Ghid de Bune Practici ONG

Ghid de bune practici
pentru
organizatii neguvernamentale
Acest ghid a fost elaborat de Opportunity Associates Romania in cadrul proiectului

Practice Good Practice finantat de
CUPRINS
Despre organizatii neguvernamentale .......................................................................... 2

I. Guvernare..................................................................................................................... 6
II. Management............................................................................................................. 16
III. Resurse umane ....................................................................................................... 18
IV. Resurse Financiare ................................................................................................. 27
V. Oferta de servicii....................................................................................................... 31
VI. Relaii externe ......................................................................................................... 33
Ghid de Bune Practici ONG
Despre organizatii neguvernamentale

Conceptul de organizatie neguvernamentala
Organizatiile neguvernamentale sunt structuri institutionalizate de natura privata ce pot activa
fie ca grupuri informale, fie ca persoane juridice, si care sunt independente in raport cu orice
autoritate publica. Ele nu urmresc nici accesul la puterea politic i nici obinerea de profit.
Organizatiile neguvernamentale trebuie sa indeplineasca urmatoarele criterii*:
Sa functioneze ca entitate structurata pot face dovada unei anumite structuri

organizationale institutionalizate (exista mecanisme interne de decizie, elaboreaza si
respecta propriile reguli de functionare, proceduri, in activitatea pe care o desfasoara,
etc.).
Reuniuni ad-hoc, temporare si informale ale unui grup de persoane, nu sunt considerate ca fiind
organizatii.
Cel mai adesea, aceste institutii functioneaza ca persoane juridice, dar functionarea lor este
posibila si fara sa aibe personalitate juridica;
Sa fie de natura privata sunt institutional separate de autoritatile publice (fapt care
nu exclude finantarea din bugetul public), fiind constituite pe baza exercitarii drepturilor
la libera initiativa si libera asociere;
Sa respecte criteriul nondistributiei profitului pot genera venituri, respectiv
obtine profit din activitatile lor, dar acestea nu pot fi distribuite membrilor sau
organelor de conducere, ci sunt folosite doar pentru atingerea obiectivelor declarate;
Sa se auto-guverneze au capacitatea de a-si asuma decizii privind functionarea
interna sau relatiile cu alte institutii in mod independent, iar structurile de conducere nu
sunt dominate de reprezentantii autoritatilor publice;
Sa fie conduse in regim de voluntariat organizatiile se bazeaza, in general, pe
activitati voluntare in procesul de conducere sau in actiunile pe care le desfasoara (fapt
care nu exclude posibilitatea angajarii de personal);
Sa fie de interes public servesc unor scopuri de interes public sau contribuie la binele
public.
Din punct de vedere juridic, in Romania, organizatiile neguvernementale pot exista sub trei
forme: asociatie, fundatie, federatie. In ceea ce priveste denumirile comerciale, in practica
se intalnesc o larga varietate de denumiri: club, comitet, societate, confederatie, etc.
Terminologie
In Romania, sintagma generic utilizata de organizatii neguvernamentale (sau ONG) vine sa
pozitioneze organizatiile ce fac subiectul discutiei din textul de mai jos in raport cu institutiile
publice. In acest sens, trebuie mentionat faptul ca, cel mai adesea, organizatiile functioneaza ca
persoane juridice distincte, dar, in raport cu cadrul juridic si practica din Romania, ca si din
majoritatea tarilor lumii, functionarea lor este posibila si fara ca ele sa aibe personalitate
juridica, caz in care responsabilitatea juridica a actiunilor realizate se rasfrange in mod personal
asupra membrilor.
Cu rare exceptii, organizatiile neguvernamentale actioneaza intr-un mod nepartizan din punct
de vedere politic. Chiar daca acest comportament organizational nu este impus de lege, el este
recomandat de principiile de buna practica.
Acest fapt nu semnifica insa, ca la un moment dat, una sau mai multe organizatii, nu pot sa
adopte o anumita pozitie intr-o anumita conjunctura sau legat de o anumita problema specifica.
Un atare comportament se manifesta vizibil in special legat de procesul de elaborare si
implementare de politici publice. Atata vreme cat pozitia adoptata are un caracter temporar,
orientarea politica a organizatiei (daca ea exista) putand sa alterneze in functie de dinamica
schimbarilor in comunitate si, deci, nu constituie o caracteristica pe termen lung, se poate

considera ca, in general, demersul este nepartizan din punct de vedere politic.
De fapt, atributul de neguvernamental, desi exprima o trasatura importanta a sectorului
asociativ, nu este suficient pentru separarea organizatiilor la care se face referire din multimea
institutiilor carora le corespunde aceasta caracteristica.
In ultima instanta si societatile comerciale si sindicatele, desi nu sunt subordonate ierarhic
guvernului, nu sunt considerate organizatii neguvernamentale. Ele, insa fac parte, impreuna cu
organizatiile neguvernamentale, dintr-o categorie mai larga de institutii, reunite sub denumirea
de organizatii ale societatii civile.
Din aceasta perspectiva, ceea ce distinge organizatiile neguvernamentale de societatile
comerciale este faptul ca cele dintai nu au ca scop principal obtinerea de profit.
O discutie aparte merita in acest context termenul de nonprofit, atribut des folosit, mai ales in
SUA, in sintagma organizatii nonprofit, o alta expresie generica pentru definirea organizatiilor
neguvernamentale. De mentionat ca atributul nonprofit , in acest caz nu trebuie inteles la
modul absolut ca fiind absenta profitului.
Spre deosebire de societatile comerciale, organizatiile neguvernamentale obtin, de obicei, cea
mai mare parte a veniturilor prin sponsorizari, donatii sau finantari nerambursabile (granturi)
si mai rar prin activitati economice cu caracter profitabil.
In oricare dintre situatii, nonprofit nu inseamna faptul ca, la sfarsitul anului fiscal, organizatia
nu are voie sa mai aiba bani in cont, ci faptul ca suma respectiva nu va fi folosita pentru uzul
personal al uneia sau mai multor persoane fizice asociate organizatiei (cum se intampla in cazul
profitului comercial transformat in dividente pentru patroni sau asociati), ci este destinata
desfasurarii de activitati sau programe pentru atingerea scopului generic al organziatiei. Aceasta
afirmatie se bazeaza pe faptul ca insusi termenul de profit, definit ca diferenta pozitiva dintre
venituri si cheltuieli la sfarsitul anului fiscal, nu este potrivit pentru a descrie acea suma de bani
ce ar putea constitui un surplus pentru organizatie la incheierea anului financiar. Relevant, in
acest sens, este cazul unei organzatii care, fara sa desfasoare nici un fel de activitati economice,
are la sfarsit de an in contul sau de profit si pierderi o suma pozitiva pentru ca finantarile
primite acopera o perioada mai mare de timp decat anul fiscal la care bilantul contabil face
referire.
Alte expresii similare celei de nonprofit si care pot fi intalnite ca atribute ale
organizatiilorneguvernamentale sunt nepatrimonial sau fara scop lucrativ . Ca si in cazul
atributului nonprofit, nici acestea nu trebuie intelese la modul absolut.
Nepatrimonial nu inseamna ca organizatia nu poate avea un patrimoniu propriu, tot asa cum
fara scop lucrativ nu inseamna ca organizatia nu ar putea derula si activitati cu caracter
lucrativ, cu alte cuvinte orientate catre obtinere de profit, atata timp cat veniturile obtinute sunt
destinate atingerii scopului organizatiei.
Sindicatele si bisericile, desi la randul lor au un caracter nonprofit, nu fac obiectul analizei
noastre.
In raport cu apartenenta la o cultura sau alta, organizatiile neguvernamentale sunt denumite
prin diferite sintagme. In Marea Britanie, de exemplu, ele se numesc organizatii voluntare
(voluntary organisations). Acest lucru se datoreaza faptului ca, organizatiile neguvernamentale
se bazeaza, in general, pe activitati voluntare in procesul de conducere (activitatea consiliului de
administratie nu este remunerata) sau in actiunile pe care le desfasoara (dar utilizarea de
voluntari nu exclude posibilitatea angajarii de personal). Aceste elemente se regasesc in
functionarea organizatiilor, indiferent de tara in care activeaza.
In concluzie, organizatiile neguvernamentale sunt structuri institutionalizate de natura privata
ce pot activa fie ca grupuri informale, fie ca persoane juridice, si care sunt independente in
raport cu orice autoritate publica. Ele nu urmresc nici accesul la puterea politic i nici
obinerea de profit.
Clasificarea folosita in Romnia pentru organizatii neguvernamentale este cea elaborata de
Johns Hopkins University din SUA, acceptata si folosita la ora actuala de cercetatori si
practicieni din intreaga lume: ICNPO International Classification of Nonprofit Organizations.
De mentionat faptul ca in practica se folosesc si clasificari empirice definite dupa dimensiunea
organizatiei, structura organizationala, domeniu de actiune, pozitionare geografica, surse de
finantare, felul membrilor, structura resurselor umane, grupul-tinta, etc.
Rolul organizatiile neguvernamentale in societate
Modificrile permanente ce apar n mediu, genernd n consecin noi nevoi sociale sau
agravarea celor existente deja, impun o continu evaluare i reorientare a activitilor
principalilor actori ai comunitii ctre prioritile momentului.
Organizaiile neguvernamentale sunt caracterizate printr-o mare mobilitate n ceea ce privete
modul i direciile lor de aciune. Aceast mobilitate reprezint condiia lor de supravieuire,
atta vreme ct funcionarea lor este dependent de o corect identificare a nevoilor n
comunitate i de atragerea resurselor necesare pentru abordarea acestor nevoi. Organizaiile
neguvernamentale reprezint un barometru al comunitii.
Dinamicitatea lor este relevanta n ceea ce privete capacitatea comunitii de a reaciona rapid
la propriile sale nevoi, cataliznd resurse de care administraia public nu dispune. n acelai
timp, analiza direciilor de aciune ale organizaiilor ar putea da administraiei publice semnale
relevante privitoare la problemele pe care n viitorul apropiat va trebui s le abordeze. ONGurile pot juca un rol fundamental n identificarea unor probleme ce ar putea fi trecute cu
vederea de ctre autoritile publice, iar prin utilizarea resurselor umane proprii, a datelor
locale i a capacitii lor organizatorice, ele pot monitoriza activitatea ageniilor publice i le pot
sprijini n realizarea obiectivelor lor.
Adeseori, ONG-urile pot acoperi anumite nevoi ale comunitii, mai bine i mai ieftin dect o
poate face sectorul public (exemple frecvente sunt oferite n domeniile asistenei grupurilor
vulnerabile sau al managementului unor instituii de asisten medical).
Cile prin care sectorul neguvernamental poate influena dezvoltarea comunitii
ncurajnd instituiile publice s adopte soluii elaborate i folosite cu succes n cadrul

sectorului.
educnd i sensibiliznd publicul n privina drepturilor prevzute de cadrul legislativ
participnd la adaptarea programelor guvernamentale la nevoile publice, exprimnd
punctul de vedere al opiniei publice i punnd n valoare experienele locale
colabornd cu instituiile publice
influennd politicile de dezvoltare local a instituiilor naionale i internaionale
ajutnd administraia public i finanatorii s elaboreze o strategie de dezvoltare mai
eficient, prin ntrirea instituiilor, creterea calificriii profesionale a personalului,
instruirea acestuia i ntrirea capacitii sale manageriale.
ntr-o societate democratic, organizaiile neguvernamentale au rolul:
de a rspunde unora dintre nevoile comunitii care nu sunt acoperite n totalitate de alte
tipuri de instituii (administraie public, mediu de afaceri)
de a oferi posibilitatea unei participri ct mai largi a cetenilor la decizia public.
Organizatiile neguvernamentale sunt active in orice domeniu in care se manifesta nevoia

societatii: educatie, stiinta, cercetare, cultura, protectie sociala, minoritati, drepturile omolui,
protectia mediului, protectia copilului, etc.
n acest sens, organizaiile neguvernamentale si pot asuma diverse funcii, cum ar fi:
Intermedierea relaiei dintre ceteni i autoriti

Facilitarea integrrii sociale i politice a cetenilor (organizatiile reprezinta un cadru de
participare civica);
Furnizarea de bunuri i servicii publice;
Reprezentarea intereselor de grup n societate.
I. Guvernare
Principiile bunei guvernari aplicate la organizaiile neguvernamentale
Buna guvernare este o sintagm tot mai des utilizat n discursul despre modul n care se
conduc instituiile i organizaiile.
Att la nivelul structurilor politico-administrative ct i la nivelul organizaiilor
neguvernamentale, buna guvernare este referenialul pentru ncercrile de reformare viznd
creterea eficienei, credibilitii i a legitimitii acestora.
Comisia Europeana a hotrt lansarea, la nceputul anului 2000, a unei dezbateri privind
reforma guvernrii europene, definind Guvernarea ca ansamblul de reglementri, procese i
atitudini care afecteaz modul n care se exercit puterea .
Practic, valorile bunei guvernri sunt considerate a fi:
deschiderea, participarea, rspunderea, eficiena i coerena.
i pentru organizaiile neguvernamentale buna guvernare presupune respectarea acelorai
principii.
Deschiderea unei organizaii se refer la toi actorii interesai beneficiarilor, partenerilor,
autoritilor locale sau centrale, finanatorilor, reprezentanilor media trebuie s li se ofere uor
i accesibil, informaii complete privind activitile organizaiei, aceasta fiind principala cale de
a obine credibilitatea i suportul necesare succesului acestor activiti.
Participarea ca valoare a organizaiei are n vedere manifestarea ei ca actor al comunitii, ct i
dechiderea ei ctre public, receptarea semnalelor, a criticilor i a sugestiilor provenind din
comunitate. De asemenea ea funcioneaz ca valoare intern, o organizaie democratic fiind
caracterizat printr-o participare a membrilor, voluntarilor, executivului i consiliului de
conducere la dezvoltarea strategiei i la elaborarea, implementarea i evaluarea activitilor
organizaiei.
Rspunderea se refer n primul rnd la respectarea obligaiilor care revin organizaiei din
statutul su de persoan juridic, fiind subiect de drepturi i obligaii potrivit reglementrilor
juridice, inclusiv fiscale. n acelai timp rspunderea trebuie s caracterizeze organizaia n toate
raporturile sale externe, n relaia cu finanatorii i cu voluntarii, ca i cu toi partenerii si,
instituionali sau asociativi. ns probabil c cea mai important rspundere o organizaie o are
n raport cu cei crora le dedic programele sale beneficiarii, publicul-int ori comunitatea
crora le genereaz ateptri.
Eficiena este esenial pentru atingerea misiunii i pentru ndeplinirea obiectivelor, ndeosebi
n condiiile unei concurene crescnde n domeniu. Suportul financiar obinut i alturarea
voluntarilor la o organizaiei depind n mare msur de modul n care sunt utilizate resursele,
de modul n care sunt ele puse n valoare.
n fine, coerena exprim ataamentul organizaiei la misiunea pe care i-a asumat-o.
Identitatea afirmat prin statut i actul de constituire se construiete treptat, prin
activitile derulate, prin programele care fac din organizaie, n timp, un actor cunoscut i
recunoscut n comunitate. i o identitate solid presupune o compatibilitate ntre misiune i
obiective, ntre acestea i activitile pe care le dezvolt.
Ne aflm n faa a ceea ce a Thomas Kuhn numea o schimbare de paradigm:
De la o distribuie monopolizat la o distribuie alternativ, de la un proces decizional
centralizat - la unul descentralizat, de la un model autocratic nchis - la unul consultativ i
transparent, de la proceduri orientate spre ofert - la unele orientate spre cerere, de la o
atitudine reactiv - la una proactiv, de la centrarea pe sine - la deschiderea spre beneficiari,
de la aprecierea vechimii - la aprecierea performanei, de la corecturi rapide - la schimbri de
durat, de la indicatori de tip cost/produs - la indicatori privind satisfacia i performana.

(Thomas Kuhn, The structure of Scientific Revolutions).
Buna guvernare ntr-o organizaie este rezultatul unei bune conlucrri dintre membrii
organizaiei i al unei bune cooperri dintre cele dou structuri de baza ale organizcomponente
de baz ale managementului: consiliul de conducere i executivul organizaiei.
Organele de conducere ale Organizatiei
Consililul de conducere reprezint organul de conducere al organizaiei, care asigur
punerea n executare a hotrrilor adunrii generale n cazul asociaiei, respectiv
asigur realizarea scopului i obiectivelor fundaiei.
Diferitele organizaii utilizeaz i alte denumiri: consiliu de administraie (ndeosebi n spaiul
francofon), board (speciific spaiului anglo-saxon), comitet, consiliu sau birou director etc.
n esen este vorba de un grup cu responsabiliti speciale n raport cu ceilali membri ai
organizaiei. Unele dintre aceste reponsabiliti sunt precizate chiar prin lege. Altele sunt
stabilite prin actele specifice organizaiei statute, regulamente de organizare u funcionare,
regulamente de ordine interioar.
Responsabilitile consiliului de conducere aspecte juridice
Din punct de vedere juridic situaia consiliului de conducere este reglementat n Romnia de
Ordonana nr. 26 din 30 ianuarie 2000 cu privire la asociaii i fundaii, Publicat n
Monitorul Oficial al Romniei nr. 39 din 31 ianuarie 2000.
Modul de constituire a consiliului de conducere este definit n cele dou documente care
sunt elaborate n momentul nfiinrii organizaiei fie ea asociaie sau fundaie : actul
constitutiv i statutul.
Referitor la asociaii, legea prevede (Art. 6) c actul constitutiv cuprinde, sub sanciunea
nulitii absolute, componena nominal a celor dinti organe de conducere, administrare i
control ale asociaiei, iar Statutul cuprinde, tot sub sanciunea nulitii absolute, atribuiile
organelor de conducere, administrare i control ale asociaiei.
n cazul fundaiilor, aceeai lege precizeaz c (Art.16) n actul constitutiv al fundaiei,
ncheiat de fondator (sau de fondatori) este cuprins componena nominal a celor dinti
organe de conducere, administrare i control ale fundaiei ori regulile pentru desemnarea
membrilor acestor organe; iar n statut sunt precizate atribuiile organelor de conducere,
administrare i control ale fundaiei i procedura de desemnare i de modificare a
componenei organelor de conducere, administrare i control, pe parcursul existenei fundaiei.
Altfel spus, numele membrilor consiliul de conducere nu au ce cuta n statut, dar este
obligatoriu s fie cuprinse n actul constitutiv, cu excepia cazului fundaiilor care pot preciza
doar regulile prin care se vor desemna membrii consiliului de conducere.
n acelai timp, atribuiile consiliului de conducere trebuie s fie cuprinse n statut.
Competenele recunoscute de lege consiliului de conducere sunt menionate, n Capitolul III Organizarea i funcionarea asociaiilor i a fundaiilor.
Reproducem mai jos textul legii referitor la asociaii:
Art. 20. - Organele asociaiei sunt:
a) adunarea general;
b) consiliul director;
c) cenzorul sau, dup caz, comisia de cenzori.
Art. 21. - (1) Adunarea general este organul de conducere, alctuit din totalitatea asociailor.
(2) Competena adunrii generale cuprinde:
a) stabilirea strategiei i a obiectivelor generale ale asociaiei;
b) aprobarea bugetului de venituri i cheltuieli i a bilanului contabil;
c) alegerea i revocarea membrilor consiliului director;
d) alegerea i revocarea cenzorului sau, dup caz, a membrilor comisiei de cenzori;
e) nfiinarea de filiale;
f) modificarea actului constitutiv i a statutului;
g) dizolvarea i lichidarea asociaiei, precum i stabilirea destinaiei bunurilor rmase dup
lichidare;
h) orice alte atribuii prevzute n lege sau n statut.
(3) Schimbarea sediului poate fi hotrt de ctre consiliul director, dac aceast atribuie
este prevzut expres n statut.
(4) Adunarea general se ntrunete cel puin o dat pe an i are drept de control permanent
asupra organelor prevzute la art. 20 lit. b) i c).
(5) Regulile privind organizarea i funcionarea adunrii generale se stabilesc prin statut.
Art. 22. - (1) Asociatul care, ntr-o anumit problem supus hotrrii adunrii generale, este
interesat personal sau prin soul su, ascendenii sau descendenii si, rudele n linie colateral
sau afinii si pn la gradul al patrulea inclusiv nu va putea lua parte la deliberare i nici la vot.
(2) Asociatul care ncalc dispoziiile alin. (1) este rspunztor de daunele cauzate asociaiei
dac fr votul su nu s-ar fi putut obine majoritatea cerut.
Art. 23. - (1) Hotrrile luate de adunarea general, n limitele legii, ale actului constitutiv i/sau
ale statutului sunt obligatorii chiar i pentru asociaii care nu au luat parte la adunarea general
sau au votat mpotriv.
(2) Hotrrile adunrii generale, contrare legii, actului constitutiv sau dispoziiilor cuprinse n
statut, pot fi atacate n justiie de ctre oricare dintre asociaii care nu au luat parte la adunarea
general sau care au votat mpotriv i au cerut s se insereze aceasta n procesul-verbal de
edin, n termen de 15 zile de la data cnd au luat cunotin despre hotrre sau de la data
cnd a avut loc edina, dup caz.
(3) Cererea de anulare se soluioneaz n camera de consiliu de ctre judectoria n
circumscripia creia asociaia i are sediul. Hotrrea instanei este supus numai recursului.
Art. 24. - (1) Consiliul director asigur punerea n executare a hotrrilor adunrii
generale. El poate fi alctuit i din persoane din afara asociaiei, n limita a cel mult o ptrime
din componena sa.
(2) n exercitarea competenei sale, consiliul director:
a) prezint adunrii generale raportul de activitate pe perioada anterioar, executarea bugetului
de venituri i cheltuieli, bilanul contabil, proiectul bugetului de venituri i cheltuieli i proiectul
programelor asociaiei;
b) ncheie acte juridice n numele i pe seama asociaiei;
c) aprob organigrama i politica de personal ale asociaiei, dac prin statut nu se prevede altfel;
d) ndeplinete orice alte atribuii prevzute n statut sau stabilite de adunarea general.
(3) Regulile generale privind organizarea i funcionarea consiliului director se stabilesc prin
statut. Consiliul director i poate elabora un regulament intern de funcionare.
(4) Nu poate fi membru al consiliului director, iar dac era, pierde aceast calitate orice
persoan care ocup o funcie de conducere n cadrul unei instituii publice, dac asociaia
respectiv are ca scop sprijinirea activitii acelei instituii publice.
Art. 25. - Dispoziiile art. 22 se aplic n mod corespunztor i membrilor consiliului director.
Deciziile consiliului director, contrare legii, actului constitutiv sau statutului asociaiei pot fi
atacate n justiie, n condiiile prevzute la art. 23.
Art. 26. - Consiliul director poate mputernici una sau mai multe persoane cu funcii executive,
inclusiv persoane care nu au calitatea de asociat ori sunt strine de asociaie, pentru a exercita
atribuiile prevzute la art. 24 alin. (2) lit. b) i d).
Art. 27. - (1) Controlul financiar intern al asociaiei este asigurat de un cenzor.
(2) Pentru asociaiile cu mai mult de 100 de membri nscrii pn la data ntrunirii
ultimei adunri generale, controlul financiar intern se exercit de ctre o comisie de
cenzori.
(3) n realizarea competenei sale cenzorul sau, dup caz, comisia de cenzori:
a) verific modul n care este administrat patrimoniul asociaiei;
b) ntocmete rapoarte i le prezint adunrii generale;
c) poate participa la edinele consiliului director fr drept de vot;
d) ndeplinete orice alte atribuii prevzute n statut sau stabilite de adunarea general.
(4) Comisia de cenzori este alctuit dintr-un numr impar de membri, din care
majoritatea este format din asociai. Membrii consiliului director nu pot fi cenzori.
(5) Regulile generale de organizare i funcionare ale comisiei de cenzori se aprob de
adunarea general. Comisia de cenzori i poate elabora un regulament intern de
funcionare.
Comentarii:
La asociaii apare o clar subordonare a consiliului de conducere fa de adunarea
generala, care are n competenta sa alegerea i revocarea membrilor consiliului director, are
un drept de control permanent asupra consiliului, rostul principal al consiliul fiind de a pune
n executare hotararile adunarii gnerale.
Cele mai importante acte ale asociatiei - raportul de activitate pe perioada anterioar,
executarea bugetului de venituri i cheltuieli, bilanul contabil, proiectul bugetului de venituri i
cheltuieli i proiectul programelor asociaiei - sunt elaborate de consiliul de conducere
pentru a fi aprobate de adunarea generala.
Unele acte importante, cum ar fi schimbarea sediului, pot fi facute de consiliul de conducere
doar daca statul ii confera acest drept.
Un element de noutate n raport cu vechea reglementare priveste posibilitatea de a avea pana la
din membrii consiliului de conducere persoane din afara asociatiei.
Un element ce tine de asigurarea bunei guvernari este reglementare care stipuleaz c nu
poate fi membru al consiliului director, iar dac era, pierde aceast calitate orice
persoan care ocup o funcie de conducere n cadrul unei instituii publice, dac
asociaia respectiv are ca scop sprijinirea activitii acelei instituii publice.
In ce priveste fundatia, prevederile legii sunt urmatoarele:
Art. 28. - Organele fundaiei sunt:
a) consiliul director;
b) cenzorul sau, dup caz, comisia de cenzori.
Art. 29. - (1) Consiliul director al fundaiei este organul de conducere i de administrare al
acesteia.
(2) Consiliul director asigur realizarea scopului i obiectivelor fundaiei, exercitnd
urmtoarele atribuii:
a) stabilirea strategiei generale i a programelor fundaiei;
b) aprobarea bugetului de venituri i cheltuieli i a bilanului contabil;
c) alegerea i revocarea cenzorului sau, dup caz, a membrilor comisiei de cenzori;
d) nfiinarea de filiale;
e) ncheierea de acte juridice, n numele i pe seama fundaiei;
f) executarea bugetului de venituri i cheltuieli;
g) aprobarea organigramei i a strategiei de personal ale fundaiei;
h) modificarea statutului fundaiei;
i) ndeplinirea oricror alte atribuii prevzute n lege sau n statut.
(3) Regulile generale privind organizarea i funcionarea consiliului director se stabilesc prin
statut. Consiliul director i poate elabora un regulament intern de funcionare.
(4) Dispoziiile art. 22 i 24 alin. (4) se aplic n mod corespunztor i n ceea ce privete
membrii consiliului director. Deciziile contrare legii, actului constitutiv sau statutului
fundaiei pot fi atacate n justiie, n condiiile prevzute la art. 23, de fondator sau de oricare
dintre membrii consiliului director care a lipsit sau a votat mpotriv i a cerut s se insereze
aceasta n procesul-verbal de edin.
(5) Schimbarea scopului fundaiei se face numai de ctre fondator sau de majoritatea
fondatorilor n via. Dac nici unul dintre fondatori nu mai este n via, schimbarea
scopului fundaiei se face numai cu ntrunirea votului a patru cincimi din numrul membrilor
consiliului director.
(6) n toate cazurile, schimbarea scopului fundaiei se poate face numai dac acesta a fost
realizat n totalitate sau n parte ori dac acesta nu mai poate fi ndeplinit.
(7) Prevederile art. 26 se aplic n mod corespunztor n privina atribuiilor prevzute la
alin. (2) lit. e) i i).
Art. 30. - (1) Consiliul director se compune din cel puin 3 membri desemnai de
fondator sau, dup caz, de fondatori, la momentul constituirii fundaiei.
(2) n cazul n care, pe parcursul funcionrii fundaiei, componena consiliului director nu
se poate modifica n condiiile stabilite de statut, instana prevzut la art. 17 va desemna, pe
cale de ordonan preedinial, la cererea oricrei persoane interesate, persoanele care vor
intra n componena consiliului director.
Art. 31. - (1) Comisia de cenzori este alctuit dintr-un numr impar de membri.
(2) Dispoziiile art. 27 se aplic n mod corespunztor.
Art. 32. - n cazul n care actul constitutiv nu cuprinde componena nominal a celor dinti
organe ale fundaiei, ci numai regulile stabilite de fondatori pentru desemnarea membrilor
acestora i dac nici unul dintre fondatori nu mai este n via la data constituirii fundaiei,
dispoziiile art. 30 alin. (2) se aplic n mod corespunztor.
Comentarii:
In cazul fundatiei consiliul de conducere are o pozitie mai puternica, nefiind subordonat nici
adunarii generale i nici fondatorului, ci numai statutului, care defineste atat scopul fundatiei
cat i regulile generale privind organizarea i funcionarea consiliului director.
10
Fondatorul, daca este n viata, mai poate interveni numai pentru schimbarea scopului fundaiei
i numai daca acesta a fost realizat n totalitate sau n parte ori dac acesta nu mai poate fi
ndeplinit.
Dac nici unul dintre fondatori nu mai este n via, schimbarea scopului fundaiei se face
numai cu ntrunirea votului a patru cincimi din numrul membrilor consiliului director.
n cuprinsul legii se mai face referire la consiliul de conducere n capitolul IX, despre dizolvarea
i lichidarea asociaiilor i fundatiilor.
Unul din cazurile n care o asociatie sau o fundatie se dizolva de drept este imposibilitatea
constituirii adunrii generale sau a constituirii consiliului director n conformitate cu statutul
asociaiei, dac aceast situaie dureaz mai mult de un an de la data la care, potrivit statutului,
adunarea general sau, dup caz, consiliul director trebuia constituit; (Art. 55), respectiv
fundaia se dizolv de drept n situaia imposibilitii constituirii consiliului director n
conformitate cu statutul fundaiei, dac aceast situaie dureaz mai mult de un an de la data la
care, potrivit statutului, consiliul director trebuia constituit. (Art. 58).
Rezulta de aici importana rigorii n activitatea consiliului de conducere ca o conditie pentru
chiar existenta juridica a asociatiei sau a fundatiei!
Responsabilitatile consiliului de conducere aspecte practice
Este extrem de rspndit lista celor zece responsabiliti de baz ale consiliilor de
conducere elaborat de National Center for Nonprofit Boards 1
Determinarea misiunii i scopului organizaiei

Selectarea directorul executiv
Sprijinirea executivului i evaluarea performanelor acestuia.
Asigurarea unei planificri organizaionale eficiente.
Asigurarea resurselor adecvate.
Gestionarea eficient a resurselor.
Determinarea i monitorizarea programelor i serviciilor organizaiei.
Creterea vizibilitii organizaiei.
Asigurarea integritii juridice i etice i pstrarea responsabilizrii.
Recrutarea i orientarea noilor membri ai Consiliului de conducere i evaluarea
performanelor Consiliul de conducere.
Este vorba, n esen, de atribuiile functionale ale Consiliului de conducere:

1. Determinarea misiunii i scopului organizaiei
O declaraie de misiune i scopuri poate prezenta scopurile, mijloacele i beneficiarii principali.
Consiliul de conducere conduce la defiinirea si dezvoltarea misiunii i revizuirea periodica a
acurateii i valabilitii acesteia. Fiecare membru al Consiliului de conducere trebuie s o
neleag i s o sprijine total. Din coninutul ei trebuie s reias caracteristicile prin care
organizaia se deosebete de restul care activeaz n acelai domeniu. Pentru orice shimbare a
declaraiei de misiune este recomandat consultarea cu angajatii, membrii si beneficiarii.
2. Selectarea directorul executiv
Consiliul de conducere trebuie s ajung al un consens cu privire la fia de post a
directoruluiexecutiv i s caute cu atenie persoana cea mai potrivit pentru aceast funcie.
1
Ten Basic Responsibilities of Nonprofit Boards, published by the National Center for Nonprofit
Boards, Washington, DC 20036. http://www.ncnb.org
11
Pentru a alege persoana potrivit, Consiliul de conducere trebuie s in cont de nevoile

organizaiei, de obiectivele pe care noul director executiv trebuie s le ating, abilitile
personale ale acestuia. Este necesar existena unei delimitri clare ntre rolul executivului i cel
al Consiliului de conducere.
3. Sprijinirea directorul executiv i evaluarea performanelor acestuia.
Consiliul de conducere trebuie s se asigure c directorul executiv beneficiaz de sprijinul moral
i profesional necesar pentru a atinge scopurile organizaiei. Directorul executiv, n parteneriat
cu ntregul Consiliu de conducere, trebuie s hotrasc o evaluare periodic a performanelor
sale. Consiliul de conducere trebuie s pun la punct o serie de metode de evaluare a
directorului executiv, evaluarea avnd ca scop eficientizarea muncii acestuia. Consiliul de
conducere asigur o comunicare eficient i nentrerupt cu directorul executiv, sprijin i
recunoatere a succeselor acestuia. ntre cele dou pri exist o relaie de interdependen,
evaluarea lor nu se poate face complet independent.
4. Asigurarea unei planificri organizaionale eficiente.
Ca garani ai organizaiei, membrii Consiliului de conducere trebuie s participe, mpreun cu
personalul, la procesul de planificare i s ajute la realizarea scopurilor din planurile propuse.
Membrii Consiliului de conducere pot fi folosii ca resurse n domeniile lor de expertiz
personal i profesional. De asemenea, consiliul trebuie s se asigure c directorul executiv i
personalul orgnizaiei dovedesc la fel de mult entuziasm i implicare n programele organizaiei.
Consiliul de conducere trebuie s aib n vedere evaluarea realist a mijloacelor financiare,
raportul cost-beneficiu pentru fiecare dintre proiecte, asigurarea plii personalului, rolurile
pentru o aciune serioas de strngere fonduri etc.
5. Asigurarea resurselor adecvate.
Una dintre cele mai importante atribuii ale Consiliului de conducere este asigurarea de resurse
adecvate pentru ca organizaia s-i ndeplineasc misiunea. Consiliul de conducere trebuie s
colaboreze cu directorul executiv i personalul nsrcinat cu dezvoltarea, dac acesta exist,
pentru a strnge fonduri din comunitate. Consiliul de conducere are capacitatea de a atrage i
influena posibili donatori. Atragerea de fonduri este chiar msura gradului de implicare i a
capacitii membrilor, si ar fi recomandabil ca membrii s fac o donaie anual n funcie de
mijloacele financiare de care dispun.
6. Gestionarea eficient a resurselor.
Pentru ca s poat rspunde n faa donatorilor i publicului, i pentru a-i proteja anumite
privilegii fiscale, Consiliul de conducere trebuie s ajute la elaborarea bugetului anual i s
asigure existena controlului financiar necesar. Consiliul de conducere poate urmri
implementarea bugetului dac i se prezint la timp rapoarte financiare lunare clare, inteligibile
i corecte. Este necesar existena unui audit anual realizat de ctre un expert independent sau
o firm de audit / contabilitate. Consiliul monitorizeaz fondurile de rezerv i dotrile
organizaiei i formuleaz politica i strategia investiiilor.
7. Monitorizarea planului operational (programele i serviciilor organizaiei)
Rolul Consiliului de conducere n acest domeniu este s determine care programe respect mai
bine misiunea organizaiei i monitorizarea eficienei acestora. De cele mai multe ori, n
12
edinele Consiliului de conducere se discut despre problemele financiare i obinerea de

fonduri. Consiliul de conducere trebuie s-i neleag bine rolul de supraveghere i control,
cutnd s realizeze un echilibru ntre rspunderea sa de a asigura programe i servicii de
calitate, eficiente din punct de vedere a costurilor i rspunderea personalului de a le iniia
creativ i de a le desfura.
8. Creterea vizibilitii organizaiei.
Consiliul de conducere este principala legtur pe care o are o organizaie cu comunitatea,
inclusiv cu beneficiarii, publicul i mass media. Precizarea clar a misiunii, realizrilor i
scopurilor organizaiei catre public, precum i obinerea de sprijin din partea membrilor
marcani ai comunitii sunt elemente importante n cadrul unei strategii de relaii publice
cuprinztoare. O decizie important a Consiliului de conducere este alegerea unui purttor de
cuvnt, o persoan cu bune abilitati oratorice.
9. Asigurarea integritii juridice i etice
Consiliul de conducere este n final rspunztor pentru asigurarea aderrii la normele juridice i
etice. Politicile solide de personal, procedurile pentru situaii dificile i un sistem clar de
delegare ctre directorul executiv, pentru problemele legate de angajarea i gestionarea
personalului vor ajuta la crearea unei imagini corecte. Consiliul de conducere trebuie s
stabileasc politicile pertinente i s adere la prevederile din statutul organizaiei i
documentele constitutive. Consiliul rspunde de asemenea, de respectarea prevederilor din
statut i a regulilor de funcionare.
10. Recrutarea i orientarea noilor membri ai Consiliului de conducere i
evaluarea performanelor Consiliul de conducere.
Toate Consiliile de conducere rspund de precizarea i promovarea nevoilor proprii, n ce
privete experiena membrilor, abilitile i alte elemente care definesc o compoziie
echilibrat a Consiliului de conducere. Consiliul de conducere trebuie s le explice noilor
membri care le sunt atribuiile i, de asemenea, istoricul, nevoile i provocrile la care este
supus organizaia. Evaluarea performanelor Consiliului de conducere n ndeplinirea
atribuiilor proprii, le va permite membrilor s recunoasc realizrile i domeniile n care este
nevoie de mbuntiri.
Diferenta dintre rolul Consiliului de Conducere si Executiv

Este evident ca cele doua structuri Consiliul de Conducere si Executivul (Directorul Executiv
si personalul angajat) au roluri diferite. Daca cei care sunt in structura de decizie a organizatiei
(Consiliul De Conducere) iau decizii care ii afecteaza pe cei ce executa (personalul angajat)
exista posibilitatea ca cei ce decid sa fie in imposibilitatea de a fi impartiali sau de a fi acuzati de
conflict de interese
Mai jos aveti un tabel care evidentiata diferite responsabilitati pe care le au cele doua structuri
in domeniile de functionare ale organizatiei.
13
Domeniul
Structura de Conducere
responsabila
Managementul
Consiliului de Conducere
Recrutarea si numirea noilor membri ai
Asigurarea prezentei la intalnirile / sedintele
Consiliului Director
Planificarea agendei sedintelor de Consiliu
director
Intocmirea proceselor verbale ale sedintelor de
Consiliu Director
Stabilirea structurii Consiliului Director
Stabilirea comitetelor din cadrul Consiliul
Director si amembrilor acestora
Rezolvarea
conflictelor
dintre
membrii
Punerea in practica a deciziilor luate de catre
Consiliul Director
Consiliul Director
Consiliul Director
Consiliul Director si Executiv
Executiv
Consiliul Director
Consiliul Director
Consiliul Director
Executiv
Planificare
- Planificarea strategica - scopuri si strategie pe
termen lung
- Input pentru procesul de planificare strategica
Aprobarea scoprilor si obiectivelor pe termen
lung; strategia organizationala
Formularea obiectivelor si planurilor anuale
Aprobarea obiectivelor si planurilor anuale
Pregatirea rapoartelor de monitorizare a
atingerii strategiei, scopurilor obiectivelor pe
termen lung si a celor anuale
Monitorizarea atingerii strategiei, scopurilor si
obiectivelor pe termen lung si a celor anuale
Consiliul Director
Executiv
Consiliul Director
Executiv
Consiliul Director
Executiv
Resurse umane
Selectarea si angajarea, evaluarea si concedierea
Directorului Executiv
Angajarea si concedierea personalului
Decizia angajarii de personal suplimentar (daca
acest lucru nu era prevazut in bugetul aprobat)
Rezolvarea conflictelor dintre angajati
Consiliul Director
Executiv
Consiliul Director
Executiv
Management operational
Evaluarea nevoilor persoanelor interesate de
organizatie (stakeholders)
Monitorizarea procesului de evaluare a
produselor, serviciilor si programelor
Pregatirea si mentinerea la zi a rapoartelor de
program
Executiv
Executiv
14
Solicitarea de contributii in campaniile de

strangere de fonduri
Organizarea campaniilor de strangere de fonduri
Livrarea programelor si serviciilor

Executiv
Executiv
Management financiar
Pregatirea bugetului preliminar
Finalizarea si aprobarea bugetului
Monitorizarea cheltuielilor fata de bugetul
aprobat in timpul anului
Aprobarea
cheltuielilor
neplanificate
(necuprinse in bugetul aprobat)
Pregatirea rapoartelor financiare
Aprobarea rapoartelor financiare
Schitarea politicilor si procedurilor financiare
Aprobarea politicilor si procedurilor financiare
Semnarea contractelor de finantare
Asigurarea auditului anual
Executiv
Consiliul Director
Executiv
Consiliul Director
Executiv
Consiliul Director
Executiv
Consiliul Director
Executiv
Consiliul Director
Relatii publice
Prezentarea organizatiei in comunitate
Pregatirea materialelor de prezentarea ale
organizatiei
Initierea si mentinerea relatiilor cu alte
organizatii si institutii

Executiv
15
II.
Management
Sistemele de operare i management sunt mecanismele prin care se intenioneaz coordonarea

activitilor i proceselor care au loc n cadrul organizaiei. Sistemele de baz includ de obicei:
planificarea strategic (termen lung)

planificarea operational (termen scurt)
managementul programelor;
managementul informaiei;
managementul resurselor umane;
contabilitate i buget;
raportarea i controlul financiar
achiziii de materiale.
Planificarea strategic se refer la procesul de pefecionare a imaginii i misiunii organizaiei i

la determinarea strategiilor pe termen lung care vor fi urmate n vederea realizrii acestei
misiuni. Planificarea operaional reprezint transpunerea acestor strategii pe termen lung n
obiective i activiti specifice limitate de o anumit perioad de timp, de obicei durata
programului sau a unui an financiar. Pe lng faptul c este n concordan sau chiar parte a
cauzei respective i c pune n practic ierarhia stabilit n planul strategic, planificarea
operaional se efectueaz inndu-se cont de evaluarea rezultatelor planificrilor anterioare, a
resurselor i a factorilor de mediu care au un impact asupra organizaiei.
Este necesar ca echipa i comunitatea/beneficiarii s fie implicai sistematic pe parcursul
acestor procese de planificare pentru a obine astfel input-ul i angajarea lor, i pentru a-i
informa asupra cerinelor i evenimentelor ce vor avea loc. Foarte multe ONG-uri vd planurile
de proiect sau program ca prioriti de vrf i de aceea vor avea deja stabilite cteva obiective de
program sau planuri de aciune nainte de a dezvolta altele. Un astfel de plan este cel mai bine
pus n practic dac este completat sau combinat cu un plan de management care determin
care este cerina de asisten tehnic, financiar, logistic i resurse umane, bugetul necesar i
calendarul livrrii acestora astfel nct activitile programului s fie desfurate i finalizate
conform planului.
O organizaie are nevoie de mecanisme de operare pentru a sprijini acestea ca i alte funcii de
management dintre care cele mai necesare sunt administrarea birourilor i a serviciilor de
birou, registratura, numerarul, echipamentul, materialele i informaii despre personal. Chiar
dac este electronic sau nu, o organizaie trebuie s aib un sistem pentru colectarea i
analizarea datelor i pentru integrarea informatiei n planificarea operaional i n luarea
deciziei ca i n monitorizarea programelor i a sistemului de evaluare folosit.
Sistemele nu exist de dragul de a exista, aa nct pe lng determinarea existenei sistemelor
de management i operaionale de baz, este n special important s se afle care sunt cele
folositoare i care nu, i dac sunt diferene considerabile ntre sistemele i procedurile
formalizate i modul n care lucrurile merg cu adevarat. Cteva sisteme, politici i proceduri pot
exista ntr-o organizaie dar daca nu servesc neaprat la rezolvarea unei probleme ele sunt
inutile astfel nct este important s se evalueze dac aceste mecanisme ntr-adevar rspund
acelor probleme la care ar trebui s rspund sau produc rezultatul dorit.
16
ntrebrile la care ar trebui sa raspundeti ar fi:

Sisteme de management a informaiei
Cum este organizat sistemul dvs. de colectare, analiz i diseminare a informaiei?
Conducerea i angajaii cunosc unde se afla documentele organizatiei?
Cine are acces la ce tip de documente?
Sistemul dvs asigura confidentialitatea informatiilor cu caracter personal?
Administraie
Avei vreun sistem de nregistrare, ndosariere a documentelor?
Ce procedur urmai pentru a obine materialele de care avei nevoie pentru bunul mers al
organizaiei?
Cum circul informaia n interiorul ONG-ului?
Personal
n afara contractelor de munc mai exist i alte reglementri privind drepturile i
responsabilitile angajailor?
Cum sunt acestea aplicate?
Cum procedeaz organizaia pentru a recruta noi angajai ?
Exist nevoia ntre membrii organizaiei de a-i mbunti cunotinele n ceea ce privete
funcionarea i meninerea acestor proceduri i sisteme?
Enumerai separat nevoile individuale.
Planificare
Avei vreun document de planificare (implementare) a proiectelor, programelor?
Dac da, cine este familiarizat cu ele; cine il cunoate?
Cine este implicat n planificarea i luarea deciziilor vis-a-vis de proiecte i programe?
Dezvoltarea, Conceperea, Managementul programelor
Cum se pozitioneaza proiectele i programele fata de scopul organizaiei?
Avei vreun proiect sau program care nu se nscrie n acesta?
Conceperea, planificarea i evaluarea activitilor sunt un procedeu obinuit n cadrul
organizaiei?
Dac da, folosii un anumit sistem?
Elaborarea procedurilor
Exist sisteme, reglementri sau proceduri care sunt nefolositoare?
Ce anume le face nefolositoare?
Ce mecanisme ar putea fi create pentru a mbunti situaia?
Dac credei c exist probleme n aplicarea sistemelor, procedurilor, reglementrilor, cum pot
fi acestea evitate (ameliorat situaia)?
Sistemele, procedurile sunt verificate i adaptate periodic, n concordan cu planurile,
prioritile ONG-ului?
17
III. Resurse umane

Pentru un ONG n special, resursele umane nseamn probabil orice persoan cu care se intr n
contact: management, echipa, membrii, voluntari, beneficiari, donatori i membrii Comitetului
Director. Aceste resurse umane trebuie s aib aptitudinile, motivaia i sa li se ofere ocazia de a
aduce organizaiei cea mai bun contribuie de care ei sunt capabili i de care este nevoie. Ei
trebuie de asemenea s fie organizai i s se bazeze unul pe cellalt astfel nct s se obin
rezultatele dorite. Modul n care cei ce constituie resursele umane iau decizii, rezolv conflictele,
comunic i i desfoar activitatea este la fel de important ca i felul n care este planificata
munca, modul n care sunt organizate posturile unul fa de celalalt i modul n care sunt
distribuite sarcinile.
ntr-un ONG model funciile ce trebuiesc ndeplinite pentru a realiza misiunea, diviziunea
muncii sub forma fielor de post cu descrierea postului sau distribuirea sarcinilor sunt clar
determinate. Deobicei acestea se aduc la zi n lumina schimbrilor de plan sau prioriti care au
loc i deasemenea se determin numrul de persoane care tebuie angajate sau contractate
pentru a desfura aceste activiti ca i unde, cnd i cum vor fi gsii aceti oameni.
Aceste posturi care sunt create i ntre care munca este distribuit trebuie s fie de asemenea n
concordan cu celelalte deja existente pentru a se asigura coordonarea, comunicarea i pentru
a uura continuitatea. Alt obiectiv este obinerea unei corespondene maxime ntre resursele
umane, aptitudinile, expertiza lor i sarcinile care cad n responsabilitatea lor. Totodat este de
preferat s existe un mecanism n funciune care i asist pe acetia s i mbunteasc
aptitudinile sau s i dezvolte altele noi cerute de post.
Mai multe elemente i motiveaz pe oameni s lucreze ntr-o organizaie. Poate fi vorba de bani,
serviciile prestate, ocaziile pe care postul respectiv le creaz n a folosi i dezvolta aptitudinile
sau interesele personale, chemri religioase, statutul social, securitatea, perspectiva de a
cltori, puterea, oportunitatile de promovare sau combinaii ntre acestea. O organizaie
trebuie s hotrasc i s ofere o varietate de stimulente pentru rspltirea performanelor
dorite.
Aceste recompense sunt mult mai eficiente dac sunt puse n legatur cu factorii motivaionali
descrii anterior i dac sunt vzute de ctre membri ca fiind mprite n mod cinstit. Trebuie
deasemenea rspltite comportamentele care sunt necesare n realizarea misiunii. n vederea
atragerii i meninerii oamenilor de care are nevoie, o organizaie trebuie de asemenea s fie
competitiv fa de celelalte .
Pentru ca o organizaie s fie eficient i efectiv trebuie s se asigure c folosete ct de mult
posibil toate aptitudinile i experiena echipei sale. Se poate face acest lucru prin crearea
ocaziilor n care acetia s i foloseasc aptitudinile, experiena i creativitatea lor i n care s
i asume responsabiliti n vederea mbuntirii modului de lucru.
Alt mod n care se poate obine contribuia maxim a tuturor este acela de a acorda atenie
valorilor culturale ale organizaiei. Cultura din cadrul organizaiei reprezint modul n care o
organizaie nva s perceap, s gndeasc, s simt i s rspund la situaii care afecteaz
scopurile, programele sale i modul n care acestea decurg. Ea se bazeaz pe istorie, experiene,
tradiie, limbaj i aa cum a fost descris anterior, pe valorile mprtite de membrii
organizaiei. Cnd membrii ncep s simt i s acioneze n acelai fel, aceste modele comune
de gndire i comportament dau un sens i o stabilitate organizaiei. O astfel de atmosfer este
generatoare de performane nalte ale echipei. Ea este cultivat prin recrutarea membrilor care
mprtesc aceleai valori i prin orientarea i instruirea n modul n care se rezolv lucrurile n
organizaie.
Acest principiu de mrire a eficacitii prin valori culturale mprtite se aplic deasemenea la
relaiile dintre organizaie i comunitatea/beneficiarii pe care i deservete. Aceasta se va
discuta mai n detaliu n paginile urmtoare dar n ceea ce privete funcia resurselor umane
ntr-o organizaie trebuie menionat c aceast mprtire a culturii i deci eficacitatea ei este
cultivat atunci cnd structura echipei este divers i reflect, ntr-o msur semnificativ,
18
compoziia beneficiarilor n ceea ce privete sexul, naionalitatea, clasa, religia i ali factori
sociali i culturali.
ntrebrile care pot fi puse sau informaiile necesare depre resursele umane i modul n care
acestea sunt folosite sunt:
Responsabilitile personalului
Exist o desemnare clar a sarcinilor i responabilitilor n organizaie?
Desemnarea sarcinilor este clar neleas de toata lumea n organizaie?
Cum se realizeaz aceasta?
Sarcinile desemnate se potrivesc cu scopul organizaiei?
Exist sarcini importante care nu sunt ndeplinite deoarece nu au fost desemnate (atribuite,
distribuite) nici unei poziii?
Organizarea activitii
Sunt sarcinile organizate n structuri de posturi conform cu:
a)
Ordinea (secvenialitatea) lor i legturile dintre ele?
b)
Tipurile lor i abilitile necesare?
c)
Sunt sarcinile grupate astfel nct s fac slujba interesant, atractiv i suficient de
variat ?
Ce mecanism exist pentru implicarea personalului n organizarea activitii i conceperea
(descrirea) posturilor?
Exist o organigram care s indice cele mai semnificative departamente i/sau funcii ale
organizaiei?
Structura organizaiei (relaiile dintre departamente sau funciuni) este clar neleas de toat
lumea din organizaie?
Care sunt mecanismele de coordonare a activitii dintre diferitele funcii?
Managementul performanelor/ dezvoltarea echipei
Sarcinele sunt atribuite (distribuite) conform cu abilitile personalului?
Personalul este recrutat, selectat i promovat conform cu cerinele fiei postului?
Activitatea este evaluat conform cu cerinele fiei postului?
Ce se ntreprinde n organizaie pentru a mbunti corespondena dintre nivelul abilitilor
personalului i cerinele postului?
Ce cunotine i abiliti lipsesc fiecrei categorii de personal pentru a-i ndeplini
responsabilitile?
Listai punctele slabe corespunzatoare fiecrei categorii de personal.
Administrarea salariilor
Ce stimulente i recompense sunt oferite personalului?
Ce stimulente i recompense sunt oferite voluntarilor?
Sunt stimulentele mprite echitabil?
Sunt stimulentele comparabile cu cele corespunzatoare unor posturi similare din alte
organizaii?
19
Dezvoltarea echipei/ rezolvarea conflictelor

Cum sunt rezolvate conflictele n organizaie?
Ce face organizaia pentru a se asigura c personalul are ntr-adevar abilitile interpersonale i
de lucru n echip necesare?
Comunicarea
Exist un scop clar, o agend de lucru, un program care s fie consultate n prealabil de ctre
toi membrii organizaiei?
Au toi membrii organizaiei ansa de a-i exprima prerile i de a concluziona n cadrul acestor
ntlniri?
Sunt implicate n procesul de decizie i persoanele ce dein informaii pertinente?
Diversitatea
Componena personalului de conducere i voluntarii reflect structura comunitii pe care o
deservete n termeni referitori la apartenenta social, etnic, religioas, sex?
Organizaia d-voastra se raporteaz la un cod etic de standarde sau practici?
Care sunt acestea?
Managementul voluntarilor
Exist personal pltit?
Exist activiti/funcii n organizaie care sunt ndeplinite de voluntari?
Cu ci voluntari lucreaz organizaia?
Exist un mecanism (o strategie) pentru atragerea i dezvoltarea unei baze de voluntari?
Cum se face recrutarea lor?
Ce fac ei? Care sunt rolurile lor?
Cum sunt integrai voluntarii n activitatea organizaiei?
Au contracte de voluntariat?
Au fise de post?
Li se ofera instruirea necesara pentru a putea indeplinisarcinile primite ?
Cine ii instruieste?
Cine ii supervizeaza?
Voluntarii lucreaz cu personalul?
Prevenirea problemelor legate de managementul resurselor umane
Lista care urmeaz poate fi folosit pentru a descoperi de ce o organizaie, grup sau echip nu
este att de eficient pe ct ar putea fi n rezolvarea sarcinilor, luarea deciziilor sau rezolvarea
problemelor. Lista nu este exhaustiv - pot exista zeci de alte motive. Atunci cnd au fost
identificate motive specifice, ar trebui luate msuri specifice pentru ndreptarea situaiei.
Important este ca acestea sa fie identificate corect, gasite cauzele reale si sa fie confruntate astfel
incat atat angajatii cat si organizatia sa aiba de castigat.
1. Lipsa de claritate a obiectivelor i responsabilitilor
Sunt neclare obiectivele organizaiei pe termen scurt, mediu sau lung?
Este nevoie ca ele s fie clarificate astfel nct membrii organizaiei, Consiliul de Conducere,
Directorul executiv, managerii, angajaii si voluntarii s tie exact ce au de fcut i de ce.
Sunt prost definite sarcinile pentru echipe, grupuri de lucru, comitete ?
Sarcinile trebuie s fie elaborate i aprobate de ctre comitetul managerial i personal calificat.
20
Sunt neclare rolurile fisele de post pentru angajai i voluntari lipsesc sau sunt inadecvate,
responsabilitile membrilor comitetului managerial nu sunt clar precizate?
Descrierile de post trebuie concepute sau aduse la zi att pentru angajai ct i pentru voluntari.
Odata elaborate fisele de post trebuie discutate si inmanate fiecarui angajat si supervizorilor
acestora.
O list cu responsabilitile fiecarui membru al echipei trebuie elaborat i distribuit tuturor.
2. Definire neclar a problemelor
Sarcinile de rezolvat sau deciziile care trebuie luate sunt prezentate confuz?
Fiecare problem pus n discuie la o ntlnire trebuie definit clar, prezentndu-se factual
problema sau situaia, explicndu-se de ce este important, ce tip de aciune necesit i ct de
urgent este. Discuia poate fi apoi concentrat asupra obinerii unor date suplimentare asupra
problemei sau situaiei, apoi colectrii de opinii, idei de aciune, identificarea avantajelor i
dezavantajelor fiecrei opiuni identificate i n final, luarea unei decizii.
Sunt problemele sau deciziile definite n aa fel nct s aduc prejudicii persoanelor
implicate spre exemplu, prin blamarea lor sau folosirea unor termeni provocatori?
Modul de prezentare al informaiilor trebuie tratat cu mult grij, informaiile trebuie
prezentate ct mai obiectiv i ct mai argumentat, evitndu-se accentele emoionale,
subiectivismul etc.
Sunt problemele sau deciziile prezentate pe un ton att de negativ nct oamenii reuesc cu
greu s mai aduc contribuii constructive?
Schimbarea, chiar dac este spre bine, este dificil i ii poate speria pe cei afectati de ea.
Oamenii pot ncerca s blocheze deciziile care duc ctre schimbare - este important s
contientizm aceste mecanisme de blocare i s luptm mpotriva lor.
3. Lipsa de cooperare
Angajaii (n parte sau chiar toi) par s nu tie cum sau s nu doreasc s coopereze?
Poate fi necesar clarificarea nivelelor de cooperare necesare sau rezolvarea unor conflicte
interpersonale.
Oamenii par s ncerce s boicoteze procesele de luare a deciziilor?
Cineva are interesul s mpiedice luarea unei decizii. O mai bun organizare a ntlnirilor sau
procese de supervizare pot fi de ajutor.
4. Procese consultative defectuoase
Cei responsabili de anumite arii de lucru par s nu reueasc s-i implice pe ceilali?
Poate c ei nu realizeaz pe cine ar trebui s implice n fiecare etap. Este bine ca acest lucru s
fie clarificat nainte de a aborda o nou sarcin.
Se constat tendina de tinuire a informaiilor pentru a mpiedica implicarea altora n

procesele de luare a deciziilor?
Cei care consider c au dreptul de a afla anumite informaii trebuie s le cear cu fermitate. O
clarificare a tipului de informaie la care are acces fiecare n procesul de luare a deciziilor poate
fi de ajutor. Daca exista si proceduri care mentioneaza clar tipul de informatii la care trebuie si
pot avea acces angajatii de pe fiecare post lcururile se simplifica.
Se constat tendina de a oferi att de mult informaie nct devine greu de distins
esenialul de neesenial.
Oamenii sunt implicai prea trziu?
Este important trasarea unui plan de lucru nc de la nceput.
Se las impresia c deciziile sunt ntotdeauna deja luate, restul personalului fiind doar
chemat s fie de acord cu ele?
Cei care au legitimitatea de a fi implicai trebuie s fie asertivi i s cear ferm mbuntirea
proceselor de luare a deciziilor. Daca procedurile mentioneaza clar modul de luare a deciziilor se
poate face imediat referire la ele alfel deciziile se vor lua haotic sau in functie de diverse interese
ale celor implicati si pot fi manipulate.
21
5. Informaie inadecvat
Cei implicai n rezolvarea unor probleme sau n luarea unor decizii nu reuesc s obin
informaia de care au nevoie?
Mai clare definiri ale problemelor i proceselor vor ajuta.
Oamenii au acces la informaie prea mult, prea puin sau prea veche?
Trebuie oferit timpul necesar testrii informaiei, selectrii prilor irelevante, identificrii
lacunelor i obinerii informaiei necesare. Sunt necesare proceduri clare privitoare la
managementul informatiei si modul in care aceasta treebuie sa circule in organizatie
Este prezentat informaia ntr-un mod greu de neles?
Folosirea unui limbaj mai simplu i a unui format standard pentru rapoartele verbale sau scrise
pot uura comunicarea.
Este timpul prea scurt pentru a permite prelucrarea adecvat a informaiei?
Documentele trebuie trimise cu suficient timp nainte, punctndu-se clar ce anume se va discuta
la ntlnire. Dac documentele sunt totui distribuite n timpul ntlnirii, trebuie acordat timpul
necesar citirii acestora, iar problemele importante trebuie subliniate verbal.
Lipsesc ocaziile n care pot fi cerute clarificri sau informaii suplimentare?
Trebuie acordat timpul necesar acestora.
Se ntmpl ca oamenii s nu cear clarificri sau informaii suplimentare de teama sa nu fie

considerati incompetentii?
Trebuie contientizat faptul c nivelul de implicare i capacitatea de nelegere difer de la om la
om. A-i face s se simt incompeteni i poate afecta i se poate reflecta negativ n imaginea
organizaiei.
6. Planificare defectuoas a timpului
Timpul alocat diferitelor probleme i decizii este inadecvat?
O mai bun planificare i un mai bun management al timpului sunt necesare.
Sunt ntotdeauna lucrurile lsate pe ultimul moment?
Din nou, rspunsul este o mai bun planificare i un mai eficient management al timpului.
Posibilele consecine (pozitive sau negative) sunt insuficient luate n considerare atunci cnd
se ncepe o nou activitate sau proiect?
Niciodat nu pot fi prevzute toate consecinele posibile, timpul i un proces eficient de luare a
deciziilor pot uura luarea n considerare a ct mai multe dintre ele.
7. Proceduri inadecvate de luare a deciziilor
Cei implicai nu tiu cum s abordeze diferenele sau conflictele din cadrul grupului?
Se pune mult pre pe gsirea unei soluii consensuale, cu care toat lumea s fie n totalitate
de acord?
Consensul nu nseamn c toat lumea trebuie s fie de acord. El ia n considerare toate
punctele de vedere, dar recunoate c pentru ca grupul s mearg mai departe trebuie luat
o decizie pe care toi sunt dispui s o accepte.
Are grupul tendina de a trece rapid la vot, astfel nct divergenele de opinie s fie rezolvate
prin impunerea voinei majoritii, frustrnd minoritatea?
Trebuie alocat mai mult timp discuiilor i o mai mare deschidere la posibile soluii alternative.
Sunt ignorate sistematic punctele de vedere divergente?
Este necesar o mai bun conducere a ntlnirilor astfel nct toi s aib ocazia s-i susin
punctele de vedere.
8. Dominarea
Au tendina cei vechi s domine discuiile i s-i impun punctele de vedere?
Ei sunt probabil prea implicai emoional n viaa grupului. Ei trebuie s stea mai deoparte,
pentru a permite celorlali s se implice, chiar dac asta va aduce schimbri n organizaie.
Directorul sau managerii trebuie sa faciliteze accesul egal si nediscriminatoriu la discutii si
luarea deciziilor a tuturor angajatilor.
22
Au cei din vrful ierarhiei tendina s domine discuiile i s-i impun punctele de vedere?
Aceasta este una dintre cele mai dificile situaii, deoarece nimeni nu are autoritatea de a-i
provoca. Cea mai bun abordare este de a ntri poziia celor slabi, n loc de a ncerca slbirea
celor puternici. Dac toat lumea devine ct se poate de bine informat i i asum un rol
puternic n discuii, puterea celor dominatori va scdea.
Exist persoane dominatoare din alte motive?
Comportamentul dominator apare adeseori ca urmare a fricii de provocare. Astfel, anumite
persoane, care par foarte puternice, pot fi fcute s renune la astfel de comportament dac li se
acord mai mult suport.
9. Comportamentul opresiv
Se ntmpl ca apartenena la o minoritate etnic s afecteze nivelul de participare a
persoanelor respective la luarea deciziilor?
Atitudinile discriminatorii trebuie combtute constructiv, permind oamenilor s-i
contientizeze comportamentul fr a genera reacii defensive sau negative.
Se observ o atitudine discriminatorie fa de persoane cu nevoi speciale?
Trebuie depuse toate eforturile pentru a crea condiiile necesare integrrii acestora (posturi
adaptate de lucru, asigurarea traducerii n limbajul semnelor etc.) De asemenea, este important
s investigm nevoile fiecrei persoane, evitnd presupunerile.
10. Lipsa de ncredere
Se remarc o lips de ncredere a personalului n organizaie?
Obiectivele organizaiei sunt, probabil, neclare sau nerealiste i proceduri inaplicabile. Reluai
aceast list de la nceput i rezolvai mai nti aceste probleme.
Se remarc o lips de ncredere a oamenilor n abilitatea unui grup anume (spre exemplu
comitetul managerial) de a lua decizii sau rezolva probleme?
Pe termen scurt, o mai bun informare va ajuta - pe termen lung, grupul n cauz trebuie ntrit
prin instruire sau cooptare de noi membri.
Oamenii nu au ncredere unii n alii n privina abilitii de luare a deciziilor sau rezolvrii
de probleme?
Introducerea procedurilor de supervizare poate mbunti situaia, dei pot apare probleme
dac persoana care face supervizarea este una dintre persoanele care nu se bucur de ncredere.
Oamenii nu au ncredere n propriile abiliti de rezolvare a problemelor sau luare a

deciziilor?
Suport, instruire i un climat n care greelile sunt admise i nu condamnate, vor fi de ajutor.
11.
Teama de implicare
Le este oamenilor team c ar putea lua o hotrre greit carear conduce la eec?
O bun informare i comunicare este necesar, ns nimeni nu este imun la greeli. Oamenii vor
fi mai dispui s-i asume riscuri ntr-o atmosfer n care domin ncrederea i convingerea c
din greeli se nva.
Le este oamenilor team c ar putea lua hotrrea just, care i-ar duce spre reuit?
Teama de succes poate prea paradoxal. Succesul, ns, poate determina creterea ateptrilor
celorlali i scderea toleranei la insucces.
Oamenii nu sunt dispui s gseasc soluii sau s ia decizii?
Adeseori, unul sau mai muli angajai blocheaz sistematic luarea deciziilor, fr s fie
contieni de aceasta. Este nevoie ca cineva s stea deoparte pentru a atrage atenia indivizilor
sau grupului asupra a ce se ntmpl.
Cnd o discuie se prelungete fr efect, este de mare ajutor dac cine o faciliteaz sau o
conduce, ntreab fiecare participant pe rnd dac dorete cu adevrat s se ajung la o
concluzie. Dac toi rspund afirmativ, conductorul ntlnirii le poate propune s se
concentreze constructiv i realist asupra posibilelor soluii, cutnd mai degrab aspectele
23
pozitive dect pe cele negative. Dac rspunsul este negativ, trebuie clarificat situaia nainte
de a continua dicscuia.
12.
Lipsa finalizrii
Se remarc tendina de a nu pune n aplicare deciziile luate?
Pentru fiecare decizie trebuie s existe una sau mai multe persoane responsabile, astfel nct
fiecare s tie cine este responsabil i pentru ce. Eseniale sunt procese verbale detaliate i
urmrirea aplicrii deciziilor.
Chiar atunci cnd deciziile luate sunt implementate, nu exist o procedur de urmrire a
rezultatelor, care s confirme eficiena deciziei?
Procedura de urmrire a rezultatelor trebuie stabilit pentru fiecare decizie major, nc din
momentul lurii sale. Persoana care planific agendele ntlnirilor ulterioare trebuie s se
asigure c respectivele proceduri vor fi aplicate.
Informare, consultare sau decizie?
Procesul de luare a deciziilor este adeseori ngreunat suplimentar deoarece nu este clar cine i
cum trebuie s se implice. Rspunsurile la cteva ntrebri pot aduce clarificrile necesare
Cine trebuie s fie informat despre faptul c problema n cauz va fi luat n discuie sau o
decizie va fi luat? Acele persoane trebuie doar informate, sau se ateapt o implicare din
partea lor? (dac se ateapt o implicare, indiferent de natura ei, atunci ei trebuie inclui n
cadrul uneia dintre situaiile urmtoare).
Cine trebuie s fie consultat? Aceasta nseamn a cere oamenilor s contribuie cu idei sau
propuneri, fiindu-le clar faptul c ideile lor vor fi luate n considerare, ns decizia final nu
le aparine.
Cui trebuie s i se cear sfatul? Ei sunt n general persoane cu statut de specialist datorit
cunotinelor sau experienei.
Cine are dreptul s fac propuneri, bazate pe cercetare, consultare i sfaturi?
Cine are dreptul s fac recomandri, optnd pentru una din propuneri?
Cine ia decizia final?
Cine trebuie s fie informat asupra deciziei?
Cine va implementa decizia? Vor fi ei implicai i n luarea deciziei, sau cel puin
consultai? Dac nu, cum vor putea fi fcui s se implice n aplicarea ei? ntoarcei-v la
prima ntrebare i mai gndii-v.
Un cadru pentru luarea deciziilor

Cnd procesul de luare a deciziilor pare confuz, schema care urmeaz (DECIDE) l poate facilita,
uurnd abordarea unor probleme sau situaii mai dificile.
D: Definete
Definete problema sau situaia i concentreaz-te asupra esenialului. Nu te lega de detalii
i nu complica mai mult dect este cazul.
Definete clar cine i cum trebuie implicat n luarea deciziei (vezi Informare, consultare sau
decizie).
Definete termenul limit, cel puin pentru luarea unei decizii provizorii.
Definete informaia de care este nevoie pentru a rezolva problema sau a lua decizia i cine o
va procura. Informaia include att date ct i opinii.
Facei o not sau proces verbal clar coninnd toate aspectele definite i asigurai-v c toi
cei implicai au primit cte o copie.
E: Exploreaz
Colectai informaiile
primite.
fr a judeca
punctele de vedere asupra situaiei sau sugestiile
24
C: Clarific
Asigurai-v c toi cei implicai posed i neleg informaiile necesare.
I: Idei
Gsii toate soluiile posibile: pe cele prosteti i pe cele serioase, pe cele ridicole i pe cele
raionale. Utilizai tehnici creative de rezolvare a problemelor, cum ar fi tehnica
brainstorming-ului (furtuna de idei) sau discuiile pe grupuri mici, mai degrab dect simple
discuii n plen.
Consemnai toate sugestiile pe o tabl sau coal mare de hrtie.
Decidei dac evaluarea ideilor necesit informaii suplimentare. Dac da, luai procesul de
la nceput.
D: Decide
Acceptai faptul c nici o decizie nu va mulumi pe toat lumea. Fii pregtit pentru
compromis.
Evaluai sugestiile calm i obiectiv.
Luai o decizie prin vot, dac este necesar sau dac aa obinuii, sau mai bine ncercai s
ajungei la nelegerea pe care toi sunt dispui s o accepte.
Asigurai-v c toi cei implicai n luarea deciziei doresc s o i implementeze, chiar dac nu
sunt de acord cu ea. Dac lucrurile nu stau aa, avei de ales ntre a merge mai departe
(riscnd sabotajul) sau a relua procesul.
Stabilii cine va avea responsabilitatea informrii celorlali asupra deciziei, cine va avea
responsabilitatea aplicrii deciziei, cnd i cum va fi implementat, monitorizat i evaluat.
E: implementeaz i Evalueaz
Informai toate persoanele implicate i punei decizia in practica
Judecai dac problema a fost sau nu rezolvat i stabilii eventualele aspecte asupra crora
mai trebuie acionat.
Consens i vot
Votul este un mod rapid i uor de a lua o decizie. Acest mod de a lua deciziile nu este ns n
mod necesar i foarte democratic:
El poate da natere tiraniei majoritii, cnd un grup puternic i impune ntotdeauna

punctul de vedere, astfel nct cei fr putere nu au nici o ans de a fi vreodat altfel.
El nu permite recunoaterea dorinelor sau nevoilor minoritii.
El poate duce la situaii n care minoritatea saboteaz deciziile, prsete organizaia sau,
dac rmne, acioneaz negativ i distructiv.
Dimpotriv, consensul ncearc s ia n considerare punctul fiecruia de vedere, ideile tuturor,

lund partea bun a fiecreia. Rezultatul final reflect contribuia tuturor. O soluie consensual
nu satisface n mod obligatoriu nevoile tuturor i nici nu este o soluie cu care toi sunt de acord.
Soluia consensual este aceea pe care toi sunt dispui s o implementeze. i n acest caz
apar probleme:
Consensul este adeseori interpretat ca ducnd la o rezoluie cu care toat lumea este total de
acord - acest lucru duce la un alt gen de tiranie a majoritii, n care se exercit presiuni
mpotriva celor care ar avea obiecii.
Chiar atunci cnd ideea de consens este corect interpretat, o minoritate poate refuza s
accepte o soluie care nu le satisface complet nevoile, ajungndu-se astfel la o tiranie a
minoritii.
25
Luarea deciziilor prin consens ia mult timp i cere implicarea activ a tuturor.
Este o modalitate de luare a deciziilor nepotrivit situaiilor n care decizia trebuie luat
ntre 2 variante posibile (tip ori-ori).
Este foarte important ca modalitatea de luare a unei decizii, indiferent care este ea, s fie
cunoscut i neleas nc de la nceput de ctre toi cei implicai.
Unele decizii, cum ar fi alegerile sau adoptarea unor rezoluii formale, trebuie ntotdeauna luate
prin vot. Statutul organizaiei trebuie s indice clar care este procentul sau numrul de voturi
necesar lurii acestor decizii. Statutul trebuie de asemenea s indice procedurile n caz de
balotaj. O practic curent este ca situaiile de balotaj s fie rezolvate prin votul persoanei care
conduce ntlnirea. n general codul bunei practici cere conductorului ntlnirii s-i foloseasc
votul n sensul meninerii status quo-ului (adic a situaiei prezente). Atunci cnd nu exist
proceduri stabilite pentru situaiile de balotaj, principiul status quo-ului este cel care ar trebui
respectat. n cazul unor probleme sau situaii noi, n care status quo-ul nu exist, se obinuiete
renunarea (cel puin temporar) la adoptarea unei decizii.
Resursele umane - Aspecte legale

Ca persoane juridice si ONG-urile trebuie sa respecte toate legile referitoare la personalul
angajat.
Codul Muncii este legea de baza ce reglementeaza drepturile si obligatiile angajatorilor si
angajatilor.
Toate legile referitoare la sanatatea si securitatea muncii se aplica si angajatilor ONG-isti
Legislaia european interzice discriminarea la locul de munc:
Directiva Consiliului 2000/43/EC din 29 iunie 2000 privind implementarea principiului
tratamentului egal al persoanelor, fr deosebire de origine rasial sau etnic
Directiva Consiliului 2000/78/EC din 27 noiembrie 2000 de creare a unui cadru general n
favoarea tratamentului egal privind ocuparea forei de munc i condiiile de munc
Directivele n legtur cu egalitatea de tratament ntre femei i brbai
Legislaia romneasc interzice discriminarea la locul de munc:
Legea 202/2002 privind egalitatea de anse ntre femei i brbai, actualizat pn n iulie 2006
Ordonana Guvernului 137/2000 privind prevenirea i combaterea tuturor formelor de
discriminare, republicat
26
IV.
Resurse Financiare
Realizrile unei organizaii depind ntr-o oarecare msur de resursele disponibile i de modul
n care sunt administrate i folosite. O organizaie neguvernamental viabil va avea sisteme i
proceduri bine stabilite pentru planificarea bugetului astfel nct s ndeplineasc cerinele
financiare, s se asigure c are la dispoziie fondurile necesare pentru achiziionarea de bunuri
i obinerea de servicii utile desfurrii activitii organizaiei. O organizaie viabil trebuie s
se asigure c se face nregistrarea contabil a tranzaciilor financiare, exist un sistem de control
i de raportri financiare. O organizaie neguvernamental nu trebuie s adopte proceduri i
sisteme mult prea complicate i neaplicabile n cadrul unui ONG. Oricum, e mult mai bine s
utilizeze mecanisme simple pentru structurarea cheltuielilor efectuate n numerar i prin
transfer bancar, s se asigure c exist registre contabile.
Pe lng ndeplinirea propriilor necesiti, aceste sisteme i proceduri vor fi administrate n aa
fel nct s se asigure integrarea lor n cadrul planificarii strategice i operationale a organizaiei
i s poat fi revizuite i modificate n mod corespunzator. De asemenea, se ine cont i de
cerinele furnizorilor resurselor financiare fie ei finanatori, sponsori, creditori sau clieni care
pltesc pentru bunurile i serviciile primite. Organizaia va demonstra capacitatea sa de a
ndeplini aceste cerine prin intermediul unor raportri i furnizarea de informaii sub forma i
la momentul cerut de finanator i naintnd regulat spre examinare unei expertize contabile
sistemele i procedurile aplicate.
n plus fa de obinerea unor resurse adecvate, organizaia trebuie s aib o baz de resurse ct
mai diversificat i planuri de lung durat pentru a acoperi necesitile. Sprijinul pe termen
lung doar din partea unui sau ctorva finanatori poate s duc la o stare de suficien a ONGului vis-a-vis de viitorul su financiar, precum i la ignorarea posibilitilor care i-ar permite s
se susin singur. Dac, dintr-un motiv sau altul finanarea nceteaz poate avea probleme
serioase cu continuarea activitii i cu furnizarea serviciilor.
O organizaie poate elimina acest risc prin planificarea finanrii pe o perioada de 1-3 ani, prin
apelarea la surse diverse de finanare precum i prin potenialul de a gsi ci alternative de
finanare i derulare a programelor. Aceste metode pot nltura pericolul lipsei totale a unei
finanri pe o perioada de timp, precum i dependena excesiv de unul sau chiar mai muli
finanatori. Organizaia este mult mai puin vulnerabil din punct de vedere financiar dac
gsete metode de a recupera unele costuri din taxe i comisioane de la beneficiari, prin
identificarea altor surse de susinere ca de exemplu contribuii n natura sau prin activiti
generatoare de venituri.
Conducerea unei organizaii trebuie de asemenea s se asigure c i desfoar activitatea n
conformitate cu cerinele legale, fiduciare, i c a acionat n modul cel mai eficient din punct de
vedere al costurilor. ntrebrile la care ar tebui sa raspunda un ONG pot fi:
Contabilitate
Exist o eviden primar (registre de cas, eviden venituri-cheltuieli, evidena donaiilor n
natur) pentru raportri financiare (ctre stat, conducere, finanatori)?
ndeplinete ONG-ul toate cerinele financiare i fiscale locale i/sau naionale?
Planificarea bugetului i analiza costurilor
Exist o planificare a bugetului n funcie de programele propuse? Cnd are loc?
Exist un control care s previn depirea sumelor bugetare?
Se ntocmesc rapoarte care s prezinte situaia bugetului n comparaie cu cheltuielile efectuate?
Face organizaia dvs, o analiz financiar a costurilor (ca de exemplu cheltuielile n cazul unui
client) astfel nct s msoare sau s mbunteasc eficiena costurilor?
27
Procedurile i controlul intern

Exist un manual sau un ndrumar bine alctuit care s prezinte proceduri contabile, planul de
conturi pentru ONG-uri? Exist o autoritate care aprob tranzaciile financiare i efectueaz
controlul cheltuielilor? Sunt acestea folosite corect?
Exist proceduri adecvate de control a stocurilor i achiziiilor?
Sunt finanatorii/creditorii mulumii de sistemele i procedurile financiare aplicate? Care sunt
rapoartele care ofer acest gen de informaie?
Controale externe i interne/Audit
A avut organizaia dvs. un audit sau verificare financiar extern organizaiei? Care a fost
rezultatul?
Efectueaz organizaia dvs. audituri interne regulate? Cine se ocup de auditare i cine
pregtete raportul scris?
Managementul fondurilor
Exist un sistem care s asigure la timp numerarul (cash-ul) n vederea cheltuielilor?
Se efectueaz n mod corespunztor plata salariilor, se asigura numerarul necesar plilor mici
(petty cash-ul), plata transportului i procurarea de bunuri pentru organizaie sau membri ei,
dac este cazul?
Fondurile obinute de la diferii finanatori sunt depozitate n conturi bancare separate?
Exist o reconciliere regulat a acestor conturi bancare? Directorul sau persoana autorizat
revizuiete aceste reconcilieri bancare?
Baza de resurse
Care este sursa/sursele actuale de finanare ale organizaiei?
Exist un plan pe termen lung de dezvoltare a resurselor/activitilor aductoare de
venituri/finanri pentru a acoperi necesitile?
Ct de contieni sunt managerii organizaiei de sursele i mecanismele disponibile pentru
obinerea fondurilor necesare?
Statutul legal
Respect ONG-ul toate regulile prevzute de codul muncii i proteciei persoanelor angajate?
Cum obin managerii organizaiei informaii/consultan privind problemele legale, financiare,
fiscale i legate de legislaia muncii?
tii cine este responsabil din punct de vedere financiar de respectarea legislaiei n vigoare n
cadrul organizaiei dumneavoastr?
28
Manualul de proceduri financiare

Manualul de proceduri este o lucrare n care sunt descrise pe larg procedurile, metodele i
formularele folosite de o organizaie n conducerea activitilor zilnice. Procedurile descrise pot
include politicile i metodele de achiziii, operaiuni privind numerarul, contabilitatea
mijloacelor fixe, reguli privind folosirea vehiculelor, politicile deplasrilor, procedurile
administrative etc.
Manualul explic clar care sunt pasii de urmat pentru realizarea unei activitati.
Manualul cuprinde:
documentele folosite de organizaie pentru a facilita folosirea eficient i corect a

patrimoniului acesteia
informaii despre cum se nregistreaz datele financiare (tranzaciile)
sistemul contabil folosit care poate fi manual sau computerizat.
Pentru a fi uor de studiat un bun manual de proceduri se concentreaz asupra ntreb- rilor
cum i nu de ce.
Ceea ce vrem s subliniem este faptul c nu este un manual ce cuprinde numai teorie i
explicaii ale teoriei contabilitaii. Este mai mult un ghid practic, de exemplu, prezint paii
individuali n procesul efecturii unor tranzacii, al aprobrii cererilor de cumprare pentru
achiziionarea unui computer sau al investirii fondurilor suplimentare.
Un Manual de proceduri i operaiuni contabile este important din urmtoarele motive:
Pentru trasparen i deschidere.
O organizaie care are un manual de proceduri i operaiuni contabile bine alctuit prezint
imaginea unei organizaii care este deschis, competent i profesional. Orice deficien sau
problem n controlul intern, ca de exemplu: conflictul de interese, lipsa unei distribuiri corecte
a sarcinilor sau nerespectarea legislaiei romneti poate fi mai uor depistat prin studierea cu
atenie a manualului organizaiei. O copie a manualului de proceduri al oricrei organizaii
neguvernamentale ar trebui s stea la dispoziia tuturor celor interesai.
Pregtirea manualului ncurajeaz o organizaie s-i clarifice i/sau s-i mbunteasc
procedurile.
Procesul pregtirii unui manual, ca de exemplu scrierea tuturor procedurilor, determin
organizaia s se gndeasc la procedurile curente i probabil s le revizuiasc. Poate c
structura sistemului nu cuprinde procedurile adecvate sau exist anumite neconcordane care
nu au fost analizate n trecut. Procesul de pregtire a manualului poate determina organizaia s
analizeze aceste aspecte i s le rezolve.
Existena unui manual poate nlesni munca administratorilor i a contabililor pentru
ncurajarea respectrii politicilor, procedurilor i legilor.
Dac manualul este clar i uor de aplicat, este mult mai simpl respectarea regulamentelor i
politicilor organizaiei. Dac politicile i procedurile sunt clar comunicate tuturor angajatilor, n
cazul n care o persoan ncalc procedurile stabilite acesta va fi direct rspunztoare de
aciunile ei. Administratorii i contabilii pot de asemenea s impun respectarea procedurilor
interne mult mai uor deoarece acestea sunt susinute n mod oficial de existenta unor
documente cunoscute si acceptate de toti angajatii. Un alt avantaj este acela c procedurile i
politicile clare, dac sunt nelese i urmate de organizaie, pot mbunti eficiena i folosirea
responsabil a resurselor organizaiei.
Auditorii externi, comisiile de cenzori i finanatorii sunt ncntai de manuale (dac manualele
sunt bine alctuite, utile i corect implementate).
29
Un manual bine alctuit este util i impresioneaz n mod plcut auditorii externi. Existena
manualului indic faptul c organizaia are personal competent i politicile i procedurile exist,
sunt nelese si folosite. Cnd auditorii i ncep munca de teren existena unui manual le
poate veni n ajutor deoarece au un punct de pornire care s-i ajute n nelegerea organizaiei i
a activitii financiare-contabile a organizaiei. Acest fapt poate avea ca rezultat un audit mult
mai eficient (i mai puin costisitor).
Manualul de proceduri trebuie revizuit la intervale de timp regulate
30
V. Oferta de servicii
Cel mai bun indicator al succesului i eficacitii unei organizaii este domeniul prestrii de
servicii. Un ONG poate avea sisteme i proceduri de administrare excelente, o echip cu nalte
calificri sau o structur de conducere angajat dar, mai presus de orice, trebuie s foloseasc
aceste resurse n vederea prestrii unor servicii de calitate ctre comunitatea/beneficiarii si. n
schimb, exist organizaii care presteaz servicii excepionale i care au impact pozitiv asupra
comunitii pe care o deservesc dar care sunt n urm n ceea ce privete sistemele i procedurile
care pot asigura c aceste rezultate pozitive vor continua.
Astfel, pe lng faptul c trebuie s asigure prestarea unor servicii de calitate care in seama de
eficiena costurilor, o organizaie trebuie s fie sigur c acestea sunt durabile, c vor putea fi
continuate. Aceasta se poate realiza fie prin continuarea activitilor organizaiei, fie prin
asimilarea de ctre comunitate/beneficiari a responsabilitii prestrii de servicii.
Primul element care asigura prestarea de servicii este expertiza n domeniul propriului
program. Totodat organizaia va fi nevoit s puna aceast expertiz sectorial i tehnic
deasupra interesului unui anumit grup de oameni, din dorina de a face lumea s mearg mai
bine. Aceast expertiz include informaia la zi despre teoriile existente n domeniu, metode i
tehnici; aptitudini n folosirea informaiei; accesul spre asistena specializat n domeniu atunci
cnd se cere acest lucru.
Al doilea element al calitii serviciilor este implicarea i participarea clienilor /comunitii
/beneficiarilor n programe i satisfacerea acestora n legtur cu serviciile care au fost prestate.
Aceasta iese la iveal prin supravegherea i facilitarea aportului comunitii/beneficiarilor la
definirea problemelor i elaborarea soluiilor; prin utilizarea metodelor care sunt cele mai
adecvate i relevante pentru situaia lor; prin a percepe i a lucra cu comunitatea ca cu un
partener n proces.
Pe lng abilitatea de a planifica i implementa proiecte i programe n cea mai profesional i
eficient manier, al treilea element esenial este capacitatea de a determina i msura impactul
programului organizaiei i de a adapta programul n funcie de informaiile primite, referitoare
la acest impact. Acest lucru necesit informaii de baza despre condiiile i situaiile pe care
organizaia ncearc s le redreseze prin programul su, obiectivele msurbile i indicatorii
clari ai succesului acestui program.
n final, al patrulea element se refer la programul sau serviciile care sunt prestate i care
trebuie s aib o validitate i o via proprie. Aceasta se obine n parte prin faptul c
comunitatea particip n programul respectiv pe baza celor discutate anterior privitor la
mprtirea unor valori culturale i prin pai operaionali specificai n vederea implicrii
comunitii/beneficiarilor n planificare i luarea deciziilor.
Aceasta vine de asemenea prin faptul c prestarea de servicii care satisface cerinele n mod
adecvat este vazut de comunitate/beneficiari ca avnd o real valoare i aceasta are ca rezultat
o rentoarcere a investiiei din partea comunitii. Prin obinerea unui anumit nivel de
recuperare a costurilor i chiar a unui suport parial al comunitii se indic faptul c
comunitatea/beneficiarii preuiesc cu adevrat ceea ce li s-a oferit i de asemenea faptul c o
cerin real a fost acoperit.
Intrebari la care ar trebui sa raspunda organizatia:
Expertiza n domeniu
Exist o cerere din partea comunitii pentru extinderea i diversificarea serviciilor pe care le
oferii?
Cum apreciai activitatea organizaiei dvs. n comparatie cu a altor ONG-uri similare?
Ce instrumente de evaluare a eficienei serviciilor folosii?
Care sunt rezultatele acestor evaluri?
31
Cum sunt aceste rezultate integrate n procesul de planificare i cum sunt folosite n
vederea schimbrii i adaptrii direciei programului n conformitate cu informaiile primite?
Exist produse sau servicii oferite de organizaie care nu sunt satisfctoare?
Cum s-ar putea mbunti calitatea acestora?
n ce msur recunoate organizaia necesitatea de a realiza propria dezvoltare instituional?
Care sunt fondurile (n procente) pe care organizaia le recupereaz din partea
comunitii/beneficiarilor sau care este nivelul donaiilor n natur pe care le primete?
Participarea comunitii
n ce msur nelege organizaia s serveasc, reprezinte i s pledeze pentru beneficiarii ei?
n ce msur participanii la proiecte au posibilitatea de a contribui la conceperea,
managementul i evaluarea proiectelor?
n ce msur comunitatea se implic i particip la managementul i finanarea serviciilor pe
care le oferii? Ce procent din cheltuielile organizaiei sunt acoperite prin contribuia bneasc
sau de alt natur a comunitii?
n ce msur organizaia cultiv relaia cu comunitatea, pentru a o face pe aceasta capabil s-i
asume responsabiliti manageriale i financiare n cadrul serviciilor oferite?
Evaluarea impactului
Care sunt instrumentele pe care le utilizai pentru evaluarea rezultatelor i impactului pe care le
are organizaia?
n ce fel ine seama organizaia de rezultatele acestor evaluri?
32
VI. Relaii externe

Pentru a fi eficient, organizaia trebuie s fie capabil s i administreze relaiile din interior i
din exterior. Acesta este un aspect legat de interactiunea necesar care trebuie s existe ntre
organizaie i mediul su pentru a se asigura c rspunde, reacioneaz n mod adecvat la
factorii i evenimentele sociale, politice, ecologice, economice sau de alt natur din jur.
Este deasemenea esenial din punct de vedere al strategiei organizaiei s se stabileasc relaiile
de colaborare i de sprijin. Aceste relaii se bazeaz pe faptul c organizaia devine cunoscut n
comuniti importante i c i stabilete o imagine i un portofoliu al performanelor care
ilustreaz realizrile sale. Organizaia trebuie s se fac cunoscut ct de mult posibil, n afara
grupului de colaboratori i s prezinte publicului un profil competent. Aceste relaii vor permite
ntrirea i lrgirea impactului prin stabilirea de parteneriate i colaborri cu administraia
local sau central sau alte agenii i ONG-uri active n acelai domeniu i arie geografic. Ele
contribuie de asemenea la meninerea unor relaii de succes cu reeaua sa de finanatori.
Prima relaie a organizaiei este cea stabilit cu comunitatea sau beneficiarii pe care i
deservete, fie ca o aprtoare a drepturilor acesteia, fie prin prestarea de servicii sau n
amndou ipostazele. Cu acetia, ONG-ul trebuie s menin relaii de parteneriat dac aceasta
servete scopurilor sale, ca organizaie. Aa cum a fost descris anterior, este necesar ca
beneficiarii s fie implicai n planificarea i managementul activitilor programului.
organizaia va fi mai eficient dac va fi cunoscut ca fiind implicat fizic i emoional n
comunitate i accesibil acesteia n special cnd beneficiarii sunt n mediul rural sau izolai, este
necesar ca organizaia s fie deschis, accesibil acelei comuniti i situat n interiorul ei.
Organizaia va stabili contacte cu ageniile guvernamentale i i va ntri reputaia n relaiile cu
acetia. Organizaia va dori nu numai s i integreze activitile sale unei planificri sectoriale,
la nivel regional sau local dar i s stabileasca relaii de lucru cu acei membri ai administraiei
care iau decizii privitoare la ONG ca i despre comunitatea pe care aceasta o reprezint. Arena
organizaiilor neguvernamentale este o alt comunitate n care organizaia dorete s i
stabileasca relaii de colaborare n vederea promovrii unor proiecte i coalitii n domeniu i
pentru participarea n reelele de lobby i de advocacy. Cteva dintre aceste colaborri pot
cpta forme de parteneriat n vederea realizrii unor programe/proiecte.
Pe lng abilitatea de a lucra cu beneficiarii sau cu comunitatea local unde i presteaz
serviciile, cu organismele guvernamentale sau cu alte organizaii, ONG-ul trebuie s
demonstreze autonomia sa i, n special referitor la resursele financiare, abilitatea de a nu
depinde numai de un singur finanator iar n final c este n curs de a deveni durabil.
ntrebri la care organizatia ar trebui sa raspunda:
Relaii publice
n ce msur organizaia este cunoscut publicului i sectorului cruia i se adreseaz?
Exist materiale scrise care descriu scopul i realizrile organizaiei?
n ce fel se folosete organizaia de mass-media pentru a rspndi informaii despre sine i
despre realizrile sale?
Ce alte mijloace folosete n acest scop?
Relaii cu beneficiarii
n ce relaie se afl organizaia cu comunitatea/membrii/simpatizanii/ beneficiarii?
La ce distan fizic se afl organizaia fata de comunitatea creia i se adreseaz?
Cum procedeaz organizaia pentru a aduna informaii referitoare la nevoile comunitii /
beneficiarilor precum i la punctele lor de vedere?
n ce msur ONG-ul este implicat n aciuni de advocacy n numele comunitii/beneficiarilor?
33
Colaborarea cu autoritile publice

Colaboreaz organizaia cu alte sectoare ale comunitii, publice sau private ?
Particip organizaia n procesele de planificare i/sau structurile autoritii publice?
Care sunt relaiile cu autoritile publice relevante pentru organizaie?
Colaborarea cu alte ONG-uri
Colaboreaz organizaia cu alte organizaii?
Stabilete legturi cu alte organizaii naionale sau internaionale?
Resurse locale
n ce relaii se afl organizaia cu finanatorii?
Ce acces are organizaia la resursele locale, financiare i umane etc?
34

Ghid de Bune Practici ONG

Încărcat de

Informații document

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Ghid de Bune Practici ONG

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Ghid de bune practici

Acest ghid a fost elaborat de Opportunity Associates Romania in cadrul proiectului

Despre organizatii neguvernamentale .......................................................................... 2