Subiecte rezolvate management

1. Etimologia termenului de management.

Etimologic, originea cuvntului management se regsete n cuvntul latin manus = mn,

dar i n alte cuvinte precum cuvintele italiene maneggiare = a dresa caii i maneggio = menaj i n
termenii francezi: manger = a dresa caii i mange = manej, cu aceeai semnificaie ca a celor n
limba italian.
Englezii au preluat din limba francez termenii: mnage = gospodrie; mnager = a
gospodri, (a administra), din care a rezultat verbul to manage = a administra, a se descurca, a o
scoate la capt, a reui, a guverna, a conduce.
Primul adevrat manager a fost scoianul Robert Owen (1771 1858). n cadrul ntreprinderii
sale textile s-a vorbit pentru prima dat despre probleme ca: productivitate i motivare, relaia
muncitor-munc, muncitor-ntreprindere, muncitormanagement.
Potrivit unor preri se apreciaz c impunerea managementului n activitatea economic se
datoreaz publicrii n 1941 a lucrrii The managerial revolution(Revoluia managerial) elaborat
de americanul J. Burnham. ntre alte merite ale acestuia sunt subliniate: impunerea i definirea
noiunilor de management i de manager, sublinierea rolului esenial al managerului, a faptului
c orice societate, care vrea s prospere din punct de vedere economic, are nevoie de manageri etc.
2. Coninutul tiinific al managementului.

Managementul este o tiin, adic un ansamblu organizat i coerent de cunotine, concepte,

principii, metode, tehnici, instrumente, prin care se explic n mod sistematic fenomenele i procesele
care se petrec n conducerea firmelor.
Bazele managementului tiinific au fost puse de americanul F. Taylor, autor al lucrrilor
Principiile conducerii tiinifice i Conducerea atelierelor i de francezul H. Fayol prin lucrarea
Administraia industrial i general.
Ca proces de orientare a oamenilor n cadrul unui efort organizat, managementul este considerat
ca o form a muncii intelectuale, cu o funcie specific n societate, bazat pe un fond de cunotine n
continu cretere i dezvoltare. Managementul se caracterizeaz printr-o trstura constant, cu
obiective identice: de a comanda, orienta, controla i coordona activitatea pentru realizarea unor scopuri
i obiective. Deci managementul trebuie considerat o munc cu anumite trsturi specifice, fr a neglija
faptul c munca de conducere este prin excelen o activitate social, care a aprut cu mult nainte de
tiina managerial.
Ca tiin, managementul presupune stabilirea unor principii, metode i tehnici de lucru cu
caracter general a cror utilizare trebuie s asigure folosirea optim a potenialului uman, material i
financiar din sistemul economic, al economiei de pia.
n concluzie managementul este, pe de o parte, tiin, deoarece are legi generale ce asigur
realizarea de obiective, iar pe de alt parte art, deoarece un conductor care i-a nsuit tiina de a
conduce, principiile i legile ei este capabil s aplice conducerea, n funcie de talentul i aptitudinile
personale i de particularitile procesului de producie.
3. Trsturile managementului.

Calitatea procesului de management este definit prin urmtoarele trsturi caracteristice:

dinamism, stabilitate, continuitate, consecven, ciclicitate.
Caracterul dinamic al managementului se manifest ca urmare a influenelor factorilor
interni i externi ai unitii economice ce presupun mutaii importante n parametrii de funcionare ai
sistemului de management, care la rndul su, adapteaz unitatea la noile condiii.
Stabilitatea este generat de faptul c n realizarea procesului de management se utilizeaz
numai anumite canale de comunicare, prin mijlocirea crora se formeaz baza structural a
sistemului de management, care se consemneaz n acte organizatorice, asigurndu-i astfel
stabilitate.
Continuitatea se regsete n funcie de nivelul de exercitare a managementului i de
particularitile procesului de producie din unitate.
1

Consecvena este una din trsturile definitorii ale procesului de management i const n
perseverena cu care acioneaz pentru realizarea fazelor sale, astfel ca fiecare dintre ele (faze) s
joace un rol esenial n creterea eficienei activitii de management.
Ciclicitatea este subliniat de faptul c fiecare act de influenare se termin prin trecerea
subsistemului condus la o nou stare, ceea ce marcheaz necesitatea stabilirii unui nou scop a
procesului de management sau nevoia de a corecta ori completa scopul precedent i pentru
realizarea cruia este necesar un nou act de influenare.
4. Funciunile ntreprinderilor.

1. Funciunea comercial cuprinde activitile menite s concureze la realizarea obiectivelor

din domeniul stabilirii legturilor unitii economice cu mediul ambiant n vederea procurrii
mijloacelor necesare i desfacerii produselor, serviciilor i lucrrilor care fac obiectul de baz al unitii.
2. Funciunea de marketing are rolul de prospectare a pieei de vnzare prin identificarea
nevoilor prezente i viitoare i proiectarea mijloacelor i eforturilor ntreprinderii astfel nct s se
obin maxim de profit n condiii de satisfacere ct mai complet a cererii.
3. Funciunea financiar-contabil reprezint ansamblul activitilor prin care se realizeaz
obiectivele privind obinerea i folosirea mijloacelor financiare necesare unitii, precum i
nregistrarea i evidena n expresie valoric a fenomenelor economice din cadrul unitii.
4. Funciunea de personal cuprinde ansamblul activitilor desfurate n cadrul firmei pentru
realizarea obiectivelor din domeniul asigurrii i dezvoltrii potenialului uman necesar.
5. Funciunea de cercetare-dezvoltare este reprezentat de ansamblul activitilor care se
desfoar n cadrul ntreprinderii n vederea realizrii obiectivelor din domeniul producerii de noi idei
i transformrii ideilor n nouti utile dezvoltrii n viitor a acesteia.
6. Funciunea de producie cuprinde ansamblul activitilor de baz, auxiliare i de servire prin
care se realizeaz obiectivele din domeniul fabricrii produselor, executrii lucrrilor i prestrii
serviciilor din cadrul ntreprinderii.
5. Atributele managementului: previziunea, prognoza, planificarea, programarea.

Atributele (funciile) managementului se definesc ca eforturi de gndire i aciune raional,

specifice activitii de management, care declaneaz un ciclu logic de descifrare a evenimentelor
viitoare, de pregtire, programare i organizare a mijloacelor existente, de cunoatere i influenare a
oamenilor. Scopul acestor atribute l constituie realizarea unitii de aciune n vederea realizrii
proceselor de producie n concordan cu obiectivele urmrite. Nu exist astzi unanimitate n ce
privete delimitarea i numrul atributelor managementului.
Atributul de previziune, numit n multe cri planning, reprezint activitatea prin care
managerul estimeaz, intuiete, descoper tendinele de evoluie a variabilelor sistemului i dirijeaz
sistemul condus n sensul obinerii de rezultate optime n contextul evoluiei anticipate. Conform lui
Kinard, funcia conine activitile: planificare; prognoz; procesul lurii deciziilor.
Previziunea, spunea H. Fayol, nseamn a scurta viitorul i a ntocmi, pe aceast baz, un
plan de aciune. Este definiia cea mai concis i cea mai expresiv a acestui concept, dintre
numeroasele definiri pe care la ofer literatura de specialitate.
Previziunea reprezint atributul cel mai important al managementului, prin exercitarea
cruia se permite prefigurarea dezvoltrii viitoare a exploataiilor agricole, precum i resursele i
mijloacele necesare realizrii acesteia. Previziunea presupune detectarea cu anticipaie a
problemelor cu care se confrunt exploataiile, cu scopul de a pregti soluii i de a face posibil
corectarea aciunilor pe msura realizrii lor.
Previziunea ca atribut al managementului, se concretizeaz n formele:

- Prognoze;
- Planuri;
- Programe.

Prognoza, n traducere din elen cunoatere nainte reprezint activitatea prin care se
descoper evoluia viitoare a unor fenomene, procese, pe baza informaiilor istorice, a strii prezente
i a tendinelor viitoare.
Pentru estimarea evoluiei viitoare a fenomenelor economice se utilizeaz metode de
prognoz. Dintre acestea enumerm:
metoda corelaiei - se utilizeaz pentru determinarea relaiilor cauzale dintre un fenomen i
factorii de care depinde acesta, n cazul n care relaiile de cauzalitate sunt de tip stochastic
(nedeterminist).
metoda prelucrrii seriilor cronologice - pentru aprecierea evoluiei n timp a unui fenomen se
consider drept factor de influen timpul.
.metoda lisajului exponenial - are n vedere faptul c fenomenul are dou componente: componenta
de tendin trendul i componenta sezonier abaterea n plus sau n minus de la trend.
metoda scenariilor - implic redactarea de texte prin care se descriu situaii care pot avea loc n viitor.
Planurile finalizeaz cea mai mare parte a proceselor de previziune i se refer, de regul, la
perioade cuprinse ntre cinci ani i o lun. Ele au un caracter imperativ, iar gradul de detaliere este
invers proporional cu orizontul de timp.
Planificarea anual precizeaz obiectivele intermediare pentru atingerea celor de
perspectiv: modul de alocare al resurselor, tehnologiile, costurile necesare, rezultatele de producie
i financiare. Schematic, componentele funciei de previziune i planificare, ntr-o firm economic,
se prezint astfel:

Informaii

Evoluia
cerererii

Obiective

Planificare
Previziune

Resurse

(plan)

Evoluia
resurselor

Aciuni

Rezultate

Mijloace

Programarea. Un program este un ansamblu de activiti, sarcini repartizate, proceduri,

reguli, secvene de parcurs etc., care fac ca toi oamenii implicai s tie ce trebuie s fac i cum s
acioneze pentru a ndeplini prevederile planului.
Programele se elaboreaz pe orizont de timp redus (planuri operative), cel mai adesea o
lun, o decad, o sptmn, o zi. Elementele cuprinse n program sunt obligatorii, ele sunt foarte
detaliate i prezint un grad ridicat de certitudine. Ea se concretizeaz n elaborarea unor programe
cu caracter operativ.
6. Atributul de organizare.

Etimologic, organizarea vine de la cuvntul grecesc organon, care nseamn armonie. n

aceast accepiune, organizarea include toate acele aciuni care i propun repartizarea i
coordonarea armonioas a tuturor resurselor disponibile (umane, materiale, tehnice i financiare) n
vederea realizrii unor obiective.
Organizarea reprezint acel atribut al managementului cu coninut complex, prin care se
precizeaz: cadrul corespunztor de desfurare a activitilor, grupate pe posturi, formaii de
munc, compartimente; delimitarea proceselor de munc i stabilirea structurii acestora; precizarea
necesarului de resurse materiale, financiare, umane; combinarea i armonizarea lor pe criterii
economice.
Organizarea, ca funcie a conducerii, presupune, potrivit principiilor de organizare a
proceselor de munc, stabilirea raional a parcului de maini i tractoare, utilizarea lor eficient,
3

asigurarea cu for de munc adecvat i organizarea tiinific a muncii, n scopul sporirii

productivitii muncii.
Corelarea i corespondena dintre obiective, sarcini, autoritate i responsabilitate este
reprezentat n literatura de specialitate printr-un triunghi echilateral, numit triunghiul organizrii.

Autoritate
(competen)

Atribuii

Responsabiliti

Obiective

De multe ori termenii post, funcie, serviciu sunt folosii unul n locul celuilalt
(corespondentul n limba englez este job). Totui ei se difereniaz prin semnificaie i coninut.
Astfel, dac o ferm are trei tractoriti, putem spune c pentru funcia de tractorist exist trei
posturi. Definirea unui post cuprinde: analiza, descrierea i evaluarea acestuia.
7. Atributul de motivare - antrenare.

Aceast funcie reunete activitile conducerii ndreptate spre transmiterea i

transformarea deciziilor n aciuni, materializarea lor prin precizarea sarcinilor ce revin executanilor,
a termenelor i modalitilor concrete pentru realizarea lor.
De modul cum se repartizeaz atribuiile i responsabilitile, cum se folosesc stimulentele
materiale i morale depinde crearea unui climat de antrenare a salariatului la procesul de aplicare a
deciziilor, proces ce implic i aportul gndirii fiecrui salariat, iniiativa i receptivitatea acestuia la
elemente noi.
La baza antrenrii lucrtorilor st deci motivaia, prin care se acioneaz i se stimuleaz
participarea la munc, la identificarea intereselor lor cu cele ale firmei, managerul trebuie s
motiveze de ce adopt o anumit hotrre.
Datorit faptului c sunt cunoscute mai multe feluri de nevoi, satisfacerea lor va motiva n
mod diferit participarea oamenilor n procesul de producie. Definirea nevoilor personalului angajat,
creterea satisfacerii lor asupra rezultatelor firmei, precum i utilizarea unor metode adecvate de
antrenare a personalului la realizarea obiectivelor constituie, de fapt, esena antrenrii.
O prim ncercare de clasificare a nevoilor a fost fcut de MASLOW, care mparte mulimea
acestora n cinci grupe ierarhizate sub forma unei piramide, cum ar fi:
nevoi fiziologice;
nevoia de securitate;
nevoia de integrare ntr-un grup social;
nevoia de stim i responsabilitate;
nevoia de realizare profesional.
Pe msur ce se urc de la baza piramidei spre vrf nevoile devin mai deosebite, iar n
momentul n care una din acestea a fost satisfcut apare necesitatea satisfacerii nevoii imediat
urmtoare.
8. Atributul de coordonare.

Coordonarea ca atribut al managementului const n asigurarea armonizrii i sincronizrii

eforturilor individuale i colective i orientarea acestora n scopul atingerii nivelurilor fixate.
4

Coordonarea eficient a sistemului condus impune cunoaterea i aplicarea ctorva reguli

eseniale de ctre orice manager, ntre care:
s-i precizezi ie nsui, n primul rnd, ce vrei s spui;
s-i cunoti, pe ct posibil, pe interlocutori;
s creezi i s ntreii o atmosfer propice comunicrii;
s practici un sistem de comunicare suplu, scurt i s cuprind esenialul;
s-i exprimi ideile ntr-o manier inteligibil.
Prin coordonare, trebuie mbinate eforturile tuturor n combinaia cea mai eficient,
ncurajndu-se n acelai timp gndirea independent i iniiativa. Se urmrete soluionarea
conflictelor ce pot s apar ntre lucrtori n cadrul activitii i asigurarea echilibrului intern al
exploataiei.
Coordonarea include patru activiti distincte:
a) ordonarea activitilor - presupune dispunerea acestora ntr-o schem logic, menit s dea
sistemului coeren, funcionalitate i eficien.
b) sincronizarea activitilor - reprezint acel proces prin care se regleaz, n timp i spaiu, activitile
subdiviziunilor organizatorice, n vederea realizrii obiectivelor stabilite.
c) armonizarea activitilor - vizeaz ansamblul sistemului, concretizndu-se n activiti prin care se
pun de acord interesele personale cu cele de ansamblu ale exploataiei agricole.
d) reglarea activitilor - presupune corectarea abaterilor care influeneaz starea de echilibru a
sistemului, a armoniei acestuia.
9. Atributul de control.

Atributul de control este caracterizat prin: aciunile conducerii de confruntare a rezultatelor

obinute n diferite etape cu prevederile iniiale, a modului n care aceste rezultate concord cu
obiectivele stabilite, att din punct de vedere cantitativ ct i calitativ; sesizarea, depistarea i
comensurarea eventualelor abateri, a factorilor i cauzelor care le-au determinat, stabilirea msurilor
colective pentru remedierea deficienelor constatate.
Pentru efectuarea controlului este necesar existena unor obiective precizate n plan, a unui
mijloc de comensurare a rezultatelor obinute i de comparaie a acestora cu criteriile
predeterminate, precum i a unui sistem de corectare pe parcurs a desfurrii activitilor, n scopul
realizrii finalitii scontate.
n funcie de coninut i obiective, controlul poate fi: tehnic, economic, financiar.
Controlul tehnic privete urmrirea i verificarea utilizrii eficiente a resurselor, a
tehnologiei aplicate, a mijloacelor tehnice i a calitii lucrrilor executate n procesul de producie.
Rezultatele finale ale unitilor agricole reflect, n mare msur, efectuarea atent i la momentele
critice ale controlului.
Controlul economic pune accentul pe folosirea eficient a mijloacelor fixe i circulante n
cadrul procesului de producie. Obiectivele principale ale acestei forme de control se concretizeaz n
verificarea ndeplinirii planului la toi indicatorii, al modului de aplicare al gestiunii economice.
Controlul financiar, strns legat de controlul economic, vizeaz gospodria raional a
fondurilor materiale i bneti, prevenirea i depistarea abaterilor de la disciplina financiar, aprarea
integritii patrimoniului unitii, folosirea eficient a creditelor etc.
Dup momentul efecturii sale, controlul: preventiv, ierarhic operativ-curent i postoperativ.
Control preventiv se concentreaz asupra intrrilor i urmrete cantitatea i calitatea
resurselor financiare, fizice, umane i informaionale, nainte ca acesta s devin parte a sistemului.
Controlul ierarhic operativ-curent are loc n timpul procesului de transformare. Se bazeaz
foarte mult pe feed-back.
Controlul postoperativ se concentreaz asupra ieirilor. n cazul unui automobil, controlul
prin monitorizare a procesului de fabricaie a unei asemenea maini complexe ce se compune din mii
de pri i subsisteme este mai indicat dect controlul postaciune, pe cnd, n cazul unui produs
simplu, ca o baterie de lantern sau un bec este mai economic s se efectueze doar controlul final.
5

Autocontrolul ca form superioar de control, reprezint urmrirea de ctre lucrtori a

propriilor activiti, introducnd corectivele necesare.
Modalitile de realizare a controlului sunt:
controlul direct, la locul de desfurare al aciunii, mijloc deosebit de eficient care nu trebuie ns
s restrng iniiative personale ale subalternilor executani;
ntrevederea conductorului cu unul sau mai muli subordonai, care asigur schimbul deschis de
opinii i permite transmiterea operativ a deciziilor de corecie;
rapoartele de control, prin care se asigur informaii despre sarcinile ndeplinite sau n curs de
ndeplinire, situaia real fa de prevederile planului.
10. Decizia esena actului de conducere.

Element esenial al procesului de conducere, decizia reprezint actul de trecere de la gndire

la aciune. Prin aceasta se urmrete gsirea celor mai raionale ci de aciune viitoare menite s
asigure eficiena maxim a aciunilor conducerii. Procesul sporirii continue a eficienei aciunilor
conducerii impune ca orice decizie adoptat s aib o temeinic fundamentare tiinific.
Caracteristic deciziei este faptul c ea reprezint expresia unui act raional, coerent formulat,
pe baza interpretrii unor informaii ce se prelucreaz n scopul alegerii unei alternative menit s
conduc la realizarea obiectivelor prestabilite.
ntre intuiie i experien, pe de o parte i analiz, logic, pe de alt parte se stabilesc
raporturi diferite de la decident la decident, de la organizaie la organizaie i chiar de la ar la ar.
Intuiia constructiv reprezint procesul managerial prin care se descoper sensurile
interioare ale marilor decideni cu intuiie, se analizeaz modul n care abordeaz acetia problemele
i se creeaz mediul n care pot fi explorate aceste elemente.
Activitatea de management, n esena ei, este o nlnuire de decizii i ca prin intermediul
deciziei fermierul i poate ndeplini misiunea sa. Procesul de management fiind un proces relaional
dintre manageri i ntreg personalul firmei agricole, rezult c i procesul de decizie apare ca un
proces social uman n care intervine decidentul i personalul executant. Activitatea acestor factori se
desfoar ntr-un cadru bine delimitat din punct de vedere administrativ, economic, tehnic, etc.
11. Elementele procesului decizional.

1. decidentul (singular sau de grup);

2. mediul ambiant;
3. obiectivele urmrite;
4. mulimea alternativelor;
5. mulimea criteriilor de apreciere posibile;
Criteriile de apreciere pot fi:

tehnice (consum de materii prime, durata ciclului de producie etc.)

economice (profitul, preul, durata de recuperare a investiiilor etc.)
sociale (fora de munc, importana produselor n cadrul pieei etc.)

6. mulimea consecinelor alternativelor.

1. Decidentul reprezint persoana care, n virtutea funciei pe care o ocup, are dreptul de a
decide, sau organul de conducere al unitii economice cu putere decizional.
n procesul de luare a deciziei se presupune c decidentul este nemulumit de o situaie
existent sau de perspectiva unei situaii viitoare i posed dorina, prin autoritatea pe care o are, de
a iniia msuri s modifice aceast situaie. Pentru a urmri realizarea obiectivelor sale, decidentul
trebuie s dispun de mijloacele necesare prin care s poat influena starea lucrrilor pe care
dorete s o realizeze.
2. Mediul ambiant, al doilea element al procesului decizional, reprezint cadrul n care
acioneaz decidentul. Acesta are o influen deosebit n asigurarea creterii eficienei procesului
decizional. n acest sens pot fi amintite urmtoarele: perfecionarea relaiilor de producie;
mbuntirea continu a sistemului de planificare, perfecionarea formelor de organizare; creterea
6

nivelului de pregtire general i de specialitate a lucrrilor din unitile economice; creterea

nivelului tehnic al unitilor ca urmare a investiiilor alocate; introducerea unor metode moderne de
programare i urmrire a produciei prin prelucrarea automat a datelor; aplicarea n practic
rezultatelor cercetrii etc.
3. Obiectivul sau obiectivele urmrite de decident, prin adoptarea deciziilor: folosirea
integral a capacitilor de producie, sporirea randamentului pe unitatea de capacitate de producie,
creterea productivitii muncii, reducerea costurilor de producie, raionalizarea consumurilor
specifice, creterea rentabilitii fiecrui produs realizrii obiectivelor propuse.
4. Mulimea alternativelor, reprezint variantele posibile de adoptat. Particularitile
tehnice i economice ale economiei i pun amprenta asupra procesului decizional i amplific
elementele necesare de luat n considerare. Tot n acest context se nscrie i importana tehnologiilor
i a condiiilor de producie care, pe lng faptul c mresc numrul de variante, au implicaii directe
asupra rezultatelor economice finale ale firmei.
5. Mulimea criteriilor posibile de luat n considerare necesare n aprecierea variantelor de
decizie. Criteriile pot fi de natur economic, tehnic social etc., fiecrui criteriu i corespunde unul
sau mai muli indicatori. Unele au un caracter obligatoriu, la care trebuie s rspund fiecare variant
luat n considerare, iar altele au un caracter relativ, exprimat de elementele prin care se realizeaz
diferenierea variantelor i aprecierea lor. Pentru realizarea obiectivelor, trebuie elaborate, n primul
rnd, variante de structur la nivelul firmei i, n al doilea rnd, repartizarea acestora pe subdiviziunile
organizatorice. Variantele de structur, att la nivelul firmei, ct i pe subuniti organizatorice ce
satisfac criteriul urmrit se compar ntre ele, recurgndu-se la unele criterii relative de natur
economic, tehnic etc.
6. Mulimea consecinelor alternativelor. Fiecrei alternative i corespund anumite
consecine, concretizate la nivelul indicatorilor luai n considerare la aprecierea acestora. Alegerea
variantei optime nseamn alegerea alternativei creia i corespund consecinele cele mai
avantajoase n raport cu scopul urmrit.
12. Etapele i fazele procesului decizional.

1. Observarea. n aceast faz se stabilete sistemul de probleme decizionale, evaluarea,

selectarea i alegerea din setul de variante admisibile a celei mai eficiente.
Procesul de luare a deciziilor ncepe cu informarea managerului despre orice problem
pentru care se caut soluii. Cutarea informaiilor implic timp, efort i poate bani, dar valoarea
acestora n procesul de luare a deciziilor este cu mult mai mare dect costurile ce le implic pentru
obinerea lor. Cu toate progresele rapide ale tehnicii de calcul, volumul informaiilor utilizate n
procesul de evaluare i selectare a liniei de aciune optim este nc redus, ntruct deciziile se impun
a se lua ntr-un timp scurt, iar costul de informare crete odat cu volumul informaiilor.
2. Identificarea problemelor. n aceast faz se clarific natura, coninutul, limitele i
condiiile n care a aprut problema i care sunt legturile acesteia cu mediul extern. Acest proces de
recunoatere a adevratei probleme trebuie s cuprind: sesizarea problemei, ca o discrepan ntre
situaia dorit i cea existent, identificarea, localizarea i descrierea abaterilor dintre situaia dorit
i cea existent, stabilirea cauzelor problemelor.
3. Stabilirea obiectivelor. n timpul acestei faze este necesar s se ia n considerare ceea ce
sper s ndeplineasc deciziile, ori ce principii trebuie urmate pentru realizarea obiectivelor i de ce
resurse este nevoie. Frecvent deciziile au o direcie diferit n ceea ce privete obiectivele fixate, i n
acest caz importana relativ i fiecare nevoie este tratat diferit.
4. nelegerea problemelor. Este foarte important pentru un manager de a nelege
problemele n profunzimea lor. O diagnoza greit, formulat cu probleme greite, va afecta serios
restul procesului de luare a deciziilor. Multe probleme, oricum, sunt vzute diferit dup oameni
diferii, dar nelegerea problemelor vizeaz evidenierea tuturor cerinelor legate de soluionarea ei,
formulare adecvat i complet a acesteia.
5. Determinarea opiunilor. Paralel cu informaiile obinute printr-o documentare riguroas,
decidentul face apel la propunerile i soluiile pe care le pot da salariaii. n aceast faz fiecare
7

opiune este analizat n detaliu. De fapt, n practic pot s fie dificulti n separarea acestei faze i
evaluarea altor faze.
6. Evaluarea opiunilor. Prelucrarea datelor colectate, care urmrete s stabileasc
exactitatea acestora, gradul de cuprindere a problemei respective, modul n care se coreleaz
diversele date, etc. Pentru o evaluare corect se va folosi modelul matematic.
7. Alegerea variantelor optime. Toate problemele dup ce au fost identificate i judecate a fi
semnificative, grija considerabil este de a da curs alternativei cele mai valoroase. n aceast faz este
bine s se nregistreze toate alternativele, urmate apoi de discuii i consultri pt. cele posibile a fi bune.
8. Implementarea. Aceast etap const n transpunerea unei soluii ntr-un set de politici
concrete de management. Implementarea va depinde de ndemnarea i abilitatea managerului. n
implementarea deciziilor este necesar s existe flexibilitate i nelegere a urmtoarelor caracteristici
ale acesteia: importana, frecvena, iminena, revocabilitatea, variante folosite.
13. Tipologia deciziilor.

Cele mai importante criterii i elemente ce se iau n considerare la gruparea deciziilor sunt:
sfera de cuprindere, nivelul ierarhic al decidentului, natura problemelor ce urmeaz a fi rezolvate,
gradul de fundamentare, posibilitatea cunoaterii apariiei anumitor evenimente, numrul
decidenilor.
1) Din punct de vedere al sferei de cuprindere i a perioadei de referin, deciziile
se grupeaz n: strategice, tactice i curente.
a. Deciziile strategice se refer la activitatea de ansamblu a ntreprinderii i privesc direciile
n care aceasta trebuie s se dezvolte ntr-o perioad dat.
b. Deciziile tactice se refer la o perioad de cel mult un an. Aceast grup de decizii au
menirea de a transpune n practic strategia adoptat de agentul economic, se integreaz n planul
anual i lunar.
Avnd n vedere efectele acestor decizii asupra activitii de ansamblu, este necesar ca
elaborarea lor s se nfptuiasc n exclusivitate de organele de conducere colectiv. Cu toate c
aceast grup de decizii cuprind un numr mai restrns de activiti, de modul cum sunt
fundamentele depinde n mare msur realizarea obiectivelor din perioada de referin.
c. Deciziile curente rezolv problemele zilnice ce apar n activitatea unitilor economice.
Asemenea decizii se adopt de ctre persoanele investite cu acest drept sau de ctre organele de
conducere colectiv aflate la nivelurile ierarhice inferioare.
2) Deciziile pot fi grupate i n funcie de nivelul ierarhic la care se afl decidentul.
Dup acest criteriu, deciziile se grupeaz n: decizii adoptate de ealonul superior, de cel
mediu i de cel inferior. Ealonul superior al conducerii adopt decizii strategice i tactice; ealonul
mediu adopt decizii tactice i curente; ealonul inferior adopt, de regul, decizii curente.
3) O alt grupare a deciziilor se poate realiza n funcie de natura problemelor ce urmeaz
a fi rezolvate. Din acest punct de vedere sunt: cu caracter economic, tehnic, organizatoric i social.
a. Deciziile economice cuprind probleme referitoare la folosirea resurselor din ferm, cum ar
fi: folosirea forei de munc i asigurarea creterii productivitii muncii, raionalizarea cheltuielilor,
nivelul costurilor de producie, sporirea calitii produciei, nivelul beneficiului, a ratei rentabilitii etc.
b. Deciziile tehnice privesc msurile cu privire la introducerea unor tehnologii moderne de
producie, introducerea de noi linii tehnologice etc.
c. Deciziile cu caracter organizatoric cuprind probleme privind: organizarea forei de munc,
repartizarea mijloacelor de munc pe subdiviziuni organizatorice, organizarea propriu-zis a
conducerii etc.
d. Deciziile cu caracter social includ n sfera lor problemele referitoare la: recrutarea forei
de munc, acordarea de locuine i ajutoare bneti etc.

4) Gruparea deciziilor se poate realiza i n funcie de specificul activitii la care se

refer. Din acest punct de vedere, deciziile pot fi: operaionale, de concepie i prospective.
a. Deciziile operaionale privesc activitatea concret de realizare a obiectivelor programate,
au o frecven mare, se refer, de regul, la o perioad mai mic de un an i sunt adoptate la toate
nivelurile ierarhice ale conducerii.
b. Deciziile de concepie i deciziile prospective cuprind activitatea de orientare a dezvoltrii
unitii economice.
5) n funcie de frecvena adoptrii, deciziile pot fi: decizii unice i decizii repetitive.
a. Deciziile unice cuprind activiti ce apar n mod accidental. Elaborarea i adoptarea
acestor decizii ridic o serie de dificulti n faa decidenilor referitoare la suportul informaional,
experiena dobndit n astfel de situaii, evaluarea consecinelor etc.
b. Deciziile repetitive privesc probleme cu o frecven aproape ciclic.
6) n funcie de numrul persoanelor care particip la elaborarea deciziilor se
disting: decizii individuale i decizii adoptate n condiii de grup.
a. Deciziile individuale decurg din deciziile de grup i asigur operativitatea sporit a
activitii de conducere.
b. Deciziile de grup sunt adoptate de decidentul colectiv i se refer la rezultatul unor opinii
a membrilor colectivului; au un caracter complex, determinnd, de regul, o suit de decizii
individuale, ndreptate spre punerea lor n aplicare, putnd fi obinute prin anchete individuale sau
discuii colective.
7) n funcie de cunoaterea apariiei diferitelor evenimente n realizarea
obiectivelor propuse se deosebesc: decizii adoptate n condiii de certitudine, n condiii de risc i n
condiii de incertitudine.
8) La nivelul unitii economice mai putem ntlni i alte tipuri de decizii.
a. Decizia normativ, care stabilete un mod de a proceda, introducnd anumite reguli i
impunnd unele restricii. Asemenea decizii normative au o durat de meninere nelimitat, care
dup criteriul superioritii pot fi ordonate ierarhic n ordinea urmtoare: hotrri i ordine
guvernamentale, regulamente, standarde etc. la nivel de stat (naional); ordine, instruciuni,
normative globale i specifice etc., la nivel de departament; regulamente, instruciuni, normative i
norme interne, caiete de sarcini etc., la nivelul unitilor economice.
b. Deciziile n situaii de urgen se refer la situaiile n care decidentul nu este de gsit n
timp util, decizia fiind luat de un decident care nu are o competen decizional sau nu este n sfera
de activitate implicat. La nivelul unitii economice sunt semnalate i astfel de decizii considerate
decizii tactice n care orict de prevztor ar fi decidentul nu va putea s prentmpine unele
desfurri practic imprevizibile, starea devenind de urgen.
c. Deciziile interpretative i de interpretare sunt legate de ndeplinirea, aplicarea n practic
a directivelor trasate de forurile superioare. Practic este vorba de stabilirea cadrului de reglementri
care permite persoanelor ce au competene referitoare la deciziile curente, de rutin, s ia decizii
aplicative. n aceste cazuri este necesar o anumit form de raionament, ntruct n funcie de
regulile stabilite n urma aciunilor prin transpunerea n practic a deciziei pot rezulta consecine
diferite.
d. Deciziile de conducere pot fi grupate i din alte puncte de vedere, motiv pentru care una i
aceeai decizie poate fi ncadrat n grupe diferite, n funcie de criteriul considerat.
14. Strategia firmei: concept, caracteristici, misiunea firmei.

Termenul strategie are o istorie multimilenar. Utilizat pentru prima dat pentru a defini
arta rzboiului n China antic, n urm cu circa 2500 de ani de ctre Sun-Tzu, termenul nu le-a fost

strin nici istoricilor antici Tucidide i Xenofon, sau mpratului roman Cezar. De altfel, n antichitatea
greac, termenul se folosea nc referitor la rolul comandantului unei armate.
Strategia presupune ansamblul obiectivelor majore pe termen lung ale acesteia, principalele
modaliti de realizare, resursele necesare, precum i etapele pentru atingerea acestora.
Strategia firmei exprim 3 caracteristici fundamentale:
- este cuprinztoare, pentru c acoper toate domeniile de activitate ale firmei;
- este unitar, ntruct orienteaz n aceeai direcie toate activitile;
- este integratoare, deoarece armonizeaz desfurarea activitilor prin intermediul planurilor.
Misiunea urmrete asigurarea cursului de aciune n scopul realizrii obiectivelor prevzute
n strategie, n contextul unor proceduri adecvate de alocare i utilizare a resurselor. Rolul formulrii
misiunii const n:
- asigurarea concentrrii eforturilor i resurselor asupra scopurilor urmrite;
- furnizarea unui fundament pentru motivarea folosirii resurselor alocate ntr-un anumit mod;
- s faciliteze integrarea obiectivelor strategice n mecanismul organizaional al firmei;
- s formuleze scopurile generale ale strategiei i s permit translatarea lor n obiective
referitoare la costuri, timp i rezultate care s poat fi evaluate i controlate.
15. Misiunea firmei: etape, caracteristici, componente, mod de formulare.

Etapele aplicrii managementului strategic.

Caracteristicile care definesc misiunea firmei sunt:

istoria firmei - fiecare firm are o istorie a obiectivelor, politicilor i realizrilor sale
preferinele actuale ale proprietarilor firmei i ale conducerii acesteia
conjunctura pieei are o influen important asupra misiunii firmei
n funcie de resursele organizaiei se hotrte care misiuni sunt posibil de nfptuit i care nu
o organizaie trebuie s-i stabileasc misiunea innd cont de capacitile sale specifice

10

Enunul misiunii se face rspunznd la ntrebri de genul: - Cine suntem?, Ce oferim?, Cui
oferim?, Cui folosim?, Unde folosim? O bun formulare a misiunii unei organizaii trebuie s conin
trei elemente importante:
o exprimare general a viziunii
o indicare a valorilor fundamentale pe care i le asum managementul de vrf al organizaiei
o articulare a obiectivelor fundamentale sau strategice ale organizaiei.
16. Domenii cheie de stabilire a obiectivelor strategice.

Obiectivele strategice pe termen lung de natur economic sau neeconomic pot fi multiple.
Exist apte domenii de performan n care trebuie fixate obiectivele. Acestea sunt:
profitabilitatea, exprimat printr-o serie de indicatori financiari, cum ar fi rata profitului, valoarea
aciunilor pe pia, rentabilitatea investiiei, mrimea dividendelor.
cota de pia i precizarea segmentelor care prezint interse pentru ferm.
inovarea, exprimat prin numrul de produse noi introduse n fabricaie.
productivitatea, indicndu-se eficiena n utilizarea resurselor pentru obinerea produselor.
resursele umane i financiare, materiale i informaionale indicndu-se modul de achiziionare i
utilizare a acestora.
performanele manageriale, prin indicarea unor criterii de evaluare a managerilor i a unor
programe pentru mbuntirea potenialului profesional a acestora, dar i prin indicarea unor
criterii de evaluare a personalului de execuie i a unor programe pentru meninerea unei atitudini
favorabile a salariailor fa de posturile lor i pentru mbuntirea performanelor organizaiei.
responsabilitatea public, indicndu-se rolul fermei n satisfacerea unor nevoi sociale i
mbuntirea imaginii publice a organizaiei.
17. Evaluarea mediului extern: definiie, caracteristici, componente/variabile.

Orice ferm este un sistem deschis care interacioneaz n permanen cu mediul extern.
Aceast interaciune vizeaz att clienii i furnizorii, ct i multe alte elemente. Unele elemente au
aciune direct asupra firmei agricole, cum ar fi mediul direct sau mediul de lucru, iar altele au
aciune indirect, cum ar fi mediul general al firmei agricole.
Mediul direct. Factorii mediului ambiant exercit o gam variat de influene asupra firmei
agricole prin intermediul unui complex de factori, a cror cunoatere faciliteaz nelegerea
mecanismului de funcionare a sistemului n ansamblul su.

Elementele tipice mediului direct includ clienii, furnizorii i concurenii. La acestea se mai
adaug i alte elemente specifice cum ar fi: instituii guvernamentale, sindicate etc.

11

Clienii sunt cei care beneficiaz de produsele sau serviciile firmei agricole. Pentru a
supravieui, orice ferm trebuie s caute s satisfac n permanen nevoile clienilor, iar evoluia
acestor nevoi trebuie urmrit n mod continuu.
A doua component important a mediului direct al firmei sunt concurenii. Cunoaterea
acestora i impactul lor asupra pieei este vital pentru ferm.
Furnizorii includ sursele de materii prime i materiale, sursele de energie, sursele de fonduri
(instituiile financiare, bncile), piaa forei de munc etc.
Instituiile guvernamentale acioneaz, de asemenea, direct sau indirect asupra firmei
agricole, regsindu-se n practica economic, social, politica tiinei, politica nvmntului, politica
extern, cu influene n ceea ce privete deciziile de realizare a obiectivelor i resursele necesare
acestora.
Mediul general. Componentele principale ale mediului general n care opereaz o ferm
sunt: mediul natural, mediul economic, mediul tehnologic, mediul social i mediul politic.
Mediul natural. Mediul natural este influenat de factorii naturali (ecologici) din care fac
parte, printre alii, resursele naturale, apa, solul, clima, vegetaia i fauna, exercit mai mult, poate,
dect n cazul oricror uniti, o puternic influen asupra celor din agricultur, care trebuie s se
adapteze la mediul natural.
Mediul economic. Privete economia n ansamblul ei i poate fi caracterizat printr-o serie de
indicatori cum ar fi: rata de cretere a P.I.B., rata inflaiei, rata dobnzilor, ratele de schimb a
monedelor, credite, taxe, impozite, care bine utilizate, se pot constitui n tot attea prghii de
influenare a economiei unitii economice etc. Astfel, o rat mare de cretere a P.I.B. duce la
expansiunea consumului i prin aceasta la diminuarea concurenei.
Mediul tehnologic. Cuprinde cunotinele, experiena i creativitatea tehnic, precum i
grupurile de oameni asociate cu acestea. Schimbrile tehnologice mult mai frecvente n ultimele
dou decenii, pot modifica n mod semnificativ cererea sau serviciile unei uniti de producie sau a
unei ramuri.
Mediul social. Include factori, care se refer la cultura general, valori, atitudini i
caracteristici demografice ale clienilor i angajailor unei uniti.
Mediul politiclegal - Factorii politici sunt pui n eviden prin: stat, structura i aparatul
su, categorii sociale, diverse instituii, partide, sindicate i chiar informaiile specifice domeniului.
18. Analiza mediului intern al firmei.

Pentru elaborarea i implementarea strategiilor care s asigure succesul firmei este necesar
analiza mediului intern i cuplarea rezultatelor obinute cu cele obinute n analiza mediului extern.
Studierea mediului intern al firmei urmrete identificarea resurselor de care dispune i
determinarea gradului de realizare al strategiei alese.
Resursele sunt elemente care intr n procesul de producie sau de realizare a unor servicii i
reprezint contribuii individuale, sociale sau organizaionale. Resursele nu pot asigura prin simpla lor
prezen succesul firmei, materializat sub forma avantajului competitiv.
Resursele unei organizaii se pot grupa n resurse tangibile i respectiv, resurse intangibile.
Resursele tangibile sunt acele resurse care pot fi vzute i cuantificate.
Resursele intangibile sunt mai greu de definit, dar ele mbrac forme diferite, de la
proprietatea intelectual, la cunotine, know-how, reputaia firmei. Reputaia firmei poate fi
valorificat n mod inteligent atunci cnd ea este sinonim cu calitatea i performana.
Resursele tangibile pot fi grupate astfel:
Resurse financiare:

capacitatea

de mprumut financiar a fermei,

de generare a veniturilor proprii i influxurilor financiare
generate de activitatea propriu-zis a fermei.

capacitatea

Resurse fizice: echipamente performante, tehnologii de producie eficiente, fabrici i

infrastructur, terenuri ct mai valoroase, etc.
12

Resurse umane: angajai pe posturi de execuie i manageriale care s se disting prin

inteligen, creativitate, experien, studii generale i de specialitate, loialitate i adaptabilitate.
Resurse organizaionale: structura funcional a fermei, eficiena conexiunilor, a
comunicrii, a coordonrii i respectiv a controlului.
Resursele intangibile se pot grupa n:
Resurse tehnologice: stoc de patente i mrci, drepturi de proprietate intelectual i secrete
industriale. La toate acestea se adaug cunotinele necesare pentru a le putea aplica n mod corect
i eficient.
Resurse pentru inovare: o cultur instituional bazat pe modele de gndire creatoare,
laboratoare pentru cercetare, documentaie de specialitate care s permit inovarea i o atitudine de
acceptare a riscului.
Reputaie: reputaia firmei n raport cu clienii ei, percepia unor produse de calitate,
durabile i fiabile, reputaia firmei n raport cu furnizorii, rezultat n urma unei colaborri eficiente i
fiabile.
Pentru a nelege legtura dintre resursele firmei i poziia sa n mediul competiional
trebuie cunoscut modul n care activitatea acesteia genereaz valoare adaugat, caz n care se
folosete "lanul valorii".
Cel mai cunoscut model de ,,lan al valorii" este cel al lui M. Porter care pleac de la premisa
c nelegerea avantajelor competiionale ncepe cu identificarea activitilor creatoare de valoare.
Potrivit modelului, ntr-o firm exist dou mari categorii de activiti:
a) activiti primare: logistic intern; producia; logistica extern; marketing i vnzri; service
b).activiti de susinere: procurarea; dezvoltarea tehnologiei; managementul resurselor umane;
infrastructura.
19. Analiza concurenial a sectorului de activitate (modelul Porter-cele 5 degete).

Modelul celor cinci fore ale poziionrii competitive lansat de Porter ofer o perspectiv
simpl pentru analiza i cuantificarea puterii i a poziiei pe care o are o corporaie sau un model de
business n pia.
Modelul se bazeaz pe analiza a 5 factori care i exercit influena n mediul concurenial
specific fiecrui sector de activitate. Puterea fiecrui factor i combinarea lor caracterizeaz
domeniul de activitate sub raportul intensitii concurenei i, n ultim instan, determin
rentabilitatea sectorului msurat prin randamentul pe termen lung al capitalului investit.

13

n concordan cu cercetrile efectuate de Michael Porter, forele care determin

concurena n cadrul unui sector industrial sunt: rivalitatea, ameninarea noilor sosii n sector,
ameninarea produselor de substituie; puterea de negociere a furnizorilor i puterea de negociere a
clienilor.
Rivalitatea - elementele care creaz diferena ntre firmele concurente n mediul industrial
sunt: calitatea i valoarea de utilizare a produsului/serviciului oferit, serviciile post-vnzare,
rapiditatea livrrilor, preul i facilitile la plat oferite, existena unei game complete a ofertei.
Ameninarea noilor sosii n sector - are ca efect imediat reducerea cererii disponibile
pentru concurenii deja instalai, mrind intensitatea concurenei. Acest pericol va fi contracarat prin
existena barierelor la intrare.
Ameninarea produselor de substituie - un produs substituent exercit o presiune
permanent asupra profiturilor pe care le poate pretinde o industrie pentru c preul i
disponibilitatea acestuia determin un plafon de pre pentru produsul substituit, i deci i o limit a
profitului.
Puterea de negociere furnizorilor i puterea de negociere a clienilor - pentru a msura
pericolul pe care aceste presiuni l pot propaga n domeniul de activitate studiat, trebuie examinate
relaiile pe care le antreneaz sectorul cu furnizorii, apoi cu clienii.
20. Sistemul de producie al firmei.

Sistemul poate fi definit ca un grup de elemente ntre care se stabilete un ansamblu de

relaii. Elementele sunt prile considerate ca fiind cele mai simple i care nu se mai analizeaz sau
detaliaz pentru c nu mai este necesar sau posibil. n general sunt reprezentate de indivizi, obiecte
sau alte uniti.
Noiunea de sistem are un caracter relativ, n sensul c orice sistem poate fi descompus n
subsisteme i la rndul su, poate fi privit ca subsistem al unui sistem mai complex.
Sistemul de producie reprezint
un indicator cantitativ al produciei prin
care se evideniaz volumul de produse
realizate ntr-o perioad de timp
determinat cu o anumit dotare n
condiii organizatorice bine precizate. De
tipul sistemului de producie depinde n
mod esenial nivelul de dotare tehnic i
nivelul pregtirii de fabricaie, gradul de
specializare a personalului muncitor, modul
de utilizare a resurselor bneti, metodele
de organizare a produciei i controlului.
n acest sistem, procesul de
producie transform, sub supravegherea
omului, factorii de producie (materii
prime, unelte de munc), intrrile, n
bunuri economice (produse, lucrri,
servicii), care constitue ieirile din sistem.

21. Clasificarea sistemelor de producie.

14

22. Metode moderne de optimizare a produciei, metoda PERT.

Metoda PERT (Program Evaluation and Review Technique Tehnica Evalurii Repetate a
Programului) se aplic n cazul produciei de unicate complexe i de mare importan, la care
operaiile succesive trebuie realizate prin respectarea restriciilor de prioritate i de termene.
Diagrama PERT conine informaii despre sarcinile dintr-un proiect, perioadele de timp pe
care se ntind, i dependenele dintre ele.
Forma grafic este o reea de noduri conectate de linii direcionale (numit i reeaua
activitilor). Nodurile sunt cercuri sau patrulatere i reprezint evenimente sau borne
(milestones) din proiect. Fiecare nod este identificat de un numr. Liniile direcionale, sau vectorii
care leag nodurile reprezint sarcinile proiectului, iar direcia vectorului arat ordinea de
desfurare a sarcinilor. Fiecare sarcin este identificat printr-un nume sau
printr-un indice, are
reprezentat durata necesar pentru finalizare i, n unele cazuri, chiar numrul de persoane
responsabile i numele lor.

Cel mai important concept al analizei PERT este drumul critic. Drumul critic = acel drum de la
nceputul la sfritul reelei, a crui activitate nsumeaz un total de timp mai mare dect orice alt
drum din reea.
Etapele n analiza PERT. Analiza PERT poate fi mprit n trei etape:

1. Planificarea:

identificarea sarcinilor i estimarea necesarului de timp pentru acestea;

aranjarea sarcinilor i a evenimentelor ntr-o secven fezabil;
desenarea diagramei.

2. ncadrarea n timp stabilirea, acolo unde este posibil, a datelor de nceput i de sfrit.

3. Analiza:

calcularea datelor minime posibile, a datelor maxime permise i a

marjelor de timp pentru fiecare eveniment. Acest lucru se face lucrnd
de la stnga la dreapta i apoi de la dreapta la stnga diagramei;
evaluarea oportunitii planificrii propuse i, dac este necesar,
revizuirea ei.

15