CUPRINS

Introducere...3
Capitolul 1. Abordri teoretice privind organizaiile
1.1
Organizaii

definire
...........
..5
1.2
Tipologia
organizaiilor...................
7
1.2.1
Clasificarea
lui
Amitai
Etzioni...........
8
1.2.2
Tipologia elaborat de Peter Blau & Richard
Scott...9
1.2.3
Tipologia propus de Daniel Katz i Robert
Kahn...10
1.3
Caracteristicile
organizaiei
militare..
...11
Capitolul 2. Lideri i leadership
2.1 Lider abordri teoretice....17
2.2 Liderul militar dimensiune caracterial....22
2.3 Leadershipul n organizaii......25
2.3.1 Leadership definiie i coninut.26
2.3.2 Leadership versus management....28
2.3.3 Leadershipul n organizaia militar.....35
Capitolul 3. Comportamentul liderilor n diferite situaii
3.1 Stilurile de conducere..39
3.2 Modelul situaional de conducere....47
3.3 Disfuncionaliti n comportamentul situaional.....49
3.4 Comportamentul n situaii excepionale i gestionarea
stresului de ctre liderul militar52
Capitolul 4. Partea practic
Studiu de caz privind activitatea liderului i factori de influenare ....60
Concluzii i propuneri ..73
Bibliografie.75
Anexa 1
Anexa 2
Anexa 3
4

Avexa 4

Capitolul 1
Abordri teoretice privind organizaiile

1.1.Organizaii definire.
Societatea romneasc poate fi privit ca un sistem constituit din
structuri organizaionale distincte n interiorul crora se desfoar diversele
aciuni umane. Organizaia, ca parte sau element al sistemului, reprezint cadrul
social sau unitatea social n care se ncadreaz i se integreaz fiecare membru
al societii i care se constituie cu scopul realizrii unui grup de obiective
dinainte stabilite.
Fiecare dintre noi suntem integrai ntr-un fel sau altul n diferite tipuri
de organizaii. Organizaiile fac parte integrant din mediul n care trim,
muncim, nvm sau ne relaxm. Fie c o tim sau nu, o recunoatem sau nu,
ntotdeauna am fost, suntem i vom fi membri ai unei sau ai mai multor
organizaii. nc de la natere devenim membri ai unei familii care este, n
esen, o organizaie primar. n procesul dezvoltrii personale vom interaciona
cu tot mai multe persoane din afara cercului familial, ceea ce va determina
apariia unor relaii noi cu alte tipuri de organizaii: vom face parte dintr-un cerc
de prieteni, ne vom integra ntr-un anumit sistem de nvmnt, ntr-o anumit
profesie etc. Apartenena noastr la o organizaie sau alta este deci inevitabil.
Oamenii nu triesc izolai unii de ceilali; caracterul social al muncii,
determinat de faptul c ei nu pot s-i satisfac nevoile dac nu i unesc
eforturile n vederea desfurrii unor activiti n comun i dac nu i schimb
rezultatele acestor activiti, reprezint factorul obiectiv al constituirii lor n
organizaii.
Organizaia dup Chester I. Barnard, poate fi considerat ca un sistem n
cadrul cruia se realizeaz cooperarea eficient a activitii umane. Orice
organizaie se constituie dintr-un grup de persoane ntre care se stabilesc relaii
structurale interpersonale sau pluripersonale, n care indivizii sunt difereniai n
funcie de autoritate, status, rol i care este constituit n vederea realizrii unor
obiective sau eluri dinainte propuse, urmrindu-se obinerea unei eficiene

ridicate. O organizaie este un sistem structurat de interaciunea oamenilor n

scopul realizrii unor obiective comune1.
Existena organizaiilor este o necesitate determinat de imposibilitatea
oamenilor de a-i atinge o serie de obiective doar prin activitatea lor individual,
deoarece indivizii au capaciti fizice i intelectuale limitate. De aceea,
organizaiile se dezvolt acolo i atunci cnd nfptuirea scopurilor urmrite
depete capacitatea individului de realizare, ceea ce impune o specializare a
acestuia, dar i integrarea lui n ansamblul colectivitii. Cu alte cuvinte, munca
n comun i diviziunea muncii reprezint elemente ce asigur coaziunea
organizaiilor, posibilitatea funcionrii lor i o anumit coeren activitilor
desfurate de ctre acestea.
Fora organizaiei const n sinergia ei, care face ca ntregul, creaia
ansamblului prin interaciunea elementelor sale, s produc un efect mai mare
dect suma realizrilor individuale. Sinergia n organizaie apare cnd oamenii
lucreaz bine pentru a urmri un scop comun prin diviziunea muncii i ierarhia
autoritii. Ea este facilitat de comportamentul managerial eficace2.
Mihaela Vlsceanu, pornind de la o bun cunoatere a literaturii de
specialitate, face o sintez a argumentelor pro i contra semnificaiei majore
pe care o au organizaiile n lumea contemporan. Acestea sunt3:
organizaiile sunt surse ale schimbrii i inovrii sociale, ele sparg
normele, conveniile aducnd pluralitatea n coexisten dar i n concuren;
organizaiile sunt responsabile nu numai de succese, ci i de eecuri
sociale; ele conin att un potenial constructiv, ct i unul distructiv;
organizaiile, mai ales cele birocratice, afecteaz funcionarea optim
a democraiilor; organizaiile au forme aparent democratice de organizare ajung
s genereze adevrate sisteme de dominaie;
organizaiile influeneaz negativ modul de gndire i aciune al
oamenilor, genereaz impersonalizare, formalizare i centralizare;
organizaiile, chiar prin mecanismele funcionrii lor normale, produc
patologii organizaionale la nivelul ntregii societi (de exemplu, atunci cnd
organizaiile acioneaz eficient, prin faptul c se centreaz pe scopuri relativ
limitate i nguste genereaz dificulti pentru societate).
Autoarea demonstreaz astfel importana organizaiilor pentru fiecare
dintre noi, dar i ca domeniu de studiu. Procesul de definire a organizaiilor este
unul complex care a ntmpinat multe dificulti, organizaia fiind abordat din
foarte multe perspective.
Ca sistem natural organizaiile sunt colectiviti ai cror participani
urmresc interese multiple, att diferite ct i comune, dar care recunosc
nsemntatea perpeturii organizaiei ca reprezentnd o resurs important.
Structura informal de relaii ce se dezvolt ntre participani ofer un ghid
Vlsceanu, Mihaela, Psihosociologia organizaiilor i conducerii, Editura Paideia, Bucureti,
1993, p. 81
2
Ionescu, Ghe., Dimensiunile culturale ale managementului, Bucureti, Editura Economic,
1996, p.28
3
Vlsceanu, Mihaela, Organizaiile i cultura organizrii, Editura Trei, Bucureti, 1999, p. 61
1

informativ mai precis pentru nelegerea comportamentului organizaional dect

este cel oferit de structura formal.
Francezul Georges Lapassade definete organizaia ca un grup de
grupuri reunite care fac legtura ntre baza societii (societatea civil) i
stat4,ca o colectivitate reunit n vederea reallizrii unor obiective diferite 5, ca
un act ce const n ordonarea i raionalizarea sistemului social 6, dar i ca o
realitate social7.
n termeni de scopuri, organizaiile sunt definite ca fiind uniti sociale
(sau grupri umane) construite i reconstruite n mod intenionat pentru a urmri
obiective specifice8.
Din perspectiv procesual-organic organizaiile sunt socio-organizri
parial explicite, constituit prin conlucrarea specializata unor oameni n
vederea satisfacerii deliberate a unor necesiti sociale, aa cum pot fi ele
receptate n orizontul informaional activ pentru oameni. Indiferent de
specializare, pentru constituirea unei organizaii trebuie, n prealabil, s se
formeze socio-interpretorul. Socio-interpretorul nu este nimic altceva dect o
capacitate de procesare capabil s orienteze interaciunile participanilor n
vederea obinerii anumitor finaliti i care se ntreine cu participarea mai
multor oameni.
Organizaiile sunt consecine ale conlucrrii oamenilor ntru satisfacerea
anumitor necesiti, aa cum pot fi ele contientizate (delimitate i interpretate) ,
dar i ale capacitii oamenilor de a se raporta la ele i de a organiza satisfacerea
lor9.
Pentru a deveni organizaie, o organizare social trebuie s ndeplineasc
nite condiii, cel puin cele care urmeaz10:
un numr de oameni interacioneaz n vederea ndeplinirii unor obiective
prin care se pot satisface anumite necesiti ntr-o modalitate considerat
acceptabil;
interaciunea nu e spontan, este conceput i dirijat conform unui
proiect;
se acioneaz sistematic pentru a ntreine condiii minime favorabile
obinerii rezultatelor scontate;
se evalueaz rezultatele, aciunile implicate n producerea lor i condiiile
n care se acioneaz n vederea identificrii posibilitilor de sporire a
eficacitii msurilor adoptate i de reducere a costurilor.
1.2. Tipologia organizaiilor.
Lapassade, G., Groupes, organisationset institutions, Gauthier-Villars, Paris, 1971, p. 6
Ibidem, p.77
6
Lapassade, G., Op.cit., p. 127
7
Ibidem, p. 222
8
Amitai, Etzioni, A comparative analysis of complex organisation, Free Press, New York,
1961, p. 44
9
Culda, Lucian, Organizaiile, Bucureti, Editura Licorna, 2002, p.31.
10
Ibidem, p.28.
4
5

Clasificarea organizaiilor constituie o necesitate din cel puin dou

motive. Primul dintre ele este de ordin teoretic: gruparea laolalt a organizaiilor
asemntoare permite realizarea unor generalizri pornind de la caracteristicile
lor comune. Cel de al doilea motiv este de ordin practic-acional: includerea
unor organizaii asemntoare n aceeai categorie faciliteaz studiul
comportamentului organizaional n vederea corelrii lui la managementul
acestuia.
Gruparea organizaiilor reprezint un demers dificil date fiind varietatea
i diferenierea extrem a organizaiilor,precum i multitudinea i varietatea
criteriilor care ar putea sta la baza unui asemenea proces. De pild, organizaiile
ar putea fi clasificate dup criterii cum ar fi: natura sau tipul lor ; bunurile i
serviciile furnizate; mrimea; scopul general; populaia angajat; tehnologia ;
structura puterii; activitile specifice, i lista ar putea s continuie. Astfel n
literatura de specialitate apar o multitudine de tipologii, de modele de
clasificri.
1.2.1. Clasificarea lui Amitai Etzioni.
Etzioni, sociolog i politolog american, pornind de la premisa potrivit creia
succesul unei organizaii depinde de capacitatea acesteia de a-i controla
participanii, consider c mijloacele de control al participanilor i gradul de
implicare a participanilor sunt cele dou variabile eseniale care pot fi utilizate n
clasificarea organizaiilor.
El desprinde trei tipuri de mijloace de control al participanilor: fizice
(fora fizic, arma), materiale (banii), simbolice (prestigiul, stima, acceptarea).
Prima categorie este definit ca putere coercitiv, a doua, ca putere utilitar,
a treia, ca putere normativ. Aranjnd organizaiile n ordinea descresctoare
a gradului lor de coerciie, vom gsi: cmpurile de concentrare, instituii de
corecie, spitalele psihiatrice de detenie, lagrele prizonierilor de rzboi.
Dup gradul descresctor al puterii utilitare ntlnim: uzinele, bncile,
organizaiile militare n timp de pace.
Puterea normativ predomin n:
organizaiile religioase;
ideologice i politice;
colegii i universiti;
coli;
spitale psihiatrice cu scop terapeutic.
Implicarea se refer la gradul de druire a membrilor fa de
organizaie i mbrac trei forme particulare:
implicare alienant - cnd scopurile organizaiei sunt contrare celor
ale indivizilor, acetia fiind implicai contrar dorinei lor, fapt care genereaz
o orientare negativ fa de organizaie (cazul prizonierilor ntr-un lagr,
deinuilor unei nchisori) ;
implicarea calculativ - ce presupune un oarecare grad de convergen
ntre scopurile individuale i cele ale organizaiei; ea este regndit i
reevaluat constant de membrii organizaiei care se asociaz cu o orientare
8

ambivalent, fie negativ, fie slab pozitiv fa de organizaie;

implicare moral cu un mare grad de convergen ntre scopurile
organizaiei i scopurile indivizilor, bazat pe credina indivizilor n scopurile
organizaiei i pe valorizarea acestora, fapt care genereaz o orientare puternic
pozitiv fa de organizaie (este cazul bisericilor, partidelor politice etc) .
Din combinarea acestor dou categorii de variabile rezult nou tipuri
de organizaii (vezi figura 1).

Nu toate corelaiile dintre tipul puterii" i gradul de implicare" sunt

ns congruente sau compliante, pentru a folosi termenul lui Etzioni. Autorul
american sugereaz c un anumit tip de putere se asociaz de obicei cu un
anumit grad de implicare. Cele mai congruente corelaii sunt de:
tipul 1 (organizaii coercitiv-alienante exemplificate prin nchisori);
tipul 5 (organizaii utilitar-calculative - exemplificate prin firmele de
afaceri);
tipul 9 (organizaii normativ-morale - exemplificate prin biserici).
Toate celelalte tipuri de corelaii sunt incongruente. Etzioni
sugereaz, de asemenea, c organizaiile congruente sunt mai stabile i mai
eficiente, n timp ce organizaiile incongruente sunt mai puin stabile, mai
frecvent confruntate cu dificulti grave i, de aceea, mai puin eficiente.
Etzioni nu a remarcat c puterea poate varia n cadrul uneia i
aceleiai organizaii n funcie de componena i structura intern. Dar n
1966 americanul A.S. Tannenbaum va stabili c, ntr-o organizaie dotat cu
mijloace definite, cantitatea global de putere disponibil nu este o constant,
ci ea variaz dup regulile de funcionare intern.
1.2.2. Tipologia elaborat de Peter M. Blau i Richard W. Scott
Blau i Scott au utilizat drept criteriu pentru clasificarea organizaiilor
ceea ce ei au numit primul beneficiar. n calitate de prim beneficiar apar:
9

 membrii organizaiei;
proprietarii sau managerii organizaiei;
clienii sau, mai general, publicul de contact", care, dei se afl n
afara organizaiei, ntrein contacte directe i constante cu aceasta;
publicul larg, adic membrii societii n care organizaia i
desfoar activitatea.
Pornind de la primul beneficiar sau de la beneficiarul primar, cei doi
autori desprind urmtoarele tipuri de organizaii:
- organizaiile reciproc avantajoase (n care primul beneficiar este
chiar membrul organizaiei - aici intr organizaii precum: partidele
politice, sindicatele, sectele religioase, organizaiile profesionale);
- organizaiile de afaceri (primul beneficiar este proprietarul sau patronul
organizaiei -ca exemple avem: companiile private industriale sau de alt tip,
deinute i exploatate pentru profit; bncile ; firmele comerciale etc.);
- organizaiile de tip service" (primul beneficiar este clientul de
exemplu: spitalele, colile, ageniile de binefacere);
- organizaiile de interes public (primul beneficiar este publicul luat n
accepiunea sa foarte larg - de exemplu, departamentele guvernamentale,
armata, poliia etc).
Fiecare dintre aceste tipuri de organizaii ridic o serie de probleme
specifice. Blau i Scott sugereaz c n organizaiile reciproc avantajoase
problema esenial este aceea a asigurrii participrii membrilor la activitile
organizaiei, a controlrii acestora i a meninerii democraiei interioare. n
organizaiile de afaceri problema central o constituie maximizarea eficienei
n medii competitive. Pentru organizaiile de tip service", problema care
apare cu pregnan este aceea a rezolvrii diferitelor conflicte dintre
serviciile profesionale furnizate clienilor i procedurile administrativbirocratice. n fine, problema cea mai important pentru organizaiile de
interes public este de a asigura procedurile democratice prin care ele sunt
controlate, trase la rspundere i sancionate pentru aciunile lor.
1.2.3. Tipologia propus de Daniel Katz i Robert L. Kahn
Daniel Katz i Robert Kahn au publicat ntr-o lucrare aprut n 1966 o
nou abordare. Cei doi autori considerau c organizaiile pot fi clasificate n
funcie de factori de prim rang (primari sau genotipali) i factori de rangul
doi (secundari). Factorii primari sunt constituii, n principal, din activitatea
desfurat de organizaii, ca i din finalitatea urmrit de aceasta. n funcie
de factorii primari, organizaiile se mpart n:
- organizaii productive sau economice - interesate de crearea bogiei, a
produciei de bunuri, precum i de furnizarea serviciilor pentru populaie;
- organizaiile de meninere/ntreinere - preocupate de socializarea
oamenilor n vederea ndeplinirii rolurilor n alte organizaii i chiar n
societate (colile, bisericile);
- organizaiile adaptive - centrate pe cunoatere, pe dezvoltarea i
testarea teoriilor(institutele de cercetare);
10

- organizaiile manageriale sau politice - axate pe coordonarea i

controlul resurselor umane i fizice, pe aspectele decizionale (departamentele
guvernamentale, sindicatele, grupurile de presiune).
Ct privete factorii secundari, Katz i Kahn i au n vedere pe
urmtorii: structura organizaiei, sistemul de motivare a membrilor, natura
materialului de procesat - fizic sau uman. n funcie de aceti factori se
opereaz distincia dintre organizaiile formatoare de obiecte, care opereaz cu
obiecte materiale sau fizice (o min de crbune, o companie petrolier, etc.)
i organizaiile formatoare de oameni, care se preocup de fiinele umane (o
coal, un centru de recreere). n cadrul acestora din urm se face i o alt
distincie, i anume cea dintre organizaiile ce proceseaz oameni (o agenie a
forelor de munc, o agenie de asigurri sociale) i organizaiile ce
schimb/transform oamenii (un spital de boli mintale, o nchisoare
deschis).
1.3. Caracteristicile organizaiei militare.
Organizaia militar prezint un specific aparte fa de celelalte tipuri de
organizaii din mai multe privine. Are o conducere bazat pe autoritate formal.
Subordonaii nu sunt consultai asupra problemelor de fond ale vieii i
activitii lor de serviciu, ordinele trebuind s fie ndeplinite la timp, complet,
fr discuii sau ovire, chiar cu riscul sacrificiului suprem (mai ales n timp de
rzboi). Pentru societate organismul militar reprezint mijlocul, sistemul prin
care ea i asigur prevenirea i respingerea unei agresiuni mpotriva teritoriului
naional.
Pornind de la coninutul misiunii sale, de la natura activitilor pe care le
desfoar, armata constituie o organizaie cu anumite particulariti:
a)Organizaia militar este o instituie cu o organizare riguros
birocratic
Termenul instituie birocratic presupune: subordonarea n
exclusivitate pe vertical; desfaurarea activitilor pe principiul unitii de
comand; creterea rolului disciplinei i al ordinii n realizarea coeziunii
organizaionale; ierarhia funciilor i gradelor etc.
Dintr-o asemenea perspectiv, organizaia militar nu este constituit ca
urmare a unor opiuni individuale, ci pe criterii riguroase care in seama de
capacitile, aptitudinile i disponibilitile militarilor de a ndeplini diverse
misiuni.
Organizarea i funcionarea organizaiei militare cuprind, n esen,
elementele definitorii analizate de Max Weber n teoria sa privind
managementul organizaiilor sociale i economice: o ierarhie riguroas i
clar delimitat, proceduri i reguli foarte detaliate, precum i relaii
impersonale, privite - aa cum nsui autorul acestei teorii sublinia - ca
mijloace pentru ndeplinirea obiectivelor, ci nu ca un scop n sine. De la
lansarea conceptului de ctre Max Weber i pn n prezent, materializarea
concepiei sale n teoria i practica managerial a ctigat n profunzime i
funcionalitate, printr-un mult mai mare accent asupra factorului uman.
11

Concretizarea elementelor de natur birocratic specifice organizaiei

militare consist n:
ierarhia precis delimitat a funciilor, precum i a nivelurilor
decizionale i de execuie, corelarea prin reguli i norme exacte a gradelor
militare i funciilor;
decizii superioare unipersonale,
din
care deriv, n
linie
descendent direct, un numr determinat de decizii unipersonale ale
comandanilor subordonai, ncadrate n decizia superioar. Majoritatea
deciziilor se concretizeaz n aciune doar cu aprobare superioar. Toate
acestea dau expresie principiului unitii de comand;
structura piramidal, cu subdiviziuni funcionale i roluri decizionale
ce se multiplic dinspre vrf spre baz i subordonare nemijlocit unic
a fiecrei subdiviziuni i n cadrul fiecrei subdiviziuni, ceea ce
creeaz condiii favorabile realizrii unui climat organizaional bazat pe
ordine, disciplin i rigoare;
constituirea organizaiei prin aderarea voluntar a majoritii membrilor
si la ntreg setul de valori i tradiii i, n acelai timp, la toate servituiile i
privaiunile impuse de profesia militar; acceptarea deliberat,
necondiionat a relaiilor caracteristice mediului militar.
b) Organizaia militar reprezint o entitate social cu un sistem
particular de stratificare
Aceast trstur este strns legat de precedenta i, totui, distinct.
Spre deosebire de alte ierarhii, cea militar, se caracterizeaz prin
delimitri mult mai ferme ntre diferitele grupuri sociale:
ofieri, ale cror caracteristici i niveluri de regtire profesional,
statute i roluri i plaseaz predominant n poziii de lideri i membri ai
echipelor manageriale (ofieri de stat major);
subofieri, care constituie osatura structurilor lupttoare, de sprijin de
lupt i logistic, ocupnd marea majoritate a funciilor de specialiti n
exploatarea i mentenana armamentului i tehnicii militare de toate
categoriile, precum i cele mai multe funcii de mici comandani
(comandani de plutoane i de grupe);
lupttori profesioniti, gradai i soldai;
salariai civili, cu diferite poziii n statele de organizare ale structurilor
de comandament i celor de sprijin de lupt ori logistice.
Studii efectuate n unele armate moderne (SUA, Frana, Germania,
Anglia, Italia), relev faptul c existena unei distane sociale mari ntre ofieri
i subofieri, precum i ntre acetia i trup exercit influene negative asupra
moralului celor din urm.
nelegerea efectelor stratificrii sociale din organizaia militar
presupune o abordare complex. Luarea n considerare numai a opiniei unei
categorii sau alteia de militari, d natere la o imagine trunchiat a
fenomenului i de aici, concluzii i decizii limitate.
c) Specificitatea mediului educaional din organizaia militar
12

Procesul educaional caracteristic organizaiei militare este profund

marcat de misiunile pe care trebuie s fie capabil s le ndeplineasc Armata.
n coninutul su, se regsesc activiti formative ce au ca scop formarea i
dezvoltarea acelor convingeri i atitudini, caliti, abiliti i comportamente
ce definesc valori i tradiii ale Armatei, viziunea modern asupra instituiei
militare, caracteristicile actuale i de viitor ale aciunii militare, n general, i
aciunii armate, n special.
Particularitile mediului educaional sunt, de asemenea, influenate
puternic de faptul c, pentru a-i ndeplini misiunile, n fapt, militarul este
pregtit cum s utilizeze violena armat mpotriva adversarului. Trebuie
menionat, ns, c militarul este necesar s fie temeinic instruit pentru a
aciona sau reaciona raional pentru a se proteja pe sine i a nu
supradimensiona efectele aciunii asupra adversarului, dincolo de minimul
necesar. La fel de bine trebuie pregtit pentru a ti s acioneze n scopul
prevenirii, mpiedicrii sau nlturrii pericolului sau folosirii efective a
violenei armate, cu alte cuvinte pentru prentmpinarea escaladrii rzboiului
ori pentru ncetarea acestuia.
Totodat, sistemul educaional militar vizeaz dobndirea i
dezvoltarea acelor caliti ce-1 pot defini pe oricare militar drept ostacetean, capabil s se integreze deplin i activ n viaa social a
comunitilor n care triesc el i familia sa. Nu n cele din urm, sistemele
educaionale militare moderne au ntre preocuprile lor eseniale dobndirea
unei pregtiri adecvate pentru via, care s le ofere alternative de integrare
social-profesional, n situaiile n care nu mai exercit profesiunea militar.
Concluzionez prin a afirma c armata pregtete generaiile de tineri
pentru ducerea rzboiului dar i ca buni ceteni, cu respect fa de legi,
bine, adevr i dreptate.
Factorii educaionali din armat i sprijin efortul pe trsturile
specifice tinereii: exuberan, druire, inventivitate, sacrificiu, dorin de
afirmare etc.
Ca instituie cu rol educativ armata pregtete pe tnrul pentru
integrare i adaptare la cerinele societii. Cu ct trec mai mult prin situaii
limit sau momente apropiate de acestea, cu att tinerii se integreaz mai
uor.
d) Organizaia militar este destinat aprrii naionale
Armata este componenta de baz a forelor armate, care asigur pe
timp de pace i la rzboi integrarea ntr-o concepie unitar a activitii tuturor
forelor participante la aciunile de aprare a rii 11.
Ea are menirea de a asigura, n plan militar, promovarea i protejarea
intereselor naionale de securitate i i optimizeaz capacitile militare
pentru ndeplinirea intereselor fundamentale ale statului:
meninerea integritii teritoriale;
pstrarea unitii, suveranitii i independenei statului romn;
Buletin tiinific, Anul VIII, Nr. 1 (17) , Sibiu, Editura Academia Forelor Terestre,
2004, p. 148.
11

13

 ndeplinirea condiiilor pentru integrarea Romniei ca stat membru al

N.A.T.O. i U.E.
n calitatea sa de component de baz a sistemului naional de
aprare, i exercit rolul principal n asigurarea aprrii statului mpotriva
ameninrilor militare, integrnd ntr-o concepie unitar activitile tuturor
forelor participante la aprarea rii.
Misiunile ce-i revin deriv din cerinele, responsabilitile i
mputernicirile date organizaiei militare de ctre autoritile constituionale
abilitate, de a desfura aciuni i de a ntreprinde msuri pentru respingerea
agresiunii armate ndreptate mpotriva Romniei, aprarea colectiv,
prevenirea conflictelor armate i gestionarea crizelor. Strategia Militar a
Romniei prevede c Armata trebuie s fie n msur ca n timp de pace, n
situaii de criz i n caz de rzboi, s ndeplineasc urmtoarele misiuni:

s desfoare activiti i aciuni militare specifice, cu scop de

prevenire sau/i descurajare a riscurilor i pericolelor militare la adresa
statului, precum i aciuni armate de aprare a suveranitii, independenei,
unitii i integritii teritoriale;

s participe la aprarea colectiv, potrivit art. V al Tratatului

Alianei Nord-Atlantice;

s participe la operaii de rspuns la crize i asisten

umanitar;

s participe la aciunile de combatere a riscurilor

neconvenionale, inclusiv la operaiile multinaionale de combatere a
terorismului;

s acorde sprijin instituiilor statului i ageniilor locale

guvernamentale, n vederea contracarrii
riscurilor
i ameninrilor
nonclasice.
e) Gradul de detaliere a regulilor, normelor i procedurilor cu
aplicabilitate n organizaia militar, precum i predominana relaiei
formale
Activitile i aciunile ce se desfoar n toate structurile militare, n
timp de pace, criz sau rzboi sunt strict i detaliat reglementate prin legi,
regulamente, instruciuni, ordine generale. Ele descriu natura i modul de
stabilire i manifestare a relaiilor ntre membrii organizaiei militare,
normative ce stabilesc i regleaz exercitarea puterii i manifestarea autoritii.
De asemenea, aproape c nu exist activitate de conducere sau execuie care s
nu beneficieze de normative cu privire la metodologia de abordare, la
algoritmurile de desfurare, la standardele (STANAG-uri) privind executarea
multor operaiuni i rezultatele (efectele) ce trebuie obinute.
nsumate, toate aceste reglementri statueaz juridic i funcional
raporturile ntre diferite categorii de personal al armatei, ntre nivelurile i
funciile pe care se pot gsi, avnd drept consecin predominana relaiilor
formale.
Bineneles, n desfurarea activitilor i aciunilor n comun, chiar
dac obligativitatea naturii formale, oficiale a relaiilor sociale trebuie
14

contientizat i concretizat de toi membrii structurilor militare, relaiile

informale au, i ele, o mare importan n coeziunea subunitilor, unitilor
i comandamentelor. Mai mult, generarea i dezvoltarea relaiilor informale cu
exprimare pozitiv, constructiv, fac parte din arta exercitrii unui
leadership performant. Astfel de relaii informale sunt de natur s uneasc,
ntr-un tot armonios, raiunea, voina, aspiraiile, efortul profesional cu
puterea sentimentelor, ncrederea, solidaritatea n faa dificultilor,
altruismul i satisfacia fa de succesele individuale i colective. Construcia
unei asemenea realiti este, nendoielnic, dificil, dar efortul este rspltit
prin puterea climatului organizaional, n care rceala formulrilor
imperative a regulamentelor, pe care se ntemeiaz relaiile formale,
definitorii pentru organizaia militar, este nlturat de cldura relaiilor
interpersonale informale pozitive.
Regulamentele militare prescriu comportamentul indivizilor aflai pe
diferitele trepte ierarhice i aceasta, nu numai n problemele de serviciu, ci i
n afara lor.
Comportamentul se exprim prin simboluri exterioare, ca de exemplu:
inut militar, grade militare, nsemne, conduit etc, i au ca scop
identificarea militarilor ca grup distinct, unii printr-o legtur formal ce
genereaz putere, influen i autoritate.
Predominana legturii formale este consecina statutrii stricte a
normelor impuse militarilor prin legi, ordine i regulamente. Privit astfel,
aspectul formal, oficial al legturilor sociale, capt importan deosebit.
Aceasta nu nseamn c n organizaia militar ntlnim numai relaii
formale. Desfurarea n comun a tuturor activitilor (de instrucie, dar i de
deconectare i relaxare) determin manifestarea din plin a relaiilor informale.
n toate cazurile ns, relaia formal primeaz.
f) Caracterul specific al relaiei dintre prezent i viitor al
activitilor i aciunilor desfurate n organizaia militar
Spre deosebire de alte tipuri de organizaii, n care activitile, aciunile
i procesele se adreseaz unui viitor foarte real i concret, al crui produs
social, politic, economic sau spiritual are o finalitate exact determinat
temporal, material, conceptual, cantitativ i calitativ, organizaia militar i
proiecteaz i susine activitile i aciunile curente pentru un viitor virtual,
nedorit, dar posibil. Menirea organizaiei militare este de a-i pregti astfel
structurile nct s poat rspunde adecvat riscurilor, pericolelor i
ameninrilor la adresa securitii statului. Prin urmare, o mare parte a
activitilor desfurate n timp de pace au drept scop meninerea gradului de
pregtire a armatei pentru a fi capabil s susin un efort militar calificat,
n cazul unui conflict armat ce ar implica statul romn. Cum un astfel de
eveniment este greu de prognozat pe termen mediu i lung, este evident c
organizaia militar trebuie s dispun de structuri operaionalizate, capabile
s treac n timp scurt la aciune, precum i de structuri ce pot fi aduse, n
termene bine delimitate, la niveluri de operaionalizare corespunztoare
15

puterii de lupt stabilite prin planurile ce se pun n aplicare n cazuri de criz

politico-militar.
De asemenea, sunt foarte greu i, n anumite cazuri, chiar imposibil
de prognozat o mare parte a aciunilor cunoscute sub denumirea de operaiuni
de salvare-evacuare i de ajutor umanitar. Din aceste considerente, n temeiul
unor reglementri, anumite uniti i constituie i pregtesc subuniti
(detaamente) de intervenie n caz de calamiti ori dezastre naturale sau
tehnologice (inundaii, nzpeziri, cutremure, dezastre ecologice, explozii,
contaminri chimice sau biologice etc). Acestea trebuie s fie n msur s
intervin prompt i organizat pentru ndeplinirea unor misiuni de salvareevacuare i de nlturare a efectelor dezastrelor naturale i tehnologice, fiind
formate, dup caz, din subuniti de arme diferite sau specializate doar pentru
un anume gen de aciuni (de geniu, N.B.C., etc).
O categorie aparte de aciuni militare o reprezint operaiunile de
stabilitate (n sprijinul pcii), la care particip uniti i subuniti cu instrucie
special, denumite generic uniti (subuniti) de cti albastre".

16

Capitolul 2
Lideri i leadership
Organizaiile nu pot funciona n lipsa liderului. Sunt asemenea
automobilelor: nu merg singure dect la vale. Pentru a funciona au nevoie de
oameni, i nu orice fel de oameni, ci de oamenii potrivii, instruii, cu anumite
capaciti. Organizaiile devin posibile cu concursul mai multor oameni; ei
trebuie s posede numeroase specializri iar reuitele depind de modalitile n
care ei se manifest. Manifestrile oamenilor au consecine care decurg din
competenele lor, dar i din atitudinile lor fa de cerinele organizaiei.
Organizaiile au nevoie de lideri. Performanele unei organizaii depind n mare
msur de profesionalismul i calitile umane ale conductorului 12. Aciunile
tip lider emerg n condiiile n care deciziile afecteaz oamenii iar constrngerile
se dovedesc doar parial utile; prin ele se sper ca oamenii s fie dirijai conform
intereselor decidenilor, ca ei s fie favorabili aciunilor care sunt stabilite, s
participe la ele chiar cu entuziasm i abnegaie.
Activitatea pe care ei o depun este ceea ce noi numim leadership. Dar
eficiena acestuia este direct proporional cu pregtirea adecvat a liderului.
2.1.Liderul abordri teoretice.
Liderii, despre care Manfred Kets de Vries spunea c sunt negutori ai
speranei, sunt acele persoane care ocup poziia central n cadrul unui grup,
avnd influena cea mai mare n mobilizarea i focalizarea eforturilor membrilor
grupului n direcia realizrii sarcinilor comune. Liderul este persoana care
administreaz (conduce) ori ndrumeaz (dirijeaz) pe alii13, acea persoan
care exercit puterea au o mare influen n cadrul unor grupuri sociale de
diverse mrimi (societi, naiuni, comuniti, organizaii, grupuri mai mici,

Col. (r) Caracaleanu, Petre, Cugetri militare, Bucureti, Editura Militar, 1983, p. 65.
*** Dictionary of Human Resourse & Personnel Management, Second Edition, Peter Colling
Publishing, 1997, Reprinted 1998, p. 139.
12
13

17

etc.)14; persoana care obine rezultate remarcabile cu o eficacitate sigur n

oricare domeniu de activitate, indiferent de obstacolele care i stau n fa.
n sociologie se face distincie ntre liderul formal (desemnat, oficial,
instituional), persoana desemnat cu funcia de conducere pe cale instituional
i liderul informal (spontan, neoficial), respectiv persoana care exercit cea mai
mare influen n cadrul grupului. Pentru realizarea de performane ridicate i
asigurarea unui climat generator de satisfacii este nevoie ca liderul formal s
coincid cu liderul informal.
Termenul leadership exprim, n limba englez, acel gen de relaii care
se pot contura n organizrile sociale cnd un om, de regul cel cu funcii de
conducere, acioneaz ntru influenarea atitudinilor i manifestrilor mai multor
oameni cu scopul de a fi urmat sau de a obine anumite rezultate. Astfel de
relaii, dac sunt reuite, fac din cel care le dirijeaz un lider. Cu alte cuvinte,
pentru ca un conductor dintr-o organizare social s fie i lider el trebuie s-i
asume un astfel de rol i s reueasc.
Dificultatea liderului decurge ndeosebi din faptul c el trebuie s
influeneze modalitatea de a procesa informaii a oamenilor-int. Pentru ca
oamenii s adopte atitudinile pe care liderul le consider dezirabile, el trebuie s
influeneze moralitatea, afectivitatea, sensibilitatea estetic, posibilitile de
gndire i chiar masculinitatea sau feminitatea celor ce fac obiectul interveniilor
sale. Deci asumarea rolului de lider presupune o anume competen n domeniu,
dar i ca socializarea oamenilor-int s posede anumite caracteristici, nct s
fie sensibili la astfel de aciuni, s fie influenabili.
Liderul care reuete s obin participarea afectiv total i voluntar
(necoercitiv) a membrilor organizaiei sale este un lider autentic, iar serviciul
pe care-l presteaz este unul de leadership. Calitile personale ale liderului,
leadershipul, motivaia n munc i comunicarea sunt semnificative n realizarea
coordonrii subordonailor.
Leadershipul este procesul complex prin care are loc ghidarea, orientarea
i antrenarea unui grup, prin mijloace necorective, ntr-o direcie care va
conduce la realizarea intereselor pe termen lung ale grupului nsui.
Calitatea leadershipului este influenat de abilitatea liderului de a-i
nsui sursele puterii i de modul n care ei utilizeaz aceast putere n procesul
influenrii comportamentului celor ce-i urmeaz. Puterea n sine provine, n
ultim instan din dorina i voina subordonailor de a urma direcia indicat de
lider i din abilitile liderului de a satisface nevoile subordonailor.
Procesul de leadership este de neconceput fr prezena i aciunea
liderilor pe toate nivelele structurii organizaiei. Liderii sunt persoanele care se
cunosc pe ei nii i lumea nconjurtoare prin nvare. Ei tiu: cine sunt, ce
fore i slbiciuni au, cum s-i utilizeze forele i s-i compenseze slbiciunile,
ce i de ce doresc ceea ce doresc, cum s comunice altora ce doresc, cum s
obin cooperarea i sprijinul altora n realizarea scopurilor lor.
Ctlin, Zamfir, L., Vlsceanu (coordonatori), Dicionar de sociologie, Bucureti, Editura
Babel, 1998, p. 328.
14

18

Contribuia liderului la procesul de leadership este prezentat de

personalitatea, motivaiile, conceptele i legitimarea lui.
n literatura de specialitate exist multe preocupri pentru a caracterza
liderii. Astfel, n concepia lui Warren Bennis, un lider este prin definiie un
inovator. El face lucruri pe care ali oameni nu le-au fcut sau nu le fac. El face
lucrurile naintea altora. El face lucruri noi. El face noi lucurile vechi. Avnd
nvtura trecutului, el triete n prezent, cu un ochi n viitor. Pentru a face
asta, liderul trebuie s gndeasc i cu emisfera dreapt i cu cea stng a
creierului. El trebuie s fie intuitiv, s aib abilitatea conceptualizrii i
sintetizrii, s fie artist15.
Tot Warren Bennis, n urma unui studiu efectuat de-a lungul a mai mulor
ani asupra a nouzeci de firme americane de succes, a concluzionat c ceea ce
liderii acestora aveau n comun erau urmtoarele caliti:
o persoan plcut, un bun comunicator;
capacitatea de autocunoatere i autoconducere, de a inspira ncredere.
Liderul este vzut ca un transformator al organizaiei, o persoan
capabil s provoace schimbri datorit unei motivaii pozitive. Pentru aceasta,
liderul trebuie s aib calitatea:
de a crea o viziune nou i irezistibil;
de a dezvolta angajamentul fa de noua viziune;
de a instituionaliza noua viziune16.
Literatura de specialitate, sub influena experienei managementului
japonez, sugereaz ca fiind importante pentru un lider urmtoarele capaciti:
- de a ti cum s-i mputerniceasc pe subordonai;
- de a fi n msur s identifice cile prin care organizaia s-i poat
monitoriza performana.
ntre calitile caracteristice liderilor pot fi menionate:
cunoaterea grupului i a sectorului de activitate (mediul intern i
extern, tehnologii, personaliti cheie, stimulente care motiveaz fiecare
individ);
relaii n societate i n sectorul de activitate;
reputaie i antecedente privind succesele anterioare;
aptitudini i competene (capacitatea de analiz, raionamente sigure,
gndire strategic i multidimensional, facultatea de a crea relaii bune de
munc, mobilitate fa de alii, nelegerea naturii umane);
caliti personale (onestitate, integritate);
o motivare puternic pentru a deveni lideri17.
Unele dintre aceste caliti se pot forma, fiind educabile.
Bennis, Warren, Nanus, Burt, Liderii, Bucureti, Editura Business Tech International Press,
2000, p.123.
16
Bennis, Warren, Nanus, Burt, Op. cit. , p. 139 147.
17
Zortenan, T., Burdu,E. , Cprrescu, G., Managementul organizaiilor, Bucureti, Editura
Economic, 1998, p.82.
15

19

Manfred Kets de Vries considera c liderii care acioneaz ntr-un mediu

multicultural le-ar fi utile urmtoarele nsuiri i aptitudini18:
carism;
aptitudini pentru munca n echip;
deschidere fa de schimbare;
interes fa de viaa politic i socio-economic a altor ri;
capacitatea de a lega relaii bune cu oameni aparinnd altor culturi;
aptitudini pentru o bun comunicare non-verbal;
nelegerea impactului pe care l are specificul cultural asupra
funcionrii oamenilor i interes fa de acest subiect;
disponibilitatea de a auzi i de a nelege i alte preri;
o oarecare influen ntr-o limb strin;
uurin n abordarea unor ambiguiti culturale;
capacitatea de a lucra bine ntr-o echip multicultural;
disponibilitate pentru asumarea riscurilor, atunci cnd ctigurile
poteniale sunt mari;
o bun toleran fa de situaiile frustrante i ambigue;
adaptabilitatea la situaiile noi;
orientare intern (percepie i control asupra propriei viei).
Pentru a fi un adevrat lider este necesar o orientare a gndirii i
aciunii n scopul obinerii unor rezultate notabile cu o eficacitate sigur, n orice
domeniu, indiferent de obstacole i fr a nceta s fie atent fa de oameni.
Liderii trebuie s stimuleze i s foloseasc creativitatea i inventivitatea
oamenilor din organizaiile lor. Ei trebuie s-i motiveze subordonaii s depun
efortul de care mai e nevoie: s-i inspire i s-i mobilizeze.
Aptitudinile liderului, privite ca nsuiri, caracteristici nscute i
dobndite de acesta, pot fi grupate dup natura lor astfel:
1. Aptitudini tehnice foarte concrete, dezvoltate i accentuate n
procesul instruirii liderului. Ele i permit vehicularea unor metode, tehnici
specifice, procedee ale domeniului pe care-l coordoneaz. De asemenea, ele l
ajut n identificarea i dezvoltarea aptitudinilor tehnice ale subalternilor.
2. Aptitudini de iniiere dezvoltri i finalizri ale unor relaii umane
necesare manifestrii relaiilor cu resursa vital a organizaiei: oamenii. Ele
permit liderului s imprime oamenilor motivaii, s mnuiasc conflictul i s
coordoneze munca n grup;
3. Aptitudini de conceptualizare, care reflect abilitatea liderului de a
percepe i nelege organizaia ca ntreg, dependenele dintre prile i funciile
ei, de a diagnostica i evalua diferite tipuri de probleme. Ele implic procesul
gndirii sistematice;
4. Aptitudini de comunicare, ce sintetizeaz capacitatea liderului de a
Manfred Kets de Vries, Leadership. Arta i miestria de a conduce, Editura Codecs,
Bucureti, 2003, p. 271.
18

20

recepta i transmite informaii, gnduri, sentimente i atitudini (scrise, orale,

nonverbale).
Un lider trebuie s aib i carism, abilitatea de a obine o loialitate
puternic i devotament de la subordonai astfel s se exercite o puternic
influen asupra lor. Carisma este abilitatea unei persoane de a inspira sau a
amplifica implicarea altor persoane n derularea anumitor aciuni. Elementul
carismatic al conducerii este ceea ce i vrjete pe oameni. Carisma este baza
influenei pe care o are un lider veritabil19. Prin contrast, managerii se bazeaz,
n exercitarea puterii i autoritii, mai degrab pe poziia lor ierarhic.
Carisma este o emanaie specific, proprie liderilor de succes, ce explic
n mare msur de ce sunt urmai n realizarea idealurilor i aciunilor demarate
de un numr mare de persoane. Aproape toi conductorii renumii de ri sau
mari organizaii au posedat carism la un nivel nalt. Carisma presupune
determinarea de a pune sub semnul ntrebrii un status-quo. Un individ
carismatic i formuleaz nemulumirea fa de situaia prezent, nu ia situaia n
care se afl ca pe un lucru de la sine neles ci i pune ntrebri, fcndu-i pe cei
din jur s gndeasc. Simpla exprimare a nemulumirilor nu poate duce grupul
prea departe, drept pentru care liderii carismatici dau i alternative viabile.
Trecerea la aciune cere i sperana ntr-un nou nceput. Carismaticii le dau
oamenilor ecea speran, crendu-le o nou int. Ei tiu cum s proiecteze
imagini convingtoare ca s-i mobilizeze oamenii, i s-i conving prin
ceremonii, simboluri i puneri n scen. n plus, mnuiesc cu miestrie limbajul,
gsesc analogii sau metafore potrivite i tiu s foloseasc ironia. Simbolistica
limbajului este folosit i de muli politicieni. Charles de Gaulle spunea Frana
a pierdut btlia, dar n-a pierdut i rzboiul; Francklin Roosevelt afirma:
singurul lucru de care trebuie s ne fie fric este frica nsi.
Carisma este un termen derivat din grecete, dintr-un cuvnt cu sensul de
druit sau favorizat. Indivizii carismatici au fost portretizai de-a lungul
isoriei ca avnd caliti personale care le dau o putere extraordinar n a-i
influena pe alii. Ei tind s cear devoiune i loialitate puternice i aceasta
inspir o druire entuziast i un mare efort ndreptat spre ndeplinirea misiunii
aleas de lider.
Liderii carismatici se pricep foarte bine i s creeze aliane, tiu ce s
fac pentru ca interlocutorii lor s se simt preuii, tiu s scoat n eviden un
individ sau un grup ales dintre cei muli pentru consideraii speciale. Se arat
empatici n toate aciunile lor. De asemenea, reuesc s dea oamenilor un
exemplu bun, fideli propriilor declaraii despre ateptrile organizaiei.
Se pare c ivirea carismei este o funcie complex de trsturi,
comportamente i capacitatea de a fi la locul potrivit, la timpul potrivit.
Trsturile proeminente cuprind ncrederea n sine, spiritul dominator i
fervoarea propriilor convingeri. Carismaticii acioneaz adesea astfelt nct s
creeze impresia succesului i realizrilor personale. Au mari ateptri de la
performanele subordonailor i n acelai timp i exprim ncrederea n
19

Manfred Kets de Vries, Op. cit. , p. 293.

21

capacitatea lor, ceea ce consolideaz stima acestora fa de ei nii. Obiectivele

propuse de liderii carismatici au deseori o tent moral sau ideologic.
Trebuie s menionm c i carisma are partea sa ntunecat, care se vede
atunci cnd liderul carismatic abuzeaz de puterea sa din raiuni pur personale.
Astfel de oameni exploateaz nevoile subordonailor pentru a urmrii obiective
nesbuite. Un exemplu de abuz de carism este Adolf Hitler.
Conform rezultatelor cercetrilor efectuate, subordonaii percep liderii
carismatici ca fiind deosebit de eficieni n stimularea att a eforturilor ct i a
satisfaciei profesionale.
Privitor la lideri, frecvent este ntrebarea dac ei sunt nscui sau sunt
formai. Rspunsul este c liderii au capaciti nscute dar care sunt nnobilate
prin educaie. Liderul devine prin educaie: inductiv, dinamic n gndire, dotat
cu capacitatea de nelegere, un om al ideilor, un om cu vederi largi, profund,
activ, preocupat de ntrebri, strateg, explorator (vizionar), inovator, proactiv,
orientat spre via, generator de schimbare, atent la coninut, flexibil, tentat de
risc, imaginativ.
Prestigiul liderului se creeaz numai i numai prin munc, inteligen,
prin perseveren, consecven i pruden. Prin tact i fermitate, prin
fructificarea la maximum a propriilor caliti i prin nbuirea propriilor
defecte. Calitile personale cultivate l duc la succes numai n msura n care
defectele de personalitate pot fi nbuite prin autocontrol i stpnire de sine.
Orice carier i n general cariera unui lider, depinde n mare msur de
cei din jurul nostru. Ca atare, succesul nostru depinde de modul n care nvm
s i apropiem, s-i respectm i s-i folosim pentru atingerea scopurilor.
Dac lum n considerare i acceptm existena n mediile sociale a
oamenilor cu capaciti de raportare analitic la procesele sociale n care sunt
implicai, pe lng oamenii cu comportamente empirice, atunci acceptm
diferenele ntre comportamentele oamenilor dominai de capaciti de procesare
empirice i comportamentele oamenilor dominai de capaciti de procesare
analitice20 .n acest caz trebuie s se analizeze separat comportamentele
oamenilor aflai n orizonturi diferite de interpretare.
Organizaiile n care sunt prezeni liderii (formali sau informali)
funcioneaz ca nite comuniti, nu ca ierarhii. Ele dau autonomie membrilor
lor, le ofer oportuniti de promovare i recompense motivatoare. Astfel, liderii
dobndesc cooperare voluntar a subordonailor n realizarea obiectivelor i
scopurilor organizaiei.
2.2. Liderul militar perspectiv caracterial.
Particularitile pe care le prezint liderul militar fa de liderul civil sunt
generate de existena unor aspecte specifice pentru organizaia militar. Printre
acestea, cele mai importante sunt: obiectivul, misiunea, structura i restriciile
impuse personalului prin regulamente i instruciuni.
Dup cum se tie, unitile militare au fost create pentru a lupta n
rzboaie, dar ele trebuie s existe nc din timp de pace, pentru a se instrui.
Pentru a face fa sarcinilor diferite i deosebite de cele ale unei organizaii
20

Culda, Lucian, Potenele fiinei umane, Bucureti, Editura Licorna, 2004, p. 34.
22

civile ce le revin n timp de pace, n situaii de criz i la rzboi, comandanii au

mai multe responsabiliti, dar i mai mult putere dect liderii civili, deoarece
deciziile lor pot influena fundamental activitatea i chiar viaa subordonailor.
Activitatea ntr-o unitate militar se desfoar n conformitate cu ordinele
(deciziile) liderului, ordine puse n concordan cu legile, regulamentele i
regulile21 stabilite n societate i n domeniul militar.
Performanele unei organizaii depind n mare msur de
profesionalismul i calitile umane ale liderului. Marii lideri militari au dovedit
unele particulariti menite s-i reprezinte i s-i individualizeze. Inventarele
tipurilor de personalitate au rmas de-a lungul timpului i, ntr-o anumit
msur, sunt asemntoare. Unii comandani s-au asemuit ntre ei ca urmare a
unei puternice dorine de a comanda sau de a aplica acelai principiu al luptei n
sensul obinerii succesului. Principiul libertii de aciune a stat n atenia
marilor comandani, ncepnd cu Hannibal i Alexandru cel Mare, pn la
Napoleon i Suvorov, Jukov i Eisenhower.
Un numr nsemnat de caracteristici au fost identificate ca fiind comune
majoritii liderilor militari i civili. Caracteristicile pot fi grupate ntr-un profil
caracterial menit s contureze liniile generale de for ale personalitii unui
lider. Fr ndoial c aceste caracteristici nu garanteaz succesul n general, dar,
potrivit prerii multor analiti militari, acest grupaj coerent, profund i
cuprinztor de caliti, ar putea constitui un ghid pentru identificarea i
evaluarea personalitii unui lider militar. n desfurarea aciunilor sale pentru
atingerea obiectivelor propuse, liderul se va lovi de personalitile
subordonailor, de anumite situaii i mprejurri n care-i va exprima atributele
comenzii, toate acestea avnd un efect direct asupra caracteristicilor sale.
Un lider militar trebuie s rmn calm i s acioneze cu fermitate n
faa ameninrii primejdiilor sau criticilor, obiective sau subiective, constructive
sau distructive. Posibilitatea de a se comporta conform acestor cerine i-o ofer
curajul.
Curajul este vederea, peste propria fiin i peste orice primejdie, a unui
scop, afirma Nicolae Iorga n Cugetrile sale. Vorbim despre un curaj moral,
dar i despre unul fizic. Cel dinti scoate n eviden faptul c tii s aperi ceea
ce este drept. Nimic nu d greutate mai mare liderului dect faptul de a avea
curajul s apere demnitatea, excluznd orice fel de umilin.
Liderul este pus n faa unor situaii neateptate, momente de criz, pe
care trebuie s le lmureasc i s ia, n timp util, msurile adecvate pentru a le
depi. Trebuie s ia decizii. Liderii militari au mai multe responsabiliti dect
cei civili, deoarece deciziile lor au implicaii deosebite asupra structurilor pe
care le conduc i asupra vieii subordonailor. Capacitatea de a decide este
fundamental pentru aciunea de comand. Capacitatea de decizie relev
nfruntarea contient, raional i justificat a pericolelor specifice luptei sau
mediului cu finalitate n asumarea deciziei n situaii de risc; impunerea
Lt. Gen. Redden, Joseph, prefa la The Military commender and the Law, Air Force Judge
Advocate General School, Air University Press, Maxwell Air Force Base, Alabama, USA,
1998, p. 2.
21

23

executrii hotrrilor; asumarea vertical a rspunderii (morale, materiale,

disciplinare i penale) pentru urmrile hotrrilor luate i pentru ordinele date.
Un lider trebuie s aib capacitatea de a decide rapid, n termeni de maxim
claritate i siguran, capacitatea de a deciziona fiind n mare msur o chestiune
de exerciiu i experien. Sftuiete-te cu toi, dar rezerv-i hotrrea ne
ndemna Shakespeare n Hamlet. Un bun lider militar aaz adevrul, simul
datoriei i principiile moralei mai presus de orice. El rmne intangibil n faa
flatrilor excesive, chibzuind, n dreapt judecat, asupra realitilor
problematice cu care se confrunt spre a gsi ntotdeauna calea pozitiv a ieirii
din impas. De asemenea, el cntrete analitic faptele i circumstanele nainte
de a lua o decizie. Experiena, rutina, competena profesional sunt n cea mai
mare msur o component a procesului intelectual de elaborare a unei judeci
corecte. El i domin strile psihice cu potenial i i reprim ieirile impulsive,
situaii ce reflect o conduit echilibrat, larg acceptat n mediile
organizaionale puternic ierarhizate. Fr un comportament corespunztor nici
un lider nu va putea s mbunteasc moralul celor pe care-i conduce.
Liderul militar nu trebuie s urmreasc opiunea de avantaje personale,
inclusiv avansarea n grad, sau organizaionale prin eforturile ori cu sprijinul
colaboratorilor aflai pe orizontala sau verticala instituional. Un comandant
care nu are consideraie pentru nevoile subalternului n-ar trebui s-l comande
niciodat, spunea Napoleon. Regretatul general tefan Gue aprecia c La
sufletul soldatului se ajunge cu vorba bun i nu cu bocancii. Un bun lider
trebuie s fie un bun organizator, atlet la condiiile adecvate de trai, de instruire
i de comunicare organizaional ale subordonailor. Grija fa de oameni trebuie
raportat permanent la actul de conducere, fiind n fapt o component a acestuia.
Liderul este dator s nu uite nici un moment c n cadrul acional pe care l
gestioneaz cei pe care i conduce sunt subieci i nicidecum mijloace.
n toate organizaiile mari vor fi indivizi care tind s opun rezisten
iniiativelor noi cu excepia situaiei n care acestea sunt propriile lor idei.
Liderul ar trebui, prin urmare, s lupte pentru a capta imaginaia i sprijinul
subordonailor, permindu-le s vin cu idei noi. Este, firete, un lider nelept
acela care i ascult cu atenie subordonaii i ajut s transforme ideile cele
mai bune ale acestora n iniiative organizaionale.
Liderii trebuie s stimuleze iniiativa, ndrzneala i participarea tuturor
celor pe care-i conduc la ndeplinirea obiectivelor entitilor structurale din care
fac parte i chiar la elaborarea deciziilor. Liderii militari trebuie s i cunoasc
foarte bine subordonaii pentru a putea s le foloseasc potenialul la maxim,
obinnd eficiena scontat prin numirea n funciile unde dau randamentul cel
mai bun. De asemenea, stimulnd formarea spiritului de echip, liderii vor reui
s reduc animozitile i competiia, contribuind la creterea eficienei
activitii organizaiei. Liderii trebuie nu numai s aib ncredere n subordonai;
ei trebuie s cread n competena acestora, poate mai mult dect aceti
subordonai cred n ei nii. De asemenea, este important ca liderii s
pregteasc sublideri i subordonai pentru ndeplinirea unor responsabiliti
importante. Un motiv ntemeiat pentru aceasta ar fi c, adeseori, n situaii de
24

criz sau de lupt, numeroi lideri sunt scoi din joc. Ei sunt ucii, rpii sau au
probleme de sntate ori nu pot comunica cu subordonaii lor. Dac liderilor
subordonai li s-a dat, anterior, posibilitatea de a crete, a fi creativi i de a-i
dezvolta talentele lor de leadership, este mult mai probabil ca ei s ias n fa i
s exercite conducerea de care este nevoie. O asemenea pregtire este de o
importan extrem.
Un lider priceput trebuie s tie s dezvolte un program de nvare pe
care s-l actualizeze permanent cu tot ceea ce este mai nou n specialitatea sa
militar, s fie conectat la procedurile i practicile noi de comand, dar mai ales
la evoluia evenimentelor interne, regionale i chiar globale. Un lider eficient nu
poate conduce n secolul XXI numai dup intuiie i ... bun sim. Din acest motiv
este necesar ca un lider s fie animat de dorina de a studia permanent, pentru a
fi bine informat i pentru a se putea adapta la cerinele mediului n care i
desfoar activitatea, caracterizat de variatate, schimbri dese i rapide de
situaii i incertitudine.
Liderii trebuie nu numai s neleag i s se adaptaze la schimbare, ei
trebuie, de asemenea, s fie n msur s controleze schimbarea.
Se spune c succesele militare ale unor strlucii lideri militari se
datoresc geniului lor. Analitii consider c aceste succese sunt rezultatul unor
calcule bazate pe date i informaii exacte. Dou dintre calitile unui conductor
atent la mediul su activ ar fi: informarea i modalitile de obinere i de
utilizare a informaiei. Pentru a fi mereu la curent cu noutile, comandantul va
fi preocupat de schimbare, de nnoire, va schimba iniiativele novatoare, i va
asuma riscul inerent pe care l implic aceste iniiative. Istoria a consemnat
numeroase exemple de lideri care au reuit s se identifice cu proiectele i
obiectivele pe care le-au furit. Astfel, Napoleon a luptat pentru libertate,
egalitate, fraternitate, preedintele SUA, Abraham Lincoln, a ncercat i a reuit
s aboleasc sclavia, Mohandas Karamchand Ghandi cunoscut mai mult sub
numele de Mahatma (suflet mare n limba bengali) Ghandi i-a condus
cetenii spre independen.
Din pcate, unii lideri au pltit cu viaa crezul n obiectivele lor. Din
aceast categorie fac parte, ntre alii: Abraham Lincoln, Mahatma Ghandi i
Martin Luther King.
Exist i lideri care nu au rezistat tentaiei de a menine puterea cu orice
pre, punnd interesul personal mai presus de cele ale societilor pe care le-au
condus i negnd valorile pe care le-au proclamat ca fiind obiectivele pentru
care lupt. Din aceast categorie fac parte: Napoleon, care s-a ncoronat mprat
al Franei uitnd de libert, egalit, fraternit!; Stalin, care pretindea c lupt
pentru democraie i instaurarea puterii poporului, dar a instalat cultul
personalitii i dictatura personal22; Nixon, care i-a dorit att de mult s fie
reales preedinte al SUA, nct a uitat de regulile democraiei i de legea pe
care trebuia s o apere i s o respecte, i a fost nlturat din funcie23.
*** Great People of the 20th Century, New York, USA, Published by Time Books, 1996,
p. 29.
22

25

Fiind responsabili pentru ei nii i pentru instituiile pe care le conduc,

liderii trebuie s i dezvolte capacitatea de nelegere a mediului n care i
desfoar activitatea, precum i pe cea de analiz a situaiei. n acest sens, ei
trebuie s fie n msur s separe ceea ce este important de ceea ce nu este
important, ceea ce este bine de ceea ce este ru.
2.3. Leadershipul n organizaii
Leadershipul este un subiect care a captat interesul att marilor mase de
indivizi, ct i al oamenilor de tiin. Termenul are conotaii ale unor imagini
ce prezint indivizi puternici i dinamici, care conduc armate victorioase i
schimb cursul istoriei naiunilor. Fascinaia pe care o inspir leadershipul se
poate datora i perceperii acestuia ca un proces misterios, cu un puternic impact
asupra vieii indivizilor.
2.3.1. Leadership - definire i coninut.
Orice problem poart n sine i oportuniti ascunse. Capacitatea de a
sesiza aceste oportuniti i curajul de a le da curs nseamn leadership. Fora de
a articula o viziune armonioas i pragmatic, mpletit cu arta de a comunica, a
convinge i a agrega coaliiile schimbrii nseamn leadership. nelepciunea de
a-i admite punctele slabe i a le corecta prin nvare continu nseamn
leadership.
Dac privim de-a lungul timpului, leadershipul a fost abordat n moduri
diferite. n prima jumatate a secolului XX se considera c posed leadership
numai persoanele care s-au nscut cu el. Leadershipul era asociat marilor
personaliti. Concluzia pragmatic era descurajatoare: dac nu te nati cu
talentul de leadership nu ai nici o ans s devii lider. Dup 1950 concepiile
teoretice i abordrile pragmatice n aceast privin s-au schimbat substanial.
Se consider c, dei leadershipul presupune anumite caliti native, printr-o
pregtire adecvat se poate asigura realizarea unui leadership competent.
Concluzia pragmatic este sensibil mai optimist: printr-o pregtire adecvat
orice persoan, care posed un minim de caliti, poate s ajung n situaia de a
exercita un leadership eficace. Edificatoare pe acest plan sunt cele afirmate de
unul dintre cei mai mari specialiti din lume n probleme de leadership,
profesorul Warren Bennis, preedintele Institutului de Leadership din California
de Sud. n lucrarea sa "Becaming a Leader" afirm rspicat: "leaderii se fac, nu
se nasc".
Rdcina istoric a cuvntului englezesc "leadership" este cuvntul
anglo-saxon "lead", care nseamn "cale", "drum". Verbul "leaden" nseamn "a
cltori". Prin urmare, un lider (cuvnt romnizat de la englezescul "leader")
este cel care le arat calea celorlali, adic i cluzete.
Leadershipul desemneaz un proces de orientare a unui grup de persoane
prin mijloace n principal necoercitive. G. A. Cole concepe leadershipul ca un
proces dinamic al muncii n grup, aparinnd unei persoane pe o perioad
determinat de timp i ntr-un context organizaional, prin care sunt determinai
ali membrii ai grupului pentru a se angaja ei nii n ndeplinirea sarcinilor de
grup sau a obiectivelor.
23

Ibidem, p. 43.
26

Leadershipul s-a conturat ca o component major a managementului,

prezentnd ns o specificitate i autonomie aparte, avnd o influen major, nu
rareori chiar decisiv asupra performanelor organizaiilor. Acest concept
comport o mare varietate de abordri. Potrivit specialitilor americani de la mai
multe universiti constituii n Pan Group, leadershipul const n abilitatea unui
cadru de conducere de a obine implicarea efectiv a unor persoane n
implementarea unui anumit curs de aciune. O abordare parial diferit
promoveaz specialistul Michael Frank care definete leadershipul ca fiind un
proces de grup ce implic interaciunea a cel puin dou pesoane n vederea
realizrii unui scop. Iar n accepiunea lui Jaques Clement, leadershipul este
procesul prin care o persoan stabilete un scop sau o direcie pentru una sau
mai multe persoane i-i determin s acioneze mpreun cu competen i
deplin dedicare n vederea realizrilor.
La baza leadershipului se afl spiritul de echip, care are un rol esenial
n eficacitatea acestuia. Spiritul de echip este definit ca starea ce reflect
dorina oamenilor de a gndi, simi i de a se comporta armonizat n vederea
realizrii unui scop comun.
La apariia spiritului de echip contribuie patru persoane prin care se
realizeaz sinergia colectivului :
construirea ncrederii ntre persoanele implicate;
stabilirea unei misiuni i a unor scopuri clare la care ader persoanele;
derularea unor procese decizionale participative;
motivarea puternic individual i de grup pentru a contribui la
realizarea elurilor comune24.
Leadershipul este perceput ca o interfa ntre lider i personalul care l
urmeaz, idee foarte bine ilustrat n figura de la anexa 1. Este procesul de
conducere al oamenilor prin care le sunt maximizate rezultatele, le sunt
stimulate interesul i creativitatea pentru rezolvarea problemelor i le este
sporit satisfacia. Motivarea, antrenarea i coordonarea angajailor devin mult
mai uoare ntr-o atmosfer de moral i n prezena unui lider capabil s insufle
colaboratorilor ncredere, loialitate, druire i perseveren.
Dup cum se observ, leadershipul se bazeaz mult pe cea de-a treia
funcie de baz a unui manager, conducerea. Majoritatea autorilor consider c
leadershipul este identic cu aceast funcie, chiar dac fac, n schimb, distincie
ntre manageri i lideri.
Trebuie s observm c lidershipul este diferit de simpla conducere a
unui colectiv. Probabil c acest fapt nu a fost acceptat datorit nesesizrii unor
diferene de nuan, dar i datorit traducerii termenului "lidership", care n
limba englez nseamn ntradevr doar conducere, funcie a managementului
bazat pe patru activiti25:
Niculescu, Ovidiu, Verboncu, Ion, Management, Bucureti, Editura Economic, 1999,
p.114.
25
Moraru, Gina Maria, Managerul i colectivul, Sibiu, Editura Universitii Lucian Blaga,
2003, p. 12.
24

27

motivarea colaboratorilor;
stimularea performanelor lor;
legtura cu grupurile, procesele de grup i conflictele aprute;
comunicarea.
Esena mecanismului leadershipului const n a determina s urmeze
liderul persoanele capabile s contribuie la realizarea obiectivului avut n
vedere, axioma: nu exist lideri buni fr persoane de bun calitate care s-i
urmeze, fiind punctul de plecare n nelegerea mecanismului leadershipului.
Sintetizat, mecanismul leadershipului se rezum la cinci fraze:
- pregtirea liderului pentru a-i exercita leadershipul din punct de vedere
al stabilirii scopurilor, modalitilor de realizat, al ncrederii n sine i al
disponibilitii voliionale i afective pentru derularea ansamblului de aciuni
necesare, folosind un comportament specific;
- manifestarea de ctre lider a capacitii de a asculta i, concomitent, de a
declana idei i emoii la potenialii participani la realizarea obiectivului
urmrit;
- conectarea scopurilor, ideilor i opiniilor liderilor cu scopurile, ideile i
opiniile celorlali;
- determinarea persoanelor de a crede, simi i de a se comporta la un nivel
apreciabil n consonan cu punctele de vedere ale liderului; la baza acestor
evoluii i rezultate se afl capacitatea liderului de a-i "inspira"pe ceilali;
- realizarea i meninerea dedicrii persoanelor abordate pentru a obine
rezultate tangibile i comensurabile corespunztoare obiectivelor urmrite.
Leadershipul este un proces complex i foarte important, ntruct de
eficacitatea lui depinde succesul organizaiei.
2.3.2. Leadership versus management.Leadershipul ocup un loc
special n teoria managementului, fiind unul dintre cele mai frecvent analizate
elemente i totodat comportnd varii interpretri i abordri tiinifice.
Leadershipul are loc atunci cnd anumii indivizi exercit influen asupra
atingerii obiectivelor de ctre alii ntr-un context organizaional; const n
abilitatea unui conductor de a obine implicare efectiv a unor persoane n
implementarea unui anumit curs de aciune.
S-a prezentat un interes aparte pentru activitatea de conducere
(leadership) precum i pentru persoana celui care o realizeaz (liderul). Multe
din cercetrile fcute n acest domeniu se concentreaz pe eficacitatea
leadershipului. Specialitii n tiine sociale au ncercat s determine ce trsturi,
abiliti, comportamente, surse ale puterii sau aspecte situaionale determin
modul n care un lider poate s i influeneze discipolii i s ating obiectivele
grupului.
Referitor la interfaa dintre leadership i management i implicit dintre
lider i manager opiniile specialitilor sunt mprite. Situaia a fost dificil cnd
s-a ncercat individualizarea liderului i a managerului printr-o serie de funcii
sau nsuiri necesare realizrii acestora. Nu de puine ori cele dou noiuni s-au
suprapus. Warren Bennis considera c liderii n afaceri se simt confortabil acolo
28

unde exist ambiguitate i haos. De asemenea, Henri Mintzberg afirma c un

manager se delecteaz n sisteme complexe i misterioase, n care ordinea este
cel mai adesea absent. i ali autori considerau c nu se recomand
diferenierea managementului de leadership. Totui cele dou noiuni nu puteau
fi identice. Astfel, Jim Harris, coautor al volumului The Best Companies to
Work in Canda, consider c exist o clar delimitare ntrew management i
leadership. n timp ce leadershipul se ocup cu stabilirea viziunii, a direciilor de
aciune i a principalelor abordri umane, managementul are ca obiect de
activitate operaionalizarea acestora n mod eficient.
n definirea noiunii de management s-au ntmpinat dificulti datorit
ipostazelor diferite n care ea a aprut i a fost utilizat de-a lungul timpului.
Pentru cei mai muli autori, noiunea de management include un coninut
acional, ea referindu-se la aciunile, funciile sau procesele prin intermediul
crora sunt realizate obiectivele organizailor. Cum exercitarea efectiv a acestor
aciuni i funcii presupune un ansamblu de cunotine i abiliti deosebite, s-a
ajuns la concluzia c managementul este de domeniul artei. S-a afirmat chiar c
managementul este cea mai creatoare art, el este arta artelor, deoarece are n
vedere dirijarea talentelor altora26. Cnd vorbea despre rolul managerului, acelai
autor recunotea c acesta const n a face fa inteligent schimbrilor.
Tot el nota c managementul este instrumentul prin care schimbrile
umane pot fi organizate raional i rspndite n ansamblul corpului social.
Aadar managementul este dominat nu numai de intuiie, ci i de raiune, el se
afl nu doar sub incidena artei, ci i a tiinei, aceasta fiind cea care organizeaz
i structureaz aciunile practice ntr-un corp coerent de concepte i instrumente
de investigare.
n literatura de specialitate apar multe informaii semnificative ce aduc
contribuii importante n definirea managementului. Este atingerea scopurilor
organizaiei tnr-o manier eficient i efectiv prin planificarea, organizarea,
conducerea i controlul resurselor27. n 1980, preedintele Asociaiei Americane
de Management definea managementul ca fiind o modalitate de a face lucrurile
s mearg prin oameni; managementul cu i prin oameni pentru a ndeplini att
obiectivele organizaiei , ct i ale membrilor ei28.
Astfel managementul acord o mai mare importan oamenilor n
organizaie, se centreaz mai degrab pe rezultatele care urmeaz a fi obinute,
dect pe lucruri i activiti; adaug ideea potrivit creia ndeplinirea
obiectivelor personale trebuie integrat ndeplinirii obiectivelor organizaionale.
Anumii autori (Bennis i Nanus, 1985, Zaleznik, 1977) considerau c
leadershipul i managementul sunt diferite din punct de vedere calitativ i
mutual exclusive. Cea mai prezent distincie este aceea c managementul i
leadershipul nu pot fi regsite ambele n aceeai persoan. Definiiile
managerilor i liderilor sunt c ei mbrieaz valori incompatibile i au
pesonaliti diferite. Managerii apreciaz stabilitatea, ordinea i eficiena, iar
Servant Schreiber, J.J. , Le dfi amricain, Eitura Denol, Paris, 1967, p. 87.
Daft, R. L., Management, Londra, Marcourt Brace College Publishers, 1994, p. 8.
28
Montana, P. J., Charnov, B. N., Management, New York, Editura Barrons, 2000, p. 2.
26
27

29

liderii acord valoare inovrii i adaptrii. Managerii sunt preocupai de modul

n care sunt realizate lucrurile i ncearc s i pun de acord asupra celor mai
importante lucruri de fcut.
Ali cercettori (Bass, 1990; Hickman, 1990; Kotter,1990; Mintzberg,
1973) consider leadershipul i managementul ca procese distincte, dar nu susin
c managerii i liderii sunt tipuri diferite de persoane.
n literatura de specialitate se evideniaz de fapt prezena mai multor
situaii tipice cu privire la modul de folosire a noiunilor de leadership i
management.
Prima dintre ele tinde s identifice cele dou noiuni. Sunt unii autori
care utilizeaz ntr-o mainer aleatorie cele dou noiuni, recurgnd la una sau
alta dintre ele n funcie de context, mprejurri, dar fr intenia de a le
diferenia. O asemenea situaie apare mai ales n acele culturi unde nu exist n
limb termeni distinci care s denumeasc cele dou realiti. Nu se poate
accepta ideea suprapunerii integrale a managementului cu leadershipul. Acest
lucru ar duce la tergerea oricror diferene dintre ele, fapt inacceptabil, att mai
mult cu ct o analiz simpl i chiar superficial a coninutului celor dou
noiuni ca s nu mai menionm i activitile i abilitile presupuse de
fiecare demonstreaz existena unor diferenieri.
Kotter (1990) analizeaz diferenele dintre leadership i management
prin prisma proceselor lor eseniale i a rezultatelor precizate. Managementul
caut s produc predictibilitate i ordine prin:
stabilirea obiectivelor operaionale, a planurilor de aciune, termenelor i
alocarea resurselor;
organizarea i proiectarea slujbei;
monitorizarea rezultatelor i soluionarea problemelor.
Leadershipul caut s produc schimbarea organizaional prin:
dezvoltare unei viziuni asupra viitorului i a unor strategii de realizare a
schimbrii necesare;
comunicarea i explicarea viziunii;
motivarea i inspirarea indivizilor n atingerea viziunii.
Att manegementul, ct i leadershipul implic o decizie asupra a ceea
ce trebuie realizat, crearea unor reele de relaii i implementarea acestora.
Totui, cele dou procese prezint cteva elemente incompatibile: leadershipul
puternic poate afecta i eficiena, iar managementul puternic poate descuraja
asumarea riscurilor i inovarea. Ambele procese sunt necesare pentru succesul
organizaiei.
Edwin Locke (1981) realizeaz o alt distincie important ntre
leadership i management. Funcia cheie a liderului este de a crea o viziune
pentru organizaie. Liderul specific obiectivul i strategia necesar atingerii
acestuia. n contrast cu liderul, funcia cheie a managementului este de a
implementa viziunea. Managerul i echipa sa va alege mijloace pentru a atinge
obiectivul formulat de lider.
30

n plus, dac cei doi termeni ar fi unul i acelai lucru, nu s-ar justifica
existena a dou noiuni n limb pentru a le denumi.
A doua situaie se afl la polul opus celei dinainte, ea constnd n
diferenierea categoric a celor dou noiuni. A. Zaleznik n articolul
programatic Manageri i lideri: sunt ei diferii?, traseaz o linie de demarcaie
expres ntre lideri i manageri. El a ajuns la concluzia existenei unor
diferenieri majore ntre cele dou categorii de conductori, recurgnd la un
sistem de criterii n funcie de care a fcut analiza i caracterizarea liderilor i
managerilor, aa cum se vede n tabelul de mai jos:

Tabel numrul 1: Diferene ntre lideri i manageri

Diferene ntre lideri i manageri

Categorii de conductori
Criterii
Lideri
Manageri
Manifest atitudini
Manifest atitudini
Scop
personale, active.
impersonale, pasive.
Stimuleaz munca, ofer i
Coordoneaz, echilibreaz
Concepie
creeaz posibiliti de alegere munca. Recurg la compromisuri
despre munc
a ei.
valorice.
Sunt empatici, acord atenie
Relaiile cu
Se implic emoional puin n
semnificaiei aciunilor i
alii
relaiile cu alii
evenimentelor.
Au o identitate de sine mai
Se identific cu nevoia de a
Percepia de
slab, fiind orientai spre
menine ordinea actual, sunt
sine
schimbare.
mia conservatori.
Mielu Zlate Leadership i management

J. Harris consider c, n timp ce leadershipul este preocupat de stabilirea

viziunii, a direciilor de aciune i a principalelor abordri umane, managementul
are drept obiect de activitate operaionalizarea n mod eficient a tuturor acestora.
n opinia lui W. Bennis diferenele dintre lider i manager sunt cele
dintre cel care cunoate i stpnete contextul complex al business-ului i cel ce
capituleaz n faa acestuia. El listeaz elemente concrete de diferene astfel29:
liderii cuceresc contextul acele elemente turbulente sau ambigue ale
Hersey, P. , Blanchard, K. , H. , Johnson, D. , E. , Management of organisational behavior.
Leading Human Ressourses ediia a VIII-a, Editura Prentice Hall, New Jersey, 2001, p. 9.
29

31

ambianei care, uneori, par s conspire mpotriva noastr i sigur ne vor sufoca
dac le lsm n timp ce managerii capituleaz n faa lui;
managerul administreaz, liderul inoveaz;
managerul este o copie, liderul este original;
managerul menine, liderul dezvolt;
managerul se focalizeaz pe sisteme i structuri, liderul asupra
oamenilor;
managerul se bazeaz pe control, liderul inspir ncredere;
managerul are viziune pe termen scurt, liderul o perspectiv pe termen
lung;
managerul ntreb cum? i cnd?, liderul ce? i de ce?;
managerul intete rezultatul final, liderul orizontul;
managerul imit, liderul iniiaz;
managerul accept status-quo-ul, liderul l provoac;
managerul este soldatul clasic bun, liderul este propriul lui general;
managerul este format i nva prin instrucie, liderul prin educaie;
managerii sunt persoane care fac lucrurile bine, liderii sunt oamenii care
fac lucrurile corecte.
Pe linia diferenierilor dintre leadership i management merg i autorii
francezi. Leadershipul presupune dirijarea i mobilizarea energiei persoanelor
spre un obiectiv precis, dezvoltarea unei viziuni, transmiterea ei celor ce
urmeaz a o realiza, motivarea subordonailor, pe cnd managementul cuprinde
ansamblul sarcinilor de conducere a organizaiei (luarea deciziilor strategice,
organizarea muncii, repartiia sarcinillor, controlul executrii lor i
comunicarea)30.
Putem desprinde ideea c diferena major dintre leadership i
management const n aceea c primul este mai frecvent asociat cu planul
cognitiv, anticipativ, imaginativ, pe cnd al doilea cu planul acional.
Liderul este cel care scurteaz viitorul, stabilete scopuri i planuri de
aciune, managerul le transpune n practic. Liderul este un spirit penetrant, cu
aptitudini de gndire analitic, strategic i multilateral, cu abiliti
psihosociale; managerul dispune de aptitudini operaionale, de capacitatea de a
ti s fac (savoire faire). Leadershipul ar fi mai degrab dimensiunea uman,
latura de implicare i antrenare n activitate, iar managerul, exercitarea efectiv a
unor funcii. Leadershipul ar fi ceea ce s-ar numi o conducere psihologic, pe
cnd managementul o conducere administrativ.
Referitor la aceast situaie, de difereniere strict a ceea ce presupun
aceste concepte, argumentele contra sunt uor de gsit. A afirma c liderii
manifest atitudini active fa de scopuri, iar managerul atitudini pasive, c unii
sunt empativi, iar alii nu, nseamn a fora realitatea s se ncadreze n irul
raionamentelor propuse.
Lvy Leboyer, Claude, Comment choisir et former des leaders, Editura dOrganizations,
Paris, 2003, p. 387-388.
30

32

Cea de-a treia situaie tipic privitoare la leadership i management este

o situaie intermediar, se interpune ntre primele dou extreme, stabilind o
relaie ca de la o parte la ntreg ntre cele dou noiuni. Cea mai mare parte a
autorilor consider leadershipul ca fiind parte component a managementului,
chiar partea lui fundamental, esenial. Schrieshiem i Kerr vorbeau despre
leadership ca despre un subset al comportamentului managerial, el fiind doar o
modalitate prin care managementul asigur eficiena organizaional.
Leadershipul are n vedere ndeosebi dimensiunea uman a managementului, n
special latura de implicare sau antrenare a unui grup de persoane de ctre un
lider. Managementul incub o sfer mai larg de aspecte decurgnd din
exercitarea celor cinci funcii ale conducerii, leadershipul constituind, n fapt, o
component a sa, conturat ndeosebi n implicarea de ctre manager a unui grup
de persoane n realizarea unor sarcini.
Elliot Jacques i Stephen Clement consider chiar c nu se poate discuta
de lider n sine, ci de un lider managerial, lider politic, etc. Referindu-se la
liderul managerial subliniaz c n fapt leadershipul are n vedere
operaionalizarea rolurilor ce revin managerului n calitatea sa de titular al
postului de conducere exercitat. Cei doi specialiti americani subliniau c
esena ierarhiei manageriale se afl n rolurile managerului care ntotdeauna
conin ca una dintre componentele sale mojore leadershipul. Un bun
management include un competent leadership ca o parte integral a sa fr de
care managementul ca atare nici un exist. Unui asemenea punct de vedere i se
altur i unii autori romni: leadershipul este o component major a
managementului31.
Punctul de vedere potrivit cruia managementul constituie o parte a
leadershipului este i el prezent n literatura de specialitate, dei cu o mai redus
frecven. Specialistul belgian, Philippe De Woot (1992), nota c, n lumea
turbulent, leadershipul devine mai important dect metodele i tehnicile de
management. Leadershipul este n primul rnd, managementul n al doilea.
Mersey, Blanchard i Johnson notau c leadershipul este un conept mai larg
dect cel de management. Managementul este un tip special de leadership n
care de baz este atingerea scopurilor32.
Aceast situaie (relaia de la parte la ntreg) presupune o suprapunere
parial a coninuturilor celor dou noiuni, ceea ce conduce la pierderea
specificului dintre ele (a leadershipului atunci cnd acesta este considerat parte a
managementului i, invers, a managementului cnd acesta este parte
component a leadershipului).
Cea mai acceptabil idee este aceea potrivit creia ntre cele dou noiuni
(leadership i management) exist o relaie de coinciden parial. Aceasta ar
nsemna c leadershipul i managementul, liderul i managerul, au, fiecare,
elemente proprii, specifice, care le asigur individualitatea i relativa autonomie,
31
32

Nicolescu, O., Veboncu, I., , Management, Eitura Economic, Bucureti, 1999, p. 513
Ibidem, p. 9.
33

dar i o serie de elemente comune, fapt care faciliteaz interaciunea i

potenarea lor reciproc, aa cum se poate vedea n figura de mai jos (fig.2).
i unii i alii (lideri i manageri) ndeplinesc aproximativ aceleai
funcii (previziune, organizare, coordonare, antrenare, control) ns n moduri
diferite. De exemplu, liderul previzioneaz pe termen lung, in timp ce managerul
face acelai lucru pe termen scurt. Liderii i fondeaz activitatea de exercitare a
funciilor conducerii pe gndire, pe raionamente logice, pe suport psihosocial
din partea subordonailor, pe cnd managerii, pe un ansamblu de tehnici i
procedee, n principal, pe experimentare. Aadar, liderii i managerii nu se
exclud reciproc.

Management

Leadership

Fig.2 : Relaia management leadership

Este posibil ca una i aceeai persoan, indiferent de nivelul ierarhic la

care se afl, s fie i lider i manager chiar dac n realitate ea este mai mult
lider i mai puin manager, sau invers, mai mult manager i mai puin lider. De
obicei, la nivelurile ierarhice nalte exist condiii ca o persoan s fie mai mult
lider i mai puin manager, n timp ce la nivelurile ierarhice joase se ntmpl
invers.
Este posibil ca i liderii i managerii s dein aproximativ aceleai
caliti i abiliti (conceptuale, umane, tehnice) ns n proporii diferite, cu
predominana unora sau altora dintre ele. Probabil c la lideri predomin
abilitile conceptuale itrsturile de personalitate, unele dintre ele cu un suport
ereditar mai evident, la ceilali predominante sunt, fr ndoial, aptitudinile
operaionale formate prin intermediul proceselor de nvare.
Calitile, nsuirile i competenele celor dou categorii de conductori
sunt puse n valoare diferit, n funcie de specificul mprejurrilor i situaiilor n
care persoanele respective se afl. De exemplu, calitile de lider sunt folosite cu
precdere n situaii care presupun schimbri majore i rapide, i mai ales n
34

situaii de criz, pe cnd responsabilitile i competenele managerilor sunt

valorificate curent, n situaiile cotidiene cu care se confrunt persoana
respectiv. i unii i alii se raporteaz la riscuri, ns liderii i le asum, pe cnd
managerii le prentmpin sau le nltur.
Cele dou noiuni se completeaz una pe cealalt. Liderul, n vederea
orientrii lui spre viitor, spre previzibil, este mai tentat de dorina ca ideile lui s
fie mai repede receptate i transpuse n practic, fapt care genereaz o oarecare
impulsivitate. Dac aceast impulsivitate nu este temperat de o serie de nsuiri
de manager care s-i permit stpnirea i controlarea propriilor comportamante,
liderul respectiv rezist s devieze spre haos. La rndul lui, managerul cu
tendina spre o oarecare uniformitate comportamental determinat de nevoia de
siguran i de cea a obinerii succesului, dac nu acioneaz i ca lider, va fi din
ce n ce mai birocratic i mai puin creativ.
Eficiena conlucrrii dintre ceea ce presupune fiecare noiune n parte
este esenial pentru organizaii. Avem nevoie i de leadership, i de mangement.
A avea un om cu idei este foarte bine. Dar nu cu preul pierderii simului
realitii. Liderii vizionari nu reuesc de fapt s-i conduc pe oameni dect dac
fac i paii prin care i pun viziunea n aplicare. La fel, managerii nu pot s fac
paii la care se pricep att de bine dect dac afl n ce direcii s-i ndrepte.
2.3.3. Leadershipul n organizaia militar
Organizaiile sunt o component a societii contemporane care creeaz
sau mijlocesc crearea bunurilor i serviciilor necesare existenei noastre i ni le
pun la dispoziie. Ele influeneaz puternic att viaa individului unei societi,
ct i societatea n ansamblul ei.
Dincolo de deosebirile de form, dimensiune i obiect al activitii,
organizaiile au ceva n comun: ele necesit leadership. Cum spuneam i n
capitolul anterior, organizaia militar prezint un specific aparte fa de
celelalte tipuri de organizaii din mai multe privine. Astfel, leadershipul va avea
i el prile lui specifice.
Conducerea la nivelul armatei este centralizat ierarhic, ntregul proces
de conducere gravitnd n jurul celui mai important actor decizional, acela fiind
comandantul. Acesta deine puteri decizionale i coercitive care i asigur
impunerea autoritii la nivelul subunitii/unitii pe care o conduce. Funcia pe
care o deine este una complex, ntruct nglobeaz toate funciile pe care un
ofier este chemat s le ndeplineasc: lupttor, specialist n arm, educator, .a.
Fcnd parte dintr-un corp profesional specializat corpul ofierilor
benefciaz de o pregtire pe msura cerinelor. Trebuie s fie foarte bine pregtit
pentru c leadership-ului din organizaia militar i este caracteristic faptul c
solicit comportamente i procese decizionale nu numai n situaii de pace, ci i
de criz sau rzboi.
n armat, leadershipul este considerat ca fiind caracteristic pentru
activitatea de conducere la nivel de microgrupuri militare. El coreleaz
funcional factori hotrtori ai conducerii militare: conductorul ofier, sarcina
misiunea, conduii subordonaii, comunicarea ordinea, comenzi, situaia,
teren, timp disponibil, fore, resurse, inamic. La nivelul grupului militar,
35

leadershipul subliniaz imperativitatea unor principii cu real for operaional.

Liderul militar este tipul capabil s construiasc o echip coeziv, s o
foloseasc la maxim, s stabileasc relaii de comunicare cu subordonaii
favorabile ndeplinirii sarcinilor, avnd contact nemijlocit cu lupttorii, s i
pregteasc n condiii dure la standarde stimulative i totodat s le recunoasc
i s le aprecieze performanele, s conduc personal oamenii, prin exemplu
propriu. Pentru a rspunde acestor sarcini, ei trebuie s fie competeni i
ncreztori n capacitatea lor de a conduce, s fie inovatori, autoperfecioniti i
responsabili pentru deciziile luate, juste sau nu.
Leadershipul presupune o conducere fa n fa, direct, n care
realitatea i influenele umane interne sunt preponderente, unitatea de influenare
fiind omul i grupul. Leadershipului i sunt necesare i specifice metode
psihologice de cunoatere a individului i microgrupului militar.
Armata profesionalizat, supl, flexibil, bazat pe spirit de echip i
competene a impus necesitatea formrii ofierului ca lider.
n situaiile de criz i rzboi, att la nivelurile superioare ale conducerii,
ct i la cele inferioare, calitatea de lider a comandantului este cea care
deternim rezolvarea situailor limit. ncrederea, exemplul personal, capacitatea
de a insufla curaj, puterea de munc, responsabilitatea, sacrificiul, sunt abiliti
proprii liderului care se cer a fi folosite n cazuri n care grupul militar,
organizaia militar se afl n momente critice.
n aceste condiii capacitatea de comunicare, existena unui sistem de
relaii personale bazate pe ncredere i spirit de echip, sunt cheia succesului
comandantului n a-i conduce subunitatea n situaii limit.
Comandantul este cel care trebuie s realizeze i s implementeze, n
cadrul structurii pe care o conduce, schimbrile ce apar, i totdat s modifice
atitudinea subordonailor fa de schimbare i s aplaneze eventualele conflicte
sau divergene.
Activitatea militar, att n timp de pace ct i n situaii de rzboi,
reprezint un ir continuu de probleme cu grade diferite de coplexitate, cu
imperative de rezolvare pe termen scurt, mediu sau lung, cu potenial variabil de
risc, care solicit din plin competena profesional, experiena i integritatea
moral a liderului militar. Esena actului de conducere este rezolvarea
problemelor, acestea solicitnd din plin creativitatea, inovaia, viziunea i
puterea de influenare e liderului.
Leadershipul devine responsabil de integrarea individului n organizaie
precum i n grupul militar, de achiziia de ctre acesta a setului de valori i
cunotinelor necesare realizrii sarcinilor.
Liderul trebuie s gestioneze stresul de lupt. Posibilitatea de a muri,
frigul, foamea, oboseala, durata expunerii, zgomotul, vibraiile, ambiguitatea,
lipsa informaiilor sunt tot atia factori pe care ofierul ca lider trebuie s-i
combat.
Leadershipul n organizaia militar nu se execut doar la nivelul
comandanilor i nu doar pe scar ierarhic vertical. Leadershipul se poate
manifesta i n cadrul echipelor mici de lupttori sau alte formaiuni cu caracter
36

permanent sau nepermanent. Leadershipul se manifest de asemenea i ntr-un

grup/echip de ofieri.
Pentru ca leadershipul s devin eficace este necesar numirea n funcia
de conducere a acelor procese care ndeplinesc statutul de lider pentru grupul
respectiv.

Capitolul 3
Comportamentul n diferite situaii
n viaa managerial comportamentul exprim atitudini multiple.
Comportamentul exprim o reacie total a unui organism prin care el rspunde
la o situaie trit n funcie de stimulrile mediului i de tensiunile sale interne,
deci interaciunea acestuia cu mediul nconjurtor. Este un ansamblu al
aciunilor, modificrilor unui sistem (persoan, grup de persoane, unitate
economico-social, etc.) , reaciile acestuia la influene exterioare schimbare,
dezvoltare, cretere33. Principalele tipuri de comportament sunt34:
aniticipativ persoana, pe baza prevederii schimbrilor n mediu, se
modific nainte ca aceste schimbri s se produc;
activ persoana, paralel cu adaptarea operativ la influene
exterioare, are, la rndul su, multiple influene asupra mediului;
pasiv persoana se adapteaz n timp la schimbrile intervenite n
mediu.
Din analiza
modelelor diverse construite pentru a se explica
comportamentul uman, M. J. Leavitt desprinde trei ipoteze fundamentale:
comportamentul este cauzat, motivat i orientat spre realizarea anumitor
obiective.
Comportamentul este cauzat, adic trecerea la actiune este produs de
apariia unor fore ce apar din interaciunea factorilor de mediu cu factorii
interni. Cauza care declaneaz comportamentul este reprezentat de aciunea
anumitor situaii asupra persoanei. Stimulii fiind semnale pentru aciune, sunt
percepui i selectai n funcie de nevoile (dorinele, tensiunile sau insatisfacia)
existente n persoana respectiv n acel moment.
Exprim strile (dorinele, tensiunile sau satisfacia) existente n
persoana respectiv; este un comportament motivat ntruct orice manifestare
comportamental se conjug cu existena unor motive (nevoi, tensiuni,
disconfort intern, etc.), care n momentul aciunii stimulului nu sunt satisfcute.
Prin presiunea pe care o provoac, determin persoana respectiv s-i
33
34

*** Dicionar de conducere i organizare, Edituara Politic, Bucureti, 1985, p. 158

Ibidem, p. 159.
37

concentreze aciunile n direcia acelor obiective care vor asigura satisfacerea

lor.
Comportamentul este orientat spre realizarea acestor obiective.
Eliberarea sau reducerea tensiunii produse de existena anumitor nevoi specifice
persoanei respective, se poate realiza numai n msura n care se trece la aciune,
iar aceasta este cu necesitate orientat spre acel obiectiv care, odat atins, va
produce maximum de satisfacere a nevoii existente. Deci, prin aciunea produs,
persoana tinde s obin satisfacerea nevoii active, prin realizarea anumitor
obiective sau a unui obiectiv specific, denumit scop. Atingerea acestuia
determin receptarea unor noi stimuli de ctre cel n cauz i va rezulta o nou
orientare a aciunii spre un alt obiectiv.
n ceea ce privete liderul, se desprind, n general, dou tipuri de
comportament eficient35: unul care d dispoziii i sarcini fr a aprecia
realitile i eforturile, pune pre pe obligativitatea formal a mplinirii
sarcinilor, pstrnd o inut formal; altul n care liderul nu apare totdeauna ntro inut oficial, ci ntr-una prietenoas, apreciaz realist eforturile i realizrile.
Cele dou tipuri nu se exclud ci se completeaz. Din mpletirea lor rezult aria
muncii liderului, conturat prin ase trsturi eseniale: feedback-ul, dozarea
libertii de aciune, realitatea muncii, orientarea realizrilor, mobilitate i
personalitate.
n cadrul teoriei elaborate de Hersey & Blanchard cu privire la faptul c
un leadership nu este uniform sau nu ar trebui s fie, ci adaptabil la tipul de
grup i la timpul n care acesta se structureaz, se menioneaz existena acelor
dou tipuri de comportament din partea liderului:
comportamentul orientat spre sarcinile pe care un subordonat le are de
ndeplinit (n acest scop liderul trebuie s prezinte subordonatului toate
datele de care el are nevoie: drepturi i obligaii, fia postului, modelul,
momentul i locul persoanei care trebuie s execute ceea ce i se cere);
comportamentul orientat spre sfera relaional, definit ca angajare a
unui lider n sprijinirea subordonatului, prin ascultarea problemelor lui
i facilitatea realizrii depline a sarcinilor ncredinate.
Hersey & Blanchard au elaborat aceast teorie bazat pe interaciunea a
trei factori eseniali36:
gradul de ndrumare pe care-l ofer un lider;
gradul de sprijin sociometric oferit de lideri;
nivelul de pregtire al subordonailor pentru a-i ndeplini o anumit
sarcin la un moment dat.
Ideea central a acestei teorii este c nu exist un tip ideal de
comportament n orice condiii i oricnd.

Dr. Ern Domokos, Management ieri, azi, mine, Presa Universitar Clujean, 1999,
Cluj-Napoca, p. 131.
36
Hersey, P., Blanchard, K. H., Op. cit. ,p. 43.
35

38

n literatura de specialitate se regsesc i unele strategii comportamentale

caracteristice liderilor charismatici, mai ales n procesul coordonrii, i anume 37:
comunicarea cu empatie i sensibilitate;
concentrarea ateniei asupra problemelor specifice de mare interes,
analizarea situaiei, urmrirea i rezolvarea lor;
demonstrarea consistenei aciunilor i ncrederii prin propriul
comportament;
exprimarea clar a consideraiei pentru oameni.
Din acestea, primele dou sunt orientate pe sarcini, iar ultimele dou sunt
orientate pe relaii.
Indiferent de domeniul de activitate al liderului, comportamentul su este
legat de cteva reguli practice: cunoaterea i aprecierea subordonailor, crearea
climatului de disciplin, obinerea ncrederii subordonailor i factorilor de
decizie. O regul practic de comportament este autocunoaterea, prin care
liderul reuete s contribuie mai repede i mai eficace la realizarea echilibrului
uman, la adoptarea deciziilor optime, la promovarea succesului aciunilor. n
activitatea liderului secretul const n vitalitatea i dispoziia sufleteasc
dttoare de rezultate pozitive, unite cu fermitatea i integritatea liderului. Un
lider obinuit, surmenat, argos este un lider slab. Pentru un lider a fi calm este
o calitate, care se transmite cu uurin colaboratorilor i subordonailor. Un bun
lider privete cu simpatie motivrile subordonailor si. Aceasta este adevrata
msur a capacitii sale de lider, cu influen puternic asupra ntregii activiti
a organizaiei.
Printre cerinele eseniale ale comportamentului liderului se numr i
flexibilitatea. Acesta i d posibilitatea liderului s acioneze n mod eficient ntrun mediu aflat n schimbare.
Nu puine sunt situaiile cnd liderul se poate gsi n poziia de a apra
singur un punct de vedere neacceptat de ceilali. n asemenea cazuri este bine ca
el s evite starea de ngrijorare, s caute argumentele cu ajutorul crora s
stpneasc problema.
Conducerea este parte a unui proces organizaional. Comportamentul
liderului, asemenea comportamentului membrilor grupurilor, este puternic
restricionat de structur, tehnologii, ateptrile de rol, mecanismele de control,
etc. Efectul comportamentului liderului este dependent de ateptrile i scopurile
membrilor grupurilor, precum i condiiile de mediu. Este important ca un lider
s neleag ateptrile i scopurile membrilor organizaiei, complexitatea i
dinamica situaiei, precum i schimbrile care pot s apar. Dezvoltarea i
abordarea constant a unui singur stil pot fi disfuncionale.
3.1. Stilurile de conducere.
Acerba manifestare a necesitii conducerii vieii sociale, ca i a
diverselor ei sisteme i subsisteme i-a fcut pe unii autori s afirme c
dezvoltarea economic i cea social depind n mare msur de felul cum se
Hellriegel, D., Clomm J., Woodman R., Organisational Behavior, Sixth Edition, West
Publishing Company, 1992, p. 108.
37

39

realizeaz conducerea i c, prin urmare, ele ar fi rezultatul conducerii.

Aspiraiile, valorile i chiar supravieuirea societi n rile dezvoltate vor
ajunge s depind de realizrile, de competena, de seriozitatea i de valoarea
conductorilor38. n acelai sens se pronun i ali autori: Fora aflat n
spatele organizaiilor de succes este capacitatea de a conduce39. Liderul este att
de implicat n realizarea obiectivelor sociale, politice, economice, etc., nct a
devenit figura central. Aproape c nu exist domeniu al vieii i practicii sociale
care s nu fie interesat de problematica vast i teribil de actual a conducerii.
Organizaiile militare, politice, bancare, comerciale, sportive, etc., fac eforturi
nu doar pentru gsirea celor mai bune forme de organizare, a celor mai bune
structuri organizatorice, dar i pentru mbuntirea i perfecionarea permanent
a leadershipului.
Dar leadershipul i liderii au o semnificaie deosebit nu doar pentru
prezent, ci i pentru viitor. n 1975 Ivan Lansberg Henriquez afirma c
subdezvoltarea din orice parte a lumii este un simptom de subconducere n
ntreaga lume40. Conducerea este, fr ndoial, un aspect vital al funciontii
tuturor sistemelor organizaionale, fiind un subiect foarte mult abordat. Drept
urmare, n ceea ce privete stilurile de conducere, teoriile i modelele sunt
numeroase. Stilul exprim ntr-o oarecare msur un mod propriu, particular, de
a gndi i de a aciona, bazat pe un fond de cunotine i pe o structur psihic a
liderului.
Primele ncercri de studii experimentale asupra stilurilor de conducere
aparin lui K. Lewin, care, n lucrarea Psychologie dynamique les relations
Humanies, a identificat trei stiluri, respectiv:
autoritar sau autocratic, n care conductorul determin activitatea
grupului, fixeaz sarcinile de munc i metodele de lucru; dei eficient pe
termen scurt, stilul genereaz tensiuni, nemulumiri, frustrri, ostilitate i chiar
agresivitate;
democratic , n care conductorul discut problemele i adopt
deciziile mpreun cu grupul, chiar dac face aprecieri obiective i realiste
asupra activitii celorlali; stilul este eficace, asigur interdependena de
aciune a membrilor grupului, precum i stabilirea unor relaii de bun
colaborare i a unui climat socio-afectiv plcut;
laissez-faire",n care conductorul las subordonailor si
ntreaga libertate de decizie i de aciune, furnizeaz anumite informaii
suplimentare i nu se intereseaz de derularea activitii, dei la nceput se
favorizeaz instalarea unei atmosfere destinse, stilul genereaz o eficien
Drucker, P., Probleme Actuale ale conducerii ntreprinderii, Editura Politic, Bucureti,
1973, p. 17.
39
Bennis, W., Nanus, B., Liderii strategii pentru preluarea conducerii, Business Tech
International Press, Bucureti, 2000, p. 14.
40
Lansberg, I. M., Cuvntare la ncheierea congresului n Congresul mondial de Management
al CIOS, Academia tefan Gheorghiu, Oficiul de documentare i informare tiinific,
Bucureti, 1975, p. 420.
38

40

sczut, deoarece n cadrul grupului se lucreaz fr angajare profund n

munc i la ntmplare.
La concluzii apropiate ajunge i R. Likert,care, n lucrarea Le
gouvernement participable de l'entreprise" distinge patru stiluri de
conducere, i anume:
Stilul autoritar-exploatator, caracterizat prin
conducere pe
baz de fric i constrngere, comunicarea la vrf, adoptarea deciziilor de
ctre nivelul superior al ierarhiei fr consultare si impunerea lor, superiorii
i subordonaii sunt, din punct de vedere psihologic, foarte ndeprtai i,
uneori, se acord recompense;
Stilul autoritar-paternalist, caracterizat prin conducerea prin
recompense mai degrab dect prin sanciuni, dar subordonaii rmn integral
supui,informaiile ascendente de la baz sunt cele care convin efului,
deciziile sunt luate n partea superioar a ierarhiei, numai anumite decizii,
minore, sunt delegate subordonailor i se solicit idei i propuneri de la
subordonai;
Stilul consultativ, caracterizat printr-o ncredere sporit dar nu
deplin n subordonai, conductorii folosesc eficace ideile i propunerile
subordonailor i stimuleaz comunicaiile ascendente i descendente, se
folosesc preponderent recompensele i mai rar sanciunile, iar deciziile se
adopt tot la nivelul ierarhic superior;
Stilul participativ, caracterizat printr-o ncredere deplin, a
conductorilor n subordonai, se stimuleaz permanent comunicaiile n
organizaii, ideile i propunerile subordonailor, participarea acestora la
stabilirea obiectivelor i luarea deciziilor, iar conductorii i subordonaii sunt
apropiai din punct de vedere psihologic.
W. J. Reddin n Les trois Dimenssions des dirigeants, plecnd de la
propria teorie tridimensional a conducerii (potrivit creia valoarea unui
conductor este dat de preocuparea pentru randament), evideniaz opt stiluri
de munc specifice conductorilor41: negativ, birocrat, altruist, promotor,
autocrat cu bunvoin, ezitant sau oscilant i realizator.
Strnsa corelaie ntre un lider de succes i trsturile de personalitate ale
lui nu a reprezentat o limit pentru specialiti n problema conducerii, ci au
determinat orientarea lor ctre alte variabile. Astfel, analizndu-se
comportamentul liderilor, au aprut modelele comportamentale care introduc
ideea potrivit creia un lider eficient poate ajuta la ndeplinirea obiectivelor n
dou moduri, respectiv:
orientarea spre sarcini;
orientarea spre oameni.
O abordare interesant o reprezint grila managerial", conceput de
Robert Blake i Jane Monton i prezentat n figura 3.
(Mare) 9
8
7

S1

S2

Popescu, D., Toma, Ghe. , Marin, V., Miclea, D., Viitorul ncepe azi. Excurs n
managementul structurilor militare studii i opinii, Ploieti, Editura Pygmalion, 2000,
p. 117.
41

41

Preocuparea pentru oameni

6
5
4
3

S3

(Mic) 1

S4

S5
1

(Mic)

2
3
4
5
Preocuparea pentru sarcini

9
(Mare)

Figura 3. Abordarea bidimensional a lui Blake i Monto

Cele cinci stiluri de conducere, prezentate n figura de mai sus, au
urmtoarele semnificaii:
S 1 - conductorul este preocupat de subordonaii lui i numai
ntmpltor l intereseaz realizarea sarcinilor; el consider c
responsabilitatea lui este de a crea o atmosfer de munc plcut i relaii
armonioase ntre subordonai;
S 2 - evideniaz cel mai eficient comportament al conductorului,
deoarece, printr-un management participativ, acord o atenie sporit att
sarcinilor ct i subordonailor;
S 3 - conductorul urmrete realizarea unui compromis ntre
performanele profesionale i satisfacia subordonailor;
S 4 - conductorul acordnd o atenie sczut att sarcinilor ct i
personalului (ceea ce conduce la ideea unui management srac, slab), nu se
implic n conflictul dintre obinerea de rezultate performante
i
meninerea unor relaii de munc normale;
S5 - conductorul este preocupat de obinerea unor rezultate performante i
mai puin de satisfacia subordonailor i promoveaz un management
autoritar.
Stilul de conducere nu exist n sine, ci se particularizeaz n contexte
i situaii care sunt extrem de diverse. Dei important, dimensiunea personal
a stilului de conducere nu este suficient pentru a-i explica eficiena, atta
vreme ct intervin factori diveri de natur social i organizaional. Stilul de
conducere se manifest n diverse situaii cu care se confrunt conductorul,
este dependent de factorii care acioneaz n situaiile respective. Astfel au
aprut aa numitele teorii de contingen i situaionale.
Teoriile contingeniale se concentreaz asupra identificrii variabilelor
ce permit conductorilor s fie eficace ntr-o situaie dat. Patru variabile
contingeniale influeneaz semnificativ comportamentul conductorului :
-caracteristicile personale ale conductorului;
-caracteristicile personalului angajat;
-caracteristicile grupului;
-structura grupului, departamentului sau organizaiei.

42

n literatura de specialitate sunt descrise mai multe modele

contingeniale de conducere, printre care se numr i modelul contingenial
al lui Fred Fiedler. Propunerea fcut de Flieder se refer la mobilitatea
liderilor n micarea pe poziii de conducere pentru care stilul lor de conducere
este potrivit. Este mult mai uor a schimba lideri la situaii care corespund cel
mai bine stilului lor de conducere, dect a atepta ca ei s-i schimbe stilul de
conducere n raport cu situaia existent.
Modelul implic trei variabile contingeniale:

atmosfera existent n grup-caracterizat prin tipul de relaii

dintre lideri i subordonai;

gradul n care sarcinile pe care subordonaii trebuie s le

ndeplineasc sunt structurate;

puterea pe care o deine liderul, ce deriv din poziia pe care o

ocup n ierarhia sistemului de conducere.
Relaiile lider-subordonai care se formeaz n cadrul grupului pot fi
bune sau necorespunztoare.
Structura sarcinilor se refer la msura n care sarcinile sunt de rutin
sau nu.
Puterea de care dispune liderul se refer la msura n care poate
combina sursele ce putere (coercitiv, recompensare i legitim) pentru a-i
exercita autoritatea n cadrul organizaiei.
Estimrile lui Fiedler permit s se fac o distincie ntre liderii care
tind s fie tolerani (permisivi) i liderii care tind s devin autoritari (dnd
foarte multe directive) , acetia fiind orientai mai mult ctre sarcini dect
ctre oameni. Elementele de baz ale acestui model sunt prezentate n anexa
nr. 2.
Scorul de apreciere a stilului de conducere (LPC least preffered coworker) introdus de Fiedler se bazeaz pe identificarea colegului de munc
acceptat la limit. Construcia curbei acestui scor se realizeaz prin calcularea
unui punctaj pentru fiecare situaie din cele opt care reflect raporturile dintre
relaii, structura sarcinilor i puterea liderilor (menionate n anex) . Stilul de
conducere exprimat prin scorul LPC se determin pe baz de chestionar, pe care
l completeaz liderul.
Dac un lider constat c stilul su de conducere (orientat pe oameni sau
spre sarcini) , nu corespunde situaiei (una din cele opt situaii de pe graficul
modelului Fiedler) atunci trebuie s ncerce s schimbe situaia pentru a mri
eficiena conducerii. El poate, n acest caz, s schimbe orientarea, de la
orientarea spre oameni la cea spre sarcini. Dac ntmpin greuti n comutarea
atitudinii, liderul respectiv este recomandabil s fie pus s conduc un grup care
s aib situaia compatibil cu comportamentul su.
La fel de cunoscut este i teoria Hersey-Blanchard a leadership-ului
situaional cunoscut i sub denumirea de teoria ciclului de via al
leadership-ului. Ea ofer un raionament pentru stabilirea unei
interdependene dintre stilurile de leadership i situaiile date (existente) n
43

vederea asigurrii unui leadership eficient. Teoria susine c liderii de succes i

ajusteaz stilurile de leadership n raport cu bunvoina subordonailor de a
aciona ntr-o anumit situaie existent, bunvoina fiind neleas n sensul ct
de capabili, disponibili i ncreztori sunt subordonaii pentru a ndeplini
sarcinile.
Teoria Hersey-Blanchard consider c stilurile de leadership trebuie s
aib n vedere nivelul de maturitate al subordonailor, maturitate neleas nu n
sens biologic, ci drept capacitatea acestora de a-i desfura activitile n
mod independent, de a-i asuma responsabiliti suplimentare i de a dori s
obin succesul.
n mod concret, teoria ciclului de via al leadershipului pune n
eviden faptul c pe msur ce subordonaii evolueaz de la stadiul de
imaturitate spre cel de maturitate, comportamentul eficient de leadership trebuie
s parcurg urmtoarele trepte (aa cum se poate observa n anexa 3) :
1. comportament care pune un accent sczut pe relaii i un accent
ridicat pe sarcini;
2. comportament care pune un accent ridicat pe relaii i un accent ridicat pe
sarcini;
3. comportament care pune un accent ridicat pe relaii i un accent sczut pe
sarcini;
4. comportament care pune un accent sczut pe relaii i un accent sczut pe
sarcini.
O alta teorie despre leadership este teoria rutei spre obiectiv a lui
Robert House sau modelul drumului la tinta, teorie care vizeaz situaiile n
care diverse comportamente ale liderilor sunt cele mai eficiente.
Activitile cele mai importante ale liderilor sunt considerate cele legate
de clarificarea rutelor spre diferitele obiective care prezint interes pentru
subordonai. Asemenea obiective sunt: promovri, realizri personale, climat de
munc plcut.
Posibilitatea ca astfel de obiective s fie atinse va genera satisfac ia
profesional, acceptarea liderului i disponibilitatea pentru efort. Un lider eficient
trebuie s formeze o conexiune ntre obiectivele personale ale subordonatului i
obiectivele organizaiei din care acesta face pa rte.
Robert House consider c satisfacia profesional i acceptarea liderului
se pot obine numai dac subordonaii percep comportamentul liderului ca fiind
conductor de satisfacii imediate sau viitoare. Subordonaii vor respinge
comportamentul liderului perceput de ei ca nefiind necesar sau ajuttor.
Pentru a obine disponibilitatea subordonailor pentru efort, liderul
trebuie s acorde recompense n funcie de performane i s aib certitudinea
c subordonaii au o imagine clar asupra modalitilor n care pot obine
recompense. Liderul trebuie s acorde sprijin subordonailor prin dirijare i
instruire.
House identifica patru stiluri de conducere care pot fi utilizate n cazul
acestui model:
44

 Stilul directiv (de ndrumare) ce presupune ca liderii s programeze

munca subordonailor, s menin standardele de performan i s-i
lmureasc pe subordonai despre ceea ce se ateapt de la ei, le sunt date
directivele cu privire la ceea ce este de fcut i cum;
Stilul de sprijin (ocrotitor) ce presupune din partea liderului s fie
abordabil i s trateze membrii grupului ca egali, presupune sensibilitate fa
de nevoile personale ale subordonailor, prietenie i interes pentru
subordonai n calitatea lor de oameni;
Stilul participativ presupune implicarea subordonailor n problemele
legate de munc, solicitarea de sugestii, consultarea i luarea n considerare a
opiniilor acestora;
Stilul orientat spre ndeplinire sau realizri, n cadrul cruia liderii
stabilesc obiective incitante, provocatoare, pentru subordonai, niveluri de
performan superioare, i exprim ncrederea sporit n capacitatea
subordonailor i i ncurajeaz s depun toate eforturile pentru realizarea
obiectivelor.
Eficiena fiecrui tip de stil adoptat depinde de situaia concret n care se
afl liderii. Teoria sugereaz c succesul liderilor depinde de gradul n care
realizeaz concordana dintre cele patru tipuri de stiluri i situaiile concrete cu
care se confrunt.
Teoria ia n considerare dou clase de factori situaionali aa cum se
poate observa n figura de mai jos i anume:
caracteristicile procesuale ale subordonailor (capacitate, experien, locul
controlului);
factori de mediu (structurarea sarcinii, sistemul de autoritate, grupul de
munc).

Lund n considerare factorii situaionali, concluzia care reiese pentru

lider const n faptul c pentru a fi eficient trebuie s foloseasc n avantajul

45

su aspectele motivante i aductoare de satisfacie i s compenseze

aspectele demotivante sau care aduc insatisfacie.
Fiind mult mai complexe dect abordrile comportamentale sau cele
bazate pe trsturile personale ale conductorilor modelele situaionale ale
conducerii implic conotaii de flexibilitate, de adaptare a stilului de
conducere la situaia existen.
O concepie interesant, axat pe ideea c stilul de conducere depinde
de situaia n care se exercit i de personalitatea conductorului, este cea a lui
R. Tanneubaum i W. Schmidt, cunoscut sub numele de cea a stilului
continuu, deoarece susine existena ntre cele dou stiluri extreme autocratic i democratic - a unei varieti de stiluri n funcie de libertatea
acordat subordonailor.
Acest model de conducere se bazeaz pe ideea c subordonaii pot
participa la procesul de adoptare a deciziilor. Itensitatea participrii oate varia
de la o conducere n care participarea este nesemnificativ (conducere
orientat pe ef), pn la o participare major (conducere orientat pe
sobordonai-stil de conducere democratic). ntre aceste extreme exist mai
multe poziii ce caracterizeaz stilurile de conducere i o anumit combinaie
ntre gradul de autoritate folosit de lider i libertatea subordonailor de a
aciona, aa cum se vede n figura urmtoare.

46

Comportamentul liderului ce corespunde poziiei din extrema stng a

modelului este caracteristic unui conductor ce adopt decizii prin meninerea
unui control riguros i permite o foarte mic libertate de aciune pentru
subordonai. Conducerea este autoritar. Cel din extrema dreapt caracterizeaz
liderul care adopt decizii prin exercitarea unui control redus i ofer
subordonailor un grad mare de libertate de aciune. n acest caz, conducerea
este democratic.
Dei nici unul din stiluri nu este eficient n toate situaiile, orice stil poate
fi eficient ntr-o situaie adecvat42. Nu exist un stil de conducere care s poat
fi considerat cel mai bun, aa cum nici nu exist cea mai bun structur a
organizaiei. Fiecare situaie impune un anumit stil de conducere. Una din
problemele realizrii unei organizaii eficace este crearea unui stil care s-i fie
adecvat.
Cu ct un lider va reui s-i adapteze mai bine un stil de conducere la o
situaie dat i la un anumit subordonat, cu att vor fi mai eficiente tentativele lui
de a influena sau schimba subordonaii si n sensul dorit de el.
3.2. Modelul situaional de conducere
Cercetrile privind conducerea eficient s-au concentrat pe trei direcii:
caracteristicile personale ale liderilor;
comportamentul lor;
situaiile n care se gsesc.
Este imposibil a se stabilii cea mai bun cale de a conduce, valabil n
orice situaie. O conducere eficient ntr-o situaie dat, s-ar putea s nu mai fie
adecvat n alte condiii.
Variabila situaional a fost remarcat de Machiavelli n celebra sa
lucrare Principele: Unii procedeaz cu grij, alii cu meteuguri pricepute;
unii cu rbdare, alii cu contrariul ei; i fiecare poate s-i ating scopul
urmnd aceste drumuri diferite. Dar se constat, de asemenea, c din doi oameni
care procedeaz cu grij, unul ajunge la inta pe care i-a propus-o, iar cellalt
nu. Pe de alt parte, doi oameni pot s reueasc n acelai fel dei modul de a
proceda a fost diferit; unul naintnd cu mult grij, iar cellalt n mod mai
nvalnic. Lucrul acesta nu are alt cauz dect mprejurrile care sunt sau nu n
concordan cu modul procedurii lor43
nainte de o abordare a conducerii n funcie att de persoan
(comportament) ct i de situaie, s-a realizat o abordare strict din punct de
vedere al situaiei. Omul trebuie raportat la situaie, deoarece numai n funcie de
particularitile ei acesta poate asigura succesul conducerii. Situaia concret n
care acioneaz liderul devine elementul cel mai mobil care difereniaz
grupurile ntre ele i chiar diferitele momente evolutive ale unuia i aceluiai
grup.
42
43

Hersey, P. , Blanchard, K. H. , Op. Cit. , p. 57

Machiavelli, Niccolo, Principele, Bucureti, Editura Antet, 1960, p. 90.
47

Primul care a atras atenia asupra necesitii interpretrii conducerii ca pe

o funcie a situaiei a fost E. S. Bogardus n anii 1931-1932 care nota c un ef
este o persoan care controleaz cteva tipuri de situaii sociale, iar pentru a
nva s conduci trebuie s analizezi situaiile i s elaborezi tehnicile de
control apropiate; o persoan care anticipeaz situaiile poate devenii ef 44.
Se sugereaz ideea c secretul conducerii nu trebuie cutat n conductorul
nsui, ci n particularitile situaiei n care el este plasat. Stogdill era de prere
c aptitudinile, calitile i caracteristicile necesare unui ef sunt generate i
solicitate n larg msur de situaia n care el trebuie s conduc.
Exist astfel situaii n care conducerea const n propria aciune, dar i
altele n care a conduce nseamn a-i face pe alii s fac. Sunt apoi situaiile
organizate, dirijate de norme i legi bine stabilite i situaii mai puin organizate,
chiar nestructurate, dirijate de elemente psihologice aprute spontan, ceea ce
face ca i conducerea s capete particuariti n funcie de situaiile formale,
oficiale i situaiile informale, neoficiale. n viaa unui grup ntlnim apoi
situaiile obinuite, banale, dar i situaiile de maxim mobilizare, dramatice.
Apoi, unii conductori lucreaz n condiii de certitudine, alii n condiii de
incertitudine, fapt ce presupune o suprapunere aproape perfect a conducerii pe
particularitile situaiilor respective. Situaia devine cadrul fundamental care
permite ca o anumit nsuire psihic, social, cultural sau psihologic a
persoanei s devin nsuire a conductorilor. O persoan care are o fire
dominatoare, autoritar i-ar putea transforma aceast nsuire ntr-una de
conductor, n acea situaie din viaa grupului care cere cu necesitate
autoritate. Dar, pentru a se menine la conducerea grupului, el trebuie s
renune la aceast nsuire n alte situaii care nu cer funcionarea unei
asemenea nsuiri. Modelul situaional preconizeaz i susine n felul acesta
ideea c omul este un fel de marionet, prizonier al situaiei, un instrument al ei,
o funcie a situaiei, care acioneaz numai dup mprejurri.
Se observ o absolutizare a rolului situaiei n generarea conducerii
eficiente, ignornd total persoana liderului, trsturile personale ale acestuia. Se
absolutizeaz rolul exteriorului, al situaiilor exterioare persoanei; se
subapreciaz personalitatea i se pierde din vedere acel moment cnd omul
devine stpn pe situaie.
S-au observat unele deficiene ale acestui punct de vedere, cum ar fi
faptul c ignorarea persoanei atrage dup sine ignorarea comportamentelor
interpersonale i efectelor asupra membrilor grupului. Ca urmare s-au format noi
teorii care au integrat n ele persoana i, mai ales, relaia persoan i situaie. S-a
ajuns la concluzia c situaia nu determin n exclusivitate comportamentul
liderului i c ntre situaie i comportamentul liderului se interpun ali factori
(trsturile de personalitate) care, n corelaie cu situaia, pot amna, suspenda,
devia comportamentul liderului. Conducerea nu mai era interpretat numai ca o
capacitate general uman capabil de a fi exercitat doar de anumite persoane
oriunde i oricum, pe oricine i pe orice, dar nici ca o capacitate particular,
Bogardus, E. S., Comandement et situation sociales, n Bronone, C. G., Cohn, T.S., Chefs et
meneurs, PNF, Paris, 1963, p. 77-78.
44

48

strict dependent de anumite particulariti ale situaiei. Conducerea era

conceput ca o activitate care este n funcie att de om, ct i de loc. Se
accentueaz relaia dintre persoan i situaie, dintre trsturile i
comportamentele liderului i particularitile situaiei, mai mult, se asigur
potrivirea dintre comportamentele liderului i particularitile situaiei.
Relaia dintre persoan i situaie este foarte complex. Nu este vorba
doar de o simpl adaptare a persoanei la situaie, ci de structurarea, stpnirea i
transformarea situaiei; nu de exclusivitatea rolului situaiei sau al persoanei n
determinarea comportamentului conductorilor, ci de ponderea acestor roluri n
funcie de parametri cum ar fi natura grupului, scopurile lui, etc.; grupul poate
oferi liderului scheme de aciune, dar aduce cu sine i o serie de constrngeri ale
coportamentului lui; la rndul su, liderul cerceteaz diverse situaii din
existena grupului, extrage i reine asemnrile, nva din eecuri, controleaz
situaiile grupului. Diverse situaii din viaa grupului pot presupune o
constan a comportamentului liderului; altele, n limitele aceleiai constane,
pot presupune modificarea stilului de intervenie.
Nu trebuie pierdut din vedere corelaia care se realizeaz ntre
trsturile de personalitate i situaie, nu doar ca urmare a evoluiei situaiei, a
schimbrii ei permanente, ci i ca urmare a evoluiei a nsei trsturilor de
personalitate. Astfel, am putea considera c o persoan pus ntr-o situaie de
conducere, chiar dac iniial nu are o serie de trsturi personale care s-o ajute s
rezolve cu succes situaia, i le poate forma pe parcurs.
Viaa a demonstrat c, n situaii asemntoare sau chiar identice, unii
lideri obin succes, iar alii nu. Dac una din variabile (situaia) rmne
nemodificat nseamn c cealalt (persoana) are un rol important. De exemplu,
una i aceeai situaie care necesit intervenie direct, energic, poate fi
rezolvat de o persoan i nerealizat de alta. Fenomenul se datoreaz nu att
situaiei, particularitilor ei, ct persoanei, faptului c una i-a exersat stilul de
conducere i alta nu, una l-a corelat i cu alte trsturi de personalitate, alta nu la corelat sau, dimpotriv, uneori stilul su de conducere intr n conflict cu
aceste trsturi. Tot practica a demonstrat c, n situaii foarte diferite prin
coninutul, structura i finalitatea lor, aceeai personalitate poate face fa cu
succes solicitrilor ce vin spre ea. Eseniale devin modalitatea de raportare la
particularitile situaiei, selectarea, reinerea i generalizarea anumitor
parametri ai ei. Nu mai este vorba despre persoana de sine, cu harurile i
trsturile sale, dar nici despre situaia n sine, ci despre ambele n egal msur.
Este vorba, pe de o parte, de persoana ce i-a format i educat anumite aptitudini
corespunztoare situaiei prin care nu doar s se adapteze situaiei, dar s o i
stpneasc. Pe de alt parte, este vorba de situaia care rspunde sau se muleaz
pe unele trsturi ale personalitii sau, pur i simplu, de cea care produce,
genereaz anumite trsturi de personalitate.
Reprezentarea conducerii ca un raport dinamic ntre personalitate i
variabilele situaionale apare i n concepia lui Cecil A. Gibb. Conducerea este
o funie att a situaiei, ct i a personalitii, dar mai mult ea este o funcie a
interaciunii lor. El considera c o serie de aptitudini necesare conducerii nu
49

exist latent ntr-o persoan atta vreme ct ele nu sunt manifestate ntr-o
situaie oarecare; de asemenea multe caliti comune liderilor n diverse situaii
pot fi prezente n aceeai msur i la oameni care nu au atins niciodat rangul
de conductor (lider). Cea care le poate pune n micare este situaia.
Corelarea variabilelor de personalitate cu variabilele situaionale
demonstreaz c nu exist lideri buni sau slabi. Dimpotriv, un conductor
eficient ntr-o situaie poate fi ineficient n alta. Aa cum spunea Fidler, n-are
nici un sens s vorbim de lider eficace i ineficace; putem vorbi pur i simplu de
un lider eficace n unele situaii i ineficace n altele 45. Deci este necesar
specificarea situaiei n care liderii acioneaz bine sau ru, obinnd eficien
sau ineficien.
3.3. Neadaptri n comportamentul situaional.
Rzboiul i lupta armat sunt i rmn, n ultim instan, o confruntare
pe plan psihic. Ceea ce se confrunt este voina de a lupta a combatanilor din
cele dou tabere. Aceast confruntare are loc i n perioadele de pace relativ,
practic n acest domeniu niciodat nu poate fi vorba de un armistiiu.
Pregtirea trupelor pentru lupt se confrunt cu un obstacol major.
Nimeni, niciodat, n-a putut reproduce cu exactitate n procesul de instrucie o
situaie de lupt absolut real, ci totdeauna s-a acionat n condiii ca i cum
cmpul de lupt ar fi real. Pe plan psihic, nimeni nu poate reproduce ansamblul
factorilor de situaie de lupt n toat complexitatea i impactul lor i, n
consecin, nu poate ti cum ar reaciona n contextul real al luptei. Cu toate
acestea, putem considera drept concludente numeroasele date din practica
rzboiului sau din literatura de specialitate.
Din punct de vedere psihologic, rzboiul i cmpul de lupt influeneaz
individual, grupul i populaia prin ceea ce generic putem numi ameninare,
percepie a posibilitii de a fi ucis, mutilat, rnit, dezonorat, etc., a riscului vieii
n condiii de incertitudine aproape permanent. n aproape tot ceea ce ntreprind
oamenii este prezent, cu grade diferite, incertitudinea, avnd ca surs
incompletitudinea i fragilitatea informaiilor relevante n raport cu o situaie
dat, n care subiectul trebuie s decid. n consecin, comportamentul uman,
individual i colectiv este marcat de prezena incertitudinii, decidenilor
lipsindu-le, de cele mai multe ori, informaiile relevante pentru luarea deciziilor.
Ceea ce apare i se manifest este o modificare evident a
comportamentului. Respectiv comportamentul habitual, obinuit, tinde a deveni,
i de nenumrate ori devine un comportament de criz. n acest din urm caz,
reprezentarea mental a situaiei se deprteaz de aspectele raionale, evaluarea
se soldeaz cu atribuirea unei semnificaii de periculozitate. Dup caz, fiecare
face apel la diferite tipuri de resurse pentru a face fa.
Totdeauna comportamentul este dictat de condiiile de mediu, iar
strategiile de a face fa i de a rezista impactului ameninrii se bazeaz pe
existena unor resurse personale.
Deficitul informaional (incertitudinea) produce anxietatea care
genereaz un comportament dezadaptat situaiei. Exist indivizi cu predispoziie
45

Fiedler, F. E., A theory of Leadership effectiveness, McGraw-Hill, New York, 1967, p. 261.
50

ereditar pentru anxietate, dar pentru subieci normali anxietatea este

intermediat de evaluarea probabilitii capacitilor de a face fa unui factor
extern perceput ca ameninare. Mrimea anxietii va fi n consecin cu
rezultanta a doi factori, ambii de natur subiectiv:
- importana ameninrii, a problemei de soluionat;
- posibilitatea de a face fa ameninrii.
Comportamentul care rezult n aceste condiii de tensiune nu este cel
mai inteligent i mai adaptiv, ci cel care este cel mai la ndemn, un
coportament de tip reacie, cu un grad ridicat de rigiditate (cu puine variante).
Efectele anxietii asupra comportamentului i implicit asupra
performanei sunt descrise de literatura de specialitate ca fiind diferite n funcie
de dificultatea i complexitatea sarcinii, mrimea anxietii i de experiena de
via a subiectului.
Experiene diferite de via i structuri de personalitate diferite conduc la
rspunsuri i comportamente diferite. O parte din oameni au o reacie de
stupoare inhibiie, exprimat prin comportament ncetinit, sunt marcai de lipsa
apetitului i insomnii, cu ncercri de izolare social. Devenit pregnant,
aceast stare se manifest ca simptom depresiv. Ali oameni, dimpotriv,
reacioneaz agitat i hiperactiv, sunt irascibili, cu manifestri
supradimensionate, la limit.
Ambele categorii de oameni au n comun preocuparea de a diminua
starea de tensiune, att de neplcut. Demersul lor poate utiliza tehnici raionale,
ct i moduri iraionale i incontiente. Toi sunt sensibili i adopt
comportamente de urgen.
La intrarea n lupt, starea de tensiune este extrem, muli au impresia c
intr n haos, n cea. Este imperioas nevoia de ordine din cauza pierderii
simului orientrii.
Sentimentul de fric i frustrare este general, nu exist excepii. Se
obobsete frecvent i se simt palpitaii, sudoare rece, uscciunea gurii,
tremurturi ale corpului, slbiciune pn la paralizie, etc. Toate aceste reacii
sunt considerate normale, deoarece diminueaz, dar nu blocheaz total
capacitatea de aciune.
Modurile de reacie la pericol i de manifestare a fricii sunt ns diferite.
Ele depind de particularitile biologice i psihice ale individului, dar i de
factorii sociali, care au un rol foarte important. n cazul pericolului neateptat,
experiena din cel de-al doilea rzboi mondial i din rzboaiele locale a artat c
25% din militari fac fa foarte repede ocului iniial i acioneaz n mod
raional i oportun. Acetia fac parte din categoria indivizilor stabili i
echilibrai, cu pragul de toleran la pericol foarte ridicat. Aceti militari
reprezint elita pe care se poate baza comandantul. Marea majoritate a
militarilor, aproximativ 60-70%, pot suporta i controla uor tulburrile psihice.
n condiiile n care pericolul este destul de puternic, aproximativ 10% din
militari pot manifesta tulburri psihice, comportamente deviante, neadaptate. Ei
nu se pot adapta condiiilor respective i o pot lua ntr-o direcie nedorit; de
exemplu mpotriva comandanilor. Numeroase atitudini agresive ale militarilor
51

fa de comandani s-au manifestat n armata american n timpul rzboiului din

Vietnam. Numai n cursul anului 1971 s-au nregistrat 363 tentative de atac ale
militarilor mpotriva ofierilor, din care au murit 45, 118 au fost grav rnii i
200 rnii uor.
Principiile conducerii situaionale ascund ns anumite capcane.
Liderul trebuie s fie extrem de atent pentru a nu se lsa pclit de plcerile
abuzului de putere, insuficienei n comunicare sau alte astfel de posibiliti.
Pentru a evita abuzul de putere este nevoie de personaliti la care
instinctele vitale se armonizeaz cu tendinele normative; liderul ideal trebuie s
descopere i s menin echilibrul ntre voina ambiioas a randamentului i
sentimentul nelept al responsabilitii. Peste tot unde lipsete fermitatea de
caracter i libertatea interioar, se pot produce abuzuri de putere. n cadrul
analizei situaionale a conjuncturii, liderul determin caracterul acesteia din
urm, putnd astfel s-i impun voina de putere n contextul unei stri de criz,
conducnd organizaia n mod autoritar, chiar dac este nconjurat de
colaboratori buni. Prin studii repetate, s-a evideniat c exist lideri care
consider toate situaiile ca fiind situaii de criz i se comport ca atare,
nesimindu-se bine dect atunci cnd rezolv preoblemele fcnd o demonstraie
de autoritate.
n urma abuzurilor de putere comise de dictatorii sistemelor fasciste,
naional-socialiste i comuniste, secolul al XX-lea a inaugurat o epoc care nu
mai crede n autoritate, astfel nct comportamentul celor care se ncadreaz n
astfel de modele genereaz nencredere. Neputina relativ a numeroilor efi
politici n statele democratice constituie dovada acestei atitudini antiautoritare
care decurge, n ultim instan, din teama fa de posibila reapariie a unor
abuzuri de putere spre care nclin conductorii dominatori.
Este important s se nlocuiasc aceast nencredere prin ncurajarea
liderului care se distinge prin libertatea sa interioar, natura sa independent i
prin contiina responsabilitilor sale fa de ntreaga comunitate.
n afara posibilitilor de abuz de putere, comportamentul situaional al
liderului mai poate genera i insuficiena n comunicare. Aceasta apare acolo
unde lipsete dialogul. Astfel, se poate ntmpla ca un colaborator s evalueze
greit sugestiile liderului i s le interpreteze ca pe un ordin adic contrariul a
ceea ce s-a dorit s fie, aa cum pot da unor decizii imperative sensul de sugestii,
atribuindu-se o libertate de aciune destul de larg, generndu-se
disfuncionaliti.
3.4. Comportamentul n situaii excepionale i gestionarea stresului
de ctre liderul militar.
Situaia de rzboi este o mprejurare de via excepional, o experien
existenial deosebit, n care nota dominant este maxima solicitare psihic i
fizic, perceperea permanent a incertitudinii, a ameninrii i riscului pierderii
vieii. Nu vrem s recunoatem c rzboiul nseamn, n esen, moarte, dei
acesta este cel mai simplu adevr cu putin. Mai mult, el este att de simplu,
nct muli filozofi n problemele rzboiului trec pe lng el, n favoarea
pseudoadevrurilor, care au un efect mult mai misterios aprecia cu sinceritate
52

Marshall, n cartea sa Soldai n foc. La urma urmei, lupta incumb elementul

pericol46.
n aprecierea pericolelor existente pe cmpul de lupt trebuie s se
porneasc de la adevrul c nu sunt ameninate numai viaa sau sntatea
militarilor, ci i aa numita sntate psihic. Cercetrile efectuate dup cel deal doilea rzboi mondial pun n eviden faptul c muli militari, fr vtmri
fizice, au trebuit s fie tratai din punct de vedere psihiatric. n aceste cazuri se
vorbete despre aa numitul Posttraumatic Stress Disorders.n cercetarea acestor
fenomene s-a constatat c, n timpul luptei, nu este ameninat numai sntatea
militarilor, ci i alte componente, cum ar fi: integritatea fizic, integritatea
psihic i integritatea social.
n ceea ce privete ameninarea integritii fizice, se apreciz c este
vorba de solicitarea fizic n lupt n condiii de temperatur ridicat, foame,
lips de somn etc., precum i de vtmri fizice, rni i chiar pierderea
vieii.Adesea, frica de mutilare este mult mai accentuat dect frica de moarte,
iar frica c nu-i vei putea ndeplini o misiune din cauza unei rni este mai mare
dect frica c vei fi ntr-adevr rnit.
Existena pericolului morii, rnirii, mutilrii, dezonorrii, captivitii
genereaz la indivizi i grupuri sociale multiple reacii negative, care cel mai
adesea se manifest prin fric, oboseal i epuizare, avnd ca rspuns
comportamental reducerea pn la anulare a voinei de lupt i a eficienei
acionale. De cele mai multe ori, dominantei psihologice, care este
incertitudinea, i se adaug efortul adaptiv de dominare a condiiilor dificile de
mediu extrem: privarea de odihn i somn, igien i confort redus, condiii
climaterice, de timp i anotimp foarte dure, deficit sau exces de informaii
contradictorii, conflicte morale sau decizionale acute ntr-un cuvnt ruperea
ritmului obinuit al existenei. Eventualele compensri afective pot lipsi, fiind
resimit cu acuitate separarea de familie i de grupul de prieteni.
Situaia de rzboi i situaiile excepionale din timp de pace, care sunt n
legtur direct cu pericolele ce planeaz asupra vieii, implic solicitri psihice
i fizice maxime. ntr-unul dintre cele mai cunoscute studii socio-psihologice din
timpul celui de-al doilea rzboi mondial, Soldatul american, volumul doi,
intitulat Lupta i urmrile ei, R. Williams i B. Smith evideniaz
caracteristicile luptei ca situaii de stres. Autorii enumer 12 caracteristici:
- pericol asupra vieii, asupra unor pri ale organismului i sntii;
- febr;
- hran, ap i mrcminte insuficiente;
- munc pe timp ndelungat, somn insuficient;
- lipsa relaiilor sexuale;
- lipsa de ncredere i bunvoin;
- pierderea camarazilor i privirea rniilor i morilor;
- limitarea posibilitilor de deplasare;
- incapacitatea i limitarea posibilitilor de orientare;
46

Clausevitz, C., Despre rzboi, Editura Militar, Bucureti, 1982, p. 26.

53

- conflictele interioare (ntre simul datoriei i ntegritatea personal,

acceptarea normelor de trai n colectivitate i imperativele luptei);
- sentimentul c omul nu nseamn nimic (el este unealt);
- lipsa unei viei private i constrngerea permanent la viaa n colectiv.
Realitatea dur a luptei l supune pe militar la multe ncercri i l oblig
s rezolve multe probleme grele. Toate calitile psihice i fizice ale omului,
toat experiena sa de via i ntregul su potenial sunt supuse la grele
ncercri.
ncrederea n liderii militari, n camarazi, certitudinea n judecata
rzboiului i n victorie, ncrederea n armamentul propriu, buna instruire.
Educarea sentimentului rspunderii i ali factori ai coeziunii n rzboi
influneaz n mod nemijlocit capacitatea militarului de a-i stpni frica. n
lupta mpotriva fricii, psihologul militar englez P. Watson, scoate n eviden
sngele rece al liderilor, calmul n conducere, posibilitatea de a face glume, de a
da de lucru oamenilor; de a ti s stpneasc frica i panica; de a transmite
militarilor to timpul informaii despre situaia de lupt; de a ti s nlture din
cadrul colectivului situaiile care creeaz fenomenele de indispoziie, depresie,
reacii negative la militari.
Preedintele Roosevelt a spus n 1933, n primul su discurs prezidenial:
Singurul lucru de care trebuie s ne fie fric este teama propriu-zis, teama fr
nume, fr motiv i fr justificare, care ns paralizeaz, necesitnd un mare
efort pentru a transforma regresul n naintare. Roosevelt ar fi putut s adauge
c ne temem nu numai de necunoscut, ci i, fr motiv, de ceea ce ni s-ar putea
ntmpla. Sentimentul de team este, de cele mai multe ori, iraional, i ceea ce
nu ne produce team poate fi, de departe, mult mai periculos. Multe persoane se
tem de rzboi, dei aparent nu le este fric de moarte teribil i prelungit
cauzat de efectele tutunului i alcoolului.
Teama, ca asociere emotiv ntre laitate i dezonoare, se leag, n
special, de cmpul de lupt. Este evident c apare i n timp de pace dar, n acest
caz, este decris n termeni mai puini clari, pe care societatea i accept mai
uor. Suntem preocupai, dar nu speriai de crizele de la locul de munc sau din
familie; avem fobii, dar nu team, de spaiile deschise sau nchise, de asemenea,
de murdrie i promiscuitate, de infecii, de pianjeni i, n sfrit, de
circumstane care ar putea fi nspimnttoare.
Inserat ntr-o situaie periculoas, subiectul i acord, n urma
anticiprii, reprezentrii i evacurii, un anumit grad de periculozitate. El nu
se raporteaz la o realitate subiectiv, perceput, filtrat de propria
personalitate. Astfel se trece de la un risc obiectiv, exprimat n termen de
probabilitate, la un risc evaluat subiectiv. Cerinele situaiei sunt analizate prin
prisma capacitii sale poteniale (aa cum o percepe) i a resurselor disponibile.
Strategiile de a face fa i de a rezista impactului acestora se bazeaz
pe resursele personale i sociale, care au ca expresie urmtoarele atitudini i
manifestri:
- ncrederea pe care lupttorul o are n forma fizic bun, n instrucie
(eventual, experiana de lupt), n calitatea armamentului i tehnica de
54

lupt (instrumentele aciunii) acestea confer sentimentul de control

asupra situaiei i diminuarea efectului evenimentelor agresive
(domeniul fizic);
- respectul de sine, asociat cu voina de a face fa situaiei i a iei
victorios; atitudine optimist i pozitiv fa de sine, de camarazi, de
comandani, de evenimentele prezente i viitoare (domeniul afectiv
volitiv);
- coeziunea grupului, dat de ansamblul relaiilor n care este plasat
subiectul, n care se percepe util, acceptat, important i convins c
oricnd poate conta pe sprijinul camarazilor si i li se poate confesa
(domeniul social);
- adeziune, acceptare (acomodare) la situaie, rezultat al funcionrii
unui cadru de orientare i devoiune stabil i solid, care permite s
accepte i s treac peste ncercrile dure ale luptei, pstrnd, totui, un
echilibru al vieii i o detaare, eventualul su sacrificiu avnd sens i
semnificaii pozitive (domeniul spiritual).
n situaii limit, omul este programat s atace sau s fug instinctul
de conservare l determin numai n aceste dou posibiliti de alegere. Dar
cmpul de lupt nu face totdeauna oportun acest comportamnet de tip reacie.
Este nevoie de un comportament dezirabil numai n raport cu scopul luptei
nfrngerea adversarului i/sau ndeplinirea misiunii. De aceea, nainte de a fi
operaional pe cmpul de lupt, va trebui s devin operaional prin intrucie i
educaie.
Literatura de specialitate abund n modele explicative ale
comportamentului uman n situaia limit, deci cele de risc, ameninare i
incertitudine. Se vorbete de curaj, temeritate, asumarea riscului, stabilitatea
emoional, rezisten, etc., i se indic principiile pregtirii psihice a militarilor
i metodelor aferente.
Sub aspect psihologic, nota comun i totodat esenial a
comportamentului dezirabil n aceste mprejurri de via este prezena
ncrederii cu diferite grade de for, care asigur o imunitate intern fa de
loviturile realitii, decepii i eecului.
S-a observat c militarii au un mod foarte diferit de a-i domina stresul n
timpul luptei, pentru a-i ndeplini misiunea. n principiu, trebuie s se fac
diferen ntre faza de ateptare,de dinaintea luptei, i cea de desfurare efectiv
a luptei, nu numai datorit solicitrii psihice diferite, ci i datorit modurilor
distincte de abordare a posibilitii surmontrii acestuia n cele dou faze.
Emoional, ceea ce domin faza de pregtire i ateptare a luptei este
frica. Ea poate fi mai mult sau mai puin stpnit, poate fi relativ controlat sau
poate fi dominant asupra deciziei i comportamentului. Disconfortul puternic
resimit, ce apare atunci cnd cineva se afl n faa unei situaii limit,
conflictuale, este trit cu deosebit intensitate. Acum militarul va analiza
contradicia dintre constrngerile din afar (naturale i sociale) i trebuinele sale
primare. i va pune multe ntrebri, n general asupra sensului introducerii sale
55

n lupt i anselor sale de a ndeplini misiunea i de a supravieui.Tensiunea

psihic va fi maxim dac nu va gsi rspuns acceptat de sine la aceste ntrebri.
nainte de lupt, fiecare militar face o evaluare critic i o informare
asupra anselor sale de succes, respectiv insucces ale unitii sale. Fie i la
nivelul simului comun, fiecare evalueaz efectivul de lupt, dispozitivul,
nzestrarea cu echipament i armament.Dac rezultatul evalurii este
defavorabil, atunci exist premise slabe pentru crearea, respectiv meninerea
moralului de lupt i vor fi necesare relaii puternice de ncredere, care s
compenseze percepia superioritii clare a inamicului (conducere eficient i
credibil, ncredere n grupul primar etc.) .
Stresul apare atunci cnd individul se simte ameninat n existena sa
fizic sau psihic. Zgomotul, lipsa de informaii, deficienele ce pericliteaz
viaa nsi (legate de somn, mncat, but) sau ameninarea direct stimuleaz
stresul.
Factorii de stres imediat n timpul luptei sunt: focul, confruntarea cu
morii, rniii i mutilaii, multitudinea solicitrilor fizice. Focul influeneaz
psihic mai ales cnd este intens i foarte apropiat sau, dimpotriv, este perceput
ca abstract, venit din cer.
Morii, rniii, mutilaii nu impresioneaz att prin sentimentul de
neajutorare, ct prin ilustrarea propriei vulnerabiliti. La toate acestea se
adaug, de regul, solicitrile fizice extreme (oboseal, frig, umezeal, cldur,
sete i foame) , care amplific stresul i limiteaz capacitatea de lupt.
Pe baza literaturii de specialitate, psihologii militari elveieni
apreciaz c, n legtur cu stresul de lupt, trebuie s se aib n vedere
urmtoarele concluzii :
stresul de lupt apare n urma diferenei dintre ameninarea
exterioar i competena proprie ;
stresul de lupt nseamn destabilizare, reacie de alarm, fric
datorit diminurii resurselor psihice i fizice ;
stresul de lupt este invers proporional cu eficiena n lupt ; cu
ct stresul de lupt este mai redus, cu att este mai mare eficiena n
lupt a fiecrui militar i a fiecrui microcolectiv militar;
la un capt al scalei eficienei n lupt se afl reaciile specifice
sentimentului de fric, iar la cellalt curajul i vitejia.
Principala cauz a apariiei strii de stres const n teama de efectele
distructive ale armamentului i tehnicii de lupt. n acest sens, n revista
englez ,,War in Peace" se subliniaz urmtoarele : ,,Teama este reacia
fireasc a omului fa de pericol. Starea de team este nsoit de
accelerarea btilor inimii, nencredere n forele proprii, uscciune n
gur.
Specialitii militari din rile membre N.A.T.O. consider c
stresul de lupt are ca urmri stri psihice anor male, care reduc n mod
substanial capacitatea de lupt. Astfel, apar stri de fric, depresive, nsoite
de manifestri de isterie i panic. De asemenea, se nregistreaz paralizie
56

motric, pierderea capacitii de orientare n spaiu i timp, reducerea

acuitii auditive i vizuale sau pierderea auzului i vederii, pierderea
simului tactil, reducerea capacitii de memorare sau chiar pierderea
memoriei. Militarii nu sunt n stare s execute nici cele mai simple
operaii, cum ar fi, de exemplu, luarea liniei de ochire. Au fost cazuri
cnd camarazii au fost considerai inamici i, ca urmare, s-au luat msuri
de autoaprare.
De menionat c stresul de lupt s-a nregistrat att n rndul
militarilor supui direct efectelor armamentului, tehnicii de lupt i
efortului fizic, ct i al personalului din statele-majore, punctele de
comand i chiar n rndul comandanilor. De exemplu, n timpul rzboiului arabo-israelian din 1967, eful statului-major al armatei israeliene,
generalul Rabin, a suferit o puternic traum psihic. Astfel, n primele
apte zile, acesta s-a blbit, a vorbit incoerent. Apoi, n urmtoarele
dou zile, nu a mai putut vorbi, intrnd n trans. Apoi s-a produs slbirea
complet a forei fizice, fapt ce a determinat renunarea la funcia sa.
Se apreciaz c au fost cazuri cnd, din cauza stresului de lupt,
state-majore complete au fost scoase din lupt. Manifestrile
caracteristice la ealonul stat-major sunt: situaii conflictuale,
dezorganizarea conducerii, formularea imprecis a hotrrilor, planificarea
incomplet a aciunilor de lupt i a cooperrii subunitilor i unitilor.
Dar consecinele stresului de lupt se manifest i n timp de pace.
Puterea distructiv a armamentului i tehnicii de lupt, acumularea tot mai
accentuat a noi mijloace de lupt, teama fa de un rzboi nuclear influeneaz negativ psihicul oamenilor. De exemplu, anual, unii din
militarii americani, care au acces la armamentul nuclear, se sustrag i
renun la ndeplinirea atribuiilor ce le revin ca urmare a factorilor de
stres.
Specialitii militari din armatele statelor capitaliste membre NATO
apreciaz c stresul pe cmpul de lupt constituie unul din cei mai
importani factori care influeneaz desfurarea i deznodmntul aciunilor
de lupt.
Traumele psihice cauzeaz pierderi importante n rn dul efectivelor
lupttoare, avnd efecte grave i de lung durat. Prentmpinarea acestor
traume i mobilizarea militarilor pentru aciuni curajoase depind n mare
msur de competena conducerii i de calitile tactice ale comandantului
de subunitate. Traumele psihice grave (reaciile psihice n lupt) au cauzat
pierderi serioase n rndurile armatei israeliene, att n rzboiul araboisraelian din 1973, ct i n rzboiul din Liban din anul 1982.n aceste
rzboaie, intensitatea luptei i stresul n lupt au redus eficacitatea
aciunilor de lupt i au condus la depresiune psihic. n rzboiul din 1973,
israelienii i-au retras n zonele din spatele frontului pe toi cei trauma tizai
psihic; nici unul dintre acetia nu a mai putut fi trimis pe front n timpul
rzboiului, muli devenind definitiv inapi pentru serviciul militar. n
schimb, ca urmare a prelurii i utilizrii, dup 1973, a metodei americane
57

de refacere, care include i un tratament de scurt durat, 60% din militarii

israelieni care au suferit traume psihice n cursul rzboiului din 1982 au
putut fi trimii din nou pe front, n decurs de 72 de ore.
Importana ce se acord comportamentului oamenilor n situaii de
stres este dovedit i de faptul c la cel de-al XXI-lea Congres
Internaional de Psihologie de la Paris, din anul 1976, a fost consacrat un
simpozion special acestei problematici. Concluzia general rezultat din
materialele prezentate de cercettori a fost c, nc din timp de pace,
trebuie ntrit stabilitatea emoional a militarilor (capacitatea suportrii
privaiunilor, rezistena n faa pericolului, capacitatea suportrii solicitrilor
emoionale neplcute i altele). n legtur cu aceasta, n articolul
Conducerea militar a oamenilor n situaii critice", H. Gecke arat c pe
cmpul de lupt frica este mult mai periculoas dect baioneta i glonul,
mai ales pentru militarii popoarelor civilizate, neobinuii cu foa mea, setea,
aria, frigul, aciunea pe timp de noapte, izolarea etc. La aceeai
concluzie ajunge i Watson n cartea Rzboi mpotriva sufletului". n
subcapitolul S supravieuieti i acolo unde alii mor", autorul analizeaz
solicitrile psihice i fizice ale militarilor din echipajele submarinelor,
scafandrilor, cosmonauilor, militarilor din regiunile arctice, militarilor care
nu dorm o perioad ndelungat de timp, participanilor la podul aerian
berlinez 19481949, comportamentul militarilor pe timpul pregtirii i dup
executarea loviturii nucleare i subliniaz cinci posibiliti neplcute de
supravieuire n aceste condiii. Ele sunt: suferina, indiferena, foamea i
setea, plictiseala i singurtatea. Pentru depirea acestor greu ti, autorul
atribuie cea mai mare importan conducerii.
Stresul de lupt nu poate fi evitat, dar poate fi redus prin instruirea
sistematic a trupelor, formarea deprinderilor necesare ndeplinirii sarcinilor
i printr-un antrenament intens al statelor majore n munca de grup.
Competena comandanilor influeneaz pozitiv moralul trupelor n lupt.
Este, deci, necesar ca toi comandanii s-i menin eficiena.
n timp ce, n perioada de instrucie, ncrederea trupelor n propriul
comandant depinde de competena sa militar, de nelegerea i de grija sa
fa de subordonai, n lupt, competena militar devine factorul
determinant al raportului trupe-comandant. Comandanii care dispun de
competena necesar joac un rol deosebit n determinarea ncrederii n
propriile fore i a capacitii de lupt a unitilor i reduc, n consecin,
efectul stresului de lupt.O mai mare ncredere n comandani se observ
la unitile i subunitile cu un nalt spirit combativ individual i
colectiv.Spiritul combativ colectiv se afl n strns legtur cu
eficacitatea tactic a subunitii, cu spiritul de echip care se manifest
n timpul luptei, cu ncrederea n comandant i cu modul n care militarii
i evalueaz propriile posibiliti. Dac aceti factori au va lori sczute,
militarii subunitii vor fi pur i simplu imobilizai de team. Spiritul
combativ colectiv depinde n mare msur de cel individual. Dintre
componentele spiritului combativ individual au fost scoase n eviden:
58

ncrederea n comandantul de subunitate i n propria pregtire de lupt,

nelegerea legitimitii rzboiului purtat, ncrederea n armamentul din
dotare i n propriile caliti umane; ncrederea n capacitatea de lupt a
camarazilor i a subunitii, precum i n calitatea relaiilor dintre
comandant i subordonai.
Merit remarcat c militarul percepe n mod complex competena
profesional a comandantului su, de la competena sa general pn la
modul n care acesta adapteaz misiunea primit de la ealonul superior la
caracteristicile pozitive i negative ale subordonailor si. Pe lng toate
acestea, un element fundamental al competenei comandantului i, deci, al
ncrederii depline n acesta l constituie exemplul personal al
comandantului, modul n care acesta demonstreaz c are ncredere n
sine, n subordonaii si i n armamentul din dotare.
n armatele moderne, s-a recunoscut faptul c orice militar i are
limitele sale. n timpul celui de-al doilea rzboi mondial, trupele de uscat
ale S.U.A. au stabilit pentru fiecare militar maximum 250 de zile, iar cele
britanice 400 de zile de participare efectiv la lupte. ns, mult nainte de
mplinirea acestor termene oficiale, acetia nu mai erau de mare folos n
scopuri militare.
Experiena conflictelor militare arat c o parte important a
pierderilor n for vie o constituie aanumitele pierderi determinate de
stresul de lupt sau pierderi de ordin psihic. De exemplu, la sfritul
rzboiului dus de S.U.A. mpotriva Vietnamului, aproximativ 61% din
pierderile n for vie s-au datorat stresului de lupt. n rzboiul araboisraelian (1973) i n timpul interveniei Israelului n Liban (1982), din 100
rnii 30, respectiv 20 militari, au fost scoi din lupt ca urmare a
stresului.
n rzboiul ruso-japonez, din 1904-1905, s-a recunoscut pentru
prima oar, n mod oficial, existena unor victime ale stresului luptei.
Spitalul militar central de psihiatrie rus de la Harbin (China) a
nregistrat, pn la sfritul anului 1904, peste 1700 de cazuri, dar
numrul victimelor stresului a fost de patru-cinci ori mai mare dect cel
al militarilor spitalizai din alte motive.
Conducerea politico-militar a S.U.A. i a rilor membre N.A.T.O.
acord o atenie tot mai mare problemelor pregtirii psihologice a
trupelor pentru a putea face fa cerinelor rzboiului modern.
Pn nu demult, specialitii militari occidentali psihologi,
sociologi, politologi considerau c posibilitile omului pe cmpul de
lupt pot fi completate prin creterea gradului de complexitate a
armamentului i tehnicii de lupt, c, n condiiile computerizrii" i robotizrii" forelor armate, rolul factorului uman se va reduce
considerabil. n prezent, se constat o schimbare a concepiilor privind
rolul factorului uman n rzboi, se nregistreaz un interes sporit fa de
pregtirea psihologic a militarilor.Este necesar un astfel de interes,
ntruct dup anii de istorie militar consemnat, cunotinele noastre
59

despre lumea specific a militarului n lupt sunt nc extrem de reduse,

este o lume care nu a fost nc descoperit, n bun parte, nici de teoria
militar i nici de istoria militar.

Capitolul 4
Studiu de caz privind activitatea liderului
i factori de influenare

n capitolele anterioare am ncercat s realizez un cadru teoretic n

limitele cruia s se desfoare studiul de caz propus. Am prezentat succint
activitatea liderilor, leadershipul, precum i mediul n care acetia acioneaz,
adic organizaiile.
n accepiunea general, liderul persoana investit cu puteri de decizie
este sau ar trebui s fie purttorul etichetei de competen, nelegnd prin
aceasta, capacitatea de a lua o decizie optim ntr-o problem anume, ntr-o
situaie dat.
Competena liderului, motivaia pentru leadership (munca de lider) ,
influena stilului su de conducere, capacitatea de a-i determina pe subordonai
s-l urmeze, dar i modul n care subordonaii i percep ntreaga activitate,
constituie fundamentul acestui studiu de caz realizat la nivelul Academiei
Forelor Terestre Nicolae Blcescu Sibiu.

Alegerea eantionului i a obiectivelor cercetrii

OBIECTIVE

1. Evidenierea calitilor pe care trebuie s le ndeplineasc liderul.

2. Identificarea gradului de influenare pe care-l exercit situaia asupra
performanei obinute de lider.
60

3. Flexibilitatea stilului de conducere i nivelul de informare ca repere

ale eficacitii leadershipului.
IPOTEZE

1. Cu ct un lider va da dovad de nelegere, flexibilitate, adaptare la

schimbri, cu att deciziile luate i aciunile ntreprinse vor avea rezultate
superioare.
2. Succesul sau insuccesul liderului militar este determinat, n primul
rnd, de situaia n care acesta acioneaz.
3. Flexibilitatea stilului de conducere, adaptarea lui la situaie, precum i
nivelul ridicat de informare, sunt aspecte definitorii care stau la baza calitii
deciziilor i implicit a eficacitii leadershipului.
EANTIONAREA

Cercetarea s-a realizat pe un eantion reprezentativ, fiind compus din 145

de persoane (studeni militari i ofieri) selecionai arbitrar. S-a ncercat pe ct
posibil s se selecioneze persoane din diferite medii de provenien, de sex
diferit i de vrste diferite. Ealonul obinut este redat n tabelul de mai jos:
Statut
Ofieri
Studeni
Sex
Feminin
Masculin
Feminin
Masculin
Mediu
de Rural Urban Rural Urban Rural Urban Rural Urban
provenien
22-26
1
3
6
10
20
59
Vrst 26-30
5
13
2
1
2
+30
1
3
7
12

ALEGEREA TEHNICII DE CERCETARE

ntruct cercetarea are ca obiective cunoaterea opiniilor, a atitudinilor

referitoare la caracteristicile i comportamentul liderilor, la modul cum situaia l
influeneaz, precum i la factori care determin eficacitatea leadershipului, am
considerat oportun utilizarea chestionarului, i datorit faptului c subiecii sunt
numeroi. Chestionarul este o modaliate eficient de culegere a informaiilor
ntr-un timp scurt i asigur subiecilor confidenialitate maxim. Acesta
cuprinde un numr de 24 de ntrebri.
ANALIZA DATELOR

61

ntrebarea nr. 1: Care sunt principalele cinci caracteristici pe care

trebuie s le aib un lider militar?
n urma analizrii rspunsurilor am observat c pregtirea profesional i
responsabilitatea sunt n unanimitate solicitate i considerate cele mai
importante. n ceea ce privete urmtoarele trei caracteristici rspunsurile sunt
mai diferite; ele variaz de la curaj, intuiie, integritate, la carism, onestitate,
demnitate. Ponderea mai mare o au ns cinstea, adaptabilitatea i bun
comunicator .

Diagrama nr. 1:Principalele

caracteristici ale liderilor
40

pregatire
profesionala

30

responsabilitate
cinste

20

adaptabilitate

10

bun "cunoscator
de oameni"

ntrebarea nr. 2: Numerotai n ordine cresctoare, n funcie de

importana lor, urmtoarele caracteristici ale liderului militar.
moralitate
resonsabilitate
curaj
onestitate
carism
integritate
demnitate
intuiie
bun comunicator

Rspunsurile au artat c responsabilitatea este considerat o

caracteristic foarte important n activitatea liderilor, urmat ndeaproape de
integritate i carism. 98% din subieci au ales, ca fiind cea mai important,
responsabilitatea, iar 2% au ales integritatea. Pe urmtoarea poziie, ca
importan, 52% au ales integritatea, iar restul de 48% au ales carisma.
Urmtoarele poziii au fost mai diversificate. n urma analizei s-a putut observa
62

urmtoarea ierarhizare: responsabilitatea, integritatea, carisma, moralitatea,

demnitatea, curajul, onestitatea, bun comunicator, i intuiia.
Diagrama nr. 2: Caracteristicile liderilor
moralitate
re sponsabilitate
curaj
one stitate
carisma
inte gritate
demnitate
intuitie
bun "comunicator"

ntrebarea nr. 3: Ct de important este pregtirea profesional n

cadrul activitii liderului?
Variante de rspuns
Foarte important
Important
Mai puin important
Nesemnificativ
Total

Studeni
25%
15%

Ofieri
50%
10%

Total
75%
25%

40%

60%

100%

Tabel nr. 1 Distribuia rspunsurilor referitoare la importana pregtirii

profesionale a liderului.

De remarcat la aceast ntrebare este faptul c rspunsurile se ncadreaz

exclusiv n segmentul foarte important i important, neexistnd nici un
rspuns n segmentul urmtor. Pregtirea profesional este necesar n orice
domeniu, cu att mai mult n domeniul militar unde responsabilitile sunt mult
mai mari, fiind vorba de viei omeneti. Pregtirea profesional a liderului este
considerat foarte important de 75% din cei chestionai, 25% optnd pentru
varianta important.
ntrebarea nr. 4: ncrederea n persoanele aflate n subordinea
dumneavoastr este esenial pentru o activitate eficace?
63

Variante de rspuns
Total de acord
De acord
Oarecum de acord
Dezacord
Total dezacord
Total

Studeni

Ofieri

Total

25%
12%
3%

50%
8%
2%

75%
20%
5%

40%

60%

100%

Tabel nr. 2 Distribuia rspunsurilor referitoare la necesitatea existenei

ncrederii n subordonai pentru o activitate eficient.

ncrederea n subordonai nu pare a fi o problem esenial, dar nici una

de neglijat. 75% din subieci consider c ncrederea trebuie s existe, 20% sunt
nedecii, iar 5% nu o consider necesar. Trebuie remarcat c nu au fost atinse
extremitile.
ntrebarea nr. 5: n ce msur credei c ar trebui ca liderii s-i
cunoasc subordonaii?
Variante de rspuns
n foarte mare msur
n mare msur
nici n mare nici n
mic msur
n mic msur
n foarte mic msur
total

Studeni
25%

Ofieri
35%

Total
60%

10%

20%

30%

5%

5%

10%

40%

60%

100%

Tabel nr. 3 Distribuia rspunsurilor referitoare la gradul de cunoatere al

subordonailor de ctre lideri

60% din subieci consider c este eficient s-i cunoti subordonaii

foarte bine, 30% nu adopt o cunoatere aprofundat, n timp ce 10% se
mulumesc doar cu o cunoatere superficial.
ntrebarea nr. 6: Liderul ar trebui s adopte o atitudine apropiat de
subordonai, sau prezena lui s-i inhibe?
Nu au fost rspunsuri n favoarea inhibrii. Se accentueaz ideea c
relaia dintre lideri i subordonai nu trebuie s fie exclusiv una formal. Liderul
nu trebuie s-i inhibe, ba din contr, subordonaii trebuie s simt c pot
comunica cu el, c se pot baza n orice problem pe ajutorul lui.

64

ntrebarea nr. 7: Ce atitudine avei n legtur cu propunerile i

iniiativele subordonailor?
Propunerile i iniiativele subordonailor nu trec neluate n seam. Doar
1% din subieci au considerat c i le-ar nsui, 4% nu sunt interesai de acestea,
Diagrama nr. 3: Atitudinea liderilor fata
de initiativele subordonatilor
100%
80%

neinteresat

60%

receptiv

40%

si le nsuseste
interesat dar
nu aplica

Studenti

0%

Ofiteri

20%

n timp ce 6% sunt de acord doar s le asculte nu s le i aplice, iar 89% sunt

interesai de propunerile i iniiativele subordonailor.
ntrebarea nr. 8: Considerai c luarea deciziilor este sarcina exclusiv
a factorilor de conducere din unitate?
Variante de rspuns
Total de acord
De acord
Nedecis
Dezacord
Total dezacord
Total

Studeni
33%

Ofieri
52%

Total
85%

5%
2%

5%
3%

10%
5%

40%

60%

100%

Tabel nr. 4 Distribuia rspunsurilor referitoare la luarea deciziilor ca sarcin

exclusiv a factorilor de conducere

Deciziile sunt considerate ca fiind ceva specific i obligatoriu pentru

factorii de conducere de 85% din totalul de subieci chestionai. Doar 5% dintre
ei consider firesc ca deciziile s nu aparin exclusiv factorilor de conducere,
iar 10% sunt nedecii.
ntrebarea nr. 9: Care sunt cele mai importante aspecte ce influeneaz
procesul decizional?

65

Principalele aspecte considerate ca fiind factori ce influeneaz procesul

decizional au fost multe i diversificate, dar cteva au predominat. Acestea sunt
urmtoarele: flexibilitatea, adaptarea stilului de conducere la situaie; pregtirea
profesional a liderului; cunoaterea subordonailor; eventualele interese
personale; starea psihomoral.
ntrebarea nr. 10: n ce msur v-ai baza pe intuiie n luarea
deciziilor?
Variante de rspuns
n foarte mare msur
n mare msur
nici n mare nici n
mic msur
n mic msur
n foarte mic msur
total

Studeni
5%
10%
15%

Ofieri
10%
15%
20%

Total
15%
25%
35%

5%
5%
40%

5%
10%
60%

10%
15%
100%

Tabel nr. 5 Distribuia rspunsurilor referitoare la importana acordat intuiiei

n cadrul procesului decizional

Rspunsurile la aceast ntrebare au fost surprinztoare. Se pare c aa

cum unii au ncredere n intuiie, alii o desconsider total. Variantele de rspuns
au fost foarte diversificate. Astfel, 15% au optat pentru prima variant de
rspuns, 25% pentru cea de-a doua, 35% pentru cea de-a treia, 10% pentru cea
de-a patra i 15% pentru ultima variant.
ntrebarea nr. 11: n ce msur credei c subordonaii ar trebui s se
implice n procesul decizional, avnd n vedere c orice hotrre i influeneaz
n mod direct?
Variante de rspuns
n foarte mare msur
n mare msur
nici n mare nici n
mic msur
n mic msur
n foarte mic msur
total

Studeni

Ofieri

Total

16%
24%
40%

10%
50%
60%

26%
74%
100%

66

Tabel nr. 6 Distribuia rspunsurilor referitoare la gradul de implicare al

subordonailor n procesul decizional

Dei i influeneaz n mod direct, subordonaii nu trebuie s se implice

n procesul decizional, cu att mai mult cu ct majoritatea au fost de acord c
decizia este sarcina exclusiv a factorilor de conducere. Acesta a fost prerea
majoritii, mai exact a 74% din subieci. Restul de 26% au considerat oportun
o oarecare participare a subordonailor. De acest dat segmentul superior a fost
ignorat.
ntrebarea nr. 12: Considerai c o ct mai bun informare precum i o
actualizare permanent a informaiilor este o cerin obligatorie n cadrul
procesului decizional?
Variante de rspuns
n foarte mare msur
n mare msur
nici n mare nici n
mic msur
n mic msur
n foarte mic msur
total

Studeni
36%
2%
2%

Ofieri
56%
4%

Total
92%
6%
2%

40%

60%

100%

Tabel nr. 7 Distribuia rspunsurilor referitoare la informare ca cerin a procesului

decizional

Informarea este esenial pentru activitatea decizional. Permanenta

actualizare a informaiilor este de asemenea o cerin vital. Nu se pot lua
decizii eficiente n necunotin de cauz. 92% au considerat informarea o
activitate foarte important, optnd pentru prima variant de rspuns, 6% au
optat pentru cea de-a doua variant, iar 2% pentru o oarecare necesitate de
informare.
ntrebarea nr. 13: Considerai benefice iniiativele de comunicare ale
subordonailor?
Comunicarea a fost ntotdeauna ceva necesar pentru o bun desfurare a
activitii; totui, iniiativele de comunicare ale subordonailor par s fac o
excepie. 65% din subieci au ales varianta uneori, doar 30% au optat pentru
varianta ntotdeauna, n timp ce 5% consider iniiativele de comunicare ale
subordonailor o pierdere de timp.
67

ntrebarea nr. 14: Suntei receptivi la

subordonailor, sau nu le ncurajai, ba chiar le criticai?

Variante de rspuns
Receptivi
Nu le ncurajai
Le criticai
total

opiniile,

iniiativele

Studeni
10%
30%

Ofieri
15%
45%

Total
25%
75%

40%

60%

100%

Tabel nr. 8 Distribuia rspunsurilor referitoare la receptivitatea fa de

iniiativele subordonailor

Nu au fost rspunsuri n favoarea criticrii iniiativelor subordonailor. n

general iniiativele par a fi receptate dar nu ncurajate. Doar 25% consider c
trebuiesc ncurajate opiniile i iniiativele. Se pare c majoritatea sunt receptivi,
unde este cazul, ns nu ncearc s le ncurajeze, cum de asemenea nici nu i
critic.
ntrebarea nr. 15: n ce msur credei c situaia influeneaz
comportamentul liderului?
Variante de rspuns
n foarte mare msur
n mare msur
nici n mare nici n
mic msur
n mic msur
n foarte mic msur
total

Studeni
3%
37%

Ofieri
4%
56%

Total
7%
93%

40%

60%

100%

Tabel nr. 9 Distribuia rspunsurilor referitoare la modul n care situaia

influeneaz comportamentul liderilor

Situaia a fost considerat ca fiind un factor puternic de influenare a

comportamentului liderului de o mic parte din cei chestionai, mai exact 7%, iar
majoritatea, 93% din totalul persoanelor, plaseaz situaia ca fiind un factor de
influenare, dar nu unul foarte puternic. Ce este deosebit de observat este faptul
c nici un subiect nu a ales s nege importana situaiei, segmentul inferior al
variantelor de rspuns fiind complet ignorat.

68

ntrebarea nr. 16: Considerai c stilul de conducere adoptat trebuie s

fie unul flexibil, adaptat la cerinele situaiei?

Variante de rspuns
Total de acord
De acord
Nedecis
Dezacord
Total dezacord
Total

Studeni
25%
15%

Ofieri
40%
20%

Total
65%
35%

40%

60%

100%

Tabel nr. 10 Distribuia rspunsurilor referitoare la adaptarea stilurilor de

conducere la cerinele situaiei

La acest ntrebare se poate observa c rspunsurile se ncadreaz

exclusiv n segmentul superior al variantelor de rspuns. Majoritatea au
considerat c stilul de conducere trebuie s se adapteze la situaie, chiar dac
unii mai mult, alii mai puin.
ntrebarea nr. 17: Cunoaterea situaiei este esenial pentru
desfurarea eficient a activitilor?
Variante de rspuns
Total de acord
De acord
Nedecis
Dezacord
Total dezacord
Total

Studeni
34%
6%

Ofieri
46%
14%

Total
80%
20%

40%

60%

100%

Tabel nr. 11 Distribuia rspunsurilor referitoare la necesitatea cunoaterii

situaiei pentru o activitate eficient

Analiza rspunsurilor la aceast ntrebare a scos n eviden faptul c nu

se poate aciona oriunde i oricnd, ci trebuie s te adaptezi la situaie.
Rspunsurile s-au plasat doar n prima parte a segmentului, extrema final fiind
ignorat. 80% au optat pentru prima variant de rspuns, iar 20% pentru cea dea doua. Nu au fost nedecii.
ntrebarea nr. 18: Ce sentimente ar trebui s inspire liderul prin stilul
su de conducere? Stres, ironie, interes, ncredere, dezinteres, plcere, critic,
respect?
69

Contrar ateptrilor, rspunsurile au fost foarte variate. Astfel, 50% au

considerat ncrederea ca fiind vital, 35% au ales respectul, iar 20% interesul.
Stresul, ironia, plcerea, dezinteresul i critica nu au aprut n opiunile
subiecilor.

Diagrama nr. 5 Rezultatul stilului de

conducere
35%
30%
25%
20%

Incredere

15%

respect

10%

interes
studenti

0%

ofiteri

5%

ntrebarea nr. 19: Cu ajutorul scalei alturate v rugm s indicai

satisfacia fa de stilul de conducere al liderului dumneavoastr.
-5

-4

-3

-2

-1

Diagrama nr. 6 Satisfactia fata de stilul de conducere

"-5"
"-4"
"-3"
"-2"
"-1"
"0"
"+1"
"+2"
"+3"
"+4"
"+5"

70

La aceast sarcin alegerile au fost dintre cele mai diversificate. De

remarcat c au fost evitate extremele: 38% au optat pentru +3, 25% pentru
+2, 10% pentru +4, 12% pentru -3, 10% pentru -2, i 5% pentru -1
ntrebarea nr. 20: Stilul de conducere ar trebui s influeneze
subordonaii? Dac da, care ar trebui s fie rezultatul?
- s se considere apreciai;
- s se considere supraapreciai;
- s se considere inferiori celor din jur;
- s-i stimuleze la mai mult munc;
- s-i determine s se simt incompeteni;
- s-i fac s vrea s persevereze;
- s-i fac s spun c nu sunt fcut pentru aa ceva .
Rspunsul n unanimitate a fost da. Se pare c nu se dorete ca
subordonaii s se considere incompeteni, inferiori celor din jur, dar nici s se
considere supraapreciai. Rezultatele dorite par a fi stimularea la mai mult
munc, perseverena i aprecierea meritelor. Ierarhia obinut a fost urmtoarea:
s persevereze, s se considere apreciat, s se simt stimulat spre mai mult
munc.
ntrebarea nr. 21: n ce msur avei ncredere n subordonai?
Dei ncrederea este un element destul de important n cadrul relaiei
lider subordonat, doar 10% au ales prima variant. Totui rspunsurile rmn
n partea superioar a variantelor de rspuns, cu 60% pentru varianta a doua i
30% pentru cea medie.
ntrebarea nr. 22: Ce prere avei despre stimulentele morale (sunt
importante) ?
Nu au fost preri de negare a importanei existenei unei stimulrii
morale. Ideea general a fost c, indiferent de domeniul de activitate, stimularea
moral a subordonailor nu trebuie s fie neglijat. Trebuie s existe un sistem
foarte bine pus la punct n ceea ce privete acest lucru.
ntrebarea nr. 23: Ce pondere au stimulentele morale n cadrul
structurii pe care o conducei?
Variante de rspuns
foarte mare
mare
medie
mic

Studeni
5%
15%
20%

Ofieri
15%
20%
25%
71

Total
20%
35%
45%

foarte mic
total

40%

60%

100%

Tabel nr. 12 Distribuia rspunsurilor referitoare la ponderea stimulrii

Doar 20% din subieci se bucur de un sistem de stimulare foarte bine

organizat i aplicat, 35% optnd pentru o pondere mare, iar 45% pentru varianta
medie.
ntrebarea nr. 24: Considerai c actualul mod de stimulare a
subordonailor pentru obinerea performanelor este potrivit?

Variante de rspuns
n foarte mare msur
n mare msur
nici n mare nici n
mic msur
n mic msur
n foarte mic msur
total

Studeni
6%
10%
19%

Ofieri
4%
15%
36%

Total
10%
25%
55%

5%

5%

10%

40%

60%

100%

Tabel nr. 13 Distribuia rspunsurilor referitoare la modul de stimulare

Se pare c actuala modalitate de stimulare a subordonailor nu este cea

dorit, doar 10% optnd pentru varianta n foarte mare msur, 25% pentru
n mare msur, iar cei mai muli, 55%, consider actualul mod ca fiind
mediocru; nu sunt de neglijat cei 10% care au considerat c sistemul de
stimulare rmne la un nivel sczut.

72

Concluzii i propuneri
Nu este o noutate faptul c prerile sunt mprite, indiferent de
domeniul de referin, de subiectul adus n discuie; cte bordeie attea
obiceie. Nu au fcut excepie nici problemele aduse n atenia subiecilor prin
chestionarul prezentat mai sus.
Indiferent de domeniul de activitate, pregtirea profesional este o
cerin obligatorie, cu att mai mult n domeniul militar unde responsabilitile
sunt mult mai mari. Nu este de neglijat faptul c aici este vorba de viei
omeneti. Pentru a desfura o activitate eficient este necesar pregtirea
profesional, dar una temeinic. Ea nu este singura cerin, dar este una
important. Pus n combinaie cu responsabilitate, integritate, carism,
onestitate, curaj, adaptabilitate, demnitate, intuiie i, nu n ultimul rnd, bun
comunicator, se pare c ofer amestecul dorit.
Dar liderul nu a fost niciodat singur. El este nconjurat de oameni pe
care trebuie s se bazeze, ncrederea n acetia fiind primordial. Nu poi lucra
cu cineva n care nu ai ncredere, sau cel puin nu eficient. Pentru a ajunge s ai
ncredere n cel de lng tine trebuie, mai nti, s-i faci timp pentru el, s
ncerci s-l cunoti i, pe baza constatrilor tale, s-i acorzi votul de ncredere
sau nu. Deci o alt premis ar fi gradul de cunoatere a subordonailor, a celor cu
care lucrezi i pe care trebuie s i ai n vedere, indiferent de micarea ce
urmeaz s o faci.
Nu trebuie ignorat faptul c rezultatul actelor liderului afecteaz, n
primul rnd, activitatea celor din jur i poate chiar mai mult i ulterior
propria sa activitate. Dei deciziile i afecteaz n prim faz pe subordonai,
acetia nu sunt implicai n procesul decizional. Acest privilegiu le revine
principalilor factori de conducere. Subordonaii nu sunt implicai n procesul
propriu-zis de luare a deciziilor, dar au o contribuie esenial n aceast privin,
ntruct ei sunt cei care ofer toate informaiile necesare liderilor pentru
elaborarea lor. Gradul de informare trebuie s fie ct mai ridicat, iar o cerin
vital a informaiilor este actualizarea lor permanent. La fel de important,
poate mai important, este veridicitatea acestora. Incertitudinea, lipsa de
informaii, duce cu siguran la ineficien n activitate.
Foarte mare importan se acord situaiei. Se cunoate faptul c un lider
poate fi eficient ntr-o situaie i ineficient n alta, drept pentru care factorul
situaional nu este ignorat. Liderul trebuie s se adapteze la situaie, la
schimbrile survenite pe parcursul desfurrii activitii, i, mai mult dect att,
trebuie s le fac fa n mod eficient. El nu trebuie doar s se adapteze, ci s le
73

gestioneze n mod oportun, s fructifice pe ct posibil situaia, i s-i fac i pe

ceilali s se adapteze cerinelor.
Liderul trebuie s fie contient de influena situaiei, dar i de faptul c
orice aciune a lui i orice decizie adoptat va influena activitatea
subordonailor. Responsabilitatea este mare n cazul liderului militar, avnd n
vedere c este n joc viaa subordonailor. Se spune c n situaii critice, care par
fr soluie, este binevenit intuiia; pcat c aceasta vine cu timpul i ine n
mare parte de experien. Citndu-l pe Ralph Waldo Emerson: Esena geniului
este spontaneitatea i instinctul. ncredete n ele. Intuiia nseamn s ai mereu
antenele ntinse, s simi pulsul organizaiei i s fii permanent pe faz.
Muli ns nu se ncred n intuiie. Dar, odat cu o pregtire adecvat i
pe msura trecerii timpului, se acumuleaz experien i, dup un timp, este
normal s i se formeze unele instincte care s nu fie de ignorat. Bineneles c
nu este de ajuns, dar poate fi de folos.
Unitatea de msur a calitilor unui lider este sinceritatea. Izvorul care-i
d energia necesar angajamentului total este devotamentul. Iar fora care-l
menine n coordonatele aciunii eficiente este asigurat de inteligen, intuiie,
cunoatere profund, spirit de orientare i foarte mult munc. ine de lider s
aduc schimbare n performana de zi cu zi a organizaiilor. El poate permanent
s influeneze o organizaie. Pentru aceasta trebuie s aib bine conturate
obiectivele, n funcie de care s-i elaboreze strategia de urmat.
Esenial pentru lider este acumularea experienei. Foarte folositor pentru
aceasta ar fi o ct mai bun pregtire practic. Trebuie s fie pus n diferite
situaii problem, s se urmreasc modul lui de abordare i rezolvare a
problemelor. Este adevrat c nu se pot crea exact anumite stri de tensiune, de
incertitudine, fric, groaz, dar trebuie ncercat; trebuie s se pun mai mult
accentul pe partea practic. Altfel, liderul va ajunge ntr-o poziie critic i nu va
fi n msur s se descurce. El trebuie s se confrunte pe parcursul formrii cu
diverse probleme i situaii, s-i formeze o anumit experien, un instinct.
Liderii nu trebuie doar s se implice n identificarea situaiilor
problematice i n elaborarea soluiilor, ci s i asume desigur rspunderea de a
valorifica informaia i de a lua o decizie. Dar ea va trebui s fie una identificat
cu contribuia colaboratorilor, precedat de modelri de situaii i simulri ale
consecinelor opiunilor care sunt considerate plauzibile i favorabile.
Liderul trebuie s fie obinuit cu solicitrile decizionale. Acestea trebuie
s fie ct mai diferite, s-i pun n situaii ct mai dificile, care s-i provoace, si stimuleze. Se vor vedea astfel pui n situaii problem, ceea ce-i va determina
s caute soluii, s improvizeze, i ulterior s treac de la improvizaii la
abordri bazate pe competen.
Oricine conduce o organizaie, dar nu se poate adapta situaiilor este
condamnat s dea gre ca lider. Liderii care doresc s se dezvolte, s nvee, s
asculte, s accepte greelile, s-i nvee subordonaii, s stabileasc obiective i
s menin standarde ridicate sunt liderii care pot duce o organizaie pe noi
culmi. Tom Cronin spunea c liderii au acele caliti indispensabile de
autoncredere contagioas, optimism nelimitat i idealism incurabil, care le
74

permit s-i atrag i mobilizeze pe alii s ndeplineasc sarcini pe care nu au

visat c le-ar putea ndeplini.
Aceasta este adevrata sarcin a liderului.

Bibliografie
***Anuar 2002-2003, Editura Academia Forelor Terestre, Sibiu, 2004
Gen. dv. (r) dr. Ardvoaice Ghe., Managementul organizaiei i aciunii
militare, Editura Sylvi, Bucureti, 1998
Gen. dv. (r) dr. Ardvoaice Ghe., Ghidul practic al cdt-ului (efului)
eficient 65 de probleme i sute de rspunsuri pentru un leadership
performant, Editura Sylvi, Bucureti, 1999
Bennis W., Nanus B., Liderii strategii pentru preluarea conducerii,
Business Tech International Press, Bucureti, 2000
Boboc Ion, Comportament organizaional i manaferial fundamente
psihosociologice i politologice, vol.II, Editura Economic, Bucureti,
2003
Bogardus E. S., Comandement et situation sociales, n Bronone C. G.,
Cohn T.S., Chefs et meneurs, PNF, Paris, 1963
*** Buletin tiinific, Nr. 2, Editura Academia Trupelor de Uscat, Sibiu,
1996
*** Buletin tiinific, Anul VIII, Nr. 1 (15), Editura Academia Forelor
Terestre, Sibiu, 2003
*** Buletin tiinific, Anul VIII, Nr. 1 (17), Editura Academia Forelor
Terestre, Sibiu, 2004
*** Buletinul nvmntului militar. Teoria organizaiilor note de
curs, anul III / Nr. 1-2, Editura Direcia nvmntului militar,
Bucureti, 1996
*** Buletinul nvmntului militar. Managementul organizaiilor
militare pentru uz intern , anul III / Nr. 3-4, Editura Direcia
nvmntului militar, Bucureti, 1996
Col. (r) Caracaleanu Petre, Cugetri militare, Editura Militar,
Bucureti, 1983
Clausevitz C. , Despre rzboi, Editura Militar, Bucureti, 1992
Cornescu V., Mihilescu I., Stanciu S., Managementul organizaiei,
Editura All Deck, Bucureti, 2003
Culda Lucian, Organizaiile, Editura Licorna, Bucureti, 2002
Culda Lucian, Potenele fiinei umane, Editura Licorna, Bucureti, 2004
Daft R. L., Management, Marcourt Brace College Publishers, Londra,
1994
*** Dictionary of Human Resourse & Personnel Management, Second
Edition, Peter Colling Publishing, 1997, Reprinted 1998
75

 *** Dicionar de conducere i organizare, Edituara Politic, Bucureti,

1985
Drucker P., Probleme Actuale ale conducerii ntreprinderii, Editura
Politic, Bucureti, 1973
Dumitrescu Luigi, Icebergul organizaional: Managementul prii
nevzute, Editura Burg, Sibiu, 2003
*** Efecte stresante ale cmpului de lupt studii i articole din
publicaii militare strine, Centrul de informare i documentare al
Ministerului Aprrii Naionale, Editura Militar, Bucureti, 1992
Dr. Ern Domokos, Management ieri, azi, mine, Presa Universitar
Clujean, Cluj-Napoca, 1999
Etzioni Amitai, A comparative analysis of complex organisation, Free
Press, New York, 1961
Fiedler F. E., A theory of Leadership effectiveness, McGraw-Hill, New
York, 1967
*** Great People of the 20th Century, Published by Time Books, New
York, USA, 1996
Henderson D., Gillespie R. D., Manuel de psychiatrie, vol. II, cap. XVII,
Psihozele i psiho-nevrozele de rzboi, P.U.F., Paris, 1955
Hellriegel Don, Slocum John W. Jr., Woodman Richard W.,
Organisational Behavior, Sixth Edition, West Publishing Company,
1992
Hersey P. , Blanchard K. , H. Johnson D. E., Management of
organisational behavior. Leading Human Ressourses ediia a VIII-a;
Editura Prentice Hall, New Jersey, 2001
Ionescu Ghe., Dimensiunile culturale ale managementului, Editura
Economic, Bucureti, 1996
Lansberg I. H., Cuvntare la ncheierea congresului n Congresul
mondial de Management al CIOS, Academia tefan Gheorghiu, Oficiul
de documentare i informare tiinific, Bucureti, 1975
Lapassade G., Groupes, organisationset institutions, Gauthier-Villars,
Paris, 1971
Lawrance Paul, Lorsch Jay, Organization and environment, Harvard,
1967
Lvy Leboyer Claude, Comment choisir et former des leaders, Editura
dOrganizations, Paris, 2003
Machiavelli Niccolo, Principele, Editura Antet, Bucureti, 1960
Manfred F. R. Kets de Vries, Leadership Arta i miestria de a
conduce, Editura Codecs, Bucureti, 2003
Mielu Zlate, Tratat de psihologie organizaional-managerial, vol. I,
Editura Polirom, Iai, 2004
Militaru Ghe., Stncioiu I., Management elemente fundamentale,
Editura Teora, Bucureti, 1998
76

 Moldoveanu George, Analiza organizaional, Editura Economic,

Bucureti, 2003
Montana P. J., Charnov B. N., Management, Editura Barrons, New
York, 2000
Moraru Gina Maria, Managerul i colectivul, Editura Universitii
Lucian Blaga, Sibiu, 2003
Nicolescu Ovidiu, Verboncu Ion, Management, Editura Economic,
Bucureti, 1999
*** Coordonator de ediie Niculescu Jean, Psihicul i realitatea
cmpului de lupt, Editura Militar, Bucureti, 1979
Popescu D., Toma Ghe. , Marin V., Miclea D., Viitorul ncepe azi.
Excurs n managementul structurilor militare studii i opinii, Editura
Pygmalion, Ploieti, 2000
*** Psihologia i pedagogia militar culegere de teme, Editura
Militar, Bucureti, 1992
Pugh D. S., Hickson D. J., Managementul organizaiei, Editura Codecs,
Bucureti, 1989
Radu Ion, Aspecte psihologice ale conducerii, n Psihologia social,
Editura Exe, Cluj-Napoca, 1994
Col. dr. Radu-Toma Ion, Psihologie militar: eul, imaginea de sine i
comportamentul n lupt, Editura Academiei de nalte studii, Bucureti,
1999
Lt. Gen. Redden Joseph, prefa la The Military commender and the
Law, Air Force Judge Advocate General School, Air University Press,
Maxwell Air Force Base, Alabama, USA, 1998
*** Revista Academiei Forelor Terestre, anul IX, nr. 4(36), Editura
Academia Forelor Terestre, Sibiu, 2004
Lt. Col. Rizescu Alexandru, Optimizarea actului de comand n
organizaia militar, n Revista Academiei Forelor Terestre, Nr. 2,
Sibiu, 2000
Servant Schreiber J.J. , Le dfi amricain, Eitura Denol, Paris, 1967
Ttar Octavian, Deontologia ofierului prolegomena, Editura Trupelor
de Uscat, Sibiu, 1999
Col. dr. Telepan Constantin, Lt. col. (r) dr. Eugen Merce, Leadershipul
n organizaia militar abordri teoretice, Editura Academia Forelor
Terestre, Sibiu, 2003
Dr. Vlad Tiberiu, dr. Vlad Cristian, Psihologia i psihopatologia
comportamentului, Editura Militar, 1978
Vlsceanu Mihaela, Psihosociologia organizaiilor i conducerii, Editura
Paideia, Bucureti, 1993
Vlsceanu Mihaela, Organizaiile i cultura organizrii, Editura Trei,
Bucureti, 1999
77

 Zamfir Ctlin, Vlsceanu L., (coordonatori), Dicionar de sociologie,

Editura Babel, Bucureti, 1998
Zortenan T., Burdu E. , Cprrescu G., Managementul organizaiilor,
Editura Economic, Bucureti, 1998
www.management.com
www.usma.edu
www.lider.go.ro
www.presamil.ro

78