite, fa de care s se msoare
performanele comerciale. De asemenea, vizitele de dezvoltare, fcute de fiecare agent de
vnzri pentru a ntreine i amplifica relaiile cu achizitorii, pot fi grupate n programe
106

separate de vnzri. In acela timp, se poate utiliza i raportul dintre numrul de comenzi
obinute i numrul de vizite efectuate. Aceast metod se aplic cel mai bine n cazul
vnzrilor directe, unde ajut la evaluarea pistelor valorificate, permitand s se in un fel de
"scor" al reprezentanilor de vnzri. De regul, ns, aceste metode nu in seama de
diferenele existente n fiecare teritoriu, de calitatea diferit a cumprtorilor i de influenele
factorilor concureniali din teritorii. Aceste deficiene pot face ca unii ageni s apar ntr-o
lumin mai bun dect alii. Nici aici nu se tine seama de profit.
Mrimea medie a comenzilor
Scopul este s se mbunteasc mrimea medie a comenzilor (altfel spus, volumul
total al vnzrilor mprit la numrul de comenzi) i s se ncerce reducerea numrului de
comenzi mici sau de conturi neeconomice. O problem aici este c n anumite situaii pot s
apar valori foarte mici, din cauza vnzrilor prin intermediari sau a politicii de stocuri, ceea
ce face ca metoda s nu fie o msur bun a performanelor comerciale.
Rata rentabilitii investiiei
Putem utiliza rata rentabilitatii investiiei (ROI) la nivel global dar i la nivel
individual. De exemplu, la o vnzare de X mii de uniti monetare, compania va avea
costurile (A), la care se adaug diversele cheltuieli (B) i un profit (C), care, toate la un loc,
se combin ntr-o relaie folosit pentru estimarea ratei rentabilitii:
(X) Venit din vnzri 1 000 u.m
(C) Profitul

60 u.m

Costurile suportate de companie (2%)

Cheltuielile cu vnzarea (7%)

40 u.m

30%

Rezulta c ROI = 85% (100 - 6 - 2 - 7)

O problem care apare n astfel de calcule este faptul c se ignor impactul efectului
de reportare al activitii de vnzare n perioadele comerciale urmtoare. Lista tipurilor
posibile de inte cantitative prezentate mai sus nu este n nici un caz exhaustiv. Nivelul de
complexitate ales pentru aplicarea lor poate s varieze n funcie de cum gndesc managerii,
de situaia economic sau regional, de factorii istorici i de ratele de cretere anticipate.
Indiferent care sunt msurile alese, metodele pur cantitative prezint multe deficiene
107

poteniale, atunci cnd sunt raportate la activitile comerciale reale. De asemenea, ele
necesit n toate cazurile informaii prompte i exacte din partea conducerii sau a sediilor
centrale ctre distribuitorii lor.
b. intele comerciale calitative
Neajunsurile anumitor aspecte ale intelor cantitative, mpreun cu dorina
managerilor de a-i convinge pe lucrtorii lor de vnzri s accepte o gama mai larg de
sarcini, scot n prim plan posibilitatea de a utiliza n procedurile de stabilire a cotelor i
diferite inte comerciale calitative. Datele concrete colectate n Statele Unite ndic faptul c,
n general, companiile de vrf sunt mai flexibile dect firmele cu o prestaie medie n ceea ce
privete alegerea i utilizarea intelor.
Cu alte cuvinte, intele sunt adaptate i schimbate n funcie de obiectivele globale, de
marketing sau de vnzri ale acestor companii. Tintele calitative se pot referi la urmtoarele
aspecte:
desfurarea ntregii activiti de vnzare;
deservirea conturilor existente;
localizarea i pstrarea clienilor noi;
sprijinirea intermediarilor n vnzrile lor ctre utilizatori;
asigurarea asistenei tehnice;
instruirea personalului de vnzri care se ocupa de desfacere;
informarea clienilor i a utilizatorilor cu privire la schimbaile surverite de produse
sau la sustinerea promoional;
obinerea spaiilor de etalare i asigurarea stocurile deinute de intermediari;
colectarea informaiilor cu privire la pia i la concuren;
asumarea calitii de ambasadori ai companiei.

Relevana factorilor calitativi variaz de la firm la firm, iar lista de mai sus nu este n nici
un caz exhaustiv.
Stabilirea unor inte comerciale valabile presupune selectarea celor mai potrivite
obiective cantitative i calitative pentru sarcinile sau activitile n cauz. Tintele cele mai
bune nu numai c sunt foarte adecvate din acest punct de vedere, ele duc i la implicarea
108

personalului de vnzri. Performanele sunt influenate de gradul de implicare personal n

aceast stabilire de inte, ea nsi un determinant suplimentar pentru clarificarea rolurilor i
satisfacia profesional. Ct privete managerii, intele pot avea o influen considerabil i
asupra satisfaciei profesionale a acestora. Tintele bune au urmtoarele caracteristici:
sunt clar i concis definite;
sunt msurabile i realizabile;
se ncadreaz n scopurile generale ale organizaiei;
acoper obiectivele pe termen scurt, mediu i lung;
sunt i cantitative, i calitative;
presupun o recompens asociat cu atingerea lor;
contribuie la crearea unui sentiment de satisfacie profesional i mbuntesc
performanele prin implicarea personalului de vnzri.

109

Capitolul 9
Externalizarea activitilor

1. Necesitatea externalizrii, definiii

Intreprinderile au tendina din ce n ce mai mult de a se (re)centra pe activitile lor de
baza denumite i activitai de baz n scopul ameliorrii competitivitii lor i pentru a reduce
SC ca urmare a evoluiei ntr-un mediu concurenial exacerbat. Pentru a face apel la tehnicile
pe care ntreprinderea nu le deine sau pe care nu le pot exersa ntr-un mod rentabil sau care
ar face gestiunea ntreprinderilor prea complex, un numr de ntreprinderi s-au ntors spre
meseria lor de baz, scpnd de sarcinile cu valoare adugat redus pe care le executau
nainte. Este util ca nainte de a nelege acest proces s definim externalizarea.
Externalizarea este procesul prin care o ntreprindere deleag i ncredineaz unei
societi partener o operaie, sarcin sau funcie care se integreaz n activitatea sa
global, dar pe care trebuia s o asigure ea nsi.
Ea const ntr-o relaie sistematic de parteneriat i se adreseaza unei prestaii, aceste
relaii fiind stabilite printr-un contract. Externalizarea nu trebuie confundat cu subtratarea
care este un transfer de execuii, n timp ce externalizarea este un transfer de responsabilitate.
Astfel, strategia de externalizare cuprinde anumite sectoare de activitate i atinge toate
serviciile ntreprinderii. De fapt toate activitile care nu sunt creatoare de valoare adaugat
sau creatoare de valoare mic n cadrul unei ntreprinderi i care nu face parte din activitile
de baz sunt n general externalizate. Inainte de a nelege mai bine funcia acestei politici de
externalizare vom ataa funcia de logistic - o funcie transversal a ntreprinderii care
vizeaz armonizarea, sincronizarea acelor fluxuri fizice rare (materii prime, componente n
curs de execuie, produse finite, ambalaje i deeuri) i de informaii.
Prin externalizare ne propunem s rspundem la 3 ntrebri:
De ce externalizm?
Prin cine i cum externalizm?
Riscurile externalizrii?

110

2. De ce externalizm?
Spunem adesea c a face cost mai scump dect cumprarea, dar activitile
externalizate sunt ntotdeauna cele care nu creaz / sau creaz o valoare adugat mic.
Analiznd mai profund situaia se constat c nu este cazul.
Intr-adevr ntreprinderile au tendina s externalizeze anumite funcii din
urmtoarele raiuni principale: calitate, rentabilitate, suplee, reactivitate. S lum exemplu
din logistica transportului de mrfuri: transportul este un post oneros i dificil de pus n
practic deoarece necesit mult timp i investiii mari.
Eficacitatea - ntreprinderea care externalizeaz ctig timp prin ncredinarea altora
a ceea ce ea renun s asigure. Intreprinderile se concentreaz astfel asupra activitii de
baz n care ele sunt mult mai performante, avnd un grad de control mai mult sau mai puin
acentuat n funcie de modul de externalizare preferat. Prestaiile la care ele fac apel sunt mai
eficiente n aceste activiti periferice, care sunt de fapt activitile lor de baz ale firmelor
care accept preluare activitilor. Aceast relaie contractual bazat pe ncredere, durat i
interdependen, permite un palier limit de organizare, de integrare fr limite meninnd
ns avantajele care rezult din utilizarea pieei. Este deci necesar o atenie particular
acordat contractului care reglementeaz relaiile cu prestatorul i care asigur ntreprinderii
o anumit senintate n ceea ce privete rezultatele scontate.
Reactivitatea externalizarea logisticii duce la o mai mare adaptabilitate la schimbri,
asigur o reactivitate ridicat de fiecare dat. Intr-adevr n contextul economic actual marile
ntreprinderi patineaz datorit dimensiunilor mari ceea ce le face s avanseze greu. Recursul
la formarea de ntreprinderi mici i mijlocii permite o flexibilitate mai mare i o reactivitate
sporit fa de variaile cererii. Intr-un alt context prestatorul se angajeaz n mod egal s
asigure continuitatea pretaiilor i s suprime activitile cotidiene, descrcnd astfel
ntreprinderea de greuti.
Rentabilitatea - externalizarea implic n general o scdere a costurilor, ceea ce duce
la o ameliorare a rentabilitii. In primul rnd ea permite scderea costului social al
ntreprinderii personalul pe care ntreprinderea l folosea nainte pentru o activitate acum
externalizat i sarcinile sociale care reveneau fiind transferate prestatorului.

111

Calitatea prestatorii sunt certificai n general prin norma ISO 9002, ei sunt deci
recunoscui n profesia lor. Activitile externalizate sunt specialitatea prestatorilor din
moment ce acetia sunt asociai, riscurile ntreprinderii sunt mici i particip la succesul su.
Ei sunt deci responsabili de obiective care sunt aceleai cu ale ntreprinderii ce le
externalizez, asigurnd clientului final calitatea prestaiei. Externalizarea este de asemenea o
soluie pentru personalul calificat permind astfel prestaii de calitate fr a le fora.
3. Prin cine i cum?
Prin cine ?
Alegerea partenerului necesit o atenie particular deoarece aceast alegere va
influena eficiena i rentabilitatea ntreprinderii. De aceea prestatorul trebuie s
ndeplineasc un anumit numr de caliti i este selectat dup o analiz riguroas.
Calitile eseniale pe care ntreprinderea le cere vis-a vis de prestator sunt:
competene certificate n domeniul logisticii: prestatorul trebuie s posede
cunotinte solide, actualizate, precum i capacitatea de a le dezvolta,
prestatorul trebuie s fie dotat cu capacitate de inovaie, cu flexibilitate i
reactivitate. El trebuie s fie capabil s reacioneze i s fac fa preocuprilor
ntreprinderii,
trebuie

deasemenea s dispun de capacitate de investiie precum i de

soliditate financiar, trebuind s demonstreze perenitatea structurilor sale,

evident, logicianul trebuie s pstreze confidenialitatea contractelor,
prestatorul trebuie ntre altele s ofere o disponibilitate i o facultate de a
asculta permanent pentru a se putea stabili o relaie de ncredere puternic,
n final, logicianul trebuie s fie dotat cu o capacitate i o voin de a ajuta
ntreprinderea s creeze valori. Acest calitate suplimentar permite
dezvoltarea spiritului de parteneriat i angajarea prestatorului n timp.
Demersul tipic de selecie a unui logistician urmeaz o schem relativ bine structurat este vorba mai nti de adunarea informaiilor pentru definirea segmentelor de pia vizate
/ atinse, a serviciilor cerute i a perimetrului prestaiei. Intreprinderea trebuie apoi s
procedeze la detalierea nevoilor (capacitate i tehnic / mod de lucru) pentru a descoperi
mai muli prestatori poteniali. Plecnd de la acestea ntreprinderea este apt s constituie o
lista de oferte. Odat obinute rspunsurile la oferte, ntreprinderea realizeaz o prim
112

evaluare a rspunsurilor pentru a face o preselecie. Apoi va face o a doua evaluare a

capacitilor prestatorilor selecionai anterior, iar n final va selecta prestatorul agreat i va
proceda la definirea i constituierea proiectului.
Diferii logisticieni concureaz pentru anumite tipuri de activiti:
- pe de o parte logicienii transportatori pentru ntreprinderile care externalizeaz cu
toat ncrederea tot sau doar o parte din lanul lor logistic, apoi gestiunea aprovizionrii
uzinelor , pn la distribuia de produse noi,
- pe de alt parte exist ali logicieni care pe lng logistic pot fi ncadrai cu
condiionarea paleilor, asamblarea pieselor, precum i cu gestiunea deeurilor i, n final
pieele virtuale care se ocupa de logistica internet.
Cum?
Este vorba de mijloacele care ajut la externalizare i de rezultatele noilor tehnologii
de informaii i de comunicaii, dar i de abordarea extins a serviciilor pe care cel care d
ordin le deleag prestatorului. Necesitatea stpnirii noilor tehnologii de informaie i de
comunicaie precum i stpnirea exploatrii fluxului de informaii asociate fluxului fizic a
devenit un element esenial din paleta responsabilitilor logicienilor. Astzi o bun utilizare
a noilor tehnologii de informaii i de comunicare a devenit primordial i cunoate o
dezvoltare intens. Tendina spre externalizare necesit o vigilen sporit mai ales n ceea ce
privete fluxul informaional pentru a menine o putere de negociere suficient cu prestatorii.
Intrebarea care se pune deci este urmtoarea: care sunt mijloacele disponibile pentru a ajuta la
stpnirea acestui flux? Bineneles mijloacele rezultate din noile tehnologii ale informailor
i ale comunicaiilor utilizate cel mai frecvent rmn internetul i intranetul pentru reelele
interne ale ntreprinderii. Trebuie s tii c exist o mulime de softuri:
- SAP (Advanced Plannig System) este vorba de un sotf SCM care reprezint o
revoluie n conceptul de abordare a logisticii i furnizeaz un rspuns n materie de mijloace
de pilotaj al lanului logistic,
- ERP (Entreprise Resources Planing) logiciel de gestiune tranzacional n care
logictica se bazeaz pe nregistrrile tranzaciilor de baza ale procesul (punct de comand,
intrri i ieiri din depozit, din unitate).

113

Instabilitatea mediului nconjurtor poate conduce la punerea n practic de metode de

reconcepere a reelelor de circulaie. Prestatorii de logistic trebuie s se dezvolte n timp real
pentru a da rspunsuri la toate problemele aprute pe neateptate
Evoluia externalizrii - se constat c, din ce n ce mai mult, cel care d ordinul
(comanda) extinde importana prestaiilor logistice pe care le externalizeaz. Mai nainte,
sarcinile delegate se limitau mai ales la tratamentul fluxurilor de punere la dispoziia
clientului a produselor. Fluxurile concentrate erau deci cele care mergeau de la ntreprindere
spre piee i contrafluxurile erau considerate ca marginale. Astzi ele devin destul de
importante ca s ntrzie i chiar s antreneze o restructurare a nodurilor de circulaie a
produselor nsi ceea ce presupune i o repunere n cauz a infrastructurilor i organizarilor
de logistic a acestui contraflux (recuperarea deeurilor i reciclarea, recuperarea pieselor
uzate, SDV, ambalaje) dac nu sunt externalizate reprezint volume ce pot varia ntre 10
30% din volumele ce ies din antrepozite. Acest cifr relativ important arat nevoia i
interesul pe care le au ntreprinderile pentru ca s-i externalizeze logistica. Aceasta nevoie
acut este la baza diversificrii prestatorilor de logistic de azi.
In final trebuie s tim c acei care dau ordinile au un interes suplimentar pentru a-i
extinde prestaiile lor externalizate pentru a realiza economii de scal. Intr-adevr cu ct
numrul de servicii realizate de prestatori este mai important cu att costurile sunt mai
reduse.
Exemplul IBM a realizat o selectie drastic a prestatorilor consultand

27 de

specialiti. Dup analiz nu au rmas dect 5 finaliti, din care 3 au fost abandonai definitiv.
Cei doi ctigtori ai pieei au fost Geodis pentru Frana, Italia i Germania, iar
Tibbet&Britten pentru partea britanic
IBM a ncredinat prestatorilor si :
distribuia i gestiunea mainilor i pieselor,
gestiunea imobiliar i ingineria financiar : Geodis este nsrcinat cu vnzarea lent
(ncetul cu ncetul) a antrepozitelor i fondurilor de comer deinute inutil de IBM,
este evocat posibilitatea de a ncredina lui Geodis o sarcin mare, asamblarea i
configurarea PC-urilor,
In final transferul de salariai i a contractelor cu toate efectele lor ( la Geodis sunt
750 salariai ai IBM)
114

4. Riscurile externalizrii
Strategia de externalizare i gsete justificarea n scderea costurilor ce o nsoesc i
n necesitatea concentrrii eforturilor pentru meseriile de baz ale ntreprinderii. Totui ea are
anumite riscuri (strategice, de exploatare i juridice) pe care trebuie s le stpneasc.
Evoluia actual pledeaz pentru adoptarea unui demers fondat pe crearea de valori ca i
criterii de alegere ntre externalizare i integrare.
Riscurile sunt de diferite tipuri:
riscuri legate de abordarea strategic a activitii: fluctuaiile exercitate de
ntreprindere i care sunt considerate ca nestrategice la un moment dat pot deveni
strategii n funcie de evoluia activitii i a pieei. Astfel, logistica a devenit o funcie
strategic i nu mai este o afacere de tehnicieni. Printre altele externalizarea se poate
nsoi de transferuri de tehnologie uneori irevocabile i de pierde de know-haw.
riscurile legate de controlul exploatrii externalizarea poate modifica raporturile de
fore ntre ntreprinderi. Astfel, multe ntreprinderi care i-au ncredinat tot sistemul
lor de dezvoltare partenerilor de informatic au devenit dependeni de acetia.
Activitile de externalizare nu sunt ntotdeauna exercitate la nivelul calitativ cerut,
mai ales dac ele privesc sarcini puine, cu calificare sczut, pentru acest motiv
Novotel i-a rentegrat activitatea de curenie transformnd un post de cost n factor
de valoare adaugat.
riscuri legate de activitate dei externalizarea genereaz o reducere

foarte

important a costurilor vizibile ea provoac printre altele o cretere a costurilor

indirecte induse, ascunse care adesea sunt subestimate de ntreprindere. Aceste costuri
sunt consecina necesitii punerii la punct a unui dispozitiv de supraveghere i
control al activitiilor subfurnizorilor (coordonarea echipelor, actualizarea periodic
a contractelor, definirea caietului de sarcini, urmrirea activitii prestatorului).
Uneori nu este ntotdeauna uor pentru cel care d ordine s stpneasc elementele
facturrii, ceeea ce are drept consecin limitarea ctigurilor scontate la termen.
riscuri juridice legate de gestiunea personalului dei legea autorizeaz transferul de
personal n cazul unei externalizri ce impune noului prestator reluarea contractelor
de munc, ntreprinderea trebuie s fac acest transfer cu pruden. Astfel, transferul
de servicii sau activiti cu salariai cu tot nu este admis juridic dect dac aceste
activiti sunt entiti economice autonome,

115

adic un ansamblu organizat de

personae i de elemente materiale sau imateriale ce permite exercitarea unei activitti

economice cu obiectiv propriu.
Strategia de externalizare ca orice strategie este purttoare de riscuri care nu pot fi
suprimate. Trebuie s se gseasc mecanisme care s permit delimitarea i stpnirea lor. O
prim abordare a stpnirii acestor riscuri const n repunerea tuturor preocuprilor pe termen
scurt ntr-un demers prospectiv. Acesta necesit adoptarea unei viziuni care plaseaz clientul
n centrul preocuprilor. In acest context, reducerea rapid a costurilor nu trebuie s acopere
efectele pe termen lung ale conducerii activitilor ntreprinderii deoarece voina afisat de a
reduce costurile risc s determine ntreprinderea s transfere activitile considerate
periferice, dar care contribuie indirect la satisfacerea clienilor. Chiar o funcie considerat ca
nedecisiv astzi poate deveni decisiv n timp innd cont de evoluia mediului i a cererii.
Astfel, anumite ntreprinderi care subtrateaz distribuia produselor lor i-au reluat acest
funcie avnd n vedere importana acesteia n satisfacia clientului (cunoaterea clientului,
calitatea primirii, amnarea tratrii cererilor, etc).
In ceea ce privete aspectele legate de costuri i de rentabilitatea indus de
externalizare este necesar abordarea comparativ ntre costurile externalizriii (cutarea
partenerului, de supraveghere i control, de oportunitile legate de imobilizarea unor active)
i costurile interne (de cordonare generate de activitile care sunt de asemenea costuri).
Acest demers care permite s se in cont i de costurile ascunse faciliteaz arbritajul ntre
integrare i externalizare i se refer la teoria costurilor de tranzacionare dezvoltate de Coase
i Williamson. Strategiile de externalizare puse n practic de anumite grupuri ca Benetton
folosesc acest metod de control al costurilor. In loc s se transfere o activitate de baz a
ntreprinderii ctre un subfurnizor cu riscurile juridice enunate anterior, este mai judicios
realizarea unei filiale a acesteia.
Acest mod de abordare ofer ntreprinderii o suplee mai mare n gestiunea
perimetrului su. Ea faciliteaz deasemenea i cesiunea activitilor i tranferul personalului
n caz de nevoie. In acest caz complexitatea i incertitudinea care caracterizeaz mediul
ntreprinderii le pun n situaia de a pune la punct strategii care consolideaz activitile lor de
baz, n schimb subtratnd alte activiti. Aceste orientri vizeaz n principal scderea
costurilor. Dar acest obiectiv imediat nu trebuie s exclud riscurile inerente unei asemenea
strategii, riscuri care explic n parte politicile actuale de reintegrare a funciilor. Se
contureaz o abordare mai orientat spre crearea de valoare adugat: nu se caut sistematic
realizarea de economii prin externalizare, se tenteaz privilegierea meninerii ntreprinderii, a
116

activitilor ce favorizeaz creterea veniturilor graie contribuiei lor la crearea de valori. In

aceast perspectiv se poate susine c abordarea fondat pe scderea costurilor trebuie s fie
nlocuit cu o logic bazat pe crearea de valori. Intreprinderile care doresc externalizarea
activitilor trebuie s aib n vedere ca asemenea opiuni i, n particular, impactul n timp al
unei asemenea decizii asupra lanului creator de valoare.

117

CUPRINS

Capitolul 1

Introducere n logistic

Capitolul 2

Activitatea logistic

Capitolul 3

Logistica n transportul maritim

Capitolul 4

Modaliti de cooperare logistic

Capitolul 5

Lanul logistic

Capitolul 6

Logistica amonte - de aprovizionare

Capitolul 7

Logistica intern - de producie

Capitolul 8

Logistica aval - de distribuie

Capitolul 9

Externalizarea activitilor

118

BIBLIOGRAFIE

Dumitru, M., Managementul logisticii, Craiova, Editura Sitech, 2005

Blan, C., Logistica, Editura Uranus, Bucureti, 2001

Gattorna, L. John, Managementul logisticii i distribuiei, Editura Teora, Bucureti, 1999

Spalanzani, A., Precis de gestione industrielle et de production. La gestion en plus, Corlet

1996

Donaldosn, B., Managementul vnzrilor, Codecs, Bucureti, 1998

Leenders, M., Fearon, H., Nollet, J., La gestion des approvisionnemnts et des matieres,
Transcontinental, 1998

119